Zarządzanie projektem inwestycyjnym i innowacyjnym. Procesy inwestycyjne i zarządzania projektami inwestycyjnymi. Parametry zarządzania i cykl życia własności intelektualnej

W nowoczesny świat Stale pojawiają się nowe technologie, produkty i usługi. Wdrażanie innowacyjnych pomysłów w życie wymaga szczególnych umiejętności kadry zarządzającej. I choć w praktyce stosowanie innowacyjnych metod zarządzania projektami jest w naszym kraju wciąż rzadkością, to skuteczność takiego podejścia jest oczywista.

Planowanie i zastosowanie Główne zasady, wyprowadzona empirycznie, zmniejsza ryzyko związane z rozpoczynaniem nowej działalności. A głównym warunkiem sukcesu jest profesjonalizm menedżera zaangażowanego w zarządzanie wszystkimi procesami.

Cechy zarządzania projektami innowacyjnymi

Każdy innowacyjny projekt jest wyjątkowy i niepowtarzalny, to zespół działań powiązanych terminami, Limitowana ilość zasobów i nastawionych na osiągnięcie określonych celów. Zarządzanie nim opiera się na następujących zasadach:

• Orientacja na cel, określenie związku pomiędzy potrzebami przedsiębiorstwa w zakresie innowacji a możliwościami ich realizacji.
• Kompletność cykli zarządzania z uwzględnieniem elementów składowych pracy.
• Konsekwencja w wypracowywaniu rozwiązań, wspólnie nastawionych na realizację zadania.
• Kompleksowe opracowanie powiązanych ze sobą procesów determinujących strukturę planu.
• Zapewnienie zasobów na każdym etapie pracy.

Organizacja zarządzania projektami innowacyjnymi jest złożona ze względu na różnorodność obszarów działalności, na które wpływa praca. Menedżer musi łączyć metody zarządzania, stale dostosowywać plany i monitorować kompletność realizacji. Różnorodność zadań, od zapewnienia działań inwestycyjnych po rozwiązywanie nieplanowanych sytuacji, czyni pracę menedżera wyjątkową.

Modele zarządzania projektami innowacyjnymi

Opracowano dwa modele zarządzania projektami i trzy metody ich realizacji. Dla każdego projektu dobierany jest jeden model zarządzania, ale metody stosowane są kompleksowo.

Modele sterowania:

• Kaskada.
• Spirala.

Model kaskadowy opracowano w latach 1970–1980 i stanowi on etapową realizację etapów zaplanowanego zestawu prac. Przejście z jednego etapu do drugiego sekwencyjnie pozwala poświęcić większą uwagę każdemu z nich i dokładniej obliczyć ryzyko i koszty związane z kolejnym krokiem. Do wad należy konieczność przerwania pracy w celu skorygowania niedociągnięć i błędów popełnionych na poprzednim etapie.

Model spiralny polega na wstępnym przejściu wszystkich etapów pracy, najpierw w postaci stworzenia prototypu, począwszy od opracowania, a skończywszy na wypuszczeniu próbki i ocenie pod kątem sprzedażowym. Następnie identyfikowane są niedociągnięcia prototypu i wprowadzane są niezbędne zmiany w planie działania. Proces przebiega spiralnie: od badań, przez rozwój, produkcję i ocenę wyników pośrednich z marketingowego punktu widzenia; od dopracowania szczegółów rozwoju po produkcję i dystrybucję na pełną skalę.

Metody zarządzania

Planując organizację projektu stosuje się następujące metody zarządzania:

• Według celu.
• O kosztach i wydatkach.
• Przez odchylenia.

Pierwsza metoda polega na wyznaczaniu celów, które są precyzyjnie sformułowane i zwiększają efektywność przedsiębiorstwa. Cele muszą być wyrażone liczbowo, realistyczne i mieć wyznaczone ramy czasowe na osiągnięcie. Prawidłowo wyznaczone cele pokazują, jaki będzie efekt końcowy, co stymuluje menedżerów i personel przedsiębiorstwa. Wraz z celami identyfikowane są także czynniki, które mogą utrudniać ich osiągnięcie, a także sposoby ich eliminacji.

Druga metoda polega na stworzeniu szczegółowego budżetu, który jest zaplanowany na rok i podlega comiesięcznej kontroli. Dokładne trzymanie się budżetu pozwala ocenić jakość planowania projektu i wyśledzić nieprawidłowości w pracy.

Zarządzając metodą kontroli odchyleń, menedżerowie odpowiednich szczebli otrzymują informację o różnicy pomiędzy planami a stanem faktycznym. Korektę pracy w przypadku stwierdzenia takich odchyleń przeprowadza kierownik poziomu, na którym pojawiły się trudności. To wzrasta ogólna wydajność praca w firmie.

Organizacja zarządzania projektami innowacyjnymi

Zarządzanie takim projektem obejmuje sześć grup procesów, w ramach których odbywa się zarządzanie. Obejmują one:

• Inicjowanie – podjęcie decyzji dla konkretnego przedsięwzięcia.
• Planowanie – wyznaczanie celów, założeń, tworzenie praktycznych schematów pracy.
• Wykonanie – wykorzystanie dostępnych zasobów i zarządzanie personelem w celu realizacji utworzonych planów.
• Analiza – ocena jakości planów i wykonanych prac, zgodności z celami i zasobami projektu.
• Zarządzanie – poszukiwanie rozwiązań, koordynacja i wdrażanie pojawiających się odchyleń w realizacji celów.
• Zakończenie – podsumowanie i zamknięcie projektu.

Procesy dźwięczne są uwzględnione w organizacji działań zarządczych, ponieważ są ze sobą ściśle powiązane i niezbędne do realizacji planu.

Planowanie

Pracę rozpoczynamy od ustalenia celów odpowiadających potrzebom i możliwościom przedsiębiorstwa. Cele podzielone są na mniejsze i szczegółowe zadania, na podstawie których nakreślony zostaje plan pracy, ich skład i wzajemne powiązania. Następnie ocenia się termin ich realizacji, zapotrzebowanie na zasoby i wysokość wymaganych kosztów.

Na etapie planowania opracowywany jest budżet, przydzielany jest personel do wykonania prac, oceniane jest ryzyko i tworzone są warunki niezbędne do pomyślnej realizacji projektu. Tworzone są kryteria oceny jakości pracy i zarysowane są możliwości terminowej reakcji na odchylenia.

Wykonanie

Podczas wykonywania powstaje struktura organizacyjna dział zaangażowany w projekt w przedsiębiorstwie. Plany opracowane na etapie planowania są realizowane i rozpoczyna się proces produkcyjny. Menedżerowie wybierają dostawców i wykonawców, monitorują jakość wykonywanej pracy, rozwijają zespół i zbierają dane na temat bieżących procesów.

Analiza

Analizując postęp prac, specjaliści porównują zaplanowane wskaźniki z rzeczywistymi. Ocenia się terminowość, koszt i jakość prac oraz zgodność bieżących działań z celami. Zasoby są stale oceniane pod kątem wydajności i obciążenia.

Kontrola

Identyfikowane są następujące parametry, które podlegają kontroli podczas realizacji projektu:

• Tematyka produkcja – zespół celów, zasobów, pracy.
• Jakość, która jest oceniana według wcześniej ustalonych wskaźników i standardów.
• Czas, który uważany jest za zasób „miękki” i ma ogromne znaczenie. Terminy prace indywidualne i ich kompleks są zaplanowane z wyprzedzeniem i mogą zadecydować o powodzeniu przedsięwzięcia.
• Koszt, który jest określony przez budżet, ale może go przekroczyć.
• Zasoby pracy. Zarządzanie personelem w ramach takich projektów wymaga od menedżerów wysokiego profesjonalizmu.

• Komunikacja i relacje informacyjne.
• Zaopatrzenie projektu w zasoby materialne. Oznacza to dostarczanie materiałów i nawiązywanie interakcji z wykonawcami świadczącymi różne usługi.
• Ryzyko, które można zmniejszyć poprzez podjęcie specjalnych środków.

Ukończenie

Zakończenie projektu oznacza zamknięcie kontaktów i formalne zakończenie wszystkich procesów. Zakończenie nie zawsze oznacza całkowite zaprzestanie działań w ramach danej inwestycji. Często innowacyjne rozwiązanie jest wdrażane i działa, ale jest uwzględniane w normalnej działalności przedsiębiorstwa. W takim przypadku zarządzanie projektem nie wymaga specjalnego wysiłku.

Podejścia do zarządzania innowacyjnymi projektami w Rosji

W Federacja Rosyjska Stan innowacji pozostaje fatalny. DO profesjonalne zarządzanie Innowacyjne projekty są rzadko stosowane w przedsiębiorstwach, co skutkuje nielicznymi przypadkami sukcesu. A jeśli w pierwszej dekadzie XXI wieku kraj po prostu nie miał wystarczających środków na realizację ryzykownych projektów, to teraz problem się skomplikował.

Innowacyjne rozwiązania wymagają odpowiedniej oceny, która jest możliwa jedynie poprzez sporządzenie szczegółowego biznesplanu. O jakimkolwiek nowym produkcie mówimy, albo będzie on użyteczny i zwróci się po wprowadzeniu do produkcji, albo nie będzie opłacalny.

Teraz mocno inwestuj w rozwój Innowacyjne rozwiązania Może to zrobić zarówno państwo, jak i firmy prywatne. Jednak rosyjscy inwestorzy, nawet jeśli dysponują pieniędzmi, mają tendencję do poszukiwania takich biznesplanów pod kątem inwestycji gwarantujących zysk. A naukowcy prowadzący badania potrzebują inwestycji w start-upy, aby rozwinąć wszystkie swoje pomysły.

Wybór projektów inwestycyjnych

Oszacować nowy rozwój jest możliwe dopiero po sporządzeniu biznesplanu z dokładnymi obliczeniami. Niewielu jest specjalistów, którzy potrafią wykonać taką pracę i bronić nowych pomysłów, a także uzasadniać dla inwestorów korzyści płynące z inwestycji. Dlatego firmy chcące dokonać tego typu inwestycji stają przed trudnym wyborem:

• Projekty o niskim wskaźniku efektywności.
• Innowacyjne projekty o wysokim poziomie wskaźników efektywności.
• Projekty, które mogą zakończyć się sukcesem i porażką.

Wskaźniki efektywności wyliczane są metodą opartą na zdyskontowanych przepływach pieniężnych. Jakość obliczeń również wymaga dokładnego sprawdzenia przed podjęciem decyzji.

Wiadomo, że nieskuteczne pomysły są natychmiast odrzucane przez rosyjskich inwestorów. Choć część z nich może mieć pozytywny wpływ na rozwój biznesu w odległej przyszłości. Pomysły, których realizacja będzie jednoznacznie opłacalna, rzadko trafiają na rynek. Jednak ryzykowne projekty są powszechne i inwestorzy są zmuszeni z nimi współpracować.

Praca z ryzykownymi projektami

Inwestorzy studiując dokumentację projektową i szacunkową kierują się wskaźnikami DSF (zdyskontowanych przepływów pieniężnych). Ta technika analizy jest bardziej odpowiednia dla pomysłów standardowych i statycznych, ale wyróżniają się one wyjątkowością i elastycznością. Nie da się z nimi obliczyć wszystkich ryzyk, a rozważenie wymaga innego podejścia do zarządzania.

W Rosji często stosuje się kaskadowy model zarządzania projektami. Trudność w ocenie ryzyka przy takim podejściu, a także niemożność szybkiej reakcji na nowe okoliczności komplikują pracę menedżerów. Model 1970–1980 świadczy o jego niskiej efektywności w obecnym otoczeniu gospodarczym.

W naszym kraju wciąż niewiele uwagi poświęca się kompetentnemu zarządzaniu innowacyjnymi projektami. Pełny rozwój gospodarki wymaga jednak wprowadzenia nowych osiągnięć technologicznych i informacyjnych.

Oznacza to, że inwestorzy będą musieli opanować zarządzanie takimi projektami w oparciu o nowoczesne techniki lub nauczyć się przyciągać profesjonalni menedżerowie. Doświadczeni menedżerowie są w stanie osiągnąć maksymalna wydajność od ryzykownych pomysłów biznesowych.

1

Wstępna analiza wykonalności projektu polega na wyborze i ocenie atrakcyjności inwestycyjnej projektu. W teorii zarządzania projektami metodologia wyboru i oceny atrakcyjności inwestycji innowacyjne projekty Niestety jest bardzo słabo rozwinięta. Ustalanie priorytetów inwestorskich opiera się na podstawowych podejściach teoretycznych i zapisach współczesnej teorii zarządzania. W w tym przypadku obejmują one: podejście czynnikowe; podejście systemowe; koncepcja funkcjonalna; podejście sytuacyjne; podejście rynkowe (marketingowe). W tym artykule autor preferuje podejście systemowe, w którym problem rozpatrywany jest jako całość, jako system w interakcji wszystkich jego elementów. Zgodnie z podejściem systemowym elementami sytuacji podejmowania decyzji inwestycyjnych są: parametry decyzyjne, alternatywne rozwiązania oraz wyznaczanie celów. W rzeczywistej praktyce zarządzania projektami wyznaczanie celów ma charakter wielozadaniowy. Dlatego też można go w miarę wyczerpująco opisać jedynie za pomocą tzw. kryterium wieloobiektywowego.

innowacja

inwestycje

innowacyjny projekt

decyzja inwestycyjna

1. Armanshina G.R. Rynkowe podejście do uzasadnienia koncepcji projektu innowacyjnego (na przykładzie innowacyjnych projektów przedsiębiorstw produkujących produkty sprzętowe) // Aktualności Państwowego Uniwersytetu Technicznego w Orle. – 2007 r. – nr 4(202/540). – s. 144–151.

2. Armanshina G.R., Zakharova T.V. Polityka innowacyjności: podejście systematyczne // Biuletyn OrelGIET. – 2011 r. – nr 4(18). – s. 10–16.

3. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Zarządzanie projektami. – M.: Omega-L, 2004. – 664 s.

4. Svetunkov S.G., Arenkov I.A. Logika decyzji marketingowych. – St. Petersburg: Wydawnictwo Państwowego Uniwersytetu Ekonomiczno-Ekonomicznego w Petersburgu, 2000. – 96 s.

5. Carew V.V. Ocena efektywności ekonomicznej inwestycji. – Petersburg: Peter, 2004. – 464 s. :il. – (Seria „Akademia Finansów”)

Dla potencjalnego inwestora etap opracowania i realizacji decyzji inwestycyjnych ma fundamentalne znaczenie. Bardziej opłaca się mu przeznaczyć środki inwestycyjne na zbadanie kwestii „być albo nie być projektem” i w przypadku odpowiedzi negatywnej porzucić pomysł, niż zaczynać daremny biznes.

Na tym etapie inwestor dokonuje wstępnej analizy wykonalności projektu. W szczególności musi:

1) formułuje plan inwestycyjny (pomysł) projektu;

2) określić cele i zadania projektu;

3) ogólnie uzasadnić, jak będzie wyglądał projekt;

4) analizować wykonalność projektu;

5) przygotować wniosek (oświadczenie) woli.

Jeżeli pomysł na projekt okaże się akceptowalny (technicznie, ekonomicznie, ekologicznie itp.), można przystąpić do bardziej szczegółowego jego badania, przeprowadzonego metodami zarządzanie projektami.

Wstępna analiza wykonalności projektu polega na wyborze i ocenie atrakcyjności inwestycyjnej projektu. W teorii zarządzania projektami metodologia wyboru i oceny atrakcyjności inwestycyjnej projektów innowacyjnych jest niestety wyjątkowo słabo rozwinięta. Więc I.I. Masur, V.D. Shapiro, NG Olderogge proponuje metodologię wstępnej analizy wykonalności projektu.

Ustalanie priorytetów inwestorskich opiera się na podstawowych podejściach teoretycznych i zapisach współczesnej teorii zarządzania. W tym przypadku są to: podejście czynnikowe; podejście systemowe; koncepcja funkcjonalna; podejście sytuacyjne; podejście rynkowe (marketingowe).

Podejście czynnikowe koncentruje się na aspektach makroekonomicznych problemy innowacji. Uważa rozwój sfery innowacji za najważniejszy czynnik wzrostu, poprawy jakościowej i efektywnego wykorzystania tego, co społeczne Rozwój gospodarczy Państwa.

Systemowe podejście do innowacji obejmuje dwa obszary. Pierwsza polega na tworzeniu systemów innowacji kształtowanych według charakterystyki terytorialnej i sektorowej – krajowej, regionalnej, międzyregionalnej, sektorowej i międzysektorowej. Funkcjonowanie takich systemów może odbywać się na zasadach hierarchicznych i zapewniać możliwość uzyskania efektu synergistycznego poprzez wykorzystanie relacji poziomów. Drugi kierunek podejścia systemowego w zarządzaniu innowacjami traktuje przedsiębiorstwo jako stosunkowo niezależny system innowacyjny, który ma własne cele rozwojowe i podlega wpływowi czynników endogenicznych i egzogenicznych. System taki nastawiony jest na stałość procesu innowacyjnego spełniającego wymogi synergii. Efekt synergii osiąga się poprzez zastosowanie: jednolitej bazy materiałowo-technicznej innowacyjnych rozwiązań; całkowity zasoby ludzkie; podstawowe innowacyjne podstawy; czynnik kultury organizacyjnej wspólny dla wszystkich działów przedsiębiorstwa; jednolity wizerunek przedsiębiorstwa jako przedstawiciela innowacyjnego otoczenia biznesowego itp.

Koncepcja funkcjonalna traktuje zarządzanie innowacjami jako zespół funkcji zarządczych i procesów adopcyjnych decyzje zarządcze. Funkcja zarządzania innowacjami odnosi się do stosunkowo odrębnych obszarów działalności zarządczej, które pozwalają na określone oddziaływanie na proces innowacyjny. Podstawową kategorią koncepcji funkcjonalnej jest teza o konieczności racjonalnego podziału pracy w zarządzaniu innowacjami i specjalizacji decyzji zarządczych. Cechą charakterystyczną tej koncepcji jest ścisłe uregulowanie proceduralnych aspektów zarządzania innowacjami w oparciu o szczególne zapisy dla działów i służb, opisy stanowisk pracy, podział obowiązków i uprawnień. Realizując koncepcję funkcjonalną aktywnie wykorzystuje się metodę ekonomiczną. modelowanie matematyczne procesy decyzyjne w każdej z funkcji zarządzania.

Sytuacyjne podejście do zarządzania innowacjami zakłada: konieczność analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych determinujących efektywność działalności innowacyjnej; zastosowanie metody monitorowania, która się tworzy baza informacyjna, wystarczające do takiej analizy; systematyzacja możliwe opcje innowacyjne zachowanie; porównanie opcji i wybór najbardziej racjonalnych decyzji zarządczych w bieżących sytuacjach.

Realizacja podejścia sytuacyjnego wymaga twórczego wykorzystania różnorodnych narzędzi, metod i technik naukowych adekwatnych do sytuacji. Szczególną rolę przypisuje się metodzie intuicji naukowej, z której mogą korzystać pracownicy o dużych zdolnościach twórczych, dużym doświadczeniu i głębokiej wiedzy zawodowej.

W warunkach intensywny rozwój relacje rynkowe, jednym z głównych jest rynkowe lub marketingowe podejście do zarządzania innowacjami, które polega na integracji celów, zadań, funkcji, metod nowoczesne zarządzanie i marketingu. Ważną cechą systemu podejścia jest zmiana priorytetów zarządzania i pojawienie się dominacji rynkowych. Głównym kierunkiem zarządzania innowacjami jest chęć wzmacniania pozycji rynkowych, zwiększania przewag konkurencyjnych, zwiększania zajmowanego udziału i zdobywania nowych rynków, czyli osiągania określonych wyników w produkcji zagregowanej i działalności rynkowej. W oparciu o cele badawcze rozprawy doktorskiej bardziej szczegółowo rozważymy podejście zorientowane na rynek.

Rynkowe podejście do oceny innowacyjnych projektów charakteryzuje się wieloma cechami. W tym względzie można wyciągnąć dwa zasadniczo istotne wnioski dotyczące oceny efektywności inwestycji w projekty innowacyjne.

Po pierwsze, ocena efektywności inwestycji w istotny sposób zależy od czynników zewnętrznych i zmian wraz z ich zmianami. Do takich czynników zewnętrznych zalicza się:

Warunki panujące na rynku kapitałowym, które determinują zarówno warunki uzyskania kredytu, jak i jego oprocentowania, a także rentowność alternatywnych inwestycji jego kapitału przy gwarantowanym i ryzykownym dochodzie dostępnym dla inwestora;

Przewidywane warunki na rynku sprzedaży, charakteryzujące przyszłą relację podaży i popytu, oczekiwany poziom cen, wielkość sprzedaży i dochody z inwestycji;

Warunki na rynku pracy i zasoby materialne, która określa zarówno wydatki inwestora na zakup nieruchomości, jak i koszty eksploatacji za jego działanie;

Podatki i polityka podatkowa władz federalnych i gminnych;

Polityka i działania konkurencji.

Po drugie, w gospodarce rynkowej każdy potencjalny inwestor zawsze ma możliwość zainwestowania kapitału z gwarantowanym dochodem, który można zrealizować w wystarczająco dużym wolumenie (na przykład lokata w banku na lokatę terminową, zakup obligacje rządowe i korporacyjne lub inne zobowiązania). Inwestycje takie stanowią dostępną dla inwestora alternatywę, względem której oceniana jest efektywność każdego innowacyjnego projektu. Inwestor oceniając taki projekt staje przed dylematem: sfinansować go lub wdrożyć inny, dostępny mu alternatywny projekt z gwarantowanym dochodem, wybrany jako podstawa do porównania.

Rynkowe metody oceny projektów innowacyjnych powinny opierać się na wykorzystaniu innych zasad. Do najważniejszych z nich należą:

Pierwsza zasada, zwana zasadą zwrotu, polega na ocenie zwrotu z zainwestowanego kapitału w oparciu o wskaźnik przepływów pieniężnych, generowanych zarówno przez kwotę zysk netto oraz wysokość odpisów amortyzacyjnych. W tym przypadku wskaźnik przepływów pieniężnych można przyjąć różnicując poszczególne lata funkcjonowania (realizacji) projektu inwestycyjnego lub jako średnią roczną.

Drugą zasadą oceny – zasadą realności – jest obowiązkowe sprowadzenie do wartości bieżącej zarówno zainwestowanego kapitału (w przypadku jego jednorazowego lub powtarzalnego zaciągnięcia), jak i kwot przepływów/wpływów pieniężnych.

Trzecia zasada wyceny – zasada różnicowania – polega na wyborze zróżnicowanej stopy procentowej (stopy dyskontowej) w procesie dyskontowania przepływów pieniężnych dla różnych projektów biznesowych. Faktem jest, że przepływy pieniężne w każdym projekcie kształtują się pod wpływem czterech czynników: realnej średniej stopy depozytowej; stopa inflacji w danym okresie (lub premia inflacyjna); premie za ryzyko; premie za niską (lub niewystarczającą) płynność. Co więcej, szacunki liczbowe tych czynników są różne dla każdego projektu biznesowego.

Czwarta zasada wyceny – zasada zmienności – polega na różnicowaniu form stopy procentowej stosowanej w procesie dyskontowania, w zależności od założonego celu wyceny. Przy obliczaniu różnych wskaźników efektywności inwestycji jako stopę procentową wybraną do dyskonta można przyjąć: średnią stopę depozytu lub kredytu; indywidualna stopa zwrotu z inwestycji uwzględniająca realny poziom inflacji; alternatywna forma zwrotu z innych możliwych rodzajów inwestycji; aktualna stopa zwrotu działalność gospodarcza danej branży lub obszaru biznesowego itp. .

Opracowywanie i wdrażanie decyzji inwestycyjnych ma swoją logikę, wyznaczoną przez istotę koncepcji zarządzania projektami jako nauki i filozofii przedsiębiorczości. Logika ta jest taka sama zarówno w przypadku decyzji podejmowanych w podsystemach zarządzania projektami, jak i decyzji podejmowanych w poszczególnych procesach zarządzania projektami.

Podjęcie i realizacja decyzji inwestycyjnej w tych warunkach wymaga od kierowników projektów posiadania określonych umiejętności i kierowania się logiką procesu, aby osiągnąć swoje cele. Niektóre decyzje podejmowane są na poziomie refleksji – w oparciu o wiedzę teoretyczną i umiejętność podejmowania praktycznych decyzji w podobnych sytuacjach. Jednak większość decyzji podejmowana jest w oparciu o wnikliwą analizę wyjątkowej różnorodności czynników i warunków sytuacji, identyfikację związków przyczynowo-skutkowych i ich przewidywanie. O skuteczności takich decyzji decyduje logika i filozofia podejmowania decyzji inwestycyjnych, które w związku z tym są niezbędnym elementem systemu wiedzy ekonomicznej współczesnego menadżera projektów.

Zgodnie z logiką podejmowania decyzji inwestycyjnych, aby zrozumieć sytuację decyzyjną, należy ją badać w odniesieniu do otoczenia; konieczne jest zrozumienie przyczyn rozwoju sytuacji i kierunku tego rozwoju, a co za tym idzie, zrozumienie celów i sposobów ich osiągania, ustalenie zasobów i źródeł istnienia analizowanego zjawiska, które determinuje decyzję- tworzenie sytuacji.

Przedmiot poznania – sytuację decyzyjną – należy zatem rozpatrywać jako system funkcjonujący w otoczeniu i oddziałujący z innymi systemami. Dlatego dzisiaj metodologia wszelkiej wiedzy naukowej, a co za tym idzie decyzji inwestycyjnych, to podejście systematyczne.

Do najważniejszych zadań, jakie rozwiązuje podejście systemowe, zalicza się: opracowanie sposobów przedstawiania badanych obiektów jako systemów; konstrukcja uogólnionych modeli systemów, modeli różnych klas i specyficznych właściwości systemów; badanie struktury teorii systemów oraz różnych koncepcji i rozwoju systemów.

W ujęciu systemowym przedmiot poznania przedstawiany jest jako pewien zbiór elementów, których wzajemne powiązanie wyznacza integralne właściwości tego zbioru. Ujawnia to różnorodność związków przyczynowo-skutkowych i zależności zachodzących zarówno w obrębie badanego systemu, jak i w jego interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Właściwości obiektu jako układu integralnego wyznacza się nie mechanistycznie, jako prostą sumę właściwości jego elementów, lecz poprzez specjalne układotwórcze połączenia pomiędzy elementami obiektu. Jednocześnie właściwości te nie wynikają z właściwości elementów tworzących obiekt; system otrzymuje nowe właściwości, które nie są właściwe jego elementom.

Problem rozwiązywany za pomocą podejścia systemowego jest rozpatrywany jako całość, jako system w interakcji wszystkich jego komponentów. Aby zbadać ten system, konieczne jest określenie celu jego funkcjonowania, celów poszczególnych jego podsystemów oraz wielu alternatyw osiągnięcia tych celów, które porównuje się według określonych kryteriów. Ważnym etapem podejścia systemowego jest konstrukcja uogólnionego modelu lub serii modeli badanego systemu, który uwzględnia wszystkie istotne zmienne.

Traktując podejście systemowe jako metodologię rozwiązywania i stawiania problemów, można wyróżnić jedenaście etapów, po których można konsekwentnie i systematycznie analizować konkretny problem.

1. Formułowanie głównych celów i zadań.

2. Określenie granic systemu, oddzielenie go od otoczenie zewnętrzne.

3. Sporządzenie listy elementów systemu (podsystemów, czynników, zmiennych itp.).

4. Identyfikacja istoty integralności systemu.

5. Analiza zależności pomiędzy elementami systemu.

6. Budowa struktury systemu.

7. Ustalenie funkcji systemu i jego podsystemów.

8. Koordynacja celów systemu i jego podsystemów.

9. Wyjaśnienie granic systemu i poszczególnych podsystemów.

10. Analiza zjawisk wyłaniających się.

11. Budowa modelu systemu.

Proces opracowania i podjęcia decyzji inwestycyjnej z punktu widzenia podejścia systemowego można przeprowadzić wykorzystując analizę systemową, czyli wykonując sekwencyjnie powyższe etapy.

Podejście systemowe zakłada wykorzystanie następujące metody opracowywanie i uzasadnianie decyzji inwestycyjnych: metoda typologiczna, metoda historyczna, metoda analizy porównawczej i analogii, metody i modele matematyczne.

Zgodnie z podejściem systemowym elementami sytuacji podejmowania decyzji inwestycyjnych są: parametry decyzyjne, alternatywne rozwiązania oraz wyznaczanie celów.

Parametry decyzji inwestycyjnej wyznaczane są przez warunki determinujące sytuację decyzyjną. Uwarunkowania te są różnorodne i aby je przeanalizować, należy je podzielić na grupy. Najczęściej stosowaną metodą jest klasyfikacja parametrów decyzyjnych ze względu na ich związek z przedmiotem badań. Następnie dzieli się je zasadniczo na dwa różne grupy- egzogenne i endogenne. Do egzogenicznych parametrów decyzyjnych zalicza się te, które są zewnętrzne w stosunku do obiektu. Endogeniczne parametry podejmowania decyzji obejmują te, które są wewnętrzne w stosunku do obiektu. Jest oczywiste, że prawidłowe określenie zakresu parametrów decyzyjnych, ich zbadanie i uwzględnienie są niezbędnymi warunkami do podjęcia i podjęcia właściwej decyzji.

Obecność alternatywnych możliwości podejmowania decyzji inwestycyjnych jest warunkiem koniecznym sytuacji decyzyjnej. Rzeczywiście, jeśli sytuacja jest taka, że ​​można podjąć tylko jedną decyzję i po prostu nie ma innych opcji, wówczas nie ma potrzeby studiowania tej sytuacji i stosowania do niej wszystkich osiągnięć teorii podejmowania decyzji.

Opcja alternatywna jest rozumiana jako rozwiązanie problemu całkowicie akceptowalne z punktu widzenia stanu parametrów decyzyjnych. Nazywa się to alternatywą właśnie dlatego, że istnieje wiele podobnych opcji rozwiązania problemu. Każda z tych opcji ma swoją własną strukturę i wskaźniki. Zwykle różnica pomiędzy opcjami nie jest zbyt znacząca, przynajmniej pod względem kosztów i wyników. Inaczej nie byłoby problemu z wyborem – najlepszy wynikłatwo określić.

Wyznaczanie celów określa cel, do którego dąży się przy podejmowaniu decyzji. Cel może być bardzo różnorodny. Podejmując decyzje inwestycyjne, cel ma charakter ekonomiczny lub społeczno-ekonomiczny. Sformalizowany cel przedstawiony jest w formie kryterium. Kryterium to pozwala zazwyczaj na dokładne obliczenie stopnia, w jakim sformułowany cel został osiągnięty.

W rzeczywistej praktyce zarządzania projektami wyznaczanie celów ma charakter wielozadaniowy. Dlatego też można go w miarę wyczerpująco opisać jedynie za pomocą tzw. kryterium wieloobiektywowego. Kryterium wieloobiektowym jest w tym przypadku funkcja sformułowana z kilku kryteriów, których istota i kierunek działania mogą się nie pokrywać.

Dlatego skutki decyzji inwestycyjnych można jedynie szacować. Dlatego wskaźniki ich efektywności ekonomicznej w momencie podejmowania decyzji nie powinny być podstawą ostatecznego wyboru. Decyzja musi zostać podjęta w oparciu o złożone kryterium, którego najważniejszymi składnikami są wskaźniki efektywności ekonomicznej.

Recenzenci:

Popova L.V., doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik. Katedra Rachunkowości i Podatków Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Oświatowej Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Państwowy Uniwersytet - Kompleks Edukacyjno-Badawczo-Produkcyjny”, Orel;

Shmanev S.V., doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik. Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw, Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Kształcenia Zawodowego „Orłowski” instytut państwowy Ekonomia i Handel”, Orel.

Link bibliograficzny

Armanshina G.R. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INNOWACYJNYMI NA ETAPIE OPRACOWANIA I REALIZACJI DECYZJI INWESTYCYJNYCH // Podstawowe badania. – 2015 r. – nr 5-2. – s. 374-378;
Adres URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38224 (data dostępu: 24.02.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”

W kontekście postępującej globalizacji firmy rosyjskie i międzynarodowe potrzebują znacznej liczby menedżerów wysokiego szczebla, zdolnych do zarządzania różne rodzaje projekty, programy i portfele projektów mające na celu zapewnienie przyspieszonego rozwoju i zwiększenie konkurencyjności firmy, realizację konkretnych innowacyjnych projektów i poszukiwanie inwestorów, pozyskiwanie środków z rynków inwestycyjnych w celu ich praktycznej realizacji.

Zarządzanie projektami jest ważnym elementem priorytetowego obszaru rozwoju „Zarządzanie” w Wyższej Szkole Ekonomicznej i jednym z najmłodszych i najszybciej rozwijających się obszarów na świecie. W krótkim czasie powstały wspólnoty zawodowe i opracowano regularnie aktualizowane standardy międzynarodowe i krajowe. Pojawiają się nowe czasopisma naukowe i praktyczne, powstają szkoły naukowe, duża liczba nowe, interesujące i obiecujące metody i narzędzia zarządzania. Wszystko to ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania, co wyraża się w zwiększaniu udziału udanych projektów i w efekcie podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw.

Cele i zdobyte kompetencje

Naszą misją jest rozwój kompetencji zarządczych środowiska biznesowego poprzez myślenie projektowe.

Głównym celem programu jest wykształcenie nowego typu specjalistów, którzy potrafią zarządzać projektami na wszystkich etapach realizacji, podejmować skuteczne decyzje dotyczące ich wsparcia zasobowego i organizacyjnego, integrować procesy innowacyjne i inwestycyjne, wdrażać kompleksowe planowanie portfela projektów firmy w celu osiągnięcia zrównoważonego rozwoju.

Główne cele programu to:

1. Szkolenie specjalistów ds Firmy rosyjskie i międzynarodowym, pracującym w Rosji, zdolnym do zajmowania stanowisk w strukturach projektowych, a także do kontynuowania kariery przedsiębiorczej.
2. Wyposażenie absolwentów w umiejętności potrzebne do prowadzenia badań z zakresu zarządzania projektami.
3. Kształtowanie wiedzy i kompetencji niezbędnych do kontynuowania kariery w konsultingu.

Funkcje i przewagi konkurencyjne

• Podejście interdyscyplinarne

Zarządzanie projektami wiąże się ze ścisłym powiązaniem z zarządzaniem strategicznym (zwłaszcza przy zarządzaniu programami i portfelami projektów), inwestycjami, finansami, zarządzaniem personelem itp. Ponadto zarządzanie tego typu projektami specjalnymi ma wiele interesujących cech. Każdy student może delikatnie specjalizować się w tych obszarach, wybierając określone kursy i tematy praca na kursie i pracę magisterską.

• Ekosystem Państwowej Uczelni Badawczej Wyższej Szkoły Ekonomicznej

Studenci mają możliwość wzięcia udziału w bezpłatnych seminariach i kursach mistrzowskich w Wyższej Szkole Zarządzania Projektami Państwowej Uczelni Badawczej Wyższej Szkole Ekonomicznej, gdzie mogą porozmawiać z praktykującymi profesjonalistami z zakresu zarządzania projektami i zapoznać się z ich doświadczeniami. Ponadto istnieje możliwość uczestniczenia w kursach z innych programów HSE, a także w wykładach profesorów wizytujących.

Absolwenci naszego programu mogą kontynuować naukę na studiach podyplomowych w Państwowej Wyższej Szkole Ekonomicznej oraz bronić rozprawę doktorską w Radzie na Wydziale Zarządzania Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej. Studenci studiów podyplomowych prowadzą różnorodne zajęcia praktyczne i seminaria naukowe, zapoznając studentów z wynikami swoich badań.

• Kadra nauczycielska

Nauczycielami Katedry są znani specjaliści, badacze i znani praktycy z zakresu zarządzania projektami, którzy oprócz studia magisterskie także uczyć Liceum zarządzania projektami w Państwowej Wyższej Szkole Ekonomicznej (w tym w grupach MBA), uzyskując w ten sposób nowe dane na temat stosowania narzędzi i metod zarządzania projektami w języku rosyjskim i firmy międzynarodowe, działająca w Rosji. Wśród nauczycieli są absolwenci studiów magisterskich, niektórzy obronili prace kandydackie i doktoranckie w Wyższej Szkole Ekonomicznej Państwowej Uczelni Badawczej.

• Włączanie studentów w działalność naukową

Studenci pierwszego roku angażują się w działalność naukową, a najlepsze prace prezentowane są na międzynarodowych konferencjach naukowych z zakresu zarządzania i zarządzania projektami, które odbywają się jesienią i wiosną każdego roku, gdzie można uzyskać porady i nieformalnie porozmawiać ze znanymi naukowcami i praktyków w tej dziedzinie zarządzanie projektami. Najciekawsze wyniki publikowane są w magazyn naukowy„Russian Journal of Project Management”, powstały z inicjatywy i przy wsparciu Wyższej Szkoły Ekonomicznej Państwowego Uniwersytetu Badawczego.

Od pierwszego roku programu rozpoczyna się seminarium naukowe, które pozwala zdobyć kompetencje niezbędne do prowadzenia własnych badań. Seminarium naukowe trwa dwa lata i kończy się obroną prac magisterskich.

Nauczyciele programu prowadzą własne badania naukowe i angażują w te prace studentów wraz z doktorantami.

• Integracja międzynarodowa

Program spełnia międzynarodowe i krajowe standardy zarządzania projektami, w szczególności: standardy zarządzania projektami, programami i portfelami projektów amerykańskiego Instytutu PMI; Wymagania kompetencyjne IPMA (SOVNET); PRINCE2; P2M i in.

Każdy student musi zaliczyć co najmniej 6 punktów z przedmiotów prowadzonych na język angielski za pomyślne ukończenie szkolenia. Program i wykładowcy mają stale rosnącą listę kursów języka angielskiego.

Na drugim roku studiów studenci mają możliwość kontynuowania nauki za granicą w szkołach biznesu: ESCP, Paris-12, Laval, Lancaster itp.

Wszystkie kursy wykorzystują nowoczesne artykuły naukowe i inne materiały w języku angielskim.

• Innowacyjne metody nauczania

Większość kursów programowych ma charakter oryginalny i unikalny w przestrzeni rosyjskiej, co wiąże się z wprowadzeniem w nią proces edukacyjny wyniki najnowszych badań w tej dziedzinie prowadzonych przez pracowników naukowych wydziału, a także unikalne osobiste doświadczenie praktykujący nauczyciele.

Podczas prowadzenia kursów, nowocześnie technologia informacyjna: rzutnik, zajęcia komputerowe, układ elektroniczny wsparcie w nauce (LMS). Większość kursów obejmuje pracę zespołową, analizę przypadków itp.

• Połączenia biznesowe

Program ma silne powiązania z językiem rosyjskim firmy konsultingowe, działającej w obszarze zarządzania projektami, której przedstawiciele regularnie uczestniczą w seminariach i konferencjach, zapewniają studentom możliwość odbycia staży, a po ukończeniu studiów są zatrudniani. Firma PM SOFT dostarcza najnowsze wersje systemu automatyzacji zarządzania projektami Oracle Primavera na potrzeby szkoleń oraz potwierdza wiedzę studentów na temat tego systemu. Istnieją również połączenia z dużymi firmami.

Struktura i program nauczania

Struktura programu wymaga poważnej wiedzy z zakresu podstawowych dyscyplin zarządzania na poziomie standardowym licencjata, w tym zarządzania projektami. Dlatego w programie znajdują się zaawansowane kursy z zakresu zarządzania projektami, których celem jest wyposażenie studentów w określone kompetencje. Trzon programu stanowi sześć przedmiotów obowiązkowych oraz seminarium naukowe (pozostałe to zajęcia do wyboru):

• Metodologia badań naukowych w zarządzaniu: Historia i metodologia zarządzania projektami
• Strategie zarządzania: Zarządzanie strategiczne portfel projektów i program
• Modele matematyczne i metody badań naukowych w zarządzaniu projektami
• Teoria analizy inwestycji i finansowania projektów
• Prognozowanie i modelowanie ryzyk projektowych
• Systemy, procesy i narzędzia zarządzania projektami

Druga część programu (wariacyjna) koncentruje się na badaniu obszarów problemowych, w których student będzie się specjalizować. Kursy tematyczne ukazać poszczególne aspekty tych obszarów. Aspekty międzynarodowe są wprowadzane na każdym kursie i są szczegółowo studiowane na kursach: „Zarządzanie projektami innowacyjnymi” i „Rozwój kompetencji w zarządzaniu projektami”.

Obszar aktywności zawodowej absolwentów

Można postawić tezę, że absolwenci programu będą posiadali wysokie walory konkurencyjne na rynku pracy i będą poszukiwani w różnych sektorach gospodarki. Ten:

• firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem metodologii zarządzania projektami w firmach;
• duże, zintegrowane pionowo spółki i holdingi z sektorów energetycznego, naftowo-gazowego, inżynieryjnego i zaawansowanych technologii gospodarki narodowej;
• średnie i małe przedsiębiorstwa produkcyjne innych branż i handlu: firmy tego typu zmuszone są do posiadania skomplikowanych specjalistów, zdolnych do jednoczesnego rozwiązywania problemów z różnych dziedzin.

Mówiąc dokładniej, mówimy o szkoleniu menedżerów na różnych poziomach szerokiego spektrum projektów: zarówno do realizacji indywidualnych rozwiązań projektowych, jak i projektów złożonych, łączących wysiłki wielu uczestników z wykorzystaniem różnego rodzaju zasobów, jak i projektów reprezentujących obszary biznesowe przedsiębiorstw zintegrowanych pionowo

• fundusze venture i fundusze private equity.

W przypadku tych funduszy absolwenci programu są zainteresowani umiejętnością oceny ryzyka i biznesplanów, określenia sektorów, regionów i parametrów inwestycyjnych, planów inwestycji typu venture i wyjścia z projektów.

• innowacyjne przedsiębiorstwa, m.in. w ramach parków technologicznych, regionalnych innowacyjnych stref naukowo-technicznych oraz miast nauki.

Istnieje oczywiste zapotrzebowanie na absolwentów programu utworzonych i funkcjonujących stref naukowo-technicznych i wdrożeniowych, w których mogą pełnić różne funkcje i zajmować różne stanowiska; w tym szefowie organizacji; dyrektorzy działów i kierownicy ds. komercjalizacji wynalazków, oceny projektów i planowania biznesowego, relacji inwestorskich.

Wstęp

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne tworzenie efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

1.2. Charakterystyka klasyfikacyjna projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

1.3. Analiza istniejących metod i podejść do tworzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych oraz wyznaczania zadań

badania

Wnioski z rozdziału pierwszego

Rozdział 2. Opracowanie metody kształtowania efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

2.1.Wybór kryteriów oceny efektywności projektów innowacyjnych i inwestycyjnych przy kształtowaniu ich portfela

2.2.Metodyka ustalania kosztów projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

2.3. Metodologia ustalania rezultatów wykorzystania projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w ramach swojego portfela, z uwzględnieniem procesów i ryzyka inflacyjnego

2.4. System głównych czynników i źródeł powstawania efektu społeczno-gospodarczego przy realizacji projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

2.5. Efekt synergii jako jeden z czynników zwiększających efektywność portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

2.6. Tworzenie portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych zgodnie z celami przedsiębiorstwa

Wnioski z rozdziału drugiego

Rozdział 3. Wdrożenie opracowanej metody kształtowania efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

3.1. Zasady wdrażania portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

3.2. Algorytm tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

3.3. Wsparcie informacyjne dla wdrożenia opracowanej metody

3.4. Przykład tworzenia portfela innowacji i inwestycji

projekty w AHO „STIC „TECHKOM”

Wnioski z rozdziału trzeciego

Wniosek

Literatura

Załącznik 1. Przykład oceny ryzyka innowacji kraju

działalność inwestycyjna agencji eksperckiej „Universe”

Załącznik nr 2. Charakterystyka projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

AHO „STIC „TEHKOM”

Załącznik nr 3. Program wyboru projektów innowacyjnych i inwestycyjnych

podczas tworzenia swojego portfolio

Załącznik nr 4. Ustawa o wdrażaniu osiągnięć naukowych w AHO „STIC „TEHKOM”

Zalecana lista prac dyplomowych

• Zarządzanie procesem tworzenia innowacyjnego produktu na etapie przedinwestycyjnym 2010, kandydat nauk ekonomicznych Turbanow, Georgy Sergeevich

• Zarządzanie ryzykiem innowacji w przemyśle: metodologia, organizacja, modele 2010, doktor nauk ekonomicznych Demkin, Igor Wiaczesławowicz

• Ocena efektywności integralnej portfela projektów inwestycyjnych dla spółki detalicznej 2013, Kandydat nauk ekonomicznych Kostinskaya, Evgenia Aleksandrovna

• Stworzenie mechanizmu oceny efektywności efektów innowacyjnej przedsiębiorczości 2012, Kandydat nauk ekonomicznych Serbia, Siergiej Władimirowicz

• Stworzenie systemu selekcji i oceny efektywności projektów inwestycyjnych przedsiębiorstw przemysłowych 2009, Kandydat nauk ekonomicznych Chełmakina, Larisa Aleksandrowna

Wprowadzenie do rozprawy doktorskiej (część streszczenia) na temat „Sposób kształtowania efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym”

Wstęp

Adekwatność tematu badań. Stan aktulany gospodarka rynkowa, której rozwój nie jest możliwy bez wprowadzenia innowacyjnych produktów, jest obiektywną koniecznością dla opracowania i wdrożenia innowacyjnych pomysłów, projektów, programów i portfeli projektów. Tworzenie innowacyjnych produktów wymaga znacznych nakładów wydatki finansowe, które z reguły przekraczają możliwości przedsiębiorstwa przemysłowego. W związku z tym istnieje potrzeba pozyskania pożyczonych środków lub inwestorów chcących inwestować gotówka w ryzykowne innowacyjne pomysły. Podczas prowadzenia działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie przemysłowym pożyczone środki mogą być wykorzystane jako tymczasowe źródła finansowania. Ich główną wadą jest to, że opłaty za korzystanie z nich są zbyt wysokie. Ponadto innowacyjny pomysł, który nie ma realnego wdrożenia, nie może być finansowany ze źródeł pożyczonych, gdyż pożyczki nie są udzielane pod pomysły. Pod tym względem najbardziej obiecującym obszarem działalności przedsiębiorstw przemysłowych wdrażających innowacyjne pomysły, projekty, programy i portfele jest połączenie innowacji i inwestycji w jeden mechanizm. Mechanizm taki stanowi podstawę działalności innowacyjnej i inwestycyjnej przedsiębiorstw przemysłowych, co stanowi obiektywną potrzebę modernizacji produkcja przemysłowa. W ramach działalności innowacyjnej i inwestycyjnej przedsiębiorstwa przemysłowe dążą do maksymalizacji efektu społeczno-gospodarczego i uzyskania efektu interakcji (synergii), którego powstanie jest efektem realizacji portfeli projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Przez projekt innowacyjno-inwestycyjny należy rozumieć uzasadniony z ekonomicznego punktu widzenia plan (wizerunek, pomysł) przeznaczenia środków inwestycyjnych na cele produkcyjne i wdrożeniowe

konkurencyjne produkty, obejmujące nie tylko niezbędną dokumentację projektową i kosztorysową, ale także spójny opis praktycznych działań w celu realizacji procesów inwestycyjnych, produkcyjnych i sprzedażowych.

Należy zaznaczyć, że jak pokazuje krajowa praktyka tworzenia i wdrażania portfeli projektów innowacyjnych i inwestycyjnych, proces ten często nie osiąga logicznego końca z kilku powodów. Pierwszą i najistotniejszą przyczyną dla Rosji jest wysokie prawdopodobieństwo oporu wobec innowacji, który powstaje w wyniku odrzucenia przez społeczeństwo nowych pomysłów i innowacji, a w konsekwencji braku środków na innowacje w wczesne stadia rozwój. Drugą istotną przyczyną wydaje się niewystarczająca ochrona patentowa innowacyjnych pomysłów. Wreszcie trzeci powód jest taki, że nie ma wspólnego Podejście metodologiczne do oceny efektywności realizowanych projektów w warunkach inflacji i ryzyka.

Przeprowadzone badania ujawniły szereg niedociągnięć w istniejących podejściach i metodach tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Główny problem w zasadzie polega na tym istniejących metod rozwiązać ten problem za pomocą technik modelowania matematycznego w taki sam sposób, jak ma to miejsce przy rozwiązywaniu problemu tworzenia portfela cenne papiery. Istniejące podejścia i metody nie uwzględniają specyfiki projektów innowacyjnych i inwestycyjnych oraz głównego wymagania wobec portfela - maksymalizacji efektu społeczno-gospodarczego i poszukiwania źródeł efektów interakcji. Należy zauważyć, że rozwiązanie tego problemu wymaga analiza naukowa i synteza takich zagadnień współzależnych i współzależnych jak rozwój cyklu życia i klasyfikacja innowacji, ocena efektywności społeczno-ekonomicznej projektów innowacyjnych i inwestycyjnych, ekonomiczna i matematyczna

modelowanie portfeli projektów, synergia, tworzenie i wykorzystanie oprogramowania do realizacji portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych przedsiębiorstwa przemysłowego.

W tym względzie należy stwierdzić, że utworzenie efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w warunkach ograniczeń zasobowych i czasowych, ryzyka i inflacji wydaje się być dla nauki i praktyki bardzo pilnym narodowym zadaniem gospodarczym.

Stopień rozwinięcia problemu naukowego. Główny badania naukowe oraz opracowania w zakresie konstruowania i wdrażania zasad tworzenia portfeli projektów są dziełem takich naukowców jak S.G. Belyaeva, L.P. Belykh, A.N. Burenin, V.N. Burkov, R. Gibson, Yu.F. Kasimov, D.I.Kvon, V.A. Kolokolov, A.A. Matveev, D.A. Novikov, N.Z. Perekalina, S.K. Rollins, P.V. Tarasevich, A.B. Tsvetkov, A.V. Chernyaev, A.S. Shapkin i inni.

Ocena efektywności inwestycji i innowacji była przedmiotem badań takich naukowców jak I.V. Afonin, V. Berens, P.L. Vilensky, T.F. Gareev, R.S. Golov, A. Damodaran, V.D. Kashirin, G.B. Kleiner, N.Yu.Kruglova, V.V. Mylnik, E.V.Ostrovskaya, L.M. Putyatina, L.A. Semina, S.A. Smolyak, A.N. Troshin, D.R. Chomutsky, N.I. Czeszenko i inni.

Podstawowe badania i rozwój w dziedzinie synergetyki przeprowadzili tacy naukowcy jak S.P. Kapitsa, E. Campbell, E.N. Knyazeva, S.P. Kurdyumov, G.G. Malinetsky, L.I. Mandelstam, I.R.Prigozhin, I.Stengers, G.Haken, D.S. Czerniawskiego i innych.

Cel badania. Celem pracy jest opracowanie metody tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym.

Cele badań. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu problemów, a mianowicie:

Wyjaśnienie i rozszerzenie cech klasyfikacyjnych projektów innowacyjnych i inwestycyjnych;

Wybrać i uzasadnić naukowo kryteria oceny efektywności projektów innowacyjnych i inwestycyjnych;

Opracować metodykę ustalania kosztów realizacji projektu innowacyjno-inwestycyjnego;

Opracować metodykę ustalania wyników realizacji portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych z uwzględnieniem inflacji i ryzyka;

Określić czynniki i źródła efektów społeczno-gospodarczych i synergicznych przy tworzeniu portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych;

Opracuj algorytm tworzenia projektów innowacyjnych i inwestycyjnych przy uwzględnianiu ich w portfelu.

Przedmiot badań rozprawy doktorskiej. Zgodnie z postawionym celem pracy doktorskiej oraz zadanymi celami przedmiotem badań jest portfel projektów innowacyjnych i inwestycyjnych przedsiębiorstwa przemysłowego.

Temat badań rozprawy doktorskiej. Przedmiotem opracowania są podejścia, metody i modele tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych.

Nowość naukowa. Nowość naukowa pracy polega na opracowaniu metody tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Najbardziej istotne naukowo wyniki badania to:

Doprecyzowano i rozszerzono cechy klasyfikacyjne projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w zależności od etapu życia rynkowego innowacji, na podstawie których dokonano dalszej typologii

portfele projektów i formułowanie celów, jakie mogą osiągnąć określone kombinacje projektów w portfelu;

Wyselekcjonowano i uzasadniono naukowo kryteria efektywności innowacyjnych projektów inwestycyjnych do umieszczenia w portfelu, za pomocą których możliwa jest wstępna ocena efektywności inwestycji w innowacyjne inwestycje;

Opracowano metodologię ustalania kosztów realizacji projektu innowacyjno-inwestycyjnego, obejmujących koszty pozyskania innowacji z zewnątrz, koszty przedprodukcyjne, koszty związane z inwestycjami kapitałowymi, a także koszty operacyjne;

Opracowano metodologię wyznaczania wyników realizacji portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych z uwzględnieniem inflacji i ryzyka, za pomocą której możliwe jest przeliczenie przyszłych przepływów pieniężnych dochodów i sprowadzenie ich do jednego punktu w samą porę;

Zidentyfikowano czynniki i źródła efektów społeczno-ekonomicznych i synergistycznych w tworzeniu portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych, co odróżnia opracowaną metodę od dotychczas istniejących, w ramach których uwzględniane są jedynie matematyczne aspekty tworzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. uwzględniono projekty inwestycyjne;

Opracowano algorytm tworzenia projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w momencie ich umieszczenia w portfelu, za pomocą którego wydaje się możliwe stworzenie oprogramowania rozwiązującego problem tworzenia portfela projektów. Wiarygodność wyniki naukowe. Rzetelność otrzymanych

stanowiska teoretyczne, koncepcje, modele, wykorzystanie wzorów matematycznych i dokładnych danych do obliczeń.

Metody badawcze. Podstawą teoretyczną, metodologiczną i informacyjną badań rozprawy doktorskiej były opracowania i wyniki badań naukowców zagranicznych i krajowych, które odzwierciedlały podstawy tworzenia i wdrażania portfeli projektów innowacyjnych i inwestycyjnych.

Wartość praktyczna. Wartość praktyczna pracy dyplomowej jest następująca:

Możliwość selekcji projektów w oparciu o kryteria oceny efektywności społeczno-ekonomicznej przy uwzględnianiu ich w portfelu;

Możliwość racjonalnego inwestowania w oparciu o wstępną ocenę efektywności społeczno-ekonomicznej projektów innowacyjnych i inwestycyjnych;

Umiejętność identyfikacji źródeł efektu synergicznego z realizacji portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Zatwierdzenie pracy. Metoda tworzenia efektywnego portfela

opracowane w niniejszej pracy projekty innowacyjne i inwestycyjne, przetestowane i wdrożone w przedsiębiorstwie ANO „STIC „TECHKOM”, specjalizującym się w tworzeniu i produkcji pokładowego sprzętu elektronicznego (ERE) statków kosmicznych (SC) różnego przeznaczenia.

Główne założenia badawcze rozprawy doktorskiej wykorzystywane są w procesie lektury takich dyscyplin jak „Zarządzanie innowacjami”, „Zarządzanie inwestycjami”, „ Zarządzanie strategiczne” i „Zarządzanie finansami” w Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Kształcenia Zawodowego „MATI - Rosyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny im. K.E. Ciołkowskiego”.

Główne wyniki badań prezentowane były na konferencjach:

Międzynarodowa młodzieżowa konferencja naukowo-praktyczna „Odczyty Gagarina” (MATI – Rosyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny im. K.E. Ciołkowskiego, Moskwa, 2012, 2013);

Ogólnorosyjska konferencja naukowo-praktyczna dla młodzieży „Innowacyjny rozwój gospodarki: problemy i perspektywy” (Państwowy Uniwersytet Inżynierii Radiowej w Ryazan, Ryazan, 2012);

Ogólnorosyjska konferencja naukowo-praktyczna ” Problemy współczesne innowacyjny rozwój gospodarki” („MATI – Rosyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny im. K.E. Ciołkowskiego”, Moskwa, 2012);

IV Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Praktyczna „Integracja Rosji z gospodarką światową: kształtowanie odpowiedzialności społecznej i tolerancji międzykulturowej państwa, biznesu i społeczeństwa” („Uralski Uniwersytet Federalny im. pierwszego Prezydenta Rosji B.N. Jelcyna”, Jekaterynburg, 2012); Ogólnorosyjska Konferencja Naukowo-Techniczna „Nowe materiały i technologie” („MATI – Rosyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny im. K.E. Ciołkowskiego”, Moskwa, 2012); Międzynarodowa konferencja naukowo-praktyczna „Perspektywy rozwoju nauki i edukacji” (AR-Consult LLC, Moskwa, 2013); Międzynarodowa konferencja naukowo-praktyczna „Innowacyjny rozwój współczesnej nauki”, (Baszkir Uniwersytet stanowy, Ufa, 2014;

Ogólnorosyjska międzyuczelniana konferencja naukowo-praktyczna „Ekonomiczne aspekty rozwoju rosyjskiego przemysłu zaawansowanych technologii: trendy, problemy, perspektywy („MATI -

Rosyjski Państwowy Uniwersytet Technologiczny nazwany imieniem

K.E. Ciołkowski”, Moskwa, 2014)

Zakres i struktura pracy. Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i załączników. Główne wyniki badania przedstawiono na 172 stronach maszynopisu, 19 rycinach i 19 tabelach. Spis wykorzystanej literatury zawiera 142 tytuły.

Rozdział I. Teoretyczne podstawy tworzenia efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przemyśle

przedsiębiorstwo

1.1. Teoria i metodyka tworzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

W ostatnich dziesięcioleciach tworzenie efektywnego portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych w sektorze przemysłowym gospodarki stało się priorytetowym obszarem działalności innowacyjnej dla rozwiniętych krajów świata. Rozwój innowacyjnej gospodarki wymaga efektywnych inwestycji kapitałowych oraz innowacji, w których wygrywają obie strony, których współistnienie sprowadza się właśnie do stworzenia portfela projektów, które jednocześnie będą w stanie przewidzieć przyszłe zapotrzebowanie na innowacyjne rozwiązania i przyciągnąć wystarczającą ilość inwestycji dla całego społeczeństwa cykl życia produktu.

W naukach ekonomicznych portfel projektów rozumiany jest jako pewien zbiór jednorodnych lub niejednorodnych projektów, które wspólnie realizują oczekiwane rezultaty końcowe. Zawężając pojęcie „portfela” do pojęcia „portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych”, zauważamy, że największym zainteresowaniem naukowców, inwestorów i menedżerów cieszą się te portfele, które są w stanie osiągnąć efekt synergii. Efekt synergii rozumiany jest jako skumulowany efekt szeregu oddziałujących na siebie projektów innowacyjnych, których każdy projekt indywidualnie nie jest w stanie wytworzyć. Zgodnie z definicją niemieckiego fizyka-teoretyka Hermanna Hakena, który jest autorem tego terminu, przez „synergetykę” należy rozumieć „wspólne działanie”. Wprowadzając ten termin do nauki i praktyki, G. Haken podkreślił znaczenie procesów współpracy w

tworzenie systemów badanych metodą synergii. Systemy takie są egzogeniczne, czyli otwarte i zdolne do wymiany informacji i energii z otoczeniem, w wyniku czego znajdują się pod stałym wpływem czynników środowiskowych.

Ważną zasadą, zgodnie z którą systemy powstają w synergetyce, jest zasada ich nieaddytywności, czyli zdolność tych układów do wykazywania nowych cech, które nie są nieodłączne od ich poszczególnych części, zdolność do tworzenia nowej całości z części , nowy sposób organizowania złożonej struktury z prostszych. Układy te mają zatem właściwość pojawiania się, co oznacza, że ​​całość nie jest równa sumie swoich części składowych; całość w porównaniu z sumą swoich części składowych jest jakościowo odmienna, a całość także oddziałuje na swoje własne elementy i jest w stanie je zmieniać. Dzięki skoordynowanej interakcji struktur elementarnych ich właściwości ulegają transformacji i powstaje zależność korelacyjna między różnymi proste elementy składniki struktur elementarnych, w wyniku czego powstaje nowa złożona struktura. Dla jego zrównoważonego i dynamicznego rozwoju konieczne jest utrzymanie różnorodnych struktur elementarnych. Na tej podstawie sformułujmy definicję pojęcia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Przez portfel projektów innowacyjnych i inwestycyjnych rozumie się połączoną strukturę różnych projektów innowacyjnych, skoordynowaną pod względem parametrów finansowych, materiałowych, pracowniczych i czasowych, zaopatrzoną w środki inwestycyjne, w celu uzyskania maksymalnego efektu społeczno-gospodarczego, z uwzględnieniem ich interakcja.

W nowoczesna nauka Istnieje wiele metod tworzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Przed ich sklasyfikowaniem,

Przeanalizujmy etapy cyklu życia projektów innowacyjnych i inwestycyjnych (ryc. 1.1).

Ryż. 1.1. Cykl życia projektu innowacyjno-inwestycyjnego

Na podstawie analizy rysunku 1 zauważamy, że projekt innowacyjno-inwestycyjny to system współzależnych i współzależnych działań, uzgodnionych w zakresie takich parametrów jak zasoby, wykonawcy i terminy, które mają na celu osiągnięcie ostatecznych celów innowacyjnych przedsiębiorstwa. Z tego rysunku jasno wynika również, że początkowy, przedinwestycyjny etap projektu stanowi uzasadnienie atrakcyjności projektu dla inwestorów i potrzeby jego wsparcia finansowego. Drugi etap – inwestycyjny – to bezpośrednia realizacja projektu innowacyjno-inwestycyjnego. Trzeci etap – operacyjny – często może oznaczać początek cyklu życia nowego projektu innowacyjno-inwestycyjnego, gdyż w trakcie wykorzystania wyników już zakończonego projektu pojawia się potrzeba zaspokojenia nowo pojawiających się potrzeb. W ten sposób powstaje łańcuch projektów, którego algorytm kompilacji może stanowić podstawę do zarządzania portfelem podobnych lub podobnych projektów innowacyjnych i inwestycyjnych.

Rozważmy bardziej szczegółowo metody tworzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Najpierw wprowadźmy pewną notację. Załóżmy, że istnieje wiele (n) projektów, które charakteryzują się następującym uporządkowanym zestawem elementów:

(ak, bk, Sk), k £ N – zbiór projektów, gdzie ak – koszty, bk – dochód, Sk – czas trwania projektu, k (zakładamy, że przedsiębiorstwo realizujące projekt ponosi koszty do momentu rozpoczęcia projektu, i dochód zaczyna obowiązywać po ukończeniu). Ogólnie rzecz biorąc, czas trwania projektu zależy od wydajności pracy, czyli intensywności pracy (harmonogramu wykorzystania zasobów), a co za tym idzie, od kosztów całkowitych.

Rozważmy szereg powodów tworzenia projektów, które wpływają na efektywność portfela.

Zależność projektu. Zgodnie z tą cechą portfele projektów innowacyjnych i inwestycyjnych można podzielić na niezależne i zależne.

W przypadku niezależnych portfeli projektów nie ma ograniczeń technologicznych co do kolejności ich realizacji i terminu ich rozpoczęcia, z wyjątkiem ograniczeń zasobowych. W przypadku zależnych portfeli projektów jest to pewne internetowy diagram, co odzwierciedla akceptowalną kolejność realizacji projektów w ramach portfela.

Stały portfel. Dopuszczalne wartości parametrów klasyfikacyjnych dla tego kryterium: portfel jest z góry określony i pokrywa się z zestawem 1chG; portfolio to zbiór O £ 14, który należy znaleźć.

Rozwiązywalny problem. Według tego kryterium klasyfikacji możliwe są następujące typy klasyfikacji: rozwiązywanie problemu podziału zasobów i/lub poszukiwanie momentów w czasie do rozpoczęcia realizacji projektu.

Ponieważ według pierwszych dwóch powodów – zależności projektów i stałości portfela – wartości cech wzajemnie się wykluczają, to zgodnie z trzecim powodem oba problemy można rozwiązać razem lub osobno. Należy zaznaczyć, że tworząc portfel projektów innowacyjnych i inwestycyjnych, można ustalić parametry czasu i zasobów.

Istnieje wiele metod i modeli tworzenia portfela projektów, które można uzyskać łącząc powyższe kryteria klasyfikacji. Przeanalizujmy znane klasy problemów tworzenia portfeli projektów.

Problem z plecakiem. Ta klasa problemów charakteryzuje się tym, że z nieograniczonej liczby dostępnych projektów należy wybrać n-tą liczbę projektów, pod warunkiem, że liczba projektów, które zmieszczą się w „plecaku” jest ograniczona. Oznacza to, że portfel projektów innowacyjnych i inwestycyjnych jest ograniczony pewną „wagą” (ilością zasobów), a wybrane projekty muszą spełniać wymóg maksymalizacji efektywności portfela. Zadanie sprowadza się więc do stworzenia portfela niezależnych projektów innowacyjnych i inwestycyjnych, spełniających ograniczenia zasobowe. Ponadto każdy projekt może zostać umieszczony w portfelu jednokrotnie lub wielokrotnie. Charakterystyka tych projektów jest stała i niezależna.

Problem plecakowy, czyli jak nazywa się go w nauce model koszt-efekt, skutecznie rozwiązuje się za pomocą dynamicznych modeli programowania. Czasami każdy indywidualny projekt i portfel jako całość można ocenić za pomocą problemu plecakowego, wykorzystując kilka wskaźników addytywnych charakterystycznych dla projektu (portfela). W pozostałych przypadkach nakładane jest jedno lub więcej ograniczeń. Zastosowanie w każdym rozpatrywanym przypadku modeli programowania dynamicznego pozwala na stworzenie takich opcji portfela, w których nie można zmienić wartości każdego pojedynczego parametru opisującego system bez pogorszenia wartości innego parametru, czyli zachowane jest Optimum Pareto . Innymi słowy, każdy konkretny projekt innowacyjny i inwestycyjny znajdujący się w portfelu ma znaczenie społeczno-gospodarcze, które zwiększa dobrobyt przynajmniej jednego podmiotu rynkowego, nie wyrządzając przy tym szkody żadnemu innemu podmiotowi rynkowemu.

Problemy dystrybucji zasobów w sieciach. Zarządzanie projektami jako samodzielna dyscyplina naukowa pojawiło się w połowie ubiegłego wieku. Było to spowodowane pojawieniem się kalendarza i planowania sieciowego

i kontroli (KSPU). W pierwszej kolejności opracowano i zastosowano metodę ścieżki krytycznej i związane z nią zadania polegające na skróceniu czasu trwania projektu; później pojawiły się problemy z dystrybucją zasobów w sieciach. Istota i treść tych zadań jest następująca. Załóżmy, że szybkość działań uwzględnionych w projekcie zależy od ilości wymaganych zasobów. Na tej podstawie, znając całkowity wolumen operacji i zmieniając ilość zasobów wykorzystanych przy wykonywaniu tych operacji, można wpływać na ich szybkość i czas trwania projektu jako całości, czyli mierzyć tzw. „długość ścieżki krytycznej” .

Istnieją różne opcje dystrybucji materiałów, kapitału, finansów i zasoby pracy. Celem alokacji wszystkich rodzajów zasobów może być zminimalizowanie czasu potrzebnego na ukończenie projektu przy znanych ograniczeniach zasobów lub zmniejszenie liczby wymaganych zasobów, pod warunkiem, że projekt zostanie ukończony w określonym czasie. Problem ten należy rozwiązać biorąc pod uwagę pojawiające się zakłócenia w czasie, które powstają w związku z dostawami surowców, wadami dostawców, odkuwkami i półfabrykatami, koniecznością wymiany zasobów lub z innych powodów. Może zaistnieć także inna sytuacja: czas trwania projektu może zostać skrócony ze względu na zwiększoną wydajność pracy, zwiększone zapotrzebowanie na produkty i w efekcie skrócenie cyklu produkcyjnego lub handlowego.

W tych zadaniach projekty lub prace składające się na te projekty są zależne, a sam zestaw projektów, czyli portfel, jest stały. Te klasy problemów, ze względu na złożoność procesów produkcyjnych i rynkowych, już nie istnieją skuteczna metoda rozwiązania. W związku z tym badacze muszą szukać algorytmów rozwiązywania ich sytuacyjnie, w odniesieniu do każdego konkretnego przypadku. Te problemy również zostały rozwiązane

przeszukując wartości parametrów, przy których występuje najbardziej efektywny wynik.

Problemy z wyborem czasu rozpoczęcia operacji. Ta kategoria zadań zazwyczaj polega na ustaleniu kolejności określonej liczby niezależnych projektów. Klasa ta implikuje dwie podklasy problemów, a mianowicie problemy minimalizacji utraconych zysków i samofinansowania.

Zadaniem minimalizacji utraconych zysków jest ustalenie ściśle regulowanych terminów zakończenia każdego projektu. Ponadto znana jest wysokość ewentualnych utraconych zysków, jeśli projekt zostanie zrealizowany później niż w ustalonym terminie. Należy znaleźć taką sekwencję realizacji projektu, w której spełniony zostanie warunek ograniczenia zasobów i zminimalizowane zostaną utracone zyski. W chwili obecnej skuteczne metody rozwiązywania problemów minimalizacji utraconych zysków znane są jedynie w konkretnych, szczególnych przypadkach.

Zadaniem samofinansowania jest określenie terminu rozpoczęcia realizacji projektu. Celem rozwiązania tych problemów jest minimalizacja wysokości pozyskiwanych środków, mając na uwadze, że dochody uzyskane z wcześniej realizowanych projektów mogą zostać wykorzystane m.in. Początkowy kapitał przy wdrażaniu nowych.

Problemy uwzględnione w podanej powyżej klasyfikacji w ten czy inny sposób sprowadzają się do jednego z rozważanych: problem plecaka, problem określenia zasobu w sieci, problem wyboru punktów czasowych rozpoczęcia operacji. Zadania te, które są często wykorzystywane w naukach matematycznych, mają niewątpliwą zaletę - pozwalają na symulację każdego z nich konkretna sytuacja i minimalizować ryzyko niepowodzenia portfela projektów innowacyjnych i inwestycyjnych. Ale wadą tych zadań jest to, że nie są one uniwersalne i, jak zauważono powyżej, w

Podobne rozprawy na kierunku „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomika pracy”, 08.00.05 kod VAK

• Opracowanie podstaw teoretycznych i metodologii zarządzania efektywnością działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa przemysłowego 2006, doktor ekonomii Pererva, Olga Leonidovna

• Zarządzanie rozwojem gospodarczym przedsiębiorstw przemysłowych wykorzystujących technologie informacyjno-komunikacyjne 2009, kandydat nauk ekonomicznych Lepikhov, Andrey Yurievich

• Zarządzanie działalnością innowacyjną i inwestycyjną organizacji przemysłowej 2009, doktor ekonomii Gołow, Roman Siergiejewicz

• Opracowanie systemu zarządzania projektami innowacyjnymi i inwestycyjnymi na przykładzie budownictwa mieszkaniowego 2013, kandydat nauk ekonomicznych Streltsin, Yakov Savvich

• Uwarunkowania organizacyjne i mechanizmy zarządzania rozwojem przedsiębiorstw w oparciu o innowacyjność 2009, doktor nauk ekonomicznych Yurchenko, Evgeniy Valerievich

Lista referencji do badań do rozprawy doktorskiej Kandydat nauk ekonomicznych Zubeeva, Elena Valerievna, 2014

Literatura

1. prawo federalne z dnia 25 lutego 1999 r. nr 39-F3 „O działalności inwestycyjnej w Federacji Rosyjskiej prowadzonej w formie inwestycji kapitałowych” ze zmianami z dnia 24 lipca 2007 r. N 215-FZ // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej.

2. Zalecenia metodologiczne dotyczące oceny efektywności projektów inwestycyjnych i ich wyboru do finansowania (Zatwierdzone przez Gosstroya Rosji, Ministerstwa Gospodarki Federacji Rosyjskiej, Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej, Państwowego Komitetu Przemysłu Rosji) z dnia 31 marca, 1994 N 7-12/47//Spotkanie zalecenia metodologiczne Ministerstwo Finansów Federacji Rosyjskiej.

3. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 14 sierpnia 1992 r. nr 595 „W sprawie aktualizacji wyceny środków trwałych (funduszy) w Federacji Rosyjskiej”.

4. Załącznik do projektu „Podstawy polityki Federacji Rosyjskiej w zakresie rozwoju krajowego systemu innowacji na okres do 2010 roku i później”.

5. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 17 listopada 2008 r. N 1662-r (ze zmianami z dnia 8 sierpnia 2009 r.) „W sprawie koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku. ”

6. Anshin V.M., Kolokolov V.A., Dagaev A.A. Zarządzanie innowacjami. Koncepcje, strategie wielopoziomowe i mechanizmy innowacyjnego rozwoju. - M.: Delo, 2007

7. Asaul A.N., Kaparov B.M., Perevyazkin V.V., Starovoitov M.K. Modernizacja gospodarki w oparciu o innowacje technologiczne. M.: AHO „IPEV”. 2008.

8. Afonin I.V. Zarządzanie innowacjami i ocena ekonomiczna realnych inwestycji. M.: Gardariki, 2006.

9. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Zh. Mechanizmy rozwój technologiczny Ekonomia Rosji: aspekty makro- i mezoekonomiczne / M., Nauka, 2003.

Yu.Badalova A.G. Zarządzanie ryzykiem systemy produkcyjne. - M.: MSTU „STANKIN”, 2006.

P.Balabanov V.S., Dudip M.N., Lyaspikov N.V. Zarządzanie innowacjami. - M.: Rosyjska Akademia Przedsiębiorczości, Nauki i Edukacji, 2008

12.Barkalov S.A., Bakunets O.II., Gureeva I.V., Kolpachev V.II., Russman I.B. Modele optymalizacyjne rozkładu inwestycji w przedsiębiorstwie według rodzaju działalności. M.: IPU RAS, 2002 – 68 s.

13.Barkalov S.A., Burkova I.V., Kolpachev V.N., Potapenko A.M. Modele i metody alokacji zasobów w zarządzaniu projektami. M.: IPU RAS, 2004 – 85 s.

M.Baryutin L.S. Podstawy zarządzania innowacjami. Teoria i praktyka: Podręcznik; edytowany przez AK Kazantseva, L.E. Mindeli. wydanie 2. Przerobione I dodatkowe - M.: Wydawnictwo ZAO „Ekonomia”, 2004. - 518 s.

15. Behrens V., Havranek P.M. Przewodnik po ocenie wyników inwestycji. M.: Infra-M, 1995.

16.Burkov V.N., Kwon O.F., Tsitovich L.A. Modele i metody zarządzania wieloma projektami. M.: IPU RAS, 1998. - 62 s.

17. Varshavsky A.E., Makarov V.L., Zarządzanie innowacjami w Rosji: zagadnienia zarządzania strategicznego oraz bezpieczeństwa naukowo-technologicznego / M., Nauka, 2004.

18. Vasilkova V. V. Porządek i chaos w rozwoju systemy społeczne: Synergetyka i teoria samoorganizacji społecznej. Petersburg: Lan, 1999.

19. Vilensky P.L., Livshits V.N., Smolyak S.A. Ocena efektywności projektów inwestycyjnych: teoria i praktyka. - M.: Delo, 2001.

20. Volkov I., Gracheva M. Volkov I., Aleksanov D. Uwzględnienie wpływu inflacji w analizie projektów // Corporate Finance. -№1, 2002.

21. Wszystko o inwestycjach i innowacjach. Katalog firm. - M.: AFON, 2005.

22. Gavrilova A.II., Popov A.A. Finanse organizacji (przedsiębiorstw). -M.: KnoRus, 2008.

23.Gareev T.F. Upowszechnianie nowych technologii // Biuletyn Wyższej Szkoły Zarządzania „TISBI”, nr 4, 2004.

24.Gibsop R. Tworzenie portfela inwestycyjnego: zarządzanie ryzykiem finansowym./Trans. z angielskiego - M.: Alytana Business Books, 2005.

25.Golov P.S., Mylnik A.B. Innowacyjny i synergiczny rozwój organizacje przemysłowe. M.: Dashkov i spółka, 2010.

26. Granaturov V.M. Ryzyko ekonomiczne: istota, metody pomiaru, sposoby ograniczania: Instruktaż.-wyd. 2, poprawione i dodatkowe. - M.: „Biznes i usługi”, 2002.-160 s.

27. Grib V.V., Petrov V.L. Modelowanie procesu decyzyjnego przy wyborze portfela inwestycyjnego. Nowosybirsk: Instytut Ekonomiki Przemysłu. 1998

28.Badania humanitarne i społeczno-ekonomiczne. Wydanie 1. ISE, wyd. I.Ya.Efimova. - M.: Księgarnia „Librocom”, 2009

29. Denisov T.V., Ladoshkin A.I. Cechy oceny projektów inwestycyjnych w warunkach niestabilności gospodarczej // Biuletyn Nowosybirskiego Uniwersytetu Państwowego, nr 1, 2003.

30. Demkin I.V. Koncepcja zarządzania portfelem innowacyjnych projektów w oparciu o modelowanie // Ekonomika i zarządzanie w budowie maszyn, nr 3, 2010.

ZEDemkin I.V. Metodologia zarządzania ryzykiem innowacyjnym (metody, modele, narzędzia). M.: MATI, 2008.

32.Dorofeev V.D., Dreevyashshkov V.A. Innowacyjne zarządzanie: Proc. Korzyści - Penza: 2003. 189 e..

33. Dubrova T.A. metody statystyczne prognozowanie. M.: UNITY-DANA, 2003.

34. Epdovitsky D.A. Kompleksowa analiza i kontrola działalności inwestycyjnej: metodologia i praktyka // Wyd. prof. J.I.T. Gilyarovsky. M.: Finanse i statystyka, 2001.

35. Zharov M.V., Sokolov A.B. Systemy Informacyjne w ekonomii. Podręcznik dla studentów uczelni wyższych i studentów kierunków doskonalenia zawodowego różnych specjalności ekonomicznych. M.: 2005.

36.Zarządzanie innowacjami: Literatura, podręcznik / wyd. P. P. Zavliia, A. K. Kazantseva, JI. E. Mindeli. wydanie 2. M.: CISN, 1998. s. 11; Podstawy zarządzania innowacjami. Teoria i praktyka: Podręcznik. / L. S. Baryutin i inni; edytowany przez P. II. Zavliia, A.K. Kazantseva, L.E. Wydanie 2, poprawione. I dodatkowe M.: Ekonomia, 2004.

37. Efekt Johanssona F. Medici. Pojawienie się innowacji na styku idei, koncepcji i kultur. M.: William. 2008.

38. Kapitsa S.P., Kurdyumov S.P., Malinetsky G.G. Synergetyka i prognozy na przyszłość. - M.: Redakcja URSS 2001

39.Karliiskaya E.V. „Innowacyjne wyzwania naszych czasów i rosyjskie dokumenty doktrynalne dotyczące innowacji: teoria, praktyka i analiza wykonalności w kryzysie”, referat na konferencji „Konstytucja i doktryna Rosji we współczesnym ujęciu” 17.03.2009, Moskwa, „ Ekspert naukowy”, 2009.

40. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Jak skutecznie zarządzać innowacjami w przedsiębiorstwie?, Moskwa, „Ekspert naukowy”, 2008.

41. Kasimov Yu.F. Wprowadzenie do teorii optymalnego portfela papierów wartościowych. M.: Ankil, 2005.

42.Kachalov P.M. Zarządzanie ryzykiem gospodarczym. M.: Nauka, 2002.

43.Kiryakov A.G., Maksimov V.A. Podstawy innowacyjnej przedsiębiorczości: Podręcznik. Podręcznik dla uniwersytetów. Rostów p/d: Phoenix. 2002.

44. Kleiner G.B. Strategia przedsiębiorstwa. - M.: Delo, 2008

45. Kleiner G.B. Planowanie strategiczne i rozwój przedsiębiorstw. -M.: CEMI RAS, kwiecień 2008. - 155 s.

46. ​​​​Knyazeva E. Ii., Kurdyumov S. G1. Prawa ewolucji i samoorganizacji układów złożonych. - M.: Nauka, 1994. - 236 s.

47. Knyazeva E. II., Kurdyumov S. P. Podstawy synergetyki: reżimy z zaostrzeniem, samoorganizacją, światy tempa. - Petersburg: Aletheya, 2002. - 414 s.

48.Kolemaev V.A., Staroverov O.V., Turundaevsky V.B. Teoria prawdopodobieństwa i statystyka matematyczna.-M.: Szkoła wyższa, 1991

49. Konovalchuk E.V., Novikov D.A. Modele i metody kierownictwo operacyjne projektowanie. M.: IPU RAS, 2004. - 63 s.

5 O. Korshunova E.D. Adaptacyjny rozwój organizacyjny przedsiębiorstw przemysłowych. M.: IC MSTU „Stankip”, „Janus-K”. 2003.

51. Christensen Clayton M. Rozwiązywanie problemu innowacji w biznesie.; Za. z angielskiego - M.: Alypina Business Books, 2004.-290 s.

52. Kruglova N.Yu. Zarządzanie innowacjami / wyd. DS Lwów. M.: Stepen, 2010. 560 s.

53. Kryanev A.B. Podstawy analizy finansowej i inwestowania portfelowego gospodarka rynkowa. - M.: MEPhI, 2001.

54. Kuzyk, B.N. Rosja-2050: strategia innowacyjnego przełomu / B.Ii. Kuzyk, Yu.V. Jakowiec. - M.: „Ekonomia”, 2004.

55. Campbell E., Summers Lache Synergia strategiczna. wydanie 2. -SPb.: Piotr, 2004. - 416 s.

56. Lichaczew M.O. Ekonomia swiata. Notatki z wykładów. - M., 2006. - 167 s.

57. Lichaczew M.O. Historia ekonomii. Notatki z wykładów - M.: MGOU, 2006.- 129 s.

58. Lyakhov A.B., Krachulova M.V. Pojęcie i rodzaje synergii przemysłu Yukopomika. - nr 4 - 2009

59. Maslennikova N.P. Zheltepkov A.B. Zarządzanie w sferze innowacji: Podręcznik dla uczelni wyższych. - M., 2005 - 536 s.

60. Mazur E.P., Smirnova G.A., Titova M.N.. Ryzyka innowacyjne w działalności przedsiębiorstwa // Innowacje. - nr 4-5 (41-42) - 2001.

61. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogte N.G. Zarządzanie projektami. wyd. 4, M.: Omega-L, 2009. 650 s.

62. Mandelbrot B., Hudson R.L. (Nie)posłuszne rynki. Fraktalna rewolucja w finansach. M.: Williams, 2006

63.Mardas A.N., Kadiev I.G. Zarządzanie innowacjami. - M.: GIORD,

64.Marepkov N.L. Podstawy zarządzania inwestycjami. M.: URSS. 2003. s. 46.

65. Marks K. Kapitał. W trzech tomach M: Państwowe Wydawnictwo Literatury Politycznej, 1955

66.Marshall A. Zasady nauk ekonomicznych, M.: Postęp. 1993

67. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.P. Marketing. SPb.: PIOTR,

68. Maturana U., Varela F. Drzewo wiedzy. M.: Postęp-Tradycja. 2001

69. Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.B. Modele i metody zarządzania portfelami projektów. M.: PMSOFT, 2005. - 206 s.

70.Medynsky, V.G. Innowacyjna przedsiębiorczość: podręcznik. Poz. / V.G. Medyński, L.G. Skamay. - M., JEDNOŚĆ, 2002. - 588 s.

71. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, 2000.

72. Meszkow N.A. Badania układów sterowania: notatki z wykładów. - M.: Wydawnictwo MGOU, 2007. - 120 s.

73. Mishok S.A., Rovba E.A., Kuzmich K.K. Metody i modele matematyczne w ekonomii. - Mińsk: TetraSystems, 2002.

74.Molchanova O.P. Innowacyjne zarządzanie: Podręcznik dla uczelni; M.: Vita-Press, 2001. - 272 s.

76. Mylnik V.V., Bogatov Yu.M., Mashkov V.II. Ocena efektywności inwestycji w innowacyjne rozwiązania: podręcznik dotyczący projektowania dyplomów // pod redakcją D.E.I., profesora V.V. Mylyshka, Moskwa, 2008

77. Mylyshk V.V. Problem organizacji efektywnego zintegrowanego systemu zarządzania procesami dyfuzji innowacji // Zbiór prac naukowych „Problemy organizacyjno-ekonomiczne nowoczesna produkcja w kontekście globalizacji gospodarczej” M.: MIET, 2009.

78.Mylyshk V.V. Dialektyka rozwoju automatyzacji produkcji przemysłowej na jej poszczególnych etapach // Organizator Produkcji, nr 4 (43), 2009.

79.Mylyshk V.V. Problemy rozwoju procesów innowacyjnych i inwestycyjnych w gospodarce rosyjskiej. Proceedings of the Wolnego Towarzystwa Ekonomicznego Rosji (VEO), t. 137, Moskwa, 2010.

80. Mylnik V.V. Podstawy koncepcyjne systemowo-cybernetycznego podejścia do organizacji procesów innowacyjnych i inwestycyjnych w przemyśle // Zbiór prac „Zarządzanie innowacjami -

działalność inwestycyjna: materiały Ogólnorosyjskiej konferencji naukowo-praktycznej”, Woroneż, 2010.

81.Mylyshk V.V. Zagadnienia wdrażania nowych pomysłów i innowacji przez „dolinę śmierci” w organizacjach przemysłowych // Ogólnorosyjska naukowa i praktyczna konferencja elektroniczna „Zarządzanie działalnością innowacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa” (30 marca - 30 kwietnia 2012 r.), stan Woroneż Politechnika, Woroneż, 2012

82.Mylyshk V.V. Koncepcja samoorganizacji i samoodnowy organizacji przemysłowych w oparciu o innowacje od chaosu do systemów // Organizator Produkcji, nr 2 (53), 2012.

83. Mylnik V.V. Aspekty teoretyczne dialektyka rozwoju idei w projektach innowacyjnych i inwestycyjnych // sob. prace naukowe Ogólnorosyjskiej konferencji naukowo-praktycznej Współczesne problemy innowacyjnego rozwoju Rosyjska gospodarka 22-23 maja 2012 r

84. Mylygak V.V. Koncepcja wdrażania nowych pomysłów i innowacji przez „dolinę śmierci” w kontekście modernizacji organizacji przemysłowych // Organizator Produkcji, nr 3 (54), 2012.

85. Mukhar I. F. i Yankovsky K. G1. Organizacja działalności inwestycyjnej i innowacyjnej. Petersburg: Piotr, 2011.

86.Nedosekin A.O. Strona osobista w Internecie http://sedok.narod.ru/sc group.html - kalkulator ryzyka.

87.Nedosekin A.O. Metodyczne podstawy modelowania działalność finansowa z wykorzystaniem opisów zbiorów rozmytych//Rozprawa doktorska na stopień doktora nauk ekonomicznych. - Petersburg, 2003

88.Nedosekin A.O. Optymalizacja portfeli akcji modelowych w warunkach znacznej niepewności // Audyt i analizę finansową, 2002.

89. Nieczajew V.I. Organizacja działalności innowacyjnej w kompleksie rolno-przemysłowym: Podręcznik / wyd. Nechaeva V.P. - M., 2010.

90. Ostrovskaya E.V. Ryzyko projektów inwestycyjnych. M.: Ekonomia, 2004

91. Oficjalna strona internetowa Służba federalna statystyki państwowe Federacja Rosyjska: http://www.gks.ru/.

92. Pankrukhin A.P. Marketing. - M.: Omega-L, 2007

93. Paramonov F.I., Soldak Yu.M. Teoretyczne podstawy zarządzania produkcją. - M.: Binom. Laboratorium Wiedzy, 2003.

94.Perekrestova L.V., Romanenko II.M., Sazonov S.P. Finanse i kredyty: Podręcznik. - M., Akademia Centrum Wydawniczego, 2004.

95. Prikhodko V.I., Lyashko F.I., Innowacyjne zarządzanie w produkcji samolotów: Podręcznik. - Uljanowsk: Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku, 2003. -70 s.

96.Romanow A.N. Informatyzacja analiz finansowych i ekonomicznych działalności komercyjne przedsiębiorstwa, korporacje, firmy: Podręcznik dla uczelni. -M.: INTERPRAX, 1994.

97.Rosja: potencjał innowacyjnego rozwoju. Zbiór artykułów naukowych doktorantów i studentów: Zbiór artykułów naukowych. - St. Petersburg: Instytut Biznesu i Prawa, 2011.

98.Rosja w liczbach. 2011: krótki zbiór statystyk. M.: Rosstat. 2011.

99. Ryzhikova O.N. Zarządzanie ryzykiem projektów innowacyjnych//Audyt i analiza finansowa. - 2009 r. - numer nr 1.

100. Sevastyanov P.V. Matematyka finansowa i modele inwestycyjne: Kurs wykładów / P.V. - Grodno: Grodzieński Uniwersytet Państwowy, 2001. - 183 s.

101. Semina Jl. A. W kwestii klasyfikacji projektów innowacyjnych i inwestycyjnych//Izwiestia ASU. - 2011 r. - numer nr 70.

102. Sergeev I.V., Vereteinikova I.I. Ekonomika organizacji (przedsiębiorstw): Podręcznik dla uczelni / wyd. I.V. Sergeeva - wydanie 3, poprawione. I dodatkowe - M.: TKVelby, Wydawnictwo Prospekt, 2008 - 560 s.

103. Smolak S.A. Dyskontowanie przepływów pieniężnych w problematyce oceny efektywności projektów inwestycyjnych i wartości nieruchomości. M.: Nauka moskiewska, 2008.

104. Smolak S.A. O stopie dyskontowej do oceny efektywności projektów inwestycyjnych w warunkach ryzyka // Audyt i analiza finansowa – 2000 r. – nr 2

105. Sołowiew V.P. Działalność innowacyjna jako proces systemowy w konkurencyjnej gospodarce M. - Kijów: Phoenix, 2006. - 560 s.

106. Trenev N.H. Zarządzanie strategiczne. M.: Wcześniej, 2000.

107. Tukkel I.L. Zarządzanie projektami innowacyjnymi: Kompleks edukacyjno-metodologiczny. - Petersburg: SG16GPU, 2004.

108. Zarządzanie działalnością innowacyjną i inwestycyjną w przemyśle: kolekcja. prace naukowe / wyd. Doktor ekonomii, profesor V.V. Myłyszka.-M.: LATMES, 2009.

109. Fatkhutdinov P.A. Zarządzanie innowacjami. Petersburg: Piotr, 2008.

110. Filosofova T.G., Bykov V.A. Konkurs. Innowacja. Konkurencyjność. - M.: Unity-Dana, 2008

111. Khakin G. Synergetyka. M.: Mir, 1980. - 404 s.

112. Haken G. Synergetyka. Hierarchia niestabilności w układach i urządzeniach samoorganizujących się.-M.: Mir, 1985.- 423 s.

113. Chomucki D.R. Zarządzanie innowacjami w firmie. M.: Solon-Press, 2008.

114. Chotinskaya G.I. Zarządzanie finansami. M.: Biznes i usługi, 2006.

115. Chase RB, Equiline ND, Jacobe RF. Zarządzanie produkcją i operacją. - M.: Williams, 2004.

116. Chetyrkin E.Ii. Metody prognozowania statystycznego. M.: Statystyka, 1975.

117. Chukhlaptsev D.O. Zarządzanie przepływami finansowymi firmy. M.: Blagovest-V, 2009, - 153 s.

118. Shapkin A. S. Zarządzanie portfelem inwestycyjnych papierów wartościowych / A. S. Shapkin, V. A. Shapkin. - wyd. 3. - M.: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2010. - 512 s.

119. Shapkin A.S., Mazaev N.P. Matematyczne metody i modele badań operacyjnych: Podręcznik. - M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2003.

120. Shapkin A.S., Shapkin V.A. Teoria ryzyka i modelowanie sytuacji ryzykownych: Podręcznik. - M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2005.

121. Shapkin A.S. Ryzyka ekonomiczne i finansowe. Wycena, zarządzanie, portfel inwestycyjny. - wyd. 2 - M.: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2003.

122. Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments: Trans. z angielskiego Burenina A.N., Vasina A.A. - M.:INFRA-M, 2001. - 1028 s.

123. Schumpeter J.A. Teoria rozwoju gospodarczego. Kapitalizm, socjalizm i demokracja. - M.: EKSMO, 2007.

124. Efektywność procesów innowacyjnych i inwestycyjnych. sob. prace naukowe /wyd. Doktor ekonomii Nauki, prof. V.V. Myłyszka / . -M.: Ekonomia i Finanse, 2006.

125. Carew V.V. Ocena efektywności ekonomicznej inwestycji. Petersburg: Piotr, 2004.

126. Jansen F. Wiek innowacji. Jak kreatywnie prowadzić biznes stale, a nie od czasu do czasu. M.: Infra-M, 2002.

127. Anh, V. Dynamiczne modele procesów o długiej pamięci sterowane szumem opłaty / V. Anh, C. Heyde, N. Leonenko // Journal of Applied Probability. - 2002.

128. Ausloos M. Model dynamiczny i nierozszerzona mechanika statystyczna indeksu rynkowego w dużych oknach czasowych / M. Ausloos, K. Ivanova // Physical Review E. - 2003.

129. Barndorff-Nielsen O. Ekonometryczna analiza zrealizowanej zmienności i jej wykorzystanie w szacowaniu stochastycznych modeli zmienności / O. Barndorff-Nielsen, N. Shephard // Journal of the Royal Statistical Society: Series B. - 2002.

130. Biais B. Mikrostruktura rynku: badanie mikrofundamentów, wyników empirycznych i implikacji politycznych / B. Biais, L. Glosten, C. Spatt // Journal of Financial Markets. - 2005.

131. Brooks C. Prognozowanie zmienności w zarządzaniu ryzykiem / C. Brooks, G. Persand // Journal of Forecasting. - 2003.

132. Capobianco E. Wieloskalowa analiza zmienności stopy zwrotu z indeksów giełdowych /E. Capobianco // Ekonomia obliczeniowa. - 2004.

133. Gorman T. Innowacja: stwórz kulturę idei. Zdefiniuj na nowo swój biznes. Zwiększaj swoje zyski, Adams Media Corporation, 2007

134. Graham W., Zweig J. Inteligentny inwestor. Biznes Collinsa, 2006

135. Downes J., Podręcznik finansów i inwestycji Goodmana J. Barrona, seria edukacyjna Barrona, Incorporated, 2006.

136. Piatt R. B. Kontrolowanie udziałów zmniejsza ryzyko: nowe techniki i zastosowania do zarządzania pieniędzmi. - John Wiley i synowie, 2007.

137. Rogers E.M. Dyfuzja innowacji. Grupa wydawnicza dla dorosłych Simon & Schuster, 2003.

138. Skarżyński P., Gibson R. Innowacja do rdzenia: plan transformacji sposobu, w jaki Twoja firma wprowadza innowacje. Harvard Business School Press, 2008.

139. Schilling M. Strategiczne zarządzanie innowacjami technologicznymi McGraw-Hill Higher Education, 2006.

140. Tidd J., Pavitt K., Bessant J. Zarządzanie innowacjami: integrowanie zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych. Wiley, John & Sons, Incorporated, 2005.

141. Trott P. Zarządzanie innowacjami i rozwój nowych produktów. Pearsona, 2008.

142. Turell M., Lindow Y. The Innovation Pipeline, Imaginadle Research, 2006.

Należy pamiętać, że teksty naukowe przedstawione powyżej zostały zamieszczone wyłącznie w celach informacyjnych i zostały uzyskane poprzez rozpoznawanie oryginalnego tekstu rozprawy doktorskiej (OCR). Dlatego mogą zawierać błędy związane z niedoskonałymi algorytmami rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF prac dyplomowych i abstraktów nie ma tego typu błędów.

Na podstawie przeprowadzonego w rozdziale 1 badania procesu zarządzania innowacyjnym rozwojem przemysłu, analizy podejść i koncepcji, można stwierdzić, że innowacyjną ścieżkę rozwoju przemysłu wyznacza konsekwentnie wyrażona inscenizacja etapów innowacyjności, spójności celów i zasobów nierozerwalnie związanych z podejściem projektowym.

Funkcjonowanie systemu zarządzania innowacjami w branży tworzy niezbędne środowisko do inicjowania i wdrażania innowacyjnych projektów, które dostarczają rozwiązań nie dla wszystkich, ale dla najważniejszych i priorytetowych zadań innowacyjnego rozwoju i zwiększają jego konkurencyjność. W tym zakresie projekty innowacyjne muszą być powiązane z mechanizmem zwiększania konkurencyjności przemysłu.

Zatem sam mechanizm zarządzania działalnością innowacyjną reprezentuje proces celowej zmiany lub wygenerowania nowej właściwości przemysłu, którego zasadniczym ogniwem jest „projekt innowacyjny” jako forma organizacji i zarządzania innowacjami.

W ostatnich dziesięcioleciach podejście projektowe do zarządzania uległo znacznemu rozwojowi. Jego zalety pojawiają się w niektórych przypadkach, gdy wymagane jest szybkie rozwiązanie niestandardowej sytuacji główne zadanie gdy występuje pewna niestabilność środowiska zewnętrznego. Podejście projektowe pozwala na większą koncentrację zasobów w obszarach priorytetowych oraz zmniejsza bariery administracyjne i biurokratyczne w podejmowaniu decyzji. Podejście projektowe uzupełnia tradycyjny system kontroli, ale jej nie zastępuje. W związku z tym ważne jest, aby w procesie zarządzania zidentyfikować te zadania, które można skuteczniej rozwiązać w oparciu o podejście projektowe, a nie rozszerzać go na te obszary branży, w których w normalnych warunkach można z powodzeniem osiągnąć sukces.

W obszarze innowacyjnego rozwoju podejście projektowe ze względu na swój charakter nabiera szczególnego znaczenia procesy innowacyjne, cechy cyklu życia innowacji. Podejście projektowe pozwala dokładniej określić specyficzne potrzeby branży w zakresie innowacji, przyspiesza proces tworzenia i wdrażania innowacji, wreszcie nakierowuje innowację na rozwiązanie głównego zadania - zwiększenie konkurencyjności branży. Jednocześnie należy uznać, że część wspólny system zarządzanie innowacyjnym rozwojem branży. System ten obejmuje takie obszary jak prognozowanie i planowanie rozwoju naukowo-technologicznego w oparciu o wybraną strategię branżową, kreację w branży niezbędne warunki na rzecz innowacyjnego rozwoju.

Innowacyjny projekt jako koncepcja jest przez większość badaczy interpretowana różnie, ale zasadniczo tak samo. Można go zdefiniować jako system organizacyjny, finansowy, badawczy, produkcyjny, techniczny i działania marketingowe mający na celu tworzenie i wdrażanie w warunkach rynkowych nowych produktów, robót, usług, technologii, które nie mają analogii praktyka produkcyjna oraz zapewnienie istotnego wzrostu efektywności i jakości wyników przedsiębiorstwa.

P.N. Zavlin zdefiniował projekt innowacyjny jako system powiązanych ze sobą celów i zadań służących ich osiągnięciu, będący zespołem działań badawczych, produkcyjnych, organizacyjnych, finansowych, handlowych i innych, odpowiednio powiązanych zasobami, terminami i wykonawcami, sformalizowanych jako zbiór dokumentacja projektu i zapewnienie skutecznego rozwiązania konkretnego problemu naukowo-technicznego 1.

Według Fedorkowa E.D. zarządzanie projektami stanowi część teorii zarządzania społecznego systemy gospodarcze, studiowanie metod, form, sposobów najbardziej efektywnego i racjonalnego zarządzania zmianą 2.

Efektywne zarządzanie projektami innowacyjnymi wymaga uwzględnienia ich charakterystyki branżowej i funkcjonalnej, warunków inicjowania i realizacji 3.4. Biorąc to pod uwagę, możemy rozważyć Różne rodzaje innowacyjne projekty dla celów zarządczych. Wskazane jest przeprowadzenie typologii według kilku kryteriów.

„Podstawy innowacyjnego zarządzania: Teoria i praktyka: podręcznik, podręcznik / pod redakcją P.N. Zavlina. - M.: OJSC „NPO” Economics, 2000. - 475 s.

• 2 Fiodorkow, E.D. Badanie procesów zarządzania projektami innowacyjnymi w edukacji. Monografia [Tekst]/ E. D. Fedorkov, A. V. Mochalov. - Irkuck: Wydawnictwo InVestRegion, 2007
• 3 Elin I.A. Rozpoczęcie projektu wprowadzenia metodologii „odchudzonej produkcji” / I.A. Elin, VA Wasiliew, S.V. Alexandrova // Czasopismo naukowo-praktyczne „Jakość. Innowacja. Edukacja". M.: Wydawnictwo „Europejskie Centrum Jakości”, 2015. 72 s. s. 15-19.
• 4 Przewodnik po wiedzy o zarządzaniu projektami (Przewodnik PMBOK) – wydanie czwarte. -2008. PP. 23-27,44-46.

Po pierwsze, jest to kryterium instytucjonalne charakteryzujące przedmiot projektowania innowacyjnego. W tym miejscu możemy wyróżnić innowacyjne projekty realizowane przez agencje rządowe, duże korporacje, małe innowacyjne przedsiębiorstwa, innowacyjne firmy z organizacje naukowe i uczelni, projekty realizowane na zasadach partnerstwa publiczno-prywatnego oraz inicjatywy międzynarodowe 1.2.

W zależności od zakresu wdrożenia można zaproponować typologię branżową projektów innowacyjnych. Wreszcie, w zależności od ukierunkowania funkcjonalnego projektów innowacyjnych, można je podzielić na projekty ukierunkowane na takie rodzaje innowacji, jak procesowe, technologiczne, produktowe, marketingowe, organizacyjne, środowiskowe, edukacyjne i personalne.

Przez projekt, zdaniem wielu autorów, rozumie się „system celów sformułowanych w jego ramach, obiekty fizyczne utworzone lub zmodernizowane w celu ich realizacji, procesy techniczne, związaną z nimi dokumentację techniczną i organizacyjną, zasoby rzeczowe, finansowe, robociznę i inne oraz decyzje zarządcze i środki ich realizacji” 3.

Należy zaznaczyć, że dość często temu terminowi nadaje się dwa różne znaczenia i jest on rozumiany albo jako dokumentacja, albo jako działalność. Jednak naszym zdaniem najbardziej poprawne rozumienie projektu to połączenie tych dwóch znaczeń.

Istnieją trzy różne podejścia do istoty projektów innowacyjnych 4. Można je rozważyć:

• jako forma zarządzania innowacjami;
• jako proces innowacji;
• jako komplet dokumentów.

Według pierwszego punktu widzenia projekt innowacyjny to złożony system różnych działań, które są zależne i powiązane z zasobami, wykonawcami, terminami, a także mają na celu osiągnięcie

osiąganie określonych celów (zadań) w priorytetowych obszarach rozwoju nauki i technologii.

W drugim przypadku projekt innowacyjny to zespół różnorodnych działań, których realizacja prowadzi do innowacji. Należy zaznaczyć, że działania te mogą mieć charakter naukowy, przemysłowy, technologiczny, organizacyjny, handlowy, finansowy i często są prowadzone w określonej kolejności.

Opcja trzecia zakłada, że ​​projekt innowacyjny to ogół całej dokumentacji technicznej, organizacyjnej, planistycznej oraz rozliczeniowej i finansowej, która stanowi integralną część realizacji projektu.

Jeśli połączymy wszystkie powyższe punkty widzenia, otrzymamy definicję projektu innowacyjnego w szerszym znaczeniu i to właśnie ona naszym zdaniem jest najtrafniejsza i kompletna.

Projekt innowacyjny to system powiązanych ze sobą celów i programów ich osiągnięcia, które stanowią kompleks badania, projekt eksperymentalny, działalność produkcyjna, organizacyjna, finansowa, handlowa i inna, odpowiednio zorganizowana (powiązana zasobami, terminami i wykonawcami), sformalizowana zbiorem dokumentacji projektowej i zapewniająca skuteczne rozwiązanie konkretnego problemu (problemu) naukowo-technicznego, wyrażone ilościowo i prowadzące do innowacji. Należy zaznaczyć, że każdy projekt innowacyjny jest projektem inwestycyjnym, gdyż wymaga nakładów finansowych.

Specyficznymi cechami charakterystycznymi projektów innowacyjnych są:

• Realizacja innowacyjnych projektów z reguły wymaga zwiększonej kwoty inwestycji początkowej.
• Innowacyjne projekty charakteryzują się dłuższym okresem zwrotu.
• Innowacyjny projekt może znacznie maksymalizować Przepływy środków pieniężnych albo w oparciu o możliwość sprzedaży produktów po wyższych cenach (w przypadku wprowadzenia radykalnych innowacji), albo w oparciu o minimalizację kosztów (w przypadku wprowadzenia innowacji procesowych). Pod wieloma względami to właśnie ten aspekt decyduje o wkładzie innowacyjnego projektu w wartość firmy.
• Projekty innowacyjne charakteryzują się wyższym poziomem ryzyka, co powoduje konieczność stosowania wyższej stopy dyskontowej w kalkulacjach inwestycyjnych. Powoduje to pewną ostrożność przedsiębiorstw przy inicjowaniu i wdrażaniu innowacyjnych projektów.

Różnorodność celów i zadań rozwoju innowacyjnego determinuje wiele rodzajów projektów innowacyjnych. Tak więc Polyakov N.A. identyfikuje następujące cechy klasyfikacyjne projektów innowacyjnych 1:

• struktura przedmiotowo-treściowa i charakter działalności innowacyjnej;
• poziom podejmowania decyzji w sprawie projektu;
• charakter celów projektu;
• okres realizacji projektu;
• rodzaj innowacji powstałej w trakcie projektu;
• skala i znaczenie projektu.

Valdaytsev S.V. klasyfikuje projekt pod kątem jego wpływu na maksymalizację wartości przedsiębiorstwa i identyfikuje:

• projekt opracowania i wdrożenia innowacji przyrostowych;
• projekt mający na celu opracowanie i wdrożenie radykalnych innowacji. Oczywistym jest, że analizując projekt innowacyjny należy zastosować kilka kryteriów klasyfikacyjnych jednocześnie.

Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych należy dokonać analizy nie tylko projektu innowacyjnego, ale także porównać go z projektami alternatywnymi. W tej perspektywie analitycznej istnieje następująca klasyfikacja projektów:

• Niezależny (podjęcie decyzji o inwestycji w jeden z nich nie wpływa na przyjęcie pozostałych projektów);
• Zależny (akceptacja jednego z nich prowadzi do obowiązkowej akceptacji projektu z nim związanego);
• Wzajemnie się wykluczają (są rodzajem zależności, akceptacja jednego projektu prowadzi do odrzucenia innego).

Właśnie przy wyborze jednego z wzajemnie się wykluczających istotna staje się kwestia analizy efektywności każdego z rozważanych projektów, ponieważ porównanie wskaźników efektywności pozwala inwestorowi podjąć świadomą decyzję o inwestowaniu środków.

Oczywiście w celach Efektywne zarządzanie Projekty innowacyjne wymagają zidentyfikowania odpowiednio dużej liczby ich typów, biorąc pod uwagę skalę gospodarki narodowej kraju, złożoną i rozgałęzioną funkcjonalnie i poziomowo strukturę zarządzania gospodarczego, a także dużą liczbę obiektów w sferze innowacyjnej sobie.

Projekty innowacyjne charakteryzują się następującymi cechami:

• dynamicznie zmieniające się wymagania wobec produktu końcowego;
• projekt zakłada wykorzystanie nowych technologii i nowych metod;
• krótki czas wdrożenie projektu;
• oczekiwania co do rezultatu projektu mogą ulec zmianie w trakcie jego trwania;
• Środowisko projektu można określić jako zmienne i nieprzewidywalne.

Tradycyjne podejścia mają na celu zarządzanie znanym, natomiast innowacyjne projekty mają na celu zarządzanie nieznanym. Klasyczne projekty rozwijają się równomiernie i stabilnie, są zaplanowane metodycznie, według znanego wcześniej algorytmu. Projekty innowacyjne są nieprzewidywalne, a szybkość innowacji ma kluczowe znaczenie.

Innowacyjne projekty wymagają umiejętności zarządzania nieznanym (zmianami rynkowymi, ekonomiczno-politycznymi, społecznymi). Główną różnicą pomiędzy projektami tradycyjnymi a innowacyjnymi z punktu widzenia zarządzania jest stopień ich przewidywalności. Ponieważ projekty innowacyjne istnieją w dynamicznym środowisku charakteryzującym się szybkimi zmianami i dużym stopniem niepewności, wymagania projektowe stale się zmieniają zgodnie ze zmianami czynników wewnętrznych i zewnętrznych, takich jak działania konkurencji, nowe technologie, zmiany potrzeb klientów, zmiany w ustawodawstwie i ogólnej gospodarce. -sytuacja polityczna.

Innowacyjne projekty wymagają wysoka prędkość odpowiedź. Innowacyjne projekty wymagają dużej szybkości reakcji, co wiąże się ze stale zmieniającymi się wymaganiami, coraz szybciej rozwijającymi się technologiami i ciągłą zmiennością otoczenia konkurencyjnego.

Profesjonalni menedżerowie takich projektów rozumieją, że jeśli poświęcisz czas na dokładne zaplanowanie każdego kroku, projekt najprawdopodobniej straci na znaczeniu do czasu jego ukończenia. W tym czasie przedmiot rozwoju i oczekiwania wobec niego mogą zmienić się nie do poznania.

Innowacyjne projekty podlegają ciągłej reorientacji i przeplanowaniu. Proces opracowywania innowacyjnego produktu wiąże się z wieloma testami, z których większość w krótkim okresie prowadzi do niezadowalających wyników, natomiast w dłuższej perspektywie pomaga znaleźć właściwe rozwiązanie. Proces ten jest zjawiskiem samokorygującym się i kierownik projektu nie zawsze ma czas na zatwierdzenie każdej decyzji kierownictwa, dlatego musi podejmować natychmiastowe decyzje pod presją szybko zmieniających się wymagań i okoliczności 1,2.

Dlatego na zarządzanie innowacyjnym rozwojem branży należy patrzeć przez pryzmat zarządzania realizowanymi projektami. Efektywność rozwoju innowacyjnego można przedstawić w dwóch postaciach: 1) w wykorzystaniu właściwości konsumenckich projektu/projektów innowacyjnych, przejawiających się w możliwych do określenia efektach ekonomicznych wskaźniki ilościowe(wzrost wartości, zwrot z inwestycji itp.) oraz 2) w zmianie jakościowych aspektów produkcji i życie towarzyskie, które nie są bezpośrednio wymierne. Co więcej, ilościowe obliczenie efektu, a przez to efektywności ekonomicznej działalności innowacyjnej na poszczególnych etapach wdrażania, jest w dalszym ciągu łatwiejsze do określenia niż efektywność całej działalności innowacyjnej. Dlatego pomiar efektywności ekonomicznej pojedynczego projektu innowacyjnego (produktu) i innowacyjnego rozwoju całej branży powinien odbywać się w jedności ich różnorodności i współzależności.

Oczywistym jest, że różne projekty innowacyjne należy oceniać zarówno pod kątem specyfiki samego projektu, jak i specyfiki wdrażanych innowacji. Aby dalej badać projekty innowacyjne, należy rozważyć kwestię ich klasyfikacji.

Krajowi autorzy P.N. Zavlin i A.K. Kazantsev dzielą projekty innowacyjne ze względu na takie cechy, jak charakter celów projektu, okres realizacji projektu, rodzaj innowacji, rodzaj zaspokajanej potrzeby i poziom podejmowanych decyzji 3 . Generalnie, współcześnie w literaturze ekonomicznej zagadnieniu klasyfikacji projektów innowacyjnych nie poświęca się wystarczającej uwagi, co potwierdza kilka publikacji.

Należy zaznaczyć, że zaproponowany powyżej podział projektów innowacyjnych ze względu na rodzaj innowacji jest jednym z głównych kryteriów klasyfikacji, jednakże istnieje wiele różnych podejść do klasyfikacji samej innowacji. Zagadnienie zróżnicowania innowacji było już poruszane w pracy dysertacyjnej i, jak zauważono powyżej, do głównych wad istniejących klasyfikacji innowacji należy brak wyraźnych granic pomiędzy typami innowacji wskazanymi przez autorów klasyfikacji oraz względna nieistotność indywidualnych cech klasyfikacyjnych. Gradacja projektów innowacyjnych ze względu na swój cel na końcowe i pośrednie również nie jest bezsporna, ponieważ projekt innowacyjny nastawiony jest na efekt końcowy - innowację, a projekty nastawione na rezultaty pośrednie nie są projektami innowacyjnymi.

Dla praktycznego wykorzystania klasyfikacji projektów innowacyjnych naszym zdaniem konieczne jest oparcie jej na następujących kryteriach klasyfikacji: źródło finansowania projektu, koszt projektu, poziom ryzyka projektu, charakterystyka proponowanej innowacji, okres realizacji projektu, efektywność projektu i pokrycie etapów procesu innowacyjnego.

Ze względu na źródła finansowania wskazane jest podzielenie projektów innowacyjnych na finansowane ze środków: sponsoringu i budżetu państwa, środków zwrotnych oraz środków własnych. Można także wyróżnić łączone finansowanie innowacyjnych projektów, gdy istnieje kilka różnych źródeł finansowania. Taki sposób różnicowania projektów innowacyjnych pozwala na uwzględnienie przy ocenie wykonalności określonych zobowiązań finansowych.

Proponuje się także klasyfikację projektów innowacyjnych ze względu na wielkość inwestycji i poziom ryzyka oraz zaleca się podzielenie ich na trzy grupy – wysokie (duże), średnie i niskie.

W zależności od stopnia nowatorstwa proponowanej do wdrożenia innowacji wskazane jest podzielenie jej na projekty nastawione na wdrożenie innowacji absolutnych, usprawniających i elementarnych. Potrzeba takiej klasyfikacji wynika z faktu, że w zależności od stopnia nowatorstwa (a co za tym idzie radykalizmu) proponowanej innowacji, projekty innowacyjne będą charakteryzowały się różnym poziomem kosztów, stopniem niepewności i ryzyka, czasem trwania i poziomem zysk. Z reguły im bardziej radykalna jest wdrażana innowacja, tym wyższe są te wskaźniki.

W związku z tym konieczne są klasyfikacje oparte na czasie realizacji projektu i efektywności projektu, które zaleca się ograniczyć do trzech grup (klas) każda.

Ponieważ projekt innowacyjny nie może obejmować prac naukowo-badawczych (B+R), np. wprowadzenia już opracowanych innowacji, których efektem jest innowacja, projekty innowacyjne należy podzielić ze względu na etapy procesu innowacyjnego. Potrzeba ta wynika z różnego poziomu niepewności projektu oraz różnych metod oceny wykonalności projektów innowacyjnych, w zależności od zakresu etapów procesu innowacyjnego.

Tym samym proponowana wersja klasyfikacji projektów innowacyjnych pozwala na uwzględnienie ich cech przy ocenie wykonalności tych projektów, a także na doskonalenie całego systemu zarządzania innowacjami. Ta wersja klasyfikacji ma nie tylko nowość teoretyczną, ale także orientację praktyczną.

Aby jednak ustalić kolejność prac i zbudować system rozwiązywania poszczególnych zadań dla osiągnięcia celów, klasyfikacja projektów innowacyjnych nie wystarczy. Należy rozważyć kwestię podziału kompleksu prac nad realizacją innowacyjnego projektu na osobne etapy.

Problem ten zaczęto poruszać w krajowej literaturze stosunkowo niedawno, dlatego też ze względu na niedostateczne opracowanie zagadnienia nie ma tradycyjnego punktu widzenia.

Zatem P.N. Zavlin i A.K. Kazantsev identyfikują następujące główne etapy realizacji innowacyjnego projektu: koncepcja (formacja innowacyjny pomysł), opracowanie projektu, realizacja projektu, zakończenie projektu.

Jednak takie podejście do podziału projektów innowacyjnych na etapy ma szereg istotnych wad i zaniechań:

• 1. Nie rozważa się kwestii oceny wykonalności projektów innowacyjnych. Etap ten stanowi integralną część projektu innowacyjnego, gdyż ten ostatni wiąże się z dużą niepewnością we wdrażaniu końcowych rezultatów;
• 2. projekt innowacyjny może obejmować prace badawczo-rozwojowe (B+R), np. wprowadzenie już opracowanych innowacji, których efektem jest innowacja. Zatem zakres prac będzie się znacznie różnić pod względem charakteru i treści w różnych przypadkach;
• 3. W przypadku prognozy niezadowalającej efektywności komercyjnej projektu lub stwierdzenia technicznej niewykonalności projektu, nie przewiduje się możliwości jego zakończenia. B. Twiss zauważył kiedyś, że „ewaluacja projektu powinna stać się procesem ciągłym, przewidującym przerwanie prac w dowolnym momencie w świetle Dodatkowe informacje„ 1 .

Inną możliwość podziału projektu innowacyjnego na etapy zaproponowali specjaliści z Organizacji Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego (UNIDO). Zgodnie z zaproponowaną przez nich klasyfikacją wyróżnia się trzy etapy: przedinwestycyjny, inwestycyjny i operacyjny, które podzielone są na podetapy zawierające określony wykaz prac. Jednak i ten podział nie jest pozbawiony szeregu wad.

Podejmowanie decyzji w działania projektowe wiąże się z wysokim poziomem ryzyka, dlatego też analiza przyczyn i czynników determinujących ich występowanie w zarządzaniu projektowym wymaga pogłębionych badań, gdyż to właśnie niedostatecznie wnikliwa analiza ryzyka prowadzi do rozbieżności pomiędzy prognozami a rzeczywistymi wyników, co często prowadzi do niepowodzeń projektów.

Analizując system zarządzania ryzykiem, jako główne narzędzie metodyczne wskazane jest zastosowanie podejścia systemowego, które jest podejściem kompleksowym, skupiającym uwagę nie tylko na organizacji, ale także na jej otoczeniu.

Z tego wynika, że ​​system zarządzania ryzykiem to zbiór wzajemnie powiązanych i współzależnych elementów, których ostatecznym celem jest minimalizacja ryzyka. Można go scharakteryzować jako zespół metod, technik i środków, które pozwalają w pewnym stopniu przewidzieć wystąpienie zdarzeń ryzykownych i podjąć działania mające na celu wyeliminowanie lub ograniczenie negatywnych konsekwencji wystąpienia takich zdarzeń. W systemie zarządzania ryzykiem projektów innowacyjnych można spotkać następujące typy.

1. Specyficzne zagrożenia

U podstaw innowacji leży umiejętność przystosowania się do zmian, innymi słowy postrzeganie zmian jako szansy, a nie zagrożenia 1,2. Ważne jest jednak, aby nie podejmować ryzyka, ale skutecznie zarządzać ryzykiem od samego początku projektu 3 . Niektóre badania sugerują, że 40% do 90% niepowodzeń projektów wynika z braku akceptacji nowego produktu przez konsumentów 4 .

Naukowcy zajmujący się zarządzaniem projektami wnieśli znaczący wkład w rozwój nowych parametrów, za pomocą których można identyfikować ryzyko i zarządzać nim. W szczególności Sergei Florcel i Mihai Ibanescu zaproponowali koncepcję ryzyka dynamicznego jako wyznacznika portfela innowacyjnych procesów zarządzania, argumentując, że różne typy środowisko a jego dynamika wpływa inaczej przewagi konkurencyjne przedsiębiorstw i ich zdolność do przewidywania, zachęcając tym samym te przedsiębiorstwa do wdrażania różnych systemów zarządzania procesami w celu rozwiązywania problemów powstających pod wpływem otoczenia 5 .

S. Sitkin zaproponował kolejny parametr – poziom kontroli 6. Ten parametr odzwierciedla zdolność Grupa robocza projekt innowacyjny, aby wpłynąć na postęp projektu tak, aby w ramach zaplanowanych zasobów można było wdrożyć rozwiązanie spełniające wymagania projektu. Zaproponowano także uwzględnienie „szybkości ataku” – parametru odzwierciedlającego czas, w którym określone ryzyko zacznie oddziaływać na biznes.

Zarządzanie ryzykiem w innowacyjnych projektach jest bezpośrednio powiązane z umiejętnościami Grupa projektowa Osiągnij swoje cele. Cele takie są zwykle uważane za kryteria sukcesu projektu.

W ten sposób możemy wyróżnić główne zapisy wskazujące na sukces projektu innowacyjnego 1:

Innowacyjny projekt musi zostać wdrożony w zaplanowanym terminie.

Efektywność

Wyniki projektu innowacyjnego muszą spełniać potrzeby i wymagania organizacji oraz innych zainteresowanych stron.

Cena

Projekt musi zostać zrealizowany w ramach zaplanowanego budżetu.

W rezultacie każde kryterium sukcesu projektu wiąże się z pewnymi ryzykami: przekroczeniem zakresu projektu, dysonansem z wymaganiami konsumentów, przekroczeniem zaplanowanego budżetu.

Na podstawie opisanych powyżej makroryzyk projektów innowacyjnych można wyróżnić dwa odrębne skupiska ryzyk: ryzyka zewnętrzne i wewnętrzne. Ryzyka zewnętrzne łączą w sobie ryzyka, których pojedyncza firma nie może w pełni kontrolować. Ryzyka wewnętrzne reprezentują ryzyka powstające w związku z działalnością innowacyjną w ramach projektu lub firmy, dlatego w dalszej części tej pracy główny nacisk położony jest na ryzyka wewnętrzne.

2. Ryzyka wewnętrzne

Ryzyka projektów innowacyjnych wymagają osobnego badania, gdyż w większości przypadków są one nieznane lub trudne do zidentyfikowania w momencie rozpoczęcia projektu. A. Kadareya przeprowadziła badanie, w którym ankietowane firmy musiały zidentyfikować główne ryzyka związane z udanymi i nieudanymi projektami.

3. Ryzyka zewnętrzne

Pomimo znaczenia ryzyk wewnętrznych projektów innowacyjnych, nie należy lekceważyć ryzyk zewnętrznych, takich jak: ryzyko finansowe i ekonomiczne, ryzyko niskiego popytu, ryzyko wysokiej konkurencji, ryzyko związane z regulacjami rządowymi itp. Poniżej znajduje się lista potencjalnych źródeł ryzyk zewnętrznych, które negatywnie wpływają na rezultaty projektów innowacyjnych:

Ryzyka ekonomiczne – wystąpienie strat w wyniku inwestycji kapitałowych;

• - Niski popyt – niepewny popyt na innowacyjne towary lub usługi;
• - Ryzyka rynkowe – dominacja istniejących przedsiębiorstw;
• - Koszty innowacji – ryzyko poniesienia wysokich kosztów bezpośrednich na innowacyjne rozwiązania;
• - Ryzyka informacyjne – ryzyko braku informacji;
• - Ryzyka finansowe- ryzyko zmiany kosztów finansowych w trakcie projektu innowacyjnego;
• - Marka - ryzyko wpływu na wynik innowacyjnego projektu ze względu na złą lub nieistotną reputację marki;
• - Sytuacje awaryjne – ryzyko wystąpienia sytuacji awaryjnych;
• - Presja konkurencyjna – ryzyko dużej konkurencji;
• - Znak towarowy/własność intelektualna – ryzyko związane ze znakami towarowymi lub prawami autorskimi;
• - Regulacje rządowe- konieczność przestrzegania standardów państwowych.
• 4. Ryzyka projektów innowacyjnych o różnym poziomie naukowe i techniczne znaczenie

W rzeczywistości ryzyka wymienione powyżej mogą mieć różny stopień wpływu na projekt w zależności od poziomu ich znaczenia naukowego i technicznego:

Modernizacja