Myślenie projektowe w biznesie Tim Brown. Myślenie projektowe Tima Browna: od rozwoju nowego produktu do projektowania modelu biznesowego. O korzyściach dla klienta

Fajny, ale nierozpoznany menadżer IT, Webster Tompkins, najpierw zostaje zwolniony, a potem podrywa go przypadkowa piękność, odurza i zabiera do małego komunistycznego kraju Morowii.

Fantastyczny?

NIE. Właściwie jest to podręcznik zarządzania projektami. W formie powieści fantastycznej.

Jak ci się to podoba? Poznaj recenzję książki Toma DeMarco „Deadline. Powieść o zarządzaniu projektami!

Tom DeMarco

Tom DeMarco – szef działu międzynarodowego firma konsultingowa Gildia Atlantic Systems, specjalizująca się w budowaniu złożonych systemów biznesowych, zarządzaniu ryzykiem, reengineeringu, zdrowym budowaniu Kultura korporacyjna. Pomaga także w sporach sądowych dotyczących oprogramowania. Członek Stowarzyszenia na rzecz technologia komputerowa(Stowarzyszenie Maszyn Obliczeniowych) oraz Instytut Inżynierów Elektryków i Elektroników.

Działka

Porwany Webster Tompkins będzie musiał ożywić gospodarkę małego komunistycznego kraju Moraw.

Ma do dyspozycji nieograniczone zasoby ludzkie i finansowe. Websterowi sprzeciwia się biurokracja, głupi szefowie i napięte terminy.

Na końcu każdego rozdziału Webster zapisuje w swoim notatniku wyciągnięte wnioski. Te notatki są dla menedżera najcenniejszą rzeczą w książce.

Oto tylko kilka tematów poruszonych w książce:

Dobór personelu.
Motywacja pracowników.
Rozwiązywanie konfliktów wewnątrz firmy.
Godziny pracy, nadgodziny.
Redukcje i przeniesienia pracowników.
Szef jest tyranem.

Mam dość podręczników!

Czytając tę książkę, przyłapałam się na myśleniu o tym, jak bardzo jestem zmęczona tradycyjnymi podręcznikami. Reguła – dowód – przykłady – wyniki. I woda, woda, woda...

Zdrowy? Tak.

Nudny? O tak!

Grubą książkę Deadline pochłonąłem w trzy dni. Przygody Webstera uzależniają, chociaż tematyka „podręcznika” nie była dla mnie zbyt interesująca.

Format artystyczny sprawia, że każdy podręcznik staje się ciekawszy i użyteczny. Dlaczego jest tak rzadko używany w literaturze biznesowej?

Streszczenie

Ciekawa powieść o zarządzaniu projektami. Jasne postacie, humor, kręta fabuła – wszystko jest na swoim miejscu.

Napisz w komentarzach!

Jakie książki fantasy o biznesie i samorozwoju czytałeś?

Jeden z kluczowe pomysły książka: „Pełny potencjał Twojego projektu tkwi w Twoim zespole.” Z drugiej strony wszystkie problemy Twojego projektu będą związane z ludźmi.

Żadne oprogramowanie, żadne precyzyjne regulacje nie rozwiązują głównego pytania – jak stworzyć użyteczny produkt.
Bardzo kompetentny nacisk na przygotowanie przedprojektowe, a nie na realizację samego projektu.
Gdy zaczniesz czytać Condę, zobaczysz, jak autorka w subtelny sposób odzwierciedliła wszystkie zasady elastycznego podejścia do zarządzania projektami.

A najważniejsza jest prezentacja materiału. To, co tu widzicie, to nie sucha cegła metodologiczna, którą chcecie wrzucić pod szafę, ale żywa historia z bohaterami, ich porażkami i zwycięstwami.

Historia, którą chcesz powtórzyć.

Dostępne bezpłatnie w formacie PDF, na przykład pod tym linkiem

Kluczowe myśli książki:

Laureat wielu tytułów akademickich i nagród, Tom DeMarco kieruje centrum konsultingowym Atlantic Systems Guild z biurami w USA, Niemczech i Wielkiej Brytanii. Jako inżynier oprogramowania posiadający tytuł licencjata w dziedzinie elektrotechniki i zdobywca nagrody Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award w dziedzinie nauk informatycznych, DeMarco wyróżnił się jako utalentowany pisarz – autor dziewięciu książek na temat zarządzania, projektowania organizacji i inżynierii systemów, a także a także cztery dzieła fikcyjne.

O czym jest ta książka?

Krótko mówiąc, Deadline to książka o zarządzaniu projektami i ludźmi.

W pierwszej chwili książka odbierana jest jako thriller, a dopiero po pewnym czasie czytelnik zdaje sobie sprawę, że ma bardzo jasne zalecenia i dobra rada o zarządzaniu projektami w jasnym pakiecie artystycznym.

Skorupa wygląda tak. Doświadczony kierownik projektu pan Tompkins wkrótce zostanie zwolniony. Nagle zostaje porwany przez piękną nieznajomą o imieniu Laksa i wywieziony do postkomunistycznego kraju Moraw, którym rządzi tyran VVN (Wielki Wódz Narodów).

Panu Tompkinsowi oferujemy możliwość zarządzania wieloma projektami jednocześnie, za ogromną nagrodę, przy pełnej swobodzie działania. Tyran BBN po bliższym przyjrzeniu się okazuje się młodym, dobrodusznym biznesmenem, z którym Tompkins od razu znajduje wspólny język. Ale VVN i Laksa wyjechali w interesach, a „tyrana” zastępuje niebezpieczny typ Bellock, który ucieleśnia najgorsze cechy przywódcy. Konfrontuje Tompkinsa z zespołem nieosiągalne cele, wyznacza nierealne terminy, a w przypadku nie wywiązania się z zamówień jest gotowy zastosować się do fizycznej eliminacji. Jednak Tompkins i jego zespół dzięki zawiłościom kontroli skutecznie wychodzą z kłopotów.

Pomysł nr 1. Kluczem do sukcesu każdego projektu nie jest kapitał czy technologia, ale ludzie

Pomysł jest prosty aż do banału. Jednak to właśnie o prostych rzeczach najczęściej zapomina się zarządzając złożonymi projektami. Na Morawach (prawie jak w Grecji) jest wszystko: możliwości, pomysły, niemal nieograniczona kadra i zasoby materialne. Brakuje tylko kilku drobiazgów: odpowiedniego doboru personelu i menadżera, który wraz ze swoimi asystentami sprawi, że projekt się powiedzie.

Zdaniem DeMarco, wszystko zarządzanie zasobami ludzkimi sprowadza się do kilku prostych kroków: najpierw znajdź odpowiednich specjalistów i ich zapewnij odpowiednia praca; po drugie, znaleźć odpowiednią motywację, która połączy ich w jeden spójny zespół.

Dla Tompkinsa praca w Morovii to także eksperyment, pozwalający zrozumieć, dlaczego jedne zespoły radzą sobie dobrze, a inne nie, a przed nimi stoi to samo zadanie.

Pomysł nr 2. Prawidłowy dobór personelu opiera się nie tyle na wyborze efektownego CV, ile na intuicji menedżera HR

Wybierając zespół do pracy nad kilkoma projektami, Tompkins prosi o asystenta - i dostaje dziwną kobietę, Belindę Blindę, byłą menadżerkę HR, która kiedyś wypaliła się w pracy i została włóczęgą.

Belinda przyjmuje tę pracę, prosząc o wózek supermarketowy za opłatą.

Belinda zamiast czytać CV, osobiście spotyka się z odpowiednimi kandydatami i niemal natychmiast wybiera tych właściwych, powołując się na intuicję. Tompkins, początkowo zszokowany, przyznaje później, że sam wybrałby te osoby.

Bo ich lubi i czuje, że oni lubią jego.

Ten wybór zespołu jest podobny do wyboru przyjaciół. Ludzie podążają za przywódcą, ponieważ go kochają i szanują, i to jest jedyny powód. Ciepłe relacje w zespole są bardzo ważne – dlatego lider musi mieć wielkie serce. Oprócz serca lider musi mieć „odwagę” (tę samą intuicję), aby zidentyfikować właściwą osobę i wyczuć sytuację jako całość, „duszę”, aby tchnąć ją w projekt i zespół, oraz „ zapach”, aby odrzucić bzdury.

Pomysł nr 3: Motywacja personelu nie powinna być negatywna. Groźby i presja zabijają inicjatywę, zamiast przyspieszać pracę

Idealną motywacją do pracy w zespole jest zjednoczenie się z nim, zaakceptowanie jego pomysłów, ten właśnie „duch zespołowy”. Komponenty pieniężne i zawodowe, rozwój zawodowy są również całkiem odpowiednie. Jeśli jednak stosuje się groźby i ponaglanie, czyli negatywną motywację, to tylko spowalnia się wydajność pracy, choć wielu menedżerów jest innego zdania.

Ponadto, jeśli po groźbach nie następuje kara, podważa to autorytet przywódcy. Będziesz musiał albo je wdrożyć, wywołując falę zwolnień i niezadowolenia, albo o nich zapomnieć, demaskując się jako osoba niepoważna.

Ironiczną ilustracją tego pomysłu jest historia VVN, który postanowił zostać tyranem, ponieważ wszystkie jego pomysły zostały odrzucone. Skarżył się, że chociaż szczegółowo mówił personelowi, czego chce, zawsze pojawiali się sceptycy wyjaśniający, dlaczego jest to niemożliwe. Trwało to do czasu, gdy zaczął uciekać się do spektakularnych gróźb w postaci ścięcia głowy lub egzekucji na haku. Nigdy więcej nie usłyszał słowa „nie”. Nikt nie miał do niego zastrzeżeń, a mimo to jego podwładni nie dotrzymali terminu.

Pomysł nr 4. W każdej organizacji może nagle pojawić się „przewrotna polityka”, gdy menedżerowie na dowolnym szczeblu zapominają o wspólnych interesach i dbają tylko o cele osobiste, nawet jeśli są one bezpośrednio sprzeczne z celami ogólnymi

Zazwyczaj wypaczona polityka łączy się z groźbami i negatywną motywacją, chociaż może przybierać także bardziej subtelne formy. Konsekwencje mogą być dowolne, więc jeśli nie możesz tego jakoś powstrzymać, musisz być gotowy w każdej chwili zrezygnować.

Jedną stroną wypaczonej polityki jest „wściekły szef”. Według DeMarco niektórzy liderzy są jak surowi rodzice, którzy wierzą, że „pasa nigdy dość”. To oni lubią wyznaczać nierealistyczne terminy i karać za ich niedotrzymanie, choć sami doskonale rozumieją niemożność realizacji swoich poleceń. Złoczyńca pan Bullock (typowy „zboczony polityk”) jest zwolennikiem ciągłego szarpania i wiercenia. Pracownika jego zdaniem trzeba codziennie szturchać w kwestii terminu realizacji projektu i przypominać, że nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami.

Ale tak jak dzieci, które są nieustannie karane, prędzej czy później nauczą się przebiegłości i oszukiwania surowych rodziców, tak podwładni nauczą się raczej oszustwa niż skuteczności. Możesz zmusić osobę do pracy w godzinach nadliczbowych, ale nie zwiększy to jej produktywności - nie będzie myślał szybciej. Programiści wiedzą, jak oszukać swoich szefów – w końcu są, jak powiedział jeden z bohaterów, „urodzonymi cynikami”.

Złość i brak szacunku przekazywane są w dół łańcucha od kierownictwa najwyższego szczebla do kierownictwa średniego szczebla. Tymczasem zdaniem De Marco, jeśli szef ciągle atakuje swoich podwładnych, oznacza to, że nadszedł czas, aby usunąć go ze stanowiska, ponieważ gniewowi zawsze towarzyszy strach.

Inne formy wypaczonej polityki to złośliwość i skąpstwo, które zawsze opierają się na strachu przed porażką.

Pomysł nr 5: W zespołach tworzących oprogramowanie nieuchronnie pojawiają się konflikty interesów, którymi należy się zająć za pomocą katalizatora pośredniczącego.

Zauważając konflikty występujące w zespołach, Tompkins zwołuje spotkanie w celu omówienia problemu. Po pierwsze, w trakcie dyskusji pojawiają się myśli o seminariach szkoleniowych, zaproszeniu eksperta ds. konfliktów międzynarodowych i zapoznaniu się z odpowiednią literaturą. Wreszcie jeden z asystentów Tompkinsa, generał Markov, proponuje kandydaturę byłego nauczyciela przedszkole maestro Dienyar, który pozornie nie robi nic szczególnego, ale konflikty w jego obecności mijają same, a on nawet nie rozumie, jak to się dzieje. DeMarco nazywa takich ludzi „ludźmi katalizatorami”.

Zespołowi Tompkinsa w końcu udaje się pozyskać na jeden wieczór profesjonalnego eksperta, a on także wpada na pomysł powołania strony trzeciej, mediatora, który pomoże znaleźć akceptowalne dla wszystkich rozwiązanie. Należy wyjaśnić skłóconym stronom, że w rzeczywistości są ludźmi o podobnych poglądach, a prawdziwym wrogiem jest ich wspólny problem.

Człowiek-katalizator Maestro Dienyar, przyjęty do skonfliktowanego zespołu, nie zrobił nic specjalnego – po prostu opowiadał historie, które pasowały do okazji. Na początku wielu to irytowało, potem ludzie czerpali z każdej takiej opowieści idee i morały i stopniowo konflikty zanikały.

Według DeMarco ludzie-katalizatory pomagają jednoczyć zespół, czuć wspólny cel, chociaż na zewnątrz nie wydają się robić nic specjalnego. Ich rola jest szczególnie ważna w rozwiązywaniu konfliktów.

Idea nr 6. Zarządzanie projektami to zarządzanie ryzykiem

Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy zidentyfikować jego najsłabsze punkty i ocenić konsekwencje. Stwórz listę takich słabych punktów, oszacuj ich wartość i znajdź wskaźnik wskazujący, że ryzyko stało się problemem.

Wiele organizacji nie praktykuje komunikowania ryzyka przełożonym. O wszystkim dowiaduje się na końcu, gdy problemu nie da się już ukryć. Musimy znaleźć sposób, aby zrobić to w odpowiednim czasie, albo za pośrednictwem anonimowych źródeł, albo za pośrednictwem konkretnej osoby zarządzającej ryzykiem.

Pomysł nr 7. Wygodnie jest modelować proces tworzenia programu i zarządzania projektami za pomocą rysunków

Aby obliczyć ryzyko i zrozumieć zasady projektu, zdaniem DeMarco, możliwe jest zbudowanie modeli, w których wszystkie założenia zostaną jasno przedstawione. Bohaterowie książki nieustannie rysują diagramy na poparcie swoich teorii, omawiają je z kolegami i poprawiają w trakcie dyskusji.

Na koniec projektu interesujące będzie porównanie rzeczywistego wyniku z pokazanym modelem, sprawdzając w ten sposób, czy założenia były prawidłowe.

Pomysł nr 8. Jednym z głównych celów każdego projektu wytwarzania oprogramowania jest zgrany zespół, gotowy do dalszej współpracy.

Projekty, podobnie jak menedżerowie, przychodzą i odchodzą, ale ludzie pozostają. Nauczyli się współpracować, co przy tworzeniu produktu nie jest łatwe. Nie ma potrzeby dodawania nowych osób do ich dobrze skoordynowanego zespołu i nieuchronnie marnowania czasu na ich szkolenie. Nie wstrząsają nimi konflikty, doskonale się rozumieją. Jeśli w trakcie pracy udało się stworzyć choć jeden taki zespół podobnie myślących ludzi pracujących jak jeden organizm, to nie boi się żadnego terminu. Wiedzą, jak prawidłowo zarządzać swoim czasem.

Czy ta książka jest przydatna?

Książka w prosty i jasny sposób wyjaśnia podstawy teorii zarządzania oraz zasady pracy z personelem, gdyż zdaniem autora nie ma projektów bez ludzi, których menedżerowie nie zawsze rozumieją. Uczy radzenia sobie z konfliktami i dotrzymywania terminów. Jednocześnie pomaga w porę rozpoznać oznaki „wypaczonej polityki” i niepewnej pozycji organizacji, gdy opuszczenie jej szeregów jest o wiele mądrzejsze niż walka z absurdem i niekompetencją kierownictwa.

Ogólnie rzecz biorąc, książka będzie przydatna zarówno dla menedżerów, jak i zwykłych pracowników. I oczywiście książka od dawna stała się obowiązkową lekturą dla tych, którzy tworzą oprogramowanie.

Jakie są zalety książki

Do mocnych stron książki należy jej szczerość i ciepło, z jakim DeMarco opowiada o pracy z ludźmi. W tej pracy jest wiele subtelności, których nie poruszają autorzy innych powieści biznesowych. Autorka ma wspaniałe poczucie humoru, dobry język, talent pisarski (nie bez powodu ostatnio przerzucił się na fikcję, zdobywając uznanie krytyków). Czasem książka zawiera elementy satyry społecznej, czasem powieści utopijnej, co nieco odwraca uwagę od głównego wątku, ale go nie psuje.

Czy książka ma jakieś wady?

Wady obejmują wielka ilość wtórny postacie. Niektóre postacie pojawiają się tylko po to, by powiedzieć kilka słów i znikać na zawsze. Być może autor miał własne przemyślenia (jako przeciwnik jakichkolwiek redukcji personelu), jednak nie są one dla czytelnika zbyt jasne.

Ponadto należy uwzględnić czas publikacji powieści – rok 1997. Od tego czasu pojawiły się nowe podejścia do zarządzania projektami oparte na elastyczności („”), dlatego czytelnik nie znajdzie w książce kompleksowych i aktualnych informacji na temat zarządzania projektami.

Jednak mocne strony książki DeMarco przeważają nad jej wadami i nawet krytycy książki i twórczości Toma DeMarco ogólnie przyznają, że książka zawiera wiele przydatnych pomysłów na temat zarządzania projektami.

Prawie każdy, kto był w Anglii, widział Wielką Kolej Zachodnią, ukoronowanie osiągnięcia jej największego inżyniera. Era wiktoriańska Królestwo Isambarda Brunela. Dorastałem bardzo blisko tego kolej żelazna, w Oxfordshire. Jako dziecko często podjeżdżałem rowerem pod tory i czekałem, aż ogromny pociąg ekspresowy przejedzie z prędkością ponad stu mil na godzinę. Dzisiejsze pociągi są wygodniejsze (mają sprężyny i miękkie siedzenia), a widok za oknami wagonów na pewno się zmienił, ale półtora wieku od jej budowy Wielka Kolej Zachodnia wciąż jest przykładem tego, jak design zmienia świat.

Chociaż Brunel był inżynierem do szpiku kości, jego dzieła mają coś więcej niż tylko techniczną stronę. Projektując linię kolejową nalegał, aby nasyp był jak najniższy – chciał, aby pasażerowie czuli się, jakby „unosili się” po polach. Budował mosty, wiadukty, drogi i tunele – myśląc jednocześnie nie tylko o efektywności transportu, ale także o maksymalnej wygodzie. Przygotował nawet projekt na integrę system transportowy, co pozwoliłoby podróżnemu wsiąść do pociągu na stacji Paddington w Londynie i wysiąść w Nowym Jorku. W każdym ze swoich projektów Brunel wykazał się niesamowitym – i niezwykle utalentowanym – talentem do łączenia aspektów technicznych, komercyjnych i ludzkich. Był nie tylko świetnym inżynierem czy utalentowanym projektantem. Isambard Kingdom Brunel był jednym z pierwszych myśliciele projektowi.

Od czasu budowy Wielkiej Kolei Zachodniej w 1841 roku industrializacja zmieniła nasz świat w niesamowity sposób. Technologia pomogła milionom ludzi przezwyciężyć ubóstwo i poprawiła standard życia większości ludzkości. Jednak na początku XXI wieku jesteśmy coraz bardziej świadomi negatywnych stron rewolucji, która zmieniła sposób, w jaki żyjemy, pracujemy i bawimy się. Czarne kłęby dymu, które niegdyś przesłaniały niebo nad Manchesterem i Birmingham, zmieniły klimat planety. Zalew tanich towarów wytwarzanych przez ich fabryki i warsztaty stał się podstawą kultury nadmiernej konsumpcji i straszliwego marnotrawstwa. Uprzemysłowienie Rolnictwo uczyniło nas podatnymi na klęski żywiołowe i katastrofy spowodowane przez człowieka. Innowacyjne przełomy przeszłości stały się codziennością nowoczesny świat, gdzie firmy w Shenzhen i Bangalore korzystają z tych samych teorii zarządzania, co firmy z Doliny Krzemowej i Detroit, i borykają się z tą samą spiralą merkantylizacji.

Technologia ta nie przekroczyła jeszcze swojej użyteczności. Rewolucja komunikacyjna, którą zapoczątkował Internet, skróciła odległości i dała ludziom niespotykaną dotąd możliwość wymiany poglądów i tworzenia nowych pomysłów. Biologia, chemia i fizyka połączyły się, tworząc biotechnologię i nanotechnologię, obiecując nowe leki i niesamowite materiały. Jednak te niesamowite osiągnięcia raczej nie pomogą nam zeskoczyć ze smutnej ścieżki, po której podąża ludzkość. Nawzajem.

Potrzebujemy nowych rozwiązań

Czysto technocentryczne spojrzenie na innowacje nie zapewnia dziś stabilności, a filozofia zarządzania oparta na wyborze starych strategii ustąpi miejsca nowym wydarzeniom w naszym kraju i za granicą. Potrzebujemy nowych rozwiązań - nowych produktów, które łączą potrzeby jednostek i potrzeby społeczeństwa jako całości; nowe pomysły do rozwiązania problemy globalne zdrowie, ubóstwo i edukacja; nowe strategie, które prowadzą do zmian w świecie, nowe cele, które urzekają ludzi wokół. Trudno sobie wyobrazić inny czas, kiedy problemy stojące przed ludzkością przekraczałyby nasze twórcze zasoby, aby je rozwiązać. Zainspirowani innowatorzy biorą udział w „ sesje burzy mózgów”, uczą kilku sztuczek i trików, ale rzadko dają światu nowe produkty, usługi lub strategie.

Potrzebujemy nowego podejścia do innowacji – potężnego, skutecznego, szeroko dostępnego, zintegrowanego ze wszystkimi aspektami biznesu i społeczeństwa; podejście, które jednostki i zespoły mogą wykorzystać do tworzenia przełomowych pomysłów, które można wdrożyć, a tym samym zmienić życie. Właśnie takie podejście oferuje myślenie projektowe, będące tematem tej książki.

Myślenie projektowe zaczyna się od umiejętności, których inżynierowie i projektanci uczą się od dziesięcioleci, próbując łączyć ludzkie potrzeby z dostępnymi zasoby techniczne biorąc pod uwagę naturalne ograniczenia prowadzenia działalności gospodarczej. Integrując to, co było pożądane przez człowieka, co było możliwe technologicznie i co było wykonalne ekonomicznie, projektanci byli w stanie stworzyć produkty, których używamy dzisiaj. Myślenie projektowe idzie o krok dalej, oddając wszystkie te narzędzia w ręce ludzi, którzy nigdy nie myśleli o sobie jako o projektantach, ale teraz mogą zastosować takie narzędzia do szerokiego zakresu problemów.

Myślenie projektowe wykorzystuje możliwości, które istnieją w każdym człowieku, ale nie są uwzględniane w standardowych metodach rozwiązywania problemów. Myślenie projektowe nie jest tylko antropocentryczne – w jego istocie leży człowiek. Myślenie projektowe opiera się na zdolności człowieka do intuicyjnego odczuwania, rozpoznawania wzorców, tworzenia pomysłów, które mają nie tylko komponent funkcjonalny, ale także emocjonalny, do wyrażania siebie nie tylko za pomocą słów i symboli.

Nikt nie chce prowadzić firmy w oparciu o uczucia, intuicję i inspirację, ale nadmierne poleganie na racjonalizmie i analitycznym myśleniu jest równie niebezpieczne. Zintegrowane podejście leżące u podstaw myślenia projektowego oferuje nam trzecią drogę.

Kształciłem się na projektanta przemysłowego, ale minęło dużo czasu, zanim uświadomiłem sobie różnicę między byciem projektantem a myśleniem jak projektant. Minęło siedem lat studiów i piętnaście lat praktyki zawodowej, zanim zacząłem rozumieć, że nie jestem tylko ogniwem w łańcuchu łączącym dział projektowy z działem marketingu.

Moimi pierwszymi osiągnięciami zawodowymi były produkty dla znany producent sprzęt - firma Wadkin Bursgreen. Zarząd firmy zaprosił młodego i niedoświadczonego projektanta, aby pomógł im ulepszyć maszyny do obróbki drewna. Całe lato spędziłem projektując i tworząc modele pił tarczowych, które wyglądały lepiej, i maszyn wrzecionowych, które były łatwiejsze w obsłudze. Myślę, że wykonałem dobrą robotę. Moje produkty wciąż można spotkać w fabrykach – od tego czasu minęło trzydzieści lat. Ale firma Wadkin Bursgreen już nie istnieje; przestała istnieć dawno temu. Nie zdawałem sobie wtedy sprawy, że problemem jest przyszłość przemysłu drzewnego, a nie projektowanie maszyn do obróbki drewna.

Dopiero stopniowo zacząłem postrzegać projekt nie jako ogniwo łańcucha, ale jako piastę koła. Kiedy opuściłem cieplarniany świat szkół artystycznych – gdzie wszyscy wyglądali tak samo, zachowywali się tak samo i mówili tym samym językiem – i wszedłem do świata biznesu, musiałem spędzić o wiele więcej czasu na wyjaśnianiu, czym jest projektowanie, niż na samym jego tworzeniu praca. Zdałam sobie sprawę, że patrzę na świat według innych zasad działania niż moi klienci. A wynikające z tego zamieszanie utrudniało moją kreatywność i produktywność.

Zauważyłem również, że ludzie, którzy mnie zainspirowali, niekoniecznie wywodzili się z zawodu projektanta: byli to inżynierowie tacy jak Isambard Kingdom Brunel, Thomas Edison i Ferdinand Porsche, którzy mieli raczej antropocentryczny niż technocentryczny pogląd na świat; behawioryści, tacy jak Don Norman, który pytał, dlaczego żywność jest tak nieracjonalnie jednolita; artyści tacy jak Andy Goldsworthy i Antony Gormley, którzy zdawali się przekształcać publiczność w element kreacji; liderzy biznesu, tacy jak Steve Jobs i Akio Morita, którzy stworzyli unikalne, znaczące produkty. Zdałem sobie sprawę, że za słowami „geniusz” i „wizjoner” kryje się zastosowanie zasad myślenia projektowego.

Książka Tima Browna Myślenie projektowe w biznesie. Od opracowywania nowych produktów po projektowanie modeli biznesowych.” Pierwotnie zmień przez projekt: jak myślenie projektowe przekształca organizacje i inspiruje do innowacji

Pierwsze kilka rozdziałów wydało mi się śmiertelnie nudne. Około czwartego rozdziału zrobiło się ciekawie. Zauważyłem, że autor w książce zbyt często używa słowa „innowacja”. To jak książka o Skołkowie. Za każdym razem, gdy spotykałem się z tym słowem, przypominałem sobie Fry'a z Futuramy, gdy pił kawę.

Książka jest zbiorem opowieści o tym, jak myślenie projektowe pomaga firmie IDEO (jej dyrektorem jest Tim Brown) od dziesięcioleci. Nie było jednak jasne, jak „włączyć” myślenie projektowe. Nie jest praktyczny przewodnik, a raczej uzasadnienie narracyjne. Podobnie jak książka Victora Papanka Design for the Real World. Jeśli czytałeś Papanka i spodobała Ci się jego twórczość, książka Browna przypadnie Ci do gustu. Chodzi o coś podobnego. Autor opowiada, jak zastosowali myślenie projektowe w konkretnym projekcie. W końcu wydaje się to magiczną pigułką: „— Czy problem leży w biznesie, rodzinie, życiu? Myślenie projektowe Ci pomoże.” Ale tak naprawdę można powiedzieć, że Twój mózg po prostu Ci pomoże. Myśl, obserwuj, włącz empatię i projektuj. Jednocześnie jest mało prawdopodobne, że po przeczytaniu książki wpadnie Ci do głowy: „Aha! Rozumiem. Zrobię to, potem tamto i wszystko będzie świetnie.

Oto jedna z historii. Projektanci stanęli przed zadaniem firmy Shimano, produkującej różnego rodzaju osprzęt do rowerów, zrobić coś ze spadającym popytem. Wydawało się, że wypuszczą nowy innowacyjny zestaw do body i uzyskają eksplozję sprzedaży. Okazało się, że klientom nie jest potrzebna ani większa prędkość, ani części z nanostopów. Prawie co druga osoba ma w garażu rower górski. Po prostu nim nie jeżdżą: jest niewygodny w utrzymaniu, zbyt skomplikowany, a miasto nie jest przeznaczone do jazdy na rowerze. Niektórzy ludzie nie chcą być uważani za laika w sklepie przy zakupie luksusowego roweru. Ludzie potrzebowali prostego roweru turystycznego. Aby jeździć nim po parku i cieszyć się nim jak z dzieciństwa.

[…] Projektanci mogą ostatecznie projektować na samym rowerze, ale osoby myślące o projektowaniu będą to robić podejście holistyczne, Przejdźmy dalej. Opracowali strategie sprzedaży dla małych sklepów, w szczególności mające na celu zmniejszenie dyskomfortu, jakiego doświadczają nowicjusze w środowisku zaprojektowanym z myślą o obsłudze osób znających się na rowerach. Zespół stworzył markę, która definiuje jazdę rekreacyjną jako sposób na cieszenie się życiem. We współpracy z lokalne autorytety władzami i klubami rowerowymi zespół opracował kampanię PR, a nawet stworzył stronę internetową wskazującą bezpieczne miejsca do jazdy.

Podobał mi się również przykład dotyczący finansów:

Bank of America uruchomił w październiku 2005 roku nową usługę o nazwie No Change Needed. Usługa ta automatycznie zaokrągla zakupy dokonane kartą debetową do pełnych dolarów, a różnicę wpłaca na konto oszczędnościowe klienta. Teraz, gdy kupuję kawę za 3,5 dolara w Pete's za pomocą mojej karty debetowej, 50 centów, które otrzymałbym w zamian, gdybym wręczył kasjerowi 4 dolary, trafia na moje konto oszczędnościowe. Biorąc pod uwagę, ile kawy piję, oszczędności na moim koncie szybko się sumują. I nie tylko ja uważam tę metodę za dobry sposób na zaoszczędzenie pieniędzy. W pierwszym roku usługa przyciągnęła 2,5 miliona klientów, którzy otworzyli ponad 700 000 nowych rachunków rozliczeniowych i 1 milion nowych rachunków oszczędnościowych. Jest mało prawdopodobne, aby takie rezultaty można było osiągnąć, prosząc ludzi o zmianę zachowania, udzielając nudnych lekcji na temat procentu składanego lub wykładając na temat prawdziwej wartości pieniądza. Dopasowując nową usługę do istniejących zachowań, IDEO zapewniło klientom coś, co było zarówno znane, jak i ekscytująco nowe. Nawet nie zdając sobie z tego sprawy, klienci Bank of America zaczęli osiągać wyniki, jakich nigdy wcześniej nie osiągnęli i o których prawie nie myśleli, że są możliwe.

Chcę, żeby ludzie rozwijali się poza samym otwieraniem kont oszczędnościowych za pomocą usługi bankowe, ale także zaczął rozumieć finanse i stał się bardziej świadomy w zarządzaniu swoimi pieniędzmi. Dlatego założyliśmy bloga na Tradernet. Tymczasem w dniu wypłaty można spotkać kolejki w bankomatach, gdy ludzie wypłacają wszystkie pieniądze w gotówce, bo nie ufają kartom: „W domu bezpieczniej!”

Książka jest pełna historii. Czasami pojawiają się mniej przekonujące przykłady. Na przykład, gdy autor opowiada o tym, jak Nokia zdecydowała się odejść od zwykłej produkcji telefonów i stworzyć wysoce interaktywny biznes z naciskiem na usługi. Był rok 2006, książka ukazała się w 2009, a iPhone w 2007. Coś tu nie gra.

O prototypowaniu

Zwinny zespół myślicieli projektowych zaczyna opracowywać prototypy od samego początku i po drodze naprawia błędy. Jak mówimy w IDEO: „Popełniaj błędy wcześnie, aby odnieść sukces w dłuższej perspektywie”.

Im szybciej sprawisz, że pomysł stanie się namacalny, tym szybciej będziesz mógł go ocenić, udoskonalić i dojść do ostatecznego rozwiązania.

I jeszcze jedno słowo na poparcie szybkiego prototypowania:

Im więcej inwestujesz w pomysł, tym większym stajesz się jego zwolennikiem. Nadmierna inwestycja w wyrafinowany prototyp ma dwie niepożądane konsekwencje: po pierwsze, przeciętny pomysł może znajdować się zbyt daleko na drodze do wdrożenia i, w najgorszym przypadku, może nie zostać wdrożony; po drugie, sam proces prototypowania otwiera możliwość odkrywania nowych, lepszych pomysłów przy minimalnych kosztach.

Im bardziej skomplikowany i droższy prototyp, tym bardziej wygląda na „skończony” i tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że jego twórcy uzyskają cenne informacje projektowe – i tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że wezmą je pod uwagę. Celem prototypowania nie jest stworzenie działającego modelu.

O ograniczeniach

Radosna, entuzjastyczna akceptacja ograniczeń jest podstawą myślenia projektowego. Pierwszym etapem projektowania jest znalezienie ważnych ograniczeń i określenie systemu ich oceny. Ograniczenia najlepiej przedstawić w formie trzech konkurujących ze sobą kryteriów udane pomysły: wykonalność (co jest funkcjonalnie możliwe w dającej się przewidzieć przyszłości), opłacalność (co najprawdopodobniej będzie częścią zrównoważonego modelu biznesowego) i celowość (czego ludzie potrzebują i dla ludzi).

Choć może się to wydawać oczywiste, rzeczywistość jest taka, że większość firm podchodzi do nowych pomysłów w inny sposób. Całkiem słusznie zaczynają od ograniczeń tego, co mieści się w strukturze istniejącego modelu biznesowego. Ponieważ systemy biznesowe są zaprojektowane tak, aby osiągać maksymalna wydajność nowe pomysły mają zazwyczaj charakter przyrostowy, są przewidywalne i łatwe do kopiowania przez konkurencję. To wyjaśnia przygnębiającą monotonię produktów nowoczesne rynki; czyż nie zdarzyło się, że przyszedłeś na wydział sprzęt AGD szukasz drukarki lub prawie wsiadasz do cudzego samochodu na parkingu?

O roli projektantów

Następne pokolenie projektantów powinno czuć się równie dobrze w salach posiedzeń, jak w studiach czy warsztatach. A ci ludzie będą musieli postrzegać każdy problem – od umiejętności czytania i pisania wśród dorosłych po globalne ocieplenie – jako problem projektowy.

Zadaniem projektanta, jak trafnie ujął to Peter Drucker, jest „przekształcanie potrzeby w popyt”. Na pierwszy rzut oka wszystko jest proste: musisz zrozumieć, czego ludzie chcą i im to dać. Ale skoro to takie proste, to dlaczego jest tak niewiele historii sukcesu, takich jak iPod, Prius, MTV czy eBay? Wierzę, że odpowiedzią jest przywrócenie jednostki na centralne miejsce. Najpierw musisz nauczyć się brać pod uwagę ludzi.

Dlaczego tak trudno jest zidentyfikować potrzebę i zaplanować na nią reakcję? Główny problem polega na tym, że ludzie tak dobrze potrafią przystosować się do niewygodnych sytuacji, że często nawet tego nie zauważają: zapinają pasy bezpieczeństwa, piszą kody PIN na dłoniach, wieszają kurtki na klamkach drzwi i zamykają rowery do ławek parkowych.

Trzy powiązane ze sobą i wzajemnie wzmacniające się elementy każdego udanego programu projektowego:

Wgląd – uczenie się z życia innych.
Obserwacja – patrzymy, czego ludzie nie robią, słuchamy, czego nie mówią
Empatia – stawianie się w sytuacji (lub leżenie na wózku) innych ludzi.

O obserwacji

Samo poproszenie ludzi, aby opowiedzieli o tym, jak spędzają czas w pracy i z kim regularnie wchodzą w interakcje, może dostarczyć wypaczonych informacji. Nawet jeśli ktoś ma najwięcej najlepsze intencje, pamięć może go zawieść, a odpowiedzi najprawdopodobniej będą odzwierciedlać jego wyobrażenia na temat twardych faktów. Narzędzia takie jak etnografia wideo (w ramach której zachowanie grupy jest rejestrowane na kamerze w czasie) i komputerowa analiza interakcji pomagają uzyskać dokładniejsze dane na temat dynamicznych interakcji między jednostkami i grupami.

Obserwują dobrzy myśliciele projektowi. Wielcy myśliciele projektu obserwują to, co zwyczajne. Wprowadź dla siebie zasadę: przynajmniej raz dziennie zatrzymaj się i pomyśl o najzwyklejszej sytuacji.

O bazie wiedzy

Autor cytuje Linusa Paulinga, laureata Nagrody Nobla: „Znaleźć dobry pomysł„Przede wszystkim potrzeba wielu pomysłów”. Dlatego projektanci IDEO gromadzą dużą bazę wiedzy, przyglądają się rozwiązywaniu różnych problemów i generują wiele pomysłów, aby znaleźć ten właściwy. Jest przygotowany na bazie innych.

O pomysłach

Dobry pomysł już nie wystarczy. Innowację nazywa się „dobrym pomysłem, dobrze wykonanym”. Niezły początek. Niestety zbyt wiele uwagi poświęca się pierwszej części tego wyrażenia.

Zdaniem większości nowe produkty i usługi mogą być skazane na porażkę różne powody: słaba jakość, nieciekawy marketing, nierzetelna dystrybucja, nierealistyczna cena. Nawet jeśli wystąpią wszystkie czynniki sukcesu, źle zrealizowany pomysł najprawdopodobniej doprowadzi do niepowodzenia. Problem może leżeć w fizycznej postaci produktu – jest on za duży, za ciężki, zbyt skomplikowany. Podobnie punkty styku z nowa usługa- czy to miejsce dla sprzedaż detaliczna lub interfejs oprogramowanie— nie mogą być powiązane z klientami. Są to błędy projektowe i zazwyczaj można je poprawić. Jednak coraz częściej pomysły zawodzą, bo ludzie wymagają od nich więcej niż prosta praca. Składniki produktu muszą wspólnie tworzyć pozytywne postrzeganie. A to jest znacznie trudniejsze.
Istnieje wiele wyjaśnień tego nowego poziomu podwyższonych oczekiwań. Do najbardziej przekonujących należy analiza psychodynamiki obfitości przeprowadzona przez Daniela Pinka. W A Whole New Mind11 Pink argumentuje, że gdy podstawowe potrzeby człowieka zostaną zaspokojone – co ma miejsce w przypadku większości ludzi w zamożnych społeczeństwach zachodnich – ludzie poszukują doświadczeń, które są znaczące i satysfakcjonujące emocjonalnie.

O wyborze

O korzyściach dla klienta

Organizacja, która praktykuje myślenie projektowe skoncentrowane na człowieku, w rzeczywistości praktykuje oświecony egoizm. Jeśli firma lepiej rozumie klientów, może lepiej odpowiadać na ich potrzeby. To najbardziej niezawodne źródło długoterminowej rentowności i zrównoważonego wzrostu. W świecie biznesu każdy pomysł – niezależnie od tego, jak szlachetny jest – musi zostać zweryfikowany wynikami finansowymi.

Kiedy pasażerowie (samolotu) rozumieją, czego się od nich oczekuje i dlaczego, są bardziej tolerancyjni wobec procedur, które w przeciwnym razie wydawałyby się bezsensowne i arbitralne.

Podróż klienta

Prostym sposobem na stworzenie scenariusza podczas opracowywania nowych usług jest „podróż klienta”. Struktura ta wskazuje etapy, przez które przechodzi fikcyjny klient od początku otrzymania usługi do końca. Początek może być fikcyjny lub można go wziąść bezpośrednio z obserwacji osób kupujących bilet lotniczy lub decydujących się na instalację panele słoneczne na dachu. W każdym przypadku wartość opisu podróży klienta polega na tym, że zapewnia wgląd w to, gdzie klient wchodzi w interakcję z usługą lub marką. Każdy z tych punktów styku jest okazją do dostarczenia wartości. potencjalni klienci firmy – lub możliwość zrujnowania relacji z klientami.

Kostya Soroka opowiedział mi o tym instrumencie. Chcę przestudiować to bardziej szczegółowo i wypróbować w praktyce w Tradernet. Zrobiłem już szkice, ale na razie wydają mi się szorstkie i niepoprawne. W moim rozumieniu ważne jest nie tylko opisanie „punktów styku”, czy istniejących procesów biznesowych w firmie, ale spojrzenie na nie od drugiej strony.

Jak zastosować myślenie projektowe

Zacznij od początku - musisz celowo zwiększyć liczbę opcji. Na koniec projektu nie ma to już żadnego znaczenia, dlatego należy zaangażować myślenie projektowe już na etapie prac badawczych. Osoby zajmujące się projektowaniem muszą łączyć wszystkie części procesu produkcji i dystrybucji.
Przyjmij podejście skoncentrowane na człowieku. Myślenie projektowe nie jest tylko antropocentryczne – w jego istocie leży człowiek. Myślenie projektowe opiera się na zdolności człowieka do intuicyjnego odczuwania, rozpoznawania wzorców, tworzenia pomysłów, które mają nie tylko komponent funkcjonalny, ale także emocjonalny, do wyrażania siebie nie tylko za pomocą słów i symboli.
Porażka wcześnie, porażka często. Zrób prototypy.
Podziel się swoją inspiracją. Dziel się wiedzą, utrzymuj bazę wiedzy.
Projektuj przez cały cykl.

Autor Tim Brown jest dyrektorem generalnym IDEO, jednej z odnoszących największe sukcesy firm projektowych na świecie i według magazynu Fast Company „najczęściej nagradzaną na świecie firmą zajmującą się projektowaniem nowych produktów”. Opracowała 5000 nowych produktów, w tym mysz komputerową dla Apple, szczoteczkę dla dzieci dla Oral B i tubkę pasty do zębów Crest. IDEO to jeden z najbardziej pożądanych pracodawców na świecie.

Design Thinking to fundament prawdziwie innowacyjnej firmy i to najważniejsze jakość biznesowa jego przywódca. Kto wie, może w kolejnej książce Browna przeczytasz swoją historię sukcesu? Wszystko w twoich rękach!

Dla kogo jest ta książka?
Dla pragmatystów w biznesie i sercem projektantów. A także dla kadry kierowniczej, kierowników projektów i wszystkich, którzy chcą łapać nowe pomysły w locie i umiejętnie unikać twórczych kryzysów.

Dlaczego zdecydowaliśmy się go opublikować?
Ponieważ projektowanie staje się najważniejszą częścią naszego życia. Już samo słowo „design” w kontekście biznesowym staje się synonimem wydajności i owocnej pracy.

Od autora
Przyglądając się trzem szerokim obszarom ludzkiej działalności – biznesowi, rynkom i społeczeństwu – mam nadzieję pokazać, w jaki sposób myślenie projektowe można wykorzystać do tworzenia nowych pomysłów, które sprostają stojącym przed nami wyzwaniom. Jeśli prowadzisz hotel, myślenie projektowe może pomóc Ci przemyśleć na nowo istotę hotelu biznes hotelowy. Jeśli pracujesz w organizacja charytatywna Myślenie projektowe może pomóc Ci zrozumieć potrzeby osób, którym chcesz służyć. Jeśli jesteś inwestorem kapitału wysokiego ryzyka, myślenie projektowe może pomóc Ci odkryć przyszłość.
Najbardziej innowacyjne firmy współczesne nie zatrudniają projektantów tylko po to, żeby uatrakcyjnić gotowe pomysły, ale od samego początku powierzają im opracowanie pomysłów. Dawna rola projektanci mieli charakter taktyczny – bazowali na tym, co było i zazwyczaj pozwalali to nieco ulepszyć. Nowa rola jest z natury strategiczna: przenosi projektowanie poza granice warsztatu i uwalnia jego przełomowy, zmieniający świat potencjał. To nie przypadek, że projektanci zasiadają w zarządach najbardziej rozwiniętych firm. Co więcej, zasady myślenia projektowego można zastosować w wielu różnych organizacjach, a nie tylko w firmach opracowujących nowe produkty. Kompetentny projektant zawsze może ulepszyć nowe urządzenia, ale interdyscyplinarny zespół doświadczonych myślicieli projektowych może rozwiązać więcej złożone problemy. Od otyłości u dzieci po zapobieganie przestępczości i działania na rzecz klimatu.