Usługi 

Szkoła Naukowego Zarządzania im. Fredericka Taylora. Fryderyk Taylor. Założyciel naukowej organizacji pracy i zarządzania, Frederick Winslow Taylor, działa

Wstęp

1. Krótka biografia

Wniosek

Wstęp

Znaczenie. Historia rozwoju człowieka pokazuje, że przede wszystkim wysoki poziom kultura w ogóle, jako poziom świadomości, a w szczególności poziom kultury zarządzania rozwojem, determinuje zdolność człowieka do współpracy, wspólnoty, integracji i bardziej efektywnego rozwoju.

Rozwój zarządzania następował ewolucyjnie, poprzez pojawienie się naukowych szkół zarządzania i ich wzajemne oddziaływanie. Prawie stuletnia historia rozwoju zarządzania jako nauki zawiera bogaty materiał na temat koncepcyjnego i teoretycznego rozwoju natury działań zarządczych, metod oceny wyników profesjonalne zarządzanie, a także według przykładowych opisów zajęcia praktyczne menedżerowie.

Era naukowego zarządzania rozpoczęła się wraz z publikacją książki Taylora „Zasady zarządzania” w 1911 roku. naukowe zarządzanie", którego znaczenie dla zarządzania jest być może takie samo, jak dla chrześcijaństwa - Biblii. Zarządzanie zaczęto uważać za niezależną dziedzinę nauki.

Metodologia zarządzania naukowego opierała się na analizie treści dzieła i identyfikacji jego głównych elementów. F. Taylor uważał, że „tylko poprzez wymuszoną standaryzację metod, wymuszone stosowanie najlepszych warunków i narzędzi pracy oraz wymuszoną współpracę można zapewnić ogólne przyspieszenie tempa pracy”.

Tworzony system kontroli jest najskuteczniejszy, gdy uwzględnił wszystkie dotychczasowe doświadczenia, zgromadzone przez wiele różnych trendów i potwierdzone naukowo. Nowy system zarządzania, system zarządzania, ma najgłębsze korzenie i sięga początków XX wieku. Dlatego na nowoczesna scena rozwój w działalności zarządczej wymaga głębokiej znajomości praw rządzących ewolucją otaczającego świata, celów, motywów rozwoju ludzkości i, co najważniejsze, mechanizmu realizacji tych celów.

Cel pracy: zapoznanie się z podstawowymi zasadami zarządzania Fredericka Taylora, twórcy szkoły naukowego zarządzania.

Praca składa się ze wstępu, części głównej, zakończenia i bibliografii.

1. Krótka biografia

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) urodził się w Pensylwanii w rodzinie prawników.

Kształcił się we Francji i Niemczech, następnie w Akademii F. Exter w New Hampshire.

W 1874 roku ukończył Harvard Law College, jednak ze względu na problemy ze wzrokiem nie mógł kontynuować nauki i dostał pracę jako pracownik prasowy w warsztatach przemysłowych zakładu hydraulicznego w Filadelfii.

W 1878 roku, u szczytu kryzysu gospodarczego, otrzymał pracę jako robotnik w hucie Midval. Tam Taylor w ciągu 6 lat przeszedł od pracownika do głównego inżyniera. Od 1882 do 1883 pracował jako kierownik warsztatów mechanicznych.

Zdając sobie sprawę z potrzeby wykształcenia technicznego, wstąpił zaoczny Instytut Technologiczny i uzyskał dyplom z inżynierii mechanicznej w 1883 roku.

W 1884 roku Taylor został głównym inżynierem i w tym samym roku po raz pierwszy zastosował system zróżnicowanego wynagrodzenia za wydajność pracy.

Od 1890 do 1893 Taylor – dyrektor generalny Manufaktury firma inwestycyjna w Filadelfii, właściciel pras papierniczych w Maine i Wisconsin, gdzie założył pierwszą w historii zarządzania własną firmę zajmującą się doradztwem w zakresie zarządzania.

Od 1885 roku Taylor jest członkiem Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników, w którym gra duża rola w organizowaniu ruchu na rzecz naukowych metod zarządzania produkcją w USA. W 1906 roku Taylor został jego prezesem, a w 1911 założył Towarzystwo Promocji Naukowego Zarządzania.

Od 1895 roku Taylor rozpoczął znane na całym świecie badania nad naukową organizacją pracy. Podstawowe koncepcje teoretyczne F. Taylora przedstawiono w jego pracach „Zarządzanie fabryką” (1903), „Zasady zarządzania naukowego” (1911), „Świadectwo przed specjalną komisją Kongresu” (1912).

2. Frederick Taylor i jego wkład w rozwój zarządzania

2.1 Ewolucja działań zarządczych i zarządzania

Historia myśli o zarządzaniu sięga wieków i tysiącleci. Praktyka zarządzania jest tak stara jak sama ludzkość. Jednak zarządzania w czasach starożytnych nie można było nazwać zarządzaniem w pełnym tego słowa znaczeniu. Najprawdopodobniej reprezentowała ona prehistorię zarządzania i miała charakter elementarny, prymitywny i nienaukowy. Nastąpił długi i niezbędny proces gromadzenia praktycznych doświadczeń zarządczych i ich zrozumienia.

Pierwsze próby teoretycznego zrozumienia zarządzania rozpoczęły się w epoce kształtowania się kapitalizmu w krajach zachodnich. Próby wyjaśnienia motywów aktywnej działalności człowieka podejmowali w XVII-XVIII w. liczni naukowcy i praktycy.

W warunkach pojawił się zauważalny rozmach i zainteresowanie teoretycznym rozumieniem zarządzania rewolucja przemysłowa w krajach zachodnich i Ameryce w połowie XIX i na początku XX wieku. W tym okresie nastąpił proces kształtowania się i formalizacji zarządzania jako nauki. XX wiek - okres ewolucyjnego rozwoju nauk o zarządzaniu, tj. zarządzania, poprzez pojawienie się różnych koncepcji i szkół zarządzania.

W literaturze można wyróżnić kilka podejść i szkół zarządzania, z których każda kładzie nacisk na określone stanowiska i poglądy. I tak M. Meskon w książce „Podstawy zarządzania” identyfikuje cztery podejścia:

Z punktu widzenia zarządzania naukowego - szkoła zarządzania naukowego.

Podejście administracyjne jest klasyczne (szkoła administracji).

Z punktu widzenia relacje międzyludzkie oraz nauki behawioralne – szkoła relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych.

Pod względem liczby metod - szkoła nauk o zarządzaniu.

Początek powstania nauk o zarządzaniu i powstanie zarządzania na przełomie XIX i XX wieku. postawić szkołę naukowego zarządzania.

Powstanie szkoły wiąże się przede wszystkim z twórczością Fredericka Taylora. W 1911 r. F. Taylor podsumowując praktykę zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi opublikował książkę „Zasady naukowego zarządzania”. Od tego czasu teoria i praktyka zarządzania rozwijała się pod wpływem zachodzących zmian na świecie system ekonomiczny, ciągłe doskonalenie efektywności produkcji i konieczność uwzględnienia zmieniających się czynników społeczno-ekonomicznych.

Dużym punktem zwrotnym była Szkoła Naukowego Zarządzania, dzięki której zarządzanie zaczęto uznawać za samodzielną dziedzinę działania badania naukowe. Po raz pierwszy udowodniono, że zarządzanie może znacząco poprawić efektywność organizacji.

Przedstawiciele tej szkoły:

przeprowadzono badania treści utworu i jego głównych elementów;

dokonano pomiarów czasu poświęconego na wykonanie technik pracy (timing);

zbadano ruchy robotnicze i zidentyfikowano ruchy nieprodukcyjne;

opracowano racjonalne metody pracy; propozycje usprawnień organizacji produkcji;

zaproponowano system zachęt pracowniczych w celu motywowania pracowników do zwiększania wydajności pracy i wielkości produkcji;

uzasadniono potrzebę zapewnienia pracownikom odpoczynku i nieuniknionych przerw w pracy;

ustalono standardy produkcji, za przekroczenie których groziła kara dodatkowe opłaty;

uznano wagę doboru ludzi do odpowiedniej pracy i potrzebę szkoleń;

funkcje kierownicze przydzielono odrębnej sferze działalności zawodowej.

2.2 Zarządzanie naukowe według Fredericka Taylora

F. Taylor nazywany jest ojcem naukowego zarządzania i twórcą całego systemu naukowej organizacji produkcji, a od ponad stu lat cała współczesna teoria i praktyka w dziedzinie naukowej organizacji pracy posługuje się metodą „Taylor " dziedzictwo. I to nie przypadek, że teorię sterowania stworzył inżynier, który doskonale zna technologię przedsiębiorstwo przemysłowe i dalej własne doświadczenie który znał wszystkie cechy relacji między pracownikami a menedżerami.

Taylor stał się powszechnie znany po swoim przemówieniu podczas przesłuchania w Kongresie USA na temat studiów nad zarządzaniem sklepami. Po raz pierwszy zarządzanie zyskało pewność semantyczną – Taylor określiło je jako „organizację produkcji”.

System Taylora opiera się na założeniu, że efektywna organizacja W funkcjonowaniu przedsiębiorstwa konieczne jest stworzenie systemu zarządzania, który zapewni maksymalny wzrost wydajności pracy przy najniższych kosztach.

Taylor sformułował tę myśl w następujący sposób: „Konieczne jest takie zarządzanie przedsiębiorstwem, aby wykonawca, przy jak najlepszym wykorzystaniu wszystkich swoich sił, mógł doskonale wykonać pracę, która odpowiada najwyższej wydajności dostarczonego sprzętu jego."

Taylor zasugerował, że problem wynikał przede wszystkim z braku praktyk zarządzania. Przedmiotem jego badań była pozycja pracowników w systemie produkcja maszynowa. Taylor postawił sobie za cel określenie zasad, które pozwolą zmaksymalizować „korzyść” z jakiejkolwiek pracy fizycznej lub ruchu. I na podstawie analizy danych statystycznych uzasadnił potrzebę zastąpienia dominującego wówczas systemu ogólnego zarządzania systemem, opartym na powszechnym wykorzystaniu specjalistów o wąskim profilu.

Do najważniejszych zasad naukowej organizacji pracy Taylora należy specjalizacja pracy i podział obowiązków pomiędzy pracownikami i menedżerami. Zasady te stanowiły podstawę tego, co głosił Taylor. funkcjonalna struktura organizacji, która miała zastąpić dominującą wówczas strukturę liniową.

Pod wpływem pomysłów Adama Smitha na rozbicie pracy na proste zadania i przypisanie każdego zadania osobie o niskich kwalifikacjach, Taylor starał się skompletować zgrany zespół, aby móc maksymalnie obniżyć koszty i zwiększyć produktywność.

Jako jeden z pierwszych zastosował w systemie płac dokładną kalkulację (zamiast intuicji) i wprowadził system różnicowania płac. Uważał, że podstawą naukowej organizacji działalności przedsiębiorstwa jest przebudzenie inicjatywy pracowników i że aby gwałtownie zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest studiowanie psychologii pracownicy a administracja musi przejść od konfrontacji z nimi do współpracy.

Większość ludzi w początkach kapitalizmu wierzyła, że ​​podstawowe interesy przedsiębiorców i pracowników były przeciwne. Przeciwnie, Taylor jako swoje główne założenie wychodził z głębokiego przekonania, że ​​prawdziwe interesy obu stron są zbieżne, gdyż „dobro przedsiębiorcy nie może trwać przez długie lata, jeśli nie będzie mu towarzyszyć dobro zatrudnionych osób”. w swoim przedsiębiorstwie.” pracownicy.”

System pracy akordowej, wprowadzony na długo przed Taylorem, zachęcał do zachęt i inicjatywy poprzez płacenie za produkcję. Takie systemy całkowicie zawiodły przed Taylorem, ponieważ standardy były źle ustalone, a pracodawcy obniżyli płace pracowników, gdy tylko zaczęli zarabiać więcej. Aby chronić swoje interesy, robotnicy ukrywali nowe, bardziej postępowe metody i techniki pracy i doskonalenia.

Mając na uwadze przeszłe doświadczenia związane z obniżkami płac powyżej pewnego poziomu, pracownicy doszli do porozumienia w sprawie produktywności i zarobków. Taylor nie obwiniał tych ludzi, a nawet im współczuł, uważał bowiem, że są to błędy systemu.

Pierwsze próby zmiany systemu spotkały się ze sprzeciwem pracowników. Próbował ich przekonać, że mogą zrobić więcej. Taylor zaczął od wyjaśnienia tokarzom, w jaki sposób dzięki jego nowym metodom pracy mogą wyprodukować więcej za mniej. Nie udało mu się to jednak, ponieważ odmówili wykonania jego poleceń. Zdecydował się na większe zmiany w standardach pracy i płac: teraz trzeba było pracować lepiej za tę samą cenę. Ludzie zareagowali, uszkadzając i zatrzymując samochody. Na co Taylor odpowiedział systemem kar pieniężnych (dochody z grzywien trafiły na rzecz pracowników). Taylor nie wygrał bitwy z operatorami maszyn, ale wyciągnął z niej cenną lekcję. Nigdy więcej nie skorzystałby z systemu kar, a później stworzyłby rygorystyczne zasady zakazujące obniżek wynagrodzeń. Taylor doszedł do wniosku, że aby zapobiec takim nieprzyjemnym starciom między pracownikami a menadżerami, należy stworzyć nowy schemat przemysłowy.

Wierzył, że uda mu się przezwyciężyć uchylanie się od pracy, dokładnie przyglądając się pracy i ustalając dokładne standardy produkcyjne. Problemem było znalezienie kompletnych i uczciwych standardów dla każdego zadania. Taylor postanowił naukowo ustalić, co ludzie powinni zrobić ze sprzętem i materiałami. W tym celu zaczął wykorzystywać metody wyszukiwania danych naukowych poprzez badania empiryczne. Taylor prawdopodobnie nie myślał o stworzeniu jakiejś ogólnej teorii mającej zastosowanie do innych zawodów i branż, po prostu wyszedł z potrzeby przezwyciężenia wrogości i antagonizmu pracowników.

Badanie czasów działania stało się podstawą całego systemu Taylora. Sformułował podstawy naukowego podejścia do pracy i składał się z dwóch faz: „analitycznej” i „konstruktywnej”.

Podczas analizy każde zadanie zostało podzielone na wiele operacji elementarnych, z których część została odrzucona. Następnie mierzono i rejestrowano czas spędzony na każdym podstawowym ruchu wykonanym przez najbardziej zręcznego i wykwalifikowanego wykonawcę. Do tego odnotowanego czasu dodano procent na pokrycie nieuniknionych opóźnień i przerw oraz inne procenty, aby odzwierciedlić „nowość” pracy dla danej osoby i niezbędne przerwy na odpoczynek. Większość krytyków dostrzegała w tych dodatkowych zarzutach nienaukowy charakter metody Taylora, gdyż ustalano je na podstawie doświadczenia i intuicji badacza. Faza konstruktywna polegała na stworzeniu kartoteki operacji elementarnych oraz czasu poświęconego na wykonanie poszczególnych operacji lub ich grup. Co więcej, ta faza doprowadziła do poszukiwań ulepszeń w instrumentach, maszynach, materiałach, metodach i ostatecznej standaryzacji wszystkich elementów otaczających i towarzyszących pracy.

W swoim artykule „The Differential Pay System” Frederick Taylor po raz pierwszy stwierdził to nowy system, które obejmowało badanie i analizę czasu pracy w celu ustalenia norm lub standardów, „zróżnicowanego wynagrodzenia” za pracę na akord oraz „wypłacania osobie, a nie zajmowanemu stanowisku”. Ten wczesny raport na temat zachęt i właściwych relacji między pracownikami a kierownictwem był zapowiedzią jego filozofii wzajemnych interesów między tymi stronami. Taylor wyszedł z założenia, że ​​sprzeciwiając się otrzymywaniu przez pracowników wyższych wynagrodzeń, sam pracodawca otrzymywał mniej. Widział wzajemne zainteresowanie współpracą, a nie konfliktem między pracownikami a kierownictwem. Krytykował praktyki pracodawców polegające na zatrudnianiu taniej siły roboczej i płaceniu najniższych możliwych wynagrodzeń, a także żądania pracowników dotyczące maksymalnego wynagrodzenia za swoją pracę. Taylor opowiadał się za wysokimi płacami dla pierwszorzędnych pracowników, zachęcając ich do pracy powyżej standardów efektywne warunki i przy mniejszym wysiłku. Efektem była wysoka wydajność pracy, co przełożyło się na niższe koszty jednostkowe dla pracodawcy i wyższe wynagrodzenie dla pracownika. Podsumowując swój system wynagrodzeń, Taylor określił cele, do jakich powinno dążyć każde przedsiębiorstwo:

Każdy pracownik powinien otrzymać dla siebie najtrudniejszą pracę;

Należy wezwać każdego robotnika do wykonania maksymalnej pracy, do jakiej zdolny jest robotnik pierwszej klasy;

Od każdego pracownika, który pracuje z szybkością robotnika pierwszej klasy, oczekuje się premii od 30% do 100% za pracę, którą wykonuje powyżej średniego poziomu.

Zadaniem kierownictwa było znalezienie pracy, do której dany pracownik najlepiej się nadawał, pomóc mu stać się pracownikiem pierwszej klasy i zapewnić mu zachęty do maksymalnej produktywności. Doszedł do wniosku, że główną różnicą między ludźmi nie jest ich inteligencja, ale wola, chęć osiągnięcia.

Taylor stworzył także system zarządzania stanowiskami pracy. Dziś, po stworzeniu przez Druckera zarządzania przez cele, innowację Taylora można nazwać zarządzaniem przez zadania. Taylor zdefiniował zarządzanie jako „dokładną wiedzę, czego się od danej osoby oczekuje i zobaczenie, jak ona to robi w najlepszy i najtańszy sposób”. Dodał to krótka definicja nie może w pełni oddawać sztuki zarządzania, ale podkreślał, że „relacje między pracodawcami a pracownikami są niewątpliwie najważniejszą częścią tej sztuki”. Jego zdaniem kierownictwo musi stworzyć taki system pracy, który zapewni wysoką produktywność, a stymulowanie pracownika doprowadzi do jeszcze większej produktywności.

Zdając sobie sprawę, że jego system pracy zależy od starannego planowania, stworzył koncepcję „zarządzania zadaniami”, która później stała się znana jako „zarządzanie naukowe”. Zarządzanie zadaniami składało się z 2 części:

pracownik codziennie otrzymywał konkretne zadanie ze szczegółowymi instrukcjami i dokładnymi terminami poszczególnych etapów pracy;

więcej otrzymał pracownik, który wykonał zadanie w określonym czasie wysoka pensja natomiast ci, którzy spędzili więcej czasu, otrzymywali swoje zwykłe zarobki.

Zadanie opierało się na szczegółowej analizie czasu, metod, instrumentów i materiałów. Zidentyfikowane i przydzielone pierwszorzędnym (wzorowym) pracownikom zadania te w przyszłości nie wymagały nakładu czasu i energii menedżera, który mógł skoncentrować się na organizacji wspólny system praca. Bezpośrednim problemem dla organizacji było pokierowanie wysiłkami kierownictwa w zakresie planowania pracy i kierowania jej zakończeniem.

Ten podział dwóch funkcji opiera się na specjalizacji pracy zarówno menedżerów, jak i pracowników oraz na racjonalnym podejściu do kształtowania hierarchii zarządzania w organizacjach. Na każdym poziomie organizacji istnieje specjalizacja funkcji. Oddzielając planowanie pracy od realizacji, organizacje produkcyjne tworzą działy planowania, których zadaniem jest opracowywanie precyzyjnych codziennych instrukcji dla menedżerów. Taylor poszedł jednak dalej i uzasadnił potrzebę specjalizacji menedżerów niższego szczebla – grup wykonawców.

Koncepcja zarządzania grupą funkcjonalną polega na takim podziale pracy menedżerów, aby każda osoba (od zastępcy menedżera w dół) miała tyle funkcji, ile może pełnić. Taylor uważał, że tradycyjne funkcje lidera grupy oddolnej sprowadzają się zarówno do planowania, jak i zarządzania (ryc. 1).

Rysunek 1 – Przywództwo funkcjonalne grupy według Taylora

Taylor zauważył, że czynności planistyczne powinny być prowadzone w działach planowania przez pracowników specjalizujących się w tych zagadnieniach. Zidentyfikował cztery różne podfunkcje, które muszą spełniać cztery różne osoby: pracownik ds. porządku i kierowania, pracownik instruktażu, pracownik ds. czasu i kosztów oraz pracownik dyscypliny sklepowej. Działalność zarządcza musiało objawiać się na poziomie warsztatu i być realizowane przez cztery różne osoby: kierownika zmiany, recepcjonistę, kierownika warsztatu i kierownika normalizacji.

Aby poradzić sobie z rosnącą złożonością zarządzania, Taylor stworzył unikalną formę przywództwa, którą nazwał „menedżerem funkcjonalnym”. Zakładano, że proces produkcji ulegnie poprawie, gdyż ani sam pracownik, ani żaden z liderów grupy nie może być specjalistą we wszystkich podfunkcjach. Jednocześnie pracownikowi, który stara się postępować zgodnie z instrukcjami wszystkich wyspecjalizowanych przywódców, trudno jest zadowolić ich wszystkich. Uciążliwość takiego urządzenia organizacyjnego niewątpliwie wyjaśnia jego niewielkie rozpowszechnienie w przemyśle. Należy jednak przyznać, że funkcje planowania produkcji istnieją już w innych formach we współczesnym przemyśle i w funkcjach wzornictwo przemysłowe I personel Funkcje menedżera można znaleźć w aspekcie standaryzacji i przestrzegania dyscypliny sklepowej.

Taylor zidentyfikował 9 cech charakteryzujących dobrego lidera niższego szczebla – mistrza: inteligencja, wykształcenie, wiedza specjalistyczna lub techniczna, zręczność lub siła kierownicza, takt, energia, wytrzymałość, uczciwość, własne zdanie i zdrowy rozsądek, dobre zdrowie.

Ale pomimo znaczenia kwestii osobistych i cechy biznesowe specjalista, administrator, głównym warunkiem jest „system” organizacji, który menedżer musi ustanowić. Taylor zwraca uwagę na konieczność zapewnienia prawidłowego doboru, rozsądnego wykorzystania specjalistów, co widział w pogłębianiu specjalizacji funkcji pracowników, a funkcje administracji polegają na takim podziale pracy kierowniczej, aby każdy pracownik od asystenta dyrektor na niższych stanowiskach jest powoływany do pełnienia jak najmniejszej liczby funkcji.

Typowy menadżer tamtych czasów nie planował i nie planował. Jego nowy styl zarządzania rozpoczął się od oddzielenia planowania pracy od wykonania, co było znaczącym osiągnięciem jego czasów. Taylor podzielił obowiązki na dwa główne obszary: odpowiedzialność za wykonanie i odpowiedzialność za planowanie.

Na polu wykonawczym mistrz nadzorował wszystkie prace przygotowawcze przed wprowadzeniem materiału do maszyny. „Mistrz prędkości” rozpoczynał swoją pracę od momentu załadowania materiałów i odpowiadał za ustawienie maszyny i narzędzi. Inspektor był odpowiedzialny za jakość pracy, a mechanik utrzymania ruchu był odpowiedzialny za naprawę i konserwację sprzętu. W obszarze planowania technolog ustalał kolejność operacji i przekazywanie produktu od jednego wykonawcy lub maszyny do kolejnego wykonawcy lub maszyny. Standaryzator (urzędnik ds mapę technologiczną) zebrał pisemne informacje o narzędziach, materiałach, standardach produkcyjnych i innych dokumentach technologicznych. Osoba oceniająca pracę i koszty rozesłała karty rejestrujące czas spędzony na operacji i koszty strat, a także zapewniła zwrot tych kart. Urzędnik ds. personalnych, który nadzorował dyscyplinę, prowadził karty rejestrujące mocne i słabe strony każdego pracownika i pełnił funkcję „rozjemcy”, ponieważ rozwiązywał konflikty pracownicze oraz zajmował się zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników.

Jedną z najważniejszych zasad zarządzania wypracowaną przez Taylora była zasada przydatności pracownika do zajmowanego stanowiska. Taylor zaproponował system doboru personelu, wierząc, że każdy pracownik powinien zostać przeszkolony z podstaw swojego zawodu. Jego zdaniem to menedżerowie ponoszą pełną odpowiedzialność za całą pracę wykonywaną przez swoich pracowników, natomiast każdy z nich ponosi osobistą odpowiedzialność tylko za swoją część pracy.

W ten sposób Taylor sformułował cztery podstawowe zasady zarządzania produkcją:

1) naukowe podejście do realizacji każdego elementu dzieła;

2) współpraca menedżerów z pracownikami;

3) podejście systemowe uczyć się;

4) podział odpowiedzialności.

Te cztery przepisy wyrażają główną ideę zarządzania naukowego: dla każdego rodzaju działalności człowieka opracowywane jest uzasadnienie teoretyczne, a następnie jest on szkolony (zgodnie z zatwierdzonymi przepisami), podczas którego nabywa niezbędne umiejętności pracy. Podejście to jest przeciwieństwem metody decyzji wolicjonalnych, gdy zadania menedżerów i pracowników nie są jasno podzielone. Taylor uważał, że dzięki bardziej efektywnej organizacji pracy można zwiększyć całkowitą ilość dóbr, a udział każdego uczestnika może wzrosnąć bez zmniejszania udziału pozostałych. Jeśli więc zarówno menedżerowie, jak i pracownicy będą wykonywać swoje zadania efektywniej, wówczas dochody obu wzrosną. Obie grupy muszą przejść coś, co Taylor nazwał „rewolucją mentalną”, zanim naukowe zarządzanie będzie mogło zostać szeroko zastosowane. „Rewolucja mentalna” będzie polegała na stworzeniu atmosfery wzajemnego zrozumienia pomiędzy menadżerami i pracownikami, opartej na zaspokojeniu wspólnych interesów.

Taylor argumentował, że „sztuka naukowego zarządzania to ewolucja, a nie inwencja” oraz że relacje rynkowe mają swoje własne prawa i własną logikę rozwoju, dla których nie ma i nie może być jednolitych rozwiązań i podejść. Taylor pokazał, że relacje wewnątrzprodukcyjne, a przede wszystkim podporządkowanie, czyli tzw. zachowanie i komunikacja zwykłych pracowników i personel zarządzający, ma bezpośredni wpływ na dynamikę wzrostu wydajności pracy.

Frederick Taylor i jego współpracownicy reprezentują pierwszą falę syntezy w zarządzaniu naukowym. Zarządzanie naukowe charakteryzuje się procesem łączenia zasobów fizycznych lub elementów technicznych organizacji z zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia celów organizacji. Od strony technologicznej podejście naukowe Taylora miało na celu analizę istniejących praktyk w celu standaryzacji i racjonalizacji wykorzystania zasobów. Z zewnątrz zasoby ludzkie zabiegał o najwyższy stopień indywidualnego rozwoju i nagrody poprzez zmniejszenie zmęczenia, selekcję naukową, dopasowanie umiejętności pracownika do wykonywanej przez niego pracy oraz poprzez stymulowanie pracownika. Nie ignorował elementu ludzkiego, jak to często zauważa się, ale kładł nacisk na indywidualną, a nie społeczną, grupową stronę człowieka.

Taylor był centrum ruchu naukowego zarządzania, ale ludzie, którzy go otaczali i znali, również przyczynili się do powstania i rozpowszechnienia zarządzania naukowego.

Największy efekt wdrożenia jego systemu osiągnięto w przedsiębiorstwach Henry'ego Forda, który dzięki naukowej organizacji pracy osiągnął rewolucyjny wzrost produktywności i już w 1922 roku produkował w swoich fabrykach co drugi samochód na świecie.

Będąc utalentowanym inżynierem mechanikiem i wynalazcą, Ford zapożyczył od Taylora podstawowe zasady racjonalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i praktycznie po raz pierwszy w pełni wdrożył je w swojej produkcji.

2.3 Krytyka naukowej szkoły zarządzania

Do wad tej szkoły krytycy zaliczają niedocenianie czynnika ludzkiego. F. Taylor był inżynierem przemysłowym, dlatego największą wagę przywiązywał do studiowania technologii produkcji i traktował człowieka jako element technologii produkcji (jako maszynę). Co więcej, szkoła ta nie badała społecznych aspektów ludzkich zachowań. Motywacja i stymulacja pracy, choć uznawano je za czynnik efektywności zarządzania, to ich idea była prymitywna i sprowadzała się jedynie do zaspokajania potrzeb utylitarnych pracowników (tj. fizjologicznych). Należy jednak wziąć pod uwagę, że w tym okresie nauki - socjologia i psychologia - były jeszcze słabo rozwinięte; rozwój tej problematyki zaczęto prowadzić w latach 30.-50. XX w.).

Współcześnie tayloryzm definiuje się jako „system sweatshopowy”, mający na celu wyciśnięcie z człowieka maksymalnej siły w interesie zysku właściciela.

Wniosek

Tym samym zarządzanie jako metoda i nauka zarządzania powstało w określonych warunkach historycznych i przeszło określoną ścieżkę rozwoju.

Epokę, którą można scharakteryzować jako poszukiwanie umiejętności i systematyzację wiedzy o zarządzaniu, rozpoczął Frederick Winslow Taylor. Jest słusznie uważany za twórcę naukowego zarządzania.

Zarządzanie F. Taylora opierało się na idei, że decyzje zarządcze są akceptowane na podstawie analiza naukowa i fakty, a nie domysły. Zaproponowany przez niego system organizacji pracy i stosunków zarządzania spowodował „rewolucję organizacyjną” w sferze produkcji i zarządzania nią.

Główne idee Taylora w dziedzinie organizacji pracy:

Ustalenie przydziału pracy na podstawie przestudiowania wszystkich elementów stanowiska.

Wyznaczanie czasu standardowego na podstawie danych pomiarowych lub wzorców.

Ustal metody pracy na podstawie dokładnych eksperymentów i zapisz je na kartach instrukcji.

Podstawy systemu Taylora:

Umiejętność analizowania pracy, badania kolejności jej realizacji;

Dobór pracowników (pracowników) do wykonywania tego typu;

Edukacja i szkolenie pracowników;

Współpraca kierownictwa i pracowników.

Ważną cechą systemu jest jego praktyczna implementacja przy użyciu określonych środków, czyli „technologii systemowej”. W odniesieniu do rozwoju F. Taylora obejmował on:

Ustalanie i dokładne ewidencjonowanie czasu pracy oraz rozwiązanie problemu regulacji pracy w tym zakresie;

Dobór brygadzistów funkcjonalnych - do projektowania pracy; ruchy; racjonowanie i wynagrodzenie; naprawa sprzętu; zaplanowany - prace dystrybucyjne; rozwiązywanie konfliktów i dyscyplina;

Wprowadzenie kart instruktażowych;

Płace zróżnicowane (płace progresywne);

Kalkulacja kosztów produkcji.

Podsumowując, możemy powiedzieć, że główną ideą Taylora było to, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasady naukowe, należy przeprowadzić przy użyciu specjalnie opracowanych metod i środków, tj. że konieczne jest projektowanie, normalizacja, standaryzacja nie tylko technik produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania.

Praktyczne użycie Idee Taylora udowodniły swoją wagę, zapewniając znaczny wzrost wydajności pracy.

Idee F. Taylora rozpowszechniły się w gospodarkach przemysłowych w latach dwudziestych i trzydziestych XX wieku.

Poglądy tej szkoły poparł Henry Ford, który napisał, że „kwestie biznesowe powinny być rozstrzygane przez system, a nie przez geniuszy organizacji”.

W nowoczesne warunki Pojawiły się nowe podejścia do rozumienia istoty zarządzania, oparte na uogólnieniu i integracji idei wszystkich poprzednich szkół.

Wykaz używanej literatury

1. Wasilewski A.I. Historia zarządzania: Przebieg wykładów / A.I. Wasilewski. - M.: RUDN, 2005. - 264 s.

2. Goldshtein G.Ya. Podstawy zarządzania: Instruktaż/ G.Ya. Goldsteina. - Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003. - 94 s.

3. Krawczenko A.I. Historia zarządzania / A.I. Krawczenko. - 5. wyd. - M.: Akademicki. Projekt: Trixta, 2005. - 560 s.

4. Kuznetsova N.V. Historia zarządzania / N.V. Kuzniecowa. - Władywostok: Wydawnictwo Uniwersytetu Dalekiego Wschodu, 2004. - 216 s.

5. Meskon M. Podstawy zarządzania / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2007. - 672 s.

6. Orchakov O.A. Teoria organizacji: Kurs treningowy/ O.A. Orczakow. - M.: Finanse i statystyka, 2007. - 266 s.

7. Semenova I.I. Historia zarządzania: Podręcznik dla uczelni wyższych / I.I. Semenow. - M.: UNITY-DANA, 2000. - 222 s.

8. Taylor F.W. Zasady zarządzania naukowego / F.U. Taylora. Za. z angielskiego - M.: Controlling, 1991. - 104 s.

9. Czytnik włączony teoria ekonomiczna. / komp. E.F. Borysów. - M.: Yurist, 2000. - 536 s.


Wasilewski A.I. Historia zarządzania: Przebieg wykładów / A.I. Wasilewski. - M.: RUDN, 2005. – s. 64.

Szkoła Naukowego Zarządzania F. Taylora

Założyciel Szkoły Naukowego Zarządzania liczy Fryderyk Taylor. Początkowo sam Taylor nazywał swój system „zarządzaniem przez zadania”. Pojęcie „zarządzania naukowego” zostało po raz pierwszy użyte w 1910 roku przez Louisa Brandweissa.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako funkcja szczególna składa się z szeregu zasad, które można zastosować do wszystkich rodzajów działań społecznych.

Podstawowe zasady Fredericka Taylora.

    Naukowe badanie każdego z nich odrębny typ aktywność zawodowa.

    Selekcja, szkolenie i edukacja pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.

    Współpraca kierownictwa i pracowników.

    Równy i sprawiedliwy podział obowiązków.

Taylor tak twierdzi w obowiązkach zarządczych polega na wyborze osób, które mogą spełnić wymagania stanowiska, a następnie przygotowaniu i przeszkoleniu tych osób do wykonywania określonego zadania. Przygotowanie jest kluczem do poprawy efektywności pracy.

Taylor uważa, że ​​specjalizacja zawodowa jest równie ważna zarówno na poziomie menadżerskim, jak i wykonawczym. Uważa, że ​​planowaniem w wydziale planowania powinni zajmować się urzędnicy, którzy są wszechstronnie przeszkoleni i potrafią wykonywać wszystkie funkcje planistyczne.

Stworzył Frederick Taylor różnicowy system płatności, zgodnie z którym robotnicy otrzymywali płacę stosownie do swojej wydajności, tj. przywiązywał pierwszorzędną wagę do systemu stawek akordowych. Oznacza to, że pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi norma dzienna, powinni otrzymać wyższą stawkę akordową niż ci, którzy nie wytwarzają normy dziennej. Głównym czynnikiem motywującym osoby pracujące jest możliwość zarobienia pieniędzy poprzez zwiększenie produktywności.

Rola płatności zróżnicowanej.

    System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, gdyż zwiększa to stawkę akordową.

    Zastosowanie pomysłów Taylora zapewnia znaczny wzrost wydajności pracy.

Taylor i jego zwolennicy analizowali związek pomiędzy fizyczną istotą pracy a psychologiczną istotą pracowników, aby ustalić definicje pracy. Dlatego nie mógł rozwiązać problemu podziału organizacji na działy, obszary kontroli i przydziału uprawnień.

Główna idea Taylora było takie, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych; należy przeprowadzać przy użyciu specjalnie opracowanych metod i środków. Konieczna jest normalizacja i standaryzacja nie tylko technik produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania. W swojej koncepcji Taylor dużą wagę przywiązuje do „czynnika ludzkiego”.

Zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, koncentruje się na pracy wykonywanej na najniższym szczeblu organizacji.

Tayloryzm interpretuje człowieka jako czynnik produkcji i przedstawia pracownika jako mechanicznego wykonawcę „naukowych instrukcji”, przepisanych mu w celu osiągnięcia celów organizacji.

Twórcy szkoły naukowego zarządzania Wyszliśmy z faktu, że stosując obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć większość operacji związanych z pracą fizyczną i osiągnąć bardziej wydajną wydajność.

Podstawowy zasady szkoły naukowego zarządzania:

    Racjonalna organizacja pracy - polega na zastąpieniu tradycyjnych metod pracy szeregiem zasad opracowanych na podstawie analizy pracy, a następnie prawidłowym rozmieszczeniu pracowników i przeszkoleniu ich w zakresie optymalnych metod pracy.

    Opracowanie formalnej struktury organizacji.

    Określenie mierników współpracy menedżera z pracownikiem, czyli rozróżnienie funkcji wykonawczej od kierowniczej.

Założycielami szkoły naukowego zarządzania są:

    FW Taylor;

    Frank i Lilia Gilbertowie;

    Henryk Gantt.

F.W. Taylor- inżynier praktyczny i menedżer, który na podstawie analizy treści pracy i określenia jej głównych elementów opracował podstawy metodologiczne standaryzacji pracy, ustandaryzowane operacje pracy, wprowadziły do ​​praktyki naukowe podejście do selekcji, pośrednictwa pracy i stymulacji pracowników.

Taylor opracował i wdrożył złożony system środków organizacyjnych:

    wyczucie czasu;

    karty instruktażowe;

    metody przekwalifikowania pracowników;

    biuro planowania;

    zbieranie informacji społecznych.

Przywiązywał dużą wagę do stylu przywództwa, prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i zachęt pracowniczych.. Praca w jego systemie jest głównym źródłem efektywności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy wyprodukowali więcej, byli bardziej nagradzani.

Spojrzenie na systemy wynagrodzeń akordowych i premii:

    F. Taylor: pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie proporcjonalnie do wnoszonego wkładu, tj. praca akordowa. Pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi norma dzienna, powinni otrzymywać wyższą płacę, tj. zróżnicowane wynagrodzenie za pracę akordową;

    G. Gantt: robotnik ma zapewnioną tygodniową pensję, ale jeśli przekroczy normę, otrzymuje premię plus wyższą płatność za jednostkę produkcji.

Zarządzanie naukowe jest najściślej kojarzone z twórczością Franka i Lilii Gilbertów, którzy zajmowali się przede wszystkim badaniem pracy fizycznej w procesach produkcyjnych i badali możliwość zwiększenia wydajności produkcyjnej poprzez zmniejszenie wysiłku wydał na ich produkcję.

Gilbertsa studiował operacje pracy przy użyciu kamer filmowych w połączeniu z mikrochronometrem. Następnie za pomocą stopklatek analizowano elementy operacji, zmieniano strukturę operacji pracy w celu wyeliminowania zbędnych, bezproduktywnych ruchów i starano się zwiększyć efektywność pracy.

Badania nad racjonalizacją pracy robotniczej prowadzone przez F. Gilberta zapewniły trzykrotny wzrost wydajności pracy.

L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, która obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zajmowała się takimi zagadnieniami, jak selekcja, staże i szkolenia. Zarządzanie naukowe nie zaniedbało czynnika ludzkiego.

Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt w celu zainteresowania pracowników zwiększeniem produktywności i wielkości produkcji.

Najbliższym uczniem Taylora był G. Gantt, który zajmował się rozwojem metod wypłaty premii, opracowywał wykresy do planowania produkcji (wykresy paskowe Gantta), a także przyczynił się do rozwoju teorii przywództwa. Prace Gantta charakteryzuje świadomość wiodącej roli czynnika ludzkiego.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania swoją pracę poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowała się podnoszeniem efektywności na poziomie niższym od kierownictwa, tzw. poziomie pozamenedżerskim.

Krytyka szkoły naukowego zarządzania: mechanistyczne podejście do zarządzania: nauczanie zarządzania sprowadzało się do nauczania inżynierii przemysłowej; zmniejszenie motywacji do pracy do zaspokojenia utylitarnych potrzeb pracowników.

Punktem zwrotnym była koncepcja naukowego zarządzania. Niemal natychmiast stał się on przedmiotem powszechnego zainteresowania. Wiele gałęzi działalności gospodarczej zaczęło stosować naukowe zarządzanie nie tylko w USA, ale także w Anglii, Francji i innych krajach.

G.Forda, mechanik i przedsiębiorca, organizator masowej produkcji samochodów w USA, był kontynuatorem nauk Taylora i wdrażał jego teoretyczne założenia w praktyce.

Zasady organizacji produkcji G. Forda: zastąpienie pracy ręcznej pracą maszynową; maksymalny podział pracy; specjalizacja; rozmieszczenie urządzeń wzdłuż procesu technologicznego; mechanizacja prac transportowych; uregulowany rytm produkcji.

Idee szkoły naukowego zarządzania zostały opracowane i zastosowane w zarządzaniu organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli administracyjnej szkoły zarządzania.

W ten sposób położono podwaliny pod rozwój szkoły naukowego zarządzania 1885-1920 (według innych źródeł - 1880-1924). Wkład Taylora: Oddzielił funkcje planistyczne od funkcji zarządczych. Wskazywał na potrzebę całkowitej, wręcz rewolucyjnej zmiany podejścia menedżerów i pracowników do swoich obowiązków”. Wszyscy muszą ze sobą współpracować w zgodzie. Ścisły naukowy system wiedzy o prawach racjonalnej organizacji pracy, którego elementami składowymi są matematyczna metoda obliczania kosztów, różnicowy system wynagrodzeń, metoda badania czasu i ruchów (timing), metoda dzielenia i racjonalizację technik pracy, kart instruktażowych i wielu innych, co później zostało włączone do tzw. mechanizmu naukowego zarządzania. Taylor wyobrażał sobie tę nagrodę jako coś więcej niż tylko nagrodę pieniężną. Zawsze radził przedsiębiorcom, aby ustępstwa na rzecz pracowników, bo te ustępstwa też są nagrodą, podobnie jak różne półfilantropijne innowacje: organizacja łaźni, stołówek, czytelni, kursów wieczorowych, przedszkoli. Taylor uważał to wszystko za cenny „środek do tworzenia bardziej zręcznych i inteligentnych robotników”, który „tworzy w nich dobre uczucia wobec pracodawców”. Taylor udowodnił, że jeśli w procesie pracy zostaną wprowadzone odpowiednie usprawnienia, a pracownik będzie zainteresowany, to w wyznaczonym czasie wykona 3-4 razy więcej niż w normalnych warunkach. Polecany przez Taylora psychologiczny wpływ na pracowników przybierał czasami oryginalne formy. Tak więc w jednej fabryce, w której pracowały głównie młode kobiety, zakupiono ogromnego, rasowego kota, który stał się ulubieńcem pracowników. Zabawa z tym zwierzęciem podczas przerwy poprawiła mu humor, dzięki czemu z większą energią zabrały się do pracy. Jak widzimy, wiele z tego, co Taylor proponował zastosować w procesie pracy, miało podłoże psychologiczne. A pojęcie „czynnika ludzkiego” w ujęciu psychologicznym po raz pierwszy wprowadził do obiegu naukowego Taylor – następnie rozwinęli je klasycy zarządzania. Zatem Taylor nie zaniedbał ludzkiego elementu organizacji, jak wielu uważa, ale raczej kładł nacisk na indywidualne, a nie zbiorowe cechy ludzi. W ostatnich latach wielu badaczy zaczęło wątpić w wkład Taylora: Vrage i Perroni – Taylor nie przeprowadził eksperymentów. Wrage i Stotka napisali, że Taylor większość swoich zasad zaczerpnął z rękopisu swojego kolegi Morrisa Cooke'a. Jednak Locke napisał, że krytyka Taylora była bezpodstawna. Zarządzanie naukowe i Taylor stały się synonimami. prof. Ralph Davis, dziekan Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Ohio, zdobywca nagrody Taylora (1959). ), autor licznych prac poświęconych problematyce zarządzania, zauważył, że cała współczesna amerykańska filozofia naukowego zarządzania została zbudowana na pracach Taylora. Podobną ocenę spuścizny F. Taylora wobec R. Davisa wystawia Harlow Person, wybitna amerykańska postać w dziedzinie teorii zarządzania produkcją, będąca jednym z dyrektorów zarządzających Taylor Society. W omawianym okresie był inicjatorem i redaktorem zbioru „Scientific Management in American Industry” wydawanego przez Taylor Society. Napisane przez Persona fragmenty zbioru zarysowują istotę systemu Taylora, a następnie zasady zarządzania naukowego, jakie ukazały się Personowi w 1929 roku i które w odniesieniu do przedsiębiorstwa niewiele różniły się od tych, które Taylor przedstawił na początku stulecia. Osoba próbowała także rozważyć problemy zarządzania produkcją na poziomie branżowym, a nawet krajowym. Konsekwentni przedstawiciele szkoły „klasycznej” starają się wszelkimi sposobami objąć Taylora opieką. Dlatego też w jednym ze swoich raportów z 1955 r. „Zarządzanie jako system myślenia” Urwick stanowczo sprzeciwił się poglądowi, że „naukowe zarządzanie” Taylora jest „nieludzkie” i z oburzeniem odrzucił próby przedstawiania Taylora jako „zimnego, wyrachowanego, bezstronnego naukowca, równie obojętni na ludzkie nadzieje i ludzkie lęki…” Urwick podkreśla, że ​​nie da się w pełni zidentyfikować twórczości i światopoglądu samego Taylora oraz całej szkoły „klasycznej”, dlatego w celu „rehabilitacji” Taylora odnajduje się w jego twórczości miejsca, w których docenia się wagę czynnika ludzkiego. Jak wynika z tabeli, łatwo zauważyć, że zasady te zawierają szereg zapisów sformułowanych przez przedstawicieli szkoły „klasycznej”.

F. Taylor postrzegał zarządzanie naukowe jako skuteczną broń służącą godzeniu interesów całego personelu poprzez zwiększanie dobrostanu pracowników i nawiązywanie bliższej współpracy z właścicielami i administracją w osiąganiu celów produkcyjnych i ekonomicznych organizacji. F. Taylor uważał, że dla tych, którzy postrzegają system zarządzania naukowego jako całość, konsekwencją będzie wyeliminowanie wszelkich sporów między stronami, gdyż przedmiotem badań naukowych będzie zamiast tego kształtowanie „uczciwej codziennej pracy” pracownika prób oszustwa. Znaczącym wkładem F. Taylora w teorię zarządzania było oddzielenie funkcji kierowniczych od faktycznego wykonywania pracy. F. Taylor, zdaniem swoich zwolenników, dokonał „rewolucji intelektualnej”, interpretując zarządzanie przemysłem jako wspólne działanie menedżerów i pracowników, oparte na wspólnocie interesów. Scharakteryzował zarządzanie jako proces łączenia zasobów materialnych i technologii z samym potencjałem ludzkim, aby osiągnąć cele organizacji. Zarządzanie naukowe, zauważył F. Taylor, sprzyja rozwojowi poczucia koleżeństwa, gdyż relacje ludzi w produkcji nie są już relacjami panów i podwładnych, jak w starych systemach zarządzania, ale relacjami wzajemnej pomocy między przyjaciółmi, którzy pomagają się nawzajem, aby wykonywać pracę, do której każdy z nich jest lepiej przygotowany. Z drugiej strony F. Taylor to podkreślał siła napędowa wydajność pracy - osobisty interes pracownika.

Do głównych zadań administracji, zdaniem F. Taylora, należy:

Opracuj każdy element pracy, korzystając z metod naukowych, zamiast korzystać z prymitywnych metod empirycznych;

Wybierać, szkolić i rozwijać pracowników w oparciu o podstawy naukowe, podczas gdy w przeszłości samodzielnie wybierali oni swoją pracę i przygotowywali się do niej najlepiej, jak potrafili;

Łączą pracowników i naukę, zapewniają przyjazną współpracę między pracownikami, aby wykonywać pracę zgodnie z ustalonymi zasadami naukowymi;

Zapewnić bardziej rygorystyczny podział pracy pomiędzy pracownikami i menadżerami, tak aby praca wykonawcza koncentrowała się po stronie tych pierwszych, a zarządzanie i nadzór po stronie tych drugich.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) to znany inżynier praktyczny i menedżer, słusznie nazywany ojcem zarządzania. Główne poglądy Taylora przedstawiono w książkach „Zarządzanie przedsiębiorstwem” (1903), „Zasady zarządzania naukowego” (1911).

Taylor aktywnie zajął się problemem racjonalizacji produkcji i pracy w celu zwiększenia produktywności i wydajności. Według opinii i doświadczenia F. Taylora, ograniczona (minimalna) wydajność pracy w wielu warsztatach wydawała się pracownikom swego rodzaju normą, której nie zamierzali przekraczać. Nazwał to podejście „udawanym” (żołnierz-udawaj, że pracujesz, „hakuj”, „z tyłu”). Jednocześnie podzielił pozory na naturalne i systemowe. Naturalnym pozorem jest tendencja pracowników do zmniejszania ciężaru. Pozory systemowe to z jednej strony zmniejszenie produktywności pracowników na skutek, jak to ujął F. Taylor, krótkowzrocznej oceny własnych interesów, a z drugiej strony chęć menedżerów do zaakceptowania tego jako normalnego w znaczący sposób niższy od optymalnego poziomu produktywności pracowników.

W swojej pracy „Zarządzanie przedsiębiorstwem” F. Taylor podzielił pracowników na pracowników klasy średniej i pierwszej. Jego zdaniem pracownicy z klasy średniej, którzy stanowią większość, gdy tylko dadzą im szansę, mają skłonność do uchylania się od należytego wykonywania obowiązków. W szczególności Taylor zauważył, że „tendencja przeciętnego człowieka (ze wszystkich środowisk) wyraża się w jego skłonności do wędrowania w spokojnym tempie; może przyspieszyć swoje tempo dopiero po głębokim namyśle i obserwacji, albo, powiedzmy, przeżywając wyrzuty sumienia lub pod wpływem okoliczności zewnętrznych... Ta tendencja do relaksacji wyraźnie wzrasta podczas ćwiczeń duża ilość pracowników na tym samym stanowisku i przy tej samej stawce pracy. Przy takiej organizacji pracy najlepsi ludzie powoli, ale pewnie łączą się z główną masą obojętną i bezwładną.

Taylor uważał, że problem niskiej produktywności można rozwiązać stosując metodę, którą nazwał „naukowe mierzenie czasu”. Jednym z pierwotnych celów opracowania tej metody było określenie rzeczywistego czasu potrzebnego na wykonanie określonej operacji. Istota metody polegała na podziale pracy na ciąg elementarnych operacji, które były mierzone w czasie i rejestrowane przy pomocy pracowników. Metoda zaproponowana przez Taylora umożliwiła uzyskanie dokładnych informacji nt niezbędne koszty czas na ukończenie tej lub innej pracy, optymalizując w ten sposób algorytm działań pracowników i zapewniając nowe możliwości kontroli nad wszystkimi aspektami produkcji związanymi ze sprzętem, maszynami, materiałami i metodami pracy.

Później w swojej pracy „Zasady zarządzania naukowego” Taylor przedstawił trzy podstawowe zasady zarządzania naukowego:

  • 1) zastąpienie decyzji pracownika pełniącego tę funkcję decyzjami mającymi uzasadnienie naukowe;
  • 2) naukowy dobór i szkolenie pracowników, wymagające badania ich cech, wykształcenia i szkolenia, zamiast ich przypadkowego doboru i szkolenia;
  • 3) ścisła współpraca menedżerów z pracownikami, pozwalająca im wykonywać swoją pracę zgodnie z ustalonymi prawami i wzorcami naukowymi, a nie arbitralnie rozwiązywać każdy indywidualny problem indywidualny pracownik. Zastosowanie metody F. Taylora w różne firmy dał

znaczące wyniki gospodarcze. Jednocześnie doprowadziło to do znacznej utraty miejsc pracy i zwolnień, wywołując uzasadnione obawy zarówno wśród pracowników, jak i związków zawodowych. W rezultacie Taylor miał wielu krytyków, którzy zarzucali mu, że rzekomo uważa pracowników za coś w rodzaju robotów i dąży wyłącznie do zwiększania poziomu produkcji, całkowicie zaniedbując czynnik ludzki. Wyrażano także obawy, że pełne wdrożenie naukowego zarządzania nieuchronnie doprowadzi do dewaluacji istniejących umiejętności i rzemiosł, do stopniowego zmniejszania się zapotrzebowania na wykwalifikowaną siłę roboczą, co zostanie zalgorytmizowane do tego stopnia, że ​​każdy „z ulicy” będzie być w stanie zastąpić mistrza.”

Metody te wywołały tak ostrą reakcję amerykańskich związków zawodowych, że rozpoczęły wspólną kampanię przeciwko wprowadzaniu i upowszechnianiu naukowego zarządzania. W rezultacie Taylor pojawił się nawet przed specjalną komisją Kongresu utworzoną specjalnie w celu zajęcia się „tego rodzaju systemami zarządzania produkcją”. Pomimo całkowicie racjonalnych i logicznych zastrzeżeń Taylora, jego wypowiedzi nie zostały wysłuchane w hałaśliwym zgiełku krytyki. W rezultacie do projektu ustawy budżetowej wprowadzono klauzule zabraniające stosowania takich metod, w szczególności stopera.

Jednak pomimo ostrej krytyki i oporu ze strony związków zawodowych, do 1930 roku system naukowego zarządzania Taylora był znany i powszechny we wszystkich krajach rozwiniętych. Jego pomysł podziału pracy na najprostsze czynności doprowadził do powstania linii montażowej, która odegrała tak znaczącą rolę we wzroście potęgi gospodarczej USA w pierwszej połowie XX wieku.

Prace F. Taylora były wznawiane na całym świecie. W ZSRR jego prace ukazały się w latach 1925 i 1931, a jego metody naukowego zarządzania były badane i wdrażane w ramach regulacji pracy i naukowej organizacji pracy. Znaleźli swoich zagorzałych zwolenników wśród organizatorów ówczesnego budownictwa socjalistycznego.

Podsumowując, można zauważyć, że pomimo kontrowersji niektórych przepisów i metod Taylora, jego wkład w rozwój teorii zarządzania jest znaczący. Można przyznać, że jako pierwszy dokonał syntezy i usystematyzowania istniejących idei zarządzania ludźmi oraz zaproponowanych metod, dzięki którym sztuka ta uzyskała swój dalszy rozwój. I choć Taylor zbyt upraszczał podejście do motywacji pracowników i nie doceniał roli zespołu w organizowaniu działań (co odpowiadało stopniowi rozwoju ówczesnej teorii społeczno-psychologicznej), to jego poglądy na temat wzajemnej odpowiedzialności menedżerów i pracowników, jak a także jego idea „rewolucji mentalnej” wniosła znaczący wkład w ukształtowanie się nowego myślenia w zarządzaniu.

Zdaniem P. Druckera, znanego teoretyka psychologii zarządzania, F. Taylor należy do tych nielicznych osób, które wywarły największy wpływ na rozwój nauki, a których idee spotykały się jednocześnie z tak uporczywym niezrozumieniem i uporczywa błędna interpretacja.

Można postawić tezę, że to właśnie dwuznaczność jego metod i kontrowersyjny charakter niektórych jego postanowień Taylora tak poruszyła społeczność naukową i zawodową. opinia publiczna swoich czasów, co stanowiło dla nich potężny impuls dalszy rozwój teorie zarządzania.

  • TaylorF.W. Zarząd sklepu. Nowy Jork, 1903.
  • Drucker PF Społeczeństwo postkapitalistyczne / Nowa fala postindustrialna na Zachodzie. M.: Akademia, 1999. s. 87.

Frederick Taylor – Inżynier amerykański, który zaproponował nowe podejście do organizacji pracy.

Jest zatem twórcą zarządzania i naukowej organizacji pracy.

Jego metody zaczęto później wdrażać w organizacjach na całym świecie, ale początkowo stosunek do rozwoju Taylora i do niego samego był otwarcie wrogi.

Biografia

Frederick Taylor urodził się 20 marca 1856 roku w Pensylwanii. Studiował w Europie, a następnie na Uniwersytecie Harvarda. Uzyskał dyplom prawnika, ale problemy ze wzrokiem uniemożliwiły mu jego ukończenie. Nie przeszkodziły mu one jednak w podjęciu pracy jako robotnik w fabryce sprzętu hydraulicznego.

Następnie pracował w hucie stali, następnie w warsztatach mechanicznych, aż został kierownikiem. Następnie otrzymał wykształcenie techniczne, które dało mu możliwość pracy na stanowisku kierownika manufaktur i otwierania własnych przedsiębiorstw.

Nie ograniczył się jednak do losu odnoszącego sukcesy przedsiębiorcy i wykorzystywał swoje zakłady i fabryki do eksperymentów naukowych. Jedną z pierwszych zmian było zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji pracownika.

Taylor zmarł 21 marca 1915 r.

Wpływowy naukowiec jest wrogiem gospodarki

Nauki Fredericka Taylora wywróciły do ​​góry nogami idee Amerykanów (i Europejczyków) na temat organizacji pracy, pracowników, właścicieli i relacji między nimi. Jednakże większość biznesmenów i przywódców związkowych odnosiła się do każdego punktu jego nauczania z wrogością.

Jakie są te punkty?

  1. Konieczność szkolenie zawodowe. Taylor argumentował, że wszelkich umiejętności zawodowych, od najprostszych po wysoce profesjonalne, można się nauczyć i nauczyć absolutnie każdego. Wpłynęło to na interesy związków zawodowych, które w tamtym czasie były organizacjami kastowymi o charakterze zamkniętym, w których tajemnice rzemieślnicze trzymane były w najściślejszej tajemnicy. Związki zaapelowały do ​​Kongresu, który przychylił się do ich prośby i zakazał Taylorowi „badań operacyjnych” w zakładach zbrojeniowych i stoczniowych. Zakaz ten obowiązywał także po zakończeniu II wojny światowej.
  2. Podział zysków pomiędzy pracowników. Pomysł ten rozwścieczył właścicieli firm, którzy tradycyjnie przejmują większość zysków dla siebie. Amerykański kapitalizm był wówczas bliski swojej „dzikiej” wersji, spopularyzowanej później przez sowiecką propagandę (z kilkudziesięcioletnim opóźnieniem). Robotnicy i właściciele reprezentowali radykalnie różne grupy własności i zajmowali wrogie stanowiska. Taylor zachęcał przedsiębiorców i pracowników do współpracy i dzielenia się zyskami.
  3. Potrzeba zarządzania. Zdaniem Taylora przedsiębiorstwem powinien kierować nie właściciel, lecz specjalnie zatrudnieni menedżerowie (menedżerowie), którzy otrzymali specjalny trening. Menedżerowie muszą umieć negocjować z pracownikami, rozwiązywać ich problemy i racjonalnie organizować pracę. Z powodu takiego pomysłu krytycy napiętnowali Taylora mianem „socjalisty”.

Aby popularyzować i wdrażać swoje pomysły, Taylor otworzył pierwszą na świecie agencję doradztwa w zakresie zarządzania. Pomimo wrogości przedsiębiorcy zainteresowali się metodami zarządzania Taylora; Jednym z pierwszych był Henry Ford. I ci ludzie nie byli niezadowoleni.

Dzięki naukowej organizacji produkcji jej skala wzrosła kilkukrotnie, co na przykład pozwoliło Fordowi bardzo szybko „postawić całą Amerykę na kołach”. W takich przedsiębiorstwach strajków praktycznie nie było, kierownictwo i pracownicy byli w przyjaznych stosunkach.

Wprowadzenie nowych metod zarządzania często przynosiło przejściowe trudności, ale przedsiębiorstwa zorganizowane w nowy sposób radziły sobie z nimi szybko i bez konfliktów społecznych. Takie przedsiębiorstwa i zjawiska kryzysowe w gospodarce potrafiły lepiej je przezwyciężać.

Fryderyk urodził się w 1856 r bogata rodzina Kwakrzy w Germantown w Filadelfii. Ojciec Taylora, Franklin Taylor, studiował kiedyś prawo na Uniwersytecie Princeton i zbił fortunę na pożyczkach. Matka Fredericka, Emily Annette Taylor, była zagorzałą abolicjonistką i sama współpracowała z Lucretią Mott. Za edukację młodego Taylora odpowiedzialna była jego matka; Pod jej okiem dość szybko ukończył podstawowe szkolenie. Frederick wyjechał do Europy, aby kontynuować naukę; Spędził dwa lata we Francji i Niemczech, a kolejne 18 miesięcy po prostu wędrując po kontynencie. W 1872 roku Taylor wstąpił do Phillips Exeter Academy w Exeter w stanie New Hampshire.

Po ukończeniu akademii Frederick rozpoczął studia prawnicze na Harvard Law. Karierę prawniczą uniemożliwiły mu pojawiające się problemy zdrowotne - wzrok Taylora zaczął się gwałtownie pogarszać. Po kryzysie gospodarczym w 1873 roku Taylor został asystentem wzornika; właśnie wtedy udało mu się zdobyć pierwsze doświadczenie praktyczne w dużej skali firma produkcyjna. Frederick stopniowo wspinał się po szczeblach kariery; w 1878 roku dostał pracę w zakład budowy maszyn. Stopniowo od prostego robotnika awansował na głównego inżyniera; Równolegle z pracą studiował korespondencyjnie w Stevens Institute of Technology. W 1883 roku Taylor uzyskał dyplom z mechaniki.

Od 1890 do 1893 Taylor pracował jako dyrektor generalny i inżynier-konsultant w Philadelphia Manufacturing and Investment Company. Przez pewien czas Fryderyk zarządzał fabryką w Maine, po czym w 1893 roku otworzył niezależną firmę konsultingową w Filadelfii. W 1898 Taylor dołączył do Bethlehem Steel; Tam wraz z Maunselem White’em i grupą asystentów opracowali stal szybkotnącą. W 1890 roku rozwój ten przyniósł mu złoty medal na wystawie w Paryżu oraz Medal Elliotta Cressona przyznany przez Instytut Franklina w Filadelfii. W 1901 roku Taylor został zmuszony do opuszczenia Bethlehem Steel z powodu konfliktów z innymi menedżerami. W tym samym roku Frederick i jego żona adoptowali od razu trzy sieroty - Kempton, Robert i Elizabeth.

19 października 1906 Taylor otrzymał honorowy stopień doktora nauk ścisłych na Uniwersytecie Pensylwanii; później otrzymał także stanowisko profesora w Tuck School of Business w Dartmouth College.

Zimą 1915 roku Taylor zachorował na zapalenie płuc; choroba zabrała Fryderyka do grobu już następnego dnia po jego 59. urodzinach – 21 marca 1915 r.

Twórczość Taylora cieszyła się ogromnym sukcesem na całym świecie – nawet po jego śmierci. Włodzimierz Iljicz Lenin był wielkim fanem tayloryzmu; aktywnie wprowadzał idee Fryderyka do rozwijającego się przemysłu ZSRR. Ostatecznie jednak idee Taylora nie zakorzeniły się w Unii – bardziej popularne koncepcje pracy stachanowickiej czy miesięcznych cykli produkcyjnych praktycznie nie były z nimi spójne.