Zintegrowana logistyka. Zintegrowane zarządzanie logistyczne złożonymi strukturami organizacyjno-ekonomicznymi. Dystrybutor – we własnym imieniu i na własny koszt

Głównym celem koncepcji logistyki zintegrowanej jest kompleksowe zarządzanie głównymi i powiązanymi przepływami w zintegrowanej strukturze biznesowej: „projektowanie – zaopatrzenie – produkcja – dystrybucja – sprzedaż – serwis”. Koncepcja logistyki zintegrowanej zakłada unifikację obszarów funkcjonalnych i ich uczestników w ramach jednego systemu logistycznego w celu jego optymalizacji. Logistyka zintegrowana wykorzystuje koncepcje i technologie systemów TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD itp., ERP, CSRP.

TQM (całkowite zarządzanie jakością) - kompleksowe zarządzanie jakością to koncepcja stale rozwijająca się w czasie, mająca na celu tworzenie konkurencyjnej jakości przy braku ograniczeń w jej doskonaleniu. TQM łączy techniczną stronę jakości, jaką zapewniają standardy jakości, oraz filozofię zarządzania jakością opartą na szerokim udziale całego personelu firmy we wszystkich aspektach tego procesu, a także integracji ze wszystkimi partnerami logistycznymi, a przede wszystkim z konsumentami.

JIT (dokładnie na czas) - koncepcja (technologia) budowy systemu lub organizacji logistycznej proces logistyczny w wydzielonym obszarze funkcjonalnym, pozwalającym na zapewnienie dostaw zasoby materialne, Praca w toku, produkt końcowy we właściwej ilości, we właściwym miejscu i dokładnie na czas.

Koncepcja JIT stosowana jest od lat dwudziestych XX wieku. w fabrykach Henry'ego Forda, ale rozpowszechnił się dopiero w latach 60. i 70. XX wieku, kiedy to został z sukcesem wdrożony przez szereg japońskich przedsiębiorstw.

Technologia just-in-time pozwala skrócić czas produkcji, zmniejszyć zapasy konsumenckie, a co za tym idzie, zmniejszyć powierzchnię produkcyjno-magazynową, poprawić jakość produktu, efektywnie wykorzystać sprzęt i jednocześnie zmniejszyć liczbę operacji pozaprodukcyjnych.

Porównanie koncepcji just-in-time z tradycyjną formą organizacji procesów logistycznych dokonywane jest według różnych kryteriów. W tabeli 4.3 podsumowuje porównanie tradycyjnego podejścia do zarządzania i koncepcji JIT według najważniejszych parametrów.

Tabela 4.3. Porównanie tradycyjnego podejścia do zarządzania i koncepcji just-in-time

Parametr porównawczy	Tradycyjne podejście	Koncepcja JIT
Jakość i koszty	„Dopuszczalna jakość” przy najniższych kosztach	Najwyższa jakość, oznaczająca całkowity brak wad
	Dostępność dużych zapasów dzięki rabatom przy zakupie dużych ilości, ekonomii skali, tworzeniu zapasów bezpieczeństwa	Niski poziom zapasów przy niezawodnym, ciągłym przepływie dostaw; zapasy pokrywają jedynie bieżące potrzeby; zapasy bezpieczeństwa są praktycznie nieobecne
Czas trwania cykli logistycznych	Długie cykle, nie ma potrzeby skracania czasu cykli	Krótkie cykle, zmniejszona niepewność, wysoka prędkość reakcje na rozwiązania logistyczne
Elastyczność	Długie terminy realizacji, minimalna elastyczność	Krótkie terminy realizacji, duża elastyczność, nastawienie na obsługę klienta
Transport	Najniższe koszty przy zachowaniu akceptowalnego poziomu usług	Absolutna niezawodność na wszystkich poziomach usług; zaangażowanie w świadczenie pełnego zakresu usług
Relacja z dostawcą/przewoźnikiem	Znacząca liczba dostawców; chęć uniknięcia uzależnienia od jednego źródła; negocjacje prowadzone są w formie „antagonistycznej”; wspieranie konkurencji pomiędzy dostawcami; obecność ukrytych informacji	Partnerskie, długoterminowe, otwarte relacje; liczba dostawców jest niewielka; swobodna wymiana informacji, wspólne rozwiązywanie problemów
Ogólne podejście	Skoncentruj się na redukcji kosztów	Orientacja obsługi klienta

Koncepcja J IT pozwala na synchronizację pracy wszystkich uczestników łańcucha dostaw i ma na celu wczesną identyfikację wymagań dotyczących wysyłki towaru zgodnie z zamówieniami, z zachowaniem najściślejszej dyscypliny stosunków umownych. Aby z jednej strony zapobiec gromadzeniu się nadmiernych zapasów, a z drugiej zoptymalizować ogólne koszty logistyki, priorytetowo traktuje się zadanie znalezienia miejsca konsolidacji ładunku i uczestnika łańcucha dostaw, który tę operację wykona. Zamiast dostarczać małe partie od różnych dostawców w określonym czasie, zamówienia od różnych dostawców należy połączyć w jedną dostawę. Aby wdrożyć technologię JIT, konieczne jest stworzenie jak najściślejszych relacji, wymiana informacji i koordynacja planów pomiędzy konsumentem a dostawcą. Technologia ta podnosi także wymagania dotyczące jakości dostarczanych materiałów i komponentów.

Koncepcja JIT stała się impulsem do opracowania i wdrożenia takich koncepcji (technologii) logistycznych jak LP i VMI.

LP (szczupła produkcja) - „smukły/płaski/ Pochylać się„Istotą tej koncepcji jest połączenie następujących elementów: wysoka jakość, małe rozmiary partii produkcyjnych, niski poziom zapasów, wysoko wykwalifikowany personel i elastyczny sprzęt. W przeciwieństwie do produkcji masowej, produkcja odchudzona wymaga mniejszych zapasów i mniej czasu. Przy podejściu odchudzonym , jest mniej strat spowodowanych defektami i zachowana jest zaleta produkcji masowej - „duże ilości - niski koszt”.

główny pomysł LP- To „walka” z różnego rodzaju stratami, a przede wszystkim z nadwyżkami dostaw. Transport, opakowanie, przestrzeń i sprzęt, czas, zarządzanie są również uważane za odpady, jeżeli ich wykorzystanie nie prowadzi do powstania maksymalnie dużej wartości dla klientów i rozsądnego wzrostu zysku przedsiębiorstwa. Zatem straty mogą obejmować nadprodukcję, oczekiwanie w kolejkach, transport, procesy produkcyjne nie tworzące wartości dodanej, nadmiar zapasów, niepotrzebne przemieszczenia i koszty związane z jakością.

Zasady odchudzonej produkcji to:

dostarczać konsumentom wartość, której faktycznie pragną;
określić strumień wartości dla każdego rodzaju produktu;
wyeliminować oczekiwanie pomiędzy etapami i inwentarzem;
dostarczanie strumienia wartości to niekończące się dążenie do doskonałości.

VMI (zapasy zarządzane przez dostawcę) - bardziej zaawansowana wersja systemu zarządzania zapasami dostawcy, oparta na nowych technologiach informatycznych. Zarządzanie zapasami dostawców można wdrożyć na następujące sposoby:

dostawca realizuje regularne dostawy, zobowiązuje się do uzupełniania zapasów konsumenta i utrzymywania ich na wymaganym, określonym przez konsumenta poziomie. Zasadniczo ta opcja pokrywa się z koncepcją ciągłego uzupełniania;
korzystanie z przesyłki wysyłkowej, w ramach której konsument przechowuje w swojej powierzchni magazynowej towary należące do dostawcy i dokonuje zakupu od dostawcy tyle, ile jest mu potrzebne np. do obsługi przenośnika w ciągu dnia;
Dostawca ma dostęp do bazy magazynowej Klienta, samodzielnie analizuje i podejmuje decyzje dotyczące nazewnictwa i wielkości partii zamówień. Metoda ta zakłada, że zamiast składać zamówienie, konsument (a może to być nie tylko firma handlowa, ale także przedsiębiorstwo produkcyjne) wymienia z dostawcą informacje o popycie, sprzedaży i promocji produktu;
Przedstawiciel dostawcy jest stale obecny w siedzibie klienta, ten przedstawiciel składa zamówienia konsumenckie w jego przedsiębiorstwie we właściwym czasie. Ta metoda zarządzania zapasami dostawców jest czasami nazywana JIT II.

Zarządzanie zapasami dostawców ma zalety i wady. Z dobrej strony Koncepcja ta (technologia) ma na celu poprawę poziomu usług, zmniejszenie niepewności popytu, skrócenie czasu dostaw, kosztów utrzymania i uzupełniania zapasów, zwiększenie rotacji zapasów oraz nawiązanie długoterminowych partnerstw. Te zalety koncepcji pozwalają uznać zarządzanie zapasami dostawców za korzystne dla obu stron. Koncepcja ta ma jednak wiele słabych punktów.

Zatem wadą tej koncepcji (technologii) dla dostawcy są zwiększone koszty i zmniejszony obrót kapitałowy. Konsument zyskuje możliwość obniżenia kosztów, ale jednocześnie czuje silną zależność od dostawcy i jakości realizowanych przez niego procesów. Ponadto konsument podejmuje znaczne ryzyko, udostępniając poufne informacje niezbędne do opracowania planu uzupełnień.

SCM (dostawa zarządzanie łańcuchem) - zarządzanie łańcuchem dostaw to termin, którego początki sięgają końca lat 80. XX wieku, chociaż wciąż toczy się dyskusja na temat jego znaczenia, SCM jest często utożsamiany z logistyką. Zatem M. Christopher uważa, że zarządzanie łańcuchem dostaw służy ustanawianiu powiązań i koordynacji pomiędzy dostawcami, klientami i samą organizacją. SCM to „zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami na wyższym i niższym szczeblu łańcucha dostaw, mające na celu osiąganie wyższych celów wartość konsumencka przy niższych kosztach dla całego łańcucha dostaw jako całości.”

D. Stock i D. Lambert zauważają, że zarządzanie łańcuchem dostaw to „integracja kluczowych procesów biznesowych, począwszy od użytkownika końcowego i obejmująca wszystkich dostawców towarów, usług i informacji, które dodają wartość konsumentom i innym zainteresowanym stronom”.

TBL (logistyka oparta na czasie) - technologię logistyczną, która pozwala na optymalizację wszystkich faz koło życia produktów na przestrzeni czasu, począwszy od badań i rozwoju po obsługę posprzedażną.

VAD (logistyka z wartością dodaną) - koncepcja oparta na założeniu, że każda operacja logistyczna dodaje wartość do produktu lub usługi. Zgodnie z tą koncepcją proces logistyczny przedstawiany jest jako ciąg działań mających na celu wytworzenie korzyści zawierających wartość dodaną w sposób najbardziej efektywny z punktu widzenia konkretnego konsumenta.

ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa) - zintegrowany system planowania zasobów integrujący całą działalność przedsiębiorstwa i zawierający moduły prognozowania popytu, zarządzania projektami, kosztami, personelem, działalność finansowa, inwestycje itp.

Koncepcja ERP została zaproponowana przez firmę Grupa Gartnera. główne zadanie Systemy ERP – optymalizują procesy biznesowe takie jak zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) pod kątem czasu i zasobów; planowanie i harmonogramowanie (APS); automatyzacja sprzedaży (SFA); ostateczne planowanie zasobów (FRP); handel elektroniczny (UE) itp.

CSRP (planowanie zasobów zsynchronizowane z klientem) - system planowania zasobów zsynchronizowany z konsumentem. System ten opiera się na funkcjonalności CSRP -systems, pozwala na reorientację planowania z produkcji na konsumenta końcowego, uwzględnia nie tylko zasoby produkcyjne i materialne przedsiębiorstwa, ale także zasoby zużywane w marketingu, handlu i pracy posprzedażnej z konsumentem.

Na ryc. 4.1 przedstawia podstawowe koncepcje (technologie) logistyczne, obejmujące różne obszary logistyki przedsiębiorstwa, a także relacje przedsiębiorstwa z dostawcami i konsumentami. Strzałki pokazują miejsca, w których można zastosować określone koncepcje w systemie logistycznym.

Ryż. 4.1.

SC M zarządzanie łańcuchem dostaw-; TOM kompleksowe zarządzanie jakością; System planowania zapotrzebowania materiałowego MRP I; MRP II – system planowania zasobów produkcyjnych; DRP - system planowania wysyłek i zapasów wyrobów gotowych w kanałach dystrybucji; ERP – zintegrowany system planowania zasobów; System planowania zasobów CSRP zsynchronizowany z konsumentem; Zarządzanie zapasami dostawców VM1; CR - ciągłe uzupełnianie zapasów; QR – szybka reakcja; LP - chuda produkcja; JIT – w sam raz

Logistyka korporacyjna. 300 odpowiedzi na pytania od profesjonalistów / ogólnie. i naukowe wyd. prof. V. I. Siergiejewa. M.: INFRL-M, 2004. s. 77.
Krzysztof M. Zarządzanie logistyką i karami za dostawy: za. z angielskiego Petersburg: Peter, 2004. s. 29.
Stock J., Lambert D. Strategiczne zarządzanie logistyką. s. 51.

Firmy, które osiągnęły strategiczne korzyści
dzięki kompetencjom w zakresie logistyki, określ
charakter konkurencji w ich branżach?

D. BOWERSOX, D. KLOSS

Współczesna gospodarka rosyjska w coraz większym stopniu zwraca się w stronę systemowych przemian strukturalnych skupionych wokół logistyki. Perspektywy nowej gospodarki charakteryzują się efektem integracji wywołanym znaczącym obniżeniem kosztów i jakości obsługi klienta.

Rzeczywista potrzeba integracji staje się nieodłącznym elementem wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od branży, podobnie jak organizacja sektora publicznego. Dzisiejsze warunki rozwoju rosyjskiej gospodarki pilnie wymagają stworzenia warunków dla unifikacji przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych i firm obsługujących infrastrukturę rynkową w zintegrowane systemy logistyczne. To oni są w stanie szybko, terminowo i przy minimalnych kosztach dostarczyć produkty konsumentowi.

Głównym trendem naszych czasów, obejmującym procesy w gospodarce światowej, jest pozyskiwanie nowych czynników efektywności logistyki, łączenie tradycyjnych obszarów jej zastosowania i tworzenie jakościowo nowego strategicznego systemu innowacji - zintegrowana logistyka.

Najdobitniej przejawia się to nie tylko w koordynacji międzyfunkcyjnej w firmie, ale także w pokonywaniu granic międzyfirmowych, międzybranżowych w efektywnych zintegrowanych łańcuchach dostaw.

Warunkiem zintegrowanego podejścia do logistyki są:

Nowe rozumienie mechanizmów rynkowych i logistyki jako elementu strategicznego w realizacji i rozwoju zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa.
Realne perspektywy i trendy integracji uczestników łańcucha dostaw między sobą, rozwoju nowych formy organizacyjne– sieci logistyczne.
Możliwości technologiczne w zakresie najnowszych Technologie informacyjne, otwierając zasadniczo nowe możliwości zarządzania wszystkimi obszarami działalności produkcyjnej i handlowej.

Dynamika stosunków rynkowych, globalizacja Międzynarodowy biznes i ograniczenia zasobów prowadzą do znacznego zwiększenia szybkości przepływów materialnych, finansowych i informacyjnych, zmniejszenia liczby pośredników w łańcuchach dostaw oraz zmniejszenia stabilności i niezawodności ich funkcjonowania. Dlatego osiągnięcie celów strategicznych przedsiębiorstw staje się możliwe przy przekształcaniu istniejących systemów logistycznych w zintegrowane sieci logistyczne. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w ramach sieci logistycznych determinuje szereg korzyści związanych z łączeniem niezależnych ryzyk, tj. zmniejszenie liczby „oscylacji” w systemie, a także znaczne obniżenie kosztów i wzrost jakości pracy całego systemu. Głównym powodem ich tworzenia jest fakt, że sukces przedsiębiorstwa zależy nie tylko od dostępności własnych zasobów, ale także od umiejętności przyciągania zasobów i zdolności konkurencyjnych innych uczestników. Logistykę zintegrowaną charakteryzuje przepływ zasobów ekonomicznych, które zapewniają funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa. Na ryc. Rysunek 1 przedstawia schemat logistyki przedsiębiorstwa zapewniający funkcjonowanie różnych procesów przepływowych wymagających integracji.

A – przepływ finansowy obsługujący dostawy (dostawcy)
B – dostawa komponentów, materiałów
C – promocja przepływu produktów
D – przychody ze sprzedaży produktów i usług

Zintegrowana logistyka pozwala najskuteczniej realizować cele biznesu i administracji publicznej. Na maksymalizację zysku będą miały wpływ takie czynniki jak: pozycję konkurencyjną(pozycjonowanie), konkurencyjna cena, niskie koszty i struktura branżowa. W tym przypadku integralna odpowiedzialność za poziom kosztów wiąże się nie tylko z kosztami wewnątrz przedsiębiorstwa. Obejmuje także odpowiedzialność za efektywność i terminowość dostaw, wybór pomiędzy wytwarzaniem produktów a ich zakupem od dostawców. Zarządzanie opiera się na sposobie włączania poszczególnych, powiązanych ze sobą elementów w zintegrowany proces (logistyka zintegrowana) w celu zapobiegania irracjonalnym stratom zasobów materialnych i innych. Jednak większość rosyjskich przedsiębiorstw zarządzana jest w oparciu o tradycyjne metody i nie jest przygotowana do wydobywania dodatkowych korzyści z logistyki. Zatem logistykę przedsiębiorstwa można uznać za zintegrowany proces zapewniający tworzenie wartości dla konsumenta przy najniższych kosztach. Do niedawna orientacja rynkowa była uważana za główny czynnik sukcesu. Aby jednak zapewnić stabilną rentowność, przedsiębiorstwa muszą odpowiednio dobierać i łączyć zasoby. Koncepcja orientacji zasobowej, która powstała w latach 80. w ekonomii kraje rozwinięte nieuchronnie skłania nas do ponownego przemyślenia roli zintegrowanej logistyki. Z tego punktu widzenia logistyka zintegrowana ma następujące cechy, które mają bezpośredni wpływ dla wydajności:

kształtowanie i wykorzystywanie kluczowych kompetencji, co wiąże się z szczególnie efektywnym połączeniem zasobów, których nie posiadają konkurenci;
utrzymanie stabilnych kluczowych kompetencji w długoterminowej perspektywie strategicznej;
zdolność klientów do czerpania korzyści dla siebie, chęć płacenia za dodatkowe usługi.

Istniejący mechanizm gospodarczy w przedsiębiorstwach koncentruje się przede wszystkim na procesach zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Jego celem jest maksymalizacja różnicy w cenie pomiędzy zakupem a sprzedażą. Zintegrowane podejście logistyczne wykorzystujące „łańcuch wartości” koncentruje się na wszystkich uczestnikach. Łańcuchy wartości (łańcuchy dostaw) obejmują pięć obszarów działania:

komunikacja z dostawcami;
komunikacja z konsumentami · procesy technologiczne w ramach jednego działu;
procesy logistyczne pomiędzy działami w przedsiębiorstwie;
powiązania logistyczne pomiędzy przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw.

Budowane według tego typu systemy korporacyjne mają na celu znaczną redukcję kosztów poprzez przyspieszenie obrotu kapitałowego, skrócenie czasu realizacji zamówień oraz koordynację pracy z siecią dostawców. Z punktu widzenia logistyki zintegrowanej model funkcjonowania przedsiębiorstwa zbudowany według kryterium „B2B” („business to business”) będzie wyglądał następująco:

Analiza powyższych diagramów pozwala na identyfikację kluczowych obszarów kompetencji logistycznych zapewniających konkurencyjność przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw.Firmy światowej klasy zwykle wykazują wyniki powyżej średniej branżowej we wszystkich istotnych obszarach kompetencji, dążąc jednak jedynie do szczególnych osiągnięć w kilku kluczowych obszarach określonych przez kierownictwo.

Co do zasady, do kluczowych obszarów kompetencji logistycznych zalicza się (patrz rysunek 3):

Zarządzanie zapasami;
transport;
informacje logistyczne;
infrastruktura logistyczna;
magazynowanie, przeładunek i pakowanie.

Rys. 3 Kluczowe kompetencje logistyki zintegrowanej

Z ryc. Rysunek 3 pokazuje, że celem logistyki jest osiągnięcie wysokiej jakości obsługi klienta w oparciu o integrację kluczowych kompetencji. Dzięki temu możemy rozwijać nowoczesne technologie zarządzania logistyką i osiągać wysoki poziom konkurencyjności. Sukces w każdym z tych obszarów ma sens tylko wtedy, gdy prowadzi do awansu ogólna wydajność zintegrowany system logistyczny. Szczególną uwagę należy zwrócić na informację logistyczną, która stanowi najważniejszy zasób strategiczny logistyki. Zastosowanie elektroniki pozwala na obniżenie kosztów logistyki dzięki większej liczbie Efektywne zarządzanie przepływów informacji, zwiększając ich szybkość i koordynację. Klasycy logistyki zintegrowanej D. Bowersox i D. Kloss słusznie podkreślają: – Firmy posiadające zaawansowane systemy logistyczne uważają, że taniej jest szukać informacji optymalne rozwiązania, niż przeprowadzać nieoptymalne ruchy zapasów?. Zasoby informacyjne logistyki zintegrowanej przedstawiamy w formie swoistego „drzewa” składającego się z 12 podstawowych elementów. (patrz rys. 4)

Forlog Services SA zarządza całym łańcuchem dostaw sprzętu

Forlog Services SA jest jedną z nielicznych firm działających w Rosji, która może świadczyć pełen zakres usług w zakresie zarządzania logistyką przedsiębiorstw. Początkowo firma powstała jako centrum kontroli dostaw sprzętu medycznego do Rosji, w ramach międzynarodowego projektu. Organizatorzy: Międzynarodowy Bank i Rosyjska Fundacja Opieki Zdrowotnej. Międzynarodowy Bank postawił przed realizatorem projektu następujące wymagania:

obowiązkowa obecność zaawansowanego systemu informacyjnego;
Śledzenie dostawy musi odbywać się w czasie rzeczywistym;
należy uwzględnić i kontrolować wszystkie etapy obiegu dokumentów;
na żądanie Rosyjskiej Fundacji Opieki Zdrowotnej raporty dowolnej formy i złożoności powinny być dostarczane w oparciu o rzeczywiste informacje operacyjne.

Firma monitorowała cały łańcuch dostaw sprzętu, od dostawcy do ostatecznego odbiorcy. Po rozpakowaniu w magazynie regionalnym sprzęt został dostarczony do ostatecznego odbiorcy w określonym regionie Rosji.

Zadania postawione przez Bank Międzynarodowy zostały rozwiązane Rosyjska firma IntegProg-Service, która wykonała szereg prac mających na celu stworzenie systemu informacji logistycznej do kontroli dostaw z wykorzystaniem rozwiązań francuskiej firmy Data Dynamic Systems.

System kontroli opracowany w oparciu o „Pro Shipper Data” pozwala w pełni monitorować sekwencję zdarzeń kontrolnych spowodowanych geograficznym przemieszczaniem się ładunku i zmianami jego stanu, począwszy od wysłania całej dostawy przez dostawcę, a skończywszy na otrzymania przez Klienta osobnej partii towaru. Ponadto system umożliwia śledzenie informacji finansowych dotyczących produktu: pod uwagę brany jest nie tylko koszt produktu, ale także dodatkowe koszty z nim związane.

Dokładnie zintegrowane narzędzia logistyczne najpełniej zapewnia stabilność przedsiębiorstwa w środowisko rynkowe, zapewniając efektywny dobór i połączenie kluczowych kompetencji.

Zatem osiągnięcie celów strategicznych współczesnego przedsiębiorstwa jest możliwe jedynie przy integracji funkcji logistycznych.

Przejście gospodarki rosyjskiej do stosunków rynkowych dyktuje potrzebę rewizji zasad, które istniały w ramach planowanego administracyjnego systemu zarządzania gospodarczego. kontrolowany przez rząd lokowanie dostaw produktów na potrzeby rządu federalnego. Wybierając szereg komponentów i materiałów podczas tworzenia kompleksów, systemów i próbek sprzętu, należy rozwiązać następujące problemy:

zaspokojenie potrzeb wszystkich klientów rządowych podczas eksploatacji, naprawy i konserwacji produktów przy mniejszej liczbie części zamiennych, komponentów i materiałów;

redukcja kosztów zakupu produktów w oparciu o rozwój konkurencji wśród dostawców;
wsparcie dla krajowych producentów i dostawców produktów na potrzeby rządowe;
ograniczenie zakupów produktów z importu i zwiększenie eksportu produktów rosyjskich;
optymalna redystrybucja zapasów zaopatrzenia znajdujących się w magazynach pomiędzy różnymi odbiorcami rządowymi i regionami.

Jeden z kierunków reformy rosyjskiej gospodarki, przede wszystkim kompleksu wojskowo-przemysłowego, polega na stworzeniu mechanizmu, który elastycznie i skutecznie zapewniałby współdziałanie głównych elementów logistyki: „zaopatrzenie-produkcja-magazynowanie-transport-sprzedaż” w ramach rozwiązywania tych problemów.

Dla osiągnięcia tych celów szczególne znaczenie ma zintegrowane wsparcie logistyczne informacyjnie, umożliwiające efektywne zarządzanie tworzeniem i realizacją zamówień na wszystkich etapach cyklu życia produktu. Zasadniczo mówimy o nadaniu przemysłowi i systemom transportowym kraju nowych jakości, które mają zapewnić integrację pracy sektora publicznego i prywatnego gospodarki w oparciu o międzysektorową koordynację logistyki.

Jednocześnie bierzemy pod uwagę także światowe doświadczenia w stosowaniu logistyki zintegrowanej. Po II wojnie światowej pojawiła się logistyka kierunek priorytetowy w funkcjonowaniu nie tylko kompleksu wojskowo-przemysłowego USA, Japonii, krajów Europy Zachodniej będących członkami NATO, ale także przedsiębiorstw cywilnego sektora gospodarki. Najważniejszymi innowacjami w przemyśle i sferze wojskowej było przejście od skupienia się na zarządzaniu organizacją konkretny produkt lub systemu wojskowego „broń-broń”, do zarządzania zorientowanego na funkcje. Kierunek ten miał charakter rewolucyjny, zarówno w przemyśle, jak i w dziedzinie planowania wojskowego.

Konsekwencją orientacji funkcyjnej jest tendencja do większej centralizacji i koordynacji w jednym ośrodku. Takiemu podejściu zawdzięczamy powstanie nowoczesnej gospodarki „złotego miliarda”. Ma istotny wpływ na działalność gospodarczą i konkurencyjność przedsiębiorstw dywersyfikacja funkcjonalna, który wyrasta z wprowadzenia nowinek technologicznych, których tak brakuje, przede wszystkim w języku rosyjskim przedsiębiorstw przemysłowych. Przybiera formę integracji przedsiębiorstw uczestniczących w kolejnych etapach wytwarzania określonego produktu w ramach jednej branży lub pomiędzy przedsiębiorstwami z branż pokrewnych.

W tym przypadku przedsiębiorstwa branży lotniczej będą zainteresowane nie tylko produkcją sprzętu lotniczego i jego dostawą w ramach leasingu, ale także jego efektywną pracą w liniach lotniczych. Najważniejszą cechą tego podejścia jest eliminacja tradycji struktury funkcjonalne w wydziałach cywilnych i wojskowych, przedsiębiorstwach gospodarczych i przedsiębiorstwach unitarnych oraz zastąpienie ich logistyczną dywersyfikacją funkcjonalną. Dynamikę możliwych zmian przy zastosowaniu integracji poziomej, pionowej i logistycznej przedstawiono w tabeli 1.

Zarządzanie zorientowane na produkt zapobiega szybkiemu postęp techniczny. Polityka strategiczna przedsiębiorstw w coraz większym stopniu będzie opierać się nie na wysokiej jakości aktualnie wytwarzanego produktu, ale na wprowadzaniu innowacji opartych na mechanizmie zintegrowanej logistyki. Decydujące pytanie Dla każdego przedsiębiorstwa w branży konieczne będzie poszukiwanie nowych obszarów działania. Z pewnością doprowadzi to do interakcji z przedsiębiorstwami z innych branż.

Obecnie w Rosji podejmowane są pewne kroki w celu wprowadzenia technologii CALS, które są uważane za narzędzie organizacji i zapewnienia wsparcia informacyjnego całemu łańcuchowi uczestników tworzenia, produkcji i sprzedaży produktów na wszystkich etapach cyklu życia. Pozwala to na obniżenie kosztów produkcji i eksploatacji oraz podniesienie poziomu obsługi. Efektywne wykorzystanie tego zestawu narzędzi możliwe jest w oparciu o zintegrowane wsparcie logistyczne (ILS), które stanowi „rdzeń” koncepcji technologii CALS. Przy pomocy ILP osiągane są następujące cele:

zapewnienie wpływu na rozwój i późniejszą optymalną realizację projektu;
planowanie i wyjaśnianie operacyjne przydzielonych zasobów;
dostawa zasobów;
zapewnienie zasobów przy minimalnych kosztach w całym cyklu życia.

Zintegrowany proces dostaw zapewnia dobór komponentów, kodowanie produktów i części zamiennych, planowanie

Zatem zintegrowane wsparcie logistyczne (ILS) to wsparcie informacyjne i organizacyjne na etapach cyklu życia poprodukcyjnego: zaopatrzenie, dostawa, uruchomienie, obsługa posprzedażna, w tym dostawa części zamiennych. Celem ILP jest ciągłe doskonalenie procesów na wszystkich poziomach łańcucha dostaw, redukcja kosztów i utrzymanie produktu (np. samolotu) w dobrym stanie.Departament Obrony USA przedstawił 14 nowych priorytetowych koncepcji technologicznych na jednym z seminaria w Rosji. Wśród nich znajduje się opracowanie jednolitego systemu informacji logistycznej dla sił zbrojnych USA i NATO. Rząd Federacji Rosyjskiej wdraża zestaw działań mających na celu stworzenie bazy programowej i sprzętowej do wdrażania technologii CALS w różnych gałęziach przemysłu (przemysł lotniczy, przemysł stoczniowy).

Ministerstwo Przemysłu, Nauki i Technologii wraz z Ministerstwem Transportu i innymi zainteresowanymi resortami, w kontekście restrukturyzacji organów rządowych, musi wypracować efektywne mechanizmy zarządzania dostawami wyposażenia lotniczego, części zamiennych oraz świadczeniem usług w oparciu o nowoczesne technologie informacyjne. Podstawę do budowy takiego mechanizmu widzimy w wykorzystaniu logistyki zintegrowanej. Jednocześnie centra informacyjno-logistyczne powinny odgrywać strategiczną rolę w funkcjonowaniu branż i stać się narzędziem analitycznym do zarządzania i monitorowania „punktów krytycznych” interakcji międzysektorowych.

Dążenie do integracji w logistyce zrodziło się z przekonania, że zintegrowane działanie daje wyniki lepsze od tych, które można osiągnąć wykonując oddzielne, niezależne funkcje, które istnieją we względnej izolacji. Wyzwaniem jest rozpoznanie i podjęcie działań w oparciu o realną współzależność elementów logistyki. Logistyczna orientacja systemów wymaga takiego rozpoznania i wymaga od menedżera logistyki opracowania strategii logistycznych poprzez odpowiednie ich zaprojektowanie, aby wspierały realizację celów przedsiębiorstwa. Takie podejście powinno potwierdzać zmienne i kontrastujące cele różnych funkcji, które są realizowane w jednym systemie (przedsiębiorstwie). Finanse, jako niezbędny element systemu, mogą mieć na celu zmniejszenie ilości środków pieniężnych zamrożonych w aktywach, takich jak duży sprzęt. Z drugiej strony menedżer sprzętu może preferować posiadanie dużej ilości sprzętu, aby móc szybko realizować zgłoszenia serwisowe.

Rolą menedżera logistyki zintegrowanej jest rozwiązywanie tego typu konfliktów. Interwencja menedżerska powinna mieć na celu kompromisowe rozwiązanie konfliktów, w których może zaistnieć konieczność dostosowania (optymalizacji) celów jednostek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie na korzyść przedsiębiorstwa.

Logistyka zintegrowana łączy logistykę działań i logistykę systemową w powiązaną całość, która utrzymuje równowagę pomiędzy akceptowalnym poziomem wydajności a realistycznymi oczekiwaniami finansowymi.

Logistyka akcji to połączenie dwóch niezależnych, lecz powiązanych ze sobą działań: działań logistycznych (operacji) i koordynacji logistyki. Działalność logistyczna związane są z przemieszczaniem i magazynowaniem zasobów przedsiębiorstwa, natomiast koordynacja logistyki związane z identyfikacją tych zasobów.

Przepływ i przechowywanie niezbędnych zasobów można powiązać z koncepcją systemową firmy. Element wejściowy firmy jest odpowiedzialny za pozyskiwanie zasobów lub surowców niezbędnych do procesu. Pozyskanie tych materiałów musi być poprzedzone wyborem ich źródła lub źródeł. Kryteria wyboru to:

A. Zdolność źródła do spełnienia wymagań firmy.

B. Lokalizacja źródła względem firmy.

C. Dostępność odpowiednich kanałów transportowych.

D. Wiarygodność źródła.

Wyborowi źródła musi towarzyszyć przepływ materiału do przedsiębiorstwa. Zarządzanie materiałami musi obejmować zapewnienie przechowywania materiału od chwili jego otrzymania do momentu wykorzystania w procesie.

Materiał otrzymany na wejściu firmy można teraz wykorzystać do wytworzenia gotowych produktów. Podczas gdy materiał wejściowy przekształca się w produkt końcowy, półprodukty istnieją w firmie. Te półprodukty kontrolowane są poprzez tzw ruch wewnątrz firmy. Funkcja ta wiąże się również z koniecznością przechowywania, gdyż częściowo gotowe produkty mogą wymagać przechowywania do czasu, aż będą potrzebne w kolejnych etapach produkcji.

Efektem końcowym procesu technologicznego jest gotowy produkt. Powstałe produkty, za wyjątkiem rzadkich typów, np. konstrukcji na zamówienie, wymagają przechowywania do czasu zażądania przez klienta. Kolejną funkcją logistyczną staje się posprzedażna fizyczna dystrybucja produktów. Logistyka nie kończy się jednak na dystrybucji produktów do klienta. Rozważmy na przykład produkt sprzedawany na gwarancji. Jeśli produktem jest samochód, to jeśli jest uszkodzony, należy go naprawić lub zwrócić. Działanie to reprezentuje przepływ wsteczny w kanale dystrybucji.

Bardzo ściśle powiązany z działalnością logistyczną koordynacja logistyki. Podczas gdy działalność logistyczna dotyczy przemieszczania i przechowywania towarów wewnątrz przedsiębiorstwa, poprzez przedsiębiorstwo i poza nim, koordynacja logistyki ma na celu określenie zapotrzebowania na te działania logistyczne. Podobnie jak w działalności logistycznej, określenie potrzeb w zakresie przemieszczania i przechowywania można łatwo przeglądać poprzez systemowy model firmy.

Składnik wyjściowy modelu systemu jest skonfigurowany do prognozowanie rynku produktów, o wstępną ocenę zapotrzebowania na produkowane towary. Prognozowanie, czyli proces przewidywania przyszłych zdarzeń poprzez systematyczną analizę bieżących danych, ma na celu znaczne rozszerzenie prostej prognozy ilości produktu potrzebnej w danym okresie czasu (zwykle jednego roku). Prognozy przyszłego popytu muszą również uwzględniać potencjalne zmiany tego popytu. Na przykład istnieje stosunkowo niewielki, ale stały, całoroczny popyt na zabawki z okazji urodzin, specjalnych okazji i ogólnego dawania prezentów. Wiadomo jednak, że przed świętami Bożego Narodzenia można spodziewać się wzrostu tego zapotrzebowania.

Komponent wejściowy opiera się również na prognozowaniu popytu na produkty w celu zidentyfikowania zapotrzebowania materiałowego, które można przekształcić w popyt podażowy na produkty gotowe. Przemieszczanie i magazynowanie materiałów w przedsiębiorstwie opóźnia zaspokojenie zapotrzebowania na wyroby gotowe o pewien czas, w przybliżeniu równy czasowi ich transformacji. Materiał musi jednak zostać zamówiony przez firmę przed wymaganym terminem. Wysokość tego czasu wyprzedzenia jest w przybliżeniu równa czasowi transportu plus czas złożenia zamówienia i czas przetworzenia ładunku. Odpowiednie działania w tym czasie są często określane jako planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP). (MRP można również rozszerzyć na cały proces technologiczny. W tym przypadku jest to tzw planowanie zasobów produkcyjnych.) Stąd proces „wejścia – przekształcenia – wyjścia” przedsiębiorstwa – działalność określana jako operacyjne planowanie. Planowanie operacyjne próbuje połączyć możliwości firmy z jej pragnieniami.

Możliwości przemysłowe każdej firmy są ograniczone i można je rozszerzyć jedynie w ściśle określonych granicach w krótkim okresie (na przykład poprzez rozsądne wykorzystanie nadgodzin lub dodatkowych zmian). Menedżer musi rozpoznać te ograniczenia i powstrzymać się od nadmiernego wykorzystania zasobów firmy.

Logistyka systemowa integruje elementy działań logistycznych (ruch i magazynowanie materiałów, produkcję w toku i wyroby gotowe) oraz rozszerza proces o elementy logistyczne, które zapewniają wsparcie po dystrybucji produktów. Te elementy logistyczne obejmują rezerwy i części zamienne, personel i jego szkolenie, instrukcje techniczne, testy, sprzęt i obiekty pomocnicze.

Jako ilustrację wsparcia logistycznego po produkcji rozważ stale rosnącą złożoność (stopień integracji) rynku konsumenckiego. Weźmy na przykład produkcję magnetowidów lub komputery osobiste. Czy zasadne jest założenie, że obowiązki przedsiębiorstwa kończą się w chwili fizycznej dystrybucji gotowego produktu do konsumenta? Oczywiście nie! Przedsiębiorstwo musi (samodzielnie lub poprzez niezależnych pośredników) zapewnić obsługę elementów systemu logistycznego.

Główną i znaczącą różnicą między logistyką działań a logistyką systemową jest przewidywalność logistyki działania w przeciwieństwie do losowego charakteru logistyki systemowej. Popyt na dowolny produkt można przewidzieć z odpowiednią dokładnością poprzez zastosowanie wyrafinowanych technik prognozowania rynku. Popyt na produkt jest bezpośrednio powiązany z popytem na materiały użyte do jego wytworzenia. Ta sama przewidywalność nie dotyczy jednak logistyki systemowej. Awaria gotowego produktu ma charakter losowy i przewidywania w tym zakresie muszą opierać się na teorii prawdopodobieństwa i statystyce.

Głównym elementem wsparcia logistyki systemowej jest część zamienna. Bez części zamiennych zastępujących te, które są uszkodzone lub podejrzane o pęknięcie, mechanizm szybko przestaje działać. Awarie tworzą popyt na części zamienne, ale awarie są zdarzeniami losowymi. Zatem powstałe zapotrzebowanie na części zamienne jest również losowe. Losowy charakter procesu tworzenia kopii zapasowych nie eliminuje jednak konieczności dostarczania i dystrybucji dyskretnych ilości. Jak zatem zostanie określona ich wymagana ilość i jak zostaną rozdzielone?

Liczbę części zamiennych potrzebnych do obsługi danej jednostki określa się na podstawie: (1) analizy statystycznej przewidywanej awaryjności, (2) czasu naprawy uszkodzonej jednostki, (3) łącznej liczby dostarczonych jednostek oraz (4 ) średni czas między zamówieniem części zamiennej a jej otrzymaniem (czas transportu lub przenośnika plus czas przygotowania i obsługi ładunku). Analizę należy przeprowadzić zanim zaistnieje taka potrzeba.

Kolejnym elementem logistyki systemowej są instrukcje techniczne. Należy opracować instrukcje, aby skutecznie i efektywnie wspierać gotowy produkt. W zależności od złożoności serwisowanego produktu instrukcje mogą mieć formę od jednostronicowej broszury po wielotomową bibliotekę z odniesieniami technicznymi. Treść instrukcji może wahać się od prostej instrukcji konserwacji po szczegółowy opis procedur montażu, identyfikacji awarii i uszkodzeń izolacji oraz ich naprawy. Instrukcje dla konserwacja musi obejmować identyfikację części i odpowiednie użycie narzędzia i sprzęt testujący. Wszelkie instrukcje i dane proceduralne muszą być dostosowane do możliwości użytkownika.

główny cel wsparcie - instalacja, konserwacja i naprawa urządzenia. Działanie to może ułatwić sprzęt testowy i pomocniczy, dobrany lub zaprojektowany tak, aby zachować oryginalne parametry. Sprzęt testowy i pomocniczy może być i często jest bardziej złożony niż serwisowana jednostka. Połączenie doboru, ilości i terminowości dostaw tego sprzętu testowego i pomocniczego to kolejny element logistyki systemowej.

Personel stanowi najdroższy element logistyki systemowej. Koszt ten można jednak zminimalizować poprzez staranny dobór i przeszkolenie personelu pomocniczego. Proces szkolenia powinien być zaprojektowany zgodnie z wytwarzanymi produktami, dokumentacja techniczna, części zamienne do sprzętu, sprzęt testujący i pomocniczy.

Ostatnim elementem składającym się na logistykę systemów są fundusze. Pakietu zasobów logistycznych nie można uznać za kompletny, dopóki nie zostaną pozyskane środki niezbędne do zapewnienia wsparcia logistycznego. Fundusze mogą mieć nową lub zmodyfikowaną strukturę. Po pierwsze, konieczne jest dokonanie przeglądu istniejących obiektów. Wyniki badania porównuje się następnie z wymaganiami w zakresie wsparcia logistycznego. Wszelkie niedobory między tym, co jest dostępne, a tym, co jest potrzebne, należy uzupełnić poprzez oszczędne wykorzystanie zasobów.

Koncepcja zintegrowanego wsparcia logistycznego zaczęła być stosowana stosunkowo niedawno w działalności przedsiębiorstw, mimo że sama logistyka wykorzystywana jest od tysięcy lat. Ostatni krok naprzód w logistyce wynika z potrzeby poprawy wydajności przy niższych kosztach. Było to możliwe dzięki szerokiemu wachlarzowi osiągnięć technologicznych. Aplikacja dyscypliny zarządzania obiecuje ogromne dywidendy na nadchodzące dziesięciolecia.

Logistyka istnienia wpływa na podstawowe potrzeby życiowe. Logistyka działania zawiera w sobie logistykę istnienia i dodaje życiu subtelności. Logistyka operacyjna zajmuje się przemieszczaniem i magazynowaniem materiałów wewnątrz firmy, półproduktów w firmie i wyrobów gotowych poza firmą.

Logistyka systemowa dotyczy logistyki działań i elementów niezbędnych do wsparcia późniejszej dystrybucji produktów, takich jak zapasy i części zamienne, personel i szkolenia, instrukcje techniczne, sprzęt i obiekty testujące oraz wspierające.

Zarządzanie logistyką to sztuka wykorzystania zasobów logistycznych w celu zapewnienia opłacalności i... skuteczne osiągnięcie celach logistycznych. Cele logistyki można zdefiniować jako posiadanie właściwej ilości, właściwej jednostki, we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Zarządzanie logistyką może być łatwiejsze systematyczne podejście, w którym przedsiębiorstwo traktowane jest jako system. Firma, postrzegana jako system, obejmuje wkład, proces transformacji i wynik. Składa się z wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów i funkcjonuje jako jedna całość.

Zatem cel Logistyka jest opracowanie systemu logistycznego zapewniającego pożądaną realizację celów logistycznych przy możliwie najniższych kosztach. W tym kontekście wyzwaniem logistycznym jest znalezienie równowagi pomiędzy wydajnością a kosztami, która optymalizuje cele przedsiębiorstwa.

Integracja logistyczna

Logistykę definiuje się jako jeden z obszarów kompetencji przedsiębiorstwa gospodarczego, który przyczynia się do uniwersalnego procesu tworzenia wartości użytkowej. Kiedy operacje logistyczne są wysoce zintegrowane i stanowią podstawową kompetencję, służą jako źródło przewagi strategicznej. Podstawowym paradygmatem logistyki jest przekonanie, że integracja całego systemu zapewnia znacznie lepsze wyniki użytkowe niż fragmentaryczne zarządzanie poszczególnymi funkcjami,

Następnie zapoznasz się z kluczowymi koncepcjami, na których budowana jest integracja logistyczna, w tym z planowaniem tego procesu. Najpierw przegląd podstawowe operacje niezbędnych do zaspokojenia potrzeb logistycznych. Wykonalność misji logistycznej zależy od pomyślnej realizacji i koordynacji konkretnych funkcji związanych z dystrybucją fizyczną, wsparciem produkcji i zaopatrzeniem. Następnie przeanalizowano schemat integracji operacji logistycznych oraz rolę, jaką pełni zarządzanie zapasami i przepływami informacji. Następnie przedstawiono przegląd celów operacyjnych, jakie firmy osiągają poprzez integrację logistyczną. Następnie wprowadzamy definicję struktury cyklu funkcjonalnego (cyklu realizacji zamówienia) jako głównego czynnika udanej integracji. Jest to sekwencja cykli funkcjonalnych, która łączy system logistyczny przedsiębiorstwa z jego konsumentami i dostawcami w jeden łańcuch dostaw i dystrybucji. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że organizację systemu logistycznego należy budować z uwzględnieniem struktury i dynamiki cyklu funkcjonalnego, bez względu na to, jakiego wysiłku może to wymagać. Ostatnim tematem rozdziału są codzienne wahania cyklu funkcjonalnego, które występują w bieżących czynnościach. Tego typu wahania (zmienność) stanowią główne źródło niepewności, której skutki mają być eliminowane poprzez właściwą organizację i zarządzanie logistyką.

Warto w tym miejscu poczynić kilka uwag na temat formalnych wzorców organizacji. zasoby ludzkie w związku z logistyką. Menedżerowie są żywo zainteresowani strukturą organizacyjną, ponieważ bezpośrednio odzwierciedla ona podział obowiązków, oficjalne stanowiska, poziom wynagrodzeń i zakres uprawnień pracowników. Wielu menedżerów uważa, że skupienie odpowiedzialności za wszystkie operacje i funkcje składające się na logistykę w jednym dziale automatycznie prowadzi do skutecznej integracji. Pogląd ten jest błędny, ponieważ sugeruje, że struktura formalna jest ważniejsza niż zarządzanie. Sama struktura organizacyjna nie gwarantuje integracji logistycznej. W przypadku niektórych najbardziej zintegrowanych działań brakuje formalnej odpowiedzialności przed jednym menedżerem. Jednocześnie doskonałe wyniki osiągnęły także niektóre firmy posiadające wysoce sformalizowany system podporządkowania i odpowiedzialności w logistyce. Na tym etapie naszych badań jakiekolwiek uogólnienia na temat tego, jaka powinna być idealna organizacja logistyczna, są zdecydowanie przedwczesne. Struktury organizacyjne logistyki różnią się znacznie w zależności od konkretnego celu, rodzaju prowadzonej działalności i dostępnych zasobów ludzkich. Głównym celem jest rozwinięcie „logistycznego sposobu myślenia”, tak aby wszyscy menedżerowie w firmie nauczyli się myśleć i działać w oparciu o koncepcje zintegrowanych wysiłków i efektywności. Bardziej ogólne wnioski dotyczące organizacji systemów logistycznych odłożymy do rozdziału 20, kiedy to już mocno zrozumieliśmy podstawy integracji.

Jak działa logistyka?

Kompetencje w logistyce osiąga się poprzez koordynację działań takich jak (1) formacja infrastrukturę logistyczną; (2) wymiana informacji; (3) transport; (4) zarządzanie zapasami; (5) magazynowanie, przeładunek i pakowanie. Tylko połączone w jeden system te obszary funkcjonalne są w stanie sprostać potrzebom logistyki. Poniżej dokonamy wstępnego opisu każdego z elementów logistyki oraz omówimy, jak współdziałają one w typowym przedsiębiorstwie gospodarczym.

Bo na funkcjonowanie logistyki patrzymy z perspektywy odrębne przedsiębiorstwo, warto poczynić dwie uwagi. Po pierwsze, aby zakończyć cały proces logistyczny, większość firm potrzebuje pomocy wielu innych podmiotów gospodarczych. Takie interakcje jednoczą firmy wokół wspólnych celów, polityk i programów. Dla całego łańcucha dostaw oznacza to zwiększoną efektywność poprzez wyeliminowanie powielania działań oraz marnowania czasu i zasobów. Interakcja pomiędzy organizacjami wymaga jednak wspólnego planowania i zarządzania relacjami biznesowymi. Proces ustanawiania relacji w łańcuchu dostaw i zarządzania nimi został szczegółowo omówiony w rozdziałach 4 i 20.

Po drugie, sektor usług obejmuje firmy, które wykonują operacje logistyczne w imieniu i interesie swoich klientów; są to w szczególności firmy transportowe i przedsiębiorstwa magazynowe. Takie wyspecjalizowane firmy uzupełniają, a czasem nawet zastępują pracowników firm klientów, którzy są bezpośrednio zaangażowani w odpowiednie funkcje. Jednocześnie, gdy w systemie logistycznym firmy klienta wykorzystuje się specjalistów „zewnętrznych”, klient musi sprawować nad nimi odpowiednie kierownictwo i zarządzać. Dlatego też, chociaż wykonywanie wyspecjalizowanych funkcji można zlecić na zewnątrz, odpowiedzialność za pomyślne zakończenie niezbędnych prac nadal spoczywa na przedsiębiorstwie personel zarządzający firmy.

Tworzenie infrastruktury logistycznej

Ekonomia klasyczna tradycyjnie nie przywiązywała należytej wagi do rozmieszczenia jednostek infrastruktury i projektowania sieci infrastruktury jako całości. We wczesnych badaniach ekonomicznych podaży i popytu zakładano, że różnica między kosztami infrastruktury a kosztami transportu wynosi zero lub jest taka sama dla wszystkich konkurentów. Tymczasem liczba, wielkość i położenie geograficzne obiektów wykorzystywanych w logistyce bezpośrednio wpływają na poziom i koszty obsługi klienta.Projektowanie sieci infrastruktury należy do podstawowych obowiązków menedżerów logistyki, ponieważ sieć ta zapewnia dostawę produktów i materiałów do konsumentów. Do typowych obiektów infrastruktury logistycznej zalicza się m.in przedsiębiorstw produkcyjnych, magazyny, terminale załadunkowe i rozładunkowe oraz sklepy detaliczne. Określenie wymaganej liczby obiektów każdego rodzaju, ich położenia geograficznego i funkcji gospodarczych jest istotnym elementem wszelkich działań związanych z tworzeniem (projektowaniem) infrastruktury logistycznej. W szczególnych przypadkach prowadzenie działalności w takich przedsiębiorstwach może zostać przekazane zewnętrznym specjalistom, którzy świadczą odpowiednie usługi. Niezależnie od tego, kto faktycznie wykonuje tę pracę, wszystkie jednostki infrastruktury należy uwzględnić w procesie zarządzania jako zintegrowane elementy systemu logistycznego przedsiębiorstwa.

Przystępując do tworzenia infrastruktury logistycznej należy określić liczbę i lokalizację każdego rodzaju oddziałów (obiektów) potrzebnych do realizacji funkcji logistycznych. Ponadto konieczne jest ustalenie, ile i jakiego rodzaju zapasy powinny znajdować się w każdym miejscu oraz gdzie składać zamówienia klientów. Infrastruktura stanowi ramy, na których budowany jest system logistyczny i jego działanie. Z tego powodu sieć infrastruktury obejmuje infrastrukturę informacyjną i transportową. Poszczególne funkcje, takie jak obsługa zamówień klientów, zarządzanie zapasami czy obsługa ładunków, realizowane są w ramach infrastruktury logistycznej.

Tworząc infrastrukturalną sieć logistyczną, należy rozważyć różne możliwości wyboru lokalizacji geograficznej obiektów. Łatwo zilustrować fakt, że rynki geograficzne różnią się pod wieloma względami. Na 50 największych rynków pod względem liczby ludności w obszarze metropolitalnym Stanów Zjednoczonych przypada ponad 55% sprzedaży wszystkich produktów. To jest, przedsięwzięcie Firma krajowa musi posiadać odpowiednią zdolność logistyczną, aby obsługiwać te krytyczne rynki. Bardzo nierównomierne jest także geograficzne rozmieszczenie źródeł podstawowych materiałów i komponentów produkcyjnych. A jeśli firma zajmuje się międzynarodową działalnością logistyczną, praca związana z organizacją i lokalizacją infrastruktury staje się jeszcze bardziej złożona. Pomocnicza kolumna poświęcona budowie infrastruktury logistycznej Laury Ashley ukazuje tę złożoność.

Nie można przecenić znaczenia ciągłego modyfikowania infrastruktury logistycznej w celu dostosowania się do zmian w podaży i popycie. W dynamicznym, konkurencyjnym środowisku asortyment produktów, warunki dostaw i potrzeby produkcyjne stale się zmieniają. Oczywiście zmiana lokalizacji wszystkich jednostek infrastruktury logistycznej na raz jest nie do pomyślenia, istnieje jednak wiele możliwości przenoszenia i reorganizacji poszczególnych obiektów. Wszystkie obiekty należy od czasu do czasu oceniać, aby ustalić, czy są dobrze umieszczone. Wybór przez firmę najlepszej lokalizacji dla swojej sieci infrastruktury może być pierwszym krokiem w kierunku zdobycia przewagi konkurencyjnej. Efektywność logistyki zależy bezpośrednio od infrastruktury. Następnie poruszymy problem wielokrotnego umieszczania jednostek infrastruktury i przeanalizujemy go różne strony w związku z innymi kwestiami.

Reorganizacja infrastruktury

Laura Ashley z siedzibą w Wielkiej Brytanii produkuje pod jedną marką odzież damską i dziecięcą, tkaniny dekoracyjne i obiciowe, tapety, pościel i akcesoria do wystroju wnętrz. Chociaż Laura Ashley utrzymywała niezmiennie wysoki poziom wzornictwa i jakości swoich produktów, cierpiała z powodu spadku zysków ze względu na zbyt złożony, kosztowny i nieefektywny system logistyczny. Firma ustaliła, że nadmierne zaplecze transportowe i produkcyjne prowadziło do utraty ogólnej kontroli zarządczej nad operacjami. Aby odzyskać taką kontrolę, firma wymagała reorganizacji systemu logistycznego. Wdrożenie nowego systemu rozpoczęło się od przeniesienia wszystkich funkcji logistycznych, dotychczas realizowanych przez samą firmę, do wyspecjalizowanej spółki Business Logistics, oddziału Federal Express. Misją Business Logistics była restrukturyzacja i usprawnienie działania oraz zarządzania każdą częścią przepływu towarów i informacji w łańcuchu dostaw Laury Ashley.

Przed reorganizacją Laura Ashley miała pięć głównych obiektów magazynowych, osiem głównych obiektów transportowych i dziesięć niepowiązanych systemów zarządzania. W rezultacie dostawa towaru do konsumentów trwała zbyt długo, firma zgromadziła ogromną ilość zapasów, ale jednocześnie zdarzały się zbyt częste nieoczekiwane przerwy w dostawach. Tym samym klient oczekujący pilnej dostawy towaru z magazynu w Niemczech trzeba było powiedzieć, że obecne zapasy się wyczerpały, a następna partia dotrze dopiero za kilka miesięcy. Jednocześnie nadwyżka tego produktu była magazynowana w magazynie w Walii. Średnio 16% całego asortymentu produkowanego przez firmę nie znajdowało się na półkach sklepowych.

Laura Ashley zdała sobie sprawę, że istniejący układ obiektów wymaga zmiany. Firmie zalecono zamknięcie wszystkich magazynów z wyjątkiem jednego w Wielkiej Brytanii, który miał zostać przeorientowany z obsługi wyłącznie rynku lokalnego na obsługę rynków międzynarodowych. Posiadanie magazynu w jednej lokalizacji, Newton, zapewniło bliskość zakładów produkcyjnych w Wielkiej Brytanii. Magazyn Newton stał się globalnym „centrum przerobu”, pełniącym funkcję swego rodzaju logistycznego „izby rozliczeniowej” dla produktów Laury Ashley. Chociaż koncepcja pojedynczego centrum dystrybucyjnego oczywiście wiązała się z wyższymi kosztami transportu, kierownictwo Laury Ashley wierzyło, że zwiększona wydajność zrównoważy zwiększone koszty.

W przeszłości nieprzewidywalny popyt oznaczał, że firmy musiały utrzymywać duże zapasy, aby poradzić sobie z taką niepewnością i utrzymać stały poziom obsługi klienta. Laura Ashley uważała, że umieszczając obiekty magazynowe w jednym miejscu, przepływ ich zapasów będzie bardziej przewidywalny, niż w przypadku rozproszonego rozmieszczenia wielu małych przedsiębiorstw. Obecnie oddzielne rynki, każdy z własnym poziomem i wzorcem popytu, można połączyć w jeden obszar rynkowy, co umożliwi bardziej równomierną dystrybucję zasobów pomiędzy rynkami o wysokim i niskim popycie. Koszty transportu w tym przypadku rekompensowane są przyspieszeniem rotacji zapasów. Faktycznie doświadczenie Laury Ashley pokazało, że wykorzystanie jednego centrum dystrybucyjnego prowadzi do obniżenia kosztów transportu poprzez częściową eliminację dostaw licznikowych. Bezpośrednia dostawa do sklepu detalicznego z magazynu w Wielkiej Brytanii trwa mniej więcej tyle samo czasu co poprzednio, ale towary są transportowane tylko raz, a nie wielokrotne przenoszenie z jednego miejsca do drugiego i dlatego nie wymagają ponownej obsługi.

Ale reorganizacja w Laurze Ashley nie ograniczała się do cięcia kosztów. Teraz firma odkryła możliwość podniesienia poziomu obsługi i elastyczności pracy, a jej przedsiębiorstwa mogą teraz uzupełniać zapasy w sklepach, gdziekolwiek się znajdują, w ciągu 24-4-8 godzin. Laura Ashley zamierza wykorzystywać zaawansowane systemy zarządzania i informacji do monitorowania i kontrolowania dynamiki poziomu zapasów w swoich przedsiębiorstwach na całym świecie. Globalna sieć transportowa Federal Express zapewnia terminową dostawę towarów na dowolną odległość. Ponadto Laura Ashley planuje zająć się handlem wysyłkowym z gwarancją dostawy do konsumenta końcowego w dowolne miejsce na świecie w ciągu 48 godzin. Jej obecna działalność w zakresie sprzedaży wysyłkowej o wartości 10 milionów dolarów odnotowuje szybki i stały wzrost, ale do tej pory firma wstrzymywała się, nie mogąc rozszerzyć swojego zasięgu geograficznego. Zmodernizowana sieć infrastruktury logistycznej otwiera obecnie drogę do dalszego rentownego wzrostu.

Źródła: Larry Stevens. Powrót z krawędzi // Logistyka przychodząca.1992. Wrzesień, P. 20-23; informacje o firmie opublikowane przez Federal Express Business Logistics Europe.

Informacja

Do niedawna rola informacji w logistyce nie była podkreślana i szczególnie rozważana. Ta nieuwaga wynikała głównie z braku przyjaznych dla użytkownika technologii gromadzenia i przechowywania informacji. Ponadto menedżerowie nie do końca zdawali sobie sprawę, jak potężne mogą być szybkie i precyzyjne narzędzia wymiany informacji w celu poprawy wydajności logistyki. Ale to wszystko należy już do przeszłości. Nowoczesne technologie w stanie zaspokoić zdecydowaną większość potrzeb informacyjnych. W razie potrzeby możliwe jest teraz uzyskiwanie danych w czasie rzeczywistym. A menedżerowie nauczyli się korzystać z takich technologii informatycznych i z ich pomocą podejmować nowe, niekonwencjonalne decyzje logistyczne. Jednakże korzyści, jakie można osiągnąć dzięki technologii, zależą całkowicie od jakości informacji. Informacje o złej jakości mogą powodować wiele nieprzewidywalnych trudności w pracy. Zwykle istnieją dwa rodzaje informacji „małżeństwo”. Po pierwsze, dostępne dane czasami nie odzwierciedlają dokładnie rzeczywistych trendów i wydarzeń. Ponieważ logistyka w dużej mierze zajmuje się przyszłymi potrzebami, niedokładne szacunki i prognozy mogą prowadzić do niedoborów lub, wręcz przeciwnie, nadmiernego gromadzenia się zapasów. W szczególności w wyniku zbyt optymistycznych prognoz w przedsiębiorstwie może wystąpić nieuzasadniony stan zapasów. Po drugie, dane pozyskiwane podczas realizacji zamówień czasami zniekształcają rzeczywiste potrzeby klientów. Realizacja nierzetelnego zamówienia pociąga za sobą wszelkie koszty związane z logistyką, ale co do zasady nie skutkuje sprzedażą towaru. W rzeczywistości koszty często zwiększają się nawet o kwotę wymaganą do zwrotu towaru, a jeśli możliwość sprzedaży towaru nadal pozostaje, wówczas ponowna próba obsługi klienta zwiększa koszty. Krótko mówiąc, każdy błąd w zestawie niezbędnych informacji jest potencjalnie obarczony zakłóceniami w normalnym funkcjonowaniu całego łańcucha dostaw.

Bezpośrednią zaletą szybkiego przepływu informacji jest to, że umożliwia on płynny przepływ pracy. Nie miałoby sensu, aby jakakolwiek firma gromadziła przez tydzień przychodzące zamówienia w lokalnym biurze sprzedaży, a następnie przesyłała je do biura regionalnego w celu sekwencyjnego przetwarzania, po czym zamówienia wysyłkowe byłyby wysyłane do magazynu dystrybucyjnego, a towar byłby wysyłane do magazynu dystrybucyjnego w celu terminowej dostawy.transportowane drogą lotniczą. Odbiór zamówień bezpośrednio od klienta poprzez układ elektroniczny wymiana danych pozwala na jeszcze szybszą dostawę przy wykorzystaniu wolniejszego transportu naziemnego i przy niższych kosztach całkowitych. Najważniejsze jest zachowanie równowagi pomiędzy elementami systemu logistycznego.

Dwa obszary logistyki, które w większym stopniu niż inne opierają się na informacjach, to prognozowanie i zarządzanie zamówieniami. Prognozowanie w logistyce służy określeniu przyszłych potrzeb. Prognoza służy jako narzędzie służące do oszacowania ilości zapasów potrzebnych do zaspokojenia oczekiwanych potrzeb klientów. Jednak menedżerowie logistyki nie podążają ślepo za każdą „literą” prognoz. Jednym z głównych powodów, dla których potrzebują informacji do dokładnego zarządzania operacjami logistycznymi, jest kompensowanie niedokładnych prognoz poprzez możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby. Systemy zarządzania – „just-in-time”, „szybka reakcja”, „ciągłe uzupełnianie” – to przykłady modeli zarządzania logistyką, których powstanie stało się możliwe dzięki nowoczesnym technologiom informatycznym. Najważniejszym zadaniem menedżerów logistyki jest budowanie strategii biznesowych swoich firm (ich planowanie i realizacja) w oparciu o pożądaną kombinację prognoz i kontrola operacyjna. Zarządzanie zamówieniami oznacza po prostu zaspokajanie konkretnych potrzeb klientów. Realizacja zamówienia konsumenckiego jest główną operacją w logistyce. Logistyka obsługuje zarówno konsumentów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Klienci zewnętrzni obejmują wszystkich użytkowników końcowych (nabywców) produktu lub usługi, a także wszystkich partnerów handlowych firmy, którzy kupują produkty lub usługi w celu odsprzedaży. Konsumenci wewnętrzni to podziały strukturalne. firmy wymagające wsparcia logistycznego do wykonywania swoich funkcji. Zarządzanie zamówieniami obejmuje wszystkie czynności związane z zaspokojeniem żądań klientów, od faktycznego przyjęcia zamówienia po dostawę towaru, wystawienie faktury i często otrzymanie płatności. Firma może odnieść sukces w logistyce tylko wtedy, gdy jest kompetentna w zarządzaniu zamówieniami.

Im bardziej efektywny jest system logistyczny przedsiębiorstwa, tym bardziej jest on wrażliwy na dokładność informacji. Firmy posiadające dobrze funkcjonujące i działające systemy logistyczne nie utrzymują nadwyżek zapasów jako zabezpieczenia przed zakłóceniami w bieżącej działalności, wielkość tzw. zapasów buforowych (ubezpieczeniowych) ograniczana jest do minimum. Błędne informacje i opóźnienia w realizacji zamówień mogą całkowicie zakłócić normalne funkcjonowanie logistyki. Przepływ informacji dodaje dynamiki systemowi logistycznemu. Dlatego jakość i aktualność informacji są kluczowymi czynnikami efektywności logistyki. W rozdziale 6 przyjrzymy się bliżej technologii informacyjnej i potrzebom informacyjnym logistyki; w szczególności rozważymy szczególną rolę informacji w prognozowaniu i zarządzaniu zapasami.

Transport

Biorąc pod uwagę sieć infrastruktury i pojemność informacyjną systemu logistycznego, geograficzne rozmieszczenie zapasów przedsiębiorstwa jest zdeterminowane jego możliwościami transportowymi. Ze względu na fundamentalne znaczenie transportu i oczywiste koszty z nim związane, ten obszar działalności zawsze przyciągał szczególną uwagę menedżerów. Prawie wszystkie firmy – zarówno duże, jak i małe – zawsze mają menadżerów odpowiedzialnych za transport.

Transport można zorganizować na trzy główne sposoby. Po pierwsze, możesz skorzystać z prywatnej floty transportowej. Po drugie, możesz zlecić wyspecjalizowaną firmę transportową (a nawet więcej niż jedną) na zasadzie umowy. Po trzecie, możliwe jest łączenie różnych typów pojazdów do transportu ładunków, które realizują różne usługi transportowe, co daje satysfakcję indywidualne potrzeby klienci. Te trzy rodzaje transportu są powszechnie określane jako fracht prywatny, kontraktowy i ogólny.W logistyce efektywność transportu zależy od trzech czynników: kosztu, szybkości i ciągłości.

Na koszty transportu (koszty transportu) składają się koszty przemieszczania towarów pomiędzy odległymi geograficznie obiektami oraz koszty zarządzania i utrzymania zapasów w transporcie. System logistyczny musi być zorganizowany w taki sposób, aby jego całkowite koszty przy realizacji funkcji transportowej utrzymywały się na minimalnym poziomie. Należy pamiętać, że skorzystanie z najtańszego środka transportu nie zawsze oznacza najniższe koszty transportu ładunku. Szybkość transportu to czas wymagany do zakończenia transportu określonego ładunku. Szybkość i koszty transportu są ze sobą powiązane w dwojaki sposób. Po pierwsze, firmy transportowe, które są w stanie przewieźć towar szybciej niż inne, zazwyczaj pobierają wyższe stawki za swoje usługi. Po drugie, im szybszy transport, tym krócej czas transportu zapasów i brak możliwości ich wykorzystania. Dlatego przy wyborze najbardziej odpowiednich i pożądanych metod transportu najważniejszą rzeczą jest znalezienie równowagi między szybkością a kosztami.

Transport nieprzerwany charakteryzuje się różnicami w czasie potrzebnym na przewóz konkretnego ładunku od czasu do czasu. Wskaźnik ciągłości odzwierciedla zależność funkcji transportowej od wielu czynników. Przez wiele lat menadżerowie odpowiedzialni za funkcjonowanie transportu uważali nieprzerwaną pracę za najważniejsze kryterium jakości transportu. Jeśli dana przesyłka jednego dnia trwała dwa dni, a drugiego sześć, ta niepożądana zmienność może spowodować bardzo poważne problemy operacyjne dla całego systemu logistycznego. W przypadku braku wystarczającej ciągłości transportu konieczne jest utworzenie zapasów bezpieczeństwa chroniących przed nieprzewidywalnymi awariami usług. Ciągłość transportu ma istotny wpływ na całkowitą wielkość zapasów, jakie zmuszeni są posiadać zarówno kupujący, jak i sprzedający, a także ryzyko z tym związane. Wraz z pojawieniem się nowych technologii informatycznych, które pozwalają kontrolować cały proces dostawy ładunku i śledzić każdy jego etap, menedżerowie logistyki zaczęli coraz bardziej interesować się szybkością usług transportowych przy zachowaniu ciągłości. Czas jest bardzo cennym zasobem i będziemy wracać do omawiania tego zagadnienia jeszcze nie raz. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że jakość transportu odgrywa decydującą rolę w przypadku działań, w których liczy się czas. A o tej jakości decyduje połączenie szybkości i nieprzerwanego transportu.

Projektując system logistyczny należy zachować delikatną równowagę pomiędzy kosztami transportu a jakością usług transportowych. W niektórych warunkach wystarczający jest tani i powolny transport. W innych sytuacjach do osiągnięcia celów biznesowych wymagane są usługi transportu dużych prędkości. Wybór i zarządzanie odpowiednią kombinacją środków transportu to podstawowy obowiązek logistyki.

Projektując infrastrukturę logistyczną, menedżerowie muszą wziąć pod uwagę trzy kwestie związane z transportem. Po pierwsze, specyficzny wybór lokalizacji obiektów infrastruktury dyktuje zespół potrzeb transportowych, a jednocześnie ogranicza możliwości wykorzystania alternatywnych sposobów transportu. Po drugie, koszty transportu nie ograniczają się do ceny transportu towarowego. Po trzecie, wszelkie wysiłki mające na celu zintegrowanie możliwości transportowych z systemem logistycznym mogą być całkowicie bezowocne, jeśli dostawa towaru jest nierównomierna i sporadyczna. Rozdziały 10-12 omawiają rolę transportu w logistycznym łańcuchu wartości.

Zarządzanie zapasami

Potrzeby magazynowe przedsiębiorstwa są zdeterminowane infrastrukturą logistyczną i poziomem usług. Teoretycznie firma może przechowywać zapasy wyprodukowanych towarów magazyny, zaprojektowane z myślą o obsłudze każdego klienta. Ale niewiele przedsiębiorstw jest w stanie pozwolić sobie na taki luksus, ponieważ zapobiega się temu wysokie ryzyko i wysokie koszty ogólne. Zazwyczaj celem jest zapewnienie pożądanego poziomu usług przy minimalnej ilości zapasów, co wiąże się z najniższym kosztem całkowitym. Nadmiar zapasów rekompensuje czasem brak przemyślanego planu w zakresie kształtowania infrastruktury logistycznej, a także w pewnym stopniu niedociągnięcia w zarządzaniu. Jednakże takie nadmierne zapasy, wykorzystywane jako podpora, ostatecznie skutkują wyższymi ogólnymi kosztami logistyki niż jest to wymagane.

Każda strategia logistyczna ma na celu utrzymanie ilości aktywów finansowych „zamkniętych” w zapasach na możliwie minimalnym poziomie. Głównym celem zarządzania zapasami jest osiągnięcie jak najszybszej rotacji zapasów w procesie zaspokajania potrzeb klientów. Właściwa polityka zarządzania zapasami opiera się na selektywnej dystrybucji zasobów według pięciu kryteriów, do których należą: segmentacja rynku konsumenckiego (skład konsumentów), wymagany asortyment produktów, integracja transportu towarowego, potrzeby tymczasowe i wymagania konkurencyjne. Poniżej pokrótce rozważymy każdą z cech leżących u podstaw takiej selektywności.

Każde przedsiębiorstwo, które sprzedaje produkty szerokiemu gronu konsumentów, staje przed faktem, że różne transakcje mają dla niego różną opłacalność. Niektóre grupy konsumentów przynoszą firmie większy zysk i mają także potencjał wzrostu, inne natomiast nie. Rentowność konsumenta zależy od rodzaju kupowanych przez niego produktów; Wielkość sprzedaży; jen; wymagane usługi, których świadczenie tworzy wartość dodaną; dodatkowe działania niezbędne do utrzymania trwałych relacji biznesowych. Podstawowym rynkiem działalności firmy są grupy konsumentów charakteryzujące się wysoką rentownością. Strategia zarządzania zapasami powinna być nastawiona na zaspokojenie potrzeb każdej z tych kluczowych grup klientów. Sekret skutecznej segmentacji operacji logistycznych tkwi w odpowiednim ustaleniu priorytetów w zarządzaniu zapasami, którego celem jest pełne zaopatrzenie kluczowych odbiorców.

Z doświadczenia większości firm wynika, że rodzaje wytwarzanych przez nie produktów różnią się także wielkością sprzedaży i rentownością. W przypadku braku czynników zewnętrznych firma może stwierdzić, że mniej niż 20% jej całkowitej produkcji odpowiada za ponad 80% jej całkowitych zysków. Ponieważ zasada „80/20”, czyli zasada Pareto, jest uniwersalna, menedżerowie mogą próbować unikać niepotrzebnych kosztów, stosując strategię zarządzania zapasami opartą na klasyfikacji i ustalaniu priorytetów wytwarzanych produktów. Zatem kluczem do wyeliminowania niepotrzebnych kosztów może być realistyczna ocena, które produkty niskomarżowe lub niskonakładowe należy jeszcze wprowadzić na rynek. Oczywiście każda firma chciałaby mieć pewność dostępności i nieprzerwanych dostaw tylko swoich najbardziej dochodowych produktów. Aby jednak w pełni zaspokoić potrzeby kluczowych konsumentów, dostawca czasami musi dostarczać im produkty o niskiej rentowności w znacznych ilościach. Pułapka w tym przypadku Należy zwrócić uwagę na wysoki poziom usług przy sprzedaży takich produktów o niskim zysku, jeśli kupują je nieregularni lub niekluczowi konsumenci. Dlatego przy opracowywaniu polityki selektywnego zarządzania zapasami należy uwzględniać rentowność poszczególnych kategorii produktów. Wiele firm woli przechowywać produkty o niskim zysku lub wolno sprzedające się w centralnych magazynach dystrybucyjnych. Otrzymując zamówienie na taki towar, firma może powiązać faktyczny poziom usług, jakie jest skłonna świadczyć w momencie dostawy, ze względnym znaczeniem dla niej konkretnego klienta. Kluczowych klientów możemy obsłużyć szybkim i niezawodnym transportem lotniczym, podczas gdy inne zamówienia wymagają mniej ważnych klientów Wystarczy skorzystać z tańszych środków transportu lądowego.

Wybór asortymentu produktów, które powinny być przechowywane w danym magazynie, wpływa bezpośrednio na warunki transportu. Większość stawek transportowych ustalana jest na podstawie objętości i wielkości konkretnego ładunku przeznaczonego do transportu. Dlatego prawdopodobnie rozsądną strategią byłoby utrzymywanie wystarczającej ilości zapasów w magazynie, aby móc realizować duże wysyłki przeznaczone dla określonego klienta lub obszaru geograficznego. Oszczędności na kosztach transportu związane z taką strategią mogą znacząco zrównoważyć wzrost kosztów przechowywania zapasów.

Konieczność szybkiego dostarczenia towaru, aby w pełni zaspokoić żądania konsumentów, jest ważną siłą napędową logistyki. Zrodzone z tej potrzeby modele zaopatrzenia w czasie rzeczywistym mają na celu zmniejszenie ogólnego poziomu zapasów poprzez stworzenie warunków umożliwiających terminowe i dokładne reagowanie na pojawiające się potrzeby produkcyjne lub detaliczne. Jeśli produkty i materiały są dostarczane szybko, nie ma potrzeby utrzymywania zapasów w zakładach produkcyjnych. Podobnie, gdy sklepy detaliczne szybko uzupełniają zapasy, na końcu łańcucha dostaw potrzeba mniej sieci bezpieczeństwa, czyli buforów. Praktykę gromadzenia i przechowywania zapasów bezpieczeństwa (na wypadek nieprzewidzianych zakłóceń w dostawach) zastępuje dostarczanie dokładnie określonej ilości towaru w odpowiednim czasie. Ponieważ takie tymczasowe modele redukują zapasy konsumenckie do absolutnego minimum, uzyskane oszczędności powinny zrekompensować koszty związane z wrażliwością czasową procesu logistycznego. Na przykład zastosowanie modeli tymczasowych z reguły prowadzi do zmniejszenia wolumenu jednorazowych przesyłek towarowych, co zwiększa liczbę i częstotliwość niezbędnych przewozów, a także cenę transportu. To z kolei może skutkować wzrostem kosztów transportu. Aby modele logistyczne działały owocnie i efektywnie, należy zachować kompromis pomiędzy pożądanym poziomem obsługi klienta a minimalnymi kosztami całkowitymi.

Na koniec pamiętaj, że strategie zarządzania zapasami nie są opracowywane w próżni, ale w konkurencyjnym środowisku. Zazwyczaj partnerzy wolą współpracować z tymi firmami, które mogą obiecać terminowe i nieprzerwane dostawy i są w stanie spełnić swoją obietnicę. Wymaga to czasami umieszczenia i przechowywania w konkretnym magazynie takiej ilości zapasów, która zapewniłaby dany poziom usług nawet wtedy, gdy przestrzeganie tego warunku zwiększa koszty całkowite. Rozsądna polityka zarządzania zapasami ma kluczowe znaczenie dla uzyskania przewagi konkurencyjnej w obsłudze klientów lub przynajmniej częściowego podcięcia cenowego konkurentów w tym obszarze. Zapasy materiałów i komponentów w logistyce tworzone są z innych powodów niż zapasy wyrobów gotowych. Wielkość każdego rodzaju zapasów i związane z nimi wymagania należy oceniać w odniesieniu do kosztów całkowitych. Należy dobrze zrozumieć, że w zintegrowanym systemie logistycznym wszystkie decyzje dotyczące rozmieszczenia sieci infrastruktury, transportu i zarządzania zapasami są ze sobą ściśle powiązane i to właśnie to wzajemne połączenie stanowi podstawę integracji. Charakterystykę solidnej i solidnej strategii zarządzania zapasami omówiono szczegółowo w rozdziałach 8 i 9.

Magazynowanie, przeładunek i pakowanie

Cztery obszary funkcjonalne logistyki – organizacja infrastruktury, wymiana informacji, transport i zarządzanie zapasami – można połączyć w jeden aktualny system na wiele różnych sposobów. Każdy z nich potencjalnie pozwala osiągnąć pewien poziom obsługi klienta przy odpowiednich kosztach całkowitych. Zasadniczo te cztery funkcje łączą się, tworząc zintegrowany system rozwiązań logistycznych. Pozostałe obszary funkcjonalne – magazynowanie, przeładunek i pakowanie – również stanowią zintegrowane części systemu, jednak nie zajmują tak samodzielnej pozycji jak pierwsze cztery. Magazynowanie, przeładunek i pakowanie to elementy innych obszarów logistyki. Przykładowo zapasy przeznaczone na sprzedaż w procesie logistycznym muszą od czasu do czasu trafiać do magazynu i tam być składowane. Operacje transportowe z konieczności wymagają obsługi ładunków w celu wydajnego załadunku i rozładunku. Wreszcie, zarządzanie pojedynczymi produktami jest znacznie łatwiejsze, gdy są zapakowane razem w kontenery transportowe lub inne kontenery.

Gdy logistyka wymaga magazynowania, firma ma wybór: skorzystać z usług wyspecjalizowanych firm lub polegać własne możliwości. Decyzja ta nie sprowadza się do prostej procedury znalezienia lokalu do przechowywania zapasów, gdyż wiele ważnych dla całej logistyki czynności wykonywanych jest już w trakcie pobytu towaru w magazynie. Przykładami takich działań jest sortowanie ładunku, przetwarzanie dokumentów, przetwarzanie zamówień, konsolidacja (konsolidacja) wysyłek ładunku w celu wysyłki do jednego miejsca przeznaczenia, a w niektórych przypadkach nawet modyfikacja i składanie produktów.

Podczas przechowywania produktów w magazynie ważną rolę odgrywa obsługa ładunku. Ładunek należy odebrać, umieścić w odpowiednim miejscu, posortować i ułożyć zgodnie z wymaganiami Klienta. Wynagrodzenia kluczowych pracowników oraz inwestycje kapitałowe w sprzęt do przeładunku stanowią duży element całkowitych kosztów logistyki. Niewłaściwe obchodzenie się może skutkować znacznymi uszkodzeniami towaru. Jest całkiem jasne, że im rzadziej ładunek jest przetwarzany, tym mniejsze jest ryzyko jego uszkodzenia i tym wyższa jest wydajność całej branży magazynowej. Istnieje wiele różnych mechanizmów i urządzeń automatycznych ułatwiających obsługę ładunku. Zasadniczo każdy magazyn posiadający zdolność przeładunkową jest systemem logistycznym w miniaturze.

Aby ułatwić i zwiększyć produktywność przeładunku, produkty pakowane początkowo w puszki, butelki i pudełka są pakowane w większe jednostki ładunkowe. Podstawową taką jednostką jest standardowy moduł opakowaniowy, który ma dwie ważne właściwości. Po pierwsze, chroni produkty przed możliwymi uszkodzeniami podczas załadunku, transportu, przechowywania i innych operacji logistycznych. Po drugie, standardowy moduł ułatwia obsługę ładunku, bo oczywiście łatwiej jest obsługiwać jedną dużą paczkę niż kilka małych, porozrzucanych przedmiotów. Aby zwiększyć wydajność przetwarzania ładunków i transportu, standardowe moduły są zwykle łączone w jeszcze większe jednostki ładunkowe, do których zaliczają się opakowania uformowane na standardowych paletach (paletach) oraz różnego rodzaju kontenery. Efektywne zintegrowanie magazynowania, przeładunku i pakowania z systemem logistycznym przedsiębiorstwa znacznie przyspiesza i ułatwia przepływ przepływów magazynowych. W rzeczywistości kilku firmom udało się nawet bezpośrednio dostarczyć szeroką gamę produktów z zakładów produkcyjnych w Sklepy detaliczne bez obróbki pośredniej. Rozdziały 13-15 omawiają bardziej szczegółowo magazynowanie, przeładunek i pakowanie.

Wniosek

Z biznesowego punktu widzenia logistyka ma zapewnić, że zapasy dotrą we właściwe miejsce we właściwym czasie i przyniosą właściwe korzyści przy najniższych kosztach całkowitych. Zapasy same w sobie mają niewielką wartość, dopóki nie zostaną umieszczone tam i kiedy są potrzebne, aby umożliwić przeniesienie własności lub wytworzenie wartości dodanej. Jeśli firma nie będzie konsekwentnie spełniać tego warunku czasu i miejsca, nie będzie miała nic do sprzedania. Aby logistyka przyniosła maksymalne korzyści strategiczne, wszystkie jej jednostki funkcjonalne muszą działać w oparciu o integrację. Sukcesy w każdym takim ogniwie mają sens tylko wtedy, gdy przyczyniają się do wzrostu efektywności zintegrowanego systemu logistycznego jako całości. Tak naprawdę osiągnięcie celów strategicznych każdego przedsiębiorstwa biznesowego zależy od integracji funkcji logistycznych.

Zintegrowana logistyka

Ramy koncepcyjne integracji logistycznej przedstawiono na rysunku 2.1. Logistyka jest postrzegana jako obszar kompetencji, który łączy firmę z jej klientami i dostawcami. Strumienie informacji o (i od) klientach napływają do firmy w postaci danych sprzedażowych, prognoz i zamówień. Informacje te przekształcane są w konkretne plany produkcyjne i zakupowe. Napływające zasoby materialne rozpoczynają przepływ zapasów, które stopniowo zyskują wartość dodaną, której ruch kończy się przeniesieniem własności gotowych produktów na konsumentów. Zatem w tym pojedynczym procesie wyróżnia się dwa elementy: przepływ zapasów i przepływ informacji. Szczegółowe omówienie każdego strumienia należy poprzedzić dwiema uwagami.

Po pierwsze, aby zapewnić integrację wszystkich funkcji i działań logistycznych, warto osobno rozważyć działania „wewnętrzne” (pokazane w zacienionym obszarze na ryc. 2.1). Ale taka integracja, choć jest warunkiem koniecznym udana praca samo w sobie nie wystarczy do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. W obecnym konkurencyjnym otoczeniu firma może stać się naprawdę efektywna tylko wtedy, gdy uda jej się zaangażować w integrację swoich klientów i dostawców. Ta integracja zewnętrzna, zwana zarządzaniem łańcuchem dostaw, jest tematem rozdziału 4.

Po drugie, podstawowy proces przedstawiony na rysunku 2.1 nie ogranicza się do biznesu i nie dotyczy wyłącznie firm produkcyjnych. Potrzeba integracji jest nieodłączną częścią każdego rodzaju przedsiębiorstw (we wszystkich branżach), a także organizacji sektora publicznego. Na przykład sprzedawcy detaliczni i hurtownicy zazwyczaj oprócz tego pełnią także rolę łącznika pomiędzy etapami fizycznej dystrybucji i zaopatrzenia produkcja tradycyjna. W każdym razie sprzedawcy detaliczni i hurtownicy muszą zakończyć proces logistyczny w celu zapewnienia wartości dodanej. To samo dotyczy organizacji rządowych zajmujących się produkcją lub świadczeniem usług.

Ryż. 2.1. Integracja logistyczna

Przepływ zapasów

Zarządzanie logistyką operacyjną reguluje przemieszczanie i magazynowanie zapasów materiałów i wyrobów gotowych. Operacje logistyczne rozpoczynają się od otrzymania od dostawcy zasobów materialnych lub komponentów produkcyjnych, a kończą się dostarczeniem wytworzonego produktu konsumentowi.

Po zakupie materiałów i komponentów proces logistyczny tworzy wartość dodaną, ponieważ zapasy przemieszczają się we właściwym czasie i miejscu. Odpowiednio wykonane materiały zyskują wartość dodaną na każdym etapie transformacji w gotowy produkt. Innymi słowy, koszt pojedynczej części wzrasta, gdy staje się ona częścią maszyny. W ten sam sposób samochód zyskuje większą wartość po dostarczeniu kupującemu.

Zadaniem logistyki produkcji jest przeniesienie zapasów półproduktów (produkcji w toku) tam, gdzie są potrzebne do końcowego montażu i obróbki. Cena każdego komponentu i jego ruch stanowią podstawę procesu tworzenia wartości dodanej. Ale proces ten kończy się i wartość ostatecznie kształtuje się dopiero wtedy, gdy gotowy produkt staje się własnością konsumenta w określonym czasie i miejscu.

W przypadku dużego producenta operacje logistyczne składają się czasami z tysięcy takich ruchów, które ostatecznie sprowadzają się do jednego rezultatu: dostarczenia produktu do jednego użytkownika, sprzedawcy, hurtownika, dealera lub innego konsumenta. W przypadku dużego sprzedawcy detalicznego logistyka obejmuje szeroki zakres działań, od zakupu towarów w celu odsprzedaży, po wyszukiwanie i przyciąganie nowych klientów oraz dostarczanie zakupów klientom. W typowym szpitalu logistyka zaczyna się od zaopatrzenia niezbędne zasoby a kończy się pełnym zapewnieniem pacjentom zabiegów chirurgicznych i opieki pooperacyjnej. Najważniejsze jest to, że w każdej firmie, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, logistyka odgrywa ważną rolę i wymaga stałej uwagi menedżerów. Ten prosty pomysł stanie się jeszcze jaśniejszy, jeśli podzielimy działalność logistyczną na trzy komponenty: dystrybucję fizyczną, logistykę produkcji i zaopatrzenie, które przedstawiono na rysunku 2.1 jako jednostki operacyjne systemu logistycznego przedsiębiorstwa.

Dystrybucja fizyczna. Dystrybucja fizyczna zajmuje się promocją produkt końcowy konsumentom. Z punktu widzenia dystrybucji fizycznej konsument jest ostatecznym miejscem docelowym kanału marketingowego. Najważniejszym zadaniem każdego uczestnika takiego kanału jest zapewnienie dostępności produktu. Nawet agenci handlowi producenta, którzy zazwyczaj nie utrzymują własnych zapasów, są zależni od dostępności zapasów, aby móc wykonywać powierzone im funkcje. Jeśli odpowiedni asortyment produktów nie zostanie dostarczony we właściwe miejsce na czas, wówczas wszelkie wysiłki marketingowe pójdą na marne. To właśnie dystrybucja fizyczna czyni czas i miejsce obsługi klienta integralnym elementem marketingu.

Zatem dystrybucja fizyczna łączy kanały marketingowe z konsumentami. Do obsługi niezliczonej liczby systemów marketingowych działających na rynkach rozwiniętych wykorzystuje się różnorodne systemy dystrybucji fizycznej. Ale wszyscy mają jedną rzecz własność ogólna: zjednocz producentów, hurtowników i sprzedawców detalicznych w jedno kanał marketingowy zapewnienie dostępności produktów. Jest integralną częścią wszelkich działań marketingowych.

Wsparcie logistyczne produkcji. Logistyczne wsparcie produkcji polega na zarządzaniu zapasami produkcji w toku (półproduktów) w miarę przechodzenia z etapu na etap proces produkcji. Głównym zadaniem logistyki w produkcji jest udział w planowaniu kalendarzowym (harmonogramowaniu) wydania produktu oraz organizacja terminowego odbioru materiałów, komponentów i półproduktów. Dlatego zapewnienie produkcji dotyczy nie tyle tego, jak przebiega proces produkcyjny, ale tego, co, kiedy i gdzie jest produkowane. Zapewnienie produkcji jako funkcji logistyki różni się jedną istotną różnicą od dystrybucji fizycznej. Dystrybucja fizyczna służy zaspokojeniu potrzeb i wymagań konsumentów, w związku z czym zmuszona jest dostosować się do niepewności popytu rynkowego (zarówno ze strony konsumentów końcowych, jak i sektorów gospodarki). Zaplecze materialno-techniczne produkcji zaspokaja własne „zarządzane” potrzeby przedsiębiorstwa produkcyjnego. Niepewność wynikająca z przypadkowych zamówień klientów i wahań popytu nie jest nieodłączną cechą większości operacji produkcyjnych. W ogólnym planowaniu działalności gospodarczej dokonuje się podziału na materialne i techniczne wsparcie produkcji i logistyki „na wyjściu” (fizyczna dystrybucja) i „na wejściu” (podaż). Otwiera to możliwości specjalizacji i zwiększenia efektywności.

Dostarczać. Zaopatrzenie obejmuje zakup i organizację dostaw zewnętrznych materiałów, komponentów produkcyjnych i/lub gotowych produktów od dostawcy do zakładów produkcyjnych lub montażowych, magazynów lub sklepów detalicznych. W zależności od sytuacji, pozyskiwanie zasobów określane jest różnymi nazwami. W działalności produkcyjnej ten proces przejęć nazywany jest zwykle zamówieniami, natomiast w sektorze publicznym tradycyjnie używa się terminu zamówienia. W handel detaliczny i magazynowanie, najczęściej używanym terminem są zakupy. Często ten sam proces określa się jako logistykę „wejściową” lub logistykę wewnętrzną. Chociaż istnieją pewne różnice w zakresie zamówień na zasoby, tutaj będziemy używać koncepcji dostaw w odniesieniu do wszystkich rodzajów zamówień. Określenie matka odnosi się tu do zapasów przychodzących do przedsiębiorstwa z zewnątrz, niezależnie od stopnia ich gotowości do odsprzedaży. Termin produkty odnosi się do zapasów, które są gotowe i dostępne do zakupu przez konsumentów. Innymi słowy, materiały przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej w procesie produkcyjnym, a produkty są przeznaczone i nadają się do spożycia. Zasadnicza różnica polega na tym, że produkty powstają w wyniku dodawania wartości do materiałów podczas produkcji, sortowania lub montażu.

Dział zakupów odpowiada za zapewnienie dostępności wymaganej mieszanki materiałów we właściwym miejscu i czasie. Jeśli dystrybucja fizyczna służy zewnętrznemu dostarczaniu produktów, to zakupy zapewniają otrzymanie materiałów z zewnątrz, ich sortowanie i montaż. W większości sytuacji związanych z dobrami konsumpcyjnymi – powiedzmy w przypadku dostaw produktów spożywczych do sieci detalicznej – fizyczna dystrybucja przez producenta i dostawa do sprzedawcy detalicznego stanowią ten sam proces. Jednak pomimo podobieństwa lub wręcz całkowitej identyczności potrzeb transportowych, fizyczna dystrybucja i podaż różnią się znacznie stopniem kontroli zarządczej i ryzykiem ewentualnej awarii.

W typowej firmie te trzy obszary logistyki nakładają się na siebie. Zarządzanie nimi jako zintegrowanymi elementami pojedynczego procesu tworzącego wartość dodaną pozwala zwielokrotnić korzyści generowane przez unikalne właściwości każdego z nich, jednocześnie ułatwiając działalność logistyczną ogólnie. Głównym zadaniem logistyki zintegrowanej jest koordynacja wszelkich ruchów magazynowych, nadanie im dodatkowej wartości. Połączenie tych trzech obszarów daje firmie możliwość zaistnienia jednolite zarządzanie przepływy materiałów, półproduktów i półproduktów przemieszczających się pomiędzy przedsiębiorstwami, źródłami zaopatrzenia i konsumentami. W tym sensie logistyka służy jako narzędzie strategicznego zarządzania całkowitym przepływem towarów i materiałów. Tabela 2.1 bardziej szczegółowo definiuje codzienne czynności składające się na elementy logistyki.

Tabela 2.1. Treści dystrybucji fizycznej, wsparcia produkcji i zaopatrzenia jako elementy logistyki

Dystrybucja fizyczna

Działania związane z obsługą klienta. Wymaga przyjmowania i przetwarzania zamówień; umieszczanie, przechowywanie i przetwarzanie zapasów; transport do odbiorców zewnętrznych kanałami dystrybucji. Obejmuje koordynację z plany marketingowe w kwestiach cen, promocji sprzedaży, poziomu usług, warunków dostawy, procedur zwrotu produktów, wsparcia cyklu życia. Głównym celem jest pomoc w kreowaniu przychodów ze sprzedaży poprzez zapewnienie poziomu obsługi klienta przewidzianego w strategii przy minimalnych kosztach całkowitych.

______________________________________________________________

Wsparcie logistyczne produkcji

Działania związane z planowaniem i wspieraniem procesu produkcyjnego. Wymaga kompilacji plany kalendarza(harmonogramy) wydawania produktów; przechowywanie prac w toku; przetwarzanie, transport i terminowe uzupełnianie materiałów i komponentów. Obejmuje przechowywanie zapasów w zakładach produkcyjnych, a także najbardziej elastyczną koordynację pomiędzy produkcją a fizyczną dystrybucją pod względem geograficznym i czasowym.

______________________________________________________________

Dostarczać

Działalność związana z pozyskiwaniem produktów i materiałów od dostawców zewnętrznych. Wymaga planowania zasobów; wybór źródeł dostaw; negocjacje warunków dostaw; składanie zamówień; transport, odbiór, badanie zgodności, przechowywanie, przetwarzanie i kontrola jakości zasobów. Obejmuje koordynację z dostawcami harmonogramów, terminów i ciągłości dostaw; zabezpieczanie ryzyka; poszukiwanie nowych źródeł lub opracowywanie nowych schematów dostaw. Głównym celem jest wsparcie produkcji lub handlu poprzez terminowe zaopatrzenie przy najniższych kosztach całkowitych.

_______________________________________________________________________

Przepływ informacji

Informacje identyfikują konkretne potrzeby konkretne obiekty systemu logistycznego. Ponadto informacja integruje trzy obszary logistyki. Tak naprawdę identyfikacja potrzeb jest niezbędna przede wszystkim do planowania i integrowania operacji logistycznych. Każdy obszar logistyki ma swoje wymagania dotyczące wielkości zamówień, dostępności zapasów i szybkości ich przemieszczania. Głównym zadaniem wymiany informacji jest pogodzenie tych różnic. Należy podkreślić, że przepływ informacji przebiega równolegle zajęcia praktyczne w obszarach dystrybucji fizycznej, wsparcia produkcji i zaopatrzenia. Chociaż w tych obszarach wykonywana jest faktyczna praca logistyczna, informacje ułatwiają koordynację, planowanie i kontrolę codziennych operacji. Bez dokładnych informacji większość wysiłków i logistyki prawdopodobnie pozostanie bezowocna.

Cały szereg informacji logistycznych tworzą dwa główne przepływy: koordynacyjny i operacyjny. Zależność między nimi pokazano na rysunku 2.2. Dokładne badanie przepływów informacji odłożymy do rozdziału 6, w którym szczegółowo rozważymy strukturę informacji logistycznej. Naszym zadaniem jest teraz ogólne, wstępne zrozumienie informacji niezbędnych do skutecznej integracji systemu logistycznego.

Ryż. 2.2. Potrzeby informacyjne logistyki

Przepływ informacji w zakresie planowania i koordynacji. Koordynacja jest rdzeniem całego systemu wymiany informacji pomiędzy uczestnikami łańcucha wartości. Koordynacja jest zawarta w planach, które określają; (1) cele strategiczne; (2) ograniczenia wynikające z dostępnej przepustowości; (3) potrzeby logistyczne; (4) rozmieszczenie zapasów; (5) potrzeby produkcyjne; (6) potrzeby zaopatrzeniowe; (7) prognozy na przyszłość.

Kluczowymi czynnikami tworzącymi wartość firmy są jej cele strategiczne, oparte na celach marketingowych i finansowych. Cele strategiczne opisują charakter i lokalizację konsumentów (rynków), którym muszą odpowiadać produkowane towary i usługi. W materialnie Plany strategiczne szczegółowo określają, jakie zasoby są wymagane do tworzenia zapasów, należności, obiektów produkcyjnych, sprzętu i wydajności.

Ograniczenia wydajności koordynują wewnętrzne i zewnętrzne potrzeby produkcyjne. Ci uczestnicy łańcucha wartości, którzy nie należą do sektora produkcyjnego, nie potrzebują tej formy planowania mocy produkcyjnych. Biorąc pod uwagę te cele strategiczne, ograniczenia wydajności definiują limity i wąskie gardła możliwości produkcyjnych oraz powiązane wymagania dotyczące zewnętrznych źródeł zaopatrzenia. Weźmy na przykład firmę Kellogg: jest ona właścicielem własnej marki i sprzedaje własne produkty (płatki śniadaniowe Crackling Oat Bran), ale cała produkcja jest wykonywana przez stronę trzecią na podstawie umowy. Na podstawie zidentyfikowanych ograniczeń mocy tworzony jest plan, który nadaje parametry czasowe celom strategicznym, szczegółowo określa wykorzystanie mocy, wymagany wolumen zasoby finansowe i potrzeby pracy.

Wymagania logistyczne to praca wymagana od obiektów dystrybucyjnych, sprzętu i siły roboczej, aby spełnić plany wykorzystania mocy produkcyjnych. Na podstawie danych o napływających zasobach, pochodzących z prognoz, harmonogramów sprzedaży, zamówień klientów i raportów o stanie zapasów, ustalane są potrzeby logistyczne, które z kolei determinują parametry funkcjonowania łańcucha wartości.

Alokacja zapasów odzwierciedla związek pomiędzy planowaniem/koordynacją a operacjami i wskazuje, kiedy, w jakiej ilości i gdzie należy otrzymać dostawy. Głównym zadaniem lokowania jest utrzymanie równowagi pomiędzy terminem a magazynowaniem zapasów, aby zapewnić efektywność ich przemieszczania się w łańcuchu wartości. Unikalną właściwością zapasów jest to, że stanowią one integralną część zarówno przepływów koordynacyjnych, jak i operacyjnych, tworzących tablicę informacji logistycznych. W ujęciu informacyjnym rozmieszczenie zapasów w szczególności określa, co, gdzie i kiedy powinno się wydarzyć w ramach pojedynczego procesu logistycznego. Zarządzanie zapasami jako element działalności jest czynnością ciągłą, codzienną. Z tego powodu rozmieszczenie zapasów i zarządzanie nimi na rysunku 2.2 zajmuje miejsce pośrednie pomiędzy koordynacją a przepływem informacji operacyjnych.

Plany produkcyjne opierają się na potrzebach logistycznych i zwykle znajdują odzwierciedlenie w alokacji zapasów. Do planowania produkcji i planowania wymagań produkcyjnych potrzebna jest przede wszystkim informacja o wymaganym terminie uzupełnienia zapasów. Potrzeby produkcyjne wyznaczają dzienne harmonogramy produkcji, na podstawie których ustalane jest konkretne zapotrzebowanie na materiały i komponenty.

Potrzeby zaopatrzeniowe ujęte są w harmonogramie dostaw zewnętrznych materiałów i komponentów niezbędnych do wsparcia produkcji. W handlu hurtowym i detalicznym podaż utrzymuje ciągłą podaż produktów przeznaczonych do sprzedaży. W produkcji zakupy mają na celu zapewnienie otrzymania materiałów i komponentów od dostawców. Jednak w każdym przypadku działania zaopatrzeniowe (zakupowe) koordynują decyzje dotyczące warunków dostaw, pożądanego wolumenu transakcji wymiany, umów ze stronami trzecimi i możliwości zawarcia kontraktów długoterminowych.

Prognozowanie określa parametry przyszłych działań w oparciu o przeszłe i aktualne wskaźniki, a także planowane standardy. Prognozy logistyczne mają zazwyczaj charakter stosunkowo krótkoterminowy (nie przekraczający 90 dni) i dostarczają okresowych (zwykle miesięcznych lub tygodniowych) prognoz wielkości sprzedaży każdego produktu, na podstawie których ustalane są potrzeby logistyczne i plany operacyjne.

Ogólnym celem planowania/koordynowania przepływu informacji jest integracja poszczególnych działań w firmie i ułatwianie zintegrowanych działań jako całości. Bez wysokiego stopnia integracji utrzymują się warunki bezproduktywnego wykorzystania zasobów i powstawania nadmiernych zapasów. Przykład planowania i koordynacji kluczowych działań w ochronie zdrowia przedstawiono w części pomocniczej poświęconej sposobowi wykorzystania informacji przez szpitale w celu poprawy efektywności i poprawy obsługi klienta.

Jak szpitale leczą nieefektywność

Doktor James J. Cimino ma problem. Aby potwierdzić hipotezę, że zaburzenia pracy serca jego pacjentów są objawem choroby neurologicznej, Cimino potrzebował badań płynu mózgowo-rdzeniowego. Jednak oddział neurologii w szpitalu Columbia Presbyterian Hospital, który przeprowadza takie badania, był trudny do znalezienia ze względu na niezwykle napięty harmonogram pracy. Dlatego dr Cimino zanotował na swoim komputerze, aby pobrać próbkę rdzenia kręgowego, gdy następnym razem jego pacjent z przewlekłą chorobą serca zostanie przyjęty na oddział intensywnej terapii szpitala w Nowym Jorku. Stało się to dwa tygodnie później. Następnie, po zapoznaniu się ze zleceniem doktora Cimino, które wpisał do historii choroby pacjenta wprowadzonej do systemu komputerowego szpitala, tamtejsi lekarze wykonali nakłucie kręgosłupa.

Ten przypadek ilustruje, jak przeprojektowanie placówek opieki zdrowotnej poprzez wdrożenie sieci komputerowych pomaga w leczeniu jednej z najgorszych bolączek opieki zdrowotnej: nieefektywności. Według dr Williama M. Tierneya ze szpitala Wishard Memorial Hospital w Indianapolis „na gromadzenie i przechowywanie informacji przeznacza się nawet 40 procent całkowitych wydatków szpitala, dlatego oczekuje się, że technologia informacyjna pomoże poprawić wydajność”. W szpitalu Wishard lekarze mają obecnie obowiązek zamawiania wszystkich leków i zabiegów dla pacjentów za pośrednictwem systemu komputerowego, który automatycznie ostrzega o potencjalnych problemach, takich jak reakcje alergiczne lub powtarzanie już wykonanych badań. Dzięki temu lekarze zaczęli średnio popełniać mniej błędów i zlecać mniej badań. W rezultacie koszty na pacjenta zostały obniżone o 900 dolarów. „W trosce o konkurencyjność” – podsumowuje Tierney – „lekarze są po prostu zmuszani do opanowania elektroniki”.

Źródło: John Carey, Korzyści z technologii // Tydzień biznesowy. 1993. 14 czerwca. s. 60. Przedruk za zgodą McGraw-Hill, Inc.

Przepływ informacji operacyjnych. Potrzeby informacyjne drugiego rodzaju podyktowane są koniecznością organizacji przyjęcia, przetwarzania i dostarczania zapasów niezbędnych do realizacji zamówień klientów i zakupów. Potrzeby w zakresie informacji operacyjnej dotyczą: (1) zarządzania zamówieniami; (2) przetwarzanie zamówień; (3) dystrybucja; (4) zarządzanie zapasami; (5) transport; (6) podaż.

Zarządzanie zamówieniami wiąże się z wymianą informacji o potrzebach pomiędzy uczestnikami łańcucha wartości, w tym ogniwem, w którym następuje fizyczna dystrybucja gotowych produktów. Podstawową funkcją zarządzania zamówieniami jest dokładne formułowanie i składanie zamówień klientów. Do wymiany informacji między uczestnikami łańcucha wartości stosuje się środki komunikacji, takie jak telefon, poczta, faksy lub systemy komputerowe. Wpływ technologii informatycznych na zarządzanie zamówieniami jest niezwykle duży i różnorodny. Pojawienie się powszechnie dostępnych i niedrogich środków przekazywania informacji praktycznie zrewolucjonizowało proces zarządzania zamówieniami.

Przetwarzanie zamówień oznacza przydzielanie zapasów i obowiązków w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Tradycyjne podejście polega na przypisaniu każdemu klientowi określonej ilości dostępnych zapasów lub planowanej wielkości produkcji zgodnie z wcześniej ustalonymi priorytetami. Nowoczesne systemy obsługi zamówień, oparte na wysoko rozwiniętych technologiach, pozwalają na dwustronną komunikację z konsumentami i negocjowanie z wyprzedzeniem warunków zamówień, tak aby mieściły się one w ramach wyznaczonych przez planowane parametry działań logistycznych.

W sektorze dystrybucji przepływy informacji służą ułatwieniu i koordynacji pracy poszczególnych zdolności (oddziałów) logistycznych. Podstawowym zadaniem każdej jednostki systemu logistycznego jest zapewnienie takiego ilościowego i jakościowego składu materiałów lub produktów, jaki jest niezbędny do realizacji zamówienia. Najważniejsze jest tutaj dostarczenie pożądanej gamy produktów w odpowiednich ramach czasowych przy minimalnym powielaniu działań i minimalnych kosztach ogólnych. Głównym celem dystrybucji jest utrzymanie zapasów na jak najniższym poziomie, przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb konsumentów.

Zarządzanie zapasami sprowadza się do wykorzystania napływających informacji do ścisłej realizacji planów logistycznych. Korzystanie z istniejących zasoby pracy i technologii informatycznych, zapasy są lokalizowane i zarządzane w sposób spełniający planowane potrzeby w zakresie zapasów. Zadaniem zarządzania zapasami jest dbanie o to, aby w całym systemie logistycznym nie zabrakło zasobów niezbędnych do działania zgodnie z planem.

W obszarze transportu i przeładunku informacja służy jako narzędzie zarządzania dostawą do miejsca przeznaczenia. Efektywność transportu zależy od koordynacji zleceń, która zapewni pełne wykorzystanie możliwości przewozowych. Ponadto niezbędne pojazdy muszą znaleźć się we właściwym miejscu o właściwym czasie. Wreszcie, ponieważ przeniesienie własności często następuje na ostatnim etapie transportu, do przewożonego towaru musi być dołączona odpowiednia dokumentacja uzupełniająca.

Zaopatrzenie wymaga informacji odpowiednich do przygotowania, zmiany lub anulowania zamówienia zakupu w pełnym porozumieniu z dostawcami. Informacje związane z zakupami są pod wieloma względami podobne do tych wykorzystywanych przy realizacji zamówień. W obu przypadkach wymiana informacji pełni rolę narzędzia pomocniczego ułatwiającego operacje łączące konsumentów i dostawców. Główna różnica między zaopatrzeniem a przetwarzaniem zamówień polega na czynnościach następujących po przekazaniu zamówienia.

Głównym celem operacyjnego przepływu informacji jest wspieranie integracji działań w obszarach fizycznej dystrybucji, logistyki, produkcji i zaopatrzenia. Podczas gdy przepływ planowania/koordynacji dostarcza informacji o planowanych parametrach działań, przepływ operacyjny jest niezbędny do kontrolowania dzienna praca. Pełne wdrożenie kompetencji firmy w zakresie logistyki wymaga od menedżerów osiągnięcia określonych docelowych standardów, zarówno w zakresie przepływu informacji, jak i przepływu zapasów. Poniżej przyglądamy się celom operacyjnym logistyki zintegrowanej.

Cele operacyjne

W odniesieniu do organizacji systemu logistycznego i zarządzania nim każde przedsiębiorstwo kieruje się jednocześnie co najmniej sześcioma celami operacyjnymi, których osiągnięcie przede wszystkim decyduje o efektywności logistyki. Należą do nich: szybka reakcja, minimalna niepewność, minimalne zapasy, konsolidacja transportu ładunków, jakość, wsparcie cyklu życia. Przyjrzyjmy się pokrótce każdemu z tych celów.

Szybka reakcja

Responsywność charakteryzuje zdolność firmy do terminowego zaspokajania żądań klientów. Technologie informacyjne pozwalają na możliwie najdłuższe odroczenie natychmiastowej realizacji operacji logistycznych, a następnie szybkie dostarczenie potrzebnych dostaw. Prowadzi to do eliminacji nadmiernych zapasów, które firmy musiały wcześniej utrzymywać w oczekiwaniu na zamówienia. Zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby klientów przesuwa nacisk firm z oczekiwania na zamówienia w oparciu o prognozowanie i gromadzenie zapasów na natychmiastowe zaspokajanie potrzeb klientów na zasadzie dostawa po dostawie. Ponieważ jednak zapasy w takim systemie logistyki czasu rzeczywistego zazwyczaj nie ulegają zmianie do czasu otrzymania zamówienia od klienta, nawet najmniejsze zakłócenia stają się coraz bardziej nie do zniesienia.

Minimalna niepewność

Niepewność jest terminem ogólnym różnego rodzaju nieoczekiwane zdarzenia zakłócające normalne działanie systemu. Niepewność może wynikać z działań w dowolnym obszarze samej logistyki. Opóźnienie w otrzymaniu zamówienia od klienta, nieoczekiwane zakłócenie w produkcji, uszkodzenie produktu w momencie dostawy do konsumenta lub dostawa do miejsca przeznaczenia innego niż zamierzone to pojedyncze przypadki normalnego działania, które należy naprawić. Szanse na zmniejszenie niepewności tkwią zarówno w operacjach logistyki wewnętrznej, jak i zewnętrznej, gdyż wszystkie jej obszary funkcjonalne są potencjalnie obarczone niepewnością. Tradycyjnie sposobem łagodzenia niepewności było gromadzenie zapasów ubezpieczeniowych (buforowych) i wykorzystywanie drogich metod transportu. Metody takie, wraz z nieodłącznymi kosztami i ryzykiem, ustępują miejsca wykorzystaniu technologii informatycznych w celu ustanowienia ścisłej kontroli nad operacjami logistycznymi. W miarę eliminacji (minimalizacji) niepewności wzrasta produktywność logistyki dzięki uzyskanym oszczędnościom. Dlatego minimalizacja niepewności jest kluczowym celem wszelkich działań logistycznych.

Minimalny zapas

Problem minimalizacji wielkości zapasów dotyczy obu całkowita wartość odpowiednich aktywów oraz względną szybkość ich obrotu. Wartość aktywów to wartość pieniężna wszystkich zapasów znajdujących się w systemie logistycznym. Obrót pokazuje, ile razy zapasy zostały wykorzystane w danym okresie. Wysoka rotacja w połączeniu z dostępnością zapasów sprawia, że zgromadzony w nich majątek jest dobrze wykorzystywany. Zadanie sprowadza się do redukcji zapasów gotówkowych do minimalnej wielkości odpowiadającej docelowemu poziomowi obsługi klienta, co zapewni najniższe całkowite koszty logistyki. Menedżerowie coraz częściej dążą do tego celu, a coraz większą popularnością cieszą się koncepcje takie jak zerowy zapas. Jednak przeprojektowanie systemów logistycznych ujawniło jeden ważny fakt: wiele niedociągnięć bieżących operacji staje się widocznych dopiero, gdy zapasy osiągną najniższy możliwy poziom. Ponadto, choć całkowita likwidacja zapasów jest zadaniem w pełni wykonalnym, nie należy zapominać, że zapasy mogą przynieść realne korzyści logistyce. Utrzymywanie zapasów może przełożyć się na wyższe zwroty z inwestycji, jeśli zapewniają korzyści skali w produkcji lub dostawach. Musimy zatem dążyć do ograniczenia zapasów do możliwie minimalnego poziomu, ale jednocześnie pozwalającego na osiągnięcie innych celów operacyjnych. Aby zminimalizować wielkość zapasów, system logistyczny musi być zorganizowany w taki sposób, aby kontrolować wielkość powiązanych aktywów i ich obrót w całej firmie, a nie tylko w każdym pojedynczym przedsiębiorstwie.

Konsolidacja transportu

Jednym z największych elementów kosztów logistyki są koszty transportu. Ich wartość jest bezpośrednio związana z rodzajem ładunku, wielkością przesyłki i odległością transportu ładunku. Wiele systemów logistycznych zapewniających usługi o wartości dodanej po wyższej cenie opiera się na szybkich metodach transportu małych ładunków. Ale jest to zwykle bardzo kosztowna przyjemność. Aby obniżyć koszty transportu, pożądane jest osiągnięcie konsolidacji transportu poprzez łączenie poszczególnych ładunków. Z reguły im większy przewożony ładunek i im większa odległość (odległość) przewozu, tym niższe koszty transportu w przeliczeniu na jednostkę ładunku. Wymaga to opracowania specjalnych programów łączenia małych ładunków w partie w celu konsolidacji transportu ładunków. Wdrażanie takich programów ułatwiają tymczasowe umowy pomiędzy różnymi uczestnikami łańcucha dostaw. Inne sposoby skutecznej konsolidacji transportu towarowego zostały szczegółowo omówione w rozdziale 12.

Jakość

Piątym celem logistyki jest ciągła poprawa jakości. Kompleksowe zarządzanie jakością stało się powszechne we wszystkich branżach i, jak omówiliśmy w Rozdziale 1, stało się potężnym czynnikiem napędzającym renesans logistyki. Jeśli konsumentowi zostanie dostarczony produkt uszkodzony lub nienadający się do użytku lub jeśli obiecane warunki świadczenia usług nie zostaną spełnione, jest mało prawdopodobne, aby logistyka w takich okolicznościach stworzyła jakąkolwiek znaczącą wartość dodaną. W tym samym czasie koszty logistyki raz poniesione nie podlegają zwrotowi. Działanie samego systemu logistycznego także musi spełniać wymagane standardy jakościowe. Wyzwania, jakie stawia przed menadżerami konieczność utrzymania poziomu zero waste w logistyce, znacząco komplikuje fakt, że działalność ta prowadzona jest na ogromną skalę geograficzną i nie kończy się dniem ani nocą. Ponadto większość specyficznych operacji pracowniczych w logistyce nie podlega bezpośredniej kontroli ze strony kierowników wyższego szczebla. Naprawienie każdego błędu popełnionego przy realizacji zamówienia klienta – czy to dostarczenia ładunku w niewłaściwe miejsce, czy też jego uszkodzenia w transporcie – jest znacznie droższe niż poprawna i terminowa praca. W rzeczywistości logistyka odgrywa główną rolę w opracowywaniu zasad kompleksowego zarządzania jakością.

Wsparcie cyklu życia

Wreszcie kolejnym celem logistyki jest wspieranie cyklu życia produktu. Niewiele produktów można sprzedać bez gwarancji, że będą działać zgodnie z reklamą przez określony czas. Czasami normalny ruch zapasów, w wyniku którego tworzona jest wartość dodana, zostaje zmuszony do odwrócenia się. Praktyka zwrotów produktów wymaga specjalistycznych umiejętności, ale jest bardzo istotna w przypadku wprowadzania nowych, bardziej rygorystycznych norm jakościowych, gdy produkty tracą ważność lub gdy istnieje obawa o ich bezpieczeństwo dla użytkowników. Potrzeba takiej „logistyki zwrotnej” powstaje także pod wpływem przepisów prawnych zapobiegających gromadzeniu się odpadów domowych i stymulujących recykling materiały do pakowania. Najważniejszym powodem stosowania ruchu zwrotnego w logistyce jest konieczność zapewnienia maksymalnej kontroli w sytuacjach, gdy istnieje choćby najmniejsze prawdopodobieństwo zagrożenia zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów (czyli gdy mówimy o produktach potencjalnie niebezpiecznych). W tym sensie praktyka zwrotu towaru jest podobna do strategii obsługi konsumentów najwyższy poziom niezależnie od kosztów. Klasycznym przykładem wykorzystania przeciwności losu jest sposób, w jaki firma Johnson & Johnson poradziła sobie z kryzysem związanym z Tylenolem (patrz kolumna uzupełniająca „Dlaczego Tylenol pozostaje na pierwszym miejscu”). Przepływy zwrotne w logistyce przybierają różne formy – od zwrotu butelek do ponownego użycia bez zwiększania kosztów całkowitych, po operacje na dużą skalę w przypadku problemów. W tym kontekście należy pamiętać, że nie można opracować niezawodnej strategii logistycznej bez uwzględnienia takich przepływów zwrotnych.

Niektóre produkty – np. kopiarki – generują duże zyski nie tylko w wyniku sprzedaży, ale także w procesie obsługi posprzedażowej. Jednak znaczenie wsparcia usług logistycznych jest różne w przypadku różnych rodzajów produktów i różni nabywcy. Firmy zajmujące się sprzedażą dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku czy sprzętu przemysłowego wymagają kompleksowego wsparcia cyklu życia, które stanowi największy element wszystkich kosztów logistyki.

Infrastruktura usług logistycznych zaprojektowana w celu wspierania cyklu życia produktu wymaga starannego zaprojektowania i organizacji. Jak już powiedzieliśmy, aby zapewnić przepływy powrotne, których potrzeba wynika z powszechnej troski o ochronę środowisko system logistyczny musi obejmować urządzenia do przetwarzania materiałów i komponentów opakowaniowych. We współczesnym rozumieniu wsparcie cyklu życia produktu to wsparcie logistyczne od pierwszego do ostatniego kroku.

Dlaczego Tylenol pozostaje numerem jeden

We wrześniu 1982 roku firma McNeil stała się jednym z oddziałów firmy Johnson & Johnson (J&J) produkującej dobra konsumpcyjne, - przeżywał poważny kryzys. Tylenol, najlepiej sprzedający się produkt McNeila, powiązano z siedmioma ofiarami śmiertelnymi w Chicago. Kiedy to wszystko się wydarzyło, udział Tylenolu w rynku leków przeciwbólowych wart 1 miliard dolarów Wynosił on 35%, a do końca września spadł o 80%. Dziś Tylenol znów jest na prowadzeniu marki: Stanowi około 30% rynku leków przeciwbólowych, którego wartość szacuje się obecnie na 2,7 miliarda dolarów. W jaki sposób firma J&J odzyskała udział w rynku i utrzymała doskonałą reputację po tak druzgocącej tragedii? Firma pomyślnie wyszła z kryzysu dzięki umiejętności tworzenia przepływów logistyki zwrotnej oraz dzięki strategii marketingowej mającej na celu ochronę konsumentów, a nie ograniczającej się jedynie do najbardziej niezbędnych środków w celu przywrócenia zaufania. Program „zmartwychwstania” firmy J&J jest dobrym przykładem, który może służyć jako lekcja dla innych korporacji na temat dobrowolnego wycofywania ich produktów.

Kiedy nadeszły pierwsze zaskakujące doniesienia o zanieczyszczeniu kapsułek Tylenolem cyjankiem, firma J&J pośpieszyła z sprawdzeniem, czy do produkcji lub dystrybucji detalicznej wprowadzono podrobiony lek. Pierwszą rzeczą, jaką zrobiła firma, było znalezienie źródła problemu. Gdy tylko udało się ustalić numery seryjne opakowań związanych z pierwszymi wypadkami, firma J&J wstrzymała produkcję w zakładzie, w którym wyprodukowano partię leku. Jednocześnie firma ogłosiła zaprzestanie handlu Tylenolem w kraju i zażądała jego zwrotu medycyna. W sumie odebrała 31 milionów fiolek o wartości 100 milionów dolarów.

Kolejną cechą wybranej strategii J&J była otwarta i ścisła interakcja z funduszami środki masowego przekazu. Firma tradycyjnie trzymała prasę na dystans, ale w tym przypadku uznano, że otwartość i szczerość pomogą złagodzić panikę konsumentów i ograniczyć przepływ krytyki kierowanej pod adresem firmy. Utworzono specjalny zespół kryzysowy, w skład którego weszli kadra kierownicza wyższego szczebla i menedżerowie zarówno z centrali J&J, jak i oddziału McNeil. Zespół ustalił z całą pewnością, że partia podrabianego leku rzeczywiście dotarła do sieci detalicznej, że wypadki nie sięgały dalej niż wschodnie dzielnice Chicago, a pozostałe próbki z tej samej partii miały normalny skład. Mimo to cała partia licząca 93 tysiące fiolek została wycofana z obiegu. Na tym etapie zwrotu towaru firma wydała 1 milion dolarów. jedynie po to, aby płacić za rozmowy telefoniczne i telegramy do lekarzy, szpitali i dystrybutorów.

Dochodzenie w sprawie szóstego zatrucia ostatecznie potwierdziło, że lek został zastąpiony w sieci detalicznej, gdyż numer seryjny butelki wskazywał na partię produktów wyprodukowaną przez zupełnie inną firmę. Teraz, gdy źródło problemu zostało zidentyfikowane i opanowane, firma J&J mogła skoncentrować swoje wysiłki na rozwiązaniu samego problemu. Pierwszym krokiem było wyjaśnienie i uzasadnienie całkowitego wycofania produktu. Chociaż środek ten nie był absolutnie konieczny, firma uważała, że przywrócenie zaufania konsumentów jest niezwykle ważne. Początkowo specjaliści z FBI i innych agencji federalnych zaangażowani w dochodzenie w sprawie tych incydentów wręcz odradzali firmie całkowite wycofanie produktu; tłumacząc to możliwą niepożądaną reakcją osób, które wyprodukowały podróbkę, a także reakcją konsumentów. Jednak po podobnym przypadku zatrucia strychniną w Kalifornii wszystkie strony zgodziły się, że całkowite wycofanie - najlepsze rozwiązanie w tych okolicznościach.

Po tej decyzji podjęto następujące działania: (1) ogłoszenie przez liderów dywizji McNeil konieczności zastąpienia kapsułek tabletkami; (2) wysyłanie tysięcy listów do organizacji branżowych wyjaśniających przyczyny wypadków i procedury wycofywania produktów; (3) wypowiedzi w mediach; (4) skierowanie ponad 2 tys. pracowników do bezpośredniego kontaktu z lekarzami i farmaceutami w celu przywrócenia ich zaufania i przekonania do dalszego przepisywania pacjentom Tylenolu, gdyż to właśnie rekomendacje tych specjalistów tradycyjnie były głównym narzędziem stymulowania jego sprzedaży; (5) masowe operacje logistyczne zapewniające przepływy zwrotne, obejmujące zakup leku od sprzedawców detalicznych i konsumentów oraz organizację jego dostawy do centrów dystrybucyjnych firmy; (6) stworzenie opakowania zabezpieczającego lek przed podrabianiem lub substytucją. Całkowity koszt tego powrotu szacuje się na co najmniej 100 milionów dolarów, z czego większość pochodzi ze wsparcia logistycznego przepływów powrotnych.

W styczniu 1983 roku do handlu detalicznego wprowadzono nowe butelki Tylenolu, gwarantujące ochronę przed podrabianiem i substytucją. Dzięki rozbudowanemu programowi dobrowolnego wycofania produktów, skutecznej strategii public relations, polityce sprzedaży oraz wprowadzeniu nowych opakowań, zaufanie konsumentów zostało w pełni przywrócone. Tylenol stopniowo odzyskiwał swój dawny udział w rynku. I choć nie wzrosła w porównaniu z poziomem sprzed kryzysu, zatrzymując się na poziomie około 30%, bezwzględna wielkość sprzedaży w ujęciu pieniężnym podwoiła się, ponieważ sprzedaż w całej branży wzrosła z 1 miliarda dolarów do 7 miliardów dolarów od początku lat 80.

Źródła: Thomas Moore. Walka o ocalenie Tylenolu // Fortune 106:11. 1982. 29 listopada. s. 44-49; Johnson & Johnson ustala wiek stosowania Tylenolu w porze nocnej //. 1992. 18 lutego. PI Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, Wpływ negatywnego proc.: Aktualności // Horyzonty biznesowe. 32:1. 1989. styczeń-luty s. 44-50.

Bariery integracji wewnętrznej

Integracja wewnętrzna logistyki nie może być izolowana od innych procesów i zjawisk zachodzących w organizacji. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie, jakie przeszkody lub bariery mogą one stworzyć, komplikując integrację. W tradycyjnej praktyce takie bariery często powstają ze względu na strukturę organizacyjną, systemy pomiaru wyników, własność zapasów, technologię informatyczną i system dzielenia się wiedzą w organizacji.

Struktura organizacyjna

Tradycyjne struktury organizacyjne w biznesie utrudniają wszelkie procesy interdyscyplinarne. W większości struktur organizacyjnych uprawnienia i obowiązki są rozdzielone według linii funkcjonalnych. Tak naprawdę zarówno struktury organizacyjne, jak i budżety odpowiadają rodzajowi wykonywanej pracy. W tradycyjnej praktyce pracownicy są grupowani w jednostki funkcjonalne zgodnie z ich specjalizacją; Na tej zasadzie budowany jest, powiedzmy, dział zarządzania zapasami, magazynowanie, dział transportu itp. Każda taka jednostka ma na celu przede wszystkim poprawę swojej funkcji. A ponieważ celem integracji jest interakcja obszarów funkcjonalnych, formalna struktura organizacyjna pełni rolę czynnika ograniczającego. Wyrażenie myślenie zaściankowe jest często używane do scharakteryzowania tradycyjnych struktur funkcjonalnych. Z drugiej strony tak wyspecjalizowane podejście menedżerów jest całkiem zrozumiałe, ponieważ wynagrodzenie większości z nich opiera się na wynikach działów funkcjonalnych. Powszechnie uważa się, że doskonałe wykonanie poszczególnych funkcji prowadzi do ogólnie znakomitych wyników. Integracja takich działań jak logistyka wymaga jednak od menedżerów spojrzenia szerszego, wykraczającego poza formalne granice struktur organizacyjnych i umiejętności ułatwienia koordynacji międzyfunkcyjnej. Pojawienie się nowych form organizacyjnych tego nie gwarantuje. W każdym razie, niezależnie od rodzaju konstrukcji, wymagana jest udana integracja znaczące zmiany tradycyjne powiązania międzyfunkcyjne w organizacjach.

System oceny wyników

Tradycyjne systemy pomiaru wydajności również utrudniają koordynację międzyfunkcyjną. Większość z nich bezpośrednio odzwierciedla struktura organizacyjna. Dla pomyślnej integracji konieczne jest opracowanie i wdrożenie nowych schematów ewaluacji, które zachęcają menedżerów do postrzegania poszczególnych funkcji, za które są odpowiedzialni, jako elementów pojedynczego procesu, a nie jako samodzielnych działań. Menedżer musi zrozumieć, że czasami wystarczy po prostu zwiększyć koszty w swoim obszarze funkcjonalnym, aby zmniejszyć koszty ogólne. Dopóki nie powstanie system pomiaru wyników, który nie będzie „karał” menedżerów za takie zachowania, integracja logistyki pozostanie bardziej w sferze teorii niż praktyki.

Własność zapasów

Nie jest tajemnicą, że w niektórych obszarach funkcjonalnych zapasy pomagają osiągnąć cele. Tradycyjne podejście do zapasów polega na utrzymywaniu stałego poziomu zapasów i zapewnieniu poczucia bezpieczeństwa podczas wszelkich wahań popytu rynkowego lub działalności biznesowej. Na przykład dostępność (lub dostępność) zapasów pozwala na utrzymanie produkcji masowej, co zapewnia korzyści skali. Szybsze dostawy zapasów na rynki lokalne ułatwiają pracę sprzedaży. Jednak pomimo wszystkich niewątpliwych korzyści, taka praktyka wiąże się również z kosztami. Ważne jest, aby nie tracić z oczu tych kosztów i korzyści, a także ryzyka związanego z źle umieszczonymi lub przestarzałymi zapasami.

Technologia informacyjna

Technologia informacyjna jest kluczowym zasobem każdej integracji. Jednak konfiguracja systemy informacyjne, podobnie jak schematy oceny wyników, zwykle odtwarza strukturę organizacyjną. Większość baz danych tworzona jest przez zasada funkcjonalna i nie jest zbyt odpowiedni do stosowania w celach wielofunkcyjnych. Potrzeba wymiany informacji doprowadziła już do powstania banków danych, które służą jednemu celowi: wzajemnemu wsparciu informacyjnemu dla różnych systemów gospodarczych i zarządzania. Jednak w przypadku braku takich form wymiany informacji, wykorzystanie technologii informatycznych może stworzyć przeszkody w integracji, ponieważ w tym przypadku najważniejsze dane nie stają się domeną publiczną.

Wymiana wiedzy

Zgromadzona wiedza jest potężną siłą napędową niemal każdego biznesu. Jeśli jednak aktualna sytuacja w organizacji ogranicza swobodną wymianę wiedzy, wówczas tworzy to dodatkowe bariery w integracji. Niezdolność organizacji do zapewnienia swobodnego transferu informacji i wiedzy wzmacnia jej charakter funkcjonalny, ponieważ przyczynia się do konsolidacji wąska specjalizacja pracownicy. W takiej sytuacji może pojawić się kolejna przeszkoda w integracji: kiedy doświadczeni pracownicy z tego czy innego powodu odejdą z organizacji. Faktem jest, że w tym przypadku ci, którzy ich zastępują, nie mają możliwości wykorzystania zgromadzonej wiedzy i doświadczenia. Jeszcze poważniejszy problem wynika z niepowodzenia wielu firm w opracowaniu praktycznych procedur dzielenia się wiedzą pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi. Proces integracji wymaga zazwyczaj udziału wielu osób i nie ogranicza się do jednego czy innego obszaru funkcjonalnego. Tego typu mechanizm transferu wiedzy jest bardzo trudny do ujednolicenia.

Cykl funkcjonalny logistyki

Głównym przedmiotem analizy logistyki zintegrowanej jest jej cykl funkcjonalny, czyli cykl realizacji zamówień. Badanie parametrów integracji w oparciu o cykle funkcjonalne pozwala określić dynamikę, zależności i decyzje, które razem tworzą logistyczny system operacyjny. Początkowo firma jest połączona z dostawcami i konsumentami sieciami informacyjnymi i transportowymi. Obiekty infrastruktury logistycznej połączone cyklem funkcjonalnym nazywane są zwykle węzłami.

Oprócz węzłów i kanałów komunikacyjnych, aby zakończyć cykl funkcjonalny logistyki, wymagana jest inwentaryzacja. Zapasy wycenia się poprzez wielkość aktywów przeznaczonych na wsparcie działalności logistycznej. Na całkowity wolumen zapasów umieszczonych w systemie logistycznym składają się zapasy bieżące (podstawowe) oraz zapasy ubezpieczeniowe (buforowe) tworzone w celu zabezpieczenia przed niepewnością. W obrębie węzłów gromadzą się zapasy i przemieszczają je pomiędzy obiektami, co oczywiście stwarza potrzebę pewnego rodzaju przeładunku i magazynowania ładunków. Choć proces transportu obejmuje także przeładunek ładunków i składowanie towarów w transporcie, to skala tej działalności jest minimalna w porównaniu do typowej dla obiektów logistycznych, jakimi są magazyny.

Dynamika cykli funkcjonalnych wynika z konieczności koordynacji potrzeb w zakresie zasobów „wkładowych” i „wyjściowych”. Potrzeby cyklu funkcjonalnego „na wejściu” określane są poprzez zamówienie określonej ilości określonych produktów i materiałów. Pełnowymiarowy system logistyczny, zdolny do pełnej realizacji zamówienia o dowolnej wielkości, z reguły wymaga w tym celu „połączonych” cykli funkcjonalnych, obejmujących różne transakcje i operacje na różnych etapach. Jeśli jednak potrzeby są łatwo przewidywalne lub stosunkowo niewielkie, wówczas można uprościć konfigurację cykli funkcjonalnych wspierających działania logistyczne. Zatem realizacja zamówień dużych sprzedawców detalicznych (na przykład Target lub Wal-Mart) wymaga znacznie bardziej złożonej ogólnej struktury cyklu funkcjonalnego niż obsługa potrzeb firmy zajmującej się wysyłką bezpośrednią.

Potrzeby wyjściowe są rezultatami pracy oczekiwanej od systemu logistycznego. W zakresie, w jakim te potrzeby są zaspokojone, można mówić o efektywności cyklu funkcjonalnego w sensie spełniania jego celu. Produktywność cyklu funkcjonalnego jest bezpośrednio związana z wydatkowaniem zasobów niezbędnych do owocnej i wysokiej jakości logistyki. Efektywność i produktywność cyklu funkcjonalnego (cyklu realizacji zamówienia) to kluczowe wskaźniki w zarządzaniu logistyką.

W zależności od celu danego cyklu funkcjonalnego, działania i operacje niezbędne do jego zakończenia mogą w całości należeć do jednej firmy lub mogą wymagać udziału kilku firm. Na przykład w dziedzinie logistyki produkcji cykle z reguły są całkowicie kontrolowane przez jedno przedsiębiorstwo. I odwrotnie, cykle funkcjonalne związane z fizyczną dystrybucją lub dostawami zwykle obejmują klientów lub dostawców, oprócz samej firmy. W istocie cykle funkcjonalne tworzą jeden łańcuch dostaw i dystrybucji (logistyki) i łączą ze sobą jego uczestników.

Należy pamiętać, że różne cykle funkcjonalne charakteryzują się różną częstotliwością (intensywnością) operacji i transakcji. Niektóre cykle mają na celu zapewnienie jednorazowego zakupu lub sprzedaży. W takich przypadkach cykl jest planowany, realizowany i kończy się po sfinalizowaniu transakcji. Pozostałe cykle funkcjonalne obejmują realizację kontraktów długoterminowych. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że każda operacja lub obiekt w ramach konkretnego kontraktu logistycznego może być jednocześnie zaangażowany w wiele innych cykli funkcjonalnych. Załóżmy, że jest to firma magazynowa lub sprzedawca detaliczny wyposażenie komputera może regularnie kupować towary od kilku producentów jednocześnie. W ten sam sposób właściciel ciężarówki, który świadczy usługi transportowe na wynajem, z reguły obsługuje kilka cykli funkcjonalnych, „przeplatając” swoim transportem wiele branż.

Analizując przedsiębiorstwo krajowe lub międzynarodowe, które sprzedaje różnorodne produkty wielu konsumentom, a także kupuje materiały i komponenty do swojej produkcji na rynku światowym, bardzo trudno jest wyodrębnić odrębny cykl funkcjonalny, który łączy wszystkie operacje. Wyobrażenie sobie wszystkich cykli funkcjonalnych składających się na systemy logistyczne takich gigantów jak General Motors i IBM jest prawie niemożliwym zadaniem.

Niezależnie od liczby i różnorodności cykli funkcjonalnych odpowiadających potrzebom logistycznym przedsiębiorstwa, planowanie ich struktury i zarządzanie operacyjne musi odbywać się indywidualnie. Nie do przecenienia jest znaczenie starannego opracowania struktury cyklu realizacji zamówienia i monitorowania jego przebiegu. Cykl funkcjonalny jest głównym przedmiotem planowania i kierownictwo operacyjne w logistyce. Odgrywa kluczową rolę w zaspokajaniu potrzeb logistycznych. W istocie cykl funkcjonalny stanowi podstawę strukturalną zintegrowanej logistyki. Rysunek 2.3 przedstawia strukturę cyklu realizacji zamówień w trzech głównych obszarach funkcjonalnych logistyki. Rysunek 2.4 ilustruje złożoną kombinację takich cykli w wielopoziomowym systemie logistycznym.

Aby zrozumieć system logistyczny, należy wziąć pod uwagę trzy okoliczności. Po pierwsze, cykl realizacji zamówienia (cykl funkcjonalny) stanowi główny obiekt analiz pod kątem integracji funkcji logistycznych. Po drugie, podstawowa struktura cyklu funkcjonalnego, w odniesieniu do połączeń i węzłów, jest taka sama dla dystrybucji fizycznej, logistyki produkcji i zaopatrzenia. Istotna różnica polega jednak na stopniu kontroli, jaką firma sprawuje nad różnymi typami cykli funkcjonalnych. Po trzecie, niezależnie od tego, jak skomplikowany jest system logistyczny jako całość, konieczne jest zbadanie konfiguracji odrębnego cyklu funkcjonalnego w celu zidentyfikowania najważniejszych relacji i linii kontroli. To nie jest łatwe, ale wymagany warunek integracja.

Szczegółowa analiza wspólnych cech i różnic cykli funkcjonalnych w dystrybucji fizycznej, logistyce produkcji i dostaw pomoże Ci zrozumieć tę ważną ideę.

Ryż. 2.3. Cykle funkcjonalne logistyki

Cykl funkcjonalny w dystrybucji fizycznej

Dystrybucja fizyczna sprowadza się do przetwarzania i realizacji zamówień konsumenckich, aż do bezpośredniej dostawy towaru. Dystrybucja fizyczna jest integralnym elementem marketingu i sprzedaży, zapewniającym terminową i efektywną kosztowo dostępność produktów. Wszelkie działania związane z pozyskaniem i utrzymaniem klientów można z grubsza podzielić na dwa elementy: zawarcie transakcji i faktyczną ich realizację. Zamykanie transakcji jest funkcją reklamy i sprzedaży. Dystrybucja fizyczna odpowiada za faktyczną realizację transakcji i obejmuje takie czynności, jak przesyłanie, przetwarzanie, kompletacja zamówień, transport zamówionych towarów i dostawa do konsumentów. Podstawowy cykl dystrybucji fizycznej przedstawiono na rysunku 2.5.

Dystrybucja fizyczna jako element systemu logistycznego łączy firmę z jej konsumentami. Ponadto dystrybucja fizyczna łączy wysiłki produkcyjne i marketingowe. Faktem jest, że interakcja między produkcją a marketingiem jest dość sprzeczna. Z jednej strony marketing ma na celu zadowolenie konsumentów. W większości firm specjaliści ds. marketingu i sprzedaży nie będą szczędzić niczego, aby zaspokoić potrzeby klientów. Często skutkuje to tym, że nalegają na produkcję szerokiej gamy produktów i utrzymywanie dużych zapasów, nie biorąc pod uwagę potencjalnej rentowności każdego produktu. Takie podejście powoduje, że każde zamówienie konsumenckie, niezależnie od jego wielkości, musi zostać zrealizowane. Jednocześnie oczekuje się, że zostanie osiągnięty zero usterek w usłudze, a działania marketingowe zorientowane na konsumenta otrzymają pełne wsparcie. Z drugiej strony, w produkcji tradycyjnie skupiano się na kontroli kosztów, co zwykle osiąga się poprzez długoterminową, stabilną produkcję masową. Ciągłe procesy produkcyjne zapewniają korzyści skali i minimalne koszty jednostkowe. To podejście jest najpełniej ucieleśnione w masowej produkcji dość wąskiej gamy produktów.

Ryż. 2.4. Struktura wielopoziomowego elastycznego systemu logistycznego

Rezerwy tradycyjnie służyły jako środek do rozwiązania tej sprzeczności, nieodłącznie związanej z obiema „ideologiami”. Wykorzystanie zapasów do koordynacji wysiłków w różnych obszarach działalności sprowadza się zwykle do ich zaawansowanego rozmieszczenia we wszystkich obszarach systemu logistycznego w oczekiwaniu na sprzedaż. Produkty wysyłane są do magazynów zgodnie z prognozami popytu na nie, który jest obarczony możliwe błędy w dystrybucji - dostawy na niewłaściwy rynek lub w niewłaściwym czasie. W wyniku tych ryzykownych decyzji próby skutecznej obsługi klientów mogą zakończyć się katastrofą, jeśli okaże się, że kluczowe zapasy zostały zagubione. W tym miejscu warto podkreślić jedną ważną okoliczność: cykl funkcjonalny dystrybucji fizycznej obejmuje te ogniwa łańcucha dostaw, które rozciągają się od producenta do konsumenta. Z tego powodu zapasy wprowadzane do fizycznego systemu dystrybucji, kiedy prawidłowe umiejscowienie nabyć najwyższą wartość, jaką można ogólnie wytworzyć w logistyce.

Już sam fakt, że dystrybucja fizyczna odpowiada za zaspokojenie potrzeb konsumentów, przesądza o relatywnie wyższym ryzyku tej działalności w porównaniu z logistyką produkcji i zaopatrzenia. Aby zmniejszyć niepewność związaną z dystrybucją fizyczną oraz ułatwić transakcje i transakcje w tym obszarze, ważne jest monitorowanie sposobu, w jaki konsumenci składają zamówienia. Po pierwsze, należy dołożyć wszelkich starań, aby poprawić trafność prognoz. Po drugie, dobrze byłoby opracować program koordynacji z konsumentami, na podstawie którego można budować zarządzanie zamówieniami; pomaga to również zmniejszyć niepewność. I wreszcie, po trzecie, cykl funkcjonalny dystrybucji fizycznej powinien być zaplanowany w taki sposób, aby zapewnić mu maksymalną elastyczność i możliwość dostosowania do wymagań rynku.

Kluczem do zrozumienia dynamiki cyklu funkcjonalnego dystrybucji fizycznej jest fakt, że cały proces rozpoczynają zamówienia konsumenckie. Zdolność systemu logistycznego sprzedawcy do szybkiego reagowania na te zamówienia stanowi jeden z najważniejszych obszarów kompetencji w jego ogólnej strategii marketingowej.

Ryż. 2.5. Podstawowy cykl dystrybucji fizycznej

Cykl funkcjonalny w logistyce produkcji

Cykl funkcjonalny w logistyce produkcji przeznaczony jest do logistycznego wsparcia procesów produkcyjnych. Jeśli weźmiemy pod uwagę działalność gospodarczą przedsiębiorstwa jako całość, wówczas możemy warunkowo umieścić produkcję pomiędzy fizyczną dystrybucją a podażą. Głównym zadaniem logistycznego wsparcia produkcji jest zapewnienie przy minimalnych kosztach regularnego przepływu materiałów i półproduktów, zapewniającego zgodność z harmonogramem produkcji. Specjalistyczne umiejętności wymagane w zakresie fizycznej dystrybucji i dostaw mogą być pomocne podczas terminowego tworzenia, przechowywania i uzupełniania zapasów w zakładzie produkcyjnym. Natomiast przemieszczanie produktów, materiałów, półproduktów, komponentów pomiędzy zakładami produkcyjnymi, a także ich magazynowanie na etapach pośrednich to codzienność wsparcia logistycznego produkcji. Ta sama praca jest wykonywana w handlu detalicznym i przedsiębiorstwa magazynowe, gdy konieczne jest skompletowanie określonej kompozycji zapasów w celu przeniesienia do następnego ogniwa w łańcuchu wartości. Ponieważ wsparcie logistyczne produkcji jest najbardziej złożonym elementem logistyki wewnętrznej, przyjrzyjmy się temu bliżej.

Wyodrębnienie logistyki produkcji jako samodzielnego obszaru działalności jest stosunkowo nową koncepcją w zarządzaniu logistyką. Konieczność osobnej analizy cyklu funkcjonalnego wsparcia produkcji tłumaczona jest unikalnymi potrzebami i ograniczeniami tkwiącymi w strategiach produkcyjnych. Tradycyjny paradygmat organizacji produkcji, który kładzie nacisk na korzyści skali, wymaga rewizji. W obecnych warunkach na pierwszym miejscu stawiamy takie kryteria jak elastyczność i możliwość szybkiej aktualizacji asortymentu i technologii produkcji. Wsparcie logistyczne jest precyzyjnie zaprojektowane tak, aby ułatwić realizację takich strategii. Warto jeszcze raz przypomnieć, że cel logistyki w logistyce produkcji rozciąga się na to, co, gdzie i kiedy jest produkowane, a nie na to, jak to się dzieje. Zadaniem wsparcia logistycznego jest zatem zaspokojenie potrzeb produkcyjnych w sposób jak najbardziej efektywny i ekonomiczny.

Charakterystyka logistyczna logistyki produkcji znacznie różni się od fizycznej dystrybucji i dostaw. Działania związane ze wsparciem produkcji są zazwyczaj wyłączną odpowiedzialnością i kontrolą konkretnej firmy, natomiast pozostałe dwa obszary logistyki obarczone są niepewnością zachowania zewnętrznych dostawców i klientów. Nawet w przypadkach, gdy w procesie produkcyjnym oprócz wewnętrznych mocy produkcyjnych na podstawie umowy zaangażowane są strony trzecie, stopień ogólna kontrola pozostaje znacznie wyższa niż w innych obszarach logistyki. Wydzielenie materialno-technicznego wsparcia produkcji z ogólnego kompleksu operacji logistycznych na odrębny przedmiot kontroli jest uzasadnione właśnie dlatego, że pozwala na najpełniejsze wykorzystanie zalet takiej kontroli.

W typowym zakładzie produkcyjnym dział zaopatrzenia zapewnia, że materiały i komponenty z zewnątrz dotrą we właściwe miejsce i we właściwym czasie. Jednak z chwilą uruchomienia procesu produkcyjnego obsługa wszystkich późniejszych potrzeb w zakresie przemieszczania materiałów i półproduktów wewnątrz przedsiębiorstwa zaliczana jest do logistycznego wsparcia produkcji. Operacje logistyczne w tym przypadku ograniczają się do załadunku i rozładunku oraz transportu zapasów pomiędzy zakładami produkcyjnymi w obrębie przedsiębiorstwa, a także, w razie potrzeby, składowania zapasów na etapach pośrednich. Po zakończeniu produkcji zapasy gotowego produktu są dystrybuowane i dostarczane bezpośrednio do konsumentów lub do magazynów dystrybucyjnych w celu dalszego transportu do konsumentów. Wszystkie te przepływy są już odpowiedzialne za dystrybucję fizyczną.

W przypadku przedsiębiorstwa posiadającego zespół przedsiębiorstw specjalizujących się w poszczególnych operacjach produkcyjnych system logistyczny produkcji może składać się ze złożonej kombinacji cykli funkcjonalnych. Jeśli te wyspecjalizowane zakłady są odpowiedzialne za różne etapy procesu produkcyjnego (od etapu zerowego do końcowego montażu gotowych produktów), do jego zakończenia prawdopodobnie wymagane będzie wiele różnych interakcji i transakcji. Ich utrzymanie stanowi logistyczne wsparcie produkcji. W niektórych przypadkach cykle funkcjonalne w logistyce produkcji tworzą znacznie więcej złożona struktura niż w przypadku fizycznej dystrybucji lub dostaw.

Jak już wspomniałem, prace pomocnicze w produkcji, w odróżnieniu od dystrybucji i zaopatrzenia, nie wychodzą poza zakres kontroli wewnętrznej menadżerów firmy. Z tego powodu niepewność wynikającą z nadejścia przypadkowych zamówień lub zakłóceń w działalności dostawców w logistyce związanej ze wsparciem produkcji można kontrolować i zarządzać, co pozwala na sprawniejszy i terminowy przebieg operacji, a także przyczynia się do ogólnego redukcja zapasów bezpieczeństwa.

Cykl funkcjonalny w zakupach

Regularny przepływ materiałów, komponentów czy gotowych produktów do zakładów produkcyjnych i dystrybucyjnych wymaga pewnych działań wspierających, do których zaliczają się: (1) wybór źródła zasobów; (2) złożenie i wysyłka zamówienia; (3) transport; (4) odbiór dostawy. Wszystkie te działania są niezbędne do zakończenia procesu dostaw, jak pokazano na rysunku 2.6. Z chwilą otrzymania materiałów lub produktów przeznaczonych do odsprzedaży natychmiast pojawia się potrzeba ich przechowywania, przetwarzania i transportu w celu wsparcia procesu produkcyjnego lub dystrybucyjnego, który należy do innego cyklu funkcjonalnego. Ze względu na ograniczony zakres operacji zaopatrzeniowych, w ostatnim czasie często nazywa się je logistyką „wejściową”. Kolumna pomocnicza dotycząca doświadczeń Lands' End ilustruje, w jaki sposób logistyka wyższego szczebla przyczynia się do ogólnego sukcesu biznesowego.

Ryż. 2.6. Funkcjonalny cykl dostaw

Funkcjonalny cykl dostaw jest bardzo podobny do cyklu realizacji zamówień, z wyjątkiem trzech istotnych różnic. Po pierwsze, podaż różni się pod względem dostawy, wielkości przewożonego ładunku, metod transportu i kosztu produktów. Proces dostaw często wymaga transportu bardzo dużych ładunków obejmujących m.in Pojazd, takie jak barki, statki dalekomorskie, pociągi towarowe i konwoje. Z nielicznymi wyjątkami, typowym celem dostaw są operacje logistyczne przy minimalnych kosztach. Stosunkowo niższy koszt materiałów i komponentów w porównaniu do gotowych produktów otwiera duże pole manewru przy wyborze równowagi pomiędzy kosztami przechowywania zapasów w transporcie a czasem transportu przy użyciu tanich metod wysyłki. Ponieważ dzienne koszty transportu większości rodzajów materiałów i komponentów są niższe niż koszty transportu gotowych produktów, generalnie nie ma sensu w przypadku dostaw płacenie dodatkowej stawki za przyspieszony transport pierwszego rodzaju zapasów. Z tego powodu cykl funkcjonalny procesu zakupowego jest zwykle dłuższy niż cykl realizacji zamówienia klienta.

Oczywiście nie ma reguły bez wyjątku. Jeśli w produkcji wykorzystywane są drogie komponenty, podejście się zmienia: zakupy realizowane są w mniejszych partiach, dokładnie według potrzeb, terminowo i pod ścisłą kontrolą logistyczną. W takich przypadkach wysoki koszt materiałów i komponentów uzasadnia najczęściej stosowanie droższych, szybszych i niezawodnych metod dostawy.

Przykładowo przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją gotowych mieszanek do pieczenia ciast wykorzystuje mąkę jako surowiec w znacznych ilościach. Ponieważ mąka jest produktem stosunkowo niedrogim, taka firma powinna zakupić ją w dużych ilościach i dostarczyć koleją. I odwrotnie, nie ma sensu, aby robiła małe zakupy, tracąc rabat cenowy przewidziany na duże zamówienie, a także przepłacając za transport małych towarów. Jednak producent samochodów mógłby kupować pojedyncze, złożone komponenty – powiedzmy szyberdach – w miarę potrzeb. Zestaw składający się na taki dach jest indywidualny dla każdego samochodu, a koszt każdego zestawu jest stosunkowo wysoki. Z tego powodu producent prawdopodobnie będzie wolał zamawiać małe ilości – być może jeden zestaw na raz, aby uniknąć gromadzenia się zapasów – i będzie skłonny zapłacić dodatkowo za przyspieszoną wysyłkę.

Drugi osobliwość podaży (w porównaniu z realizacją zamówień) polega na tym, że liczba dostawców firmy jest zwykle mniejsza niż liczba jej odbiorców. Różnicę tę doskonale ilustruje przykład Lands' End, opisany w części pomocniczej. Baza klientów tej firmy liczy ponad 6 milionów osób, a firma ma jedynie około 250 dostawców. W dystrybucji fizycznej każda firma jest tylko jednym z gospodarzy uczestników całego skomplikowanego łańcucha logistycznego.W dostawie cykl funkcjonalny ma zazwyczaj znacznie prostszą konfigurację.Materiały i komponenty często nabywamy bezpośrednio od producenta lub od wyspecjalizowanej hurtowni.Projektując system logistyczny należy wziąć pod uwagę uwzględnić potrzebę i możliwość wykorzystania takich bezpośrednich kanałów dostaw.

Wreszcie cykl funkcji przetwarzania zamówienia z definicji rozpoczyna się w odpowiedzi na przychodzące żądania klientów; W rezultacie fizyczny system dystrybucji zmuszony jest do dostosowywania się do okazjonalnych lub nieregularnych wymagań klientów. Natomiast system dostaw sam generuje zamówienia. Możliwość „ustalenia” czasu i miejsca zakupów znacząco zmniejsza niepewność (zmienność) działań biznesowych.

Zrozumienie tych trzech głównych różnic między funkcjonalnym cyklem dostaw a cyklem realizacji zamówień w dystrybucji fizycznej pomoże Ci lepiej zaplanować i zorganizować operacje logistyczne. Głównymi źródłami niepewności w zakresie podaży są możliwe zmiany cen lub zakłóceń w dostawach. Pomimo wszystkich różnic niepewność jest integralną cechą cykli funkcjonalnych we wszystkich obszarach logistyki.

Logistyka „przy wejściu” do Lands' End

Lands" End - jeden z dobrych znane firmy zajmował się handlem wysyłkowym. Swoją popularność zawdzięcza wysokiej jakości produktów, udzieleniu rzetelnych gwarancji oraz szybkiej realizacji zamówień. Obsługa 6 milionów klientów za pośrednictwem ogromnego centrum dystrybucyjnego o powierzchni 500 000 stóp kwadratowych w Dodgeville w stanie Wisconsin nie jest łatwym zadaniem. Lands' End ma dwa Centrum telefoniczne, gdzie pracuje 900 podmiotów zajmujących się odbiorem i przetwarzaniem wielka ilość Zamówienia. Firma zawdzięcza większość swojego sukcesu systemowi logistyki przychodzącej.

Lands' End współpracuje z około 250 dostawcami - producentami i handlowcami - którzy zaspokajają jego specyficzne potrzeby w zakresie produktów wysokiej jakości.Co więcej, Lands' End utrzymuje również współpracę z firmami transportowymi obsługującymi jego operacje logistyczne na wejściu. Lands' End wydaje rocznie 13 katalogów - jeden na miesiąc oraz specjalne wydanie świąteczne.Każdy katalog oferuje nowości produktowe, pozycje sezonowe oraz ogólnie szeroką gamę różnorodnych produktów: odzież, torby i walizki, pościel i kosmetyki.

Chcąc zapewnić konsumentom realny wybór, czyli rzeczywistą dostępność towarów, firma wyznaczyła rygorystyczne standardy docelowe w zakresie funkcjonalnego cyklu dostaw. Głównym celem centrum dystrybucyjnego w Dodgeville jest posiadanie pełnego zapasu produktów zawartych w nadchodzącym katalogu przed końcową dystrybucją do klientów. Dzięki temu firma może zagwarantować dostawę zamówionych produktów w ciągu 24 godzin, nawet jeśli zamówienie dotrze tego samego dnia, w którym klient pierwszy raz otrzymał przesłany katalog.

Aby osiągnąć ten cel Lands' End skupił szczególną uwagę na jakości usług dostawców i firm transportowych.W przypadku dostawców Lands' End wprowadził masowe kontrole jakości dostarczanych mu materiałów, a także wyjazdy inspekcyjne swoich specjalistów przedsiębiorstwom dostawców w celu oceny ich działań i, jeśli to konieczne, przedstawienia propozycji ulepszeń. Ponadto wszyscy dostawcy otrzymali specjalny podręcznik szczegółowo wyjaśniający wymagania Lands' End i jego wymagania dotyczące jakości towarów.

W relacjach z firmami transportowymi Lands' End wdrożyło ścisłą kontrolę nad wszelkimi przewozami ładunków związanymi z logistyką przychodzącą, w dużej mierze dzięki temu udało mu się zawrzeć umowy partnerskie z głównymi firmami świadczącymi dla niego usługi transportowe w dostawie, co umożliwiło mu możliwe jest obniżenie kosztów transportu poprzez konsolidację transportu ładunków i ich zasięgu.Ponadto Lands' End nawiązał wymianę informacji z partnerami, ustanawiając komunikacja elektroniczna pomiędzy przewoźnikami określonych przesyłek a centrum dystrybucyjnym w Dodgeville.

Lands' End wierzy, że sukces firmy na rynku niższego szczebla, osiągnięty dzięki doskonałemu systemowi dystrybucji fizycznej, jest bezpośrednio powiązany z skuteczną logistyką wyższego szczebla. Wysoka produktywność i efektywność łańcucha dostaw opiera się na ścisłej kontroli jakości i partnerstwie. Z wcześniejszymi powiązaniami w zakresie wartości łańcuch.