Domowy biznes 

Podstawowe style zarządzania w teorii zarządzania. Jak wybrać styl zarządzania personelem: charakterystyka stylów i metod Ile jest głównych kierunków stylu przywództwa?

Czas czytania: 11 minut. Wyświetleń 3 tys. Opublikowano 12.02.2018

Pracownik powołany na stanowisko menadżera staje przed koniecznością zarządzania resztą pracowników firmy. Pojęcie „stylu zarządzania” obejmuje połączenie różnych technik i metod mających na celu zwiększenie efektywności aktywność zawodowa personel. Zdaniem ekspertów efektywność firmy zależy od skuteczności wybranej metodologii. W ciągu ostatnich dziesięciu lat wszystkie klasyczne style przeszły znaczące zmiany. Powodem takich zmian są innowacje technologiczne i same zmiany warunków pracy. W tym artykule proponujemy rozważenie najskuteczniejszych stylów zarządzania personelem.

Styl przywództwa to metoda, system metod wywierania wpływu przez lidera na podwładnych

Kompetentny lider to podstawa udanego biznesu

Słowo „lider” powstało z połączenia wyrażenia „prowadzenie za rękę”. Każda firma ma pracownika odpowiedzialny do kontroli działania wszystkich mechanizmów. Kolektyw pracy to właśnie mechanizm, od którego zależą przyszłe losy firmy. Oznacza to, że pierwszym priorytetem kierownictwa jest monitorowanie wszystkich działań pracowników. Administracja firmy musi dołożyć wszelkich starań, aby osiągnąć cele wyznaczone przez jej właściciela. Aby zrealizować to zadanie, niezbędna jest kompetentna komunikacja pomiędzy kierownictwem a resztą zespołu.

Styl zarządzania to wybrany model zachowań w stosunku do pracowników.

Termin „styl” ma greckie korzenie. Słowo to było pierwotnie używane w odniesieniu do metalowego pręta używanego do pisania na woskowych tablicach. Nieco później zaczęto używać tego słowa w odniesieniu do unikalnego pisma ręcznego. Na podstawie znaczenia tego słowa można stwierdzić, że styl zarządzania to unikalny sposób komunikowania się z podwładnymi. Styl przywództwa może się różnić w zależności od cechy osobiste osoba. Tworzenie się „pisma ręcznego” następuje w procesie pracy na stanowisku kierowniczym. Wielu ekspertów w dziedzinie psychologii zauważa, że ​​wszyscy ludzie mają unikalny wzór zachowania, mimo że przestrzegają tych samych norm i zasad.

Rodzaje stylów zarządzania

Metody zarządzania personelem – aktualny temat, wokół którego nieustannie powstają głośne spory. Psychologowie i specjaliści od zarządzania nie mogą dojść do wspólnej decyzji w tej kwestii. Sama teoria zarządzania personelem pojawiła się na początku XX wieku. W tym czasie stworzone metody były wielokrotnie modyfikowane i zyskiwały nowe znaczenie. Rozwój tej nauki doprowadził do powstania kilku podstawowych modeli zarządzania personelem. Każda technika ma wyjątkową specyfikę i różni się od innych stylów przywództwa.


Menedżer na wszystkich poziomach systemu zarządzania organizacją pełni rolę osoby wiodącej

Autorytaryzm

Termin ten oznacza autorytatywny typ zarządzania personelem. Podstawą tego stylu jest chęć ugruntowania własnej władzy we wszystkich obszarach życia firmy. Ta metoda zarządzania zakłada, że ​​pracownicy firmy otrzymają minimalną ilość informacji. To podejście do działalności zarządczej tłumaczone strachem przed utratą własnej pozycji i nieufnością do personelu. Szefowie wyznający ten styl mają tendencję do izolowania się od silnych i utalentowanych pracowników. Najlepsi pracownicy stań ​​się tym, który od pierwszego słowa potrafi odgadnąć myśli szefa.

Ten styl zarządzania prowadzi do plotek i intryg w zespole. Należy zaznaczyć, że w tym przypadku pracownicy nie są w stanie działać samodzielnie. Większość problemów produkcyjnych rozwiązuje się tylko przy pomocy przełożonych, ponieważ żaden z podwładnych nie jest w stanie przewidzieć reakcji reżysera na okazaną inicjatywę.

Autorytarny styl zarządzania charakteryzuje się nieprzewidywalnością działań osoby pełniącej funkcję przywódczą. W takiej sytuacji pracownicy boją się rozmawiać o możliwych negatywnych konsekwencjach podjętych decyzji. Wybrane zachowanie prowadzi do powstania iluzji, że wszystko dzieje się według ustalonego planu. Pracownicy nie mają odwagi bronić własnego stanowiska nawet w sytuacjach, gdy widzą nieścisłości w decyzji przełożonego. Należy zauważyć, że taka polityka administracji firmy zakłóca pracę personelu ze względu na silną presję moralną.

Styl autorytarny polega na przekazaniu władzy jednej osobie. Osoba pełniąca funkcję dyrektora generalnego samodzielnie rozwiązuje problemy służbowe, określa rolę każdego podwładnego i pozbawia pracowników możliwości podejmowania niezależnych decyzji. Zadaniem pracowników jest bezwzględne wykonywanie poleceń. To właśnie potrzeba ścisłej kontroli tłumaczy fakt, że pracownicy otrzymują minimalną ilość informacji o planach swoich przełożonych. Osoba wybierająca ten model zarządzania musi być twarda i dominująca. Skuteczność tej metody można zaobserwować dopiero wówczas, gdy szefowi uda się narzucić podwładnym swoją wolę.

Według samego dyrektora firmy wszyscy podwładni starają się unikać wykonywania swoich bezpośrednich zadań. Dlatego też kierownictwo wykorzystuje różne metody kontrola i przymus pracy. Tacy menedżerowie często wprowadzają w swoich przedsiębiorstwach różne systemy kar. Rzadko bierze się pod uwagę samą atmosferę panującą w zespole, gdyż szef wyznacza ostre granice między sobą a pracownikami. Zdaniem psychologów takie zachowanie niesie ze sobą szereg niekorzystnych konsekwencji. W w tym przypadku Pracownicy firmy są postrzegani jedynie jako narzędzie służące do osiągnięcia wyznaczonych celów. Osoby pracujące w takim zespole często czują się niezadowolone ze swojej pracy.

Pojawienie się intryg, próby zadowolenia przełożonych i nagabywanie kolegów to doskonała podstawa do rozwoju stresu. Wzrost stresu psychicznego prowadzi do pojawienia się różnych chorób. Korzystanie z tego modelu zachowania jest wskazane tylko w kilku przypadkach:

  1. Warunki armii i walki.
  2. Struktury rządowe wymagające zbudowania przejrzystej drabiny hierarchicznej.
  3. Firmy o niskim poziomie świadomości pracowników.

Styl przywództwa - sposób, w jaki lider zachowuje się wobec podwładnych, aby na nich wpłynąć i zachęcić ich do osiągania celów organizacji

Demokracja

Ta metodologia przywództwa opiera się na fakcie, że wszyscy pracownicy firmy biorą udział w życiu organizacji. Zadaniem kierownictwa jest równomierny podział obowiązków pomiędzy wszystkich uczestników procesu pracy. Nazwa tej techniki pochodzi od łacińskiego słowa „demos”, co tłumaczy się jako „władza ludu”. Wielu psychologów twierdzi, że ten styl jest jednym z najskuteczniejszych modeli zarządzania. Analiza efektywności różnych metod zarządzania wykazała, że ​​rozważana opcja pozwala kilkukrotnie zwiększyć produktywność pracowników.

Kierownictwo stosujące tę technikę całkowicie ufa swoim pracownikom i podejmowanym przez nich decyzjom. W takim zespole panuje równość, a wszyscy pracownicy biorą czynny udział w decyzjach wszystkich ważne sprawy w porządku obrad. Zastosowanie tej techniki zakłada stworzenie relacji opartej na zaufaniu pomiędzy pracownikiem a administracją. Połączenie to opiera się na wzajemnym zrozumieniu wszystkich uczestników procesu pracy.

Demokratyczny styl zarządzania pozwala znaleźć nowe sposoby rozwiązywania problemów administracyjnych, dzięki udziałowi każdego pracownika w dyskusji. Właśnie to wyjaśnia chęć kierownictwa do wysłuchania opinii wszystkich pracowników. Takie podejście gwarantuje poprawę jakości pracy i przyspieszenie procesów wewnętrznych. Wybór tego modelu postępowania oznacza, że ​​kierownictwo firmy będzie korzystało z metod perswazji i stymulacji podwładnych, zamiast próbować narzucać własne decyzje. Metoda ta polega na stosowaniu kar jedynie w sytuacjach, gdy Dyrektor generalny spróbuje wszystkich innych dostępnych metod.

Wielu psychologów zauważa wysoką skuteczność tej strategii behawioralnej. Kierownictwo stosujące tę technikę jest szczerze zainteresowane osiągnięciami pracowników. Wszystkie decyzje podejmowane są z uwzględnieniem potrzeb pracowników. Przyjazna postawa przyczynia się do wzrostu inicjatywy i aktywności pracowników. Osoba w pełni usatysfakcjonowana swoją pracą dąży do doskonalenia swoich umiejętności zawodowych i wyników pracy. W takiej atmosferze każdy jest zadowolony ze swojego stanowiska. Większość ekspertów zauważa, że ​​taka atmosfera ma pozytywny wpływ na zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników.

Wybrany styl przywództwa jest ściśle powiązany z cechami osobistymi danej osoby. Osoby, które wybierają demokratyczny model postępowania, cieszą się dużym autorytetem wśród personelu. Aby ten styl był skuteczny, szef musi być doświadczonym mówcą i subtelnym psychologiem.. Tylko jeśli masz wszystkie powyższe cechy, ten styl przyniesie pożądany rezultat. W przeciwnym razie próby kierownictwa mające na celu poprawę funkcjonowania wewnętrznych mechanizmów firmy są skazane na niepowodzenie.

Liberalizm

Liberalny styl zarządzania w organizacji można nazwać swobodnym modelem zachowań, który zakłada tolerancję i wyrozumiałość wobec niewłaściwych zachowań pracowników. Metoda ta zakłada pełną swobodę działania dla każdego pracownika. Sam szef rzadko to akceptuje bezpośredni udział w godzinach pracy. Z reguły takie osoby starają się przenieść swoje funkcje na zastępcę, powierzając mu kontrolę nad sytuacją.

Wybór tego modelu postępowania wyraźnie pokazuje innym, że osoba piastująca stanowisko kierownicze nie rozumie dobrze swoich obowiązków. W takim przypadku zdecydowane działania zostaną podjęte dopiero wtedy, gdy takie instrukcje otrzymają bezpośrednio od właściciela firmy. Jeśli pojawią się problemy, taki dyrektor będzie próbował uchylić się od przypisanej mu odpowiedzialności. Rozwiązywanie ważnych spraw związanych z działalnością spółki deleguje się zastępcy lub innej osobie. Aby zdobyć wiarygodność wśród pracowników, liberałowie przyznają pracownikom premie lub zapewniają świadczenia.


Menedżer jest liderem i organizatorem w systemie zarządzania

Pomimo wszystkich niedociągnięć styl ten wykazuje również skuteczność w niektórych obszarach biznesu. Ten model zachowania można zastosować w następujących obszarach:

  1. Spółka partnerska utworzona przez kilku prawników.
  2. Związek Pisarzy.
  3. Firmy działające w sektorze kreatywnym.

Opinie psychologów są bardzo sprzeczne w przypadku tego modelu zachowania. W tym przypadku wszystko zależy od charakteru samych pracowników. Skuteczność tej techniki zarządzania obserwuje się w tych firmach, w których każdy pracownik jest pracownikiem niezależnym, wykwalifikowanym i odpowiedzialnym. Jednak nawet w tym przypadku menedżer potrzebuje asystentów, którzy od czasu do czasu będą wprowadzać w firmie ścisłą dyscyplinę.

Należy zauważyć, że istnieje wiele organizacji, w których podwładni kontrolują zarządzanie. W takich firmach szef jest dobrym przyjacielem i znajomym. W przypadku kwestii kontrowersyjnych i konfliktów pracownicy wykazują wyraźny opór. Sam rozwój konfliktów i innych negatywnych zjawisk tłumaczy się brakiem dyscypliny i beztroską postawą kierownictwa. Tacy dyrektorzy starają się jak najbardziej zdystansować od prowadzenia spraw spółki. Główną kwestią, która interesuje takiego dyrektora, jest utrzymywanie przyjaznych relacji z podwładnymi.

Coaching jako nowy kierunek w zarządzaniu

Coaching to połączenie psychoanalizy i biznesu. Ten typ działania zarządcze pojawiły się zaledwie kilka lat temu. Należy zauważyć, że ten system zarządzania przedsiębiorstwem szybko nabiera tempa.
W tym przypadku trener biznesu nie daje bezpośrednich instrukcji i rzadko zagłębia się w problemy zespołu. Konsultacje takie polegają na tym, że pracownik opisujący swój problem samodzielnie znajduje właściwe rozwiązania. Dziś ten styl jest uważany za jeden z najbardziej obiecujących trendów.

Style zarządzania według teorii Douglasa McGregora

Rozważając główne style zarządzania liderem, należy wspomnieć o teorii Douglasa McGregora. Ten amerykański psycholog na początku lat sześćdziesiątych wysunął dwie teorie poświęcone motywacji pracowników i działaniom kierownictwa.

Jednowymiarowy

Metodologia jednowymiarowa opiera się na fakcie, że w myślach kierownictwa wszyscy pracownicy firmy starają się zdystansować od swoich obowiązków ze względu na swoje lenistwo. Aby zachęcić je do pełnienia funkcji zawodowych, należy stosować różne metody zachęty. Takie zachowanie pracowników zmusza administrację do uważnego monitorowania zespołu. Osoby na stanowiskach kierowniczych rzadko ufają swoim pracownikom. Atmosfera braku zaufania negatywnie wpływa na wydajność zespołu. Jednowymiarowy styl przywództwa jest bardzo podobny do stylu autorytarnego.


Style zarządzania rozwijają się pod wpływem określonych warunków i okoliczności

Wielowymiarowy

Osoby stosujące ten model zachowań uważają, że każdy pracownik ma wewnętrzną motywację do poprawy swoich wyników. wyniki pracy. Tacy szefowie całkowicie ufają pracownikom, wierząc, że ci ostatni czerpią satysfakcję z wykonywanych przez nich zadań. Teoria ta sugeruje, że zapewnienie swobody działania i brak sztywnych zasad znacząco zwiększa produktywność.

Style zarządzania typu Likerta

Rensis Likert to amerykański psycholog, który się rozwinął własny system zasady zachowań menedżerskich. Zgodnie z tą teorią wszystkie osoby zajmujące stanowiska kierownicze dzielą się na dwie odrębne grupy. Przedstawiciele pierwszej grupy są zorientowani na rozwiązania zadania produkcyjne. Osoby należące do drugiej grupy na pierwszym miejscu stawiają relacje w zespole.

Według naukowca rentowność firmy zależy od poziomu produktywności i dynamiki stosunków prawnych w zespole. Oznacza to, że wysokie wyniki można osiągnąć tylko przy właściwym wykorzystaniu pracy. Kompetentny menedżer musi znać wszystkie zalety i wady każdego pracownika. Takie podejście pozwala podzielić cały zespół na kilka odrębnych grup, z których każda wykaże się dużą efektywnością.

Według Likerta efektywność firmy zależy nie tylko od poziomu kwalifikacji jej personelu, ale także od motywów ludzkich. Oznacza to, że utworzenie zespołu, w którym wszyscy uczestnicy procesu działają wspólnie, znacząco podniesie efekty pracy.

Jednowymiarowe style przywództwa

Korzystając z różnych źródeł do analizy, możesz określić różne klasyfikacje Style przywództwa. Istnieją dwa podejścia do studiowania stylów: tradycyjne i nowoczesne. Tradycyjne podejście obejmuje „jednowymiarowe” style zarządzania. Style „jednowymiarowe” charakteryzuje jeden czynnik, są to: autorytarny, demokratyczny i liberalno-permisywny

Musimy zacząć przyglądać się stylom przywództwa od spojrzenia na system Douglasa McGregora. W jego pracach z zakresu praktycznego zarządzania pojawiają się stwierdzenia, że ​​podwładni zachowują się w sposób, do którego zmuszają ich przywódcy. Podwładny dowolnej rangi może starać się sprostać wymaganiom swojego przywództwa i wypełniać powierzone mu zadania. Badania McGregora pokazują, że początkowym motorem osiągnięcia celu są przede wszystkim pragnienia lidera. Jeśli menedżer wierzy, że jego pracownicy poradzą sobie z zadaniem, podświadomie zarządza nimi w taki sposób, aby poprawić ich wydajność. Jeśli jednak działania zarządu charakteryzują się niepewnością, prowadzi to do reasekuracji, a w konsekwencji spowalnia rozwój.

Praca McGregora pomaga menedżerom unikać niepewności i dążyć do osiągnięcia maksymalnego sukcesu. Opisuje system przywództwa z dwóch przeciwstawnych stanowisk, z których każde może zająć przywódca w stosunku do swoich podwładnych. Jedno ze skrajnych stanowisk nazywa się teorią X, a drugie teorią Y.

Teoria X.

Teoria X opisuje typ lidera, który zajmuje stanowisko dyrektywnych, autorytarnych metod zarządzania, gdy traktuje swoich podwładnych z nieufnością. Najczęściej wyrażają swoją postawę w następujący sposób.

Każdy człowiek ma naturalną niechęć do pracy, dlatego stara się unikać pracy, jeśli tylko to możliwe.

Ludzie starają się unikać bezpośredniej odpowiedzialności i wolą, żeby im kazano. Każdy człowiek dąży do zapewnienia sobie pełnego bezpieczeństwa.

Aby zmusić każdego członka zespołu do pracy na rzecz wspólnego celu, konieczne jest stosowanie różnych metod przymusu, a także przypominanie o możliwości ukarania.

Menedżerowie, którzy zajmują podobne stanowisko w stosunku do swoich podwładnych, z reguły ograniczają stopień swojej wolności i autonomii w organizacji oraz starają się uniemożliwić pracownikom udział w zarządzaniu firmą. Dążą do upraszczania celów, dzielenia ich na mniejsze i przydzielania każdemu podwładnemu osobnego zadania, dzięki czemu łatwo kontrolować jego realizację. Hierarchia w takich organizacjach jest z reguły bardzo rygorystyczna, kanały gromadzenia informacji działają przejrzyście i szybko. Ten typ przywódcy zaspokaja podstawowe potrzeby swoich podwładnych i stosuje autokratyczny styl zarządzania.

Teoria U.

Opisuje idealną sytuację, w której relacje w zespole rozwijają się w sposób partnerski, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku. Teoria ta stanowi optymistyczny pogląd na wydajność organizacji i obejmuje następujące punkty.

Praca dla nikogo z nas nie jest czymś wyjątkowym. Człowiek nie uchyla się od wykonywania pewnych obowiązków, lecz stara się wziąć na siebie pewną odpowiedzialność. Praca jest dla człowieka tak naturalna, jak zabawa.

Jeśli członkowie organizacji dążą do osiągnięcia ustalonych stylów, rozwijają samorządność, samokontrolę i robią wszystko, co w ich mocy, aby osiągnąć cele.

Nagroda za pracę będzie ściśle odpowiadać sposobowi realizacji zadań stojących przed zespołem.

Pomysłowość i kreatywność pozostają ukryte u podwładnych ze względu na wysoki rozwój technologii.

Znaczący sukces w swojej pracy osiągają menedżerowie, którzy wyznają zarówno Teorię X, jak i Teorię Y. Jednak każdy menedżer musi najpierw ocenić, czy w warunkach, w jakich zlokalizowana jest organizacja, możliwe jest zastosowanie Teorii Y i jakie konsekwencje zastosowanie Teorii X może spowodować.

Istnieją warunki, w których rozwój organizacji odbywa się zgodnie z zasadami teorii U. Menedżerowie w tym przypadku, w warunkach równości, mają pełne wsparcie ze strony podwładnych i menedżerów średniego szczebla. Jednocześnie lider jest mentorem dla podwładnego. Mogą mieć różne stanowiska w innych kwestiach, ale muszą szanować swoje opinie. Menedżer wyznający Teorię Y pozwala swojemu podwładnemu ustalać własne terminy realizacji zadań, jeśli chce on łączyć różne rodzaje działań.

Koncepcje odpowiadające teorii Y działają najskuteczniej w sytuacji, gdy wszyscy członkowie zespołu są dostosowani do podobnego stylu zarządzania. Zawody takie jak badacz, nauczyciel i lekarz najlepiej nadają się do udzielania wskazówek na temat teorii U.

Pracownicy o niskich kwalifikacjach, którzy wymagają stałego nadzoru i kontroli, zwykle lepiej dostosowują się do zarządzania zgodnie z Teorią X.

Powszechne zastosowanie teorii Y w pracy menedżerskiej pozwala na osiągnięcie wysokiego poziomu produktywności, rozwijanie potencjału twórczego pracowników, tworzenie elastycznych miejsc pracy, zachęcanie do pracy zespołowej, a także osiąganie wysokiego poziomu kwalifikacji personelu.

W ramach „jednowymiarowych” stylów zarządzania można rozpatrywać dwa modele. Klasyczny model klasyfikacji stylów przywództwa zaproponowany przez K. Levina oraz alternatywny model klasyfikacji stylów Likerta. Rozważmy i przeanalizujmy te modele. Model K. Lewina opiera się na fakcie, że główną rolę w klasyfikacji stylów przywództwa przypisano cechom osobowości i cechom charakteru przywódcy. W modelu Likerta opiera się to na skupieniu się lidera na pracy lub osobie. Obydwa rozpatrywane modele należą do podejścia behawioralnego, które stworzyło podstawę do klasyfikacji stylów przywództwa. O efektywności zarządzania według tego podejścia decyduje sposób, w jaki menedżer traktuje swoich podwładnych.

Model K. Levina

Badania K. Levina i jego współpracowników przeprowadzono zanim M. Gregor podzielił działania i zachowania liderów na dwie teorie. Rozważmy główne style przywództwa, które K. Levin zidentyfikował w swoich badaniach: autorytarny, demokratyczny, liberalny.

Autokratyczno-liberalne kontinuum stylów przywództwa

Przywództwo autorytarne charakteryzuje się nadmierną centralizacją władzy przywódcy, autokratycznym rozwiązywaniem wszelkich kwestii związanych z działalnością organizacji oraz ograniczeniem kontaktów z podwładnymi. Ten styl jest charakterystyczny dla ludzi zdecydowanych, potężnych, o silnej woli i twardych wobec innych. Autokrata „sam wszystko wie” i nie toleruje sprzeciwu. Nie ufa nikomu, nie daje znać o swoich zamiarach; wydaje rzeczowe, krótkie instrukcje; zakazom często towarzyszą groźby. Chwalenie i obwinianie pracowników jest wysoce subiektywne. Nie bierze się pod uwagę emocji podwładnych i współpracowników. Praca w zespole jest w całości planowana z góry, wyznaczane są jedynie doraźne cele dla każdego pracownika. Głos lidera jest decydujący, a jego pozycja jest poza grupą.

Styl autorytarny „wyzyskowy” sprowadza się do tego, że menedżer, nie ufając swoim podwładnym i nie pytając ich o zdanie i radę, samodzielnie decyduje o wszystkich sprawach i bierze za wszystko odpowiedzialność, dając wykonawcom jedynie instrukcje, co, jak i kiedy mają robić. rób tak, jak Główną formą stymulacji jest kara.

Pracownicy traktują polecenia menedżera obojętnie lub negatywnie, cieszą się z każdego jego błędu i znajdują w nich potwierdzenie, że mają rację. Ogólnie rzecz biorąc, w wyniku tego w organizacji lub podziale powstaje niekorzystny klimat moralny i psychologiczny oraz powstaje atmosfera dla rozwoju konfliktów przemysłowych.

W łagodniejszej, „życzliwej” wersji stylu autorytarnego lider traktuje podwładnych protekcjonalnie, przy podejmowaniu decyzji interesuje się ich opinią, ale pomimo jej ważności może działać po swojemu. Jeśli zrobi się to demonstracyjnie, klimat psychologiczny się pogorszy. Ten styl przywództwa zapewnia podwładnym pewną dozę niezależności, nawet jeśli w ograniczonym zakresie. Motywacja strachem jest tutaj obecna, ale jest minimalna.

Pojawienie się autokratycznego przywódcy wiąże się ze specyfiką jego charakteru. W większości przypadków są to ludzie potężni, wytrwali i uparci, z przesadnymi wyobrażeniami o własnych możliwościach i wielką żądzą prestiżu i władzy. Ze względu na temperament są cholerykami.

Demokratyczny styl przywództwa (kolegialny)

Styl demokratyczny tworzą ludzie, którzy nie lubią brać odpowiedzialności; odpowiedzialność nie jest skoncentrowana, ale rozdzielona zgodnie z przekazanymi uprawnieniami. Zarządzanie charakteryzuje się wysokim stopniem decentralizacji uprawnień i aktywnym udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji. Tworzy się atmosfera, w której wykonywanie obowiązków służbowych staje się atrakcyjne, a osiągnięcie sukcesu stanowi nagrodę. Ten styl zapewnia instrukcje w formie zdań, a nie suchej mowy, ale koleżeński ton, pochwałę i naganę - biorąc pod uwagę opinię zespołu. Planowane są imprezy drużynowe. Nakazy i zakazy realizowane są na podstawie dyskusji. Pozycja lidera jest wewnątrz grupy, tj. lider, zachowuje się jak jeden z członków grupy; Każdy pracownik może swobodnie wypowiadać się na różne stojące przed nim kwestie. Z natury taki lider jest roztargniony, nieostrożny, nie potrafi wyznaczać celów, ma zbyt miękki charakter, jest komunikatywny, ale słaby organizator. Sprawując kontrolę, demokrata zwraca uwagę na efekt końcowy. Takie środowisko stwarza warunki do wyrażania siebie przez podwładnych, rozwijają oni niezależność, co przyczynia się do postrzegania osiągania celów organizacji jako własnych. Taką interakcję menedżera z podwładnymi można określić mianem współpracy.

W praktyce istnieją dwa rodzaje stylu demokratycznego: „konsultacyjny” i „partycypacyjny”.

W środowisku „doradczym” menedżer ufa swoim podwładnym, konsultuje się z nimi i stara się wykorzystać wszystko najlepsze wskazówki, które oferują podwładni. Wśród środków motywacyjnych dominuje zachęta, a w wyjątkowych przypadkach stosuje się karę. Pracownicy są zadowoleni z takiego systemu zarządzania, mimo że większość decyzji jest im podpowiadana z góry. Podwładni starają się zapewnić szefowi pomoc i wsparcie moralne, gdy zajdzie taka potrzeba.

„Partycypacyjna” odmiana demokratycznego stylu przywództwa polega na tym, że menedżerowie we wszystkich sprawach całkowicie ufają podwładnym, zawsze ich słuchają i wykorzystują wszystkie ich sugestie, organizują wymianę kompleksowych informacji, angażują podwładnych w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji.

Zazwyczaj demokratyczny styl zarządzania stosuje się, gdy wykonawcy są dobrze zaznajomieni z wykonywaną pracą i mogą wnieść do niej nowość i kreatywność.

Liberalny styl przywództwa (neutralny, permisywny)

Kształtuje się u ludzi, którzy nie lubią brać odpowiedzialności. Menedżer stawia wykonawcom problem, stwarza niezbędne warunki organizacyjne do ich pracy, wyznacza granice rozwiązania, a sam schodzi na dalszy plan. Zachowuje funkcje konsultanta, arbitra i eksperta oceniającego uzyskane wyniki.

Jednocześnie nagrody i kary schodzą na dalszy plan w porównaniu z wewnętrzną satysfakcją, jaką czerpią podwładni z realizacji swojego potencjału i zdolności twórczych. Podwładni uwalniają się od ciągłej kontroli, podejmują decyzje „samodzielnie” i starają się znaleźć sposób na ich realizację w ramach przyznanych im uprawnień. Nie zdają sobie sprawy, że menedżer wszystko z góry przemyślał i stworzył na to proces niezbędne warunki, które z góry przesądzają o efekcie końcowym. Taka praca przynosi im satysfakcję i tworzy korzystny klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Stosowanie tego stylu staje się coraz bardziej powszechne ze względu na rosnącą skalę działalności naukowo-technicznej oraz projektów rozwojowych, które realizują wysoko wykwalifikowani specjaliści, nie chcący ulegać presji i mecenatowi. Jego skuteczność zależy od rzeczywistej chęci podwładnych do tego, jasnego sformułowania przez lidera zadań i warunków ich działania, jego uczciwości w odniesieniu do oceny wyników i wynagrodzenia.

Ale ten styl może zmienić się w biurokratyczny, gdy menedżer całkowicie wycofuje się z biznesu. Całą kontrolę przekazuje w ręce niezależnych menadżerów, którzy w jego imieniu zarządzają zespołem, stosując rygorystyczne zasady metody autorytarne Instrukcje. Sam udaje, że ma władzę w swoich rękach, ale tak naprawdę staje się coraz bardziej zależny od swoich pomocników.

Pojawienie się liberalnego przywódcy można wytłumaczyć wieloma przyczynami. Z natury tacy przywódcy to ludzie niezdecydowani, dobroduszni, bojący się kłótni i konfliktów, którzy nie lubią brać odpowiedzialności, są roztargnieni, nieostrożni, naprawdę nie potrafią wyznaczać celów, mają zbyt łagodny charakter. Nie doceniają wagi działań zespołu i tego, że zespół ich potrzebuje. Może się jednak okazać, że jest to osoba wysoce kreatywna, ujęta w jakiś obszar swoich zainteresowań, jednak pozbawiona talentu organizacyjnego. Z tego powodu obowiązki menedżera okazują się dla niego przytłaczające.

Aby ocenić skuteczność każdego stylu zarządzania, R. Likert zaproponował obliczenie współczynnika liberalno-autorytarnego (LAC). Wyznacza go stosunek sumy elementów liberalnych i autorytarnych w zachowaniu przywódcy. Jego zdaniem w nowoczesne warunki optymalna wartość tego współczynnika wynosi 1,9. Zatem dzisiaj, aby uzyskać skuteczne rezultaty, menedżerowie muszą stosować dwa razy więcej elementów perswazji niż przymusu.

W swoich badaniach Lewin odkrył, że przywództwo autorytarne wykonało więcej pracy niż przywództwo demokratyczne. Jednakże w przypadku zarządzania autorytarnego występuje niska motywacja, mniejsza oryginalność, mniejsza życzliwość w grupach, brak myślenia grupowego i inne negatywne czynniki. Przy liberalnym stylu przywództwa zmniejsza się ilość pracy, jakość pracy i pojawia się więcej zabawy.

Nowsze badania nie w pełni potwierdziły stwierdzenie, że autorytarne przywództwo produkuje więcej wysoka wydajność, ale mniej satysfakcjonujące niż demokratyczne. Badania Lewina dały podstawę innym naukowcom do zbadania tego zagadnienia.

Dlatego badania Lewina opierały się przede wszystkim na badaniu wpływu cech osobistych lidera na wybór stylu przywództwa. W każdym konkretny przypadek Istnieje pewna równowaga pomiędzy stylami autorytarnymi, demokratycznymi i liberalnymi, a zwiększenie proporcji elementów jednego z nich spowoduje zmniejszenie pozostałych.

Wszystkie opisane powyżej style przywództwa można przedstawić w formie zestawienia zaproponowanego przez badacza E. Starobińskiego.

Tabela 1.1.

Style przywództwa

Demokratyczny

Liberał

Koncentracja całej władzy i odpowiedzialności w rękach lidera

Delegowanie uprawnień z zachowaniem kluczowe stanowiska od lidera

Zrzeczenie się przez przywódcę odpowiedzialności i abdykacja na rzecz grupy lub organizacji

Wyznaczanie celów osobistych i wybór środków do ich osiągnięcia

Podejmowanie decyzji jest podzielone na poziomy w oparciu o uczestnictwo

Zapewnienie grupie możliwości samozarządzania w trybie przez nią pożądanym

Przepływy komunikacyjne pochodzą głównie z góry

Komunikacja prowadzona jest aktywnie w dwóch kierunkach

Komunikacja budowana jest głównie poziomo

Silne strony

Dbałość o pilność i porządek, przewidywalność wyników

Wzmocnienie osobistego zaangażowania w wydajność pracy poprzez udział w zarządzaniu

Pozwala rozpocząć działalność gospodarczą tak, jak ją widzisz, bez interwencji lidera

Słabe strony

Inicjatywa indywidualna zostaje zahamowana

Podjęcie decyzji zajmuje dużo czasu

Bez interwencji lidera grupa może stracić kierunek i zwolnić

Metoda podejmowania decyzji

Jedyny przywódca z podwładnymi

Na podstawie powyższych konsultacji lub opinii grupy

Na podstawie wskazówek

Sposób komunikowania decyzji wykonawcy

Rozkaz, instrukcja, rozkazy

Oferta

Prośba, błaganie

Podział odpowiedzialności

Całkowicie w rękach lidera

Zgodnie z władzą

Całkowicie w rękach wykonawcy

Stosunek do inicjatywy podwładnych

Dozwolony

Zachęcane i wykorzystywane

Całkowicie przeniesiony na podwładnych

Zasady doboru personelu

Pozbycie się silnych konkurentów

Skoncentruj się na zorientowanych biznesowo, posiadających wiedzę pracownikach i pomagaj im w karierze

Stosunek do wiedzy

Uważa, że ​​sam wie wszystko

Ciągle się uczy i tego samego wymaga od podwładnych

Obojętny

Stosunek do komunikacji

Negatywna, zachowuje dystans

Pozytywny, aktywnie nawiązuje kontakty

Nie wykazuje inicjatywy

Stosunek do podwładnych

W nastroju, nierównym

Gładki, przyjacielski, wymagający

Miękki, niewymagający

Stosunek do dyscypliny

Sztywne, formalne

Rozsądny

Miękki, formalny

Stosunek do stymulacji

Kara z rzadką nagrodą

Nagroda z rzadką karą

Brak jasnej orientacji

Menedżer skoncentrowany na pracy (lub menedżer zorientowany na zadania) zajmuje się projektowaniem zadań i systemami nagród w celu poprawy wydajności pracy.

W przeciwieństwie do pierwszego typu lidera, Likert identyfikuje lidera skoncentrowanego na osobie, którego główną troską są ludzie. Koncentruje się na zwiększaniu produktywności poprzez doskonalenie relacje międzyludzkie. Ten typ menedżera pozwala pracownikom w jak największym stopniu uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, unika patronatu i zapewnia wysoki poziom wydajności pracy dla jednostki. Pomagają także podwładnym w rozwiązywaniu problemów i zachęcają do ich rozwoju zawodowego.

Likert doszedł zatem do wniosku, że styl przywództwa będzie albo zorientowany na pracę, albo na ludzi. Styl przywództwa skoncentrowany na ludziach poprawia produktywność. Jednak ten styl zarządzania nie zawsze jest optymalnym zachowaniem przywódczym. Kontynuując swoje badania, Likert zaproponował cztery podstawowy styl Instrukcje.

Lubię style przywództwa

Rozważmy każdy system osobno.

Liderzy należący do systemu 1 mają cechy autokraty. System 2 nazywany jest życzliwo-autorytarnym. Menedżerowie ci mogą utrzymywać autorytarne relacje ze swoimi podwładnymi, ale pozwalają podwładnym na ograniczony udział w podejmowaniu decyzji. Liderzy Systemu 3 wykazują znaczne, ale niepełne zaufanie do podwładnych. Ważne decyzje podejmowane są na górze, ale wiele konkretnych decyzji podejmują podwładni.

System 4 charakteryzuje się grupowym podejmowaniem decyzji, udziałem pracowników w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji. Menedżerowie mają pełne zaufanie do swoich podwładnych. Relacje są przyjazne i pełne zaufania. Liderzy są zorientowani na ludzi, w przeciwieństwie do liderów Systemu 1, którzy są zorientowani na pracę. Według Likerta system 4 jest najskuteczniejszy w zarządzaniu organizacjami, ale według jego badań jego praktyczne zastosowanie jest rzadkie.F.Z. Turdukulov, E.R. Kasymova „Podstawy zarządzania” Bishkek - 2000

„Wielowymiarowe” style przywództwa

We współczesnych warunkach o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje nie tylko charakter relacji pomiędzy menadżerem a podwładnym i stopień swobody, jaki im zostaje przyznany, ale także szereg innych okoliczności. Wyrazem tego są „wielowymiarowe” style zarządzania, które reprezentują zespół uzupełniających się, przeplatających się podejść, z których każde jest niezależne od pozostałych.

Początkowo powstała idea „dwuwymiarowego” stylu zarządzania, który opiera się na dwóch podejściach. Jedna z nich koncentruje się na tworzeniu korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, budowaniu relacji międzyludzkich, a druga – na tworzeniu odpowiednich warunków organizacyjnych i Specyfikacja techniczna, w którym człowiek może w pełni ujawnić swoje umiejętności.

Model efektywności przywództwa F. Fiedlera

Fred Fiedler jest znany jako jeden z pierwszych ekspertów zarządzania, który wierzył, że skuteczność stylu zarządzania można ocenić, jeśli wybrany styl jest adekwatny do danej sytuacji. Uważał także, że powodzenie lub skuteczność określonego stylu zarządzania zależy od trzech czynników: relacji lidera z podwładnymi, struktury zadania produkcyjne i poziom władzy lidera.

Relacje między liderem a podwładnymi.

Jednym z najważniejszych czynników determinujących efektywność zarządzania jest stopień lojalności menedżera wobec członków zespołu. Kiedy relacja między nimi jest bliska, lider w każdej chwili może liczyć na wsparcie i zrozumienie, jeśli jednak te relacje nie mogą tak wyglądać, wówczas siła słowa lidera zostaje automatycznie zmniejszona.

Struktura zadań produkcyjnych.

W tym przypadku struktura zadań produkcyjnych odnosi się do stopnia pracy rutynowej (prostej i rozbudowanej) lub nierutynowej (złożonej i unikalnej). Złożone zadania wymagają koordynacji, wyczulonego udziału menedżera, inicjatywy i entuzjazmu ze strony podwładnych oraz dodatkowego nakładu czasu. Z drugiej strony są one zaprojektowane z myślą o wysokim poziomie odpowiedzialności, nie mają rutynowego charakteru i wymagają stosowania demokratycznego stylu zarządzania.

Poziom władzy przywódcy.

Ogromne znaczenie ma wielkość formalnej i nieformalnej władzy lidera. Wielkość tej władzy mierzy się autorytetem przywódcy. Ta moc pozwala mu wydawać rozkazy, zachęcać lub karać. Wysoki poziom władza pozwala na stosowanie autorytarnych metod zarządzania i odwrotnie.

Fiedler uważał, że połączenie tych trzech czynników może stworzyć wizerunek idealnego lidera.

Kiedy zadania są jasno sformułowane, uprawnienia urzędowe Jeśli lider jest znaczący, a jego relacje z podwładnymi są korzystne, wówczas łatwo jest wpłynąć na swoich podwładnych. W przeciwnym przypadku lepiej, aby menedżer skupił się na decyzji organizacji problemy techniczne, nie zwracając szczególnej uwagi na kwestie tworzenia zespołu i nawiązywania relacji międzyludzkich. Zapewnia to jedność celów, skuteczność w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji oraz niezawodność kontroli.

W tej sytuacji nie ma potrzeby tracić czasu na budowanie relacji, a pracownicy działają w oparciu o jasno określone, proste zadania i instrukcje. Przywódca może jednocześnie trzymać się stylu autorytarnego, ale konieczna jest też lekka dyktatura.

Styl zarządzania nastawiony na wzmacnianie zespołu i utrzymywanie relacji międzyludzkich najlepiej sprawdza się w sytuacjach umiarkowanie korzystnych dla lidera, gdy nie ma on wystarczającej władzy, aby zapewnić niezbędny poziom współpracy z podwładnymi, ale jeśli relacje są dobre, ludzie robią to, co jest od nich proszony. W tych warunkach orientacja na stronę organizacyjną może wywołać konflikt, w wyniku którego słaby wpływ menedżera na podwładnych będzie się jeszcze pogłębiał Seiner R. Style zachowań menedżerów w sytuacjach konfliktowych. // Zagadnienia teoretyczne i praktyka zarządzania. -1994.-nr 3. Str. 168-172. Wręcz przeciwnie, skupienie się na relacjach międzyludzkich może zwiększyć jego wpływ i poprawić relacje z podwładnymi.

Podobnie jak wszystkie inne modele, model Fiedlera nie jest pozbawiony wad i nie uzyskał pełnego wsparcia teoretyków. Ustalając, że styl przywództwa zorientowany organizacyjnie będzie odpowiedni w mniej sprzyjających sytuacjach, a styl zorientowany na relacje będzie lepiej pasował w sytuacjach umiarkowanie korzystnych, Fiedler położył podwaliny pod przyszłe sytuacyjne podejście do zarządzania. Jego podejście pokazuje, że nie ma optymalnego stylu przywództwa niezależnie od okoliczności. Aby ocenić styl przywództwa, Fiedler opracował unikalną, ale kontrowersyjną metodę. Poprosił menedżerów o opisanie najmniej lubianych przez nich współpracowników i asystentów w pracy. Fiedler argumentował, że menedżer, który opisuje nielubianych podwładnych w bardziej powściągliwy sposób, jest predysponowany do demokratycznego stylu zarządzania. Są to osoby pozytywnie nastawione do komunikacji, wymiany poglądów, tj. liderzy zorientowani na komunikację. Natomiast ci, którzy opisali swoich podwładnych w gniewny i pozbawiony współczucia sposób, to menedżerowie zorientowani na produkcję. Ich opis można znaleźć u Tannenbauma i Schmidta. To właśnie metodologia badań, jaką zastosował Fiedler, nie wzbudziła zaufania wielu badaczy.

Model koło życia P. Hersey i C. Blanchard

P. Hersey i K. Blanchard opracowali sytuacyjną teorię przywództwa, którą nazwali teorią cyklu życia. Zgodnie z tym modelem stosowanie stylu zależy od stopnia dojrzałości podwładnych, jego zdolności do odpowiedzialności za swoje zachowanie, wykształcenia i doświadczenia w rozwiązywaniu konkretnych problemów oraz chęci osiągnięcia swoich celów. Hersey i Blanchard sformułowali cztery podstawowe style przywództwa: kierowanie, sprzedaż, uczestnictwo i delegowanie.

Istotą pierwszego stylu jest mówienie niedojrzałym, niezdolnym i niechętnym pracownikom, co i jak mają robić. Tutaj menedżer musi skupić się na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i technicznych, a nie na nawiązywaniu relacji międzyludzkich i budowaniu zespołu.

Drugi styl – „sprzedaż” – jest skuteczny w przypadku pracowników, gdy podwładni chcą i mogą ponieść odpowiedzialność za samodzielną pracę bez pomocy i instrukcji przełożonego. Hersey i Blanchard zalecają delegowanie uprawnień i tworzenie warunków dla zbiorowego zarządzania.

Generalnie krytycy tego modelu cyklu życia zauważają brak spójnej metody pomiaru dojrzałości; uproszczony podział stylów i niepewność, czy menedżerowie w praktyce będą w stanie zachowywać się tak elastycznie i adaptacyjnie, jak wymaga tego model.

Teoria cyklu życia: Hersey i Blanchard opracowali model, w którym najskuteczniejsze style przywództwa zależą od „dojrzałości” wykonawców. Dojrzałość to zdolność do wzięcia odpowiedzialności za swoje zachowanie, chęć osiągnięcia celu, wykształcenie i doświadczenie w zakresie konkretnego zadania, które należy wykonać.

Model podejmowania decyzji menedżerskich Vrooma-Yettona.

Według autorów tego modelu, w zależności od sytuacji, charakterystyki zespołu i charakterystyki samego problemu, można wyróżnić pięć stylów zarządzania. Tych pięć stylów reprezentuje kontinuum, zaczynając od autokratycznego stylu podejmowania decyzji (A i B), następnie konsultacyjnego (C i D), a kończąc na pełnym uczestnictwie (E).

Odpowiedź: Menedżer sam podejmuje decyzje w oparciu o dostępne informacje.

B - Menedżer mówi swoim podwładnym o istocie problemu, słucha ich opinii i podejmuje decyzję.

B - Menedżer przedstawia problem swoim podwładnym, podsumowuje wyrażone przez nich opinie i biorąc je pod uwagę, podejmuje własną decyzję.

D - Menedżer wraz ze swoimi podwładnymi omawia problem, w wyniku czego wypracowywana jest wspólna opinia.

D - Lider stale współpracuje z grupą, która albo wypracowuje wspólną decyzję, albo podejmuje najlepszą, niezależnie od tego, kto jest jej autorem.

Wybierając styl, menedżerowie kierują się następującymi głównymi kryteriami:

dostępność wystarczających informacji i doświadczenia wśród podwładnych;

poziom wymagań dla rozwiązania;

przejrzystość i struktura problemu;

stopień zaangażowania w sprawy organizacji i konieczność koordynowania z nią decyzji; prawdopodobieństwo, że jedyna decyzja menedżera uzyska wsparcie wykonawców;

zainteresowanie wykonawców osiągnięciem celów;

stopień prawdopodobieństwa wystąpienia konfliktów pomiędzy podwładnymi w wyniku podejmowania decyzji.

Model ten różni się od innych modeli sytuacyjnych tym, że opiera się na podejmowaniu decyzji, ale przypomina inne podejścia tym, że po raz kolejny pokazuje menedżerowi, że nie ma optymalnej metody oddziaływania na podwładnych. Optymalny styl zależy od zmieniających się zmiennych w sytuacjach decyzyjnych

Dlatego w tej części zbadaliśmy style zarządzania istniejące w tradycyjnym podejściu do klasyfikacji stylów przywództwa. Należą do modeli klasycznych. Rosnąca złożoność działań menedżera i wzrost jego odpowiedzialności za jakość podejmowanych decyzji i wybór stylu przywództwa dały nowy impuls do prowadzenia bardziej szczegółowych i szerszych badań w tym obszarze. Wielu naukowców i znanych badaczy zarządzania regularnie przeprowadza ankiety wśród menedżerów i ich bezpośrednich podwładnych, aby zidentyfikować charakterystyczne metody i techniki stosowane przez menedżerów na różnych poziomach.

Teraz możemy przejść do rozważań nowoczesne modele Klasyfikacje stylów przywództwa

Styl przywództwa

Charakterystyka stylu

Liderzy motywują ludzi groźbą kary, stosowaniem nagród i sami podejmują decyzje.

Menedżerowie są pewni siebie i ufają swoim podwładnym, stosują podstawy motywacji i zachęty. Korzystaj z pomysłów podwładnych.

Konsultacyjno-demokratyczny

Menedżerowie obdarzają podwładnych pewnym zaufaniem, wykorzystują ich pomysły i punkty widzenia oraz konsultują się z podwładnymi w procesie podejmowania decyzji zarządczych.

Uczestniczące

Menedżerowie okazują podwładnym pełne zaufanie, słuchają ich opinii, angażują ich we wszelkiego rodzaju działania i traktują podwładnych na równi.

Model R. Tannenbauma i U. Schmidta

Z badań Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta wynika, że ​​menedżerowie mają trudności z rozwiązywaniem problemów w ramach różnych stylów zarządzania. Przed podjęciem decyzji, czy działania powinny być demokratyczne czy autokratyczne, różne sytuacje menedżer musi rozważyć trzy serie pytań.

1. Pytania osobiste.

Lider musi ocenić własne poglądy, skłonności, poziom zaufania do siebie u swoich podwładnych i stopień swojej determinacji.

2. Pytania dotyczące podwładnych.

Menedżer musi ocenić skłonność członków swojego zespołu do niezależności, odpowiedzialności, interesów podwładnych, poziomu wiedzy i chęci zaangażowania w proces decyzyjny.

3. Pytania dotyczące specyfiki konkretnej sytuacji.

Najważniejszą cechą, którą należy wziąć pod uwagę przy wyborze stylu zachowania, jest przyczyna problemu. Należy zwrócić uwagę na kompetencje grupy w tej kwestii, ramy czasowe przeznaczone na podjęcie decyzji, rodzaj i historię rozwoju organizacji.

Badacze połączyli te pytania, aby stworzyć kontinuum stylów przywództwa. Pomaga menedżerowi rozważyć wszystko możliwe opcje wybór zachowania od całkowicie autorytarnego do całkowicie demokratycznego.

Reżim autorytarny ma miejsce wtedy, gdy menadżer: ma pełną władzę i nie ma przeszkód w jej wykorzystaniu; zastrzega sobie prawo do wszelkich uprawnień nadzwyczajnych; posiada pewien zestaw unikalnej wiedzy i umiejętności; formalnie przewodzi, nie jest prawdziwym liderem, nie ma wsparcia i zrozumienia.

Podwładni: zależni od swojego przywódcy; nie mają możliwości wyrażenia swoich opinii; mieć niskie kwalifikacje; może zaistnieć konieczność użycia uprawnień nadzwyczajnych; nie mają niezależności; stać się zwolennikami reżimu autorytarnego.

Sytuacja w miejscu pracy: Ścisła dyscyplina panuje poprzez ścisłą kontrolę. Poziom zysku nie jest wysoki. Istnieje ścisła kontrola wielkości kosztów produkcji. Istnieje ciągłe ryzyko kontuzji. Praca nie wymaga wysokich umiejętności zawodowych, często przeprowadza się ponowne wyposażenie i wymianę proces produkcji. Możliwe konsekwencje stosując ten styl: komunikacja staje się gorsza, zmniejsza się adaptacja pracowników do drastycznych zmian; czynność ma charakter rutynowy; twórczy rozwój jest wykluczony.

Ustrój demokratyczny ma miejsce wtedy, gdy menadżer: ma ograniczoną władzę, może sam ustalić ramy jej stosowania lub akceptuje warunki; grupa może usunąć go ze stanowiska i zastąpić członkami zespołu; jest zależna od ram czasowych swojej działalności; może zastosować ograniczoną liczbę sankcji wobec podwładnych.

Podwładni: sprawują kontrolę nad sposobami zarządzania; najczęściej mają takie zawody jak naukowcy, inżynierowie, menedżerowie itp.; posiadać wysokie umiejętności zawodowe; lubią ścisły porządek, ale nie autorytarny; mają duże potrzeby społeczne.

Sytuacja w miejscu pracy: cele działań są dostępne i zrozumiałe dla każdego. Odpowiedzialność i kontrola są podzielone pomiędzy menedżerów na różnych poziomach. Zawsze są określone limity czasowe na wykonanie zadania. Transformacje mają charakter ciągły i postępujący. Rzeczywiste ryzyko dla zdrowia jest niskie. Wykorzystuje się pracę zbiorową. Możliwe konsekwencje stosowania tego stylu: człowiek przystosowuje się do zależności od zespołu, traci zdolność samodzielnego myślenia. W sytuacjach ekstremalnych mogą pojawić się problemy przy podejmowaniu decyzji.

Reżim słabego, niewtajemniczonego przywództwa ma miejsce wtedy, gdy menedżer: nie ma realnej władzy; nieograniczony ramami czasowymi; nie zmieniamy stanowisk, bo wszyscy są zadowoleni z tej sytuacji; nie może zastosować żadnych sankcji; nie posiada wiedzy na temat specyfiki produkcji.

Podwładni: mają większą władzę niż przywódca; nie przyjmować zamówienia; łatwo wszczynają bunt lub strajk; słabo zorganizowany; Są to zazwyczaj naukowcy lub inni pracownicy o rzadkiej wiedzy, którzy są świadomi swojej potrzeby.

Sytuacja w miejscu pracy: Nie ma jasno określonych celów organizacyjnych. W organizacji nie ma struktury. Istnieje tylko system samokontroli. Nie ma limitu czasu na wykonanie zadań. W systemie pracy praktycznie nie ma przekształceń i zmian. Atmosfera w miejscu pracy jest miękka i sprzyjająca. Do wykonania funkcje zawodowe Wymagane są wysokie umiejętności i specjalistyczna wiedza. Możliwe konsekwencje stosowania tego stylu: fragmentacja zespołu, izolacja jednostki, nieporozumienia, chaos. Brak wzajemnego zrozumienia, wzajemnej pomocy, jednolitego przywództwa. Może to prowadzić do tego, że wysiłki w działalności zawodowej będą nakierowane na bezużyteczną walkę i obronę własnych interesów i poglądów.

Wędrówka Mitchella i House’a „droga do celu”.

Model przywództwa jest pod wieloma względami podobny do modelu Fiedlera. Ich podejście wskazuje menedżerom na potrzebę przyjęcia stylu przywództwa najbardziej odpowiedniego do sytuacji. Techniki, dzięki którym lider może wpływać na sposoby lub środki osiągania celów:

1. Wyjaśnienie, czego oczekuje się od podwładnego.

2. Zapewnienie wsparcia, mentoringu i usuwania blokad.

4. Tworzenie u podwładnych takich potrzeb, które leżą w kompetencjach menedżera i które może on zaspokoić.

5. Zaspokajanie potrzeb podwładnych, gdy cel zostanie osiągnięty M.P. Pereverzev, N.A. Shaydenko, L.E. Basovsky. „Zarządzanie” M: Infva - M 2006 s. 235

Model podejmowania decyzji wykonawczych Vrooma-Yettona.

Model koncentruje się na procesie decyzyjnym i podobnie jak poprzednie modele podkreśla brak uniwersalnej, optymalnej metody oddziaływania na podwładnych. Optymalny styl zależy od zmieniających się zmiennych sytuacji decyzyjnej.

Dalsze badania procesu skutecznego przywództwa doprowadziły do ​​stworzenia modelu systemowego. W dużej mierze przejęła omówione powyżej idee i znacznie rozszerzyła swoje spojrzenie na przywództwo. Pod koniec 1995 roku w Stanach Zjednoczonych, na podstawie badań i szeroko zakrojonych ankiet wśród praktyków i naukowców, opracowano model przywództwa.

W ramach jednego wypracowany został model „Podstaw skutecznego przywództwa”. programu państwowego przez pięć lat przez specjalną komisję pod przewodnictwem wiceprzewodniczącego Horna. Program miał następujące cele:

stworzenie elastycznego i niezawodnego systemu rekrutacji;

transformacja systemu kwalifikacji;

doskonalenie systemu wykonywania decyzji;

doskonalenie systemu szkolenia i rozwoju pracowników;

zapewnienie równych szans wszystkim pracownikom;

ograniczenie przepływu papieru;

tworzenie partnerskich relacji pomiędzy pracownikami i menedżerami.

Obecnie koncepcja atrybucyjnego podejścia do wyboru stylu przywództwa staje się coraz bardziej powszechna. Koncepcja ta opiera się na reakcji menedżera nie na samo zachowanie podwładnych, ale na przyczyny, które je spowodowały. W tym przypadku menedżer opiera się na trzech rodzajach informacji: o tym, w jakim stopniu zachowanie podwładnego jest zdeterminowane charakterystyką zadania; o tym, jak stabilny jest i jak wyjątkowy jest. Jeżeli zachowanie podwładnego jest spowodowane poważnymi przyczynami wewnętrznymi, kierownik podejmuje niezbędne środki wpływu na niego, a następnie koryguje je zgodnie z reakcją podwładnego. Jeśli przyczyny są spowodowane warunki zewnętrzne, lider kieruje wysiłkami, aby je zmienić.

Tym samym, przechodząc od jednego modelu do drugiego, można zauważyć ich komplikację, uwzględnienie coraz większej liczby czynników wpływających na styl przywództwa, jakim będzie kierował się menedżer w konkretnej sytuacji i konkretnym zespole. Oznacza to, że lider musi umieć zachować się inaczej w różnych sytuacjach.

Wszyscy ludzie, niezależnie od tego, jak banalne może to być, są różni. Dlatego w zarządzaniu nie może być jednego stylu przywództwa. Każdy menedżer, w oparciu o własne cechy charakteru i całą sytuację w pracy, wybiera taki lub inny sposób kierowania zespołem.

Jednak bycie liderem nie zawsze oznacza wydawanie rozkazów i zmuszanie. Dobry przywódca wie, że troska, wsparcie i delikatne przewodnictwo mogą mieć znacznie większy efekt niż surowe instrukcje.

Obecnie teoretycy zarządzania wyróżniają dużą liczbę stylów przywództwa. W końcu style przywództwa, władzy i zarządzania to zbyt szeroki temat, aby rozpatrywać go tylko z jednego punktu widzenia. I tak np. D. McGregor dzieli liderów tylko na 2 typy: X i Y. Szef typu X widzi u swoich podwładnych leniwych leniuchów i dlatego przejmuje się pełna kontrola swoje działania od początku do końca, nie zaniedbując ostrej stymulacji. Szef typu Y traktuje swoich podwładnych jak partnerów i rozwija w zespole pozytywną motywację do wspólnej pracy. K. Levin mniej ogólnie podzielił liderów na typy. To jego klasyfikacja jest dziś uważana za główną.

K. Levin zidentyfikował następujące metody przywództwa w zarządzaniu:

  • autorytatywny;
  • liberał;
  • demokratyczny.

Autorytarne, znane również jako zarządzanie wyłączne i dyrektywne, przewiduje, że przywództwo, władza i odpowiedzialność w dziale lub organizacji jako całości są skoncentrowane w jednej ręce. Autorytarny szef przywiązuje dużą wagę do posłuszeństwa i porządku wśród pracowników. W sytuacjach kryzysowych, gdy decyzje muszą być podejmowane jasno i szybko, autorytarny sposób zarządzania jest niezbędny. Autorytarny styl przywództwa w zarządzaniu działa dobrze tylko z kompetentnym przywódcą, w przeciwnym razie menedżer, rozkoszując się swoją władzą, może po prostu „udusić” pracowników rygorystycznymi wymogami dyscyplinarnymi i stłumić każdą inicjatywę.

Zarządzanie liberalne

Liberalny styl przywództwa w zarządzaniu, nazywany także permisywnym lub anarchicznym, sugeruje opcje, gdy menedżer pozwala, aby sytuacja toczyła się własnym biegiem i pozwala zespołowi pracować w sposób dla niego wygodny. W ten sposób może funkcjonować tylko wysoko wykwalifikowany zespół, charakteryzujący się dużą samodzielnością. Jednak bez interwencji przywódców grupa może wkrótce stracić kontrolę nad sytuacją i się rozpaść.

Demokratyczny styl przywództwa w zarządzaniu

Przywództwo demokratyczne charakteryzuje się tym, że daje podwładnym dużą swobodę. Oznacza to, że pracownikom wyznacza się zadanie i sami decydują, w jaki sposób i w jakich ramach czasowych je wykonają. Ten styl przywództwa w zarządzaniu uważany jest dziś za bardzo obiecujący, jednak metoda demokratyczna nie jest skuteczna w zarządzaniu wszystkimi podwładnymi. Niektórzy pracownicy czują się dobrze, gdy nikt nie stoi im nad głową, inni, gdy duże ilości wolności zaczynają być leniwi i robić, co chcą. Poza tym zawsze w grupie jest przynajmniej jedna osoba, która stara się „usiąść na karku” demokratycznemu przywódcy i całemu zespołowi. Oznacza to, że zarządzanie demokratyczne polega na umiejętnym zarządzaniu działem, w którym zarządzanie nie zamieni się w farsę.

Z reguły współcześni menedżerowie nie ograniczają się do jednego rodzaju zarządzania i używają różnych stylów manipulowania personelem, wybierając ten lub inny styl w zależności od bieżącej sytuacji w pracy. Ten typ przywództwa w zarządzaniu nazywany jest „adaptacyjnym” lub zorientowanym na rzeczywistość i to właśnie ten typ przywództwa przynosi największe efekty w zarządzaniu zespołem.

Style przywództwa

1. Klasyczne style przywództwa

W interakcji menedżera z podwładnymi niezwykle istotny jest sposób ich relacji. O to oczywiście pyta lider. W teorii zarządzania metodę tę definiuje się jako styl.

Styl przywództwa - To sposób komunikacji i interakcji pomiędzy liderem a podwładnymi.

Komfort psychiczny pracowników w dużej mierze zależy od stylu przywództwa. To lider wyznacza styl poprzez charakter swojego stosunku do podwładnych. A to z kolei decyduje o dobrostanie pracowników w pracy.

Przypomnijmy, że: „szczęśliwy człowiek to ten, który rano z przyjemnością idzie do pracy”... Ta część formuły zależy od szefa, jego stylu przywództwa i sposobu, w jaki traktuje swoich podwładnych.

Teoria zarządzania u zarania swego powstania, czyli niemal sto lat temu, wysuwała cztery style przywództwa, które stały się klasyką. Później dołączył do nich kolejny – piąty. Tak jest we współczesnej teorii zarządzaniapięć klasycznych stylów przywództwo: demokratyczne, liberalne, autorytarne, totalitarne i elastyczne.

Styl demokratyczny przywództwo opiera się na fakcie, że podwładni uczestniczą w podejmowaniu decyzji i dzielą się odpowiedzialnością.

Nazwa tego stylu przywództwa pochodzi od łacińskiego słowadema - Siła ludzi.

Styl demokratyczny jest dziś słusznie uważany za najlepszy. Według specjalnych badań jest półtora do dwóch razy skuteczniejszy niż wszystkie inne style. Nie wynaleziono nic skuteczniejszego w metodach zarządzania.

Dwa i pół tysiąca lat temu w starożytnym Rzymie powstał ustrój polityczny zwany Republiką. Sposób rządzenia podległym mu państwem nazwano demokracją. Obejmowały one: wybory i roczną rotację seniorów urzędnicy(konsulowie); rozdzielenie władzy wykonawczej (konsulowie), ustawodawczej (Senat) i sądowniczej; kontrola ludu (plebsu) nad działalnością urzędników państwowych (trybuny ludowe i ich „prawo weta”).

Aby konsulowie nie chcieli uzurpować sobie władzy i rozszerzać jej uprawnień, na to stanowisko wybrano od razu dwie osoby i to na krótki okres – jednego roku. Konsulowie pełnili swoje funkcje naprzemiennie, zmieniając się co drugi dzień. Po wygaśnięciu rocznego mandatu opuścili Rzym na 1–2 lata, aby rządzić jedną z prowincji, aby swoją polityczną wagą nie „wywierać presji” na procesy demokratyczne.

Na trybunów ludowych wybierano od razu 10 osób. Ich „prawo weta” polegało na tym, że mogli w imieniu narodu rzymskiego zakazać wszelkich rozkazów lub decyzji wyższych urzędników. Dało to rzymskiemu plebsowi kontrolę nad przyjmowaniem niepopularnych, antypopularnych środków.

Ale Rzymianie nie byli pierwszymi, którzy stworzyli demokrację. Czterysta lat wcześniej od nich, w IX wieku p.n.e. W Sparcie (Grecja) utalentowany mąż stanu Likurg stworzył swoje słynne prawa, które istniały niezmienione przez pięć stuleci. Przez cały ten czas Sparta była silna i niepokonana. Prawa Likurga zawierały model demokratycznej struktury państwa i społeczeństwa. W mieście-państwie Sparta wybrano: Radę Starszych – organ ustawodawczy; Rada mężczyzn - agencja wykonawcza w czasie pokoju; dwóch królów - przywódców armii w czasie wojny. Tak więc wysoki tytuł „król” dał tylko jedno prawo, ale bardzo szanowane przez Greków – jako pierwszy przystąpić do bitwy z wrogiem.

Styl liberalny polega na tym, że lider zapewnia podwładnym szeroką swobodę i autonomię.

Słowoliberalis przetłumaczone z łaciny oznacza „wolny”.

Powstaje pytanie: skoro ludzie wymyślili tak wspaniały styl, jak demokratyczny, to po co nam inne, a zwłaszcza liberalne?

Okazuje się, że istnieje konkretne sytuacje, w którym styl liberalny będzie preferowany nad demokratycznym. Są dwie takie sytuacje – zespoły kreatywne i wysoko wykwalifikowane.

Zespół kreatywny nie potrzebuje przywództwa. Może ona przyjmować jedynie najbardziej ogólne funkcje organizacyjne.

Na przykład Związek Pisarzy. Jeżeli w pewnym momencie L.N. Tołstojowi przydzielono menadżera; powieść Wojna i pokój nie byłaby wcale lepsza.

Innymi słowy, członkowie zespołu kreatywnego są silni ze względu na swoją indywidualność i niepowtarzalność. Dlatego o jakość profesjonalna robota potrzebują maksymalnej wolności.

Nie ma szczególnej potrzeby posiadania wytycznych i wysoko wykwalifikowanego zespołu. Tutaj każdy dobrze zna się na swojej pracy i wykonuje ją z godnością. Z reguły wykwalifikowani pracownicy mają poczucie dumy zawodowej. Nie pozwala im to na złą robotę. Ale co więcej, to uczucie nie akceptuje częstych instrukcji i drobnego nadzoru. Co więcej, tacy pracownicy zwykle znają się na swojej pracy lepiej niż menedżer.

Słowoautorytaryzm przetłumaczone z łaciny oznacza władzę, wpływ.

Jest oczywiste, że styl autorytarny ma wiele wad: krępowanie inicjatywy podwładnych, duże szkody w przypadku błędu menedżera, trudny klimat psychologiczny i wiele innych. Istnieją jednak trzy sytuacje, w których autorytarny styl przywództwa jest bardziej skuteczny niż inne. Są to: grupy nisko wykwalifikowane, problematyczne lub paramilitarne.

Zespół o niskich kwalifikacjach może stosunkowo skutecznie funkcjonować tylko pod ścisłym nadzorem menedżera. Tutaj szef rozdziela zadania, szczegółowo wyjaśnia, jak je wykonać, stale monitoruje ich wykonanie i stymuluje je metodą „kija i marchewki”. Osłabienie przywództwa w nisko wykwalifikowanym zespole zwykle oznacza pogorszenie wyników. Pracownicy nie wiedzą, jak i często nie chcą samodzielnie pracować efektywnie i sumiennie.

Zespół problemowy to każda sytuacja kryzysowa w firmie – bankructwo, ostry konflikt, strajk. W takich przypadkach preferowany jest przywódca typu twardego. Menedżer kryzysowy to z reguły przywódca autorytarny.

Do grup paramilitarnych zaliczają się organizacje wojska, policji, straży granicznej, celników, służb ratowniczych i ratowniczych. Charakter ich działalności wymaga bezwarunkowego posłuszeństwa i rygorystycznego wykonywania poleceń. Dowódca tutaj, zgodnie ze statutem, jest przywódcą autorytarnym.

Podstyl dyktatorski przywództwo rozumiane jest jako całkowite poddanie się przywódcy nie tylko w czynach, ale także w myślach. Dyktatura to nieograniczona władza.

Wróćmy do powyższego przykładu z historii starożytnego Rzymu. To właśnie w tym okresie wynaleziono dyktaturę. System polityczny składający się z 12 starszych przywódców (2 konsulów i 10 trybunów ludowych) był dobry na czas pokoju. W czasie wojny sprzeczności między konsulami i brak jedności w przywództwie mogą drogo kosztować zarówno armię, jak i kraj. Dlatego też w przypadku zagrożenia militarnego Senat rzymski proklamował dyktatora. Ten ostatni został obdarzony nieograniczoną władzą. Uprawnienia wszystkich pozostałych urzędników zostały zawieszone. Cel dyktatury był zawsze ten sam – wyeliminowanie niebezpieczeństwa militarnego wiszącego nad Rzymem. Czas trwania dyktatury był ograniczony: 1–6 miesięcy. Jeżeli w wyznaczonym terminie dyktator nie poradził sobie z powierzonym mu zadaniem, Senat powołał na to stanowisko innego dyktatora. Odnoszący sukcesy dyktator został nagrodzony triumfem – szczególnymi odznaczeniami podczas uroczystej rezygnacji władzy dyktatorskiej. Nadano mu pompatyczny tytuł, np. „Zbawiciel Ojczyzny” czy „Ojciec Ojczyzny”. Został senatorem na całe życie. Jednakże były dyktator został odtąd do końca życia pozbawiony prawa wybierania i pełnienia jakichkolwiek funkcji publicznych. W ten sposób Rzymianie starali się zabezpieczyć swoją demokrację.

Zatem współczesna teoria zarządzania dopuszcza tylko jedną sytuację, w której dyktatorski styl przywództwa jest uzasadniony. Jest to sytuacja militarna lub równoważna sytuacja „życia i śmierci” dla organizacji.

Styl dyktatorski charakteryzuje się wyjątkową sztywnością, uniemożliwiającą nie tylko swobodne myślenie, ale także sprzeciw.

Elastyczny styl wytyczne oznaczają różnice w zależności od sytuacji i osoby. Sytuacyjna natura stylu jest dwojaka. Po pierwsze, wiąże się to z indywidualnym podejściem menedżera do podwładnych. Po drugie, biorąc pod uwagę obecną sytuację w związku z dynamiką zespołu.

Indywidualne podejście do pracowników uzależnione jest od ich kwalifikacji, odpowiedzialności, pracowitości i kultury pracy. Różnice w osobowości pracowników mogą wahać się od „harmonizujących” do „zakłócających”. Przyjrzymy się temu szczegółowo poniżej, w rozdziale 8.

M. Follett zwrócił uwagę na dynamikę zespołu. Stan wewnętrzny zespołu może być inny. Menedżer musi to wziąć pod uwagę i zastosować odpowiedni styl przywództwa.

Klasyczny styl elastyczny to połączenie trzech stylów w następujących proporcjach: demokratyczny 60%, liberalny 20% i autorytarny 20%.

Specjalne style przywództwa

W swojej prawie stuletniej historii rozwoju teoria zarządzania została wzbogacona o dużą grupę stylów przywództwa, które można łączyć w ramach Nazwa zwyczajowa specjalny. Wszystkie mają jedną cechę. Stanowią wariację na temat jednego z klasycznych stylów. Nawiasem mówiąc, klasyczne jest to, że prawie niemożliwe jest wymyślenie czegoś zasadniczo odmiennego od tego. Można coś tylko rozwijać i unowocześniać.

Ze stylu demokratycznego wyłoniły się style, które nazwano dyplomatycznymi i innowacyjnymi. Esencjadyplomatyczny styl polega na umiejętności osiągnięcia porozumienia, „załatwienia wszystkiego”. Nawet jeśli nie jest to możliwe, można to zrobić „w drodze wyjątku”.

Innowacyjny (lub transformacyjny) styl oznacza zwiększone zaangażowanie lidera w innowacje, odnowę i reformy. „Ruch to życie” – mówią menadżerowie tego typu. Ten styl można uznać za postępowy, jeśli kierownictwo nie ma ochoty „najpierw wszystkiego zburzyć, a dopiero potem zbudować”. Musimy działać zgodnie z japońskim mądrość ludowa: „Budujemy nowe rzeczy obok starych, niczego nie niszcząc. To, co niepotrzebne, samo umrze.”

Styl innowacyjny kojarzony jest z takimi pojęciami jak „klimat innowacji” i „ zarządzanie innowacjami" Pojęcia te omówiono w sekcji 4.9.

Stał się typem liberałabezpłatny styl przywództwa. Jest to postawa menedżera polegająca na nieingerencji, sposobie pozostawienia wszystkiego specjalistom. Jeśli ci ostatni będą wystarczająco wykwalifikowani i odpowiedzialni, ten styl odniesie sukces. Menadżer postępuje tutaj w myśl zasady „nie przeszkadzać ludziom w pracy”.

Najwięcej różnic wynikało z autorytarnego stylu przywództwa. Są to następujące style: „regulacyjny”, „planistyczny”, „konserwatywny”, „biurokratyczny”, „awaryjny”, „administracyjny”.

Regulowanie styl przywództwa opiera się na ścisłym przestrzeganiu instrukcji. W tym drugim wszystko jest zaplanowane i zapewnione. Zadaniem menadżera jest ścisłe przestrzeganie regulaminu.

Zaplanowany Styl przywództwa opiera się na skrupulatnym trzymaniu się planów. Wszystko musi się odbyć w pełnej zgodzie z tym, co przewidziano w planach. Rolą menedżera jest zapewnienie osiągnięcia zaplanowanych celów.

Konserwatywny Styl przywództwa ma na celu utrzymanie tradycji, raz na zawsze ustalonego porządku. Menedżer tego stylu ma negatywny stosunek do wszelkiego rodzaju nowości. Wierzy, że sukces osiąga się wtedy, gdy „wszystko jest jak zwykle”. Każde odstępstwo to zła wiadomość.

Biurokratyczny Styl (dokumentalny) opiera się na wszechmocy papieru. Wszelkie przemieszczenia możliwe są wyłącznie na podstawie pisemnych wytycznych. „Bez kartki papieru jesteś robakiem, ale z kartką papieru jesteś świetny!”

Nagły wypadek Styl przywództwa charakteryzuje się zwiększoną aktywnością w wykonywaniu regularnych poleceń i prowadzeniu kampanii. Ten typ menedżera rozwija się energiczna aktywność w warunkach awaryjnych. Potem następuje cisza do następnego szczytu. Taki menedżer nie może podjąć żadnych działań, które sprawią, że nowa sytuacja awaryjna nie będzie konieczna.

Administracyjny styl przywództwa oznacza wszechmoc aparatu. Lider tego stylu może podpisać najważniejszy dokument bez jego czytania, jeśli zawiera wszystkie wizy i liczne zezwolenia. W przypadku błędu roszczenia kierowane są do odpowiedniego specjalisty, który zatwierdził dokument. Takie położenie bardzo utrudnia uzyskanie wiz. Pracownicy aparatu nie chcą podejmować ryzyka, więc wymyślają najróżniejsze wymówki odmowy.

Więc, W satyrycznym rosyjskim filmie „Zapomniana melodia na flet” bohater grany przez Gafta, emerytowanego urzędnika, lamentuje: „Nigdy z żadnego powodu nie wyraziłem zgody, nigdy nie podpisałem żadnego dokumentu. Dlaczego zostałem zwolniony?”

Jest to rodzaj stylu dyktatorskiegototalitarny tryb sterowania. Jego nazwa pochodzi od niemieckiego słowacałkowity - uniwersalny, kompletny. Styl ten polega na kompleksowej kontroli nie tylko nad działalność zawodowa, ale także w życiu osobistym. Pod jego rządami na wszelkie możliwe sposoby zachęca się do donosów i wzajemnego szpiegowania. W zespole panuje atmosfera ogólnej podejrzliwości.

Opcje elastycznego stylu przywództwa obejmują „mieszany” i „kreatywny”.

Mieszany styl przywództwa oznacza, że ​​istnieją różne style. Używa się ich w zależności od sytuacji.

Twórczy styl przywództwa zakłada niestandardowe decyzje lidera i oryginalność działań.

Nowoczesne style przywództwa

Pod koniec XX wieku teoria i praktyka zarządzania przedstawiła i rozwinęła kilka stylów przywództwa, które słusznie można nazwać nowoczesnymi. Najbardziej znane z nich topięć stylów: „charyzmatyczny”, „transakcyjny”, „usługowy”, „interaktywny”, „zespół”. Wszystkie są bardzo skuteczne, jeśli są stosowane mądrze i biorąc pod uwagę sytuację.

Charyzmatyczny styl przywództwo opiera się na lekkomyślnej wierze wyznawców w przywódcę i jego słuszność.

Nazwa stylu pochodzi od słowa „charyzma” – naturalna zdolność człowieka do przewodzenia. Główną cechą tego stylu jest to, że wszystko zależy od osobowości przywódcy, jego przekonań, które przekazywane są jego podwładnym. Lider budzi zaufanie i prowadzi. Podwładni nawet nie próbują zrozumieć zachowania lidera na poziomie wiedzy. Wszystko opiera się na wpływie emocjonalno-podświadomym, bezsensownej wierze w przywódcę.

Źródłami wpływu charyzmatycznych liderów są: konkretna wizja przyszłości podzielana przez pracowników; korporacyjny system wartości, który jest wspierany przez wszystkich pracowników; wzajemne zaufanie między liderem a podwładnymi. Charyzmatyczni liderzy potrafią zaszczepić w pracownikach wiarę, że mogą osiągnąć świetne rezultaty. Potrafią przekonać podwładnych, że ich interesy są zbieżne z celami firmy. Potrafią zmotywować pracowników do realizacji wspólnego pomysłu.

Jeśli lider tak ma niezbędną wiedzę i odpowiedzialność, charyzmatyczny styl przywództwa będzie bardzo skuteczny.

Charyzmatyczni przywódcy mogą być zarówno społecznie pozytywni, jak i negatywni. Zatem do charyzmatycznych przywódców zaliczają się Matka Teresa, Martin Luther King i Adolf Hitler. Wysoce charyzmatyczni przywódcy zwykle pozostają w gospodarce przez krótki czas. Znacznie bardziej pociąga ich sfera polityczna i społeczna.

Transakcyjne styl to zaangażowanie pracowników w duże, spójne działania, przekonujące ich o ich znaczeniu zarówno dla firmy, jak i dla pracowników.

Treść działań menedżerów transakcyjnych (od akcji do akcji) polega na: wyjaśnianiu personelowi charakteru przydzielonych zadań; tworzenie niezbędnych struktur; dostarczanie zachęt. Cechy charakterystyczne Transakcyjny styl przywództwa opiera się na jasności celów i entuzjazmie do pracy. Hasło tego stylu brzmi: „ścieżka jest jasna, a zwycięstwo widoczne”.

Zazwyczaj liderzy transakcyjni skupiają się na bezosobowych elementach procesu pracy – planach, harmonogramach. Są pracowici, odpowiedzialni i bardzo szanują normy, zasady i tradycje ustanowione w firmie.

Promocji nie należy zamieniać w akcję – nie kończąc jednej rzeczy, bierzemy się za drugą. Akcje muszą być znaczące dla spółki i realne pod względem możliwości ich realizacji. W tym przypadku transakcyjny styl przywództwa może być bardzo skuteczny.

Styl obsługi zarządzanie to kierunek wysiłków menedżerów zmierzający do stworzenia warunków do rozwiązywania problemów firmy, pracy i wypoczynku pracowników.

Liderzy tego stylu postrzegają swoją rolę jako służenie podwładnym w sensie zapewniania niezbędnych warunków do pracy. Zasada stylu zarządzania usługami mówi: „Należy postawić pracownikowi jasne zadanie i stworzyć warunki do jego realizacji, a następnie nie zakłócać jego pracy”.

Menedżerowie usług działają zatem na dwóch poziomach: służą zarówno ogólnej misji firmy, jak i potrzebom zawodowym swoich podwładnych. Celem zarządzania usługami jest zwiększenie motywacji podwładnych do pracy i osiągania celów firmy.

Styl obsługi sprawdził się w organizacje edukacyjne. Wynika to z faktu, że styl ten zakłada swobodę kreatywności i naturalną chęć uczenia się. Co więcej, to drugie dotyczy zarówno nauczycieli, jak i uczniów. Mają ten sam cel: muszą jedynie stworzyć niezbędne warunki do nauki.

Interaktywny styl – to emocjonalne zaangażowanie pracowników w misję firmy i aspiracje menedżera.

Menedżer tego stylu pełni w obrazowej roli „przyjaciela spiskowca”, który swoją pasją do pracy stara się dzielić ze swoimi podwładnymi. To „włączenie” wpływa na szeroką gamę emocji, nawet na intymne doświadczenia. Wspólnie omawiane są nie tylko sprawy firmowe, ale także wiele wydarzeń osobistych.

Liderowi stylu interaktywnego zależy na osiągnięciu konsensusu, aktywnym i entuzjastycznym uczestnictwie w pracy wszystkich członków zespołu, ich interakcji i wzajemnym zrozumieniu. Menedżer interaktywny zdecydowanie popiera ideę, że chęć osiągnięcia celów firmy poszerza możliwości pracowników w zakresie realizacji ich osobistych zainteresowań.

Ponieważ ten styl przywództwa opiera się na empatii emocjonalnej, często nazywany jest „kobiecym zarządzaniem”.

Interaktywny styl przywództwa szczególnie skutecznie przejawia się w zespołach kreatywnych: redakcjach gazet i czasopism, studiach radiowych i telewizyjnych, domach i sklepach odzieżowych, salonach kosmetycznych, firmach konsultingowych.

Styl zespołu przywództwo to zarządzanie poprzez grupę (zespół).

Zespół zarządzający to jeden organizm, w którym każdy odgrywa swoją rolę i wszyscy się uzupełniają. Ich łączny wynik nie jest prostą sumą indywidualnych wysiłków. Jest to zawsze wspólna sprawa, w którą każdy członek zespołu wnosi swój własny, niepowtarzalny wkład.

Tworzenie zespół zarządzający- troska lidera. Wśród sposobów jego stworzenia: przyciąganie ludzi o podobnych poglądach, zapraszanie specjalistów, delegowanie kolegom znacznej części uprawnień lidera.

W ciągu ostatniej dekady styl przywództwa zespołowego z pewnością zajął pierwsze miejsce pod względem skuteczności. Dzieje się tak dlatego, że zarządzanie staje się coraz bardziej złożone. Jedna osoba, nawet najzdolniejsza, po prostu nie jest w stanie rozwiązać tak złożonych i różnorodnych problemów zarządzania.