Zlepšení strategie rozvoje podniku (na příkladu Uyut LLC). Strategická analýza na příkladu Rostec OJSC - semestrální práce Strategická analýza činnosti organizace na příkladu

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Charakteristika metody SWOT analýzy, struktura a grafický vzhled matice. Použití optimistické a pesimistické analýzy v kombinaci s expertním průzkumem k určení silných a slabých stránek organizace (na příkladu Bank Vozrozhdenie).

práce v kurzu, přidáno 20.11.2010

Podstata a principy systémové analýzy. SWOT analýza vnějších příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek podniku. Identifikace problémů v organizaci pomocí Ishikawova diagramu. Stanovení významných vlastností manažera metodou hierarchické analýzy.

test, přidáno 20.10.2013

SWOT a PEST analýzy silných a slabých stránek společnosti, potenciální příležitosti a hrozby. Stanovení strategického cíle podniku. SNW analýza vnitřní prostředí. Výběr strategie rozvoje podniku. Perspektivy investičního managementu.

zpráva z praxe, přidáno 16.01.2015

Koncepce a hlavní cíle strategické analýzy vnější prostředí zdroje a konkurenceschopnost podniku. Metodika provádění SWOT analýzy spočívá v určení silných a slabých stránek podniku, jakož i příležitostí a hrozeb vycházejících z vnějšího prostředí.

prezentace, přidáno 24.01.2012

Zohlednění koncepce vnějšího prostředí organizace. Vlastnosti použití matice SWOT k identifikaci silných a slabých stránek podniku ak posouzení příležitostí a hrozeb pro jeho rozvoj. Provedení analýzy vnějšího prostředí obchodní společnosti na příkladu DAVVA LLC.

práce, přidáno 20.10.2011

Metody strategické řízení a jejich význam pro úspěšné řízení firmy v podmínky na trhu. Sled akcí pro provedení SWOT analýzy a komplexní studie vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Metodika analýzy makroprostředí.

test, přidáno 08.06.2013

Studie činnosti Element-Trade LLC. Analýza finanční stabilita obchodní činnost a ziskovost podniku. Použití SWOT analýzy k identifikaci slabých stránek a silné stránky společnosti. Rozvoj manažerská rozhodnutí; posouzení jejich účinnosti.

práce v kurzu, přidáno 14.10.2014

Strategická analýza stavební společnost PIK "SibEcoDom"

Na počátku 21. století se v Novosibirsku v důsledku stavebního boomu objevilo mnoho různých malých a středních podniků, které poskytovaly stavební služby, včetně prodeje stavebních materiálů. Často tyto malé firmy poskytují komplexní služby - dodávají organizaci materiál a poté provádějí opravy budov, obytných prostor a poté se zabývají dalšími činnostmi - opravami zařízení, prodejem spotřebního zboží atd. Je velmi obtížné analyzovat takové podniky, zejména určit cestu rozvoje, protože takové podniky mají mnoho konkurentů - to je stavební firmy a obchod, zabývající se prodejem nejen stavebního materiálu, ale spotřebního zboží. Účetnictví jednotlivé druhy aktivity jsou špatně organizované.

Hlavní konkurenti na stavební trh(obr. 10) jsou: IC "Siberia", LLC "Kvarsis", IC Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", další stavební společnosti.

Hlavní směry podnikání ve stavebnictví:

Výstavba rezidenčních nemovitostí.

Výstavba komerčních nemovitostí.

Provádění určitých druhů stavebních a instalačních prací.

Správa nemovitostí.

Výroba a prodej stavebních a dokončovacích materiálů.

V roce 2007 došlo v ekonomice regionu Novosibirsk k vážným změnám, které byly zaznamenány v řadě ukazatelů. Obecně se hrubý regionální produkt Novosibirské oblasti v roce 2007 zvýšil o 18 procent, což představuje 343 miliard rublů. Objem investic do stálých aktiv během tohoto období v regionu skutečně vzrostl o 94 procent a dosáhl výše 91,5 miliardy rublů. Celková míra růstu průmyslová produkce v roce 2007 činil 111,2 procenta.

V roce 2007 ukazuje rozvoj stávajících průmyslových odvětví a podniků v regionu Novosibirsk, stejně jako zahájení provozu nových podniků, vysokou dynamiku rozvoje regionu. Zároveň je pozorována pozitivní dynamika stavební průmysl, kde byl růst 35 procent, i když úkolem je stabilizovat ceny bydlení - zatím objektivní důvody nebylo dosaženo. Stejně jako dříve je tempo růstu cen bydlení 2-3krát vyšší než míra inflace. Celkově se stavebnictví podílelo na hrubém regionálním produktu přibližně 10 procenty.

Loni zaznamenalo stavebnictví v regionu v „horké“ sezóně (od května do září) nedostatek cihel. To je pro region poměrně vážný problém, protože v regionu dominuje cihlová výstavba: podle údajů z roku 2007 je 70 % nových budov postaveno z cihel (oproti ruskému průměru 50 %).

Výškovou výstavbu, která je pro město podle svého statutu nezbytná, stavební firmy rychle zvládají a zrychleným tempem vzniká odpovídající regulační rámec.

Většina společností zahrnutých do skupiny vedení působí na stavebním trhu v Novosibirsku po desetiletí a některé z nich byly kdysi součástí sovětských stavebních holdingů. Například společnost Sojuz-10 se do loňska jmenovala SMU-2 a v roce 2006 postavila dvě obytné budovy, školu a budovu banky Sibiřská dohoda.

V roce 2008 došlo ke krizi ve stavebnictví, která zasáhla i Novosibirsk.

Klid na stavbách vyvolal vlnu vzájemných neplacení. Zablokování některých projektů ve výstavbě ve městě Novosibirsk vedlo ke snížení důvěry občanů, kteří investovali peníze do bytů ve výstavbě.

Dzhemil Salme, předseda Asociace stavitelů a investorů Novosibirsku a Novosibirské oblasti, informoval poslance o prudkém poklesu efektivní poptávky po bydlení. Tento pokles dosáhl v říjnu 2008. 35 procent a v listopadu by to mohlo být 50-60 procent. V stavební firmy a první vlna propouštění zaměstnanců se uskutečnila v podnicích stavebního průmyslu - asi 10-15 procent. „Dnes ten, kdo pracoval na tři směny,“ řekl Cemil Salma, „přešel na jednosměnný režim se sníženou pracovní týden a ve zkrácený pracovní den."

Aby se z této situace dostaly, domnívá se Cemil Salme, podniky ve stavebním komplexu potřebují daňový kredit na tři až čtyři měsíce, po kterém následuje restrukturalizace dluhu na jeden až dva roky. Dále je nutný odklad plateb za teplo a elektřinu a urychlené peněžní zásahy státu do rozestavěných bytů (pro zprovoznění objektů v letošním roce). Stavaři potřebují úvěry na dokončení již započatých projektů, výstavba dnes pokračuje jen proto, že továrny na stavební materiály nadále poskytují úvěry stavební organizace. „Za pár měsíců přestanou závody ve stavebnictví fungovat,“ říká předseda Svazu stavebníků a investorů.

Podle viceguvernéra Vladimira Anisimova bude program bytové výstavby na rok 2008 realizován v plném rozsahu, uvádí tisková služba Regionální rady. Vysvětlil: cena za metr čtvereční v cihlovém domě je dnes 26 tisíc rublů, na primárním trhu stojí hotový byt 45 tisíc za metr čtvereční, na sekundárním trhu - za 55 tisíc. I když se prodá jen polovina bytů, věří vicehejtman, rozestavěný objekt bude uveden do plného užívání.

Vladimir Anisimov oznámil, že v celém Rusku agentura pro hypoteční úvěry brzy obdrží asi 60 miliard rublů. Zároveň ale dodal, že náklady na bydlení, které se letos postaví pouze v Novosibirské oblasti, se odhadují na minimálně 30 miliard.

Předseda výboru regionální rady pro otázky výstavby a bydlení a komunálních služeb, Alexander Savelyev, poznamenal, že miliardy na podporu hypoték jsou prohlášeny za peníze, a kdy přijdou do reálné ekonomiky, je stále neznámé. Ale snížení stavebních objemů je fakt. Zároveň se výrazně snížila výroba železobetonových konstrukcí. Možným východiskem je oživení efektivní poptávky na úkor státu, aktivní financování infrastruktury, výstavba silnic, mostů a oživení státní obecní zakázky na bytovou výstavbu. Role státu musí být mnohokrát posílena, zdůraznil Alexandr Saveljev.

Zastupitelé se rozhodli pokračovat v hledání cesty ze stavební krize a uspořádat do 15. prosince kulatý stůl za širokého zapojení stavebníků a výrobců stavebních materiálů.

Stavební krize zasáhla mnoho organizací. Charakteristickým rysem společnosti PIK SibEcoDom LLC je zároveň to, že se tato organizace specializuje na výstavbu dřevěných „ekologických“ domů, venkovských domů a lázeňských domů. Poptávka v tomto segmentu trhu je dlouhodobě relativně stabilní. Možná běžné finanční krize bude ovlivněna i tato organizace, může dojít k poklesu kupní síly a v důsledku toho i poptávky.

PEST analýza je analýza makroprostředí, které vytváří Obecné podmínky umístění organizace ve vnějším prostředí. Makroprostředí je určeno pěti složkami (podle dekódování „PEST“):

P - politické a právní složky (faktory);

E - ekonomické faktory;

S - sociální faktory;

T - technologické faktory.

Při provádění analýzy PEST je třeba zvážit dvě věci:

Všechny složky se navzájem silně ovlivňují;

Míra dopadu jednotlivých složek na různé organizace se liší.

Rozdělme všechny faktory (komponenty) v tabulce analýzy PEST.

Tabulka 4. PEST analýza LLC PIK "SibEcoDom"

P - politické a právní	E - ekonomický
1. Přijetí státem předpisů upravujících činnost komerčních subjektů Činnosti LLC PIK „SibEcoDom“ jsou regulovány v souladu s normami Ústavy Ruské federace, Občanského zákoníku Ruské federace, federálního zákona „O státní registrace právnické osoby“, Federální zákon „O společnostech s omezené ručení“, „O ochraně práv spotřebitele“, „O udělování licencí k některým druhům činností“ atd. Přijetí nových zákonů ovlivňuje právní statusčinnosti organizace, změny jejích daňových povinností, změny podmínek a licenčního řízení 2. Daňová politika státu. Zavedení nových daní a zrušení starých daní a poplatků ovlivňuje finanční aktivity LLC PIK "SibEcoDom", její práva a povinnosti jako plátce daně. Týká se to zejména daní, jako je DPH, daň z příjmu a daň z pozemků. 3. Systém státních orgánů poskytujících ochranu podnikatelským subjektům Stát vytváří soustavu orgánů státní moc(soudy, státní zastupitelství), jejichž činnost je zaměřena na ochranu zájmů LLC PIK "SibEcoDom", hájení jejich ochrany svých zájmů 4. Světové ekonomické a politické vztahy Ruska s ostatními zeměmi Aktivity PIK SibEcoDom LLC mohou být ovlivněny takovými událostmi, jako je vstup Ruska do WTO, politické vztahy mezi Ruskem a zeměmi EU, Ruskem a USA, Ruskem a Čínou. Taková politická rozhodnutí se odrážejí v cenové politice organizace, její sortimentní politice a prodejních aktivitách. Závěr: obecně politické a právní faktory přispívají k rozvoji organizace, politická situace v zemi je stabilní, přijímají se nové zákony, ale jejich kvalita zůstává nedostatečná	1. Hospodářská politika státu Státní politika v oblasti rozvoje drobného podnikání, daňové a investiční politiky ovlivňuje fungování LLC PIK „SibEcoDom“, její rozvoj a finanční pozici 2. Inflace V blízké budoucnosti se podle prognóz Centrální banky Ruské federace očekává zvýšení míry inflace a následně i zvýšení ceny produktů od PIK SibEcoDom LLC. V průměru se míra inflace může zvýšit o 10-15% ročně 3. Úroková sazba Centrální banky Ruské federace Očekává se zvýšení úrokové sazby Centrální banky Ruské federace, což může ovlivnit snížení atraktivity bankovních úvěrů vydaných pro rozvoj aktivit LLC PIK "SibEcoDom" 4. Nezaměstnanost Očekává se, že míra nezaměstnanosti vzroste v důsledku poklesu životní úrovně a strukturálních změn v ekonomice země. To se může snížit klientská základna LLC PIK "SibEcoDom", je také nutné vzít v úvahu skutečnost, že pokles cen stavebních výrobků na trhu s nemovitostmi se s největší pravděpodobností v blízké budoucnosti neočekává 5. Investice Příliv investic do rozvoje malých podniků v Novosibirsku umožní financovat nové projekty a rozšířit výrobu. Investice by měly stimulovat rozvoj nové výroby a vyřadit nerentabilní. Zejména příliv investic umožní PIK SibEcoDom LLC rozšířit své aktivity, vytvářet nové pobočky, nakupovat nové suroviny, Konstrukční materiály Závěr: Ekonomickou situaci v zemi zhoršuje rostoucí inflace, nezaměstnanost, nestabilita světa finanční trh existují však předpoklady pro rozvoj stavebnictví, investiční klima v zemi jako celku a zejména v oblasti Novosibirsku se zlepšuje
S - sociální	T - technologický
1. Životní úroveň Dochází ke zvýšení životní úrovně, ale na pozadí inflačně rostoucích cen se příjmy domácností vyrovnávají. V důsledku toho můžeme očekávat pokles hrubého příjmu LLC PIK "SibEcoDom" V poslední době dochází ke snižování počtu pracovníků v ekonomice, poklesu mezd a prudkému zúžení hypotečního trhu. To vše mělo velmi negativní dopad na stavebnictví. 2. Postoj lidí k práci Lidé jsou připraveni a touží po placené práci, ale zaměstnanci společnosti PIK SibEcoDom LLC mají malý zájem o výsledky jejich práce, protože úroveň odměny je velmi žádoucí. 3. Demografická situace Počátkem roku 2008 došlo ke zvýšení porodnosti, ale snižoval se podíl obyvatel v produktivním věku, důvodem bylo dřívější stárnutí mužů, vysoká úmrtnost mužů a úrazy vedoucí k úmrtí, vysoké procento dětské úmrtnosti. To může vést k fluktuaci zaměstnanců a snížení počtu kupujících pro LLC PIK "SibEcoDom" 4. Sociální záruky a pomoc Sociální politika LLC PIK "SibEcoDom" je zaměřena na Sociální pomoc a podporu svých zaměstnanců, zvyšování jejich produktivity, tato politika je však kvůli nízké úrovni mezd špatně implementována Závěry: Sociální faktory oslabené nepříznivou demografickou situací, neregulovanými migračními procesy, nerozvinuté vládní programy podpora mládeže	1. Zvyšování úrovně automatizace výroby Zavádění nových stavebních metod, vývoj a realizace nových stavebních materiálů, včetně těch na bázi nanotechnologií 2. Rozvoj výzkumu a vývoje Rozvoj R&D ovlivňuje zdokonalování stavebních výrobků PIK SibEcoDom LLC, změny ve výrobní politice 3. Zvyšování role inovací v činnosti podniků V aktivitě moderní podniky Faktor inovace je stále důležitější a hmatatelnější. Tento faktor je zvláště důležitý ve stavebnictví. 4. Snížení výrobních nákladů Rozvoj inovací a využívání nových technologií může výrazně snížit výrobní náklady a vytvořit sociální fondy v podnicích zaměřených na rozvoj sociální sféry. 5. Nové produkty objevující se na trhu V poslední době se na trhu objevují nové stavební materiály a technologie. To vše nám umožňuje moderní vývoj Ruská výroba ve stavebnictví Závěry: Rozvoj nových technologií a inovačních aktivit přispívá k rozvoji moderní výroba ve stavebnictví

Na základě výše uvedené tabulky může PIK SibEcoDom LLC využít strategii koncentrovaného růstu, konkrétně strategii rozvoje stavebních služeb. Zahrnuje řešení problému růstu prostřednictvím výroby nová služba, vývoj principů a metod individuální práce s klienty.

Využití metody SWOT pro environmentální analýzu je široce uznávaným přístupem, který umožňuje společné studium vnějšího a vnitřního prostředí. Aplikací metody SWOT je možné vytvořit komunikační linky mezi silnými a slabými stránkami, které jsou vlastní organizaci, a také mezi vnějšími hrozbami a příležitostmi. Metodologie SWOT zahrnuje nejprve identifikaci silných a slabých stránek organizace, stejně jako hrozeb a příležitostí, a poté mezi nimi vytvoření řetězců vazeb, které lze později použít k formulaci strategie organizace.

Tabulka 5. SWOT analýza LLC PIK "SibEcoDom"

	Možnosti 1. Rozšíření předmětu činnosti 2. Realizace související služby 3. Možnost vertikální integrace 4. Vývoj nových marketingových strategií 5. Snižování nákladů na řízení a mimovýrobních nákladů 6. Růst příjmů	1. Vznik nových konkurentů na trhu 2. Změna vkusu spotřebitelů 3. Pokles podnikatelské aktivity v regionu 4. Zvýšení úrokových sazeb z úvěrů 5. Rostoucí daňový tlak 6. Hrozba úpadku podniku
Silné stránky
1. Vysoce kvalifikovaný personál 2. Dobrá pověst společnosti 3. Zabezpečení před konkurenty 4. Cenové výhody (snížené náklady) 6. Zavádění inovací	1. Vysoce kvalifikovaný personál a dobré jméno společnosti přispívá k rozšiřování působnosti a rozvoji nových strategií; 2. Vývoj nových produktů prostřednictvím inovací 3. Vstup do nových segmentů trhu přilákáním vypůjčených finančních zdrojů 4. Rozšíření sortimentu dokončovacích výrobků	1. Možnost vyhrát soutěž prostřednictvím využití vnitřních a vnějších faktorů (kvalifikovaný personál, snižování nákladů); 2. Stimulování prodeje nových služeb studiem potřeb trhu 3. Uplatnění strategie zaměření na „silné“ produkty
Slabé stránky
1. Nejasná prodejní strategie 2. Nevýhody manažerského talentu 3. Nízká marketingová schopnost 4. Nízká a klesající celková ziskovost 5. Nízký čistý zisk 6. Absence systému strategického plánování	1. Schopnost vyvíjet nové prodejní strategie 2. Výhody z prodeje nových produktů 3. Obnova stálých aktiv a politiky zvyšování produktivity 4. Snížení nákladů na správu	1. Hrozby ztráty podílu na trhu; 2. Hrozba ztráty spotřebitelů zboží a služeb 3. Kupující mohou odejít ke konkurenci kvůli vysokým cenám

Pro ty dvojice, které byly vybrány z oblasti SIV, by měla být vypracována strategie pro využití silných stránek organizace s cílem využít příležitosti, které se objevily ve vnějším prostředí.

Pro ty páry, které se pohybují v oblasti SLV, by strategie měla být strukturována tak, aby vzhledem k příležitostem, které se objevily ve vnějším prostředí, byla učiněna snaha překonat stávající slabé stránky v organizaci.

Pokud je pár na poli SIS, pak by strategie měla zahrnovat využití síly organizace k eliminaci hrozeb.

Pro páry v oblasti SLU musí organizace vyvinout strategii, která by jí umožnila zbavit se slabých stránek a zároveň se pokusit zabránit hrozbám, které se nad ní rýsují.

Analýza tedy ukazuje, že vliv hrozeb je mnohem silnější než přítomnost příležitostí (tj. v horní části lze „příležitosti“ realizovat, pokud se „hrozby“ neberou v úvahu, ale s ohledem na přítomnost hrozeb , Nemůžou). Pokud tedy zvolíme politiku, strategii v souladu s příležitostmi, pak nám unikne vliv hrozeb, které jednoduše „potlačí“ příležitosti. Tito. podnik se musí přesunout na linii „hrozby“, ale na pole, kde je převažující počet negativní aspekty- to jsou slabiny, tzn. v kvadrantu slabých stránek a hrozeb.

Podnik může v průběhu roku změnit několik strategií – „začínat“ z kvadrantu „slabost a bouřky“ a do konce roku následujícího po tom stávajícím přejít na strategii „Síla a hrozby“ po eliminaci hrozby bankrotu. (k tomu může dojít v průběhu let i dříve - ekonomický potenciál postupně roste - celková ziskovost se zvýší).

ex" představují ekonomické faktory. Podnik by měl zaměřit své silné stránky na překonání hrozby z ekonomických faktorů.

3. Technologické, politické a sociální faktory poskytují podniku mírné příležitosti, které může realizovat, pokud k tomu správně nasměruje své silné stránky a také pokud je schopen těchto příležitostí využít k posílení svých slabých stránek.

Shrňme výsledky získané při analýze vnějšího prostředí a shrňme je v tabulce 11.

Tabulka 11

Matice environmentálního profilu


	Význam pro Průmysl X	Dopad na organizaci	Směr vlivu	Stupeň důležitosti
Politické a právní faktory
Ekonomické síly
Sociální faktory
Technologické a technické faktory
Faktory prostředí
Soutěžící
Dodavatelé
kupující

S přihlédnutím k faktorům prostředí přímý dopad lze také konstatovat, že vnější prostředí organizace je spíše příznivé.

Analýza vnějšího prostředí podniku Rostec OJSC ukázala, že největší hrozbu pro společnost představují ekonomické faktory. Firma by měla především ve vztahu k těmto faktorům uplatnit své silné stránky, které by měly pomoci překonat existující hrozby.

Nejpříznivější vliv na organizaci mají nákupčí a dodavatelé, od kterých nedochází k výraznějšímu ohrožení. Totéž lze říci o politických, sociálních a technologických faktorech vnějšího prostředí. Jsou to tedy právě tyto příležitosti a především od kupujících a dodavatelů, kterých musí podnik využít k překonání svých slabin.

2. Analýza vnitřního prostředí organizace

2.1. Funkční analýza

OJSC Rostec spolupracuje s více než 150 výrobci v Rusku a zemích SNS, což jí umožňuje mít nejširší sortiment produktů ve srovnání s jinými společnostmi působícími v tomto odvětví.

Komplexní dodávka výrazně šetří čas klienta při hledání náhradních dílů, které potřebuje, a je také velmi pohodlná.

Konzultační a inženýrské služby poskytované specialisty společnosti umožňují klientům ušetřit čas na seznamování se s provozními funkcemi dodávaných produktů, výměnu dílů použitých zařízení atd.

Záruční servis zahrnuje bezplatnou opravu nebo výměnu náhradních dílů v celém rozsahu záruční doba, kterou prakticky nepraktikují závodníci.

Flexibilní platební systém umožňuje klientovi zvolit si formu platby sám. Společnost zvažuje případné návrhy.

Dodání produktů spotřebiteli je na přání zákazníka realizováno jakýmkoli druhem dopravy.

Finanční pozice podniku je na konci roku 2006 nestabilní. Likvidita a solventnost je nízká a převládajícím trendem je jejich snižování. Analýza ukazatelů bonity ukazuje na zhoršení finanční stability podniku z dlouhodobého hlediska a zvýšení rizika úvěrování podniku. Struktura rovnováhy by měla být uznána jako harmonická. V roce 2006 došlo k negativním změnám: objem spravedlnost zvýšily se závazky a zásoby.

Podnik je charakterizován vysoký výkon obrat finančních prostředků ve zúčtování a nízký obrat závazků a zásob. Společnost se vyznačuje poměrně vysokou úrovní ziskovosti. V roce 2006 však došlo k výraznému poklesu všech ukazatelů rentability.

Vedoucí podniku, stejně jako vedoucí všech oddělení, mají vysokoškolské vzdělání. Vysoká vzdělanostní úroveň vedoucích zaměstnanců zajišťuje vysokou profesionalitu a způsobilost manažerů ve všech otázkách souvisejících s činností Rostec as.

Generální ředitel společnosti stojí v čele společnosti od jejího vzniku a má bohaté zkušenosti s řízením. Nutno podotknout, že právě osobnost lídra sehrála nejdůležitější roli v úspěchu firmy. Když v roce 1993 otevřel společnost Rostec, měl již zkušenosti s prací ve velkých počítačových podnicích. Budoucnost je v BMZ výkonný ředitel vedl oddělení spolupráce a poté - obchod.

Pokud jde o střední manažery, každý z nich má minimálně 5 až 10 let praxe ve svěřeném oboru.

Manažeři na nižších úrovních mají rovněž dostatečné pracovní zkušenosti k provádění operativního řízení – cca 2-3 roky.

OJSC Rostec má 5 úrovní řízení. Z tohoto důvodu je většina rozhodnutí přijímána na vyšších úrovních hierarchie. Patří mezi ně rozhodnutí týkající se směru činnost podniku, půjčky, investice atd. Zároveň je prováděna přísná kontrola jejich provádění.

Obchodní ředitel dohlíží na činnost podniku související s uzavíráním smluv s dodavateli a odběrateli výrobků a také na realizaci zákaznických objednávek. Hlavní inženýr se zabývá problematikou vlastní výroby podniku. Ředitel společnosti Remtrans řídí činnosti společnosti spojené s poskytováním opravárenských služeb. Ředitel LDS-Trade řídí zahraniční ekonomická aktivita společnosti. Všichni jsou podřízeni generálnímu řediteli.

Problémy zase řeší generální ředitel dlouhodobé plánování, rozvoj firemní politiky, a je také zodpovědný za koordinaci a sledování činnosti všech divizí, které jsou součástí OJSC Rostec.

Na nižších úrovních hierarchie jsou přijímána rozhodnutí, která se týkají pouze přímé působnosti funkčního zaměstnance

2.2. Analýza hodnoty a nákladů

Dnes má společnost asi 250 zaměstnanců.

Průměrný věk a vzdělání:

zásobovací oddělení: 25-30 let, vyšší;

prodeje: 23-28 let, vyšší;

účetnictví: 30 let, vyšší;

řídící pracovníci: 38-40 let, vysokoškolské vzdělání;

výroba a opravy: 35-40 let, střední technické, vyšší.

Tým společnosti je poměrně mladý. Mezi zaměstnanci panuje názor, že získat práci v Rostec as je jen polovina úspěchu: hlavní věcí je zůstat ve společnosti, protože zaměstnanci jsou zde povinni plné nasazení. Mnozí z pracovníků mají dvě vyšší vzdělání, ale pokračují ve studiu: ovládají moderní management, marketing a další předměty tržní ekonomiky v Brjansku a kapitálové univerzity.

Základem motivačního systému v podniku je vyplácení prémií. Ten umožňuje zaměstnanci jednorázově vyplatit určitou peněžní částku v souvislosti s jeho vyšší úspěšností v práci ve srovnání s ostatními zaměstnanci.

Pokud jde o obchodní a zásobovací oddělení, zde jsou zaměstnanci placeni procentem z objemu uskutečněné transakce. Zaměstnanci ostatních oddělení dostávají finanční odměnu v závislosti na plnění plánů.

Motivace (povzbuzení k pracovní činnost, stimulace určitého chování zaměstnanců) je určována i samotnými pracovními podmínkami, jejich organizací, úrovní řízení podniku a dalšími faktory. Tyto mechanismy v podniku se neomezují pouze na materiální pobídky: jejich použití zahrnuje vytvoření takové atmosféry, takového morálního klimatu, ve kterém tým dobře ví, kdo a jak pracuje, a každý je odměňován podle svých pouští. Tento přístup vyžaduje zajištění důvěry, že svědomitá práce zaměstnance bude v týmu vždy oceněna a kladně ohodnocena, zvýší jeho autoritu a přinese zasloužený respekt jeho kolegů. Proto společnost vyvinula kromě materiální pobídky, systém mravních odměn - oznámení o poděkování za úspěšné splnění úkolů zaměstnancem, které mu byly přiděleny.

Z důvodu nepřítomnosti ve společnosti personální služby jako takové jsou funkce provádění certifikace ve společnosti rozděleny mezi liniové manažery. Ty se na základě podnikové politiky rozvíjejí obecné zásady personální hodnocení a sledovat jejich realizaci v praxi.

Další certifikace v OJSC Rostec se provádí každoročně a je povinná pro všechny zaměstnance. Základem certifikace je popis odvedené práce a výsledků pro hlavní činnosti.

Certifikaci předcházejí přípravné práce:

· vývoj hodnotících kritérií a ukazatelů pro pracovní kategorie;

· příprava požadovaného počtu formulářů hodnocení výkonu zaměstnanců;

· seznámení certifikovaného s pokyny pro vyplňování hodnotících listů;

· schválení harmonogramu certifikace;

· příprava potřebných materiálů pro certifikované osoby;

· Poskytování organizační a metodické pomoci útvarům při provádění certifikace zaměstnanců.

Organizace certifikace v odděleních je svěřena jejich vedoucím. Organizací certifikace vedoucích oddělení Rostec as je pověřena její rada (obchodní ředitel).

Manažer (specialista) podléhající certifikaci samostatně vyplní odpovídající část hodnotícího listu, která obsahuje všechny informace o certifikaci, popisuje hlavní práci vykonanou během certifikačního období: pokročilé školení, stupeň realizace návrhů a připomínky předchozí certifikace atd.

Hodnocení výkonu zaměstnance provádí přímý nadřízený na základě popisu práce za certifikované období, dokladů o proškolení a stupně realizace návrhů a připomínek předchozí certifikace certifikovaným zaměstnancem. O těchto otázkách se s ním vede rozhovor. Je třeba poznamenat, že rozhodující roli v personálním hodnocení hraje přímý nadřízený, který své podřízené zná lépe než ostatní, nese plnou odpovědnost za výsledky jejich činnosti, správné uplatňování pobídek a trestů, za jejich školení a rozvoj. Hodnocení zadaná manažerem shrnuje nápady, které získal neustálou komunikací se svými podřízenými. Zároveň nutnost účastnit se hodnocení povzbuzuje manažera, aby věnoval více času svým podřízeným, zvažoval jejich silné a slabé stránky odborného výcviku analyzovat obchodní a osobní kvality a ovládat svou práci jistěji.

Materiály pro certifikaci zaměstnanců připravené certifikovanou osobou a jejím přímým nadřízeným kontroluje nadřízený vedoucí. Zároveň projedná předložené materiály s přímým nadřízeným certifikované osoby, případně s certifikovaným zaměstnancem.

Certifikace je základem pro rozhodování o setrvání zaměstnance ve firmě.

Společnost velmi dbá na úroveň vzdělání svých zaměstnanců. Se seniorem jsou pravidelně uzavírány dohody vzdělávací instituce Uljanovsk a Moskva pro školení zaměstnanců podniku, a to vše je zaměřeno na získání druhého vysokoškolské vzdělání. Všechna školení jsou prováděna na náklady společnosti. Kromě toho jsou zaměstnanci řídícího týmu podniku vysíláni na školení prezidentský program na základě UlSTU.

Několikrát ročně jsou vysílací manažeři vysíláni na tématické semináře do Moskvy, které pořádá společnost Tandem-Forum.

Veškeré toto úsilí směřuje k maximalizaci kvalifikace zaměstnanců společnosti, zejména managementu, s cílem zajistit co nejvyšší efektivitu.

Shrňme získaná data a uveďme je do tabulky:

2.3. Klíčové body, konkurenční výhody a klíčové schopnosti potenciálu organizace

Tabulka 12

Analýza podnikového potenciálu


Odborné oblasti firmy	Odborná recenze

Řízení
Výroba
Marketing

Rozšířená matice umožňuje podrobnější analýzu potenciálu Rostec OJSC.

Tabulka 13

Strukturovaná analýza potenciálu podniku


Složky potenciálu	Silné stránky	Slabé stránky

1. Marketing
	Podíl na trhu podle hlavního produktu
	Fáze životní cyklus základní zboží
	Dostupnost ochranné známky
	Rozsah
	Kvalitní
	Konkurenceschopnost
	Cenová politika
	Doba vyřízení objednávky
	Dostupnost prodejní sítě
	Marketingová filozofie
	Vývoj nových produktů


	Podnikový obrázek
2. Vědecký výzkum
	Dostupnost patentů a vynálezů
	Intenzita a výsledky

	Využití nových informačních technologií
3. Výroba
	Stav zařízení
	Kvalita operačního plánování
	Stabilita
	Úroveň použité technologie
	Kvalita výroby
	Flexibilita výrobních linek
4. Finanční blok
	Udržitelnost
	Likvidita
	Ziskovost
	Ziskovost

	Efektivita prodeje
	Dostupnost stálé zákaznické základny
	Organizace prodeje
6. Zásobování
	Spolehlivost dodavatelů
	Dodržování harmonogramů dodávek
	Kvalita dodávek

	Věkové složení
	Výměna obsluhy
	Úroveň vzdělání
8. Management
	Stav řízení
	Vyšší management
	Střední úroveň
	Nízká úroveň
	Strategické plánování
	Taktické plánování
	Úroveň organizace společnosti
	Soulad struktury se strategií společnosti
	Motivační politika
	Organizace kontroly
	Podnikatelská kultura

Závěr:

Analýza ukazuje, že vnitřní potenciál Rostec OJSC je poměrně vysoký. Pozice společnosti v oblasti prodeje, zásobování a personálu je silná, i když motivace zaměstnanců je nedostatečná a dochází k fluktuaci zaměstnanců.

Úroveň vedení společnosti je obzvláště vysoká.

V současné době společnost využívá moderní informační technologie, veškerá dokumentace a účetnictví jsou automatizované.

Navzdory absenci marketingová služba, v tomto směru je pozice Rostec OJSC také poměrně silná. Nevýhodou však je, že neexistují studie, slabé cenová politika, marketingová filozofie je velmi málo rozvinutá. To vše ovlivňuje výrobu. Slabou stránkou činnosti podniku jsou spolu s VaV finance.

3. Formulace problému

Nejdůležitějším krokem v rozvoji efektivní firemní strategie je strategická analýza, která by měla reálně zhodnotit vlastní zdroje a schopnosti ve vztahu ke stavu (potřebám) vnějšího prostředí, ve kterém firma působí.

Strategické plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů.

Proces strategického plánování je nástrojem, který pomáhá při rozhodování managementu. Jeho úkolem je zajistit dostatek inovací a změn v organizaci. Přesněji řečeno, proces strategického plánování je deštníkem, pod kterým jsou pokryty všechny řídící funkce.

Slovo „strategie“ pochází z řeckého strategos, „umění generála“.

Strategie je podrobně komplexní komplexní plán, navržený tak, aby zajistil naplnění poslání organizace a dosažení jejích cílů. Měl by být vyvíjen z pohledu celé společnosti, nikoli jednotlivce. Málokdy si zakladatel firmy může dovolit kombinovat osobní plány ze strategií organizace. Strategie zahrnuje vypracování přiměřených opatření a plánů pro dosažení zamýšlených cílů, které by měly zohledňovat vědecký a technický potenciál společnosti a její výrobní a prodejní potřeby.

Strategický plán musí být podpořen rozsáhlým výzkumem a důkazy. Proto je nutné neustále sbírat a analyzovat obrovské množství informace o sektorech národního hospodářství, trhu, konkurenci atd. Strategický plán navíc dává firmě pocit identity, který jí umožňuje přilákat určité typy zaměstnanců a pomáhat jí prodávat produkty nebo služby.

Strategické plány musí být navrženy tak, aby zůstaly nejen soudržné v průběhu času, ale také flexibilní. Na celkový strategický plán je třeba pohlížet jako na program, který řídí aktivity firmy po delší časové období, podléhající neustálým úpravám v důsledku neustále se měnícího obchodního a společenského prostředí.

Strategické plánování samo o sobě nezaručuje úspěch a organizace vytvářející strategické plány může selhat kvůli selháním v organizaci, motivaci a kontrole. Formální plánování však může vytvořit řadu významných příznivých faktorů pro organizaci podnikových aktivit. Vědět, čeho chce organizace dosáhnout, pomáhá objasnit nejvhodnější postupy. Tím, že management činí informovaná a systematická plánovací rozhodnutí, snižuje riziko chybného rozhodnutí v důsledku chybných nebo nespolehlivých informací o schopnostech organizace nebo o vnější situaci. Plánování tak pomáhá vytvářet jednotu společného účelu v rámci organizace.

Funkce strategického plánování:

Strategický plán poskytuje organizaci směr a umožňuje jí lépe porozumět její struktuře. marketingový výzkum, procesy spotřebitelského průzkumu, plánování produktů, propagace a prodeje, stejně jako plánování cen.

Strategický plán poskytuje každé jednotce v organizaci jasné cíle, které jsou v souladu s celkovými cíli společnosti.

Strategický plán stimuluje koordinaci úsilí mezi různými funkčními oblastmi.

Strategický plán nutí organizaci zhodnotit své silné a slabé stránky ve vztahu ke konkurenci, příležitostem a hrozbám v okolí.

Tento plán identifikuje alternativní akce nebo kombinace akcí, které může organizace podniknout.

Strategický plán poskytuje základ pro alokaci zdrojů.

Strategický plán ukazuje důležitost implementace postupů hodnocení výkonnosti.

Tvorba strategického plánu je důkladná, systematická příprava na budoucnost, kterou provádí vrcholový management:

1.) Volba poslání - formování cílů (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé).

2.) Vypracování podpůrných plánů - politika, strategie, postupy, pravidla, rozpočty.

Etapy sestavení strategického plánu

A. Chandler, autor jedné z průkopnických prací v oblasti strategického plánování, věří, že strategie je „stanovení základních dlouhodobých cílů a záměrů podniku a stanovení postupu a alokace nezbytných zdrojů“. k dosažení těchto cílů." Chandlerovu definici strategie doplňuje požadavek hospodárnosti pro přijaté kroky: „Strategické alternativy jsou určeny porovnáním schopností a zdrojů korporace s přihlédnutím k přijatelné úrovni rizika.“ V konečném důsledku by tvorba podnikové strategie měla poskytnout odpovědi na tři otázky: Jakým směrem ekonomická aktivita je třeba rozvíjet? Jaké jsou kapitálové investice a požadavky na hotovostní zdroje? Jaké jsou možné výnosy ve vybraných oblastech?

A. Ansoff identifikuje několik charakteristické rysy strategie:

Proces strategie nekončí žádnou okamžitou akcí. Obvykle to končí stanovením obecných směrů, jejichž pokrok zajistí růst a posílení pozice společnosti.

Formulovaná strategie by měla být použita k rozvoji strategické projekty,vyhledávací metody. Úlohou strategie při hledání je za prvé zaměřit pozornost na určité oblasti nebo příležitosti a za druhé všechny ostatní příležitosti zahodit jako neslučitelné se strategií.

Potřeba této strategie pomine, jakmile skutečný běh událostí dovede organizaci k žádoucímu rozvoji.

Při formulaci strategií nelze předvídat všechny možnosti, které se otevřou při koncipování konkrétních aktivit. Proto je nutné používat vysoce zobecněné, neúplné a nepřesné informace o různých alternativách.

Jakmile budou k dispozici přesnější informace, platnost původní strategie může být zpochybněna. Proto je nutná zpětná vazba, aby bylo zajištěno včasné přeformulování strategie.

Proces implementace strategie lze rozdělit do dvou velkých fází:

a) proces strategického plánování - vypracování souboru strategií, počínaje základní strategií podniku a konče funkční strategie a individuální projekty;

b) proces strategické řízení- realizace určité strategie v čase, přeformulování strategie ve světle nových okolností.

Strategické plánování je systematický a logický proces založený na racionálním myšlení. Zároveň je to umění předpovídat, zkoumat, kalkulovat a vybírat alternativy.

Podnikové strategie by měly být postaveny na hierarchickém principu. Zároveň se úrovně strategií, složitosti a jejich integrace velmi liší v závislosti na typu a velikosti podniku. Jednoduchá organizace tedy může mít jednu strategii, zatímco složitá může mít několik na různých úrovních činnosti.

Koncepční model strategického plánu nám umožňuje stanovit následující fáze sestavení strategického plánu podniku (viz příloha):

Environmentální analýza:

a) vnější prostředí,

b) vnitřní schopnosti.

Stanovení podnikové politiky (stanovení cílů).

Formulace strategie a výběr alternativ:

a) marketingová strategie,

b) finanční strategie,

c) Strategie výzkumu a vývoje

d) výrobní strategie,

e) sociální strategie,

f) strategie organizační změny,

g) environmentální strategie.

Výsledkem činností podle výše navrženého schématu pro vypracování strategického plánu podniku je dokument nazvaný „Strategický plán podniku“ a má obvykle tyto části:

Cíle a cíle podniku

Současné aktivity podniku a dlouhodobé cíle.

Podniková strategie (základní strategie, hlavní strategické alternativy).

Funkční strategie.

Nejvýznamnější projekty.

Popis externích operací.

Kapitálové investice a alokace zdrojů.

Plánování na neočekávané.

Přílohy: Výpočty, certifikáty, další obchodní dokumentace, včetně:

a) roční objem prodeje podle skupin produktů,

b) Roční zisk a ztráta podle rozdělení,

c) Roční vývoz a jeho vztah k objemu prodeje podle

divize.

d) Změny ve skladbě produktů a podílu na trhu.

e) Roční program kapitálových výdajů.

f) Roční peněžní toky.

g) Rozvaha ke konci posledního roku plánu.

h) Politika převzetí a akvizic.

Analýza literatury o strategickém plánování v západních společnostech ukázala, že počet a obsah fází vypracování strategického plánu, stejně jako jeho samotná forma, se může výrazně lišit a závisí na mnoha faktorech, z nichž hlavní jsou:

Forma vlastnictví podniku.

Typ podniku (specializovaný nebo diverzifikovaný)

Odvětvová příslušnost podniku.

Velikost podniku (velký, střední nebo malý).

Stejně tak neexistuje jednotný horizont pro strategické plánování. V Evropě jsou běžné dlouhodobé 10leté plány, Američané používají 5leté plány a Japonci obecně 3leté plány.

Organizační cíle

Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí při plánování je výběr účelu organizace. Hlavní celkový cíl organizace je označen jako poslání a všechny ostatní cíle jsou vyvíjeny k jeho dosažení. Význam mise nelze zveličovat. Vypracované cíle slouží jako kritéria pro celý následný manažerský rozhodovací proces. Pokud lídři neznají hlavní účel organizace, nebudou mít logický referenční bod pro výběr nejlepší alternativy. Pouze individuální hodnoty vůdce by mohly sloužit jako základ, což by vedlo k rozptýlenému úsilí a nejasným cílům. Poslání podrobně popisuje stav společnosti a poskytuje směr a pokyny pro definování cílů a strategií na různých úrovních rozvoje. Formace mise zahrnuje:

zjištění, jakou obchodní činností se společnost zabývá;

stanovení principů fungování společnosti pod vnějším tlakem;

identifikace firemní kultury.

Posláním firmy je také úkol identifikovat základní potřeby spotřebitelů a efektivně je uspokojovat, aby si vytvořili klientelu, která bude firmu podporovat i v budoucnu.

Tabulka 14

Hodnotové orientace


	Typy preferovaných cílů
Teoretický	Skutečný. Znalost. Racionální myšlení.	Dlouhodobý výzkum a vývoj
Hospodářský	Praktičnost. Utility.	Výška. Ziskovost. Výsledek. Hromadění bohatství.
Politický	Napájení. Zpověď.	Celkový kapitál, tržby, počet zaměstnanců.
Sociální	Dobré mezilidské vztahy. Příloha. Žádný konflikt.	Společenská odpovědnost versus ziskovost. Nepřímá konkurence.
Estetický	Umělecká harmonie. Sloučenina. Tvar a symetrie.	Design produktu. Kvalitní. Atraktivita.
Náboženský	Shoda s vesmírem.	Etika. Morální problémy.

Celkové firemní cíle jsou tvořeny a stanoveny na základě celkového poslání organizace a konkrétních hodnot a cílů, které jsou orientovány vyšším managementem.

Konkrétní a měřitelné cíle (to umožňuje vytvořit jasný referenční bod pro následná rozhodnutí a hodnocení pokroku).

Orientace cílů v čase (zde je třeba rozumět nejen tomu, čeho chce firma dosáhnout, ale také kdy má být dosaženo výsledku).

Dosažení cíle (slouží ke zvýšení efektivity organizace); stanovení cíle, kterého je obtížné dosáhnout, může vést ke katastrofálním výsledkům.

Vzájemně se podporující cíle (činnosti a rozhodnutí nutné k dosažení jednoho cíle by neměly narušovat dosažení cílů jiných).

Cíle budou smysluplnou součástí procesu strategického řízení pouze tehdy, pokud je vrcholové vedení správně formuluje, účinně je institucionalizuje, komunikuje a podporuje jejich implementaci v celé organizaci.

Proveďte primární strategickou analýzu sestavením matice SWOT. Metodologie SWOT analýzy zahrnuje nejprve identifikaci silných a slabých stránek, stejně jako hrozeb a příležitostí.

Tabulka 15

SWOT - analýza činnosti OJSC Rostec


Silné stránky 2. Široký trh 4. Flexibilní systém slev 6. Více možností platby za doručení zboží 7. Pozorný přístup k zákazníkovi a dlouhodobá spolupráce	Možnosti 1. Politická stabilita 4. Zákazníkova potřeba komplexních dodávek 5. Odmítnout cla 6. Velký trh práce vysoce kvalifikovaný 7. Velký výběr dodavatelů 8. Vzhled moderní technologie výrobní a vysoce výkonné zařízení
Slabé stránky 2. Vysoké ceny 4. Vysoká fluktuace zaměstnanců 10. Přezásobení skladů 11. Značné opotřebení zařízení	1. Nestabilní finanční situace zákazníků 2. Zvyšující se požadavky na kvalitu výrobků a nízké ceny 3. Zvýšení počtu soutěžících 4. Sezónnost zakázek 5. Zákazník preferuje mít nablízku dodavatele 6. Nestabilita cen dodavatelů 7. Nestabilita dodávek od dodavatelů 8. Riziko konkurentů při používání moderních technologií 9. Nárůst cen energií 10. Zvýšení cen za přeprava 11. Vysoké daně 12. Kritický stav výrobní infrastruktury

Kvantitativně vyhodnotíme zjištěné silné a slabé stránky a také příležitosti a hrozby.

Tabulka 16

Kvantitativní SWOT analýza


	Důležitost (X)	Vliv (Y)	Výsledek
Silné stránky
1. Široká škála produktů 2. Široký trh 3. Komplexní dodávka náhradních dílů 4. Flexibilní systém slev 5. Výhodné podmínky pro dodání zboží klientovi 6. Více možností platby za dodání zboží Pozorný přístup k zákazníkovi a 7. dlouhodobá spolupráce 8. Poskytování poradenských a inženýrských služeb 9. Bohaté zkušenosti s prováděním všech druhů oprav zařízení, pro které společnost dodává náhradní díly 11. Vývoj vlastní výroba 12. Pružný výrobní cyklus 13. Mladý, perspektivní personál 14. Možnost školení personálu 15. Vysoká vzdělanostní úroveň personálu 16. Efektivní systém motivace zaměstnanců 17. Obchodní a profesní specializace 18. Schopnost zaměstnanců pracovat v týmu 19. Vypracování plánů komplexní obsluhy podniků 20. Aktivní účast v veřejný život Uljanovsk a region
Celkový průměr
Slabé stránky
1. Nedostatek průzkumu trhu 2. Vysoké ceny 3. Nedostatek znalostí o konkurentech 4. Vysoká fluktuace zaměstnanců 5. Nízká míra flexibility v zaměstnaneckých vztazích 6. Zhoršení finanční situace 7. Pokles ziskovosti činností v důsledku rychlého růstu nákladů 8. Neefektivní použití zdroje 9. Půjčování podniku zahrnuje riziko. 10. Přezásobení skladů 11. Značné opotřebení zařízení 12. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků
Celkový průměr
Možnosti
1. Politická stabilita 2. Snížení sazby refinancování 3. Růst kupní síly rublu 4. Tvorba v blízké budoucnosti e..........

Stránky: | | | |

absolventské práce

1.2 Metody strategické analýzy

Výsledky rozboru vnitřního stavu podniku a stavu vnějšího prostředí umožňují posoudit soulad schopností podniku s tržními příležitostmi, na jejichž základě lze vytvořit rozumné programy rozvoje podniku a jeho chování. na trhu se rozvíjejí a rozhodují se o řadě strategických obchodních oblastí.

Na základě rozboru faktorů charakterizujících vnitřní prostředí podniku, s přihlédnutím k výsledkům studií vnějšího prostředí, je možné posoudit stav podniku při zodpovězení následujících otázek.

1. Jak efektivní je současná strategie?

2. Jaké jsou silné a slabé stránky firmy, jaké má příležitosti a co pro ni představuje hrozbu?

3. Jsou ceny a náklady společnosti konkurenceschopné?

4. Jak silná je konkurenční pozice firmy?

5. S jakými? strategické otázkyčelí společnost?

K zodpovězení těchto otázek můžete využít různé analytické nástroje, mezi které patří zejména SWOT analýza, environmentální profil, SNW analýza, PEST analýza. Podívejme se na každou zvlášť.

Pojďme analyzovat tyto metody podrobněji.

SWOT analýza.

Aby bylo možné získat jasné posouzení silných stránek společnosti a situace na trhu, existuje SWOT analýza. SWOT analýza je identifikace silných a slabých stránek organizace, stejně jako příležitostí a hrozeb vycházejících z jejího bezprostředního okolí (vnějšího prostředí).

Silné stránky – výhody;

Slabé stránky – nedostatky;

Příležitosti - faktory vnějšího prostředí, jejichž využití vytvoří výhody pro organizaci na trhu;

Hrozby jsou faktory, které by mohly potenciálně zhoršit pozici organizace na trhu.

K provedení analýzy potřebujete:

1. Určete hlavní směr rozvoje podniku (jeho poslání)

2. Zvažte síly a zhodnoťte situaci na trhu, abyste pochopili, zda je možné se pohybovat uvedeným směrem a jak to nejlépe provést (SWOT);

3. Stanovte cíle pro podnik s přihlédnutím k jeho skutečným možnostem (definování strategických cílů organizace)

Provedení SWOT analýzy spočívá ve vyplnění matice SWOT analýzy. Silné a slabé stránky podniku, stejně jako tržní příležitosti a hrozby, musí být zapsány do příslušných buněk matice.

Silné stránky organizace jsou to, v čem vyniká, nebo nějaká funkce, která poskytuje další schopnosti. Síla může spočívat ve stávajících zkušenostech, přístupu k jedinečným zdrojům, dostupnosti vyspělých technologií a moderního vybavení, vysoce kvalifikovaném personálu, vysoká kvalita vyráběné produkty, povědomí o značce.

Slabými stránkami organizace je absence něčeho důležitého pro fungování podniku nebo něčeho, co zatím ve srovnání s jinými firmami není úspěšné a organizaci to znevýhodňuje. Jako příklad slabých stránek lze uvést příklad: příliš úzký sortiment vyráběného zboží, špatná pověst společnosti na trhu, nedostatek financí, nízká úroveň služeb.

Tržní příležitosti jsou příznivé okolnosti, které může podnik využít k získání výhody. Mezi příklady tržních příležitostí patří: zhoršení postavení konkurentů, prudký nárůst poptávky, vznik nových výrobních technologií a zvýšení úrovně příjmů obyvatelstva. Je třeba poznamenat, že příležitosti z hlediska SWOT analýzy nejsou všechny příležitosti, které na trhu existují, ale pouze ty, které lze využít.

Tržní hrozby jsou události, jejichž výskyt by mohl mít nepříznivý dopad na organizaci. Příklady tržních hrozeb: vstup nových konkurentů na trh, rostoucí daně, měnící se vkus spotřebitelů, klesající porodnost.

Tentýž faktor může být pro různé podniky hrozbou i příležitostí. Například pro prodejnu drahé zboží Rostoucí příjmy domácností by mohly být příležitostí, protože by to vedlo ke zvýšení počtu kupujících. Pro diskontní prodejnu se přitom stejný faktor může stát hrozbou, protože její zákazníci se mohou s rostoucími platy přesunout ke konkurenci nabízející vyšší úroveň služeb.

Organizace může přidat do každé ze čtyř částí seznamu. Jakmile je sestaven konkrétní seznam slabých a silných stránek, stejně jako hrozeb a příležitostí, začíná fáze navazování spojení mezi nimi. Chcete-li vytvořit tato spojení, a SWOT matice, který má další pohled(Tabulka 1.2.1.)

Stůl 1.2.1. SWOT matice

Vlevo jsou zvýrazněny dva bloky (silné a slabé stránky), do kterých jsou zapsány všechny aspekty organizace identifikované v první fázi analýzy. V horní části matice jsou také dva bloky (příležitosti a hrozby), do kterých se zapisují všechny identifikované příležitosti a hrozby.

Na průsečíku bloků se tvoří čtyři pole: SIV (síla a příležitost); SIS (moc a hrozby); SLV (slabost a příležitost); SLU (slabost a hrozby). V každé oblasti musí výzkumník zvážit všechny možné párové kombinace a zdůraznit ty, které by měly být brány v úvahu při vývoji strategie chování organizace.

Pro ty dvojice, které byly vybrány z oblasti SIV, by měla být vypracována strategie pro využití silných stránek organizace za účelem zhodnocení příležitostí, které se objevily ve vnějším prostředí. Pro ty páry, které se ocitnou na poli SLV, by měla být strategie strukturována tak, aby se vzhledem k příležitostem, které se naskytly, snažily překonat slabá místa v organizaci. Pokud je pár na poli SIS, pak by strategie měla zahrnovat využití síly organizace k odstranění hrozby. A konečně, pro páry v oblasti SLU musí organizace vyvinout strategii, která by jí umožnila zbavit se slabosti a pokusit se zabránit hrozbě, která se nad ní rýsuje.

Při vývoji strategií byste měli pamatovat na to, že příležitosti a hrozby se mohou změnit ve své protiklady. Nevyužitá příležitost se tak může stát hrozbou, pokud ji konkurent využije. Nebo naopak, úspěšně zabráněná hrozba může organizaci otevřít další příležitosti, pokud konkurenti nedokázali stejnou hrozbu eliminovat.

Pro úspěšnou analýzu prostředí organizace pomocí metody SWOT je důležité nejen umět identifikovat hrozby a příležitosti, ale také je umět vyhodnotit z hlediska důležitosti a míry vlivu na strategii organizace.

K posouzení schopností se používá metoda umístění každé konkrétní příležitosti na matici příležitostí (tabulka 1.2.2)

Matice se buduje následujícím způsobem: vodorovně nahoře je vykreslena míra vlivu příležitosti na aktivity organizace (silná, střední, malá); Svisle vlevo je pravděpodobnost, že organizace bude schopna využít příležitosti (vysoká, střední, nízká).

Stůl 1.2.2. Matice příležitostí

Výsledných devět polí příležitostí v matici má pro organizaci různé významy. Příležitosti, které spadají do oborů BC, VT a SS, mají pro organizaci velký význam a je třeba je využít.

Příležitosti, které spadají do oblastí SM, NU a NM, si prakticky nezaslouží pozornost organizace. Je možné využít příležitosti ve zbývajících oborech, pokud má organizace dostatek zdrojů.

Podobná matice je sestavena pro hodnocení hrozeb (tabulka 1.2.3)

Umístěno vodorovně shora možné následky pro organizaci, ke kterému může realizace ohrožení vést (destrukce, kritický stav, vážný stav, „drobné modřiny“).

Svisle vlevo je pravděpodobnost, že bude hrozba realizována (vysoká, střední, nízká).

Hrozby, které spadají do oblastí VR, VC a SR, představují pro organizaci velmi velké nebezpečí a vyžadují okamžitou a povinnou eliminaci.

Stůl 1.2.3. Matice hrozeb

Pravděpodobnost realizace hrozby	Možné následky
	zničení	kritický stav	vážný stav	"drobné modřiny"

Hrozby, které se dostaly do oblasti VT, SC a HP, musí být i v zorném poli vrcholového managementu a musí být přednostně eliminovány. U hrozeb lokalizovaných v oborech NK, ST a VL je nutný pečlivý a zodpovědný přístup k jejich eliminaci. I když úkol nejprve je odstranit není stanoven. Hrozby, které spadají do zbývajících oblastí, by také neměly zmizet z dohledu vedení organizace. Jejich vývoj musí být pečlivě sledován.

Sestavení profilu prostředí.

Spolu s metodami pro studium hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek organizace lze metodu profilování organizace použít k analýze prostředí. Tuto metodu je vhodné použít pro sestavení samostatného makroprostředí, bezprostřední okolí a vnitřní prostředí. Pomocí metody environmentálního profilování je možné posoudit relativní význam jednotlivých faktorů prostředí pro organizaci.

Způsob sestavení environmentálního profilu je následující. Jednotlivé faktory prostředí jsou uvedeny v tabulce environmentálního profilu (tab. 1.2.4).

Stůl 1.2.4. Profil prostředí

Každý faktor je posouzen odborníkem:

Význam pro průmysl na stupnici: 3 - velký, 2 - střední, 1 - slabý;

Dopad na organizaci na škále: 3 – silný, 2 – střední, 1 – slabý, 0 – žádný vliv;

Směry vlivu na stupnici: +1- pozitivní, -1- negativní.

Dále se všechny tři znalecké posudky vynásobí a získají integrální hodnocení, ukazující míru důležitosti faktoru pro organizaci. Z tohoto hodnocení může management usoudit, které faktory prostředí jsou pro organizaci relativně důležitější, a proto si zaslouží nejvážnější pozornost, a které faktory si zaslouží méně.

Snw - analýza.

SNW analýza je pokročilá SWOT analýza. Pojďme to analyzovat.

Stretght (síla),

Neutrální (neutrální strana),

Slabost (slabost).

Na rozdíl od analýzy slabých a silných stránek pomocí matice SWOT analýzy nabízí SNW analýza také průměrnou tržní situaci (n). Hlavním důvodem pro přidání neutrální strany je, že „často může k vítězství v soutěži stačit, aby daná organizace byla ve stavu N vzhledem ke všem svým konkurentům ve všech klíčových pozicích kromě jedné a pouze jedna ve stavu S."

Pro sestavení analýzy SNW je také vyplněn tabulkový formulář, kterému předcházejí všechny fáze přípravy uvedené výše v metodice SWOT analýzy. Níže je přibližná podoba analýza v tabulce 1.2.5.

Škůdce - rozbor.

Technika STEP analýzy se často používá k analýze makroprostředí. Termín "KROK" znamená analýzu makroprostředí na základě studia sociálních, technologických, ekonomických a politických faktorů.

Stůl 1.2.5. Matice analýzy SNW

Název strategické pozice	Kvalitativní posouzení pozice	Neutrální
Strategie organizace
Obchodní strategie
Organizační struktura

Produkt jako konkurenceschopnost
Informační technologie
Inovace jako způsob prodeje produktů na trhu

Existují dvě hlavní možnosti pro STEP a PEST analýzu. Rozdíl mezi nimi je v tom, že ve verzi STEP analýzy jsou na prvním místě sociální a technologické faktory. V PEST analýze jsou na prvním místě politické a ekonomické faktory.

Varianta STEP analýzy se používá pro země s rozvinutou ekonomikou a stabilním politickým systémem, priority zohledňují sociální a technologické faktory. K analýze makroprostředí v těch zemích, kde je ekonomika nerozvinutá a v přechodu, se používá forma PEST analýzy, kde jsou na prvním místě politické a ekonomické faktory. V ruské poměry Používá se STEP analýza.

Při výběru první nebo druhé možnosti je kritériem priorita zohlednění určitých skupin makroprostředí z hlediska síly možného dopadu a stability faktorů pro sledování.

PEST analýza je tedy nástroj určený k provádění:

politické (POLICY),

Ekonomické (ECONOMY),

sociální (SOCIETY),

Technologické (TECHNOLOGIE).

Aspekty vnějšího prostředí, které mohou ovlivnit strategii firmy. Politika je studována, protože reguluje moc, která následně určuje prostředí firmy a získávání klíčových zdrojů pro její činnost.

Hlavním důvodem studia ekonomie je vytvořit si obraz o rozložení zdrojů na úrovni státu, což je nejdůležitější podmínkou činnosti podniku. Neméně důležité spotřebitelské preference určeno pomocí sociální složky analýzy PEST.

Posledním faktorem je technologická složka. Účelem jeho výzkumu je identifikovat trendy v technologický vývoj, které jsou často příčinou ztrát na trhu, ale i vzniku nových produktů.

Při provádění PEST analýzy je důležité vyžadovat systematickou strategickou analýzu každé ze čtyř specifikovaných složek, protože všechny tyto složky jsou úzce a komplexně propojeny.

Tento typ analýzy lze provádět pomocí různých formátů, často se jedná o dvě možnosti: jednoduchá čtyřpolní matice, vzhled který je uveden níže (tab. 1.2.6.) a tabulková forma STEP analýzy (viz tab. 12.7). Každá z těchto možností má své výhody a nevýhody. Volba metody analýzy závisí na cílech analýzy, úrovni připravenosti odborníků a řadě dalších faktorů.

Technika analýzy STEP poskytuje nejlepší výsledky, pokud je analýza prováděna pravidelně ve stejném formátu. V tomto případě zaznamenává ukazatele dynamiky faktorů a jejich vlivu na podnik.

strategická analýza hrozba organizace swot

Stůl 1.2.6. Čtyřpolní matice STEP analýzy

V důsledku toho lze získat tzv. model reakce konkrétního podniku na soubor faktorů makroprostředí. Nejde o nic jiného než o jakýsi model zkušeností, který může zlepšit kvalitu všech typů podnikových rozhodnutí.

Stůl 1.2.7 Tabulková forma pro STEP analýzu

Výše uvedený materiál umožňuje tvrdit, že prvky vnitřního a vnějšího prostředí organizace jsou úzce propojeny a vzájemně na sobě závislé. Vnější prostředí poskytuje organizaci příchozí zdroje. Díky zpětná vazba Na výstupu dostává organizace informace k vyhodnocení výsledků a následnému výběru vstupních zdrojů. Interakce mezi organizací a vnějším prostředím umožňuje snížit entropii vlastní každému systému. Právě ve vnějším prostředí se nacházejí zdroje a příležitosti pro další rozvoj organizace.

Můžeme říci, že řízení organizace je určeno dvěma faktory:

1. Vlastnosti výrobního procesu;

2. Povaha vnějšího prostředí.

Moderním trendem je stále větší význam druhého faktoru, který se stává rozhodujícím. Analýza vnějšího prostředí je proto velmi důležitá pro rozvoj strategie organizace a velmi složitého procesu. Vyžaduje pečlivé sledování probíhajících procesů, jejich správné vyhodnocování a navazování souvislostí mezi faktory a silnými a slabými stránkami organizace a také příležitostmi a hrozbami, které existují ve vnějším prostředí. Je zřejmé, že bez znalosti prostředí nemůže organizace existovat.

Environmentální analýza je jedním z nástrojů, jejichž prostřednictvím může management organizace navrhnout systém kontroly nad životně důležitými externími procesy a zdroji; implementovat opatření ke snížení rizik způsobených vnějšími vlivy organizace; ovlivnit jednání konkurentů a dodavatelů a spotřebitelskou poptávku.

Organizace nemá možnost striktně kontrolovat vnější prostředí, ale může a měla by se mu efektivně přizpůsobovat, neúnavně sledovat jeho změny, předvídat a včas reagovat.

Místo a role strategické analýzy v systému strategického řízení

3.1 Pět sil konkurence M. Portera Mezoprostředí firmy, součást jejího vnějšího prostředí, se nejčastěji studuje pomocí 5 sil konkurence Michaela Portera. Michael Porter spojil 3 typy analýz - strukturální průmyslová analýza...

Techniky SWOT a STEP analýzy

Řízení společnosti v tržních podmínkách je nemožné bez použití metod strategického řízení. Rozvoj projektů rozvoje společnosti má za následek formování strategických akčních programů...

Metody strategické analýzy

Organizace řízení velkoobchodu

Prognóza je vědecká metoda. Začíná rozborem ekonomických, sociálních, technických a dalších procesů probíhajících ve firmě a jejím prostředí, souvislostí mezi nimi, zhodnocením současné situace a identifikací klíčových problémů...

Navrhování opatření ke zlepšení efektivity společnosti (na příkladu taxi společnosti „Maxim“)

strategická analýza efektivity společnosti

Proces strategické analýzy organizačního prostředí

SWOT analýza je jednou z nejběžnějších metod hodnocení strategické pozice firmy. Umožňuje identifikovat silné a slabé stránky organizace, příležitosti a hrozby, které firmu čekají v budoucnu...

Vývoj konkurenční strategie pro SPM LLC

Nástroje strategického řízení jsou hlavní zdroje organizace (lidské, finanční, informační, technické atd.), zásady a přístupy k řízení, Organizační struktura a kultura...

Strategická analýza jednoodvětvové a diverzifikované organizace

Moderní teorie strategického řízení má mnoho směrů a konceptů. Hlavními milníky v historii formování strategického managementu jsou jména klasiků I. Ansoff, K. Andrews, M. Porter, J.B. Quinn, G. Mintzberg, J.B...

Strategická analýza podniku na příkladu LLC " Stavební oddělení"

Výsledky analýzy vnitřního stavu společnosti a stavu vnějšího prostředí nám umožňují posoudit soulad schopností podniku s tržními příležitostmi...

Strategická analýza cestovní kanceláře "Obninsk Travel Agency"

Vývoj podnikové strategie začíná definováním hlavních směrnic podnikatelská činnost, jeho takzvaná filozofie...

Strategické plánování činnosti filmového a televizního podniku

Mezi nástroje strategické analýzy autor teze považuje za nutné poznamenat následující: · použití metody „myšlenkové mapy“; · Porterův model 5 sil; · metoda strukturální logiky; · strategická analýza; · analýza vnějšího prostředí...

Strategie diverzifikace společnosti

Vývoj podnikové strategie začíná stanovením hlavních směrnic pro podnikatelskou činnost, tzv. filozofie...

anotace. Článek je věnován demonstraci postupu a analýze výsledků hodnocení strategie implementované společností na trhu. Zkušenosti s implementací modelu pěti konkurenčních sil M. Portera, analýzy PEST a matice VKG jsou uvedeny pro objasnění stávající pozice společnosti na rozvíjejícím se trhu.

Klíčová slova: analýza, strategie, spotřebitelé, pozice společnosti

Analýza strategie implementované společností na trhu je důležitou fází diagnostiky správnosti vynaloženého tržního úsilí a může umožnit formulovat potřebná nápravná opatření ke zlepšení provozní efektivity. Přední ruští vědci v oblasti marketingu upozorňují na důležitost strategie při plánování marketingová činnost společnosti Pro analýzu účinnosti stávající strategie a navržení opatření ke zlepšení udržitelnosti trhu lze použít různé nástroje marketingová analýza tržní prostředí, například SWOT analýza nebo M. Porterova analýza konkurenčních sil.

Tento článek demonstruje analýzu strategie společnosti na příkladu Interprof LLC (Temryuk) Společnost Interprof LLC je vydavatelství, které tiskne inzeráty na nákup a prodej různého zboží, poskytování služeb, výkon práce, zaměstnání vyhledávání atd. Jeden z nejvíce úspěšných projektů organizací jsou noviny „Vše“, které zároveň fungují jako značka společnosti. Po uzavření sázky na klasifikaci ( reklamy, rozdělené podle tematických kategorií), společnost si vydobyla vedoucí postavení na trhu.

Organizace poskytuje služby umístění reklamy. Témata inzerátů jsou uvedena v tabulce 1.

Tabulka 1 - Předměty inzerátů publikace Interprof LLC

Předmět inzerátu	Charakteristický	Počet inzerátů

Auto a motocykl	Prodej a výkup automobilů, nákladních automobilů, motocyklů, autodílů, lodí, sněžných skútrů
Nemovitost	Prodej a koupě bytů, novostavby, pronájem bytů a pokojů, komerční nemovitosti, garáže
Elektronika a domácí spotřebiče	Audio, video, domácí spotřebiče
Počítačová technologie	Počítače a komponenty, notebooky, PDA a chytré telefony, periferní zařízení a kancelářské vybavení
Telefony a komunikace	Mobilní a DECT telefony, faxy
Fotografie. Optika. Fotoslužby	Digitální a filmové fotoaparáty, objektivy, příslušenství, foto služby
Stavba a opravy	Stavebniny, opravy a dekorace, design, okna, instalatérství, čištění
Zařízení	Obchod a průmyslové vybavení, stroje, zabezpečovací systémy, mycí zařízení
Zboží pro děti	Dětské oblečení, boty, kočárky, autosedačky, hračky, kojenecké výrobky
Obchod a partnerství	Prodej a koupě podniku, investice, poradenství, účetní služby, audit
Nábytek, interiér, domácí potřeby	Nábytek pro domácnost a kancelář, svítidla, interiérové předměty
Oblečení, obuv, doplňky	Pánské, Dámské oblečení, boty, hodinky, šperky, bižuterie
Knihy, učebnice, časopisy	Beletrie a naučná literatura, periodika
Hudba, umění, sbírky	Hudební nástroje, umělecká díla, sběratelské předměty
Sport, turistika, rekreace	Sportovní potřeby, turistické vybavení, kola
Služby a aktivity	Dopravní služby, právníci, překladatelé, organizace akcí, focení a natáčení
Práce a Vzdělání	Hledání práce a zaměstnanců: volná pracovní místa, životopisy, kurzy, školení
Zdraví a krása	Kosmetika a parfémy, lékařské vybavení, korekce, hubnutí, lékařské služby
Seznamování a komunikace	Kontakty na základě zájmů, seznamky pro založení rodiny, hledání nových přátel
Zvířata a rostliny	Psi, kočky, ryby, ptáci, rostliny, exotická zvířata, veterinární služby
Dám to zdarma	Neocenitelné věci do dobrých rukou

Společnost má velký početčtenářů a širokého oběhu. Existence firmy je možná pouze v případě, že její produkty někdo spotřebovává. Úspěch společnosti závisí na chování spotřebitelů: čím více spotřebitelů, tím větší zisk.

Obrázek 1 ukazuje některé charakteristiky čtenářů publikace „Vše“.

Rýže. 1 Charakteristika čtenářů novin „Všechno“
a) demografické charakteristiky čtenářů
b) sociální status čtenáře

Z obrázku 1 lze usoudit, že pravidelnými čtenáři deníku „Vše“ jsou muži a ženy ve věku od 25 do 40 let (nejaktivnější fáze života), s vyšším a středním odborným vzděláním, sociálním postavením – odborní zaměstnanci s příjmem z
9 000 až 30 000 rublů Asi 8 procent čtenářů zaujímá vedoucí pozice.

Asi 30 procent pravidelných čtenářů jsou majitelé automobilů (19,1 procenta vlastní automobil zahraniční výroby), 25 procent plánuje nákup vozu v blízké budoucnosti. 71 procent čtenářů deníku aktivně využívá internet, 63 procent ano Osobní počítač Domy.

V blízké budoucnosti čtenáři novin „Vše“ plánují nákup auta, nábytku, stavebních materiálů a domácí přístroje, také asi 5 procent čtenářů se chystá zlepšit své životní podmínky.

Zisky organizace ovlivňují zákazníci, kteří umísťují reklamy.

Klienti organizace nejsou jen Jednotlivci, ale také různé organizace, které vkládají své inzeráty na poskytování služeb, prodej zboží a výkon práce. Cílem organizace je přilákat co nejvíce klientů.

Konkurenti mají také přímý vliv na výsledky činnosti Interprof LLC. Pojďme analyzovat „Pět sil konkurence“ pomocí metody M. Portera.

V souladu s modelem M. Portera byly pro určení významnosti každé z pěti konkurenčních sil identifikovány faktory (tab. 2), které ovlivňují míru jejího projevu.

Podívejme se na konkurenční síly uvedené v tabulce ve vztahu k Interprof LLC a její značce „Všechno“.

Stůl2 - Faktory konkurence podle modelu M. Portera

Síla konkurence
Vnitroodvětvová konkurence
	Stupeň nasycení a koncentrace trhu (počet a tržní podíl velkých bank soutěžících na trhu)

Vnější vliv potenciální konkurenti(hrozba nového hráče)	Překážky vstupu na trh (včetně: potřeby investic, znalosti trhu, zkušeností a znalostí technologie, přítomnosti dobrého jména na tomto trhu)
Vliv substitučních produktů
Vliv kupujícího	Počet diváků
Vliv dodavatele	Kvalita produktu

Vnitroodvětvová konkurence. Na tento moment Na městském trhu působí čtyři hlavní hráči:

- „Vše“ (LLC „Interprof“);

- "Obíhat";

- „23 Region“;

- "Temryuk je ještě svobodnější."

Každá z publikací má však své vlastní charakteristiky a zdůrazňuje svou odlišnost od ostatních.

Rozdíl mezi „Všem“ a jeho konkurenty je věrné publikum, protože tyto noviny jsou na trhu již dlouhou dobu a čtenář si zvyká na specifika prezentace informací. Také noviny jsou v první řadě zdrojem spolehlivých informací, proto je v inzerátech kladen důraz na přesnost a aktuálnost údajů. Každý z deníků, přestože jsou na stejném trhu, má své vlastní charakteristiky a své publikum, které se snaží nalákat čtenáře a zákazníky pomocí marketingových triků, které tvoří základ marketingové strategie.

Vliv kupujícího. Publikum „Všechno“ je velké díky jeho tematickému zaměření. Jeho jádro je velmi rozmanité. Jsou to lidé, kteří očekávají přesné a úplné informace a jsou aktivní životní pozice. Čtenář hledá kvalitní informace a pohodlnou formu prezentace.

Ohrožení náhradními produkty. Noviny „Vše“ jsou produktem, pro který je obtížné najít podobný produkt, ale jako zdroje informací mohou na jedné straně sloužit specializované rozhlasové a televizní pořady a internet, které však nejsou dokonalou náhradou, protože mají úplně jiný formát a kvalita informací se může vážně lišit od toho, co je požadováno, na druhou stranu je to naopak. Ohrožení substitučními produkty lze proto považovat za významné.

Vliv dodavatele. Jeden z charakteristické rysy Noviny „všeho“ jsou papíry používané k výrobě novin. Společnost jej nakupuje od jediného výrobce, takže noviny nemohou změnit dodavatele, aniž by ohrozily uznání své značky. Kromě toho „vše“ závisí také na distributorech: vliv má malý počet místních sítí novinové stánky. Proto je firma nucena přistoupit na podmínky, které jsou pro ni nevýhodné.

Hrozba, že se objeví nový hráč. Zde jsou důležité výhody společnosti, jako je silná značka, reputace a přístup ke spolehlivým zdrojům informací. Stávající společnosti jsou navíc připraveny vzdorovat, například vzhledem k tomu, že hlavním zdrojem příjmů v tomto odvětví je reklama, jsou noviny, které jsou již na trhu, schopny snížit ceny za tuto službu. Na druhou stranu je trh poměrně atraktivní a „Všechno“ se na něm dokázalo prosadit už před několika lety.

Každý z posuzovaných faktorů pro každou z pěti konkurenčních sil je hodnocen na bodové škále (rozsah skóre od 1 do 3 bodů): „1“ bod odpovídá absenci projevu faktoru; „2“ body odpovídaly slabému projevu tohoto faktoru; Výraznému projevu tohoto faktoru odpovídaly „3“ body.

Na základě výsledků bylo vypočteno průměrné skóre hodnocení pro každý faktor a každou konkurenční sílu (tabulka 3).

Tabulka 3 -Skóre a průměrné skóre každé konkurenční síly(body)

Síly soutěž		Expert 1	Expert 2	Expert 3	Průměrné skóre
Vnitroodvětvová konkurence	Atraktivita trhu pro konkurenční organizace na něm působící
	Stupeň nasycení a koncentrace trhu
	Různé související služby nabízené konkurenty na trhu
	Průměrné skóre podle síly
Vliv potenciálních konkurentů	Překážky vstupu na trh (včetně: potřeby investic, znalostí
Vliv potenciálních konkurentů	trhu, zkušenosti a znalosti technologie, pověst na tomto trhu)
	Průměrné skóre podle síly
Vliv substitučních produktů	Přechod na nové způsoby prezentace informací
Vliv substitučních produktů	Průměrné skóre podle síly
Vliv kupujícího	Počet diváků
Vliv kupujícího	Průměrné skóre podle síly
Vliv výrobců	Kvalita produktu
Vliv výrobců	Průměrné skóre podle síly

V souladu s aplikovanou metodikou pro výpočet a analýzu vlivu konkurenčních sil byla míra vlivu každé síly hodnocena na základě získaného průměrného skóre (obrázek 2).

Jak vyplývá z obrázku 2, v současné době je míra vlivu substitučních produktů a vlivu kupujících velmi vysoká a činí 2,67 bodu.

To jsou tedy hlavní konkurenční síly průmyslu, které ovlivňují aktivity společnosti Interprof LLC a její značky „Všechno“. Všechny ostatní síly mají buď omezený nebo mírný vliv.

Hlavními konkurenty Interprof LLC ve městě a regionu jsou:

LLC "23 REGION" ("23 Region");

Rýže.2. Posouzení míry vlivu zjištěných konkurenčních sil

Tabulka 4 - Charakteristika publikace „Vše“ (Interprof LLC) a konkurenčních publikací

Název kritéria	LLC "Sdružení novin "Černé moře" (Orbita)	LLC "23 REGION" ("23 Region")	LLC "Temryuk Publishing House" ("Ještě více zdarma Temryuk")	"Všechno" (Interprof LLC)

Umístění publikace	Temryuk	Temryuk	Temryuk	Temryuk
Přítomnost na trhu	21 let (od roku 1994)	22 let (od roku 1993)	10 let (od roku 2005)	23 let (od roku 1992)
Celkový náklad, kopie
Periodicita	1x týdně	2x týdně	1x týdně	2x týdně
Formát čísel
Počet objemů (počet pruhů)
Chroma	Plná barva	Plná barva	Plná barva	Plná barva
Vlastní zásilková služba	Současnost, dárek	Chybí	Současnost, dárek	Současnost, dárek
Podmínky distribuce	Placená edice	Placená edice	Placená edice	Placená edice
	Současnost, dárek	Současnost, dárek	Současnost, dárek	Současnost, dárek
	Současnost, dárek	Současnost, dárek	Současnost, dárek	Současnost, dárek
Uzávěrka přihlášek
Cena jedné reklamy, rublů
Webová stránka

Na základě tabulky vybíráme konkurenční pozice LLC "Interprof" ve vztahu k publikaci "Vše" a vyhodnotit je v porovnání s jinými publikacemi. Jako takové vyzdvihneme: kvalifikaci personálu, značku, rozsah služeb, umístění, náklady na služby. Vyhodnoťme výhody pomocí desetibodového systému (předpokládáme, že 10 bodů je silná výhoda, 1 bod je výhoda nízká). Výsledky hodnocení jsou uvedeny v tabulce 5.

Tabulka 5 - Hodnocení konkurenční síly (body)

Konkurenční síly	"Všechno" (LLC "Interprof")	LLC "Temryuk Publishing House" ("Ještě více zdarma Temryuk")	LLC "Sdružení novin "Černé moře" (Orbita)	LLC "23 REGION" ("23 Region")


Rozsah služeb
Náklady na služby
Umístění
Kvalifikace personálu

Obrázek 3 ukazuje konkurenční profil společnosti Interprof LLC a její značky „Všechno“.

Rýže. 3 Konkurenční profil společnosti Interprof LLC a její značky „Všechno“

Analýza údajů v tabulce 5 a na obrázku 3 ukazuje, že ve většině identifikovaných výhod „vše“ převyšuje své konkurenty a v některých za nimi zaostává. Takže například v dobrá známka pozice Značka získává (10 z 10 bodů), rozsah služeb získává 9 bodů z 10, zatímco konkurenti mají těchto pozic méně. To poskytuje vynikající výhody na trhu a umožňuje organizaci téměř hladce implementovat jakýkoli z jejích projektů.

Podle ratingové společnosti „On-line Advertising“ za rok 2014 jsou v kategorii „Noviny s inzeráty“ místa mezi publikacemi rozdělena následovně: „Vše“ (Interprof LLC) - 1. místo; “23 Region” (LLC “23 REGION”) - 2. místo; „Orbita“ (LLC „Sdružení novin „Černomořská oblast“) - 3. místo; „Ještě více zdarma Temryuk“ (Temryuk Publishing House LLC) - 4. místo.

To vše nasvědčuje tomu, že strategie společnosti Interprof LLC je v současné době ve vybraném segmentu optimální, protože společnost má stálou zákaznickou základnu, dobrou pověst u klientů, velké objemy objednávek k dodání, ale zároveň existují nedostatky ve strategii se provádí.

Proveďme STEP analýzu. Pro začátek vyzdvihněme vnější faktory prostředí, které ovlivňují činnost organizace.

Politické faktory. Z politických faktorů vnějšího prostředí jsou důležité: stabilita vládního režimu; změny legislativy; jiný vliv státu. Jakékoli výkyvy politický režim může ovlivnit činnost organizace jako celku. Stejné důsledky mohou nastat se změnami legislativy.

Ekonomické síly. Zde mohou především jakékoli změny ekonomické situace (například krize) způsobit ztrátu spotřebitelů a klientů. Inflace do jisté míry ovlivňuje i tisk, protože ceny surovin rostou a reálné příjmy spotřebitelů klesají.

Hlavní ekonomické faktory jsou: ekonomická situace a trendy; efektivní poptávka; investiční klima.

Sociokulturní faktory. Hlavní publikum „Všechno“ tvoří lidé s průměrným příjmem, především lidé, kteří cítí potřebu tohoto druhu informací a mají určité sociální postavení. Tím pádem, sociální mobilita a stratifikace také ovlivní poptávku. Důležitá je také změna společenských hodnot, protože ovlivňují subjektivní důležitost informací. Změny společenských hodnot tak mohou způsobit i změny v poptávce.

Technologické faktory. Pro toto odvětví je důležitý vliv technologických faktorů na vznik nových a změny dosavadních způsobů šíření informací. Rozvoj internetu například vedl k tomu, že internetové zdroje takových novin již nemohou zůstat pouhými kopiemi tištěných publikací, ale staly se samostatnými projekty, které jsou důležité pro udržení značky, a další vývoj sítě a nárůst počtu uživatelů vyžaduje, aby organizace věnovaly více pozornosti svým internetovým zdrojům.

Největší význam mají sociální, technologické a ekonomické faktory vnějšího prostředí. Při tvorbě strategie organizace je proto nutné jim věnovat zvláštní pozornost. Zapomínat byste neměli ani na politické faktory vnějšího prostředí, které jsou dnes důležité, ale mohou hrát roli i ve vývoji organizace.

Pojďme vytvořit BCG matici pro Interprof LLC. K tomu použijeme informace uvedené v tabulce 6.

Tabulka 6 - Data pro konstrukci BCG matice

Strategická obchodní jednotka	Objem prodeje, tisíc rublů	Podíl na trhu	tempo růstu trhu, zájem

Na základě těchto dat sestavíme BCG matici (obrázek 4).

Rýže. 4 Matice BCG pro Interprof LLC

Při analýze matice můžeme vyvodit následující závěry:

Dojné krávy („Umístění inzerátů a inzerátů v tištěné publikaci“, „Umístění inzerátů a inzerátů na internetové stránce“) – zdroj stabilní příjem, která však nemá velké vyhlídky. Hlavní strategií těchto obchodních jednotek je udržovat stávající úrovně.

Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a také strategie společnosti Interprof LLC je možné identifikovat silné, slabé a neutrální stránky organizace.

Silné stránky organizace: plná kompetence v klíčových otázkách; dobrý dojem vnímání společnosti mezi klienty a spotřebiteli; schopnost vyhnout se (alespoň do určité míry) silnému tlaku konkurence; bohaté zkušenosti v tomto segmentu trhu.

Neutrální: adekvátní finanční zdroje, dobře propracovaná funkční strategie.

Slabé stránky: slabé firemní kultura, omezené množství stálí zákazníci, vysoké náklady.

Shrneme-li prezentovanou analýzu strategie realizované společností, lze konstatovat, že podle našeho názoru lze současnou strategickou pozici společnosti Interprof LLC a její značky „Všechno“ jako celek hodnotit jako stabilní.

V těchto podmínkách mohou být aktuálně nejvýhodnější strategickou možností pro noviny aktivity zaměřené na posílení značky a zvýšení sledovanosti. Implementace takové strategie se jeví jako nejslibnější, protože pokrývá nejdůležitější tržní příležitosti, nové způsoby poskytování informací a zároveň se opírá o jeden z hlavních soutěžní výhody publikace jsou již existující silnou značkou.

Golubkov E.P. O konceptu „strategie“, její roli a místě marketingové plánování// Marketing v Rusku a v zahraničí. - 2014. - č. 5. - S. 3-20.
Bondarenko V. A., Voronova R. S. Odůvodnění řady opatření ke zvýšení udržitelnosti trhu pro podniky (na příkladu Cargill LLC) // Koncepce. - 2015. - Zvláštní vydání č. 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
Bondarenko V. A., Voronova R. S. Provádění SWOT analýzy tržní aktivity společnosti na příkladu Cargill LLC // Concept. - 2015. - Zvláštní vydání č. 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
Základy marketingu. Kotler, Filip. Krátký kurz. : Per. z angličtiny - M.: Williams Publishing House, 2009. - 656 s.