Kritéria úspěšnosti projektu. Co je úspěšný projekt? Kritéria úspěšnosti produktu

Otázka 3 - Cíle a strategie projektu.

Cíle projektu– požadovaný výsledek činnosti, dosažený jako výsledek úspěšné realizace projektu, za daných podmínek jeho realizace.

Strategie projektu– popisuje výsledky, kterých je třeba dosáhnout k dosažení celého souboru cílů projektu.

Cíle projektu popisují celou škálu klíčových problémů spojených s projektem napříč všemi funkčními oblastmi.

Ukazatele cílů projektu:

1. Jedná se o výsledky produktu nebo služby požadované kvality;

2. Čas (trvání a konkrétní datum);

3. Náklady.

Definice projektu popisuje úkoly, které před ním stojí, a hlavní podmínky jeho realizace. Cíl se stává úkolem, pokud je stanoven termín jeho dosažení a jsou specifikovány kvantitativní charakteristiky požadovaného výsledku.

Nalezení cílů projektu je ekvivalentní definování projektu a je důležitým krokem ve vývoji konceptu projektu. Po nalezení cílů projektu začnou hledat a vyhodnocovat alternativní cesty, jak toho dosáhnout.

Požadavky na formulaci cílů projektu:

1. Jasná definice a jasný význam;

2. Výsledky dosažené při dosažení cíle musí být měřitelné;

3. Musí být splněno stanovené omezení a požadavek (čas, rozpočet, zdroje a požadovaná kvalita výsledku).

Stanovení cílů– jedná se o nepřetržitý proces, ve kterém se analyzuje aktuální situace a trend a v případě potřeby se upravují cíle.

Strategie projektu určuje směr a základní principy projektu a je charakterizována souborem kvalitativních a kvantitativních ukazatelů, pomocí kterých se hodnotí realizace projektu.

Požadavky na formulování strategie:

1. Musí být vyvinuta během počáteční fáze jeho realizace.

2. Musí být komplexní.

3. Měly by být pokryty všechny hlavní aspekty realizace projektu.

4. Jak se projekt vyvíjí, strategie by měla být odpovídajícím způsobem aktualizována a revidována.

Kritéria úspěchu a neúspěchu projektu jsou souborem ukazatelů, které umožňují posoudit úspěšnost projektu. Hlavním požadavkem a kritériem je jejich jednoznačná a jasná definice. Pro každý projekt a každého zákazníka musí být definována, hodnocena a analyzována kritéria úspěchu.

Hlavní typy kritérií:

1. Tradiční - „včas v rámci přiděleného rozpočtu v souladu s požadavky na kvalitu a výsledky projektu“;

2. Specifické - vedení v projektu organizace;

3. Přínosy pro účastníky projektu.

Příklady kritérií úspěšnosti projektu:

1. Poskytování požadované funkčnosti;

2. Plnění požadavků zákazníka;

3. Přínos pro zhotovitele;

4. Uspokojení potřeb všech účastníků projektu;

5. Dosažení předem stanoveného cíle.

Příklady kritérií selhání:

1. překročení nákladů a časového limitu;

2. Nesoulad s požadavky na kvalitu;

3. Neznalost nebo neznalost požadavků nebo nároků.

Přemýšleli jste někdy o tom, jaká by mohla být kritéria úspěchu projektu?

Co je úspěšný projekt a jaká jsou kritéria úspěchu projektových manažerů?

Každý projektový manažer nebo specialista, který se zabývá projektovým řízením a chce zvýšit produktivitu, má svá měřítka a kritéria úspěchu. Mnozí z nich však budou pravděpodobně souhlasit: k získání odpovědi na tuto otázku je třeba zhodnotit nejen samotný výsledek, ale i proces přípravy projektu se všemi jeho použitými metodami, technologiemi a nástroji.

Pokud jste na úplném začátku svého projektu a chystáte se sestavit plán a harmonogram prací pro všechny fáze a termíny... Pokud plánujete používat pohodlné kalendáře a navrhovat optimální procesy a správně přidělovat úkoly celému týmu. A nakonec, pokud chcete nakonec získat projekt, který bude obsahovat skutečná kritéria úspěchu... Pak je čas seznámit se s aplikací, která vám umožní vytvářet, plánovat projekty a stavětGanttovy diagramy online.

GanttPRO má kvalitní a užitečné funkce a nástroje pro úspěšné plánování jakéhokoli projektu. S GanttPRO může kdokoli použít Ganttův diagram na jakýkoli projekt, bez ohledu na úroveň složitosti projektu.

Pro koho je GanttPRO určen?

„Projektoví manažeři jsou nejkreativnější profesionálové na světě. Musíme vyřešit všechny problémy dříve, než nastanou."

Fredrik Haren

Softwarová řešení lze použít pro řízení projektů různé společnosti v různých oblastech. Podleloňské studium, seznam firem, které využívají programy projektového řízení nejčastěji představuje výroba (10 %), medicína (9 %), technologie (8 %), stavebnictví (8 %), banky/ finanční instituce(8 %), vývojáři software(7 %), obchodní služby (7 %) a další (43 %).

Tento materiál pomůže upozornit na TOP 5 funkcí GanttRRO, které mohou identifikovat kritéria úspěchu projektu a dosáhnout vysokých výsledků.

Klíčové vlastnosti GanttPRO pro úspěšné řízení vašeho projektu

Automatické plánování pro dobrý start projektu

Pokud jste zvyklí plánovat vše ručně, zvažte, jak můžete zlepšit kritéria úspěšnosti projektu pomocí automatického plánovacího programu.

Automatické plánování s GanttPRO vám umožňuje plánovat a sledovat každou fázi projektu a určit dobu trvání každého úkolu.
Uživatel může nastavit požadované parametry a naplánovat termíny s ohledem na pracovní dobu, víkendy a svátky atd.
Automatické plánování projektu umožňuje urychlit procesy implementace projektu a výrazně ušetřit váš čas, například díky možnosti rychle přesouvat úkoly nebo přikládat soubory přímo k tabulkám.
Pomocí automatického plánování a Ganttových diagramů mohou projektoví manažeři přepočítat termíny a změnit plány úkolů, například pokud se datum zahájení projektu posune.

Nyní můžete zapomenout na mnoho rutinních počítačových procesů - automatický systém udělá vše za vás.

Chytrý kalendář jako hlavní nástroj pro řízení podniku

"Nikdy neodkládej na zítra to, co můžeš udělat dnes."

Benjamin Franklin

Při plánování svého projektu musí manažeři zvážit mnoho faktorů, které mohou ovlivnit úkoly a časové osy. GanttPRO nabízí použití pohodlného kalendáře k vytvoření vhodného pracovního plánu pro jakékoli procesy a obchodní cíle, s přihlédnutím k pracovním dnům, víkendům a dovolená, atd. Ganttovy diagramy jsou skvělé pro projektové manažery, kteří chtějí své úkoly podrobně popsat.

Chytrý kalendář obsahuje mnoho výhod, které zlepšují kritéria úspěšnosti projektu a mohou vám pomoci s prediktivním plánováním.

Tento typ plánování zahrnuje předpovídání úkolů a času na jejich dokončení předem. Vývoj trvá trochu déle, ale je to tak jasná výhoda v realističtějším harmonogramu projektu, protože odráží skutečný model, včetně závislých úkolů a dostupných zdrojů.

Chytrý kalendář a prediktivní plánování vám pomohou spravovat projektové týmy, protože:

Datum zahájení a ukončení úkolu bude založeno na výkonu týmu;
Každá osoba v týmu bude znát dopad své práce na projekt;
Projektoví manažeři budou moci snadno předvídat data dokončení projektu. A to i v případě, že některý ze zaměstnanců není k dispozici.

Týmová práce spojující všechny dohromady

Správa vlastních záležitostí je polovina úspěchu; Kontrolovat pracovní procesy celého týmu znamená vyhrát!

Pomocí GanttPRO můžete plánovat projekty se svým týmem a spolupracovat na Ganttových diagramech.

Pokud chcete vytvořit skupinu projektů, vyberte nastavení v pravém horním rohu stránky. Zde můžete pozvat účastníky do skupiny zadáním jejich emailová adresa a klikněte na tlačítko „Pozvat“.

Pamatujete si na poslední zápas vašeho oblíbeného basketbalového týmu? Výsledky zápasů zpravidla přímo určuje soudržný, spolupracující a rychle reagující efektivní tým. Totéž se děje při plánování a realizaci jakéhokoli projektu.

Nejlepším důkazem je jasný příklad.

Podívejme se, jak může GanttPRO pomoci zorganizovat pracovní postup týmu při přípravě marketingového projektu.

Například obchodník pracuje v velká společnost a plánuje realizovat globální projekt v určité době a s určitými výsledky. Může to být například marketingový profesionál, který se snaží naplánovat účast na konferenci nebo výstavě. Předpokládejme, že potřebuje určit všechny termíny a naplánovat projektové úkoly pro různá oddělení nebo kolegy:

Pro šéf schvalovat účast;
Pro logistiky zajistit doručení na místo;
Pro právníci vše připravit Požadované dokumenty a certifikáty;
Pro Nákupní oddělení včas nakoupit potřebné zboží;
Pro obchodníci poskytovat vizuální reklamu a rozpoznání značky během projektu;
Pro PR specialisté poskytovat informační podporu a propagaci v mediálních kanálech;
Pro návrháři rozvíjet potřebné atributy;
Pro obsahové oddělení vytvořit všechny zprávy pro projekt a tak dále.

A takových interakcí může být mnohem více.

Jak vidíte, plánování a organizované týmové procesy mohou výrazně urychlit výsledky jakéhokoli projektu. Buďte si jisti, že se nic neztratí, pokud bude dobrá struktura.

Stav sledování v nastavení GanttPRO pro vysoce kvalitní realizaci projektu

Existuje další důležitá funkce GanttPRO, která vám pomáhá sledovat průběh a stav projektu. Sledování stavu umožňuje kontrolovat stav a průběh každé fáze od začátku projektu a také usnadňuje plánování.

Stav projektu nebo úkolu můžete snadno zkontrolovat, když znáte začátek projektu a datum ukončení. Kromě toho můžete sledovat procento dokončení jakékoli fáze projektu a kolik času na ní bylo vynaloženo. To vám umožňuje rozhodnout se, jak naplánovat úkoly, i když má vaše společnost flexibilní pracovní rozvrhy nebo různé směny. Proto mohou projektoví manažeři vždy efektivně řídit zdroje a být si vědomi všech úkolů a problémů. S GanttPRO bude těžké něco přehlédnout.

Šablony, které šetří čas

Pomocí dříve dokončených projektů můžete vytvořit šablonu pro své budoucí cíle. To ušetří čas a vyhnete se opakovaným krokům při vytváření dalšího projektu od začátku.

Tato funkce bude užitečná, pokud je váš poslední projekt zcela dokončen. Důvody se mohou lišit, ale je velmi vhodné mít základní šablonu projektu vždy po ruce. Chcete-li spustit nový projekt, vše, co musíte udělat, je nakonfigurovat nastavení a začít. Zde můžete archivovat a uložit jako šablonu Ganttova diagramu.

Těchto pět funkcí GanttPRO vypadá docela rozumně a snadno se implementuje, že? Chcete se dozvědět více o kritériích úspěchu projektu?Nejjednodušší způsob je přečíst si informace na webu GanntPRO a dále Youtube kanál.

Doufáme, že tento materiál o užitečných funkcích GanttPRO vám pomůže dosáhnout úspěchu v řízení projektů.

Vaše komentáře a přání jsou vždy vítány!

Program. Portfolio projektů a programů.

Program je skupina vzájemně propojených projektů společný cíl a podmínky pro jejich realizaci. Na rozdíl od individuálního projektu program vyžaduje speciální metody multiprojektového řízení (MU koordinuje realizaci všech projektů realizovaných v organizaci).

Portfolio projektů– jedná se o skupinu nebo mnoho projektů, které spolu nesouvisí společným cílem, ale jsou propojeny společnou základnou zdrojů. Například kufřík investiční projekty– hlavním kritériem při výběru projektů je dosažení maximálního zisku.

Prvky (komponenty) projektového portfolia- jedná se o složky portfolia: projekty, programy, dílčí portfolia (subportfolia). Prvky portfolia mohou být na rozdíl od projektů zařazených do programu na sobě nezávislé a samotné portfolio může obsahovat podportfolia projektů.

Všechny složky portfolia musí mít následující vlastnosti:

· Odrážet stávající nebo potenciální investice společnosti

· Dodržovat cíle a záměry společnosti

· Mít takový charakteristické rysy, což by umožnilo jejich seskupení pro více efektivní řízení

· Poddat se kvantifikace

Správa portfolia projektů- Tento centralizované řízení jedno nebo více portfolií, včetně identifikace, stanovení priorit, autorizace, řízení a kontroly projektů, programů a další práce k dosažení určitých strategických cílů společnosti.

Postup řízení portfolia projektů se výrazně liší od řízení jednoho projektu, ve skutečnosti jde o postup pro více vysoká úroveň a má jiné cíle a prostředky k jejich dosažení

Procesy řízení projektového portfolia jsou rozděleny do dvou skupin: Skupina procesů seskupování neboli skupina procesů tvorby portfolia a Skupina procesů monitorování.

Zarovnání:

· identifikace projektů,

· Hodnocení projektu (Evaluation),

· výběr projektů,

· Stanovení priorit (stanovení priorit),

Vyvažování portfolia

Sledování a ovládání:

Reportování a revize portfolia

· Strategická změna

Cíle a strategie projektu. Kritéria úspěšnosti projektu.

Začátkem každého projektu je myšlenka, návrh projektu, který definuje jeho cíle a záměry, a koncem je přijetí konkrétního výsledku: produktu, služby, technologie atd. Každý projekt tedy začíná definováním cíle.

Cíl projektu- jedná se o požadovaný výsledek činnosti, dosažený jako výsledek úspěšné realizace projektu za daných podmínek jeho realizace. Hlavními ukazateli jsou zde získání výsledku, dané úrovně kvality, v rámci časových a nákladových omezení.

Strategie je způsob, jak dosáhnout cíle.

Cíl je to, čeho chceme dosáhnout. Strategie je prohlášení o tom, jak dosáhneme cíle.

V každém projektu existují nákladová omezení, jejich rozsah je do značné míry dán zvolenou strategií. Pokud je hlavní věcí v projektu čas (co nejrychlejší získání výsledků), pak volba této strategie povede ke zvýšení nákladů na projekt. Je možné zvolit jinou strategii – dosáhnout požadovaného výsledku minimální náklady. Tato volba je vhodná, když časový faktor není tak kritický.

Po ukončení projektu je provedeno obecné zhodnocení dosažených výsledků a projekt lze na základě souboru indikátorů klasifikovat jako úspěšný nebo neúspěšný.

Pokud v důsledku probíhajících změn projekt ztratí svou relevanci, je nutné zvážit možnosti provedení změn v plánu nebo se rozhodnout tento projekt uzavřít.

Hlavním kritériem úspěchu projekt je relevance výsledku v době jeho dosažení.

Na samém začátku projektu je velmi vhodné analyzovat důvody možných neúspěchů projektu (potenciální rizikové oblasti).

Hlavní důvody neúspěchu projektu mohou být:

Nejasné cíle;

Nedostatečné financování;

Změna obchodních priorit;

nedostatečná podpora ze strany vrcholového vedení;

Neefektivní tým (kvalifikace pracovníků projektu);

Nedostatek efektivní interakce v projektu;

Nedostatek samosprávy;

Nedostatek efektivní komunikace;

Nedostatek motivace (viz vnitřní rizika);

Je nutné testovat projekt na „důvody možných neúspěchů“: jsou cíle projektu dostatečně jasné? Jak důvěryhodní jsou investoři? Je projektový tým dostatečně kvalifikovaný? Je její motivace dostatečná?

Kritéria úspěchu a kritéria neúspěchu jsou vzájemně propojena. Mohou se však v průběhu času měnit, zejména když se mění podmínky na trhu.

24) Metody plánování nákladů.

Existuje několik způsobů plánování nákladů projektu:

· Podobně,

· "vzhůru nohama",

· podle parametrů

· "dolů nahoru".

Podobně(analogický odhad) lze použít, když je plánovaný projekt podobný řadě jiných, které byly dříve v organizaci prováděny. V tomto případě jsou celkové náklady na projekt určeny na základě nashromážděných zkušeností a poté jsou celkové náklady rozděleny mezi úkoly.

Tato metoda je nejméně přesná, ale její použití zabere nejméně času. Zpravidla se takto odhadují náklady na projekt pouze na počáteční fáze plánování, kdy ještě není definitivně stanoven rozsah prací a nelze použít přesnější metody. Pro použití této metody v MS Project stačí ručně vyplnit příslušná pole v tabulce.

Stanovení nákladů na projekt podle parametrů(parametrické modelování) je poměrně oblíbená technika. Typický příklad je odhadnout cenu rozestavěného domu podle plochy nebo určit cenu nábytku podle běžných metrů

Přesnost této metody a tedy i mzdové náklady na její použití závisí na počtu odhadovaných parametrů. Primitivní techniky, jako jsou ty uvedené v příkladu, můžete použít v malých projektech, zvláště pokud jste nashromáždili mnoho zkušeností s jejich implementací. Pro rozsáhlé projekty lze použít techniky využívající velké množství parametrů. Přesnost takových metod je mnohem vyšší, ale jejich aplikace také zabere více času. Chcete-li použít parametrické techniky v MS Project, musíte využít výhod vlastních polí a funkcí.

Metodika stanovení nákladů projektu "dolů nahoru"(odhad zdola nahoru) spočívá v kalkulaci nákladů na jednotlivé projektové úkoly a sestavení celkových nákladů projektu z celkových nákladů na všechny práce. Právě tato technika je nejpřesnější a právě na její použití je zaměřen program MS Project. Je pravda, že jeho aplikace vyžaduje nejvíce času, protože jeho přesnost do značné míry závisí na stupni podrobnosti práce a zdrojů.

Způsob stanovení nákladů je přesně opačný. "vzhůru nohama", ve kterém jsou vypočítány celkové náklady projektu nebo fáze a na základě toho stanoveny možné náklady do projektových nebo fázových komponent. Obvykle se tato technika používá, když je projekt omezen rozpočtem nebo v kombinaci s analogickou metodou odhadu.

Kritéria úspěšnosti projektu— soubor ukazatelů, které umožňují posoudit míru úspěšnosti projektu.

Kritéria pro úspěšné řízení projektu— ukazatele účinnosti projektového řízení.

Úspěch projektu, zpravidla znamená, že všechny zainteresované strany získávají výsledky, které splňují jejich očekávání, tradičně formulované ve formě cílů a požadavků. Pokud jsou takové cíle a požadavky formulovány, kritéria úspěchu projektu mohou být: kvantitativní ukazatele, odrážející míru dosažení cílů projektu nebo splnění určitých požadavků.

Jasná a jednoznačná definice těchto kritérií je povinným úkolem v počáteční fázi zahájení projektu. Projektový manažer musí definovat a odsouhlasit metriky úspěchu a způsob jejich měření se všemi zúčastněnými stranami projektu.

Obecným kritériem úspěšnosti projektu je dosažení cílů projektu v plánovaném čase a v rámci plánovaných zdrojů.

Hlavním požadavkem na kritéria je jejich jednoznačná a jasná definice. Pro každý projekt a každého zákazníka musí být definována, hodnocena a analyzována kritéria úspěchu.

Nedosažení cílů stanovených na začátku projektu nemusí vždy znamenat neúspěch v projektu. Pokud se však názory stran na cíle a záměry projektu v průběhu projektu změní, měly by se tyto změny odrazit v příslušných kritériích úspěchu.

Koncept úspěchu projektového řízení souvisí s úspěchem projektu, ale nejsou totéž. Můžete úspěšně řídit projekt, který je následně ukončen z důvodu ztráty relevance, například z důvodu změny firemní strategie. Pokud je úspěch projektu obvykle spojen s dosažením očekávaného obchodního výsledku, pak je úspěch projektového řízení obvykle spojen s takovými kritérii, jako je dodržování termínů a nákladů na projekt, včasné dodávky, kvalita komunikace, doba odezvy na vznikající rizika a problémy. , atd.

Pokud v důsledku probíhajících změn projekt ztratí svou relevanci, je nutné zvážit možnosti provedení změn v plánu nebo se rozhodnout tento projekt uzavřít.

Určující kritérium úspěchu projekt je relevance výsledku v době jeho dosažení.

Na samém začátku projektu je velmi vhodné analyzovat důvody možných neúspěchů projektu (potenciální rizikové oblasti).

Hlavní důvody neúspěchu projektu mohou být:

Nejasné cíle;

Nedostatečné financování;

Změna obchodních priorit;

nedostatečná podpora ze strany vrcholového vedení;

Neefektivní tým (kvalifikace pracovníků projektu);

Nedostatečná efektivní interakce v projektu;

Nedostatek samosprávy;

Nedostatečně efektivní komunikace;

Nedostatek motivace (týká se vnitřních rizik);

Kritéria úspěchu a kritéria neúspěchu jsou vzájemně propojena. Mohou se však v průběhu času měnit, zejména když se mění podmínky na trhu.

Co se stalo úspěšný projekt?

Dne 8. června se v rámci 3. mezinárodního týdne projektového managementu pořádaného společností Spider Ukraine Management Technologies uskutečnil seminář „Úspěch projektu - kritéria, management, firemní kultura“.

Na jednoduchou otázku „kdy je projekt považován za úspěšný“ můžete často slyšet jasnou odpověď. Projekt je úspěšný, když jsou splněny cíle projektu a je dokončen včas a v rámci rozpočtu. Ne vždy je však možné dát jednoduchou odpověď na jednoduchou otázku. Každopádně na mnoha akcích, kde se v té či oné míře probírá téma projektového řízení, se občas rozproudí bouřlivé diskuse o tom, co je považováno za úspěšný projekt. na semináři, organizované společností"Spider Ukraine Management Technologies", čestný prezident moskevské pobočky PMI, výkonný ředitel ze společnosti Spider Control Technologies (Moskva) představil svůj pohled na toto téma Vladimir Liberzon.

Typy projektů

Podle V. Liberzona je v prvé řadě třeba vzít v úvahu skutečnost, že projekty mohou mít různé cíle a kritéria úspěšnosti. Z tohoto pohledu by měly být všechny projekty rozděleny do tří typů.

Podnikatelské projekty zaměřené na maximalizaci zisku (například smluvní projekt).
Organizační (infrastrukturní) projekty zaměřené na zlepšení podnikových procesů a realizované s využitím interních zdrojů organizace (včetně IT projektů).
Sociální nebo politické projekty – jejich cílem není zisk.

Projekty mezi sebou soutěží o zdroje, a to důležitý aspekt posouzení jejich úspěchu.

Úspěch projektu leží za jeho hranicemi

Správné posouzení úspěšnosti projektu není triviální úkol. Vzniká problém, že zisk podnikatelského projektu vzniká v důsledku použití produktu projektu, tzn. vzniká venku životní cyklus samotný projekt. To znamená, že projekt by měl být zaměřen na maximalizaci zisku v průběhu celého životního cyklu produktu. Ale zisková marže sama o sobě mnoho neříká; měli byste se zaměřit na ekonomická účinnost investice do životního cyklu produktu. Je třeba mít na paměti, že projekt je pouze jednou z prvních fází tohoto životního cyklu.

Úspěch bude měřen NPV a IRR

Pokud předpokládáme, že úspěšnost projektu se posuzuje podle efektivnosti investic do produktu, pak jsou ukazatele takové efektivnosti známy. Pro tyto účely se často používají obchodní metriky.

Čistá současná hodnota (NPV). Pokud NPV>0, pak je investice do projektu atraktivnější než pouhé držení peněz v bance.
Vnitřní míra návratnosti (IRR). IRR ukazuje, jak efektivně jsou peníze využívány.
Doba návratnosti.Čím dále se díváme do budoucnosti, tím méně přesné jsou naše odhady a tím větší jsou rizika. Proto je zajímavé vědět, zda a kdy se nám investice vrátí.

Který ukazatel bude upřednostňován, závisí na politice organizace. Co se týče politických projektů, ty nejsou přímo zaměřeny na zisk. Jejich cílem je nepřímý zisk – například posílení reputace (získání budoucích zakázek). Máme také nepřímý efekt z organizačních projektů. V. Liberzon v obou těchto případech doporučuje uvádět odhady budoucích příjmů (i expertní odhady).

Řídit projekt jako firmu?

Na základě obchodních hodnocení úspěšnosti projektu přednášející celkem rozumně usoudil, že projektový manažer by měl být ve skutečnosti obchodník a hodnotit dalekosáhlé obchodní výsledky realizace. To může dobře fungovat v obchodních projektech, například investičních. Zdá se však, že by zde měla být položena řada otázek. Za prvé, co je lepší: vyškolit obchodníka projektový management nebo vyškolit projektového manažera v podnikání. Za druhé, jak kombinovat v jednom oficiální funkce projektového manažera ve fázi projektu životního cyklu produktu a funkce procesního manažera ve fázi provozu produktu. V zásadě je to možné, pokud uvažujeme projekt na nejvyšší úrovni podnikání podle ideologie řízení jednotlivých oblastí podnikání v holdingech. Pak je potřeba business project manager, odpovědný za projektově orientovaný typ podnikání, a musí také uzavírat smlouvy. V tomto případě do počtu organizační struktury Může nastat situace, kdy se klasická role člena projektového týmu – sponzora projektu – do značné míry spojí s rolí zákazníka projektu – top manažera, který musí vyvažovat zdroje mezi různými oblastmi projektu. Za třetí, podnikatel-projektový manažer není vhodný pro všechny případy. Například v továrnách se v rámci přípravy výroby realizuje mnoho organizačních projektů, jejichž vedoucími jsou různých manažerů a specialisty.

Těchto projektů je tolik, že na každý projekt prostě není dostatek továrních obchodníků. Za čtvrté, ani v případě stavebního obchodního projektu, ve kterém je uvedena do provozu budova pro prodejnu, nemůže být projektový manažer odpovědný za další efektivitu provozu maloobchodních prostor.

Nepodnikatelské posudky

Ve skutečnosti však v reakci na výše položené otázky byl navržen jiný přístup, univerzálnější, který nemusí být nutně spojen s výše uvedenými ukazateli výkonnosti podniku. Je sestaven seznam ukazatelů, které společnost považuje za vhodné pro hodnocení efektivnosti. Podle tohoto seznamu je hodnocen každý projekt (např. pomocí 10bodového systému), přičemž každý ukazatel se vynásobí hodnocením důležitosti projektu a výsledné body v seznamu se sečtou. Projekty tak budou seřazeny podle účinnosti podle přijatého seznamu indikátorů. Pokud není potřeba používat NPV a IRR, pak to znamená, že není nutný ani obchodník-projektový manažer, což znamená, že běžný projektový manažer „nepožaduje“ životní cyklus produktu, ale „vaří“ v kontextu životní cyklus projektu.

Jak propojit týmový úspěch a projektový úspěch

Spolu s otázkou úspěšnosti projektu je zde i otázka úspěšnosti projektového týmu. Je zcela zřejmé, že tým v projektu může být úspěšný, ale projekt samotný ne; možný je i opak. Ve skutečnosti tým splnil omezení projektu, ale ukázalo se, že projekt byl nerentabilní – jeho cíle byly pro tým nastaveny špatně. Nebo naopak tým dosáhl výsledku pozdě a přes rozpočet, ale zároveň byl projekt úspěšný z hlediska zisku. Aby byl projekt úspěšný, je nutné skloubit zájmy projektového týmu a organizace, která projekt realizuje. To je dáno přijatými kritérii a motivačním systémem. Kritéria by měla být taková, aby v bodech rozhodování o pokračování v práci (kill points) bylo možné posoudit proveditelnost manažerská rozhodnutí. Vyplatí se například utrácet peníze za urychlení implementace nebo ušetřit peníze, ale přijít pozdě – jak se vám to v budoucnu vrátí.

Kritéria úspěchu a neúspěchu

Pro spojení zájmů projektového týmu a organizace navrhl V. Liberzon jako kritérium úspěchu následující přístup. Určitá úroveň zisku (ztráty) je specifikována v určitém časovém okamžiku v budoucnosti. O úspěchu projektu rozhoduje překročení dané úrovně zisku (snížení ztrát). To umožní, aby všechna současná rozhodnutí byla určena tím, zda do tohoto budoucího bodu zvyšujeme nebo snižujeme zisky. Ve skutečnosti to znamená, že náklady na jeden den jsou stanoveny z hlediska zpoždění nebo předstihu projektu. Převedení složitého procesu vícefaktorového rozhodování do hodnocení takto snadno srozumitelného ukazatele výrazně zjednodušuje řízení projektu a zvyšuje jeho spolehlivost. Tento přístup také zjednodušuje správu projektového portfolia, protože umožňuje vyhodnotit výsledky převodu zdrojů z jednoho projektu do druhého. Obdobně je nutné stanovit kritérium neúspěchu projektu. Například minimální úroveň zisku v určitém okamžiku převádí projekt do kategorie ekonomicky neatraktivní. Je velmi důležité, aby firemní kultura nespojovala selhání projektu se selháním týmu. Navíc je důležité, aby tým získal uznání za včasné ukončení projektu a aktualizaci znalostní báze společnosti o poruchách. V souladu s kritérii úspěchu a neúspěchu by měla být budována motivace jak týmu jako celku, tak jeho jednotlivého člena. V tomto případě je nutné vést evidenci času stráveného zaměstnanci plněním úkolů.

„Tři scénáře“ proti rizikům projektu

Zpočátku by všechny odhady používané při plánování projektu měly obsahovat rozsahy možných hodnot. Ale bez ohledu na to, jak dobrá jsou hodnotící kritéria, je třeba mít na paměti, že vždy obsahují prvek nejistoty. Nejistota událostí a podmínek vede k riziku projektu. Proto projektové řízení vyžaduje řízení rizik a PMBok Guide (PMI Project Management Body of Knowledge) představuje speciální sekce o procesech řízení rizik. V. Liberzon nastínil svou verzi výkladu této části. Obecně se shoduje s tím, co je prezentováno v klasických kurzech řízení podnikových rizik jako celku. Ostatně povaha mnoha z nich je stejná při řízení projektů, financí, IT a výroby. Pokud jde o metodu modelování rizik, přednášející navrhuje nahradit metodu Monte Carlo, teoreticky krásnou, ale v praxi špatně implementovanou, přístupem „tří scénářů“ (optimistický, s největší pravděpodobností pesimistický), přičemž rizika nejsou založena na pravděpodobnosti úspěchu samotných, ale na jejich trendech. "Tři scénáře" se používají k hodnocení zdrojů a kritických cest. V tomto případě je kritický harmonogram sestaven s ohledem na pojistné rezervy (nárazníky). Během rozhovoru s autorem těchto řádků vyjádřil V. Liberzon myšlenku, že veškeré projektové řízení nakonec spočívá ve správě těchto rezerv. Proto je „smírnou cestou“, na úkor rezerv různých úrovní „odpovědnosti“, nutné zajistit pět (!) rozpočtů – interpreta, tým, vedení, smlouvu a bod odmítnutí smlouvy.Počítačové modelování je klíčem k úspěchu

Svůj pohled na úspěšnost projektu podpořil V. Liberzon příklady, které prezentoval v programu pro řízení počítačových projektů Spider Project. Ukázal, jak definovat kritéria úspěchu a jejich roli a místo ve formálním modelu projektu. Totéž platilo pro rizika. A když program generoval trendy, ukázalo se, že formálně správné kroky vedly ke ztrátám a akce zaměřené na zvýšení nákladů a nedodržení termínů vedly k ziskům. Bez softwarových nástrojů pro modelování projektů je zcela nemožné vidět podvodní část ledovce projektových rizik. Podle řečníka žádný program kromě Spider Project nemá mechanismus pro správu pojistných rezerv a rizik.

To, co na semináři zaznělo, bylo velmi relevantní, protože během semináře se posluchači ptali na spoustu otázek (žádali o radu) – „o bolestivých otázkách“ z jejich praxe. „Debriefing“ reálných situací posluchačů přidal spoustu specifik. To umožnilo těm, kteří přišli na seminář, spolu s hlubokým teoretickým materiálem, získat praktické rady, jak dosáhnout úspěchu v projektu.

- Boris Ždanov, šéfredaktor časopisu "Corporate Systems"