Plán inaugurace. Etapy adaptace. Individuální pracovní plán

Vede vedoucí oddělení informační technologie(nebo jeho zástupce). V případě potřeby zaregistruje nového zaměstnance jako uživatele sítě, vysvětlí specifika používání síťových možností společnosti (disky a informace na nich uložené, veřejné adresáře atd.) a poskytne úvodní rady k používání konkrétních softwarových produktů.

2.1. společnou část zahrnuje vytvoření obecné představy o společnosti, jejích hlavních činnostech, organizačních rysech, rysech vztahu mezi společností a zaměstnancem (postupy přijímání a propouštění, pracovní podmínky, mzda, výhody) atd. Provádí se během prvního týdne práce zaměstnance a skládá se ze 4 etap.

Personalista se navíc jako každý nově přijatý zaměstnanec, který nastoupil na pozici, seznamuje s historií, hodnotami a principy společnosti (včetně relevantních materiálů a dokumentů). Pro pochopení platných postupů v různých otázkách a objasnění obdržených informací má právo kontaktovat vedení společnosti.

Během zkušební doba Vedení společnosti může „nováčka“ pozvat k rozhovorům, sledovat implementaci zaváděcího plánu, určit, jaké problémy mohou nastat a co lze udělat, aby se jim zabránilo. Personální manažer může být požádán, aby plánoval svou práci a koordinoval své plány se svými přímými nadřízenými, plánoval sám sebe a předem oznámil průběžné výsledky své práce v plánovaném časovém rámci. Před koncem zkušební doby může být provedena zkouška (test) ze získaného materiálu nebo pohovor na základě výsledků praxe a plnění adaptačního plánu, který je pro nového zaměstnance sestaven.

Plán vstupu na pozici tajemníka

Manažer školení organizuje jak společný systém rozvoj pro zaměstnance, kteří v současné době pracují ve společnosti, a také individuální program zaměřený na rozvoj osobních a profesních kvalit a dovedností (potřebu každého člověka určuje jeho nadřízený nebo přímý nadřízený).

dosažení ukazatelů výkonnosti co nejrychleji;

zvykání si na tým, společnost, její neformální strukturu;

zvládnutí základních požadavků firemní kultury a pravidel chování;

snížení počátečních nákladů společnosti;

snížení úzkosti a nejistoty nově příchozího;

snížení fluktuace zaměstnanců;

úspora času pro vašeho přímého nadřízeného a kolegy;

Plán vstupu na pozici tajemníka

Účast na přípravě případů, předběžných a soudní jednání, projednání stanoviska k případu s mentorským soudcem, příprava návrhů soudních rozhodnutí s analýzou chyb umožní s přihlédnutím k často extrémně nasycenému toku informací při projednávání případu časové limity pro jeho analýzu, sepis soudní akt, rozvíjet maximální koncentraci, rozložení pozornosti, mít nejen nápad, ale také znát kategorie případů posuzovaných u tohoto soudu, jakož i soudní praxe jejich oprávnění.

Účast na soudních jednáních, vypracování vlastních návrhů soudních rozhodnutí před jmenováním soudcem připraví jak na konstruktivní činnost, včetně myšlenkových pochodů, efektivitu, schopnost vyzdvihnout to hlavní v emocionálně vypjatých podmínkách, tak na procesní nezávislost, která znamená vysoká míra odpovědnosti za přijaté soudní akty.

Postup jmenování a převzetí funkce vedoucích diplomatických misí

Po říjnové revoluci byla zrušena tabulka hodností stanovená pro ruské úředníky, vojenské a soudní úředníky Petrem I. Zároveň byly zrušeny diplomatické hodnosti a funkce. Když Sovětské Rusko po období svého uznání začalo navazovat diplomatické styky s cizími státy, byl pro vedoucí sovětských diplomatických misí zaveden obecný název „zplnomocněný zástupce“ (zplnomocněný zástupce).

1. je zaslána žádost o získání dohody (formální dohody od přijímající strany) pro kandidáta jmenovaného na tuto pozici. Jsou poskytovány biografické informace. Žádost o agremana se obvykle podává po rozhovoru s ministrem zahraničních věcí hostitelské země nebo osobou, která jej zastupuje, nebo chargé d'affaires ad interim, nebo je zaslána verbální nóta.

Plán vstupu na pozici tajemníka

* Tímto způsobem to trvá 3-5 dní. Díky tomu je možné správně naplánovat práci všech zaměstnanců zapojených do adaptačního procesu, nový zaměstnanec nezůstane sám a vymyslí si práci sám. Tím, že uvedeme, s kým a kdy se nový zaměstnanec setká a o jakých záležitostech, činíme proces transparentním, srozumitelným a informativním. Na začátku každého dne stojí za to přijímat zpětná vazba od zaměstnance, zda měl nějaké přání nebo dotazy ohledně včerejška, protože první dny jsou velmi informačně bohaté a na konci pracovního dne si „nový chlap“ nemusel vše promyslet.

Vasilije se setká s jeho přímým nadřízeným Stepanem Stepanovičem. Představuje Vasilije svým kolegům a ukazuje mu pracoviště. Během úvodního procesu zaměstnanci oddělení krátce pohovoří o svých oblastech odpovědnosti. Petrov představí Vasiliji svému mentorovi Valeriji Sidorovovi.

Gratuluji k umístění

Konečně nastal tento dlouho očekávaný den! Den sčítání práce, stanovení a vyhodnocení výsledků. Je hezké pochopit, že si vás všimli, ocenili a náležitě odměnili. Připijme si na spravedlnost, odhodlání a správná volba! Ať vám vaše nová pozice přináší pocit spokojenosti a soběstačnosti!

Drahý kolego. Přijměte prosím mé upřímné blahopřání k vašemu jmenování do vaší nové funkce. Jsem přesvědčen, že vaše profesionální zkušenost, energie, manažerský talent a organizační schopnosti vám umožní dosáhnout významných úspěchů na této vysoké a odpovědné pozici. Z celého srdce vám přeji úspěch ve vaší obtížné a zodpovědné práci!

Janukovyčova inaugurace: plán nástupu do úřadu

Poté však Leonid Makarovič a Ivan Plyushch „udělali procedurální hříčku“. „Poté, co Kravčuk složil přísahu a hlasovali jsme pro jeho rezignaci na poslance, usedl do řečnického křesla a začal schůzi k volbě předsedy Nejvyšší rady. Někteří poslanci byli prostě ohromeni! Řekli: Leonide Makaroviči, tvé místo už tady není. A on odpověděl: "Hlavní věcí pro nás je zvolit hlavu." A v této situaci, doslova za 15 minut, bez hlášení a otázek, za všeobecného řevu, byla Ivy zvolena řečnicí. Pro to hlasovalo 250 lidí,“ pokračuje Barabash.

DRUHÁ INAUGURACE. Konalo se v Paláci Ukrajina 30. listopadu 1999. Obřad vypadal majestátně. Byli tam prezident Polska Alexander Kwasniewski, premiér Ruska Vladimir Putin, tehdy ještě nezneuctěný Boris Berezovskij, Viktor Černomyrdin, Anatolij Čubajs. Celkem se v sále sešlo 3,5 tisíce lidí.

Přebírám úřad

Rychle zjistěte, co se děje v této kanceláři se 14 pobočkami v oblasti politiky řízení zásob. Protože to je skutečný lakmusový papírek všech nedostatků při prvotním budování podniku. Všechny náklady závisí na správnosti tohoto algoritmu. Vezměte data a dosaďte je do vzorců, pokud se nedostanete do koeficientů, odejděte. Dodávku, nákup, prodej atd. můžete optimalizovat až do extrému. a může tam být takový povyk, že by bylo jednodušší zbourat celou kancelář) Ale hned všichni pochopíte, kdo je ten gen - obchodník nebo obchodník)))

P.S. Na základě informací, které jste popsal v diskuzním tématu, se Vás nechystají zaměstnat (naprosto souhlasím s komentářem Old Logist), proto Vám doporučuji neztrácet čas na „zámcích ve vzduchu na budoucí pozici s lákavým platem." Vážte si svého času a zkušeností!

Příkaz o převzetí funkce generálního ředitele ao jeho výkonu funkce hlavního účetního

1. O volbě předsedy a tajemníka schůze.2. O založení Společnosti.3. Schválením stanov společnosti.4. O uzavření smlouvy o založení Společnosti.5. O volbě generálního ředitele společnosti.6. O schválení projektu zaměstnanecká smlouva(smlouva) s generálním ředitelem Společnosti.7. O schválení peněžité hodnoty vkladů do základní kapitál Společnosti nepeněžních vkladů.8. O volbách revizní komise(Inspektor) Společnosti.9. O volbě členů představenstva Společnosti.10. O určení osoby odpovědné za realizaci státní registrace Společnost.11. O výběru metody pro potvrzení rozhodnutí valná hromada zakladatelů a složení zakladatelů přítomných při jejím přijetí. PŘIJATÉ ROZHODNUTÍ:

7. Schválit peněžní hodnota nepeněžité vklady (majetek) vložené zakladateli Společnosti ve výši ___________ (____________) rublů, a to: ____________, ___ ks, v hodnotě __ rublů. Byla zpracována zpráva o ocenění majetku vloženého zakladateli společnosti nezávislý odhadce(oceňovací společnost) _____________________________ ze dne _________2020

30. července 2018 775

já Obecná ustanovení

1.1 Tento Řád má za cíl zavést jednotný adaptační postup pro všechny nově přijaté zaměstnance obchodní síť.
1.2. Procedura adaptace a nástupu je zaměřena na zajištění rychlejšího nástupu nového zaměstnance a snížení počtu možné chyby související se zařazením do práce, utváření pozitivní image maloobchodní sítě, snižování diskomfortu prvních dnů v práci a také posuzování úrovně kvalifikace a potenciálu zaměstnance v jeho zkušební době.
1.3 Tento program by měli znát a používat při své práci:

• správa obchodní sítě;
• vedoucí směrů a strukturální divize;
• zaměstnanci společnosti opět jmenováni mentory najatí zaměstnanci;
• zaměstnanci personálního oddělení.

II. Program pro práci se zaměstnancem ve zkušební době (IP)

Adaptační program pro nové zaměstnance se skládá ze dvou hlavních částí – obecné a individuální – a je koncipován na celou zkušební dobu.

2.1. Obecná část zahrnuje vytvoření obecné představy o společnosti, jejích hlavních činnostech, organizačních prvcích, rysech vztahu mezi společností a zaměstnancem (postupy přijímání a propouštění, pracovní podmínky, mzdy, benefity) atd. Provádí se během prvního týdne práce zaměstnance a skládá se ze 4 etap.
2.1.1. Úvodní orientační pohovor.
Hlavním cílem tohoto postupu je poskytnout novému zaměstnanci informace o společnosti, službách, které poskytuje a jejích vlastnostech. pracovní vztahy společnost a zaměstnanec.
Po vypracování finální nabídky zaměstnání a dohodnutí termínu propuštění probíhá orientační pohovor. Lze ji provést i první den práce.
Pohovor za něj vede personální ředitel nebo zaměstnanec oddělení. U uchazečů přijatých na klíčové pozice je možné tento pohovor vést s vedoucím oddělení, generálním ředitelem nebo vedoucím.
Klíčové otázky během orientačního pohovoru:

• Firma na trhu:

1. Směry práce firmy, situace na trhu s podobnými produkty.
2. Silné stránky maloobchodní sítě ve srovnání s konkurencí, hlavním okruhem klientů.
3. Formy a metody práce.
4. Hlavní fáze pracovního procesu.
5. Krátkodobé a dlouhodobé cíle rozvoje maloobchodní sítě a specifických oblastí.

• Společnost zevnitř:

6. Historie vývoje.
7. Struktura obchodní sítě.
8. Řízení podniku, rozdělení pravomocí, postup při rozhodování.
9. Interní komunikace společnosti.

2.1.2. Osobní seznámení s firmou a jejími zaměstnanci.
Po registraci všech potřebné dokumenty Při přijímání do zaměstnání je zaměstnanec seznámen s personálem společnosti a seznámen s pracovními prostory ( obchodní podlahy skladové, manažerské, administrativní atd.).
V závislosti na kategorii zaměstnance a nákupní zařízení toto kolo může provést přímý nadřízený zaměstnance nebo jeho jménem jiná osoba, jakož i zaměstnanec personálního oddělení.

2.1.3 Seznámení s pracovištěm.
2.1.3.1 Obecné seznámení.
Provádí přímý nadřízený. Ukazuje pracoviště, vybavení, místa uložení potřebného příslušenství, vysvětluje algoritmus akcí.
2.1.3.2 Návod k použití technické prostředky (bankomat, ATS, Osobní počítač, kancelářské vybavení atd.).
Vede vedoucí oddělení informačních technologií (nebo jeho zástupce). V případě potřeby zaregistruje nového zaměstnance jako uživatele sítě, vysvětlí specifika používání síťových možností společnosti (disky a informace na nich uložené, veřejné adresáře atd.) a poskytne úvodní rady k používání konkrétních softwarových produktů.

2.1.4. Orientační pohovor s přímým nadřízeným.
Provádí přímý nadřízený zaměstnance, případně za přítomnosti personálního ředitele. Provádí se volnou formou v provozuschopném stavu během prvního týdne práce. Manažer vysvětluje úkoly a pracovní požadavky, odpovídá na otázky a zvažuje přání nového zaměstnance.

2.2. Individuální program adaptace je určena personálním oddělením a dohodnuta s vedoucím oddělení a přímým nadřízeným. Zahrnuje podrobnější seznámení s činností obchodního řetězce a vlastnostmi produktu, podrobnější seznámení s pozicí a specifiky nadcházející práce, získání specifických dovedností specifických pro tuto pozici (například komunikace s zákazníky, vlastnosti produktu, vlastnosti nákupu atd. .).
Individuální adaptační program je koncipován na zkušební dobu, je zaznamenán v Individuálním zkušebním plánu (příloha č. 1) a je rozdělen do dvou částí:
- nástup do úřadu;
- pracovat na pozici.

2.2.1. Indukční plán
Určeno pro první dva týdny od data přijetí. Vypracuje jej na konci tří pracovních dnů zaměstnanec personální oddělení, odsouhlasí jej s přímým nadřízeným a doručí zaměstnanci k podpisu. V této fázi dochází k úplnému nástupu nového zaměstnance na pozici, tzn. plné zvládnutí svých pracovních povinností, dobrou orientaci ve firmě, její činnosti a struktuře. Pracovní plán je pevně stanoven v první části Individuálního plánu pro ukončení zkušební doby, kde je zaznamenáno jeho plnění. Tato část hodnotí adaptabilitu zaměstnance a schopnost učit se.

2.2.2. Plán hodnocení pracovního výkonu
Počítá se za zbývající dobu zkušební doby. Zaměstnanec samostatně sestavuje měsíční plán práce a koordinuje jej se svým přímým nadřízeným a personálním oddělením. Vyhodnocení plnění plánu je zaznamenáno ve druhé části Individuálního plánu pro absolvování zkušební doby. Tato část posuzuje vhodnost zaměstnance pro zastávanou pozici, jeho odborné znalosti, úroveň výkonnostní disciplíny, potenciál a možnosti dalšího růstu.

2.2.3. Jmenování mentora.
Pro nové zaměstnance s malou nebo žádnou pracovní zkušeností je určen mentor, který plánuje, doprovází a hodnotí práci nového zaměstnance během jeho zkušební doby.

III. Kritéria pro posouzení ukončení zkušební doby
3.1 Kritérium pro absolvování IS bude určeno 3 indikátory:

• kritériem efektivní práce je realizace individuálního pracovního plánu na období IP, kladný závěr přímého nadřízeného;
• kritériem účinného přizpůsobení je pozitivní závěr personálního ředitele;
• výsledek sociometrie.

3.2 Výkonové kritérium je určeno plněním individuálního plánu práce na zkušební dobu, který sestavuje přímý nadřízený a personální ředitel a jeho plnění je sledováno přímým nadřízeným. (Příloha č. 1). Kritéria hodnocení zaměstnanců jsou stanovena v souladu s přílohou č. 2 tohoto předpisu.
Kalendář schůzek s přímým nadřízeným je sestaven podle zásady: první týden - každý den, druhý týden - jednou za dva dny atd.
Účel schůzek koordinace práce zaměstnance, identifikace silných a slabých stránek práce, zaměření zaměstnance na výsledek („myšlení založené na výsledku“).

3.3 Kritérium účinného přizpůsobení je určeno plánem práce s personálním ředitelem. Kalendář schůzek s personálním ředitelem se sestavuje podle zásady: první týden - každý den po schůzce s přímým nadřízeným, druhý týden - další den po schůzce s přímým nadřízeným atd.
Účel schůzek pomoci člověku rychleji a snadněji se adaptovat na společnost. A také určit silné stránky osoba a aspekty, které je třeba rozvíjet úspěšná práce určit jeho motivaci a potenciál.

IV. Konec zkušební doby

4.1. Po ukončení zkušební doby vyplní přímý nadřízený po absolvování IS list Hodnocení zaměstnance (příloha č. 3).
Vedoucí výcviku provádí sociometrii. Poskytuje svůj závěr a výsledek sociometrie.
Sociometrie - zaměstnanci, se kterými „nováček“ v období OŠ pracoval a komunikoval, jej anonymně hodnotí podle navrženého schématu (Příloha č. 4).
Účel sociometrie– pochopit, jak snadno „nový chlap“ vytváří vztahy, přizpůsobuje se a vyrovnává se se vznikajícími obtížemi.

4.2. Poslední den IS se koná porada přímého nadřízeného, ​​manažera školení a personálního ředitele. Na poradě se rozhoduje o otázce další spolupráce se zaměstnancem a stanoví se jeho plán další vývoj, připravují se kritéria pro hodnocení jeho práce.

4.3. Po úspěšném skončení zkušební doby přímý nadřízený ústně informuje zaměstnance o pokračování pracovního poměru. Personální oddělení iniciuje sepsání Osobního plánu profesního a servisního rozvoje zaměstnance (Příloha č. 5). Plán slouží jako základ pro stanovení profesních a služebních zájmů zaměstnance, možných způsobů motivace a také hodnocení výkonů a potenciálu specialisty při certifikaci.
V případě potřeby individuální plán absolvování zkušební doby s posouzením, připomínkami a rozhodnutím generálního ředitele, popř. osobní plán profesní a kariérní rozvoj jsou převedeny na personální oddělení k další práci a vloženy do osobní složky zaměstnance.

4.4. Pokud se ve zkušební době ukáže, že se zaměstnanec na dané místo nehodí, přímý nadřízený vystaví personálnímu řediteli sdělení o nedostatečnosti zaměstnance. O neuspokojivém výsledku zkušební doby a neochotě pokračovat v pracovním poměru je zaměstnanec před uplynutím zkušební doby písemně upozorněn a podepsán. Poté nastává postup propouštění zaměstnance.

Příloha č. 1

INDIVIDUÁLNÍ PLÁN PRÁCE

NA ZKUŠEBNÍ DOBU

CELÉ JMÉNO. __________________________________ Mentor __________________________________

Pozice______________________________ Manažer _________________________

Divize _______________________________________________________________

Část 1. Převzetí úřadu

Posouzení míry adaptability a schopnosti učení zaměstnance:

podprůměrný průměr nadprůměrný

	Projekt, úkol	Plánovaný výsledek	Aktuální výsledek	Hodnocení na 7bodové stupnici
				Učitel	Dozorce

komentáře: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

Obeznámený _____________________ / / _______________
Přepis podpisu zaměstnance podpis Datum

Část 2. Hodnocení pracovního výkonu

	Projekt, úkol	Plánovaný výsledek	Aktuální výsledek	Hodnocení na 7bodové stupnici
				Učitel	Dozorce

odsouhlaseno:

Přímého nadřízeného ____________________ / ____________________/

Oddělení lidských zdrojů ____________________ / ____________________/

Příloha č. 2

Kritéria pro hodnocení nového zaměstnance

(provádí se pomocí 7bodové stupnice podle níže uvedených kritérií)

• Dokončení přidělené práce (zvládne zaměstnanec přidělenou práci ve stanoveném čase?)

• Kvalita práce (jak důkladně, přesně a svědomitě je práce odvedena, existují nějaké chyby, jsou brány v úvahu pokyny a pohled vedoucího?)

3. Úroveň odborného výcviku(jak dobře zaměstnanec rozumí předmětu své činnosti, má dostatečné odborné dovednosti pro výkon svých povinností?)

5. Komunikační dovednosti (umí zaměstnanec mluvit jasně, projevit zdvořilost, pozornost a schopnost zaujmout?)

6. Samostatnost (může specialista vykonávat přidělenou práci bez cizí pomoci?)

7. Schopnost dokončit započatou práci (je zaměstnanec schopen dokončit započatou práci bez upomínek a neustálé kontroly ze strany vedení?)

Příloha č. 3

Hodnocení zaměstnance na základě výsledků zkušební doby

Recenze manažera:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Návrhy pro další práci zaměstnance:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

"__" ________________ 200_ Podpis __________________/ /

___________________________________________________________________________
Vyplní HR oddělení:

Průměrné skóre úkolu ___________________________
Průměrné skóre pro všechny parametry______________________
ZÁVĚRY (na základě průměrného skóre je vyvozen závěr o potenciálu zaměstnance):

Doporučení: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

Vedoucí HR __________________/ __________________ /
_____

Řešení: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

"___" __________________ 200_g. __________________________________ /__________________/

Příloha č. 5

Osobní plán pro profesní a kariérní rozvoj

Celé jméno___________________________ Oddělení ________________________________
Pozice___________________________ Manažer ____________________________

• Popište prosím znalosti, dovednosti a schopnosti, které specialista na vašem pracovišti potřebuje k co nejproduktivnějšímu plnění svých pracovních povinností, a ohodnoťte stupeň rozvoje těchto dovedností u vás na 5bodové škále.

Znalosti, schopnosti, dovednosti	Školní známka

• Jaké jsou vaše plány na dokonalejší zvládnutí výše uvedených znalostí a dovedností (pokud nějaké existují)? Napište prosím, jak a v jakém časovém horizontu se chystáte tyto plány realizovat?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_________________________
3. Popište prosím, jak vidíte své místo ve společnosti do budoucna. Jaké znalosti a dovednosti vám v současné době chybí k produktivní práci na této pozici?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• Popište prosím své plány dalšího profesního rozvoje a uveďte také časový rámec, který k tomu můžete potřebovat.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• Ohodnoťte prosím na 5bodové škále, do jaké míry ovlivňují vaši touhu pracovat ve společnosti následující faktory:

Faktory	Školní známka
Prestiž společnosti
Stabilita společnosti
Příležitost k profesnímu růstu
Možnost kariérního růstu
Postoj vedení k vám
Zajímavá kreativní práce
Samostatnost a zodpovědnost na pozici
Přátelský personál
Možnost zvýšení materiální pohody
Pohodlné pracovní podmínky

6. Vyplňte prosím následující věty, abyste vytvořili úplné prohlášení
a) Dílo tohoto profilu podle mého chápání je:
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

B) Na mé práci mě nejvíce zajímá
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
c) Myslím, že nejdůležitější v této práci je
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
d) Potřebuji takovou práci, aby
_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
e) Myslím, že hlavní úskalí, která mě v takové práci čeká, je
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Pro úspěšné dokončení počátečního období práce (prvních 100 dní) manažera na nové pozici poskytneme řadu doporučení.

1. Přijměte obchod. Pokud existuje rituál pro přijímání a předávání případů, začněte s nimi, ačkoli naděje na tento postup zpravidla nejsou oprávněné, zejména proto, že jste již na místě, za které jste odpovědní, a není cesty zpět. Stává se, že přijímání případů sestává z několika schůzek s předchozím manažerem, případně s telefonátem a krátkým projednáním situace s nadřízeným manažerem. A samotný dokument o přijímání případů (pokud je poskytnut) formálně dělá čáru za vašimi pochybnostmi a váháním, vše je již za vámi, Rubikon překročen, nyní jen vpřed.

Je jasné, že tato forma není přijatelná pro finanční záležitosti resp hmotný majetek, zde je potřeba být velmi obezřetný a pokud možno vše formalizovat a přijmout na základě dokladů (rozvaha, zůstatky, účty, inventura,...).

2. Představte se zaměstnancům. Po nástupu na novou pozici by měl manažer uspořádat první schůzku se zaměstnanci, aniž by tuto událost oddaloval a předem na to upozornil podřízené, i když jste se dostali na pozici manažera ve stejném podniku a nepřišli zvenčí. Obvykle vás vrcholový management formálně seznámí se zaměstnanci první den (kromě toho, že jim řeknete, jak se jmenujete, a vedení doufá ve vás a vaše podřízené; od takového představení nemůžete očekávat více).

Celou dobu sedět v kanceláři nového šéfa, volat k sobě zaměstnance přes sekretářku a čas od času posílat pokyny, nebo pohrdá svými podřízenými nebo se jich bojí, čehož si jistě všimnou a prodiskutují.

Proto bude rozhovor s týmem z vaší iniciativy užitečný pro vytvoření dobrého základu pro další spolupráci. Na takové schůzce je vhodné mluvit s krátká zprávařekni o sobě, oh cesta života jako vedoucí, specialista a osoba (o rodinném stavu - povinné), v obecný pohled nastínit své přístupy k práci na této pozici. Je vhodné uvést, že vaším cílem není bourat a přestavovat, ale rozvíjet a zlepšovat činnost firmy (divize), a to za aktivní účasti i v zájmu zaměstnanců.

No, nemělo by se zapomínat na to, že při přípravě takového setkání je člověk vítán svým oblečením a spasen svou myslí.

3. Mějte svůj vlastní plán. Neměli byste předpokládat, že plánování je zbytečné, dokud neobsadíte požadované místo, doufejte, že na místě bude jasné, co, kdy a jak dělat. Vaše cíle pro novou pozici a akční plány by měly být definovány předtím, než budete jmenováni. Musíte vytvořit samostatný plán pro počáteční období činnosti v rámci vašeho velké plány práce v této společnosti (divize).

Je vhodné mít plán napsaný na papíře, může vám selhat paměť a budete se pohybovat pod tlakem okolností v domnění, že je to váš plán, zapomenete, o co a proč jste usilovali o nový post. Váš osobní plán jako pracovní dokument by měl být vždy po ruce, měl by být neustále aktuální a měl by být neustále přizpůsobován vašemu chápání situace prostřednictvím systematického sledování plnění a úprav na základě získaných výsledků.

Takový plán vám pomůže úspěšně překonat počáteční období, po kterém s formálním schválením na vaší nové pozici můžete začít realizovat své velké plány.

4. Vést znamená dělat práci rukama (mozkem) podřízených. Pokud jste dlouho nepochopili nebo zapomněli, že vaším úkolem je dělat svou práci rukama svých podřízených, pak se tato okolnost velmi brzy stane zdrojem velkých problémů. Nepracovat pro podřízené, ale organizovat a zajišťovat je efektivní práce– první podmínka.

Což může být někdy porušeno – a to je celkem přijatelné – když musíte na příkladu prokázat vlastní technické kompetence nebo ukázat třídu výkonné práce, aby bylo vašim zaměstnancům jasné, že šéf je vyškolený člověk v oboru, který vede.

A počáteční období práce je pro takovou lekci nejvhodnější. A pokušení vykonávat své služební povinnosti pro podřízené existuje zejména v podmínkách časové nouze, kdy je naléhavě nutné vydat nějaké důležitý dokument nebo jiný výsledek, vzhledem k vaší (možná neopodstatněné) nedůvěře vůči zaměstnancům. Kromě toho může manažerova systematická touha po výkonné práci také naznačovat snahu kompenzovat své manažerské nedostatky a nedostatky. Platí zde pouze jedna zásada – každý musí dělat svou práci, což znamená, že šéf musí vést.

5. Považujte zaměstnance za lidi, nikoli za zdroje. Když máte pod velením určitý počet podřízených (což se stává, když nastupujete na novou pozici), existuje pokušení využívat zaměstnance jako zdroje, podobně jako u technických, materiálních, finančních a jiných typů zdrojů. Něco jako, když je zima, zapneme přídavné topení (vyšleme dalšího zaměstnance, aby udělal nějakou práci).

To bude značně usnadněno nevhodným a nevhodným používáním takových pojmů a názvů, jako je HR, personál, pracovní síla, funkcionáři atd. Ale lidé nejsou topiče, i když mluvíme o tom o práci, jako je kopání příkopu od plotu po oběd, a nelze je zcela zaměnit.

Pamatujte, že tento přístup k lidem vás může zklamat, takže je lepší používat slova jako „zaměstnanci“, „kolegové“, „kolegové“, která odhalují lidskou stránku vašeho personál, umožňující vašim podřízeným vidět ve vás nejen vůdce, šéfa, ale také člověka s vlastními silnými a slabými stránkami. A tento šéf by měl u každého podřízeného umět rozpoznat individualitu, osobnost a podle toho ji přijmout. manažerská rozhodnutí ohledně zaměstnanců.

6. Poznávejte lidi. Poznejte – nebo ještě lépe – prostudujte – své zaměstnance, zapamatujte si jejich jména a příjmení, prohlédněte si personální informace, zjistěte, jak je to možné v počátečním období a porozumějte zájmům zaměstnance. Je lepší se setkat, vyslechnout a vzít v úvahu jeho hodnocení stavu věcí, návrhy na zlepšení práce (které má každý, ale ne každý je vyjádří, musíte také umět toho člověka přimět mluvit).

Ale nejen vědět, ale také efektivně komunikovat a navazovat obchodní vztahy s podřízenými a kolegy. Z lidí, kteří máte k dispozici, budete muset sestavit tým schopný řešit úkoly, které jste si stanovili. Zároveň si musíte pamatovat, že nemůžete dát šátek na každou ústa, že nebudete pro každého dobrý, že máte jak hůl, tak mrkev atd.

Proto je budete muset nejen poplácat po hlavě, ale také vstupovat do konfliktů se zaměstnanci, přijímat od nich negativní reakce na vaše činy, ale nezapomeňte, že poznat lidi můžete pouze tak, že jim velkoryse naložíte s prací. a požádat je o jejich výkon. Měli byste vědět, že vaším úkolem není potěšit každého, ale vést svůj tým po obtížné cestě k dosažení vašich cílů.

7. Pochopte strukturu. V počátečním období je nutné podrobně porozumět struktuře vašeho podniku (divize). Je třeba analyzovat vztahy mezi odděleními, nacházet neformální souvislosti, vidět individuální i skupinové cíle, a to vše s přihlédnutím ke kontextu plnění zadaných úkolů. Snažte se nedostat do situace, kdy pro stromy nevidíte les.

Neomezujte se přitom pouze na studium své vlastní, podřízené struktury, ale najděte si své umístění i v systému vztahů s ostatními strukturami hierarchie kolem vás. Projděte si své nové povinnosti (stejně jako práva a pravomoci) o úroveň výš, svému přímému nadřízenému (šéfa vašeho šéfa to nebolí). Proniknout a uvědomit si firemní kultura, znát tradice, psaná i nepsaná pravidla a požadavky, které ve firmě (divize) existují, ovládat novou terminologii.

Nepochopení, neznalost či neznalost strukturálních, systémových problémů vede tak či onak ke vzniku velkých problémů v práci a často, jak se zdá, k jejich nečekanému a nevysvětlitelnému projevu.

8. Překonejte odcizení. Zjevným, ale ne vždy uznávaným, pochopeným a akceptovaným problémem je odcizení nového šéfa jeho podřízeným, předěl, který do určité míry vždy existuje, ale s velkými předpoklady pro expanzi, někdy i kvůli aroganci vedoucího, někdy z iniciativy zdola. Někdo sám zamýšlel stát se šéfem, někdo není nakloněn měnit své návyky kvůli novým požadavkům nového vůdce, někdo je vždy proti všemu atd., budou důvody pro vzájemnou nedůvěru a vytváření vzdálenosti mezi šéfem a zaměstnanci , na úkor práce.

Nový post nezaručuje manažerovi automaticky ani respekt, uznání, tím méně lásku od týmu, alespoň v počátečním období práce. Je nutné překonat odcizení a dosáhnout alespoň loajality zaměstnanců, a o to byste se měli snažit od prvních dnů práce a vědomě si stanovit takový cíl.

Samozřejmě ne prostřednictvím nějakého flirtování nebo manipulace s podřízenými, se kterými lze snadno souhlasit za účelem dosažení krátkodobých cílů, ale vytvořením režimu transparentnosti a předvídatelnosti ve vašem řídící činnosti, a také osobním příkladem poctivé a profesionální práce.

9. Dokončete proces přechodu. Počáteční období je druh přechodového procesu v organizaci (divize), podobný fyzickým procesům, když jsou elektronická zařízení zapnuta: napětí se zvyšuje, překračuje určitou průměrnou úroveň, pak dochází k poklesu, řada takových výkyvů a dochází ke stabilizaci. Samozřejmostí jsou přístroje pro měření přechodových procesů v organizační struktury, pravděpodobně ne, ale kvalitativní analýza je možná.

Je vhodné, aby ve chvíli, kdy vstoupíte do nové pozice, nedošlo k destruktivním přechodovým procesům, aby se stavba, kterou vedete, nezhroutila (zařízení neshořelo), i když použijete přiblížení nového koštěte, které zamete novým způsobem. Pro ilustraci můžete použít například následující schéma: dorazilo nový manažer, nastavili laťku cílových požadavků příliš vysoko - začalo reptání zaměstnanců, odpor a pokles efektivity; šéf pochopil situaci, snížil požadavky (dočasně), možná i pod cílové hodnoty, podřízení se přizpůsobili; šéf převedl požadavky na cílovou úroveň a tým začal stabilně pracovat.

Manažer potřebuje znát povahu a umět přežít období přechodových procesů ve firmě a divizi.

10. Důvěřuj, ale prověřuj. První dojem z nového šéfa zůstává v týmu zaměstnanců dlouho a do budoucna se těžko mění. Není proto třeba v podřízených vštěpovat a vyvolávat strach a hrůzu, často je to důsledek vlastního strachu a neschopnosti nového vůdce vzniknout těžko odstranitelné protilže, které překrucují dění v neprospěch řízení.

Neděste lidi, ale přitahujte a udělejte si z nich spojence, i když s různou mírou loajality, nepracujte sami a nespoléhejte se na autoritu pozice, když je síla vaší osobní autority stále velmi nepatrná. V rámci společné aktivity, je lepší začít s důvěrou, s otevřeností, s postupným delegováním pravomocí na zaměstnance, s ochotou nehledat viníky, ale diskutovat o problémech a hledat společně řešení.

Nedílnou součástí a společníkem manažerské důvěry je systematické ověřování výkonu, bez kterého efektivní vedení prostě neexistuje. Načež v případě potřeby bude bič oprávněný a v rukou šéfa.

11. Buďte předvídatelní. Improvizace, inovace managementu, módní metody řízení, různé „chtíče“ od šéfa, i když navenek vypadají pro firmu dobře, jsou dobré s mírou, zaměstnanci je rychle omrzí, přestanou na ně reagovat a důvěra v manažera bude být podkopán.

Dobrý instruktor při učení řídit žáka většinou upozorní, aby jeho chování na silnici bylo předvídatelné a srozumitelné pro ostatní účastníky silničního provozu. Stejně tak dobrý šéf se při přechodu na novou pozici chová podobně: dává dopředu blinkry, mění jízdní pruhy, brzdí a zrychluje, aniž by tím nečekaně ohrožoval zaměstnance.

Pokušení dělat věci rychleji, jít si za svým a přílišná důvěra v HR metodiky a technickou stránku řízení provokují šéfa v počátečním období práce k tomu, aby využil všechnu svou novou sílu, například při změnách u podřízeného. struktura, která je provádí z pozice síly.

Zaveďte do své praxe transparentní a otevřenou instituci managementu – kancelářské porady, na kterých pózujete a diskutujete aktuální problémy a rozhodovat o nich společně s účastníky a negenerovat tato rozhodnutí jako výsledek individuálních úvah nebo samostatných diskusí (spiknutí) s několika blízkými spolupracovníky, kteří rádi řídí a informují management.

V každém případě zůstává odpovědnost na manažerovi a rozhodná rozhodnutí z manažerské praxe nezmizí, ale je lepší vyhnout se překvapením pro podřízené a pro efektivní řízení se doporučuje zapojit své zaměstnance do procesu přípravy rozhodnutí .

12. Komunikujte s vedením. Obchodní vztah s vyšším managementem lze založit samostatně např. na zákl dobré výsledky svou práci, ale je lepší dát tomuto procesu vědomý, pravidelný a kontrolovaný charakter.

Nemluvíme o lichotkách a podlézání, jejichž průvodní znaky lze snadno odhalit až příliš často na všech úrovních hierarchie, ale s těmito prostředky se daleko nedostanete (ačkoli některé zvládají dobře). Měli byste pochopit, že svým nadřízeným nemůžete uniknout, i když je vám osoba vašeho přímého nadřízeného upřímně nepříjemná.

Musíte spolupracovat se svými nadřízenými, podávat zprávy o vznikajících problémech, nebát se poradit s konkrétním problémem, ujasnit si úkoly stanovené vedením a diskutovat o způsobech jejich realizace, pohotově informovat o vznikajících potížích, v případě potřeby požádat o pomoc atd. . Dodržovat samozřejmě opatření, neobtěžovat vedení maličkostmi a pokud možno domlouvat frekvenci takových schůzek, pokud si vrchní sám nenavrhne vlastní předpisy.

Zároveň musím upřímně říci, že pro svého manažera musíte pracovat, ale tak, aby si byl vědom, že pro něj nepracujete ze strachu (kvůli pracovním povinnostem), ale ze svědomí.

Je lepší to udělat tak, že pochopíte, jaké úkoly váš šéf pro svého šéfa řeší, tj. podívejte se na vertikálu řízení o krok dále. Jedná se o delikátní záležitost, přílišné návštěvy vedení a zvědavost nejsou vítány, ale v počátečním období je přípustné se ještě jednou poradit s vrcholem, aby se předešlo závažným chybám z neznalosti nebo nesprávné interpretace.

13. Uspořádejte si každodenní aktivity. Denní aktivity (DA) obvykle zahrnují aktuální aktivity managementu při řízení firmy (divize), obvykle vyplývající z pracovních povinností zaměstnanců. PD zahrnuje činnosti, jako jsou porady, zprávy, jednání, konference, telefonáty, práce s dokumenty atp.

Naše každodenní povinnosti jsou většinou považovány za rutinu, rutinu, zdroj plýtvání a žrouty času, což se nám nemusí líbit, ale nelze je vyřadit z pracovního plánu. Proto je nutné zvýšit účinnost PD o lepší organizace, eliminace ztrát, plánování, automatizace, regulace, delegování, time management a další metody.

Nebezpečné je, pokud PD manažera v počátečním období jeho práce přetěžuje, podle toho pohlcuje čas a naděje a odsouvá nejlépe stanovené plány a začátky, ponořte se do rutiny, nedovolte rozvíjet svou kreativitu atd. A pak vygeneruje potřebné argumenty pro samolibost, že s takovým obratem nelze dosáhnout jiného výsledku.

Proto je důležité, při jakémkoli každodenním pracovním vytížení, vyhradit si pro sebe osobní čas, nejlépe alespoň hodinu denně, pochopit, co se děje, sebeovládání a osobní rozvoj jako lídra.

14. Vytvořte tým. To, že jste se stal šéfem mnoha lidí, ještě neznamená, že máte tým, který je schopen nejen hrát, ale i vyhrávat, ten se teprve musí vytvořit. Musíte začít osobním příkladem, heslem „dělejte, co dělám já“, a ne „dělejte, jak říkám“, se kterým se obvykle setkávají vaši nadřízení, tím, že přilákáte a přesvědčíte řadu klíčových zaměstnanců, že máte pravdu. .

Postupem času se určí váš „vnitřní“ okruh, jádro manažerů a specialistů, se kterými budete plánovat práci, realizovat plánované, vyhodnocovat situaci, určovat další úkoly a sledovat průběh jejich řešení. Můžete konsolidovat a koordinovat aktivity týmu zapojením zaměstnanců ze svého nejbližšího okruhu do vývoje a implementace obecný program tvůj tým. Lidé k vám budou přitahováni, pokud budete mít předvídatelné chování bez ostychu ze strany na stranu.

Musíme také pamatovat na to, že samotné hovory a osobní příklady vás daleko nedostanou, měli byste si promyslet, prodiskutovat a navrhnout svému týmu (zaměstnancům) motivační principy svého vedení již v počátečním období své práce. Zároveň musíte pochopit, že když manažer vytvoří vlastní tým schopný řešit zadané úkoly, jeho šéfové ho začnou přitahovat do týmu na jiné úrovni.

15. Stanovte si priority. V počáteční fázi práce manažera, v podmínkách neustálého nedostatku času, neúplných informací, mezer v chápání situace, nejistoty v zaměstnancích a dalších typů nejistot, je důležité alespoň určit vaši vyjetou kolej, obecné zásady a cíle své práce a řídit se jimi v rámci možností, řídit se jimi při rozhodování.

K čemu lze použít následující? ukázkový seznam oblasti práce, ze kterých můžete stavět, kombinovat a specifikovat svůj vlastní seznam priorit:

• Pracovat pro sebe, pro rodinu, hromadit kompetence, budovat kariéru.
• Pracujte pro svůj tým, svůj tým, své podřízené.
• Pracujte pro svého bezprostředního šéfa, opravdu mu pomozte.
• Pracujte pro šéfa svého šéfa, podívejte se, co chtějí nahoře.
• Práce pro firmu jako celek, jako zaměstnavatel.
• Pracujte pro společnost, pro lidi kolem vás.
• Práce pro stát, pro celý svět...

16. Dosáhněte svých prvních úspěchů. Počáteční období prací by mělo být dokončeno s určitým úspěchem významným vzhledem k rozsahu struktury, na kterou je zaměřena. Může to být vyvedení společnosti nebo divize z krize (často z tohoto důvodu přichází nový šéf), získání lukrativní smlouvy, schválení nového oboru práce atd. Nemělo by být překvapivé, že to, co je pro některé zaměstnance považováno za úspěch, může být pro ostatní považováno za neúspěch.

Nový manažer si v závislosti na specifikách a oboru činnosti společnosti musí na samém začátku své práce formulovat kritéria úspěchu a tohoto cíle by měl dosáhnout společně s týmem, neboť jeho úspěch je výsledkem týmové práce. A podle toho upevněte získané pozice, svou schopnost vést s vyššími šéfy, nyní na základě skutečných výsledků, které tento úspěch přinesl.

Závěr

Počáteční období manažerovy činnosti na nové pozici, jeho „prvních 100 dní“, je objektivně obtížnou etapou práce pro mnoho začínajících, ale i zkušených manažerů. Přitom na různých pozicích ve firmách různé formy majetek a průmyslová příslušnost, nový manažer čelí podobným problémům, které je často nutné překonat metodou pokusů a omylů.

Materiál v této publikaci obsahuje přehled úskalí, které provázejí počáteční období práce manažera, a odpovídající doporučení, která při kritické aplikaci mohou pomoci při řešení konkrétních problémů, kterým čelí manažer v různých obdobích svého životního cyklu.

Podobný materiál:

• Návrh nařízení o přizpůsobení zaměstnanců společnosti "...", 248,92 kb.
• Pozor, přibližná forma! , 200,31 kb.
• Předpisy o adaptaci nových zaměstnanců obecná ustanovení, 106,95 kb.
• Předpisy o přizpůsobení zaměstnanců JSC Firm "xxx" Obecná ustanovení, 274,9 kb.
• Adaptační program Adaptační program pro nové zaměstnance se skládá ze dvou hlavních, 133,63 kb.
• , 113,05 kb.
• Zpráva o zahraniční stáži obecná ustanovení, 85,58kb.
• Schváleno Radou federace dne 11. července 2008, sekce, 2086,04 kb.
• Program pro vytváření podmínek pro adaptaci prvňáčků, 37,11kb.
• Vlastnosti psychologické adaptace studentů prvního ročníku, 89,03 kb.

ADAPTOVACÍ PROGRAM,

VSTUPNÍ PLÁN

1. Obecná ustanovení.

1.1 „Adaptační program, adaptační plán“ pro nové zaměstnance má za cíl zavést jednotný adaptační postup ve všech strukturální dělení Společnosti.

1. Adaptační a nástupní procedura je zaměřena na zajištění rychlejšího nástupu na pozici nového zaměstnance, snížení počtu možných chyb spojených se zařazením do práce, vytvoření pozitivní image Společnosti, snížení nepohodlí prvních dnů v práci, jakož i posouzení úrovně kvalifikace a potenciálu zaměstnance v průběhu jeho zkušební doby.

1. Tento program by měl být známý a používán v práci:

• Zástupci ředitele
• Vedoucí oddělení
• Přední specialisté
• Vedoucí týmů
• Zaměstnanci společnosti jmenovaní jako mentoři pro nové zaměstnance

1. Adaptační program.

Cílem programu je vytvořit si obecnou představu o společnosti, jejích hlavních činnostech, organizačních prvcích, rysech vztahu mezi společností a zaměstnancem (postup přijímání/propouštění, plat, benefity atd.), pracovních podmínkách , atd.

Tento program se provádí během prvních 2 týdnů práce nového zaměstnance, některé fáze programu se uplatňují až do přihlášení nového zaměstnance do práce.

Odpovědný – HRM.

2.1 Úvodní orientační pohovor.

Účelem tohoto postupu je poskytnout novému zaměstnanci základní informace o Společnosti, hlavních činnostech a rysech pracovněprávního vztahu mezi Společností a zaměstnancem.

Po vytvoření konečné nabídky zaměstnání a dohodnutí termínu propuštění se provádí orientační pohovor.

První pracovní den zaměstnance je možné vést orientační pohovor.

Na orientačním pohovoru jsou poskytnuty informace o následujících otázkách:

• hlavní oblasti činnosti společnosti, situace na trhu.
• Postavení společnosti na trhu, bezprostřední a dlouhodobé cíle rozvoje.
• Historie vývoje.
• Firemní standardy společnosti.
• Postup při ucházení se o zaměstnání.

2.2 Registrace do práce. Psaní aplikace. Uzavření pracovní smlouvy. Seznámit se pracovní povinnosti a práv, podepisování popis práce. Seznámení s vnitřními pracovními předpisy.

2.3. Představení nového zaměstnance Společnosti.

Všichni zaměstnanci společnosti v v předepsané formě získat informace o novém zaměstnanci.

2.4. Podrobnější seznámení se strukturou a charakteristikami společnosti, jejím postavením ve skupině společností.

Studium schematické struktury společnosti, hierarchie pozic, vaší pozice v ní a rysů organizační interakce.

Seznámení se základními principy firemní kultury.

Studium standardů interní e-mailové komunikace.

2.5. Osobní seznámení s firmou a jejími zaměstnanci

Zaměstnanec je osobně představen zaměstnancům společnosti a ukázán hlavní kancelářské prostory.

2.6. Seznámení s pracovištěm.

Je určeno konkrétní pracoviště. Jsou uvedeny pokyny k používání technického vybavení (PC, automatická telefonní ústředna atd.)

Přední specialista informační oddělení zaregistruje nového zaměstnance jako uživatele sítě, vysvětlí funkce používání síťových možností společnosti a poskytne nezbytné úvodní konzultace.

Mechanik mechanik vysvětluje vlastnosti použití vnitřní automatické telefonní ústředny a dalších technických prostředků.

Nový zaměstnanec absolvuje bezpečnostní školení.

2.7. Úvod k „Předpisům o nemateriální pobídky personál."

1. Indukční plán.

Plán nástupu do funkce stanoví přímý nadřízený a odsouhlasí jej generální ředitel. HRM je sdělena zpráva o průběhu jednotlivých etap plánu.

Nástup na pozici vyžaduje podrobnější seznámení se specifiky činnosti společnosti, podrobnější seznámení s pozicí a specifiky nadcházející práce a získání specifických dovedností specifických pro tuto pozici.

Zaváděcí plán je navržen na celou zkušební dobu a zahrnuje 2 fáze:

A. Ve skutečnosti nástup do úřadu.

B. Práce na pozici.

3.1. Návaznost na mentora/supervizora.

Mentor/supervisor je jmenován přímým nadřízeným z řad nejzkušenějších zaměstnanců. Úkolem nadřízeného je plánovat, doprovázet a hodnotit práci nového zaměstnance během jeho zkušební doby. Nový zaměstnanec poskytuje nadřízenému měsíční zprávy o odvedené práci v souladu s individuálním plánem. Mentor vyhodnotí svůj výkon a předá zprávy svému nadřízenému s kopií HRM.

3.2. Kompletnější seznámení se zaměstnanci oddělení, do kterého byl nový zaměstnanec přijat.

Tento úvod provádí kurátor.

3.3. Tréninkový program:

Vedoucí, v některých případech přímý nadřízený, poskytuje novému zaměstnanci individuální školení v následujících oblastech:

• studium požadavků na pracoviště. Seznámení s technologií práce u Vás a na oddělení.
• Obdržení balíčku dokumentů, které pomohou novému zaměstnanci vstoupit do společnosti pohodlněji a efektivněji.
• Studium instrukcí o technologii vlastní práce a práci oddělení (například studium sortimentu produktů, vlastností práce s klienty atd.).
• Prostudování pokynů souvisejících s interakcí divizí společnosti a pravidel pro tok dokumentů.

Školicí program je určen pro první týden práce nového zaměstnance.

3.4. Vypracování plánu práce na první měsíc zkušební doby.

Pracovní plán na 1. měsíc zkušební doby sestavuje na konci 1. týdne práce přímý nadřízený zaměstnance a sděluje jej novému zaměstnanci. Kopie je poskytnuta HRM. (formulář č. 0-1p)

Tato fáze zahrnuje plný nástup nového zaměstnance do pozice a plné zvládnutí jeho pracovních povinností.

V této fázi se posuzuje přizpůsobivost A schopnost učení zaměstnanec.

3.5. Shrnutí výsledků 1. měsíce práce.

Na konci prvního měsíce práce podá nový zaměstnanec svému přímému nadřízenému zprávu o vykonané práci a vykoná zkoušku základní znalosti a dovedností. Probíhá předběžná analýza práce zaměstnance a úpravy jeho činností.

Přímý manažer připraví rozhodnutí, které se předá HRM.

(formulář č. 0-1®)

3.6. Vypracování individuálního plánu práce na zkušební dobu.

Tento plán pokrývá zbytek zkušební doby.

Plán sestavuje společně nový zaměstnanec a přímý nadřízený a eviduje se předepsaným způsobem (formulář č. 0-2p). Kopii individuálního pracovního plánu předá HRM přímý nadřízený.

Tato část hodnotí korespondence zaměstnanec své pozice, jeho odborné znalosti, úroveň výkonnostní disciplíny, potenciál k dalšímu růstu.

3.7. Měsíční plánování.

Přímý nadřízený nebo mentor tvoří spolu s novým zaměstnancem měsíční plány práce. Realizace plánu a průběžné úpravy činností jsou prováděny kurátorem.

3.7. Zhodnocení zkušební doby zaměstnance.

14 dní před koncem zkušební doby jsou dokumenty potřebné pro prvotní certifikaci (formulář č. 1) předány novému zaměstnanci do HRM. Vyplní přímý nadřízený.

3.8. Prostudování strategie rozvoje katedry pro rok.

Nastává, když je zkušební doba považována za úspěšnou.

Rozpis akcí:

1-2 týdny– adaptace. Odpovědný– HRM.

1. týden- tréninkový program.

Odpovědný:

Kurátor.

2. týden– sestavení pracovního plánu na 1 měsíc.

Odpovědný: přímého nadřízeného.

Je odeslána kopie HRM (formulář č. 0-1p).

4. týden- výsledky 1. měsíce prac.

Odpovědný: přímého nadřízeného.

Zpráva je odeslána HRM (formulář č. 0-1®).

2. měsíc– vypracování individuálního plánu práce pro i/s.

Odpovědný: přímého nadřízeného

Je odeslána kopie HRM (formulář č. 0-2п).

Končící i/s– posouzení splnění i/s zaměstnancem.

Odpovědný- přímého nadřízeného.

Zpráva je odeslána HRM (formulář č. 1).

Když jsem byl jmenován vedoucím oddělení, absolutně jsem netušil, jaké případy si vzít jako první.

Můj první den ve funkci manažera

Na novém místě ke mně přistoupila řada podřízených: každý měl naléhavou otázku. Vyšší orgány požadovaly zprávy. Vedoucí sousedních oddělení se snažili zajistit další práce.

Zamkl jsem se na záchodě, pustil vodu a dlouze se na ni díval a snažil se v myšlenkách uklidnit tornádo.

Bolela mě hlava a vrátil jsem se domů s červenýma očima.

Plán krok za krokem pro nového manažera

Druhý den od samého rána jsem se ode všech izoloval, abych mohl přemýšlet v klidném prostředí. Doslova jsem se zamkl ve své kanceláři a vypnul zvuk mobilu. Chtěl jsem jasně pochopit, co bych měl na novém místě dělat a v jakém pořadí.

Zformuloval jsem 8 kroků, které musí udělat začínající lídr, který právě nastoupil do úřadu.

Kde začít pro manažera na novém místě

Krok 1. Uvědomte si, co po vás bude váš šéf vyžadovat

Kontaktujte svého vedoucího (vedoucí oddělení, směr, generálnímu řediteli nebo majitel) a zjistěte odpovědi na 3 otázky.

1. Jaké bezprostřední cíle máte jako nový vedoucí (například: najít 3 nové zaměstnance, uvolnit Nový výrobek do 1. prosince)
2. Jaký je strategický cíl vašeho oddělení (například: zdvojnásobit růst tržeb do konce roku)
3. Jaké zprávy je třeba poskytnout šéfovi. Formát (dokument, prezentace, ústní zpráva na schůzce), jak často (denně, týdně, měsíčně), co by mělo být uvnitř (jaká čísla, grafy atd.)

Krok 2. Pochopte, co každý z vašich podřízených dělá

Požádejte každého podřízeného o seznam práce, kterou vykonává. Každá úloha by měla mít přibližnou dobu trvání v hodinách nebo minutách.

Seznam prací musí být sepsán. Je to velmi důležité. Bez toho během jednoho dne zapomenete, kdo co v novém týmu dělá.

Krok 3. Sbírejte zpětnou vazbu od podřízených na vykonanou práci

Mladí režiséři tento krok dělají jen zřídka. Výhody z toho jsou však kolosální.

Vytvořte krátký dotazník pro zaměstnance.

Na začátek dotazníku napište poznámku:

Tento dotazník je určen pouze mně (vedoucímu oddělení). Nebude se s nikým sdílet. Chci najít slabiny útvaru a odstranit je, aby mohli pracovat všichni klidnější a pozitivnější.

1. Co máš rád na své práci?
2. Co se vám na vaší práci nelíbí?
3. Na jaký výsledek své práce za posledních šest měsíců jste hrdý?
4. Co vám brání ve vaší práci?
5. Jaké problémy na oddělení vidíte?
6. Jaké problémy vidíte ve firmě jako celku?
7. Co je třeba v nejbližší době změnit v práci oddělení?
8. Jakékoli komentáře (co tě těší, co tě zlobí, jakou máš náladu, co očekáváš od práce atd.)

Účelem tohoto dotazníku je identifikovat slabá místa v oddělení: příliš mnoho pomalá práce, čekací kroužky, zbytečná práce, dekadentní nálady atp.

Vy jako nový vedoucí možná nebudete moct vidět řadu úskalí v novém týmu. A abych byl upřímný, nikdy to nebude vidět. Musíte se zeptat samotní zaměstnanci, co je trápí, co je rozčiluje, jaká práce zabírá příliš mnoho času. to garantuji několik objevů o práci oddělení určitě budeš.

Druhým nejdůležitějším účelem dotazníku je identifikace dobré věci, které jsou nyní na oddělení. Uvědomte si, co zaměstnance zapojuje a co je motivuje.

Krok 4. Jmenujte místní manažery ve skupinách

Pokud má vaše oddělení zaměstnance vykonávající stejnou práci, přiřaďte zaměstnance do každé skupiny. místní manažer(vůdce).

Můžete mít například několik obchodních manažerů, designérů, specialistů podpory atd.

Vedoucí je zaměstnanec s nejvíce vysoká úroveň profesionalita. Kromě toho je mentorem kolegů.

V poli pro jmenování vedoucích se v rámci telení objeví hierarchie zaměstnanců.

To je nezbytné pro zlepšení snadnosti použití. Diskutovat o jakémkoli důležitá otázka nebo předávat informace svým zaměstnancům, budete muset mluvit pouze s vedoucími týmu. To je mnohem produktivnější a rychlejší než mluvit se všemi podřízenými jednotlivě.

Z vůdců pak navíc vyrostou vynikající vůdci vyšší hodnosti.

Jak určit kterého zaměstnance jmenovat vedoucím skupiny? Je to jednoduché. Na základě výsledků dotazníku. Vedoucí identifikuje více problémů a návrhů než jeho kolegové. Pokud stále chybíte (což pro nového ředitele není velký problém), můžete později změnit vedoucího skupiny.

Krok 5. Zaveďte ráno pětiminutovou plánovací schůzku

Plánovacího setkání by se měli zúčastnit pouze vedoucí skupin. Pokud jsou všichni vaši zaměstnanci zaměstnáni rozličný práce se musí zúčastnit všichni zaměstnanci.

Proč potřebujete leták:

1. Co se na oddělení děje, zjistíte za 5 minut
2. Zaměstnanci začnou produkovat více výsledků (budou muset stručně říci, co dělali včera a jaký je plán na dnešek, proto se zvýší pocit odpovědnosti)

Na setkání všichni přítomní zodpoví 3 otázky:

1. Co jsem dělal včera (přesně dokončená práce, konečný produkt)
2. Co budu dnes dělat
3. Co mi brání dělat svou práci?

Jako manažer možná nebudete schopni odpovědět na tyto tři otázky. Vaším hlavním úkolem je zajistit, aby každý zaměstnanec problémy denní výsledek, a reagovat na vznikající překážky a potíže.

Dále jmenujte někoho odpovědného za plánovací schůzku. On to povede, pokud tam nebudete.

Krok 6. Nainstalujte si do počítače a smartphonu systém správy případů

Od této chvíle je software pro správu případů vaším nejlepším přítelem a pomocníkem.

Jaké jsou výhody programu:

1. Umožňuje vytvářet seznamy úkolů na nadcházející dny (přehledný operační plán)
2. Umožňuje ukládat cíle (jasné strategický plán)
3. Umožňuje posílat pokyny zaměstnancům (ani jeden pokyn nebude zapomenut nebo zpožděn)

Delegování (přidělování úkolů) vám pomůže uvolnit pracovní doba na důležitější věci, jako je strategické plánování.

Doporučuji bezplatný specializovaný program pro manažery – LeaderTask. Program je velmi jednoduchý. V něm můžete vytvářet seznamy úkolů, nastavovat připomenutí, spravovat projekty a rozdávat úkoly.

Krok 7. Zapište si všechny nadcházející úkoly v programu

Toto bude váš seznam operačních úkolů.

Rozdělte úkoly na konkrétní dny. Zapisujte si maximálně 5 úkolů denně. Po dokončení úkolu jej v programu označte za splněný.

Takový systém vás bude tlačit k dokončení všech úkolů a včas.

Po 2-3 dnech určitě pocítíte, jak příjemné je označit splněný úkol.

Krok 8: Vytvořte řídicí panel oddělení

Výzkum ukazuje, že týmy dosahují výrazně skvělé výsledky, pokud všichni účastník se cítí součástí většího celku. To znamená, že každý zaměstnanec si uvědomuje, že jeho práce je velmi důležitá a pomáhá týmu přiblížit se k cíli.

Každý zaměstnanec by měl vědět:

1. jaký je nejbližší cíl celého oddělení?
2. jak práce zaměstnance ovlivňuje dosažení cíle (musí být formulován logický řetězec: „Dělám tuto práci tak, aby byl výsledek využit takhle a to zase přibližuje tým takový cíl»

Dashboardy se používají k zobrazení pokroku směrem k cíli. Jsou to stojany upevněné na viditelném místě a zobrazující dynamiku pohybu směrem k cíli.

Ve skutečnosti může panel sloužit jako:

1. LCD TV s velkou úhlopříčkou
2. magnetická tabule
3. Korková deska
4. přenosná prezenční papírová tabule

Jakýkoli cíl musí být měřitelný. V ideálním případě by měl být cíl vyjádřen v číslech.

Vystavte si palubní desku na viditelném místě. Každý den (nebo týden) udělat novou značku- procento dosažení cíle. Dynamiku dosažení cíle je nejlepší zobrazit formou grafu.

Povzbuzujte zaměstnance a chvalte je za jejich úspěch. Pochvala od nového vedoucího oddělení je silnou motivací.

Časová osa směřující k cíli obvykle vytváří mezi zaměstnanci vzrušení. Začnou monitorovat změny, utvářet předpoklady o tom, „Zvládneme to“ a nakonec přemýšlí, jak dokončit práci rychleji, aby bylo dosaženo cíle v předstihu.

Technologie palubní desky podporuje rychlé budování týmu.

Co by měl nový manažer po těchto krocích udělat?

Máte za sebou první kroky ředitele. Co dělat dál?

Zjistěte více o následujících oblastech rozvoje oddělení:

1. Budování motivačního systému zaměstnanců
2. Zavedení technologie Scrum do práce zaměstnanců
3. Implementace technologie Kanban v informačním panelu

Doufám, že si rychle zvykneš na nový tým. A pak se z začínajícího režiséra proměnit v profesionálního režiséra.