Strategické plánování inovačních aktivit eseje a semestrální práce. Strategické plánování inovačních projektů Nástroj pro strategické plánování inovačních aktivit podniku

V této fázi musíte vyvinout možnosti alternativních způsobů a prostředků k dosažení cílů, které jste si vybrali v předchozí fázi. Poté pomocí srovnání a vyhodnocení odstraňte všechny zbytečné možnosti a vypracujte konečnou strategii. Tato strategie by měla popisovat obecný směr hledání a vývoje inovací, cesty k dosažení cíle inovace a také její studii proveditelnosti. Takže konečný výsledek strategické plánování je vytvoření přímého inovativního projektu.

Operativní plánování inovací.

Zde je inovační projekt rozdělen do samostatných etap. V rámci výsledných etap si musíte naplánovat jednotlivé aktivity, jejichž účelem je implementace vámi vypracované strategie. Každá akce určuje datum zahájení a ukončení konkrétního díla, počet účinkujících, požadované množství zdrojů atd. Výsledkem operativního plánování tak získáte podrobný sekvenční plán vašich akcí k implementaci inovací.

Jaké metody výběru inovační politiky existují?

Existuje několik způsobů, jak zvolit směr inovační politiky:

1. Metoda psaní skriptů.

Tato metoda spočívá v přípravě podrobného plánu implementace inovace. Přísně vzato, scénář je logická a věrohodná možná situace v inovacích v budoucnosti a samotným účelem psaní scénáře je upozornit právě na tuto situaci. Nejprve je třeba vybrat tým, který sestaví scénář budoucího vývoje procesů a identifikuje je možné následky. Dále musíte formulovat speciální otázky, které pomohou určit a analyzovat budoucí situaci, a dát je do tabulky pro vizuální znázornění výsledných situací. Nebo můžete během hraní vytvořit scénář s pravidly, která simulují situaci ze skutečného života, a zaznamenávat pohyby různých hráčů. Výsledná analýza budoucí situace vám umožní identifikovat a formulovat cíle a vytvořit inovační politiku k jejich dosažení. Výhodou této metody je, že specialista podílející se na vývoji inovační politiky studuje možnou budoucí situaci na trhu a identifikuje ty detaily a procesy, které by jinak mohly snadno uniknout.

2. Herní metoda.

Hra je speciálním typem simulace situace s libovolným počtem účastníků, z nichž každý hraje určitou roli, kterou mu přiděluje scénář, a podléhá souboru specifických pravidel.

Pro přijetí inovativní řešení strategické hry, včetně obchodních. Strategické hry jsou konfliktní hry, ve kterých konfliktní situace nastává, když se střetnou zájmy dvou nebo více účastníků ekonomický systém. Zde systém chování – strategie – účastníků hry v konkrétní konfliktní situaci, stejně jako efektivita jejich rozhodnutí, závisí na způsobu jednání ostatních účastníků. Obchodní hry jsou typem strategických her. Naznačují napodobování skupinou lidí ekonomická aktivita. Obchodní hra se provádí v několika fázích, z nichž každá prochází změnami výchozí situace pod vlivem přijatých rozhodnutí.

V průběhu hry se řeší různé situace a na základě získaných výsledků je pak stanoven program dalšího postupu, tedy vypracování inovační politiky.

3. Delphi metoda.

Jde o metodu předpovědi možných budoucích událostí, při které provádíte individuální průzkum odborníků pomocí dotazníků, abyste zjistili jejich názory. V v tomto případě Musíte poskytnout odborníkům potřebné informace a vyloučit přímou komunikaci mezi členy skupiny, která vylučuje vliv psychologických faktorů: neochota veřejně vystupovat, osobní nelibost, pozornost k názorům určitých jedinců atd. Odborníci jsou dotazováni pomocí dotazníků v V několika kolech jsou výsledky průzkumu zpracovány a předloženy odborníkům, kteří tak mohou zohlednit okolnosti, které dříve zanedbali. V každém dalším kole jsou účastníkům průzkumu položeny další otázky a jsou požádáni, aby přehodnotili své původní hodnocení. V důsledku to vede ke zúžení rozsahu odhadů. Dále je vypracován scénář, který popisuje obecný názor odborníků na pozadí problému, jeho současný stav a prognózy do budoucna. Výsledkem scénáře je formulace hlavního cíle, který slouží jako základ pro sestavení tzv. „stromu cílů“. Konstrukce „stromu cílů“ zajišťuje nejen sladění a koordinaci cílů plánu v kvalitativním smyslu, ale také umožňuje provést určité kvantitativní posouzení jejich důležitosti.

2. Strategická etapa řízení v inovačních aktivitách a typy organizačních struktur inovačních podniků

Strategická etapa řízení v inovační činnosti: Zrychlení tempa vědecko- technický rozvoj vede ke zvýšení rychlosti aktualizace produktů (služeb) a přivykání spotřebitelů na nové produkty a následně ke zkracování životních cyklů produktů, technologií, poptávky a ke zvýšení intenzity konkurence v prodejní trhy podniků. Vývojové zkušenosti západních společností ukazují, že inovace jsou důležitým faktorem pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku obecně a jeho produktů zvláště. Pro ukrajinské podniky se zintenzivnění inovační aktivity stává nejen klíčovým faktorem úspěchu v konkurenci, ale také podmínkou přežití na trhu. Modernizace technologií, aktualizace a úprava sortimentu, zlepšování systémů organizace a řízení umožňují domácí podniky přizpůsobovat své produkty požadavkům trhu, udržovat požadovanou úroveň poptávky, snižovat náklady, stabilizovat a zlepšovat finanční a ekonomické výsledky. Analýza různých definic pojmu „inovace“ umožňuje dospět k závěru, že jednotliví vědci si tento pojem vykládají v závislosti na účelu, předmětu a předmětu svého výzkumu. Konkrétní obsah inovací však v každém případě tvoří změny. Inovační činnost podniku je tedy procesem zavádění změn (inovací), který spočívá v přeměně vědeckých a technických nápadů ve výsledek, který má praktické využití. Inovační činnost podniku v plném rozsahu zahrnuje všechny druhy výzkumných prací (základní, průzkumné, aplikované), projekční, technologické, vývojové práce, činnosti ke zvládnutí inovací ve výrobě a od jejich spotřebitelů, tedy zavádění inovací. Výzkum problémů organizace inovačních aktivit v ruských podnicích odhalil, že spolu s nedostatkem efektivity vládní programy podpora a financování inovativních projektů, nedostatek vlastních pracovní kapitál pro podniky vyžaduje zavádění inovací často výrazně vyšší náklady, než se při rozhodování o inovaci očekávalo; Potenciálně efektivní inovace nejsou implementovány nebo jsou zaváděny s výrazným časovým zpožděním (z důvodu chybného posouzení načasování implementace, silného odporu vůči inovacím a nedokonalé organizace inovačních procesů). Je důležité uvést inovace podniku na trh co nejdříve (nebo alespoň včas) (např. Nové produkty nebo služby) vyvolává problém zkrácení doby trvání inovačního cyklu. Proto, aby bylo možné identifikovat příležitosti ke zkrácení doby trvání inovačního procesu, je nutné podrobné zvážení jeho hlavních složek. Řada prací domácích i zahraničních autorů poskytuje charakteristiky různých přístupů k organizaci inovačních procesů. I přes variabilitu modelů inovačních procesů mezi jednotlivými autory lze však celou škálu navrhovaných alternativ rozdělit do dvou skupin v závislosti na zaměření inovačních procesů. Do první skupiny patří modely autorů L. I. Koshkin, A. E. Chačaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, kteří přiřazují prioritní roli zásadním. , průzkumné, aplikované výzkumné a vývojové práce v inovačním procesu (tab. 1). Zobecňující pojetí modelů organizace inovačních procesů výše uvedených autorů lze představit na schématu (obr. 1). S tímto konceptem organizace inovačních procesů jsou inovace založeny na vědeckých znalostech a schopnostech podniku. Tržní poptávka a přijatelnost podnikových inovací v navrhovaných modelech inovačních procesů: - nebo není studována vůbec (L. I. Koshkin, A. E. Chačaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - nebo je studována ve fázi marketingového výzkumu tržní fáze , tedy po uvedení inovace do výroby (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), kdy už podle našeho názoru může být vzhledem k nepříznivé situaci na trhu pozdě cokoliv na konceptu inovace „měnit“ - nebo je zvažována před zavedením inovace do výroby, ale po organizaci výrobního procesu (T. Alimova), což také podle našeho názoru vede ke zvýšenému riziku nedostatku tržní poptávky po inovacích a neefektivnímu vynakládání zdrojů, úsilí a času. .

Rýže. 1.

Nutno podotknout, že z výše uvedené skupiny autorů strategické studie průzkum trhu se doporučuje provádět pouze v modelu inovačního procesu navrženého T. Alimovou, sporná je však i finanční a ekonomická proveditelnost takového výzkumu po zvládnutí produkce inovace. Shrneme-li tedy výsledky studia modelů organizace inovačních procesů navržených první skupinou autorů, můžeme dojít k závěru, že inovační činnost podniků při aplikaci tohoto konceptu není tržně orientovaná, ale vychází ze schopností podniku. v oblasti výzkumu a vývoje. V těchto modelech je s marketingem spojena pouze komercializace inovací. Nepříznivé tržní podmínky ve vztahu k inovacím mohou vést k negativním finančním a ekonomickým výsledkům inovační činnosti podniku. Vývoj a produkce inovace bez zohlednění potřeb trhu navíc vyžaduje použití strategie prosazování návrhů při její realizaci, což rovněž zvyšuje rizika a náklady na inovace. Jiná skupina autorů, mezi něž patří J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya Goldstein, P. Doyle, doporučuje organizovat inovační proces s ohledem na požadavky trhu již v raných fázích vývoje inovací (tab. 2). Zobecňující koncept modelů pro organizaci inovačních procesů doporučený autory této skupiny je uveden na Obr. 2. Tak kdy tento přístup Marketingový průzkum se doporučuje provést ihned po fázi generování inovačního nápadu. Vypracování inovačního konceptu založeného na marketingovém výzkumu, a tedy s ohledem na požadavky trhu, dle našeho názoru zvyšuje efektivitu inovačních aktivit podniku, snižuje rizika a minimalizuje náklady na čas a zdroje na zavádění inovací.

Rýže. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya Goldstein doporučují výzkum tržní příležitosti marketing vyvinuté inovace na počáteční fáze inovačního procesu. Tento model organizace inovačního procesu umožňuje podnikovým specialistům nejen studovat aktuální požadavky spotřebitelů, ale také identifikovat slibné potřeby trhu a soustředit veškeré tvůrčí úsilí na generování nápadů „správným“ směrem, což bude mít také pozitivní vliv na trvání a finanční a ekonomickou efektivitu inovačního procesu.

V tomto modelu inovačního procesu není samostatně identifikována fáze marketingového výzkumu ve fázi trhu, je však možné, že výzkum trhu implikují autoři v procesu marketingu nebo šíření inovace. V souladu s klasifikací inovačních procesů navrženou Royem Roswellem patří první uvažovaná verze modelu organizace inovačního procesu do první generace inovačních procesů. Roswell charakterizuje tuto generaci následujícím způsobem: „Technologický push-model Jednoduchý lineární sekvenční proces s důrazem na roli R&D a zacházení s trhem pouze jako s konzumentem výsledků technologické výrobní činnosti. Takové modely inovačních procesů, které se často vyskytují v doporučeních domácích autorů, jsou tedy modely staré půl století. Druhý uvažovaný přístup k organizaci inovačního procesu podle Roswella patří do druhé generace inovačních procesů. Roswell definuje tuto generaci následovně: „Stejný lineárně-sekvenční model, ale s důrazem na důležitost trhu, jehož potřeby reagují na R&D (need pull model). Podobné modely inovačních procesů nalezené v domácích publikacích jsou tedy i přes svou vyšší efektivitu ve srovnání s modely první generace také „morálně zastaralé“. S ohledem na další vývoj inovačních procesů Roswell identifikuje modely inovačních procesů generace III: „Model spřažení do značné míry kombinace modelů generace I a II s důrazem na propojení technologických schopností a schopností s potřeby trhu“ (obr. 3).

Rýže. 3.

Čtvrtá generace inovačních procesů je podle Roswella aktuální i dnes. Jeho rozdíl je v tom, že „pozornost je zaměřena na paralelní aktivity integrovaných skupin a vnější horizontální a vertikální vazby“. Hlavním rysem inovačních procesů IV generace je organizace paralelního vývoje inovací několika skupinami multidisciplinárních specialistů podniku: zaměstnanci marketingu, výzkumu a vývoje, výroby, technického, ekonomického plánování, prodeje, finančního atd. ( Obr. 4).

Rýže. 4.

Prognózování další vývoj modely inovačních procesů, Roswell také identifikuje 5. generaci inovačních procesů (současnost - budoucnost) a nazývá je „strategické síťové modely, strategická integrace a vazby“. Tohle je jiné inovačního procesu skutečnost, že k paralelnímu procesu vývoje inovací jsou přidány nové funkce: provádění výzkumu a vývoje pomocí systémů počítačová technologie a informatika, elektronické sítě a komunikační prostředky, pomocí kterých se navazují strategická spojení inovátorů s dodavateli, partnery a spotřebiteli (obr. 5). Analýza vývoje modelů inovačních procesů umožnila identifikovat potřebu přechodu v inovačních aktivitách podniků: - za prvé od organizace inovačních procesů na základě vnitřních možností podniku (sféra VaV) k organizaci zaměřené na potřeby trhu, za druhé, od lineárně sekvenčních inovačních procesů až po procesy založené na paralelních aktivitách integrovaných skupin pro rozvoj inovací. Inovační proces by dnes navíc měl mít úzkou souvislost nejen s pojmem marketing, ale i s pojmem strategická organizace inovační činnost podniku. Tento koncept je takový nutná podmínka dlouhodobý vývoj Podnik se zaměřuje na uspokojení budoucích potřeb trhu. Koncepce strategické organizace inovačních aktivit zajišťuje zajištění stabilní (dlouhodobé) konkurenční výhody podniku průběžnou realizací inovačních aktivit založených na neustálém zavádění strategická analýza situace na trhu, identifikace perspektiv inovačního rozvoje podniku a trhu, soustředění finančních prostředků a úsilí podniku do nejatraktivnějších oblastí inovační činnosti ze strategického hlediska.

Rýže. 5.

Jádrem strategické organizace inovační činnosti podniku by měla být strategie inovační činnosti, která je vypracována v rámci podnikové (ucelené) strategie rozvoje podniku a podmiňuje utváření strategického souboru podniku: produkt, produkt, produkt, produkt, elektřina. marketingové, konkurenční, zdrojové, finanční, výrobní a další strategie, které jsou jejich hnací silou, tedy předurčuje obsah, skladbu a agresivitu strategií. Uplatnění konceptu strategické organizace inovačních aktivit umožní podniku zlepšit kvalitu přijímaných manažerských rozhodnutí a zajistí zvýšení efektivity inovačních aktivit obecně a každé inovace zejména snížením času vynaloženého na vývoj a zavádění inovací, a proto minimalizace nákladů na materiál a finanční zdroje.

Typy organizačních struktur inovativních podniků.

Řešení problémů, kterým čelí inovativní podnik, se uskutečňuje v rámci organizačních struktur skládajících se z propojených a interagujících celků směřujících k dosažení cílů inovačního podniku. Organizační struktura inovačního podniku je soubor hlavních divizí nebo jednotlivých funkcionářů, specialistů povolaných k důslednému řešení problémů inovačního podniku, dále pomocných, servisních a řídících divizí; systém jejich vzájemného vztahu a odpovědnosti. Organizační struktura inovativního podniku se vytváří pod vlivem mnoha faktorů:

• - rysy oblasti vědění, vědy, technologie, výroby;
• - nezávislost nebo místo ve struktuře sdružení;
• - úroveň specializace a míra spolupráce;
• - časové rámce pro řešení inovačních problémů;
• - dostupné zdroje inovačního podniku;
• - technologie, automatizace práce atd.

Nejdůležitější principy pro budování a zlepšování struktur inovativních podniků jsou:

• - přednost cílů, funkcí, úkolů a sekundární povaha jednotek, které je řeší;
  - racionální dělení, specializace a spolupráce práce;
• - hierarchie interakce strukturální dělení S minimální početúrovně hierarchie;
• - zajištění ovladatelnosti na každé hierarchické úrovni;
• - nepřípustnost jednotek s dvojí podřízeností;
• - stanovení optimální velikosti jednotek;
• - schopnost rychle se přizpůsobit, když se cíle, cíle atd. mění.

Celou existující rozmanitost organizačních struktur inovativních podniků lze zredukovat na několik typů, za předpokladu různé varianty rozdělení odpovědnosti, funkcí a vykonávané práce, specializace a spolupráce:

• - funkční;
• - tématické;
• - smíšený typ organizačních struktur inovativních podniků.

Funkční typ struktury je soubor zcela specializovaných jednotek, které vykonávají určité části práce odpovídající jejich profilu a specializaci. Je běžné, že se provádí podobná práce stejného typu, což umožňuje rozdělení na samostatné komponenty. Určeno především k řešení interních problémů - vytváření co nejpříznivějších podmínek pro specializaci a profilaci práce specialistů.

Tematický typ struktury je charakteristický tím, že zde divize sdružují specialisty různých profilů. Každá tematická divize, fungující v podmínkách téměř úplné autonomie, vykonává svou práci od začátku do konce a její včasná a kvalitní realizace je téměř nezávislá na činnosti ostatních divizí. Tematická struktura se přitom zdá být zaměřena na konečný výsledek, tedy na externího spotřebitele.

V reálné praxi se nejčastěji používají smíšené varianty konstrukce, tvořící nejlepší příležitosti pro rychlé a kvalitní provedení práce. Zároveň je stanoven nejracionálnější poměr funkčního a tematického členění ve flexibilních a dynamických strukturách zajišťujících možnost horizontální koordinace prací směřujících k dosažení zadaných úkolů a plánovaných inovací.

Racionální organizační struktura musí splňovat následující požadavky:

• - odpovídat hlavním cílům inovačního podniku;
• - zaměřit se na perspektivy rozvoje inovací, studovat poptávku po nich na trhu;
• - mít flexibilitu a schopnost přizpůsobit se novým cílům a záměrům;
• - přispívat ke zvyšování kvality vyvíjených inovací;
• - zajistit co nejracionálnější dělbu, specializaci a spolupráci práce;
• - vyhnout se zdvojování práce;
• - používat nejracionálnější technologie pro provádění práce;
• - zajistit možnost racionálního a jednotného zatížení všech hlavních kategorií účinkujících;
• - podporovat úsporu všech druhů zdrojů
• 3. Technologie a metody inovačního managementu

Technologie jsou neustále aktualizovány s rozvojem vědy a techniky. Hlavní trendy ve vývoji moderních výrobních technologií se skládají ze tří hlavních oblastí:

І přechod z diskrétních (cyklických) technologií na kontinuální (průtok)

výrobní procesy jako nejúčinnější a nejhospodárnější;

Ё zavedení uzavřených (bezodpadových) technologických cyklů v rámci

výroba jako ekologicky nejvíce neutrální;

E zvýšení znalostní intenzity „špičkových“ a „nejnovějších“ technologií,

jako nejvyšší prioritu v podnikání.

Ve 20. století , zejména z její druhé poloviny, vznikla řada nových technologií: biotechnologie organické syntézy umělých látek se specifikovanými vlastnostmi, technologie umělých strukturních materiálů, membránová technologie umělých krystalů a ultračistých látek, laserové, jaderné, kosmické technologie a konečně informační technologie. Skutečná informační revoluce je spojena především se vznikem elektronických počítačů na konci 40. let a zároveň se datuje éra rozvoje informačních technologií, jejichž hmotné jádro tvoří mikroelektronika. Mikroelektronika tvoří elementární základ všech moderních prostředků příjmu, přenosu a zpracování informací, řídicích a komunikačních systémů. Samotná mikroelektronika původně vznikla právě jako technologie: v jediném krystalickém zařízení se ukázalo, že je možné vytvořit všechny základní prvky elektronických obvodů. Důležitou vlastností informačních technologií je, že pro ně nejsou informace pouze produktem, ale také surovinou. Navíc elektronické modelování reálného světa, prováděné v počítačích, vyžaduje zpracování nezměrně většího množství informací, než obsahuje konečný výsledek. Elektronické modelování se stává nedílnou součástí intelektuální činnosti lidstva. Srovnání „elektronického mozku“ s lidským mozkem vedlo k myšlence vytvořit neuropočítače – počítače, které se mohou učit. Neuropočítač jedná stejně jako člověk, tedy opakovaně prohlíží informace, dělá mnoho chyb, učí se z nich, opravuje je a nakonec úkol úspěšně dokončí. Neuropočítače se používají k rozpoznávání vzorů, vnímání lidské řeči, ručně psaného textu atd. Každý z nich úspěšný krok na této cestě pomáhá lidem pochopit mechanismus procesů, které jsou základem naší psychiky a intelektu. Tato cesta může vést od mikrotechnologií k nanotechnologiím a nanosystémům, které stále patří do sféry sci-fi. Zrod nových technologií byl vždy svou povahou revoluční, ale na druhou stranu technologické revoluce nezničil klasické tradice. Každá předchozí technologie vytvořila určitou materiální a kulturní základnu nutnou pro vznik té následující. Každá změna v generacích informačních technologií vyžaduje rekvalifikaci a radikální restrukturalizaci inženýrského myšlení specialistů, změnu extrémně nákladné technologického vybavení a vytváření stále masovější výpočetní techniky. Toto stanovení konstantních evolučních rychlostí je velmi obecný charakter, tím spíše, že vyspělý obor strojírenství a technologie určuje charakteristický rytmus doby technického rozvoje jako celku. Informační technologie mají integrační vlastnost ve vztahu k oběma vědecké znalosti obecně a na všechny ostatní technologie. Je nejdůležitějším prostředkem realizace tzv. formální syntézy znalostí. V informační systémy Jakási formální syntéza heterogenních znalostí probíhá na počítačové bázi. Počítačová paměť v takových systémech je jako encyklopedie, která absorbuje znalosti z různých oblastí. Tyto znalosti se zde ukládají a vyměňují díky jejich formalizaci. Vznikající rozšíření programovacích schopností pro kvalitativně odlišné znalosti nám umožňuje v blízké budoucnosti očekávat významnou racionalizaci a automatizaci vědecká činnost. Zároveň zavedení vědy jako základního základu v moderní technologie vyžadují takový objem a kvalitu výpočetních činností, které nelze provádět žádnými tradičními prostředky, s výjimkou prostředků nabízených moderními počítači. Zvláštní role je věnována celému komplexu informačních technologií a technologií při strukturální restrukturalizaci ekonomiky směrem ke znalostní náročnosti. To je vysvětleno dvěma důvody. Za prvé, všechna průmyslová odvětví obsažená v tomto komplexu jsou sama o sobě náročná na znalosti (faktor vědeckých a teoretických znalostí je stále rozhodující). Za druhé, informační technologie jsou jakýmsi transformátorem všech ostatních odvětví hospodářství, výrobních i nevýrobních, hlavním prostředkem jejich automatizace, kvalitativních změn ve výrobcích a v důsledku toho přenášejí částečně nebo úplně do kategorie znalostí. -intenzivní. S tím souvisí i pracnost informačních technologií, která se realizuje zejména při řízení mnoha druhů prací a technologických operací. Informační technologie sama o sobě vytváří prostředky pro její vývoj. Vytvoření seberozvíjejícího se systému je nejdůležitějším výsledkem dosaženým v oblasti informačních technologií. Metody. Metody řízení neboli vliv v procesu řízení jsou důležitou součástí řízení. Mezi nimi jsou hlavní organizační a administrativní, případně organizačně administrativní, ekonomické a sociálně psychologické. V poslední době nabývají na důležitosti sociologické metody. Všechny tyto způsoby řízení nemohou působit izolovaně od sebe, neboť představují soubor způsobů ovlivňování řídicího systému na řízený k dosažení určitého cíle. K realizaci určitých cílů, ale i funkcí a principů řízení se používají výše uvedené metody. Kontrolní metoda je soubor technik a metod ovlivňování řízeného objektu k dosažení cílů. Slovo „metoda“ je řeckého původu, doslovně se překládá jako „výzkum“ a má dva významy: za prvé, metoda studia přírodních jevů, přístup ke studovaným jevům, systematická cesta vědeckého poznání a ustavování pravdy; druhý je technika, metoda nebo způsob působení. V managementu existuje velmi široká škála manažerských metod a jejich klasifikací. Nejrozšířenější klasifikace metod řízení v závislosti na jejich obsahu, zaměření a organizační formě, která odráží administrativní, ekonomický a společenský dopad na řízený systém. Těžiště metod řízení je zaměřeno na systém řízení (objekt). Může to být buď podnik jako celek, nebo samostatná divize (divize, oddělení atd.). Může to být také funkce podniku (výroba, marketing, inovace, finance, informace) nebo funkce řízení (plánování, organizace, motivace a kontrola). Obsahem metod řízení je specifičnost technik a metod ovlivňování. Organizační formou metod řízení je dopad na konkrétní situaci. Může být přímá (okamžitá) nebo nepřímá (stanovení úkolu a vytváření podnětných podmínek). V souvislosti s výše uvedeným existují následující metodyřízení: organizační a administrativní, případně organizačně a administrativní, na základě přímých direktivních pokynů; ekonomické díky ekonomickým pobídkám; sociálně psychologické, sloužící ke zvýšení sociální aktivity zaměstnanců.

Hlavní funkcí inovační strategie je určovat hlavní dlouhodobé směry vědeckého vývoje, zavádět inovace a poskytovat zdroje k dosažení stanovených cílů. Stát harmonizuje zájmy účastníků procesu, kontroluje a reguluje inovační aktivity.

Volba strategie je ovlivněna dosaženou úrovní sociální rozvoj, finanční a materiální a technické prostředky státu. Tuzemští vědci rozlišují tři typy inovační strategie: „převod“, „výpůjčka“ a „budování“.

Přenosová strategie spočívá v tom, že pro zvládnutí výroby nových produktů se v zahraničí nakupují licence na nejnovější vysoce efektivní vědecké, výrobní a technologické úspěchy. Děje se tak z důvodu úspory času a peněz na vytvoření a rozvoj vlastního vědeckého a výrobního potenciálu, který bude po určité době schopen zajistit celý inovační cyklus – od základního výzkumu a vývoje až po zavádění inovací. (Japonská strategie v poválečných letech).

Strategie „půjčování“. spočívá ve využití levné pracovní síly ke zvládnutí výroby produktů dříve vyráběných ve vyspělých průmyslových zemích. To zajišťuje stimulaci a rozvoj vlastní výroba a vědecký a technický potenciál (využívá se v Číně a řadě zemí jihovýchodní Asie).

"Build-up" strategie preferují země, kde spolu s rozvojem vlastního vědeckotechnického potenciálu využívají úspěchy vědců a designérů z jiných zemí, mimo jiné pro rozvoj inovací a jejich implementaci ve výrobě i v sociální sféře (USA, Anglie, Německo, Francie atd.).

Co mají tyto typy strategií společné, je stimulace inovací za účelem dosažení pokroku v ekonomice a přechodu k inovačnímu rozvoji. Státní inovační strategií je sjednocení úsilí vědy, výroby a vzdělávání, vytvoření příznivých institucionálních podmínek pro inovátory a podnikatele s cílem zajistit konkurenceschopnost země a přechod na jednoho z lídrů.

Inovační strategie podniků

Inovační strategie ekonomického subjektu (organizace, firmy, podniku) se vyvíjí v závislosti na úkolech, které musí řešit, s přihlédnutím k postavení na trhu, diverzifikaci či specializaci činností a možným konkurenčním výhodám, které jeho inovační potenciál může poskytnout. . Nejrozšířenější jsou:

urážlivý strategie, jejím cílem je zajistit vedoucí pozici na trhu, což vyžaduje vysoké náklady na inovace;

obranný-- zůstat těsně za lídrem, půjčovat si jeho inovace a provádět v nich nějaké změny (to snižuje náklady na inovační procesy);

imitace- následovat vůdce, opakovat všechny jejich akce a bez utrácení velkého množství peněz na inovace;

závislý-- sebezáchovu firmy prováděním prací na zakázku pro inovativní podniky;

tradiční-- boj o přežití pomocí známých konzervativních technologií s minimálními náklady na inovace;

oportunistický -- třída volné výklenky na trhu, zatímco náklady na inovace jsou určeny taktickými úvahami.

Jmenované inovativní strategie jsou realizovány každá samostatně nebo v závislosti na okolnostech a dostupnosti finančních prostředků současně v různých kombinacích.

Ekonomický subjekt si může určovat vlastní inovační strategii, pokud jasně rozumí potřebám trhu; je schopen vypracovat atraktivní návrhy a má spolehlivou síť agentů dodat tyto návrhy na trh. Strategie určuje formy inovační činnosti podniku a nejúčinnější opatření k dosažení zamýšleného cíle.

Nová strategie je vždy doprovázena riziky, protože se vyvíjí v podmínkách vysoké nejistoty při získávání pozitivní výsledky při realizaci inovativních projektů. Jsou navrženy tak, aby bylo obtížné je kopírovat. Při určování inovační strategie je proto nutné brát v úvahu fenomén „hyperkonkurence“. Tento termín používá Richard D'Aveni, který vyvinul model (tzv. „7S“), který nám umožňuje vzít v úvahu ty aspekty, které ovlivňují proces řízení inovací:

• 51 - lepší spokojenost zainteresovaných stran (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- Strategické prognózování (Strategic Soothsaying);
• 53 -- rychlost;
• 54 - překvapení;
• 55 -- změna pravidel soutěže (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- signalizace strategických cílů (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- Simultánní a sekvenční strategické tahy.

Hyperkonkurence ovlivňuje čtyři oblasti.

• 1. Cena a kvalita (Cost & Quality -- C--Q). Cenová konkurence a cenové války nevyhnutelně vedou k nutnosti používat nové prostředky boje o trh; kvalitativní ukazatele zboží a služeb (při určování inovační strategie se využívá hledisek S1 a S3).
• 2. Volba okamžiku změny a know-how (Timing and Know-how - T-- K). Využívá technologického pokroku, nových zdrojů a know-how a implementuje skokovou strategii, aby zajistil, že produkt bude vylepšen tak, aby jej nebylo možné kopírovat nebo nahradit (platí aspekty S2, S3 a S4).
• 3. Invaze (Strongholds - S). Jsou přijímána opatření k vytvoření různých druhů bariér k odražení pokusů konkurentů o invazi do regionu, oblasti činnosti nebo segmentu trhu, který je řízen nebo v zóně vlivu určité společnosti (používá se aspekty S6 a S7).
• 4. Využití finančních prostředků (Deep Pockets -- D). Hovoříme o boji velkých společností s významnými zdroji, které jim umožňují různé způsoby eliminovat konkurenční podniky a drobné podnikatele. To nutí malé firmy vytvářet a rozvíjet neformální aliance, vyhledávat vládní pomoc nebo používat náhradní řešení, aby se vyhnuly oblastem činnosti velkých společností (platí aspekty S5 a S7).

Zatímco tradiční přístupy ke strategii zdůrazňují důležitost „vytváření výhody“, Richard D'Aveni poukazuje na potřebu „kreativně zničit výhodu konkurenta“ řadou rychlých akcí a reakcí Pro konkurenty musí být chování společnosti nepředvídatelné jejich protistrategie nefungují Ve své knize „Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos“ S. Brown a K. Eisenhardt poznamenávají, že strategie je rozmanitý, dynamický a komplexní fenomén a dosažená výhoda je vždy dočasná.

K realizaci formulované strategie jsou vypracovány konkrétní plány, programy a projekty, které sledují cíl efektivní distribuce a využití zdrojů a přizpůsobení se změnám vnějších a vnitřních podmínek.

„Inovace v činnosti podniku má význam pouze tehdy, když zlepšuje činnost v souladu se strategií rozvoje podnikání. Inovace v procesu podnikových aktivit je ve skutečnosti nemožná, pokud jde o náhodné jednorázové dopady a nejsou zaměřeny na strategickou část podnikání a znamenají dosažení strategických cílů.“

Inovativní podnikání ještě více než jiné typy komerční aktivity potřebuje strategické plánování. Strategické plánování zajišťuje schopnost inovativního podniku být konkurenceschopným prostřednictvím koncentrace inovační zdroje, výrazné zlepšení výsledků inovačních aktivit a zveřejnění těch inovačních příležitostí, které by umožnily získat investiční zdroje. Investorům a věřitelům, kteří uvažují o financování inovativního podnikání, umožňuje strategie rozvoje inovativního podniku odlišit podnik od jeho konkurentů a zvýšit šance na získání financování.

Proces strategického plánování zahrnuje čtyři fáze:

• Rozvoj strategie


• Plánování


• Provedení


• Neustálé zlepšování.

Každá fáze je nedílnou součástí procesu strategického plánování. Strategie určuje, kam je třeba zaměřit hlavní úsilí, aby bylo dosaženo cílů. Velká část plánování zahrnuje sdílení informací o novou strategii v rámci podniku a diskutovat o způsobech implementace této strategie s akcionáři, zákazníky, investory a věřiteli podniku. Realizace představuje realizaci podnikových plánů. A konečně, neustálé zlepšování znamená neustálé přizpůsobování a zlepšování plánů, jak jsou v průběhu času implementovány. Proto je vývoj úspěšné strategie trvalým procesem a nikoli jednorázovou událostí.

Proč strategické plánování?

• Poskytnout udržitelný rozvoj v nejistém podnikatelském prostředí;


• Využít rychlých změn technologických možností;


• K posouzení omezení kladených na vaše aktivity;


• Hledat příležitosti;


• Abychom zůstali konkurenceschopní.

Co je strategické plánování?

Strategické plánování je proces rozvoje a neustálého posilování udržitelné konkurenceschopnosti podniku. Strategické plánování zajišťuje řízení podniku, které mu umožňuje dosáhnout jeho cílů. Strategické plánování řeší následující problémy podniku:

• Jaké zákazníky bude mít podnik a na jakých trzích bude podnik působit;


• Jaké obchodní procesy by měly být v podniku vyvinuty;


• Jaké jsou vnější faktory, které nejvíce ovlivňují výsledky podniku;


• Jaké nové produkty nebo nové služby bude podnik nabízet;


• Jaké konkrétní parametry podniku je třeba nejvíce rozvíjet;


• Jaké finanční, materiální, technické a lidské zdroje budou potřeba k realizaci zvolené strategie.

Jinými slovy, strategické plánování ukazuje, jak budete podnik řídit v příštích několika letech, jaké zdroje jsou potřeba k tomu, aby byl váš podnik úspěšný, co musíte udělat, abyste dosáhli svých cílů, a jaká rizika na vás na cestě čekají. způsoby.

Nejomezenější zdroje jsou čas a peníze. Proto je jedním z nejdůležitějších úkolů strategického plánování rozhodování o alokaci zdrojů mezi různé potřeby podniku. Tento rozhodovací proces je jádrem strategického plánování. Bez strategického plánování může k alokaci zdrojů dojít okamžitě a může být založeno spíše na úvahách o okamžité potřebě než na strategické důležitosti, tzn. pracovat na principu „řešení palčivých problémů“.

Společnost si musí určit, kam se bude soustředit její úsilí, aby mohla plně rozvinout svůj potenciál. Bude podnik závislý na zákaznících, nebo se bude spoléhat na inovace, dokonalost? technologických postupů, precizní řízení logistiky nebo technologie?

Strategie není výrobcem různých plánů. Plány jsou jen vedlejším produktem rozvoje strategie. Strategie je producentem výsledků. Strategie je součástí procesu řízení podniku. Jako u každého procesu platí, že při vývoji strategie člověk „získá zpět to, co zasel“. Časové i finanční investice do strategického plánování přinesou obrovské dividendy v podobě uvolnění potenciálu podniku, vytvoření schopného týmu a neustálé pozornosti směřující k dosažení stanoveného cíle. V konečném důsledku strategické plánování vede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku.

Stůl 1.
Charakteristika systémů strategického plánování

Charakteristický Popis Orientace dovnitř Míra pozornosti věnovaná nedávné historii a současné situaci organizace, minulé výkonnosti a analýze silných a slabých stránek podniku Orientace směrem ven Schopnost získat spolehlivé a včasné výzkumné informace za účelem studia vnějšího prostředí z hlediska jeho příležitostí a hrozeb Funkční integrace Míra pozornosti věnovaná různým funkčním oblastem podniku za účelem integrace různých funkčních požadavků do jedné celkové perspektivy řízení rozvoje podniku Účast klíčového personálu Míra účasti řídící personál, členové představenstva, střední a nižší manažeři Využití analytických technik Míra, do jaké se podnik spoléhá na vhodné plánovací techniky při řešení složitých problémů strategického plánování Míra, do jaké snahy o strategické plánování zdůrazňují nové způsoby myšlení Soustředění na management Míra koncentrace na plánování jako prostředek organizačního řízení

Charakteristika strategického plánování

Specifické charakteristiky systémů strategického plánování jsou shrnuty v tabulce 2 a jsou založeny na pětibodové Likertově škále v rozmezí od 1 – „žádné zaměření na tuto charakteristiku“ do 5 – „největší koncentrace na tuto charakteristiku se hodnotí prostřednictvím možná míra pozornosti věnovaná zákaznickému servisu, efektivitě výrobního procesu, přilákání a udržení vysoce kvalifikovaného personálu a analýze silných a slabých stránek podniku.

Orientace navenek je posuzována čtyřmi faktory souvisejícími s analýzou příležitostí pro využití investic a nepřidělených prostředků, konkurencí a analýzou trhu. Funkční orientace se měří na čtyřbodové škále, která odlišuje očekávanou míru důrazu kladeného na funkční plánování, koordinaci a integraci v činnostech strategického plánování. Účast klíčových zaměstnanců se posuzuje podle toho, do jaké míry jsou obchodní manažer, členové představenstva a manažeři na různých úrovních zapojeni do procesu strategického plánování. Kreativita ve strategickém plánování se hodnotí na devítibodové škále, která popisuje schopnost podniku předvídat překvapení a krize, adaptovat se na nepředvídané okolnosti atd. Manažerské aspekty jsou hodnoceny na 10bodové škále udávající míru koncentrace na manažerskou motivaci, křížovou výměnu informací v hierarchii organizace, integraci produkčních aspektů atd. Nakonec je využití metod plánování posuzováno podle míry důrazu kladeného na použití finančních modelů, analýzy investičního portfolia a techniky prediktivní analýzy.

Tabulka 2
Hmotnostní charakteristiky systémů strategického plánování

Hmotnost faktoru 1 2 Orientace dovnitř - Služby zákazníkům 0.57 - Efektivita výrobních procesů 0.91 - Získání a udržení vysoce kvalifikovaného personálu 0.86 - Analýza silných a slabých stránek finanční aktivity 0.80 Orientace směrem ven - Analýza investičních příležitostí 0.75 - Analýza možností umístění volných finančních prostředků 0.87 - Analýza konkurence 0.73 - Provádění průzkumu trhu 0.71 Funkční integrace - Marketingová funkce 0.77 - Finanční funkce 0.86 - HR funkce 0.77 - Produkční funkce 0.72 Účast klíčového personálu - Čas strávený šéfem podniku strategickým plánováním 0.93 - Zapojení manažerů střední úrovně do strategického plánování 0.54 - Účast členů představenstva na strategickém plánování 0.77 Použití technik strategického plánování - Finanční modely 0.90 - Prognózování a analýza trendů 0.86 - Metody analýzy investičního portfolia 0.71 Kreativita v plánování - Schopnost předvídat nepředvídané okolnosti, hrozby a krize 0.74 - Flexibilita přizpůsobit se nepředvídaným změnám 0.70 - Hodnota mechanismu pro identifikaci nových obchodních příležitostí 0.53 - Role identifikace klíčových problémů 0.78 - Náklady jako základ pro inovace 0.69 - Schopnost vytvářet nové nápady 0.68 - Formulování cílů, kterých má být dosaženo v konkurenčním prostředí 0.50 - Schopnost vytvářet a vyhodnocovat řadu strategických alternativ 0.72 - Předvídat, vyhýbat se a odstraňovat bariéry pro realizaci strategických plánů 0.73 Soustředění na management - Náklady jako nástroj řízení 0.66 - Schopnost komunikovat očekávání vedení celému týmu 0.81 - Náklady jako prostředek motivace řízení 0.79 - Schopnost zajistit školení řídící personál 0.78 - Schopnost komunikovat problémy nižšího managementu s vyšším managementem 0.84 - Náklady jako mechanismus pro integraci různých funkcí a výrobních procesů 0.60 - Monitorování a řízení realizace strategického plánu 0.90 - Využití mnoha metod finančního a mimofinančního řízení 0.83 - Využití metod řízení ke kontrole činnosti podniku 0.89 - Dostupnost řídicích systémů pro úpravy aktuální plány 0.83

Co přináší strategické plánování?

• Posouzení směru rozvoje podniku - jak se mění funkční úkoly podniku;


• Posouzení směru rozvoje podniku jako společnosti;


• Posouzení směru vývoje technologií – které technologie budou v budoucnu nákladově efektivní;


• Strategický plán, který se shoduje s podstatou a cíli podniku;


• Strategický plán, který odhaluje kritické parametry v činnosti podniku.

Jaké jsou výhody strategického plánování pro podnik?

• Zaměření na parametry kritické pro úspěšný úspěch cíle činnosti;


• Minimalizace rizik;


• Zlepšení využívání zdrojů;


• Zvýšení flexibility podniku;


• Zbavit se nadbytečných parametrů činností podniku;


• Stanovení priorit pro podnik;


• Stanovení obecného směru rozvoje podniku;


• Snížení objemu nesplněných úkolů a nesplněných cílů.

Jaké jsou náklady na nemít strategický plán?

• Ztráta konkurenceschopnosti;


• Krize managementu – kontrolní akce řeší nahromaděné problémy, spíše než předvídají jejich výskyt;


• Stěhování také velké množství směrování a hromadění nesplněných úkolů a nedosažených cílů;


• Podnik je silně ovlivněn vnějším prostředím;

Jaké kritické otázky je třeba zodpovědět, abychom určili podstatu rozvoje podnikání?

• V jakém oboru chceme pracovat?


• Jaké schopnosti a schopnosti si s sebou můžeme vzít, abychom se posunuli vpřed?


• Co udělají naši konkurenti?


• Co dělat, abyste zůstali konkurenceschopní?

Udržitelná konkurenceschopnost

Příležitosti pro inovativní podnikání se neustále rozšiřují. Donedávna mnoho inovativních podniků, zejména v počáteční fáze vývoj byl omezen pouze na místní trhy. V dnešní době jsou světové trhy otevřené i pro ty nejnáročnější začátečníky. Zároveň se zostřuje globální konkurence. To vede k tomu, že hlavním úkolem strategického plánování je zajistit udržitelnou konkurenceschopnost podniku. Neustálé zavádění nových technologií je pro mnoho podniků často hlavním strategickým faktorem úspěšné konkurence. Navíc je to ještě důležitější faktor v soutěži mezi inovativní podniky rychlost zavádění nového vývoje se stává. Postupem času je v ekonomice k dispozici stále více investičních fondů. Investoři jsou ale zároveň stále selektivnější. Potřeba strategického plánování, které by určilo předpoklady úspěšného fungování podniku, se proto stává akutní a aktuální.

Investice

Firmy často vypracovávají obchodní plány, aby získaly financování. V dnešní době však investoři a věřitelé častěji požadují od potenciálního investovaného subjektu, aby vypracoval strategické plánování, spíše než aby sepsal produkční obchodní plán. Podnikatelský plán by proto měl odrážet přístupy ke strategickému plánování. Takové přístupy jsou ukazatelem toho, jak úspěšně vedení podniku řídí své aktivity. Podnikatelský plán je odrazem toho, že management rozumí stavu firmy a prostředí, ve kterém působí, všichni členové firmy chápou firemní cíle a strategii pro dosažení těchto cílů. Věřitelé a investoři se více zajímají o vaši strategii než o finanční projekce, protože váš přístup ke strategii rozvoje podniku ukazuje, jak je více či méně pravděpodobné, že dosáhnete uvedených finančních projekcí.

Proč strategické plánování?

Strategický plán je podobný hernímu plánu jakéhokoli sportovního týmu. Bez konkrétního herního plánu by trenér mohl jednoduše dát týmu pokyn: „Vypadni na hřiště a hraj“. I když je možné, aby takový tým vyhrál díky fyzickým schopnostem hráčů, je to nepravděpodobné. Přitom jen dobří hráči k vyhrávání her nestačí. Mnoho podnikatelů má skvělé nápady, ale nemůže je úspěšně implementovat. Musíte mít jak skvělou strategii, tak skvělé provedení. Ani potom nelze zaručit úspěch. Obojí však podnikatel výrazně zvyšuje své šance na úspěch. Tento princip je klíčový pro strategické plánování: spojení skvělé strategie s dokonalým provedením. Důležité nakonec není strategické plánování samotné, ale to, jak je doplněno o tři klíčové parametry: plánování, provádění a neustálé zlepšování.

Strategické plánování a vynikající provedení jsou základními prvky k dosažení úspěchu v dnešním konkurenčním světě. Dalším podstatným prvkem je výměna informací. V procesu provádění plánů by mělo být Zpětná vazba a průběžné přizpůsobování a přizpůsobování plánů. Tento proces se nazývá neustálé zlepšování.

Investice do rozvoje strategie zvyšují šance společnosti na úspěch, sjednocují vedení společnosti a výkonné pracovníky k řešení stejných problémů. Je v tomto ohledu strategické plánování krátkodobý nebo dlouhodobý úkol?

Mnoho lidí věří, že strategie je dlouhodobý cíl. Je sporné, že strategie může být krátkodobá. Ve skutečnosti nemá strategie nic společného s načasováním. Strategie se zabývá konkurencí. Následující příklad lze použít k demonstraci posledního příkazu. Představte si, že jste generálem jediné armády na světě. Nejsou zde žádní konkurenti jako jiné armády. V důsledku toho nepotřebujete strategii. Místo toho potřebujete dobrý plán produkce, který by rozhodoval, jakou barvu uniformy mají vojáci nosit a jak vybírat hudebníky do plukovních orchestrů. Jakmile je však do „bitvy“ přiveden další konkurent, strategie se okamžitě stává důležitým faktorem. Proto strategie nemá nic společného s časem. Strategické plánování se zabývá konkurencí.

Je strategické plánování výsadou velkých podniků? Strategie nemá nic společného s velikostí podniku. V jakémkoli konkurenčním prostředí získávají konkurenční výhody podniky, které dokážou své jednání lépe promyslet než konkurence, plánovat své aktivity lépe než konkurenti a manévrovat na trhu lépe než konkurence.

Malé a střední podniky musí vyvinout strategii, která pokryje soutěž během následujících tří let. Protože dojde k rychlým technologickým a marketingovým změnám, budou muset tyto podniky přizpůsobit své plány změnám ve vnitřním i vnějším prostředí. Stejně jako obecně výše, budete muset revidovat svou taktiku a vylepšit své techniky manévrování. Tato flexibilita je klíčem k úspěchu.

Strategické plánování je dynamický proces. Jak podnik zavádí proces svého rozvoje, mění se i chování podniku na trhu. Opatření musí být přijata dostatečně rychle. Rychlá akce založená na strategickém přístupu a rychlý úspěch vytvářejí hnací sílu pro posun vpřed.

Většina podnikatelů, zejména v inovativních podnicích, činí vynikající rozhodnutí o strategii rozvoje, protože neustále přemýšlejí o tom, jak zlepšit své podnikání. V tomto ohledu není nouze o strategické nápady. Proto kdy inovativní podnikání selže, je to nejčastěji důsledek nedostatků v procesech plánování, provádění a neustálého zlepšování. Mnoho podnikatelů si myslí, že všichni ostatní v jejich týmu rozumí cílům jejich podnikání, a proto si nevěnují čas, aby sdělovali cíle podniku všem. Mnoho podnikatelů má skvělé nápady, ale nedaří se jim je úspěšně realizovat. Podniky se často nemohou jednoduše soustředit na kritické parametry, které by jim pomohly dosáhnout úspěchu.

Strategie

Proces rozvoje strategie by měl být zábavný, řízený jasnými motivacemi a měl by podniku dodávat energii. Proces rozvoje strategie je časem úvah o podnikání, je to proces odklonu od každodenních starostí a přemýšlení o budoucnosti podniku. Pro posílení strategického myšlení se doporučuje, aby si celý manažerský tým alespoň na dva dny odpočinul od každodenních starostí a přizval si nezávislého specialistu – konzultanta, aby pomohl formulovat strategii. Aby konzultant mohl tvořit, musí znát proces strategického plánování a mít zkušenosti v podnikání praktická doporučení, a také mají schopnost systematicky shrnout výsledky skupinových diskusí.

Proces strategického plánování začíná poctivým posouzením aktuální obchodní situace. Albertu Einsteinovi se připisuje výrok, že kdyby měl na vyřešení problému, jak zachránit svět, jen jednu hodinu, prvních 50 minut by strávil analýzou samotného problému. Tento koncept platí i pro strategické plánování. Mnoho podnikatelů se však oddává snění a nikdy nejsou schopni vypracovat plán, jak dosáhnout svých cílů.

Proces vývoje strategie odpovídá na následující 4 otázky:

• Kde jsme teď?


• Kam jdeme?


• Jak dosáhneme cíle?

I když se to může zdát jako velmi jednoduchý úkol, ve skutečnosti tomu tak není. Proces strategického plánování, skládající se z výše uvedených 4 složek, však poskytuje určitou strukturu úsilí podnikatelů a pomáhá získat maximální výsledky z podnikatelské činnosti.

Kde jsme?

Odpověď na tuto otázku představuje pochopení toho, co je podnik a jeho současné aktivity. To je objektivní hodnocení výrobní činnosti v širokém slova smyslu. Tato analýza podniku se často nazývá „pohled na vaši firmu z druhé strany ulice“. Musíte se na svou firmu dívat očima ostatních. K tomu je potřeba nahlížet na vaši společnost z pohledu akcionářů společnosti, zákazníků společnosti, jejích zaměstnanců, dodavatelů a také z pohledu samotného managementu. V této fázi je nutné zhodnotit silné a slabé stránky podniku, popsat jeho úspěšné činnosti a neúspěchy, které podnik potkaly, zhodnotit úspěchy a problémy, příležitosti a ohrožení úspěšné činnosti. Stratégové k popisu tohoto procesu používají jiný výraz: „Pohled z balónu“ nebo „Pohled z 10 000 metrů“. Tento proces shromažďování informací o podniku není omezen na jednoduchý přehled finanční parametry činnosti podniku. Tento proces také zahrnuje výměnu informací mezi akcionáři podniku. Konečně, někdy je prvním krokem k vyřešení problému zjištění, že problém existuje.

Proces sběru dat pro strategické plánování by měl zahrnovat vytváření krátké recenze všechny druhy činností podniku, jakož i shromažďování externích informací o trzích a ekonomice, ve kterých podnik působí. Všechna shromážděná data jsou poté prezentována týmu, který vypracuje strategický plán pro objektivní vyhodnocení podnikání.

Pro usnadnění sběru objektivních informací se doporučuje provést průzkum mezi těmi, kteří zastupují jednotlivé prvky podniku, a také mezi všemi akcionáři. Tyto průzkumy by měly zahrnovat také zaměstnance závodu, včetně různých úrovní řízení, zákazníků a dodavatelů. Tyto průzkumy by měly provádět osoby nezávislé na vedení podniku, protože pokud tyto průzkumy provádí samotný management, nedosáhne objektivních výsledků. Vzhledem k tomu, že není možné popovídat se všemi, musíte vybrat zástupce různé skupiny respondentů. Průzkum by měl být proveden na základě jediného dotazníku a měl by obsahovat dostatečný prostor pro diskusi o těch otázkách, které respondenti považují za důležité pro rozvoj podnikání podniku.

Při tvorbě strategie je první den věnován revizi a diskusi strategického hodnocení podniku. Čím přesnější bude hodnocení, tím snazší bude určit, na čem musíte zapracovat, abyste dosáhli svých cílů.

Poté, co je tvůrcům strategie předloženo posouzení současného stavu podniku, je dalším krokem analýza tohoto stavu. Jednoduchým a efektivním způsobem provedení této analýzy je SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek podniku, příležitostí podniku a hrozeb pro jeho činnost. SWOT analýza vám umožňuje strukturovat informace a určit, jak je využít silné stránky, jak se vypořádat se slabými stránkami, jak zvažovat příležitosti a jak se bránit hrozbám. Při procházení této analýzy budete nevyhnutelně reagovat na informace tím, že vyvinete řešení identifikovaných problémů.

Do této pasti se však nesmíte chytit. Než se rozhodnete, musíte naslouchat, studovat a analyzovat všechna fakta. Váš konzultant by si měl zapsat všechny vyjádřené nápady a navrhované akce, abyste si je mohli později prohlédnout. V této fázi není hlavním úkolem soustředit se na problémy a slabá místa, ale objektivně posoudit situaci, ve které se podnik dnes nachází.

V této fázi můžete určit pouze ty aspekty podnikových aktivit, na které se musíte soustředit, abyste dosáhli svých cílů. Teprve když uvidíte, kde je vaše podnikání dnes, můžete se podívat do budoucnosti optikou toho, čeho byste chtěli dosáhnout, kde byste se svým podnikáním chtěli být a jak se tam dostanete.

Kam jdeme?

Jakmile provedete strategické posouzení vašeho podnikání, musíte pochopit, jakým směrem by se podnikání mělo ubírat. Svůj podnik musíte prezentovat do 3 let. Čeho dosáhnete za tři roky? Jaké schopnosti jste vyvinuli? Co o vašem podnikání říkají vaši zákazníci, dodavatelé, zaměstnanci a akcionáři? Jakých finančních výsledků jste dosáhli? Jakých klíčových úspěchů jste dosáhl? Přestože tento proces zahrnuje určité množství snění, musíte zůstat realističtí a vaše budoucnost musí být dosažitelná. Musíte vyvážit ambiciózní cíle s pochopením, že budoucnost, kterou si představujete, je dosažitelná. Všichni členové týmu musí chápat dosažitelnou budoucnost. Pak se budoucnost stane „vytouženou“ všemi.

Během procesu strategického plánování musí členové týmu podrobně popsat vizi budoucího stavu podniku se všemi jeho hlavními prvky. Čím jasněji je tato vize popsána, tím snazší je pochopit tuto budoucnost a sdělit ji celému týmu. Vize je vhodný termín, protože... samotný termín znamená, že musíte vidět, jak by měla vypadat budoucnost. Při vytváření vize budoucnosti vašeho podniku musíte vzít v úvahu strategický cíl rozvoje vašeho podnikání. To znamená, že se musíte rozhodnout, zda se zaměříte na provozní dokonalost, vztahy se zákazníky, produkty a služby, inovace, prodej a marketing nebo rozvoj kanálů. Identifikace bodů koncentrace vytvoří vizi budoucnosti a pomůže vám soustředit se na vybrané body v procesu realizace vámi zvolené strategie. Výběr hlavní cíl business nebo business driver pomáhá určit, jaké znalosti musí tým mít, aby dosáhl svých cílů. Rozvinout tuto vizi každého žádoucího budoucího podnikání zabere minimálně půl dne.

Jak dosáhneme cíle?

Po ohodnocení Současný stav a vytvořili sdílené chápání vize budoucnosti podnikání, proces určování, jak dosáhnout svých cílů, je mnohem snazší. Tento proces se často nazývá „analýza mezer“. Tato analýza identifikuje nesrovnalosti mezi tím, kde se nyní nacházíte, a tím, kde chcete být.

V této fázi identifikujete aspekty svého podnikání, které potřebujete změnit, a zaměřit se na ně, abyste se posunuli z místa, kde je nyní podnikání, tam, kde chcete, aby bylo v budoucnu. I když nemůžete předvídat všechny možné překážky, vaším cílem je zaměřit své kontrolní úsilí na identifikaci kritických parametrů, které určují úspěch vašeho podnikání. Strategická vize, kterou jste vytvořili v předchozí fázi, pomáhá definovat tyto kritické parametry. Musíte si odpovědět na následující otázky: Jaké parametry podniku musíte vyvinout, abyste dosáhli svých cílů? Které objekty infrastruktury by měly upoutat vaši pozornost jako první? S jakými překážkami se potýkáte? Jaké zdroje potřebujete?

Odpověď na otázku „Jak dosáhneme svých cílů? zahrnuje také identifikaci těch klíčových parametrů, které ukazují výsledky vašich činností, které odpovídají parametrům rozhodujícím pro dosažení úspěchu. Tyto klíčové parametry tvoří základ pro řízení průběhu změn v podniku a tyto parametry se mohou lišit od metod řízení, které jste dříve používali ve svých aktivitách. Jedním z klíčů k úspěšnému provedení strategie, kterou jste vyvinuli, je řízení měřitelných veličin vašeho podnikání. V tomto případě platí staré přísloví „Jste tím, co měříte“. Identifikace a měření klíčových metrik, které popisují vaše podnikání, vám pomůže zaměřit se na kritické faktory úspěchu, aby se vaše představovaná budoucnost stala skutečností. To vám pomůže zavést změny ve vašem podnikání, které jsou nezbytné k dosažení vašich cílů.

Nakonec se musíte rozhodnout, zda organizace vašeho podnikání zapadá do vámi zvolené strategie. Zlepšují například kompenzační programy, které používáte, dosažení vašich cílů? Podnikatelský plán často uvádí nějaké cíle, ale vedení společnosti stimuluje kompenzačními programy úplně jiné. Je důležité, aby všechny struktury podniku chápaly své výhody plynoucí ze skutečnosti, že podnik dosahuje svých cílů.

Jak podpoříme proces neustálých změn?

Klíčem k úspěchu je neustálá změna, aby odrážela změny vnější prostředí. Mnoho podniků se zabývá strategickým plánováním, ale pak postrádá vůli implementovat zvolenou strategii a provádět průběžné změny ve své organizaci. Když se například po vypracování strategických plánů vrátíte ke každodennímu podnikání svého podnikání, můžete se ocitnout v rutinních a okamžitých problémech. To se nesmí připustit. V procesu strategického plánování je nutné vyvinout aktivity, které vytvoří prostředí pro průběžné provádění strategické plány. To vyžaduje určitou strukturu a disciplínu a obvykle zahrnuje neustálou diskusi o tom, čeho bylo dosaženo.

Po dokončení strategického plánování musíte řešit ty problémy a otázky, které se nahromadily během vaší nepřítomnosti. Teprve poté, co se vypořádáte s výrobními krizemi, se můžete zaměřit na faktory identifikované ve strategickém plánu, které jsou rozhodující pro váš úspěch. Je třeba vyvinout proces, který bude průběžně implementovat prvky strategického plánu, aby byl plán zachován. Jinak nelze dosáhnout strategického úspěchu. Aby strategický plán „žil“, je nutné vést diskuse o vytyčených cílech, plánech na jejich dosažení a stavu, ve kterém je podnik na cestě k dosažení těchto plánů. Aby bylo možné formalizovat a strukturovat proces práce na implementaci strategického plánu, je nutné provést následující soubor prací:

• sdělit všem zaměstnancům společnosti cíle stanovené pro podnik;


• určit odpovědnost za jednotlivé klíčové složky strategického plánu;


• definovat skupinové a individuální cíle;


• identifikovat klíčové aktivity pro realizaci strategického plánu;


• vedení průběžných diskusí o postupu strategického plánu.

Diskuse o průběhu strategického plánu se doporučuje konat alespoň jednou za dva týdny. Tento dobrá cesta s cílem obnovit nadšení, kterého bylo dosaženo při vytváření strategického plánu. Diskuse o strategickém plánu umožňuje jasnější pochopení problémů spojených s prováděním plánu a zajišťuje, že členové týmu jsou odhodláni ke strategickému plánu. Vytvoření stálé hnací síly k dosažení vašich cílů vyžaduje hodně disciplíny. Součástí podnikatelské činnosti by mělo být neustálé zavádění změn do podnikových procesů podniku. Zavedení nových metod hodnocení výkonnosti podniku, nové formy podávání zpráv o postupu prací, nové plány odměňování, které se shodují se strategickými cíli, nové investiční priority – to vše může pomoci při realizaci strategických plánů.

Plánování

Jakmile vytvoříte strategii rozvoje společnosti, víte, jakým směrem se ubíráte a jak potřebujete dosáhnout svých cílů. Poté musíte obsah strategického plánu zprostředkovat všem strukturám a zaměstnancům společnosti. Mnoho společností nevěnuje tomuto procesu sdílení informací dostatek času. Pokud však komunikační proces není dobře nastaven a zaměstnanci a akcionáři společnosti neznají strategické plány, bude realizace strategického plánu velmi obtížná. Obsah strategického plánu musí být vysvětlen všem vlastníkům, akcionářům a zaměstnancům podniku, jakož i zákazníkům a investorům, s důrazem na to, jak mohou přispět k realizaci plánu a co realizací plánu získají. Opakujte své plány a při každé příležitosti oznamujte pokrok.

S výměnou informací je nutné začít ihned po vypracování strategického plánu, dokud jsou všechny nápady ještě čerstvé v myslích všech účastníků. To také umožní všem účastníkům procesu porozumět tomu, jakých dohod bylo dosaženo, porozumět tomu, jaký přínos může přinést každý člen týmu a jaké vyhlídky na podnik čekají. Komunikační proces může také zahrnovat pravidelné schůzky, na kterých se prodiskutuje postup plánu. strategický rozvoj, rozvoj nápravných kontrolních opatření, přerozdělení odpovědnosti a materiálně-technických zdrojů.

Měsíc po vypracování strategického plánu musíte uspořádat schůzku se zaměstnanci, abyste prodiskutovali dosažené výsledky. Manažer podniku musí vysvětlit, co bylo uděláno minulý termín a popište cíle, které byly vyvinuty. Takové setkání by mělo být motivační. Pokud se setkání koná na vzestupu, pak by tým měl mít pocit úspěchu podniku v budoucnu. Je nutné vysvětlit podstatu faktorů kritických pro úspěch a parametry ukazující efektivitu firmy. Potřeba distribuovat souhrn hlásit všem přítomným. Hlavním úkolem Takové setkání má představit vypracovanou strategii, vytvořit motivaci v týmu a zajistit, aby všichni členové týmu přispívali k celkovému úspěchu podniku. Pouze díky účasti všech členů týmu můžete dosáhnout oddanosti svému nápadu. Vaši zaměstnanci musí rozumět svým rolím a tomu, co se od nich očekává úspěšná práce celý podnik.

Psaní podnikatelského plánu

Někdy mohou ke sdělení výsledků strategického plánování stačit poznámky z jednání. manažerský tým vypracovat strategický plán. V souvislosti s implementací strategického plánu však může být vyžadována podrobnější prezentace všech aspektů činnosti podniku. Proto ještě jeden účinnými prostředky sdílení informací o strategickém plánu je podnikatelský plán. Rostoucím podnikům obvykle chybí peněžní tok. Vypracování podnikatelských plánů proto pomáhá podniku určit jeho potřeby financování a způsoby, jak toto financování přilákat. Pokud je k realizaci strategického plánu potřeba dodatečné financování, většina věřitelů a investorů bude požadovat písemný obchodní plán. Tento plán je předpoklad získání financování a je dokumentem užitečným jak pro investory, tak pro samotné zakladatele podniku a jeho zaměstnance. Zatímco dobře napsaný podnikatelský plán nezaručí financování, špatně napsaný podnikatelský plán bude mít za následek zamítnutí vašeho návrhu.

Než budete moci vytvořit podnikatelský plán, musíte vytvořit strategii. Ačkoli se tento axiom zdá samozřejmý, mnoho podnikatelů začíná psaním podnikatelského plánu. Pokud nemáte jasnou strategii, nebudete moci svůj plán realizovat ani získat finanční prostředky. Investoři a věřitelé mají dobře trénované oko, aby poznali, kdy správcovské společnosti nepromyslely projekt do detailu a/nebo nevyvinuly projektovou strategii. I když se věřitelé a investoři budou dívat na finance vašeho plánu, nejvíce je zajímá strategie, která je za plánem. Chtějí se ujistit, že příležitosti jsou dosažitelné, že plány na dosažení cílů jsou dobré a že vedení podniku je schopno plán realizovat.

Dobrý plán by měl tyto informace zprostředkovat čtenáři. Zatímco externí konzultanti mohou pomoci napsat obchodní plán a vyvinout strategii, plán musí vyrůstat z hlubin podniku. Efektivní podnikání musí existovat plán užitečný nástroj provozování činností podniku. Pokud podnikatelský plán čtenáře zaujme, bude chtít vědět více o příležitosti, kterou plán nabízí.

Důležitou součástí podnikatelského plánu jsou finanční projekce. Tato data jsou kvantitativním vyjádřením vašich plánů rozvoje podnikání a jsou očekávána finanční výsledek realizaci vašich plánů. Mnoho podnikatelů dělá častou chybu, že začínají s přípravou podnikatelského plánu výpočtem konkrétních parametrů. Počítání finančních projekcí, které odrážejí to, co chce čtenář vidět v podnikatelském plánu, spíše než předvádění strategie, je receptem na neúspěch. Tento přístup se často nazývá „plánování postavené na hlavu“. Zisk není výsledkem zaměření na kvantitativní ukazatele vašeho podnikání. Zisk je výsledkem správného růstu vašeho podnikání. Dosažení zisku není strategie, je to výsledek. Strategické plánování vám pomůže identifikovat kritické faktory, které určují, zda dosáhnete svého cíle. Demonstrace kvantitativních metrik by měla být koncem procesu obchodního plánování, který ukáže, kam směřujete a jak dosáhnete svých cílů. Čísla se stávají jednoduchým finančním vyjádřením plánu.

Obsah vypracovaného plánu

Jakmile vytvoříte strategický plán a shromáždíte základní informace, můžete začít vyvíjet podnikatelský plán. Přestože do svého podnikatelského plánu musíte zahrnout některé standardní informace, měli byste odrážet jedinečné rysy vaší společnosti a vaši situaci. Mějte na paměti, že pro některé čtenáře mohou být informace obsažené ve vašem podnikatelském plánu jedinou informací, kterou o vaší společnosti mají. Proto musíte vytvořit pozitivní dojem o vaší společnosti. Psaní podnikatelského plánu si můžete představit jako napsání několika memorand na různá témata. Tento přístup usnadňuje proces tvorby podnikatelského plánu a umožňuje delegovat funkce vypracování jednotlivých částí podnikatelského plánu na různé členy týmu. Dobře vypracovaný podnikatelský plán ukazuje, které rozpočtové nebo rozvahové ukazatele podniku prokazují efektivitu podniku, poskytuje kritéria, která management používá k rozhodování managementu, a nabízí externím čtenářům přehled o směru rozvoje podniku. Podnikatelský plán by měl odrážet kulturu podniku, jeho hodnoty a rozložení vedoucích rolí ve společnosti. Plán by měl být jasný, stručný a bez chyb. Obsah podnikatelského plánu by měl být logický, například finanční projekce by měly odpovídat objemům prodeje a marketingovému plánu. Může se to zdát samozřejmé, nicméně existuje mnoho situací, kdy podnikatelský plán není logický. Představte si reakci potenciálního investora, když při čtení podnikatelského plánu narazí na rozporuplná tvrzení a pravopisné chyby. Co byste si mysleli o lidech, kteří vám představili takový plán?

Provedení

Realizace strategického plánu je to, co odlišuje jednu společnost od druhé. Strategie by měla být vaší součástí obchodní kultura a část vaší denní práce. Jeden z nejvíce efektivní metody implementace tohoto přístupu spočívá ve změně parametrů, podle kterých hodnotíte úspěšnost vašeho podniku. Pro každý z 5-6 faktorů, které jsou kritické pro dosažení úspěchu a které jsou zdůrazněny ve strategickém plánu, musíte identifikovat klíčové parametry podniku, které musíte neustále zaznamenávat. V tomto případě budou všechny změny pevně vetkány do obchodních procesů ve vašem podniku. To může způsobit, že zaregistrujete parametry, kterých jste si dříve vůbec nevšimli. Můžete se například rozhodnout, že má-li být vaše podnikání úspěšné, je nutné udržovat vztahy s klientelou. Kvalitu těchto vztahů pak můžete v pravidelných intervalech vyhodnocovat komunikací s klienty. Pro zlepšení efektivity takového řízení musíte výsledky těchto aktivit sdílet se svým týmem bez ohledu na to, zda jsou pozitivní či negativní, a soustředit úsilí svého týmu na implementaci změn, které by zajistily dosažení požadovaného výsledku.

Dalším faktorem úspěšné realizace strategického plánu je identifikace „úderných pozic“. To se týká změn, které lze provést rychle, aby připravily půdu pro úspěch a poskytly impuls k posunu vpřed. Je nutné identifikovat takové „pozice dopadu“ a rozdělit mezi ně priority. Aby se urychlila implementace změn, je třeba slavit prozatímní úspěchy. Ostatním efektivní nástroj provádění strategického plánu je změnit strategii odměňování. Kompenzační opatření musí být spojena s výsledky výkonnosti měřenými proti kritickým faktorům úspěchu identifikovaným ve strategickém plánu. To umožňuje členům týmu soustředit se na určité aspekty podniku. Tyto faktory a činnosti by měly odrážet obsah vašeho plánu a být v souladu s vaší strukturou odměňování a benefitů. Tento proces se také nazývá „vyrovnání“.

Další složkou úspěšné realizace je míra, do jaké dodržíte plán. Přestože jsou malé změny plánu nevyhnutelné, velké změny a časté změny pravidel organizace mohou vést k tomu, že zaměstnanci podniku již nebudou brát opatření, která zavádíte, vážně. Vrcholový management podniku musí nejen podporovat iniciativy a dláždit jim cestu, ale musí zaměstnancům neustále připomínat, kam mají při realizaci plánu soustředit své hlavní úsilí. Úspěšné zaměstnance je nutné neustále uznávat, protože... uznání přínosu pro společnou věc a morální povzbuzení jsou také důležitou součástí spolu s peněžní kompenzací.

Neustálé zlepšování

I po úspěšné realizaci strategického plánu je vždy co zlepšovat. Tento proces neustálého zlepšování zahrnuje analýzu toho, co by bylo možné udělat lépe, která opatření fungovala lépe a která opatření nepřinesla očekávané výsledky. Musíme zajistit, aby tým nebyl tak rigidně fixován na strategický plán, aby neponechával žádný prostor pro manévry a změny. Ke změně strategie může dojít například v případě, že se změní vnější prostředí v podobě vzniku nových konkurentů nebo změn ekonomické legislativy. Změny lze provádět prostřednictvím mechanismu průběžného hodnocení činnosti podniku. Doporučuje se alespoň jednou měsíčně pořádat schůzky, na kterých se prodiskutují výsledky a vypracují opatření k nápravě kurzu. Úspěšná strategie zahrnuje zaměření, strukturu, disciplínu, inteligenci, hnací sílu, odhodlání, vyhodnotitelnost, odměňování, komunikaci, financování, cíle a prostředí, které podporuje realizaci strategického plánu. Ale kdyby tento proces byl jednoduchý a snadný, každý by realizoval své plány, byl bohatý a šťastný.

Koncepční aparát: strategické plánování; průběžné plánování; inovační strategie; emergentní strategie; aktivní inovační strategie; pasivní inovační strategie; strategie vedení technologií; imitační strategie; strategie následování vůdce; strategie kopírování; techno-nejistota; nejistota trhu; obchodní nejistota; diferenciace produktů; diverzifikace; horizontální diverzifikace; vertikální diverzifikace; integrační diverzifikace; investice rizikového kapitálu; strategie blokování; pokročilá strategie; strategie spolupráce; inovativní kanibalismus.

Podstata a obsah plánování inovačních aktivit

Jednou z charakteristik moderního managementu je výrazné posílení funkce strategické plánování. Role plánování roste ve všech oblastech řízení společnosti bez výjimky: od výroby po prodej, od alokace zdrojů po personální politiku.

Tato okolnost je způsobena řadou faktorů, mezi nimiž hlavní místo zaujímá tendence ke zvýšení nepředvídatelnosti Podnikatelské prostředí a rizika spojená s fungováním firem.

V nových podmínkách se tento typ dlouhodobého plánování, jako je strategické plánování, stává obzvláště aktuálním. Při hledání trvalé výhody na trhu ze strany firem je nutné rozvíjet vlastní konkurenční strategie a plánování jejich realizace.

Strategické plánování, na rozdíl od dlouhodobého plánování, které je založeno na použití metody extrapolace, předpokládá, že společnost s předvídáním změn ve vnějším prostředí vyvíjí několik alternativních strategií, jak se těmto změnám přizpůsobit. Když nastanou změny, firma zvolí strategii, která je pro danou situaci nejvhodnější.

Aktuální, nebo krátkodobé, inovační plánování zahrnuje plánování konkrétního konkrétního projektu a je součástí obchodního plánování.

Zpravidla je v rámci průběžného plánování vypracován rozpočet projektu a plány pro útvary, které se podílejí na realizaci. investiční projekt, finanční plán podle projektu atd.

To je zřejmé marketingový plán je v tomto případě dominantní a vychází z marketingového programu, který je střednědobým dokumentem.

Sekvenční proces přijímání strategických inovačních rozhodnutí se skládá z řady fází.

Na první etapa je prováděn komplexní průzkum trhu, konkrétně průzkum produktové a značkové struktury trhu, analýzy spotřebitelské preference a motivace, segmentace spotřebitelů a možná identifikace tržních oken, studie makroprostředí společnosti, analýza obchodních praktik a komerčních norem chování, studie legislativní rámec. Optimalizace rozhodovacího procesu vedením společnosti závisí na profesionalitě této fáze, protože informace hrají v tomto procesu primární roli.

Na Druhá fáze jsou určeny vlastní schopnosti a identifikuje se rámec pro použití konkrétní inovační strategie. Jeho efektivní implementace může být omezena řadou faktorů. To je především přítomnost finanční zdroje, přiměřenost rozvoje technologické základny a míra odbornosti pracovníků, tzn. kvalitu fixního a přitahovaného kapitálu. Stupeň konkurence a dostupnost legislativní úpravačinnosti ve vybraném odvětví.

Na třetí etapa Vzhledem k nestabilitě tržních faktorů a přítomnosti určitých vnitropodnikových limitů jsou vyvíjeny alternativní strategie (nejlépe alespoň tři) pro přizpůsobení firmy novým podmínkám prostředí. Zvláštní pozornost je v této fázi věnována souladu alternativ společné cíle a globálních strategií společnosti, jakož i jejich přizpůsobení informacím získaným v první fázi rozhodovacího procesu.

Na čtvrtá etapa Vedení společnosti provádí nákladné a cílené posouzení každé alternativy a zvažuje možnosti financování vybraného řešení.

Pátá etapa zahrnuje vypracování akčního plánu pro realizaci zvolené inovační strategie. Ve stejné fázi je jmenován projektový manažer a a podnikatelský plán zohlednění všech možných rizik pro projekt (ekonomická, politická, technická). Dost často se na práci podílejí poradenské firmy.

To je zajímavé

I takové velké společnosti, Jak IBM, Motorola, General Elektrické a Brod při rozhodování o zavádění nových produktů využívají služeb poradenských firem, a to přesto, že náklady na takové služby se v USA pohybují od 1,5 do 5,5% z celkových nákladů na projekt. Vysvětluje to skutečnost, že poradenské firmy mají rozsáhlé databáze alternativních projektů, navíc když potenciální věřitelé rozhodují o otázkách financování projektů velkou roli hrát roli ve jménu a slávě společnosti, která projekt konzultuje.

Organizace rozhodování - šestá etapa, na kterém se stane:

• upřesnění závěrů a závěrů formulovaných na nejvyšší úroveň manuály;
• sdělování ustanovení rozhodnutí všem úrovním řízení;
• rozdělení funkcí;
• delegování pravomocí na podřízené vedoucí pracovníky.

Za tímto účelem se formuje určitá inovační struktura v podobě projektově-cílových skupin, koordinačních center pro vývoj nových produktů a venture divizí. Tato etapa v mnoha ohledech závisí na schopnosti manažerů vytvořit inovativní klima ve firmě, neutralizovat případný vnitřní i vnější odpor a motivovat všechny vnitropodnikové subjekty k dosažení zamýšleného výsledku.

Účelem této části práce je zdůvodnit důležitost (nezbytnost, proveditelnost) a doložit rysy strategického plánování inovačních aktivit průmyslového podniku. Nejprve jsme identifikovali znaky a cíle tohoto typu činnosti a vyhodnotili její výsledky. Závěrečná část sekce je věnována zvláštnostem organizace strategického plánování inovačních aktivit v hutním průmyslu a významu identifikace zón strategického řízení v jeho rámci (v rámci podnikatelského plánování).

Relevantnost tématu, o kterém uvažujeme, je dána rostoucím významem investiční podpory strukturálních prvků průmyslu a zvyšováním jeho kulturního statusu ve světovém společenství. Důležité je také hodnocení výsledků investiční činnosti v dlouhodobý s přihlédnutím k využití jak materiálních, tak technických, pracovních a organizačních zdrojů, které přispívají k sociálně-ekonomickému rozvoji Ruska.

Strategické plánování má ve srovnání s krátkodobým plánováním své vlastní charakteristiky, a to nejen z úkolů řešených v čase. Není zaměřena na dosažení ziskového a racionální použití všechny druhy zdrojů ekonomického subjektu, ale ke zvýšení konkurenceschopnosti, jehož jednou z cest je inovační rozvoj. Zároveň je důležitá i anticipační reakce strategického plánování (SP) na vnější změny, determinovaná stanovením cílů, vícestupňovou distribucí zdrojů a uměním propojení různé typy plánované činnosti (včetně současných a provozních).

Takzvané funkční strategie by měly být soustředěny v podobě zón strategického řízení (nové průmyslové segmenty určované vědeckým a inovačním vývojem, činnost jednotlivých tvůrčích týmů v rámci systému řízení podniku). Zvláště důležitý je růst budoucí investiční atraktivity plánovaných akcí.

Výše uvedené předpokládá vysoké ekonomické hodnoty výsledků realizace základních (inovativních) a funkční strategie rozvoj průmyslové korporace (IC). Tato okolnost aktualizuje důležitost kontrolní funkce nad druhy vytvářených hutních výrobků (jejich kvalitou), budováním organizační kultury a finanční podpora inovační činnost. Nejistota vlivu faktorů životního prostředí zvýší počet cyklů strategického plánování inovačních aktivit a tvorbu prognostických hodnocení jejich pravděpodobnostní reprezentace (jejich úprav na základě kulturního managementu).

Základem strategického plánování (SP) inovační aktivity je analýza a prognóza „dynamiky vnějších okolností“ (a především objemu a struktury trhu, jeho jednotlivých segmentů a chování konkurence). Zároveň je nutné „nahlédnout“ i dovnitř podnikových vztahů - činnosti ekonomické zpravodajské služby, zajišťování bezpečnosti podnikových aktivit, kulturní management z hlediska důvěry těchto vztahů, aktivity k zajištění určitého typu organizační struktura založená na potřebě zavést do praxe základní (inovativní) strategii a příslušné požadavky na personální (výběr, umístění, pobídky), účetní, reportingové a kontrolní systémy.

Vypracovaný strategický plán inovačního rozvoje prochází dlouhým procesem schvalování (v rámci agenturního centra korporace a jejích jednotlivých divizí). Úspěšnost jeho implementace také do značné míry závisí na tom, do jaké míry jsou strategické pozice komunikovány konkrétním interpretům (zejména pokud jde o systém řízení podniku), partnerům, investorům, spotřebitelům a široké veřejnosti, vykonávající funkce aktivátora, regulátora a analyzátor firemních aktivit.

Algoritmické znázornění problému, který studujeme, je následující (obrázek 22). Ve velmi obecný pohled mluvíme o o teoretických a metodologických základech pro dosažení obchodního úspěchu v osobním počítači prostřednictvím jeho inovativního vývoje.

Z hlediska obchodní úspěšnosti jsou investice investicemi kapitálu s cílem jeho následného navýšení. Ten by měl investorovi (a především PC) kompenzovat odpovídající náklady, zajistit odměnu za riziko a dlouhodobě konkurenceschopnost.

Obrázek 22. Algoritmické znázornění zkoumané otázky: 1, 2 - bloky

Zvažujeme především investice do reálného PC majetku, tedy investice do nové výroby a zvýšení její efektivity (včetně rozvoje podnikového managementu a plnění požadavků vládní agenturyřízení z hlediska ekonomických norem nebo bezpečnosti výrobků). Jsou to především „aktivní investice“, které zajišťují obchodní úspěch (ziskovost, konkurenceschopnost a růst hodnotového významu PC, růst bohatství jeho vlastníků). Peněžní příjmy (jejich tok) jsou v tomto případě zásadní ve všech výpočtech přijatelnosti investic.

Ekonomika úspěšnosti podnikání z hlediska řízení inovačních aktivit je spojena s hodnocením stavu a vývoje investičního trhu. Z hlediska podnikové činnosti hovoříme o trhu přímých kapitálových investic a trhu finančních investičních institucí (akcií a peněz). Zdrojem investic mohou být i další prostředky získané přerozdělováním z centralizovaných investičních fondů, které sdružují podnikatelské subjekty (především korporátní).

Cyklický charakter vývoje a variabilita investičního trhu jsou charakteristické znaky inovační aktivity v ruském hutním průmyslu. Proto je pro dosažení obchodního úspěchu nutné, aby si každý počítač prostudoval stav svých podmínek (investiční atraktivita, klima v regionu, zemi, odvětví), aby mohl vytvořit efektivní investiční strategii a činit informovaná manažerská rozhodnutí (přijímání v úvahu poskytování finanční stabilita a solventnost PC v jakémkoliv období jeho inovační činnosti) investiční orientace.

Strategické plánování inovačních aktivit je tedy organicky propojeno se strategií investičních aktivit průmyslového podniku. Hovoříme také o budování organizační kultury, které by mělo být do jisté míry proaktivní, neboť jde o přípravu personálu (a především firemního managementu) na efektivní inovační a investiční aktivity PC v souladu se základní strategií firemního rozvoje.

V posledních letech se v souvislosti s tím objevil koncept jako „koncept učící se korporace“. To znamená její schopnost (reprezentovaná firemními manažery) dosáhnout obchodního úspěchu rychleji než její konkurenti. Tento pojem (z hlediska metodiky) spojujeme s principem multiplikátoru obchodního úspěchu, který ukazuje souvislost mezi změnami v investicích do inovací a změnami v hodnotách výnosů, a principem akcelerace. V tomto případě hovoříme o růstu příjmů podnikových manažerů a jejich (v souvislosti s uvedeným) touhy po dalších inovačních a investičních aktivitách.

V souvislosti s výše uvedeným lze hovořit o strategických zdrojích inovačně orientovaného podniku (samotné inovace, investice a „lidský kapitál“ - ve formě nehmotného majetku). Vypracování strategie jejich utváření probíhá ve fázích: 1) prognózování potřeb, 2) studium možností utváření specifikací zdrojů; 3) rozvoj příslušných programů a projektů; 4) optimalizace struktury zdrojů tvorby hmotného a nehmotného majetku (zdrojů). Právě v procesu této specifikace etap je zajištěna vnější a vnitřní časová synchronizace strategického směřování akcí k dosažení - v dlouhodobém horizontu - obchodního úspěchu.

Metodický blok algoritmu vyvíjený v průběhu výzkumného procesu je určen modelovou reprezentací procesů tvorby a implementace inovativní PC strategie (obrázek 23). Je založen na: analýze cílových integrátorů, schopnosti posoudit strategický potenciál PC (zdroje a inovace) a výběru inovativní obchodní strategie.

Navržená metodika tvorby a implementace inovativní strategie vývoje PC je určena pěti etapami. Za prvé se jedná o diagnostickou (přípravnou) fázi, za druhé o analytickou fázi, za třetí o fázi rozvoje a realizace plánovaných (inovativních) aktivit, za čtvrté o podpůrnou fázi, za páté o kontrolní fázi.

V souladu s touto metodikou je důležité správně určit vztah mezi inovačními cíli korporace, jejím potenciálem a potřebami trhu na inovace. Důležité je také najít zdroje financování plánovaných aktivit, vypracovat systém personální motivace a formulovat potřebné zdroje pro realizaci plánovaných aktivit. organizační struktury kulturní výstavba.

Obrázek 23. Modelové znázornění procesů tvorby a implementace inovativní strategie vývoje PC: OS - zpětná vazba

V procesu zavádění inovativních aktivit PC do praxe lze postupovat sekvenčně nebo paralelně organizačních forem, používané zahraničními (a v poslední době) i některými tuzemskými organizacemi. Možná je i tzv. „integrální forma inovační aktivity“ založená na maticovém systému organizace inovační aktivity.

Důležité také je, že proces zavádění inovativní strategie rozvoje PC je specifickou inovační aktivitou jeho agenturního centra (mluvíme-li o akciové organizaci). Od pravidelných řídící činnosti vyznačuje se především identifikací a hodnocením dopadu implementace strategických změn na mnoho PC systémů a jejich uvedením do potřebné shody. Je také důležité pracovat na: vytvoření vhodného rozpočtu, změně informací a (co je obzvláště důležité) vytvoření nového organizační kultura a strategický styl řízení založený na vedení a atmosféře podpory zvolené obchodní strategie ze strany personálu průmyslové korporace.

Závěr k této oblasti výzkumu „ekonomiky obchodního úspěchu“ vidíme ve formě níže uvedených ustanovení.

1. Inovační činností průmyslové korporace se rozumí soubor činností směřujících k získání ekonomických přínosů a dosažení (v budoucnu) plánovaného obchodního úspěchu. Hovoříme o inovaci zboží (služeb) a technologických procesů, ale i o sociálních a organizačních inovacích. Podstata teorie inovací je organicky spjata s institucionální orientací rozvoje průmyslové korporace.

2. Jakákoli inovace je rozhodujícím prvkem konkurenceschopnosti PC. Konkurenceschopnost je chápána jako schopnost vytvářet a využívat strategické faktory úspěchu, které odlišují PC od konkurence a poskytují určité tržní výhody při prodeji produktů a získávání – na tomto základě – zisku založeného na kapitálu investovaném do inovačních aktivit.

3. Inovační strategie je dlouhodobý akční plán PK, který stanovuje prioritu vědeckotechnické podpory výrobních, obchodních a finančních aktivit. Realizuje se prostřednictvím progresivních (v mnoha ohledech nestandardních) manažerských rozhodnutí zohledňujících hodnocení jejich rizik v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Jedná se o obchodní strategii vyvinutou managementem PC za účelem zajištění konkurenční pozice na trhu zboží a služeb.

4. Metodický blok algoritmu vyvinutého v průběhu výzkumu představuje klasifikace podnikových strategií pro inovativní vývoj PC podle míry rizika a inovační aktivity. Jedná se o ofenzivní strategie integrace, diverzifikace a koncentrovaného růstu. Jsou to také strategie napodobování následování vůdce a strategie zaměřené na diverzifikaci. Všechny vycházejí (ve svém vývoji) ze synergického přístupu (resp. principu synergie při opožděném hodnocení účinnosti).

5. Mechanismus tvorby a realizace inovační strategie je založen na výsledcích hodnocení: vnějšího prostředí a potenciálu zdrojů (interní schopnosti PC), jakož i hodnocení strategických alternativ na základě dat analýzy SWOT a COPS . Zároveň je z metodologického hlediska důležitější „dělat správné věci“ (externí efektivita), než „dělat věci správně“ (interní efektivita).

6. Doporučující aspekt výzkumu souvisí s systémový pohled prvky tohoto typu plánování: metody hodnocení inovativních projektů, faktory indikativního plánování, funkce strategického plánování inovačních aktivit (motivace, prognózování, optimalizace, dokumentace, koordinace a integrace). To je také hospodářská politika PK, cíle a cíle strategického plánování.

7. Strategické plánování inovačních aktivit probíhá v organické návaznosti na investiční plánování a strategické plánování firemních aktivit jako celku. Díky tomuto přístupu je možné rozlišovat a navazovat vztahy mezi obecné vedení PC a change management (projekty vyžadující investice a změny v oblasti firemní kultura). Zdrojem společného podniku je u nás i v zahraničí mimořádně populární teorie reengineeringu. V souladu s ní je nutné postupně redesignovat podnikové procesy z hlediska zaváděných inovací. V rámci podnikového řízení jsou zanedbávány zavedené systémy a opouští se zastaralá pravidla a předpisy. To je důležité zejména tehdy, když jsou prognózy firemní výkonnosti nepříznivé nebo naopak, když jsou PC lídry na trhu (jejich úkolem je urychlit obchodní úspěch). V každém případě je však důležité mít „budoucí image společnosti“ (její model ve spojení s PC business prostředím). A především mluvíme o: 1) nových informačních technologiích; 2) nové, odpovídající inovačním činnostem, personální funkce; 3) přepracování vybraných podnikových procesů na základě efektivnějších pracovních postupů.

Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"