최고의 직원을 관리자로 임명해서는 안되는 경우. 공석에 대한 직무 수행 : 명령, 실행 기한 해당 직책에 임명 된 직원과 함께
'전보'와 '임용'의 차이점을 설명해 주세요.
답변
질문에 답하세요:
예술에서. 러시아 연방 노동법 72. 1에는 다른 직위로의 전근을 포함하는 다른 직업으로의 전근 개념이 있습니다.. 번역에 대한 자세한 내용은 추가 항목을 참조하세요. 재료.
"직위 임명"의 개념은 Art에 의해 규제됩니다. 19 러시아 연방 노동법 . 그래서 여기에는 노사관계가 명시되어 있다. 생기다 결과적으로 고용 계약을 기반으로 설비 또는 노동법 규범을 포함하는 노동법 및 기타 규제법령 또는 조직의 헌장(규정)에 의해 규정된 경우 지위 확인.
문제의 기사는 구체적으로 사례를 제공합니다 출현 노동 관계복잡한 사실 구성에 기초한 것: 직위 임명 또는 직위 확인 행위 및 고용 계약. 이러한 복잡한 실제 구성은 2004년 7월 27일 연방법 N 79-FZ(2014년 4월 2일 개정)에 의해 제공된 여러 직위를 채우는 데 필요합니다. 러시아 연방". 따라서 러시아 연방 헌법 제 128 조에 따라 판사는 헌법 재판소러시아 연방 대법원은 러시아 연방 대통령의 제안에 따라 연방 의회에서 임명됩니다. 다른 연방 법원의 판사는 연방법이 정한 방식에 따라 러시아 연방 대통령이 임명합니다.
법률이 규정하는 다른 경우에도 직위 임명 행위가 필요합니다. 예술에 따르면. 러시아 연방 민법 55조, 대표 사무소 및 지점장 임명 법인그의 위임장에 따라 행동하십시오.
노동법 규범을 포함하는 노동법 및 기타 규제법령 외에도 임명 또는 직위에 대한 확인 행위와 고용 계약을 기반으로 한 노동관계의 출현이 조직의 정관이나 규정에 규정될 수 있습니다. 조직의 관리 기관을 구성하는 이 절차는 많은 재단 헌장에 확립되어 있습니다.
제19조는 임명 또는 확인 행위에 최우선적인 중요성을 부여하지 않습니다. 이러한 경우 고용관계가 성립하려면 다음 사항도 필요합니다. 고용 계약.
따라서 우리는 "직위 임명"의 개념이 고용 관계가 발생하는 순간을 의미한다는 점에 주목합니다. 고용관계 수립 후 이동이 가능합니다.
시스템 자료의 세부정보:
1. 답변:직원을 다음 회사로 옮기는 방법 정규직한 조직 내에서
환승 유형
러시아 노동법에는 어떤 유형의 이전이 제공됩니까?
러시아 연방 노동법은 두 가지 유형의 다른 직업으로의 이전을 규정합니다. (Art., 러시아 연방 노동법).
영구 이적 유형
영구 이전으로 간주되는 것은 무엇입니까?
영구 이전을 통해 직원을 다음과 같이 이전할 수 있습니다.
- 그러한 고용주와 함께 새로운 일자리를 구합니다.
- 에게 ;
- 고용주와 함께.
같은 조직 내에서 새로운 직장으로 전근하는 이유는 다양할 수 있습니다. 예를 들어, 조직 활동의 확장 또는 축소; 직원 경력 성장 문제 해결; 직원이 승진 또는 강등되는 인증 결과; 의학적 적응증 등 (러시아 연방 노동법 조항).
번역과 변위의 차이
직원 이동은 직원 재배치와 어떻게 다릅니까?
동일한 조직 내의 다른 직무로의 이동은 구별되어야 합니다. 두 경우 모두 해당 직원은 동일한 조직 내에서 계속 고용됩니다. 그러나 이러한 개념은 동일하지 않습니다. 직원이 이사를 가면 그 사람의 직장. 동시에 고용 계약 조건과 노동 기능은 동일하게 유지됩니다. 즉, 직원은 직업을 바꿀 때 동일한 업무를 수행합니다. 이 경우 직원 자신을 이동시키기 위해 동의를 얻을 필요는 없습니다.
양도시 고용 계약 조건이 변경되고 노동 기능직원. 다음 조건 중 하나 이상이 충족되면 직원은 위치 변경 없이 동일한 조직의 새 직위로 이동된 것으로 간주됩니다.
- 고용 계약에 제공된 노동 기능의 변경. 동시에 근무지는 변경되거나 동일하게 유지될 수 있습니다.
- 변화 구조 단위직원이 일하는 곳. 직원과의 고용 계약에 근무 장소로서의 구조 단위가 표시된 경우.
전송은 다음과 같은 경우에만 허용됩니다. 서면 동의직원. 건강상의 이유로 금기 사항이 있는 직무로 직원을 전근시키는 것은 금지되어 있습니다.
이러한 규칙이 확립되었습니다. 노동법 RF 및 총회 결의안에서 설명 대법원 2004년 3월 17일자 RF 2호.
전송 개시자
동일한 조직 내에서 누구의 주도로 직원을 이동할 수 있습니까?
다음을 주도하여 한 조직 내 영구 업무로의 전환이 가능합니다.
- 직원;
- 고용주.
이 절차는 러시아 노동법 조항에 규정되어 있습니다.
번역 문서
동일한 조직 내에서 직원을 이동시킬 때 어떤 서류를 작성해야 합니까?
직원이 이전을 시작하면 그는 글을 씁니다. 조직을 관리하는 경우 양도에 대한 직원의 서면 동의를 얻어야 합니다. 실제로 동의는 공식화되는 경우가 가장 많습니다. 다음과 같은 방법으로. 직원은 양도 명령서에 "양도에 동의합니다"라고 적었습니다. 동시에 명령을 내리기 전에 직원에게 통지해야 합니다(러시아 연방 조항 및 노동법). 통일된 형태통지는 제공되지 않으므로 조직에서 발행할 수 있습니다. 이에 대해 직원은 양도에 대한 동의 또는 반대를 서면으로 표현해야 합니다. 직원이 이전을 거부하면 해고될 수 있습니다.
이전 계획이 구조 단위 책임자로부터 나온 경우 준비가 필요합니다. 이 문서에서 부서장은 전문적이고 사업적 자질직원을 고용하고 전근 이유를 정당화하십시오. 프레젠테이션에서 조직의 책임자는 자신의 결의안을 제시합니다.
누가 이전을 시작하는지에 관계없이 (), 승인 또는 다음에 따라 이전 명령을 내리는 근거는 고용 계약의 변경입니다. 양식에 고용 계약 변경 사항을 작성합니다.
또한, 양도 시 체결된 계약 기간과 향후 관계의 성격에 주의를 기울일 필요가 있습니다. 어떤 경우에는 배정된 양도가 고용 계약 기간의 변경과 연관될 수 있기 때문입니다. 예를 들어, 현재 관계가 고정 기간 성격이고 새로운 직위의 경우 무기한인 경우 직원을 새 직위로 이전하는 것뿐만 아니라 유형 변경을 공식화해야 할 수도 있습니다. 고용 계약의. 이러한 필요성은 예를 들어 현재 관계가 무기한으로 체결되었지만 새 직위에 고정 기간 고용 계약이 필요한 경우(예: 직위로 이동하는 경우)에도 발생할 수 있습니다. 일반 이사, 임기는 조직 헌장에 따라 제한될 수 있습니다). 일반적으로 직원의 새 직위로의 전환은 관계의 성격(고용 계약 기간)을 변경해야 하는 경우 전근이 아닌 해고로 공식화되어야 하기 때문입니다. 후속 채용으로.
이체기록
예금 방법 작업서한 조직 내 직원 이동 기록
전근일로부터 일주일 이내에 직원의 작업장에 전근에 대한 항목을 작성하십시오(규칙 승인).
직원 개인 카드
직원 개인카드에 동일 조직 내 이적 기록을 추가하는 방법
절차가 끝나면 이전 기록을 작성하고 서명(승인)을 받아 직원에게 알립니다.
동일한 조직 내의 다른 정규직으로 직원을 이전하는 것을 공식화하는 예
생산 공장 장비 조정자 A.V. Lampochkin의 다가오는 이적에 대해 제조 시설현장 전기 기술자의 위치. 그는 번역에 동의합니다. 고용 계약을 수정하기 위해 문서가 작성되었습니다. 이사가 발행했습니다(양식 T-5).
직원과 개인 카드에 다른 직위로의 이동에 대한 항목이 작성되었습니다.
진단서 기반 번역
어떤 경우 조직에서 직원을 다른 직업으로 이동시켜야 합니까?
어떤 경우에는 조직 행정부가 직원을 다른 직업으로 이전해야 할 의무가 있습니다. 예를 들어, 직원이 의료 진단서에 따라 이전 업무를 수행할 수 없는 경우입니다. 직원의 동의를 받아 행정부는 그를 건강상의 이유로 금기 사항이 아닌 다른 직업으로 옮겨야합니다. 조직에서 사용 가능한 공석 목록이 포함된 제안서를 제출할 수 있습니다. 이러한 직위는 직원의 건강 진단서에 반영된 업무 제한 사항을 준수해야 하며 직원의 건강 상태에 적합해야 합니다. 그렇게 하도록 요청받은 경우, 직원은 서면으로 이전에 동의하거나 이를 거부해야 합니다. 이는 러시아 노동법 제73조에 따른 것입니다.
직원이 이전에 동의하는 경우 일반적인 방법으로 완료합니다. 추가 계약고용 계약에 따라 통합 문서와 직원 (규칙, 승인, 승인)에 적절한 항목을 주문하고 작성하십시오.
의료상의 이유로 직원을 이동시키는 경우 새 직업급여가 높을 수도 있고 낮을 수도 있습니다. 직원이 저임금 직장으로 이동한 경우, 이동일로부터 한 달 이내에 직원을 고용해야 합니다. 평균 수입내 이전 직장에서. 양도가 직원의 부상 또는 관련과 관련된 경우 직업병, 평균 수입은 직원이 회복되거나 의사가 장애를 결정할 때까지 유지됩니다. 이 절차는 러시아 노동법에 명시되어 있습니다.
의료상의 이유로 임시 이동이 필요한 직원이 이를 거부하거나 조직에 적합한 공석이 없는 경우 상황이 발생할 수 있습니다. 그런 다음 조직의 조치는 의료 보고서에 따라 직원을 다른 직업으로 이동해야 하는 기간에 따라 달라집니다. 직원이 최대 4개월 동안 임시 이동을 요구하는 경우 의료 보고서에 명시된 전체 기간 동안 업무를 중단하십시오. 동시에 직원은 자신의 근무지(직위)를 유지해야 합니다. 노동(단체) 협약이나 법률(예:)에 의해 달리 규정되지 않는 한, 이 기간 동안 임금이나 기타 사회적 혜택을 받지 마십시오. 이는 러시아 노동법 제77조 1부에 명시되어 있습니다. 이에 따른 해고는 직원의 건강을 보호하기 위한 것이며 그의 권리를 침해하는 것으로 간주되지 않습니다(). 동시에 직원을 해고하십시오. 이 기초질병으로 인한 해고는 질병으로 인한 해고가 아니므로 질병 기간 중에도 가능합니다. 이 접근 방식의 합법성은 법원에서도 확인됩니다(예를 들어 참조).
러시아 노동법 제73조에는 의료상의 이유로 전근하는 동안 공석이 거부된 경우(조직에 공석이 없음) 해고를 위한 특별 절차가 관리자, 대리인 및 최고 회계사에게 제공되어 있습니다. 이동 기간이 4개월 미만이더라도 조직은 러시아 노동법 제77조 1항에 따라 해당 직원을 해고할 권리가 있습니다. 그러나 직원의 서면 동의가 있는 경우 해당 직원과의 고용 계약은 종료될 수 없으나 당사자 간의 합의에 따라 정한 기간 동안 업무를 정지할 수 있습니다. 노동(단체) 협약이나 법률(예:)에 의해 달리 규정되지 않는 한, 이 기간 동안 임금이나 기타 사회적 혜택을 받지 마십시오. 준비된 계획 2019년 1분기 인사담당자 주요업무
기사 읽기: HR 관리자가 회계를 확인해야 하는 이유, 1월에 새 보고서를 제출해야 하는지 여부, 2019년 작업표에 승인할 코드는 무엇입니까?
잡지 "인사 사업"의 편집자들은 인사 담당자의 어떤 습관이 많은 시간이 걸리지 만 거의 쓸모가 없는지 알아 냈습니다. 그리고 그들 중 일부는 GIT 조사관을 당황하게 만들 수도 있습니다.
GIT와 Roskomnadzor의 조사관은 신규 이민자가 취업을 신청할 때 어떤 상황에서도 요구해서는 안 되는 서류가 무엇인지 알려주었습니다. 분명히 당신은 이 목록에 있는 몇 가지 논문을 가지고 있을 것입니다. 우리는 컴파일했습니다 전체 목록각 금지 문서에 대해 안전한 대체 문서를 선택했습니다.
휴가 수당을 하루 늦게 지불하면 회사에 50,000 루블의 벌금이 부과됩니다. 해고 통지 기간을 최소 하루 단축합니다. 법원은 해당 직원을 직장에 복직시킵니다. 우리는 공부했습니다 사법 실무안전한 권장 사항을 준비했습니다.
- 노동법의 일반적인 특징
- 노동법의 주제와 원칙
- 노동법의 원칙
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- 직원이 변경으로 인해 계속 근무를 거부하여 고용 계약이 종료되는 경우 당사자가 결정변경된 고용 계약 조건의 고용 계약 조건
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- 직원 출장, 기타 출장, 타지역 근무시 보장
- 직원이 국가 또는 공무를 수행할 때 보장 및 보상
- 업무와 교육을 결합한 직원에 대한 보장 및 보상
- 기타 보증 및 보상
- 특정 범주의 근로자에 대한 노동 규제의 특성
- 노동에 대한 법적 규제의 세부 사항을 설정할 때 특정 범주의 근로자를 식별하는 근거
- 근로자의 분류는 다음과 같습니다. 법적 규제그들의 노동
- 여성과 가족 책임이 있는 사람의 업무 특성
- 여성과 가족 책임이 있는 사람을 특수 범주의 근로자에 배정하는 근거
- 여성 고용 보장 및 고용 계약 종료
- 노동을 사용하는 과정에서 여성과 가족 책임이 있는 사람들을 위한 보장
- 농촌에 거주하는 여성에 대한 보장
- 18세 미만 근로자에 대한 노동규제의 특징
- 특수 범주로서의 미성년자
- 소규모 근로자 채용 및 해고
- 소규모 노동 사용의 특징
- 극북 지역 및 이에 상응하는 지역에서 근무하는 근로자에 대한 노동 규제의 특성
- 특수 범주의 근로자로서 극북 및 이에 상응하는 지역에서 근무하는 사람
- 극북 및 이에 상응하는 지역에서 근무하는 사람들과의 고용 계약 체결 및 종료. 보상 및 보증
- 극북 지역 및 이에 상응하는 지역에서 일하는 사람들의 임금 규제의 특성
- 특정 전문직 종사자에 대한 노동규제의 특성
- 운송 노동자
- 교원
- 스포츠 종사자
- 의료 종사자
- 노동쟁의
- 개념과 유형 노동쟁의
- 개별 노동쟁의
- 개별 노동쟁의 해결을 위한 대체 절차
- 집단적 노동쟁의 해결의 종류와 절차
- 근로자의 노동권 보호
- 노동권의 자기방어
- 노동법 및 노동법 규범을 포함하는 기타 규제법령 준수에 대한 국가 감독 및 통제
- 노동조합에 의한 근로자의 노동권 보호
- 노동법 위반 및 책임
- 노동법 위반
- 징계 위반. 징계 책임
- 노동법 및 노동법 규범이 포함된 기타 규제법 위반에 대한 고용주의 책임
- 물질적 책임고용 계약 당사자
- 금융 책임의 개념 및 징후
- 직원에 대한 고용주의 재정적 책임
- 고용주에 대한 직원의 재정적 책임
- 외국 노동법의 기본
- 외국 노동법의 일반적인 특징
- 외국노동법사회적협력연구소
- 외국의 노동 정의
- CIS 국가의 모범 노동법
직위 임명 또는 직위 확인
이 근거는 고용 명령(직위에 임명)을 내리는 것과 같은 공식적인 순간과 혼동되는 경우가 있습니다. 많은 저자들은 법인의 지점장(대표 사무소) 임명을 근거로 이러한 관점을 입증합니다. 민법, 대표 사무소 및 지점의 장은 법인에 의해 임명되고 위임장에 따라 행동한다고 표시된 경우 (러시아 연방 민법 제 55 조 3 항, 제 5 조 4 항) 다음과 같은 회사에 관한 법률 유한 책임; 조항 4 예술. 법률 5조 합자회사) 2 예를 들면 다음을 참조하십시오: Paramonova S.V. 조직의 별도 구조 단위 책임자에 대한 노동 규제 // 노동법. 2009. 5호..
동시에, 이 민법 규범은 그렇지 않습니다. 우리 얘기 중이야회사와 지점장(대표사무소) 간의 노사관계 설정방법에 있어서는 해당 관리자와 관련된 고용주가 회사(지점이 아님)임을 명시하고 그 직위를 점유하는 방법만을 명시함 무엇이든 될 수 있습니다. 선거, 경쟁 및 이 비즈니스 회사에서 확립된 기타 절차가 될 수 있습니다.
Art에 언급된 직위에 대한 임명. 러시아 연방 노동법 16조와 19조는 법률이나 기타 다른 방법으로 정할 수 있는 특정 절차를 포함합니다. 규범적 행위. 동시에, 강령은 이러한 개념을 "직위 임명"과 "직위 확인"과 동일시합니다.
따라서 러시아 연방 검찰총장은 이 법에 의해 정해진 방식에 따라 직위(검찰청법 제12조)에 임명됩니다. 특히 그의 임명은 러시아 연방 대통령의 제안에 따라 러시아 연방 의회 연방 협의회에서 수행됩니다. 러시아 연방 검찰총장 직위에 대해 러시아 연방 대통령이 제안한 후보자가 연방 평의회 구성원으로부터 필요한 수의 표를 얻지 못한 경우, 러시아 연방 대통령은 새로운 후보자를 의회에 제출해야 합니다. 30일 이내에 연맹 협의회.
직위 임명의 또 다른 예는 단일 기업의 대표직에 임명되는 것입니다. 기업법에 이 절차가 무엇으로 구성되어 있는지 명확하게 명시되어 있지 않음에도 불구하고 단일 기업의 대표 임명, 그와의 체결, 고용 계약의 수정 및 종료는 소유자가 수행한다고 명시되어 있습니다. 단일 기업의 재산. 국가(지방자치단체) 단일 기업 수장의 임명 및 해임 절차는 정관으로 정한다. 예를 들어, 2011년 9월 21일자 모스크바 정부 결의안 No. 441-PP는 "모스크바시의 국가 단일 기업(국영 기업, 국영 기업) 대표의 임명 및 해임 절차"를 승인했습니다. 2 2011년 9월 21일 모스크바 정부 결의안 No. 441-PP에 대한 부록 2 "당국 간 상호 작용 시스템 개선에 관한 것" 임원 전원모스크바시는 재산 소유자이자 국영 단일 기업(국영 기업, 국유 기업)의 설립자의 권리를 행사합니다.”. 여기서는 특히 기업 대표의 임명에 앞서 모스크바시의 행정부가 수행하는 관리자 (총괄 이사, 이사) 직위에 대한 지원자를 선정하는 것이 명시되어 있습니다. 부서별 종속은 국가입니다 단일 기업모스크바의 (국영 기업, 국영 기업) 또는 모스크바 재산 부서.
이 직위에 대한 지원자는 다음과 같습니다.
- 모스크바 부동산국이 정한 방식에 따라 구성된 인증 관리자 등록부에 포함된 사람
- 예비비에 포함된 사람 관리인력모스크바시의 법적 행위(절차 1.1항)에 따라 형성된 모스크바시의.
다음으로, 기업이 위치한 부서별 종속 기관인 관리자 후보 제안은 승인을 위해 모스크바 자산 부서로 전송됩니다(절차 1.3.2.1항). 임명은 모스크바 정부에 의해 이루어집니다. 이 기업이 위치한 부서별 종속 집행 기관이 기업의 장을 임명하는 법적 행위를 채택함과 동시에 이 관리자와 고용 계약이 3부로 체결되며 그 중 하나는 모스크바로 전송됩니다. 재산부(절차 1.2.4항).
신용 기관에서의 임명은 직위 확인으로 간주될 수 있습니다. 예술에 따르면. 11.1 은행법 3 연방법 1990년 12월 2일자 No. 395-1 "은행 및 은행 활동에 관한".신용 기관은 다음을 수행할 의무가 있습니다. 글쓰기신용 기관의 수장, 최고 회계사, 부회계사 직위뿐만 아니라 신용 기관의 수장, 차장, 최고 회계사, 부회계사 직위에 제안된 모든 임명을 러시아 은행에 통보합니다. 신용 기관의 지점. 러시아 은행 월 기간지정된 통지를 받은 날부터 그는 지정된 약속에 동의하거나 서면으로 이유 있는 거부를 제출할 의무가 있습니다. 후보자가 승인되면 해당 직원은 고용 계약을 체결하여 해당 직위로 확정됩니다.
승인이 있을 때까지 해당 직원은 자신이 지원하는 직위에 대한 직무를 수행합니다( 이 경우직원이 "임무를 수행"하는 유일한 시간입니다. 공석으로 직무를 수행하는 것은 허용되지 않습니다.)
지도자 자리에 임명되는 것은 예비군에게도 신중한 조치가 되어야 합니다. 긴급하게 최고 관리자를 찾아야 한다면 평가와 교육을 잊지 마세요.
이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.
회사 관리자 직위에 대해서는 기업 예비역의 직원을 지명하는 것이 좋습니다. 부서장은 일반적으로 이 직위에 지원합니다.
해당 주제에 대한 문서 다운로드:
"7가지 질문" 기법을 사용하여 최고 직위에 임명할 사람을 찾아보세요.
회사의 부서장 중 누가 더 많은 부서장으로 임명될 준비가 되었는지 결정 높은 레벨, "7가지 질문" 기법을 사용하세요. 이를 위해서는 예를 들어 점심 시간에 비공식적인 대화를 나누는 것이 좋습니다. 인터뷰 중에 최고 직책에 대한 후보자의 관리 잠재력과 인간적 자질을 식별하기 위해 7가지 질문을 하십시오.
질문 1.
사람은 과거의 장점에 따라 살아가거나 미래의 적극적인 행동을 목표로 삼습니다. 다음과 같은 간단한 질문이 이를 식별하는 데 도움이 될 것입니다. “나는 귀하의 개인 파일과 그 안에 포함된 정보를 읽었습니다. 그런데 학교를 떠난 후 무엇을 했는지 간략하게 말해주실 수 있나요?” 
사람이 정확히 무엇을 말하는지는 그다지 중요하지 않고 어떻게 말하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 그가 과거에 대해서만 이야기하고 미래는 고사하고 현재에도 간신히 도달할 수 있다면 그것은 좋은 징조가 아닙니다. 아마도 그 사람은 과거의 업적에 초점을 맞추고 있을 것입니다.
질문 “다른 사람의 어떤 행동이나 특성이 당신을 짜증나게 합니까?” 사람의 "그림자"를 드러내는 데 도움이 될 것입니다. 그의 숨겨진 특성을 드러내십시오. 예를 들어, 대담자가 다른 사람의 부정직으로 인해 짜증이 난다고 말하면 그 자신이 성실하지 않을 수 있으며 특정 상황에서는 속일 수 있습니다.
질문 2.
부서장은 스스로 목표를 설정하고 달성할 수 있습니까? 알아보려면 다음과 같이 질문해 보십시오. "새로운 자리를 얻게 된다면 한 달 동안의 업무 일정을 어떻게 계획하시겠습니까?" 이 질문에 직원이 "상위 경영진의 구체적인 지시를 기다리겠습니다"라는 문구를 반복한다고 가정해 보겠습니다. 이는 관리자가 위에서 지시를 기다리는 경향이 있음을 시사합니다. 그는 책임을지고 싶지 않을 수도 있습니다. 이는 리더에게 최고의 자질이 아니며 그를 직책에 임명하기로 한 결정은 시기상조일 가능성이 높습니다.
질문 3.
관리자는 높은 결과를 달성하기 위해 직원에게 동기를 부여하고 발전시킬 준비가 되어 있습니까? 사례 질문을 해보세요: “훈련 수준과 자격 - 항상 문제다. 한편으로는 일자리를 찾는 사람들이 많습니다. 반면에 필요한 경험과 지식을 갖춘 사람은 거의 없습니다. 그러므로 자격이 부족한 사람들과 함께 제대로 된 사업 성과를 내야 합니다. 이 문제를 어떻게 보시나요? 리더가 말하는 방법과 내용을 듣고 평가하십시오.
- 관리자는 이 문제에 대해 얼마나 깊이 관심을 갖고 있습니까?
- 그는 부하 직원을 독립적으로 교육하고 동기를 부여하며, 즉 평균 수준의 사람들로부터 평균 이상의 수익을 얻기로 결심했습니까?
그렇지 않다면, 그러한 관리자를 새로운 직위에 임명함으로써 회사가 이익을 얻을 가능성은 거의 없습니다.
질문 4.
직원은 작업의 중요성을 평가하고 우선순위를 설정하는 방법을 알고 있습니까? 그에게 물어보세요: "오늘 당신의 업무에서 가장 중요하다고 생각하는 작업은 무엇입니까?" 답변을 바탕으로 사람이 자신의 작업을 어떻게 계획하는지, 작업에 대해 생각하는지, 작업의 중요성을 평가하는지 다시 알아볼 수 있습니다. 또한 그가 우선 순위를 정할 수 있는지 이해하게 될 것입니다.
질문 5.
집 관리인은 자신의 업무와 관련된 문제에 대해 지원을 받습니까? 이는 또한 사람이 얼마나 효과적으로 일할 것인지를 결정합니다. 예를 들어, 직원이 출장을 자주 가야 하는데 아내가 이에 만족하지 않는다면 곧 이직을 생각하기 시작하고 업무 수행 능력이 저하될 것입니다.
질문 6.
학과장의 삶은 얼마나 만족스럽나요? 다음 질문을 통해 이를 이해할 수 있습니다. “일과 관련되지 않은 일, 영혼을 위해 뭔가를 할 시간을 찾으십니까?” 어떤 사람이 "아니요, 내 모든 관심은 일과 관련되어 있습니다"라고 대답하면 그 사람의 수명은 제한되어 있을 가능성이 높습니다. 그러한 사람에게서 흥미롭고 비표준적인 아이디어를 기대하기는 어렵습니다. 매니저가 자신의 취미에 대해 이야기하고 그것이 그를 끌어들이는 이유를 설명하면 좋습니다.
질문 7.
직원은 개인적으로 성숙하고 실수를 인정할 수 있습니까? “인생이나 직장에서 실수를 저질렀습니까? 원칙적으로 사람은 누구나 실수를 합니다." 만약 매니저가 “아니요, 심각한 실수는 하지 않았습니다”, “기억이 나지 않습니다”라고 대답한다면 거짓말일 가능성이 높습니다. 그리고 당신뿐만 아니라 당신 자신도 마찬가지입니다. 예를 들어 대담자가 다음과 같이 대답한다면 “물론 나에게도 실수가 있었습니다. 하지만 실수는 경험을 쌓는 유일한 효과적인 방법입니다.”라고 한다면, 자신의 실수를 인정할 수 있는 성숙한 사람이라고 말할 수 있습니다.
후보자 평가 및 최고 직책 임명 절차에 대해 자세히 알아보십시오. .
예비군 훈련 수준을 신속하게 평가하고 리더십 직위에 임명되도록 추가 훈련하는 방법
생산수요가 발생하여 예비군 훈련의 일부로 훈련을 마치지 못한 직원을 급히 관리자로 임명해야 하는 경우, 예비군 조기승진을 반대해서는 안 됩니다. 훈련 과정에서 전문가가 성과 지표의 꾸준한 증가를 입증한 경우 예비군을 해당 직책에 임명하고 훈련을 완료한 후 작업을 시작하기 전에 "입구에서" 평가할 수 있는 절충안을 제안할 수 있습니다. 충분히.
- 예를 들어 3개월 동안 영업부서 책임자 역할을 할 예비군을 임명합니다. 이는 조건부 수습 기간이 됩니다(회사의 한 직위에서 다른 직위로 이동하는 경우). 집행 유예설치할 수 없습니다). 이때 직원은 직위를 시작하고 교육을 이수하게 됩니다. 또한 귀하는 그에게 남은 훈련 기간을 3개월에 걸쳐 분배하게 됩니다.
- 임명 후 직원을 위한 업무 및 개발 계획(예: 2017년 마지막 3개월)을 작성합니다. 예비군의 직위와 훈련 프로그램을 위해 수행해야 할 모든 것을 입력하십시오. 모든 작업에 대해 마감일을 정의하고 성과를 평가할 기준을 표시하십시오. 예비군에게 멘토를 지정합니다.
- 3개월이 지나면 . 그가 전문적인 업무를 얼마나 잘 수행했는지, 새로운 직위에 적응했는지, 관리 역량을 개발했는지 확인하십시오. 또한 인사 예비 프로그램의 나머지 자료를 제대로 숙지했는지 확인하십시오.
위원회는 이 모든 것을 평가해야 합니다. 여기에는 일반 및 상업 이사, 예비군 직속 감독관, 멘토 및 귀하가 포함됩니다. 위원회는 직원이 새로운 직위에서 일할 수 있는지 여부를 결정합니다. 이 경우 해당 직위에 대한 지원자로 간주될 수 있는 인사 및 외부 예비역 중에서 긴 후보자 목록을 준비하십시오.
이 솔루션을 회사 대표와 상업 이사에게 제시하세요. 그 과정에서 직원이 예비 인력 프로그램 교육을 마치고 3개월 동안 부서장 대행으로 근무한 후에 직원을 평가해야 하는 이유를 설명하십시오. 이는 또한 리더십 직책에 대한 임명 기간을 결정하는 데 도움이 됩니다.
관리자가 기술과 평가의 의미를 이해하지 못하고 예비군 훈련의 중요성을 과소평가하기 때문에 HR 책임자와 회사 관리자 사이에 불일치가 종종 발생합니다. 회사 경영진은 귀하의 선택에 반대하지 않을 것입니다. 직원이 임명되기 전에 직원이 새로운 직위를 시험해 볼 수 있도록 해주기 때문입니다. 예비군을 점령된 위치에 임명하는 뉘앙스에 대해 자세히 알아보세요. .
직원의 경력을 올바르게 결정하는 방법: 관리자 또는 전문가? 약속을 실수하지 않는 방법
2 단계.
프로필을 기반으로 역량 모델을 개발합니다. 전문가와 관리자의 기술과 지식을 좀 더 구체적으로 명시할 필요가 있습니다. 즉, 각 역량이 무엇으로 구성되어 있고 직원이 얼마나 발전해야 하는지를 나타냅니다. 그러면 역량 모델을 얻을 수 있습니다. 이는 향후 직원을 평가하고 어떤 경력을 쌓을지에 대한 결론을 도출하는 데 유용할 것입니다.
4단계.
평가 실시: 역량 모델을 기반으로 한 미니 평가 및 인터뷰. 미니 평가는 다음 형식으로 수행하는 것이 가장 좋습니다. 비즈니스 게임. 평가자에게 일일 할 일 목록을 제공하고 우선 순위를 정하도록 요청하십시오. 먼저 직원들은 이 작업을 개별적으로 수행한 다음 그룹으로 수행합니다.
직원이 개별 연습을 수행할 때 작업을 계획하고 우선 순위를 설정하고 다른 사람에게 작업을 할당하는 방법을 알고 있는지 평가하십시오. 그룹 작업은 직원이 그룹 내 동료와 상호 작용하고, 자신의 관점을 옹호하고, 합의에 도달할 수 있는지 여부를 보여줍니다.
역량 모델에 따른 면접은 관리자와 HR 전문가가 진행합니다. 대화 중에 그 사람이 무엇을 목표로 하고 있는지, 즉 과정이나 결과, 그가 스스로 설정한 목표, 그것을 달성하기 위해 무엇을 하는지 알아보세요. 주다 피드백평가를 통과한 모든 사람에게 무엇을 개발해야 하는지 알려주세요. 위원회 구성원에 대한 평가 척도를 개발합니다.
5단계.
새로운 관리자 적응 - 프로그램, 개발 계획, 메모 작성. 그렇지 않으면 유망한 전문가가 기대에 미치지 못할 위험이 있습니다. 직원 평가 결과를 바탕으로 그의 발전 계획을 개발하십시오. 자세히 알아보기 중요한 점예비군으로서의 경력을 쌓고 리더십 직위에 임명하려면 다음을 읽어보세요. .
결론적으로, 당신이 당신의 전문가 , 더 높은 직위에 임명된 사람은 새로운 분야에서 지원을 받을 필요가 없습니다. 새로운 관리자를 위한 적응 프로그램을 만들고, 그에게 멘토를 지정하고, 새로운 직위에서 처음으로 직원에게 지원을 제공할 HR 전문가를 지정합니다.
나는 최고의 전문가를 관리자로 임명할지 여부를 결정할 때 두 가지 요소를 분석합니다. 첫 번째는 사람의 성격 유형이고, 두 번째는 그 사람의 욕구와 능력입니다. 이 기사에서는 리더로 임명되어서는 안되는 예를 보여 드리겠습니다.
직원 성격 유형
행동 문제가 있고, 제한이 없고, 조작성이 높으며, 다른 사람을 사랑하지 않는 사람은 리더십 위치에 임명될 수 없다는 것은 명백합니다. 하지만 리더로 임명할 사람을 결정할 때는 에니어그램을 바탕으로 성격 유형을 분석합니다. www.enneagraminstitute.com, www.etcen.ru. 이 이론은 사람들을 9가지 유형으로 나누는 것과 관련이 있습니다. 그 중 일부는 리더가 될 수 있는 반면 다른 일부는 리더십 위치에 임명하는 것을 권장하지 않습니다.
우선, 리더십 위치에 후보자가 어떤 성격의 사람인지 이해해야합니다. 예를 들어, 저는 이렇게 합니다. 각 유형에는 고유한 특징적인 동작이 있습니다.
영형 1종(리포머) - 원칙이 있고 목적이 분명하며 완벽주의적인 사람입니다.
영형 유형 2(도우미)- 관대하고 고귀하며 사람들을 기쁘게하려는 의지가 있으며 사랑하는 사람의 소유자입니다.
영형 3번 유형(성공지향적 성격) - 적응력이 뛰어나고 성공 지향적이며 활력이 넘치고 지위를 의식합니다.
영형 4번 유형(개인주의자) - 감정적이고, 밝고, 자신의 경험에 몰입하고, 변덕스럽습니다.
영형 유형 5(생각하는 사람)- 통찰력이 있고 혁신적이며 내성적이고 고립되어 있습니다.
영형 유형 6(충성주의자)- 매력적이고 책임감 있고 불안하며 의심스럽습니다.
영형 7번 유형(열광자)- 자연발생적, 다면적(다목적), 파괴적, 흩어짐(흩어짐).
영형 8형(대결자)- 자신감이 있고 결단력이 있으며 의지가 강하고 대결하기 쉽습니다.
영형 9형(피스메이커) - 수용적이고, 안심시키며, 기분 좋고 도움이 된다.
그중에는 특히 위기 상황, 창업 또는 회사의 급속한 발전 상황에서 관리자로 임명되는 것이 바람직하지 않은 유형이 있습니다. 성숙한 시장에서 안정되고 차분한 기간에 좋습니다. 특히 유럽에는 이런 유형의 리더들이 많다.
어시스턴트.그는 기쁘게하고 싶어하고 개인적인 애정이 필요한 사람입니다. 그는 사람들과 함께 일하는 것을 잘하고, 사람들과 함께 있으면 편안하며, 성공을 이룬다. 그러나 그가 리더가 되면 위기 상황에서 그는 우울해지고, 책임을 회피하고, 권위를 과도하게 위임하고, 다른 사람들에게 자신의 일을 요구할 수 있습니다. 예를 들어 이런 유형의 리더가 있습니다. 그는 자신의 관점을 옹호하고 어려운 결정을 내려야 하는 상황에서도 어떤 대가를 치르더라도 갈등을 피하기 위해 노력합니다. 그 결과 직원들은 그의 목에 앉았고, 동료들은 그와 그의 지위를 아이러니하게 대했다. 그러한 사람들을 더 강인한 지도자의 대리인으로 임명하는 것이 좋습니다.
개인주의자.이것은 자신의 경험에 몰두하는 감정적이고 밝고 변덕스러운 사람입니다. 그는 항상 시간을 초월합니다. 그에게는 근무 시간, 일정 또는 마감일이 없습니다. 그는 기분이 좋은 사람입니다. 내 대리인 중 한 명은 정확히 이렇습니다. 그는 원할 때 출근하고 원할 때 떠나고 사소한 이유로 우울해질 수 있으며 자신이 감사하지 않다고 생각하는 상황에 매우 민감합니다. 사람은 내 시간을 많이 차지하므로 지속적인 지원과 보살핌이 필요합니다. 하지만 나는 이 남자의 단점을 용인한다. 그 사람은 놀라운 창의적 사고력을 갖고 있기 때문이다. 그는 어떤 상황에서도 탈출구를 찾을 수 있고, 다음과 같은 복잡한 계획을 세울 수 있습니다. 경제적 이익. 게다가 이 사람은 문화분야로서 대체불가한 인물이다.
사상가.그는 영리하고 내성적인 사람이며 자신을 전문가라고 생각하지만 좋은 리더는 아닐 것입니다. 그는 자신의 업무 문제로만 바쁘기 때문에 부하 직원을 관리하기가 어렵습니다. 그러한 사람은 모든 사람이 모든 것을 스스로 이해하고 수행해야 한다고 믿습니다. 제게는 이런 유형의 관리자가 있었습니다. 부서의 업무 결과에 대한 모든 질문에 그는 "저는 정상적으로 일하지만 직원들을 위한 시간이 없습니다."라고 대답했습니다. 관리자의 효율성은 부서의 효율성을 통해 측정되고 그는 직원의 효율성을 향상시키지 않았기 때문에 나는 그와 헤어져야했습니다.
조정자.그는 호의적이고 도움이 되는 사람이며 종종 다른 사람들이 이끌도록 허용합니다. 동시에 그는 자신의 이상을 창조하려는 경향이 있습니다. 내면 세계문제로부터 자신을 보호하기 위해. 경영진은 모든 지시가 무관심의 벽에 부딪힌다는 느낌을 갖고 있습니다. 나에게는 그러한 관리자가 있습니다. 그와 대화 할 때 나는 그 사람이 "늦은 점화"를 가지고 있다는 느낌을 끊임없이받습니다. 그녀는 종종 자신이해야 할 일을 상기시켜야합니다. 동시에 그 직원은 매우 배려심이 많고 그녀에 대해 편안함을 느낍니다. 그러한 사람들은 또한 주도권을 잡는 데 매우 큰 문제를 안고 있습니다. 그러므로 문제가 생기기 싫다면 그런 사람을 관리자로 임명하지 않는 것이 좋습니다. 파트너와 협력하는 분야에 이 사람이 있는데, 그녀는 갈등 상황을 해결하는 데 탁월합니다. 그녀는 단순히 그 상황에 관여하지 않습니다... 통제 및 알림을 위해 Outlook /
충신.그는 책임감 있고 불안하며 의심스럽고 자신의 작업의 효율성을 끊임없이 의심합니다. 그는 외부 권위, 리더가 필요합니다. 나에게는 그런 지도자들이 여럿 있다. 그들은 법률 서비스, 보안 서비스, 기획 부서, 즉 업무가 계획되고 절차적으로 관리되는 업무를 잘 수행합니다. 그러나 위기 상황에서는 그러한 사람들이 일하는 것이 매우 어렵습니다. 그들은 오랫동안 결정을 내리지 않고 깊은 생각에 빠질 수 있습니다. 탈출구는 단 하나뿐입니다. 주기적으로 그들과 소통하고, 자신감을 심어주고, 리더십에 대한 권리를 확인하고, 그들이 함께 길을 찾도록 돕는 것입니다.
이제 다른 사람들을 성공적으로 이끄는 사람들에 대해 조금 설명하겠습니다. 그들은 또한 그들 자신의 문제를 가지고 있으므로 직위에 임명할 때 이 점을 고려해야 합니다.
개혁가. 원칙적이고 목적이 분명한 사람, 그를 지원하는 것이 중요합니다 높은 기준모든 것에서. 그가 자신을 공정하고 합리적이라고 생각한다는 사실에도 불구하고 사람들은 그를 강인하고 전제적이며 자신의 요구 사항을 엄격하게 준수해야 한다고 인식할 수 있습니다. 이런 유형의 관리자가 있습니다. 어느 시점까지, 자신이 본 대로 작업을 정확하게 완료하도록 요구하는 그녀의 경직성은 동료들을 미치게 만들었습니다. 그런 다음 나는 그녀의 행동을 바로 잡기 위해 부드럽게 개입해야했습니다. 조용히 업무 문제를 논의하는 과정에서 나는 직원과 일하는 정책을 그녀에게 설명했습니다. 이 사람들은 프로세스를 디버깅해야 하는 상황에 매우 능숙합니다. 특히 프로젝트가 단계에 도달하면 지속 가능한 개발구조화되어야합니다. 그들은 표준을 개발, 구현 및 유지하는 데 능숙합니다. 그러나 그들은 지속적인 접촉이 필요합니다. 그들은 지도자의 지원을 느끼고 싶어합니다.
성공 지향적인 사람들.그들은 쉽게 적응할 수 있고 활력이 넘치며 지위를 의식하며 끊임없이 자신의 지위 확인과 인정을 요구하며 다른 사람의 성취를 적절하게 활용할 준비가 되어 있습니다. 그들은 목표를 달성하기 위해 머리를 숙일 수 있으며 비판을 받아들이지 않습니다. 동시에, 그들은 목표 달성에 매우 효과적이며, 무언가가 잘 되지 않을 때 몹시 걱정합니다. 나에게는 그러한 리더들이 많이 있으며, 성공하려면 그들에게 끊임없는 관심이 필요합니다. 그러나 그들은 위기 상황에서 회사를 끌어내는 사람들입니다(고위 경영진이 그러한 사람들과 함께 일할 인내심을 가지고 있다면).
열성가.이것은 자연스럽고 다재다능하며 멍청한 사람입니다. 효과적일 수 있지만 단기간 동안만 사용되다가 갑자기 다음으로 전환됩니다. 새 프로젝트, 이전 것을 잊어 버렸습니다. 그는 팀의 영혼이고 경영진은 그를 편안하게 느끼지만 그의 흩어진 성격에 금방 짜증을 내기 시작합니다. 나는 그런 사람들과 함께 일한 경험이 있으며, 그들에게는 거의 매일 지속적으로 모니터링이 필요하다는 것을 알고 있습니다. 그들의 이니셔티브를 제한하고 그들의 진심이 최종 결과로 이어질 수 있도록 해야 합니다. 그러한 사람들은 새로운 프로젝트에 능숙합니다. 그들은 빠르게 빛을 발하고 사람들을 끌어들이고 설득력이 좋습니다. 그들은 비즈니스 관리자, 영업 부서로서 훌륭하고 상업 이사가 될 수 있습니다. 어떠한 경우에도 생산, 재무, 법률 부서 등 "절차" 영역에 베팅해서는 안 됩니다.
대결자. 이것은 가장 복잡한 유형 중 하나입니다. 그는 자신감이 있고 결단력이 있으며 대결하기 쉽습니다. 그는 사람뿐만 아니라 모든 상황을 통제해야 한다고 믿습니다. 그는 누군가에게 업무를 위임하거나 리더십을 공유하는 것이 어렵습니다. 어떤 상황에서도 그는 탱크처럼 돌진하며 어떤 대가를 치르더라도 목표를 달성하려고 노력합니다. 그러한 사람을 어떤 직위에 임명할 때, 그가 당신의 자리를 대신하려고 할 것이라는 점을 준비하십시오.
사람의 욕구와 능력
거의 모든 사람은 리더십 능력을 갖고 있습니다. 어떤 사람은 더 많고 어떤 사람은 더 적습니다. 일반적으로 지식, 기술, 능력 및 경험이 부족합니다. 민감한 멘토 밑에서 일하지 않고, 정기적인 재교육을 받지 않고, 경험 교환에 참여하도록 초대받지 않은 직원은 리더가 될 수 없습니다. 예를 들어, 한 젊은 여성이 우리 회사에서 일했습니다. 그녀는 성공적으로 판매하고 직원 및 경영진과 공통 언어를 찾았습니다. 그녀의 활동에 대해 그녀는 다음과 같이 기록되었습니다. 인력 예비그리고 훈련 프로그램을 설명했습니다. 그런데 부서장이 갑자기 우리를 위해 그만 두었습니다. 그리고 우리는 이 직원(그녀는 유형별로 열성팬임)을 그의 자리에 임명했습니다. 문제는 즉시 시작되었습니다. 그 사람은 우울했고 팀 내에는 많은 갈등이 있었으며 할당된 작업이 완료되지 않았습니다. 그 이유는 진부합니다. 한꺼번에 해결되지 않고, 프로세스에 집중할 수 없고, 프로젝트가 지루해지기 시작합니다... 저는 즉시 이 관리자에게 교육을 보내야 했습니다. 목표 설정 방법을 가르쳐야 했습니다. 계획하고, 자원을 찾고, 사람을 찾아 동기를 부여하고, 통제하는 등의 작업을 수행합니다. 또한 경험이 풍부한 이사 중에서 멘토를 배정하고 한 달에 한 번씩 직접 만나 새로운 문제에 대해 논의했습니다. 그 결과, 3개월 만에 40명으로 구성된 팀을 잘 관리하는 성공적인 관리자를 얻었습니다. 하지만 그 직원이 욕망이 없었다면 우리의 모든 노력은 헛된 것이었을 것입니다.
따라서 본인이 원하지 않으면 최고의 직원을 관리자로 임명할 수 없습니다.