혁신활동 에세이 및 학기말 논문의 전략적 기획. 혁신적인 프로젝트의 전략적 계획 기업의 혁신적인 활동에 대한 전략적 계획을 위한 도구
이 단계에서는 이전 단계에서 선택한 목표를 달성하기 위한 대체 방법과 수단에 대한 옵션을 개발해야 합니다. 그런 다음 비교와 평가를 통해 불필요한 옵션을 모두 제거하고 최종 전략을 개발합니다. 이 전략은 혁신 탐색 및 개발의 일반적인 방향, 혁신 목표 달성 방법, 타당성 조사를 설명해야 합니다. 그래서 최종 결과는 전략 기획직접적이고 혁신적인 프로젝트를 창출하는 것입니다.
혁신의 운영 계획.
여기서 혁신 프로젝트는 별도의 단계로 구분됩니다. 결과 단계의 일부로 개발한 전략을 구현하는 것이 목적인 개별 활동을 계획해야 합니다. 각 이벤트는 특정 작업의 시작 및 종료 날짜, 수행자 수, 필요한 리소스 양 등을 결정합니다. 따라서 운영 계획의 결과로 혁신 구현을 위한 조치에 대한 자세한 순차적 계획을 받게 됩니다.
혁신 정책을 선택하는 방법에는 어떤 것이 있습니까?
혁신 정책의 방향을 선택하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
1. 스크립트 작성 방법.
이 방법은 혁신 구현을 위한 세부 계획을 준비하는 것으로 구성됩니다. 엄밀히 말하면, 시나리오는 미래 혁신에 있어 논리적이고 그럴듯하게 가능한 상황이며, 시나리오를 쓰는 목적 자체가 바로 이러한 상황을 부각시키는 것입니다. 먼저, 향후 프로세스 개발을 위한 시나리오를 작성하고 이를 식별할 팀을 선택해야 합니다. 가능한 결과. 다음으로, 미래 상황을 판단하고 분석하는 데 도움이 되는 특별한 질문을 공식화하고, 결과 상황을 시각적으로 표현하기 위해 이를 표에 넣어야 합니다. 또는 플레이하면서 실제 상황을 시뮬레이션하는 규칙을 사용하여 시나리오를 만들고 다양한 플레이어의 움직임을 기록할 수도 있습니다. 미래 상황에 대한 결과 분석을 통해 목표를 식별 및 공식화하고 이를 달성하기 위한 혁신 정책을 개발할 수 있습니다. 이 방법의 장점은 혁신 정책 개발에 참여하는 전문가가 시장에서 발생할 수 있는 미래 상황을 연구하고 쉽게 놓칠 수 있는 세부 사항과 프로세스를 식별한다는 것입니다.
2. 게임 방법.
이 게임은 참가자 수에 관계없이 상황에 대한 특별한 유형의 시뮬레이션으로, 각 참가자는 스크립트에 의해 할당된 특정 역할을 수행하고 일련의 특정 규칙이 적용됩니다.
수락을 위해 혁신적인 솔루션비즈니스 게임을 포함한 전략 게임이 사용됩니다. 전략게임은 둘 이상의 참가자의 이해관계가 충돌할 때 갈등 상황이 발생하는 갈등 게임이다. 경제 시스템. 여기에서 특정 갈등 상황에서 게임 참가자의 행동 시스템(전략)과 그들이 내리는 결정의 효율성은 다른 참가자의 행동 모드에 따라 달라집니다. 비즈니스 게임은 일종의 전략 게임이다. 이는 개인 집단의 경제 활동 모방을 의미합니다. 비즈니스 게임여러 단계로 수행되며, 각 단계 이후에는 내린 결정의 영향으로 초기 상황이 변경됩니다.
게임 중에 다양한 상황이 해결되고, 얻은 결과에 따라 추가 조치 프로그램이 결정됩니다. 즉, 혁신 정책이 개발됩니다.
3. 델파이 방법.
전문가를 대상으로 설문조사를 통해 개별 설문조사를 실시하여 의견을 알아보는 미래의 사건을 예측하는 방법입니다. 이 경우 전문가에게 필요한 정보를 제공하고 그룹 구성원 간의 직접적인 의사소통을 배제해야 합니다. 이는 심리적 요인(공개적으로 말하기 꺼림, 개인적 싫어함, 특정 개인의 의견에 대한 관심 등)의 영향을 배제합니다. 전문가 여러 차례에 걸쳐 설문지를 사용하여 인터뷰를 하고, 설문조사 결과를 처리하여 전문가에게 전달함으로써 이전에 무시했던 상황을 고려할 수 있게 됩니다. 각 후속 라운드에서 설문 조사 참가자는 추가 질문을 받고 초기 등급을 재고하도록 요청받습니다. 결과적으로 추정 범위가 좁아지는 결과를 낳는다. 다음으로, 문제의 배경, 현재 상태, 미래 예측에 대한 전문가의 일반적인 의견을 설명하는 시나리오가 작성됩니다. 시나리오의 결과는 소위 "목표 트리"를 작성하는 기초가 되는 주요 목표의 공식화입니다. "목표 트리"의 구성은 질적인 의미에서 계획 목표의 정렬 및 조정을 보장할 뿐만 아니라 그 중요성에 대한 정량적 평가를 수행하는 것도 가능하게 합니다.
2. 혁신 활동 관리의 전략적 단계 및 혁신 기업의 조직 구조 유형
혁신 활동 관리의 전략적 단계: 과학화 속도 가속화 기술 개발제품(서비스) 업데이트 속도가 증가하고 소비자가 신제품에 습관화되어 결과적으로 제품, 기술, 수요의 수명주기가 단축되고 경쟁 강도가 증가합니다. 기업의 판매 시장. 서구 기업의 개발 경험에 따르면 혁신은 기업 전체와 특히 제품의 경쟁력을 높이는 데 중요한 요소입니다. 우크라이나 기업의 경우 혁신 활동 강화는 경쟁에서 성공하기 위한 핵심 요소일 뿐만 아니라 시장에서 생존하기 위한 조건이기도 합니다. 기술 현대화, 제품군 업데이트 및 수정, 조직 및 관리 시스템 개선을 통해 국내 기업제품을 시장 요구 사항에 맞게 조정하고, 필요한 수요 수준을 유지하고, 비용을 절감하고, 재무 및 경제 결과를 안정화 및 개선합니다. "혁신"이라는 용어에 대한 다양한 정의를 분석하면 개별 과학자들이 연구 목적, 대상 및 주제에 따라 이 용어를 해석한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 그러나 어쨌든 혁신의 구체적인 내용은 변화로 구성됩니다. 따라서 기업의 혁신 활동은 과학적, 기술적 아이디어를 실제 적용 가능한 결과로 변환하는 변화(혁신)를 구현하는 프로세스입니다. 전체적으로 기업의 혁신 활동에는 모든 유형의 연구 작업(기본, 탐구, 응용), 디자인, 기술, 개발 작업, 생산 및 소비자의 혁신을 마스터하기 위한 활동, 즉 혁신 구현이 포함됩니다. 러시아 기업의 혁신 활동 조직 문제에 대한 연구에 따르면 효과적인 정부 프로그램지원 및 자금 조달 혁신적인 프로젝트, 자체 적자 유동 자산기업의 경우 혁신을 도입하려면 혁신 결정을 내릴 때 예상했던 것보다 훨씬 더 높은 비용이 필요한 경우가 많습니다. 잠재적으로 효과적인 혁신은 구현되지 않거나 상당한 시간 지연으로 도입됩니다(구현 시기의 잘못된 평가, 혁신에 대한 강한 저항, 혁신 프로세스의 불완전한 구성으로 인해). 기업의 혁신을 가능한 한 빨리(또는 적어도 적시에) 시장에 출시하는 것의 중요성(예: 신제품또는 서비스) 혁신주기의 기간을 줄이는 문제가 제기됩니다. 따라서 혁신 프로세스의 기간을 단축할 수 있는 기회를 식별하려면 혁신 프로세스의 주요 구성 요소에 대한 자세한 고려가 필요합니다. 국내외 작가들의 많은 작품은 혁신 프로세스를 구성하는 다양한 접근 방식의 특징을 제공합니다. 그러나 개별 저자 사이의 혁신 프로세스 모델의 다양성에도 불구하고 제안된 대안의 전체 다양성은 혁신 프로세스의 방향에 따라 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹에는 L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova의 모델이 포함됩니다. , 혁신 프로세스에서의 탐구, 응용 연구 및 개발 작업(표 1). 위에서 언급한 저자의 혁신 프로세스를 구성하기 위한 모델의 일반화 개념이 다이어그램에 표시될 수 있습니다(그림 1). 혁신 프로세스를 구성하는 이러한 개념을 통해 혁신은 기업의 과학적 지식과 역량을 기반으로 합니다. 제안된 혁신 프로세스 모델에서 기업 혁신의 시장 수요 및 수용 가능성: - 또는 전혀 연구되지 않았습니다(L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama). - 또는 시장 단계의 마케팅 조사 단계에서 연구되었습니다. , 즉 생산 혁신이 시작된 후(S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), 불리한 시장 상황을 고려할 때 혁신 개념의 어떤 것도 "변경"하기에는 너무 늦을 수 있다고 생각합니다. 또는 생산 혁신을 시작하기 전에 고려되지만 생산 프로세스를 조직한 후에(T. Alimova) 이는 혁신에 대한 시장 수요가 부족하고 자원, 노력 및 시간이 비효율적으로 지출될 위험이 증가한다고 생각합니다. .
쌀. 1.
위의 저자 그룹에 속한다는 점에 유의해야 합니다. 전략적 연구시장 조사는 T. Alimova가 제안한 혁신 프로세스 모델에서만 수행하는 것이 좋습니다. 그러나 혁신 제품의 생산을 마스터한 후 이러한 연구를 수행하는 재정적, 경제적 타당성도 의문스럽습니다. 따라서 첫 번째 저자 그룹이 제안한 혁신 프로세스 구성 모델 연구 결과를 요약하면, 이 개념을 적용할 때 기업의 혁신 활동은 시장 지향적이지 않고 기업의 역량에서 비롯된다는 결론을 내릴 수 있습니다. R&D 분야에서. 이러한 모델에서는 혁신의 상업화만이 마케팅과 관련됩니다. 혁신과 관련된 불리한 시장 상황은 기업의 혁신 활동에 부정적인 재정적, 경제적 결과를 초래할 수 있습니다. 또한, 시장의 요구를 고려하지 않고 혁신을 개발하고 생산하려면 구현 시 제안 추진 전략을 사용해야 하며, 이는 또한 혁신의 위험과 비용을 증가시킵니다. J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle을 포함한 다른 저자 그룹은 이미 혁신 개발의 초기 단계에서 시장 요구 사항을 고려하여 혁신 프로세스를 구성할 것을 권장합니다(표 2). 이 그룹의 저자가 권장하는 혁신 프로세스를 구성하기 위한 모델의 일반화 개념이 그림 1에 제시되어 있습니다. 2. 그럼 언제 이 접근법마케팅 조사는 혁신 아이디어 창출 단계 직후에 수행하는 것이 좋습니다. 마케팅 조사를 기반으로 혁신 개념을 개발하여 시장 요구 사항을 고려하면 기업의 혁신 활동 효율성이 향상되고 위험이 줄어들며 혁신 도입을 위한 시간과 자원 비용이 최소화됩니다.
쌀. 2.
Donald G. Marguis, G. Ya. 추천 연구 시장 기회개발된 혁신을 마케팅 첫 단계혁신 과정. 혁신 프로세스를 구성하는 이 모델을 통해 기업 전문가는 연구할 수 있을 뿐만 아니라 현재 요청뿐만 아니라 유망한 시장 요구 사항을 파악하고 "올바른" 방향으로 아이디어를 창출하기 위해 모든 창의적인 노력을 집중해야 합니다. 이는 또한 혁신 프로세스의 기간과 재정적, 경제적 효율성에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.
이 혁신 프로세스 모델에서는 시장 단계의 마케팅 조사 단계가 별도로 식별되지 않지만, 저자가 혁신을 마케팅하거나 전파하는 과정에서 시장 조사를 암시할 가능성이 있습니다. Roy Roswell이 제안한 혁신 프로세스 분류에 따라 혁신 프로세스를 구성하기 위해 처음으로 고려된 모델 버전은 1세대 혁신 프로세스에 속합니다. Roswell은 이 세대의 특징을 나타냅니다. 다음과 같은 방법으로: "기술 푸시 모델. R&D의 역할을 강조하고 시장을 기술 생산 활동 결과의 소비자로만 취급하는 단순한 선형 순차 프로세스입니다." 결과적으로, 국내 저자들의 추천에서 종종 발견되는 이러한 혁신 프로세스 모델은 반세기 전의 모델입니다. Roswell에 따르면 혁신 프로세스를 구성하기 위해 두 번째로 고려된 접근 방식은 2세대 혁신 프로세스에 속합니다. Roswell은 이 세대를 다음과 같이 정의합니다. "동일한 선형 순차 모델이지만 시장의 중요성을 강조하며 그 요구는 R&D(니드 풀 모델)에 반응합니다." 따라서 국내 출판물에서 볼 수 있는 유사한 혁신 프로세스 모델은 1세대 모델에 비해 효율성이 높음에도 불구하고 "도덕적으로 시대에 뒤떨어진" 모델입니다. 혁신 프로세스의 추가 진화를 고려하여 Roswell은 III 세대의 혁신 프로세스 모델을 다음과 같이 식별합니다. “대체로 기술 능력과 기능의 연결에 중점을 둔 I 및 II 세대 모델의 결합 시장 요구 사항”(그림 3).
쌀. 삼.
Roswell에 따르면 4세대 혁신 프로세스는 오늘날에도 여전히 유효합니다. 차이점은 “통합된 그룹의 병행 활동과 외부의 수평적, 수직적 연결에 관심이 집중된다”는 점이다. IV 세대 혁신 프로세스의 주요 특징은 기업의 여러 분야 전문가 그룹(마케팅, R&D, 생산, 기술, 경제 계획, 영업, 재무 등 부서 직원)에 의한 혁신의 병렬 개발을 조직하는 것입니다. 그림 4).
쌀. 4.
예측 추가 개발 Roswell은 또한 혁신 프로세스의 5세대 프로세스(현재 - 미래)를 식별하여 "전략적 네트워킹 모델, 전략적 통합 및 연계"라고 부릅니다. 이 혁신 프로세스는 혁신 개발의 병렬 프로세스에 새로운 기능이 추가된다는 점에서 구별됩니다. 즉, 컴퓨터 기술과 정보 과학 시스템, 전자 네트워크 및 통신을 사용하여 R&D를 수행하고 이를 통해 혁신가가 공급업체, 파트너 및 파트너와 전략적 연결을 구축합니다. 소비자 (그림 5). 혁신 프로세스 모델의 진화 분석을 통해 기업의 혁신 활동 전환의 필요성을 확인할 수 있었습니다. - 첫째, 기업의 내부 역량(R&D 영역)을 기반으로 한 혁신 프로세스의 조직에서 조직으로 둘째, 선형적으로 순차적인 혁신 프로세스부터 혁신 개발을 위한 통합 그룹의 병렬 활동을 기반으로 하는 프로세스에 이르기까지 시장 요구에 중점을 둡니다. 또한 오늘날의 혁신과정은 마케팅의 개념뿐만 아니라 마케팅의 개념과도 긴밀한 연관을 가져야 한다. 전략적 조직기업의 혁신적인 활동. 이번 컨셉은 필요한 조건 장기적인 발전기업은 시장의 미래 요구 사항을 충족하는 데 중점을 두고 있습니다. 혁신 활동의 전략적 조직 개념은 지속적인 구현을 기반으로 한 혁신 활동의 지속적인 구현을 통해 기업의 안정적인 (장기적) 경쟁 우위를 보장하는 것을 제공합니다. 전략적 분석시장 상황, 기업과 시장의 혁신적인 발전에 대한 전망 파악, 전략적 관점에서 혁신 활동의 가장 매력적인 영역에 기업의 자금과 노력을 집중합니다.
쌀. 5.
기업 혁신 활동의 전략적 조직의 핵심은 기업의 기업 (포괄적) 개발 전략의 틀 내에서 개발되고 기업의 전략적 세트의 형성을 결정하는 혁신 활동 전략이어야합니다. 마케팅, 경쟁, 자원, 금융, 생산 및 기타 전략이 추진력즉, 전략의 내용, 구성, 공격성을 미리 결정합니다. 혁신 활동의 전략적 조직 개념을 적용하면 기업은 경영 결정의 품질을 향상시킬 수 있으며 혁신 개발 및 구현에 소요되는 시간을 줄임으로써 전반적인 혁신 활동과 특히 각 혁신의 효율성이 향상됩니다. 재료비를 최소화하고 재원.
혁신적인 기업의 조직 구조 유형.
혁신적인 기업이 직면한 문제를 해결하는 것은 혁신적인 기업의 목표 달성을 목표로 하는 상호 연결되고 상호 작용하는 단위로 구성된 조직 구조 내에서 수행됩니다. 혁신적인 기업의 조직 구조는 일련의 주요 부서 또는 개별 기능자, 혁신 기업의 문제를 지속적으로 해결하도록 요청된 전문가, 보조, 서비스 및 관리 부서로 구성됩니다. 그들의 상호 관계와 책임 시스템. 혁신적인 기업의 조직 구조는 다음과 같은 여러 요인의 영향을 받아 형성됩니다.
- - 지식, 과학, 기술, 생산 분야의 특징
- - 협회 구조의 독립성 또는 위치;
- - 전문화 수준 및 협력 정도
- - 혁신적인 문제를 해결하기 위한 시간 프레임
- - 혁신적인 기업의 이용 가능한 자원;
- - 기술, 업무 자동화 등
혁신적인 기업의 구조를 구축하고 개선하기 위한 가장 중요한 원칙은 다음과 같습니다.
- - 목표, 기능, 작업의 우선순위 및 이를 해결하는 단위의 이차적 특성
- 노동의 합리적인 분할, 전문화 및 협력; - - 상호작용의 계층구조 구조적 구분최소한의 계층 구조 수준을 갖습니다.
- - 각 계층 수준에서 제어 가능성을 보장합니다.
- - 이중 종속이 있는 단위는 허용되지 않습니다.
- - 최적의 단위 크기를 설정합니다.
- - 목표, 목적 등이 변경될 때 신속하게 적응하는 능력.
혁신적인 기업의 기존 다양한 조직 구조 전체를 여러 유형으로 축소하여 다음을 제공할 수 있습니다. 다양한 변형책임, 기능 및 수행 업무의 분배, 전문화 및 협력:
- - 기능의;
- - 주제별;
- -혁신적인 기업의 혼합 유형의 조직 구조.
기능적 유형의 구조는 프로필 및 전문화에 해당하는 작업의 특정 부분을 수행하는 완전히 전문화된 단위 세트입니다. 동일한 유형의 유사한 작업이 수행되는 경우가 일반적이므로 별도의 구성 요소로 나눌 수 있습니다. 주로 내부 문제를 해결하도록 설계되어 전문가 작업의 전문화 및 프로파일링을 위한 가장 유리한 조건을 조성합니다.
주제별 구조 유형은 여기에서 부서가 다양한 프로필의 전문가를 통합한다는 사실이 특징입니다. 거의 완전한 자율성을 갖춘 조건에서 운영되는 각 주제별 부서는 처음부터 끝까지 작업을 수행하며 시기적절하고 고품질의 구현은 다른 부서의 활동과 거의 독립적입니다. 동시에 주제 구조는 최종 결과, 즉 외부 소비자를 겨냥한 것 같습니다.
실제로는 혼합 구조 옵션이 가장 자주 사용되어 신속하고 효율적으로 작업을 완료할 수 있는 최고의 기회를 제공합니다. 동시에 유연하고 역동적인 구조에서 기능적, 주제적 구분의 가장 합리적인 비율이 결정되어 할당된 작업과 계획된 혁신을 달성하기 위한 작업의 수평적 조정 가능성이 보장됩니다.
합리적인 조직 구조는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.
- - 혁신적인 기업의 주요 목표에 부합합니다.
- - 혁신 개발 전망에 중점을 두고 시장에서의 수요를 연구합니다.
- - 새로운 목표와 목표에 적응할 수 있는 유연성과 능력을 갖추고 있습니다.
- - 개발된 혁신의 품질 향상에 기여합니다.
- - 노동의 가장 합리적인 분할, 전문화 및 협력을 보장합니다.
- - 업무의 중복을 피하세요.
- - 업무 수행을 위해 가장 합리적인 기술을 사용합니다.
- - 모든 주요 범주의 출연자에게 합리적이고 균일한 로딩 가능성을 보장합니다.
- - 모든 유형의 자원 절약을 촉진합니다.
- 3. 혁신경영의 기술과 방법
과학과 기술이 발전함에 따라 기술은 지속적으로 업데이트됩니다. 현대 생산 기술 개발의 주요 추세는 세 가지 주요 영역으로 구성됩니다.
І 이산(순환) 기술에서 연속(흐름) 기술로 전환
가장 효율적이고 경제적인 생산 공정;
Ё 폐쇄형(폐기물 없는) 기술 주기 도입
가장 환경적으로 중립적인 생산;
E "고급" 및 "최신" 기술에 대한 지식 강도를 높이고,
사업의 최우선순위로 삼습니다.
20세기에는 특히 하반기에는 특정 성질을 갖는 인공물질의 유기합성 생명공학, 인공구조재료 기술, 인공결정 및 초순수물질 막기술, 레이저, 핵, 우주기술 등 다양한 신기술이 등장했다. 정보 기술. 진정한 정보 혁명은 무엇보다 40년대 후반 전자 컴퓨터의 탄생과 관련이 있으며, 동시에 마이크로 전자공학이 그 물질적 핵심을 이루는 정보 기술 발전 시대로 거슬러 올라갑니다. 마이크로일렉트로닉스는 정보, 제어 및 통신 시스템을 수신, 전송 및 처리하는 모든 현대 수단의 요소 기반을 형성합니다. 마이크로일렉트로닉스 자체는 처음에는 하나의 기술로 탄생했습니다. 단결정 장치에서는 전자 회로의 모든 기본 요소를 형성하는 것이 가능하다는 것이 밝혀졌습니다. 정보 기술의 중요한 속성은 정보가 제품일 뿐만 아니라 원자재라는 것입니다. 더욱이, 컴퓨터에서 수행되는 현실 세계의 전자 모델링에는 최종 결과에 포함된 것보다 헤아릴 수 없을 정도로 많은 양의 정보를 처리해야 합니다. 전자 모델링은 인류의 지적 활동의 필수적인 부분이 되고 있습니다. "전자 두뇌"와 인간 두뇌의 비교는 학습할 수 있는 컴퓨터인 신경컴퓨터를 만들려는 아이디어로 이어졌습니다. 신경컴퓨터는 사람과 같은 방식으로 행동합니다. 즉, 반복적으로 정보를 보고, 많은 실수를 저지르고, 그로부터 배우고, 수정하고, 최종적으로 작업을 성공적으로 완료합니다. 신경컴퓨터는 패턴 인식, 인간 음성 인식, 손으로 쓴 텍스트 등에 사용됩니다. 성공적인 단계이 길은 사람들이 우리의 정신과 지성의 기초가 되는 과정의 메커니즘을 이해하는 데 도움이 됩니다. 이 길은 마이크로기술에서 나노기술, 나노시스템으로 이어질 수 있으며, 이는 여전히 공상과학의 영역에 속합니다. 신기술의 탄생은 본질적으로 언제나 혁명적이었지만, 반면에 기술 혁명고전적인 전통을 파괴하지 않았습니다. 각각의 이전 기술은 다음 기술의 출현에 필요한 특정 물질적, 문화적 기반을 창출했습니다. 정보 기술의 세대가 바뀔 때마다 전문가의 공학적 사고에 대한 재교육과 급격한 구조 조정, 매우 값비싼 기술 장비의 교체, 점점 더 대량 생산되는 컴퓨터 기술의 창출이 필요합니다. 이러한 지속적인 진화 속도의 확립은 매우 일반 성격특히 첨단 엔지니어링 및 기술 분야는 기술 개발 시간의 특징적인 리듬을 전체적으로 결정하기 때문입니다. 정보 기술은 두 가지 모두와 관련하여 통합 속성을 가지고 있습니다. 과학적 지식일반적으로 그리고 다른 모든 기술에도 적용됩니다. 이는 소위 지식의 형식적 종합을 구현하는 가장 중요한 수단입니다. 안에 정보 시스템이질적인 지식의 일종의 형식적 합성이 컴퓨터 기반에서 이루어집니다. 이러한 시스템의 컴퓨터 메모리는 다양한 분야의 지식을 흡수한 백과사전과 같습니다. 이 지식은 형식화로 인해 여기에 저장되고 교환됩니다. 질적으로 다른 지식에 대한 프로그래밍 기능의 새로운 확장을 통해 가까운 미래에 상당한 합리화 및 자동화를 기대할 수 있습니다. 과학 활동. 동시에, 과학을 기본 기반으로 도입 현대 기술현대 컴퓨터가 제공하는 수단을 제외하고는 전통적인 수단으로는 수행할 수 없는 컴퓨팅 활동의 양과 품질이 필요합니다. 지식 집약도를 향한 경제의 구조적 재구성에서 정보 기술과 기술의 전체 복합체에 특별한 역할이 부여됩니다. 이는 두 가지 이유로 설명됩니다. 첫째, 이 단지에 포함된 모든 산업은 그 자체로 지식 집약적입니다(과학적, 이론적 지식의 요소가 점점 더 결정적으로 변하고 있습니다). 둘째, 정보 기술은 생산 및 비생산 모두 경제의 다른 모든 부문, 자동화의 주요 수단, 제품의 질적 변화 및 결과적으로 부분적으로 또는 완전히 지식 범주로 이전되는 일종의 변환기입니다. -강한. 이와 관련하여 특히 다양한 유형의 작업 및 기술 운영 관리에서 실현되는 정보 기술의 노동 절약 특성이 있습니다. 정보 기술 자체가 진화의 수단을 창출합니다. 자기개발시스템의 형성은 정보기술 분야에서 달성되는 가장 중요한 성과이다. 행동 양식. 관리 프로세스에서 관리 방법 또는 영향은 관리에서 중요한 부분입니다. 그중 주요한 것은 조직 및 행정, 조직 및 행정, 경제 및 사회 심리적입니다. 최근에는 그 중요성이 더욱 커졌습니다. 사회학적 방법. 이러한 모든 제어 방법은 특정 목표를 달성하기 위해 제어 시스템에 영향을 미치는 일련의 방법을 나타내기 때문에 서로 분리되어 작동할 수 없습니다. 특정 목표와 관리 기능 및 원칙을 실현하기 위해 위의 방법이 사용됩니다. 제어 방법은 목표를 달성하기 위해 제어 대상에 영향을 미치는 일련의 기술 및 방법입니다. "방법"이라는 단어는 그리스어로 문자 그대로 "연구"로 번역되며 두 가지 의미를 갖습니다. 첫째, 자연 현상을 연구하는 방법, 연구되는 현상에 대한 접근 방식, 과학 지식의 체계적인 경로 및 진실 확립. 두 번째는 기술, 방법 또는 행동 방식입니다. 관리에는 매우 다양한 관리 방법과 분류가 있습니다. 행정적, 경제적, 사회적 영향을 반영하는 내용, 초점 및 조직 형태에 따라 관리 방법을 가장 널리 분류합니다. 제어 시스템. 관리방법의 초점은 관리시스템(객체)에 맞춰져 있습니다. 이는 기업 전체일 수도 있고 별도의 부서(부서, 부서 등)일 수도 있습니다. 이는 기업의 기능(생산, 마케팅, 혁신, 재무, 정보)일 수도 있고 관리 기능(계획, 조직, 동기 부여 및 통제)일 수도 있습니다. 관리 방법의 내용은 기술 및 영향 방법의 특수성입니다. 관리 방법의 조직적 형태는 특정 상황에 미치는 영향입니다. 그것은 직접적(즉각적)일 수도 있고 간접적(과제 설정 및 자극 조건 조성)일 수도 있습니다. 위와 관련하여, 다음 방법관리: 직접적인 지시 지침에 기초한 조직 및 행정, 또는 조직 및 행정; 경제적 인센티브로 인한 경제적; 직원의 사회 활동을 증가시키는 데 사용되는 사회 심리적.
혁신 전략의 주요 기능은 과학 발전의 주요 장기 방향을 결정하고, 혁신을 도입하고, 설정된 목표를 달성하기 위한 자원을 제공하는 것입니다. 국가는 프로세스 참가자의 이익을 조화시키고 혁신 활동을 통제 및 규제합니다.
전략의 선택은 달성된 사회 발전 수준, 국가의 재정적, 물질적, 기술적 자원의 영향을 받습니다. 국내 과학자들은 혁신 전략을 '이전', '차용', '구축'이라는 세 가지 유형으로 구분합니다.
이적 전략신제품 생산을 마스터하기 위해 매우 효과적인 최신 과학, 생산 및 기술 성과에 대한 라이센스를 해외에서 구매한다는 것입니다. 이는 일정 기간이 지나면 기초 연구 및 개발부터 혁신 도입에 이르기까지 전체 혁신 주기를 제공할 수 있는 자체 과학 및 생산 잠재력을 창출하고 개발하는 데 시간과 비용을 절약하기 위해 수행됩니다. (전후 일본의 전략).
'빌리는' 전략선진국에서 이전에 생산된 제품의 생산을 마스터하기 위해 값싼 노동력을 사용하는 것으로 구성됩니다. 이를 통해 자극과 발달이 보장됩니다. 자체 생산과학적, 기술적 잠재력(중국과 동남아시아의 여러 국가에서 사용됨).
'빌드업' 전략그들은 자신의 과학적, 기술적 잠재력의 개발과 함께 혁신 개발 및 생산 및 사회 영역에서의 구현을 포함하여 다른 국가의 과학자 및 디자이너의 업적을 사용하는 국가를 선호합니다 (미국, 영국, 독일, 프랑스 등).
이러한 유형의 전략의 공통점은 경제 발전과 혁신적 발전으로의 전환을 달성하기 위해 혁신을 촉진한다는 것입니다. 국가 혁신 전략은 국가의 경쟁력을 보장하고 리더 중 하나로 전환하기 위해 과학, 생산 및 교육 노력을 통합하고 혁신가와 기업가를 위한 유리한 제도적 조건을 조성하는 것입니다.
기업의 혁신 전략
경제 주체(조직, 회사, 기업)의 혁신 전략은 시장에서의 포지셔닝, 활동의 다양화 또는 전문화, 혁신 잠재력이 제공할 수 있는 경쟁 우위를 고려하여 해결해야 하는 과제에 따라 개발됩니다. . 가장 널리 퍼진 것은 다음과 같습니다.
공격전략, 목표는 혁신을 위해 높은 비용이 필요한 시장에서 선두 위치를 확보하는 것입니다.
방어적인-- 리더의 뒤를 바짝 따라가며 그의 혁신을 빌려 일부 변경을 가합니다(이로 인해 혁신 프로세스 비용이 절감됩니다).
모방- 혁신에 많은 돈을 쓰지 않고 리더의 모든 행동을 반복하면서 리더를 따르십시오.
매달린-- 혁신적인 기업을 위한 계약 업무를 수행함으로써 회사의 자기 보존;
전통적인-- 최소한의 혁신 비용으로 익숙하고 보수적인 기술을 사용하여 생존을 위해 싸우십시오.
기회주의적 --수업 무료 틈새반면 혁신 비용은 전술적 고려사항에 따라 결정됩니다.
명명된 혁신 전략은 각각 별도로 실행되거나 상황과 자금 가용성에 따라 다양한 조합으로 동시에 실행됩니다.
경제 주체는 시장의 요구를 명확하게 이해한다면 자체 혁신 전략을 결정할 수 있습니다. 매력적인 제안을 개발할 수 있고 신뢰할 수 있는 에이전트 네트워크이러한 제안을 시장에 전달합니다. 전략은 회사의 혁신 활동 형태와 의도한 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 조치를 결정합니다.
새로운 전략은 혁신적인 프로젝트를 실행할 때 긍정적인 결과를 얻을 수 없는 불확실성이 높은 조건에서 개발되기 때문에 항상 위험을 동반합니다. 복사하기 어렵게 설계되었습니다. 따라서 혁신 전략을 결정할 때 '초경쟁' 현상을 고려할 필요가 있다. 이 용어는 혁신 관리 프로세스에 영향을 미치는 측면을 고려할 수 있는 모델(소위 "7S")을 개발한 Richard D'Aveni가 사용합니다.
- 51 - 이해관계자 만족도 향상(우수 이해관계자 만족도)
- 52 -- 전략적 예측(전략적 예언);
- 53 -- 속도;
- 54 - 놀라움;
- 55 -- 경쟁 규칙 변경(Shifting Rules of Competition);
- 56 -- 전략적 목표 신호(Signaling Strategic Intent);
- 57 -- 동시 및 순차적 전략적 추진.
초경쟁은 네 가지 영역에 영향을 미칩니다.
- 1. 가격 및 품질(비용 및 품질 -- C--Q). 가격 경쟁과 가격 전쟁은 필연적으로 시장 경쟁을 위한 새로운 투쟁 수단을 사용할 필요성으로 이어집니다. 질적 지표상품 및 서비스(혁신 전략을 결정할 때 S1 및 S3 측면이 사용됨)
- 2. 변화의 순간을 선택하는 노하우와 노하우(Timing and Know-how - T-- K). 기술 발전, 새로운 자원 및 노하우를 활용하고 도약 전략을 구현하여 제품이 복사되거나 교체될 수 없도록 개선됩니다(S2, S3 및 S4 측면 적용).
- 3. 침공(요새 - S). 특정 회사가 통제하거나 영향권 내에 있는 지역, 활동 분야 또는 시장 부문을 침범하려는 경쟁업체의 시도를 막기 위해 다양한 종류의 장벽을 만들기 위한 조치가 취해집니다(S6 및 S7 측면이 사용됨).
- 4. 재정 자원의 사용(Deep Pockets – D). 우리는 상당한 자원을 보유한 대기업의 어려움에 대해 이야기하고 있습니다. 다른 방법들경쟁하는 기업과 소규모 기업가를 제거합니다. 이로 인해 소규모 기업은 비공식 동맹을 형성 및 발전시키거나, 정부 지원을 구하거나, 대기업의 활동 영역을 피하기 위한 해결 방법을 사용하게 됩니다(S5 및 S7 측면 적용).
전략에 대한 전통적인 접근 방식은 "우위 창출"의 중요성을 강조하는 반면, Richard D'Aveni는 일련의 신속한 조치와 반응을 통해 "경쟁사의 우위를 창의적으로 파괴"해야 한다고 지적합니다. -전략은 효과가 없습니다. S. Brown과 K. Eisenhardt는 그들의 저서 "경쟁: 구조적 혼란으로서의 전략"에서 전략은 다양하고 역동적이며 복잡한 현상이며 달성된 이점은 항상 일시적이라고 지적합니다.
수립된 전략을 실행하기 위해 자원의 효율적인 분배와 사용, 외부 및 내부 조건 변화에 대한 적응을 목표로 하는 구체적인 계획, 프로그램 및 프로젝트가 개발됩니다.
“기업 활동의 혁신은 비즈니스 개발 전략에 따라 활동을 개선할 때만 중요합니다. 실제로 기업 활동 과정의 혁신은 무작위적인 일회성 영향이고 비즈니스 수행의 전략적 부분에 초점을 맞추지 않고 전략적 목표 달성을 암시하는 경우 불가능합니다.”
다른 유형보다 더 혁신적인 비즈니스 상업 활동전략적인 계획이 필요합니다. 전략적 계획은 집중을 통해 혁신적 기업이 경쟁력을 가질 수 있는 능력을 보장합니다. 혁신 자원, 혁신 활동 결과가 크게 개선되고 투자 자원을 확보할 수 있는 혁신 기회가 공개됩니다. 혁신적인 사업에 대한 자금 조달을 고려하고 있는 투자자 및 대출 기관의 경우, 혁신적인 기업의 개발 전략을 통해 기업을 경쟁사와 차별화하고 자금 조달 기회를 높일 수 있습니다.
전략 계획 프로세스는 다음 네 단계로 구성됩니다.
- 전략 개발
- 계획
- 실행
- 지속적인 개선.
각 단계는 전략 계획 프로세스의 필수적인 부분입니다. 전략은 목표를 달성하기 위해 주요 노력이 어디에 집중되어야 하는지를 결정합니다. 대부분의 계획에는 다음에 대한 정보를 공유하는 것이 포함됩니다. 새로운 전략기업 내에서 기업의 주주, 고객, 투자자 및 채권자와 이 전략을 구현하는 방법을 논의합니다. 실행은 엔터프라이즈 계획의 구현을 나타냅니다. 마지막으로, 지속적인 개선은 시간이 지남에 따라 계획이 구현될 때 지속적으로 계획을 조정하고 개선하는 것을 의미합니다. 따라서 성공적인 전략을 개발하는 것은 일회성 이벤트가 아닌 지속적인 프로세스입니다.
전략기획은 왜 하는가?
- 제공하기 위해 지속 가능한 개발불확실한 비즈니스 환경에서;
- 기술 역량의 급격한 변화를 활용합니다.
- 귀하의 활동에 대한 제한 사항을 평가하기 위해
- 기회를 검색하기 위해
- 경쟁력을 유지하기 위해.
전략 기획이란 무엇입니까?
전략 기획은 기업의 지속 가능한 경쟁력을 개발하고 지속적으로 강화하는 프로세스입니다. 전략적 계획은 기업의 목표 달성을 가능하게 하는 기업 관리를 제공합니다. 전략적 계획은 기업의 다음 문제를 해결합니다.
- 기업은 어떤 고객을 보유하게 되며, 어떤 시장에서 기업을 운영하게 될까요?
- 기업에서는 어떤 비즈니스 프로세스를 개발해야 합니까?
- 기업의 결과에 가장 큰 영향을 미치는 외부 요인은 무엇입니까?
- 기업이 어떤 새로운 제품이나 새로운 서비스를 제공할 것인가?
- 가장 개발해야 할 기업의 특정 매개변수는 무엇입니까?
- 선택한 전략을 구현하려면 어떤 재정적, 물질적, 기술적, 인적 자원이 필요합니까?
즉, 전략 계획은 향후 몇 년간 비즈니스를 어떻게 관리할 것인지, 비즈니스를 성공시키기 위해 필요한 자원은 무엇인지, 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지, 그 과정에서 어떤 위험이 기다리고 있는지를 보여줍니다. 방법.
가장 제한된 자원은 시간과 돈이다. 따라서 전략 계획의 가장 중요한 작업 중 하나는 기업의 다양한 요구 사항 간에 리소스 할당에 대한 결정을 내리는 것입니다. 이러한 의사결정 과정은 전략기획의 핵심이다. 전략적 계획이 없으면 자원 할당은 순간적으로 발생할 수 있으며 전략적 중요성보다는 즉각적인 필요성을 고려하여 이루어질 수 있습니다. "불타는 문제 해결"의 원칙에 따라 작업합니다.
기업은 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 노력을 어디에 집중할지 결정해야 합니다. 기업은 고객에게 의존할 것인가, 아니면 혁신과 우수성에 의존할 것인가? 기술 프로세스, 물류의 정확한 관리나 기술?
전략은 다양한 계획을 만들어내는 것이 아닙니다. 계획은 전략 개발의 부산물일 뿐입니다. 전략은 결과의 생산자이다. 전략은 기업 관리 프로세스의 일부입니다. 다른 프로세스와 마찬가지로 전략을 개발할 때 "뿌린 대로 돌려받게 됩니다." 전략 계획에 시간과 돈을 투자하면 기업의 잠재력을 발휘하고 유능한 팀을 구성하며 설정된 목표 달성을 위한 지속적인 관심을 갖는 형태로 막대한 이익을 얻을 수 있습니다. 궁극적으로 전략 기획은 기업의 경쟁력 향상으로 이어집니다.
1 번 테이블.
전략기획체계의 특징
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전략기획의 특징
전략 계획 시스템의 구체적인 특성은 표 2에 요약되어 있으며 1 - "이 특성에 중점을 두지 않음"부터 5 - "이 특성에 가장 집중함"까지의 5점 리커트 척도를 기반으로 합니다. 내부 지향성은 다음을 통해 평가됩니다. 고객 서비스, 생산 프로세스의 효율성, 우수한 인력 유치 및 유지, 기업의 강점과 약점 분석에 대한 가능한 관심 정도.
외부 지향성은 투자 및 미할당 자금 사용 기회 분석, 경쟁 및 시장 분석과 관련된 네 가지 요소로 평가됩니다. 기능적 지향은 전략적 계획 활동의 기능적 계획, 조정 및 통합에 대한 기대되는 강조 정도를 구분하는 4점 척도로 측정됩니다. 핵심 인력 참여는 비즈니스 관리자, 이사회 구성원, 다양한 수준의 관리자가 전략 계획 프로세스에 참여하는 정도에 따라 평가됩니다. 전략 계획의 창의성은 놀라움과 위기를 예측하고 예상치 못한 상황에 적응하는 기업의 능력을 설명하는 9점 척도로 평가됩니다. 경영 측면은 경영 동기 부여, 조직 계층 내 정보 교차 교환, 생산 측면 통합 등에 대한 집중 정도를 나타내는 10점 척도로 평가됩니다. 마지막으로, 계획 방법의 사용은 재무 모델, 투자 포트폴리오 분석 및 예측 분석 기술의 사용에 대한 강조 정도에 따라 평가됩니다.
표 2.
전략기획시스템의 중량특성
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전략기획은 무엇을 제공하는가?
- 비즈니스 개발 방향 평가 - 비즈니스의 기능적 작업이 어떻게 변화하고 있는지
- 회사로서 기업의 발전 방향을 평가합니다.
- 기술 개발 방향을 평가합니다. 어떤 기술이 미래에 비용 효율적이 될지,
- 기업의 본질과 목표에 부합하는 전략 계획
- 기업 활동의 중요한 매개변수를 나타내는 전략 계획입니다.
기업에 전략 계획을 세우면 어떤 이점이 있나요?
- 중요한 매개변수에 집중 성공적인 성취활동 목표;
- 위험 최소화;
- 자원 활용 개선
- 기업의 유연성 향상
- 기업 활동의 중복 매개변수를 제거합니다.
- 기업의 우선순위 설정
- 기업 발전의 일반적인 방향을 결정합니다.
- 달성되지 않은 작업과 달성되지 않은 목표의 양을 줄입니다.
전략적 계획이 없으면 비용이 얼마나 듭니까?
- 경쟁력 상실;
- 관리 위기 - 통제 조치는 발생을 예상하기보다는 누적된 문제를 해결합니다.
- 이사도 옴 대량달성되지 않은 작업과 달성되지 않은 목표의 방향 및 축적;
- 기업은 외부 환경의 영향을 많이 받습니다.
비즈니스 개발의 본질을 결정하려면 어떤 중요한 질문에 대답해야 합니까?
- 우리는 어떤 사업에서 일하고 싶은가?
- 앞으로 나아가기 위해 우리는 어떤 능력과 능력을 가지고 갈 수 있습니까?
- 우리의 경쟁자들은 무엇을 할 것인가?
- 경쟁력을 유지하려면 어떻게 해야 할까요?
혁신적인 비즈니스의 기회는 지속적으로 확대되고 있습니다. 최근까지 많은 혁신적인 기업, 특히 첫 단계개발은 현지 시장에만 국한되었습니다. 오늘날 세계 시장은 대부분의 초보자에게도 열려 있습니다. 동시에 글로벌 경쟁도 치열해지고 있다. 이는 전략 계획의 주요 임무가 기업의 지속 가능한 경쟁력을 보장하는 것이라는 사실로 이어집니다. 새로운 기술의 지속적인 도입은 종종 많은 기업의 성공적인 경쟁을 위한 주요 전략 요소입니다. 더욱이, 기업간 경쟁에서 더욱 중요한 요소는 혁신적인 기업새로운 개발의 구현 속도가 빨라집니다. 시간이 지남에 따라 경제에서 점점 더 많은 투자 자금을 이용할 수 있게 됩니다. 그러나 동시에 투자자들은 점점 더 선별적으로 변하고 있습니다. 따라서 기업의 성공적인 운영을 위한 전제 조건을 결정하는 전략 계획의 필요성이 절실해지고 관련성이 높아집니다.
투자종종 기업은 자금 조달을 위해 사업 계획을 개발합니다. 그러나 요즘에는 투자자와 대출 기관이 잠재적 피투자자에게 생산 사업 계획을 작성하기보다는 전략적 계획을 개발하도록 요구하는 경우가 더 많습니다. 따라서 사업 계획에는 전략적 계획에 대한 접근 방식이 반영되어야 합니다. 이러한 접근 방식은 기업 경영진이 활동을 얼마나 성공적으로 관리하는지를 나타내는 지표입니다. 사업 계획은 경영진이 회사의 상태와 회사가 운영되는 환경을 이해하고, 회사의 모든 구성원이 회사의 목표와 이러한 목표를 달성하기 위한 전략을 이해한다는 사실을 반영합니다. 대출 기관과 투자자는 재무 예측보다 전략에 더 관심이 있습니다. 기업 개발 전략에 대한 접근 방식을 통해 표시된 재무 예측을 달성할 가능성이 어느 정도인지 알 수 있기 때문입니다.
전략기획은 왜 하는가?전략 계획은 모든 스포츠 팀의 경기 계획과 유사합니다. 구체적인 경기 계획이 없으면 코치는 “현장에 나가서 플레이하라”는 말로 팀에게 지시만 하면 된다. 선수들의 신체적 능력으로 인해 이런 팀이 승리할 수도 있지만 그럴 가능성은 낮다. 동시에, 좋은 선수만으로는 게임에서 승리할 수 없습니다. 많은 기업가들이 훌륭한 아이디어를 가지고 있지만 이를 성공적으로 구현하지 못합니다. 훌륭한 전략과 훌륭한 실행력이 모두 필요합니다. 그럼에도 불구하고 성공을 보장할 수는 없습니다. 그러나 두 가지를 모두 갖춘 기업가는 성공 가능성을 크게 높입니다. 이 원칙은 전략 계획의 핵심입니다. 훌륭한 전략과 완벽한 실행을 결합하는 것입니다. 궁극적으로 중요한 것은 전략적 계획 자체가 아니라 계획, 실행 및 지속적인 개선이라는 세 가지 주요 매개변수로 이를 어떻게 보완하는지입니다.
전략적 계획과 뛰어난 실행력은 오늘날 경쟁이 치열한 세상에서 성공을 달성하는 데 필수적인 요소입니다. 또 다른 필수 요소는 정보 교환입니다. 계획을 실행하는 과정에서 피드백계획의 지속적인 조정 및 적응. 이 프로세스를 지속적인 개선이라고 합니다.
전략 개발에 대한 투자는 회사의 성공 가능성을 높이고 회사 경영진과 성과자를 통합하여 동일한 문제를 해결합니다. 이런 점에서 전략 기획은 단기적인 과제인가요, 아니면 장기적인 과제인가요?
많은 사람들은 전략이 장기적인 목표라고 믿습니다. 전략이 단기적일 수 있다는 논란이 있다. 실제로 전략은 타이밍과 아무런 관련이 없습니다. 전략은 경쟁을 다룬다. 다음 예는 마지막 문을 보여주기 위해 사용될 수 있습니다. 당신이 세계 유일의 군대의 장군이라고 상상해보십시오. 다른 군대와 같은 경쟁자는 없습니다. 결과적으로 전략이 필요하지 않습니다. 대신 군인들이 어떤 색의 군복을 입는지, 연대악단 연주자를 어떻게 선발할지 등을 결정하는 좋은 제작 계획이 필요하다. 그러나 다른 경쟁자가 '전투'에 참여하는 순간 전략은 즉시 중요한 요소가 됩니다. 따라서 전략은 시간과 아무런 관련이 없습니다. 전략적 계획은 경쟁을 다룹니다.
전략 기획은 대기업의 특권인가? 전략은 기업의 규모와 아무런 관련이 없습니다. 어떤 경쟁 환경에서도 경쟁사보다 자신의 행동을 더 잘 생각하고, 경쟁사보다 더 잘 활동을 계획하며, 경쟁사보다 더 잘 시장에서 기동할 수 있는 기업은 경쟁 우위를 얻습니다.
중소기업은 향후 3년 동안의 경쟁을 포괄하는 전략을 개발해야 합니다. 급격한 기술 및 마케팅 변화가 있을 것이기 때문에 이들 기업은 내부 및 외부 환경의 변화에 맞춰 계획을 조정해야 합니다. 위의 장군처럼 전술을 수정하고 기동 기술을 다듬어야 합니다. 이러한 유연성이 성공의 열쇠입니다.
전략적 계획은 역동적인 과정입니다. 기업이 개발 프로세스를 구현함에 따라 시장에서 기업의 행동도 변합니다. 조치는 충분히 신속하게 이루어져야 합니다. 전략적 접근을 바탕으로 한 신속한 행동과 신속한 성공은 앞으로 나아가는 원동력을 만듭니다.
특히 혁신적인 기업의 대부분의 기업가는 개발 전략에 대해 훌륭한 결정을 내립니다. 그들은 비즈니스를 개선하는 방법에 대해 끊임없이 생각하고 있습니다. 이와 관련하여 전략적 아이디어가 부족하지 않습니다. 그렇기 때문에 언제 혁신적인 비즈니스실패하는 경우는 대부분 계획, 실행 및 지속적인 개선 프로세스의 약점으로 인해 발생합니다. 많은 기업가는 팀의 다른 모든 사람이 비즈니스 목표를 이해하고 있으므로 기업의 목표를 모든 사람에게 전달하는 데 시간을 투자하지 않는다고 생각합니다. 많은 기업가들이 훌륭한 아이디어를 가지고 있지만 이를 성공적으로 구현하지 못합니다. 기업에서는 성공을 달성하는 데 도움이 되는 중요한 매개변수에만 집중할 수 없는 경우가 많습니다.
전략전략 개발 프로세스는 재미있어야 하고, 명확한 동기를 바탕으로 이루어져야 하며, 기업에 활력을 불어넣어야 합니다. 전략수립 과정은 사업에 대해 성찰하는 시간으로 일상의 고민에서 벗어나 기업의 미래를 고민하는 과정이다. 전략적 사고를 강화하려면 경영진 전체가 최소한 이틀 동안 일상적인 걱정에서 벗어나 독립적인 전문가(컨설턴트)를 초대하여 전략 수립을 돕는 것이 좋습니다. 컨설턴트는 전략 기획 프로세스를 알고 있어야 하며 비즈니스 경험이 있어야 합니다. 실용적인 권장 사항, 그룹 토의 결과를 체계적으로 요약하는 능력도 갖췄습니다.
전략 계획 프로세스는 현재 비즈니스 상황에 대한 정직한 평가에서 시작됩니다. 알베르트 아인슈타인은 세상을 구하는 방법에 대한 문제를 해결하는 데 단 한 시간만 주어진다면 처음 50분은 문제 자체를 분석하는 데 할애할 것이라고 말한 것으로 알려져 있습니다. 이 개념은 전략 계획에도 적용됩니다. 그러나 많은 기업가들은 백일몽에 빠져 목표 달성을 위한 계획을 세우지 못합니다.
전략 개발 프로세스는 다음 4가지 질문에 답합니다.
- 우리는 지금 어디에 있나요?
- 우리는 어디로 가는 걸까요?
- 우리는 어떻게 목표에 도달할 것인가?
이는 매우 간단한 작업처럼 보이지만 실제로는 그렇지 않습니다. 그러나 위의 4가지 구성 요소로 구성된 전략 계획 프로세스는 기업가의 노력에 대한 특정 구조를 제공하고 기업 활동에서 최대 결과를 얻는 데 도움이 됩니다.
우리를 어디?이 질문에 대한 대답은 기업이 무엇인지, 그리고 오늘날의 활동이 무엇인지에 대한 이해를 나타냅니다. 객관적인 평가입니다 생산 활동넓은 의미에서 말입니다. 기업에 대한 이러한 분석을 흔히 "길 건너편에서 비즈니스를 살펴보는 것"이라고 합니다. 다른 사람의 눈으로 자신의 사업을 바라볼 필요가 있습니다. 이를 위해서는 회사 주주, 회사 고객, 직원, 공급업체의 관점은 물론 경영진 자체의 관점에서 회사를 바라볼 필요가 있습니다. 이 단계에서는 기업의 강점과 약점을 평가하고, 기업의 성공적인 활동과 실패를 설명하고, 성과와 문제, 성공적인 활동에 대한 기회와 위협을 평가하는 것이 필요합니다. 전략가들은 이 과정을 설명하기 위해 "풍선에서 본 풍경" 또는 "10,000미터 상공에서 본 풍경"이라는 또 다른 표현을 사용합니다. 기업에 대한 정보를 수집하는 이러한 프로세스는 이에 국한되지 않습니다. 간단한 개요기업 활동의 재무 매개변수. 이 프로세스에는 기업 주주 간의 정보 교환도 포함됩니다. 마지막으로, 문제 해결의 첫 번째 단계는 문제가 있음을 인식하는 것입니다.
전략 계획을 위한 데이터 수집 프로세스에는 다음이 포함되어야 합니다. 짧은 리뷰기업의 모든 유형의 활동과 기업이 운영되는 시장 및 경제에 대한 외부 정보 수집. 수집된 모든 데이터는 개발 팀에 제공됩니다. 전략 계획사업에 대한 객관적인 평가를 위해
객관적인 정보 수집을 용이하게 하기 위해 기업의 개별 구성원을 대표하는 사람들과 전체 주주를 대상으로 설문 조사를 실시하는 것이 좋습니다. 이러한 설문조사에는 다양한 수준의 경영진, 고객 및 공급업체를 포함한 공장 직원도 포함되어야 합니다. 이러한 설문조사는 기업 경영진과 독립적인 사람이 수행해야 합니다. 왜냐하면 이러한 설문조사를 경영진이 직접 수행하면 객관적인 결과를 얻을 수 없기 때문입니다. 모든 사람을 인터뷰하는 것은 불가능하므로 대표자를 선정해야 합니다. 다양한 그룹응답자. 설문조사는 단일 설문지를 기반으로 수행되어야 하며 응답자가 기업 비즈니스 발전에 중요하다고 생각하는 문제를 논의할 수 있는 충분한 공간을 포함해야 합니다.
전략 개발 중 첫 번째 날은 기업의 전략적 평가를 수정하고 논의하는 데 전념합니다. 평가가 정확할수록 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 결정하기가 더 쉬워집니다.
기업의 현재 상태에 대한 평가가 전략 개발자에게 제시된 후 다음 단계는 이 상태를 분석하는 것입니다. 이 분석을 수행하는 간단하고 효과적인 방법은 SWOT 분석, 즉 기업의 강점과 약점, 기업의 기회 및 활동에 대한 위협에 대한 분석입니다. SWOT 분석을 통해 정보를 구조화하고 활용 방법을 결정할 수 있습니다. 강점, 약점을 다루는 방법, 기회를 고려하는 방법 및 위협으로부터 방어하는 방법. 이 분석을 진행하면서 식별된 문제에 대한 솔루션을 개발하여 필연적으로 정보에 대응하게 됩니다.
그러나 이런 함정에 빠지면 안 됩니다. 결정을 내리기 전에 모든 사실을 듣고 연구하고 분석해야 합니다. 컨설턴트는 나중에 검토할 수 있도록 표현된 모든 아이디어와 제안된 조치를 기록해야 합니다. 이 단계에서 주요 임무는 문제와 약점에 초점을 맞추는 것이 아니라 오늘날 기업이 처한 상황을 객관적으로 평가하는 것입니다.
이 단계에서는 목표 달성을 위해 집중해야 하는 기업 활동 측면만 결정할 수 있습니다. 현재 귀하의 비즈니스가 어디에 있는지를 본 후에만 달성하고 싶은 것이 무엇인지, 귀하의 비즈니스가 어디에 있고 싶은지, 그리고 거기에 어떻게 도달할 것인지에 대한 렌즈를 통해 미래를 내다볼 수 있습니다.
우리는 어디로 가는 걸까요?지출한 후에 전략적 평가귀하의 비즈니스가 어떤 방향으로 발전해야 하는지 이해해야 합니다. 3년 안에 기업을 소개해야 합니다. 3년 안에 무엇을 성취할 것인가? 어떤 역량을 개발했나요? 귀하의 고객, 공급업체, 직원 및 주주들은 귀하의 비즈니스에 대해 어떻게 말합니까? 어떤 재정적 결과를 얻었습니까? 어떤 주요 성과를 달성했나요? 이 과정에는 어느 정도의 꿈이 포함되지만 현실을 유지해야 하며 미래는 달성 가능해야 합니다. 당신이 꿈꾸는 미래가 달성 가능하다는 이해와 야심찬 목표의 균형을 맞춰야 합니다. 달성 가능한 미래는 모든 팀원이 이해해야 합니다. 그러면 미래는 모두가 '원하는' 미래가 될 것입니다.
전략 계획 과정에서 팀 구성원은 모든 주요 요소와 함께 기업의 미래 상태에 대한 비전을 자세히 설명해야 합니다. 이 비전을 더 명확하게 설명할수록 미래를 더 쉽게 이해하고 팀 전체에 전달할 수 있습니다. 비전이라는 용어가 적절한 이유는 다음과 같습니다. 용어 자체는 미래가 어떤 모습일지 보아야 한다는 것을 의미합니다. 기업의 미래에 대한 비전을 개발할 때 비즈니스 개발의 전략적 목표를 고려해야 합니다. 이는 운영 우수성, 고객 관계, 제품 및 서비스, 혁신, 영업 및 마케팅, 채널 개발 중 어디에 초점을 둘 것인지 결정해야 함을 의미합니다. 집중 지점을 식별하면 미래에 대한 비전이 형성되고 선택한 전략을 실행하는 과정에서 선택한 지점에 집중하는 데 도움이 됩니다. 선택 주요 목표비즈니스 또는 비즈니스 동인은 팀이 목표를 달성하기 위해 보유해야 하는 지식을 결정하는 데 도움이 됩니다. 모든 사람이 원하는 미래 비즈니스에 대한 비전을 개발하는 데는 최소한 반나절이 걸립니다.
우리는 어떻게 목표에 도달할 것인가?평가하신 후 현재 상태비즈니스를 운영하고 비즈니스의 미래에 대한 비전에 대한 공유된 이해를 발전시키면 목표 달성 방법을 결정하는 프로세스가 훨씬 쉬워집니다. 이 프로세스를 흔히 "간격 분석"이라고 합니다. 이 분석은 현재 위치와 원하는 위치 사이의 불일치를 식별합니다.
이 단계에서는 비즈니스가 현재 있는 위치에서 미래에 원하는 위치로 이동하기 위해 변경하고 집중해야 하는 비즈니스 측면을 식별합니다. 가능한 모든 장애물을 예상할 수는 없지만 비즈니스의 성공을 결정하는 중요한 매개변수를 식별하는 데 제어 노력을 집중하는 것이 목표입니다. 이전 단계에서 개발한 전략적 비전은 이러한 중요한 매개변수를 정의하는 데 도움이 됩니다. 다음 질문에 답해야 합니다. 목표를 달성하려면 기업의 어떤 매개변수를 개발해야 합니까? 어떤 인프라 객체가 가장 먼저 관심을 끌까요? 당신은 어떤 장애물에 직면하고 있습니까? 어떤 자원이 필요합니까?
“목표를 어떻게 달성할 것인가?”라는 질문에 대한 답입니다. 또한 성공을 달성하는 데 중요한 매개변수에 해당하는 활동 결과를 보여주는 주요 매개변수를 식별하는 것도 포함됩니다. 이러한 주요 매개변수는 기업의 변화 진행 상황을 관리하기 위한 기초를 생성하며 이러한 매개변수는 이전에 활동에 사용했던 관리 방법과 다를 수 있습니다. 개발한 전략을 성공적으로 실행하는 열쇠 중 하나는 비즈니스 측정 가능 항목을 관리하는 것입니다. 이 경우에는 "당신이 측정하는 것이 바로 당신이다"라는 옛말이 사실입니다. 귀하의 비즈니스를 설명하는 주요 지표를 식별하고 측정하면 중요한 성공 요인에 집중하여 비전을 현실로 만드는 데 도움이 됩니다. 이는 목표 달성에 필요한 비즈니스 변화를 구현하는 데 도움이 됩니다.
마지막으로, 귀하의 사업 조직이 귀하가 선택한 전략에 적합한지 결정해야 합니다. 예를 들어, 귀하가 사용하는 보상 프로그램이 귀하의 목표 달성을 향상시키는가? 종종 사업 계획에는 몇 가지 목표가 명시되어 있지만 회사 경영진은 보상 프로그램을 통해 완전히 다른 목표를 자극합니다. 기업의 모든 구조는 기업이 목표를 달성한다는 사실로부터 얻을 수 있는 이점을 이해하는 것이 중요합니다.
지속적인 변화 과정을 어떻게 지원할 것인가?성공의 열쇠는 변화를 반영하는 끊임없는 변화입니다 외부 환경. 많은 기업이 전략 계획에 참여하지만 선택한 전략을 실행하고 조직을 지속적으로 변화시키려는 의지가 부족합니다. 예를 들어, 전략 계획을 수립한 후 일상적인 비즈니스 업무로 돌아오면 일상적이고 즉각적인 문제에 봉착하게 될 수 있습니다. 이런 일은 용납될 수 없습니다. 전략 기획 과정에서 환경을 제공할 활동을 개발하는 것이 필요합니다. 지속적인 구현전략 계획. 이를 위해서는 어느 정도의 구조와 규율이 필요하며 일반적으로 달성된 내용에 대한 지속적인 논의가 필요합니다.
전략 기획이 완료되면 부재 기간 동안 쌓인 문제와 질문을 해결해야 합니다. 생산 위기를 처리한 후에야 성공에 중요한 전략적 계획에서 확인된 요소에 집중할 수 있습니다. 계획을 유지하려면 전략 계획의 요소를 지속적으로 구현하는 프로세스를 개발해야 합니다. 그렇지 않으면 전략적 성공을 이룰 수 없습니다. 전략 계획이 "실행"되기 위해서는 설정된 목표, 이를 달성하기 위한 계획, 회사가 이러한 계획을 달성하기 위한 경로에 있는 상태에 대해 논의를 수행할 필요가 있습니다. 전략 계획 실행 작업 프로세스를 공식화하고 구조화하려면 다음 작업을 수행해야 합니다.
- 기업의 목표를 모든 회사 직원에게 전달합니다.
- 전략 계획의 개별 주요 구성 요소에 대한 책임을 할당합니다.
- 그룹 및 개인 목표를 정의합니다.
- 전략 계획을 구현하기 위한 주요 활동을 식별합니다.
- 전략 계획의 진행 상황에 대해 지속적인 논의를 진행합니다.
전략계획의 진행상황에 대한 논의는 최소 2주에 1회 이상 진행하는 것이 좋습니다. 이것 좋은 방법전략 계획 개발 과정에서 얻은 열정을 새롭게 하기 위해. 전략 계획에 대한 논의를 통해 계획 실행에 따른 과제를 보다 명확하게 이해할 수 있으며 팀 구성원이 전략 계획에 전념할 수 있습니다. 목표 달성을 위한 지속적인 추진력을 창출하려면 많은 규율이 필요합니다. 비즈니스 활동의 일부는 기업의 비즈니스 프로세스에 대한 지속적인 변경 사항을 도입하는 것이어야 합니다. 기업 성과를 평가하는 새로운 방법의 도입, 작업 진행 상황에 대한 새로운 보고 형식, 전략적 목표와 일치하는 새로운 보상 계획, 새로운 투자 우선순위 등 이 모든 것이 전략 계획을 구현하는 데 도움이 될 수 있습니다.
계획회사 발전 전략을 개발한 후에는 자신이 어느 방향으로 나아가고 있으며 목표를 달성하기 위해 어떻게 해야 하는지 알 수 있습니다. 그런 다음 회사의 모든 구조와 직원에게 전략 계획의 내용을 전달해야 합니다. 많은 기업에서는 이러한 정보 공유 프로세스에 충분한 시간을 투자하지 않습니다. 그러나 의사소통 프로세스가 제대로 확립되지 않고, 회사의 임직원과 주주들이 전략계획을 인지하지 못하는 경우 전략계획의 실행은 매우 어려울 것입니다. 전략 계획의 내용은 기업의 모든 소유자, 주주, 직원, 고객 및 투자자에게 설명되어야 하며, 그들이 계획 실행에 어떻게 도움을 줄 수 있는지, 그리고 계획 실행을 통해 얻을 수 있는 것이 무엇인지 강조해야 합니다. 기회가 있을 때마다 계획을 반복하고 진행 상황을 보고하세요.
모든 아이디어가 모든 참가자의 마음 속에 여전히 생생하게 남아 있는 동안 전략 계획 개발 직후 정보 교환을 시작해야 합니다. 이를 통해 프로세스의 모든 참가자는 어떤 합의에 도달했는지, 각 팀원이 어떤 기여를 할 수 있는지, 기업에 어떤 전망이 기다리고 있는지 이해할 수 있습니다. 의사소통 과정에는 계획의 진행 상황을 논의하기 위한 정기 회의도 포함될 수 있습니다. 전략적 개발, 시정 조치 개발, 책임 및 재료 및 기술 자원의 재분배.
전략 계획을 수립하고 한 달 후에 직원들과 회의를 열어 달성된 결과를 논의해야 합니다. 기업의 관리자는 지난 기간 동안 수행된 작업을 설명하고 개발된 목표를 설명해야 합니다. 그러한 회의는 동기를 부여해야 합니다. 회의가 상승세를 타고 진행된다면 팀은 미래에 기업이 성공할 것이라는 느낌을 갖게 될 것입니다. 성공에 중요한 요소의 본질과 기업의 효율성을 보여주는 매개변수에 대한 설명이 필요합니다. 배포가 필요함 요약참석한 모든 사람에게 보고합니다. 주요 임무이러한 회의는 개발된 전략을 제시하고 팀 간의 동기를 부여하며 모든 팀 구성원이 기업의 전반적인 성공에 기여하도록 보장하기 위한 것입니다. 모든 팀원의 참여를 통해서만 아이디어에 대한 헌신을 달성할 수 있습니다. 직원들은 자신의 역할을 이해하고 전체 기업을 성공적으로 운영해야 한다는 점을 이해해야 합니다.
사업 계획 작성때로는 회의록만으로도 전략 계획의 결과를 전달하기에 충분할 수 있습니다. 관리팀전략 계획을 개발합니다. 그러나 전략 계획을 실행하는 과정에서 기업 활동의 모든 측면에 대한 보다 자세한 설명이 필요할 수 있습니다. 그러므로 하나 더 효과적인 수단전략 계획에 대한 정보를 공유하는 것이 사업 계획입니다. 성장하는 기업은 일반적으로 현금 흐름이 부족합니다. 따라서 사업 계획을 개발하는 것은 기업이 자금 조달 요구 사항과 자금 조달 방법을 결정하는 데 도움이 됩니다. 전략 계획을 실행하기 위해 추가 자금 조달이 필요한 경우 대부분의 대출 기관과 투자자는 서면 사업 계획을 요청할 것입니다. 이 계획은 전제 조건자금 조달을 확보하고 투자자와 기업 자체 창립자 및 직원 모두에게 유용한 문서입니다. 잘 작성된 사업 계획이 자금 조달을 보장하지는 않지만 잘못 작성된 사업 계획은 제안을 거부하는 결과를 낳습니다.
사업 계획을 개발하기 전에 전략을 개발해야 합니다. 이 원리는 당연한 것처럼 보이지만 많은 기업가는 사업 계획을 작성하는 것부터 시작합니다. 명확한 전략이 없으면 계획을 실행할 수도 없고 자금을 얻을 수도 없습니다. 투자자와 대출 기관은 관리 회사가 프로젝트를 자세히 고려하지 않았거나 프로젝트 전략을 개발하지 않은 경우를 인식할 수 있는 잘 훈련된 안목을 가지고 있습니다. 대출 기관과 투자자는 귀하의 계획의 재무 상태를 살펴보지만 계획 뒤에 숨은 전략에 가장 관심이 있습니다. 그들은 기회가 달성 가능하고, 목표 달성을 위한 계획이 훌륭하며, 기업 경영진이 그 계획을 실행할 수 있는지 확인하기를 원합니다.
좋은 계획은 이 정보를 독자에게 전달해야 합니다. 외부 컨설턴트가 비즈니스 계획과 전략을 수립하는 데 도움을 줄 수 있지만 계획은 기업 내부에서부터 시작되어야 합니다. 효과적인 사업계획은 다음과 같아야 한다 유용한 도구기업의 활동을 수행합니다. 사업 계획이 독자의 마음을 사로잡는다면, 독자는 계획에 제시된 기회에 대해 더 알고 싶어할 것입니다.
사업 계획의 중요한 구성 요소는 재무 예측입니다. 이러한 데이터는 비즈니스 개발 계획을 정량적으로 표현한 것입니다. 재무 결과당신의 계획을 구현합니다. 많은 기업가들은 특정 매개변수를 계산하여 사업 계획 개발을 시작하는 일반적인 실수를 범합니다. 전략을 보여주기보다 독자가 사업 계획에서 보고 싶어하는 내용을 반영하는 재무 예측을 계산하는 것은 실패의 비결입니다. 이러한 접근 방식은 종종 "계획이 완전히 바뀌었다"라고 불립니다. 이익은 사업의 정량적 지표에 집중한 결과가 아닙니다. 이익은 귀하의 비즈니스가 올바르게 성장한 결과입니다. 수익을 창출하는 것은 전략이 아니라 결과입니다. 전략적 계획은 목표 달성 여부를 결정하는 중요한 요소를 식별하는 데 도움이 됩니다. 정량적 지표를 입증하는 것은 귀하가 어디로 가고 있는지, 어떻게 목표를 달성할 것인지를 보여주는 사업 계획 프로세스의 마지막 단계여야 합니다. 숫자는 계획의 단순한 재정적 표현이 됩니다.
개발계획의 내용전략 계획을 개발하고 배경 정보를 수집한 후에는 사업 계획 개발을 시작할 수 있습니다. 사업계획서에는 몇 가지 표준적인 정보를 포함시켜야 하지만, 회사의 고유한 특성과 상황을 반영해야 합니다. 일부 독자에게는 귀하의 사업 계획에 포함된 정보가 귀하의 회사에 대해 갖고 있는 유일한 정보일 수도 있다는 점을 명심하십시오. 그러므로 회사에 대해 긍정적인 인상을 심어주어야 합니다. 사업 계획을 작성하는 것은 다양한 주제에 관해 여러 개의 메모를 작성하는 것으로 생각할 수 있습니다. 이 접근 방식을 사용하면 사업 계획 개발 프로세스가 쉬워지고 사업 계획의 개별 부분을 개발하는 기능을 다른 팀 구성원에게 위임할 수 있습니다. 잘 개발된 사업 계획은 기업의 어떤 예산 또는 대차대조표 지표가 기업의 효율성을 입증하는지 보여주고, 경영진이 경영 결정을 내리는 데 사용하는 기준을 제공하며, 외부 독자에게 기업 개발 방향에 대한 개요를 제공합니다. 사업 계획에는 기업 문화, 가치 및 회사 내 주요 역할의 분포가 반영되어야 합니다. 계획은 명확하고 간결하며 오류가 없어야 합니다. 사업 계획의 내용은 논리적이어야 합니다. 예를 들어 재무 예측은 판매량 및 마케팅 계획과 일치해야 합니다. 이는 당연한 것처럼 보일 수 있지만 사업 계획이 논리적이지 않은 상황이 많이 있습니다. 사업 계획을 읽을 때 모순되는 진술과 철자 오류를 발견한 경우 잠재적 투자자의 반응을 상상해 보십시오. 당신에게 그런 계획을 제안한 사람들에 대해 어떻게 생각하시나요?
실행전략 계획의 실행은 한 회사를 다른 회사와 차별화하는 요소입니다. 전략은 비즈니스 문화의 일부이자 일상 업무의 일부여야 합니다. 가장 많은 것 중 하나 효과적인 방법이 접근 방식을 구현하는 것은 기업의 성공을 평가하는 매개변수를 변경하는 것입니다. 성공을 달성하는 데 중요하고 전략 계획에서 강조되는 5~6가지 요소 각각에 대해 지속적으로 기록해야 하는 기업의 주요 매개변수를 식별해야 합니다. 이 경우 모든 변경 사항은 기업의 비즈니스 프로세스에 긴밀하게 통합됩니다. 이로 인해 이전에 전혀 인식하지 못했던 매개변수가 등록될 수 있습니다. 예를 들어, 귀하의 비즈니스가 성공하려면 고객과의 관계를 유지하는 것이 필요하다고 판단할 수 있습니다. 그런 다음 고객과 소통하여 정기적으로 이러한 관계의 품질을 평가할 수 있습니다. 이러한 관리의 효율성을 높이려면 이러한 활동의 결과가 긍정적이든 부정적이든 관계없이 팀과 공유해야 하며, 필요한 결과를 달성할 수 있는 변화를 구현하는 데 팀의 노력을 집중해야 합니다.
전략 계획의 성공적인 실행을 위한 또 다른 요소는 "파업 위치"를 식별하는 것입니다. 이는 성공을 위한 발판을 마련하고 앞으로 나아가는 원동력을 제공하기 위해 신속하게 이루어질 수 있는 변화를 의미합니다. 그러한 "영향 위치"를 식별하고 이들 사이에 우선순위를 분배하는 것이 필요합니다. 변화의 구현을 가속화하려면 임시 성공을 축하해야 합니다. 다른 사람에게 효과적인 도구전략계획의 실행은 보상전략을 바꾸는 것이다. 보상 조치는 전략 계획에서 식별된 중요한 성공 요소에 대해 측정된 성과 결과와 연결되어야 합니다. 이를 통해 팀 구성원은 기업의 특정 측면에 집중할 수 있습니다. 이러한 요소와 활동은 계획의 내용을 반영해야 하며 보상 및 혜택 구조와 일관되어야 합니다. 이 과정을 "레벨링"이라고도 합니다.
성공적인 실행의 또 다른 요소는 계획을 고수하는 정도입니다. 계획의 작은 변경은 불가피하지만 조직의 규칙을 크게 변경하고 자주 변경하면 기업 직원이 더 이상 구현하는 조치를 진지하게 받아들이지 않게 될 수 있습니다. 기업의 최고 경영진은 이니셔티브를 지원하고 이를 위한 길을 닦아야 할 뿐만 아니라 직원들에게 계획을 실행하는 동안 주요 노력을 어디에 집중해야 하는지 지속적으로 상기시켜야 합니다. 성공적인 직원을 지속적으로 인정하는 것이 필요합니다. 왜냐하면... 공동 대의에 대한 기여에 대한 인정과 도덕적 격려도 금전적 보상과 함께 중요한 요소입니다.
지속적인 개선전략 계획이 성공적으로 실행된 후에도 항상 개선의 여지가 있습니다. 이러한 지속적인 개선 프로세스에는 무엇이 더 잘 수행될 수 있는지, 어떤 조치가 더 효과가 있었는지, 어떤 조치가 예상한 결과를 얻지 못했는지 분석하는 작업이 포함됩니다. 우리는 팀이 전략 계획에 너무 완고하게 집착하여 기동과 변화의 여지가 없도록 해야 합니다. 예를 들어, 새로운 경쟁자의 등장이나 경제법규의 변화 등 외부 환경이 변화하면 전략이 바뀔 수 있습니다. 기업 활동에 대한 지속적인 평가 메커니즘을 통해 변경이 이루어질 수 있습니다. 월 1회 이상 회의를 열어 결과를 논의하고 진로수정 방안을 마련하는 것이 바람직하다. 성공적인 전략에는 초점, 구조, 규율, 지능, 원동력, 헌신, 평가 가능성, 보상, 의사소통, 자금 조달, 목표 및 전략 계획 실행을 지원하는 환경이 포함됩니다. 하지만 이 과정이 간단하고 쉽다면 모두가 자신의 계획을 실현하고 부자가 되고 행복해질 것입니다.
개념적 장치: 전략 기획; 지속적인 계획; 혁신 전략; 긴급 전략; 적극적인 혁신 전략; 수동적 혁신 전략; 기술 리더십 전략; 모방 전략; 리더를 따르는 전략; 복사 전략; 기술 불확실성; 시장 불확실성; 사업 불확실성; 상품 차별화; 다각화; 수평적 다각화; 수직적 다각화; 통합 다각화; 벤처 캐피탈 투자; 차단 전략; 사전 전략; 협력 전략; 혁신적인 식인 풍습.
기획혁신활동의 본질과 내용
현대 경영의 특징 중 하나는 기능이 뚜렷하게 강화된다는 것입니다. 전략 기획. 생산부터 판매, 자원배분, 인사정책 등 회사 경영의 모든 영역에서 기획의 역할이 예외 없이 높아지고 있습니다.
이러한 상황은 여러 가지 요인에 의해 발생하며 그 중 예측 불가능성이 증가하는 경향이 주요 위치를 차지합니다. 사업 환경그리고 회사의 기능과 관련된 위험.
새로운 상황에서는 전략 계획과 같은 이러한 유형의 장기 계획이 특히 중요해집니다. 시장에서 영구적인 이점을 찾기 위한 기업의 탐색은 그들 자신의 개발을 필요로 합니다. 경쟁 전략구현을 계획하고 있습니다.
외삽법을 사용하는 장기 계획과 달리 전략적 계획은 외부 환경의 변화를 예상하고 회사가 이러한 변화에 적응하기 위한 몇 가지 대안 전략을 개발한다고 가정합니다. 변화가 발생하면 회사는 주어진 상황에 가장 적합한 전략을 선택합니다.
현재의, 또는 단기 혁신 계획은 특정 특정 프로젝트에 대한 계획을 포함하며 사업 계획의 요소입니다.
원칙적으로 지속적인 계획의 일환으로 프로젝트 예산 및 구현에 참여하는 부서의 계획이 개발됩니다. 투자 프로젝트, 재정 계획프로젝트 등에 따라
그것은 분명하다 마케팅 계획이 경우 지배적이며 중기 문서인 마케팅 프로그램을 기반으로 합니다.
전략적 혁신 결정을 내리는 순차적 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.
~에 첫 단계 종합적인 시장 조사, 즉 시장의 제품 및 브랜드 구조에 대한 연구, 분석이 수행됩니다. 소비자 선호도동기, 소비자 세분화 및 시장 창 식별 가능, 회사의 거시 환경 연구, 거래 관행 분석 및 상업적 행동 규범, 연구 입법 체계. 회사 경영진의 의사 결정 프로세스 최적화는 이 단계의 전문성에 달려 있습니다. 이 과정에서 정보가 주요 역할을 하기 때문입니다.
~에 두 번째 단계 결정된다 자신의 능력회사와 특정 혁신 전략을 사용하기 위한 프레임워크가 식별됩니다. 효과적인 구현은 여러 요인에 의해 제한될 수 있습니다. 이것은 우선 존재감이다. 재원, 기술 기반 개발의 적절성 및 근로자의 전문성 수준, 즉 고정자본과 유치자본의 질. 선택한 산업의 경쟁 정도와 활동에 대한 법적 규제의 존재가 필수적입니다.
~에 세 번째 단계 시장 요인의 불안정성과 회사 내 특정 제한의 존재로 인해 회사를 새로운 환경 조건에 적응시키기 위한 대체 전략(적어도 세 가지 이상)이 개발되고 있습니다. 이 단계에서는 대안 준수에 특별한 주의를 기울입니다. 공동의 목표회사의 글로벌 전략과 의사결정 과정의 첫 번째 단계에서 받은 정보를 이용한 조정입니다.
~에 네 번째 단계 회사 경영진은 각 대안에 대해 비용이 많이 드는 목표 평가를 수행하고 선택한 솔루션에 대한 자금 조달 가능성을 고려합니다.
다섯 번째 단계 선택한 혁신 전략의 구현을 위한 실행 계획을 작성하는 것이 포함됩니다. 같은 단계에서 프로젝트 관리자가 임명되고 사업 계획프로젝트에 발생할 수 있는 모든 위험(경제적, 정치적, 기술적)을 고려합니다. 컨설팅 회사가 작업에 참여하는 경우가 많습니다.
이건 재미 있네
그런 것조차 대기업, 어떻게 IBM, 모토로라, 일반 전기 및 포드 신제품 출시에 대한 결정을 내릴 때 미국에서 해당 서비스 비용이 1.5에서 1.5 사이라는 사실에도 불구하고 컨설팅 회사의 서비스를 사용합니다. 5,5% 프로젝트의 총 비용에서. 이는 잠재적 대출 기관이 프로젝트 파이낸싱 문제를 결정할 때 컨설팅 회사가 대체 프로젝트에 대한 광범위한 데이터베이스를 보유하고 있다는 사실로 설명됩니다. 큰 역할프로젝트를 컨설팅하는 회사의 이름과 명성에 중요한 역할을 합니다.
의사결정 조직 – 여섯 번째 단계, 어떤 일이 일어나는지 :
- 결론의 사양 및 공식화된 결론 최상위 수준매뉴얼;
- 모든 수준의 경영진에게 결정 조항을 전달합니다.
- 기능 분포;
- 하위 관리자에게 권한을 위임합니다.
이를 위해 프로젝트 대상 그룹, 신제품 개발을 위한 조정 센터, 벤처 부문 등의 형태로 일정한 혁신 구조가 형성되고 있습니다. 여러 면에서 이 단계는 회사에서 혁신적인 분위기를 조성하고, 가능한 내부 및 외부 저항을 무력화하며, 회사 내 모든 주체가 의도한 결과를 달성하도록 동기를 부여하는 관리자의 능력에 달려 있습니다.
이 작업 섹션의 목적은 중요성(필요성, 타당성)을 입증하고 산업 기업의 혁신 활동에 대한 전략적 계획의 특징을 입증하는 것입니다. 우리는 먼저 이러한 유형의 활동의 징후와 목적을 식별하고 그 결과를 평가했습니다. 이 섹션의 마지막 부분은 금속 산업의 혁신적인 활동에 대한 전략적 계획을 구성하는 특징과 해당 프레임워크 내에서 (사업 계획의 일부로) 전략적 관리 영역을 식별하는 것의 중요성을 다룹니다.
우리가 고려하고 있는 주제의 관련성은 산업의 구조적 요소에 대한 투자 지원의 중요성이 커지고 세계 공동체에서 문화적 지위가 높아지는 것에 따라 결정됩니다. 또한 러시아의 사회 경제적 발전에 기여하는 물질적, 기술적, 노동 및 조직 자원의 사용을 고려하여 장기적으로 투자 활동의 결과를 평가하는 것도 중요합니다.
전략적 계획은 시간 내에 해결되는 작업뿐만 아니라 단기 계획에 비해 고유한 특성을 갖습니다. 수익성과 이익을 추구하는 것이 목적이 아닙니다. 합리적 사용경제 주체의 모든 유형의 자원을 활용하지만 경쟁력을 높이기 위한 방법 중 하나가 혁신적인 개발입니다. 동시에 목표 설정, 자원의 다단계 분배 및 연결 기술에 의해 결정되는 외부 변화에 대한 전략 계획(SP)의 예상 반응도 중요합니다. 다양한 방식계획된 활동(현재 및 운영 포함).
소위 기능적 전략은 전략적 관리 영역(과학적이고 혁신적인 개발에 의해 결정되는 새로운 산업 부문, 기업 관리 시스템 프레임워크 내에서 개별 크리에이티브 팀의 활동)의 형태로 집중되어야 합니다. 특히 중요한 것은 계획된 이벤트의 투자 매력이 미래에 성장하는 것입니다.
위의 내용은 기본(혁신적) 구현 결과의 높은 경제적 가치를 가정합니다. 기능적 전략산업회사(IC)의 발전. 이러한 상황은 생성되는 금속 제품의 유형(품질), 조직 문화 구축 및 경제적 지원혁신 활동. 환경 요인의 영향에 대한 불확실성으로 인해 혁신적인 활동의 전략적 계획 주기 수가 증가하고 확률적 표현(문화 관리에 기반한 조정)에 대한 예후 평가가 형성됩니다.
혁신 활동의 전략적 계획(SP)의 기본은 "외부 상황의 역학"(무엇보다도 시장의 규모와 구조, 개별 부문, 경쟁업체의 행동)을 분석하고 예측하는 것입니다. 동시에, 경제 정보 서비스의 활동, 기업 활동의 보안 보장, 이러한 관계의 신뢰 측면에서 문화 관리, 특정 유형의 활동을 보장하기 위한 활동 등 기업 관계 내부를 "살펴볼" 필요가 있습니다. 기본(혁신적인) 전략과 인력(선발, 배치, 인센티브), 회계, 보고 및 통제 시스템에 대한 관련 요구 사항을 실제로 구현해야 할 필요성에 기반한 조직 구조입니다.
혁신적 발전을 위해 개발된 전략 계획은 기업의 대리점 센터 및 개별 부서 내에서 오랜 승인 과정을 거칩니다. 구현의 성공 여부는 또한 전략적 위치가 특정 수행자(특히 기업 경영 시스템의 경우), 파트너, 투자자, 소비자 및 일반 대중에게 전달되어 활성화자, 규제자의 기능을 수행하는 정도에 따라 크게 달라집니다. 기업 활동 분석기.
우리가 조사하고 있는 문제의 알고리즘 표현은 다음과 같습니다(그림 22). 매우 일반적인 견해 우리 얘기 중이야혁신적인 개발을 통해 개인용 컴퓨터에서 비즈니스 성공을 달성하기 위한 이론적, 방법론적 기반에 대해 설명합니다.
비즈니스 성공의 관점에서 볼 때, 투자는 후속 증가를 목표로 하는 자본 투자입니다. 후자는 투자자(그리고 무엇보다도 PC)에게 해당 비용을 보상하고 장기적으로 위험과 경쟁력에 대한 보상을 보장해야 합니다.
그림 22. 연구 중인 질문의 알고리즘 표현: 1, 2 - 블록
우리는 우선 실제 PC 자산에 대한 투자, 즉 새로운 생산에 대한 투자와 효율성 향상(기업 경영 발전 및 요구 사항 충족 포함)을 고려합니다. 정부 기관경제적 기준이나 제품 안전 측면에서 관리). 이는 우선 비즈니스 성공(PC의 수익성, 경쟁력 및 가치 중요성의 성장, 소유자의 부의 성장)을 보장하는 "적극적 투자"입니다. 이 경우 현금 영수증(그 흐름)은 투자 수용 가능성에 대한 모든 계산에서 기본입니다.
혁신 활동 관리 측면에서 비즈니스 성공의 경제학은 투자 시장의 상태 및 개발 평가와 관련이 있습니다. 기업활동 측면에서는 직접 자본투자 시장과 금융투자기관(주식 및 화폐) 시장을 이야기하고 있습니다. 투자 출처는 사업체(주로 기업체)를 통합하는 중앙 집중식 투자 자금의 재분배를 통해 받은 다른 자금일 수도 있습니다.
개발의 순환적 성격과 투자 시장의 가변성은 러시아 야금 산업의 혁신 활동을 보여주는 특징적인 신호입니다. 따라서 비즈니스 성공을 달성하기 위해서는 모든 PC가 자신의 상태(투자 매력, 지역, 국가, 산업의 기후)를 연구하여 효과적인 투자 전략을 수립하고 정보에 입각한 경영 결정을 내릴 필요가 있습니다. 제공을 고려하여 재정적 안정혁신 활동 기간 중 PC의 지급 능력) 투자 방향.
따라서 혁신활동의 전략기획은 산업체의 투자활동 전략과 유기적으로 연결된다. 또한 기본 전략에 부합하는 PC의 효과적인 혁신과 투자 활동을 위해 인력(그리고 무엇보다도 기업 경영진)을 준비시키는 것을 말하는 것이므로 어느 정도 적극적이어야 하는 조직 문화 구축에 대해서도 이야기하고 있습니다. 기업 발전의.
최근에는 이와 관련하여 '학습하는 기업 개념'이라는 개념이 등장했습니다. 이는 경쟁사보다 더 빠르게 비즈니스 성공을 달성할 수 있는 능력(기업 관리자로 대표됨)을 의미합니다. 우리는 (방법론의 관점에서) 이 개념을 혁신에 대한 투자 변화와 소득 가치 변화 사이의 연결을 보여주는 비즈니스 성공 승수의 원리와 가속 원리와 연관시킵니다. 이 경우, 우리는 기업 관리자의 소득 증가와 추가 혁신 및 투자 활동에 대한 (주어진 내용과 관련하여) 열망에 대해 이야기하고 있습니다.
위와 관련하여 우리는 혁신 지향 기업의 전략적 자원(혁신 자체, 투자 및 "인적 자본" - 무형 자산 형태)에 대해 이야기할 수 있습니다. 형성 전략 개발은 1) 요구 사항 예측, 2) 소스 지정을 통한 형성 가능성 연구 등의 단계로 수행됩니다. 3) 관련 프로그램 및 프로젝트 개발; 4) 유형 및 무형 자산(자원) 형성 원천의 구조 최적화. 장기적으로 비즈니스 성공을 달성하기 위한 전략적 행동 방향에 맞춰 외부 및 내부 동기화가 보장되는 것은 이러한 단계를 지정하는 과정입니다.
연구 과정에서 개발된 알고리즘의 방법론적 블록은 혁신적인 PC 전략의 형성 및 구현 프로세스에 대한 모델 표현에 의해 결정됩니다(그림 23). 이는 대상 통합업체 분석, PC의 전략적 잠재력(자원 및 혁신)을 평가하는 능력, 혁신적인 비즈니스 전략 선택을 기반으로 합니다.
PC 개발을 위한 혁신적인 전략의 형성 및 구현을 위해 제안된 방법론은 5단계로 결정됩니다. 첫째, 진단(준비) 단계, 둘째, 분석 단계, 셋째, 계획된(혁신적인) 활동의 개발 및 구현 단계, 넷째, 지원 단계, 다섯째, 제어 단계입니다.
이 방법론에 따라 기업의 혁신 목표, 혁신에 대한 잠재력 및 시장 요구 간의 관계를 올바르게 결정하는 것이 중요합니다. 계획된 활동을 위한 자금 조달원을 찾고, 인력 동기 부여 시스템을 개발하고, 계획된 활동 실행에 필요한 자원을 공식화하는 것도 중요합니다. 조직 구조문화건설.
그림 23. 혁신적인 PC 개발 전략의 형성 및 구현 프로세스에 대한 모델 표현: OS - 피드백
실제로 PC의 혁신적인 활동을 구현하는 과정에서는 순차적 또는 병렬적 방식을 취할 수 있습니다. 조직 형태, 외국(그리고 최근에는) 및 일부 국내 조직에서 사용됩니다. 혁신활동을 조직화하기 위한 매트릭스 시스템을 기반으로 소위 '통합적 형태의 혁신활동'도 가능하다.
PC 개발을위한 혁신적인 전략을 구현하는 프로세스가 대행사 센터의 특정 혁신 활동이라는 것도 중요합니다 (주식 조직에 대해 이야기하는 경우). 일반에서 경영활동이는 주로 많은 PC 시스템에 대한 전략적 변경 구현의 영향을 식별 및 평가하고 이를 필요한 규정 준수에 적용한다는 점에서 구별됩니다. 적절한 예산을 개발하고, 정보를 변경하고, (특히 중요한 것은) 새로운 계획을 수립하는 것도 중요합니다. 조직 문화산업 기업의 직원이 선택한 비즈니스 전략에 대한 리더십과 지원 분위기를 기반으로 한 전략적 관리 스타일입니다.
우리는 아래 제시된 조항의 형태로 "비즈니스 성공의 경제학"에 대한 연구 영역에 대한 결론을 봅니다.
1. 산업 기업의 혁신 활동은 경제적 이익을 얻고 (미래) 계획된 사업 성공을 달성하기 위한 일련의 활동으로 이해됩니다. 우리는 상품(서비스) 및 기술 프로세스의 혁신뿐만 아니라 사회 및 조직 혁신에 대해 이야기하고 있습니다. 혁신이론의 본질은 산업기업 발전의 제도적 지향과 유기적으로 연결되어 있다.
2. 모든 혁신은 PC 경쟁력의 결정적인 요소입니다. 경쟁력은 PC를 경쟁사와 구별하는 전략적 성공 요소를 창출하고 사용하는 능력으로 이해되며, 제품 판매 및 혁신 활동에 투자된 자본을 기반으로 이익을 얻는 데 있어 특정 시장 이점을 제공합니다.
3. 혁신전략은 생산, 상업, 금융활동에 대한 과학기술적 지원의 우선순위를 정하는 장기적인 PC 실행계획이다. 이는 단기 및 장기 위험 평가를 고려한 진보적인(여러 가지 비표준) 관리 결정을 통해 구현됩니다. 이는 상품 및 서비스 시장에서 경쟁력을 확보하기 위해 PC 경영진이 개발한 비즈니스 전략입니다.
4. 연구 과정에서 개발된 알고리즘의 방법론적 블록은 위험 수준과 혁신 활동에 따른 PC 혁신 개발을 위한 비즈니스 전략의 분류로 표현됩니다. 통합, 다각화, 집중 성장이라는 공격 전략이다. 이는 또한 모방적인 리더 추종 전략과 집중된 다각화 전략입니다. 이들 모두는 (개발 과정에서) 시너지 접근 방식(또는 효과 지연 평가의 시너지 원리)을 기반으로 합니다.
5. 혁신 전략의 형성 및 구현을 위한 메커니즘은 외부 환경 및 리소스 잠재력(내부 PC 기능) 평가 결과와 SWOT 및 COPS 분석 데이터를 기반으로 한 전략적 대안 평가 결과를 기반으로 합니다. . 동시에, 방법론적 관점에서는 '일을 올바르게 하는 것'(내부 효율성)보다 '올바른 일을 하는 것'(외부 효율성)이 더 중요합니다.
6. 연구의 권장 측면은 혁신적인 프로젝트 평가 방법, 지표 계획 요소, 혁신적인 활동의 전략적 계획 기능(동기 부여, 예측, 최적화, 문서화, 조정) 등 이러한 유형의 계획 요소를 체계적으로 표현하는 것과 관련이 있습니다. 및 통합). 이것은 또한 PC의 경제 정책, 전략 계획의 목표 및 목표입니다.
7. 혁신활동의 전략기획은 투자기획 및 기업활동 전반의 전략기획과 유기적으로 연계되어 수행된다. 이러한 접근 방식 덕분에 두 요소 사이의 관계를 구별하고 설정하는 것이 가능합니다. 일반 관리 PC 및 변경관리(투자 및 변화가 필요한 분야의 프로젝트) 기업 문화). 합작 투자의 원천은 국내외에서 매우 대중적인 리엔지니어링 이론입니다. 이에 따라 도입된 혁신의 관점에서 비즈니스 프로세스를 단계적으로 재설계하는 것이 필요합니다. 기업경영의 틀 안에서는 확립된 시스템이 무시되고, 낡은 규칙과 규정이 폐기됩니다. 이는 기업 실적 예측이 좋지 않거나 반대로 PC가 시장 선두주자일 때(그들의 임무는 비즈니스 성공을 가속화하는 것임) 특히 중요합니다. 그러나 어떤 경우에도 '기업의 미래상'(PC 비즈니스 환경과 연계한 모델)을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 우선 우리는 1) 새로운 정보 기술에 대해 이야기하고 있습니다. 2) 혁신적인 활동, 인사 기능에 상응하는 새로운 기능; 3) 보다 효율적인 업무 절차를 기반으로 선택된 비즈니스 프로세스를 재설계합니다.
출판사 "자연 과학 아카데미"에서 발행하는 잡지에 주목합니다.