생산

급여 계산을 위한 노동 참여율입니다. 노동참가율은 어떻게 계산되나요? KTU의 디지털 가치

기본 요소전체 결과에 대한 직원의 기여도를 정량화하기 위해 KTU는 노동 참여 계수이며 계산은 아래와 같습니다. 이 지표는 생산이나 생산에 자주 사용됩니다. 건설 회사단체임금제도를 가지고 있으며 법으로 규제되지 않습니다. 특정 값을 결정하는 공식은 주관적인 결과를 얻지 않기 위해 객관적인 기준에 따라 승인됩니다.

근로자의 노동에 대한 집단지불제도는 성과급과 팀, 단위, 교대조 등이 생산한 생산량의 총액에 따라 근로자 1인당 임금을 배분하는 일종의 성과급 형태의 소득입니다. 각 직원의 기여도는 직급 및 근무시간에 따른 전교조 노동참여계수를 이용하여 평가됩니다. 청구 기간에 다음과 같은 전문가와 관련하여 기본 값은 1 또는 100으로 간주됩니다.

계획된 작업을 완료했습니다.
그들은 노동 규율을 위반하지 않았습니다.
우리는 확립된 품질 표준, 인정된 기술 및 노동 안전 표준에 따라 제품을 생산했습니다.
직무 내용에 따라 업무를 수행했습니다.

계수의 개별 값은 조직에서 독립적으로 설정합니다. 이를 위해 머리가 서명한 프로토콜이나 결정이 작성됩니다. 지표의 증가 또는 감소는 각 직원의 개인적 기여에 따라 발생합니다.

다운그레이드 기준:

생산 계획을 이행하지 못했습니다.
규율 및 공무 위반.
품질이 낮고 결함이 있습니다.
기술 및 생산 지표 위반.
부적절한 목적으로 장비를 사용하는 행위.
관리 명령을 준수하지 않습니다.
결함이 있는 장비를 작업 중입니다.
보호 장비 없이 작업하고 노동 보호를 준수하지 않습니다.

증가 기준:

생산 계획의 이행 및 초과 이행.
초과 근무.
새로운 팀원의 멘토링 및 멘토링.
시간이 많이 걸리고 복잡한 문제에 대한 비표준 솔루션입니다.

메모! KTU는 직원의 급여를 분배할 때뿐만 아니라 상여금, 일회성 보수, 조합에 대한 추가 지급액 등을 결정하는 데에도 사용됩니다.

계산식

각 직원의 구체적인 소득 결과를 계산할 때 최종 금액이 채용 시 설정된 급여보다 낮을 수 없다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 러시아 노동법(제8조, 57조, 135조)에 명시된 이 규범은 업무의 노동 요소를 변경하지 않고 직원의 상황이 악화되는 것을 허용하지 않습니다.

KTU 계산의 기본 공식은 다음과 같습니다: KTU 표준 + BC(기준을 늘리거나 줄이는 기본 기준).

예를 들어, 월말에 건설 팀은 60,000 루블의 공동 보수를 받을 자격이 있습니다. 직원은 총 4명입니다. 먼저, 허용된 기준을 고려하고 기본 KTU = 1을 사용하여 각 팀 구성원의 총 KTU를 계산해야 합니다.

그런 다음 각 팀 구성원이 KTU에서 얻은 가치를 고려하여 직원들에게 보상이 분배됩니다.

모든 관리자의 임무는 최대 노동 생산성을 보장하는 것이며 이를 위해 그들은 다양한 방법직원 동기 부여. 소비에트 시대부터 사용된 이러한 방법 중 하나는 KTU(노동 참여 계수)입니다. 이 지표의 계산은 직원의 임금에 직접적인 영향을 미칩니다. 이 계수는 공통 원인에 대한 각 직원의 참여와 작업 결과를 반영합니다. 비율에 따라 급여를 계산할 때 근로자는 생산성 향상에 직접적인 관심을 갖습니다.

KTU란 무엇이며 어떻게 결정되나요?

노동법에는 '노동참가율'이라는 개념이 직접적으로 명시되어 있지 않습니다. 이 때문에 기관마다 이를 다르게 계산하고, 이는 고용주의 위반으로 이어지는 경우도 있다. KTU는 그룹 활동에 대한 특정 직원의 참여 계수와 이 직원이 받아야 하는 보수 비율로 정의됩니다. 그러나 최종 결과는 공동의 노력에 달려 있으므로 최종 급여는 직원 한 명이 아닌 팀에 달려 있습니다.

KTU에 따른 계산 원리는 건설 팀뿐만 아니라 다양한 생산 전문 분야에 가장 자주 적용됩니다. 이것을 고려하는 것이 중요합니다. KTU는 계약서에 명시된 기본급 외에 인센티브로만 지급될 수 있습니다. 고용주는 직원의 급여를 삭감할 권리가 없습니다. 그게 아니라면 특별한 이유예를 들어 근무 시간의 변경, 수행되는 업무의 성격 등입니다.

이 지표는 팀이 달성한 결과에 대해 보상받는 모든 종류의 인센티브 지급, 보너스 및 수당에 적용됩니다. 최종 급여는 고용 계약에 명시된 금액보다 적을 수 없습니다.

KTU 계산 방법: 기본 원칙

KTU에 따른 추가 요금 계산 및 계산 규칙을 문서화해야 합니다. 이는 직원과의 단체 협약뿐만 아니라 기업의 임금 및 기타 문서에 관한 규정에도 명시되어 있습니다.표준 KTU는 1로 가정하고, 작업을 잘 수행하면 증가하고, 규칙을 위반하면 감소합니다. 각 조직은 계산 절차를 독립적으로 결정하지만 일반적으로 다음 요소가 고려됩니다.

규정 준수 노동 규율. 직원이 지각 및 기타 위반 행위를 한 경우 해당 직원에 대한 KTU가 줄어들고 이로 인해 최종 결과가 감소합니다. 임금.
과제 완료 마감일을 준수합니다. 정시에 또는 일정보다 일찍 완료되면 CTU가 증가합니다.
수행된 작업의 품질. 이는 각 특정 활동 유형에 대한 지표에 의해 결정됩니다. 고용주는 직원이 달성해야 할 결과를 명확하게 이해할 수 있도록 수행되는 작업 품질에 대한 명확한 기준을 개발해야 합니다.
초과 근무를 수행합니다. 직원들이 더욱 열의를 갖고 계획 이상의 업무를 수행하면 전교조에서도 이에 대한 보상을 제공한다.
자격을 향상하고 전문 기술을 성장시키려는 욕구. 고용주는 직원의 직업적 성장에 직접적인 관심을 갖고 있으며, 직원의 기술 향상에 대한 열망은 재정적으로 장려되어야 합니다.
젊은 직원들의 멘토링. 멘토링 프로그램 참여. 멘토를 격려하면 젊은 직원의 교육이 향상되고 이는 모든 기업에 유익하므로 이러한 활동은 장려되어야 합니다.

컨설팅의 ABC는 "문제 설정 범위"(즉, 공식화 방법)가 "실제 솔루션 영역"(즉, 실제로 발생한 일)과 일치하지 않는 경우가 많다고 말합니다. 예를 들어, '팀워크 고양', '팀 단결', '회사 전체의 성과에서 동기 부여' 등의 욕구가 있습니다. – 이는 원인보다는 결과에 대한 투쟁인 경우가 많습니다.

최근 우리의 친숙한 컨설턴트 Mister Any는 다음과 같은 요청을 받았습니다. “팀 정신을 강화하기 위해 전체 부서의 계획을 이행하기 위해 영업 부서에 추가 지불을 도입하고 싶습니다. 직원의 총액과 관련하여 최적의 금액입니다. 급여와 무엇에 묶여 있어야합니까?” 서명: Mr. 마음".

구인 광고에서는 '팀으로 일할 수 있는' 사람이 필요하다는 말을 종종 하는데, 이것이 부족한 것 같다. 아마도 우리는 다르게 써야 할 것입니다. "필요한 것은 자신이 돈을 버는 것을 방해하는 사람들을 밀어낼 수 있는 이기주의자입니다."

그러나 비교에서 방법론으로 넘어 갑시다.

그룹의 각 구성원의 결과를 측정하지 않고 한 그룹의 작업 결과를 한 번에 측정할 때 이러한 결과 계산을 "팀"이라고 부릅니다. 아니면 팀 결과.

노동 결과에 대한 "팀" 회계는 해롭고 때로는 강제적이며 일부 상황에서만 정당화될 수 있습니다. 좀 더 자세히 살펴보자....

거의 분석되지 않는 안정적인 것들이 있습니다(예: "그렇지 않을 수 있겠습니까?"). 따라서 직원에게 동기를 부여하는 데 있어서 다음과 같은 전형적인 실수는 다음과 같습니다.

자극적인 "천사";
"정확한" 이자의 지급,
"올바른" 급여 규모를 검색합니다.
다양한 부서의 급여를 "최적 비율"로 조정합니다.
소득에 따른 임금 비용의 “비례성”을 검색합니다.
주관적 평가를 이용한 보너스;
보너스와 사회적 혜택에 대한 직원의 부당한 기대. 패키지 및 기타.

많은 기업가에게 "아픈" 주제는 직원의 이익 참여입니다.

다행히도 비즈니스에서 이러한 일이 발생하지 않도록 방지하는 솔루션이 있습니다.

Sergei Sychev의 연설 일부. 청취자가 휴대폰으로 비밀리에 촬영했습니다.

임금기금(WF)의 규모는 시장 임금 수준과 기업의 노동 조직 수준에 따라 결정됩니다. 급여는 (c) 급여에서 나오는 직원 급여가 아닌 (a) 직원 급여로 구성됩니다. (a)와 (c)가 일치하지 않으면 기업의 경제성이나 기술적 효율성, 아마도 사업 아이디어 자체에 대해 생각할 때이지만 낮은 실제 결과에 따라 급여를 조정하지 마십시오.

엄밀히 말하면 “임금기금”이라는 표현을 사용하지 않는 것이 맞을 것이다. (위) “근로자의 임금기금은 시장의 임금 수준에 따라 결정된다… 임금 비용은 시장 임금 수준에 따라 결정됩니다.."

시장의 급여 수준과 특정 기업의 규모는 서로 관련이 없습니다.

특정 직업이 있으며 노동 시장에서 그에 대한 가격이 있습니다. 할당된 작업이 있고 이를 완료하는 데 비용이 듭니다. 그리고 모두가 묻는 질문도 있습니다. "우리 도시에서 그런 전문가에게 얼마를 지불합니까?"

틀림없이, 좋은 일꾼더 많은 것을 받을 수 있고 받아야 하며, 나쁜 것은 더 적게 받아야 합니다. 그러나 원칙적으로 서로 다른 회사의 유사한 직원의 급여는 크기별로 다를 수 없습니다. 20~30% 정도 차이가 날 수 있지만 몇 배는 아니고 수십 배는 훨씬 덜합니다. 대형 슈퍼마켓과 "모퉁이 상점"의 수익은 수백 배 다를 수 있습니다.

고객을 특정 관리자에게 "구속"하는 것은 일반적으로 비즈니스 외에도 개인적인 관계를 형성하는 협력 과정에서 오랜 의사소통 역사를 통해 정당화됩니다. 이는 특정 관리자가 특정 회사와 협력하는 세부 사항에 대해 더 깊은 이해를 형성한다는 것을 의미합니다.

그러나 이러한 '연결'은 오랜 지인과의 편안한 작업에 대한 고정관념과 달리 고객에게 불편함을 줍니다. 고객은 누구나 그를 섬길 수 있지만 "오래된 친구"가 거기에 없으면 "그의 직원"을 기다려야하고 많은 번거로움을 경험해야 합니다. 그리고 고객이 특정 관리자와 함께 일하는 것을 정말 좋아했다면 "고객이 특정 관리자와 "개인적인 관계"를 원하는 이유는 무엇인지 스스로에게 질문해야 합니다. 좋은 매니저, 심지어 귀하의 편의를 해치더라도(기다려야 하고, 다시 전화해야 하고, "전환을 요청해야 합니다" 등)?”

단점 1(9개 중).

거래금액과 업무의 노동강도가 서로 관련이 없다는 점을 고려하지 않은 경우. 각기,

1.1. 대규모 일회성(때때로 예상치 못한) "회전" 주문은 추가 노동 강도를 수반하지 않지만 임금을 인상하여 결과적으로 직원의 휴식을 취합니다.

그 반대. 오랫동안 기다려온 고객에게 서비스를 제공하는 주요 작업이 이제 막 시작되고 새로운 수입이 예상되지 않을 때 직원은 지난 "수익성 있는" 달보다 더 많은 노력과 인건비로 급여가 "떨어지는 이유"에 "당연히" 관심을 갖습니다. .”

1.2. 직원들은 무의식적으로 값싼 상품과 서비스에 대한 혐오감, 그러한 상품과 서비스를 사용하는 것을 피하려는 욕구, 그리고 이를 구매하는 고객에 대한 상응하는 태도를 갖게 됩니다. 따라서 다른 매장에서는 (상대적으로 말하면) 커피 메이커/커피 그라인더가 있는 스탠드(예를 들어 프로젝션 TV가 있는 스탠드와는 다름)에서 판매원을 기다리지 못할 수도 있습니다.

결과적으로 프리미엄은 "불투명"합니다. 임금과 노동결과의 연관성이 사라진다…

업무 프로세스가 간소화되지 않고, 고객이 업무에 불만족하고, 직원이 서로를 비난하고, 일부 관리자가 문제를 스스로 발견하는 것이 아니라 "팀 정신"이 부족하고 "일반적인 결과"에 대한 인센티브가 부족하다는 사실을 발견하는 경우가 있습니다. 일반적으로 아무도 이것에 대해 논쟁하지 않으며 게다가 그것은 유행입니다.

그리고 단순히 기술이 없고 작업자가 "최선을 다해" 모든 작업을 수행한다면 "그것이 바로 "전문가"를 고용한 이유입니다.

물론 문제는 더 깊은 곳에 있는 경우가 많습니다.

직원 생산성은 기술에 의해 결정됩니다. 이런 생각은 잘 알려져 있는데... 글에서 저자들은 문제의 급여 부분에만 주목하는데...

가끔 매니저님이 소개해주시는데 새로운 시스템임금은 "느린"작업 속도, 직원의 낮은 생산성, 하루 종일 소량의 작업을 "분산"하는 등에 만족하지 않기 때문입니다. 그러나 새로운 계획을 수립하고 교대근무를 배정할 때 수많은 관리 오류가 발생하며, 이로 인해 숨겨진 가동 중지 시간이 있으면 상상의 과잉 이행이 발생합니다.

"팀 멀미"를 유발하는 가장 흔한 관리 실수는 "객체 구조화"라고 하는데, 관리자의 책임 영역이 영업 부서 내에서 잘못 분산되어 있는 경우입니다(브랜드에 할당, 제품 그룹등.). 때로는 판매가 별도의 부서로 전혀 분리되지 않는 경우도 있습니다. 저것들. 고객에게 특정 서비스(컨설팅, 서비스 등)를 제공하는 부서의 직원이 직접 이 서비스를 판매합니다.

예를 살펴 보겠습니다.

생각 1. 동일한 작업에 대해 여러 가격(동일한 작업을 평가하기 위한 서로 다른 규칙 포함)을 만들지 마십시오. 시간, 공간, 사람 간에도 마찬가지입니다.

기사에 설명된 대로(예를 들어 평일 작업의 경우 단일 가격, 주말 작업의 경우 다른 또는 기타 변형) 시간에 맞춰 생성하면 작업자는 정상 시간에 생산성을 줄이고 주말로 볼륨을 이전합니다. 그리고 귀하의 비즈니스 프로세스가 불안정해질 것입니다. 더욱이 많은 경우 작업자는 이를 알아차릴 수 없을 정도로 "부드럽게" 수행할 수 있습니다.

생각 2(더 깊게)...

판매 계획을 세우는 방법 판매 대리점고객 수뿐만 아니라 공식화하기 쉽지 않은 "의미"도 중요한데 누가 적극적으로 신규 고객을 찾고 있습니까? 큰 고객이 항상 더 낫다는 것은 분명합니다. 그러나 그의 규모를 나타내는 징후는 무엇입니까?

첫 번째 거래 규모가 적절하지 않은 경우 새로운 고객을 찾는 에이전트를 자극할 때 어떻게 해야 합니까? 대규모 고객은 시험 소액 주문을 할 수도 있습니다...

매월 발견되는 클라이언트 수가 소수에 불과하고 또한 모든 클라이언트가 예상치 못한 일을 할 수 있는 경우 어떻게 해야 합니까? 대량 주문(계획에 포함시키기에는 잘못된 것임)? 저것들. 이런 상황에서는 수익계획을 2배, 심지어 20배(!)배로 설정하는 실수를 저지르기 매우 쉽습니다.

대리인이 새로 찾은 고객으로부터 더 많은 수입을 받는 것을 목표로 할 뿐만 아니라 후불 지불에 대해 회사에 유리한 조건으로 계약을 체결하는 것이 중요한 경우 어떻게 해야 합니까?

4개의 작업을 1개의 급여로 모아보자...

F.U 소개 테일러는 많은 글을 썼습니다. 한편, 주요 출처를 가진 현대 "작가"(러시아 작가뿐만 아니라)의 잘못된 작업과 때로는 일반적인 무지가 품위의 경계를 초과했습니다. 이전에 전문가 A. Demyanenko와 L. Dyatlova는 "F.W. Taylor의 과학적 관리 시스템에 대한 신화"라는 연구에서 이미 이 사실에 주목했습니다.

그것은 좋은 것입니다 약한 사람들그들은 단지 "경영 이론에 대한 공헌"을 과시하고 싶었고 "코끼리"에게 돌진했습니다. 이에 대해 고전은 오랫동안 우화를 썼습니다. 그러나 우리는 부도덕한 비평가가 원문을 왜곡할 뿐만 아니라 I.L. 비켄티예프는 "논쟁의 열기 속에서" 자신이 만들어낸 어리석음을 상대방에게 돌린 다음 그를 "폭로"할 것이다.

우리는 최선을 다해 이를 방지하고 싶습니다. 따라서 1부 "인터뷰 서문"에서는 다음과 같은 몇 가지 일반적이지만 잘못된 진술을 검토합니다. 과학적 관리 F. W. Taylor의 시스템과 그들의 반박에 대해 설명합니다.

오늘날 약 50,000개의 전문 분야가 있습니다. 그 수가 너무 많다는 사실 외에도 같은 이름의 전문 분야는 종종 다른 작업을 수행합니다. 예를 들어, 같은 이름을 가진 기업의 이사를 수송하는 운전자, 경주에서 공연하는 운전자, 그리고 "트럭 운전사"는 분명히 다른 시스템동기 부여.

그러나 수백 번의 상담 끝에 대부분의 작업이 만성적으로 반복된다는 것이 분명해졌습니다.

임금 시스템 개발을 위해 만들어진 통합 기술은 기업의 산업, 규모 및 활동 유형에 관계없이, 작성자가 없는 경우에도 사용자(예: 회사 또는 부서장)가 임금을 생산할 수 있도록 돕습니다. 다음을 허용하는 모델:

직원들이 최대의 효율성과 효율성으로 일하도록 장려합니다.
생산하다" 자연 선택"가장 열심히 일하고 유능한 사람;
지원하다 피드백회사의 모든 부서 간. 시스템에 사소한 오류가 발생하더라도 모든 직원(또는 회사의 전체 부서)은 이것이 임금에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 느끼고 상황 수정을 요구해야 합니다.

포럼의 일반적인 질문:

“총괄이사는 '성과를 바탕으로'라는 원칙에 따라 월별 판매 계획을 수립합니다. 부하 직원과 제가 일을 많이 할수록 계획이 더 많이 설정되고 결과적으로 더 많은 계획이 수립되는 것으로 나타났습니다. , 보너스가 차단됩니다.

이것은 징징거리는 것이 아닙니다. 객관적으로, 이 몇 달 동안 우리 출판사의 판매 서비스는 나보다 먼저 그런 돈을 벌어 본 적이 없었습니다. 비교 분석 5년 동안 계획이 두 배로 늘어난 것으로 나타났습니다.

하지만 더 이상 직원들에게 동기를 부여할 기회가 없어 걱정입니다. 국장님이 계속 관세 인상 등등을 얘기하시네요. 그런데 저는 아직도... 이게 잘못됐다고 설명할 두뇌가 없어요.”

우리의 대답:

"성취한 것"을 계획하는 것은 실수입니다. 이 "방법"을 사용할 때 직원은 동일한 급여로 점점 더 많은 것을 판매해야 합니다. 이것이 왜 그에게 동기를 부여해야 합니까? 그가 계획을 이행하거나 "순진하게" 이를 초과하자마자(약간의 추가 수익 창출) 경영진은 즉시 기준을 높입니다(결과적으로 급여의 초과 지출을 방지).

“디자인이 증가한 신제품의 경우 열처리된 부품이 많이 필요했고, 이어서 연삭이 필요했습니다.

그라인더는 이러한 조건을 따라갈 수 없었고 작업장의 작업은 중단되었습니다. 위협적인 상황이 발생했습니다. ...그 당시에는 방해 행위, 방해 행위 등의 비난으로 큰 문제가 발생했습니다. 이에 대한 비난은 스탈린 수용소로의 직접적인 경로를 열었습니다.

나는 연삭 감독에게 전화를 걸었습니다... 물론 그에게 말을 걸어 더 빨리 일해달라고 간청해도 아무것도 나오지 않았습니다. 그는 숨을 헐떡이며 신음하며 조롱하는 듯한 동정심으로 고개를 저었다. 그게 전부였다.

그라인더가 표준을 초과하는 것을 두려워한다는 것이 분명했습니다. 이로 인해 가격 개정 및 인하가 위협되었습니다. 도급 노동자에게는 항상 존재하는 두려움입니다.

그래도 뭔가 해야 하는데..."

Shuisko-Tezinskaya 제조 공장의 공장 위원회에 질문: "일하면서 책을 읽고 졸 수 있습니까?"

책을 읽는 것에 관해서는..."

“...그들은 하나의 장비를 위해 팀으로 일하고, 훌륭한 일을 합니다... 하지만 여단에 동일한 보조원을 포함시키지 않았습니다. 수익성이 없습니다.

접근 방식은 이렇습니다. 나에게 일자리를 주고, 물품을 포함한 모든 것을 제공합니다. 그리고 당신이 그에게 부품을 기계로 가져올 때까지 그는 손가락 하나 까딱하지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 우리 장인들은 생산 공백을 모두 스스로 메우고... 그리고 무슨 일이 생기면 주인이 책임을 지게 되거든요..."

“처음에는 더 잘 일하면 되고 높은 수입이 보장되는 것 같았습니다. 그러나 곧 아무리 노력해도 매달 급여보다 약 40% 더 많은 돈을 받는다는 것을 깨달았습니다. 똑같다.

이것은 모든 의상이 작성되는 엄격하게 준수되는 기록되지 않은 규칙이었습니다. 그 전에는 광산에서 노동자들을 위한 작업 지시서를 직접 작성했고, 항상 더 높은 계수를 사용하려고 노력했는데, 그 때문에 여러 번 혼났어요..."

각 기업마다 최소 성과 수준은 고유한 수준이 있으며 70%보다 낮아서는 안됩니다. 직원이 체계적으로 최소 성과를 달성하지 못하는 경우 기준(계획)이 너무 높은지 명확히 하는 것이 좋습니다. 부풀려지지 않으면 회사 비용이 상당히 클 수 있으므로 직원을 해고하는 것이 좋습니다.

그러나 주의: 최소 성과 임계값이 충분히 높고(90% 이상) 처벌이 엄격한 경우 직원은 예 2 또는 다른 방법과 같이 다양한 트릭과 트릭을 발명하려는 강한 동기를 가지게 되지만 이에 대한 아이디어는 없습니다. 결과를 개선합니다.

권장사항: “개인적으로 얻은 보너스(팁 포함)로 “공동 기금”을 만들고 그 결과로 얻은 “공동 기금”을 “형제적으로” 나누는 것을 “탈쿨라크화”라고 합니다(최고의 것은 다른 사람을 위해 빼앗깁니다). 최악) 이 불명예에는 "단결"이 없다고 생각합니다. 단지 잠재적인 말다툼이 있을 뿐이지만 모든 사람의 기여를 고려한다면 왜 그런 일이 있었는지 불분명합니다. 이 관행을 중단해야 합니다.”

현 영업부서의 관리자들이 기반을 유지하도록 독려하기 위해 일반 고객그리고 이를 최신 상태로 유지하여(잊혀지는 클라이언트가 없도록) 활성(자주 구매하는) 일반 클라이언트 수를 기반으로 성과 지표를 사용합니다.

이 지표를 사용하려면 다음을 정의해야 합니다. 활성 클라이언트. 예를 들어, 다음 조건이 충족되면 고객은 보고 월(급여가 계산되는)에 활성 상태로 간주됩니다.

주문이 배송되었습니다(일부라도).
(배송된 품목에 대해) 회사 계좌로 대금이 수령되었습니다.
(한 달 전체) 수익 금액이 N,000 루블을 초과합니다.

게으름이 이미 다른 사람들에게 눈에 띄기 때문에 음란 해지면 또 다른 "네트"는 더 간단하고 심리적으로 더 즐겁지만 불필요한 작업을 수행하는 데 시간의 상당 부분 (문자 그대로 "아침부터 저녁까지")을 소비하기 시작합니다.

즉, 적절한 통제가 이루어지지 않은 경우, 중요한 일직원들은 (인간의 본성을 따라) 더 편안한 것으로 교체합니다. 예를 들어...

네, 이것이 우리가 이 세상을 정리한 방법입니다. 어떤 사람들은 사회화를 보고 다른 사람들은 대문자화를 봅니다. 그리고 심지어 다른 하나를 희생시키면서 하나를 늘리기도 합니다. 살아 있는 동안 배우세요, 컨설턴트님. 내가 아닌 당신.

당신은 우리에게 무엇을 제공합니까? 최적화하시겠습니까? 저것들. 자산을 줄이고 정기적으로 지불되는 실제 손실을 예측할 수 없는 확률이 낮은 소득으로 대체하시겠습니까? 이게 상담이라고 생각하시나요?..

그게 요점입니다. 우리는 죽은 합법적인 영혼들을 여러 부분으로 나누고 그들에게 자금의 원천, 사회적 사명, 그리고 서로 거래함으로써 이 사회적 좀비들이 손실을 살아있는 현금으로 바꾸는 작업 시스템을 제공합니다...

직장의 모든 것에 완전히 만족하지 못하지만 어떤 이유로 든 싫어하는 일을 그만두지 않고 변화를 원하지 않지만 반대로 은퇴 할 때까지 고통 받고 열심히 일하고 싶은 사람들을 본 적이 있습니까? (분명히 중요하지 않을 것입니다) 적은 급여로?

Ringelman에 따르면, 집단의 집단적 성과는 구성원 성과의 합의 절반을 초과하지 않습니다. 즉, 집단 구성원은 개별 행동을 수행할 때보다 공동 행동을 수행할 때 동기가 덜하고 노력도 더 적게 듭니다...

작가 이 자료의는 10년간 경영분야 PR컨설팅 업무를 전문적으로 수행해 왔으며, 다양한 조직에서 기업표준을 수립하고 시행한 경험이 있습니다. 이 경험은 다음을 보여줍니다: 회사에서 회사로 만성적으로 반복되는 횟수(활동 유형, 이직률, 규모에 관계 없음) 승인된 자본등) "동일한" 문제의 값은 일정한 값을 갖는 경향이 있습니다.

이를 통해 모든(영어로 - "모든") 회사에 대한 기업 표준의 일부 핵심을 작성하는 것이 가능해졌습니다. 따라서 이름은 "모든 회사 표준"입니다.

자료를 읽으면서 밑줄 친 예를 자신의 것으로 바꾸면 아마도 회사의 브랜드 표준의 핵심을 얻을 수 있을 것입니다.

질문: “판매자의 성과를 평가하려면 수익뿐만 아니라 판매량에 대한 기록을 유지해야 합니다. 그러나 상품 측정 단위는 다릅니다. 일부 상품은 선형 미터로 판매하고 다른 상품은 평방 미터로 판매합니다. 다른 것들은 그램/킬로그램으로, 다른 것들은 조각으로, 등.d.

따라서 판매량을 계산할 단위를 결정하는 것은 간단한 작업이 아닙니다. 영수증에 판매량을 기록하려고 했는데 그렇게 하면 안 된다고 하셨어요. 이유를 설명해라?

우리는 보상의 유형과 형태를 고려했습니다. 노동참여율이 무엇인지, 어떻게 계산할 수 있는지 상담을 통해 알려드리겠습니다.

KTU란 무엇인가?

러시아 노동법에는 노동 참여 계수(LFC) 개념이 포함되어 있지 않습니다. 일반적으로 KTU는 근로자 그룹의 노동 결과에서 특정 직원의 노동 참여를 정량적으로 측정하는 것으로 이해됩니다. 이는 KTU를 통해 전체 결과 달성에 대한 개별 직원의 기여도를 평가하고 결과적으로 그룹의 각 특정 직원이 받을 수 있는 보수 몫을 결정할 수 있음을 의미합니다. 이는 최종 결과가 이 그룹의 모든 직원의 공동 작업에 달려 있음을 의미하며, 개인 직원, 그리고 이 결과는 객관적으로 평가될 수 있습니다. 따라서 KTU는 생산직 근로자에게 가장 많이 적용됩니다. 예를 들어 건설 직원에게.

전교조가 급여를?

전교조를 고려하여 보수를 결정할 때에는 당사자들이 합의한 급여액에 전교조를 적용할 수 없다는 점을 고려할 필요가 있다. 실제로 직원의 KTU가 1보다 작으면 급여는 그보다 적다, 제공되는 고용 계약. 그러나 러시아 노동법은 직원의 상황을 악화시키는 고용주의 행위를 금지합니다(러시아 연방 노동법 제8조, 135조). 그러므로 변화가 없다 노동 기능직원, 근무 시간, 업무 성격 및 기타 유사한 요인으로 인해 직원의 급여를 삭감하는 것은 불가능합니다.

따라서 CTU는 인센티브 지급 또는 직원의 보수 총액에만 적용될 수 있지만 최종 급여는 채용시 당사자가 합의한 금액 이상이어야 합니다.

KTU 계산 방법

러시아 노동법에는 CTU에 대한 언급이 없기 때문에 각 조직은 자체적으로 신청 절차를 결정합니다. 계산 및 사용 규칙은 고용 계약, 단체 협약, 보수 규정 또는 기타 문서에 명시될 수 있습니다.

KTU는 예를 들어 다음 요소를 고려하여 고용주가 결정한 순서에 따라 계산됩니다.

작업 완료의 적시성

작업 실행 품질

초과 근무;

귀하의 자격과 전문 기술을 향상시킵니다.

멘토링 및 멘토링;

노동 규율 준수.

예를 들어, 조직에서는 월말에 50,000 루블의 추가 보수가 KTU를 고려하여 팀 구성원에게 분배됩니다. 동시에 조직은 노동 기준을 완전히 준수하고 보고 달에 벌금이 부과되지 않은 직원의 KTU를 1로 설정했습니다. KTU의 증가 또는 감소는 위의 요소를 고려하여 이루어집니다.

근로자의 필수 기술 조건에 대한 데이터는 표에 나와 있습니다.

따라서 전교조를 고려하여 팀원 간 보수는 다음과 같이 배분됩니다.

노동 참여 계수는 팀 수입을 분배하는 옵션 중 하나입니다. 팀워크. 포인트 시스템을 사용하여 각 직원의 업무 이점을 평가할 수 있습니다. 부여할 포인트와 수량은 각 기업이 독립적으로 결정합니다. 그리고 임금은 수령액에 비례하여 계산됩니다. 전교조가 클수록 지급액도 높아집니다.

모든 회사의 핵심 연결고리는 직원입니다. 육체 노동이 기계 노동으로 널리 대체되고 있음에도 불구하고 사람은 모든 기업에 필요한 가장 중요한 자원입니다. 그러나 공통 원인에 대한 특정 직원의 기여도를 평가하는 방법은 무엇입니까? 이를 수행하는 방법은 여러 가지가 있으며 그 중 하나는 노동 참여율을 계산하는 것입니다.

정의

노동 참여 계수(KTU)는 각 직원의 이익을 평가하기 위한 조건부 지표입니다. 집단으로 일하다. 회사의 개별 전문가가 얼마나 가치 있는지, 그리고 전반적인 업무 결과에 대한 그의 기여도를 반영합니다. 작업을 자극하고 보상의 동기 부여 요소(보너스, 인센티브 지급)를 결정하기 위해 기술 사양에 적용됩니다.

주목! K 사양이 높을수록 회사에 더 많은 이점을 제공합니다. 이 직원.

계산식

지표를 계산하기 위해 포인트 시스템이 사용됩니다. 즉, 각 유용한 작업에 대해 직원에게 특정 포인트가 할당되고, 이 포인트는 나머지 포인트와 합산되어 팀/부서의 포인트 수로 나뉩니다.

중요한!각 회사는 포인트 적립/삭감 기준을 자체적으로 설정합니다.

K TU는 다음 공식을 사용하여 구합니다.

Bi는 특정 직원의 점수 합계입니다.
∑B는 모든 직원의 점수 합계입니다.
N은 팀/부서의 인원 수입니다.

실제 기술 사양 적용

기업이 집단 참여를 사용하는 경우 계수의 사용은 정당화됩니다. 노동 과정, 전체적인 결과는 공동의 노력을 통해 달성됩니다. 기술 사양이 필요한 것은 바로 이 보상 금액을 결정하는 것입니다. 이는 성과급의 구성 요소로 사용됩니다.

참조!팀 작업을 구성할 때 기술 사양에 따라 각 직원은 자신의 자격을 갖추고 특정 작업 영역을 수행하며 지불금은 팀 전체에 발생합니다.

임금을 계산하기 위해 다른 형태의 성과 보상이 사용되는 경우(특정 결과 달성에 대한 고정 지급, 표준을 초과하는 계획 이행에 대한 보너스), 이 경우 계수는 이러한 지급을 공제한 후 남은 금액으로 계산됩니다.

참조! 3명으로 구성된 팀이 20,000루블을 받을 자격이 있는 경우. 특정 작업을 수행하기 위해 Ivan은 2,000 루블의 보너스를 얻었고 나머지 18,000 루블은 계수에 따라 분배됩니다.

기술 사양은 직원에게 개별적으로 지급하는 데 사용되지 않습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

이익;
자격 및 경험에 대한 추가 지불;
감독 및 멘토링에 대한 보너스;
초과근무 수당;
위험 지불.

K TU는 누가 결정하나요? 이는 일반적으로 감독이나 교대 감독관이 수행합니다. 계수 계산 문제는 집단적 논의를 위해 제기될 수 있습니다.

중요한!기술 사양의 계산은 표준과 모순될 수 없습니다. 노동법. 금액은 최소 요구 금액보다 적어서는 안됩니다. 이 유형일하다.

규범적 가치

계수의 기본 값은 일(1)로 간주됩니다.

따라서 계수가 높을수록 직원의 기여도가 높아지고 업무에 대한 보상 금액이 커집니다.

계산예

모든 팀에는 다음이 있을 수 있으므로 다양한 방법포인트, 다음 구성표를 예로 들어 보겠습니다.

표 2. 채점의 예

기준/점수
발생액:
자격	감독자	라인 직원
작업의 어려움
직원 업무량	최고
언어에 대한 지식	일본어/중국어(각각)	프랑스어/독일어(각각)	영어
거래를하다	$1,000부터	금액이 $500~1,000인 경우	$500 미만의 경우
상각:
늦음	감독자	라인 직원
고객과의 갈등 상황		감독자	다른 직원

팀에는 4명의 직원이 있으며 그 중 1명은 팀 리더입니다.

전체적으로 팀은 73 포인트와 250,000 루블을 받습니다. 기술 사양에 따라 분배되어야 하는 임금.

작업 조건에 따라 직원 Ivanov I.I가 가장 많은 점수를 얻었습니다. - 23. 그의 팀 노동 참여 계수는 1 이상이었습니다. 따라서 그의 수입은 거의 79,000 루블로 더 높은 것으로 나타났습니다. 훈련생 F.F. Fedorov는 가장 적은 점수를 얻었습니다. 그의 KTU는 0.55로 가장 낮았습니다. 그리고 수입은 34,000 루블로 낮습니다. Excel에서 계산 예시를 다운로드할 수 있습니다.

방법의 장점과 단점

KTU 이용의 장점:

각 직원의 기여도에 대한 적절한 평가
투명한 채점 시스템;
작업은 지정된 매개변수에 따라 객관적으로 평가됩니다.
이 방법은 각 직원에게 보상 및 처벌 가능성을 제공합니다.

결점:

기술 사양은 각 직원 활동의 모든 측면을 고려할 수 없습니다.
평가 기준은 주관적입니다.
특히 빠르게 성장하는 산업에서는 인센티브/적립 제도를 지속적으로 검토할 필요가 있습니다.
KTU는 관리자가 싫어하는 팀원들에게 영향력을 행사하는 도구 역할을 할 수 있습니다.

객관적인 요소를 기반으로 기술 사양을 계산하여 주관적인 평가 가능성을 줄이고 팀 내 갈등을 예방하는 것이 가장 좋습니다.