전문적인 경력 관리. 인사사업경력관리. 직원 교육 및 경력 관리

1. 직원의 경력 개념.

2. 인사경력관리.

3. 주정부 및 지방자치단체 서비스 시스템의 경력 과정의 특징.

1. 경력넓은 의미에서 - 일, 창작, 가족 생활에서 인간 발달의 순서. 경력은 사회 경제적 지위, 지위 및 역할 특성, 개인의 사회적 활동 형태의 역학으로 특징 지어집니다. "경력"의 개념은 주로 개인의 노동 및 직업 활동과 관련이 있습니다.

인간의 숙달 정도라는 관점에서 보면 전문적 경험 V 특정 형태활동은 전문적인 직업과 공식적인 직업으로 나눌 수 있습니다.

전문 경력개인의 전문 능력 개발 수준과 실현 정도, 전문 경험의 질적 상태를 특징으로합니다. 전문적인 경력은 공식적인 경력의 기초가 되어야 합니다. 직업경력- 작업자의 수직 및 수평 이동입니다. 직업 구조조직에서. 그것은 개인의 전문적 능력을 실현하는 형태에 지나지 않습니다. 이와 관련하여 아래에서는 전문 경력 관리를 위한 기술 문제를 간략하게 살펴보겠습니다.

2. 전문적인 경력관리- 직원의 이익과 조직의 이익을 위해 개인의 전문적 능력을 개발하고, 전문적인 경험을 축적하고 합리적으로 사용하기 위한 인사 서비스의 목적 있는 활동.

경력 관리는 단순히 직원이 개인 경력을 추구하고 자신의 능력을 실현하면서 전문성 개발 목표를 달성하도록 돕는 것입니다.

경력 관리 기술에는 다음이 포함됩니다.

· 조직의 인력 요구 사항(누가, 언제, 몇 명)을 연구하고 식별합니다.

· 직원의 능력과 개인적 자질 평가;

· 직원 활용 계획을 위한 옵션 개발;

· 직원과의 개별 대화, 계획된 사용을 위해 제안된 옵션에 대한 토론(조정, 경력 계획 수정)

· 조직 책임자의 경력 및 전문 개발 계획 개발 및 승인과 그 구현;

· 진로 계획의 진행 상황을 모니터링합니다.

진로 계획- 조직 내 전문가의 전직에 대한 옵션(옵션)을 제시하는 문서입니다. 또한 직원의 전문 개발 계획의 주요 조항도 포함될 수 있습니다. 경력 계획에는 직원이 임명될 수 있는 직위 이름, 대략적인 마감일 및 전문성 개발에 필요한 조치가 표시됩니다.

진로 계획은 단기, 중기, 장기가 될 수 있습니다.

경력 성장 계획을 실행하려면 젊은 직원이 자기 개선 및 개인 목표 달성을 위한 계획을 독립적으로 개발하는 것이 좋습니다.

3. 공무원 경력의 특수성은 상대적으로 엄격한 신분 규제와 법적으로 확립된 복무 절차를 조건으로 승진이 이루어진다는 점이다.

2003년 5월 27일 연방법 N 58-FZ “시스템에 문관 근무 러시아 연방"뿐만 아니라 2004년 7월 27일 연방법 N 79-FZ "러시아 연방의 국가 공무원에 관한"은 국가 인사 서비스의 시스템과 구조를 정의합니다.

공무원 제도(그림 7 참조)에는 다음이 포함됩니다. 다음 유형문관 근무:

· 주정부 공무원, 이는 연방 국가 공무원과 러시아 연방 구성 기관의 국가 공무원으로 구분됩니다.

· 병역 (연방 공공 서비스의 일종으로, 러시아 연방군, 기타 군대, 군대(특수) 조직 및 국가의 방어와 보안을 보장하기 위한 기능을 수행하는 기관의 군인 직위에 있는 시민의 전문 서비스 활동입니다. 그러한 시민에게는 군대 계급이 할당됩니다.)

· 법 집행 서비스(연방 공공 서비스의 일종으로, 보안, 법, 질서를 보장하고 범죄와 싸우며 인간과 시민의 권리와 자유를 보호하는 기능을 수행하는 정부 기관, 서비스 및 기관에서 법 집행 직위에 있는 시민의 전문적인 활동입니다. . 그러한 시민에게는 특별한 직위와 계급이 부여됩니다.

쌀. 7. 러시아 연방의 공무원 제도

공공 행정 분야의 전문 및 자격 분업은 범주(관리자, 조수 또는 고문, 전문가, 지원 전문가) 및 그룹(고위 직위, 주요 직위, 주요 직위, 고위 직위)별로 공공 공무원 직위의 유형에 표시됩니다. 직위, 후배 직위). 이러한 차이는 공직을 맡은 공무원의 권한의 성격과 범위를 미리 결정합니다. 국가공무원은 처형을 포함한다 공식 권한"보조자(고문)", "전문가" 및 "지원 전문가" 범주에서 정부 직책을 맡은 사람(부록 5 참조)

지원자가 이 그룹의 각 직위를 채우려면 다음을 포함한 여러 가지 요구 사항이 적용됩니다.

수준 직업 교육공공 서비스 직위의 그룹 및 전문화를 고려합니다.

전문 분야의 연공서열 및 업무 경험;

러시아 연방 헌법에 대한 지식 수준, 연방법, 관련 이행과 관련된 러시아 연방 구성 기관의 헌법, 헌장 및 법률 직무.

이와 관련하여 경력 프로세스는 직무 상태 및 역할 계층에서 서비스 요구의 규모에 전략적으로 초점을 맞추고 가능한 활동과 저항을 예상하여 서비스 역할 잠재력과 적시에 이를 배치하는 방법을 향상시키는 직원의 능력에 달려 있습니다. 공무원 임무와 자신의 생활 전략과 관련된 맥락에서 효과를 발휘합니다.

직원의 경력과 전문적인 지원에서 일관성(불연속, 중단, 심지어 "롤백"도 가능하지만), 여러 단계의 변경을 확인해야 합니다.

- 예비 (18세부터 22세까지);

- 적응(23~30세);

- 안정화(30~40년);

- 경력 강화 단계(40~50년)

- 성숙기(50~60세).

셀프 마케팅은 경력 기술에서 중요한 위치를 차지한다는 점에 유의해야 합니다. 경력의 모든 단계에서 직업 변경 가능성에 대해 생각해야 합니다. 서양에는 5~6년마다 익숙한 상황을 완전히 바꾸라고 조언하는 꽤 널리 퍼진 이론이 있습니다. 일과 관련하여 이러한 태도는 평균적으로 이 기간이 이 능력의 "천장"에 도달하고 성장을 촉진하기에 충분하다는 사실로 정당화됩니다. 그리고 성장을 멈추면 일반적으로 저하가 발생합니다.

질문 검토:

1. 직원의 직업 경력은 공식 경력과 어떻게 다릅니까?

2.조직 구성원의 경력개발 계획은 무엇입니까?

3. 국가 및 지방자치단체의 구체적인 경력 과정은 무엇입니까?

단어 "직업"프랑스어로 번역하면 성공적인 전진을 의미합니다. 좁은 의미의 '경력' 개념은 개인의 작업 경로, 목표 달성 방식 및 개인 자기 표현의 주요 형태를 반영합니다. 조직에서 개인 자기 표현의 주요 형태는 직업 및 공식 경력입니다.

을 위한 전문 경력우세한 것이 특징 노동 활동주로 한 가지 주제에 종사하는 전문적인 사람 전문 분야, 그의 작업 결과에 대한 전문 커뮤니티의 그의 성취 및 인정, 특정 형태의 권위 전문적인 활동.

공식 경력은 직원의 주로 공식적인 지위의 변화를 반영합니다. 사회적 역할, 조직에서 그의 공식 권한의 정도와 범위.

인사경력관리관리자에게 영향력을 행사하기 위한 종합적인 기술입니다. 정부 기관당국, 인사 서비스직원의 이익과 조직의 이익을 위해 직원의 능력을 목표로 개발하고 전문적인 경험을 축적하며 잠재력을 합리적으로 사용합니다.

경력 관리를 위한 조건: - 개인의 전문적 경험이 모든 조직의 가장 중요한 자산이자 가장 중요한 국가 자산이라는 인식; - 조직의 인사 서비스 수준이 높습니다. - 주 및 지방자치단체 직원의 전문적 경험 사용에 대한 공공 통제 시스템 구축, 비전문주의로부터 사회를 보호하기 위한 메커니즘 공공 행정; - 최적의 진로환경과 진로공간을 조성합니다. 경력 공간은 직업 구조에서 상대적으로 고립된 직위 집합으로, 필요한 조건전문가의 전문적인 경험을 구현합니다. 경력 환경은 직원의 경력 관리를 위해 조직에서 생성된 필요 충분 조건의 통일성으로 간주되어야 합니다.

경력관리 시스템인력은 관리 대상에 대한 목표 영향에 필요한 인사 관리, 기능, 권한 및 책임, 일련의 원칙, 법적 규범 및 관리 메커니즘의 집합입니다 (그림 3).

쌀. 3. 인사경력관리제도의 기본요소

경력 관리 메커니즘인사는 경력 관리 시스템을 실행하여 직원 경력 관리 목표 달성을 보장하도록 설계되었습니다. 본질적으로 이는 개인의 전문적 잠재력의 질적 변화와 구현을 위한 적절한 방법을 보장하는 조정된 도구 및 방법 세트로, 조직 내 직원의 전문적 경험 관리, 구현을 보장합니다. 경력 전략.

관리 메커니즘의 핵심 요소는 인력 선발, 평가, 교육, 인력 예비 작업, 인턴십과 같은 인사 기술과 직원의 내용, 성격 및 근무 조건을 지속적으로 연구하는 기술입니다. 조직 발전의 문제를 신속하게 해결합니다.

경력 관리 시스템의 한 요소인 경력 관리 메커니즘은 관리 원칙을 기반으로 합니다. 법적 규범, 인력 기술의 결과를 적용, 구성 및 사용하는 절차와 사용되는 인력과 작업하는 수단 및 방법을 엄격하게 규제합니다. 경력 관리 메커니즘의 주요 요소는 그림 1에 나와 있습니다. 4

쌀. 4. 경력관리 메커니즘의 기본 요소

경력관리 프로세스 –이는 확립된 시스템과 수용된 경력 관리 메커니즘의 틀 내에서 목표를 달성할 수 있도록 특정 사람들이 신중하게 계획하고, 고려하고, 조정하고, 수행하는 일련의 조치입니다.

경력 관리 프로세스에는 다음이 포함됩니다. - 조직의 경력 전략 및 관리 기술 구현에 대한 개발 및 의사 결정 - 조직 직원을 위한 결정의 이행 및 경력 계획의 이행.

경력관리 과정에서 상호 연관된 두 가지 과제가 해결됩니다. 첫째, 직원의 전문적 경험이 요구되는 프로젝트 기반의 구조적 전문적 경험과 일치하도록 보장하는 임무입니다. 둘째, 직원의 전문적 능력을 개발하고 합리적으로 사용합니다. 조직 직원의 경력 관리 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 5.

전문성 개발 프로세스를 구성할 때 조직은 다양한 목표를 추구합니다.

그림 5. 조직 인사 경력 관리 체계

조직의 목표는 두 가지 특징이 있습니다. 이는 미래에 원하는 상태를 매우 구체적으로 나타내며 회사의 모든 직원에게 필수라는 점에서 개인 목표와 다릅니다.

이러한 목표는 관리, 조정 및 통제라는 세 가지 기능을 정의합니다. 목표는 행동의 핵심이므로 행동을 유도합니다. 이를 통해 행동의 상호 조정을 달성하고 개선할 수 있으며, 이러한 의미에서 조정 기능을 수행할 수 있습니다.

전문성 개발 과정 이전에 목표가 형성되고 설정되면 일반적으로 직원이 습득해야 하는 능력과 기술이 가장 중요하게 됩니다. 공식화 일반적인 견해목표를 주요 목표라고합니다. 이는 여러 단계로 상세화되고 구체적인 내용으로 채워진 다음 소위 교육 목표로 변환됩니다.

좁은 전문 자격만을 향상시키는 데 초점을 맞춘 학습 목표의 공식화는 그러한 자격 취득이 중심적인 위치를 차지하더라도 너무 제한적입니다.

시스템 이론에 기초한 조직 이론에 따르면 세 가지 조건 그룹이 지정될 수 있으며, 이 조건이 충족되면 조직의 존재가 보장됩니다. 이는 작업 효율성, 통합 및 유연성입니다. 시스템 기능을 위한 이러한 세 가지 조건은 고급 훈련에서 기대되는 효과를 분석하는 구조의 기초를 형성합니다.

작업 효율성. 직접적인 업무 수행은 인력 교육 및 개발에 대한 논의의 핵심입니다. 먼저 기술에 미치는 영향을 살펴본 다음 동기 부여, 마지막으로 채용에 미치는 영향을 살펴봅니다. 자격 지표는 효과적으로 업무를 수행할 수 있는 능력에 대한 영향을 반영하고, 동기 부여 지표는 업무를 완료하려는 욕구에 대한 영향을 반영하며, 채용에 대한 영향은 회사가 작업을 완료할 준비가 된 자격을 갖춘 직원을 고용하는 능력을 의미합니다.

통합 및 관리. 교육이 회사 직원이 목표와 가장 중요한 회사 내 관계에 대한 정보를 받을 수 있도록 하는 데 도움이 된다면 이는 공동 목적의 행동을 보장하는 역할을 합니다. 이 경우 교육의 효과는 통합과 목적 있는 행동을 자극하는 것입니다. 회사의.

유연성. 향상된 기술에는 혁신 효과와 이동성 증가가 포함될 수 있습니다. 이 두 요소는 "유연성 효과"라는 개념으로 통합됩니다. 고급 교육 덕분에 회사는 문제에 대한 근본적으로 새로운 해결책을 찾거나 문제를 크게 촉진하는 데 도움이 되는 새로운 지식으로 가득 차 있습니다. 훈련 활동의 결과로 특정 전문 분야의 전문가로서의 근로자의 지평이 확장되면 이동성 효과가 작동합니다.

언급된 효과는 자동으로 달성되지 않습니다. 반대로 훈련 활동이 처음부터 이러한 효과를 달성하는 데 중점을 두는 경우에만 가능합니다.

경력 차트는 경력의 다양한 단계에 있는 사람들에게 무슨 일이 일어나야 하는지 또는 현재 일어나고 있는지를 그래픽으로 설명하는 경력 관리 도구입니다.

경력 차트는 두 부분으로 구성됩니다. 첫 번째 부분에는 관리자가 전체 경력 동안 차지할 수 있는 직위 목록이 오름차순으로 순차적 체인으로 배열되어 있으며 직위 기간(년)을 나타냅니다. 두 번째-훈련 유형의 특성, 고급 훈련, 직원 재훈련, 유형 표시 교육 기관, 교수진, 학위 논문 방어, 학위 및 직위 획득 등 관리자가 경력 경로에서 수강하는 데 필요한 과정을 통해 교육 기간을 나타냅니다. 진로 계획의 두 번째 부분에는 자율 학습도 포함됩니다. 개별 직위 유지 기간은 영구 교육 기간과 연결되어야 한다는 점에 유의해야 합니다.

경력 차트에는 다음과 같은 핵심 사항이 기록되어야 합니다. - 직업적, 사회 심리적, 정신적 발달의 현재 수준 사업적 자질, 직원의 역량 임계값에 대한 예측도 포함됩니다. - 조직 내 경력 개발의 방향과 최고점 - 경력 성장을 위한 단계 및 시간 지침: 개인적 성장직원; - 개별 프로그램직원 성과 동기 부여; - 직원과 조직의 경력 계획 이행 및 그에 따른 조정을 모니터링합니다. 현재 계획 인력 예비.

직원의 경력을 적절하게 계획하기 위해 HR 관리자(기업 심리학자)는 비즈니스 경력 개발 메커니즘과 계획 및 구현 가능성을 명확하게 이해해야 합니다. 직원이 항상 독립적으로 올바른 전문 틈새시장을 선택하고, 자신의 역량 한계점을 정확하게 평가하고, 자기 개선을 위한 효과적인 전략을 선택할 수 있는 것은 아니기 때문에 이는 특히 중요합니다.

조직에서 직원의 경력을 형성하려면 명확한 직업 및 경력 발전 시스템이 필요합니다. 이 시스템을 통해 A. Ya. Kibanov는 조직 전체뿐만 아니라 개인도 발전시키는 직위의 다양한 유형의 직원 이동을 이해했습니다. 이 용어를 해석하기 위해 가장 일반적인 개념인 "경력"이 사용됩니다.

시스템을 구현하려면 홍보인사에는 인사정책을 직접적으로 시행하는 인사부서가 있습니다. 인사 정책은 정부 기관, 관리자 및 인사 부서 직원의 활동입니다. 인사 전략인력의 검색, 평가, 선발, 전문성 개발을 목표로 하며 이들이 정부 기관이 직면한 업무를 수행하도록 동기를 부여하고 격려합니다.

인사 정책에 내재된 주요 방향은 다음과 같습니다.

1) 회계 최신 기술, 직업 창조;

2) 전문 대학의 교육 시스템 개발 및 개선과 직원 승진을 위한 신기술 도입 예측을 기반으로 한 프로그램 개발

3) 직원의 업무에 대한 관심과 업무 만족도를 높이는 다양한 동기 부여 프로그램 개발

4) 인력 모집 및 선발 시스템 구축

5) 개선 소셜 프로그램및 취업 프로그램.

HR 부서는 다양한 기능의 구현과 생성을 직접적으로 담당합니다. 인사 정책, 이를 통해 각 직원이 고위 경영진에 직접 접근하고 경력 사다리를 올라갈 수 있는 기회를 보장합니다. "인사"의 개념은 주요 직업이나 전문 분야로서 조직이 할당한 임무를 수행하고 이에 대해 임금이나 보너스의 형태로 보상을 받는 사람들의 집합으로 해석될 수 있습니다. HR 부서의 주요 목표는 모든 요구 사항에 따라 업무에 적합한 직원을 정확하고 정확하게 선택하는 것입니다. 특정 조직설정 및 요구 사항이 있습니다. 따라서 HR 업무에는 다음과 같은 여러 구성 요소가 포함됩니다.

1) 인원 선발

2) 인사 선발;

3) 인력 배치;

4) 전문적인 지원;

5) 직원의 전문적인 승진.

이와 함께 A.Ya.Kibanov는 일본 경영진을 기반으로 직원 서비스 및 전문 승진 계획을 수립했으며 이를 여러 단계로 나눴습니다. 그는 첫 번째 단계로 인력의 선택, 평가 및 배치를 포함했습니다. 두 번째 단계에는 직원을 실제로 채용하는 단계가 포함됩니다. 세 번째 단계는 자격 시험으로 구성됩니다. 네 번째 단계는 조직 내 인력 적응 프로그램 또는 추가 테스트 수행으로 구성됩니다. 다섯 번째 단계에서는 등록 자체가 이루어집니다. 정규직실제로 여기에는 인턴십과 멘토링, 고급 교육 및 체계적인 평가가 포함됩니다. 이전 단계가 끝나면 사람은 6번째에 도달합니다. 즉, 특정 자격을 갖춘 직원은 조직에서 전문적으로 성장할 수 있으며 궁극적으로 수직 또는 수평 이동을 선택할 수 있습니다.

이제 인력 선발, 평가, 배치 등의 단계를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 인사를 선발할 때 일반적으로 전문 훈련후보자, 즉 그의 준수 수준 기본 지식선택한 전문 분야에 대해. 인력 선발은 보다 엄격한 요구 사항에 따라 이루어집니다. 전문가는 후보자를 확인하고 지정된 활동의 성격에 더 적합한 사람을 선택합니다. 여기에는 이미 교육, 연령, 사회 심리적 자격 및 의학적 지표가 있습니다.

을 위한 명확한 예, 내무 기관에서 여러 활동 영역을 수행할 수 있습니다. 운영 검색 활동, 이 경우 이 직위에 대한 후보자에게는 거의 금지적인 요구 사항이 제시됩니다. 의학적 기준에 따라 "수술자"는 1급 건강 상태를 갖춰야 하며 이는 과도한 신체 활동을 수행하는 데 있어 가장 높은 의학적 지표입니다. 추가 서비스를 통해 이 직원의 회복을 보장하기 위해 가능한 한 문제가 거의 없도록 합니다. 이 초점에는 좋은 물리적 지표도 필요합니다. 예를 들어, 다음과 같은 다양한 표준이 있습니다. 특정 그룹내무부 특수부대에는 팔굽혀펴기, 100m 달리기, 5km 이상의 크로스컨트리, 지원자의 지구력을 확인하기 위한 쿠퍼 테스트 등이 포함됩니다. 운영 조사에 초점을 맞춘 고등 전문 교육이 의무적으로 존재한다는 사실을 고려하는 것도 중요합니다.

제공하는 직원 정보 보안, 신체 및 의료 훈련에 대한 요구 사항이 훨씬 적습니다. 건강 범주는 다소 줄어들었지만 여전히 특정 지표가 필요하지만 다른 방향과 마찬가지로 후보자가 일반 및 하급 지휘관 직위에 지원하는 경우 고등 전문 교육 또는 중등 직업 교육 사실이 있어야합니다 .

이러한 기준을 고려한 후 각 직원은 심리학자들이 스트레스 저항성, 협력성, 높은 적응성, 사교성 등과 같은 사회 심리적 특성을 기반으로 후보자를 선택하는 심리 진단 센터(CPD)로 보내집니다.

조직 후보자의 연령 요건은 다음에 의해 결정됩니다. 노동법미술. 63. 계약은 16세 이상의 사람, 즉 학교에서 학업을 마친 사람과만 체결할 수 있습니다. 일을 시작하는 주요 연령은 18세입니다. 특별한 조건 14세부터.

특정 성격 특성, 사회 심리적, 때로는 신체적, 지적 및 의학적 준비를 확인한 후 후보자는 인사 부서에 추가 고려 사항을 적용합니다. 즉, 해당 사람이 자신의 직위에 필요한 모든 기준을 충족하면 다음으로 이동합니다. 두 번째 단계로 곧장-직원 등록. 등록 후 직원은 A.Ya.Kibanov 제도에 따라 적합한 직위에 대한 자격 시험을 통과해야 합니다. 이러한 시험을 통해 직원의 전문 기술, 초점 및 역량을 확인할 수 있습니다. 많은 회사에서는 시험 대신 적격 면접을 실시합니다. 개인이 조직이 제시하는 모든 요구 사항에 동의하고 자신의 목표를 설정한다는 조건하에. 이 경우 고용주는 이 인터뷰를 통해 지식 수준과 직원 목표 설정의 정확성을 확립할 뿐만 아니라 이러한 목표를 회사의 목표와 비교하고 개인의 업무에 필요한 장비를 결정합니다. 사소한 불편함이라도 직원들의 의욕을 잃을 수 있습니다.

조직 내 인사 적응 프로그램. 많은 회사 관리자들은 직원의 경력을 2~10년 동안 계획하도록 조언합니다. 이는 개인이 약 2~5년 동안 새로운 직위에 적응할 수 있기 때문입니다. 이는 개인적인 태도, 직원의 전문 역량, 회사 활동 조직 등과 같은 여러 요인에 의해 촉진됩니다. . 여기에서 적응이라는 용어 자체에 주목해야합니다. 이것은 "개인의 영향의 본질 또는 전체적으로 변화된 조건에 대한 신체, 성격 및 시스템의 적응"입니다.

존재하다 다른 종류조직의 적응에는 사회적, 산업적, 직업적, 경제적, 정신 생리학적 적응이 포함됩니다. 이를 바탕으로 직원별 개별 적응 프로그램이 개발됩니다. 개별 적응에는 또 다른 분류가 있습니다.

1. 일반. 단체의 활동에 대한 소개가 있습니다. 프레임워크 내에서 직원에게는 조직에 대한 일반적인 아이디어를 제공하고, 이야기를 들려주고, 회사의 전통을 소개해야 합니다. 또한 조직의 절차 및 인사 정책, 즉 채용, 해고, 고급 교육 시스템 등에 대해 직원에게 알리는 것이 필요합니다. 종종 직원의 주요 질문은 다음과 관련됩니다. 임금따라서 고용주는 지급 시기와 직원의 보수 금액에 대한 전체 보고서를 제공할 의무가 있습니다. 여기에는 조직의 사회적 혜택, 생활 조건, 규칙 및 규정도 포함됩니다.

기본적으로 이 정보는 다양한 교육, 브리핑, 직원 멘토와의 직접 대화, 기업 표준 정의, 웹 사이트에 정보 게시 등을 통해 직원에게 전달될 수 있습니다. 일반 프로그램적응 범위는 달력 기준으로 1주에서 1개월입니다.

2) 전문화. 이 양식은 직원을 파견하는 단위의 목표와 방향에 대한 설명과 함께 다른 단위와의 관계를 표시하는 것으로 구성됩니다. 직원의 직무 책임이 표시되고, 정규 시간 이외의 일정과 업무가 논의되고, 단위의 생활 조건이 고려됩니다.

이러한 절차를 거쳐 한 달 이내에 해당 직원은 더 이상 멘토링이 필요하지 않으며 수습기간을 거쳐 회사의 정회원이 되고 계약을 체결하게 됩니다. 고용 계약그리고 직원이 있어요. 경력 전반에 걸쳐 직원은 교육 기술 향상, 고급 교육 또는 승진의 필요성을 결정하기 위해 매년 인증 및 인터뷰를 거칩니다. N. F. Pushkarev는 그의 작품 "조직 직원의 비즈니스 경력"에서 가장 큰 예를 사용하여 인증 및 인터뷰 (CAS) 시스템을 조사했습니다. 미국 회사생산하는 IMB 소프트웨어그리고 컨설팅. 그의 분석에 따르면, 직원의 업무 활동은 1부터 5까지의 등급으로 평가되며, 최고 등급은 1입니다. 직원은 직위와 급여에서 즉시 승진해야 합니다. 척도의 숫자 2와 3은 만족스럽지 못한 결과를 나타내며, 직원이 인증을 통과할 수 있는 한도는 2회로 제한되며, 그 이후에는 IMB에서 해고될 수 있습니다.

이 시스템을 사용하면 업무에 대한 공정한 평가가 이루어지며 직원은 자신의 가치가 무엇인지 정확히 알 수 있습니다. 그의 값전년도에 그가 얼마나 잘 수행했는지에 달려 있습니다. 하지만, 이 시스템부하 직원과 관리자 모두에게 막대한 비용과 노력이 필요합니다.

마지막 단계는 이미 형성된 직원이 직위에서 전문적이고 자격을 갖춘 승진을 할 권리가 있다는 것입니다. 이 경우 수평 승격 또는 수직 승격을 선택할 수 있습니다. 수평적 승진은 직원이 단순히 전문가의 업무 활동 틀 내에서 자신의 역량을 개발하기 위해 자신의 전문 분야와 관련된 직위(기존 직위와 동일한 수준)로 이동하려는 계획을 의미합니다. 수직적 이동은 개인이 이전 위치보다 한 단계 높은 위치로 이동하는 것으로 식별되며 최종 결과는 관리자의 경력이 됩니다.

이 시스템을 요약하자면, 전문 대학을 졸업한 후 직위 후보자는 수습 기간을 거쳐 받은 교육과 관련하여 자신의 능력을 입증해야 한다고 가정할 수 있습니다. 또한, 직원의 업무 환경 적응을 위한 오리엔테이션 과정을 이수할 예정이며, 이는 종료됩니다. 수습 기간. 그 후, 그 사람은 직위에 등록되고 8-10년 동안 자격을 향상시키고 지식을 테스트하고 출장을 보내기 위한 과정을 거칩니다. A.Ya.Kibanov에 따르면, 사람은 36세가 되면 회사에 가치가 있게 되며 관리자나 직원에 비해 그의 미래 경력이 결정됩니다.

직업 및 경력 발전의 일환으로 A. Ya. Kibanov는 5가지 주요 단계를 고려하는 라인 관리자 승진을 위한 또 다른 계획을 개발했습니다.

1) 전문대학 선배들과 함께 업무를 진행하거나 인턴십을 진행하고 있습니다. 조직은 기준에 따라 HR 및 관리 부서의 관리자 및 직원과 함께 리더십 위치에 대한 잠재력이 있다고 생각하는 최고의 학생을 선택합니다. 인턴십을 성공적으로 마친 사람들에게는 향후 취업을 위한 추천서가 제공됩니다.

2) 이 단계 이후 2년간 젊은 전문가들과 함께 작업을 진행한다. 이 활동의 ​​일환으로 훈련 및 교육이 수행되며, 그 후 리더십 직책의 예비 인력에 대한 첫 번째 선택이 이루어집니다.

3) 초기 팀과의 작업에는 약 2~3년 정도 소요됩니다. 여기에서는 전문성 개발이 수행되고 직원은 부재시 경영진을 복제하거나 교체하도록 교육받습니다. 이후 테스트, 활동분석, 2차 선발 등을 거쳐 중간관리직 입학, 즉 수직적 재배치 대상자를 지명한다. 인증을 통과하지 못한 직원은 이전 위치에 남아 있으며 직위 내에서 수평 이동을 기대할 수 있습니다.

4) 중간 관리자 교육에는 개별적인 접근 방식이 필요하므로 각 직원에게는 고위 경영진의 멘토가 지정됩니다. 따라서 관리자와 인사 부서는 후보자의 개인적 자질을 고려하여 구성합니다. 개인 계획직원 승진. 1년에 한 번, 직원은 팀을 어떻게 통제하고 관리하며 자신에게 할당된 복잡한 작업을 전문적으로 해결할 수 있는지 확인하기 위해 테스트를 받습니다. 테스트 및 처리, 데이터 분석을 성공적으로 마친 후 직원은 경력 발전을 위해 승진합니다.

5) 켜짐 마지막 단계고위 관리자는 주로 경쟁을 통해 선출됩니다. 선택은 다른 고위 관리자, HR 전문가 또는 독립적인 전문가가 수행합니다.

따라서 직원의 승진은 장기적인 문제라는 것을 알 수 있습니다. 많은 경우 조직 자체가 자체 인력을 개발하여 리더십 위치를 채우고 인력 예비군을 만듭니다. 주로 관리자 및 중간 관리직 내 직원 이직률이 높은 조직에서는 다음과 관련된 조직에서 빠른 경력 성장이 발생합니다. 공식 활동또는 정부 기관의 경우 경험과 서비스 기간에 따라 특정 영역에 대한 경력 발전이 가능합니다. 창조와 함께 특수 시스템공식적, 직업적 승진, 조직 내 경력 개발에 영향을 미치는 요소도 있습니다. 그리고 주요 임무회사를 위해 - 인력 잠재력을 높이기 위해 이러한 요소의 개발을 보장합니다.

연구한 단락에서는 경력 성장을 위한 서비스 및 전문성 개발을 조사합니다. 인사 승진 기능을 수행하는 중개자는 HR 부서입니다. 본문에는 주요 임무와 방향이 나와 있습니다. A.Ya.가 개발한 경력 승진 계획이 자세히 설명되어 있습니다.

전문 활동의 효과는 개인의 경력 및 직업 성공과 밀접한 관련이 있습니다. 경력 - 특정 영역(사회, 공식, 과학, 전문) 활동에서 성공적인 발전을 이룹니다.

각 사람은 자신만의 가치관, 관심, 업무 체계를 가지고 있으며, 개인적인 경험, 따라서 경력 및 경력 계획은 개별 프로세스입니다. 동시에, 개인의 개인적 특성과 지적 능력을 특정 작업 장소와 결합해야 하는 필요성은 인사 관리 서비스를 위한 경력 프로세스 관리의 과제를 제기합니다.

전문경력관리는 개인의 전문적 능력을 개발하고, 전문적인 경험을 축적하며, 합리적 사용직원과 조직 모두의 이익을 위해.

이해관계의 결합 개인 직원조직은 개인의 경력 계획뿐만 아니라 직무 구조 및 직업 승진의 설계 및 계획을 통해 제공됩니다.

조직의 전문 경력 관리 목표:

• · 비즈니스 이익을 위해 직원의 전문적 능력을 효과적으로 사용하고, 목표를 달성하고 조직의 문제를 해결합니다.
• · 관련 전문 경험을 갖춘 필요한 수의 인력을 조직에 적시에 제공합니다.
• · 효과적인 인센티브 창출 업무 동기 부여인력의 전문 개발;
• · 비교적 안정적인 직원 구성을 보장합니다.

직원별 전문 경력 관리 목표:

• · 조직 내에서 더 높은 공식적 지위를 획득하고 더 높은 임금을 받을 수 있는 가능성;
• · 더욱 의미 있고 적절한 것을 얻는 것 직업적 관심그리고 업무 성향;
• · 조직 등을 통한 전문적 능력 개발

경력관리는 채용과 동시에 시작됩니다. 채용 시 후보자는 고용 조직의 요구 사항을 설명하는 질문을 받습니다. 그리고 그는 자신의 목표를 달성하고 요구 사항을 형성하는 요점을 찾습니다. 직업 선택 단계에서는 후보자의 개인적, 사업적 자질을 평가하고 지원 동기를 분석합니다. 이 추정치는 다음을 사용하여 설정됩니다. 다양한 방법전문 선택: 설문지, 테스트, 인터뷰.

면접 과정에서 후보자가 조직 내에서 자신의 향후 역할에 대한 이해 정도, 미래에 대한 소망 등을 명확히 합니다.

테스트를 통해 우리는 후보자를 잠재적인 리더로 특성화하거나 활동 방향을 변경할 가능성을 열어주는 후보자의 개인적인 비즈니스 특성을 식별할 수 있습니다. 후보자 평가 결과를 통해 우리는 선발 과정에서 이미 후보자의 경력 포부에 대한 예비 결론을 도출할 수 있습니다.

그리하여 인사관리서비스는 다음에 관한 정보를 축적하기 시작한다. 잠재적인 기회한 명 또는 다른 직원.

앞으로 인사 관리 서비스는 카드 색인을 유지하고 다양한 범주의 직원에 대한 데이터 뱅크를 보충해야 합니다. 특히 중요한 것은 관리 인력의 이용 가능한 잠재력을 등록하고 실현하기 위한 업무 수행입니다. 카드 파일에는 직원에 대한 다음 정보가 포함되어야 합니다.

• · 성명;
• · 출생 연도;
• · 직책을 맡았습니다.
• · 자격 점수(1~4);
• · 급여 코드;
• · 해결해야 할 과제(활동 분야)
• · 강한 개인적 자질;
• · 특별한 최근 성과;
• · 추가 교육의 필요성;
• 그는 가까운 장래에 어떤 임무를 맡게 될까요?
• · 조직 내의 이해관계는 무엇입니까?
• · 그가 조직에서 차지할 수 있는 가장 높은 직위는 무엇입니까?
• 그는 가까운 장래에 어떤 입장을 취할 수 있습니까?

동시에 입사 날짜, 교육, 실제 경험 및 지식 등 일반적인 데이터도 표시됩니다. 이러한 데이터 뱅크는 직원뿐만 아니라 모든 수준의 관리자를 위해 유지됩니다.

직속 상사는 이 정보를 최소한 1년에 한 번 확인하고 이 사람에 대한 새로운 정보를 인사 관리 부서와 그의 상사에게 보고할 의무가 있습니다. 이는 파일 캐비닛의 지속적인 보충을 보장하며, 필요한 경우 특정 위치에 가장 적합한 후보자를 즉시 ​​추천할 수 있습니다.

경력 계획 및 개발에 대해 특정 직원과 협력하기 전에 HR 전문가는 다음을 결정해야 합니다. 일반 원칙조직의 인사 전략에 따른 경력 발전.

직원들은 개발된 표준 경력 차트를 연구하여 경력 발전 문제에 대해 안내를 받을 수 있습니다. 다양한 방식경력 발전 - 수직 및 수평.

경력 차트는 경력 모델이며 일반적으로 그래픽 형식으로 표시되는 직원의 전문적이고 공식적인 이동 경로, 전문 경력의 방향 및 단계, 적절한 수준으로 이동하는 대략적인 시기 및 구체적인 내용을 포함합니다. 자격 요건특정 위치에서 일하기 위해 필요한 것.

표준 경력 계획의 개발에는 조직의 직무 구조에 대한 상세한 분석과 각 직위의 업무 내용에 대한 연구가 선행됩니다. 이 연구를 바탕으로 인사 관리 서비스는 구현에 필요한 문서의 여러 블록(패키지)을 개발합니다. 효과적인 관리직업. 동일한 문서를 사용하여 다른 인사 문제(채용 및 해고, 인증, 직원 교육 계획 등)를 해결할 수 있습니다.

첫 번째 문서 블록은 공식 문서입니다. 자격 특성, 직업 설명노동자. 그들은 제시해야 한다 자세한 정보직위별 노동 내용과 직위 내 범주에 따라 자격 요건을 나타냅니다.

두 번째 블록은 직원의 성격에 대한 요구 사항을 정의하는 문서입니다. 여기에는 직업 및 직위(직업)에 대한 전문성이 포함됩니다.

직무 프로필은 특정 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 직원의 능력, 즉 개인 특성(중요도 순)의 순위 목록으로 정의할 수 있습니다. 이것은 이상적인 직원의 일종의 초상화입니다. 전문성 개발에는 특별한 지식이 필요하며 원칙적으로 전문가의 참여로 수행됩니다.

세 번째 블록은 교육 및 자기 교육 프로그램입니다. 여기에는 훈련 형태, 교육 프로그램 내용, 준비 시기, 프로그램 자료 습득 절차가 설명되어 있어 필요한 지식을 습득하고 특정 자질을 개발할 수 있습니다. 이러한 프로그램은 성공적인 직업적 성장을 보장하고 직업적 성장이 주로 노동 및 인지 활동 수준에 달려 있다는 직원의 믿음을 촉진하기 위한 방법과 수단을 선택하는 데 방법론적 지원을 제공해야 합니다.

네 번째 블록은 인증, 경쟁, 자격 테스트 등 관리자를 포함하여 직원의 개인 및 비즈니스 품질을 평가하기 위한 시스템으로, 직원이 필요한 자격과 전문적으로 중요한 개인적 자질을 갖추고 있는지 확인해야 합니다. 평가 시스템을 사용하면 전문적인 페르소그램을 만들 수 있습니다.

페르소그램은 일반적으로 테스트를 기반으로 개발된 발달 정도에 따른 특정 개인의 능력 순위 목록입니다. 페르소그램과 프로페셔널그램을 비교하면 직원과 직위(직무) 간의 최적의 상관관계를 달성할 수 있습니다. 즉, 조직과 직원 개인 모두의 이익을 충족할 수 있습니다.

최근 몇 년 동안 사회의 모든 주요 영역의 개혁, 지금까지 남아 있던 많은 프로세스와 현상에 대한 태도의 변화를 수반하는 시장 경제의 출현으로 인해 경력 문제가 특히 중요해졌습니다. 부정적인 인식으로 인해 시력이 저하됩니다. 직업- 좁은 의미와 넓은 의미 모두에서 고려될 수 있는 끊임없이 변화하고 발전하는 프로세스입니다.

좁은 의미에서 경력은 개인의 업무 활동, 직업 생활과 연관되어 있으며 이는 목표 직업 및 직업적 성장, 경력 사다리의 점진적인 발전, 직원 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보수의 변화를 의미합니다. 이 모든 것은 경력의 조직적 측면과 관련이 있습니다.

넓은 의미에서 "경력"의 개념은 "직업, 가족, 일, 여가 등 삶의 주요 영역에서 인간 발달 단계의 일반적인 순서"로 정의됩니다. 경력은 단순히 승진만을 위한 것이 아닙니다.

경력은 경력 사다리의 점진적인 발전, 직원의 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보상의 변화입니다.

전문적인 경력과 조직 내 경력이 있습니다.

전문적인직업전문적인 활동 과정에서 사람이 훈련, 취업, 전문적 성장, 개인 전문 능력 지원, 은퇴 등 다양한 개발 단계를 겪는다는 사실이 특징입니다. 특정 직원은 여러 조직에서 이러한 단계를 순차적으로 거칠 수 있습니다.

조직 내 경력한 조직 내에서 직원 개발 단계의 연속적인 변화를 다루며 세 가지 주요 방향으로 구현됩니다.

수직 - 이 경우 발전이 가장 눈에 띄기 때문에 경력의 개념 자체가 종종 연관되는 방향입니다. 경력의 수직적 방향은 구조적 계층의 더 높은 수준으로 올라가는 것으로 이해됩니다.

수평 - 다른 기능적 활동 영역으로 이동하거나 엄격한 형식적 강화가 없는 수준에서 특정 공식 역할을 수행하는 것 조직 구조(예: 임시 태스크 포스 리더, 프로그램 리더 등의 역할) 수평적 경력에는 이전 수준의 업무를 확장하거나 복잡하게 만드는 것도 포함될 수 있습니다(보통 적절한 보수 변경 포함).

구심성 - 이 방향은 가장 명확하지 않지만 많은 경우 직원에게는 매우 매력적입니다. 구심적 경력은 조직의 리더십인 핵심을 향한 움직임을 의미합니다. 예를 들어, 이전에는 불가능했던 공식 및 비공식 회의에 직원을 초대하고, 비공식 정보 소스에 대한 액세스를 제공하고, 경영진의 특정 중요한 지시를 수행하는 것입니다.

경력 단계는 사람들이 직장 생활 동안 겪는 업무 책임과 성취의 다양한 단계입니다.

경력 계획 및 개발에는 해당 분야의 관리자 및/또는 전문가와 협력하는 것이 포함됩니다. 인적 자원채석장과 관련된 문제에 대해. 공식적인 경력 계획에는 1) 개인 평가 2) 기회 분석 3) 경력 목표 선택 4) 계획 선택 및 실행 5) 결과 평가 및 필요한 경우 계획 수정의 5단계가 있습니다.

경력 계획 및 구현의 주요 임무는 전문 경력과 조직 내 경력 간의 상호 작용을 보장하는 것입니다. 이 상호 작용에는 다음과 같은 여러 작업 수행이 포함됩니다.

1) 조직의 목표와 개별 직원 간의 관계를 달성합니다.

2) 특정 직원의 특정 요구와 상황을 고려하여 특정 직원의 경력을 계획합니다.

3) 경력 관리 과정의 개방성을 보장합니다.

4) 직원 개발 기회가 실질적으로 없는 "경력 막다른 골목"을 제거합니다.

5) 진로 계획 과정의 질을 개선합니다.

6) 특정 직업 결정에 사용되는 직업 성장을 위한 시각적 및 인지적 기준의 형성;

7) 직원의 경력 잠재력을 연구합니다.

8) 비현실적인 기대를 줄이기 위해 직원의 경력 잠재력에 대한 합리적인 평가를 보장합니다.

9) 적시에 적절한 장소에서 인력에 대한 양적, 질적 요구를 충족시킬 수 있는 진로를 식별합니다.

실습에 따르면 직원은 특정 팀에서 자신의 전망을 모르는 경우가 많습니다. 이는 인력 관리가 부족하고 조직 내 경력에 대한 계획 및 통제가 부족함을 나타냅니다.

비즈니스 경력의 계획 및 통제는 직원이 조직에 수용되는 순간부터 직위 또는 직무 시스템을 통한 체계적인 수평 및 수직 발전이 시작된다는 사실에 있습니다. 직원은 단기 및 장기 전망뿐만 아니라 승진을 위해 달성해야 하는 지표도 알아야 합니다.

경력 계획의 한 형태는 앞서 언급한 종신 고용 시스템으로, 일본에서는 일반적이며 직원에게 동일한 회사 내에서 여러 장소 변경, 활동 분야 변경, 경력 발전의 기회를 제공합니다.

일본의 종신고용제도는 직원의 미래에 대한 자신감을 심어주는 고용보장 형태입니다. 직업 안정성을 보장하는 것은 조직 인사 관리의 가장 어려운 문제 중 하나입니다. 조직의 리더가 부하 직원의 업무 품질과 효율성에 관심이 있다면, 부하 직원에게 직업 유지에 대한 특정 보장을 제공해야 합니다.

개인 경력의 다양한 단계에서 다양한 요구 사항을 충족합니다.

관리자의 경력 단계와 실현해야 할 사항

경력 단계	나이, 년	요구사항 업적	도덕적 요구	생리적, 물질적 필요
예비의		다양한 직업에서 공부하고, 테스트하고	자기 확인의 시작	존재의 안전성
어울리는		직업 마스터, 기술 개발, 자격을 갖춘 전문가 또는 관리자 양성	자기 확인, 독립 달성의 시작	생존 보장, 건강 관리, 정상적인 보수 수준
프로모션		경력 사다리의 발전, 새로운 기술과 경험의 습득, 자격의 성장	자기 확인의 성장, 더 큰 독립성 달성, 자기 표현 시작	건강에 대해, 임금
저장		전문가 또는 관리자의 자질 향상의 정점; 고급 훈련; 청소년 훈련	자립심의 안정, 자기표현 및 자존감의 성장	홍보 다른 사람에게 출처
완성		준비 보살핌 스스로 준비하기 그리고 새로운 모습으로 활동 은퇴하다	자기표현의 안정, 자존감의 성장	임금 수준 유지 및 기타 소득원에 대한 관심 증가

		새로운 일을 하고 있다	자기 표현
		일종의 활동	V 새로운 분야
			활동, 자신과 타인에 대한 존중의 안정화	기타 수입원, 건강 관리

예비의단계학교 교육, 중등 및 고등 교육이 포함되며 25세가 될 때까지 지속됩니다. 이 기간 동안 그는 자신의 필요와 능력에 맞는 활동을 찾기 위해 여러 직업을 바꿀 수 있습니다. 이러한 유형의 활동을 즉시 발견하면 개인으로서의 자기 확인 과정이 시작됩니다.

형성단계대략 5년 - 한 사람이 30세가 될 때까지 지속됩니다. 이 기간 동안 그는 자신이 선택한 직업을 습득하고 필요한 기술을 습득하고 자격이 형성되고 자기 확인이 발생하며 독립성을 확립해야 할 필요성이 나타납니다. 이 기간 동안 존재의 안전에 대한 우려와 건강에 대한 우려가 계속됩니다. 또한, 가정을 꾸리는 것과 관련하여 생활 수준보다 높은 임금을 받고 싶은 욕구가 있습니다.

프로모션 단계보통 45세까지 약 15년 ​​동안 지속됩니다. 이 기간은 자격 향상, 경력 발전, 경험 축적, 기술, 자기 확인의 필요성, 더 높은 지위 달성 및 훨씬 더 큰 독립성이 특징입니다. 이 기간 동안 안전 요구 사항 충족에 대한 관심은 훨씬 적습니다. 직원의 노력은 임금 인상과 건강 관리에 중점을 둡니다.

단계 저장달성된 결과를 통합하기 위한 조치가 특징이며 60세까지 약 15년 ​​동안 지속됩니다. 기술 향상의 정점이 다가오고 있으며 적극적인 업무와 특별 교육의 결과로 증가하고 있으며 직원은 자신의 지식을 젊은이들에게 전수하는 데 관심이 있습니다. 이 기간은 창의성이 특징이며 새로운 경력 수준으로 올라갈 수 있습니다. 사람은 독립성과 자기 표현의 정점에 도달합니다. 정직한 일을 통해 자신의 지위를 얻은 자신과 타인에 대한 마땅한 존경심이 나타납니다. 이 기간 동안 직원의 많은 요구가 충족되었음에도 불구하고 그는 계속해서 보수 수준에 관심을 갖고 있지만 다른 소득원(예: 이익 참여, 다른 조직의 자본, 주식, 채권)에 대한 관심이 증가하고 있습니다. ).

완성단계 65세에 도달할 때까지 약 5년 동안 지속됩니다. 이 기간 동안 공석인 자리에 적합한 대체자를 적극적으로 찾고 후보자를 교육합니다. 이 기간은 직업 위기가 특징이며 일에 대한 만족도가 낮지 만 육체적 피로와 심리적 불편 함을 경험하고 자기 표현과 자존감이 최고조에 이릅니다. 사람들은 자신의 급여 수준을 유지하는 데 관심이 있지만 다가오는 퇴직 혜택에 추가로 도움이 될 다른 소득원을 찾고 싶어합니다.

은퇴 단계.이 단계에서 경력은 종료됩니다. 조직에서 근무하는 동안 불가능했던 다른 유형의 활동(그림 그리기, 정원 가꾸기, 공공 기관에서의 작업 등)에서 자기 표현의 기회가 있습니다. 자존감이 안정된다.

많은 사람들이 경력 정체기에 도달합니다. 그 이후에는 책임 수준이 더 이상 높아질 가능성이 없습니다.

70년대 초반. 많은 미국 기업과 컨설팅 회사가 경력 관리 프로그램을 개발했습니다. 프로모션. 이러한 프로그램의 주요 목표는 직원의 경력 발전 단계를 결정하고 직원의 모든 능력과 활용을 최대한 활용하는 데 도움을 주는 것이었습니다.

경력 규정조직의 경력 관리 프로세스를 규제하는 문서입니다. 현재 이 문서의 구조는 아직 확립되지 않았지만 가장 특징적인 부분은 다음과 같습니다.

실제 경력 모델- 이것은 오늘날 축적되거나 생성되며 현재 특정 목적을 위해 특정 기업의 특정 사람들의 경력에 ​​대한 "사진"입니다. 경력을 "사진으로 찍는" 것은 위치에서 위치로의 전환(수평 및 수직 모두), 각 위치에서 소요된 시간, 개인의 연령 변화, 고급 교육, 지식, 기술 및 능력의 변화(역동성)에 대해 필요한 정보를 제공합니다.

실제 경력 모델은 실제 경력에 대한 아이디어와 후속 개선을 위해 알아야 할 메커니즘을 제공할 수 있습니다.

계획된 경력 모델- 직원의 가능한 경력 개발은 직무 이동 정의, 후보자 요구 사항 설명, 시간 간격, 지식, 기술 및 능력 평가를 위한 형식 및 방법, 작업 결과 등입니다.

계획된 경력 모델은 무엇보다도 경력 기회에 대한 고유한 약속이며 모든 관리자가 할 수 없는 약속입니다. 이는 아직 이론적이거나 실제적인 발전이 없는 다소 미묘한 영역입니다. 모든 유형의 관리와 마찬가지로 경력 관리에도 매우 다양한 정보와 적절한 정보 시스템이 필요합니다. 마지막으로, 경력은 의장에서 의장으로의 전환이 아니라 어떤 직위에서든 품질 결과를 통해 자신의 역량을 지속적으로 증명하는 것이기 때문에 '경력 사다리'는 인력 개발 시스템에 의해 강력하게 지원되어야 합니다.

훈련은 직업 관련 기술을 습득하고 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다.

3. 전문적이고 전문적인 인력 승진 시스템. "경력 및 전문적 발전"과 "경력"의 개념은 유사하지만 유사하지는 않습니다("서비스 및 전문적 발전"이라는 용어는 이전에 "경력"이라는 용어가 실제로 사용되지 않은 러시아에서 가장 일반적입니다).

서비스 및 전문적인 홍보- 이는 직원이 잠재적으로 겪을 수 있는 조직에서 제안한 다양한 단계(직위, 직무, 팀 내 직위)의 순서이며, 경력은 실제로 차지한 단계(직위, 직무, 팀 내 직위)의 순서로 이해됩니다. 팀).

의도한 경력 발전과 실제 경력이 일치하는 경우는 매우 드뭅니다.

우리나라에서 발전했으며 5가지 주요 단계를 포함하는 경력 및 직업 발전 시스템을 고려해 보겠습니다.

첫 단계- 기본 기관의 선배 학생이나 다른 대학의 연수생과 함께 작업합니다. 인사관리부서의 전문가들은 관리자들과 함께 리더십 업무에 가장 유능하고 의향이 있는 학생을 선발하고 조직 내 부서의 특정 활동을 준비합니다. 훈련과 실습을 성공적으로 마친 학생들에게는 본 기관의 관련 부서에서 근무하도록 배정하기 위한 추천 추천서가 제공됩니다. 이 조직에서 인턴십을 거치지 않은 젊은 전문가는 취업 지원 시 테스트를 받고 컨설팅 지원을 받습니다.

두 번째 단계- 조직에 합류한 젊은 전문가들과 함께 일하세요. 수습 기간(1~2년)이 지정되며 이 기간 동안 젊은 전문가는 초기 교육 과정(조직에 대한 자세한 지식)을 이수해야 합니다. 또한 조직 부서의 인턴십이 1년 동안 제공됩니다.

젊은 전문가들의 1년 간 업무, 진행 중인 행사 참여, 인턴십 지도교수의 특성 등을 분석해 인턴십 결과를 도출하고 1차 전문가를 선발한다. 리더십 위치로 승진하기 위해 예비됩니다. 전문가의 경력 및 직업 발전 시스템 참여에 관한 모든 정보는 개인 파일에 기록되고 정보 기반조직의 직원에 대한 정보.

세 번째 단계- 낮은 관리 수준의 라인 관리자와 협력합니다. 이 단계에서 선발된 하위 라인 관리자(감독, 현장 관리자)에는 야간 대학 및 통신 대학을 졸업하고 팀에서 성공적으로 일하고 테스트를 통과한 근로자가 합류합니다. 단 2~3년 동안 이 그룹을 대상으로 특정 목표 작업이 수행됩니다.

그룹 구성원은 관리자를 교체하고 고급 교육 과정에 참석합니다. 준비단계가 완료된 후, 각 관리자의 생산활동 분석을 바탕으로 2차 선정 및 테스트를 진행합니다. 두 번째 선택을 성공적으로 통과한 관리자는 매장 관리자 직위에 지명되도록 제안되거나 해당 직위에 대한 예비 교육을 받은 대리인 또는 예비군에 포함되어 공석이 발생하면 해당 직위에 임명됩니다. 교육을 이수한 나머지 직원은 계속해서 해당 직위에서 근무합니다. 수평 이동이 가능합니다.

네 번째 단계- 중간 관리직의 라인 관리자와 협력합니다. 이미 형성된 젊은 관리자 그룹에는 현재 유망한 매장 관리자와 그 대리인이 합류합니다. 작업은 개별 계획을 기반으로합니다. 중간 관리자 직위에 임명된 각 직원에게는 개별적으로 함께 일할 고위 관리자인 멘토가 지정됩니다. 매니저-멘토는 인사부서 전문가들과 함께 지원자의 개인 자질과 전문지식, 기술을 분석해 개인별 교육계획을 수립한다. 일반적으로 이는 상업 활동, 비즈니스 관계, 고급 관리 방법, 경제 및 법률의 기초에 대한 교육 프로그램입니다. 이 단계에서는 조직(부서)의 활동을 개선하기 위한 실행 프로그램 준비와 함께 중간 경영진의 라인 관리자에게 인턴십이 제공됩니다. 중간 관리자는 매년 시험을 치르며 그의 전문 기술, 팀 관리 능력, 복잡한 생산 문제를 전문적으로 해결하는 능력을 보여줍니다. 테스트 결과를 분석하여 향후 프로모션을 제안합니다.

다섯 번째 단계- 고위 경영진의 라인 관리자와 협력합니다. 임원을 고위직에 임명하는 것은 복잡한 과정입니다. 가장 큰 어려움 중 하나는 많은 요구 사항을 충족하는 후보자를 선택하는 것입니다. 고위 관리자는 조직뿐만 아니라 업계에 대한 좋은 지식을 가지고 있어야 하며 생산, 재무, 인사 문제극단적인 사회경제적, 정치적 상황에서 유능하게 행동합니다. 회전, 즉 조직의 한 부서에서 다른 부서로의 이동은 관리자가 하위 및 중간 관리직에 있을 때 미리 시작되어야 합니다. 공석인 고위 직위에 대한 지명 및 충원은 경쟁적으로 이루어져야 하며, 고위 경영진(생산 이사, 지사, 최고 전문가 등), 전문가로 구성된 특별 위원회가 수행해야 합니다. 관련 인사 관리 부서 및 필요한 경우 독립적인 전문가로부터.

후보를 평가하고 선발할 때 빈 자리관리자는 특정 자질 그룹을 다루는 비즈니스 시스템과 개인 특성을 고려하는 특별한 기술을 사용합니다.

숫자로 선진국러시아 조직에서 성공적으로 사용되는 경영진의 경력 및 전문적 발전을 관리하는 데 흥미로운 경험이 축적되었습니다.

우선 수습기간(1~3년)을 정하고, 이후 젊은 전문가에게 회사 업무 오리엔테이션 과정(2주~6개월)을 거친다.

이후 정규직으로 배치되며, 8~10년간 체계적인 순환근무와 인턴십이 진행된다. 체계적인 순환 시스템 하에서 직원은 일정 시간이 지나면 승진할 예정이므로 대체 인력을 찾아야 한다는 사실을 알고 있기 때문에 관리자가 업데이트되고 예비 인력이 승진을 위해 이동됩니다.

4. 인력 예비와 협력하십시오.인력예비계획의 목적은 개인 승진, 승진 순서 및 그에 따른 활동을 예측하는 것입니다. 계획을 세우려면 특정 직원의 승진, 전근, 해고 등 전체 과정을 정교하게 작성해야 합니다.

인력예비계획은 대체제도의 형태로 수립될 수 있으며, 이는 조직의 특성과 전통에 따라 다양한 형태를 갖는다. 교체 계획은 우선 순위가 다른 특정 개인에 초점을 맞춘 조직 구조 개발 계획의 변형이라고 말할 수 있습니다. 개별 지향 대체 계획의 기본은 표준 대체 계획으로 구성됩니다. 이는 인적 자원 관리 서비스에 의해 개발되었으며 직무 순환의 개념적 모델의 변형을 나타냅니다.

기초적인 단계인력 예비비 형성 과정:

관리 인력 구성의 예상되는 변화에 대한 예측을 작성합니다.

예비 후보의 예비 선정;

후보자의 비즈니스, 직업적, 개인적 자질에 관한 정보를 획득합니다.

인력 예비의 형성.

기초적인 기준예비 후보를 선택할 때:

적절한 수준의 교육 및 훈련;

사람들과의 실제 업무 경험;

조직 기술의 존재;

좋은 개인적 자질;

건강하고 적절한 나이.

인력 예비는 자격을 갖춘 전문가로 구성됩니다. 부서 부국장; 하위 관리자; 인증된 전문가가 생산에 근로자로 고용됩니다.

많은 조직에서는 이미 인력 예비 그룹의 선택 및 등록을 위한 특정 절차를 확립했습니다.

후보자 선정은 실무 경험이 있고 고등 교육을 받은 35세 미만의 전문가들 사이에서 경쟁적으로 이루어져야 합니다.

예비 그룹에 직원을 포함시키기로 한 결정은 특별위원회에 의해 이루어지며 조직의 명령에 의해 승인됩니다.

각 직원(훈련생)에 대해 인턴십 감독관이 승인됩니다.

인력예비군에 포함된 훈련생의 관리자는 경력 및 직업 승진 시스템의 단계를 성공적으로 완료한 것에 대해 금전적 보상을 받습니다.

연습생이 배정되다 공식 급여그가 맡은 직위에 해당하지만 이전 급여보다 높으며 이 직위에 대해 제공되는 모든 유형의 물질적 인센티브를 받습니다.