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비즈니스 시뮬레이션 예시. 비즈니스 시뮬레이션의 전송 및 개발. 프로비던스 비즈니스 시뮬레이션: 사례 및 결론

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매튜 딕슨, 브렌트 아담슨
판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을, 어떻게 다르게 행동하는가

Andrew Nurnberg Literary Agency의 허가를 받아 출판됨

출판사에 대한 법적 지원은 Vegas-Lex 법률 회사에서 제공됩니다.

– 영업 챔피언의 자질이 무엇인지, 평범한 영업사원을 탁월한 영업사원으로 만드는 방법을 배우게 됩니다.

– 진정으로 성공적인 영업 부서를 구축할 수 있습니다.

– 내일 더 많이 파는 법을 배우게 될 것입니다.

이 책은 다음과 같은 내용으로 잘 보완됩니다.

스핀 판매

닐 랙햄

판매 산술. 벤더 관리 가이드

티무르 아슬라노프

평생고객

칼 세웰

턴키 영업부

세르게이 카푸스틴과 드미트리 크루토프

스핀판매. 실용 가이드

닐 랙햄

가격이 젠장! 가치 창출

톰 스나이더, 케빈 컨스

매일 우리에게 시간과 관심을 기울일 가치가 있는 아이디어를 요구하는 전 세계 모든 이사회 구성원에게.

머리말

판매의 역사는 느리고 일관되게 발전했지만 이러한 유형의 활동 방향을 완전히 바꾸는 몇 가지 실질적인 돌파구가 있었습니다. 그러나 근본적으로 새로운 사고와 탁월한 결과 개선으로 특징지어지는 획기적인 발전은 매우 드물었습니다. 지난 세기 동안 나는 비슷한 사례를 세 번만 기억합니다.

첫 번째 돌파구

첫 번째 돌파구는 약 100년 전에 시작되었습니다. 보험 회사간단한 전략 변경으로 매출을 두 배로 늘릴 수 있다는 사실을 발견했습니다. 이러한 큰 도약 이전에는 보험 상품(가구, 가정용품, 산업용 장비 등 기타 여러 상품 포함) 판매를 영업 직원이 담당했습니다. 고객과 계약을 맺은 뒤 매주 방문하여 보험료나 차기 납부금을 받아갔다. 고객 수가 100명이 넘자 판매 직원은 매주 지불금을 받기에 너무 바빠서 새로운 계약을 체결할 시간이 없었습니다. 그러다가 누군가의 뛰어난 두뇌가 나중에 우리가 "사냥꾼-농부" 모델이라고 부르는 아이디어로 바뀌었습니다. 이전에는 동일한 사람이 보험 상품을 판매하고 보험료를 징수했습니다. 이제 이러한 책임은 나누어졌습니다. 이들이 등장한 모습은 이러하다 판매자, 판매에만 참여하고 경험이 적은 사람을 대상으로 강화 (따라서 비용이 저렴함) 수집가, 기존 고객을 추적하고 기부금을 모았습니다. 이 아이디어는 엄청난 성공을 거두었고 하룻밤 사이에 전체 보험 산업을 변화시켰습니다. 이 개념은 다른 영역으로 빠르게 확산되었고 판매는 처음으로 "클린"되었습니다. 지불금을 모으는 부담이 사라졌습니다.

두 번째 돌파구

판매자와 수집가로 분리한다는 아이디어가 정확히 언제 제안되었는지는 알 수 없지만 두 번째 위대한 돌파구가 발생한 정확한 날짜는 알고 있습니다. 1925년 7월에 에드워드 스트롱이 일어났습니다. 1
에드워드 스트롱(Edward Strong, 1884~1963)은 미국의 과학자이자 응용 심리학의 창시자이자 광고 연구의 선구자였으며 직업에 대한 태도를 측정하는 유명한 테스트의 저자였습니다. 메모 번역

『판매의 심리학』 출간. 이 작업은 제품의 특성과 장점 설명, 이의제기 작업, 거래 성사 등 판매 기술에 대한 새롭고 매우 유익한 아이디어를 다루었습니다. 중요한 점- 개방적이고 닫힌 질문2
공개 질문에는 자유 형식의 답변이 필요합니다. 비공개 – 제안 목록에서 답변을 선택하도록 초대합니다. 메모 에드.

이 책은 사람들이 더 훌륭하고 효과적으로 판매하도록 가르칠 수 있다는 점을 분명히 밝혔으며 이것이 판매 교육 개발의 원동력이 되었습니다.

이제 우리가 지식이 풍부했던 시절을 되돌아보면 Strong이 쓴 내용의 대부분은 순진하고 심지어 약간 서투르게 보입니다. 그러나 그와 그를 따르는 사람들은 판매의 모습을 영원히 바꿔 놓았습니다. 아마도 인간 노력의 이 분야에 대한 Strong의 가장 중요한 공헌은 세일즈맨이 되기 위해 태어나지 않아도 되지만 배울 수 있는 특정 기술이 있다는 생각이었을 것입니다. 1925년에 이것은 믿을 수 없을 만큼 대담한 아이디어였습니다. 그 결과 완전히 새로운 사람들이 업계에 뛰어들었고 당시의 이야기에서 알 수 있듯이 판매 효율성이 급격히 향상되었습니다.

세 번째 돌파구

세 번째 주요 혁신은 1970년대에 이루어졌습니다. 이때 연구자들은 기술과 기술이 작동한다는 아이디어에 관심을 갖게 되었습니다. 작은 판매, 더 크고 복잡한 트랜잭션에 필요한 것과 크게 다를 수 있습니다. 나는 이 혁명에 참여한 사람 중 한 사람이 된 것을 행운으로 생각합니다. 1970년대에 나는 큰 회사를 이끌었다. 연구 프로젝트, 23개국 1만명의 작업을 추적했습니다. 우리는 직원과 그들의 판매 제안을 모니터링하여 궁극적으로 35,000개 이상의 옵션을 고려하고 일부 직원이 복잡한 판매에서 다른 직원보다 더 성공적인 이유를 분석했습니다. 이 프로젝트는 12년 동안 지속되었으며 그 결과 여러 작품이 출판되었으며 그 중 첫 번째 책은 "SPIN Sales"였습니다. 3
랙햄 N.스핀판매. M.: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2013. 메모 번역

이는 우리가 지금 상담 판매 시대라고 부르는 시대의 시작을 의미합니다. 이는 보다 정교한 통합 판매 모델이 등장하고 이전의 혁신과 마찬가지로 결과가 크게 증가했기 때문에 획기적인 것이었습니다.

지난 30년 동안 판매 기법에는 많은 작은 개선이 있었지만 판도를 바꾸는 획기적인 발전이라고 할 수 있는 것은 없었습니다. 예, 판매 자동화, 판매 유입 경로 및 CRM 개념(고객 관계 관리)과 같은 개념이 나타났습니다. 기술이 점점 더 중요한 역할을 하기 시작했습니다. 인터넷의 출현으로 거래 판매에 큰 변화가 생겼습니다. 그러나 이러한 모든 변화는 결코 혁명적이지 않았고 효율성 측면에서 종종 의심스럽습니다. 제 생각에는 그 중 어느 것도 완전한 의미에서 획기적인 것으로 간주될 수 없습니다. 더 효과적인 방법.

조달의 혁명

획기적인 발전이 이루어졌다는 점이 궁금합니다. 그러나 무역 상호작용의 반대편에서는 그렇습니다. 조달 분야에서 진정한 혁명이 일어났습니다. 1980년대에는 이 분야의 작업이 인력의 막다른 골목이었지만 이제는 조달이 중요한 업무가 되었습니다. 전략적 힘. 공급업체 세분화 전략 및 정교한 공급망 관리 모델과 같은 강력한 방법론으로 무장한 조달은 영업 사고 방식의 근본적인 변화를 요구했습니다.

나는 판매가 구매 변화에 어떻게 반응하는지 지켜보며 기다렸습니다. 나는 판매에 있어서 다음 번의 돌파구가 있으려면 구매 혁명에 대한 반응이 있어야 한다고 믿었습니다. 마치 곧 일어날 지진을 기다리는 것과 같았습니다. 당신은 그것이 일어나야 한다는 것을 알고 있지만 정확히 언제인지 예측할 수는 없습니다. 단지 그것이 일어날 것이라는 느낌, 곧 일어날 것이라고 느낄 뿐입니다. 그러나 그런 일은 일어나지 않았습니다.

네 번째 돌파구?

위의 모든 내용을 통해 Sales Champions라는 책과 SEC(Sales Executive Council)의 업무에 대해 알아볼 수 있습니다. 이것이 우리가 오랫동안 기다려온 돌파구라고 말하기에는 너무 이릅니다. 시간이 보여 줄 것이다. 그러나 언뜻 보기에 이 연구는 판도를 바꿀 만한 모든 징후를 가지고 있습니다. 우선, 다른 경우와 마찬가지로 전통적인 아이디어에 도전합니다. 하지만 세상에는 이미 확립된 아이디어를 위반하는 미친 아이디어가 많이 있기 때문에 우리에게는 뭔가가 더 필요합니다. 이 연구가 다른 혁신과 구별되고 공통점은 다음과 같습니다. 영업 관리자가 내용을 조사하자마자 그들은 다음과 같이 말합니다. 모든 것이 직관적이지 않은 것처럼 보이지만 의미가 있습니다! 내가 어떻게 전에는 이런 생각을 못했지?!” Sales Champions에서 발견하게 될 논리는 피할 수 없는 결론으로 이어집니다. 이는 완전히 다른 사고 방식의 예이지만 작동합니다.

나는 세부 사항이나 절정을 이야기함으로써 여러분의 식욕을 망치려는 의도가 없습니다. 나는 왜 이 연구가 판매 기술을 이해하는 데 있어 최근 몇 년 동안 가장 중요한 단계라고 생각하는지, 그리고 왜 이것이 "획기적"이라는 자랑스러운 이름을 지을 자격이 있는지 설명하겠습니다.

좋은 연구네요

연구는 매우 탄탄하며, 저는 그러한 칭찬을 가볍게 버리지 않습니다. 소위 영업 연구라고 불리는 많은 연구에는 방법론적 허점이 너무 커서 여객기가 지나갈 수도 있습니다. 우리는 모든 컨설턴트와 모든 저자가 자신이 판매하는 제품의 효과를 입증하기 위해 "연구"를 수행했다고 빠르게 주장하는 시대에 살고 있습니다. 옛날 옛적에, 연구의 존재는 쓰여진 내용이 믿어질 것이라는 것을 보장했습니다. 이제는 오히려 신뢰 상실을 보장합니다. 구매자는 근거 없는 진술을 건전한 냉소주의로 대합니다. 다양한 종류연구로 가장: "연구에 따르면 교육 프로그램을 마친 후 매출이 두 배 이상 증가한 것으로 나타났습니다." 또는 "우리 연구에서 영업사원이 7가지 유형의 구매자 모델을 사용할 때 고객 만족도가 72% 증가하는 것으로 나타났습니다." 그러한 주장은 어떤 증거로도 뒷받침되지 않으며 실제 연구의 신뢰성을 크게 훼손합니다.

나는 SEC가 판매 실적에 대한 놀라운 새로운 연구를 진행했다는 소식을 처음 들었을 때 호주에서 열린 회의에 참석했습니다.

나는 항상 SEC를 존중하고 그들의 방법론이 매우 신뢰할 만하다는 것을 알고 있었지만 "음, 이것은 아마도 또 다른 실망이 될 것"이라고 생각할 정도로 연구에 대한 믿음을 잃었다는 것을 인정해야 합니다. 버지니아에 있는 내 사무실로 돌아와서 저는 연구팀을 초대하여 하루 동안 함께 시간을 보내며 가는 빗으로 그들의 방법론을 살펴보았습니다. 나는 그들의 작업에서 분명히 심각한 누락을 발견할 것이라고 미리 확신했음을 고백합니다. 특히 저는 다음 두 가지에 대해 우려했습니다.

1. 모든 판매자를 5개 카테고리로 나눕니다.연구에 따르면 모든 영업 직원은 명확하게 정의된 5가지 유형 중 하나에 속합니다.

열심히 일하는 사람

관계 빌더

고독한 늑대

문제 해결사

이 분류는 나에게 순진하고 모호한 것처럼 보였습니다. 5가지 유형으로 구분할 때 어떤 기준으로 저자들에게 물었습니까? 왜 일곱은 아니지? 아니면 10이 아닌가? 그러나 그들은 이러한 범주가 허공에서 나온 것이 아니라 광범위하고 심층적인 통계 분석의 결과로 나타났다는 것을 보여줄 수 있었습니다. 더욱이, 많은 연구자들과 달리 그들은 이 다섯 가지 범주가 행동 패턴을 나타내며 좁게 정의된 성격 유형이 아니라는 것을 이해했습니다. 나는 기뻤습니다. 그들은 나의 첫 번째 테스트를 성공적으로 통과했습니다.

2. 리더와 패자를 비교하는 함정.영업 성과에 관한 수많은 연구에서는 성과가 높은 기업과 그렇지 못한 기업을 비교합니다. 내 경력 초기에 나도 같은 죄를 지었습니다. 그 결과 약자에 관해 흥미로운 사실을 많이 배웠습니다. 사람들에게 록스타를 음악계에서 큰 성공을 거두지 못한 사람들과 비교하라고 하면 그들은 패자를 정확하게 분류할 수 있지만 동시에 음악가를 스타로 만드는 요인이 무엇인지 정확히 찾아내지 못하는 경향이 있습니다. . 곧 나는 결과가 낮은 이유를 잘 알고 있다는 것을 깨달았지만 그게 전부였습니다. 연구가 이해되기 위해서는 성과가 뛰어난 영업사원을 일반 대중인 평균 성과자와 비교해야 했습니다. 그리고 이것이 SEC 팀이 연구에서 취한 접근 방식이라는 사실을 알게 되어 기뻤습니다.

이 연구는 설득력 있는 대표 표본을 기반으로 합니다.

대부분의 연구는 소규모 표본을 기반으로 합니다. 3~4개 회사의 50~80명의 참가자가 분석됩니다. 대규모 설문조사는 수행하기 어렵고 비용도 훨씬 더 많이 듭니다. 내 자신의 연구에서 나는 천 개 이상의 샘플을 사용했는데, 이는 내가 거대증을 앓고 있어서가 아니라, 실제 판매틀린 경우가 많습니다. 오류가 많고 통계적으로 유의미한 결과를 얻으려면 엄청난 양의 정보를 처리해야 했습니다. 본 연구의 초기 샘플은 700개였으며, 최종적으로는 6,000개로 늘어났습니다. 어떤 기준으로 보아도 그것은 인상적입니다. 그러나 더욱 인상적인 것은 이 연구가 90개 회사를 대상으로 했다는 것입니다. 이렇게 큰 표본을 사용하면 일반적으로 연구 결과를 매출 전체에 적용하는 데 방해가 되는 많은 요인을 제거할 수 있습니다. SEC의 조사 결과는 특정 회사나 지역에 국한되지 않습니다. 이는 전체 분야에 적용되며 이는 매우 중요합니다.

연구에서 예상한 결과가 나오지 않았습니다.

나는 주최측이 원하는 결과를 정확하게 산출하는 연구를 항상 경계합니다. 모든 사람들과 마찬가지로 연구자들도 자신만의 편견과 편견을 가지고 있습니다. 그들이 정확히 무엇을 찾을 것인지 미리 안다면, 물론 그들은 그것을 찾을 것입니다! 나는 연구자들이 자신들의 결과가 예상했던 것과 거의 반대라는 사실을 알고 충격을 받았다는 말을 듣고 기분 좋게 놀랐습니다. 이것은 진정으로 진지한 연구의 특징 중 하나인 매우 건전한 신호입니다. 다음 다섯 가지 유형을 다시 살펴보세요.

열심히 일하는 사람

관계 빌더

고독한 늑대

문제 해결사

대부분의 영업 이사는 팀을 구성하기 위해 이 다섯 가지 유형 중 하나를 선택해야 한다면 Relationship Builder를 선택합니다. 이것이 연구자들이 연구의 결과로 발견할 것으로 기대했던 것입니다. 아무리 그렇더라도! 연구에 따르면 관계 구축자는 높은 성과를 거두는 경향이 전혀 없습니다. 챔피언은 반대로 시연합니다. 최고 점수. 관리하기 너무 어려운 챔피언, 고객과 경영진 모두와 관계가 매우 어려운 챔피언. 이 책의 뒷부분에서 배우게 되겠지만 챔피언은 작은 차이가 아니라 매우 큰 차이로 승리했습니다. 그리고 복잡한 판매에서는 이러한 격차가 훨씬 더 심각한 것으로 나타났습니다.

상담판매 횟수 감소

이러한 반직관적인 결과를 어떻게 설명할 수 있습니까? Matt Dixon과 Brent Adamson은 이 책에서 매우 설득력 있는 증거 시스템을 구축했습니다. 그들이 말한 내용에 몇 가지 문구를 추가하겠습니다. 판매 프로세스는 관계를 기반으로 하며, 통합 판매에서는 관계가 성공의 열쇠라는 것이 대중적인 믿음입니다. 그러나 지난 10년 동안 우리는 상담 판매가 덜 효과적이라는 우려스러운 징후를 목격했습니다. 고객이 영업사원에게서 무엇을 중요하게 생각하는지 관찰한 것이 도움이 될 수 있습니다. 좋은 예. 1,100명의 고객을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 그들 중 관계에 대해 언급한 사람이 거의 없다는 사실에 놀랐습니다. “먼저 관계를 구축한 다음 판매할 수 있다”는 오래된 조언은 더 이상 효과가 없는 것 같습니다. 그렇다고 관계가 중요하지 않다는 뜻은 아니다. 제 생각에는 기존의 '관계-구매 결정' 연결이 무너졌다고 말하는 것이 더 정확할 것 같습니다. 오늘날 고객은 "저는 이 영업 담당자와 좋은 관계를 맺고 있지만 가격이 더 나기 때문에 경쟁업체에서 구매합니다."와 같은 말을 자주 듣습니다. 개인적으로 고객과의 관계는 다음과 같다고 생각합니다. 결과, 이유는 아니다 성공적인 판매. 생성한 판매자에게 지급되는 보상입니다. 소비자 가치. 고객이 새로운 사고 방식을 배우도록 돕고 고객에게 새로운 아이디어를 촉발한다면(챔피언이 하는 일) 귀하는 고객과 관계를 맺을 권리를 얻은 것입니다.

챔피언을 위한 도전

이 책의 요점은 고객에게 영향을 미치는 챔피언의 능력이 얼마나 뛰어난지, 따라서 그가 얼마나 효과적인지를 보여주는 것입니다. 이는 많은 사람들을 놀라게 하며, 독자 중 상당 부분이 충격을 받을 것이라고 생각합니다. 하지만 챔피언 아이디어는 새로운 것이지만 우리는 한동안 그 아이디어가 나타나는 것을 보아 왔습니다. 설문 조사에 따르면 고객은 생각하고, 새로운 아이디어를 제시하고, 창의적이고 혁신적인 비즈니스 방식을 제안하는 영업사원을 선호하는 것으로 나타났습니다. 최근 고객은 판매자에게 문제에 대한 더 큰 통찰력과 더 많은 지식을 요구하기 시작했습니다. 그들은 영업사원이 자신들이 모르는 것을 가르쳐 주기를 바랍니다. 그리고 이것이 챔피언의 주요 스킬입니다. 미래는 그러한 기술에 속하며, 무역 회사이 책의 주요 메시지를 무시하는 책은 실패할 수밖에 없습니다.

나는 평생 동안 영업 혁신을 해왔기 때문에 이 책을 출판한 직후에 그런 것을 기대하지는 않습니다. 중요한 연구혁명이 일어날 것입니다. 변화는 점진적으로 이루어지며 고통스러울 수도 있습니다. 하지만 저는 확실히 알고 있습니다. 여기에 제시된 아이디어를 인식하고 적절하게 구현할 수 있는 회사가 분명히 있을 것이라는 점입니다. 영업 담당자 중에서 진정한 챔피언을 찾거나 육성한 이러한 회사는 풍성한 수확을 거두고 상당한 성과를 거둘 것입니다. 경쟁 우위. SEC 연구에서 알 수 있듯이 우리는 제조 혁신만으로는 성공의 열쇠가 되지 않는 시대에 살고 있습니다. 무엇을 파는가보다 어떻게 파는가가 훨씬 더 중요해졌습니다. 효과적인 영업팀은 다음과 같은 분야에서 훨씬 더 중요한 이점입니다. 경쟁제품의 흐름보다 이 책은 진정으로 성공적인 영업팀을 구축하는 방법에 대해 명확하게 정의된 청사진을 제공합니다. 내 조언을 받아들이십시오. 읽고, 깊이 생각하고, 구현하십시오. 당신은 알게 될 것입니다: 당신은 당신이 그 일을 했다는 사실에 기뻐할 것이고, 당신의 회사도 그럴 것입니다.

닐 랙햄

소개
놀라운 미래를 살펴보세요

2009년의 잊을 수 없는 첫 달에, 세계 경제급격히 하락하고 있던 B2B 영업담당 임원 4
B2B (English B2B) – 기업 간 상거래, 판매 법인 고객에게. 메모 번역

전 세계에서 우리는 정말 엄청난 규모의 문제와 해결이 불가능해 보이는 미스터리에 직면했습니다.

모든 고객이 하룻밤 사이에 사라졌습니다. 거래 운영이 중단되었습니다. 대출이 거의 없었고 현금 지불에 대해서도 이야기 할 필요가 없었습니다. 지금은 모든 사업가들에게 어려운 시기입니다. 그리고 영업 관리자는 정말 악몽에 빠졌습니다. 상상해 보세요. 아침에 일어나 군대를 모아 승리가 예상되지 않는 전투에 파견하면 확실히 알 수 있습니다. 그리고 매일매일. 당신은 군인들에게 돈을 찾을 수 없는 곳에서 돈을 찾도록 명령합니다. 사실, 판매를 하는 사람들은 언제나 심각한 저항에 직면해야 하기 때문에 판매는 항상 전투처럼 느껴졌습니다. 하지만 이번에는 모든 것이 달랐습니다. 완고하고 초조하게 버티는 고객에게 무언가를 팔려고 노력하는 것도 한 가지 일입니다. 단순히 존재하지 않는 고객에게 판매하려고 시도하는 것은 또 다른 일입니다. 이것이 바로 2009년 초의 상황이었습니다.

그러나 동시에 때로는 정말 신비롭고 신비한 이야기가 일어났습니다. 무역 협정 체결 상황은 오랫동안 그다지 불리하지 않았으며, 더욱이 예측 가능한 기간 전체를 통틀어 거의 가장 불리한 상황이었습니다! – 그러나 특히 재능 있는 영업 담당자 중 일부는 여전히 성공했다뭔가를 팔아라! 사실, 그들은 "무언가"를 팔 수 없었습니다. 그들은 많은 물건을 팔고 있었습니다. 다른 사람들이 가장 작은 거래를 위해 싸우는 동안, 이 뛰어난 개인들은 가장 유리한 시기에 많은 사람들이 꿈꿀 수 있었던 계약을 체결했습니다. 운이 좋았나요? 아니면 이 캐릭터들이 이런 능력을 갖고 태어난 걸까요? 그리고 가장 중요한 질문: 이 마법을 어떻게 포착하고, 병에 담아 단단히 밀봉하여 마법사로 태어나지 않은 사람들에게 배포하는 방법은 무엇입니까? 많은 기업의 생존은 이 질문에 대한 답에 달려 있었습니다.

이러한 상황에서 Corporate Executive Board 내의 프로그램인 Sales Executive Council(SEC)이 5
Corporate Executive Board Company는 미국의 연구 회사입니다. 대기업세계적인. 1983년에 설립되었으며 알링턴에 본사를 두고 있습니다. 메모 번역

— 수십 년 만에 영업사원 생산성에 관한 가장 중요한 연구 중 하나로 판명될 연구에 착수했습니다. 우리 프로그램의 참가자는 최대 규모의 영업 부서장입니다. 유명한 회사세계 - 우리에게 임무를 부여했습니다. 믿을 수 없을 정도로 성공적인 판매자가 다른 판매자와 어떻게 다른지 정확히 파악하는 것입니다. 우리는 수십 개의 회사와 수천 명의 영업 담당자를 대상으로 거의 4년 동안 이 질문을 연구한 결과 거래 규칙을 완전히 바꾸고 B2B 영업 관리자가 자신의 견해를 재고하도록 강요하는 세 가지 근본적인 결론에 도달했습니다.

우리는 처음에는 보려고 의도하지 않았던 곳에서 첫 번째 발견을 했습니다. 거의 모든 B2B 영업 담당자는 고객과의 상호 작용 시스템을 결정하는 기술 및 행동 모델에 따라 다섯 가지 명확한 범주로 나눌 수 있는 것으로 나타났습니다. 글쎄, 이것은 그 자체로 흥미롭습니다. 당신과 당신의 동료가 어떤 유형인지 결정하려고 노력하는 것입니다. 이 다섯 가지 유형은 세상을 관리 가능한 다양한 판매 방법 세트로 나누는 데 매우 유용한 방법임이 입증되었습니다.

두 번째 결론은 모든 것을 완전히 뒤집어 놓았습니다. 이 5가지 패턴(5가지 유형)을 실제 성과 지표와 비교하면 영업사원들 사이에 확실한 승자와 패자가 있다는 것을 알 수 있습니다. 하나는 확실히 다른 4가지 패턴을 능가하고 다른 하나는 확실히 저조합니다. 그리고 이러한 결과는 당혹감과 심지어 불안을 유발할 수밖에 없습니다. 우리가 이를 영업 임원들에게 보여주었을 때 우리도 같은 반응을 얻었습니다. 그 결과는 정말 충격적이었습니다. 왜냐하면 임원들이 패하고 있는 바로 그 유형에 최대한의 돈을 걸고 있었기 때문입니다. 이러한 어려운 시기를 극복하는 데 도움을 줄 수 있는 영업 담당자에 대한 많은 사람들의 기대를 깨뜨린 것은 바로 이러한 발견이었습니다.

그리고 여기서 우리는 가장 폭발적인 것으로 보이는 세 번째 발견에 이르렀습니다. 더 깊이 파고들자 우리는 완전히 놀라운 사실을 발견했습니다. 우리는 경제가 완전히 쇠퇴하던 4년 전, 현재의 어려운 환경에서 영업사원들이 승리할 수 있는 비결을 찾는 것이 목표로 연구를 시작했습니다. 그러나 모든 데이터는 훨씬 더 중요하고 가치 있는 것을 가리키고 있습니다. 가장 자주 승리한 영업 담당자의 유형입니다. 아니기 때문에경제가 쇠퇴하고 있다는 것-그가 이겼습니다 ~에 관계없이그녀의 상태에서. 이들 영업사원들이 승리한 이유는 어려운 경제 환경에서 물 만난 물고기처럼 느껴져서가 아니라, 복잡한 매매를 능숙하게 헤쳐나가는 데 능숙했기 때문입니다. 즉, 경기 침체기에 고성능이라는 수수께끼를 풀자 그 해결책은 우리가 상상했던 것보다 더 큰 것으로 드러났다. 어려운 시기를 이겨내도록 도와준 최고의 영업 담당자는 오늘날의 영웅이 아닙니다. 그들은 판매를 촉진하고 고객 가치를 창출하는 데 가장 적합한 사람들이기 때문에 내일의 영웅입니다. 어느경제 상황. 결과적으로 우리는 진정으로 성공적인 판매자를 만들 수 있는 레시피를 찾았습니다.

우리는 이러한 영업사원을 챔피언이라고 부릅니다. 이것은 그들에 관한 이야기입니다.

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨

판매 챔피언. 무엇을, 어떻게 베스트 셀러그들은 세상에서 일을 다르게 한다

Andrew Nurnberg Literary Agency의 허가를 받아 출판됨

출판사에 대한 법적 지원은 Vegas-Lex 법률 회사에서 제공됩니다.

– 영업 챔피언의 자질이 무엇인지, 평범한 영업사원을 탁월한 영업사원으로 만드는 방법을 배우게 됩니다.

– 진정으로 성공적인 영업 부서를 구축할 수 있습니다.

– 내일 더 많이 파는 법을 배우게 될 것입니다.

이 책은 다음과 같은 내용으로 잘 보완됩니다.

스핀 판매

닐 랙햄

판매 산술. 벤더 관리 가이드

티무르 아슬라노프

평생고객

칼 세웰

턴키 영업부

세르게이 카푸스틴과 드미트리 크루토프

스핀판매. 실용 가이드

닐 랙햄

가격이 젠장! 가치 창출

톰 스나이더, 케빈 컨스

매일 우리에게 시간과 관심을 기울일 가치가 있는 아이디어를 요구하는 전 세계 모든 이사회 구성원에게.

머리말

첫 번째 돌파구

첫 번째 돌파구는 약 100년 전 보험회사가 전략을 조금만 변경하면 매출을 두 배로 늘릴 수 있다는 사실을 발견하면서 시작되었습니다. 이러한 큰 도약 이전에는 보험 상품(가구, 가정용품, 산업용 장비 등 기타 여러 상품 포함) 판매를 영업 직원이 담당했습니다. 고객과 계약을 맺은 뒤 매주 방문하여 보험료나 차기 납부금을 받아갔다. 고객 수가 100명이 넘자 판매 직원은 매주 지불금을 받기에 너무 바빠서 새로운 계약을 체결할 시간이 없었습니다. 그러다가 누군가의 뛰어난 두뇌가 나중에 우리가 "사냥꾼-농부" 모델이라고 부르는 아이디어로 바뀌었습니다. 이전에는 동일한 사람이 보험 상품을 판매하고 보험료를 징수했습니다. 이제 이러한 책임은 나누어졌습니다. 이들이 등장한 모습은 이러하다 판매자, 판매에만 참여하고 경험이 적은 사람을 대상으로 강화 (따라서 비용이 저렴함) 수집가, 기존 고객을 추적하고 기부금을 모았습니다. 이 아이디어는 엄청난 성공을 거두었고 하룻밤 사이에 전체 보험 산업을 변화시켰습니다. 이 개념은 다른 영역으로 빠르게 확산되었고 판매는 처음으로 "클린"되었습니다. 지불금을 모으는 부담이 사라졌습니다.

두 번째 돌파구

판매자와 수집가로 분리한다는 아이디어가 정확히 언제 제안되었는지는 알 수 없지만 두 번째 위대한 돌파구가 발생한 정확한 날짜는 알고 있습니다. 1925년 7월 에드워드 스트롱(Edward Strong)이 <판매 심리학>(The Psychology of Selling)을 출판했을 때 이런 일이 일어났습니다. 이 작업은 제품의 특성과 장점 설명, 이의 제기 처리, 거래 성사, 그리고 아마도 가장 중요한 공개 및 비공개 질문과 같은 판매 기술에 대한 새롭고 매우 유익한 아이디어를 다루었습니다. 이 책은 사람들이 더 훌륭하고 효과적으로 판매하도록 가르칠 수 있다는 점을 분명히 밝혔으며 이것이 판매 교육 개발의 원동력이 되었습니다.

세 번째 돌파구

세 번째 주요 혁신은 1970년대에 이루어졌습니다. 연구자들은 소규모 판매에 적합한 기술과 기술이 더 크고 복잡한 거래에 필요한 것과 상당히 다를 수 있다는 아이디어에 관심을 갖게 되었습니다. 나는 이 혁명에 참여한 사람 중 한 사람이 된 것을 행운으로 생각합니다. 1970년대에 나는 23개국 10,000명의 작업을 추적하는 대규모 연구 프로젝트를 이끌었습니다. 우리는 직원과 그들의 판매 제안을 모니터링하여 궁극적으로 35,000개 이상의 옵션을 고려하고 일부 직원이 복잡한 판매에서 다른 직원보다 더 성공적인 이유를 분석했습니다. 이 프로젝트는 12년 동안 지속되었으며 그 결과 여러 작품이 출판되었으며 그 중 첫 번째 책은 "SPIN Sales"였습니다. 이는 우리가 지금 상담 판매 시대라고 부르는 시대의 시작을 의미합니다. 이는 보다 정교한 통합 판매 모델이 등장하고 이전의 혁신과 마찬가지로 결과가 크게 증가했기 때문에 획기적인 것이었습니다.

조달의 혁명

획기적인 발전이 이루어졌다는 점이 궁금합니다. 그러나 무역 상호작용의 반대편에서는 그렇습니다. 조달 분야에서 진정한 혁명이 일어났습니다. 1980년대에는 이 분야의 작업이 인력의 막다른 골목이었지만 이제는 조달이 중요한 전략적 힘이 되었습니다. 공급업체 세분화 전략 및 정교한 공급망 관리 모델과 같은 강력한 방법론으로 무장한 조달은 영업 사고 방식의 근본적인 변화를 요구했습니다.

네 번째 돌파구?

연구는 매우 탄탄하며, 저는 그러한 칭찬을 가볍게 버리지 않습니다. 소위 영업 연구라고 불리는 많은 연구에는 방법론적 허점이 너무 커서 여객기가 지나갈 수도 있습니다. 우리는 모든 컨설턴트와 모든 저자가 자신이 판매하는 제품의 효과를 입증하기 위해 "연구"를 수행했다고 빠르게 주장하는 시대에 살고 있습니다. 옛날 옛적에, 연구의 존재는 쓰여진 내용이 믿어질 것이라는 것을 보장했습니다. 이제는 오히려 신뢰 상실을 보장합니다. 구매자는 연구를 가장한 다양한 종류의 입증되지 않은 주장에 대해 건전한 냉소주의를 가지고 있습니다. "연구에 따르면 우리 교육 프로그램을 마친 후 매출이 두 배 이상 증가한 것으로 나타났습니다." 또는 "우리 연구에서 영업사원이 우리 모델을 사용할 때 7가지 유형의 구매자가 있음을 발견했습니다. , 고객 만족도가 72% 증가합니다.” 그러한 주장은 어떤 증거로도 뒷받침되지 않으며 실제 연구의 신뢰성을 크게 훼손합니다.

개인적으로 <세일즈 챔피언스>라는 책은 정말 어려웠다. 많은 용어, 많은 동어반복, 복잡하고 복잡한 문장이 포함된 복잡한 표현 언어가 있습니다. 하지만 그래도 읽을 가치는 있었다. 아래 내 인용문을 읽어보면 이 사실을 알 수 있습니다.

a) 챔피언의 정의적인 자질은 가르치고, 적응하고, 통제하는 능력입니다.

고객의 비즈니스 전망에 대한 정확하고 정확한 시각과 효과적인 대화를 구축하는 능력을 보유한 챔피언은 영업 프로세스에서 다음을 수행할 수 있습니다. 변화를 위한 훈련.

챔피언은 키 감각이 뛰어나기 때문에 경제 지표고객의 비즈니스와 비용에 영향을 미치는 요인을 고려하여 제안을 조정하다, 고객 회사의 적합한 사람에게 올바른 메시지를 방송합니다.

챔피언은 돈 문제에 대해 편안하게 토론하고 필요할 때 고객에게 약간의 압력을 가할 수 있습니다. 그리하여 챔피언들은 제어판매.

b) Neil Rackham의 SAFE-bold 계획:

최고의 아이디어는 이 연속체를 따라 정의에 접근합니다. 용감한– 그것들은 중요할 것입니다 ( 큰), 위험 측면에서 확립된 경계를 뛰어넘습니다( 뛰어난 성능), 고급의 ( 머리말) 혁신 측면에서 구현 측면에서 고객에게 어려움이 있습니다 ( 어려운). 이 연속체의 반대쪽 끝에는 금고( 안전한) 반대로 중요하지 않은 아이디어 ( 작은), 위험 측면에서 쉽게 달성할 수 있습니다( 달성 가능); 이것은 "추종자" 아이디어입니다( 추종자 아이디어), 진보적이고 혁신적인 것과는 반대로 구현하기 쉬운 아이디어처럼 보입니다 ( 에세이).

c) 영업 담당자가 협상에서 너무 빨리 물러나는 것을 방지합니다.

인식하고 따로 보관하십시오.
심화하고 확장하세요.
탐색하고 비교하세요.
계획대로 인정하세요.

d) 정말로 만들고 싶다면 “ 고객지향적인 회사", 그러면 빌드해야 합니다." 이념 지향적" 회사 - 상업 기업는 고객에게 제품과 솔루션뿐만 아니라 비즈니스에 대한 새로운 사고 방식을 가르치는 새로운 아이디어를 생성하기 위해 특별히 설계되었습니다.

최고의 따옴표'세일즈 챔피언'이라는 책에서

인적자원관리 핸드북

오늘날 귀하는 비즈니스에 실질적인 피해를 주지 않고 내려진 결정의 장기적인 영향을 짧은 시간 안에 실제로 평가할 수 있으며 다음의 도움을 받아 기업가적 및 관리적 역량을 테스트할 수 있습니다. 현대 악기훈련 – 대화형 형식. 비즈니스 시뮬레이션의 장점은 참여할 기회가 있다는 것입니다. 대규모 그룹학습 과정에 적극적으로 참여하는 직원은 궁극적으로 팀 단결을 더욱 강화하는 데 기여합니다.

교육 서비스 시장에는 다음이 포함됩니다. 많은 수의제2의 탄생을 맞이한 팀빌딩 이벤트, 전략 세션, 그룹 코칭 세션 등 팀 결속력, 학습 과정에 대한 적극적인 참여에 대한 요청을 해결하기 위해 설계된 제품입니다.

비즈니스 시뮬레이션은 현대적인 방식으로실제 비즈니스 조건에서 효과적인 작업 알고리즘을 실제로 테스트합니다. 대화형 형식을 통해 게임 참가자는 더 넓은 시야를 통해 다른 각도에서 비즈니스를 볼 수 있습니다. 직원 교육의 시뮬레이션 형태가 기업 교육에서 점점 인기를 얻고 있습니다.

프로젝트 구현을 위한 전제조건

대규모 제조 회사의 HR 이사는 컨설팅 회사에 접근하여 다음과 같은 요청을 했습니다. "n-2급 관리자들 각자가 기업 전체에 어떤 영향을 미치는지 보여주세요." 주요 문제는 분명했습니다. 관리자는 둘 중 어느 것이 더 중요한지 결정할 수 없었고 각자가 "담요를 스스로 덮었습니다". 그 결과 회사는 과잉 생산 또는 미달 배송 등 주기적으로 열병에 빠졌습니다. 관리자가 이미 여러 번 다양한 교육을 받았고 지식과 정보가 충분했기 때문에 작업이 복잡했습니다. HR 책임자는 팀 빌딩 행사를 거부했습니다. “추가적인 기업 파티를 조직할 필요가 없습니다.” 결과적으로 컨설턴트는 대화형 형식으로 교육을 실시할 것을 제안했습니다.

공부할 때 HR 디렉터로부터 상업적 제안예를 들어 고전적인 훈련(표)과 같이 이미 친숙한 형식에 비해 대화형 훈련의 장점이 무엇인지에 대한 의문이 생겼습니다. 질문은 매우 합리적입니다. 이점과 효과가 명확하지 않은 경우 최고의 팀에게 장난감을 가지고 놀도록 제안하는 것은 이상합니다. 따라서 의심스러운 이유는 정보가 부족하기 때문이며, 이에 따라 게임을 제공하고 시연해야 합니다.

친숙함을 목적으로 컨설턴트가 프리젠테이션을 진행했습니다. 비즈니스 비즈니스 시뮬레이션 HR 디렉터를 위한 SimDustry를 통해 그는 이 게임과 일반적인 학습에 대한 대화형 접근 방식에 대한 의견을 형성할 수 있었습니다. 그 결과, 기업의 경제 및 금융 기초를 가르치는 프로젝트 실행에 대한 계약이 체결되었으며, 이 프로젝트에는 레벨 n-2 관리자가 포함되었으며 비즈니스 시뮬레이션이 주요 교육 방법으로 선택되었습니다.

대화형 학습 형식을 사용하는 프로젝트를 고려해 보겠습니다.

테이블. 대화형 학습 형식

SimDustry 게임을 이용한 훈련

SimDustry 비즈니스 시뮬레이션의 주요 목적은 참가자에게 감독처럼 느낄 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 제조 기업. 참가자들의 목표는 다음과 같습니다. 효율적인 회사, 꾸준히 성장하며 수익을 창출하고 있습니다.

초기 브리핑 동안 비즈니스 시뮬레이션 진행자는 각 팀원의 주요 역할을 설명합니다. 각 팀에는 최고 경영자, 이는 궁극적으로 다음과 같습니다. 마지막 말수락 시 경영 결정. 그는 또한 지난 기간 동안 회사의 성과와 다음 라운드의 대략적인 전략에 대해 즉석 주주들에게 보고합니다. 마케팅 담당자의 역할도 팀에서 강조됩니다. 이는 특별히 지정된 기간 동안 청중을 돌아다니며 다른 회사의 이사회를 볼 수 있는 권리를 가진 사람입니다. 시장 조사. 팀의 다른 역할은 선택 사항입니다(재무 이사, 생산 이사, 공급 이사 등). 이러한 역할은 플레이어 수 또는 시뮬레이션을 비즈니스 현실에 더 잘 적용하려는 고객의 희망에 따라 도입됩니다. 어떤 경우든 참가자는 함께 결정을 내리고 게임의 여러 단계에서 각 역할을 동시에 수행하기 때문에 선택 사항입니다.

비즈니스 시뮬레이션 발표자의 수는 팀 수에 따라 다릅니다. 일반적인 관행은 4개 팀에 2명의 리더입니다. 이 발표자 수를 통해 시뮬레이션 중에 팀 간 소규모 협의가 가능하고 라운드 결과를 올바르게 처리할 수 있습니다.

비즈니스 시뮬레이션에서 발표자의 주요 역할은 규칙을 설명하고 금융 이론에 관한 질문에 답하는 것입니다. 동시에 발표자는 게임의 전략이나 전술에 대한 조언을 제공하지 않으며 참가자에게 어떤 결정을 내리도록 설득하지도 않습니다. 때로는 발표자가 선동가 역할을 할 수도 있습니다. 가능한 실수압박을 받는 관리(예: 시간)

게임이 진행되는 동안 참가자는 5~6명의 팀(게임에는 5개 팀이 참가)으로 구성되며 각 팀은 소규모 기업의 이사회입니다. 모든 팀의 시작 조건은 동일합니다. 두 개의 공장, 일정량의 창고 재고, 개발된 기술, 부채 및 계좌에 있는 돈입니다. 게임은 단계별로 진행되며(단계 지속 시간은 30~40분), 각 단계는 한 게임 연도를 상징합니다. 비즈니스 시뮬레이션 게임 자체가 진행되는 동안 발표자는 최종 분석을 위해 메모를 합니다. 약한 면팀을 구성하고 구체적인 권장 사항을 제공합니다.

게임의 각 단계에서 참가자는 제조업 기업의 미래 운명에 관해 결정을 내립니다. 어느 공장을 건설(또는 임대)할지, 생산량을 얼마나 할지, 어느 시장에 진출할지, 어떤 대출을 사용할지, 마케팅에 얼마를 할당할지 등을 결정합니다. 또한, 특정 단계에서 내려진 모든 결정은 다음 단계에 반영됩니다. 재무 결과 V 장기간.

각 단계가 끝나면 진행자는 보고를 실시합니다. 디브리핑 동안 참가자들은 현재 결과를 보고하고, 올해의 결과를 비교하며, 게임의 다음 단계를 위해 제안된 전략에 대해 이야기합니다. 토론 중에 실제 내용에 대한 지속적인 언급이 있습니다. 일하는 연습, 고려중 금융 상품기업을 분석하고 전략을 비교합니다.

위에서 언급했듯이 비즈니스 시뮬레이션은 기술을 연습하거나 관리자가 새로운 지식을 얻는 데 유용할 수 있습니다. 비즈니스 시뮬레이션은 인사 평가에도 사용될 수 있습니다.

고객과의 합의에 따라 경영시뮬레이션 진행 시 인사평가부서 직원이 참관할 수 있습니다. 이는 팀과 각 참가자의 잠재력을 평가하는 데 도움이 됩니다. 안에 이 경우, 평가자 수는 팀수 대비 1:1의 비율로 산정됩니다.

본 비즈니스 시뮬레이션 참여 결과를 바탕으로 참가자는 다음 질문에 독립적으로 답합니다.

비즈니스의 수익성과 수익성을 보장하기 위해 관리자는 무엇을 해야 합니까?

특정 지역장의 행동이 회사 전체의 경영 성과에 어떤 영향을 미치나요?

비즈니스 시뮬레이션이 끝나면 전체 게임이 분석됩니다. 이 보고 동안 발표자는 진행자 역할을 하며 참가자가 미래에 대한 주요 결론을 공식화하고 지체 없이 "보고"를 수행하도록 돕습니다.

SimDustry의 결과를 바탕으로 참가자들은 가장 자주 다음과 같은 결론을 도출합니다.

비즈니스 결과를 달성하려면 몇 단계 앞서 생각할 수 있어야 합니다.

회사에서는 각 부서가 중요하며, 한 부서의 요구를 무시하면 결국 회사 전체를 망칠 수 있습니다.

조직의 신용 자원은 사용 방법을 알아야 하는 이점입니다.

현금 흐름과 이익은 다른 개념이므로 관리자는 두 가지를 모두 관리할 수 있어야 합니다.

창업초기 작은 전략오산이 2~3년 지나면 큰 실패로 바뀔 수 있다

예측 불가능 현금 흐름가장 예상치 못한 장소와 기타 장소에서 현금 부족으로 이어집니다.

가능한 어려움과 해결 방법

대화형 교육을 진행하는 동안 다가오는 이벤트에 대한 참가자의 당혹감과 부정적인 태도를 포함하여 여러 가지 어려움에 직면할 수 있습니다. 일부 관리자가 이러한 "게임"에 참여하는 것을 꺼리는 것은 상당히 일반적인 어려움입니다. 이 문제를 해결하려면 때로는 첫 번째 단계에서 각각 최소 1~2명의 의욕 있는 참가자가 있는 방식으로 팀을 구성하는 것으로 충분할 수 있습니다. 이는 게임을 시작하는 데 도움이 되며 시뮬레이션 자체가 다른 게임을 끌어들이고 모든 긴장을 완화시킵니다. 설명된 경우에는 게임에 대한 사전 정보도 도움이 되었습니다. 하지만 게임에 대한 사전 정보를 접한 참가자들은 신이 났다. 이번 게임에는 35~55세 감독 27명이 참여했다.

또 다른 가능한 어려움은 게임 참가자들 사이에서 성취가 인위적으로 느껴진다는 것입니다. 참가자가 그러한 감정을 경험하지 않도록 대화형 교육 형식을 수행할 때 가장 중요한 것은 필수 "착륙"을 통해 각 단계에 대한 심층 분석입니다. 실제 활동참가자들. 이 분석의 품질은 전적으로 발표자의 능력과 교육이 진행되는 비즈니스의 현실에 유연하게 적응할 수 있는 능력에 달려 있습니다. 진행자에게 가장 중요한 요구 사항은 교육 목표, 고객 회사의 초기 문제 영역 및 요청에 대한 명확한 이해입니다.

참가자의 현실을 바탕으로 비즈니스 시뮬레이션 결과를 "기반"하는 방법은 게임을 조정하는 것입니다. 이해관계자와의 사전 작업을 마친 후 아직 준비 단계에 있으므로 게임은 특정 비즈니스의 요구 사항에 맞게 미세 조정됩니다. 이를 통해 참가자들은 시뮬레이션을 진행하는 동안 기업이 현재 겪고 있는 문제에 반드시 직면하고 공동의 노력을 통해 이를 극복할 수 있습니다. 이 설정은 시스템 문제를 식별하고 해결하는 것을 목표로 하는 게임에 적합합니다. 단일 기술 개발을 목표로 하는 비즈니스 시뮬레이션(예: "Gold of the Desert Kings" 게임의 전략적 사고)의 경우 이러한 게임은 초기에 특정 결과를 달성하기 위해 "조정"되므로 이러한 사용자 정의가 필요하지 않습니다.

발생할 수 있는 또 다른 어려움은 참가자의 이론적 준비가 부족하다는 것입니다. 한편으로 이 문제는 예비 교육 덕분에 해결되었습니다( 온라인 강좌경제 또는 예비 일일 교육) 반면에 일종의 치트 시트인 iPad의 자동 도우미의 도움을 받아 참가자들에게 작성 방법을 알려줍니다. 재정 서류.

언뜻보기에는 매우 진부하지만 매우 자주 발생하는 어려움 중에는 대부분 비즈니스 시뮬레이션 이후로 이벤트 형식과 일치하지 않는 홀 준비가 있습니다. 보드 게임, 개최시 테이블 크기, 의자 수 및 통로 너비에 대한 특정 요구 사항이 있습니다. 그리고 훈련 중에 의자를 신속하게 재배치하여 이 문제를 극복하는 것이 더 쉽다면 비즈니스 시뮬레이션 형식에서 청중이 잘못 준비되면 이벤트가 중단될 수 있습니다.

구현 단계에서는 아이디어를 경영진에게 "판매"하는 것이 어려운 경우가 많습니다. 위에서 설명한 기업에서는 판매를 위한 프레젠테이션과 미니 게임에 이해관계자를 참여시키는 것만으로도 충분했습니다. 다른 경우에는 실제 참가자의 홍보 자료와 리뷰가 도움이 될 뿐만 아니라 비즈니스 시뮬레이션에 참여함으로써 얻을 수 있는 실제 효과를 시연하는 것도 도움이 됩니다. 이 작업을 극복하기 위한 세 번째 옵션은 취소되지 않았습니다. 이는 컨설턴트의 아이디어 판매 기술입니다.

위의 예에서 모든 사람이 게임의 마지막 단계에 도달한 것은 아닙니다. 한 팀은 실패했다 재무 관리그리고 파산했습니다. 또 다른 하나는 8년차 말까지만 채무를 상환하고 수익성 영역에 도달할 수 있었습니다. 덕분에 참가자들은 게임을 통해 의사결정에 영향을 미치는 요인을 깨닫게 됐다. 각 참가자는 기본 재무 문서(손익계산서, 대차대조표, 손익계산서)를 읽고 사용하는 방법을 배웠습니다. 돈) 기업가적 사고방식을 발전시켰습니다.

프로비던스 비즈니스 시뮬레이션: 사례 및 결론

게임에 참가한 5개 팀 중 가장 성공적인 팀이 나왔습니다. 이는 게임 중에 참가자가 우선 순위를 올바르게 설정하고 고품질 상호 작용을 구축했기 때문입니다. 이 팀의 구성원은 장기 전략을 개발하고, 목표를 설정하고, 책임을 나누는 것부터 시작했습니다. 참가자들은 개발 경로를 조정하기 위해 끊임없이 중간 분석을 수행했습니다. 즉, 유연하고 이동성이 뛰어났습니다.

활동의 특성으로 인해 일부 참가자는 이전에 관리직에 연결되지 않고 오히려 기술 전문가였기 때문에 게임에서의 리더십 경험은 그들에게 매우 흥미롭고 유용한 것으로 나타났습니다. 시뮬레이션에 참여함으로써 플레이어는 회사 경영, 재무 및 경제 문제에 대해 많은 것을 배웠습니다.

예를 들어, 시뮬레이션 참가자 중 한 명은 대출을 관점에서 보는 데 익숙했기 때문에 게임 전체에서 회사에 대한 적극적인 대출에 반대했습니다. 개인. 경기가 끝날 무렵 그는 경쟁 회사가 대출을 최대한 활용하여 이익에서 팀을 능가하고 1 위를 차지했기 때문에 자신이 틀렸다는 것을 깨달았습니다.

경제학에는 '감가상각'이라는 기본 개념이 있습니다. 그리고 경제학자가 아닌 사람은 "감가상각비"가 "비화폐성" 비용 항목임을 설명하기 어려운 경우가 많습니다. 그러나 SimDustry 게임의 도움으로 참가자들은 이것을 충분히 빨리 익히고 결코 잊지 않을 것입니다. 참가자들은 경기장 주위로 칩을 이동함으로써 기업 자산의 가치가 어떻게 감소하고 비용이 발생하는지 명확하게 확인했습니다.

아마도 비즈니스 시뮬레이션에 참여한 대부분의 참가자가 내린 가장 중요한 결론은 기업 활동에 대한 포괄적인 비전이었을 것입니다. 이는 자신의 부서 내 비전보다 훨씬 더 광범위합니다.

프로젝트 결과

기존 교육 활동과 비교하여 대화형 교육 형태는 장기적으로 비교할 수 없을 정도로 더 큰 효율성을 보여 주었으며, 이는 7개월 후 대규모 생산 지주의 HR 이사인 고객이 지적한 것입니다. 피드백을 보면 다음과 같이 참가자들은 7개월이 지나도 게임을 기억하고 비즈니스 시뮬레이션과 디브리핑 과정에서 도출된 발표자의 결론과 조언을 적극적으로 활용하게 됩니다. 비즈니스 시뮬레이션의 추가 결과 중 하나는 팀 단결과 참가자 간의 비공식적 연결 개발로, 이는 부서 간 상호 작용을 단순화합니다. HR 이사는 또한 결정을 승인하는 데 필요한 시간이 단축되었다고 언급했습니다. 회의 중에 관리자는 상대방의 관점에 더 많은 관심을 기울이기 시작했으며, 결정을 내릴 때 무엇보다도 이러한 결정이 다른 부서에 미치는 영향을 고려하기 시작했습니다. 구체적인 비즈니스 지표는 추가 플러스로 언급되었습니다. 부서 간의 업무 조정이 강화되어 부족 수가 37% 감소했습니다. 내부 고객 요청 처리 시간이 평균 1.5~2일 단축되었으며, 이는 전반적으로 회사의 업무 효율성에 긍정적인 영향을 미칩니다.

BIRC 회사는 고객에게 권리와 수행 자료를 양도하고 고객의 비즈니스 트레이너를 인증할 것을 제안합니다. 준비된 사업고객의 업무에 맞는 시뮬레이션을 개발하거나 비즈니스 시뮬레이션을 개발합니다.

비즈니스 시뮬레이션 이전

전송 및 인증은 자체 트레이너가 수행합니다.

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이것은 무엇을 제공합니까?

제품 개발 및 테스트에 재정적 또는 시간적 비용이 들지 않습니다.
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외부 강사의 일정에 관계없이 직원 수에 제한 없이 교육이 가능합니다.

비즈니스 시뮬레이션 개발

BIRC - 리더를 위한 비즈니스 시뮬레이션 개발자 러시아 시장최대 규모의 대표 사무소 외국 기업: Philip Morris, TNK BP, Megafon, 모스크바 은행, Tomskneft, Petrocommerce Bank, Gazpromneft, Life Group, United Pension Administrator.

솔루션

대형 브랜드는 회사 전체에 걸쳐 경영 혁신을 구현하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 작업 인력 예비동기 부여 시스템의 개발과 높은 직원 참여가 필요합니다. 우리는 경영 문제에 대한 목표 솔루션을 위한 비즈니스 시뮬레이션을 개발합니다. 이를 통해 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다.

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맞춤형 개발 비즈니스 시뮬레이션을 통해 습득한 기술의 적용 가능성이 60% 향상됨을 보여줍니다.
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작업

기업이 직면한 과제는 독특하며 특별히 설계된 도구를 통해서만 효과적으로 해결할 수 있는 경우가 많습니다. 맞춤형 게임을 만들 때 BIRC 개발자는 비즈니스 프로세스의 현실을 재현하여 직원이 달성해야 하는 우선순위와 이정표를 정확하게 설정합니다. 경제적, 행동적, 분석 행렬. 맞춤형 비즈니스 시뮬레이션은 회사와 팀의 발전을 위한 최고의 솔루션입니다.

비즈니스 시뮬레이션 개발 단계

우리는 교육 목표를 명확히 하고 목표를 설정하며 결과를 계획하기 위해 담당 고객 담당자와 일련의 인터뷰를 실시합니다. 우리 개발자들은 게임의 컨셉과 디자인을 만듭니다. 그 결과, 우리는 자세히 설명했습니다. 기술적인 업무, 이는 고객의 필수 승인을 받습니다.

개발자는 게임 현실과 게임 프로세스의 실행 계획을 모델링합니다. 그들은 시장, 이벤트, 게임 결정의 결과 등 경제 매트릭스를 계산합니다. 게임 도구는 각 플레이어를 위해 컴파일됩니다. 각 단계는 가장 작은 프로세스에 대한 지속적인 테스트 및 디버깅과 연관되어 있습니다.

본 게임은 고객사 직원의 참여로 베타 테스트를 진행 중이며, 소재 구성 및 디자인이 승인되었습니다. 테스트는 대상 클라이언트 포커스 그룹에서 진행됩니다.

사업 시뮬레이션은 모든 게임 소재가 제작된 후 승인됩니다. BIRC 개발자는 게임 플레이 매뉴얼을 코치와 보조자에게 전달합니다. 게임을 플레이할 준비가 되었습니다.

비즈니스 시뮬레이션에 대한 모든 권리를 고객에게 양도할 때 고객 측에 트레이너를 준비하고 인증합니다. 이제 게임은 완전히 당신의 손에 달려 있습니다!

2009년부터 2004년부터 T&D 서비스 시장 전반에서 고객의 비즈니스에 적합한 비즈니스 시뮬레이션을 개발 및 제공한 경험이 있습니다.
자사 제품을 국제 수준으로 끌어올린 유일한 러시아 T&D 회사입니다. 2013년 초 BIRC는 미국, 스페인, 스위스, 이집트 및 중국에 대리점을 두고 있었습니다.
우리는 인사 및 프로젝트 관리, HR 및 T&D, 마케팅 및 영업 분야에서 비즈니스 경험을 갖춘 트레이너와 컨설턴트 등 전문가 팀을 보유하고 있습니다. 이것이 핵심입니다. 최상의 품질서비스 제공.
최대규모 순위 12위 컨설팅 회사 2012년 RA 전문가에 따르면 인사 관리 분야의 러시아.

비즈니스 시뮬레이션 예시. 비즈니스 시뮬레이션의 전송 및 개발. 프로비던스 비즈니스 시뮬레이션: 사례 및 결론

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨 판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을, 어떻게 다르게 행동하는가

머리말

첫 번째 돌파구

두 번째 돌파구

세 번째 돌파구

조달의 혁명

네 번째 돌파구?

좋은 연구네요

이 연구는 설득력 있는 대표 표본을 기반으로 합니다.

연구에서 예상한 결과가 나오지 않았습니다.

상담판매 횟수 감소

챔피언을 위한 도전

소개 놀라운 미래를 살펴보세요

프로젝트 구현을 위한 전제조건

SimDustry 게임을 이용한 훈련

가능한 어려움과 해결 방법

프로비던스 비즈니스 시뮬레이션: 사례 및 결론

프로젝트 결과

비즈니스 시뮬레이션 이전

비즈니스 시뮬레이션 개발

솔루션

작업

비즈니스 시뮬레이션 개발 단계

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨
판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을, 어떻게 다르게 행동하는가

소개
놀라운 미래를 살펴보세요