여는 방법 

전략적 관리의 특징. 전략적 관리와 비전략적(전술적, 운영적) 관리의 차이점 비즈니스 목표 설정. 목표 유형

전략적 관리

현대 경제 문헌은 전략적 관리 문제에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이는 회사의 미래를 준비하고 장기적인 연결을 허용하며 미래에 대한 회사의 의도와 목표를 설정합니다.

개발 전략의 개발은 경영의 기본 기능 중 하나입니다. 적절하게 개발된 전략은 회사의 복지에 영향을 미칩니다.

전략적 경영의 징후

전략적 경영은 그 기능에 있어 조직의 인간적 잠재력을 기반으로 합니다. 그는 최종 소비자의 요구에 따라 기업 활동의 방향을 정하고 변화에 따라 규제 프로세스를 수행합니다. 환경그리고 장기적으로 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다. 전략적 관리에는 다음과 같은 여러 가지 특징이 있습니다.

  • 전략적 관리에서 조직의 임무는 조직의 내부 역량과 외부 환경 간의 균형을 구축하는 것과 관련하여 장기적으로 생존하는 것입니다.
  • 전략적 관리의 관심은 대부분 외부 환경의 문제, 새로운 기회 탐색, 가능한 위협, 변화에 대한 적응, 경쟁자의 행동 분석 및 기타 똑같이 중요한 요소에 집중되어 있습니다.
  • 전략적 경영은 장기적인 것에 초점을 두고 있으며 이를 위한 업무요인은 다음과 같다. 인적 자원 잠재력, 판매 시장 및 정보 지원 시스템;
  • 기업의 직원은 전략적 관리에서 기업의 기본 구조이자 복지의 원천으로 간주됩니다.
  • 전략적 관리 이론에 따르면 조직의 효율성은 새로운 소비자 요구와 환경에서 발생하는 변화에 대한 대응의 정확성과 적시성을 기반으로 평가됩니다.

전략경영의 기능

전략적 관리는 조직의 목표 정의, 시장 상황 고려, 이러한 목표 달성에 필요한 수단 결정 및 분할을 포함하는 특정 기능을 구현하기 위해 존재합니다. 큰 목표더 작은 부분으로, 자금 실행에 필요한 계획 및 프로그램 개발.

어떤 방식으로든 모든 유형의 관리는 서로 연결되어 있습니다. 관리자는 관리 기능을 수행하는 것 외에도 지속적으로 목표 선택에 참여하고 직원을 관리하며 활동 수단을 선택합니다. 그러나 어쨌든 관리 유형마다 고유한 특별한 관리 수단과 방법이 특징이므로 관리 유형을 구별하는 것이 합리적입니다.

정의 1

전략적 관리는 일반적으로 일련의 상호 연관된 프로세스로 간주됩니다. 내부 환경, 기업의 목표와 임무 정의, 선택한 목표에 해당하는 전략의 분석 및 선택, 선택한 전략의 구현, 전략 구현의 평가 및 제어.

전략적 관리 현대 기업, 경영의 기초입니다. 전략적 관리 활동은 다음을 목표로합니다. 올바른 표현조직의 사명, 유능하고 달성 가능한 목표 설정. 목표 설정은 기업 내부 상태와 주변 환경에 대한 수많은 분석을 기반으로 수행됩니다. 외부 환경. 목표와 목표 달성 수단의 올바른 정의는 모든 유형의 관리 작업을 크게 결정합니다.

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조직의 전략은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 특정 전략적 사업 영역(특정 시장 부문)에서의 조직 활동
  2. 전략적 관리 방법론의 실제 사용;
  3. 일반 계획우선순위를 정하는 행동 전략적 목표, 전략적 목표를 달성하기 위한 자원 및 단계의 순서
  4. 조직의 목표를 달성하기 위한 조치의 개발을 보장하고 계획 시스템을 통해 이러한 조치를 구현하기 위한 관리 메커니즘을 생성합니다.

조직의 인력, 생산, 재무 및 기타 활동 영역의 전략을 관리하기 위한 전략은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 기능적 전략
  2. 사업 전략
  3. 기업 전략
  4. 전략

전략적 목표, 자원의 우선순위, 전략적 목표를 달성하기 위한 일련의 단계를 정의하는 기본 행동 계획은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 기능적 전략
  2. 사업 전략
  3. 기업 전략
  4. 전략

특정 전략적 사업 영역(특정 시장 부문)에서 조직의 전략은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 기능적 전략
  2. 사업 전략
  3. 기업 전략
  4. 전략

다양한 전기 조직의 가정용 냉장고 생산 부문 전략은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 기능적 전략
  2. 사업 전략
  3. 기업 전략
  4. 전략

전략적 관리 방법론 개발의 이 단계는 무엇입니까? "조직에 가장 자연스러운 반응적 적응이지만 변화의 불가피성을 깨닫고 개발하는 데 많은 시간이 필요합니다. 새로운 전략그리고 이에 대한 시스템의 적응"

답변 옵션:

  1. 장기 계획

전략 관리 방법론 개발의 이 단계는 다음과 같습니다. "예상치 못한 현상이 발생하기 시작하고 변화의 속도가 가속화되었지만 미래 추세를 적시에 예측하고 적절한 방법을 개발하여 이에 대한 대응을 결정하는 것이 불가능할 정도로 많지는 않았습니다. 전략 ( 전략 기획)»

답변 옵션:

  1. 장기 계획
  2. 실행통제 기반 관리
  3. 예측관리
  4. 유연한 비상 솔루션 기반 관리

전략적 관리 방법론 개발의 이 단계는 무엇입니까: "많은 중요한 작업이 너무 빠르게 발생하여 제 시간에 예측할 수 없는 상황에서 현재 구체화되고 있습니다(실시간 전략 관리)."

답변 옵션:

  1. 장기 계획
  2. 실행통제 기반 관리
  3. 예측관리
  4. 유연한 비상 솔루션 기반 관리

역사적 성장 추세를 추정하여 미래를 예측할 수 있다면 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 중기 계획
  3. 장기 계획
  4. 또 다른 대답

조직의 전망 분석에 중요한 위치가 주어지고, 그 임무는 기존 추세를 바꿀 수 있는 추세, 위험, 기회 및 개별 비상 상황을 명확히 하는 것입니다.

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 중기 계획
  3. 장기 계획
  4. 또 다른 대답

핵심 기반을 형성하는 전략 계획의 진화적 발전은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 중기 계획
  3. 장기 계획
  4. 전략적 관리

강점 분석 결과, 약점조직의 발전에 대한 기회와 장애물을 식별하는 것은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 전략
  3. SWOT 분석
  4. 전략적 관리

외부 환경 변화에 대한 조직의 사전 계획된 대응은 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 전략
  3. SWOT 분석
  4. 전략적 관리

전략이 다음과 같아야 한다고 믿는 사람은 다음과 같습니다. 명확한 목표를 포함해야 하며, 그 달성이 문제의 전반적인 결과에 결정적입니다. 지원 이니셔티브; 적시에 적절한 장소에 주요 노력을 집중하십시오. 최대 결과를 달성하기 위해 최소한의 자원을 사용하는 행동의 유연성을 제공합니다. 조화로운 리더십을 의미합니다. 올바른 행동 일정을 가정합니다. 보장된 자원을 제공합니까?

답변 옵션:

  1. 민체버그
  2. 문지기
  3. 맥킨지

전략은 다음과 같습니다. 전략은 실행 계획입니다. 전략 – 표지, 즉 상대방을 속이기 위한 행동; 전략 – 행동 순서, 즉 계획이 실현 가능하지 않을 수도 있지만 어떤 경우에도 행동 순서가 보장되어야 합니다. 전략 – 환경에서의 위치, 즉 귀하의 환경과의 연결; 전략 – 관점, 즉 우리가 노력해야 할 국가의 비전은 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 민체버그
  2. 문지기
  3. 맥킨지

전략적 관리의 정의는 무엇입니까: “구분하기 쉽게 하는 목적의 표현 이 사업다른 유사한 회사의 "?

답변 옵션:

  1. 잠재적인
  2. 장면
  3. 타겟 설정
  4. 사명

전략적 관리의 정의는 무엇입니까? "조직이 임무를 달성하기 위해 달성하고자 하는 장기적인 결과"입니까?

답변 옵션:

  1. 잠재적인
  2. 장면
  3. 타겟 설정
  4. 사명

“조직의 경쟁 우위 형성의 원천”이라는 전략적 관리에 대한 정의는 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 잠재적인
  2. 장면
  3. 타겟 설정
  4. 사명

"산업, 시장 및 비즈니스 거시 환경의 매개변수"라는 전략 경영에 대한 정의는 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 잠재적인
  2. 장면
  3. 타겟 설정
  4. 사명

이것은 어떤 종류의 정의입니까? “전략적인 것뿐만 아니라 경영 결정조직의 장기적인 발전을 결정하는 것뿐만 아니라 전략적 기동, 목표 수정 및 일반적인 개발 방향 조정이 필요할 수 있는 외부 환경 변화에 기업의 신속한 대응을 보장하는 구체적인 조치도 포함됩니다. ?

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 전략
  3. 전략적 관리
  4. 전략적 관리

전략적 관리의 정의는 무엇입니까? "조직이 환경과 상호 작용하는 프로세스"입니까?

답변 옵션:

  1. 전략 기획
  2. 전략
  3. 전략적 관리
  4. 전략적 관리

전략적 관리– 이는 기능적, 프로세스 및 요소적 측면이 구별되는 사회 경제적 시스템의 관리입니다. “경영을 특정 결과를 달성하기 위한 일련의 활동”으로 간주한다면 이는 경영의 어떤 측면입니까?

답변 옵션:

  1. 기능의
  2. 프로세스
  3. 원소 같은
  4. 다른 쪽

전략적 관리는 기능적, 프로세스 및 요소적 측면이 구별되는 사회 경제적 시스템의 관리입니다. “프레임워크 내에서 경영이란 문제를 파악하고 해결하기 위한 조치, 즉 준비하고 결정을 내리는 과정”으로 간주된다면, 이는 경영의 어떤 측면일까요?

답변 옵션:

  1. 기능의
  2. 프로세스
  3. 원소 같은
  4. 다른 쪽

전략적 관리는 기능적, 프로세스 및 요소적 측면이 구별되는 사회 경제적 시스템의 관리입니다. “경영을 특정 구조적 요소들의 관계를 정리하는 활동으로 간주한다”면 이는 경영의 어떤 측면인가?

답변 옵션:

  1. 기능의
  2. 프로세스
  3. 원소 같은
  4. 다른 쪽

전략적 관리 방법론을 구성하는 지식에는 네 가지 수준이 있습니다. '이해해준다'는 수준을 고려한다면 일반적인 접근법, 원칙, 시스템 구성 형태. 이 수준은 시스템 이론, 사이버네틱스, 조직 이론 등 과학에 의해 형성됩니다.” 그렇다면 이것이 수준입니까?

답변 옵션:

  1. 과학의 구체적인 방법론
  2. 일반 철학
  3. 일반 과학

전략적 관리 방법론을 구성하는 지식에는 네 가지 수준이 있습니다. “사회경제적 시스템의 경영에 관한 지식체(통계, 경영, 사회학, 법률, 거시경제학, 미시경제학, 경영이론 등)”를 고려하면 이 정도인가?

답변 옵션:

  1. 과학의 구체적인 방법론
  2. 전략 관리의 방법론, 기술 및 기술
  3. 일반 철학
  4. 일반 과학

전략적 관리 방법론을 구성하는 지식에는 네 가지 수준이 있습니다. 고려중인 수준에서 "통제가 가장 가까운 수준"인 경우 실제 활동그리고 다른 과학의 성과를 실현하려는 것입니다.” 그렇다면 이것이 수준입니까?

답변 옵션:

  1. 과학의 구체적인 방법론
  2. 전략 관리의 방법론, 기술 및 기술
  3. 일반 철학
  4. 일반 과학

전략적 관리 방법론을 구성하는 지식에는 네 가지 수준이 있습니다. 고려중인 수준에서“일련의 견해, 주변 세계 현상에 대한 지식. 이 수준은 철학, 수학, 정보 이론 등과 같은 과학에 의해 형성됩니다.” 그렇다면 이것이 수준입니까?

답변 옵션:

  1. 과학의 구체적인 방법론
  2. 전략 관리의 방법론, 기술 및 기술
  3. 일반 철학
  4. 일반 과학

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. “역동적인 외부 환경에서 운영되는 조직은 목표, 관심, 경영 원칙의 통일성을 가져야 합니다”라는 원칙의 이름은 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 비용 효율적이고 효율적
  3. 방향의 통일성
  4. 지배적인 발전의 식별

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. 이 원칙은 무엇입니까? “목표 달성을 위해 조직의 관리 및 형성에 체계적이고 상황에 따른 접근 방식, 인간 행동 과학의 성과를 적용합니다. 정의 기반 과학적 분석 최선의 방법작업 완료"?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 비용 효율적이고 효율적
  3. 방향의 통일성
  4. 과학성

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. 이 원칙은 무엇입니까? “성장, 이익 마진, ​​안정성 및 기술 측면에서 조직에 열려 있는 전망을 결정합니다. 전략적 경제 구역과 전략적 경제 중심지를 기반으로 한 할당"이란 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 비용 효율적이고 효율적
  3. 방향의 통일성
  4. 지배적인 발전의 식별

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. 이 원칙은 무엇입니까? “조직 전략의 개발 및 구현은 사용 가능한 자원을 기반으로 하며 특정 분야에서 비용보다 결과를 초과하는 것을 목표로 합니다. 기획기간»?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 비용 효율적이고 효율적
  3. 방향의 통일성
  4. 지배적인 발전의 식별

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. “한 직원이나 직원 그룹의 이익이 조직의 이익보다 우선해서는 안 됩니다.”라는 원칙의 이름은 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 개인의 이익을 공동의 이익에 종속시키는 것
  3. 방향의 통일성
  4. 지배적인 발전의 식별

전략적 경영의 원칙은 조직이 목표를 달성하기 위한 기본 규칙입니다. “동일한 조건에서 더 많은 양과 더 나은 품질의 작업을 수행하는 것을 목표로 하는” 이 원칙의 이름은 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 노동 분업
  2. 비용 효율적이고 효율적
  3. 방향의 통일성
  4. 지배적인 발전의 식별

모든 관리 프로세스와 마찬가지로 전략적 관리에는 다음 단계가 포함됩니다. 전략적 분석; 전략적 선택(계획 자체); 전략 실행 (결정된 결정 실행) 전략적 선택이란 무엇입니까?

답변 옵션:

모든 관리 프로세스와 마찬가지로 전략 관리에는 다음 단계가 포함됩니다. 전략 분석; 전략적 선택(계획 자체); 전략 실행 (결정된 결정 실행) 전략적 분석이란 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 고위 경영진은 전략적 요소라고 불리는 기업의 미래에 가장 중요한 요소를 모니터링합니다.
  2. 기업 발전을 위한 대안 방향 형성, 평가, 구현을 위한 최선의 전략적 대안 선택
  3. 전략 실행을 위한 중·단기 계획으로 간주될 수 있는 프로그램, 예산 및 절차 개발
  4. 외부 환경을 예측하고 기업이 변화에 적응할 수 있는 방법을 개발합니다.

모든 관리 프로세스와 마찬가지로 전략 관리에는 다음 단계가 포함됩니다. 전략 분석; 전략적 선택(계획 자체); 전략 실행 (결정된 결정 실행) 전략 실행이란 무엇입니까?

답변 옵션:

  1. 고위 경영진은 전략적 요소라고 불리는 기업의 미래에 가장 중요한 요소를 모니터링합니다.
  2. 기업 발전을 위한 대안 방향 형성, 평가, 구현을 위한 최선의 전략적 대안 선택
  3. 전략 실행을 위한 중·단기 계획으로 간주될 수 있는 프로그램, 예산 및 절차 개발
  4. 외부 환경을 예측하고 기업이 변화에 적응할 수 있는 방법을 개발합니다.

회사의 개발 개념을 반영하고 장기적으로 개발되는 목표는 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 전략적
  2. 흔하다
  3. 특정한
  4. 유망한

목표는 회사 내 각 생산부서의 주요 활동에 대한 전체 목표의 일부로 개발되어 정량적, 품질 지표- 이것:

답변 옵션:

  1. 전략적
  2. 흔하다
  3. 특정한
  4. 유망한

조직의 주요 목표의 예( 산업 기업): 계획된 결과의 달성을 보장하는 관리 영향의 중요한 영역과 우선 순위 작업을 식별합니다. 어느 하위 시스템에 속합니까? 이 목표?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 재원
  3. 관리

조직(산업 기업)의 주요 목표의 예: 직원의 창의적 잠재력을 개발하고 업무에 대한 만족도와 관심 수준을 높이는 데 필요한 조건을 제공합니다. 이 목표는 어떤 하위 시스템에 속합니까?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 연구개발(혁신)
  3. 직원
  4. 관리

조직(산업 기업)의 주요 목표의 예: 모든 유형의 데이터를 필요한 수준으로 보존하고 유지합니다. 재원. 이 목표는 어떤 하위 시스템에 속합니까?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 연구개발(혁신)
  3. 재원
  4. 관리

조직(산업 기업)의 주요 목표의 예: 판매(판매) 수입의 특정 비율을 연구 개발에 사용하여 새로운 유형의 제품(서비스) 도입에서 리더십 위치를 확보하는 것입니다. 이 목표는 어떤 하위 시스템에 속합니까?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 연구개발(혁신)
  3. 재원
  4. 관리

조직(산업 기업)의 주요 목표의 예: 모든(또는 특정) 유형의 제품 생산에서 최고의 노동 생산성을 달성합니다. 이 목표는 어떤 하위 시스템에 속합니까?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 생산
  3. 재원
  4. 관리

조직(산업 기업)의 주요 목표의 예: 시장에서 특정 유형의 제품을 판매하는 데 있어 선두를 차지합니다. 이 목표는 어떤 하위 시스템에 속합니까?

답변 옵션:

  1. 마케팅
  2. 연구개발(혁신)
  3. 재원
  4. 관리

이 정의는 어떤 개념을 의미합니까? 모델은 디스플레이 및 디스플레이용 9개 셀로 구성된 매트릭스입니다. 비교 분석조직의 경제 활동 방향에 대한 전략적 위치.

답변 옵션:

  1. Arthur de Little의 컨셉

이 정의는 어떤 개념과 관련이 있습니까? 모델의 주요 이론적 위치는 모든 조직의 별도 유형의 비즈니스가 수명주기의 지정된 단계 중 하나에 있을 수 있으므로 다음에 따라 분석해야 한다는 것입니다. 이 단계.

답변 옵션:

  1. 보스턴 자문 그룹 개념
  2. GE/맥켄지 컨셉
  3. Arthur de Little의 컨셉
  4. Shell/DPM 경쟁 컨셉

이 정의는 어떤 개념을 참조합니까? GE/McKinsey 매트릭스와 같은 이 모델의 매트릭스는 질적 및 양적 비즈니스 매개변수에 대한 다중 평가를 기반으로 하는 3x3 차원의 2요인 매트릭스입니다.

답변 옵션:

  1. 보스턴 자문 그룹 개념
  2. GE/맥켄지 컨셉
  3. Arthur de Little의 컨셉
  4. Shell/DPM 경쟁 컨셉

BCG 모델은 '스타', '어려운 아이들', '캐시카우', '개' 등 4가지 유형의 전략으로 특징지어진다. 다음 특성에 해당하는 전략을 결정합니다. “자신의 입장에 만족하거나 이를 줄이거나 제거합니다. 이 유형당신 조직의 사업"

답변 옵션:

  1. "개들"
  2. "캐시 카우"
  3. "어려운 아이들"
  4. "별"

BCG 모델은 '스타', '어려운 아이들', '캐시카우', '개' 등 4가지 유형의 전략으로 특징지어진다. 다음 특성에 해당하는 전략을 결정하십시오. "시장에서 비즈니스 점유율을 유지하거나 늘리십시오."

답변 옵션:

  1. "개들"
  2. "캐시 카우"
  3. "어려운 아이들"
  4. "별"

BCG 모델은 '스타', '어려운 아이들', '캐시카우', '개' 등 4가지 유형의 전략으로 특징지어진다. 이 특성에 해당하는 전략을 결정하십시오. "시장에서 비즈니스 점유율을 높이거나, 달성한 것에 만족하거나, 이 비즈니스를 축소하십시오."

답변 옵션:

  1. "개들"
  2. "캐시 카우"
  3. "어려운 아이들"
  4. "별"

BCG 모델은 '스타', '어려운 아이들', '캐시카우', '개' 등 4가지 유형의 전략으로 특징지어진다. 다음 특성에 해당하는 전략을 결정하십시오. "시장에서 비즈니스 점유율을 유지하거나 늘리십시오."

답변 옵션:

  1. "개들"
  2. "캐시 카우"
  3. "어려운 아이들"
  4. "별"

시장 상황의 관점에서 볼 때 매우 매력적이고 유망한 사업에 관련된 조직의 경쟁 우위가 상대적으로 미미한 경우, 이 사업은 GE/McKinsey 매트릭스에 따라 다음과 같이 분류됩니다.

답변 옵션:

  1. 국경
  2. 모호한
  3. 패자
  4. 승리한

매트릭스의 왼쪽 하단에서 오른쪽 상단 가장자리까지 이어지는 대각선을 따라 위치한 세 개의 셀에 속하는 비즈니스 유형은 GE/McKinsey 매트릭스에 따라 다음과 같이 분류됩니다.

답변 옵션:

  1. 국경
  2. 모호한
  3. 패자
  4. 승리한

매트릭스의 오른쪽 하단 모서리에 있는 세 개의 셀에 해당하는 비즈니스 유형은 하위 매개변수 중 하나 이상이 있고 X 및 Y축에 표시된 상위 매개변수가 없는 비즈니스 유형입니다. 그러면 이 비즈니스는 분류됩니다. GE/McKinsey에 따르면 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 국경
  2. 모호한
  3. 패자
  4. 승리한

다른 기업에 비해 시장 매력 요소와 조직적 이점이 더 높거나 평균적인 가치를 지닌 기업 유형은 GE/McKinsey 매트릭스에 따라 다음과 같이 분류됩니다.

답변 옵션:

  1. 국경
  2. 모호한
  3. 패자
  4. 승리한

이 위치는 가장 높은 수준의 시장 매력과 조직의 상대적으로 강력한 이점을 특징으로 합니다. 위치는 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 승자 1
  2. 승자 2
  3. 승자 3
  4. 또 다른 대답

이 위치는 시장 매력도가 가장 높고 조직의 평균 상대적 우위 수준이 특징입니다. 위치는 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 승자 1
  2. 승자 2
  3. 승자 3
  4. 또 다른 대답

이 직책은 시장 매력도가 평균 수준이지만 동시에 그러한 시장에서 조직의 이점이 분명하고 강력한 비즈니스 유형을 가진 조직을 다룹니다. 위치는 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 승자 1
  2. 승자 2
  3. 승자 3
  4. 또 다른 대답

이 포지션은 평균적인 시장 매력과 낮은 수준의 상대적 우위를 특징으로 합니다(오른쪽 행의 중간 셀).

답변 옵션:

  1. 패자 1
  2. 패자 2
  3. 패자 3
  4. 또 다른 대답

이 위치는 시장 매력이 낮고 시장 내 상대적 우위의 평균 수준이 특징입니다(맨 아래 줄의 중간 셀). 이 포지션에는 특별한 기능이 없습니다. 강점또는 기회가 일반적이지 않습니다. 이 위치는 다음과 같습니다.

답변 옵션:

  1. 패자 1
  2. 패자 2
  3. 패자 3
  4. 또 다른 대답

직위는 시장의 낮은 매력과 특정 비즈니스 유형에서 조직의 상대적 우위 수준에 따라 결정됩니다.

답변 옵션:

  1. 패자 1
  2. 패자 2
  3. 패자 3
  4. 또 다른 대답

ADL 모델은 산업 성숙도를 출생, 성장, 성숙, 노년기의 4단계로 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 성숙도 단계를 결정합니다. 이 단계에서는 점점 더 많은 구매자들 사이에서 업계 제품에 대한 수요가 생기기 시작하고 경쟁업체는 "점증하는 수익성 있는 파이"에서 더 큰 점유율을 차지하기 위해 싸우기 시작합니다.

답변 옵션:

  1. 출생
  2. 성숙함
  3. 노년

ADL 모델은 산업 성숙도를 출생, 성장, 성숙, 노년기의 4단계로 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 성숙 단계를 결정합니다. 일반적으로 이 단계의 산업은 소비자 그룹의 충족되지 않은 요구 사항이 존재한다는 인식이나 시장 개발을 통해 최근에 등장한 산업입니다. 특정 소비자 요구를 충족시키기 위해 이전에 존재하지 않았거나 사용되지 않은 신기술을 기반으로 한 상품. 이러한 산업의 주요 특징은 기술의 변화, 새로운 고객에 대한 활발한 검색, 급변하는 시장에서의 세분화된 제품입니다.

답변 옵션:

  1. 출생
  2. 성숙함
  3. 노년

ADL 모델은 산업 성숙도를 출생, 성장, 성숙, 노년기의 4단계로 가정합니다. 주어진 특성에 따라 성숙 단계를 결정합니다. 이 단계에서는 시장이 완전히 포화됩니다. 모든 또는 대부분의 잠재 구매자는 매우 정기적으로 제품을 구매합니다.

답변 옵션:

  1. 출생
  2. 성숙함
  3. 노년

ADL 모델은 산업 성숙도를 출생, 성장, 성숙, 노년기의 4단계로 가정합니다. 주어진 특성에 따라 성숙 단계를 결정합니다. 이 단계에서 구매자는 새롭고 더 나은 대체 제품이 기존 제품을 대체하기 시작하거나 제품이 변경되기 때문에 점차 제품에 대한 관심을 잃습니다. 소비자 선호도또는 고객의 취향.

답변 옵션:

  1. 출생
  2. 성숙함
  3. 노년

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성에 따라 이름을 결정하십시오. 경쟁적 위치: 이 위치에서 기업은 대규모 시장의 작은 부분을 전문으로하든 특정 하위 유형의 제품을 전문으로하든 좁고 상대적으로 보호되는 틈새 시장을 전문화하여 이익을 달성합니다.

답변 옵션:

  1. 증여자
  2. 강한
  3. 눈에 띄는
  4. 튼튼한

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성에 따라 경쟁 위치의 이름을 결정하십시오. 이러한 유형의 비즈니스에는 특정 특징과 장점이 있습니다. 이는 일반적으로 모든 경쟁자가 거의 동일한 수준에 있고 어느 누구도 지배하지 않는 약하게 집중된 산업의 리더 중 하나입니다. 그가 자신의 틈새 시장을 가지고 있다면 이러한 유형의 사업은 경쟁사로부터 상대적으로 안전하며 일반적으로 곧 경쟁 우위를 크게 향상시킬 수 있습니다.

답변 옵션:

  1. 증여자
  2. 강한
  3. 눈에 띄는
  4. 튼튼한

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 경쟁 위치의 이름을 결정하십시오. 비즈니스 유형은 일반적으로 경쟁사의 행동과 관계없이 전략을 선택하며 경쟁사에 비해 특정 이점을 가지고 있습니다. 상대적 시장 점유율은 가장 큰 경쟁사보다 1.5배 더 높지만, 절대적 우위이런 종류의 사업은 그렇지 않습니다.

답변 옵션:

  1. 증여자
  2. 강한
  3. 눈에 띄는
  4. 튼튼한

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 경쟁 위치의 이름을 결정하십시오. 해당 업계에서 이 위치를 차지할 수 있는 비즈니스 담당자는 단 한 명뿐입니다. 그 지위는 준독점이나 고도로 보호된 기술 우위의 결과인 경우가 많습니다.

답변 옵션:

  1. 증여자
  2. 강한
  3. 눈에 띄는
  4. 튼튼한

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 경쟁 위치의 이름을 결정하십시오. 이러한 유형의 사업은 현재나 미래에 강점이 없습니다. 이러한 사업 상황에 대해 가능한 유일한 전략적 대응은 투자 중단 외에는 당분간 사업의 존속을 연장시키려는 것입니다.

답변 옵션:

  1. 약한
  2. 실행 가능하지 않음
  3. 눈에 띄는
  4. 튼튼한

ADL 모델은 비즈니스 유형의 경쟁 위치가 X축을 따라 표시된다고 가정합니다. 주어진 특성을 바탕으로 경쟁 위치의 이름을 결정하십시오. 이 위치는 해당 비즈니스 유형이 궁극적으로 조직의 이익 창출 센터가 되는 것을 방해하는 여러 가지 중요한 약점을 가지고 있음을 의미할 수 있습니다.

답변 옵션:

  1. 증여자
  2. 약한
  3. 눈에 띄는
  4. 실행 가능하지 않음

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "비즈니스 리더"의 특징이 무엇인지 결정하십시오.

답변 옵션:

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "성장 전략"의 특징이 어떤 입장인지 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 업계는 매력적이며 조직은 리더로서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 잠재 시장규모가 크고 시장 성장률이 높습니다. 조직의 약점은 물론 경쟁사의 명백한 위협도 없습니다.
  2. 업계는 적당히 매력적이지만 조직은 그 분야에서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 이러한 조직은 이 비즈니스의 수명 주기에서 성숙한 시기에 있는 리더 중 하나입니다. 시장은 적당히 성장하거나 안정적이며 이윤폭이 좋고 다른 강력한 경쟁자가 없습니다.
  3. 조직은 매력이 없는 산업에서 상당히 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 리더는 아니더라도 여기 리더 중 한 명입니다. 시장은 안정적이지만 위축되고 있으며 업계 이윤폭도 감소하고 있습니다. 조직의 생산성이 높고 비용이 낮음에도 불구하고 경쟁사의 특정 위협이 있습니다.
  4. 조직은 매력적인 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직의 시장 점유율, 제품 품질, 평판이 상당히 높기 때문에(업계 리더와 거의 동일) 자원을 적절하게 배분하면 조직이 리더가 될 수 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "현금 창출 전략"의 일반적인 위치를 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 업계는 매력적이며 조직은 리더로서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 잠재 시장이 크고 시장 성장률이 높습니다. 조직의 약점은 물론 경쟁사의 명백한 위협도 없습니다.
  2. 업계는 적당히 매력적이지만 조직은 그 분야에서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 이러한 조직은 이 비즈니스의 수명 주기에서 성숙한 시기에 있는 리더 중 하나입니다. 시장은 적당히 성장하거나 안정적이며 이윤폭이 좋고 다른 강력한 경쟁자가 없습니다.
  3. 조직은 매력이 없는 산업에서 상당히 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 리더는 아니더라도 여기 리더 중 한 명입니다. 시장은 안정적이지만 위축되고 있으며 업계 이윤폭도 감소하고 있습니다. 조직의 생산성이 높고 비용이 낮음에도 불구하고 경쟁사의 특정 위협이 있습니다.
  4. 조직은 매력적인 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직의 시장 점유율, 제품 품질, 평판이 상당히 높기 때문에(업계 리더와 거의 동일) 자원을 적절하게 배분하면 조직이 리더가 될 수 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "강화 전략"의 특징이 어떤 입장인지 결정 경쟁 우위»:

답변 옵션:

  1. 업계는 매력적이며 조직은 리더로서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 잠재 시장이 크고 시장 성장률이 높습니다. 조직의 약점은 물론 경쟁사의 명백한 위협도 없습니다.
  2. 업계는 적당히 매력적이지만 조직은 그 분야에서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 이러한 조직은 이 비즈니스의 수명 주기에서 성숙한 시기에 있는 리더 중 하나입니다. 시장은 적당히 성장하거나 안정적이며 이윤폭이 좋고 다른 강력한 경쟁자가 없습니다.
  3. 조직은 매력이 없는 산업에서 상당히 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 리더는 아니더라도 여기 리더 중 한 명입니다. 시장은 안정적이지만 위축되고 있으며 업계 이윤폭도 감소하고 있습니다. 조직의 생산성이 높고 비용이 낮음에도 불구하고 경쟁사의 특정 위협이 있습니다.
  4. 조직은 매력적인 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직의 시장 점유율, 제품 품질, 평판이 상당히 높기 때문에(업계 리더와 거의 동일) 자원을 적절하게 배분하면 조직이 리더가 될 수 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "신중하게 사업을 계속하라" 전략의 특징이 어떤 입장인지 결정하십시오.

답변 옵션:

  1. 업계는 매력적이며 조직은 리더로서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 잠재 시장이 크고 시장 성장률이 높습니다. 조직의 약점은 물론 경쟁사의 명백한 위협도 없습니다.
  2. 업계는 적당히 매력적이지만 조직은 그 분야에서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 이러한 조직은 이 비즈니스의 수명 주기에서 성숙한 시기에 있는 리더 중 하나입니다. 시장은 적당히 성장하거나 안정적이며 이윤폭이 좋고 다른 강력한 경쟁자가 없습니다.
  3. 조직은 평균적인 매력으로 업계에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 특별한 강점이나 능력은 없습니다. 추가 개발조직이 존재하지 않습니다. 시장은 천천히 성장하고 있습니다. 업계 평균 이윤율은 서서히 하락하고 있다.
  4. 조직은 매력적인 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직의 시장 점유율, 제품 품질, 평판이 상당히 높기 때문에(업계 리더와 거의 동일) 자원을 적절하게 배분하면 조직이 리더가 될 수 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "부분 축소 전략"의 특징이 어떤 입장인지 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 업계는 매력적이며 조직은 리더로서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 잠재 시장이 크고 시장 성장률이 높습니다. 조직의 약점은 물론 경쟁사의 명백한 위협도 없습니다.
  2. 업계는 적당히 매력적이지만 조직은 그 분야에서 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 이러한 조직은 이 비즈니스의 수명 주기에서 성숙한 시기에 있는 리더 중 하나입니다. 시장은 적당히 성장하거나 안정적이며 이윤폭이 좋고 다른 강력한 경쟁자가 없습니다.
  3. 조직은 매력이 없는 산업에서 상당히 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 리더는 아니더라도 여기 리더 중 한 명입니다. 시장은 안정적이지만 위축되고 있으며 업계 이윤폭도 감소하고 있습니다. 조직의 생산성이 높고 비용이 낮음에도 불구하고 경쟁사의 특정 위협이 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "생산량을 두 배로 늘리거나 사업을 축소"하는 전략에서 어떤 위치가 일반적인지 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 조직은 매력이 없는 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직에는 특별히 장점이 없으며 사실상 개발 기회도 없습니다. 시장은 매력적이지 않습니다(낮은 이윤 마진, 잠재적인 과잉 생산 능력, 업계의 높은 자본 밀도).

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "조심스럽게 사업을 계속하거나 생산을 부분적으로 축소"하는 전략의 일반적인 위치를 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 조직은 매력이 없는 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직에는 특별히 장점이 없으며 사실상 개발 기회도 없습니다. 시장은 매력적이지 않습니다(낮은 이윤 마진, 잠재적인 과잉 생산 능력, 업계의 높은 자본 밀도).
  2. 조직은 매력적인 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.
  3. 조직은 적당히 매력적인 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.
  4. 조직은 매력이 없는 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.

Shell/DPM 모델을 9개의 셀(3x3 매트릭스 형태)로 분할한 것은 우연히 이루어진 것이 아닙니다. 9개의 셀 각각은 특정 전략에 해당합니다. "사업 종결 전략"에 대해 어떤 직위가 일반적인지 결정하십시오.

답변 옵션:

  1. 조직은 매력이 없는 산업에서 평균적인 위치를 차지하고 있습니다. 조직에는 특별히 장점이 없으며 사실상 개발 기회도 없습니다. 시장은 매력적이지 않습니다(낮은 이윤 마진, 잠재적인 과잉 생산 능력, 업계의 높은 자본 밀도).
  2. 조직은 매력적인 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.
  3. 조직은 적당히 매력적인 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.
  4. 조직은 매력이 없는 산업에서 약한 위치를 차지하고 있습니다.

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "비즈니스 리더"의 위치에 어떤 전략이 가능한지 결정하십시오.

답변 옵션:

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "성장 전략" 직책에 어떤 전략이 가능한지 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 작은 부분이라도 신중하게 투자하고 즉시 수익을 얻을 수 있다는 확신을 갖고 지속적으로 철저한 분석을 실시합니다. 경제 상황

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "현금 창출 전략" 위치에 어떤 전략이 가능한지 결정하십시오.

답변 옵션:

  1. 투자에 대해 필요한 세부 분석을 수행하면서 사업 영역이 가치가 있는 경우 투자합니다. 리더십 위치로 이동하려면 대규모 투자가 필요합니다. 경쟁 우위를 강화할 수 있는 사업 분야는 투자에 매우 적합한 것으로 간주됩니다.
  2. 즉시 수익을 얻을 수 있다는 확신을 갖고 신중하게 소액으로 투자하고 경제 상황에 대한 철저한 분석을 지속적으로 수행합니다.
  3. 향후 이 사업의 개발이 필요하지 않기 때문에 소액 투자로 최대 수익을 창출하는 전략입니다.
  4. 그러한 일을 없애기 위해 모든 노력을 기울여야 하며, 빠를수록 좋습니다.

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "경쟁 우위 강화 전략" 위치에 어떤 전략이 가능한지 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 투자에 대해 필요한 세부 분석을 수행하면서 사업 영역이 가치가 있는 경우 투자합니다. 리더십 위치로 이동하려면 대규모 투자가 필요합니다. 경쟁 우위를 강화할 수 있는 사업 분야는 투자에 매우 적합한 것으로 간주됩니다.
  2. 선도적인 위치를 보호하기 위해 업계가 지속적으로 성장함에 따라 비즈니스에 계속 투자합니다. 대규모 자본 투자가 필요할 것입니다(자체 자산에서 제공할 수 있는 것 이상).
  3. 이 사업에 투자하거나 떠나십시오
  4. 투자 없음; 모든 관리는 현금 흐름 균형에 초점을 맞춰야 합니다. 이익을 가져다주는 한 주어진 위치를 유지하려고 노력하십시오. 점차 사업을 축소하다

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "신중하게 사업을 계속하십시오"라는 입장에 대해 어떤 전략이 가능한지 결정하십시오.

답변 옵션:

  1. 그러한 일을 없애기 위해 모든 노력을 기울여야 하며, 빠를수록 좋습니다.
  2. 즉시 수익을 얻을 수 있다는 확신을 갖고 신중하게 소액으로 투자하고 경제 상황에 대한 철저한 분석을 지속적으로 수행합니다.
  3. 이 사업에 투자하거나 떠나십시오
  4. 투자 없음; 모든 관리는 현금 흐름 균형에 초점을 맞춰야 합니다. 이익을 가져다주는 한 주어진 위치를 유지하려고 노력하십시오. 점차 사업을 축소하다

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "부분 붕괴 전략" 위치에 사용할 수 있는 가능한 전략을 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 선도적인 위치를 보호하기 위해 업계가 지속적으로 성장함에 따라 비즈니스에 계속 투자합니다. 대규모 자본 투자가 필요할 것입니다(자체 자산에서 제공할 수 있는 것 이상).
  2. 이 사업에 투자하거나 떠나십시오
  3. 자신의 위치를 ​​유지하려고 노력하십시오. 위치는 필요한 것을 제공할 수 있습니다 재원자체 자금조달 및 기타 유망 사업 분야에 투자할 수 있는 추가 자금 제공

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "생산량을 두 배로 늘리거나 사업을 축소"하는 입장에 어떤 가능한 전략을 사용할 수 있는지 결정하십시오.

답변 옵션:

  1. 이 사업에 투자하거나 떠나십시오
  2. 일단 이 위치에 있으면 조직이 계속해서 상당한 수입을 얻을 가능성이 없기 때문에 제안된 전략은 이러한 유형의 사업을 개발하는 것이 아니라 물리적 자산과 시장 위치를 ​​통화 공급으로 전환하려고 시도한 다음 다음을 사용하는 것입니다. 더 많은 것을 개발할 수 있는 자체 자원 유망한 사업
  3. 투자 없음; 모든 관리는 현금 흐름 균형에 초점을 맞춰야 합니다. 이익을 가져다주는 한 주어진 위치를 유지하려고 노력하십시오. 점차 사업을 축소하다
  4. 그러한 일을 없애기 위해 모든 노력을 기울여야 하며, 빠를수록 좋습니다.

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "신중하게 사업을 계속하거나 생산을 부분적으로 축소"하는 입장에 대해 가능한 전략을 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 일단 이 위치에 있으면 조직이 계속해서 상당한 수입을 얻을 가능성이 없기 때문에 제안된 전략은 이러한 유형의 사업을 개발하는 것이 아니라 물리적 자산과 시장 위치를 ​​통화 공급으로 전환하려고 시도한 다음 다음을 사용하는 것입니다. 보다 유망한 사업을 개발하기 위한 자체 자원
  2. 이 사업에 투자하거나 떠나십시오
  3. 투자 없음; 모든 관리는 현금 흐름 균형에 초점을 맞춰야 합니다. 이익을 가져다주는 한 주어진 위치를 유지하려고 노력하십시오. 점차 사업을 축소하다
  4. 그러한 일을 없애기 위해 모든 노력을 기울여야 하며, 빠를수록 좋습니다.

Shell/DPM 모델을 사용하여 투자 전략을 결정할 수 있습니다. "비즈니스 축소 전략" 직위에 사용할 수 있는 가능한 전략을 결정합니다.

답변 옵션:

  1. 즉시 수익을 얻을 수 있다는 확신을 갖고 신중하게 소액으로 투자하고 경제 상황에 대한 철저한 분석을 지속적으로 수행합니다.
  2. 일단 이 위치에 있으면 조직이 계속해서 상당한 수입을 얻을 가능성이 없기 때문에 제안된 전략은 이러한 유형의 사업을 개발하는 것이 아니라 물리적 자산과 시장 위치를 ​​통화 공급으로 전환하려고 시도한 다음 다음을 사용하는 것입니다. 보다 유망한 사업을 개발하기 위한 자체 자원
  3. 투자 없음; 모든 관리는 현금 흐름 균형에 초점을 맞춰야 합니다. 이익을 가져다주는 한 주어진 위치를 유지하려고 노력하십시오. 점차 사업을 축소하다
  4. 그러한 일을 없애기 위해 모든 노력을 기울여야 하며, 빠를수록 좋습니다.

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하세요

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

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소개

1.3 정의

2. 경쟁 우위

4.1 환경 분석

4.2 사명과 목표의 정의

4.3 전략 선택 및 실행

4.4 전략 실행의 평가 및 통제

결론

사용된 문헌 및 인터넷 자원 목록

소개

전략적 관리는 특정 조건에서 생존하는 개념입니다. 이는 조직이 미래에 어떤 모습이어야 하는지에 대한 다소 구체적인 아이디어를 제공합니다. 즉, 어떤 환경에서 일해야 하는지, 시장에서 어떤 위치를 차지할 것인지, 어떤 경쟁 우위를 갖게 될 것인지, 어떤 변화가 있을 것인지에 대한 구체적인 아이디어를 제공합니다. 조직에서 만들어졌습니다. 즉, 전략적 경영의 본질은 세 가지 대답에 있다. 가장 중요한 문제: 1. 현재 기업의 위치는 어떻습니까? 2. 3년, 5년, 10년 후에 어떤 위치에 있고 싶나요? 3. 원하는 위치에 도달하는 방법은 무엇입니까?

전략경영은 분야이다 경영활동, 조직의 변화를 통해 회사의 장기 목표를 구현하는 것으로 구성됩니다. 전략적 관리는 조직이 환경과 상호 작용하는 프로세스 역할을 합니다.

동시에 전략적 관리도 영역이다. 과학적 지식, 전략적 결정을 내리기 위한 기술, 도구, 방법론 및 실제 구현 방법을 연구합니다. 전략적 관리 활동은 조직의 목표와 목표를 설정하고 조직과 환경 간의 관계를 유지하여 목표를 달성하고 내부 역량에 부응하며 외부 환경의 요구에 계속 대응할 수 있도록 하는 것과 관련됩니다. .

전략적 관리는 기능적, 프로세스 및 요소적 측면이 구별되는 사회 경제적 시스템의 관리입니다. 기능적 - 관리가 특정 결과 달성을 목표로 하는 일련의 활동으로 간주됩니다. 프로세스 - 프레임워크 내에서 관리는 문제를 식별하고 해결하기 위한 조치로 간주됩니다. 준비하고 결정하는 과정. 요소 - 관리는 특정 구조 요소의 관계를 구성하는 활동으로 간주됩니다.

전략 관리 시스템의 효율성은 다음과 같은 사실에 의해 결정됩니다. - 기업과 외부 환경에 대한 포괄적이고 체계적인 관점을 제공합니다. - 정보 수집 및 처리에 대한 특별한 개념, 방법 및 접근법을 사용하여 전략적 의사 결정을 촉진합니다. - 수평적, 수직적 조정 및 의사소통을 보장합니다. - 변화에 대처하고 변화를 구현하는 데 도움이 됩니다. - 비즈니스 개발 동향을 예측할 수 있습니다. - 전략적 선택과 전략 실행을 돕습니다.

1. 일반적 특성전략적 관리

1.1 전략경영의 본질

"전략적 경영"이라는 용어는 60년대와 70년대 초에 사용되기 시작했습니다. 차이점을 나타내기 위해 현 경영진생산 수준에서 수행되는 관리 최상위 수준. 이러한 차이를 수정해야 할 필요성은 주로 비즈니스 조건의 변화로 인해 발생했습니다. 전략경영 아이디어의 발전은 Frankenhofs and Granger(1971), Ansoff(1972), Schendel and Hatten(1972), Irwin(1974) 등의 저작에 반영되어 있습니다. 운영 관리에서 전략 관리로 전환하면서, 환경에서 발생하는 변화에 적절하고 시의적절하게 대응하기 위해 최고 경영진의 관심을 환경으로 전환해야 한다는 아이디어가 나타났습니다.

우리는 전략 관리 이론의 권위 있는 개발자들이 제안한 몇 가지 건설적인 정의를 지적할 수 있습니다. Schendel과 Hatten은 이를 "조직과 환경의 관계를 정의하고 (구축하는) 프로세스로, 선택한 목표를 실행하고 자원 할당을 통해 환경과의 관계에서 원하는 상태를 달성하려는 시도로 구성됩니다. 조직과 그 단위가 효과적이고 효율적으로 운영되도록 하는 것입니다.” Higgens에 따르면 "전략적 관리는 조직과 환경의 상호 작용을 관리함으로써 조직의 사명을 달성하기 위해 관리하는 프로세스"(Higgens, p. 3)이며 Pearce와 Robinson은 전략적 관리를 "일련의 결정"으로 정의합니다. 그리고 조직의 목적을 달성하기 위해 고안된 전략의 수립 및 실행을 위한 조치"(Pearce and Robinson, p. 6). 또한 전략적 관리의 특정 측면과 특징, 또는 "일반적인" 관리와의 차이점에 초점을 맞춘 다양한 정의가 있습니다.

1.2 전략적 접근 방식의 개발 단계

전후 몇 년 동안 거의 10년마다 기업 ​​경영이 이루어졌습니다. 중요한 변화. 비즈니스 조건이 변화하고 기업은 새로운 방식으로 목표 달성 문제를 해결하고 생존 수단을 찾는 새로운 접근 방식을 취하는 과제에 직면했습니다. 경쟁. 그리고 매번 회사의 전략적 관리 개념은 이전에 투자했던 것과 정반대되는 특별한 의미를 얻었습니다.

50~60년대 전략적 경영. -- 이는 제품 생산 및 시장 개발에 대한 장기적인 계획입니다. 이 무렵 조직의 전략적 행동을 개발하는 데 장기 계획이 집중되었습니다.

70년대 전략적 선택의 의미가 크게 바뀌었습니다. 이는 더 이상 장기적인 생산 계획을 확정하는 것이 아니라 어떤 사업을 할지에 대한 선택, 성공했지만 소비자 우선순위의 변화로 인해 매력을 잃을 수 있는 사업을 어떻게 할지에 대한 결정입니다. 전략적 관리 경쟁 우위

80년대 외부 환경의 역동성으로 인해 모든 영역에서 발생하는 변화에 적시에 적응하기가 매우 어려워졌습니다. 공공 생활변화의 가능성을 창출하는 것, 즉 환경의 도전에 적절하게 대응하는 기업의 능력이 기업의 전략적 행동의 중심이 되었다는 것입니다. 첫째, 전략적 실행, 그 다음에는 전략적 관리는 최종적으로 기업의 전략적 행동에 대한 이해를 조직 관리로 축소시켰으며, 여기서 전략적 결정의 기초는 현재 회사의 행동에 대한 선택입니다. 동시에 미래의 시작으로 간주됩니다. 따라서 결정은 발생하는 상황에 따라 결정되지만 동시에 그 구현은 환경의 도전에 대응할 뿐만 아니라 환경에서 발생할 변화에 대한 추가 성공적인 대응 가능성도 제공해야 함을 의미합니다. .

1.3 정의

전략적 관리에 대한 자세한 정의를 내리기 위해 이 관리를 20여년 전 기업에서 주로 실행되었던 운영 관리(기존 관리라고 부르자)와 비교해 보겠습니다. 조직관리의 주요 특징을 중심으로 비교해 보겠습니다.

운영 및 전략 관리의 비교

특성

운영 관리

전략적 관리

임무, 목적

판매 수익 창출을 목적으로 상품 및 서비스를 생산합니다.

환경과 역동적인 균형을 이루어 조직 활동에 관심 있는 사람들의 문제를 해결함으로써 장기적으로 조직의 생존을 도모합니다.

경영주의 대상

조직 내부를 살펴보고 자원을 보다 효율적으로 사용하는 방법을 모색합니다.

조직 외부를 바라보고, 경쟁에서 새로운 기회를 찾고, 환경 변화를 모니터링하고 적응합니다.

시간적인 요소를 고려하면

단기 및 중기적으로 집중하세요.

장기적으로 집중하세요.

관리시스템 구축의 기반

기능 및 조직 구조, 절차, 장비 및 기술.

사람, 정보 시스템, 시장.

HR 접근 방식

직원을 조직의 자원, 수행자로서 살펴보기 개인 작품그리고 기능.

직원을 조직의 기초, 주요 가치 및 복지의 원천으로 보는 관점입니다.

관리 효율성 기준

수익성과 생산 잠재력의 합리적인 사용.

변화하는 환경에 따른 새로운 시장 요구와 변화에 조직이 시기적절하고 정확하게 대응합니다.

고려된 전략경영의 특징과 주어진 정의를 요약하면 다음과 같이 전략경영을 이해하게 된다.

전략적 경영은 인간의 잠재력을 조직의 기반으로 삼고, 생산 활동을 소비자의 요구에 맞추고, 유연하게 대응하며, 환경의 도전에 대응하고 경쟁력을 확보할 수 있도록 적시에 조직 변화를 수행하는 조직의 관리입니다. 이러한 이점을 통해 조직은 목표를 달성하면서 장기적으로 생존할 수 있습니다.

1.4 비전략적 경영의 징후

현재, 전략적 관리는 점점 더 복잡해지는 환경 속에서 성공적인 생존을 위한 가장 중요한 요소입니다. 시장 상황그러나 그럼에도 불구하고 조직의 행동에서 전략성이 부족하여 종종 경쟁에서 패배하는 것을 지속적으로 관찰할 수 있습니다. 전략적 관리의 부족은 주로 다음 두 가지 형태로 나타납니다.

첫째, 조직은 환경이 전혀 변하지 않거나 질적 변화가 없을 것이라는 점을 토대로 활동을 계획합니다. 상당히 장기적으로 무엇을 언제 해야 하는지를 규정하는 장기 계획을 세우려는 시도 또는 초기에 수년 동안 해결책을 찾으려는 시도, "수세기 동안" 구축하거나 "많은 기간 동안" 획득하려는 욕구 몇 년” - 이 모든 것은 비전략적 경영의 징후입니다. 장기적인 비전은 전략적 관리에서 매우 중요한 구성 요소입니다. 그러나 이것이 기존 관행과 수년 후의 기존 환경 상태를 추정하는 것을 의미하는 것은 아닙니다.

모든 분야의 전략적 관리 이 순간환경이 변하고 조직의 생활조건도 변할 것이라는 사실을 토대로 조직이 미래의 목표를 달성하기 위해 현재 해야 할 일을 정하는 것입니다. 전략적 관리에서는 마치 미래에서 현재까지의 관점을 취하는 것과 같으며 현재 조직의 행동이 결정되고 실행되어 특정 미래를 제공하며 조직이 무엇을 계획하거나 설명하는 것이 아닙니다. 앞으로도 해야 할 것이다. 대조적으로, 비전략적 관리에서는 최종 상태가 명확하게 알려져 있고 환경이 실제로 변하지 않을 것이라는 선험적 사실을 바탕으로 현재와 미래 모두에서 구체적인 행동 계획이 작성됩니다.

둘째, 비전략적 경영의 경우, 행동 프로그램의 개발은 조직의 내부 역량과 자원에 대한 분석으로 시작됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 조직의 목표 달성이 근본적으로 고객의 능력, 욕구 및 요구 사항과 경쟁사의 행동에 달려 있기 때문에 조직이 목표를 달성할 수 없는 경우가 자주 발생합니다. 조직이 내부 역량 분석을 바탕으로 결정할 수 있는 것은 생산할 수 있는 제품의 양과 발생할 수 있는 비용뿐입니다. 시장은 구매할 수량과 가격을 결정합니다. 따라서 내부 자원 분석과 이러한 자원을 합리적으로 사용하는 능력을 바탕으로 조직 활동을 계획하기 시작한다는 것은 전략적 관리 원칙에 완전히 어긋나는 것을 의미합니다.

2. 경쟁 우위

전략적 경영은 장기적으로 회사의 생존을 보장하도록 설계되었습니다. 물론, 언제 우리 얘기 중이야시장에서의 생존에 대해 경쟁적 환경, 회사가 비참한 존재를 계속할 수 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 회사와 관련된 누군가가 이 연결에 불만을 가지자마자 그는 회사를 떠나고 잠시 후에 사망한다는 점을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 따라서 장기적으로 생존한다는 것은 자동으로 회사가 업무에 매우 성공적으로 대처하고 해당 영역에 들어오는 사람들에게 활동에 대한 만족감을 가져다 준다는 것을 의미합니다. 비즈니스 상호 작용. 우선, 이는 고객, 회사 직원 및 소유자에 관한 것입니다.

2.1 경쟁우위의 개념

조직이 장기적으로 생존을 보장할 수 있는 방법은 무엇이며, 업무를 수행할 수 있으려면 조직에 내재되어 있는 것이 무엇입니까? 이 질문에 대한 대답은 매우 분명합니다. 조직은 지속적으로 구매자를 찾을 수 있는 제품을 생산해야 합니다. 이는 제품이 첫째로 구매자에게 너무 흥미로워서 구매자가 기꺼이 돈을 지불할 의사가 있어야 하며, 둘째로 다른 회사에서 생산한 소비자 품질의 유사하거나 유사한 제품보다 구매자에게 더 흥미로워야 함을 의미합니다. 어떤 제품이 이 두 가지 특성을 갖고 있다면 그 제품은 경쟁 우위를 갖고 있다고 합니다.

결과적으로, 회사는 제품이 경쟁 우위를 가질 때만 성공적으로 존재하고 발전할 수 있습니다. 전략적 관리는 경쟁 우위를 창출하도록 설계되었습니다.

경쟁 우위를 창출하고 유지하는 문제를 고려하려면 관계 분석과 그에 따른 세 가지 주제의 상호 작용이 필요합니다. 시장 환경. 첫 번째 주제는 생산하는 “우리” 회사입니다. 특정 제품. 두 번째 주제는 이 상품을 구매할 수도 있고 구매하지 않을 수도 있는 구매자입니다. 세 번째 주제는 "우리" 회사에서 생산하는 제품과 동일한 요구를 충족할 수 있는 제품을 구매자에게 판매할 준비가 되어 있는 경쟁업체입니다. 이 시장의 "사랑" 삼각형에서 가장 중요한 것은 구매자입니다. 따라서 제품의 경쟁 우위는 구매자가 이 제품을 구매하도록 장려하는 제품에 포함된 가치입니다. “우리” 회사의 제품을 경쟁사의 제품과 비교한다고 해서 경쟁 우위가 반드시 발생하는 것은 아닙니다. 시장에 경쟁력 있는 제품을 제공하는 회사가 없을 수도 있지만 그럼에도 불구하고 “우리” 회사의 제품은 판매되지 않습니다. 이는 고객 가치나 경쟁 우위가 충분하지 않다는 것을 의미합니다.

2.2 경쟁우위의 유형

경쟁 우위를 창출하는 것은 무엇입니까? 이에 대해서는 두 가지 가능성이 있다고 믿어집니다. 첫째, 제품 자체가 경쟁 우위를 가질 수 있습니다. 제품의 경쟁 우위 중 하나는 가격 특성입니다. 구매자는 유사한 소비자 속성을 가진 다른 제품보다 가격이 저렴하기 때문에 제품을 구매하는 경우가 많습니다. 때로는 매우 저렴하기 때문에 제품을 구매하는 경우도 있습니다. 그러한 구매는 제품이 구매자에게 소비자 효용을 제공하지 않는 경우에도 발생할 수 있습니다.

두 번째 유형의 경쟁 우위는 차별화입니다. 안에 이 경우우리는 제품이 구매자에게 매력적으로 보이게 하는 독특한 특징을 가지고 있다는 사실에 대해 이야기하고 있습니다. 차별화는 반드시 제품의 소비자(실용적) 품질(신뢰성, 사용 용이성, 우수한 기능적 특성 등)과 관련이 있는 것은 아닙니다. 예를 들어 브랜드로 인해 실용적인 소비자 속성과 관련이 없는 이러한 특성으로 인해 달성될 수 있습니다.

둘째, 제품에 대한 경쟁우위를 창출하는 것 외에도 기업은 시장 위치에서 자사 제품에 대한 경쟁우위를 창출하려고 시도할 수도 있습니다. 이는 구매자를 확보함으로써, 즉 시장의 일부를 독점함으로써 달성됩니다. 원칙적으로 이러한 상황은 구매자가 선택할 기회를 박 탈당하기 때문에 시장 관계와 모순됩니다. 그러나 실제로는 많은 회사가 자사 제품에 대해 이러한 경쟁 우위를 창출할 뿐만 아니라 이를 오랫동안 유지하는 데도 노력하고 있습니다.

2.3 경쟁우위 창출 전략

경쟁우위를 창출하기 위한 세 가지 전략이 있습니다. 첫 번째 전략은 가격 리더십이다. 이 전략에서 회사는 제품을 개발하고 제조할 때 비용에 중점을 둡니다. 가격 우위를 창출하는 주요 원천은 다음과 같습니다.

축적된 경험을 바탕으로 한 합리적인 경영관리,

생산량이 증가함에 따라 생산 단위당 비용이 낮아지기 때문에 규모의 경제;

다양한 제품 생산에서 발생하는 시너지 효과로 인한 비용 절감으로 인한 다양성 절감;

회사 내 관계 최적화로 회사 전체의 비용 절감에 도움이 됩니다.

완성 유통망및 전달 시스템;

시간이 지남에 따라 회사 활동 최적화;

회사 활동의 지리적 위치를 고려하여 지역 특성을 활용하여 비용 절감을 달성할 수 있습니다.

제품에 대한 경쟁 우위를 창출하기 위해 가격 전략을 구현할 때 회사는 제품이 동시에 특정 수준의 차별화에 부합해야 한다는 점을 잊어서는 안됩니다. 이 경우에만 가격 리더십이 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 가격 선두업체의 제품 품질이 유사한 제품의 품질보다 현저히 낮은 경우, 가격 경쟁 우위를 확보하려면 강력한 가격 인하가 필요할 수 있으며 이는 회사에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 그러나 원가우위 전략과 차별화 전략을 혼합해서도 안 되며, 동시에 시도해서도 안 된다는 점을 유념해야 한다.

차별화는 경쟁우위를 창출하기 위한 두 번째 전략이다. 이 전략을 통해 회사는 구매자가 좋아할 수 있고 구매자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있는 독특하고 특이한 제품을 제공하려고 합니다. 차별화 전략은 제품을 경쟁사와 차별화하는 것을 목표로 합니다. 이를 달성하기 위해 회사는 제품의 기능적 특성을 넘어서야 합니다.

기업은 가격 프리미엄을 얻기 위해 반드시 차별화를 사용하지는 않습니다. 차별화는 시장 수요의 변동에 관계없이 판매 제품 수를 늘리거나 소비를 안정시켜 판매 확대에 도움이 될 수 있습니다.

차별화를 통해 경쟁우위를 창출하기 위한 전략을 실행하는 경우에는 소비자의 우선순위와 구매자의 관심에 초점을 맞추는 것이 매우 중요합니다. 앞서 차별화 전략은 경쟁사의 제품과는 다른, 자신만의 독특한 제품을 만드는 것이라고 했습니다. 그러나 경쟁 우위가 나타나려면 제품의 특이성, 참신함 또는 독창성이 구매자에게 가치가 있어야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 따라서 차별화 전략은 소비자 관심에 대한 연구를 출발점으로 가정합니다. 이렇게 하려면 다음이 필요합니다.

구매자가 누구인지뿐만 아니라 구매 문제에 대한 결정을 내리는 사람이 누구인지 상상하는 것은 충분히 명확합니다.

제품을 구매할 때 선택하는 소비자 기준(가격, 기능적 특성, 보증, 배송 시간 등)을 연구합니다.

제품에 대한 구매자의 이해를 형성하는 요소(제품의 속성, 이미지 등에 대한 정보 소스)를 결정합니다.

이후 적절한 차별화 정도와 적절한 가격(구매자가 차별화된 제품을 구매할 수 있는 가격이어야 함)으로 제품을 만들 수 있는 능력을 바탕으로 기업은 해당 제품을 개발하고 생산할 수 있습니다.

기업이 제품에서 경쟁 우위를 창출하기 위해 사용할 수 있는 세 번째 전략은 특정 고객의 이익에 초점을 맞추는 것입니다. 이 경우 회사는 특정 고객을 위해 특별히 제품을 만듭니다. 집중된 제품 생성은 특정 그룹의 사람들의 특이한 요구 사항이 충족되거나(이 경우 회사의 제품은 매우 전문적임) 제품에 대한 특정 액세스 시스템이 생성된다는 사실과 관련이 있습니다(판매 시스템). 그리고 제품을 전달합니다.) 집중적인 경쟁우위 창출 전략을 추구함으로써 기업은 가격유인과 차별화를 동시에 활용할 수 있다.

보시다시피, 경쟁 우위를 창출하기 위한 세 가지 전략은 모두 중요한 의미를 갖습니다. 고유 한 특징, 이를 통해 회사는 어떤 전략을 구현할 것인지 명확하게 정의해야 하며 어떤 경우에도 이러한 전략을 혼합하지 않아야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 동시에, 다음이 있다는 점에 유의해야 합니다. 특정 연결이는 이러한 전략들 사이에 있으며 기업이 경쟁 우위를 창출할 때 이를 고려해야 합니다.

3. 전략경영의 특징

전략적 관리의 가능성은 무한하지 않습니다. 전략적 관리의 사용에는 여러 가지 제한 사항이 있는데, 이는 다른 모든 관리와 마찬가지로 이러한 유형의 관리가 모든 상황과 모든 작업에 보편적이지 않음을 나타냅니다.

첫째, 전략적 관리는 본질적으로 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제공하지 않으며 제공할 수도 없습니다. 전략경영에서 발전된 조직의 바람직한 미래에 대한 기술은 조직의 내부상태와 외부환경에서의 위치에 대한 상세한 기술이 아니라, 오히려 조직이 미래에 어떤 상태에 있어야 하는지, 어떤 위치에 있어야 하는지에 대한 질적 소망의 집합이다. 시장과 사업에서 점유해야 할 조직문화는 무엇인지, 어떤 분야에서 비즈니스 그룹등을 입력합니다. 더욱이, 이 모든 것이 조직이 미래의 경쟁에서 살아남을지 여부를 결정하는 요소가 되어야 합니다.

둘째, 전략적 관리는 일련의 일상적인 규칙, 절차 및 계획으로 축소될 수 없습니다. 그는 특정 문제를 해결하거나 특정 상황에서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 규정하는 이론을 가지고 있지 않습니다. 전략적 경영은 오히려 비즈니스와 경영에 대한 구체적인 철학이나 이데올로기입니다. 그리고 각 개별 관리자는 이를 자신의 방식으로 이해하고 구현합니다. 물론 문제를 분석하고 전략을 선택하는 것뿐만 아니라 전략 계획을 수행하고 전략의 실제 구현을 수행하기 위한 다양한 권장 사항, 규칙 및 논리적 체계가 있습니다. 그러나 일반적으로 실제로 전략적 관리는 다음과 같습니다.

전략적 목표를 향해 조직을 이끄는 직관과 최고 경영진의 기술의 공생;

직원의 높은 전문성과 창의성, 조직과 환경의 연결 보장, 조직과 제품 업데이트, 현재 계획 구현

조직의 업무 수행에 모든 직원의 적극적인 참여, 검색 최선의 방법그녀의 목표 달성.

셋째, 전략적 관리 프로세스가 조직에서 구현되기 시작하려면 엄청난 노력과 많은 시간과 자원의 지출이 필요합니다. 전략기획의 도입과 실행이 필요하며, 이는 어떤 상황에서도 구속력이 있는 장기계획의 수립과 근본적으로 다릅니다. 또한 환경을 모니터링하고 환경에 조직을 포함시키는 서비스를 만드는 것도 필요합니다. 마케팅 서비스, 홍보 등 특별한 중요성을 획득하고 상당한 추가 비용이 필요합니다.

넷째, 전략적 예측 오류로 인한 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다. 다음과 같은 조건에서 짧은 시간완전히 새로운 제품이 만들어지고 투자 방향이 급격하게 바뀌고 새로운 비즈니스 기회가 갑자기 발생하고 수년 동안 존재했던 기회가 눈앞에서 사라지면 잘못된 예측과 그에 따른 전략적 선택 오류에 대한 보복의 대가가 종종 발생합니다. 조직에 치명적이다. 부정확한 예측의 결과는 대체적인 기능 방식이 없거나 근본적으로 조정할 수 없는 전략을 구현하는 조직의 경우 특히 비극적입니다.

다섯째, 전략경영을 실행할 때 전략기획에 중점을 두는 경우가 많다. 그러나 이것만으로는 전혀 부족하기 때문에 전략 계획필수 성공적인 실행을 보장하지 않습니다. 실제로 전략 관리의 가장 중요한 구성 요소는 전략 계획을 실행하는 것입니다. 그리고 이것은 무엇보다도 창조를 전제로 한다. 조직 문화, 전략 실행, 동기 부여 및 작업 조직 시스템 생성, 조직의 특정 유연성 생성 등을 허용합니다. 또한, 전략경영의 경우 실행과정은 계획에 대한 적극적인 피드백 효과를 가져 실행단계의 중요성을 더욱 높여준다. 따라서 원칙적으로 조직은 아주 좋은 전략 계획 하위 시스템을 만들었더라도 전략 실행을 위한 전제 조건이나 기회가 없다면 전략 관리로 이동할 수 없습니다.

전략적 관리는 상호 연관된 5개의 동적 집합으로 볼 수 있습니다. 관리 프로세스. 이러한 프로세스는 논리적으로 서로를 따르거나 따릅니다. 그러나 안정적인 피드백이 있으므로 각 프로세스가 다른 프로세스와 전체에 역 영향을 미칩니다. 이는 전략적 관리 구조의 중요한 특징입니다.

4.1 환경 분석

환경 분석은 일반적으로 회사의 사명과 목표를 정의하고 회사가 사명과 목표를 달성할 수 있도록 하는 행동 전략을 개발하기 위한 기초를 제공하기 때문에 전략 관리의 원래 프로세스로 간주됩니다.

모든 경영진의 주요 역할 중 하나는 조직과 환경의 상호 작용에서 균형을 유지하는 것입니다. 모든 조직은 세 가지 프로세스에 참여합니다.

외부 환경으로부터 자원을 획득(입력)

자원을 제품으로 전환(변환)

제품을 외부 환경으로 전달(출력)합니다.

관리는 입력과 출력 간의 균형을 제공하도록 설계되었습니다. 조직에서는 이러한 균형이 깨지는 순간 죽음의 길을 택하게 됩니다. 현대 시장이러한 균형을 유지하는 데 있어서 출구 과정의 중요성이 극적으로 증가했습니다. 이는 전략적 관리 구조에서 첫 번째 블록이 환경 분석 블록이라는 사실에 정확하게 반영됩니다.

환경 분석에는 다음 세 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

매크로 환경;

즉각적인 환경;

조직의 내부 환경.

외부 환경(거시적 및 즉각적인 환경)에 대한 분석은 회사가 업무를 성공적으로 수행할 경우 무엇을 기대할 수 있는지, 회사에 미칠 수 있는 부정적인 공격을 제때에 방지하지 못할 경우 어떤 합병증이 기다리고 있는지 알아내는 것을 목표로 합니다. 환경.

거시환경 분석에는 경제의 영향에 대한 연구, 법적 규제관리, 정치적 과정, 자연 환 ​​경자원, 사회의 사회적, 문화적 구성 요소, 과학, 기술 및 기술 개발사회, 인프라 등

즉각적인 환경은 구매자, 공급업체, 경쟁자, 노동 시장 등 주요 구성 요소에 따라 분석됩니다.

내부 환경을 분석하면 기업이 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 기대할 수 있는 기회와 잠재력이 드러납니다. 또한 내부 환경 분석을 통해 조직의 목표를 더 잘 이해하고 m, s, y를 더 정확하게 공식화할 수 있습니다. 회사 활동의 의미와 방향을 결정합니다. 조직은 환경을 위한 제품을 생산할 뿐만 아니라 구성원들에게 존재의 기회를 제공하고, 일을 제공하고, 이익에 참여할 수 있는 기회를 제공하고, 사회적 보장등등.

내부 환경은 다음 영역에서 분석됩니다.

회사의 직원, 잠재력, 자격, 관심 사항 등

관리 조직;

조직적, 운영적, 기술적, 기술적 특성을 포함한 생산 과학적 연구개발

회사 재정;

마케팅;

조직 문화.

4.2 사명과 목표의 정의

앞서 말한 것 중 하나는 다음과 같습니다. 주요 업무경영이란 조직의 투입과 산출 사이의 균형을 유지하는 것이다. 똑같이 중요한 또 다른 관리 임무는 다양한 이해 관계의 균형을 확립하는 것입니다. 사회 기관조직의 기능에 관심이 있고 그 기능의 성격, 내용 및 방향에 영향을 미치는 사람들의 그룹. 이해관계의 균형은 조직이 어디로 이동할지, 사명과 목표의 형태로 목표 방향을 결정합니다.

전략적 관리 프로세스 중 하나로 간주되는 조직의 임무와 목표를 결정하는 것은 세 가지 하위 프로세스로 구성되며, 각 프로세스에는 매우 책임감 있는 작업이 많이 필요합니다. 첫 번째 하위 프로세스는 회사의 존재 의미와 목적을 집중적으로 표현하는 회사의 사명을 공식화하는 것입니다. 사명은 조직에 독창성을 부여하고 사람들의 업무를 채워줍니다. 특별한 의미. 다음은 장기 목표를 정의하는 하위 프로세스입니다. 그리고 전략적 관리의 이 부분은 단기 목표를 설정하는 하위 프로세스로 끝납니다. 사명의 형성과 회사의 목표 설정은 회사가 왜 운영되고 무엇을 위해 노력하는지 분명해진다는 사실로 이어집니다.

4.3.전략 선택 및 실행

임무와 목표가 결정되면 분석 및 전략 선택 단계가 시작됩니다. 이 단계에서는 회사가 목표를 달성할 방법과 수단에 대한 결정이 내려집니다. 전략 개발 프로세스는 당연히 전략 관리의 핵심으로 간주됩니다. 전략을 정의하는 것은 행동 계획을 세우는 것이 아닙니다. 전략을 정의한다는 것은 특정 비즈니스나 제품을 어떻게 처리할지, 조직을 어떻게, 어떤 방향으로 발전시킬지, 시장에서 어떤 위치를 차지할지 등에 대한 결정을 내리는 것입니다.

전략 실행 프로세스의 특징은 실행 프로세스가 아니라 전략 실행 및 회사 목표 달성을 위한 기반만 생성한다는 것입니다. 기업이 선택한 전략을 실행할 수 없는 경우가 매우 자주 발생합니다. 이는 분석이 잘못 수행되어 잘못된 결론이 도출되었거나 외부 환경에 예상치 못한 변화가 발생했기 때문에 발생합니다. 그러나 경영진이 전략을 구현하기 위해 회사의 기존 잠재력을 적절하게 끌어낼 수 없기 때문에 전략이 구현되지 않는 경우가 많습니다. 이는 특히 인간의 잠재력을 활용하는 데 적용됩니다.

전략 실행 단계의 주요 임무는 전략의 성공적인 실행을 위해 필요한 전제 조건을 만드는 것입니다. 따라서 전략 실행은 조직의 전략적 변화를 구현하여 조직이 전략을 실행할 준비가 된 상태로 전환하는 것입니다.

4.4.전략 실행 평가 및 통제

전략 구현을 평가하고 모니터링하는 것은 전략 관리에서 수행되는 논리적 최종 프로세스입니다. 이 프로세스는 목표 달성 프로세스의 진행 상황과 조직이 직면한 실제 목표 사이에 안정적인 피드백을 제공합니다.

모든 컨트롤의 주요 작업은 다음과 같습니다.

무엇을, 어떤 지표로 확인할지 결정합니다.

허용된 표준, 규정 또는 기타 벤치마크에 따라 제어 대상의 상태를 평가합니다.

평가 결과, 편차 이유가 밝혀진 경우 이를 식별합니다.

필요하고 가능한 경우 조정합니다.

전략 구현을 모니터링하는 경우 전략 제어는 전략 구현이 회사 목표 달성으로 어느 정도까지 이어지는지 알아내는 것을 목표로 하기 때문에 이러한 작업은 매우 구체적인 특이성을 얻습니다. 이는 전략적 통제와 관리적 통제 또는 통제를 근본적으로 구별합니다. 운영 통제, 그는 전략의 올바른 구현이나 개별 작업, 기능 및 운영의 올바른 실행에 관심이 없기 때문입니다. 전략적 통제는 채택된 전략을 미래에 구현할 수 있는지 여부와 해당 전략의 구현이 설정된 목표 달성으로 이어질지 여부를 결정하는 데 중점을 둡니다. 전략적 통제 결과에 따른 조정은 실행 중인 전략과 회사의 목표 모두에 영향을 미칠 수 있습니다.

결론

회사 환경 변화의 역동성 증가, 경쟁 증가, 비즈니스에 대한 위협 및 기회 증가, 경제 프로세스의 세계화 및 국제화 및 기타 여러 요인으로 인해 전략적 경영으로의 전환이 이루어졌습니다. 조직의 최고 경영진이 수행하는 전략적 관리에는 조직이 경쟁 환경에서 장기적으로 생존할 수 있는 기회를 찾고 활용하기 위해 조직과 외부 환경 간의 역동적인 상호 작용을 구축하는 것이 포함됩니다.

전략경영을 실행하는 수단은 기업의 행동전략입니다. 전략은 환경, 회사의 잠재력, 제품 수명의 역학 및 기타 여러 요소에 대한 분석을 기반으로 조직의 사명과 목표를 기반으로 형성됩니다. 전략을 정의하고 선택하는 것은 제품 포트폴리오 분석을 주요 도구 중 하나로 사용하는 복잡한 다단계 프로세스입니다. 전략의 실행에는 실행을 위한 조건을 만드는 것이 포함됩니다.

선택한 전략을 구현하려면 조직은 필요한 변경을 수행해야 합니다. 조직의 전략적 변화의 두 가지 주요 영역은 변화입니다. 조직 구조회사와 조직문화.

전략 실행에 대한 통제에는 선택한 전략이 설정된 목표 달성으로 이어질지 여부를 기록하고 일반적인 조건에 따라 전략을 조정하기 위한 권장 사항을 개발하는 것이 포함됩니다.

사용된 문헌 및 인터넷 자원 목록

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Allbest.ru에 게시됨

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    전략 경영 개발의 개념과 단계, 그 본질. 기업 LLC TC "AvtoTranRegion"의 경쟁력 수준, 약하고 강력한 전략적 위치 분석, 추가 개발 전략 개발의 주요 방향.

전략경영의 목표와 목표

전략적 경영은 개념이다 체계적 접근다음을 포함하여 조직의 관리에:

  • 조직의 기초로서의 인간 잠재력;
  • 정위 생산 활동사회의 기존 요구에 맞춰;
  • 조직 내 프로세스의 유연한 규제;
  • 외부 과제를 고려하고 이에 대응합니다.
  • 장기적으로 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하는 데 중점을 둡니다.

이 개념은 조직의 발전 방향, 장기간에 걸친 기존 잠재력 및 자원의 사용을 결정합니다.

전략적 관리글로벌 목표를 달성하고 조직의 사명을 실현하기 위한 일련의 경영 결정 및 행동입니다.

여기에는 세 가지 수준이 있습니다.

  1. 조직의 사명은 주요 목표조직의 기능. 임무 수행을 통해 조직은 주요 목표를 달성합니다. 예를 들어 생산의 경우 상업 조직주요 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 따라서 미션은 이 목표 달성에 기여해야 합니다. 어떤 경우에도 그 반대는 아닙니다.
  2. 일반 목표 - 특정 측정 가능한 지표로 표현될 수 있으며 객관적인 용어로 지정되어야 합니다. 예를 들어, 생산 조직그러한 목표는 일정량의 제품 판매일 수 있습니다.
  3. 핵심 목표는 어떤 식으로든 일반적인 목표 달성을 목표로 삼아야 하는 조직의 목표입니다. 이는 개별 부서의 작업, 중간 목표일 수 있으며, 이를 달성하면 조직이 일반 목표를 달성하게 됩니다.
  4. 2차 목표는 목표 그룹으로, 각 목표는 특정 핵심 목표에 해당합니다. 이러한 목표는 일반 목표의 실제 구현에도 기여합니다.

목표 시스템은 다음 다이어그램으로 표현될 수 있습니다.

조직의 전략은 일반적인 목표를 달성하고 조직의 사명을 실현하기 위한 전략적 의사결정 시스템입니다.

따라서 전략적 관리에는 계층적 원칙에 따라 구성된 목표 시스템이 있으며 항상 조직의 핵심 목표에 우선순위가 부여됩니다. 전략 수준에서 일반 목표와 핵심 목표를 실행하려면 글로벌 목표 달성의 일환으로 특정 작업이나 하위 목표(2차 목표)를 해결해야 합니다. 이러한 작업은 다른 영역의 작업이나 다른 영역의 목표 또는 글로벌 목표와 모순되어서는 안 됩니다. 다음 주문의 목표도 서로 충돌하거나 글로벌 목표와 충돌해서는 안 됩니다. 성공적인 전략 관리의 핵심은 모든 목표와 개별 요소를 올바르게 조정하여 조직에서 올바른 프로그램 목표 개념을 수립하는 것입니다. 더욱이 각 2차 목표에는 별도의 작업으로 구분되어 있습니다.

전략적 관리 시스템

전략적 관리에는 다음 요소의 개발이 포함됩니다.

목적 없이 장기 계획을 수립하고 향후 수년간 보편적인 솔루션을 모색하는 것은 전략적 관리의 기준을 충족하지 못합니다. 반대로 전략적 관리는 다음 세 가지 측면의 체계적인 결정에 중점을 둡니다.

  1. 이제 조직은 무엇을 해야 하는가?
  2. 앞으로 원하는 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 합니까?
  3. 조직이 운영되는 변화하는 조건에 대응하는 방법.
전략적 관리 시스템은 미래에 무엇을 할지에 대한 계획을 개발하기보다는 특정 미래를 보장할 현재의 행동을 결정합니다.

이러한 모든 작업은 다음 기준을 충족해야 합니다.

  • 현실성과 타당성;
  • 조직의 잠재력 준수;
  • 모든 행동의 일관성과 조직 전략에 대한 종속성
  • 일치 외부 조건조직이 운영되는 곳
  • 자원 제공;
  • 위험은 정당화되어야합니다.

따라서 전략적 관리에서는 계획을 수립하는 것뿐만 아니라 이를 구현하기 위한 전체 조치 집합의 구현을 보장하는 것도 중요하다고 제안합니다.

전략적 경영의 특징

전략적 관리의 이점

전략적 경영의 단점

전략의 핵심 측면, 즉 회사가 달성하고자 하는 것과 이를 달성하는 방법에 전체 조직을 집중함으로써 전체 조직을 선도합니다.

전략적 경영은 미래에 대한 정확한 그림을 제공하지 않습니다. 이는 조직이 미래에 어떤 모습이어야 하는지, 시장에서 어떤 위치를 차지해야 하는지, 어떤 조직문화를 가져야 하는지에 대한 질적인 소망이다.

새로운 변화, 새로운 기회 및 위험한 추세에 보다 명확하게 대응할 필요성에 대한 관리자의 방향을 정합니다.

전략적 경영에는 특정 문제를 해결할 때 무엇을 어떻게 해야 하는지를 규정하는 설명 이론이 없습니다. 특정 상황. 이것이 비즈니스의 이념이다.

그러한 프로젝트를 평가하기 위한 명확한 기준이 있음을 기반으로 개별 프로젝트에 대한 투자 및 인력 개발에 대한 가능한 대안을 평가하기 위한 합리적인 근거를 관리자에게 제공합니다.

조직에서 전략적 관리 프로세스를 시작하려면 막대한 노력과 시간 및 자원에 대한 막대한 투자가 필요합니다.

제한된 자원 할당을 위한 전략적 기반 우선순위.

전략적인 계획을 수립하고 실행하는 것이 필요합니다. 전략 계획은 조직 내부 및 외부의 변화에 ​​유연하고 대응적이어야 합니다. 환경을 모니터링하는 서비스를 만드는 것이 필요합니다.

조직 관리의 모든 수준에서 체계적이고 상호 연결된 의사 결정을 달성할 수 있는 능력입니다.

전략적 예측 오류로 인한 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다.

다양한 전략적 결정의 조정 다양한 지도자전체 조직을 위해.

전략 관리의 가장 중요한 구성 요소는 전략 계획의 실행만큼 전략 계획이 아닙니다.

관리 활동이 증가하고 방어적인 결정을 내리거나 보복하는 경향이 증가합니다.

조직이 전략적 실행 서비스를 생성할 수 있는 역량이 없으면 전략적 관리로 전환할 수 없습니다.

관리에 대한 전통적인 접근 방식은 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 대응을 기반으로 합니다. 이것이 사후 관리입니다. 이 접근 방식을 사용하면 원하는 상태에서 벗어난 경우 특정 결정을 내릴 수 있으며 이를 구현하면 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 실제로 반응 제어에는 다음과 같은 일련의 동작이 있습니다. 원하는 상태에서 벗어난 정도를 평가하고, 편차의 성격과 원인을 확인한 다음, 특정 관리 결정을 실행하고 시스템을 원하는 상태로 되돌립니다. 이 경우 시스템은 특정 조직을 의미합니다.

전략적 관리는 회사의 전략을 지원하고 가시적인 결과를 창출하는 프로젝트 실행의 틀 내에서뿐만 아니라 조직 전체의 기능의 틀 내에서 수행되어야 합니다. 따라서 가장 중요한 측면은 조직 내에서 적극적인 의사 결정 스타일에 도움이 되는 조건과 환경을 조성하고 그에 따라 이미 발생한 변화에 대해 수동적으로 대응할 수 있는 가능성입니다.

선제적 관리는 '앞서가기'에 초점을 맞춘 전략적 관리입니다.

하지만 문제는 바로 현재 상황이 바뀌고 알려진 이후에 경영상의 영향력이 행사되는 경우가 많다는 점이다. 이러한 접근 방식은 환경 변화의 속도에 따라 상황을 "수정"할 수 있는 한 침착하게 취할 수 있으며, 이는 이러한 변화가 너무 빨리 발생하지 않는 경우에만 가능합니다.

20세기 후반과 21세기 초는 인류의 이전 역사와는 달리 사회의 발전 속도가 거의 폭발적으로 변하는 경향을 보여주었다. 점점 더 예측할 수 없게 됩니다. I. Ansoff는 1990년대에 있었습니다. 소위 " 약한 신호", 주요 동향 파악 가능한 변경기껏해야 초기 단계. 즉, 외부 환경의 격변이 커짐에 따라 '선제적' 경영 스타일을 익힐 필요가 있음을 지적한 것이다.

전략적 관리는 다섯 가지 상호 연관된 관리 프로세스의 집합으로 볼 수 있습니다.

전략적 관리는 기업, 기업 및 기능의 세 가지 수준에서 수행됩니다.

  1. 기업 차원에서는 전략, 주요 목표, 주요 활동 영역 및 자원 제공 문제가 해결됩니다.
  2. 문제는 주로 기업 차원에서 해결됩니다. 경쟁 전략.
  3. 기능 수준에서는 전략 구현을 위한 특정 전제 조건이 생성됩니다.

이상적으로는 전략적 관리 구조가 기업 수준에서 시작된 다음 전략적 의사 결정의 범위가 생산 영역, 마케팅, 재무, 연구 개발, 인력 등 하위 기능 수준으로 확장됩니다. 결과적으로 이는 회사 내 비즈니스에 대한 완전히 새로운 접근 방식의 형성과 비즈니스 분야에 대한 지식이 필요한 수행자 직위에 대한 임명 선택의 확대에 기여합니다.

전략적 관리의 기업 수준은 일련의 유형에 초점을 맞추는 것이 특징입니다. 경제 활동, 해당 특정 기능 서비스 또는 부서의 활동에 해당 전반적인 전략회사. 모두가 성공하면 회사가 성공한다 기능 부서생산적이고 효율적입니다. 기업의 각 부서는 자신이 잘 할 수 있는 업무를 수행해야 하며, 회사의 비즈니스 전략과 연계하여 세심하게 계획된 기능적 전략을 가지고 있어야 합니다.

기능적 수준에서 전략 개발에는 조직의 다양한 수준에 있는 특정 기능 내의 사전 조치가 포함됩니다. 이 수준의 전략적 관리에서는 모든 것이 전반적인 비즈니스 전략에 따라 하나 또는 다른 기능 단위(부서)의 방향으로 귀결되며, 이와 관련된 모든 직원은 활동의 논리적 연속으로 인식됩니다.

전략적 경영 덕분에 경쟁력 있는 기업의 기능이 가능해집니다. 경쟁적 기업은 전략적 방향을 따르고, 전략적 지향형 기업은 경쟁 분야를 주어진 대로 받아들이는 대신 경쟁 분야를 선택합니다.

전략적 경영을 통해 조직은 단순히 이익을 극대화하는 것이 아니다. 최소 비용, 그러나 제품, 생산 또는 조직의 도입된 혁신에 따라 전략적 이점을 추구합니다.

전략적 경영은 회사의 목표가 다음을 달성하는 것이라고 가정합니다. 전략적 이점생산공정과 제품의 지속적인 개선을 통해 최소화 경로만 따르기 생산 단가불변성을 가지고 생산 운영, 이 경우 제품 범위 및 디자인은 적절하지 않은 것으로 간주됩니다. 그러나 이러한 구조가 혁신의 중요성을 부정하는 것은 아니지만 목표가 달성되고 비용 수준이 낮아지면 생산 방법이 "일상화"되고 모든 변경이 거부됩니다.

전략적 경영은 제품, 생산, 조직에서 균형 잡힌 상호 변화가 축적되는 형태로 혁신을 더욱 중요하게 여깁니다. 이러한 맥락에서 생산 지식 창출은 단순한 정보가 아니라 문제 해결의 결과입니다. 후자의 상황을 효과적으로 활용하는 능력은 전략적 관리의 기초 중 하나입니다.

조직의 발전 전망은 종종 생산 체인의 통합과 관련이 있습니다. 장기적으로 전략적 관리는 원자재를 최종 제품으로 변환하는 첫 번째 단계부터 마지막 ​​단계까지 생산 단위를 생산 체인에 연결하여 시장에서 더 큰 기회를 허용할 수 있습니다. 전략적 관리는 제품 체인에서 세 가지 형태의 조정을 사용하는 데 중점을 둡니다.

전략적 관리의 조정 형태

조정 양식

특성

수직 통합 기업 시스템의 계층 관료 및 계층 클랜

이 유형은 기업이 동일한 산업에 종사하지만 완제품 생산 단계가 서로 다른 경우에 일반적입니다.

원자적이고 독립적인 기업을 위한 시장

이 형태는 회사가 소규모 계약을 수행하기 위해 외부 공급업체에 의존하는 상황에서 유기적으로 발전하지만 주요 제조 공정독립적으로 수행됩니다.

독립적이지만 경제적으로 상호의존적인 기업을 위한 심의협동조합

이 양식을 통해 기업 간의 아이디어 흐름은 물론 자재 주문, 자금 및 제품 간의 흐름도 가능해집니다. 집합적인 활동의 이점은 개별 행동을 안내하는 규범의 확립에 달려 있습니다. 이것도 전략적 경영의 일부이지만 기업을 결합하는 수준이다.

전략적 관리의 추가 개발은 회사가 경쟁뿐만 아니라 기업 간 협력을 제공하여 공동 서비스를 제공하고 "시장 게임의 규칙"을 공식화하며 보완적인 투자 전략을 수립해야 함을 의미합니다. 이러한 기회는 정보 구조, 교육 프로그램, 인력 교육 시스템, 시장 계약 및 규제 위원회와 같은 다양한 기업 간 관계 및 외부 기관이 각 산업에 존재함으로써 보장되며, 각 기관은 기업 간 협력을 제공합니다.

기업간 협력을 통해 경쟁력을 높이기 위한 산업 차원의 전략적 경영 조건 중 하나는 협력 목적의 철저한 정당화이다. 이러한 목표의 설정은 실제로 업계의 경쟁 전략을 정당화하고 구현하는 것이며, 이는 업계에서 운영되는 개별 기업의 전략에 의해 의식적으로 지원됩니다.

업계 차원의 전략적 관리를 위한 또 다른 조건은 업계에서 일반적으로 수용되는 전략을 준수하지 않는 기업의 행동을 모니터링하고 그러한 행동을 중지하기 위한 조치를 조율하여 실행하는 것입니다. 따라서 기업간 시장규제는 개인의 합리적 행위를 억제하려는 집단적 이익에 기초하며, 이는 집단적 합리성과 사회적 책임을 의미한다.

따라서, 전략관리과제외부 영향에 적응하는 것이 아니라, 이를 예방하고 대응하는 방법을 배우는 것입니다.

전략적 관리의 특징 중 하나는 실행되는 계획의 장기적인 성격입니다. 이와 관련하여 많은 관리자는 전략 계획과 시간이 소요되는 전술적 작업을 혼동합니다.

이러한 실수를 방지하려면 전술적 계획이 제품 생산 주기의 규모와 연관되어 있다는 점을 이해해야 합니다. 예를 들어, 약 9~12개월 동안 설계되었습니다. 따라서 고객에게 프로그램을 제공하는 과정을 능숙하게 관리하려면 경영진은 최소 1년 이상의 계획을 세워야 합니다. 1년은 긴 시간이지만 그럼에도 불구하고 제품 판매를 목표로 하는 계획은 생산 전술에 불과합니다. 또한 전략적 결정은 본질적으로 항상 체계적이며 원칙적으로 되돌릴 수 없습니다(어쨌든 이전 경로로 돌아가면 실질적인 손실이 수반됩니다).

전략적 계획은 현재 작업의 완료를 보장할 뿐만 아니라 비즈니스를 크게 변화시키는 단계입니다. 예를 들어 두 번째 매장을 여는 것은 전략이고, 10번째 매장을 여는 것은 전술이다. 첫 번째 경우에는 질적 변화를 수행하고 새로운 레벨: 판매 시점을 네트워크로 전환합니다. 두 번째로 우리는 매출액의 정량적 지표를 높입니다. 우리는 오랫동안 확립된 계획에 따라 단순히 확장합니다. 전략적 기업 경영은 인간의 잠재력을 조직의 자원으로 활용하고 외부 요인의 변화에 ​​민감하며 고객/고객의 요구에 초점을 맞춰 경쟁 우위를 달성하는 방법입니다.

비즈니스 이론가들은 전략적 결정을 적용하기 위한 세 가지 주요 목표를 식별합니다.

  1. 조직 전체: 회사의 이념, 사명, 명성.
  2. 사업 부문: 제품, 시장 부문, 회사 활동 영역. 다중 부문 기업 분야는 일반적으로 다양한 정책을 개발할 수 있는 전략적 단위로 구분됩니다. 예를 들어 다양한 산업 분야를 전문으로 하는 Tander CJSC는 다음과 같습니다. 소매 상점"Magnit", 화물 운송, 자체 네트워크용 제품 생산. 무역에만 관심을 두더라도 마그니트, 마그니트-화장품 매장, 대형마트의 발전 전략에서 차이를 느낄 수 있다.
  3. 기업의 기능 영역: 구조 단위사업부(재무, 마케팅, 통제 및 회계, 분석 작업)의 성공적인 운영을 보장하는 것을 목표로 합니다.

전략적 관리의 주제는 다양한 수준의 문제와 작업을 나타냅니다.

  • 회사의 주요 목표를 달성하기 위해 구현이 필요한 업무
  • 목표 달성에 필요한 자원, 요소, 구조의 부재 또는 불충분한 양의 문제;
  • 피할 수는 없지만 예측할 수 있고 적절한 대책을 마련할 수 있는 통제할 수 없는 외부 요인.

프로세스로서의 비즈니스에는 지속적인 개발과 역동성이 포함되므로 문제가 지속적으로 나타나는 것은 정상적인 현상입니다. 더욱이, 전략 계획은 필연적으로 전술적 과정에서 문제를 야기합니다. 우리가 아직 개발되지 않은 시장 부문에 진출할 계획을 세웠다고 가정해 보겠습니다. 이는 즉시 여러 가지 질문을 제기하는 전략적 작업입니다. 생산 능력은 충분합니까? 목표를 달성할 수 있는 자격을 갖춘 인력이 있는가? 시장에 자금을 조달할 곳은 어디입니까?

해결책 유제전술 및 운영 계획 방법을 사용하여 수행됩니다. 누락된 장비를 구매하거나 임대하거나 기존 용량의 운영을 최적화할 수 있습니다. 새로운 전문가를 유치하거나 직원의 자질을 향상시키겠습니다.

엔터프라이즈 관리 시스템에는 계층 구조가 포함됩니다. 공무원, 특정 조직에서 채택한 관리 형태 및 방법뿐만 아니라 회사의 유사한 활동에도 불구하고 완전히 동일한 두 가지 관리 시스템이 존재하지 않습니다.

전략적 리더십의 특징

특정 실행 계획을 개발하는 동안 명백해질 모든 기회를 예측하는 것은 불가능하기 때문에 전략적 공식은 일반적으로 일반적입니다. 따라서 랜드마크를 탐색하고 모색하는 과정은 고품질 없이는 불가능합니다. 피드백"들판에서." 이 요소는 이유를 설명합니다. 전략적 방향특정한 행동으로 끝나는 경우는 거의 없습니다. 일반적으로 일반적인 방향만 형성되며, 이는 새로운 대안이 나타날 때 조정됩니다. 전략적 관리에는 여러 가지 유형이 있습니다.

  1. 조건에 맞게 적용하는 것이 바람직한 장기 계획 허용 수준불안정. 예측 시에는 우선 국가의 정치적, 경제적 동향을 고려하며, 향후 4~7년 내에 구현될 가능성이 가장 높습니다. 전문가들은 러시아 시장의 불안정한 상황 때문에 다가오는 변화에 대한 사소한 신호라도 고려하고 유연한 정책으로 이를 보상하려는 노력이 필요하다고 지적합니다.
  2. 변화 예측을 기반으로 전략적 결정을 선택합니다. 전략적 위치를 선택하는 방법론의 특징은 조직의 잠재력을 고려한다는 것입니다.
  • 기능적 자원(예: 생산 기술 개선 능력)
  • 일반 관리(직원 자격, 권력 구조, 작업 방법).

외부 동향 분석을 바탕으로 경영진은 회사의 목표에 가장 가깝고 기업의 역량을 고려하는 전략을 선택할 수 있습니다.

3. 작업 순위:

  • 외부 환경의 프로세스 모니터링;
  • 작업 긴급도 분석 및 평가;
  • 결정을 내리고 그 이행을 모니터링합니다.

다양한 수준의 전략적 관리 원칙

전략적 관리 원칙의 사용은 대규모, 다중 산업 문제뿐만 아니라 중소 기업 대표에게도 관련이 있습니다. 러시아 시장 상황에서는 수십 년간의 계획 경제의 영향이 여전히 느껴집니다. 실제로 좋은 경제 학교나 전통은 없습니다. 많은 관리자들은 경제와 경영에 대한 깊은 지식이 없습니다. 이해 기본 원리들이론적 기초의 격차를 부분적으로 보완하는 데 도움이 될 것입니다.

경제사학자들은 경제에 필요한 네 가지 기본 원칙을 식별합니다. 효과적인 리더십기업.

  1. 과학성. 전략적 행정은 다양한 과학 분야의 계획과 결론을 사용하는 일관된 시스템이지만 다음과 같은 즉흥적 요소의 사용을 금지하지는 않습니다. 개인의 특성사업. 과학적 원칙은 개인적인 기여를 배제하지 않지만 심각한 실수로 가득 찬 직관에만 의존하여 건물 관리로부터 경영진을 보호합니다.
  2. 유연성. 중요한 측면이를 통해 변화하는 상황에 대응하고 기업에 큰 손실을 주지 않고 의사결정 시스템을 조정할 수 있습니다.
  3. 집중하다. 모든 수준에서 전략의 분석 및 형성은 항상 회사의 주요 목표와 일치해야 합니다.
  4. 단일성. 다양한 수준에서 관리 결정의 상호 연관성과 일관성을 의미합니다. 분할통합의 원칙을 보장하는 것만으로는 충분하지 않으면 어려울 수 있습니다.

이러한 원칙의 본질을 이해하면 전략적 관리 수준의 구성을 이해하는 것이 훨씬 쉽습니다.

주요 관리 수준은 "포트폴리오"라고도하는 기업입니다. 이 링크는 회사 전체를 결정합니다: 기본 정책, 성장 방향, 부서 또는 사업 단위의 활동 개요. 관리자는 기업 상황의 전체 그림을 고려하여 폭넓게 생각해야 하기 때문에 이는 관리에서 가장 어려운 영역입니다.

기업 전략에는 다음이 포함됩니다.

  • 자원 할당;
  • 시너지 효과(양을 질로 전환)를 얻기 위한 솔루션;
  • 기업 구조의 변화;
  • 통일된 이념적 규범의 발전.

비즈니스 또는 비즈니스 전략은 조직의 경쟁 우위를 보장하는 것을 목표로 합니다.

  • 가격 정책 결정;
  • 광고 문제;
  • 경쟁사의 활동을 모니터링합니다.

회사는 다양한 제품에 대해 다양한 비즈니스 전략을 사용할 수 있으며 종종 사용하지만 이는 "포트폴리오" 원칙과 충돌해서는 안 됩니다. 그리고 한 가지 활동을 하는 기업의 경우 기업 전략과 비즈니스 전략이 일치하는 것이 일반적입니다. 기능적 전략중간 관리자는 기업 프로세스의 전체 그림을 분석할 수 없기 때문에 비즈니스 및 기업 프레임워크에 따라 해당 수준의 활동을 계획합니다. 선형 또는 운영 전략은 현재 작업의 구현을 보장합니다: 원자재 구매, 수행 수리 작업등등.

모든 관리자가 연속적인 단계를 수행하여 프로세스를 탐색할 수 있도록 하는 회사의 전략적 관리를 위한 매우 정확한 기술이 있습니다.

  1. 목표와 계획을 정의하거나 수정하고 회사의 사명을 공식화합니다. 즉, 명확하고 체계적이며 가장 중요하게는 문서화된 이념을 만드는 것입니다. 이데올로기의 형식화는 “무엇을 위해, 누구를 위해, 어떤 방법으로 생산하는가”라는 질문에 답합니다.
  2. 외부 및 내부 위협 분석: 조직의 글로벌 목표를 달성하기 위해 수정하고 변환해야 할 사항. 이 단계에서는 "왜?"라는 질문이 중요한 역할을 합니다. 위협적인 상황이 발생한 이유는 무엇이며, 향후 위험을 피하기 위해 어떤 조치를 취해야 합니까? 이러한 점을 통해 작업하면 조직의 자원과 활동이 단기 및 장기 목표와 어떻게 일치하는지 이해할 수 있습니다. 결과적으로 현재의 내부여건이 변화되거나 보다 현실적인 목표가 형성될 수도 있다.
  3. 전략 개발. 전략 수립의 결과는 최종 문서, 즉 전략 계획입니다. 이는 회사의 목표와 임무를 반영하고 조직 및 개별 단위(영업 부서, 연구 위원회, 인사 관리자)의 개발 방향, 장기 및 단기 목표를 결정합니다.
  4. 전략 이행에 대한 모니터링은 전체 프로세스에 걸쳐 지속적으로 수행되며, 이는 즉시 대응하고 조치를 시정하기 위해 필요합니다.

기동은 시간이 지남에 따라 주요 계획을 수정할 수 있다는 사실로 이어집니다. 즉, 관리자는 최종 단계에서 초기 단계로 돌아갑니다. 그러나 잘 구조화된 관리는 원을 그리며 돌아가는 것이 아니라, 풀리지 않는 개발의 나선형입니다.

전략경영의 목표

관리는 작업의 동적 상호 연결로 볼 수 있으며, 각 작업은 관리 시스템의 다른 구성 요소에 영향을 미치는 별도의 프로세스를 나타냅니다.

전략적 계획은 조직의 전반적인 관리를 위한 기반을 형성하는 데 도움이 되는 도구입니다. 계획은 몇 가지 중요한 요소로 구성됩니다.

  1. 예측. 예측 부서는 정보를 수집 및 해석하고, 구조화된 데이터베이스를 생성하고, 다양한 시장 모델을 구축하고, 궁극적으로 하나 이상의 시장 변화 시나리오를 예측합니다. 예측을 개발할 때 전략 목표에 지정된 시간, 선택한 개발 방향 및 원하는 지표 성장률이 고려됩니다. 수집된 데이터는 주요 결정을 내리는 기초가 됩니다.
  2. 전략 개발 및 주요 방향 선택은 계획 실행을 목표로 하는 일련의 결정 및 조치에 의해 결정됩니다. 자원 분배(재정, 인력, 기술); 외부 조건에 대한 적응 (과의 상호 작용 타겟 고객, 제어, 집행 기관); 개별 단위의 작업 조정.
  3. 전략적 재무 관리는 개발된 계획에 대한 경제적 정당성을 의미합니다. 선택한 경로의 효율성을 동적으로 반영하는 회사 지표 시스템이 작성됩니다. 예상 확률을 계산할 수 있는 기술이 있습니다. 주요 지표, 하지만 다행이든 불행이든 모델을 선택하는 것은 재정 계획, 관리자는 개인적인 경험과 대안을 평가하는 능력에 크게 의존해야 합니다. 재무 관리에는 프로젝트 예산 책정도 포함됩니다. 어디서 자금을 조달할지 생각해야 합니다. 자금 유출이 부서의 기능에 어떤 영향을 미칠지; 회사가 예상치 못한 어려움을 극복할 수 있는 여유가 있는지 여부. 전략적 비용 관리를 통해 기업의 재정적 보안을 보장할 수 있습니다.

전략 개발이 고위 경영진의 권리이자 책임이라면 실행은 오히려 전술적 업무를 수행하는 행정 활동 부문에 속합니다. 경영진은 모든 수준에서 부서를 조정할 책임이 있습니다. 예를 들어 생산 수준과 판매 부서 간의 새로운 상호 작용 계획을 개발하는 것이 필요합니다. 필요한 제품 볼륨 및 창고 용량, 운송 링크 기능 등의 준수 여부를 계산합니다. 분석 결과에 따라 결정이 내려지고 변경됩니다. 직원 테이블, 새로운 지침이 발행되고 자금 금액이 조정됩니다.


직원 동기 부여는 전략적 결과를 달성하는 데 중요한 역할을 합니다. 새로운 과업의 이행을 장려하기 위한 인센티브 개발이 반드시 본질적으로 물질적일 필요는 없습니다. 어떤 사람들에게는 자신을 보여주고 경력 사다리를 올라갈 수 있는 기회가 좋은 인센티브입니다. 사명감이 높은 직원들에게 신뢰는 좋은 동기가 될 것입니다. 예를 들어, 직원에게 전술적 업무 범위를 독립적으로 결정하고 이에 대해 논의하고 조정하고 승인하도록 지시하면 직원은 위에서 지시하는 것보다 훨씬 더 열정적으로 부서의 계획을 수행할 것입니다. 관리의 마지막 요소는 전략적 작업의 구현을 모니터링하는 것입니다.

  • 우리는 어떤 지표와 어떤 기준으로 평가할지 결정합니다.
  • 우리는 효과적인 피드백 시스템을 구축합니다.
  • 우리는 설정된 목표에서 벗어난 이유를 찾아내고 계획 조정의 타당성에 대한 결정을 내립니다.
  • 우리는 결정의 실행을 통제합니다.

전략적 업무 이행 모니터링과 일상적인 운영 모니터링의 차이점은 현재 통제에서는 우리가 선택한 조치, 기능, 방향이 올바른지 또는 충분히 효과적인지 여부를 묻지 않는다는 것입니다.

부인할 수 없는 장점과 함께 전략적 관리에는 다음과 같은 여러 가지 제한 사항도 있습니다.

  • 전략은 발전에 대한 상세한 그림을 제공할 수 없습니다.
  • 시스템은 완전하거나 변경 불가능해질 수 없습니다.
  • 계획 실행을 위한 절차와 계획은 완전히 자동화될 때까지 체계화할 수 없습니다.
  • 전략 계획을 실행하려면 생산, 재정, 인력, 과학 등 상당한 자원 지출이 필요합니다.
  • 전략적 예측의 오류는 심각한 피해를 초래할 수 있습니다. 특히 회사의 일반 라인을 근본적으로 조정할 수 없거나 "판매-생산", "제품-서비스", "대형 슈퍼마켓-미니마켓"의 조합과 같은 대체 활동이 없는 상황에서는 더욱 그렇습니다. 집에서”.

그러나 전략 계획이 모든 개발 문제에 대한 해결책을 보장하는 보편적인 도구가 아니라는 사실에도 불구하고 그 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 전략적 관리는 특정 어려움을 야기하고 기업의 현재 목표에 위협이 될 수도 있지만 이것이 없으면 향후 시장에서 안정적인 위치를 유지할 가능성이 줄어듭니다.