통합 린 6 시그마 제조. 린 식스 시그마(Lean Six Sigma): 입증된 방법론을 결합하여 전략적 이점을 달성합니다. Lean Six Sigma를 적용한 결과는 인상적입니다.

가장 효과적이고 오랜 세월에 걸쳐 검증된 도구라 할지라도 시간이 지남에 따라 변화하고 개선되어야 하며 시장과 시장에 대표되는 기업의 현실에 적응해야 합니다.

이것의 놀라운 예— 린 식스 시그마. 이것 - Six Sigma 원칙을 기반으로 한 프로세스 관리 방법의 다소 혁신적인 조합으로, 생산뿐만 아니라 모든 비즈니스 영역에서 성공적으로 사용될 수 있다는 점을 강조합니다.

린 식스 시그마(Lean Six Sigma): 그게 무엇인가요?

린 식스 시그마(LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma)는 미국과 일본의 방법론을 기반으로 한 통합 방법론입니다.

(즉, 린 제조) - 생산 손실(폐기물)을 줄이고 완제품 출시 프로세스를 가속화하기 위한 조치입니다. 표준화된 솔루션을 적극 권장합니다.

(식스 시그마) - 제품 품질을 개선하고 결과적으로 고객 충성도를 높이는 것이 목적인 활동 종종 완전히 비표준적인 결정의 기초는 정보 분석입니다.

약간의 역사: "린 제조"란 무엇입니까?

이 철학은 방법론이라고도 불린다. 린 제조, 린 방법론, 린 생산. 이 작업 방식의 창시자는 오노 타이이치, 도요타 생산 시스템의 이데올로기 (오노는 자신이라는 용어를 사용하지 않았지만 이름은 린 생산미국인 존 크라프식(현 자율주행차 만드는 회사 웨이모의 CEO)이 소개한 것이다.

우리는 또한 린 생산 알고리즘에 대해서도 연구했습니다. 제임스 워맥, 마이클 웨이더, 신가 시게오, 제프리 라이커, 데니스 홉스, 이는 오늘날 세계 최고의 기업들이 사용하는 개념에 많은 기여를 했습니다. 동시에 개념 자체도 변형되고 확장되었습니다. 처음에 린 생산에 대해 이야기했다면 오늘날에는 린 기업에 대해 이야기하는 것이 더 정확합니다.

종종 잊혀지는 주요 사항 중 하나는 완벽하게 간소화된 생산 프로세스입니다.— 회사의 나머지 운영이 혼란에 빠지면 아무것도 아닙니다. 리더의 우선과제— 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 숨겨진 손실을 식별합니다.

회사에 올바른 환경을 구축하여 이를 최소한으로 줄이려면 다음을 수행하십시오.

크든 작든 조직의 리더로서 귀하는 린 혁신을 수행하는 사람들에게 동기를 부여하고 지원함으로써 회사에 가장 큰 기여를 할 수 있습니다. 오케스트라 지휘자처럼 모든 악기를 연주할 필요는 없지만, 음을 잘 알고 오케스트라를 이끌어야 합니다...마이클 베이더

일본에서는 린 방법론이 60년 이상 사용되었고 미국에서는 이 철학이 1990년대에 채택되었음에도 불구하고 그 핵심 원칙은 오늘날에도 여전히 유효합니다.

1. 작업자는 시스템의 교체 가능한 톱니바퀴일 뿐만 아니라 가장 단순한 것부터 가장 복잡한 것까지 모든 생산 프로세스에 진정으로 참여해야 합니다. 이는 경영진이 직원을 진심으로 존중하고 회사 각 직원의 지속적인 전문적 성장의 필요성을 이해하는 경우에만 가능합니다.
2. 관리 및 제어 시스템은 우선 기술, 규정, 인적 자원을 결합해야 합니다.
3. 가장 중요한 성공 요인은 기업 문화의 변화입니다.

린(Lean)은 지속적인 운영 개선을 추구하는 회사의 문화입니다. 이는 낭비를 제거하고 효율성을 향상시키기 위한 지속적인 노력입니다. 이는 자신이 자신의 기능을 얼마나 효과적으로 수행하고 직장의 프로세스가 고객에게 추가적인 가치를 제공하는지에 대한 각 직원의 개인적인 태도입니다. 최대의 운영 효율성을 달성하기 위해서는 회사의 관점뿐만 아니라 고객의 관점에서도 모든 프로세스를 개선해야 합니다... Kyivstar의 혁신 이사 Ilya Polshakov

린(Lean) 방법론을 사용하는 회사는 다음과 같습니다.

• 제너럴 모터스
• 발레오
• 포드 자동차 회사
• 새로운 균형
• 칼텍스
• 티쿠릴라
• "EVRAZ UKRAINE" 및 기타.

나는 이 관행의 광범위한 도입을 목표로 하는 프로세스가 우크라이나에서도 강화된 것을 기쁘게 생각합니다.

오늘날 린(Lean)은 규모나 활동 분야에 관계없이 모든 조직의 효율성을 높이는 세계 최고의 방법 중 하나입니다. 우리는 린 제조 문화에 대한 더 깊은 이해와 적용이 우크라이나 비즈니스의 주요 변화에 기여하고 유럽 및 세계 시장에서의 경쟁력을 강화하며 결과적으로 국가의 사회 및 경제 발전에 크게 기여할 것이라고 믿습니다. ...

Sergey Komberyanov, Lean Institute 우크라이나 회장

약간의 역사: 식스 시그마(Six Sigma)란 무엇입니까?

개념 개발의 역사는 1979년 Motorola 이사회 회의에서 다음과 같은 문구로 시작되었다고 말할 수 있습니다.

회사의 진짜 문제는 우리 제품의 품질이 형편없다는 것입니다!

아트 산드리

회사 수입의 5~20%(최대 9억 달러)가 제품 결함을 제거하는 데 사용되었기 때문에 관리자들이 업무 방식과 원칙을 재고하게 된 것은 바로 이 진술이었습니다.

생산 라인에서 최종 소비자까지의 길이 길고 구불구불하기 때문에 상황을 바꾸기가 어려웠습니다. 결과적으로 통계가 적용되어 원하는 결과를 얻을 수 있었습니다.

식스 시그마 개념의 기초:

1. 시그마(그리스 문자 σ)는 특정 샘플에 대한 편차의 크기를 나타내는 표준 편차입니다(다른 초기 데이터를 사용하여 프로세스 결과를 측정).
2. 다양한 내부 및 외부 생산 요소에 대한 기회가 많을수록 품질 편차 수준도 높아집니다.
3. 특정 특성에 대한 값의 분포가 작을수록 제조된 제품의 품질이 높아집니다.

최적의 값 생산 과정 — 6 시그마동시에, 제조된 백만 개당 불량 샘플 수는 3-4개를 초과하지 않습니다. 즉, 99.9%의 경우 제품의 품질이 우수합니다. 비교를 위해: 3 시그마의 품질 수준에서는 결함이 더 많이 발생합니다.— 93.3%의 경우 고품질 제품이 생산됩니다.

숫자가 클수록 Six Sigma 방법 사용의 이점이 더욱 분명해집니다. 이로써 모토로라 기업에 6시그마 원칙은 약 140억 달러를 절약하고 매출을 5배(6시그마 방식 도입 후 10년 만에) 늘리는 방법이 됐다.

프로세스가 1 시그마 수준에서 운영된다면 외부 고객의 관점에서 볼 때 좋은 제품보다 불량품이 더 많이 생산된다는 의미입니다.

그레고리 왓슨,
사장 겸 매니징 파트너 사업 회사시스템 솔루션, Inc.

6 시그마 시스템으로 작업을 표준화하기 위해 DMAIC라는 특별한 단계별 알고리즘이 개발되었습니다.

• 정의하다
• 측정하다
• 분석하다
• 개선하다 (개선하다)
• 통제(통제).

시각적으로 6 시그마 개념을 활용하는 프로세스는 다음과 같이 표현될 수 있습니다.

이 방법론은 다음과 같은 이유로 다양한 지역과 국가에 실제로 효과적입니다.

1. Six Sigma Yellow Belt 인증 전문가의 평균 급여는 $68,294입니다(Burning Glass에 따르면).
2. 식스 시그마 원칙을 마스터한 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 캐나다에서 +$12,475를 더 많이 벌었습니다(ASQ.org에 따르면).

또한 이 기술은 다음과 같은 회사에서 사용됩니다.

• 제너럴일렉트릭
• 포드 자동차 회사
• 페덱스
• 캐터필러 Inc
• 하니웰.

린 식스 시그마(Lean 6 Sigma) 사용의 이점

린 제조와 식스 시그마의 공생을 활용함으로써 얻을 수 있는 글로벌 이점에 대해 이야기하면 해당 목록은 퍼즐처럼 보일 것입니다. 여기서 린 방법론에 내재된 단점은 6 시그마 방법론으로 성공적으로 보완됩니다(그 반대의 경우도 마찬가지).

• 린 제조의 기본은 결함 제품(결함 제품)과 같은 유형의 손실을 제거합니다. 동시에, 이 결혼이 어디서 나올 수 있는지에 대한 옵션을 찾고 계산하는 데는 의문의 여지가 없습니다. 그리고 물론 생산의 내부 및 외부 요소의 변동 가능성을 줄이는 방법을 찾는 작업도 수행되지 않습니다. 하지만 6시그마 개념에서는 이것이 최우선이다.
• 6 시그마 방법론은 처음에 고객 만족도 수준을 높이는 방향으로 개발되었다는 사실을 기반으로 모든 핵심 사항이 "생산 프로세스의 특징 - 최종 사용자 만족도 수준입니다." 린 제조에서는 메트릭 간의 이러한 관계가 모니터링되지 않습니다.
• 6 시그마 방법론에서는 개념을 구현하기 위한 공식화된 절차의 초기 구축이 필요합니다. 첫 번째 단계는 경영진의 책임, 교육의 구체적인 내용과 시간, 진행 상황이나 퇴보를 추적하는 기준 등을 설명하는 것입니다.
• 린 제조(Lean Manufacturing)는 제조에 내재된 여러 유형의 낭비에 맞서 싸우는 반면, Six Sigma는 결함과의 전쟁에 중점을 둡니다.
• 시간 및 "동결된" 자산 - 린 제조에서 최적화되는 매우 중요한 요소이지만 Six Sigma 방법론에서는 이러한 기준이 고려되지 않습니다.

LSS(Lean Six Sigma) 기반 프로젝트의 성공을 돕는 원칙

1. 주요 초점— 고객의 요구를 충족합니다.처음에는 클라이언트와 시장 전체의 요구 사항이 그 이하로 떨어지지 않는 기준을 설정해야 합니다. 또한 고객을 위해 제품에서 가치 있는 것이 무엇인지 이해하고 이를 개발해야 합니다. 가치가 없는 것- 버리다.
2. 성공을 위한 레시피 -특정 문제를 식별하고 해결하기 위해 데이터를 수집합니다.통계— 중요한! 결함과 고객 불만의 원인이 명확하지 않은 경우가 많습니다. 한 번에 모든 것을 잡지 마십시오. 이는 혼란만 야기할 뿐입니다.
3. 의사소통을 개선합니다. 작업 과정에 참여하는 모든 참가자는 LSS의 원칙을 알아야 합니다. 그렇지 않으면 진행이 아닌 재난이 발생할 것입니다. 교육이 전부입니다!
4. 결과를 추적하고 조정하세요. 직원을 말 없이 위에서부터 계획을 실행하는 사람으로 만들지 않고 직원의 개인적, 직업적 성장에 동기를 부여합니다.

린 식스 시그마 기술 수준

• "검은 띠":회사의 전략가가 되어 LSS 구현 프로세스를 전 세계적으로 주도할 사람입니다.
• "그린 벨트": 6 시그마 개념 구현의 주요 원동력이되는 사람들은 교육 시작 전에 직위를 신청하는 직원이 회사의 프레임 워크 내에서 실무 작업이 필요한 미니 작업을 선택하는 것이 가장 좋습니다. 훈련;
• "노란 벨트":"그린 벨트"의 감독하에 실제 전문가가 될 수 있고 되어야 하는 좁은 특정 작업을 수행합니다.
• "화이트 벨트":이는 개인이 기본적인 지식을 습득하고 6 시그마 방법론이 무엇인지 이해하고 있다는 표시입니다.

Lean Six Sigma를 적용한 결과는 인상적입니다.

린 식스 시그마(Lean Six Sigma)의 혜택은 누구에게 있습니까?

사실 - 모두. 물론 이 기술을 사용하여 회사에 서비스를 제공하는 방법이 아니라 왜 시도조차 해서는 안 되는지에 대한 대화를 자주 들을 수 있습니다.

사람들이 6시그마를 실천하기 시작하는 데에는 두 가지 주요 이유가 있습니다. 첫 번째는 회사가 위기에 처해 있고 "구멍"에서 벗어나기 위해 또는 경쟁업체가 당신을 산 채로 잡아먹고 있을 때 뭔가를 해야 한다는 것입니다. 두 번째는 회사가 제품의 품질을 향상시키고 항상 TOP에 있기를 원하는 경우입니다.

리노 도메니코(Rino Domenico) 회장 전무이사스털링 비즈니스 스쿨

따라서 누가 이 방법론을 사용할 수 있습니까?

이미 이 기술을 사용하고 있는 회사는 다음과 같습니다.

• JSC "뉴 스타일"
• 월마트
• 농업생산
• 스타벅스
• 디텍에너지
• 머크
• 키예프스타
• PJSC "일리치의 이름을 딴 마리우폴 야금 공장"
• 코카콜라.

기업의 Lean Six Sigma 개발에 유용한 도구:

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 방법론은 다른 시장 참여자가 여전히 특정 방법론을 구현하는 것이 타당하다고 생각하는 경우에도 고급 관행을 사용하여 결과를 얻는 데 익숙한 사람들을 위한 솔루션입니다.

실습에서 알 수 있듯이 이 개념은 초기 조건에 관계없이 인상적인 성장률을 달성하는 고급 전문가가 채택합니다.

식스 시그마(Six Sigma) 개념은 전자 부품 제조 공정의 변동을 줄이기 위한 목표로 80년대 Motorola에서 개발되었습니다. 일반적으로 6시그마의 전체적인 아이디어는 조직의 업무 품질을 극대화하는 것을 목표로 합니다. 그 기초는 공정 관리의 통계적 방법과 일본 품질 전문가 Genichi Taguchi의 작업을 기반으로 했습니다.

현대적인 이해에서 6 시그마는 철학, 관리 방법론, 업무 개선을 위한 도구 세트라는 세 가지 측면에서 간주됩니다. 다양한 활동 분야의 조직에서 사용됩니다. 산업 기업은행에. 그러나 6시그마의 주요 영역은 여전히 ​​제조업이다.

개념명에 사용된 6시그마라는 용어는 확률변수가 평균을 기준으로 한 표준편차를 의미한다. 이 용어는 수학적 통계에 사용됩니다. 확률 변수는 두 가지 매개변수, 즉 평균값(기호 mu로 표시됨)과 표준 편차 또는 다른 이름인 표준 편차(기호 시그마로 표시됨)로 특성화될 수 있습니다.

공정 품질 매개변수를 확률변수로 간주하는 경우 평균값과 표준편차를 사용하여 공정 불량 가능성이 있는 비율을 추정할 수 있습니다. 이렇게 하려면 먼저 품질 매개변수 공차 필드의 상한 및 하한을 설정해야 합니다. 공차 한계가 클수록 이 프로세스에서 적합한 제품의 비율이 높아집니다. 시그마 값이 높을수록 적합한 제품의 비율이 낮아집니다.

적합한 제품의 점유율을 늘리려면 주어진 허용 범위에서 시그마 값을 낮추어 허용 범위에 맞는 제품 수를 늘리는 노력이 필요합니다.

6개의 시그마 값이 평균값에서 공차 필드의 가장 가까운 한계에 맞는 경우 프로세스의 불량 제품 수는 백만개당 3.4개일 수 있습니다. 3개의 시그마 값이 맞는 옵션에서 공정의 불량 제품 수는 백만개당 66.807개입니다.

Six Sigma 개념의 핵심은 적용하는 것입니다. 다양한 방법주어진 공차 범위 내에서 표준 편차 값을 줄이기 위한 프로세스 제어 도구.

철학 6 시그마

Six Sigma 철학은 지속적인 프로세스 개선과 결함 감소 접근 방식을 기반으로 합니다. 조직은 지속적인 개선과 성과 개선의 접근 방식을 채택해야 합니다.

개선은 급격한 변화(프로세스 리엔지니어링 접근 방식) 또는 사소한 지속적인 개선(카이젠 접근 방식)을 통해 달성될 수 있습니다. 개선의 목적은 제품 안전성 향상, 품질 향상, 생산 주기 단축, 작업 개선, 비용 절감 등이 될 수 있습니다.

6시그마 철학의 핵심 요소는 다음과 같습니다.

• 고객 만족. 소비자는 작업의 질 수준을 결정합니다. 그들은 고품질 제품, 신뢰성, 합리적인 가격, 정시 납품, 우수한 서비스 등을 기대합니다. 소비자 기대의 모든 요소에는 품질 요구 사항이 포함됩니다. 조직은 이러한 요구 사항을 모두 식별하고 충족해야 합니다.
• 프로세스 정의, 해당 지표 및 프로세스 관리 방법. 업무의 질을 향상시키기 위해서는 소비자의 관점에서 프로세스를 살펴보는 것이 필요합니다. 고객에게 가치를 제공하지 않는 모든 프로세스 요소는 제거되어야 합니다.
• 팀워크와 직원 참여. 조직의 업무 결과는 직원의 업무입니다. 높은 품질을 달성하려면 각 직원은 업무에 관심을 갖고 높은 결과를 달성하는 데 관심을 가져야 합니다. 직원의 참여는 고객 만족도 향상으로 이어집니다.

6시그마 적용

개선, 개선 및 프로세스 관리를 수행하기 위해 6 Sigma는 다양한 품질 도구 세트를 사용합니다. 품질을 바탕으로 공정관리를 수행할 수 있으며, 정량적 지표. 각 조직에는 고유한 도구 세트가 있을 수 있습니다. 이러한 도구의 예로는 관리 차트, FMEA 분석, 파레토 차트, 이시카와 차트, 트리 다이어그램 등을 기반으로 한 통계적 프로세스 제어가 있습니다.

오늘날 Six Sigma 도구는 다양한 활동 영역에 이 개념을 적용할 수 있도록 확장되었습니다. 6 시그마 툴킷에는 전체 품질 도구 세트가 포함되어 있습니다. 그 중 일부는 품질 도구 섹션에서 볼 수 있습니다.

방법론 6시그마

Six Sigma는 운영 개선을 목표로 하는 프로세스 중심 방법론입니다. 이를 통해 활동의 모든 영역을 개선할 수 있습니다.

6 시그마 방법론은 세 가지 상호 연관된 요소를 기반으로 합니다.

• 기존 프로세스 개선;
• 새로운 프로세스 설계;
• 공정 관리.

기존 프로세스를 개선하기 위해 점진적인 개선 접근 방식이 사용됩니다. 불량률을 줄이는 데 중점을 두고 있습니다. Six Sigma 개념의 개선 목표는 프로세스 조직 및 실행의 결함을 제거하는 것입니다.

개선은 5가지 순차적 단계를 적용하여 달성됩니다. 이러한 단계를 DMAIC 방법(첫 글자는 영어 단어– 정의, 측정, 분석, 개선, 제어):

• 정의하다– 이 단계에서는 프로세스의 주요 문제점을 식별하고 프로세스 개선을 위해 Six Sigma 프로젝트 팀을 구성합니다. 팀에는 작업에 필요한 권한과 자원이 부여됩니다. 책임 영역이 설정됩니다.
• 측정하다– 이 단계에서는 프로세스 실행에 대한 데이터가 수집됩니다. 팀은 수집된 데이터를 분석하고 개선되는 프로세스의 편차 원인에 대한 예비 가정을 합니다.
• 분석하다– 이 단계에서 팀은 프로세스 편차의 원인에 대한 예비 아이디어를 확인하고 불일치의 모든 원인을 식별하며 식별된 원인을 제거하는 방법을 제안합니다.
• 개선하다– 이 단계에서는 프로세스를 개선하기 위한 조치가 개발되고 테스트됩니다. 활동은 조직의 업무 관행에 도입됩니다.
• 제어– 이 단계에는 개선된 프로세스를 문서화하고 표준화하는 작업이 포함됩니다. 활동의 효율성을 확인하기 위해 Six Sigma 프로젝트 팀은 프로세스 실행을 제어하고 모니터링합니다. 모니터링 중에는 부적합의 원인이 제거되었는지 확인하는 데 특별한 주의가 기울여집니다.

새로 생성된 프로세스의 경우 고객 기대를 예측하는 접근 방식이 취해집니다. 공정상의 결함이 발생하지 않도록 방지하는 데 중점을 두고 있습니다.

새로운 프로세스를 설계하는 것(또는 기존 프로세스를 재설계하는 것)도 5단계로 이루어집니다. 6 시그마 개념의 설계(재설계) 방법을 DMADV 방법이라고 합니다(단어의 첫 글자는 Define, Match, Analyze, Design, Verification입니다).

• 정의하다– 이 단계에서는 고객 요구 사항을 고려하여 새로운 프로세스의 목표가 결정됩니다. 프로세스를 설계(재설계)하기 위해 Six Sigma 프로젝트 팀이 구성되었습니다.
• 성냥– 팀이 세트를 개발하고 정의합니다. 기술적 인 특성, 이를 바탕으로 프로세스 목표 달성을 결정하는 것이 가능합니다.
• 분석하다– 설계된 프로세스의 특성 분석이 수행되고 프로세스의 예비 버전이 개발됩니다.
• 설계– 이 단계에서는 새로운 프로세스의 세부 사양이 작성되고 조직 작업에 대한 구현이 수행됩니다.
• 확인하다– 이 단계에서 프로세스 설계를 위한 Six Sigma 프로젝트 팀은 지정된 특성을 고려하여 설정된 목표가 달성되었는지 프로세스를 확인합니다.

6시그마 방법론의 중요한 요소 중 하나는 프로세스 관리입니다. 조직에서는 기존 프로세스를 개선하는 동시에 새로운 프로세스를 설계하는 경우가 많습니다. 끊임없이 변화하는 프로세스를 관리하는 것은 상당히 어려운 작업이 됩니다.

일반적으로 식스 시그마 프로세스 관리 방법론은 기존의 프로세스 관리 방법론과 크게 다르지 않습니다.

6 시그마 방법론에 따른 프로세스 관리의 주요 요소는 다음과 같습니다.

• 프로세스 정의, 소비자 및 프로세스 소유자의 주요 요구 사항;
• 지표 측정, 고객 요구 사항 충족 및 프로세스의 핵심 성과 지표를 특성화합니다.
• 결과 분석프로세스 제어 메커니즘의 측정 및 개선을 얻었습니다.
• 프로세스 실행 제어프로세스의 "입력", 운영 진행 상황 및 프로세스의 "출력"을 모니터링하고 설정된 요구 사항에서 문제나 편차를 제거하기 위한 조치를 취하는 것을 기반으로 합니다.

사내 6시그마 실시

모든 조직에서 6 시그마 개념의 구현은 다음을 기반으로 합니다. 정규직 프로젝트 팀. 팀은 관리 수준에 따라 구성됩니다. 일반적으로 최고 수준의 관리, 프로세스 관리 수준 및 개별 작업 관리 수준의 세 가지 수준만 있습니다. 팀에는 식스 시그마 개념에 대해 다양한 수준의 숙련도를 갖춘 전문가가 포함되어 있습니다.

이 개념을 숙달하는 데는 7단계가 있습니다.

1. 관리- 조직의 최고 경영진과 사업주입니다. 경영진의 임무는 6 시그마 개념 구현을 위한 조건을 만드는 것입니다.
2. 챔피언– 원칙적으로 조직의 고위 경영진을 대표합니다. 그 임무는 결정하는 것입니다 필요한 프로젝트프로세스, 조직을 개선하고 실행 진행 상황을 모니터링합니다.
3. 마스터 블랙 벨트– 이 전문가의 임무는 각 특정 프로세스 개선 프로젝트의 개념을 개발하는 것입니다. 그는 핵심 프로세스 특성을 정의하고 블랙 벨트와 그린 벨트를 교육합니다. 마스터 블랙 벨트는 식스 시그마 기술자이자 내부 컨설턴트입니다.
4. 검은띠– 프로젝트 팀을 이끌고 별도의 프로세스를 개선합니다. 프로젝트 팀 구성원에게 교육을 제공할 수 있습니다.
5. 그린 벨트– 검은 띠의 지시에 따라 일합니다. 그는 할당된 문제를 분석하고 해결하며 품질 개선 프로젝트에 참여합니다.
6. 노란 벨트– 프로젝트에서 특정 문제 해결을 다루고 프로세스 개선을 위한 소규모 프로젝트 구현을 담당합니다.
7. 흰띠– 6 시그마 프로젝트의 개별적이고 특별한 과제를 해결하는 역할을 담당합니다.

~에 현대 무대개발을 통해 Six Sigma 개념은 널리 알려지고 인기 있는 브랜드가 되었습니다. 이 브랜드의 홍보는 6 시그마 방법론 및 인증에 대한 다양한 수준의 "숙련도"를 갖춘 전문가 교육을 통해 촉진됩니다. Six Sigma 개념에 따라 위의 각 학위에 대해 특정 교육 프로그램과 지식, 경험 및 자격 구성에 대한 요구 사항이 개발되었습니다.

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마이클 조지"서비스 산업의 린 + 식스 시그마"라는 책의 장. 린 속도와 6시그마 품질이 비즈니스 개선에 어떻게 도움이 되는지"
출판사 "Mann, Ivanov 및 Ferber"

쌀. 2.정규 분포 정규 분포의 한계는 6a입니다.

Six Sigma 개념에 사용되는 지표를 사용하면 실제 결과의 분포를 허용 가능한 값 범위(고객 요구 사항)와 비교할 수 있습니다. 결함은 고객의 요구 사항을 충족하지 않는 모든 값입니다. 고객 요구 사항 범위에 속하는 분포 곡선 아래 영역이 클수록 시그마 수준이 높아집니다. 다양한 프로세스를 비교하기 위해 결함 수 대신 결함의 "백분율"(또는 "백만 기회당 결함") 개념이 사용됩니다.

식스 시그마 수준은 예상되는 차이를 고려하여 백만 개의 기회당 3.4개의 결함을 생성하는 프로세스입니다.

한 가지 예가 있습니다. 포트 웨인에 건설을 계획한 모든 회사는 곧 이 도시에서 사업을 운영하는 것이 문제가 있다는 것을 알게 되었습니다. 무엇보다도 필요한 허가를 얻는 데만 거의 2개월(평균 51일)이 걸리는 경우가 많았습니다. 시 직원으로 구성된 팀은 포트웨인이 다른 도시와 경쟁하는 것을 방해하는 격차를 벤치마킹하고 식별했습니다. 비슷한 질문한 달도 안 돼서 해결됐다.

허가 프로세스 개선 임무를 맡은 팀은 곧 가장 중요한 단계를 식별하고, 불필요한 단계를 제거하고, 명확한 지침이 있는 표준화된 절차를 개발했습니다. 새로운 프로세스가 시행되면서 허가의 95%가 10일 이내에 발급되었습니다. 이전에 포트웨인에 구축하는 것을 꺼렸던 기업인 많은 고객들이 이러한 개선 사항을 즉시 알아차렸습니다.

린 제조의 ABC

모든 분야에는 고유한 언어가 있으며 린 제조(Lean Manufacturing)도 예외는 아닙니다. 린 제조를 이해하고 그 기능을 탐구하는 데 필요한 여러 가지 용어가 있습니다(이 책에서 모두 접하게 됩니다).

리드타임 및 프로세스 속도

리드타임은 주문을 받은 시점부터 제품이나 서비스를 배송하는 데 걸리는 시간을 나타냅니다. 리틀의 법칙(이를 증명한 수학자 이름을 따서 명명)으로 알려진 간단한 공식은 주문 이행 시간에 영향을 미치는 요인을 이해하는 데 도움이 됩니다.

이 방정식을 사용하면 완료되지 않은 작업(진행 중인 작업)의 양과 하루, 주별로 완료할 수 있는 작업의 양(생산성)을 알면 작업 단위(리드 타임)를 완료하는 데 걸리는 시간을 결정할 수 있습니다. ).

리틀의 법칙은 언뜻 보기에 보이는 것보다 훨씬 더 많은 것을 의미합니다. 우리 중 대부분은 편차 수준은커녕 생산성에 대해서도 전혀 모릅니다. 주문 이행 프로세스의 모든 단계를 추적해야 한다는 생각 자체가(특히 프로세스가 며칠 또는 몇 주가 걸리는 경우) 우리를 낙담하게 만듭니다. (포트웨인 허가 과정을 생각해보고 51일이 걸리는 과정을 추적하는 것이 어떤 것인지 상상해보세요.) 이 방정식에서 두 변수의 값을 고려하면 세 번째 변수를 결정할 수 있습니다. 즉, 진행 중인 작업과 생산성을 알면 리드타임을 결정할 수 있습니다. 리드타임과 생산성을 알면 그 과정에서 진행 중인 작업량을 추정할 수 있습니다.

미완성 생산

때때로 서비스 제공에 관여하는 사람들은 "진행 중인 작업"이라는 용어를 기피합니다. 왜냐하면 이 용어는 전통적으로 생산 라인과 연관되어 있기 때문입니다. 그러나 개념 자체는 거의 모든 프로세스에 적용 가능합니다. 비즈니스에 적용하기 위해 이 린 제조 용어를 변형해야 한다고 생각한다면, 작업 중인 프로세스를 프로세스의 "객체"로 생각해 보십시오. 이러한 "객체"는 고객 요청, 처리해야 하는 영수증, 응답해야 하는 전화 통화, 완료해야 하는 보고서 등이 될 수 있습니다. 완료해야 하는 모든 작업입니다. "진행 중인 작업"이라는 용어는 이 책의 거의 모든 곳에서 사용됩니다. 그런 상황에 직면했을 때, 자신의 일과 책상 위에 놓여 있고 컴퓨터나 자동 응답기에서 대기하고 있는 완료되지 않은 작업이 얼마나 많은지 생각해 보십시오. 이 모든 작업이 진행 중입니다.

린 제조의 목표는 충분한 자원을 보유하고 고객의 요구에 따라 적절한 속도로 작업이 완료되도록 하는 것입니다. 더 중요한 것은 표준화된 프로세스를 통해 린 제조를 통해 고객 신호에 신속하게 대응할 수 있으며, 이는 프로세스를 예측 가능하고 제어 가능하며 안정적으로 만든다는 의미입니다.
짐 카민스키, Bank One 부행장

지연/대기 시간

진행 중인 작업(Work in Progress)은 완료될 작업이 대기 중이라는 의미입니다. 린 제조 용어로 이 작업은 "대기" 상태입니다. 그리고 그 시간이 지켜지지 않는 시간을 '대기 시간'이라고 합니다. 길이나 이유에 관계없이 대기열 시간은 지연으로 간주됩니다.

부가가치가 있는 작업과 부가가치가 없는 작업

작업 흐름을 추적하기 시작하면 일부 활동이 고객의 관점에서 가치를 추가한다는 것이 분명해집니다(이러한 이유로 가치 추가 작업이라고 함). 특정 작업이 가치를 더하는지 테스트하려면 고객이 해당 작업이 제품 전체 가격에 포함되어 있다는 것을 알면 해당 작업에 대해 기꺼이 비용을 지불할 것인지 스스로에게 물어보세요. 만약 그가 비용 지불을 거부하거나 그러한 비용이 들지 않는 공급업체와 거래하기를 선호한다면 이는 부가가치가 없는 작업입니다.

공정 효율성

모든 서비스 제공 프로세스에서 매우 중요한 지표는 부가가치 활동에 소요되는 총 주기 시간의 비율입니다. 이 지표는 손실 비율을 동시에 표시하며 프로세스 주기 효율성이라고 합니다. 총 주문 리드타임에 대한 부가가치 시간의 비율을 나타냅니다.

프로세스 효율성 = 고객 부가가치 시간 / 총 주문 리드 타임.

프로세스 효율성이 10% 미만이면 프로세스에 가치를 창출하지 못하는 폐기물이 쌓이고 개선될 수 있습니다.

사상자 수

방금 보여드린 것처럼 낭비에는 시간, 비용, 작업 등 고객의 관점에서 가치를 추가하지 않는 모든 것이 포함됩니다. 모든 조직에는 약점이 있기 때문에 어느 정도의 손실이 있습니다. 이는 최적화 중에 제거되어야 하는 것들입니다. 모든 활동의 손실량은 작업 진행 지연 기간에 비례합니다. 린은 무의식적으로 다져진 길을 따르기보다는 낭비를 인식하고 제거하도록 가르칩니다. 린 제조 방식에는 7가지 유형의 폐기물이 있습니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 주요 교훈

위의 내용을 통해 우리는 매우 단순해 보이지만 매우 중요한 몇 가지 결론을 도출할 수 있으며, 이는 린 제조의 도움으로 신속하게 개선을 달성할 수 있음을 나타냅니다. 이는 아래에서 더 자세히 논의될 결론입니다.

1. 대부분의 프로세스는 "린(Lean)"이 아니며 프로세스 효율성이 10% 미만입니다.
2. WIP(재공품)를 줄이는 것이 가장 중요합니다(WIP를 제어할 수 없으면 리드 타임도 제어할 수 없습니다).
3. 모든 프로세스는 리드 타임 차이를 없애기 위해 푸시 시스템이 아닌 풀 시스템에서 작동해야 합니다.
4. 작업의 약 20%가 모든 지연의 80%를 유발합니다.
5. 눈에 보이지 않는 것은 개선할 수 없습니다. 데이터를 기반으로 프로세스를 시각화해야 합니다.

레슨 1. 대부분의 프로세스는 "간단"하지 않습니다.

린 서비스 프로세스에서는 대부분의 작업(50% 이상)이 부가가치가 없는 활동에 속한다는 사실을 알고 계시더라도 놀라지 않으실 것입니다. 이는 부가가치 작업과 비부가가치 작업을 시각적으로 구별하기 위해 색상이나 기타 기술을 사용하여 프로세스 맵에서 시각화할 수 있습니다. 그래서, 그림. 그림 3은 Lockheed Martin 팀이 편집한 기본 블록 다이어그램의 초기 부분을 보여줍니다. 이 팀은 구매 주문과 제품 수령 사이에 수행되는 작업의 83%가 가치를 더하지 않는다는 사실(즉, 낭비)을 발견했습니다. 여기에는 오류 수정, 도매업자에게 가격 견적 요청(가격은 사전에 협상될 수 있음), 수정된 도면 확보 및 프로세스 초기 단계의 지연으로 인해 발생하는 기타 조치가 포함됩니다.

속도가 품질을 희생할 수 있습니까?

우리 모두는 "더 빠르게"라는 압력으로 인해 품질 문제가 발생하고 결과적으로 프로세스 속도가 느려지는 상황에 처해 있었습니다. 따라서 프로세스 속도를 높이는 것을 목표로 하는 린 접근 방식이 품질에 손상을 줄 수 있는지 걱정하는 것이 합리적입니다. 이런 일은 일어나지 않습니다. 왜? 린 제조를 적용하면 부가가치가 없는 활동 제거, 대기열 제거, 가치 창출 활동 사이의 시간 단축 등을 통해 시간이 단축되기 때문입니다. 고객에게 가치를 제공하는 프로세스의 가장 중요한 단계는 일반적으로 고객의 손길이 닿지 않은 채 남아 있습니다. 린 제조 방식. 부가가치 활동에 Six Sigma 도구를 적용하면 결함이 줄어들고 결과적으로 부가가치 단계가 가속화됩니다.

그러나 이러한 단계는 일반적으로 전체 주문 리드 타임의 10% 미만을 차지하므로 부가가치 프로세스의 속도를 높이더라도 전체 프로세스 속도에는 거의 영향을 미치지 않습니다. 부가가치가 없는 활동이 제거될 때만 영향이 눈에 띄게 증가합니다.

쌀. 삼.간단한 순서도(부가가치 활동과 비부가가치 활동을 시각적으로 표시)

록히드 마틴 공급 센터 팀은 구매 주문이 접수된 시점부터 자재 수령까지의 대부분의 작업이 낭비(부가가치가 없음)라는 사실을 발견했습니다. 프로세스 초기 단계의 오류, 누락 및 지연을 보상하는 조치와 매우 다양한 이기종 작업(복잡성)을 줄이기 위한 조치가 취해졌습니다. 가치 흐름의 상세한 개발(필요한 세부 사항에서 248단계를 나타냄)과 표준화를 통한 후속 복잡성 감소로 대부분의 낭비가 제거되었습니다. 이러한 개선의 결과로 회사는 공급 비용을 절반으로 줄일 수 있었습니다.

수업 #2. 진행 중인 작업을 줄이는 것이 주요 과제입니다.

다시 리틀의 법칙으로 돌아가 보겠습니다.

리드타임 = 진행 중인 작업 / 생산성.

이러한 평등은 단지 이론적인 구성이 아니라 많은 실제적인 결과를 가져옵니다. 우선, 리드타임을 줄이는 방법에는 진행 중인 작업을 줄이거나 생산성을 높이는 두 가지 방법이 있음을 보여줍니다. 직접적인 고객 접촉이 수반되지 않는 작업, 즉 사람이 아닌 주문, 이메일 또는 보고서로 진행 중인 작업이 구성된 작업에서는 생산성을 향상시키는 것보다 진행 중인 작업을 제어하는 ​​것이 훨씬 쉽습니다. 실제로 진행 중인 작업을 줄이고 생산성 향상을 위해 아무것도 하지 않음으로써 모든 프로세스 속도를 높이고 소요 시간을 줄일 수 있습니다.

이 발견은 린 제조 원칙이 어떻게 신속하게 긍정적인 결과를 달성할 수 있는지를 설명합니다. 단위 시간당 처리를 위해 수신되는 작업량을 최대한 제한하면 됩니다. 다음은 진행 중인 작업이 "사람"인 경우 어떻게 해야 하는지 설명하며, 주문 리드타임을 유지하는 최적의 방법은 추가 생산 능력을 연결하여 생산성을 높이는 것입니다.

진행 중인 작업의 우선 순위를 지정해야 하는 이유는 무엇입니까? 규모를 줄이려면 지적 자본만 필요합니다. 생산성을 높이려면 투자나 급여 인상이 필요하며, 두 가지 모두 투자한 자본에 대한 수익률과 그에 따른 주주 가치에 부정적인 영향을 미칩니다. 리틀의 법칙은 모든 공정에 린 제조 방법을 적용할 수 있는 수학적 기초를 제공합니다.

수업 #3. "이 빌어먹을 진행 중인 작업을 어떻게 줄일 수 있나요?" ("풀" 시스템 만들기)

당신의 모습을 살펴보세요 직장. 받은편지함이 꽉 찼나요? 이메일읽지 않은 메시지? 검토하는 데 며칠이 걸리는 긴 이메일 목록이 있습니까? 자동 응답기가 새 메시지 수신을 거부하고 있습니까? 당신의 작업 결과를 기다리고 있는 사람이 있나요?

이는 모두 다양한 형태의 진행 중인 작업이며 동료나 고객 등 다른 사람이 귀하에게 기대하는 작업입니다. 린 제조 방식으로 전환하면 주기 시간과 낭비를 줄이려면 진행 중인 작업을 줄여야 한다는 사실을 알고 계실 것입니다. 진행 중인 작업은 고속도로의 자동차와 같다는 것을 알고 있습니다. 자동차가 더 많으면 혼잡한 도로의 교통 속도가 감소합니다! 하지만 어떻게 해야 할까요?

당연히 고객과 직접 관련된 프로세스에서는 재공품이 서비스를 기다리거나 제품을 구매하려는 고객인 경우 재공품의 양을 제한할 수 없습니다. 또는 리드타임을 줄이십시오).

앞에 고객이 없는 모든 작업에 대해 리틀의 법칙은 진행 중인 작업을 줄이는 열쇠를 제공합니다. 린 서비스 제공 프로세스에는 입력 요소(작업 요청, 주문, 통화 등)의 "축적"이 발생하는 단계와 같이 프로세스보다 앞서는 단계가 있습니다. 그런 다음 누군가가 이러한 "요인"을 프로세스에 입력하는 것을 제어합니다.

다음 예를 고려하십시오. 견적을 결정하는 독립 대리점 건설 공사마케팅 부서의 상업적 제안에 대한 정보가 필요합니다. 그들은 마케팅 부서에서 이 정보를 제공하는 데 2~3주가 걸린다는 점에 만족하지 않았습니다. 그들에게 적합한 기간은 3일이었다.

실무그룹몇 주에 걸쳐 수집된 데이터는 마케팅 직원이 하루 평균 20개의 제안을 처리할 수 있음을 보여줍니다. 유통업체는 3일의 처리 시간을 보장받기를 원했습니다. 얻은 데이터에 따르면 공정 편차는 2.4일이라는 보다 엄격한 목표를 달성해야 함을 나타냅니다.

이 프로세스에서 진행 중인 작업이 얼마나 허용되었습니까? 리틀의 법칙을 사용하고 20(생산성)과 2.4(리드 타임)를 연결함으로써 팀은 주어진 시간에 "진행 중인" 제안 수인 48개의 제안 처리에서 최대 작업을 발견했습니다.

리드 타임 = 2.4일 = (WIP = 제안 48개) / (생산성 = 제안 20개/일).

이러한 시스템을 관리하기 위해 처리 중인 제안 수에 대한 정보를 시각적으로 표시하는 스탠드를 만들었습니다. 진행 중인 작업의 최대 허용량은 48개였으며, 따라서 그 수가 47개로 줄어들 때까지 해당 부서 직원은 그림과 같이 새로운 애플리케이션 처리를 시작할 수 없었습니다. 4.

이 시스템을 작동시키는 비밀은 그림의 왼쪽 하단에 있습니다. 그림 4에는 "입력"이라고 표시된 드라이브가 표시되어 있습니다. (작업 성격에 따라 이 스토리지는 물리적 용량이거나 전자 데이터베이스데이터.) 애플리케이션은 원자재 백로그에 있는 동안 공식적으로 프로세스에 들어가지 않습니다. 프로세스 입력에 작업을 제출하는 유일한 신호는 프로세스에서 제품 단위의 출력입니다. 이것이 "풀" 시스템입니다. 서비스 제공을 위한 보장 기간은 신청이 접수된 시점부터 계산하여 약 2일 반입니다. 즉, 서비스 산업의 풀 시스템은 작업을 프로세스에 투입할 시기를 신중하게 결정하는 것을 의미합니다. 그러나 그러한 결정을 내리는 방법은 매우 중요합니다. 가치를 간과해서는 안 됩니다. 안에 이 경우다른 신청서의 처리가 완료되면 어떤 신청서가 프로세스에 들어가느냐 하는 문제입니다. 여기에서는 선착순으로 입찰을 처리하는 것이 적절하지 않을 것입니다. 왜냐하면 일부 입찰은 유망한 대규모 주문을 약속하는 반면 다른 입찰은 소액 주문을 포함하거나 의심스러운 견적을 포함하거나 거부될 가능성이 높기 때문입니다.

쌀. 4.풀 시스템 상업적 제안판매용

처리 순서 문제는 제안서의 전망에 따라 우선순위를 결정하여 해결할 수 있습니다. 각 애플리케이션은 다음 세 가지 매개변수로 특징지어지며, 각 매개변수는 3점 시스템을 사용하여 평가됩니다.

• 계산의 복잡성;
• 경쟁우위;
• 총 이익(달러)입니다.

각 제안서의 각 기준에 대한 점수가 곱해집니다. 우선, 가장 높은 수준의 제안 높은 평가, 다른 애플리케이션이 더 오랜 시간 동안 자신의 차례를 기다리고 있는 경우에도 마찬가지입니다. ( 새로운 애플리케이션 9등급의 신청서는 이전에 제출된 6등급의 신청서보다 더 빨리 처리됩니다. 이러한 시스템을 이용하여 직원들은 마케팅 부서동일한 인원수로 총 수입이 70% 증가하고 총 이익 80%. (물론 회사는 마케팅 부서의 규모를 늘리고 막대한 비용을 지출함으로써 생산성을 높일 수 있습니다.)

자신만의 풀 시스템을 만드는 방법은 무엇입니까?

그러한 시스템을 어떻게 작동하게 만들 수 있습니까? 다음은 대략적인 작업 순서입니다.

1. 원하는 서비스 수준을 결정/검증합니다. 고객에게 어떤 수준의 서비스를 원하는지 물어보십시오.
2. 작업 속도 결정 작업 팀(데이터 기반).
3. 리틀의 법칙을 사용하여 처리 중인 작업의 최대 허용량을 결정하세요.
4. 진행 중인 작업량을 결과 최대값으로 제한합니다.
5. 들어오는 모든 작업을 입력 호퍼에 넣습니다.
6. 작업이 드라이브에서 프로세스에 입력되는 순서에 대한 우선순위 시스템을 개발합니다.
7. 작업 완료 속도를 높이고 리드 타임을 더욱 단축할 수 있도록 프로세스를 지속적으로 개선하십시오.

이러한 유형의 상황에 대한 린 식스 시그마의 긍정적인 영향은 두 가지입니다. 첫째, 서비스 제공에서 데이터(수요 차이, 진행 중인 작업, 및 생산성). 둘째, 작업을 완료하기 위해 시간과 노력을 기꺼이 투자하려는 사람들이 채택하는 속도와 품질의 도구를 사용합니다.

주의하여! 고객을 재고나 원자재처럼 대하지 마세요!

위에서 설명한 "풀(Pull)" 시스템은 문서, 이메일, 전화 통화 등을 입력으로 제출할 때 작동하지만, 대면 고객 경험에서는 응답 시간과 서비스 성능을 허용 가능한 수준으로 유지해야 합니다. 무슨 일이야. 재공품이 고객인 경우 서비스 대기 시간을 늘려 주문 이행 시간을 늘릴 수 없는 것처럼 고객으로부터 재고를 생성할 수 없습니다. 리틀의 법칙에 따르면 이 경우 유일한 선택은 생산성을 높이는 것입니다.

고객 직접 운영의 과제 중 하나는 바쁜 기간과 느린 비즈니스 활동 기간이 번갈아 발생하는 높은 수요 변동입니다.

이 회전의 역학을 예측할 수 있는 경우 그에 따라 서비스 인력 수를 변경하여 생산성을 높일 수 있습니다. 최대 부하 시간에는 다음을 사용할 수 있습니다. 추가 근로자, 콜센터에서와 마찬가지로. 수요 차이를 예측할 수 없는 경우 공급 또는 수요 차이와 같은 다양한 요인이 진행 중인 작업(따라서 리드 타임)에 어떻게 영향을 미치는지 계산할 수 있는 대기열 이론을 적용해야 합니다. 예를 들어, 그림. 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)의 그림 3.11: 식스 시그마 품질과 린 속도의 결합은 그림 3.11에 재현되어 있습니다. 그림 5는 용량 여유가 20%인 경우 수요 변화가 고객 대기 시간에 사실상 영향을 미치지 않음을 보여줍니다.

쌀. 5.편차의 부정적인 영향은 성능 한계에서 작동할 때 가장 큽니다.

관련 기술을 훈련받은 다른 부서의 인력을 확보하거나 더 경험이 많은 직원에게 더 복잡한 서비스를 할당하는 우선 순위 시스템(위에 설명된 "풀" 시스템과 같이)을 사용하여 예비 용량을 제공할 수 있습니다.

레슨 #4. 프로세스 효율성을 통해 역량을 정량화할 수 있습니다.

일반적으로 서비스 부문의 프로세스 효율성은 약 5%(표 1)입니다. 즉, 작업 시간의 95%가 대기 시간으로 소요됩니다. 끔찍한? 그래도 그럴 것이다. 단지 지연만의 문제가 아닙니다. 오래된 속담은 사실입니다. 작업을 완료하지 않은 채로 오래 놔둘수록 비용이 더 많이 듭니다. 린 프로세스에서는 부가가치 창출 시간이 전체 사이클 타임의 20% 이상을 차지합니다.

1 번 테이블.공정 효율성

조직의 프로세스 효율성이 5% 미만인 경우 놀라지 마십시오. 낙심하지 마십시오. 경험에 따르면 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)의 기본 도구를 적용하면 신속하게 혜택을 누리고 최소 20%의 비용을 절감할 수 있습니다.

그림 1과 같이 가치 창출 시간 그래프에서 부가가치 시간과 비부가가치 시간을 분리하여 프로세스 효율성을 시각화할 수 있습니다. 6. (이러한 시각적 표현은 사람들의 흥미를 유발하는 데 도움이 됩니다!)

쌀. 6.가치창출의 시간축

가치 창출 시간 지도의 아이디어는 매우 간단합니다. 모든 생산 단위를 처리하는 과정을 추적하고 소비된 시간을 1) 부가가치, 2) 불가피한 손실의 세 가지 범주 중 하나로 분류해야 합니다. 이는 비즈니스 수행(클라이언트가 수행하는 작업)의 필수적인 측면입니다. 지불하고 싶지 않지만 회계, 법률 및 기타 규정 준수 및 3) 지연/손실 없이는 지불할 수 없습니다. 그런 다음 타임라인을 그리고 세 가지 범주를 모두 그 위에 표시합니다. Lockheed Martin 조달 사례에서는 공급 센터가 요청을 받은 후 주문이 완료될 때까지 4일이 걸리는 것을 볼 수 있습니다. 부가가치 활동(중간선 위의 음영 영역)은 해당 4일 동안 구매자가 주문을 처리하는 데 14분을 소비했음을 보여줍니다. 빈 공간으로 묘사되는 대부분의 시간은 대기시간을 의미한다. 처음에 이 프로세스의 효율성은 1% 미만이었습니다(4일 중 14분, 즉 1920분).

가치 창출의 시간 축은 프로세스를 통해 산출물 단위의 이동을 추적하고 소요된 시간을 설명합니다. 중간선 위쪽에는 고객의 관점에서 가치를 더하는 시간이 있습니다. 나머지는 손실이다.

수업 #5. 20%의 작업으로 인해 80%의 지연이 발생합니다.

린 제조의 주요 목표인 속도는 단 하나의 방법으로 달성할 수 있습니다. 즉, 프로세스 속도를 늦추는 모든 것을 제거하는 것입니다. 프로세스를 매핑하고 주기 시간, 차이, 복잡성에 대한 데이터를 수집하면 각 개별 프로세스 단계에서 대기 시간을 계산할 수 있습니다. 경험에 따르면 효율성이 10% 이하인 모든 프로세스에서는 리드 타임의 80%가 활동의 20% 미만에 의해 "소모"됩니다. 이는 파레토 효과의 또 다른 예입니다! 이 20%를 "숨겨진 시간 낭비"라고 하며, 이는 가치 흐름 맵을 생성할 때 명백해지고 가치 생성 타임라인으로 표시될 수 있습니다(그림 6 참조).

숨겨진 손실을 식별하는 것은 가장 중요한 문제 중 하나입니다. 이 경우 우선순위는 지연 기간에 따라 결정되기 때문입니다. 목표 지표의 우선순위를 정확하게 지정함으로써 영향력을 행사할 수 있는 강력한 영향력을 갖게 됩니다. 재무 결과개선.

교훈 #6: 보이지 않는 것은 개선할 수 없습니다.

서비스 산업에서 비용과 리드 타임을 줄일 수 있는 기회가 이렇게 크다면 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)를 더 자주 활용하는 것은 어떨까요?

생산의 확실한 이점 중 하나는 작업 흐름을 확인하고 추적할 수 있다는 것입니다. 생산 라인을 따라 걸으며 제품이 어떻게 처리되는지, 한 작업장에서 다른 작업장으로 이동하면서 원자재나 자재가 최종 제품으로 변환되는 과정을 살펴봅니다. 이 흐름은 항상 부가가치 작업을 기록하는 파견 부서에 문서화됩니다. 또한, 진행 중인 작업 더미나 결함의 형태로 낭비(재작업이 필요한 제품, 생산 낭비, 지연)에 대한 유형의 증거를 볼 수 있습니다.

서비스 제공에서는 많은 작업이 눈에 보이지 않습니다. 한 번의 키 입력으로 누군가 복도에 있는 다른 사무실이나 세계 어느 곳으로나 보고서를 보낼 수 있습니다. 누군가 전화기의 버튼을 누르고 고객을 한 부서(예: 고객 서비스)에서 다른 부서(기술 지원)로 전환합니다.

서비스업에서는 흐름(프로세스) 그 이상을 보기가 더 어렵습니다. 진행 중인 작업의 양을 추정하는 것도 그만큼 어렵습니다. 그렇습니다. 우리 중 일부는 테이블 위에 쌓인 종이 더미를 보거나 서비스를 받기 위해 줄을 서서 기다리는 사람의 수를 세어 그 양을 추정할 수 있습니다. 그러나 훨씬 더 자주 "작업"은 보고서나 주문과 같이 눈에 잘 띄지 않는 형식을 갖습니다. 전자 형식으로, 처리 대기 중, 20 이메일 10명의 고객이 응답을 위해 전화선에 매달려 있습니다.

하지만 서비스업에서는 업무의 흐름을 가시화하기는 어렵지만 이를 이해하고 진행 중인 업무량을 추정하는 것은 어렵습니다. 필요한 조건린 제조 도구를 적용하여 속도를 높이고 낭비를 줄입니다. "보이지 않는 것을 보이게 하기" 위해 이 책 전체에서 여러 번 보게 될 가치 흐름 맵을 포함하여 다양한 맵을 사용할 수 있습니다(이러한 맵의 예는 그림 7 참조).

쌀. 7.가치 흐름 맵(프로세스 흐름 맵)

또한, 그림. 그림 7은 많은 관리 프로세스가 지나치게 복잡하다는 것을 보여줍니다. 예를 들어, 한 회사에서는 설계 변경 승인을 위해 7명의 관리자 서명이 필요하며, 승인 양식은 7개의 문서 트레이를 통과하는 데 몇 주가 소요됩니다. 이러한 서비스 제공 프로세스는 도면(및 해당 도면으로 제조된 제품)의 적시 변경을 방해하므로 제조 프로세스에 심각한 문제를 야기합니다. 이러한 의사 결정 프로세스의 주기가 길다는 것은 일단 품질 문제가 확인되면 결함 없는 제품을 생산하는 데 사용할 수 있는 새 도면이 생성된 후에도 매우 오랜 시간 동안 재작업이 계속된다는 것을 의미합니다.

회사에서 7명의 서명을 모두 받기 위한 프로세스를 더 자세히 조사한 결과, 관리자 7명 중 5명은 해당 업무와 관련된 지식과 자격을 갖추고 있지 않은 것으로 나타났습니다. 이 5명의 관리자는 새 문서 승인 알림을 받는 것으로 충분했으며 이는 프로세스에 조금도 해를 끼치지 않을 것입니다. 여전히 사본이 그들에게 전송되었습니다 이 문서의, 왜냐하면 변경 사항에 대해 학습함으로써 이익을 얻었지만 의사 결정 과정에서는 제외되었기 때문입니다. 이제 남은 두 명의 관리자는 일주일 이내에 양식을 연구하고 모든 문제를 해결할 시간을 갖게 되며 그 이후에는 프로세스를 계속 진행할 수 있습니다.

시각적 관리

린 제조 방식이 사용하는 풍부한 시각적 관리 도구는 진행 중인 작업, 비용, 직원 역량을 시각적으로 표현할 수 있다는 이점 때문입니다. 이러한 도구를 사용하면 다음을 수행할 수 있습니다.

• 업무 우선순위를 식별하고 명확하게 제시합니다.
• 일일 프로세스 성과 지표를 시각화합니다("그 날은 성공적이었나요, 실패했나요?").
• 작업 영역은 물론 경영진과 직원 간 의사소통을 위한 유리한 조건을 조성합니다.
• 제공하다 피드백팀원, 감독자 및 관리자와 함께 모든 직원이 지속적인 개선에 기여할 수 있도록 합니다.

쌀. 8.주문등록을 위한 택트보드

가장 간단한 수준에서 시각적 관리에는 작업 영역에 있는 모든 사람이 프로세스가 얼마나 잘 수행되고 있는지 확인할 수 있도록 프로세스 맵(프로세스를 수행하는 방법을 보여줌) 또는 게시판에 메트릭 목록을 게시하는 것이 포함될 수 있습니다. 쌀. 그림 8은 takt 보드(takt는 메트로놈을 뜻하는 독일어 단어)라는 특별한 유형의 시각적 관리 도구를 보여줍니다. 이러한 보드는 원하는 프로세스 리듬이나 속도를 유지하는 데 사용됩니다. 보드에는 "생산 리듬"(고객 요구 사항 및 작업 중인 작업량 제한 고려)에 대한 원하는 지표와 프로세스 참가자가 작업하는 실제 속도에 대한 지표가 반영됩니다. 이 보드를 개발한 팀은 WIP 제한을 결정했으며 이를 사용하여 프로세스의 티켓 수를 48개로 유지하고 있습니다. 다음으로 다른 시각적 관리 도구에 대해 이야기하겠습니다.

서비스 부문의 린 생산 도구 적용 사례

몇 년 전, Lockheed Martin의 시스템 통합 부서는 조달 작업의 대부분을 대서양 중부 지역의 재료 획득 센터(MAC-MAR)에 집중했습니다. 이 센터는 서로 다른 주소를 가진 14개 지역(“MAC-MAR 클라이언트”)에 서비스를 제공합니다. 이러한 지역 사이트 중 상당수는 1990년대 방위 산업 합병 과정에서 인수되었으며 다양한 레거시 컴퓨터 시스템을 실행하고 있습니다.

센터의 각 공급업체는 특정 제품 목록의 공급을 담당합니다. 공급업체는 해당 현장의 전산 시스템에 접속하여 구매 요구 사항을 처리한 후 다른 현장과 작업을 진행합니다. 이러한 연결과 연결 끊김이 문제를 일으켰습니다. 때문에 다른 지역서로 다른 컴퓨터 시스템을 사용했기 때문에 공급자가 한 클라이언트에서 다른 클라이언트로 전환하는 데 평균 20분이 걸렸습니다. 린 제조 용어에서는 이러한 상황을 긴 전환 시간이라고 합니다. 그러나 당시(LM21 프로그램이 출현하기 전)에는 공급망의 어느 누구도 린 제조에 대한 교육을 받지 않았으므로 이 활동을 전환 시간으로 부르거나 인식하지 않았으며 이것이 프로세스에 어떤 영향을 미치는지 생각하지 않았습니다. 전체.

MAC-MAR의 공급업체를 방해한 것은 한 컴퓨터 시스템에서 다른 컴퓨터 시스템으로의 긴 물리적 전환 시간만이 아니었습니다. 또한 문제가 되는 "학습 곡선"도 있었습니다. 시스템의 일관성 부족으로 인해 공급업체는 한 부품에 대해 14가지 다른 명칭을 기억하려고 노력하면서 한 지침에서 다른 지침으로 끊임없이 전환해야 했습니다. d.

그런 상황에서 당신은 어떻게 행동하겠습니까? 공급자는 다음과 같이 작업했습니다. 먼저 한 사이트의 모든 요청을 처리한 후 다음 사이트로 이동했습니다. 평균적으로 한 고객의 요청을 처리한 후 다음 영역으로 넘어가는 데 꼬박 하루가 걸렸습니다. 시간당 주문 건수로 생산성을 고려하면 상당히 높지만, 이러한 주문의 우선순위를 고려하면 공급업체는 대부분 잘못된 주문을 하는 경우가 많다. 그리고 시스템에 진행 중인 작업이 너무 많으면 리틀의 법칙에 따라 리드 타임이 매우 길어질 것이라고 확신할 수 있습니다.

쌀. 그림 9는 프로세스 개선 이전에 주문이 어떻게 처리되었는지 보여줍니다. 사이트 중 하나에 연결한 공급업체는 긴급한 요청과 기다릴 수 있는 요청 모두 해당 사이트에서 들어오는 모든 요청을 처리하려고 했습니다.

쌀. 9.이전에 사용되었던 프로그램 인터페이스의 일부

비표준으로 인해 컴퓨터 시스템록히드 마틴 공급 센터 직원은 동시에 여러 영역에서 일할 수 없었습니다. 다음 섹션으로 전환하는 데 20분이 걸렸습니다. 사이트 중 하나에 연결한 후 다음 고객으로 이동하기 전에 모든 주문을 즉시 처리하려고 했다는 것은 이해할 수 있는 일입니다.

린 제조 철학의 특징

린 프로세스의 특징은 다음과 같습니다.

• 공정 효율 20% 이상;
• 진행 중인 작업량에 대한 고정된 제한을 통해 속도를 제어할 수 있습니다.
• "풀(Pull)" 시스템을 사용합니다. 새 직업해당 출력 작업이 다음 작업으로 이전되는 경우에만 처리에 들어갑니다.
• 정보의 시각적 표시를 사용하여 프로세스를 관리하고 모니터링합니다(예: 프로세스의 다양한 제품 또는 서비스 상태 표시 또는 리드 타임 단축을 위한 추가 아이디어 나열).

문제는 이 과정이 다른 고객이 요구하는 타이밍을 완전히 무시했다는 점이다. D구간 긴급 주문은 공급업체가 A, B, C구간 주문을 모두 처리할 때까지 기다려야 했다. 결과적으로 공급업체는 14일 이상 소요됐다. 모든 클라이언트의 애플리케이션 처리 전체 주기를 진행하기 위해 클라이언트의 소위 시간 회전 시간(고객 회전 시간)이 필요합니다. 이로 인해 리드 타임이 길어지고 중요한 프로젝트에 대한 청구가 지연되며 생산 시 초과 근무가 필요하게 되었습니다(그림 10).

쌀. 10.조달 프로세스의 유연성 부족

한 사이트에서 다른 사이트로 전환하는 것은 Lockheed Martin의 구매자에게 매우 복잡하고 시간이 많이 걸리는 프로세스였기 때문에 표준 절차는 그림과 같이 다음 사이트로 이동하기 전에 한 사이트(긴급 및 비긴급)의 모든 주문을 처리하는 것이었습니다. . 10. 14개 사이트의 데이터를 처리할 때 공급업체가 사이트에서 다음 주문 배치를 수락할 준비가 되기까지 14일 이상이 소요되는 경우가 많다는 것을 쉽게 계산할 수 있습니다.

또한 Intel Pentium 프로세서와 같은 동일한 제품을 14가지 내부 지정에 따라 14번 주문할 수 있어(각 주문 수량은 전체 수량의 1/14일 수 있음) 제품당 비용이 증가하고 비용도 증가합니다. 총 시간대기 및 배달 시간은 14 번입니다.

가치 흐름 지도는 조달 프로세스 전체의 지연 대부분이 주요 숨겨진 시간 손실을 나타내는 "전환" 문제로 인해 발생했음을 보여줍니다. 이 문제가 해결되지 않으면 다른 개선도 소용이 없을 것이 분명했습니다. 이러한 결론은 "고객의 목소리"에 의해 확인되었습니다. 가장 중요한 포인트소비자 사이트의 경우 구매 주문 실행이 가속화되고 공급 비용이 절감되었습니다.

MAC-MAR 팀은 프로세스를 매핑하고, 각 단계에서 진행 중인 작업의 양을 결정하고, 가장 긴 지연을 식별하고, 복잡성을 확인하고, 이 문제에 대한 솔루션에는 두 가지 구성 요소가 있다는 것을 깨달았습니다.

• 모든 분야의 컴퓨터 시스템과 호환되고 제품 유형에 따라 주문을 그룹화하여 통합된 데이터를 함께 표시할 수 있는 프로그램이 개발되어야 합니다(이렇게 하면 다른 시스템에 연결할 때 지속적인 재조정으로 인한 지연이 제거됩니다).
• 프로그램 구조는 공급업체가 배송 시간과 제품 유형별로 주문을 정렬할 수 있도록 해야 합니다.

결과는 그림 1에 나와 있습니다. 11. 한 사이트의 정보 대신 이제 모든 사이트의 긴급 주문만 여기에 모아집니다. 해당 제품명을 클릭하면 구매 요청에 대한 정보를 얻고 해당 내역을 볼 수 있습니다. 추가 변경 사항에는 계약에 따라 공급할 수 있는 제품 범위 확장, 구매자가 단일 키 입력으로 주문할 수 있도록 하는 것(개별 주문에 대해 시스템을 재구성할 필요 없이) 및 기타 여러 개선 사항이 포함되었습니다.

쌀. 열하나.변환 후 인터페이스 보기

언뜻 보기에 화면의 정보는 원래 표시된 정보와 거의 다르지 않습니다(그림 9). 그러나 모든 사이트에서 받은 주문을 배송 우선순위에 따라 정렬할 수 있다는 것은 이제 다른 프로그램을 사용하여 여러 사이트에서 받은 정보를 결합하는 것이 가능하다는 것을 의미합니다.

함께 일하면서 겪는 문제를 극복하다 다양한 프로그램조달 프로세스의 유연성이 향상되었습니다.

• 전환 시간이 20분에서 거의 0분으로 단축되었습니다.
• 공급자가 주문할 때 한 사이트에서 다른 사이트로 전환할 필요가 없기 때문에 배치 크기는 이제 1개 주문입니다.
• 14일을 초과했던 주기 시간은 이제 1일 미만입니다(공급업체가 사이트 A에서 시작하는 경우 모든 긴급 주문을 처리하고 같은 날 사이트 A로 돌아갈 수 있음).
• 작업 진행 중: 고객은 최대 14일 동안 줄을 서서 기다리는 데 익숙했으며, 평균 대기 시간은 7일, 즉 56시간이었습니다. 이제 최대 대기 시간은 2시간이고, 평균 대기 시간은 1시간입니다.
• 생산성이 향상되었습니다. 하루 8시간 동안 한 명의 고객에게 서비스를 제공하는 대신, 이제 14명의 고객 주문이 2시간마다 처리됩니다(하루 56명의 고객에 해당).

이런 종류의 작업에 능숙한 사람은 누구입니까? 귀하입니까, 아니면 고객입니까?

MAC-MAR 실무 그룹은 프로세스에 다른 변경 사항을 적용했습니다(사전 협상 조건 목록 확장 포함). 일반적으로 이러한 모든 변화를 통해 공급 가격을 50% 절감할 수 있었고, 소비재의 리드 타임은 67%(6개월에서 2개월로) 단축되었으며, 정시 배송 덕분에 기업 생산성은 거의 20% 증가했으며, 자재의 평균 단가는 6.4% 감소했습니다. 이 예는 린 제조의 또 다른 주요 발견을 보여줍니다. 모든 프로세스의 속도는 유연성에 비례합니다. Lockheed Martin의 원래 프로세스는 매우 유연하지 않았습니다(고객 처리 시간은 21일이었습니다). 고객 간 전환 프로세스가 크게 단순화되자 공급업체는 프로세스 속도를 크게 높일 수 있었습니다.

서비스 제공 시 전환 시간 및 일괄 처리

많은 사람들은 서비스를 제공할 때 전환 시간도 있다는 사실을 인식하지 못합니다. 결국 한 고객 서비스에서 다른 고객 서비스로 전환하는 데 일정 시간이 걸리거나 정상적인 생산성을 달성하는 데 시간이 필요한 경우 전환 시간에 대해 이야기하고 있습니다. 현재 작업을 계속하는 것이 더 편리하기 때문에 클라이언트(내부 또는 외부) 서비스를 연기하는 경우 일괄 처리하는 것이 더 편리합니다. 11장에서는 이러한 프로세스 지연 원인을 제거하는 방법을 설명합니다.

식스 시그마 없이 린 제조(Lean Manufacturing)가 작동할 수 없는 이유는 무엇입니까?

린 제조는 리드 타임을 최적화하고 비부가가치 비용을 제거하는 데 매우 효과적이지만 가장 발전된 린 제조 문헌에서도 다루지 않는 심각한 문제가 여전히 많이 있습니다. 식스 시그마는 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 되며 이것이 린 제조에 필요한 보완책인 이유입니다.

1. 린은 지속 가능한 결과를 생산하는 데 필요한 문화와 인프라를 규정하지 않습니다.

린 문헌의 대부분은 린 프로젝트를 성공적으로 구현하고 속도를 달성할 뿐만 아니라 이를 유지하는 데 필요한 인프라를 다루지 않습니다. 실제로 린 제조를 구현하는 많은 기업은 식스 시그마와 유사한 인프라를 개발해야 하지만, 전통적인 식스 시그마 구조를 즉시 채택하는 대신 압력을 받을 때만 그렇게 합니다. 린 제조만 적용하는 기업은 명확한 식스시그마 조직 인프라가 없기 때문에 조직 전체에 이를 구현하고 지속 가능한 결과를 달성하지 못하는 경우가 많습니다. 이러한 인프라는 프로세스에 고위 경영진의 참여를 보장하고, 교육을 허용하고, 자원 할당을 강화하는 등의 작업을 수행합니다. 이러한 인프라가 없는 경우 린 제조의 성공은 개인의 이니셔티브에만 달려 있습니다. 나는 경영진이 바뀌면 성공적인 린 제조 프로그램이 악화되는 것을 보았습니다. 이와 관련하여 식스 시그마는 덜 취약합니다(비록 이러한 문제에서 완전히 면역되지는 않지만). 이는 주주의 이익이 무엇보다도 보호되어야 한다고 가정합니다. 모든 Six Sigma 책은 지속 가능한 인프라에 대해 자세히 설명하지만 Lean 책에서는 이 문제를 다루지 않습니다.

2. 소비자 관점에서 중요한 기능에 대한 집중 부족

가치를 추가하는 프로세스 구성 요소를 식별해야 하는 린 제조에는 고객 중심의 일부 요소가 포함되지만 접근 방식은 내성적입니다. 가치 흐름 매퍼는 주어진 활동이 가치를 추가하는지 여부에 따라 결정을 내립니다. 반면 식스 시그마는 개선 과정에 '고객의 소리'와 '공급업체의 소리'를 언제 포함할지 결정합니다. 이 방법의 가장 중요한 지표는 고객에게 중요한 특성이며, "고객의 목소리"를 고려하는 수단은 DMAIC 주기(정의 - 측정 - 분석 - 개선 - 제어)의 "정의" 단계에서 제공됩니다. ). 즉, Lean에는 Six Sigma 작업에 스며드는 고객 중심이 부족합니다.

내 경험에 따르면 금융 서비스 업계에 종사하는 대부분의 사람들은 Six Sigma에 관심이 있지만 제조 환경에서는 린 방식이 더 적합하다고 믿습니다. 그러나 린 제조 방식에 대해 알게 되면서 자신의 경험, 그들은 이러한 방법이 더 빠르고 쉽다는 것을 알고 태도를 바꿉니다. Six Sigma 도구를 구현하려면 많은 노력이 필요합니다.
대릴 그린, Bank One 수석 부사장

3. 린 제조 방식은 차이의 영향을 인식하지 않습니다.

린 제조에는 차이를 줄이고 통계적 프로세스 제어를 제공하는 도구가 없습니다. Six Sigma는 분산 제거를 핵심 요소로 간주하고 통계적 프로세스 제어에서 실험 설계에 이르기까지 분산을 처리하기 위한 다양한 도구를 제공합니다. 위에서 논의한 바와 같이 결함이 10%이면 리드 타임이 38% 증가하고 재공품 재고가 53% 증가할 수 있습니다. 즉, 린 제조를 통해 달성한 속도와 비용 절감은 변동성 증가로 인해 무효화될 수 있습니다.

결함 비율의 증가가 진행 중인 작업과 리드 타임을 증가시키는 편차의 유일한 원인은 아닙니다.

“누가 린 제조를 필요로 합니까? 갈아입을 시간이 없어요!”

대부분의 서비스 제공업체는 비즈니스에 전환 시간이 없다고 생각합니다. 생산에서 한 유형의 제품 생산에서 다른 유형의 제품 생산으로 전환하는 동안 이를 데드존과 연관시킵니다. 그러나 Lockheed Martin의 MAC-MAR 공급 센터에서 본 것처럼 생산성이 최고조에 도달하기 전에 한 작업에서 다른 작업으로 전환하는 데는 일반적으로 학습 곡선이 있습니다. 이 학습 곡선은 그림 1에 나와 있습니다. 12.

쌀. 12.학습 곡선 비용 및 성능

현재 고객 요구에 따라 해당 작업을 5분 이내에 완료해야 하는 경우에도 직원은 각 작업에 20분 동안 잠겨 있습니다. 이는 조달 담당자가 하루 종일 한 고객에게 묶여 있고 그에게 현장 수(작업 A부터 N까지)에 해당하는 14개의 "작업"이 할당된 Lockheed Martin의 상황과 유사합니다. 이 경우 총 주문 시간은 4배로 늘어납니다. 린(Lean) 제조 방법을 사용하면 학습 곡선을 크게 줄일 수 있습니다.

결론: 생산성 수준을 낮추는 모든 것은 리드 타임을 더 길게 만들 것입니다. 왜냐하면 사람들은 현재 고객 수요가 요구하는 것보다 오랫동안 유사한 작업에 묶여 있기 때문입니다. 린(Lean) 제조 도구를 사용하면 리드 타임을 크게 줄이고 활동 변화가 생산성에 미치는 영향을 최소화할 수 있습니다. 학습 곡선의 주요 원인 중 하나는 복잡성, 즉 수행되는 작업의 다양성입니다. 다양한 작업의 수가 많을수록, 반복 빈도가 줄어들수록 학습 곡선은 더욱 가파르게 됩니다. 따라서 Lean Six Sigma는 복잡성을 줄여 학습 곡선 문제를 해결합니다.

수요의 편차와 제품 생산에 소요되는 시간은 주문 이행 시간에 큰 영향을 미치는 반면, 린 제조는 이러한 요소에 직접적인 영향을 미치지 않습니다. 이 연결은 그림 1에 나와 있습니다. 그림 13은 위에서 설명한 Lockheed Martin의 조달 프로세스 단계 중 하나의 결과를 보여줍니다.

쌀. 13.대기 시간에 대한 편차의 영향

Bob이 특정 작업에 평균 16분을 소비한다고 가정해 보겠습니다. 그러나 68% 사례(1 표준 편차)의 가변성으로 인해 총 시간은 평균에서 8분 정도 벗어날 수 있으며, 이 경우 편차 요인은 8/16 = 50%가 됩니다. 이제 Bob의 고용에도 비슷한 편차가 있다고 가정해 보겠습니다. 그림에서 알 수 있듯이 Bob이 자신의 용량의 90%에 도달하면 그가 수행하는 작업은 평균 60분 동안 줄을 서서 기다리게 되며 이는 줄을서는 시간의 약 절반을 설명합니다. Bob이 특별한 상황을 만난다면 복잡한 문제, 이 시간은 100분까지 늘어날 수 있습니다.

편차는 처리량의 여유가 큰 프로세스(그래프 왼쪽)에 미미한 영향을 미칩니다. 그러나 대부분의 서비스 조직은 거의 최대 용량으로 운영되며, 이 경우 편차는 작업(또는 소비자)이 "라인"에서 기다리는 시간에 최대 영향을 미칩니다. 소비자와 직접 접촉하는 프로세스는 소비자의 재량에 따라 접촉 시기를 선택하는 소비자의 행동을 통제할 수 없기 때문에 수요 변동이 심한 경우가 많습니다. 결론은 무엇입니까? 입력 편차가 높을수록 더 많은 여유 용량을 제공해야 합니다. 차이가 작거나 어떤 방식으로든 수요를 제어할 수 있는 경우(내부 프로세스의 경우 그럴 가능성이 더 높음) 상당한 지연 위험 없이 증가된 로드로 작업할 수 있습니다. 내가 이 분석을 록히드 마틴에 처음 제시했을 때 록히드 마틴의 MAC-MAR 공급 센터 부사장인 매니 줄루에타(Manny Zulueta)는 "이것은 우리의 관찰을 확증해 줍니다!"라고 말했습니다.

대기 시간에 대한 수요 편차의 영향은 프로세스에서 활용되는 기존 용량의 비율이 높을수록 커집니다(오른쪽 곡선의 가파른 경사에서 볼 수 있듯이). 편차가 클수록 영향은 더 강해집니다.

린 제조에는 DMAIC도 필요합니다

린 제조에 대한 대부분의 설명은 정의 및 측정 단계를 우회하고 개선 단계에서 문제 해결을 시작합니다. Define 단계에서는 문제의 범위를 파악하고, Measure 단계에서는 이를 정량화하여 리소스와 연결하는 것을 목표로 하기 때문에 사람들은 Lean의 씹을 수 없는 부분을 씹어먹거나, 뒤섞여 헤매는 경우가 많습니다.

Six Sigma에 린 제조(Lean Manufacturing)가 필요한 이유는 무엇입니까?

린(Lean) 제조 방법과 마찬가지로 식스 시그마에도 일정한 격차가 있습니다. Six Sigma의 단점을 Lean Manufacturing이 보완하는 데 도움이 되는지 살펴보겠습니다.

일반적인 아이디어는 다음과 같습니다. 많은 회사의 사례에서 알 수 있듯이 Six Sigma를 사용하면 많은 것을 얻을 수 있습니다. 하지만 한 가지 어려움이 있습니다. 어떤 도구를 선택하든 린 구성 요소가 없으면 속도를 높이고 진행 중인 작업을 줄이는 데 집중하지 않으면 결국 모든 이점이 무산될 것입니다. 프로세스는 여전히 느리고 노동집약적이며 비용도 엄청날 것입니다. Six Sigma에 Lean이 필요한 이유는 5가지입니다.

1. 손실의 식별.프로세스 매핑은 Six Sigma 도구이지만 프로세스 단계를 정량화하고 가치를 추가하지 않고 서비스/비용을 증가시키지 않는 활동을 식별하는 데 필요한 데이터(전환 시간, 단위 처리 시간, 운송 등 포함)를 수집하지 않습니다. 제품. 린 제조에는 기능 부서 간의 장벽을 극복하고 낭비와 지연을 식별할 수 있는 가치 흐름 맵이라는 강력한 도구가 있습니다. 6시그마는 거의 고려되지 않습니다. 다른 유형부가가치 관점에서 활동을 수행하고 부가가치가 없는 활동을 거의 제거하지 않습니다. 우선 식스 시그마 프로토콜은 편차 제거를 규정하고, 이것이 불가능할 경우에만 식스 시그마 기준(DFSS)에 따른 설계를 수행한다. 린 제조는 10% 미만의 모든 경우에 프로세스 재설계(비부가가치 활동 제거)가 어느 정도 필요하다는 전제를 기반으로 합니다.

2. 공정 속도와 사이클 시간이 증가합니다.주기 시간과 응답성의 최적화는 종종 Six Sigma의 결과로 간주됩니다. 그러나 Six Sigma 전문가는 실질적으로나 이론적으로 품질과 속도를 연결하지 않으며 풀 시스템에 필요한 프로세스 작업량에 제한을 설정하지 않습니다(이 작업은 리드 타임을 제한된 변동으로 제어 가능한 매개변수로 만드는 데 필요함) ). 진행 중인 작업의 양은 주기 시간에서 가장 중요한 요소입니다(리틀의 법칙에 따르면). 진행 중인 작업을 최대 한도로 제한하지 않으면 주기 시간 단축은 꿈으로 남을 것입니다.

클라이언트를 잃다

린 제조 방식에서 고려하지 않는 가장 중요한 손실 중 하나는 고객 손실입니다. 고객 관련 수익을 놓치고 있으며, 신규 고객을 확보하는 데 드는 비용은 일반적으로 기존 고객에게 동일한 양의 서비스나 제품을 판매하는 것보다 훨씬 높습니다. 실제로 린 제조 방식에서 명시적으로 식별하는 모든 손실은 외부가 아닌 프로세스 내부에 있습니다. 이러한 내부 손실을 제거하면 서비스를 낭비 없이 신속하게 제공하기 때문에 외부 고객을 잃을 가능성이 크게 줄어든다는 것이 입증될 수 있습니다. 최소 비용. 그러나 고객이 원하지 않는 서비스를 제공하는 데는 많은 시간과 노력을 낭비할 수 있으므로 식스시그마는 '고객의 목소리'를 반영하기 위해 보다 건설적인 접근 방식을 취하며 고객 손실을 불량으로 정의합니다.

3. 속도 도구. Six Sigma 도구에는 TPM(전체 공장 유지 관리), 시간 기반 가치 공유, 5S 등과 같은 린 제조 도구가 거의 포함되지 않습니다. 이러한 매우 효과적인 속도 도구는 수십 년에 걸쳐 실제 적용을 통해 개발되고 개선되었습니다. 물론 이를 서비스 산업에 적용하려면 어느 정도의 노력이 필요하지만, 이를 무시한다면 최대의 프로세스 생산성을 달성할 수 없습니다.

4. 빠른 결과를 얻는 방법(카이젠 프로세스, DMAIC).린 제조에는 신속한 개선을 위한 카이젠 방법이 있습니다. 이는 관련 지식을 가진 사람들이 4~5일 동안 선택한 프로세스나 활동 유형을 의도적이고 체계적으로 개선하는 단기 집중 프로젝트를 나타냅니다. 이러한 이벤트의 효과는 매우 높으며, 가시적인 결과를 신속하게 달성해야 하는 필요성은 창의적인 사고에 강력한 자극을 줍니다. 이 책에서 배우게 되겠지만, 카이젠은 서비스 제공에서 중요한 역할을 하지만 이 방법에는 약간의 수정이 필요한 경우가 많습니다. 귀하의 무기고에 운영 개선 방법이 있으면 DMAIC 프로젝트에 큰 촉매제가 됩니다. Lean은 행동에 집중하므로 더 빠른 결과를 얻을 수 있습니다.

5. 6시그마 품질은 린(Lean) 제조 방법을 사용하여 부가가치가 없는 단계를 제거한 후 훨씬 더 빠르게 달성됩니다. Six Sigma 연구소는 결함이 실제 처리량에 미치는 누적 영향을 조사하는 표(그림 14)를 작성했습니다. 예를 들어, 각 거래가 레벨 4a(99.379% 수율)에서 수행되는 20개의 거래를 포함하는 송장 발행 프로세스를 생각해 보세요. 총 실제 처리량은 (0.99379) 20 = 88%이며 이는 서비스 제공 프로세스에서 매우 일반적입니다. 이러한 낮은 수익률은 미수금 계정에 문제를 일으키고 자금을 "삭감"하고 재처리해야 하는 필요성을 초래합니다.

쌀. 14.실제 대역폭

이 표는 작업 수가 많은 프로세스에서는 높은 품질을 달성하기가 매우 어렵고, 반대로 낮은 품질은 복잡한 프로세스에 훨씬 더 큰 영향을 미친다는 것을 분명히 보여줍니다. 최대 효과적인 방법식스 시그마 품질을 달성하려면 품질을 개선하는 동시에 린 제조 원칙을 적용하여 부가가치가 없는 프로세스 단계를 제거해야 합니다.

린 제조 도구를 사용하면 부가가치가 없는 활동을 신속하게(최대 몇 주 내에) 제거할 수 있으며, 그 중 적어도 절반(10개)이 소요될 가능성이 높습니다. 따라서 송장은 이제 20개의 처리 단계 대신 10개의 처리 단계만 거치게 됩니다. 추가적인 품질 개선 조치가 없더라도 10단계의 프로세스는 20단계의 프로세스보다 오류 가능성이 훨씬 낮다는 것은 분명합니다.

실제 처리량은 (0.99379) 10 = 94%로 증가합니다. 수율이 높을수록 개선 투자에 대한 수익이 증가하고, 더 중요한 것은 프로세스 속도가 두 배로 빨라져 고객에게 서비스를 더 빠르게 제공할 수 있을 뿐만 아니라 효율성을 두 배로 높여 품질 도구에 대한 수익율도 높일 수 있다는 것입니다. .

린과 식스 시그마를 결합하면 활동 수를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 나머지 활동의 품질 수준을 5a로 향상할 수 있습니다. 그러면 실제 처리량이 (0.99976)10 = 99.8%로 증가합니다.

6시그마 지지자들을 위한 도전적인 도전

때때로 질문이 제기됩니다. Six Sigma를 사용하여 프로세스 최적화를 시작하는 것(비부가가치 단계를 제거하지 않고) 아니면 먼저 Lean 방법을 사용하여 비부가가치 단계를 제거한 다음 Six Sigma를 사용하여 프로세스 최적화를 시작하는 것이 더 낫습니까? 일부 식스 시그마 지지자들은 프로세스가 제어되고 최적화되면 린 제조 기술(예: 풀 시스템)을 적용해야 한다고 믿습니다. 그러나 이러한 관점은 쉽게 도전을 받습니다. "속도를 제어하고 주기 시간을 단축할 수 있는 린 제조 및 풀 시스템을 사용하면 식스 시그마 구현에 해를 끼칠 수 있습니까?" 실제로 린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma) 도구를 함께 사용하면 회사 문화에 가장 유익한 영향을 미칠 수 있습니다. 문제를 해결하기 위해 일련의 도구(린 제조를 제공하는 도구 또는 식스 시그마를 사용하는 도구)가 필요한지 여부가 아니라 ROIC 증가에 미치는 영향을 기준으로 프로젝트를 선택해야 합니다.

린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma)를 결합하여 서비스 개선

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 방법은 최고 경영진의 전략을 구현하는 강력한 수단이자 독립 부서의 관리자가 연간 및 분기별 목표를 달성할 수 있게 해주는 전술적 도구인 것으로 알려져 있습니다. 경영진이 Lean Six Sigma 프로그램을 멀리한다면 회사는 관리자들이 이러한 기술을 무기고에 추가한 경쟁사에게 패하게 될 것입니다.

린 제조의 기본 원칙과 식스 시그마를 결합하면 개선 작업 방향을 결정하는 5가지 "법칙"을 공식화할 수 있습니다. 아래는 처음 4개입니다(이 법칙이 나머지의 기초이므로 0부터 번호를 매기기 시작했습니다).

0. 시장의 법칙.고객 관점에서 품질에 중요한 이슈는 개선의 최우선 과제이며, ROIC(투자자본수익률), NPV(순현재가치) 순입니다. 우리는 이 법칙이 다른 법칙의 기초이기 때문에 제로 법칙이라고 부릅니다.

1. 유연성의 법칙.모든 프로세스의 속도는 해당 프로세스의 유연성에 비례합니다(그림 10 참조).

2. 집중의 법칙.어떤 프로세스에서든 지연의 80%는 모든 활동의 20%를 차지합니다.

3. 속도의 법칙.모든 프로세스의 속도는 진행 중인 작업량(또는 작업의 "객체" 수)에 반비례합니다. 리틀의 법칙에 따르면 긴 전환 시간, 재작업 시간, 수요 및 공급 차이, 제공되는 제품의 시간 및 복잡성으로 인해 프로세스의 개체 수가 증가합니다.

4. 복잡성과 비용의 법칙.일반적으로 서비스 또는 제품 제공의 복잡성은 낮은 품질(낮은 시그마) 또는 낮은 속도(린 없음)보다 더 많은 양으로 비부가가치 작업 및 재공품을 증가시킵니다.

성공의 역사. 새로운 록히드 마틴의 전통

록히드 마틴은 1995년 록히드와 마틴-마리에타(여러 합병 중 하나)의 합병으로 설립되었으므로 기술적으로 회사의 역사는 약 7년이 되었습니다. 하지만 여기에서 일하는 사람들에게 물어보면 회사가 훨씬 더 젊어진 것 같다고 말할 것입니다. 최근 2년 전까지만 해도 대부분의 직원이 이전 조직과 밀접하게 연결되어 있었고 록히드 마틴은 통합된 기업보다 18개 기업으로 구성된 다양한 그룹에 가까웠기 때문입니다. 교육.

2년 전, Lean Six Sigma 방법을 기반으로 하는 LM21 - Operational Excellence 프로그램이 탄생했습니다. LM21의 부사장인 Mike Joyce에 따르면, 이 방법은 회사를 통합하는 시작이 되었으며 직원들이 공통 목표를 위해 함께 일하는 방법을 배우는 데 도움이 되었습니다. 다음은 그들이 이를 달성한 방법입니다.

사업 아이디어

록히드 마틴의 성공은 주로 발명, 주요 과학 및 기술 성과, 실행 품질에 의해 결정됩니다. 이는 개발, 조달, 설계, 수명 주기 지원, 채용, 고객 송장 발행, 법률 등 서비스 제공에 많은 개선 작업이 포함되는 이유를 설명합니다. 공급도 계획에서 가장 먼저 나오는 서비스입니다. 각 제품 유형의 비용은 조달 또는 하청 계약에서 발생합니다.

Joyce가 말했듯이, “우리는 새로운 전투기에 1975년 스타일의 레이더를 장착하는 것을 꿈도 꾸지 못했습니다. 하지만 공급망에 1975년 비즈니스 프로세스를 보유하는 것은 여전히 ​​완벽하게 허용된다는 것을 알았습니다. 우리는 새로운 레이더를 개발해야 할 뿐만 아니라 이 레이더를 만드는 과정을 철저히 준비해야 합니다.”

정부는 회사 자체가 "소프트웨어 제작"이라고 정의하는 것, 즉 개발에 대해 록히드 마틴과 계약을 맺었습니다. 소프트웨어 솔루션고객의 특정 요구를 충족시키기 위해 개별 주문에 따라. 회사는 다음과 같이 말합니다. “과학적, 기술적 성과와 혁신적인 솔루션은 우리의 일부입니다. 일상 업무" Lockheed Martin의 125,000명의 직원 중 50,000명이 과학자와 엔지니어라는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

록히드 마틴의 전통 문제는 매우 중요한 요소였습니다. 록히드 마틴은 General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral 및 Ford를 비롯한 다양한 회사의 이전 부서를 통합했으며 각각 고유한 유산을 보유하고 있습니다. 18개의 서로 다른 회사를 결합한다는 것은 18개의 서로 다른 컴퓨터 시스템을 보유한다는 것을 의미했습니다. 다양한 시스템제품 번호, 18가지 조달 접근 방식, 사양 작성 18가지 방법, 직원 채용, 청구서 지불 등이 있습니다.

더욱이 각 회사는 품질 개선을 위한 노력에 있어 품질 서클, 통계적 공정 관리(SPC), 연속 흐름 제조, 식스 시그마, TQM, 린 제조 등 고유한 배경을 갖고 있었습니다. 따라서 록히드 마틴의 개선 전략은 사람들이 회사의 전통에 자부심을 갖고 이어갈 수 있도록 하는 동시에 팀워크가 잘 작동하도록 보장하는 것이 필요했습니다.

이 목표를 향한 움직임은 1998년 록히드 마틴 경영진이 새로운 기업이 엄청난 품질과 장인정신을 갖춘 자원을 보유하고 있다는 사실을 깨닫고 시작되었습니다. 그들은 축적된 지식과 경험을 회사 전체에서 활용할 수 있도록 LM21 - 모범 사례라는 프로그램을 출시했습니다.

LM21 프로그램(Lockheed Martin의 운영 우수성 프로그램) 부사장인 Mike Joyce와 Material Acquisition Center - Mid Atlantic Region(MAC-MAR)의 부사장인 Manny Zulueta는 Lockheed Martin의 Lean Six Sigma 적용에 익숙해지는 데 도움을 주었습니다. ), Northern Material Acquisition Center의 공급망 우수성 이사인 James Isaac, 공인 블랙 벨트 및 공급망 개선 관리자인 Miles Burke.

록히드 마틴은 항공, 우주 시스템, 시스템 통합, 서비스 기술 등 4가지 핵심 분야에서 전 세계적으로 125,000명의 직원을 보유하고 있습니다.

모범 사례를 공유하는 것은 좋은 시작이었지만 다음과 같은 단점도 있었습니다.

• "최고"란 무엇입니까? 현재의 비즈니스 환경에서는 변화의 속도가 점점 빨라지고 있습니다. 우선순위 최선의 방법, 기업 전체를 개선하기 위한 손실과 기회를 놓칠 수 있습니다.
• 사람들은 안주하게 될 수 있습니다. 록히드 마틴은 모든 직원이 지속적으로 개선해야 한다는 긴박감을 느끼고 완벽을 달성했다고 느끼지 않도록 노력하고 있습니다. "최고"는 일시적인 개념입니다.
• "모범 사례" 시스템이 너무 유연했습니다. 처음에는 공장과 기타 부서에서 어떤 모범 사례를 사용하고 싶은지 스스로 결정했습니다. "그러나 록히드 마틴이 무언가를 만들 때는 품질 표준 측면에서 의미가 있어야 합니다"라고 Joyce는 말합니다. - 예를 들어 선진적인 사업 개발 방법에 관심이 있다는 이유로 우리 부서가 품질 개선을 거부하는 것을 허용할 수 없습니다. 품질과 속도는 모두에게 필수 요소입니다.”

LM21 프로그램은 기업의 모든 부서를 포괄하고 모든 유형의 작업에 적용되었으며 생산성과 효율성을 높이는 것을 목표로 했습니다.
매니 줄루에타, 자재수집센터 부사장

따라서 2년 후 LM21 프로그램의 우선순위는 모범 사례 중심에서 탁월한 작업 품질로 바뀌었습니다. 주요 목표- 6시그마 수준의 품질로 프로세스의 린 기능을 보장합니다.

"모든 것을 다 다룬다 현재 시스템 Lockheed Martin은 Joyce가 "고객에게 청구하고 구매하는 것부터 제품 개발하고 인력을 고용하는 것까지 우리가 하는 모든 일"이라고 말합니다. 새로운 LM21 접근 방식은 린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 원칙을 기반으로 합니다. 즉, 모든 작업을 면밀히 조사하고 부가가치 활동과 낭비를 식별하여 제거하며 나머지 활동을 개선합니다. 더 중요한 것은 LM21이 조직 활동의 외부 또는 외부적인 것으로 인식되지 않는다는 것입니다. Joyce는 “이것은 관리자가 야심 찬 연간 목표를 달성하고 장기적으로 지속 가능한 결과를 가능하게 하는 프로세스를 구축하는 데 도움이 되는 전략입니다.”라고 말합니다. "자신의 업무를 수행하고 업무 수행 방식을 개선하는 것은 모든 사람의 임무입니다."

준비 및 배포

필수적인 부분 Lockheed Martin의 LM21 프로그램 배포는 Six Sigma 인프라의 중요한 구성 요소 역할을 합니다. 그 중에는:

1. 고위 경영진의 확실하고 명확한 지원과 프로그램 참여

록히드 마틴 CEO Vance Coffman은 LM21에 대한 지지를 표명해 왔습니다.

2. 고위 경영진은 린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 개념과 그 적용에 대한 교육을 받습니다.

Coffman과 그의 전체 집행위원회는 4일 반 동안의 교육을 마쳤습니다(2일 반의 강의실 교육과 2일). 실습 수업, 프로세스를 조정하는 동안). 이 코스에는 다음이 포함됩니다:

• 록히드 마틴의 5가지 우수성 원칙(상자 참조);
• Lockheed Martin이 거래하기에 좋은 거래인지에 대한 의견을 제시한 고객과의 원탁 회의를 포함하여 "고객의 관점에서 가치 정의"에 대한 반나절 세션;
• 시스템 개발을 위한 시뮬레이션 모델링을 포함한 가치 흐름 및 프로세스 흐름 연구
• 구조화된 문제 해결 연습.

록히드 마틴의 5가지 우수성 원칙

Mike Joyce는 록히드 마틴이 업무 수행 방법을 선택하는 기준이 되기 때문에 우수성의 원칙을 초기에 정의하는 것이 중요했다고 말했습니다. 이러한 원칙에는 린 제조(Lean Manufacturing)와 식스 시그마(Six Sigma)의 요소가 모두 포함됩니다.

1. 고객의 관점에서 무엇이 가치 있는지 이해하십시오. 고객은 귀하가 그에게 제공하는 것뿐만 아니라 귀하와 거래하는 것이 편안한지 여부도 결정합니다. 모든 사람은 고객에게 가치 있는 것이 무엇인지 이해해야 합니다. 이를 올바르게 수행하는 것이 첫 번째 단계입니다. 이를 통해 모든 작업을 부가가치 또는 낭비로 분류할 수 있기 때문입니다. 가치를 잘못 이해하면 이후의 모든 작업이 손실됩니다!
2. "가치 흐름"이 무엇인지 이해하십시오. 관리자는 제품이나 서비스가 조직의 어느 부서에서 생성되고 있는지 철저히 알아야 합니다. 여기에는 추측할 여지가 없습니다. 이를 적어서 각 단계를 문서화하고 다음과 같은 질문에 답할 준비를 해야 합니다. “우리가 이것을 마지막으로 본 게 언제입니까? 이러한 관찰에서 얻은 데이터는 어디에 있습니까?
3. 작업 흐름을 깊이 이해합니다. 엔지니어들은 제품이나 서비스가 충족해야 하는 가장 중요한 요구 사항인 "요구 사항 피라미드의 최상위"에 대해 자주 이야기하며, 이 요구 사항이 다른 모든 것을 지배합니다. 우수성을 달성할 때 요구 사항 피라미드의 최상위는 데이터 흐름과 분자 흐름을 최적화하는 시스템을 설계하는 것입니다. 흐름을 최적화하지 않으면 최적의 효율성을 얻을 수 없습니다.
4. 사이클 시간과 "풀"의 우선순위를 정하십시오. 목표는 변화하는 고객 요구에 즉시 대응할 수 있도록 처리 시간을 최소한으로 줄이는 것입니다.
5. 완벽함을 위해 노력하세요. Lockheed Martin에게 이는 린(Lean) 속도의 식스 시그마(Six Sigma) 품질을 의미합니다.

리더십 훈련에는 두 가지 중요한 측면이 더 있습니다.

• 처음에 Vance Coffman 팀의 많은 구성원은 일정에서 4일 반 동안의 훈련을 빼야 한다는 사실을 알았을 때 별로 열의가 없었습니다. 한 회의에서 마이크 조이스는 그들에게 “이런 사고방식으로 훈련받은 사람이 몇 명이나 됩니까?”라고 물었습니다. 20명 중 단 두 명만이 손을 들었습니다. 한 명은 Six Sigma에 익숙했고 다른 한 명은 Lean Manufacturing에 익숙했습니다. Joyce는 이 팀이 회사의 Lean Six Sigma 구현을 주도하려면 그것이 무엇인지 알아야 한다고 말했습니다. 교육 과정을 마친 후 경영진은 만장일치로 다음과 같이 말했습니다. 최고의 훈련전체 작업 기간 동안. Joyce 자신이 말했듯이: “우리는 그들을 블랙 벨트로 만들거나 이틀 만에 프로세스를 근본적으로 바꿀 생각이 없었습니다. 그러나 우리는 그들이 올바른 방향으로 조치를 취하고 LM21 프로그램을 지원하는 데 도움이 되는 자극을 제공하기를 바랐습니다.";
• 록히드 마틴의 고위 리더십 팀은 고립된 것이 아니라 부서 내에서 린 식스 시그마 교육을 받았습니다. "왜?"라는 질문이 생겼습니다. Joyce는 다음과 같이 대답했습니다. “궁극적으로 LM21 프로그램은 회사의 모든 사람을 참여시켜야 합니다. 그래서 여러분 모두를 함께 훈련시키는 것보다 직장 환경에서 직원들과 함께 훈련하기를 바랍니다. 경영진이 이 프로그램을 시행할 의사가 있음을 모든 사람에게 알리십시오.”

3. 모든 수준의 경영진이 기본 교육을 받았습니다.

고위 경영진이 교육을 마치면 보상 시스템에 포함된 모든 록히드 마틴 직원은 기본 과정을 이수해야 했습니다. 이 조직에서는 이사 이상의 직책을 맡은 모든 사람에게 이것이 적용되었습니다. 이 5일간의 린 교육은 부서 전체에 걸쳐 구성되었으며 5,000명의 관리자가 모두 완료할 때까지 50명의 그룹으로 진행되었습니다. (이제 프로그램은 고객과 공급업체 임원을 포함하도록 확대되었으며, 이들은 신속하게 결과를 달성하는 방법을 배웁니다.)

4. 가치 흐름 매핑으로 구현 시작

전략적 관점에서 록히드 마틴의 출발점은 프로그램 수준에서 가치 흐름을 매핑하는 것이었습니다. 왜냐하면 이 수준에서 교차 기능적 흐름 최적화가 발생하기 때문입니다(프로그램은 특정 고객에게 다음과 같은 정보를 제공하는 데 사용되는 프로세스 집합입니다). 제품 또는 서비스). 가치 흐름 지도는 현재 상황을 반영합니다. 즉, 직장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 보여줍니다. 가치 흐름 맵은 우수성의 원칙을 기반으로 운영을 평가할 수 있는 기회를 제공합니다. 고객의 마음 속에 가치를 창출하고 있습니까? 당신의 누락은 무엇입니까? 이를 극복하기 위해 무엇을 할 수 있나요?

5. 그들은 계속해서 짓는다 안정적인 인프라

모든 직원은 개선 프로젝트에 참여하고 적시 교육을 받습니다. LM21에 따른 프로젝트는 내부 인력에 의존합니다. 인사 구성, 검은 벨트, 녹색 벨트, 스폰서 및 록히드 마틴이 전문가라고 부르는 것을 포함합니다. 대상 지역(주제 전문가 - SME).

• 프로젝트를 식별하고 선택하는 주요 책임은 종종 프로젝트 후원자 역할을 하는 라인 관리(예: 부서 관리자)에게 있습니다. 일반적으로 그들은 프로세스의 소유자입니다. 즉, 프로세스를 유지하고 개선할 책임이 있습니다.
• 주제 전문가는 Mike Joyce에게 직접 보고하는 20명의 경험이 풍부한 전문가 그룹입니다. 이러한 의미에서 이들은 다른 조직의 식스 시그마 챔피언과 유사하지만 록히드 마틴에서는 훨씬 더 중요한 역할을 수행합니다. 이들 20명의 전문가는 비즈니스 운영, 통제 및 규제 업무 등 다양한 기능 단위에서 왔습니다. 화폐 거래, 공급망 관리, 생산 관리, 개발, 인사 서비스, 고객 관계, 물류 관리, 소프트웨어 관리 등을 주요 목적으로 합니다. 짧은 시간 LM21에 대한 모든 내용을 알아보고 모든 현장과 기능에서 프로그램 출시를 촉진하세요. 이들의 임무는 Lockheed Martin의 36개 사업장에서 프로세스 촉매 역할을 하며 해당 사업장에서의 작업이 기업 방법론을 따르고 확립된 표준을 충족하는지 확인하는 것입니다.
• 록히드 마틴은 직원 중 1%가 인증된 블랙 벨트가 되도록 교육한다는 목표를 세웠습니다(인증이란 몇 주간의 교육을 완료하고 여러 프로젝트를 완료했으며 그린 벨트를 멘토링하고 있음을 의미합니다. LM21의 후원 및 관리를 돕습니다). .
• 누구나 40시간 과정을 수강하면 그린벨트가 될 수 있습니다. 그린벨트에 요구되는 것은 교육을 받은 후 비용 절감을 달성할 수 있는 프로젝트를 진행하는 팀을 이끌어야 한다는 것입니다. 현재까지 자재수집센터 시스템통합그룹 직원 160명 중 43명이 교육을 이수했고, 그 중 32명이 자격증을 취득했다.

6. 그들의 방법은 린 제조(Lean Manufacturing)와 6시그마를 융합한 것입니다.

LM 커리큘럼 및 개선 방법은 DMAIC 방법론, 7가지 유형의 폐기물 식별(Lean 제조 도구), 프로세스 매핑, Cycle Time 단축 작업 등 Lean 및 Six Sigma의 기본 도구와 원칙을 조합한 것입니다. .

7. 그들은 첫 번째 기회에 공급업체를 인수했습니다.

Lockheed Martin 자재 획득 센터의 부사장인 Manny Zulueta는 "대부분의 제조업체와 마찬가지로 우리도 항상 들어오는 자재가 우리의 사양과 엔지니어링 문서를 충족하도록 제어하는 ​​데 중점을 두었습니다."라고 말했습니다. “그런 다음 우리는 주요 공급업체와 협력하여 더 나은 공급업체로 만들기 위해 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)를 공장에 구현하는 프로그램을 5~6개 실시했습니다. 그리고 우리는 자재를 거의 완벽하게 만들었습니다. 이제 자재를 받으면 올바른 수량으로 도착했는지 확인하고 상태를 빠르게 확인한 다음 창고로 보낼 수 있습니다.”

공급업체 협력은 Lockheed Martin 직원이 실시하는 Lean Six Sigma 교육부터 공급업체가 경험을 공유할 수 있는 심포지엄까지 다양합니다.

그러나 그러한 협력의 가능성은 무한하지 않습니다. 수천 개의 공급업체가 있는 Lockheed Martin은 이를 수행할 수 없습니다. 비슷한 일모두와 함께. Dzulueta는 “우리는 특정 공급업체가 우리에게 얼마나 중요한지 판단할 수 있는 일련의 기준을 식별하고, 장단점을 따져 정량적 지표 시스템을 사용하여 평가했습니다.”라고 설명합니다. - 우리는 공급업체가 우리의 요구 사항을 얼마나 성공적으로 이행하는지, 그들이 우리에게 중요한 기술을 보유하고 있는지, 그들의 작업이 제품 품질에 어느 정도 영향을 미치는지 등의 요소를 고려했습니다. 우리는 약 200개의 주요 공급업체 목록을 작성했습니다. 우리 모두는 일하고 싶어 "

Dzulueta는 “공급업체와 협력하는 비결은 공급업체 경영진과의 긴밀한 관계입니다. 고위 경영진의 참여를 유도할 수 있다면 모든 것이 잘 풀릴 것입니다. 왜냐하면 고위 경영진이 프로세스 변화에 참여해야 한다고 믿기 때문입니다. 일반적으로 공급업체와의 이러한 작업에는 몇 개월이 걸립니다. 고위 경영진의 지원 없이는 이 일을 할 수 없습니다. 회사의 사장이 관심이 없다면, 최고 경영자아니면 단장이라면 실패로 끝날 가능성이 높다”고 말했다.

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 경험은 발전에 도움이 됩니다

James Isaac은 LM21을 사용하여 준비하는 방법의 예입니다. 관리인력. 그는 현재 2002년 봄에 MAC-MAR의 Supply Chain Excellence 이사로 재직하고 있습니다. 그 전에는 '주제 전문가'로 2년간 활동했다. “우리는 매우 철저한 교육을 받았습니다.”라고 Isaac은 말합니다. "이와 함께 관리 기술, 성공적인 프로젝트 참여 및 생산성 향상에 대한 개인 교육을 받았습니다."

Isaac이 현재 직위에 임명되기 전에는 공급망 관리에만 접선적으로 관여했습니다. “전문가가 되기 전에 저는 Lockheed Martin에서 시스템 엔지니어로 18년 동안 일했습니다.”라고 그는 말합니다. - 공급자의 입장에서 디자인을 보는 것이 매우 흥미로웠습니다. 이제 나는 완전히 다른 눈으로 이전에 나 자신에 관여했던 발전에 무슨 일이 일어나고 있는지 살펴봅니다.”

결과

오늘날 LM21 프로그램은 5,000개 이상의 프로젝트를 통합하며 그 중 1,000개 이상이 비즈니스 운영(관리, 재무 관리, 거래 성사, 조달 등). 초기 목표는 4년에 걸쳐 37억 달러의 비용을 절감하는 것이었지만 실제로 절감액은 40억 달러에 가깝습니다. Mike Joyce가 언급했듯이 록히드 마틴 규모의 조직에서는 이 모든 것이 결과라고 주장하기 어렵습니다. LM21의 우수성에 대한 관심은 의심할 여지 없이 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 다른 비즈니스 지표도 개선되고 있습니다. 회사는 기록적인 주문 수를 보유하고 있습니다. 합병 당시에 비해 부채가 크게 감소했습니다. 연간 유입 돈수십억에 달합니다. 이러한 변화(대부분 서비스 부문에서 이루어짐)를 통해 록히드 마틴은 다른 제품과 동일한 성능을 갖추면서도 비용은 절반, 주기 시간은 1/3로 단축한 차세대 순항 미사일을 개발할 수 있었습니다. 부서 및 개별 프로젝트 수준의 모든 린 지표가 크게 개선되었습니다. 많은 프로세스에서 핸드오프가 크게 줄어들어 주기 시간이 단축되고 고객 만족도가 높아졌습니다.

현장에서도 비슷한 결과가 눈에 띕니다 생산 활동 Lockheed Martin이 처리하는 비핵심 성격의 것입니다. 해군 전자 및 감시 시스템(해군)은 비슷한 속도 향상과 비용 절감을 달성했습니다. 전자 시스템및 감시 시스템)에 제품과 서비스를 제공합니다. 전투 함대통신 시스템과 결합된 현대 선박 전투 전자 시스템을 포함하여 전 세계에 걸쳐 있습니다. 이러한 결과는 록히드 마틴의 신규 주문 확보 능력에도 영향을 미쳤습니다. 예를 들어, 이 회사는 최근 미국 해양국경보호청(Maritime Border Protection)의 가장 야심찬 프로그램인 Deepwater의 주요 계약업체 중 하나로 선정되었습니다.

해군 인프라를 재건하기 위한 이 프로그램에 수십억 달러가 할당되었으며 록히드 마틴이 이 프로그램의 구현을 주도할 것입니다. 회사는 20년 프로그램을 시작하면서 Lean Six Sigma 도구를 광범위하게 사용하여 고객 가치를 정의하고 중요한 고객 요구 사항을 파악하고 Six Sigma 설계를 활용하고 새로운 공급업체와 긴밀한 관계를 발전시키고 있습니다.

비즈니스를 성장시키세요

Mike Joyce에 따르면, 경영진이 "낭비 제거"를 "직원 해고"와 동일시하지 않는 것이 중요합니다.

"LM21의 목표는 폐기물을 제거한 후 사람들을 해고하는 것이 아니라 운영을 개선하고 사람들에게 에너지를 낭비하지 않고 부가가치가 높은 일자리를 제공하는 것입니다."라고 그는 말합니다. “낭비를 제거함으로써 우리는 고객에게 더 나은 거래를 제공할 수 있고, 이를 통해 우리 사업을 성장시킬 수 있습니다.”

다른 회사와 마찬가지로 록히드 마틴도 직원의 평생 고용을 보장할 수 없다는 점을 인정합니다. 그러나 LM21 프로그램에 따른 작업은 새로운 대규모 계약을 체결할 수 있는 회사의 능력을 확장합니다. LM21 교육 및 프로젝트에 참여하는 직원은 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 기술을 습득하여 회사에 장기적으로 고용될 가능성을 높입니다. Joyce는 “클라이언트가 우리에게 일자리를 제공하므로 모든 사람의 궁극적인 목표는 안정적인 고용입니다.”라고 말합니다.

어려운 작업

125,000명의 사람들이 다르게 생각하고 일하도록 만드는 것이 얼마나 어려운지 상상해 보십시오. 그러면 록히드 마틴이 이룬 성과에 감사하게 될 것입니다. 회사는 2004년까지 직원의 60%(약 7만명)에게 "그린 벨트"를 획득하기 위한 일주일 간의 교육 과정을 이수하거나 일주일 간의 프로젝트에 참여하는 과제를 설정했습니다. 한편, 회사는 구현된 모든 프로그램(그 수는 2000개)에 대한 가치 흐름 맵을 작성하는 데 적극적으로 참여하고 있습니다. 다른 작업 중:

• 프로그램 관리자에 대한 요구가 증가했습니다.
  지금까지 대부분의 프로그램 관리자는 계약서에 명시된 내용을 고객에게 제공하기 위해 한 가지 작업을 수행하도록 요청 받았습니다. “여기 비용이 있고 작업 일정이 있습니다. 적시 배송을 보장합니다." 이제 그들은 이것만으로는 충분하지 않다는 말을 듣습니다. 그들은 비용 약속을 지키고 일정을 준수해야 할 뿐만 아니라 자신이 담당하는 프로그램 운영 방식을 개선하는 데에도 관심을 기울여야 합니다. Mike Joyce는 "게임 도중에 규칙을 바꾸는 것과 같습니다."라고 말합니다. “우리는 그들이 증가하는 수요를 따라잡을 수 있는 지식과 도구를 갖췄는지 확인하고 싶습니다.”
• 기업의 모든 부서의 작업 동기화.
  Lockheed Martin이 합리화에만 집중했다고 가정해 보겠습니다. 생산 운영불필요한 재고 투자 없이 빠르고 효율적이며 적시에 생산되는 린(Lean) 제조의 전형이 되었습니다. 그러나 이 모든 것은 일은 갈 것이다계획 부서 직원이 일괄 주문을 계속 처리하거나 공급이 부족을 제거하지 못하고 공급업체가 제공하지 않은 경우에는 낭비가 됩니다. 요구되는 품질또는 디자인을 개선하지 않았습니다. 이런 종류의 문제는 다음 사항을 준수하지 않는 조직의 활동에 영향을 미칠 수 있습니다. 체계적 접근작업하려면 퍼즐 조각이 하나의 그림에 맞는지 확인하세요. 이러한 모든 사항을 추적하면 기업은 Lean Six Sigma 투자의 ROI를 제한하는 지속적인 실패의 전형적인 상태를 피하는 데 도움이 됩니다.
• 사람들에게 린 식스 시그마 없이는 할 수 없다고 설득합니다.
  Six Sigma, 특히 Lean Manufacturing을 서비스 산업에 도입하려는 시도는 두 가지 응답 중 하나에 직면할 가능성이 높습니다(그리고 Lockheed Martin은 두 가지 모두를 잘 알고 있습니다). 첫째: “이건 우리에게 어울리지 않아요… 소프트웨어. 법률 서비스. (자신을 채우다).” 둘째: “보시다시피 우리는 이미 이것을 시도했습니다. 우리는 10년 전에 이 일을 했습니다. 이건 아무 소용없어요." 이러한 반대에 대해 Mike Joyce는 다음과 같이 대답합니다. “좋아요. 프로세스를 지켜보고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 알아봅시다.” 그는 문서가 진행되는 전 과정을 사람들이 직접 살펴보고, 어떤 일이 일어나는지 관찰하고, 그에 대한 데이터를 수집하도록 유도합니다. 현재 상태사업 사람들은 그들의 발견에 언제나 놀라움을 금치 못합니다. 품질과 속도를 개선하고 비용을 절감할 수 있는 기회가 많다는 사실을 깨닫기 시작하세요!

이 데이터는 정규 분포에 유효합니다. 모든 프로세스가 정규 분포를 따르는 것은 아니라는 점을 고려해야 합니다. 통계적 공정 제어에 대한 추가 정보: Wheeler D., Chambers D. 통계적 공정 제어. Shewhart 컨트롤 카드를 사용한 비즈니스 최적화. M.: Alpina Business Books, Alpina 출판사, 2009. 대략. 과학적 에드.

린 제조 용어에 대해 자세히 알아보십시오. 린 제조 용어집/Ed. C. Marchwinski, D. Szuka. -M.: Alpina Business Books, 2005. 참고. 과학적 에드.

가치 흐름 지도에 대한 추가 정보: M. Rother, D. Shook. 비즈니스 프로세스를 보는 방법을 배우십시오. 가치흐름지도 구축 실습. -M.: Alpina Business Books, 2005. 참고. 과학적 에드.

1990년대 초 미국인을 위해 일본의 "린 제조"를 "공식화"한 D. Womack와 D. Jones는 전체 린 제조 개념의 중심 아이디어 중 하나로 소비자를 위한 가치에서 시작했다는 점을 명심해야 합니다. . 메모 과학적 에드.

일본인(주로 Toyota) 사이에서 매우 인기가 높았던 관리도(변동성을 줄이기 위한 주요 도구)는 Six Sigma 개념이 등장하기 오래 전에 나타났습니다. 따라서 린 생산(Lean Production)이라는 저자의 의견에 동의하기는 어렵습니다. 생산 시스템 Toyota)에는 그러한 도구가 없습니다. 일반적으로 변동을 줄이지 않으면 품질 향상이 불가능합니다. 메모 과학적 에드.

The Machine that Changed the World 및 Lean Thinking과 같은 책의 저자인 James Womack의 작품을 기반으로 개발되었습니다(러시아어 번역: D. Womack, D. Jones. 린 제조: 손실을 제거하고 번영을 달성하는 방법). 당신의 회사를 위해 - M. : Alpina Business Books, 2005). 메모 과학적 에드.

사람들은 모든 상황을 6 시그마 문제로 보기 시작할 때까지 6 시그마 프로세스와 통계 도구를 사용하는 데 몇 달을 보냅니다. 왜 안 돼? 이 사람들에게는 매우 성공적이고 보람있는 경험이었습니다. 하지만 두더지에서 산을 만드는 것은 매우 쉽습니다. 귀하의 조직이 내부 메일 시스템에 대한 실험을 설계하거나 모퉁이에 있는 식당에서 음식의 품질을 조사하는 데 어려움을 겪는 것을 원하지 않습니다. 반면에 특히 헌신적인 일부 관리자는 복잡한 프로세스의 변동성이나 더 큰 전략적 문제를 내일 시행할 수 있는 카이젠 블리츠 프로젝트로 보는 경향이 있습니다. 그들은 변동 감소, 고객 유지 또는 예측 정확성과 같은 보다 복잡한 영역에서 즉각적인 개선점을 찾으려고 노력합니다. 이러한 상황에서 생각해야 할 유일한 질문은 “얼마나 빨리 상황을 통제할 수 있는가?”입니다.

그렇다면 이것은 6 시그마, 린(Lean) 또는 카이젠(Kaizen) 프로젝트입니까?

조직에서 자주 묻는 질문입니다. 그러나 사실 이것은 잘못된 질문이다. 이러한 개념은 "관리" 툴킷에 포함된 도구에 지나지 않습니다. 망치로 시계를 수리하진 않잖아요? 6 Sigma, Lean 또는 Kaizen을 잘못 사용하면 비슷한 결과를 얻을 수 있습니다. 요점은 문제를 해결해야 하는 것이지 방법론을 선택하는 것이 아니라는 것입니다. 성공의 열쇠는 비즈니스 문제를 해결하고 프로세스를 개선하기 위한 다양한 도구를 이해하고 적용하는 것입니다. 다이어그램은 Six Sigma, Lean 및 Kaizen이 단일 비즈니스 개선 전략으로 통합될 수 있는 방법에 대한 보기를 추가로 보여줍니다.

획기적인 개선의 가장 중요한 동인은 리더십, 창의성, 혁신입니다. 리더는 직원들을 멘토링하고 올바른 방향으로 이끌어 그들의 행동이 전략과 일치하도록 해야 합니다. 리더는 제한된 자원을 가장 중요한 영역에 집중해야 하며 회사의 모든 문제를 해결하려고 노력해서는 안 됩니다. 이를 위해서는 6 시그마, 린(Lean), 카이젠(Kaizen) 및 기타 개선 방법론을 이해하고 이러한 도구를 응집력 있는 비즈니스 개선 전략에 통합하는 방법을 이해해야 합니다.

위 다이어그램의 구조를 살펴보십시오. 무언가를 개선하기 위한 모든 전략적 이니셔티브에는 다음 인프라가 필요합니다.

리더십, 창의성, 혁신

이 요소는 전략을 지원하고 구현에 기여하며 조직에 다음을 지시합니다. 옳은 길개발은 문화의 변화를 촉진합니다. 리더십 팀이 6 시그마, 린(Lean), 카이젠(Kaizen)을 이해하면 수익성과 경쟁력을 높이기 위해 수행해야 할 작업에 더욱 집중할 수 있습니다.

팀워크와 직원 참여

이 요소는 개념과 현실 사이의 연결을 제공합니다. 사람들은 변화의 필요성을 이해하고 올바른 도구를 제공받으며 행동할 수 있는 권한을 부여받습니다.

피드백 구성

이 요소는 프로세스 소유자의 책임을 설명하는 데 도움이 됩니다. 또한 실시간 성과 관리를 통해 사람들은 자신의 행동과 개선 목표 사이의 인과 관계를 더 잘 이해할 수 있습니다.

일부 개선 기회는 "땅 위의 과일" 또는 "낮게 매달린 과일"이며 작고 빠른 카이젠 공습 노력으로 "수확"할 수 있습니다. 우리가 매일 처리해야 하는 명백한 지역적 작은 문제들이 항상 존재합니다. 그들의 해결책은 로켓을 우주로 발사하는 것이 아닙니다. 그것은 단지 단순함, 행동, 상식입니다.

위 그림에서 왼쪽에서 오른쪽으로 이동하면 개선 기회의 범위와 복잡성이 증가하지만 잠재적인 이점도 증가합니다. 린 제조 방식은 전통적으로 속도, 비용 절감, 표준화 및 유연성/대응성에 중점을 둡니다. 대부분의 린 노력은 다음에서 시작됩니다. 생산 작업장그러나 이 철학과 도구는 신제품 개발, 물류 및 유통, 공급망 관리, 회계 및 재무, 고객 서비스와 같은 소프트 프로세스에도 동일하게 적용됩니다.

아래 다이어그램의 오른쪽에는 6 시그마 방법론이 있습니다. 이른바 '숨겨진 공장1'에 대해 깊이 파고들어 이해할 수 있기 때문에 가장 큰 기회를 제공한다. 성공적인 조직에서는 이러한 "숨겨진 공장"의 규모를 줄이면 연간 수익의 2~7%에 달하는 비용 절감 효과를 얻을 수 있습니다. 6 시그마는 조직의 전체 가치 사슬 개선을 목표로 하는 데이터 중심 방법론입니다. 6 시그마는 생산뿐만 아니라 다른 모든 핵심 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춰 현재 프로세스 상태에서 문제의 변형과 근본 원인을 조사합니다. 6 시그마를 사용하면 전체 조직을 현미경으로 살펴볼 수 있습니다. 방법론과 통계 도구는 획기적인 개선을 달성하기 위해 구조, 규율, 논리적 일관성이 필요합니다.

지난 10년 동안 다음과 같은 출판물이 나왔습니다. 행운, 비즈니스 위크, 수백 권의 책과 마찬가지로 변화 프로세스의 일부인 인적 요소, 인프라, 고객 중심, 학습 조직 2 및 국경 없는 조직 3, 혁신 및 틀에서 벗어난 사고, 문화 변화 프로세스를 강조했습니다. 관리자들은 도구를 배우기 위해 계속해서 직원들을 6 시그마, 린(Lean), 카이젠(Kaizen) 교육에 파견하지만 결과가 좋지 않아 실망하는 경우가 많습니다. 인수한 동일한 관리자 실용적인 지식 6 시그마 분야에서 Lean과 Kaizen은 인프라 구축에 훨씬 더 잘 준비되어 있으며 조직을 재정적, 인간적 성공으로 이끌어야 함을 깨닫습니다.

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1 숨겨진 공장 (COPQ - 품질 저하 비용) - 품질이 낮은 제품 생산과 관련된 총 손실 금액을 나타내는 지표 (제거 가능한 결함 재작업 비용, 제거 불가능한 결함 비용, 폐기 비용 등) - 대략..
2 스스로 학습하는 조직은 변화에 대한 적응 능력이 향상된 조직이다. 외부 환경, 이는 조직 내에서 지식을 획득, 축적 및 전파하는 개발된 프로세스(직원 교육, 경험 교환, 유통 채널 및 정보 가용성 등)를 통해 달성됩니다. 대략..
3 국경 없는 조직은 자체 내부(부서, 개별 직원, 기능 간) 및 상대방과 상호 작용할 때 장벽을 최소화하려고 노력하는 조직입니다. 이는 모든 비즈니스 프로세스의 가속화로 이어지며 정보 흐름과 문제 해결 프로세스를 촉진합니다. 이러한 유형의 조직을 만드는 기초는 다음과 같습니다. 프로세스 접근 방법 - 대략..

Oleshko Victoria, 비즈니스 코치, 컨설턴트, 웹 사이트 편집장. 책 ""과 블로그 ""의 저자입니다. 지식경영에 대해 더 알고 싶으십니까? 가입하다

Lean in the Perform 방법론은 고객 만족도와 팀 성과 향상을 목표로 하는 포괄적인 시스템입니다.

회사의 주요 이점은 효율성과 경쟁력 향상입니다.

• 효율성이 20%(평균) 증가했습니다. 생산성 때문에
• 제공되는 서비스 품질 향상 및 고객 만족도 향상
• 팀워크 강화, 직원의 주도성 및 참여 증가
• 인력 개발 및 전문적 성장
• 연간 5~6%씩 비즈니스 효율성 추가 증가

화이트보드 회의에서는 직원 업무량과 지속적인 개선에 대한 집중적인 논의를 촉진합니다.

비전 보드는 팀 작업의 효율성을 반영하는 "대시보드" 역할을 합니다. 정성적 및 정량적 KPI

비전 보드의 주요 구성 요소:

• 개인 및 팀 성과
• 문제와 아이디어
• 소식
• 명령 섹션

이사회에서의 회의– 작업 결과와 효율성 향상 기회에 대한 대화식 토론을 위한 단일 정보 공간을 생성하는 집중 토론

• 팀에서 정기적으로 실시
• 모든 팀원이 회의에 적극적으로 참여하고 진행자의 순환이 관찰됩니다.
• 소요시간 – 15~30분
• 팀에 동기를 부여하고 활력을 불어넣습니다.

카이젠 세션– 복잡한 교차 기능적 문제를 구조적으로 해결하고 아이디어를 생성하기 위한 도구 – 기존 문제에 대한 솔루션을 개발하고 새로운 숨겨진 문제를 식별하는 것을 목표로 하는 구조화된 브레인스토밍. 엄격한 일련의 작업과 다양한 도구를 사용하는 것이 특징인 세션 진행은 진행자가 제어합니다.

LEAN 생산 개념

LEAN 생산(“린 생산”)이라는 개념은 1950년대 Toyota에서 형성되었습니다. 60년대에 Toyota는 자동차 시장에 성공적으로 진출했습니다. 일본 자동차는 미국 자동차보다 더 좋고 저렴하다는 것이 밝혀졌습니다. 그러다가 에너지와 무역, 서비스와 의료, 군대, 나중에는 IT 등 다른 업계에서도 LEAN 개념에 관심을 가지게 되었습니다.

LEAN의 본질은 고객의 요구 사항을 진정으로 이해하고 고객에게 가치를 제공하지 않는 모든 불필요한 것들을 점차적으로 제거하기 위해 가능한 모든 작업을 수행하는 것입니다. 즉, 다음을 수행하십시오.

6시그마 개념

6 시그마 개념은 전자 부품 제조 공정의 변동을 줄이기 위해 1980년대 Motorola에서 개발되었습니다. 프로젝트 이름은 표준편차의 통계적 개념을 나타내는 그리스 문자 "시그마"를 기반으로 합니다.

불안정하고 변화하는 경제 상황 속에서 위기 현상을 극복하고 내부 자원을 활용하여 기업의 효율성을 높이기 위한 생산을 포함한 경영 방법이 점점 더 주목받고 있습니다. 기업의 성과 개선을 목표로 하는 고급 접근 방식 중에서 "린 제조(Lean Manufacturing)"(또는 린 시스템) 개념이 눈에 띕니다. Lean 시스템의 원칙을 도입하면 모든 회사를 질적으로 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있습니다. 높은 레벨: 생산 프로세스의 모든 단계에서 손실과 비효율적인 운영을 제거하여 비즈니스 프로세스를 최적화하는 방법을 찾고 추가 성장을 위한 소스를 식별하는 데 도움이 됩니다.

린 식스 시그마- 지난 세기 90년대 가장 인기 있었던 품질 관리 개념을 결합한 통합 개념: " 린 제조, 낭비와 간접비 제거에 초점을 맞춘 Six Sigma 개념과 프로세스 변동성을 줄이고 제품 성능을 안정화하는 것을 목표로 합니다.

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 모델은 해외에서 인기 있는 두 가지 접근 방식을 결합한 것입니다. 중심 테마린(Lean) 개념 - 소비자를 위한 가치. 창립자는 지난 세기 중반에 린 제조 방법이 형성된 일본 기업인 Toyota였습니다. 린 모델 내에서 모든 활동은 부가가치 또는 중립 운영 및 프로세스로 분류됩니다. 첫 번째 그룹은 발전하고 두 번째 그룹은 손실로 간주되어 제거됩니다. 널리 사용되는 린 솔루션에는 예를 들어 5S(생산성을 높이기 위해 고품질 작업 환경을 만드는 5가지 간단한 단계), Kanban(최소 재고로 적시 시스템), Kaizen(각각의 지속적인 개선을 목표로 함)이 있습니다. 가치창출단계), TPM(Total Equipment Care).

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 개념은 범위가 넓으며 규모와 활동 분야에 관계없이 모든 기업에서 사용할 수 있습니다.

"6 시그마"와 "린 제조(Lean Manufacturing)" 개념의 형성 시기는 지난 세기 80년대 중반으로 거슬러 올라갑니다. 당시 생산 부문에서는 제품 품질과 자원 절약에 대한 요구가 가장 높았습니다. 린 제조(Lean Manufacturing) 개념은 자동차 산업의 비용 최적화 방법론으로 만들어졌습니다. 식스 시그마 개념은 반도체 생산의 공정 변동성을 줄여 완제품의 결함을 방지하는 프로그램에서 탄생했습니다. 이러한 개념을 적용한 선구자들이 다음과 같은 것은 매우 자연스러운 일입니다. 제조 기업. "6 시그마" 및 "린 제조" 개념 개발 단계는 품질 관리 시스템(QMS) 표준 개발 단계를 반복합니다. 가장 많이 사용되는 QMS 표준 ISO 9000 시리즈의 조상은 군수 산업과 이후 자동차 및 기계 공학 산업에 대한 품질 보증 요구 사항을 포함하는 표준이었습니다.

Six Sigma는 수학적 모델을 기반으로 한 프로세스 최적화 방법론입니다. 모토로라에서 결성됐지만 제너럴 일렉트릭(General Electric)에 적응하면서 널리 알려지게 됐다. 이 이름은 그리스 문자 σ - 시그마로 표시되는 표준 편차의 통계적 개념에서 유래되었습니다. 무결점 제품의 수율을 계산하여 생산 공정의 성숙도를 평가합니다. 지표가 낮을수록 보다 안정적인 생산. 최고 수준의 Six Sigma에서는 백만 작업당 3.4개 이하의 결함이 발생하는 것으로 알려져 있습니다.

한동안 린(Lean) 개념과 식스 시그마(Six Sigma) 방법론은 동시에 발전하면서 서로 경쟁하면서 지지자와 반대자를 찾았습니다. 많은 기업이 Lean Six Sigma의 포괄적인 버전을 사용합니다. 결국, 통합 솔루션을 사용하면 다음을 얻을 수 있습니다. 경제적 효과손실을 줄이고 안정적이고 통제된 프로세스를 구축함으로써 가능합니다.

지난 세기의 90년대 초는 비전통적인 영역에서 경영 시스템 표준과 식스 시그마 및 린 제조 개념을 적극적으로 사용하는 시기로 특징지을 수 있습니다. 경쟁이 치열해지면서 서비스와 지적 제품의 생산자들, 정부와 공공기관수요를 유지하고 증가시키는 새로운 방법을 찾는 것입니다. 컨설턴트의 관점에서 볼 때 품질 관리 표준과 개념을 해당 분야의 기업 요구에 맞게 적용할 수 있는 전망은 매우 넓습니다. 예를 들어, 서비스 부문은 현재 국민 총생산의 80%를 생산합니다. 생산 및 비생산 영역 모두에서 기업에서 반복적인 테스트를 거쳐 "식스 시그마"와 "린 제조(Lean Manufacturing)" 개념이 보편성을 얻었습니다. 그 결과, "린 제조(Lean Manufacturing)"(린 생산)이라는 이름이 "린(Lean)" - "린 경영(Lean Management)"으로 바뀌었습니다. 90년대 중반까지 식스 시그마와 린 경영(Lean Management) 개념은 품질 관리 분야 컨설팅 비즈니스에서 가장 인기 있는 분야 중 하나가 되었습니다.

"총 구현 횟수"에 대한 "성공적인 구현 횟수"의 비율은 품질 관리의 다른 방법 및 개념에 비해 높습니다. 트레이닝 센터와 컨설팅 회사의 노력으로 인한 성공의 주관적인 요인 외에도 객관적인 요인도 많이 있습니다. Six Sigma 개념과 관련하여 가장 중요한 성공 요인은 높은 조직력입니다. 높은 조직은 가장 중요한 조직 중 하나입니다. 고유 한 특징미국 비즈니스는 다음과 같이 표현됩니다.

• 모든 활동은 목표, 기한, 예산, 책임 및 권한 분배, 위험 식별 요구 사항, 기록 유지 등을 설정한 프로젝트 프레임워크 내에서 수행됩니다.
• 프로젝트에 참여하는 인력의 지식과 기술에 대한 요구 사항이 명확하게 정의되고 범주("블랙 벨트", "그린 벨트" 등)로 분류됩니다.
• 각 프로젝트의 진행 상황은 확립된 측정 가능한 지표 시스템인 "메트릭"을 사용하여 정기적으로 모니터링됩니다.

식스 시그마에는 몇 가지 성공 요인이 있습니다. 구현 절차는 American Quality Engineer's Handbook에 "프로젝트 식별, 선택 및 실행"으로 공식화되어 있습니다. 가장 큰 경제적 타당성과 실제 구현 가능성의 관점에서 정당화되어야 하는 프로젝트 선택에 가장 큰 관심이 집중됩니다. "블랙 벨트"를 보유한 전문가는 고용된 업무 성격에도 불구하고 외부 컨설턴트의 모든 장점을 가지고 있다는 점, 즉 다음과 같은 점이 흥미롭습니다.

• 그는 독립적이며 공정한 평가와 판단을 내릴 수 있습니다.
• 그는 동료들에게 "우리 중 하나"로 인식되지 않으며 그의 의견은 품질 개선 문제에 대한 전문가의 의견을 듣습니다.
• "블랙 벨트" 카테고리 전문가의 명성과 미래 경력은 전적으로 그가 Six Sigma 개념의 틀 내에서 구현하는 프로젝트의 성공에 의해 결정되며, 이는 그의 높은 동기 부여 수준을 설명합니다.

"블랙 벨트"를 보유한 전문가는 파트타임 또는 풀타임으로 고용될 수 있습니다. 활동 결과를 평가하기 위해 "하한 및 상한 허용 한도"가 설정됩니다. 이 범주의 전문가는 정규직으로 고용되어 1년 동안 기업에 50만 달러에서 100만 달러까지 비용을 절감해야 합니다. 하한 허용 한도는 자격이 부족함을 의미하며 상한을 초과할 가능성은 없습니다. 린 경영(Lean Management)이라는 개념은 2009년에 처음 형성되었습니다. 일본 기업, 다른 성공 요인이 있습니다. 높은 조직은 더 이상 성공을 달성하는 요소가 아니라 얻은 결과입니다. 높은 수준의 프로세스 구성(주 및 보조 모두)을 통해 기업은 상당한 양의 자원을 절약할 수 있습니다. "린 경영"의 개념은 기업의 경영 및 조직 문화에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식을 의미한다는 사실 외에도 비용을 절감하고 프로세스 속도를 높일 수 있는 일련의 도구도 제공합니다. 주요 도구는 적시(Just in time), 5S, 카이젠(지속적인 개선 개념), 가치 흐름 관리, 포케요카(오류 방지 방법) 등 품질 전문가들에게 이미 잘 알려져 있습니다. 이 목록에서 실무자들은 "가치"를 강조합니다. 스트림 관리'는 '린 관리' 개념의 목표를 달성하는 데 가장 효과적인 도구 중 하나입니다.

미국에 뿌리를 둔 Six Sigma 개념은 특정 프로세스에 대한 상호 관심으로 인해 일본의 Lean Management 개념과 유사합니다. 이는 보편적인 적용 범위에 초점을 맞춘 많은 "훌륭한 전임자"와 크게 구별되며 "비즈니스 프로세스 리엔지니어링"과 같은 차세대 개념과 유사하게 만듭니다. Six Sigma와 Lean Management의 개념은 서로를 완벽하게 보완합니다.

린 관리 개념은 개념 구현 형식과 이에 필요한 인프라에 대한 요구 사항을 설정하지 않습니다. 따라서 린경영의 성공 여부는 관리자의 주도성과 조직력에 크게 좌우되지만 관리자가 바뀌면 모든 것이 무너질 수 있다. 린 관리에는 최고 경영진의 공식화된 약속, 공식화된 교육, 계획된 자원 할당, 시정 조치를 통한 성공 추적 등이 부족합니다.

린 경영(Lean Management) 개념은 소비자 요구에 충분히 초점을 맞추지 않습니다. 그들의 만족은 손실과 낭비를 제거하는 주요 목표와 직접적인 관련이 없습니다. Six Sigma 개념에서는 고객에 대한 집중이 핵심 요소입니다. 이는 이 개념의 모든 주요 지표가 소비자가 설정한 사양과 프로세스 매개변수 및 제품 특성의 관계를 추적하는 데 기반을 두고 있다는 사실로 확인됩니다. Six Sigma DMAIC 개념의 핵심 원칙은 고객 요구 사항 정의(정의, 측정, 분석, 개선, 제어)에서 시작됩니다.

린 경영(Lean Management) 개념에서는 결함과 불일치가 기업 손실의 주요 원인 중 하나로 인식됩니다. 동시에 손실을 제거하기 위한 통계적 프로세스 제어 방법은 논의하지 않습니다. 린 경영 개념은 식스 시그마 개념의 주요 요소 중 하나인 프로세스 변동성의 원인과 변동성을 줄이는 방법을 찾는 데 중점을 두지 않습니다.

6시그마의 주요 목표인 결함은 기업의 다양한 낭비 유형 중 하나일 뿐입니다. 린 경영(Lean Management) 개념의 고전 이론에서는 과잉 생산, 대기, 운송, 비부가가치 활동, 재고, 인력 이동, 결함 생산 등 7가지 유형의 손실이 식별됩니다. 많은 작가들이 강조한다. 추가 유형사상자 수. 예를 들어, 값싸고 품질이 낮은 원자재와 재료를 사용하는 "거짓 경제", 프로세스에 표준화되지 않은 요소를 사용한 결과로 인한 "다양성"이 있습니다.

Six Sigma 개념은 한편으로는 품질과 고객 만족, 다른 한편으로는 프로세스의 기간과 속도 사이에 유사점을 그리지 않습니다. 동시에, 프로세스 기간은 서비스 제공 및 생산 프로세스에 대한 고객 만족도와 직접적인 관련이 있으며, 대기 중인 재고 형태의 자금이 동결되어 있습니다. 린 경영 개념에서는 프로세스의 주요 자원 중 하나로 시간을 분석하는 것이 핵심 영역입니다.

Six Sigma 개념의 도구 세트는 해결해야 할 문제의 가능한 범위를 제한합니다. Six Sigma 방법론 내 프로세스 개선은 주로 통계적 방법을 사용하여 프로세스 변동성을 줄이고 DFSS(Design for Six Sigma) 방법을 사용하여 프로세스를 재설계하는 방식으로 수행됩니다. Six Sigma 방법론은 비생산적인 활동 감소, 대기 시간 감소, 재고 및 운송 비용 감소, 작업 최적화 등과 같은 프로세스 개선 기회를 놓치고 있습니다. 이러한 모든 기회는 Lean Management 개념에 의해 완전히 실현됩니다.

통합 Lean Six Sigma 개념의 프레임워크 내에서 위에서 설명한 "간극"을 채우는 방법이 표에 나와 있습니다.

컨셉의 핵심 요소	6시그마 개념	린 경영 개념	통합된 린 식스 시그마 개념
공식화된 관리 약속	√		√
공식화된 자원 할당	√		√
공식화된 훈련 및 배포 책임과 권한	√		√
프로젝트 참여 전문가의 등급화	√		√
“정의, 선택 및”의 형태로 개념 구현 프로젝트 실행"	√		√
단기 개선 프로젝트 - 카이젠		√	√
측정항목을 사용한 모니터링	√	√	√
프로젝트 실행에 DMAIC 원칙 사용	√		√
용법 통계적 방법감소를 위해 공정 가변성	√		√
낭비적이고 비생산적인 것을 식별하고 제거합니다. 진행중인 비용		√	√
프로세스 속도 증가		√	√
프로세스 기능의 "풀" 원리		√	√
다양성으로 인한 비용 절감		√	√
“거짓”으로 인한 손실 제거 저금"		√	√

이 표에서 Lean Six Sigma 개념에서는 "활동을 어떻게 구성할 것인가?"라는 질문에 대한 답변을 볼 수 있습니다. Six Sigma 개념에서 따온 것이며, “무엇을 해야 하는가?”라는 질문입니다. - 주로 "린 경영(Lean Management)" 개념에서 비롯됩니다. 동시에 린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 개념은 측정된 지표(메트릭)의 결합 세트와 개선 구현을 위한 방법 및 도구의 결합 세트를 사용합니다. 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)에 사용된 방법 및 도구 세트의 예가 아래에 나와 있습니다.

D 정의	M - 측정	A - 분석하다	나 - 개선하다	S - 관리하다
카노 분석 프로세스 매핑 재무 분석 우선순위	제어 카드 파레토 차트 히스토그램 프로세스 사이클 성능 평가 계획 데이터 수집	파레토 차트 이시카와(피쉬본) FMEA 다이어그램 간접비 결정 "타임 트랩" 식별 제약 평가	5S 로트 크기의 이론적 근거 가상 테스트 선택 매트릭스 솔루션	제어 카드 프로세스의 시각적 제어 교육 계획 정보 계획 계획 표준화

서구 기업에서 Lean Six Sigma 개념을 사용하면 짧은 시간(약 1년) 내에 다음과 같은 결과를 스스로 달성할 수 있습니다.

• 제품 및 서비스 비용을 30~60% 절감합니다.
• 서비스 제공 시간을 최대 50% 단축합니다.
• 불량품 수가 약 2배 감소합니다.
• 추가 비용 없이 수행되는 작업량을 최대 20%까지 늘립니다.
• 비용 절감 디자인 작업 30-40%;
• 프로젝트 완료 시간을 최대 70% 단축합니다.

통합 개념 "식스 시그마" + "린 경영"을 사용한 기업 활동 결과와 "식스 시그마" 및 "린 경영" 개념을 별도로 적용한 결과를 그래픽으로 비교한 그림이 나와 있습니다.

프로세스에서 피할 수 있는 손실이 있음을 나타내는 두 가지 주요 징후가 있습니다. 첫 번째 징후는 생산량의 증가 또는 감소, 범위 확장, 조직 변화, 혁신 등 두 번째 징후는 프로세스에 대한 문서화가 충분하지 않고 프로세스에 참여한 직원이 프로세스의 본질에 대해 오해하고 있다는 것입니다.

"작동할까요?"라는 질문에 대답하기 전에 7가지 간단한 품질 도구 중 하나가 "작동"하지 않은 경우의 예인 데이터 계층화 방법을 고려해 볼 가치가 있습니다. 컨설팅 회사 중 한 곳에서 세미나를 마친 후 회사 전문가가 축적된 결함 데이터를 분석하기로 결정했습니다.

기업의 결함은 다음 방법을 사용하여 식별되었습니다.

• 음향 방출 방법,
• 초음파 제어,
• 와전류 방식,
• 자성입자 등

기업에는 결함 원인과 연관될 수 있는 결함 유형 분류가 없었습니다. 데이터 배열을 결함 검출 방법별로 계층화한 후 전체 기간에 걸쳐 데이터 분석을 수행했습니다. 이 분석에서는 결과가 나오지 않았으며 데이터의 특성상 다른 분석이 허용되지 않았습니다. 결과적으로 통계적 방법은 잊혀졌고 결함에 대한 싸움으로 인해 벌금이 증가했습니다.

개선 프로젝트를 시작하기 위해 Lean Six Sigma 도구 및 지표 전체를 완벽하게 알 필요는 없습니다. 20/80 원칙은 "블랙 벨트" 범주의 전문가에 대한 지식 요구에도 적용됩니다. 프로젝트의 80%를 구현할 때 이러한 전문가가 연구한 도구 중 20% 미만이 사용됩니다. Lean Six Sigma 개념 적용의 복잡성은 개별 요소의 단순성에 있습니다. 대부분의 문제는 설명된 예와 같이 부적절한 데이터 수집 및 준비와 관련되어 있습니다. 간단한 통계 방법을 적용하고 Lean Six Sigma 개념을 구현하는 데 성공을 수반하는 몇 가지 기본 원칙이 있습니다.

• 경영이익;
• 자원 할당;
• 성공적인 프로젝트 경험.

린 식스 시그마(Lean Six Sigma) 개념을 구현할 때 리소스에는 유급 직원 시간, 교육 비용, 프로젝트 준비 및 구현에 필요한 자금 확보가 포함됩니다. 경영진은 이러한 활동을 통제하고 관리하는 데 필요한 지식을 습득해야 합니다. 프로젝트 구현에 필요한 교육 시간과 작업 시간 계산은 Six Sigma 개념에 대한 모든 교과서에서 찾을 수 있습니다. 프로젝트 리더는 성공적인 개선 프로젝트에 대한 실제 경험이 있어야 합니다. 배우는 것도 중요하지만, 하나에 참여하는 경험 성공적인 프로젝트수십 개의 사례 연구를 연구해 볼 가치가 있습니다.

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