전략을 가지고 이를 수행하는 것은 당신에게 달려 있습니다. 온라인 읽기 – 전략으로 무엇을 해야 할까요? 회사의 전략적 발전 가이드 - Tigran Harutyunyan. 확장: 고객의 끈질긴 포옹에서 벗어나다

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티그란 하루투냔

전략은 어떻게 해야 할까요? 안내 전략적 개발회사

책에 대한 리뷰

꼭 필요하고 바람직한 책이다. 나는 뛰어난 실천가이자 교사인 저자가 이 책을 쓰도록 여러 해 동안 설득한 사람들 중 한 명이었습니다. 그리고 그 일이 일어났습니다! 상세하고 단계별로 실용 가이드회사의 전략을 개발합니다. 동시에 유능한 전략 컨설팅도 가능합니다. 또한, 예시와 유머를 포함하여 단순하고 비유적인 언어로 작성되었습니다.

이 책은 다른 전략서들과 어떻게 다른가요? 한마디로 여러분. 이러한 수준의 체계성, 생생한 이미지 및 그 정도를 고려한 전략에 관한 러시아 책 러시아어 연습그리고 러시아 사고의 특성은 오늘날 더 이상 시장에 나오지 않습니다. 그녀는 필요하다 혁신적인 비즈니스. 대통령 아카데미의 IBDA 최고 프로그램과 국내 기타 경영대학원 학생들이 이를 기다리고 있습니다.

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러시아 연방 대통령 산하 RANEPA 부총장 Sergey Pavlovich Myasoedov는 다음과 같이 말했습니다.IBDA RANEPA 학장, 러시아 협회 회장경영교육, 사회과학 박사 과학, 교수

IBDA Executive MBA 프로그램을 공부하면서 전략경영에 관한 많은 문헌을 읽었습니다. 내 생각에 이 책은 특히 표현의 복잡성과 실용성 측면에서 이 주제에 대해 읽은 것 중 최고라고 생각합니다.

나는 많은 매니저들과 소통한다. 그리고 관리자들은 일반적으로 전략 세션과 그룹 작업을 수행해야 할 필요성 때문에 종종 위협을 받는다고 말할 수 있습니다. 이 책은 이러한 필요성에 대해 매우 설득력 있는 사례를 제시합니다. 나는 또한 관리자들이 우리가 처해 있는 상황의 과제와 추세를 보지 못한다는 사실을 깨달았습니다. 이 책의 가치는 다음과 같이 설명한다는 것입니다. 전략 작업의 전체 프로세스는 외부 환경의 과제와 지속적으로 연결되어 구축됩니다. 그리고 도전에 답해야 합니다!

이 책이 마음에 들었던 또 하나의 점은 외국 자료를 개작한 것이 아니라 러시아 기업의 경험을 직접 반영한 정보라는 점입니다.

나는 이 책이 많은 기업가와 경영자에게 큰 도움이 될 것이라고 확신한다.

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Viktor Nikolaevich Baranov, 총책임자모스크바 국제 상품 및 에너지 교환,독립가스생산자연맹 회장

이 책은 챔피언을 위한 진정한 가이드입니다! 조직 내 변경 관리의 어려운 문제에 대해 접근하기 쉽고 세련되며 간결하고 통찰력이 있습니다. 책 속에는 '학문적인 방탕'이 없다. 실제 컨설팅 생활의 실천 정신, 실제 조직과의 창의적인 세미나, 팀워크가 담겨 있다. 실제 사람들. 모든 것이 실용적이고 잘 구조화되어 있으며 최고의 컨셉으로 상호 연결되어 지원됩니다. 현대 경영. 네, 이것이 바로 여러분이 섭취하고 싶은 제품입니다.

이 책은 또한 조화, 그것을 위해 노력하는 방법에 관한 것입니다.

그의 작품에서는 총감독정유소에서 Tigran Harutyunyan의 전략 육각형을 실제로 사용할 기회가 있었습니다. 나는 그것이 효과가 있다고 말할 수 있습니다. 그것은 조직을 변화시키고 결과를 향상시킵니다.

나는 많은 사람들에게 확신한다 사업 사람들, 러시아의 기업가 및 회사 임원, 책 "전략으로 무엇을해야합니까?" 비즈니스의 진정한 지침이 될 것입니다.

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Igor Gennadievich Kuzmin, 부국장공동 정유 프로젝트 개발 부서NK Rosneft의 석유화학, 합작 투자사 ROG NK Rosneft(독일)의 상무이사

나의 선생님들 - 청취자와 고객에게

이 책은 성공에 관한 책이다. 성공과 관련된 끊임없는 발전당신의 사업과 당신 자신. 나는 가르친다 성공적인 사업가, 최고 관리자와 함께 일해 왔습니다. 최고의 회사다양한 산업 분야의 경영 컨설턴트로 활동하고 있습니다. 지난 몇 년 동안 나는 같은 질문을 자주 들었습니다. “왜 아직 책을 쓰지 않으셨나요? 모든 것을 아주 잘 설명해주시네요. 귀하의 자료는 완벽하게 구성되어 있습니다. 당신은 비밀이 없습니다. 당신이 아는 모든 것을 우리에게 말하고 삶의 예를 제시하십시오. 왜?!"

모든 진지한 제품은 "성숙"되어야 합니다. 그리고 이런 느낌이 온 후에야 글을 쓰기 시작했습니다. 내가 어디서 시작했는지 아시나요? 나는 수년 동안 회사의 전략적 발전에 관해 받은 모든 질문을 수집하고 구조화했습니다. 비즈니스 환경이 얼마나 빠르게 변화하는지 고려할 때 전략이 필요한가요? 전략적 프로세스에는 누가 참여하나요? 어느 기간 동안 전략을 개발해야 합니까? 전략 개발에서 창립자/소유자의 역할은 무엇입니까? 선택한 전략이 올바른지 어떻게 알 수 있나요? 어떤 도구를 사용해야 합니까? 전략을 실행하기 위한 알고리즘은 어떻게 구성되나요? 그것을 구현하는 방법? 왜 이것이 작동하지 않습니까? 책에서 나는 이러한 질문에 답하고 전략을 바탕으로 기업이 성장하는 과정을 재현한다. 실제 조직에서 실제 러시아 생활에서 일어나는 것과 같습니다.

이 책은 "모든 사람을 위한" 책은 아닙니다. 사업 설립자/소유주가 먼저 읽어야 합니다. 관리자, 특히 최고 수준의 관리자; 청취자 MBA 프로그램및 경영자 MBA; 경영 컨설턴트. 더욱이 경제대학이나 경영대학원의 교사나 학생, 혹은 이해하고 싶은 독자들이 관심을 가질 만한 책이라면 실질적인 문제관리, 나는 기뻐할 것입니다!

저는 연구자도 아니고 과학자도 아닙니다. 나는 실무자입니다! 그리고 내가 사는 사람들 없이는 연습이 거의 불가능합니다. 이들은 제가 존경하고 사랑하는 청취자이자 고객입니다. 원고를 작성하는 단계에서도 친절하게 심사위원으로 동의해 주시고 책의 내용과 구성, 스타일에 대해 귀중한 논평을 해주신 모든 분들께 감사의 말씀을 드립니다.

이들은 Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoedov Sergey, Rumyantseva Ekaterina, 사모키나 올가, 이시이 세이타로, 세페리안 아샷, 프랑코 올렉.

Marina Kosousova에게 특별히 감사드립니다. 그녀의 지지와 참여가 없었다면 이 책은 나오기 어려웠을 것이다.

행운을 빕니다!

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티그란 하루투냔

컨설턴트와 절대 대화하지 마세요.

봄의 어느 날, 유례없이 뜨거운 일몰 시간에 두 명의 시민이 모스크바의 총대주교 연못에 나타났습니다. 회색 여름 양복을 입은 첫 번째 사람은 키가 크고 건강하며 회색 빛을 띠고 잘 면도 된 얼굴에 금테가 달린 우아한 안경을 썼습니다. 두 번째는 어깨가 넓고 불그스름한 곱슬머리의 청년으로 폴로 셔츠와 흰색 바지, 흰색 모카신을 신고 있었습니다.

첫 번째는 다름 아닌 유명한 사업가이자 업계 전문 협회 회장인 Viktor Nikolaevich Scriabin이었습니다. 그리고 그의 젊은 동반자는 선도적인 IT 기업인 BCM Technologies의 기업가이자 창립자이자 CEO인 Vadim Yuryevich Morozov입니다. Scriabin은 Vadim 회사의 창립자였습니다.

그렇습니다. 이번 5월 저녁의 첫 번째 이상한 점은 주목해야 합니다. Malaya Bronnaya Street와 평행한 골목 전체에는 사람이 한 명도 없었습니다. 숨을 쉴 힘이없는 것 같았던 그 시간, 모스크바를 뜨겁게 달군 태양이 가든 링 너머 어딘가에 마른 안개에 빠졌을 때 아무도 린든 나무 아래로 오지 않았고 아무도 벤치에 앉지 않았습니다. 골목은 비어 있었다.

일행들은 벤치에 앉아 대화를 시작했다. 나중에 밝혀진 것처럼 이것은 전략적 관리에 관한 것입니다. 사실 Viktor Nikolaevich는 Vadim에게 사업 개발 제안을 준비하도록 지시했습니다. Vadim은 제안을 준비했습니다. Viktor Nikolaevich는 그들을 좋아하지 않았습니다. Scriabin에 따르면 제안서는 새로 작성되어야 했습니다. 그런데 이제 그 사업가는 관리자의 주된 실수를 강조하기 위해 경영에 관한 강의 같은 것을 하고 있었습니다.

사업가는 잘 읽은 사람이었고 연설에서 경영 고전의 작품을 매우 능숙하게 지적하는 동시에 완전히 규범적이지 않은 어휘로 연설을 자유롭게 퍼뜨렸다는 점에 유의해야 합니다. 매니저는 갈색 눈으로 그를 바라보며 빅토르 니콜라예비치의 말을 주의 깊게 듣고 있었습니다.

Scriabin의 바리톤이 황량한 골목을 따라 울려 퍼지고 Viktor Nikolaevich가 매우 교육받은 사람 만이 목이 부러 질 위험없이 올라갈 수있는 정글로 올라갈 때 관리자는 SWOT 분석과 Porter 및 Porter에 대해 점점 더 흥미롭고 유용한 것을 배웠습니다. Ansoff 모델, 그리고 덜 알려진 Tracy와 Wissem에 대해서도 마찬가지입니다.

그리고 Viktor Nikolaevich가 관리자에게 Khamel과 Prahalad의 전략적 아키텍처에 대해 이야기하고 "이것은 완전히 헛소리입니다"라는 정신으로 언급했을 때 골목에 한 남자가 나타났습니다.

그는 평균 키보다 컸습니다. 거대한 호랑이가 그려진 티셔츠와 찢어진 청바지, 빨간 로퍼를 입은 모습. 형태가 이루어지지 않은. 갈색 머리. 어깨에는 노트북 가방이 있습니다. Vadim은 낯선 사람의 가방을 바라보며 "서퍼"라고 생각했습니다.

두 파트너가 앉아 있던 벤치를 지나던 낯선 사람은 그들을 곁눈질하다 멈춰서 갑자기 친구들과 두 걸음 떨어진 다음 벤치에 앉았습니다.

Scriabin은 "당신 Vadim은 전략적 비전에 대해 매우 훌륭하고 아름답게 글을 썼습니다. "라고 말했습니다. 그러나 요점은 이 모든 것이 경영대학원 교수들의 발명품이라는 점이다. 그들은 돈을 벌어야 합니다... 그리고 이 컨설턴트들도... - Scriabin은 다시 욕설로 전환했습니다.

그리고 이 순간 스크리아빈은 그의 연설을 중단해야 했습니다. 낯선 사람이 갑자기 일어나 사업가들을 향해 걸어갔기 때문입니다.

그들은 놀라서 그를 바라보았습니다.

"실례합니다. 부탁드립니다." 다가온 사람이 말했다. "저는 아는 사이가 아니라서 허락합니다... 하지만 당신이 배운 대화의 주제가 너무 흥미로워서...

첫 번째 단어부터 낯선 사람이 Vadim에게 역겨운 인상을 주었지만 Scriabin은 오히려 그것을 좋아했습니다. 즉 그가 그것을 좋아했다는 것이 아니라... 표현하는 방법... 관심이 있다는 것입니다.

- 앉아도 될까요? -낯선 사람이 정중하게 물었고 친구들은 어떻게 든 무의식적으로 멀어졌습니다. 낯선 사람은 능숙하게 그들 사이에 자리를 잡고 즉시 대화를 시작했습니다.

– 내가 제대로 들었다면 당신은 그렇게 말했다. 전략적 관리회사에서는 필요하지 않나요? -외국인에게 왼쪽 눈을 Scriabin으로 돌리며 물었습니다.

"아니요, 당신이 들은 것이 맞습니다." Scriabin이 정중하게 대답했습니다. "내가 말한 것이 바로 그 것입니다."

– 제가 이 말을 얼마나 많이 들었는지 상상도 못하실 겁니다! -낯선 사람이 외쳤다.

“도대체 그 사람이 원하는 게 뭐죠?” – Morozov는 생각하고 눈살을 찌푸 렸습니다.

– 이에 동의하셨나요? – 알려지지 않은 사람이 Morozov에게 오른쪽으로 돌아서 물었습니다.

“우리는 그래야 한다”고 그는 확인했다.

- 슈퍼! -초대받지 않은 대담자를 외쳤고 어떤 이유로 주위를 둘러보며 낮은 목소리로 말했습니다. -내 방해를 용서하세요. 하지만 무엇보다도 전략 관리를 전혀 믿지 않는다는 것을 이해합니다. - 그는 눈을 크게 뜨고 다음과 같이 덧붙였습니다. - 솔직히 아무에게도 말하지 않겠습니다.

"그렇습니다. 우리는 전략적 관리를 믿지 않습니다." 낯선 사람의 놀라움에 Scriabin이 살짝 미소를 지으며 대답했습니다.

그 정체불명의 사람은 계속해서 이렇게 말했습니다.

– 하지만 제가 걱정하는 질문은 다음과 같습니다. 전략적 관리가 없으면 패턴도 없습니다. 그러면 인간의 삶과 지구상의 전체 질서를 누가 통제하는지에 대한 질문이 생깁니다.

“통제하는 사람은 바로 그 사람입니다.”모로조프는 이 질문에 화를 내며 서둘러 대답했습니다. 물론 그다지 명확하지 않은 질문입니다.

“미안해요.” 그 정체를 알 수 없는 사람이 부드럽게 대답했다. “관리를 하려면 적어도 일정 기간 동안은 정확한 계획을 세워야 하니까요.” 물어보겠습니다: 사람이 적어도 엄청나게 짧은 기간, 예를 들어 천년 동안 계획을 세울 기회를 박탈당했을 뿐만 아니라 자신의 내일을 보증할 수도 없다면 어떻게 관리할 수 있습니까? ? 그리고 실제로,” 여기에서 알려지지 않은 사람이 Scriabin을 향해 말했습니다. “예를 들어 당신이 일반적으로 다른 사람과 자신을 모두 관리하고 관리하기 시작하고, 말하자면 그것을 맛보고 갑자기... 기침을 한다고 상상해 보십시오. ... 기침... 위기... -여기서 낯선 사람은 마치 위기에 대한 생각이 그에게 기쁨을 주는 듯 상냥하게 미소를 지었습니다. "예, 위기입니다." 그는 고양이처럼 눈을 가늘게 뜨고 요란한 말을 반복했습니다. 네 관리는 끝났어!” 당신은 자신을 제외한 다른 사람의 운명에 더 이상 관심이 없습니다. 직원들은 당신에게 거짓말을 하기 시작하고 뭔가 잘못되었음을 감지하고 경영대학원으로 달려간 다음 컨설턴트에게, 때로는 소위 코치에게까지 달려갑니다. 첫 번째와 두 번째, 세 번째는 모두 완전히 의미가 없습니다. 당신 자신이 이해합니다. 그리고 모든 것은 비극적으로 끝난다... 정말 이 일을 해낸 사람이 바로 당신이었다고 ​​말할 수 있나요? 완전히 다른 사람이 당신을 대했다고 생각하는 것이 더 정확하지 않습니까? – 그리고 여기서 낯선 사람은 이상한 웃음으로 웃었습니다.

– 동료 여러분, 제가 알기로는 담배를 피우지 않습니까? - 모르는 사람이 갑자기 친구들에게로 향했습니다. - 담배를 피워도 될까요?

낯선 사람의 담배 케이스는 어쩐지 그의 평상복과 어울리지 않았다. 그것은 크고 금속이었습니다. "Shooting Range"룬으로 양식화된 큰 글자 T가 뚜껑에 번쩍였습니다. -Morozov는 생각했습니다 ...

그러자 그 낯선 사람이 다시 말했습니다.

– 네, 사업에 문제가 있는 건 사실이지만 그다지 나쁘지는 않아요. 나쁜 점은 때때로 문제가 갑자기 발생한다는 것입니다. 그게 비결입니다! 때로는 오늘 밤에도 무슨 일이 일어날지 알 수 없습니다.

"질문에 대한 일종의 우스꽝스러운 공식화..." Scriabin은 생각하고 반대했습니다.

- 음, 이건 과장이에요. 나는 오늘 저녁을 어느 정도 정확하게 알고 있습니다. Bronnaya에서 벽돌이 내 머리 위로 떨어지면...

"아무 이유도 없는 벽돌은 누구의 머리에도 떨어지지 않을 거예요." 특히 그는 어떤 식으로든 당신을 위협하지 않을 것이라고 확신합니다. 귀하의 비즈니스는 완전히 다른 위협을 받고 있습니다.

-정확히 무엇인지 알고 말해 주실 수 있나요? – Scriabin은 완전히 자연스러운 아이러니로 물었고, 정말 우스꽝스러운 대화에 참여했습니다.

낯선 사람은 “기꺼이요”라고 대답했습니다. 그는 스크리아빈을 위아래로 바라보며 마치 양복을 꿰매려는 듯 이빨 사이로 다음과 같이 중얼거렸습니다. “회사는 오래됐어요... 직원들... 하나, 둘... 확장, 아마도... 셋, 넷... 노화의 여러 증상들... 전략 없음... 다섯, 여섯... 저녁 - 일곱..." 그리고 큰 소리로 즐겁게 발표했습니다. "가까운 미래에 경쟁자가 예상치 못하게 추월할 것입니다. 너!"

모로조프는 그 정체를 알 수 없는 남자를 향해 눈을 크게 떴고, 스크리아빈은 쓴웃음을 지으며 물었다.

– 정확히 누구요? 미국인? 아니면 중국인일까요?

- 아니, 그럴 거야 러시아 회사. 회사 "Annushka LLC".

- 뭐, 이것들? – Scriabin은 분개했습니다. - 그들은 차고에 앉아 있어요. 그리고 그들은 우리의 경쟁자가 아닙니다.

낯선 사람은“어떤 종류의 경쟁자입니까?”라고 단호하게 반대했습니다.

- 이게 왜요?

"왜냐하면"외국인은 대답하고 눈을 가늘게 뜨고 하늘을 바라보며 저녁의 시원함을 예상하면서 검은 새들이 조용히 그림을 그리고 있었습니다. "Annushka LLC는 새 소프트웨어 작성을 거의 마쳤습니다." 글쓰기뿐만 아니라 테스트도 해보세요. 그래서…

예상대로 린든 나무 아래에는 침묵이 지배했습니다. 낯선 사람이 침묵을 깨뜨렸다.

- 논쟁이 한창이던 중 자기 소개를 깜빡해서 죄송합니다. 여기 내 카드와 여권, 그리고 상담을 위해 모스크바로 오라는 초대장이 있습니다.” 정체를 알 수 없는 남자가 두 사업가를 슬쩍 바라보며 말했다. Morozov는 카드에 인쇄된 "교수"라는 단어와 이름의 첫 글자인 "T"를 보았습니다.

– 교수님, 컨설턴트로 초대되셨나요? – Scriabin에게 물었습니다.

- 네, 컨설턴트요.

– 당신의 전문 분야는 무엇입니까? – Scriabin에게 물었습니다.

- 저는 마술 전문가입니다.

"당신에게!" – Viktor Nikolaevich의 머리가 울렸다.

– 그리고... 이 전문 분야에 우리와 함께하도록 초대받았나요? – 그는 말더듬이에게 물었다.

“아니요, 농담이에요.” 교수는 웃으며 설명했다. “여기에는 딱 한 명 있어요.” 유명한 회사새로운 발전의 원동력이 필요합니다. 그래서 그들은 내가 그들을 도와주기를 원합니다. 나는 세계에서 몇 안 되는 전문가 중 한 명이다.

그리고 다시 사업가와 매니저는 모두 매우 놀랐고, 교수는 그에게 손짓을 하고 그들이 그에게 몸을 기울이자 속삭였습니다.

– 전략적 관리가 효과가 있다는 점을 명심하십시오.

“교수님, 교수님.” Scriabin은 억지로 미소를 지으며 대답했습니다. “우리는 교수님의 훌륭한 지식을 존중하지만 이 문제에 대해 우리 자신은 다른 관점을 가지고 있습니다.”

– 어떤 관점도 필요하지 않습니다! – 이상한 교수에게 대답했습니다. "그냥 작동할 뿐이지 그 이상은 아닙니다."

“하지만 젠장, 어떤 종류의 증거가 필요해요…” Scriabin이 시작했습니다.

“그리고 증거는 필요하지 않습니다.” 교수가 대답하고 조용히 말했습니다. “간단합니다. 그냥 가져가서 시도해 보기만 하면 됩니다...

전략: 장점과 단점, 왜, 무엇을 위해?

조직에 전략이 필요한 이유는 무엇입니까?

어떤 주장을 찬성하고 반대할 수 있나요?

이유는 무엇입니까? 전략적 관리조직의 내부 및 외부 환경의 관점에서?

프로젝트의 시작

컨설턴트는 "간단합니다. 그냥 직접 사용해 보기만 하면 됩니다."라고 말했습니다. 그들은 Scriabin 및 Morozov와 함께 BCM Technologies 사무실에 앉아 있었습니다. 컨설턴트의 외모에 극적인 변화가 있었다는 점에 주목해야 합니다. 그는 양복과 넥타이, 심지어 커프스까지 착용한 채 말끔하게 면도를 했습니다. – 대화를 계속할 수 있는 기회를 찾아주셔서 감사합니다. 우리는 무엇을 논의할 것인가?

“교수님, 전략적 관리에 관해 말씀하시는군요.” Scriabin이 시작했습니다. – 아시다시피 저는 훌륭한 비즈니스 교육을 받았으며 전략 관리에 관한 책을 많이 읽었습니다. 우리는 성공의 정도에 따라 몇 가지 일을 시도하기도 했습니다. 동시에 나는 이 모든 것이 삶과는 거리가 멀다는 느낌을 지울 수 없습니다. 특히 우리 러시아인. 그리고 바로 여기서 저는 전략적 경영에 대한 진지한 연구의 필요성에 대해 많은 주장을 펼칠 수 있습니다.

- 저도요! – 컨설턴트가 외쳤다. 그의 손에 태블릿이 나타났습니다. – 조금 후에 저는 동료 여러분에게 전략적 관리에 반대하는 모든 종류의 주장을 체계적으로 정리한 목록을 제공하겠습니다. 이제 요약해 드리겠습니다. 그럼 시작해 보겠습니다! – 컨설턴트가 말하고 보여주기 시작했습니다.

조직에 전략이 필요한가? 반대론

"악마의 옹호자"는 자신이 꼭 고수할 필요는 없는 입장을 옹호하는 사람들을 묘사하기 위해 현대 용어로 자주 사용되는 용어입니다. 때로는 단순히 논쟁하기 위해, 때로는 자신의 입장에 있을 수 있는 논리적 결함을 확인하기 위해 또는 "모순을 통해" 자신이 옳다는 것을 증명하기 위해 이렇게 합니다.

그렇다면 조직에 전략이 필요한가, 필요하지 않은가? 때로는 "악마의 옹호자"가 되어 반대 관점에서 문제를 보는 것이 매우 유용합니다. 전략경영과 관련된 핵심 질문과 의문점을 체계화하려고 노력했습니다. 그리고 이것이 일어났습니다.

조직의 전략적 관리는 필요하지 않습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

1. 외부 비즈니스 환경이 너무 빠르게 변화하고 있습니다. 예측 불가능성과 “난기류”에 대해 이야기하는 것이 일반화되었습니다. 그러한 상황에서는 장기간의 계획은 의미를 잃습니다. 우리가 미래를 생각하는 동안 인생은 단순히 앞으로 나아갈 것입니다.

2. 여기에 악명 높은 "러시아 특성"을 추가할 수 있습니다. 러시아의 정치, 경제, 법적 상황은 글로벌 환경보다 훨씬 빠르게 변화하고 있습니다. 그래서 전략을 세울 시간이 없습니다...

3. 그리고 우리와 함께 행정 자원이 모든 것을 결정합니다. 따라서 우리는 전략에 참여할 필요가 없고 오히려 올바르게 "가져올" 필요가 있습니다.

4. 전략적 관리는 시장 예측, 추세 인식... 동시에 모든 예측은 한 푼도 가치가 없습니다. 마지막 위기가 발생하기 몇 달 전에 분석가들은 주요 거래소 등의 지수 성장을 유쾌하게 예측했습니다. .

5. 위기상황에서의 전략은 무엇인가?! 여기를 한 바퀴 돌아야 해요!

6. 전략적 경영은 최고경영진의 영역이다. 전략적 프로세스에 청소부를 개입시킬 필요가 없습니다! 그러나 최고 경영진은 원하는 어떤 아름다운 전략도 개발할 수 있습니다. 그런 다음 중간 관리자(게으른 기생충)가 전략을 구현해야 하므로 구현되지 않습니다. 그리고 중간 경영진은 단기적인 문제 해결(결과에 따라 보너스 지급)과 금요일 밤에 술을 마시는 것에만 관심이 있습니다. 게다가 당신이 그들을 전략 수립에 참여시키면 그들은 코를 찡그리며 더 많은 것을 요구하기 시작합니다.

7. 변화를 두려워하는 기술 역량 보유자인 "고참"이 이 전략에 반대할 수도 있습니다.

8. 전략경영에 진지하게 참여하기에는 경영진의 발전 수준이 너무 낮습니다.

9. 회사 전략을 수립하려는 시도는 종종 스캔들과 소유주 간 또는 소유주와 최고 관리자 간의 대결로 끝납니다.

10. 외부 컨설턴트는 종종 전략 계획 개발에 참여합니다. 컨설턴트는 업무를 수행하고 떠나며 전략은 선반에 보관됩니다. 결국 외부 전문가는 이 전략을 실행하는 데 관심이 없으며 자신의 작업 결과에 대해 책임을 지지 않습니다.

11. 우리 사업은 아직 너무 젊다. 수명주기) 전략적 경영에 진지하게 참여합니다.

12. 우리 사업은 매우 리더 중심적입니다. 회사의 모든 것이 창립자(일명 총괄 이사, 사장, 리더 및 일반적으로 All Rus') 한 사람에 의해 결정된다면 전략은 도대체 무엇입니까? 하지만 창업자의 계획은 매일 바뀌고 일반적으로 그의 머릿속에는 토끼가 춤추고 있는데...

13. 아마도 대규모 상장 기업에서는 소액 주주들의 눈에 먼지를 뿌릴 수 있는 다중 볼륨 전략이 필요할 것입니다. 중규모 기업, 특히 소규모 기업에는 전략이 전혀 필요하지 않습니다. 우리는 소유자와 함께 앉아서 모든 것을 결정할 것입니다.

14. 직원들은 회사의 우선순위를 모른다고 불평합니다. 창업자로서 저는 적어도 5년 전에 회사의 미래를 보여주지 않았습니다. 엉터리! 그들은 모든 것을 알고 있고 일하기를 원하지 않기 때문에 변명을 찾습니다. 그리고 그들은 전략 뒤에 숨어 있습니다.

15. 그러나 우리는 일반적으로 시장을 독점하고 있으며 상당한 행정 자원을 보유하고 있습니다. 왜 우리에게 필요합니까? 마케팅 전략?! 우리 고객님들 모두 그러하시죠..

16. 좋은 전략을 세우려면 직원들의 참여가 필요합니다. 직원의 참여를 유도하려면 직원을 교육해야 합니다. 그러나 우리는 이를 위한 시간도 자금도 없습니다. 그리고 저는 그들을 가르치고 싶지 않습니다. 그들은 배우고 경쟁자에게 갈 것입니다. 또는 더 많은 돈요구할 것입니다.

17. 자연계에는 전략이 없는데도 성공적으로 발전하고 있는 기업이 많습니다.

18. 전략경영을 주제로 많은 책이 저술되었고 모두 매우 두꺼우나 전략을 성공적으로 구현한 사례는 사실상 없습니다...

그게 다입니다, 동료들... 아시다시피 이 목록은 무기한 계속될 수 있습니다. 나는 여기서 주요 반대 의견만을 제기했습니다. 이 논문을 직접 반박해보세요!

티그란 하루투냔

전략은 어떻게 해야 할까요? 회사의 전략적 발전 가이드

책에 대한 리뷰

꼭 필요하고 바람직한 책이다. 나는 훌륭한 실천가이자 교사인 저자에게 이 책을 쓰라고 수년 동안 촉구한 사람들 중 하나였습니다. 그리고 그 일이 일어났습니다! 회사 전략 개발을 위한 상세하고 단계별이며 실용적인 가이드가 작성되었습니다. 동시에 유능한 전략 컨설팅도 가능합니다. 더욱이 이 책은 예와 유머를 곁들여 단순하고 비유적인 언어로 쓰여졌습니다.

이 책은 다른 전략서들과 어떻게 다른가요? 한마디로 여러분. 러시아의 관행과 러시아 사고의 특성을 그 정도로 고려하는 수준의 체계성과 생생한 이미지를 갖춘 전략에 관한 러시아 책은 더 이상 없습니다. 혁신적인 기업에는 이것이 필요합니다. 대통령 아카데미의 IBDA 최고 프로그램과 국내 기타 경영대학원 학생들이 이를 기다리고 있습니다.

러시아 연방 대통령 산하 RANEPA 부총장 Sergey Pavlovich Myasoedov는 다음과 같이 말했습니다.IBDA RANEPA 학장, 러시아 협회 회장경영교육, 사회과학 박사 과학, 교수

IBDA Executive MBA 프로그램을 공부하면서 전략경영에 관한 많은 문헌을 읽었습니다. 내 생각에 이 책은 특히 표현의 복잡성과 실용성 측면에서 이 주제에 대해 읽은 것 중 최고라고 생각합니다.

나는 많은 매니저들과 소통한다. 그리고 관리자들은 일반적으로 전략 세션과 그룹 작업을 수행해야 할 필요성 때문에 종종 위협을 받는다고 말할 수 있습니다. 이 책은 이러한 필요성에 대해 매우 설득력 있는 사례를 제시합니다. 나는 또한 관리자들이 우리가 처해 있는 상황의 과제와 추세를 보지 못한다는 사실을 깨달았습니다. 이 책의 가치는 다음과 같이 설명한다는 것입니다. 전략 작업의 전체 프로세스는 외부 환경의 과제와 지속적으로 연결되어 구축됩니다. 그리고 도전에 답해야 합니다!

이 책이 마음에 들었던 또 하나의 점은 외국 자료를 개작한 것이 아니라 러시아 기업의 경험을 직접 반영한 정보라는 점입니다.

나는 이 책이 많은 기업가와 경영자에게 큰 도움이 될 것이라고 확신한다.

Viktor Nikolaevich Baranov, 총책임자모스크바 국제 상품 및 에너지 교환,독립가스생산자연맹 회장

이 책은 챔피언을 위한 진정한 가이드입니다! 조직 내 변경 관리의 어려운 문제에 대해 접근하기 쉽고 세련되며 간결하고 통찰력이 있습니다. 이 책에는 실제 컨설팅 생활의 실천 정신, 실제 조직과의 창의적인 세미나, 실제 사람들의 팀워크가 가득 차 있습니다. 모든 것이 실용적이고 잘 구조화되어 있으며 현대 경영의 최고의 개념에 의해 상호 연결되고 지원됩니다. 네, 이것이 바로 여러분이 섭취하고 싶은 제품입니다.

이 책은 또한 조화, 그것을 위해 노력하는 방법에 관한 것입니다.

저는 정유공장의 총책임자로 일하면서 Tigran Harutyunyan의 전략적 육각형을 실제로 사용할 기회를 가졌습니다. 나는 그것이 효과가 있다고 말할 수 있습니다. 그것은 조직을 변화시키고 결과를 향상시킵니다.

나는 러시아의 많은 사업가, 기업가, 기업 지도자들에게 “전략으로 무엇을 해야 하는가?”라는 책이 도움이 될 것이라고 확신합니다. 비즈니스의 진정한 지침이 될 것입니다.

Igor Gennadievich Kuzmin, 부국장공동 정유 프로젝트 개발 부서NK Rosneft의 석유화학, 합작 투자사 ROG NK Rosneft(독일)의 상무이사

나의 선생님들 - 청취자와 고객에게

이 책은 성공에 관한 책이다. 귀하의 비즈니스와 귀하 자신의 지속적인 발전과 관련된 성공. 저는 성공적인 사업가와 최고 관리자를 가르치고 있으며 경영 컨설턴트로서 수년 동안 다양한 산업 분야의 최고의 회사와 협력해 왔습니다. 지난 몇 년 동안 나는 같은 질문을 자주 들었습니다. “왜 아직 책을 쓰지 않으셨나요? 모든 것을 아주 잘 설명해주시네요. 귀하의 자료는 완벽하게 구성되어 있습니다. 당신은 비밀이 없습니다. 당신이 아는 모든 것을 우리에게 말하고 삶의 예를 제시하십시오. 왜?!"

모든 진지한 제품은 "성숙"되어야 합니다. 그리고 이런 느낌이 온 후에야 글을 쓰기 시작했습니다. 내가 어디서 시작했는지 아시나요? 나는 수년 동안 회사의 전략적 발전에 관해 받은 모든 질문을 수집하고 구조화했습니다. 비즈니스 환경이 얼마나 빠르게 변화하는지 고려할 때 전략이 필요한가요? 전략적 프로세스에는 누가 참여하나요? 어느 기간 동안 전략을 개발해야 합니까? 전략 개발에서 창립자/소유자의 역할은 무엇입니까? 선택한 전략이 올바른지 어떻게 알 수 있나요? 어떤 도구를 사용해야 합니까? 전략을 실행하기 위한 알고리즘은 어떻게 구성되나요? 그것을 구현하는 방법? 왜 이것이 작동하지 않습니까? 책에서 나는 이러한 질문에 답하고 전략을 바탕으로 기업이 성장하는 과정을 재현한다. 실제 조직에서 실제 러시아 생활에서 일어나는 것과 같습니다.

이 책은 "모든 사람을 위한" 책은 아닙니다. 사업 설립자/소유주가 먼저 읽어야 합니다. 관리자, 특히 최고 수준의 관리자; MBA 및 Executive MBA 프로그램 학생; 경영 컨설턴트. 게다가 이 책이 경제대학과 경영대학원의 교사나 학생, 경영의 실제적인 문제를 이해하고 싶은 독자들에게 흥미로울 수 있다면 정말 좋을 것 같아요!

저는 연구자도 아니고 과학자도 아닙니다. 나는 실무자입니다! 그리고 내가 사는 사람들 없이는 연습이 거의 불가능합니다. 이들은 제가 존경하고 사랑하는 청취자이자 고객입니다. 원고를 작성하는 단계에서도 친절하게 심사위원으로 동의해 주시고 책의 내용과 구성, 스타일에 대해 귀중한 논평을 해주신 모든 분들께 감사의 말씀을 드립니다.

이들은 Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoedov Sergey, Rumyantseva Ekaterina, 사모키나 올가, 이시이 세이타로, 세페리안 아샷, 프랑코 올렉.

Marina Kosousova에게 특별히 감사드립니다. 그녀의 지지와 참여가 없었다면 이 책은 나오기 어려웠을 것이다.

행운을 빕니다!

티그란 하루투냔

컨설턴트와 절대 대화하지 마세요.

봄의 어느 날, 유례없이 뜨거운 일몰 시간에 두 명의 시민이 모스크바의 총대주교 연못에 나타났습니다. 회색 여름 양복을 입은 첫 번째 사람은 키가 크고 건강하며 회색 빛을 띠고 잘 면도 된 얼굴에 금테가 달린 우아한 안경을 썼습니다. 두 번째는 어깨가 넓고 불그스름한 곱슬머리의 청년으로 폴로 셔츠와 흰색 바지, 흰색 모카신을 신고 있었습니다.

첫 번째는 다름 아닌 유명한 사업가이자 업계 전문 협회 회장인 Viktor Nikolaevich Scriabin이었습니다. 그리고 그의 젊은 동반자는 선도적인 IT 기업인 BCM Technologies의 기업가이자 창립자이자 CEO인 Vadim Yuryevich Morozov입니다. Scriabin은 Vadim 회사의 창립자였습니다.

그렇습니다. 이번 5월 저녁의 첫 번째 이상한 점은 주목해야 합니다. Malaya Bronnaya Street와 평행한 골목 전체에는 사람이 한 명도 없었습니다. 숨을 쉴 힘이없는 것 같았던 그 시간, 모스크바를 뜨겁게 달군 태양이 가든 링 너머 어딘가에 마른 안개에 빠졌을 때 아무도 린든 나무 아래로 오지 않았고 아무도 벤치에 앉지 않았습니다. 골목은 비어 있었다.

일행들은 벤치에 앉아 대화를 시작했다. 나중에 밝혀진 것처럼 이것은 전략적 관리에 관한 것입니다. 사실 Viktor Nikolaevich는 Vadim에게 사업 개발 제안을 준비하도록 지시했습니다. Vadim은 제안을 준비했습니다. Viktor Nikolaevich는 그들을 좋아하지 않았습니다. Scriabin에 따르면 제안서는 새로 작성되어야 했습니다. 그런데 이제 그 사업가는 관리자의 주된 실수를 강조하기 위해 경영에 관한 강의 같은 것을 하고 있었습니다.

사업가는 잘 읽은 사람이었고 연설에서 경영 고전의 작품을 매우 능숙하게 지적하는 동시에 완전히 규범적이지 않은 어휘로 연설을 자유롭게 퍼뜨렸다는 점에 유의해야 합니다. 매니저는 갈색 눈으로 그를 바라보며 빅토르 니콜라예비치의 말을 주의 깊게 듣고 있었습니다.

Scriabin의 바리톤이 황량한 골목을 따라 울려 퍼지고 Viktor Nikolaevich가 매우 교육받은 사람 만이 목이 부러 질 위험없이 올라갈 수있는 정글로 올라갈 때 관리자는 SWOT 분석과 Porter 및 Porter에 대해 점점 더 흥미롭고 유용한 것을 배웠습니다. Ansoff 모델, 그리고 덜 알려진 Tracy와 Wissem에 대해서도 마찬가지입니다.

그리고 Viktor Nikolaevich가 관리자에게 Khamel과 Prahalad의 전략적 아키텍처에 대해 이야기하고 "이것은 완전히 헛소리입니다"라는 정신으로 언급했을 때 골목에 한 남자가 나타났습니다.

7. 기술 역량을 보유한 "고참"은 전략 개발 과정에 많은 유용한 정보를 가져올 수 있습니다. 그렇다, 그들은 변화를 두려워한다. 그러나 이는 변화의 필요성과 정상적인 전략적 프로세스가 회사의 모든 목표 전달자 그룹에 제공할 수 있는 이점을 보여주는 최고 경영진의 책임입니다.
8. 일반적인 전략적 프로세스는 관리자의 기술을 향상시키는 탁월한 도구이자 '행동을 통한 학습'을 위한 탁월한 선택입니다.
9. 전략에 참여하지 않으면 소유주 또는 소유주와 최고 관리자 간의 스캔들과 대결 가능성이 급격히 높아집니다. 게다가 급하게 해야 할 순간을 놓치면 이미 너무 늦을 수도 있다. 일반적으로 모든 그룹, 주로 소유주와 최고 경영진의 이해관계를 보여주는 미래에 대한 명확한 그림은 상호 합의를 달성하기 위한 훌륭한 기반입니다.
10. 조직 발전의 다른 여러 프로세스와 마찬가지로 전략적 프로세스는 결혼 의무를 이행하는 것과 같습니다. 아웃소싱할 수 없습니다! 예, 외부 컨설턴트를 유치하는 것이 가능하고 필요합니다. 하지만 회사가 스스로 전략을 개발하고 실행하는 것이 중요합니다! 좋은 컨설턴트는 방법론적으로나 기술적으로 프로세스를 제공할 뿐이며, 또한 매우 중요한 것은 외부의 편견 없는 관찰자의 입장을 제시하는 것입니다.
11. 물론이죠 러시아 사업(존재 시간과 수명주기 단계 측면에서 모두) 아직 너무 어립니다. 물론 모든 회사에 제도적이고 진지한 전략적 프로세스가 필요한 것은 아닙니다. 동시에 전략적 관리 기술을 숙지하면 경영진은 조직의 발전 단계에 해당하는 도구를 선택할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
12. 그렇습니다. 우리 사업은 매우 리더 중심적입니다. 예, 창립자 (상위)는 머리 속에서 토끼 춤을 추고 있습니다 (그렇지 않으면 그들은 사업의 창립자가되지 않았을 것이므로 잊어서는 안됩니다). 좋은 전략을 사용하면 창업자의 직위, 관점, 비전을 직원 및 관리자의 아이디어와 결합하여 꼭 필요한 질서를 가져올 수 있습니다.
13. 공기업이나 특히 중소기업 등 어느 누구도 다중 규모 전략이 필요하지 않습니다. 인생은 정말 빨리 변해요! 그리고 "전략 개발" 부서는 조직의 돈을 잡아먹는 관료적 구조인 경우가 많습니다. 그리고 다시 우리는 각 특정 회사에 필요한 것이 무엇이며 어느 정도 필요한지에 대한 주제를 다룹니다. "주인이 앉아서 모든 것을 결정하는 것"에 관해서는 "무릎을 꿇는 것"이 ​​아닌 도구와 기술을 사용하여 이를 수행하는 것이 더 좋습니다. 때로는 그렇게 될 수도 있습니다.
14. 물론 '전략'이라는 단어는 지겹다. 물론 직원들이 '전략'이라는 단어를 자주 말할 때는 전혀 다른 의미를 갖습니다. 게다가 앉아서 알아내는 것이 좋은 이유입니다! 르네 데카르트가 말했듯이 “단어를 올바르게 정의하면 세상의 절반의 오해가 사라질 것입니다.” 그러나 실제로 오해가 있습니다! 직원들이 "전략"이라는 단어를 발음하면 창업자는 화를 내기 시작하고 논쟁이 시작됩니다... 논쟁을 벌이기보다는 조건에 동의하고 모든 것을 체계적으로 실행하는 것이 좋습니다!
15. 고객이 오로지 행정 자원 덕분에 당신에게 찾아오거나 당신이 독점자인 경우, 당신이 아직도 이 글을 읽고 있는 이유가 불분명합니다. 하지만 생각해 보세요. 정말 경쟁자가 없나요? 어쨌든 당신의 고객은 누구입니까? 그리고 그는 당신에게서 무엇을 사나요? 그리고 이것을 대체할 수 있는 것은 무엇입니까? 당신의 시장은 무엇입니까? 귀하와 귀하의 회사가 더 이상 그곳에 없다면 어떻게 될까요?
16. 90년대에는 홍보영상, 캐릭터 중 한 명이 "우리는 더 잘 먹여야 합니다. 그러면 그들은 날아가지 않을 것입니다."라고 말했습니다. 저는 훈련받은 직원에게 더 많은 급여를 지급하는 것에 대해 말하는 것이 아닙니다. 회사가 직원을 가르치고 스스로 배우거나 발전하지 않는다면 자연히 부조화가 발생하게 됩니다. 다시 한 번 문제는 훈련받은 근로자에게 더 많은 급여를 지급하지 않는다는 것입니다! 하지만 그들은 조직의 맥락에서 편안함을 느껴야 합니다. 이것은 복잡한 문제입니다. “당신이 설교하는 것을 실천하라”는 원칙을 따르는 것이 매우 중요합니다. 단지 선언된 것이 아니라 활성화된 가치체계를 가지고 있어야 합니다. 직원 교육을 위한 자금에 관해서는 전략적 프로세스가 '행동을 통한 학습'을 위한 훌륭한 기회라는 점을 다시 한번 강조합니다. 정상적인 기업은 항상 직원과 관리자의 발전에 적절한 투자를 위한 자금을 찾습니다.
17. 당신은 확신합니까? 성공적인 기업전략이 없나요? 왜 이것을 결정했습니까? 그리고 "전략"이란 무엇을 의미합니까? 다중 볼륨 작업? 위대한 기업가와 관리자의 전기를 읽어보세요. 알게 될 것입니다! 적어도 비전과 가치 수준에서는 모두가 전략을 가지고 있었습니다!
18. 전략적 경영에 관한 책은 다른 문제입니다. 실제로 대부분은 읽을 수 없습니다. 동시에, 전략적 관리 과학(독자들이 그런 허식적인 표현을 용서하길 바랍니다)은 개념, 방법 및 접근 방식에 대한 광범위한 툴킷을 제공합니다. 그냥 사용하세요. 아무도 당신을 위해 이 일을 해줄 수 없습니다.

친애하는 동료 여러분! 아직도 질문이 많으실 거라 확신합니다. 우리가 다룬 주제는 매우 깊습니다. 그럼 더 자세히 공개해 볼까요...

컨설턴트의 눈으로 보는 전략의 필요성

– “반대” 18점과 “찬성”에 같은 숫자가 많습니다. 그러나 현직 컨설턴트로서 전략 개발의 필요성을 간단히 말해서 정당화할 수 있습니까? 아주 짧나요? – Vadim Morozov가 물었습니다.
- 정말 기뻐요! – 컨설턴트에게 대답했습니다. – 그리고 나는 수행자로서 다음과 같이 말할 것입니다.

적어도 두 가지 심각한 주장이 있습니다. 원터치 내부 환경회사, 두 번째 – 외부. 회사의 내부 경영 환경의 관점에서 볼 때 전략은 조직의 목표 구조를 가장 잘 통합하는 것 중 하나입니다. 시장에서의 기업 활동의 관점에서 볼 때, 전략에 참여하는 것은 적극적이어야 하고, 항상 전진해야 하며, 변화를 기다리는 것이 아니라 예측해야 하는 필요성에서 비롯됩니다. 즉, 전략은 발전을 위한 추진력이자 추진력입니다.
두 가지 주장을 더 자세히 살펴보겠습니다.
조직이란 무엇입니까? 조직에 대한 정의와 모델은 심각하거나 그렇지 않은 경우가 많습니다. 예를 들어, 조직은 다양한 목표를 가진 전달자의 집합으로 볼 수 있습니다. 강조합니다. 그렇다면 왜 서로 다른 목표를 가진 사람들이 조직에 뭉칠까요? 왜냐하면 그들은 함께해야만 목표를 달성할 수 있기 때문입니다. 또한 원칙적으로 각 그룹의 목표 달성은 전체 조직 목표 달성에 직접적으로 달려 있습니다.
예를 들어, 이런 그림을 그릴 수 있습니다.

조직의 주요 목표 전달자 그룹은 다음과 같습니다: 기업, 주주, 직원 및 경영진. 당연히 실제 조직, 특히 대규모 조직의 목표 구조는 훨씬 더 복잡합니다. 하지만 이것마저도 간단한 모델이를 통해 회사 내부 환경의 관점에서 전략의 역할을 살펴볼 수 있습니다.
당신의 회사에는 무엇이 필요합니까? 가장 중요한 목표는 무엇입니까? 대답은 종종 "이익"입니다. 이것은 잘못된 대답입니다! 비영리 단체라면 어떻게 되나요? 교회? 정당? 아니면 가족? 이 모든 조직의 공통 목표는 무엇입니까? 피터 드러커(Peter Drucker)는 “비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것”이라고 말했습니다. 클라이언트가 의미가 있습니다. 이는 사업, 교회, 파티, 가족 모두에게 똑같이 중요합니다. 클라이언트, 많은 클라이언트, 행복한 고객. 그리고 여기서 중요한 문제는 재방문 고객, 즉 반복 판매입니다. 이 문제는 스타트업부터 대기업에 이르기까지 모든 개발 단계의 조직과 관련이 있습니다. 예를 들어, 반복 판매는 가족에게 무엇을 의미합니까? 아빠는 대안이 있지만 저녁에 집에 오십니다. 이는 조직으로서의 가족이 주요 기능에 잘 대처한다는 것을 의미합니다. 대안을 갖는 것은 매우 중요합니다. 당신이 독점자인 경우, 고객은 본질적으로 당신의 인질이며 계속해서 당신에게 오게 될 것입니다. 그러나 경쟁자가 있고 고객이 여전히 당신에게 온다면, 당신의 사업은 부유한 것입니다.
기업은 오늘의 고객과 내일의 고객에 대해서도 생각합니다. 이익은 어떻습니까? 그러나 이익은 주로 다른 목표 운반자 그룹, 즉 주주(투자자)의 관심사입니다. 투자는 더 큰 가치나 이익을 얻기 위한 모든 가치의 투자입니다. 그렇지 않으면 이것은 투자가 아니라 스필리킨입니다. 다음 골 캐리어 그룹은 직원입니다. 여기에서는 모든 것이 간단합니다. Arkady Raikin을 기억하시나요? “내가 일하러 가지 않으면 국가가 나에게 무슨 소용이 있겠는가! 그러나 5일과 20일에는 그들이 모든 것을 나에게 직접 가져오도록 하십시오.”(누군가 잊어버린 경우, “5일”과 “20일”은 선불금과 급여가 지급되는 날이었습니다). 따라서 직원의 주요 목표는 더 많이 벌고 덜 일하는 것입니다. 그리고 나는 또한 사회 패키지와 미래 보장을 원합니다(제가 과장했다는 것을 기억하세요).
그리고 마지막으로 경영진은... 유색 인종, 엘리트, 가장 계몽되고 의욕이 넘치는 골 캐리어 그룹입니다. 관리자의 주요 목표는 무엇입니까? 우선, 그들은 주요 내부 고객, 즉 관리자를 관리자로 고용한 주주를 갖고 있습니다. 동시에 관리자는 클라이언트, 개발, 내부 시스템 및 프로세스 등 비즈니스 자체를 관리해야 합니다. 관리자는 직원과 협력하고 직원을 관리하기도 합니다. 실제로 경영진은 비즈니스, 주주 및 직원과 같은 다른 대규모 목표 전달자 그룹의 이익 균형을 유지한다고 말할 수 있습니다. 그러나 이러한 이해관계는 일치하지 않습니다! 그 사진에 백조, 파이크, 가재가 등장한 것은 우연이 아닙니다. 모든 사람이 자신의 방향으로 끌려가는 것은 자연스러운 일입니다. 다시 한 번 말씀드리지만, 각 그룹은 각자의 이익을 갖고 있으며 일치하지 않습니다. 그들은 상충됩니다! 이것이 변증법입니다. 사업 개발에 더 많이 투자하면 투자자의 이익이 줄어들 것입니다. 직원에게 더 많은 급여를 지급하고 비즈니스 개발 및 마케팅에 덜 투자하면 고객을 잃기 시작할 것입니다. 그리고 가장 흥미로운 부분이 나옵니다. 경영진은 이처럼 매우 상충되는 구조의 균형을 유지할 수 있을까요? 지난 10년 동안 "제한된 최적화"라는 용어가 유행하여 조직의 모든 "이해관계자 그룹"의 이해 관계 균형을 달성한다는 것을 의미하는 것은 아무것도 아닙니다. 왜 제한적인가요? 모든 '이해집단'의 최대 만족을 달성하는 것은 원칙적으로 불가능하기 때문이다.
모든 이해관계자 그룹(또는 목표 보유자 그룹)의 이익을 고려하는 고품질의 잘 개발된 전략이 조직을 통합합니다. 전략이 있다면 기업은 미래 고객을 보고, 주주는 미래 이익을 보고, 직원은 안정적인 수입과 사회적 혜택 보장을 보고, 관리자는 이 모든 것을 함께 봅니다. 이것이 우리가 전략이 조직의 목표 구조를 통합하는 것이라고 말하는 이유입니다.
이제 약 외부 환경. 지속적인 프로세스로서의 전략적 개발은 조직을 적극적으로 만듭니다. 접두사 "pro"는 "이전", "이전", "미리"를 의미합니다. 여기서 우리는 세 가지 수준의 활동에 대해 이야기할 수 있습니다. 첫 번째는 비자산입니다. 무 활동. 두 번째는 반응적입니다. 사후 조치는 이미 발생한 변경 사항에 대한 반응입니다. 세 번째는 적극적이다. 사전 조치. 다음 비유는 다양한 수준의 활동을 설명하는 데 사용될 수 있습니다. 당신이 산의 강, 폭풍우가 치는 강에서 자신을 발견했다고 상상해보십시오. 비활성 - 아무것도 하지 않습니다. 근처의 바위를 잡거나 걸려서 매달릴 수 있습니다. 시냇물이 당신을 지나가고 모든 것이 변하지만 당신은 얼어 붙습니다. 손을 놓고 흐름에 따라 수영할 수 있으며, 바위에 부딪히지 않도록 약간 도움을 줄 수 있습니다. 이것은 두 번째 수준 - 반응적입니다. 이미 더 좋습니다! 당신은 움직이기 시작했습니다. 그러나 속도는 흐름 속도에 의해 제한됩니다. 마지막으로 세 번째 수준은 능동적입니다. 더 세게 노를 저을 수도 있고 완전히 강에서 나와 다른 길을 택할 수도 있습니다.
따라서 내 관점에서 볼 때 전략에 대한 지속적인 참여는 회사에 지속적인 추진력, 행동을 장려하는 적극적 활동, 적극적인 행동을 제공합니다. 저는 적극성의 경영적 가치를 과대평가하기 어렵다고 생각합니다.

바로 전략을 시작할 수 있나요?

“글쎄, 교수님, 당신은 사실상 우리를 설득하셨습니다.” Scriabin이 신중하게 말했습니다. – 전략경영을 컨설턴트로 가르치고 팔기 때문에 이렇게 홍보하는 건가요?
컨설턴트는 미소를 지었다.
– 글쎄, 전략 관리가 수년에 걸쳐 형성된 내 무기고의 유일한 기술과는 거리가 멀다는 사실부터 시작하겠습니다. 제가 전략을 추진하는 이유는 인과관계가 정반대로 구축되어 있기 때문입니다. 저는 전략적 관리에 대한 강좌를 가르치고 이를 진심으로 믿기 때문에 업무에 활용합니다. 그렇지 않으면 운전하지 않을 테니 안심하세요!
- 알았어, 이해해. 바딤, 어떻게 생각하세요? – Viktor Nikolaevich에게 물었습니다.
- 우리는 무엇을 생각할 수 있는가, 우리는 그것을 해야 한다! – Vadim은 쉽게 대답했습니다. – 비용이 얼마인지, 누가 참여해야 하는지, 이 모든 것이 얼마나 오래 지속되는지 교수님께서 말씀해 주시면 저희가 생각해 보겠습니다.
– 동료 여러분, 회사를 위한 전략 수립을 시작하기로 결정하셨나요? 제 도움을 받기를 원하시나요? – 컨설턴트에게 물었습니다.
“그렇습니다.” 파트너들은 거의 한 목소리로 대답했습니다.
-아아, 작동하지 않습니다! 나는 당신의 회사가 지금 당장 진지한 전략 경영을 시작할 준비가 되어 있다고 생각하지 않습니다.
- 그런데 왜요? – Vadim은 진심으로 놀랐습니다. - 우리는 꽤 있어요 성공적인 사업, 수백 명의 직원, 우리는 10년이 넘었으며 위기와 우리 주변에서 일어나는 모든 일에도 불구하고 지금까지 성장해 왔습니다. 그리고 우리는 훈련과 팀워크를 수행한 경험이 있습니다. 왜 우리가 대처할 수 없다고 생각합니까? – Vadim의 목소리는 놀랍고 불쾌하게 들렸습니다.
– 귀하의 사업에 대해 간략하게 알려주십시오. 방향, 경영 구조, 직원 수, 회사 발전 측면에서 이미 무엇을 시도했는지. 컨설턴트는 "당신이 중요하다고 생각하는 모든 것"이라고 물었습니다.
그리고 Vadim이 말하기 시작했습니다. 때때로 그는 Viktor Nikolaevich의 방해를 받아 주로 사업 개발과 관련된 논평을 했습니다. 그리고 그는 매우 감정적으로 그 일을 했습니다. 때로는 컨설턴트가 원활하게 대화를 진행하는 것처럼 질문을 하기도 했습니다. Vadim의 이야기는 약 한 시간이 걸렸습니다.
- 글쎄요, 동료들... 모든 것이 제가 예상했던 것과 거의 같습니다. 그렇다면 총대주교의 집에서 있었던 일을 기억하십니까? – 컨설턴트는 신비한 미소를 지었다. - 최근 제가 작업하고 있는 콘셉트와 철학에 대해 조금 말씀드리고, 어떻게 할지 함께 결정해보도록 할게요.

전략적 프로세스 준비

조직을 발전시키는 방법은 무엇입니까?

대부분의 사람들은 미래나 과거에만 살기 때문에 포로 생활을 합니다. 모든 것이 시작되는 곳은 현재임에도 불구하고 그들은 현재를 부정합니다.

음악가 카를로스 산타나

심층적인 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까?
심층적인 조직 혁신이란 무엇입니까?
심층 변환 중에는 어떤 일이 발생하나요?
조직을 변화시키는 데 있어 전략의 역할은 무엇입니까?
– 기업에 전략적 경영을 도입하려는 시도를 포함하여 많은 조직 변화 시도가 실패하는 이유는 무엇입니까? – 컨설턴트가 시작되었습니다. – 가장 심각한 이유 중 하나는 현재 조직과 관리자가 어디에 있는지에 대한 명확한 이해가 부족하다는 것입니다. 진단 없이 사람을 치료하는 것과 같습니다. 상상해보세요: 당신이 의사에게 왔습니다. 의사는 “우리가 불평하는 것이 무엇입니까?”라고 질문하면서 시작합니다. 다음은 길고 진지한 대화입니다. 환자의 증상과 감정을 명확히 하고 검사를 시행할 수도 있습니다. 그리고 진단 후에야 치료가 시작됩니다. 예를 들어 환자가 위장에 대해 불평하는 경우가 종종 있지만 실제로는 완전히 다른 곳에 문제가 있습니다. 이미 치료 과정에서 다시 진단이 이루어지며 "환자 님, 기분이 어떻습니까? "라는 주제로 대화가 이루어집니다.

조직도 마찬가지다. 조직은 메커니즘이 아니라 모든 것이 매우 밀접하게 얽혀 있는 유기체입니다. 그리고 조직에서 관찰되는 증상이 항상 문제의 직접적인 원인을 가리키는 것은 아닙니다. 예를 들어, 전략 부족에 대한 직원 불만은 실제로 "투명하지 않은 의사 결정 시스템", "팀워크 부족", "품질이 낮은 의사 결정" 등을 의미할 수 있습니다. 경영 결정” 진부한 말까지 “그들은 충분히 지불하지 않습니다.”
따라서 회사의 전략적 개발 프로세스 시작을 포함하여 무언가를 바꾸고 싶다면 진단이 필요합니다. 상세한. 정확한. 현재의. 최대한 객관적입니다. 그러면 "치료" 계획을 세울 수 있습니다.
조직과 관리자를 개발하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 나는 IIOSS 이론, 방법론 및 도구에 의존할 것입니다.
IIOSS는 국제적인 기업입니다. 컨설팅 회사도쿄에 본사가 있습니다. 이 회사는 조직과 관리자의 진단 및 개발을 위한 방법과 도구를 제공합니다. 즉, IIOSS는 조직이 최고의 "성과"를 달성하거나 조직과 직원을 최대한 활용하도록 돕습니다.
IIOSS의 이론, 방법 및 제품을 만들 때 우리는 관리자로부터 지속적으로 받는 "신호"를 바탕으로 진행했습니다.
모든 것이 간단하고 빨라야 합니다.
우리는 단지 컨설팅이나 훈련, 교육이 아닌 진정한 변화를 원합니다.
오랫동안 시간이 없어 전략 계획.
두꺼운 책을 읽을 시간이 없습니다.
관리자에게는 모든 것이 직관적이어야 합니다.

전체 조직 개발 알고리즘(“조직 변환 알고리즘”이라고도 함)을 살펴보고 모든 단계를 설명하겠습니다.
이미 언급한 바와 같이, 조직과 협력할 때는 "의학적" 접근 방식(먼저 진단한 다음 치료)을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 모든 것은 "심층 진단"으로 시작됩니다. 이상적으로는 조직 전체와 "관리" 구성 요소를 모두 진단해야 합니다(조직 구성 요소는 아래 "조직 모델" 단락에 설명되어 있음). 그 후, 진단 중에 확인된 증상(“변형 전”)으로 팀 작업이 시작됩니다. 이러한 작업은 최대 1년까지 지속될 수 있습니다. 이 기간 동안 회사의 경영이 발전하고 팀워크 수준이 향상되며 조직 문화가 변화합니다.

다음 단계는 조직을 위한 새로운 전략의 구축, 새로운 전략을 뒷받침하는 새로운 구조의 형성, 전체적인 책임/책임 시스템의 구축(“SeiJuku에서의 전환”)입니다. 이를 바탕으로 KPI 소개, 회사 전체 결과와 연결된 동기 부여 시스템 구축 등 관리자가 사랑하는 게임을 플레이할 수 있습니다. 새로운 조직업데이트됩니다 정보 시스템.
구조적으로 조직의 변화는 다음과 같습니다. 다음과 같이:
조직 진단 및 관리 진단.
조직의 변환 전(pre-transformation)입니다.
경영 발전, 조직 문화 변화.
새로운 전략, 전략적 지침.
새로운 조직 구조.
총 관리 책임/책임.
보상 시스템.
정보 시스템.

이러한 방식으로 우리는 조직의 주요 영역에 영향을 미칩니다. 주요 목표: 조직을 변화시키고 최고 수준의 "성과"를 달성할 수 있도록 합니다.
이제 알고리즘의 주요 단계에 대해 자세히 설명합니다. 진단 단계는 조직 발전의 초석이기 때문에 많은 관심을 기울일 것입니다. 그리고 그것 없이는 당신과 나는 새로운 전략을 세울 가능성이 없습니다.

진단

조직의 어떤 부분을 진단해야 합니까?
조직을 설명하기 위해 어떤 모델을 사용합니까? 모델은 조직의 전략적 개발과 어떤 관련이 있습니까?
관리코드란 무엇인가요? -code는 전략과 어떤 관련이 있나요?
IIOSS 모델에서는 조직의 수명주기가 어떻게 설명됩니까? SeiJuku(“피크 폼”)란 무엇입니까? 회사 발전의 특정 단계에서 전략이 절대적으로 필요한 이유는 무엇입니까?
IIOSS 방법론이 설명하는 방법 조직적 행동? 경영 스타일은 전략 개발과 어떤 관련이 있습니까?

조직의 진단

어디서부터 시작할까요?
– 어디서부터 시작해야 할까요? – Scriabin과 Morozov는 명백한 조바심을 보였습니다. – 귀하가 설명한 일반 알고리즘과 시퀀스는 우리에게 다소 명확하고 상당히 논리적으로 보입니다. 벌써 시작하고 싶습니다... 이 모든 것이 얼마나 오래 지속될 것이며, 어떻게 진단할 것이며, 누구를 참여시킬 것입니까?
컨설턴트는 “조직 모델을 선택하는 것부터 시작할 것을 제안합니다.”라고 대답했습니다. – 진단을 수행할 때 어떤 모델을 사용할 것인가? 이를 해결하려면 조직 모델, 관리 코드, 라이프사이클 모델에 대한 약간의 친숙함이 필요합니다.

조직 모델

자연에는 많은 조직 모델이 있습니다. 단순하다, 복잡하다... 왜 다른 모델이 필요했나요? 인터뷰 중에 한 번은 질문을 받은 것을 기억합니다. 귀하의 모델 간의 차이점은 무엇입니까? 질문이 좀 의외였네요... 뭔가를 좋아하면 사용해 보세요. 항상 그것에 대해 생각하지는 않습니다. 유제. 하지만 나는 대답했다! 나는 우리 모델이 컨설팅 중이라고 말했습니다. 이론적인 것도 아니고 학술적인 것도 아닙니다. 우리의 목표는 누군가를 놀라게 하거나 놀라게 하는 것이 아니었습니다. "컨설팅 모델"은 자연에 적용되는 것을 의미합니다. 이는 조직의 변화를 실제로 다루는 사람들을 위한 모델입니다. 더욱이 (이 내용은 나중에 살펴보겠습니다) 이러한 모델에는 본질적으로 알고리즘과 조직 변환 순서가 포함되어 있습니다.
IIOSS 조직 모델에서 조직은 10가지 구성 요소의 모음으로 간주됩니다.
시장/클라이언트
기술/제품
직원
돈
▪ 관리
– 환경/문화
– 목표/전략
– 목표/구조
– 보상
- 정보

우리는 일반적으로 조직 모델을 설명하기 위해 다음 그림을 사용합니다. 그림은 구성 요소의 동적 상호 작용을 상징합니다.

구성 요소는 규모, 산업, 환경에 관계없이 모든 조직에 내재된 것입니다. 조직문화. 예를 들어, 모든 조직에는 고객과 시장이 있습니다. 고객을 위한 가치를 창출하는 기술; 이러한 가치를 창출하는 직원; 재원; 작업, 구조의 일부인 작업 등. 구성요소는 서로 연결되어 있습니다. 그리고 그들은 변합니다! 변화는 내부 및 외부 요인의 영향으로 발생합니다. 예를 들어, 시장의 변화는 시장/고객 구성요소에 영향을 미치며, 이는 예를 들어 기술/제품 또는 목표/전략 구성요소의 변화로 이어질 수 있습니다.
추진력조직의 발전은 경영이다. 개발은 관리자와 회사 리더의 직접적인 책임 영역입니다. 그러나 대부분의 경우 관리가 중요합니다. 주된 이유조직의 쇠퇴. 이것이 바로 IIOSS 방법론이 이에 특별한 관심을 기울이는 이유입니다. 구성 요소 목록에서 관리가 강조 표시되고 들여쓰기되어 표시되는 것을 확인했습니다. 이는 기능적 구성 요소(시장, 기술, 사람, 돈)에서 더 많은 요소로 연결되는 관문과 같습니다. 높은 수준– 문화, 전략 등
조직은 단순히 다음과 같이 끊임없이 변화하도록 강요당합니다. 환경. 외부 환경의 변화는 조직의 내부 구성 요소에 변화를 가져오고 문제/부조화를 야기하며 동시에 잠재적인 발전 지점으로 작용합니다. 관리의 주요 임무 중 하나는 조직 구성 요소의 모든 유형의 부조화를 식별하고 이를 최소화하기 위한 조치를 취하는 것입니다.
조직은 수명주기 전반에 걸쳐 지속적으로 변화하기 때문에 경영진은 이를 지속적으로 수행해야 합니다.

-관리 코드

관리 코드에 대해 이야기 해 봅시다. 진단 단계와 전략 구축 및 구현 단계 모두에서 필요합니다.
경영진이나 관리자가 하는 모든 일은 네 가지 간단한 질문에 답함으로써 설명할 수 있습니다. 무엇입니까? 어떻게? 왜(언제)? 그리고 누구? IIOSS에서는 이를 4차원이라고 합니다. 각 글자에 "생명을 불어넣어"봅시다.

구체적인 예를 사용하여 관리의 네 가지 차원을 살펴보겠습니다. 제가 가장 좋아하는 회사는 거리에서 말똥을 청소하는 회사입니다. 상상해 봅시다. 우리는 20세기 초에 살고 있고 당신은 거리에서 말똥을 청소하는 사업을 하고 있습니다. 일이 잘 진행되고 있습니다. 고객이 있고 그들은 당신이 하는 일을 좋아합니다. 그들은 지속적으로 귀하에게 의지할 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 귀하를 추천하며 새로운 고객도 귀하의 서비스를 주문할 준비가 되어 있습니다. 이는 귀하가 기능 [A]에 성공적으로 대처하고 있음을 나타냅니다. 그건 그렇고, 이건 아주 중요한 점. “성공적인 조직의 특징은 무엇입니까?”라는 질문을 자주 들을 수 있습니다. 여기서 그들은 보통 "이익"이라고 말합니다. 아니요! 골 캐리어 그룹에 대한 대화를 기억해 봅시다. 그리고 만약 당신이 비영리단체전혀 이익을 얻는 목표를 설정하지 않습니까? 예를 들어 교회나 공공기관, 또는 가족... 중요한 것은 고객입니다. 저는 이 매개변수를 첫 번째로 두겠습니다. 즉, 함수 [A]가 성공적으로 실행되는 것입니다. 반복 판매, 재방문 고객. 이 매개변수는 아주 젊은 회사와 기존 회사 모두에 거의 동일하게 중요합니다.