전략적 분석이 기초가 됩니다. 전략적 분석을 수행합니다. 시장과 수명주기

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관리자에게 회사의 전략을 개발하는 데 필요한 정보를 제공하려면 전략적 분석이 필요합니다. 모든 것이 명확하고 논리적인 것처럼 보이지만 실제로 기업은 전략 경영의 근본적인 문제 중 하나에 직면해 있습니다.

회사가 전략적 분석을 수행하려고 하면 전략적 분석에 정확히 무엇이 포함되어야 하는지, 이 분석의 결과에는 어떤 정보가 있어야 하는지, 관리자가 전략을 개발하려면 어떤 정보가 필요한지에 대한 질문이 즉시 발생합니다. 이 과정을 어떻게든 공식화하려는, 즉 다음을 결정하려는 많은 시도가 있었습니다. 표준 형식전략적 분석을 통해 회사는 전략 개발에 필요한 정보를 스스로 제공할 수 있습니다.

하지만 문제는 전략 분석 도구가 꽤 많고, 동시에 이를 모두 사용한다고 해서 회사가 어떤 종류의 올바른 전략을 개발할 수 있다는 보장이 없다는 것입니다. 전략 계획을 개발하는 과정, 이 경우, 다른 결정을 내릴 때와 마찬가지로 원칙적으로 이를 완전히 공식화할 수는 없습니다. 전략적 분석 기술은 의사 결정을 위한 정보를 체계화하는 데에만 도움이 될 수 있지만 결정 자체는 관리자의 몫입니다. 이 기사에서는 가장 일반적인 전략적 분석 방법에 대해 설명합니다.

따라서 회사가 전략 경영 구현의 필요성을 이해하고 이러한 방향으로 첫 걸음을 내딛기 시작하면 전략 경영의 첫 번째 근본적인 문제를 해결했다고 말할 수 있습니다.

때로는 회사의 소유자와 경영진이 전략적 분석의 필요성을 인식하는 상황이 있지만 동시에 전략적 선택맹목적으로 해야 합니다. 예를 들어, 한 세미나에서 참가자 중 한 명( 최고 경영자도매업을 영위하는 소규모 회사 소매 판매시간) 나에게 말했다 재미있는 이야기. 사업 초기부터 그녀는 해외 공급업체를 선택하는 매우 중요한 전략적 결정을 내려야 했습니다. 게다가 즉시 러시아 독점 판매와 딜러 계약을 체결하고 싶었습니다.

공급자 선정을 위해 전문업체를 방문하기로 결정 산업 전시회. 모든 주요 시계 제조업체가 전시회에 참석하여 이들로부터 정보를 수집하고 전략적 선택을 내릴 수 있도록 계산되었습니다. 그러나 모든 것이 그렇게 단순하지는 않다는 것이 밝혀졌습니다. 모든 회사의 대표자들은 자신들이 가지고 있는 훌륭한 제품에 대해 오랫동안 이야기할 준비가 되어 있었지만 동시에 실제로 어떤 수치도 제시하지 않았습니다.

즉, 다른 나라에서의 제품 판매에 대한 정보를 제공하지 않았기 때문에 딜러에게 제품을 공급할 준비가 된 명확한 가격표조차 제공하지 못했다는 사실에 대해서도 이야기하지 않습니다. 그러므로 나는 오직 직관에 기초하여 선택을 해야 했다. 그들은 프리미엄 제품을 생산하는 회사와 협력하지 않았습니다. 우리는 즉시 중간 부분에 집중했고 결국 추측이 맞았습니다. 제품은 모스크바와 지역에서 판매되기 시작했습니다. 하지만 추측하지 않는 것이 가능했지만, 이 경우 총감독에 따르면 다른 선택은 없었다.

전략적 분석 방법론

전략에 관한 책을 펼치면 다양한 측면에서 표준적인 전략 분석을 수행하기 위한 다양한 종류의 전략 매트릭스를 찾을 수 있습니다. 그러나 원칙적으로 실제로는 (적어도 러시아어 연습) 말 그대로 여러 기술이 사용됩니다. 게다가 이 책들은 그렇게 많은 양의 분석 결과를 어떻게 활용해야 하는지도 알려주지 않는다.

가장 일반적인 전략적 분석 기술은 다음과 같습니다.

SWOT 분석;

PEST+M 분석;

회사의 제품 포트폴리오 분석(BCG 매트릭스 또는 McKinsey 매트릭스)

회사의 문제 분야 분석.

여기에서 전략을 개발하려면 정보가 적지 않아야 하지만 정보가 너무 많아서는 안 된다는 점을 분명히 인식해야 합니다. 또한 시간 요소도 중요합니다. 때로는 실제로는 내일 더 합리적이고 정확한 결정을 내리는 것보다 완전히 정확하고 정확하지는 않지만 지금 결정을 내리는 것이 더 중요합니다. 올바른 솔루션이 개발된 기반이 되는 정보가 구식이 될 수 있거나 "기차가 이미 출발했습니다"라고 말하고 올바른 솔루션이 상황을 저장하지 못할 수 있기 때문입니다.

(결과 인식 측면에서) 가장 간단하고 가장 일반적인 전략 분석 도구는 SWOT 분석입니다. 전략적 SWOT 분석의 주요 아이디어는 전략을 개발할 때 회사 비즈니스에 영향을 미치는 주요 요소를 고려해야 한다는 것입니다. 또한 이러한 요소는 두 가지 측면에서 고려됩니다(참조. 쌀. 1):

외부 및 내부;

긍정과 부정.

그림 1. 전략적 SWOT 분석

따라서, 언제 우리 얘기 중이야환경적 요인에 대해서는 그 중에는 회사에 유리한 기회와 위협이 있습니다. 동일한 요인이 다른 회사의 비즈니스에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 경쟁사에서는 이러한 영향력을 다르게 평가할 수 있습니다. 내부 환경의 요인 중에서 회사의 강점과 약점이 구별됩니다.

여기서 기업의 강점과 약점은 절대적인 개념이 아니라 상대적인 개념이라는 점을 즉시 주목해야 합니다. 즉, 내부환경 요인을 경쟁사와 비교하여 주로 분석한다. 회사가 경쟁사의 상황에 대한 완전한 정보를 갖고 있지 않다는 것은 분명합니다. 회사는 때때로 자신에 대해 원하는 모든 것을 알지 못하지만 여기서는 경쟁사에 대해서도 똑같이 알아야 합니다. 그러나 그럼에도 불구하고 사업에 큰 영향을 미치는 내부 환경 요인을 판단할 때에는 이를 경쟁사와 비교하여 강점과 약점으로 분류하는 것이 필요합니다.

당연히 경쟁사에 대한 정보를 수집하려면 일정한 시간과 재정적 자원을 소비해야 합니다. 따라서 회사가 실제로 본격적인 전략 관리 시스템을 구현하려는 경우 이를 수행해야 합니다. 물론 경쟁사에 대한 자세한 정보가 회사에 실제로 얼마나 필요한지 이해해야 하며, 일부 정보는 접근하기 쉽고 공개적일 수도 있습니다. 어쨌든 경쟁사에 대한 정보를 모니터링하는 것은 개발 부서의 기능 중 하나입니다.

실제로 동일한 환경 요인이 한 회사에게는 유리한 기회이고 다른 회사에게는 외부 환경의 위협이 되는 경우가 있다는 점에 유의해야 합니다. 우리 컨설턴트 팀이 함께 컨설팅 프로젝트를 수행했을 때 실무그룹고객은 낙농 공장에서 전략적 SWOT 분석을 수행한 후 다른 환경 요인 중에서 "나쁜 집단 농장"과 같은 요인도 고려했습니다.

기업이 포위됐다는 뜻이다. 많은 수의상태가 매우 열악한 소규모 농장. 한편으로는 이러한 요소가 외부환경에 대한 위협으로 간주되어야 하지만, 이 기업의- 좋은 기회였어요. 사실, 이렇게 많은 비효율적인 집단 농장 대신에 여러 개의 대규모 농장이 있다면 매우 큰 경쟁자(러시아 낙농 산업의 리더 중 한 명)가 이를 매입할 것입니다. 상황은 그에게 수익성이 없었습니다.

반대로 이 낙농 공장의 경우 원자재 기반 상태는 이를 통제하고 집단 농장을 통합하고 발전시킬 수 있는 기회로 간주되었습니다. 따라서 동일한 환경 요인이 한 회사에는 위협이 될 수 있고 다른 회사에는 기회가 될 수 있음이 밝혀졌습니다.

SWOT 분석과 같은 간단한 도구를 사용하면 회사가 전략적으로 중요한 문제에 집중하는 데 도움이 됩니다. 제가 전략 경영 세미나에서 한 회사의 CEO는 전략적 SWOT 분석과 같은 도구를 사용하는 것이 수익 증대에 도움이 되었다고 직접 말했습니다. 그들은 회사의 비즈니스에 영향을 미치는 요소를 지속적으로 모니터링하고 가장 중요한 요소에 집중했습니다. 즉, 우선 순위에 따라 작업했습니다.

전략적 분석 결과를 어떻게 처리하나요?

전략적 SWOT 분석 결과를 활용해야 합니다. 다음과 같은 방법으로(센티미터. 쌀. 2). 파악된 요소를 분석한 후에는 먼저 포인트 제도 등을 기반으로 회사의 비즈니스에 미치는 영향 정도를 평가할 필요가 있습니다. 즉, 회사 비즈니스에 대한 모든 긍정적인 요소(외부 및 내부)의 영향은 각각 1~3개의 플러스로, 부정적인 요소의 영향은 각각 1~3개의 마이너스로 추정됩니다.

요인의 영향력이 "0"으로 평가되면 이는 이제 이 요인의 영향력이 너무 약해서 전략 개발 시 고려할 수 없으므로 추가 분석에서 제외되어야 함을 의미합니다. 5점 또는 10점 척도를 사용할 수 있지만, 실습에서 알 수 있듯이 척도를 더 넓게 사용할수록 핵심 요소를 선택하고 집중하는 것이 더 어려워집니다.

둘째, 요소는 비즈니스에 미치는 영향 정도에 따라 내림차순으로 순위를 매겨야 합니다(예에서와 같이).

셋째, 외부 환경에서 기회의 영향력을 높일 수 있는 방법, 위협을 피하는 방법, 회사의 강점을 보다 효과적으로 활용하는 방법 및 약점을 해결하는 방법을 이해하려고 노력해야 합니다.

그림 2. 전략적 SWOT 분석의 주요 사용 영역

물론 기업 비즈니스에 대한 요소의 영향 정도를 평가할 때 전략이 개발되는 기간을 고려해야합니다. 결국, 회사가 1년 동안의 전략 계획을 개발하는 경우 어떤 요소는 중요하지 않을 수 있지만 동시에 3~5년의 기간을 이야기하는 경우 동일한 요소가 회사에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 일부 회사에서는 전략 계획의 다양한 기간에 대해 여러 가지 전략적 SWOT 분석을 수행하는 경우가 있습니다.

이러한 요인에 대한 모니터링은 지속적으로 수행되어야 합니다. 일부 러시아 기업예를 들어, 분기에 한 번(또는 적어도 일년에 한 번) 실시합니다. 그러나 여기서는 분기별 모니터링이 정기적인 절차, 즉 전략 분석 규정의 일부로 수행된다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 또한 상황의 급격한 변화를 지속적으로 모니터링해야 합니다.

전략적 SWOT 분석은 기업이 현재 상황을 탐색하고 발전을 위한 전략적 방향을 결정할 수 있도록 하는 가장 간단하고 이해하기 쉬운 기업의 비즈니스 화면입니다.

물론, 전략적 SWOT 분석에 포함된 정보는 사실상 "빙산의 일각"에 불과합니다. SWOT 분석 외에도 훨씬 더 복잡하고 의미 있는 전략적 분석 방법이 있지만 그럼에도 불구하고 이러한 방법은 아직 구현되지 않았지만 SWOT 분석을 사용하여 시작할 수 있습니다. 물론 시간이 지남에 따라 전략적 분석 도구 세트가 확장되어야 하지만 이는 점진적으로 이루어져야 합니다. 한 번에 많은 도구 세트를 사용하려고 하면 그 중 어느 것도 실제로 효과적으로 작동하지 않습니다.

전략적 SWOT 분석에는 많은 요소가 있어서는 안 된다는 점에 유의해야 합니다. 실제로 가장 중요한 것이 있어야합니다. 정말 그렇게 많지는 않을 것입니다. 한 대규모 에너지 회사에서 전략적 분석을 수행했을 때 정보를 수집할 때 가능한 한 많은 것을 고려하기 위해 아래에서 위로 이동했습니다. 추가 정보그리고 꼭 필요한 것을 놓치지 마세요.

요소 수집 작업은 부서별로 분산되어 있었고, 그 결과 총 요소 수는 수백 개에 달했습니다. 이 총 숫자에서 가장 중요한 요소의 선택은 먼저 개발 부서에서 수행한 다음 전략 위원회에서 수행했습니다. 그 결과, 한 페이지에 수집된 모든 정보의 요약("빙산의 일각")이 포함된 표가 얻어졌습니다.

이 작업을 완료한 후, 회사는 이러한 세부 작업 전후에 수행한 전략적 SWOT 분석 결과를 비교했습니다. 대략 70% 정도 일치하는 것으로 나타났습니다. 하지만 이런 상황에서 관리자들은 회사가 위치한 상황을 얼마나 직관적으로 정확하게 감지하는지 스스로 확인했습니다.

실제로는 보다 상세한 전략적 분석이 항상 더 새롭고 고품질의 정보를 제공하는 것은 아니라는 것이 밝혀졌습니다. 미래를 위해 회사는 이런 식으로 행동하기로 결정했습니다. SWOT 분석 비즈니스 화면을 활용해 지속적으로 요인을 모니터링하고, 새로운 중요 요인이 나타나면 전략위원회를 소집해 변화된 상황에 어떻게 대응할지 결정했다. 당연히 전략위원회를 열기 전 개발부에서는 상황을 분석하고 여러 가지 전략 방안을 논의해 제안했다.

전략적 SWOT 분석을 처음 수행할 때는 이 간단한 원칙에 따라 행동하는 것이 좋습니다. 먼저, 떠오르는 모든 요소를 적어보세요. 이로 인해 목록이 매우 길어지는 것은 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 중요한 것을 놓치지 않는 것입니다. 그런 다음 허용되는 척도(예: 장단점 수)에 따라 각 요소를 평가해야 합니다.

그런 다음 모든 요소를 중요도 내림차순으로 순위를 매기고 가장 낮은 평가를 받은 요소를 먼저 잘라내기 시작합니다. 또한 전략을 개발할 때 SWOT 분석에 기록된 각 요소를 추가로 고려해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 요소가 영향력 정도에 대해 낮은 평가를 받았거나 전략 개발 시 어떻게 고려할 수 있는지 명확하지 않은 경우 해당 요소는 추가 분석 및 전략 개발에서 제외되어야 합니다.

한 가지 더 중요한 점에 주목할 필요가 있습니다. 기업 CEO의 적극적인 참여 없이 기업의 전략적 경영은 불가능합니다. 그리고 CEO가 이 프로세스에 참여하려면 실습에서 알 수 있듯이 사용되는 도구는 사용하기 간단하고 이해하기 쉬워야 합니다. 이는 특히 대기업에 적용됩니다.

CEO는 당연히 매우 바쁜 사람이기 때문에 여러 가지 복잡한 계획을 한 번에 처리하기가 어려울 것입니다. 당연히 다들 간단한 솔루션효율성에는 일정한 한계가 있으므로 결정을 복잡하게 해야 하지만 이는 점진적으로 이루어져야 합니다.

먼저 간단한 도구를 사용하는 방법을 배우고 점차 복잡해집니다.

메모: 이 글의 주제는 워크숍에서 더 자세히 논의됩니다.

전략경영의 가장 중요한 요소는 전략적 분석 , 회사의 외부 및 내부 환경의 현재 및 가능한 미래 상태를 식별할 수 있습니다.

가장 일반적인 전략적 분석 방법은 다음과 같습니다.

SWOT 분석;
PEST+M 분석;
회사의 제품 포트폴리오 분석(매트릭스 BCG, 또는 매트릭스 맥킨지 ).

(결과 인식의 관점에서) 가장 간단하고 가장 일반적인 전략적 분석 도구는 다음과 같습니다. SWOT 분석.

1963년 하버드에서 열린 문제에 관한 회의에서 비즈니스 정책케네스 앤드류스(Kenneth Andrews) 교수는 강점, 약점, 기회, 위협을 의미하는 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)이라는 약어를 처음 공개적으로 발표했습니다. 1960년대 이후 오늘날까지 SWOT 분석은 전략 계획 프로세스에서 널리 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 회사와 경쟁 환경에 대한 잘 알려져 있지만 분산되고 체계적이지 않은 아이디어를 강점, 약점, 기회 및 위협의 논리적으로 일관된 상호 작용 체계의 형태로 공식화할 수 있었습니다.

힘 - 이는 회사가 잘하는 것 또는 추가 기능을 제공하는 기능입니다.

약점 - 이것은 회사의 기능에 중요한 것, (다른 회사에 비해) 실패하는 것, 불리한 조건에 놓이는 것의 부재입니다.

가능성 기업에 새로운 일을 할 수 있는 기회를 제공하는 것으로 정의됩니다. 새로운 제품, 신규 고객 확보, 구현 새로운 기술등등.

위협 - 이는 회사에 손해를 끼치고 회사의 상당한 이익을 박탈할 수 있는 행위입니다.

일반적으로 SWOT 분석, 즉 조직의 강점과 약점, 기회와 위협에 대한 분석 환경, 보조 테이블(행렬)을 사용하여 수행됩니다. SWOT 분석 결과를 제시하는 가장 간단한 형태가 표에 나와 있습니다. 3.2.

표 3.2

행렬 SWOT 분석

블록의 교차점에는 4개의 필드가 형성됩니다.
SIV(힘과 능력);
SIS(세력과 위협);
SLV(약점과 기회);
SLU(약점 및 위협).

각 필드에서는 전략을 개발할 때 고려해야 할 쌍 조합이 선택됩니다. 예를 들어, SIV 분야의 커플의 경우 전략은 조직의 강점을 활용하여 외부 환경이 제공하는 기회를 극대화해야 합니다. SIS 분야의 커플의 경우 조직의 강점을 활용하여 위협을 방지하는 등의 전략이 포함되어야 합니다.

실제로 교차 필드는 이벤트 전개에 대해 가능한 시나리오 세트를 나타냅니다. 예를 들어, 외부 환경의 기회인 '제품에 대한 소비자의 관심 증가'와 조직의 강점인 '적극적인 마케팅 정책'은 SIV '신규 고객 유치를 통한 매출 확대'의 쌍을 이룰 수 있습니다. 이 SIV 쌍은 조직에 유리한 이벤트 개발을 위한 실제 시나리오가 될 수 있지만, 외부 환경의 가능성을 고려하여 명명된 강점의 구현이 전략에 포함되고 다음 중 하나로 받아들여지는 경우에만 가능합니다. 조직의 목표(목적).

전략을 선택할 때 기회와 위협이 반대가 될 수 있다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 아직 활용되지 않은 기회가 경쟁자가 이를 악용하면 위협이 될 수 있습니다.

테이블에 표 3.3은 SWOT 분석에 가장 자주 포함되는 범주를 보여줍니다. 각 SWOT은 고유하며 그 중 하나 또는 두 개를 포함할 수도 있고 한 번에 모두 포함할 수도 있습니다. 각 요소는 고객의 인식에 따라 강점이자 약점이 될 수 있습니다(내부 구성 요소를 분석할 때). 따라서 기회가 위협이 될 수 있습니다(외부 구성 요소를 분석할 때).

표 33

SWOT 수행에 필요한 지표-분석

외부환경 지표

즉각적인 환경의 지표

회사 내부 환경을 나타내는 지표

경제력 –

GDP 가치, 물가상승률, 실업률, 이자율, 노동생산성, 과세기준, 국제수지, 저축률 등

정치적 요인– 당국의 의도에 대한 명확한 이해 국가 권력사회 발전과 국가가 정책을 실행하려는 수단에 관한 것입니다.

시장 요인– 조직의 성공과 실패에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 수많은 요소.

기술적 요인– 과학이 새로운 제품 생산을 위해 열어주는 기회.

국제적 요인– 원자재에 대한 접근 용이성, 외국 카르텔(예: OPEC)의 활동, 환율 변화, 투자 지역이나 시장 역할을 하는 국가의 정치적 결정으로 인해 위협과 기회가 발생할 수 있습니다.

법적 요인– 법률 및 기타 규정 연구, 법률 시스템의 효율성.

사회적 요인– 일과 삶의 질, 관습과 신념, 인구통계학적 구조, 가치 구분, 인구 증가, 교육 수준 등에 대한 사람들의 태도.

구매자 – 지리적 위치, 인구통계학적 특성, 사회심리학적특성, 제품에 대한 고객 태도.

공급자– 공급된 제품의 비용, 품질 보증, 배송 일정, 시간 엄수 및 공급자의 조건 이행 의무.

경쟁사– 강점과 약점을 식별합니다.

노동 시장

회사 직원– 잠재력, 자격, 관심.

관리 조직.

생산, 조직적, 운영적, 기술적, 기술적 특성을 포함하여, 과학적 연구그리고 개발.

회사 재정.

마케팅.

조직 문화

이미 언급했듯이 SWOT 분석의 목표 중 하나는 전략을 개발하기 위해 회사의 비즈니스에 큰 영향을 미치는 요소를 식별하는 것입니다. 전략적 분석 결과의 품질을 향상시키는 다음 논리적 단계는 식별된 요소의 구조화입니다. 그들을 그룹으로 나누는 것. 모든 분류에는 당연히 목적이 있어야 합니다. SWOT 분석 형식은 다음에 자세히 설명되어 있습니다. PEST+M 분석, 모든 환경 요인은 다섯 가지 요인 그룹으로 나뉩니다(그림 3.5).

정치적(P);
경제적 (E);
소셜(S);
기술(T);
시장 환경 요인(M).

또한 마지막 요인 그룹(시장 환경)은 공급업체, 구매자 및 경쟁업체의 세 그룹으로 나누는 것이 좋습니다. 그리고 경쟁자는 기존 경쟁자, 잠재적 경쟁자그리고 대체상품.

쌀. 3.5.

PEST+M 분석 기술은 다른 많은 기술과 마찬가지로 서양에서 개발되었습니다.

주된 정치적 이슈는 권력의 문제이기 때문에 외부환경의 정치적 요인을 먼저 살펴보아야 한다. 그리고 중앙 정부는 주 내 자금 순환 메커니즘과 모든 조직의 활동을 위한 기본 자원을 확보하기 위한 기타 여러 주요 조건을 규제합니다.

조직의 외부 환경의 경제적 측면을 분석하면 주요 요소가 어떻게 이루어지는지 이해할 수 있습니다. 경제적 자원. 대부분의 경우 특정 조직이것이 가장 중요하다 일반 조건그들의 사업 활동.

외부 환경의 사회적 구성 요소는 형성과 가장 밀접하게 관련되어 있습니다. 소비자 선호도인구. 이는 원칙적으로 전략적 관점에서 조직의 제품에 대한 가능한 수요를 분석할 때 특별한 중요성을 결정합니다.

외부 환경이라는 기술적 요인의 중요성도 거의 명백해 보입니다. 안에 현대적인 상황빠른 기술 변화모든 조직은 기술적으로 더 발전된 제품으로 인해 제품 시장을 잃을 수 있다는 끊임없는 위협에 직면해 있습니다. 따라서 외부 환경 개발의 기술적 측면에 대한 전략적 분석의 목적은 다음과 같습니다. 분석은 기술적으로 유망한 제품의 생산 및/또는 판매로 적시에 전환할 수 있는 정보를 조직에 제공해야 합니다. ; 이와 병행하여 조직은 기존 제품에서 충분한 이익을 얻는 동시에 시기적절하게 더 유망한 제품을 위해 기존 제품을 포기할 수 있어야 합니다.

전략 계획을 개발할 때 SWOT 분석 또는 PEST+M 분석 결과로 식별된 주요 요소를 활용할 수 있습니다. 이러한 요소들은 서로 연관되어 있을 수 있으며, 이 관계를 분석하면 회사의 전략에 반영될 새로운 결론을 도출할 수 있습니다.

또한, 전략적 분석을 수행할 때 다음 중 하나는 중요한 문제회사의 미래 제품 포트폴리오입니다. 이러한 활동 영역이 무엇인지, 자금 조달 방법 및 향후 위치가 무엇인지 이해하는 것이 필요합니다. 따라서 전략을 개발할 때 다른 표준 기술을 사용하는 것이 좋습니다. 이는 매트릭스입니다. 보스턴 컨설팅그룹 (BCG), 또는 맥킨지 매트릭스.

이러한 방법에 따라 회사 활동의 모든 영역은 시장 매력과 이 시장에서 회사의 경쟁적 지위라는 좌표에 위치합니다.

매트릭스에서 BCG 가설은 이러한 각 지표가 단일 매개변수를 사용하여 평가될 수 있다는 것입니다. 시장의 매력을 평가하려면 시장 성장률을 사용하고, 해당 시장에서 기업의 경쟁 상태를 평가하려면 해당 기업이 점유하는 시장 점유율을 사용합니다.

매트릭스에서 맥킨지 시장의 매력과 회사의 경쟁 상태를 평가하기 위해 보다 복잡한 방법론이 사용됩니다. 성장하는 시장과 침체된 시장 모두에서 사용할 수 있습니다. 이것이 바로 매트릭스의 주요 차이점입니다. BCG 매트릭스에서 맥킨지. 활동 영역의 전략적 분석을 위한 매트릭스는 다음 세트를 제공합니다. 전략적 결정(그림 3.6).

쌀. 3.6.

가치 사슬 분석, 비용 분석, 수정된 분석과 같은 다른 방법을 분석에 사용할 수 있습니다. 요인 분석회사 뒤 퐁 , 재무 분석.

안에 전략적 관리분석 결과는 모든 단계에서 사용되며 조직의 사명 수립에 영향을 미칠 수 있으며 이를 기반으로 조직의 목표(및 후속 전략)가 결정됩니다.

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여기에는 다음 요소를 고려하여 회사의 전략적 상태를 평가하는 것이 포함됩니다.

내부 미세환경, 완전히 통제되는 회사이며 회사의 부서를 포함합니다.
외부 미세환경(비즈니스 환경), 회사 경영진이 규제하며 공급업체, 경쟁업체, 중개인(무역 회사, 운송 회사, 전문 회사(광고, 컨설팅), 신용 및 금융 기관), 고객 및 접촉 청중(수단 매스 미디어, 정부 기관및 당국, 일반 대중).
거시환경(백그라운드 환경), 회사 경영진의 통제 범위를 완전히 벗어나며 다음을 포함합니다.
- 정치적 환경;
- 경제 환경;
- 사회적 환경;
- 기술 환경.

외부환경 분석의 본질은 기업과 관련된 통제 가능한 요인과 통제 불가능한 요인(대상 및 사건)을 체계적으로 연구하고 평가하는 것입니다. 이러한 분석의 주요 목표는 필요한 계획 및 예측 정보를 얻는 것이며, 추가 목표는 기업 자체의 강점과 약점은 물론 외부 환경과 관련된 기회와 위험을 식별하는 것입니다.

관리자는 외부 환경의 상태를 분석하는 동시에 시장, 경쟁 수준, 기술을 분석해야 합니다. 경쟁 기업의 업무 분석은 자사 기업의 업무에 대한 IT 분석과 동일한 체계를 기반으로 합니다.

사용된다 다른 종류분석 및 그 조합:

과거 사실 정보만을 토대로 수행된 분석(사실 분석 또는 사실 분석)
과거와 미래를 지향하는 정보를 기반으로 수행되는 분석-이벤트 및 편차 분석. 분산 분석은 제어 프로세스의 일부입니다.
미래 정보를 기반으로 수행되는 분석-계획된 지표 분석. 계획을 평가하고 계획 대안을 선택하는 역할을 합니다.

외부 및 내부 환경을 분석하는 것 외에도 좋은 매니저자신의 기업이 운영되는 비즈니스 환경을 분석하고 평가할 수 있어야 합니다. 이러한 분석 결과에 따라 많은 결정을 내려야 합니다. 경영 결정, 시장에서 기업의 행동 전략에 영향을 미칩니다.

사업 환경- 시장에서 기업 활동의 전략적 목표 달성에 중요한 영향을 미치는 외부 및 내부 환경의 전체 요소 집합입니다.

비즈니스 환경의 주요 영역은 정치, 경제, 사회 정치적, 법률, 범죄 분야 등 크게 일치합니다.

관리자가 비즈니스 환경을 파악하고 예측할 수 있는 것은 매우 중요합니다. 성장이나 쇠퇴만이 여기에 달려 있는 것이 아닙니다 경제 지표사업뿐만 아니라 회사 활동의 안전도 특정 조건. 서구 기업들은 오랫동안 비즈니스 상황을 평가하고 예측하는 데 노력해 왔습니다. 러시아 기업이것은 종종 무시되고 그들은 그에 대한 대가를 지불합니다. 그러한 작업은 과학적인 수준에서 이루어져야 하며 유능한 전문가에게만 맡겨져야 합니다. 그러한 활동의 의미는 세 가지 주요 영역으로 축소되어야 합니다. 첫째, 안전 수준의 분류입니다. 둘째, 회사에 대한 외부 및 내부 영향을 평가합니다. 셋째, 대책을 마련한다.

비즈니스 환경 상태를 평가하는 데는 여러 매개변수가 포함됩니다.

외부 영향다음과 같이 분류될 수 있습니다: 불공정 경쟁; 부정직한 관계; 분쟁; 위험; 위협; 직면.

내부 영향다음과 같이 분류될 수 있습니다: 대인관계, 인사; 기술 및 기술.

비즈니스 환경의 상태는 다음 수준에 따라 결정됩니다: 호의적 또는 정상; 불리하거나 복잡함; 복잡한; 긴장, 또는 사전 갈등; 갈등; 재앙적이다.

위 수준에 따라 상황의 순위를 매기면 기업의 관리자와 관리자는 보안 시스템의 긴장 정도, 지원을 구해야 할 필요성을 결정할 수 있습니다. 정부 기관비국가 보안 시스템에서 운영되는 회사.

기업의 강점과 약점 분석- 기업 활동에서 매우 중요한 방향. SWOT 분석 방법은 이를 효과적으로 도울 수 있으며 전 세계 기업에서 널리 사용됩니다. 현대의 관리자는 이 방법에 능숙해야 합니다.

맹렬한 공부강점, 약점, 기회, 위협의 약어입니다.

SWOT 분석은 회사가 운영되는 상황을 이해하는 데 도움이 됩니다. 이 방법은 기업이 직면하게 될 기회와 위협과 내부 강점과 약점의 균형을 맞추는 데 도움이 됩니다. 이 분석기업의 역량뿐만 아니라 경쟁사에 비해 이용 가능한 모든 이점을 결정하는 데 도움이 됩니다. 다음은 SWOT 분석을 수행하기 위한 샘플 질문 그룹입니다. 처음 두 그룹은 내부 요인에 관한 것입니다. 강점과 약점이 분석됩니다. 두 번째 질문 그룹은 외부 요인에 관한 것이며 기회와 위협이 포함됩니다.

따라서 첫 번째 단계에서는 다음 요소를 분석해야 합니다.

내부 요인

강점:

능력;
충분한 가용성 재원;
좋은 경쟁 기술을 가지고 있습니다.
소비자들 사이에서 좋은 평판;
시장에서 기업의 리더십을 인정받았습니다.
회사는 이 활동 영역에서 신중한 전략을 가지고 있습니다.
자체 기술의 가용성 고품질; 제품 및 서비스에 대한 비용 이점의 가용성; 경쟁사에 비해 이점이 있습니다. 혁신 능력 등

약한 면:

전략적 방향의 부족;
시장에서의 한계 위치;
오래된 장비의 존재;
낮은 수익성;
불만족스러운 관리 수준;
통제 불량;
경쟁사에 비해 약점;
후진성 혁신 프로세스;
좁은 범위의 제품;
시장에서의 불만족스러운 이미지;
직원들 사이의 낮은 마케팅 기술;
프로젝트 등에 대한 자금이 충분하지 않습니다.

외부 요인

유리한 기회:

추가 소비자 그룹과 협력;
새로운 시장 또는 시장 부문에 대한 소개;
더 넓은 범위의 소비자를 만족시키기 위해 제품 범위를 확대합니다.
상품 차별화;
보다 수익성이 높은 전략 그룹으로 신속하게 이동할 수 있는 기업의 능력;
경쟁 회사에 대한 신뢰;
빠른 시장 성장 등

위협 요인:

새로운 경쟁자의 출현;
유사한 제품의 판매 증가;
느린 시장 성장;
국가의 불리한 세금 정책;
고객의 요구와 취향의 변화 등

위의 내용을 요약하려면 관리자는 무엇을 결정할 수 있어야 합니다. 강점그의 기업은 자신의 약점을 볼 뿐만 아니라 인정하는 능력도 가지고 있습니다. 그는 기업에 어떤 기회가 있는지 인식하고 기업이 기회를 활용하는 데 방해가 될 수 있는 위협을 고려해야 합니다.

위협을 관리하고 기존 기회를 활용하려면 단순히 이를 인식하는 것 이상이 필요합니다. 기업이 위협을 인지하고 있지만 이에 맞서지 않는다면 시장에서 실패할 수 있습니다. 반면에 기업은 새로운 기회에 대한 정보를 갖고 있지만 이를 구현할 자원이 없을 수도 있습니다.

관리자는 또한 기회와 위협이 반대가 될 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 따라서 기업이 사용하지 않은 기회는 경쟁자가 적시에 사용하면 위협이 될 수 있습니다. 반면에, 성공적으로 예방된 위협은 경쟁업체가 동일한 위협을 제거하지 못한 경우 회사에 강력한 위치를 제공할 수 있습니다.

전략적 계획은 조직이 어디로 가고 무엇을 하는지 결정하는 것을 포함하여 조직의 전체 기반을 정의합니다.

기업 활동 분석은 계획된 연구 단계입니다.

철저한 제품 분석을 통해 경쟁에서 승리할 수 있으므로 사업 계획 수립의 일부로 중요합니다.

판매 시장에 대한 조사 및 분석은 사업 계획 준비에서 가장 중요한 단계 중 하나이며, 회사 제품을 누가, 왜, 얼마만큼 구매하거나 구매할 것인지에 대한 질문에 대한 답을 제공해야 합니다.