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전략 기획 방법의 기본 속성. 기업 발전을 위한 전략 계획 개발. 조직의 외부 및 내부 상황 분석

모든 과학의 방법론은 이념적, 방법론적 원리와 과학적 지식 방법뿐만 아니라 구체적이고 사적인 방법의 통합입니다. 과학적 연구그리고 그 결과를 실제적으로 구현하는 것입니다.

방법론의 구조적 요소 전략 기획:

  • – 철학, 사회학, 경제학의 이론과 방법론;
  • – 일반적인 과학적 방법론;
  • – 전략 기획의 방법론.

전략 기획의 방법론적 접근 방식이 표현됩니다.지식의 논리를 의도적으로 사용하는 데 있어서, 과학적 원리예측, 초안 프로그램 및 모든 방향, 수준 및 기간의 계획을 개발하는 과정에서 원인 및 결과 및 상황 분석, 결정 선택 및 평가 방법.

전략 계획의 방법론에서는 방법론적 접근 방식의 질적 요소(포괄적, 구조적 기능적, 프로그램 대상화, 곱셈적, 사회적 규범적, 자원 절약 및 동적)를 특징으로 하는 체계적인 성격을 강조해야 합니다.

넓은 의미에서 전략 계획의 방법론은 관리 개체 개발을 위한 목표, 개념, 프로그램 및 계획 개발에 대한 지식 이론, 분석적, 논리적, 체계적, 예측 및 평가 접근 방식의 유기적 통합입니다.

계획은 사람들의 사회적 실천 과정의 특정 형태입니다. 경영에서 이는 대체 가능성과 구현 옵션을 고려하여 예측, 프로그램, 프로젝트 및 계획의 형태로 전략적 결정을 개발, 분석, 정당화 및 내리는 우선 기능입니다.

안에 경제 이론관리 기능 "준비 및 의사 결정"의 이중성이 주목되며, 세부 계획에는 관리 주제에 대한 목표와 목표 설정, 달성 및 솔루션을 보장하기 위한 조치 개발이 포함됩니다. 내용상으로는 이 활동이 기획의 대상입니다.

자연과 공공 생활인간 활동의 유형 및 프로세스 개발과 관련하여 체계적인 속성을 획득하는 인과 관계의 메커니즘이 확립되었습니다.

온화– 이는 영향과 관련된 자원 및 능력과의 순서, 상호 연결, 비례성을 고려하여 조치의 예비 결정을 통해 설정된 목표를 의식적으로 달성하는 것입니다. 환경.

계획의 형태는 다양하며 모든 수준에서 관리의 모든 기능 및 작업과 연관됩니다. 거대 경제 - 고속도로, 거시경제 – 국가 (연방), 중경제적 – 지역(연방 주체, 영토 및 지방 정부), 부문별, 부문 간 실체 등 미시경제학 – 기업 협회, 기업 및 가구.

전략 계획의 개념은 다음 요소를 고려하는 것을 기반으로 합니다.

  • 1. 논리적으로 통합된 순차적 의사결정 시스템으로서의 전략은 적극적이어야 하며(환경의 영향을 예상함) 실제 행동보다 앞서야 합니다.
  • 2. 전략은 회사의 목적, 장기 목표, 행동 계획 및 자원 할당을 정의합니다.
  • 3. 전략을 선택한다는 것은 조직의 경쟁 틈새 시장과 활동 범위를 결정하는 것을 의미합니다.
  • 4. 전략은 조직의 강점과 약점은 물론 외부 환경에서 발생하는 기회와 위협도 고려합니다.
  • 5. 이 전략은 최고 및 중간 관리 수준의 업무 분배를 논리적으로 정당화하여 기능 조정을 보장하고 조직 구조.
  • 6. 전략은 조직 존재의 근거로 간주될 수 있습니다. 전략은 소유자(주주)의 경제적 이익 및 기타 이익을 설명해야 합니다.

문학

통제 질문

키워드

결정의 평가 및 조정.

경영 결정의 품질에 대한 조사는 여러 단계에서 수행됩니다.

1. 개발 단계, 선정 과정에서 솔루션을 분석합니다. 가능한 옵션다음과 같은 기준을 사용하여 최종 솔루션을 선택합니다.

· 최적성(제한된 자원으로 인해 발생할 수 있는 위험을 고려하지 않음)

· 경제적 효율성;

· 계획된 경제적 효율성.

2. 의사결정 단계에서는 경제적 효율성사회 심리적 요인, 최적성 기준 및 구현 가능성을 고려하여 관리 결정의 최종 버전이 선택됩니다.

3. 결정 이행 단계에서 모든 단계에서 결정의 통제 및 조정이 수행됩니다. 추가 방향의료 기관을 발전시키고 목표 달성을 방해하는 장애물을 제거합니다.

경영 결정의 질 향상을 목표로 하는 주요 방향은 다음과 같습니다.

· 경제적 이익의 이행과 관련된 경제적;

· 직원의 전문성을 높이고 책임감을 키우는 것을 목표로하는 사회 심리적;

· 조직적, 생산 수단 사용의 효율성을 높입니다.

· 해결책

· 최적화 기준

· 예측

· 프로그램

개발 시나리오

· 규제 프레임워크

· 작업

· 목표의 계층 구조

· 예측 및 프로그래밍 방법

1. 경영결정을 내리는 과정에서 문제를 이해하는 것이 왜 필요한가?

2. 효과적인 관리 솔루션의 주요 기준 및 지표를 설명합니다.

3. 유형학 경영 결정.

4. 경영 결정의 효과는 어떻게 평가됩니까?

5. 경영 결정을 내리는 절차는 무엇입니까?

6. 실제로 어떤 예측 방법이 사용되며 그 본질은 무엇입니까?

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섹션 1: " 방법론적 기초전략 기획"

섹션 1의 강의 계획:

1. 국가 시스템의 전략적 계획 지방자치단체.

2. 전략기획의 원리와 방법.

3. 전략 기획의 조직.

4. 사회경제적 발전을 위한 전략적 계획 및 프로그램.

주제에 대한 강의 :

"국가 및 지방 정부 시스템의 전략적 계획"

사회 경제적 프로세스 관리 시스템에서 계획 기능은 특히 중요합니다. 국가와 영토의 발전을 위해 개발된 계획과 프로그램은 가장 중요한 도구입니다. 경영활동모든 수준에서. 계획은 관리 프로세스의 목표와 목표를 결정하고 이를 달성하기 위한 조치를 개발하는 활동입니다. 이 기능의 중요성과 관련성은 다음 상황에 따라 결정됩니다.

첫째, 관리 프로세스는 계획 수립부터 시작됩니다.

둘째, 관리 결정의 품질과 그 효과는 주로 계획된 작업 내용에 따라 달라집니다.

셋째, 계획 결정은 관리 프로세스의 모든 기능의 상호 연결을 보장합니다. 왜냐하면 관리는 실제로 계획된 결정의 개발 및 구현으로 귀결되기 때문입니다.

이 모든 것은 관리 시스템에서 가장 중요한 링크로 계획을 고려하는 것이 타당함을 나타냅니다.

형성할 때 시장 경제중앙 집중식 계획은 개발 우선 순위를 결정하고 부문 간 및 영토 문제를 해결하기 위한 객관적인 필요성이며 모든 수준의 관리에서 적절한 계획 방법과 형태가 필요합니다. 이는 중앙 집중식 원칙이 국가, 영토 및 국가의 이익 균형을 보장하도록 설계되었음을 의미합니다. 경제 주체, 이는 이 관리 기능을 사용하지 않으면 달성할 수 없습니다. 그렇기 때문에 중앙집중제는 시장 경제 메커니즘을 보완하면서 여러 특정 개발 문제를 효과적으로 해결하기 위한 도구로 간주되어야 합니다.

계획은 경영 결정을 내리는 가장 중요한 프로세스 중 하나이며 특정 논리적 관계에 있는 구현을 위한 개별 단계와 절차로 구성되어 계획 주기를 형성합니다.

계획 프로세스에는 계획 문제 설정, 계획 솔루션 개발, 계획된 설정 구현 등 여러 가지 연속 단계가 포함됩니다. 계획 유형이 표에 나와 있습니다. 1.1.

표 1.1

계획 유형 분류

전략적 계획 방법

예측, 전략 프로그램 및 계획의 형태로 모든 유형의 경영 결정을 개발하는 것은 지표 시스템을 사용하지 않고는 불가능합니다. 그들의 도움을 통해서만 전략 계획의 논리, 원칙 및 방법론적 접근 방식을 구현할 수 있습니다.

현대 회계 및 통계에서 지표는 사회 경제적 현상과 사회 과정의 양적, 질적 특성으로 이해됩니다. 또한 질적인 측면은 특정 장소와 시간의 조건에서 현상이나 과정의 본질을 반영하고, 양적인 측면은 그 크기, 절대적 또는 상대적인 크기. 전략적 계획과 관련하여 지표는 계획 목표에 대한 측정(정량적 또는 질적)으로 이해되어 양적 또는 질적 확실성을 제공해야 합니다.

전체적으로 현대 지표 시스템을 통해 사회에서 발생하는 주요 사회 경제적 과정, 개별 하위 시스템의 내용을 특성화하고 국가 규제. 이러한 상황과 관련하여 다양한 수준의 규제 및 계획의 특성을 고려하여 여러 지표 시스템이 구별됩니다.

전체적으로 계획 지표 시스템. 여기에는 연방 프로그램 지표 외에도 포괄적인 사회 경제적 예측, 국민 계정 시스템 지표, 주 예산, 통합 지표가 포함됩니다. 재정 계획국가;

작업 기관의 개발 프로세스에 사용되는 지표 시스템 국가 권력, 국가의 사회 경제적 발전, 연방 전략 프로그램, 국가 예산에 대한 포괄적인 예측;

지역 목표 프로그램 및 지역 예산 지표를 포함하여 연맹 주제 개발을 위한 지표 시스템

특정 산업의 발전을 위한 지표 시스템

예측, 전략 프로그램 및 개발 계획에 대한 지표 시스템 상업 조직그리고 그들의 협회(노조).

전략 계획에 사용되는 지표 시스템은 특정 요구 사항을 충족해야 합니다. 그 중 가장 중요한 것은 일반적으로 다음과 같습니다.

1. 특정 수준의 계획에 대한 지표의 통일성과 구속력. 이 문제는 승인된 목록과 계산에 사용되는 목록을 개발하여 해결됩니다.

2. 지표는 집계 및 분류(집계 및 분류)가 가능하고 비교 가능해야 합니다.

3. 전략 기획에 사용되는 지표는 명확한 척도, 즉 정의되고 측정 가능해야 합니다.

4. 일반적으로 지표 시스템은 계획된 시설 기능의 모든 측면에 대한 포괄적인 설명을 제공해야 합니다.

5. 지표 시스템은 유연하고 적응적이어야 하며 계획 대상 상태의 모든 변화를 반영할 수 있어야 합니다.

6. 전략적 프로그램 및 계획의 지표에는 계획된 작업의 특정 수행자에 대한 표시가 포함되어야 합니다. 표적이 되다.

7. 전략 기획에 사용되는 지표는 생산성, 효과성 및 효율성 증대에 해당하는 계획 목표에 초점을 맞춰야 합니다.

8. 모든 수준과 기간의 예측, 전략 프로그램, 계획에 포함된 지표의 수는 수치적으로 제한되어야 합니다.

전략 계획 문제의 구조가 다르기 때문에 예측, 프로그램 및 계획을 개발하는 데 여러 가지 방법이 사용됩니다. 여기에는 전문가(평가) 또는 경험적 방법이 포함됩니다. 사회적으로 방법 - 경제 분석; 직접적인 엔지니어링 및 경제 계산 방법; 균형 방법; 간결한- 수학적 방법그리고 모델; 시스템 분석 및 합성 방법.

전문가(평가) 또는 경험적 방법. 이는 간접적이고 불완전한 정보의 사용, 전문 전문가의 경험, 직관을 기반으로 합니다. 구체적인 사용 형태는 다음과 같습니다.

a) 대량 평가 - 사회학 연구 과정에서 계획 문제의 본질에 대한 개별 인구 그룹의 의견을 알아냅니다.

b) 전문가의 체계적인 업무 조직 (입법 및 입법 전문가위원회 집행 기관당국, 경제부 및 러시아 연방 협력부 산하 생산력 배치 및 경제 협력 협의회, 러시아 경제부 산하 연구소 과학 협의회 등). 전문가로 참여하는 사람은 관련 지식 분야에서 폭넓은 전문적, 실무 경험을 갖춘 고도로 자격을 갖춘 전문가입니다.

c) 특별한 활동 시스템을 기반으로 전문가 작업을 조직합니다. "Brainstorming", "Delphi", "Patteri" 등과 같은 전문가의 작업을 구성하는 방법은 널리 알려져 있습니다.

전문가 방법은 주로 구조화되지 않은 문제와 구조가 약한 문제를 해결하는 데 사용됩니다.

사회 경제적 분석 방법. 사회 경제적 분석은 진보적인 발전 추세와 개선 기회를 결정하기 위해 사회 경제적 현실, 내부 연결 및 현상의 종속성에 대한 지식을 포괄적으로 연구하는 것입니다. 섭외그리고 생산.

분석에는 비교, 대규모 전략 계획 개체 작업에 대한 선택적 연구, 그룹화, 체인 공식화, 대차 대조표 차이 계산, 지수 계산, 회귀 및 상관 계수 계산, 주성분 방법 등의 작업 방법이 사용됩니다. 사회 경제적 분석 방법은 모든 계층의 문제를 해결하는 데 사용됩니다.

직접적인 엔지니어링 및 경제 계산 방법. 기업의 생산 증가에 대한 예측은 특정 제품 유형 및 생산 가능성에 대한 시장 요구 사항에 대한 상세한 엔지니어링 및 경제적 계산을 통해 정당화됩니다. 산업 기업의 경우 이러한 계산에는 생산 시설, 원자재, 자재, 연료, 에너지의 사용 개선이 포함됩니다. 노동 자원(직원); 생산비 절감 등

전략 계획에 사용되는 엔지니어링 및 경제 계산 중 특별한 위치는 생산, 투자, 수익성의 경제적 효율성 계산이 차지합니다. 귀중한 서류, 사용된 신용 자원, 통화 변환 및 이자 증가(단순 및 복잡) 등

엔지니어링 및 경제 계산은 종종 표준 시스템을 기반으로 합니다.

다음 그룹이 사용됩니다.

1. 고정생산자산의 사용기준.

11. 이용기준 유동 자산(원료, 재료).

111. 제품의 인건비 및 노동 강도 규범 (생산 규범, 노동 시간 사용 규범).

IV. 생산 프로세스 구성 표준(장비 수리, 원자재 비축량 생성 등에 소요되는 시간).

V. 제품 품질 기준(제품 내 유용물질 함량, 신뢰성 및 내구성 지표 등).

6. 특정 자본 투자. 자본 비용에 대한 수익률 등

Ⅶ. 생산 및 유통 비용 규범, 수익성 규범.

공학적 경제적 계산 방법은 표준 문제와 구조화된 문제를 해결하는 데 널리 사용됩니다.

균형 방법. 전략 계획의 균형 방법은 상호 의존적 지표의 연결 및 조정을 보장하는 데 사용되는 일련의 기술로 이해됩니다. 이러한 기술의 목적은 지표 간의 균형(균형)을 달성하는 것입니다.

대차대조표법은 국민경제의 발전을 분석하고 예측하는 중요한 도구이다. 도움을 받으면 국가의 물질 및 금융 흐름의 이동 방향을 식별하고, 경제의 물질 및 가치 비율을 결정하고, 미래에 대한 정량적 매개변수를 모델링하고, 사회 균형 상태에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. -경제 시스템, 다양한 생산 요소의 필요한 증가를 계산하여 사회적 요구, 재료 상품 및 서비스에 대한 시장 요구를 충족하는 기본 요소를 생성합니다. 회사 수준에서 사용되는 대차대조표를 통해 사용 가능한 생산 능력, 예측 기간의 역학, 사용 정도를 판단하고 마케팅 모니터링에서 회사 제품 생산 계획을 수립할 수 있습니다. 장비 및 생산 시설의 운영 시간 자금 자원과 생산에서의 사용, 직원 근무 시간 자금, 구조 및 절약 영역에 대한 명확한 이해를 얻습니다. 회사의 계획된 예산을 준비하고 직면한 다른 문제를 해결합니다.

'대차대조표 방식'을 대차대조표 단독 개발과 혼동하는 것은 실수입니다. 대차대조표 시스템은 프로그램 및 계획의 모든 섹션을 다루며 대차대조표 방법과 기타 모든 전략 계획 방법이 모두 사용됩니다. 균형 방법은 모든 유형의 구조 문제를 해결하는 데 널리 사용됩니다.

경제적이고 수학적 방법과 모델.

경제-수학적 방법은 사회를 분석하기 위한 구체적인 기술입니다. 경제 시스템, 경제 균형, 경제 성장 예측. 경제 및 수학적 모델은 전략 계획을 실행하는 데 매우 중요합니다. 전략 계획에 사용되는 가장 중요한 경제 및 수학적 모델은 국민계정 시스템, "입출력" 대차대조표, 부문간 생산 수지와 제품 및 서비스 분배, 수지입니다. 재원비용, 기술 산업 및 재정 계획의 매트릭스 모델, 네트워크 모델 등

경제적 - 수학적 방법과 모델은 잘 구조화되고 구조화된 문제를 해결하는 데 적용 가능합니다. 선형 프로그래밍의 도움으로 생산 계획 문제가 성공적으로 해결됩니다. 즉, 주어진 노동력 및 자재 자원에 대한 최적의 생산 프로그램 작성, 최적의 장비 로딩입니다.

특수 그룹은 산업 자재의 합리적인 절단 문제와 많은 산업(야금, 정유, 화학, 식품 등)에서 사용되는 혼합물 구성 문제로 구성됩니다.

농업 생산 계획에 선형 프로그래밍을 사용하면 서로 다른 작물 사이에 파종 면적을 분배하는 문제 해결, 작물 순환의 합리적인 계획, 농업 생산 부문의 최적 조합 계산, 무리의 최상의 구조 결정 등 큰 잠재력이 있습니다. 가축에게 먹이를 주기 위한 효과적인 배급량 등

경제학에서 의존성의 대부분은 비선형적입니다. 따라서 비선형(수치적, 매개변수적), 동적, 확률론적 등 다른 유형의 프로그래밍도 개발되었습니다.

시스템 분석 및 합성 방법. 전략 계획의 방법으로서 분석 및 종합의 특이성은 경제 시스템과 그 시스템에서 발생하는 프로세스를 구성 요소 부분으로 해체, 분해하고 이를 기반으로 정의하는 데 있습니다.

주요 링크, 병목 현상, 향후 개발의 주요 문제.

전략적 개발 계획 개발과 관련된 복잡한 문제 해결 생산 시스템다양한 수준에서 유망한 종합 분석을 통해 제공됩니다.

분석의 복잡성이 증가하는 것은 생산 시스템의 기능뿐만 아니라 구조적 개발의 달성 수준에도 초점을 맞추는 것과 관련이 있습니다.

조직 상태 분석(결과적으로 그리고 생산 시스템의 효율성을 높이기 위한 활동으로 간주)을 기반으로 새로운 계획의 시작 위치가 결정됩니다.

포괄적인 분석은 향후 개발이 직면한 문제의 종합과 분리될 수 없습니다. 분석과 종합은 하나의 방법론적 전체를 나타냅니다. 시스템 분석 및 종합 방법은 전략 기획의 모든 문제를 해결하는 데 사용될 수 있습니다.

항로가 없는 배의 경우,

바람이 좋지 않을 것입니다.

고대 로마 철학자

그리고 정치가 세네카

전략 계획 개발을 어디서 시작해야 합니까?

전략 계획에는 어떤 섹션이 있어야 합니까?

전략적 개발 계획의 정확성을 확인하기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있습니까?

조직의 외부 및 내부 상황을 분석하는 방법은 무엇입니까?

조직의 사명을 공식화하고 개발 전략을 개발하는 방법은 무엇입니까?

조직 발전을 위한 사업 계획을 개발하는 방법은 무엇입니까?

전략적 개발 계획의 이행을 어떻게 보장합니까?

조직의 전략, 비즈니스 개발 계획 및 예산 간의 관계를 어떻게 보장할 수 있습니까?

전략적 개발 목표와 이를 달성하기 위한 구체적인 계획이 없는 회사는 현재 상황을 따라갈 운명에 처해 있습니다. 막연한 전망미래를 위해. 그러나 올바른 전략 개발 계획을 개발하려면 지표 계산이 그다지 필요하지 않기 때문에 경영진의 높은 역량과 기술이 필요합니다. 경제 활동, 조직의 외부 및 내부 상황과 관련된 위험과 기회를 고려한 비즈니스 역학 예측.

이미 해당 시장 부문의 리더임을 선언하고 자신감을 갖고 미래를 바라보는 대기업에서는 전략 계획이 필요하다는 의견을 자주 접할 수 있습니다.

그러나 첫째, 모든 회사는 활동에 대한 구체적인 목표를 가지고 있으며 적어도 대략적인 사업 계획. 그리고 이것은 이미 전략 계획의 요소입니다.

둘째, 초보 기업가라도 자신이 운영할 시장의 역량을 평가합니다. 경쟁적 환경그리고 이 시장에 진입할 수 있는 기회. 즉, 전략 기획의 구성 요소 중 하나인 전략 분석에 참여합니다.

즉, 실제로 대부분의 중소기업에서도 전략기획을 활용하고 있지만, 주요 플레이어시장에서는 이 작업을 전체가 아닌 비체계적으로 수행합니다.

예, 그리고 대기업많은 시간과 노력을 들여 개발한 전략적 개발 계획은 계획일 뿐인 경우가 많습니다. 이는 다양한 외부 및 내부 요인으로 인해 발생할 수 있으며, 그 중 가장 일반적인 요인은 계획 방법론의 무결성 부족과 전략, 비즈니스 개발 계획 및 회사 예산 간의 관계 중단입니다.

우리는 잘못된 예측으로 인한 위험을 방지하는 데 도움이 되는 가장 효과적인 전략 개발 계획 및 권장 사항을 개발하기 위한 방법론을 제공하고, 전략적 개발 계획을 수립하는 순서를 알려 드리며, 상황, 목표 및 상황 간의 관계를 밝힐 것입니다. 이는 전략적 개발 계획에 반영되어야 하는 회사의 자원입니다.

물론 대기업, 중소기업, 중소기업의 전략적 개발 계획은 경제 활동 규모, 사업의 세부 사항, 조직 구조 및 비즈니스 프로세스의 복잡성의 차이로 인해 달라질 수 있습니다.

그러나 어떤 경우에도 순차적으로 구현되는 단계를 기반으로 잘 개발된 전략적 개발 계획이 형성됩니다.

조직의 외부 및 내부 상황 분석

모든 회사의 성과는 다양한 요인의 영향을 받습니다. 그것이 미치는 영향의 정도를 이해하지 못하면 회사 발전을 위한 올바른 전략적 방향을 개발하는 것이 불가능합니다.

회사 자체도 제품 시장, 공급업체, 구매자, 파트너, 규제 당국 등 외부 환경(컨텍스트)에 영향을 미칩니다.

메모!

기업의 전략이 얼마나 성공적으로 실행될지는 주로 기업의 조직 능력에 달려 있습니다. 내부 환경(컨텍스트)에는 비즈니스 프로세스, 조직 자원, 인력, 구조 및 생산 기술뿐만 아니라 기업 문화그리고 원칙.

기업 내부 상황의 요소들의 조합이 기업의 경쟁력을 크게 결정합니다.

따라서 사명과 전략을 개발하기 전에 회사의 외부 및 내부 상황에 대한 전략적 분석을 수행해야 하며, 그 결과 주변 시장 환경에서 특정 기업의 위험과 기회에 대한 평가가 이루어져야 합니다.

가장 일반적인 3가지 방법 전략적 분석:

    SWOT 분석;

    확률/영향 매트릭스 구축;

    위험과 기회의 목록을 작성합니다.

SWOT 분석(강점 - 강점, 약점 - 약점, 기회 - 기회 및 위협 - 위협)의 목적은 회사의 강점과 약점을 파악하고 외부 기회 및 위협과의 연결을 설정하는 것입니다.

분석 결과를 바탕으로 기회를 활용하고 개발에 대한 위협을 제거하는 것을 목표로 하는 회사 전략이 개발됩니다.

확률/영향 매트릭스는 기회를 포지셔닝하기 위해 별도로 구축됩니다. 외부 환경회사의 외부 환경에 대한 위협을 파악하고 위치를 지정합니다.

각 매트릭스에서 기회와 위협은 발생 가능성과 회사에 미치는 영향의 강도에 따라 분포됩니다.

매트릭스는 외부 요인을 제어하고 비즈니스 개발 전략을 개발하는 데 도움이 됩니다.

위험과 기회의 등록을 생성하려면 이전 두 가지 방법에 비해 더 자세한 분석이 필요합니다. 첫째, 회사의 외부 및 내부 상황 모두에서 위험과 기회가 식별됩니다. 다음으로, 식별된 위험과 기회는 구현 가능성과 회사 비즈니스에 미치는 영향 정도에 따라 평가됩니다. 그런 다음 평가된 위험 및 기회의 전체 영향 정도("높음", "중간", "낮음")를 반영하는 위험 및 기회 매트릭스가 형성됩니다. 마지막 단계는 위험과 기회의 목록을 작성하는 것입니다. 여기에는 회사에 중요한 모든 위험과 기회, 이를 최소화하고 구현하는 방법(본질적으로 이는 회사의 전략)은 물론 각 위험과 기회의 책임자(소유자)도 기록됩니다.

결론

회사 개발 전략을 선택할 때 다음 사항에 집중해야 합니다. 강점 (고품질제품, 서비스 유지 보수구매자, 긍정적 사업 평판) 사업 확장 기회를 활용하기 위해(매출 증대, 새로운 유형의 제품 출시, 추가적인 서비스구매자).

동시에 외부 위협(원자재 가격 상승, 원자재 가격 상승, 경쟁시장에서는 소비자 수요 감소).

조직의 사명과 발전 전략 개발

어떤 방향으로 움직이고 발전할지 이해하려면 먼저 회사가 사명을 결정해야 합니다. 주요 목표그 존재의.

조직의 사명은 반드시 활동 범위와 궁극적인 목표를 반영합니다. 채택된 사명을 기반으로 사명 이행을 보장하는 회사 개발 전략이 개발됩니다.

개발 전략은 첫째, 회사 사명의 모든 측면을 포괄해야 하며, 둘째, 그 의미에서 벗어나서는 안 됩니다.

회사의 임무를 성공적으로 수행하려면 첫 번째 조건을 준수해야 하며, 두 번째 조건은 회사의 임무 수행에 도움이 되지 않는 문제를 해결하기 위해 회사의 자원과 노력을 유용하지 않기 위해 필요합니다.

회사 발전 전략을 개발할 때 승인된 사명과의 관계를 주의 깊게 확인하는 것이 필요합니다.

회사 내 발전 전략은 글로벌 성격을 갖고 있으며, 이를 실행하려면 회사 내 모든 부서의 노력이 필요하기 때문에 각 부서의 관리자와 직원이 자신의 목표와 업무를 명확하게 알 수 있도록 이를 개별 부서의 전략으로 변환하는 것이 필요합니다. 구현을 위해 전반적인 전략회사.

또한, 회사의 전략을 부문별 전략으로 나누면 전략 달성을 위한 올바른 목표가 설정됩니다. 회사에 여러 부서의 작업 결과로 형성된 모든 사람을 위한 하나의 목표 지표가 있는 경우 결국에는 어느 부서가 자신의 업무를 수행하지 않았는지, 정확히 누구를 비난해야 하는지 이해하는 것이 불가능합니다. 전체 목표 지표가 달성되지 않았기 때문입니다.

Volga 회사에 대한 이러한 방송의 예는 다음과 같습니다. 다음과 같은 방법으로(그림 2).

우리는 회사 발전을 위한 전략적 목표를 수립합니다.

그러나 기업의 전략적 발전 계획 수립은 사명과 전략의 개발에만 국한되지 않습니다. 행동 방향 자체(예: 전략) 외에도 성공을 위한 기준(목표 지표)과 이를 달성하기 위한 방법(사업 개발 계획)을 개발하는 것도 필요합니다. 이 경우에만 회사가 실행 계획과 실행에 필요한 자원 계산을 통해 지원되는 사명 달성을 위한 명확한 프로그램을 보유하고 있음을 확신할 수 있습니다.

전략적 목표(또는 주요 목표 지표)는 구체적이고 측정 가능해야 하며, 이를 통해 기간이 끝날 때 전략이 어느 정도 구현되었는지, 구현의 역학이 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다.

예를 들어 판매량 증가와 같은 목표 전략 지표를 이전 기간 대비 증가율 또는 특정 금액으로 표현할 수 있습니다. 그리고 목표가 이벤트 실행인 경우 해당 이벤트의 예상 완료 날짜를 해당 이벤트의 달성 지표로 표시해야 합니다.

전략적 목표는 원칙적으로 1년 동안 설정되며 이후 회사 업무의 실제 결과에 따라 조정됩니다.

개발 전략 구현 지표를 시각화하려면 다음을 나타내는 전략적 목표 맵을 사용하십시오.

    일반 회사 전략;

    분할 전략;

    전략 실행을 위한 핵심 영역;

    각 전략에 대한 목표 지표;

    목표 지표의 소유자(전략 구현을 담당하는 부서)

전략적 목표 지도의 예가 표에 나와 있습니다. 1.

우리는 조직 발전을 위한 사업 계획을 개발합니다.

가장 중요한 섹션 중 하나 전략적 개발기업 - 예측 기간 동안 회사 활동에 대한 사업 계획입니다.

4 주요 기능사업 계획:

    전략적 개발 목표를 예측 기간 동안 회사의 재무 및 경제 활동 지표로 변환합니다.

    개발된 전략의 현실성을 확인하기 위한 소스 역할을 합니다(예측 지표와 회사의 자원 역량을 비교하여).

    이는 회사 전체와 해당 부서의 해당 연도 예산을 개발하는 기초입니다.

    이후 기간 동안 회사의 개발 전략을 조정하기 위한 지침 역할을 합니다.

일반적으로 사업 계획은 3~5년 단위로 작성되며 최대 10년까지 선택할 수 있습니다.

전략 기획 기간을 선택하는 주요 기준은 현재 시장 상황과 회사의 위치입니다. 예를 들어, 시장 상황이 상당히 안정적이고 회사가 오랫동안 성공적으로 운영해 왔다면 '성공 전략'을 기반으로 장기적 결과를 예측할 여유가 있습니다.

시장이 바쁘고 회사가 충분히 안정감을 느끼지 못하면 불확실성으로 인해 장기 예측이 불가능한 '생존 전략'을 사용할 수밖에 없습니다. 추가 개발상황. 이 경우 사업계획은 1~3년 단위로 작성된다.

3년 동안의 Volga 회사의 사업 계획이 표에 나와 있습니다. 2.

사업 계획 데이터에서 알 수 있듯이 회사의 전략과 목표는 현실적이고 상당히 달성 가능합니다. 볼가(Volga) 회사가 이끈다 수익성 있는 사업, 영업이익이 충분히 균형을 이루고 있어 판매량을 늘리는 동시에 일정 수익성을 유지할 수 있습니다.

성장으로 인해 순이익또한 회사는 얻은 이익을 사업 운영을 위한 운전자본 보충에 투자함으로써 외부 자금 조달에 대한 높은 의존도 문제를 해결할 수 있습니다.

조직의 전략, 사업 개발 계획 및 예산 간의 관계 보장

이상적으로, 회사는 전략적 개발 계획을 개발할 때 회사와 부서의 전략, 사업 개발 계획, 예산 간의 관계를 보장해야 합니다. 이 관계는 회사 전략의 목표 지표가 모든 회사 예산이 계획되는 사업 개발 계획의 매개변수와 연결되기 때문에 전략 계획의 성공적인 구현을 보장합니다. 결과적으로, 예산 목표의 실행은 회사의 전략적 목표 달성으로 이어질 것입니다. 시각적으로 이 관계는 그림 1에 나와 있습니다. 삼.

우리가 고려중인 볼가 회사의 전략적 개발 계획의 예를 사용하여 위 계획 사이에 연관성이 있는지 살펴 보겠습니다.

기업의 전략적 개발 계획의 마지막 부분에는 위험 관리 방법에 대한 설명이 포함됩니다. 장기 계획에서는 계획 기간의 증가와 동시에 불확실성 수준이 증가하기 때문입니다.

올해를 예측할 때 달성하는 것이 가능합니다. 높은 레벨데이터의 정확성과 계획의 모든 요소의 상호 연결을 보장하려면 5년 동안의 전략 계획을 개발할 때 상황 전개에 대한 상당한 수의 가정과 가정이 이루어져야 합니다. 따라서 모든 이해관계자(소유주, 경영진, 경영진)가 전략 계획에 합의할 때 어떤 위험이 그 실행을 방해할 수 있는지, 회사가 이러한 위험 발생을 최소화하기 위해 무엇을 할 수 있는지 이해하는 것이 좋습니다.

결론

기업을 위한 완전한 전략 개발 계획에는 다음 섹션이 포함됩니다.

  • 계획 개발 당시 조직의 외부 및 내부 상황을 분석한 결과입니다.
  • 조직의 현재 활동 및 장기 개발 목표에 대한 설명입니다.
  • 회사의 사명과 개발 전략에 대한 설명입니다.
  • 기능적 전략회사의 부서.
  • 회사 발전을 위한 프로젝트에 대한 설명입니다.
  • 개발 프로젝트 구현을 위한 사업 계획.
  • 전략 계획을 구현하기 위한 위험 관리 방법에 대한 설명입니다.

전략적 개발 계획의 개발은 기업의 장기 목표와 이를 달성하는 방법을 선택하는 기초입니다. 전략적 계획은 선택한 임무의 주요 목표와 목적을 달성하기 위해 회사 자원을 효과적으로 할당하고 사용하는 데 도움이 됩니다.

참고: 승인된 계획이 관련성을 잃지 않도록 체계적으로 모니터링하고 회사 전략에 대한 감사를 수행해야 합니다. 왜냐하면 시장 상황과 회사의 내부 프로세스는 요인의 영향으로 크게 바뀔 수 있기 때문입니다. 전략 계획 개발 시점에 나타나지 않습니다. 관련성을 잃은 목표를 달성하기 위해 회사의 시간과 자원을 고집스럽게 계속 낭비하는 것보다 선택한 경로의 비효율성을 신속하게 식별하는 것이 좋습니다.

기본적으로 전략 계획은 회사가 성공을 향한 가장 짧고 효과적인 경로를 찾아야 하는 지속적인 프로세스입니다.

경제가 너무 빠르게 변화하고 있기 때문에 기업의 전략 계획만이 잠재적인 위험과 기회에 대한 공식적인 예측을 구축하는 데 도움이 될 것입니다. 경영진이나 소유주가 장기 목표를 설정하고 위험을 최소화하며 회사 부서의 업무를 포함하는 구현 계획을 세우는 데 도움이 되는 것이 바로 이 방법입니다.

기업의 전술적, 운영적, 전략적 계획의 특징은 무엇입니까?

비즈니스에 진지하게 참여하는 사람들은 일반적으로 회사에 대한 일종의 전략적 목표를 설정합니다. 이는 작업을 포함하는 여러 하위 목표로 구성됩니다. 즉, 회사에서 계획을 실행하는 과정은 가장 크고 가장 중요한 목표 설정부터 작은 일상 업무 실행까지 수행됩니다.

계획 프로세스를 최적화하기 위해 여러 유형으로 나뉩니다.

  • 전술적;
  • 운영;
  • 전략적.

전략 기획

가장 일반적인 유형의 계획은 전략적입니다. 장기와 비교해서는 안됩니다. 회사 전략을 개발하는 것은 보다 글로벌한 목표를 설정하는 것입니다. 예를 들어, 최대 저축 전략을 고수하는 L. Mittal은 세계에서 가장 부유한 사람 중 한 명이 되었습니다. 전략은 활동의 주요 매개변수(인력, 원자재, 자원 등)에 대한 한도까지 비용을 줄이는 것이었습니다.

전략 기획에 참여하는 것은 관리자 또는 소유자입니다.

전술적 계획

안에 소비에트 시대기업에서는 중기 계획을 수립했습니다. 전술적 계획은 이 관행과 다소 유사하지만 여전히 중요한 차이점이 있습니다. 동시에 계획은 시간이 제한되어 있지만 이는 목표 구현을 위해 할당된 시간입니다. 전술적 계획은 전략적 계획의 결과입니다. 회사의 L. Mittal은 직원 최적화, 자체 원자재 생산을 위한 석탄 매장지 확보, 비즈니스 프로세스 및 생산 프로세스 자동화와 같은 전술적 목표를 설정했습니다.

원칙적으로 부서장은 전술 계획 개발을 담당합니다. 만약에 우리 얘기 중이야소규모 회사의 경우 이 작업은 전체 조직의 직속 관리자의 책임 범위에 포함됩니다.

운영 계획

운영 계획은 짧은 기간을 기준으로 작성됩니다. 상황에 따라 하루, 며칠 또는 일주일 동안의 작업을 계획할 수 있습니다. 그러나 상황에 따라 쉽게 변경할 수 있는 매일 작업 목록이 있으면 직원과 귀하 모두에게 더 좋을 것입니다. 운영 계획을 통해 결과를 기록하고 통제력을 행사할 수 있습니다.

일부 활동 영역에서는 기업이 다음을 형성하는 것이 더 편리합니다. 다른 유형세 가지 유형의 계획. 예: 재무 계획, 마케팅 또는 투자는 운영 및 전술 수준에서 수행됩니다.

다양한 계획 방법을 사용하면 작업을 최대한 효율적으로 구성하고, 올바른 수행자를 선택하고, 할당된 작업의 구현을 모니터링할 수 있습니다.

전략적 개발 계획을 세우는 방법

많은 관리자들은 장기 전략 계획이 판매 계획으로 성공적으로 대체될 수 있다고 잘못 믿고 있습니다. 이러한 관리자가 이끄는 회사의 발전은 최고 경영진의 비즈니스 목표에 대한 이해 부족으로 인해 어렵고 결과적으로 이러한 목표를 달성하기 위한 수단을 사용하지 못하기 때문에 어렵습니다.

기업이 일상적인 수렁에 빠지는 것을 방지하려면 전략적인 계획이 필요합니다. 예제 다운로드 전략 계획을 개발하고 실행하기 위한 알고리즘전자 잡지 "General Director"의 기사에서 확인할 수 있습니다.

기업 전략 계획의 주요 목표

회사의 전략 계획의 정의는 지정된 공무원이 전체 재직 기간 동안 회사를 완전히 관리할 수 있도록 하는 책임과 권한의 척도를 형성하고 그에게 이전하는 것으로 구성됩니다. 전략적 계획에는 다음과 같은 목표가 있습니다.

1. 관점에 따른 엔터프라이즈 모델 생성 및 표시활동 범위, 임무, 개발에 관해.

2. 목표 설정체결된 계약에 따라 전체 활동 기간 동안 총지배인 또는 관리자에게.

회사 전략 계획의 목표와 목표를 전개할 때 앞으로의 진행을 방해할 수 있는 문제를 기억하는 것이 좋습니다. 이러한 문제를 파악하고 이를 해결하는 방법을 찾아야 합니다. 이러한 유형의 계획에서 가장 중요한 작업은 다음과 같습니다.

  • 처음부터 회사 활동의 성장 과정 분석 및 계획된 전략 계획 준수
  • 외부 평가 및 내부 개발오늘날 회사;
  • 활동 분야에서 회사의 사명과 비전을 조정합니다.
  • 일반적인 개발 목표 설정;
  • 기업 경영의 주요 문제 분석 및 제거 방법 개발
  • 기업 개념의 개발;
  • 회사를 활동적인 TO-BE 영역으로 전환하기 위해 이를 구현할 기회와 방법을 검색합니다.
  • 전략 계획을 구현하기 위한 사전 조치의 생성 및 배포
  • 투자, 재무, 마케팅 등 전략 계획에 의존하는 회사 활동 영역의 특정 뉘앙스와 조항을 확정합니다.

기업 활동의 전략적 계획: 장점과 단점

기업의 전략 계획은 변화하는 외부 요인의 맥락에서 회사 활동에 대한 예측뿐만 아니라 가장 중요한 개발 영역을 식별하고 작업을 완료하는 방법을 선택하는 것을 기반으로 전략적으로 중요한 작업을 공식화하고 설정하는 것입니다.

이러한 유형의 계획은 혁신적인 아이디어의 즉각적인 적용과 위험을 최소화하고 회사 발전을 가속화하기 위한 사전 조치를 기반으로 합니다.

전략적 계획 방법은 다음과 같은 점에서 전술적 방법과 다릅니다.

  1. 미래 프로세스 및 결과에 대한 예측은 기존 추세를 관찰하는 것이 아니라 기업의 활동, 위험, 상황을 유리하게 변화시킬 수 있는 기회 등에 대한 전략적 분석을 기반으로 이루어집니다.
  2. 이는 시간과 리소스가 더 많이 소요되는 방법이지만 궁극적으로 더 정확하고 완전한 정보를 제공합니다.

회사에서 이 계획을 수행하는 프로세스는 다음 작업을 통해 수행됩니다.

  1. 가장 중요한 장기 작업과 목표를 결정합니다.
  2. 회사에서 전략적으로 중요한 부서를 조직합니다.
  3. 마케팅 분야에서 연구 활동을 수행할 때 목표를 설정합니다.
  4. 경제 분야의 현재 상황 분석 및 발전 벡터 결정.
  5. 생산량을 늘리고 회사 전체의 마케팅 전략을 개발할 계획입니다.
  6. 목표를 달성하기 위한 도구 세트를 결정합니다.
  7. 필요한 경우 통제 조치를 수행하고 전략을 조정합니다.

전략적 계획에는 고유한 특징이 있습니다.

  • 잠재적 위험, 작업에 영향을 미칠 수 있는 문제, 추세, 개발 대안 등을 식별하기 위한 활동에 대한 지속적인 외부 분석이 특징입니다.
  • 기업의 경제 활동은 변화하는 상황에 쉽게 적응합니다.
  • 모두 시간이 가고있다할당된 작업의 최적화 프로세스;
  • 회사 발전의 가장 중요한 목표와 단계에 초점을 맞추고 있습니다.
  • 회사의 계획은 위에서 아래로 최적으로 분산됩니다.
  • 전술적 계획과 전략적 계획 사이에는 지속적인 상관관계가 있습니다.

이러한 유형의 계획의 장점은 다음과 같습니다.

  1. 계획은 합리적인 확률과 이벤트 예측을 기반으로 합니다.
  2. 회사 경영진은 장기적인 목표를 설정할 기회가 있습니다.
  3. 수립된 전략계획을 바탕으로 의사결정이 가능합니다.
  4. 특정 결정을 내릴 때의 위험이 줄어듭니다.
  5. 설정된 목표와 실행자를 통합합니다.

그러나 장점 외에도 다음과 같은 장점이 있습니다. 여러 가지 단점.

전략적 계획은 본질적으로 미래에 대한 명확한 설명을 제공하지 않습니다. 이러한 유형의 계획의 결과는 향후 회사의 잠재적인 행동 모델과 원하는 시장 위치를 ​​창출하는 것이지만, 이때까지 회사가 계속 유지될지는 불분명합니다.

전략적 계획에는 계획을 작성하고 구현하기 위한 명확한 알고리즘이 없습니다. 목표는 다음 작업을 통해 설정되고 실현됩니다.

  • 회사는 외부 활동을 지속적으로 모니터링합니다.
  • 목표 설정에 참여하는 직원은 영형더 높은 수준의 전문성과 창의적 사고;
  • 회사는 적극적으로 혁신적입니다.
  • 모든 직원은 설정된 목표 달성에 참여합니다.

전략적 계획에는 많은 자원, 재정, 시간 투자가 필요합니다. 전통적인 계획에는 그러한 노력이 필요하지 않습니다.

전략 계획 실행 실패의 결과는 일반적으로 기존 계획보다 훨씬 더 심각합니다.

계획만으로는 결과가 나오지 않습니다. 할당된 작업을 구현하기 위한 메커니즘을 준비해야 합니다.

경제적 측면과 측면에서 잠재적인 개발 옵션을 결정하려면 기업의 전략 계획 프로세스가 필요합니다. 사회 분야국가 전체. 회사와 정부 기관자발적으로 정보를 교환하기 위해 상호작용해야 합니다.

기업의 전략 기획 시스템은 무엇으로 구성되어 있나요?

오늘날 전략 기획의 개념은 "의사결정 - 변경 - 통제"라는 점으로 구성됩니다. 즉, 우리는 이렇게 말할 수 있습니다 이 유형계획은 세 가지 요소에 기초합니다: 어떤 일을 하기로 한 결정, 실행하기 특정 변경 사항그 후 결과를 제어합니다. 각 요소는 조직화된 프로세스를 나타냅니다.

인력, 방법론, 정보 및 분석 등 기업의 다양한 하위 시스템 덕분에 전략적 계획이 보장됩니다. 즉, 전략 계획은 상호 작용할 때 설정된 목표를 달성할 수 있게 해주는 일련의 하위 시스템으로 표현될 수 있습니다.

전략적 의사결정 하위 시스템

이 요소는 회사의 문제를 식별하고 분석하는 방법으로 구성됩니다. 효과적인 방법이를 제거하고 향후 조직 활동을 개선하기 위한 결정을 내립니다. 하위 시스템에는 식별된 문제에 관련된 특정 집단의 사람들과 최적의 솔루션을 분석하고 찾기 위한 일련의 조치가 포함됩니다.

변경 관리 하위 시스템

이 요소는 계획을 개발하고 프로젝트를 준비하여 구조 또는 구조에 필요한 변경을 수행할 수 있는 도구 세트입니다. 기능적 활동회사.

그러나 어떤 계획도 나오지 않으며 자체적으로 프로그램이 실행되지도 않습니다. 이를 위해서는 적극적인 사람이 필요합니다. 전략 수립, 계획 및 비즈니스 모델링 프로세스를 수행하는 것은 관리자와 함께 이러한 사람들입니다.

  1. 전략을 세울 때 경영진은 회사의 미래 위치에 대한 비전을 개발합니다. 외부 경제, 활동 및 이 직위를 달성하는 수단.
  2. 계획의 도움으로 주어진 상황에서 회사의 대체 활동이 논의되고, 미래에 무엇이 기다리고 있는지에 대해 사실을 기반으로 가정이 이루어집니다.
  3. 비즈니스 모델링에서는 회사의 비즈니스 행동 모델이 장기 목표와 지정된 임무에 따라 구축되거나 수정됩니다.

전략적 제어 하위 시스템

이 요소를 사용하면 선택한 전략이 어떻게 구현되고 있는지, 회사 내 및 외부 활동에서 어떤 변화가 일어나고 있는지, 설정된 목표가 개발 계획과 얼마나 잘 일치하는지 평가할 수 있으며 필요한 경우 즉시 변경이 가능합니다. 전략 계획의 개발 시나리오.

이들은 이전에 계획된 프로그램 및 프로젝트의 이미 완료된 부분을 제어합니다. 관리자에게 동기를 부여하기 위해서는 결과를 요약하는 것이 필요합니다. 보고서는 얻은 결과뿐만 아니라 발생했거나 발생할 수 있는 전략적 문제도 간략히 설명해야 합니다.

정보 및 분석 하위 시스템

사용하여 이 요소의전략 계획 프로세스에 직접 참여하는 모든 참가자에게는 최신 정보가 제공됩니다. 최신 정보회사 내부 및 외부에서 일어나는 사건에 대해

이 하위 시스템은 정보 소스와 기술을 사용하여 설정된 전략적 목표를 완전히 구현하는 것을 목표로 합니다.

즉, 참가자에게 일상적인 프로세스에 대해서만 알려주는 것이 아닙니다. 일일 공식보고 외에도보다 글로벌 수준의 업무가 있습니다.

방법론적 하위 시스템

이 하위 시스템은 전략 계획을 개발하는 동안 기업에 대한 완전한 정보 지원 프로세스를 수행하기 위해 만들어졌습니다. 정보를 얻고 분석하고 적용합니다.

회사 활동의 방법론적 측면은 다음과 같이 구성됩니다. 다양한 방법경영 과정에서 전략적으로 중요한 정보를 수집 및 적용하고, 전략적 목표를 설정하고, 그 구현을 모니터링합니다. 또한 전략적 목표를 구현하기 위한 도구도 제공합니다.

조직 및 인사 하위 시스템

지정된 요소는 상호 작용을 나타냅니다. 조직 활동그리고 인사 정책. 유능한 리더십을 통해 그들은 기업 내에서 전략 계획의 수립 및 실행에 사용되는 특별한 형태의 상호 작용을 조직합니다.

전략적 계획 관리 하위 시스템

이 하위 시스템은 전략 및 개발된 계획을 구현하고 이에 대한 관리 프로세스 및 제어를 수행할 뿐만 아니라 진행 중인 프로세스가 얼마나 효과적인지, 이를 개선할 필요가 있는지 여부를 확인하는 데 사용됩니다.

이 하위 시스템의 활동은 특별히 조직된 자율 단위의 도움으로 수행됩니다. 개발된 전략을 구현하고 이에 필요한 프로세스를 구성하며 구현 및 결과를 모니터링합니다. 이 모든 것은 규제 및 방법론적 프레임워크의 지원과 공식 문서를 기반으로 수행됩니다.

기업의 전략 기획을 단계별로 구성

기업의 전략적 목표 설정은 다음 단계를 거칩니다.

1단계. 기업의 사명 정의

임무를 식별하는 과정에는 기업이 존재하는 이유, 대외 경제 영역에서 기업의 역할과 위치가 무엇인지에 대한 질문에 답하는 것이 포함됩니다. 전략적 임무를 수립하는 것은 기업의 내부 및 외부 활동 모두를 구현하는 데 중요합니다. ~ 안에 내부 활동명확하게 정의된 역할은 직원들이 단결함을 느끼고 행동 문화를 고수하는 데 도움이 됩니다.

외부 활동에서 명확하게 명시된 사명은 시장에서 회사의 통일된 이미지, 고유한 이미지를 확립하는 데 도움이 되며, 경제 및 사회적 영역에서 기업의 역할은 물론 기업이 기업을 어떻게 인식해야 하는지에 대해 이야기합니다. 고객.

사명 선언문은 네 가지 요소로 구성됩니다.

  • 회사의 기원과 활동의 역사를 연구합니다.
  • 활동 분야 연구;
  • 주요 목표 식별;
  • 전략적 측면에서 회사의 열망.

2단계. 기업의 목표와 목표 수립

설정된 목표는 회사가 목표를 달성한 후의 상태를 보여줄 뿐만 아니라 직원이 이를 실행하도록 동기를 부여해야 합니다.

따라서 목표는 다음 매개변수를 충족해야 합니다.

  • 기능성 - 관리자가 목표를 조정하고 적절한 방식으로 위임할 수 있어야 하므로 설정된 목표의 기능을 결정하는 것이 중요합니다.
  • 선택성 - 항상 목표 달성에 참여 특정 자원. 그러나 이것이 충분하지 않은 경우 집중할 특정 목표를 식별하고 어떤 자원과 노력을 사용해야 하는지 확인해야 합니다. 즉, 일종의 목표 선택성이 있습니다.
  • 다양성 - 기업 활동의 모든 중요한 영역에 대한 목표와 목표가 설정됩니다.
  • 달성 가능하고 현실적입니다. 목표는 현실적이어야 합니다. 직원들은 목표를 달성하려면 매우 힘든 노력이 필요하지만 궁극적으로 목표를 달성할 수 있고 가능성의 영역 내에 있다는 것을 알아야 합니다. 비현실적이고 달성 불가능한 목표를 설정하면 직원의 활동이 의욕을 잃고 결과적으로 회사 전체에 부정적인 영향을 미칩니다.
  • 유연성 - 회사의 외부 또는 내부 활동 요인에 따라 요구되는 경우 구현 작업 과정에서 목표 또는 목표 달성 수단을 변경할 수 있어야 합니다.
  • 측정 가능성(measurability) - 목표는 설정 시점뿐만 아니라 실행 과정에서도 정량적, 질적 차원에서 평가 가능해야 합니다.
  • 호환성 – 회사가 설정한 모든 목표는 서로 호환 가능해야 합니다. 즉, 장기간의 목표는 회사의 사명 요구 사항을 충족해야 하며, 더 짧은 기간의 목표는 장기적인 목표에서 비롯되어야 합니다.
  • 수용성 – 목표 설정 시 사업주, 관리자, 회사 직원, 파트너, 고객 등의 이익을 고려해야 합니다.
  • 특이성 - 목표가 명확하게 공식화되어야 합니다. 회사가 어떤 방식으로 운영될 것인지, 목표 달성 시 어떤 일이 일어날 것인지, 결과가 어떻게 될 것인지, 누가 그 구현에 참여하고 얼마나 오랫동안 참여할 것인지 명확하게 밝혀야 합니다.

계획을 세울 때 목표의 구조는 두 가지 방식으로 드러납니다. 첫 번째는 중앙 집중화입니다. 이는 회사 경영진의 목표 설정을 나타냅니다. 두 번째 접근 방식은 분산화입니다. 안에 이 경우모든 수준의 경영진과 직원 모두 목표 설정에 참여합니다.

목표의 구조는 4단계의 순차적 통과를 통해 결정됩니다.

  • 기업의 외부 활동에 관한 데이터 처리
  • 명확한 글로벌 목표 설정;
  • 중요한 순서대로 목표를 배열합니다.
  • 특정 이벤트에 대한 구체적인 목표 설정.

3단계. 외부환경 분석 및 평가

외부 활동과 환경을 분석할 때 거시환경과 미시환경이라는 두 가지 구성요소가 고려됩니다.

거시 환경을 연구할 때 다음 요소가 분석됩니다.

  • 경제 활동 및 발전 수준;
  • 법적 지원;
  • 사회적, 문화적 삶의 영역;
  • 기술 및 과학 발전 수준;
  • 인프라 수준;
  • 사회의 정치적 상태;
  • 자원 수준, 환경 상태.

회사의 미시 환경에는 회사와 직접 상호 작용하는 회사, 즉 지속적으로 접촉하는 기업이 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

  • 공급업체;
  • 제조된 제품의 소비자 회사;
  • 연구 대상 회사와 국가 간을 포함한 중개 기관(세무 서비스, 보험 회사등.);
  • 경쟁 기업;
  • 회사의 형성된 공개 이미지에 영향을 미치는 다양한 사회(예: 미디어, 소비자 권리 보호 협회 등).

4단계. 기업 내부 구조 분석 및 평가

공부하다 내부 환경기업은 어떤 자원이 사용 가능한지 이해하는 데 도움이 되며 잠재적인 기회회사가 목표를 향해 나아갈 때.

이 경우 분석 및 연구는 다음 영역에서 수행됩니다.

  • 마케팅;
  • 생산;
  • 연구와 혁신;
  • 제품 유통;
  • 자원 기회.

이 경우 분석 작업에는 회사 활동에 대한 잠재적 위험을 연구하는 것뿐만 아니라 회사 고유의 긍정적이고 부정적인 특징을 식별하는 것이 포함됩니다.

외부 및 내부 요인에 대한 연구는 다음 매트릭스 방법을 사용하여 수행됩니다.

  • 스틱랜드와 톰슨;
  • 보스턴 자문 그룹;
  • SWOT 분석.

5단계. 전략적 대안 개발 및 분석

설정된 목표를 달성하고 조직의 사명에 정의된 작업을 달성하는 방법을 결정하기 위해 대안을 모색합니다. 시나리오는 현재 존재하는 회사의 위치에 따라 달라집니다. 이 순간.

동시에 전략적 대안을 모색할 때 다음 세 가지 사항을 결정해야 합니다.

  • 어떤 활동이 청산되고 있습니까?
  • 어떤 활동이 진행 중인지;
  • 새로운 활동을 시작하는 사업 방향.

이 전략은 다음 영역을 기반으로 개발되고 있습니다.

  • 생산 비용을 절감하는 위치에서 리더 수준에 도달합니다.
  • 특정 시장 영역에서의 지속적인 존재 및 활동 개발
  • 확립된 제품군을 지속적이고 고품질로 생산합니다.

6단계. 전략 선택

가장 효과적인 전략을 선택하려면 명확하게 구조화되고 합의된 회사 활동 시스템에 의존해야 합니다. 전략의 선택은 명확하고 모호하지 않아야 합니다. 즉, 해당 기업의 활동에 가장 적합한 하나의 방향을 선택해야 합니다. 전략이 수립되는 단계와 팀에 전달되는 형태는 일반화된 형태를 갖고 있으며, 기업의 활동에 따라 달라질 수 있습니다.

7단계. 전략 실행

이 프로세스는 회사 활동에서 매우 중요한 연결 고리입니다. 실제로 성공한다면 전략 계획의 완전한 실행으로 이어질 것입니다. 구현은 일련의 조치를 통해 수행됩니다. 다양한 프로그램과 절차가 개발되어 장기 및 장기 계획이 작성됩니다. 단기. 전체 구현을 위해서는 다음 단계를 수행하십시오.

  • 회사 직원들이 설정된 목표를 숙지하여 목표 달성 과정에 참여할 수 있도록 합니다.
  • 회사는 항상 성공적인 구현에 필요한 자원을 제공하고 구현 계획을 준비합니다.
  • 설정된 목표를 달성하기 위한 활동을 수행할 때 각 수준의 관리자는 자신의 권한과 할당된 업무에 따라 행동합니다.

8단계. 선택한(구현된) 전략 평가

전략은 회사가 목표를 달성할 수 있을 것인가?라는 질문에 답함으로써 평가됩니다. 개발된 전략이 이 질문에 대해 긍정적인 답변을 제공하는 경우 다음과 같은 매개변수에 따라 추가로 분석됩니다.

  • 외부 활동의 요구와 어느 정도 상관관계가 있는지;
  • 회사의 발전 잠재력과 얼마나 연관되어 있는지;
  • 이 전략의 위험 수준은 얼마나 수용 가능합니까?

전략의 구현이 평가됩니다. 피드백이 프로세스를 제어하고 필요한 경우 변경하는 데 도움이 됩니다.

기업의 전략 계획 방법

기업의 전략 기획 방법은 적용 시점에 따라 분류됩니다.

방법 1. SWOT 분석

이러한 유형의 분석은 회사 활동의 효율성/비효과성을 결정하기 위해 만들어졌습니다. 해외 시장. 이는 대규모 분석 정보의 정수로서 기업의 추가 단계를 이해하고 결론을 도출할 수 있게 해줍니다. 어디로 이동해야 하는지, 어떻게 개발해야 하는지, 어떻게 자원을 분배해야 하는지. 이러한 분석 결과, 마케팅 전략이나 예상 행동 패턴이 만들어지며 이를 테스트할 목적으로 사용됩니다.

전통적인 SWOT 분석 방법은 회사를 가장 중요한 경쟁사와 비교하는 방식으로 작동합니다. 얻은 결과를 바탕으로 기업 활동의 장단점, 위험 및 가능한 성공이 식별됩니다.

방법 2. “목표의 나무”

이 방법에는 전역 목표 자체를 더 작은 작업으로 나누고, 이 작업도 더 작은 작업으로 나눕니다. 이 방법은 설정된 목표와 목표를 일관되게 구현하는 형태로 회사의 활동을 상상하는 것이 가능하기 때문에 다양한 경영 시스템을 연구하는 데 매우 중요합니다. "목표 트리" 방법은 변화하는 요인과 상황에서도 변하지 않는 안정적인 프레임인 백본을 만들 수 있기 때문에 사용할 가치가 있습니다.

방법 3. BCG 매트릭스

이 도구는 Matrix BCG라고도 합니다. 이는 경제 및 상업 활동 영역에서 회사와 제품의 전략적 분석에 사용됩니다. 분석을 위해 시장 점유율에 대한 데이터가 수집됩니다. 이 기업의그리고 그의 성장. 이 방법은 매우 간단하지만 동시에 뛰어난 효율성. 따라서 경제 분야뿐만 아니라 마케팅, 경영 분야에서도 활용되고 있습니다. 매트릭스를 사용하면 회사에서 가장 성공적이고 비유동적인 제품이나 부서를 확인할 수 있습니다. 이를 통해 마케팅 담당자나 관리자는 회사의 어떤 제품이나 부서에 자원을 투자해야 하는지, 무엇을 축소하거나 제거해야 하는지 명확하게 알 수 있습니다.

방법 4. 맥킨지 매트릭스

계획 도구로서 이러한 유형의 매트릭스는 특별히 만들어진 McKinsey 부서에서 개발되었습니다. 회사에서 개발명령을 내렸습니다." 제너럴일렉트릭" 이 방법은 향상된 BCG 매트릭스입니다. 그러나 후자와 비교하면 추구하는 전략에 더 많은 유동 자금 조달이 가능합니다. 예를 들어, 분석 결과 해당 기업이 시장 경쟁업체로서 약하다고 판단되고 시장 성장의 역학이 눈에 띄지 않는 경우에도 이 분야의 자금 조달 활동은 계속될 수 있습니다. 이 부분에서는 리스크를 줄이거나 더 많은 시너지 효과를 창출할 가능성이 있기 때문에 효율적인 작업다른 활동 영역에서.

방법 5. Ansoff 행렬

이러한 유형의 매트릭스는 Igor Ansoff가 발명한 전략 관리 분석 방법입니다. 제품-시장 매트릭스라고도 불린다.

이 매트릭스는 회사의 제품(기존 및 신규 제품)이 가로축에 위치하고 회사가 현재 존재하는 시장(이미 사용된 시장 및 잠재적인 신규 제품)이 세로축에 위치하는 좌표 필드로 표시될 수 있습니다. 중심선. 축의 교차점은 4개의 점을 제공합니다.

결과 행렬은 4가지 옵션을 제공합니다. 마케팅 전략판매량 증가 및/또는 기존 판매량 유지: 새로운 시장의 범위, 현재 판매 시장의 개발, 구색 개발, 시장 및 제품 범위 확장.

회사가 제품 범위를 얼마나 자주 업데이트할 수 있는지와 현재 시장이 얼마나 포화되어 있는지에 따라 적절한 옵션이 선택됩니다. 두 개 이상의 옵션을 결합할 수 있습니다.

  1. 새로운 시장 진출 – 기존 제품으로 새로운 시장에 진입합니다. 동시에 시장은 국제, 지역, 국가 등 다양한 규모로 가정됩니다.
  2. 현재 판매 시장에서의 개발 - 시장에서 제품의 입지를 강화하기 위해 다양한 마케팅 활동을 수행합니다.
  3. 제품군 개발 – 제안 신제품~에 기존 시장회사의 입지를 강화하기 위해;
  4. 다각화 - 판매 시장 확대, 새로운 시장 유치 및 제품 범위 확장. 그러나 노력이 분산되는 것은 조심해야 한다.

시나리오 기획- 기업의 전략 계획을 수립하기 위해 최근 등장한 도구입니다. 이를 통해 회사의 미래를 위한 대체 시나리오가 개발됩니다. 이 방법은 분석 대외 활동시나리오를 구성할 때 알려진 실제 정보와 예상되는 중요 사항을 결합하여 구성합니다. 개발된 대안은 반드시 현재 존재하는 사전 결정과 아직 불확실한 개발 옵션을 결합합니다. 중요한 점활동. 전략 기획을 위한 기업 전략은 다음을 기반으로 개발되었습니다. 시나리오 방식, 유연성이 특징이며 회사가 다양한 상황에서 성공적으로 운영될 수 있도록 합니다.

방법 6. SADT 방법

SADT(Structured Analysis and Design Technique)라고 불리는 또 다른 방법은 특정 영역의 특정 객체에 대한 모델을 구축하는 일련의 작업입니다. 예측을 분석하고 생성하는 방법입니다. 그것의 도움으로 결정됩니다 기능적 장치즉, 개체가 수행하는 작업과 작업 자체 분석 간의 연결입니다.

방법 7. IDEF0

이전 방법의 연속으로 IDEF0 방법이 개발되었으며, 그 본질은 객체 기능의 모델과 그래프를 구축하는 것입니다. 이는 비즈니스 프로세스를 설명하고 객체의 종속 관계를 나타내며 이를 공식화합니다. 이 방법은 작품의 논리적 연결을 조사하지만 시간 순서는 조사하지 않습니다. 얻은 정보는 입력 및 출력용 구멍, 내부 메커니즘이 있는 "블랙 박스"의 형태로 표시될 수 있으며, 그 윤곽은 원하는 수준까지 점차적으로 나타납니다. IDEF0을 사용하여 프로젝트는 다양한 프로세스(예: 조직, 관리 등)를 모델링하도록 구성됩니다.

  • 전략적 문제 해결을 위한 영감을 찾는 방법

기업 발전을 위한 전략 계획과 관련된 문제는 무엇입니까?

오늘날 핵심 관리자 계층이 글로벌 전략 계획 방법을 거부하는 슬픈 경향이 있습니다. 그리고 그 이유가 무엇인지 궁금하게 만듭니다. 그리고 전략경영이 대중화되고 모든 곳에 적용되던 시대도 있었나요? 그들이 도출하고 적용하려고 했던 '황금 공식'이 효과가 없었으며 이는 여러 가지 요인으로 인해 발생했다고 결론 내릴 수 있습니다. 전략 기획 분야의 현재 상황에 대한 오늘날 사업가의 평가에 영향을 준 몇 가지 이유는 다음과 같습니다.

  1. 다음 중 하나 주된 이유 BSC의 도움을 받아도 "기업 전략 - 기본 프로젝트 및 활동"을 연결하는 것이 매우 번거롭다는 것이 밝혀졌습니다. 실제 이벤트에서는 법인카드 등의 상관관계가 필요하지만 무료 리소스가 부족하여 수익성이 떨어집니다.
  2. 오늘날 전략 계획과 그 방법은 너무 정적이고 기계적이며 필요한 유연성이 없습니다. 따라서 특정 단계에서 구성된 모델은 관련성이 없는 것으로 판명됩니다. 여기서 시나리오 모델링이 모델을 생성하는 데 유용할 수 있습니다. 다른 버전현재 사업이지만 이를 위해서는 특별한 계획 구조를 구성하기 위해 추가 재정을 할당해야 합니다.
  3. 세 번째 이유는 순전히 러시아 문제, 이는 자본 성장과 이익이 비즈니스 전략 계획의 기초가 된다는 사실에 있습니다. 한편으로 이것은 특히 사업주의 관점에서 볼 때 가치 있는 목표입니다. 그러나 우리나라에서는 이러한 입장으로 인해 선의의 주요 주주보다 투기 투자자의 수가 더 많아질 수 있습니다. 더욱이 두 정당의 설정된 전략적 과제에 대한 태도는 일반적으로 근본적으로 다릅니다. 첫 번째 유형은 궁극적으로 가능한 한 수익성 있게 자신의 지분을 판매하기를 원하므로 자본 이득이 중요합니다. 그러한 메시지의 영향을 받아 개발된 전략은 전략적 목표 설정 자체를 평가절하한다고 말할 수 있습니다.