전략적 분석의 기본 계획. 전략적 분석. 전략적 분석 방법. 외부 전략 분석

전략적 분석회사의 전략을 개발하는 데 필요한 정보를 관리자에게 제공하기 위해 필요합니다. 모든 것이 명확하고 논리적인 것처럼 보이지만 실제로 기업은 전략 경영의 근본적인 문제 중 하나에 직면해 있습니다.

회사가 전략적 분석을 수행하려고 할 때, 전략적 분석에 정확히 무엇이 포함되어야 하는지, 이 분석의 결과에는 어떤 정보가 있어야 하는지, 관리자가 전략을 개발하려면 어떤 정보가 필요한지에 대한 질문이 즉시 발생합니다. 이 프로세스를 어떻게든 공식화하기 위해, 즉 전략적 분석을 위한 표준 형식을 정의하기 위해 많은 시도가 이루어졌으며, 이에 따라 회사는 전략 개발에 필요한 정보를 자체적으로 제공할 수 있습니다.

하지만 문제는 전략 분석 도구가 꽤 많고, 동시에 이를 모두 활용한다고 해서 회사가 어떤 종류의 올바른 전략을 개발할 수 있다는 보장이 없다는 점이다. 이 경우 전략 계획을 개발하는 과정은 다른 결정을 내리는 것과 마찬가지로 원칙적으로 완전히 공식화되지 않습니다. 전략적 분석 기술은 의사 결정을 위한 정보를 체계화하는 데에만 도움이 될 수 있지만 결정 자체는 관리자의 몫입니다. 이 기사에서는 가장 일반적인 전략적 분석 방법에 대해 설명합니다.

따라서 회사가 전략 경영 구현의 필요성을 이해하고 이러한 방향으로 첫 걸음을 내딛기 시작하면 전략 경영의 첫 번째 근본적인 문제를 해결했다고 말할 수 있습니다.

때로는 기업의 오너와 경영진이 전략적 분석의 필요성을 인식하는 상황이 있지만, 전략적 선택은 맹목적으로 이루어져야 합니다. 예를 들어, 한 세미나에서 참가자 중 한 명( 최고 경영자도매업을 영위하는 소규모 회사 소매 판매시간) 나에게 말했다 재미있는 이야기. 사업 초기부터 그녀는 해외 공급업체를 선택하는 매우 중요한 전략적 결정을 내려야 했습니다. 게다가 즉시 러시아 독점 판매와 딜러 계약을 체결하고 싶었습니다.

공급자 선정을 위해 전문업체를 방문하기로 결정 산업 전시회. 모든 주요 시계 제조업체가 전시회에 참석하여 이들로부터 정보를 수집하고 전략적 선택을 내릴 수 있도록 계산되었습니다. 그러나 모든 것이 그렇게 단순하지는 않다는 것이 밝혀졌습니다. 모든 회사의 대표자들은 자신들이 가지고 있는 훌륭한 제품에 대해 오랫동안 이야기할 준비가 되어 있었지만 동시에 실제로 어떤 수치도 제시하지 않았습니다.

즉, 다른 나라에서의 제품 판매에 대한 정보를 제공하지 않았기 때문에 딜러에게 제품을 공급할 준비가 된 명확한 가격표조차 제공하지 못했다는 사실에 대해서도 이야기하지 않습니다. 그러므로 직관에만 의존하여 선택을 해야 했습니다. 그들은 프리미엄 제품을 생산하는 회사와 협력하지 않았습니다. 우리는 즉시 중간 부분에 집중했고 결국 추측이 맞았습니다. 제품은 모스크바와 지역에서 판매되기 시작했습니다. 하지만 추측하지 않는 것이 가능했지만, 이 경우 총감독에 따르면 다른 선택은 없었다.

전략적 분석 방법론

전략에 관한 책을 펼치면 다양한 측면에서 표준적인 전략 분석을 수행하기 위한 다양한 종류의 전략 매트릭스를 찾을 수 있습니다. 그러나 일반적으로 실제로 (적어도 러시아에서는) 문자 그대로 여러 기술이 사용됩니다. 게다가 이 책들은 그렇게 많은 양의 분석 결과를 어떻게 활용해야 하는지도 알려주지 않는다.

가장 일반적인 전략적 분석 기술은 다음과 같습니다.

SWOT 분석;

PEST+M 분석;

회사의 제품 포트폴리오 분석(BCG 매트릭스 또는 McKinsey 매트릭스)

회사의 문제 분야 분석.

여기에서 전략을 개발하려면 정보가 적지 않아야 하지만 정보가 너무 많아서는 안 된다는 점을 분명히 인식해야 합니다. 또한 시간 요소도 중요합니다. 때때로 실제로는 내일 더 합리적이고 올바른 결정을 내리는 것보다 완전히 정확하고 세련되지 않은 결정을 내리는 것이 지금 더 중요합니다. 올바른 솔루션이 개발된 기반 정보가 구식이 될 수 있거나 "기차가 이미 출발했습니다"라고 말하고 올바른 솔루션이 상황을 저장하지 못할 수 있기 때문입니다.

(결과 인식 측면에서) 가장 간단하고 가장 일반적인 전략 분석 도구는 SWOT 분석입니다. 전략적 SWOT 분석의 주요 아이디어는 전략을 개발할 때 회사 비즈니스에 영향을 미치는 주요 요소를 고려해야 한다는 것입니다. 또한 이러한 요소는 두 가지 측면에서 고려됩니다(참조. 쌀. 1):

외부 및 내부;

긍정과 부정.

그림 1. 전략적 SWOT 분석

따라서, 언제 우리 얘기 중이야환경적 요인에 대해서는 그 중에는 회사에 유리한 기회와 위협이 있습니다. 동일한 요소가 다른 회사의 비즈니스에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 경쟁사에서는 이러한 영향력을 다르게 평가할 수 있습니다. 요인 중 내부 환경회사의 강점과 약점을 강조합니다.

여기서 기업의 강점과 약점은 절대적인 개념이 아니라 상대적인 개념이라는 점을 즉시 주목해야 합니다. 즉, 내부환경 요인을 경쟁사와 비교하여 주로 분석한다. 회사가 경쟁사의 상황에 대한 완전한 정보를 갖고 있지 않다는 것은 분명합니다. 회사는 때때로 자신이 원하는 모든 것을 알지 못하지만 여기서는 경쟁사에 대해서도 똑같이 알아야 합니다. 그러나 그럼에도 불구하고 사업에 큰 영향을 미치는 내부 환경 요인을 판단할 때에는 이를 경쟁사와 비교하여 강점과 약점으로 분류하는 것이 필요합니다.

당연히 경쟁사에 대한 정보를 수집하려면 일정한 시간과 재정적 자원을 소비해야 합니다. 따라서 회사가 실제로 본격적인 전략 관리 시스템을 구현하려는 경우 이를 수행해야 합니다. 물론 경쟁사에 대한 자세한 정보가 회사에 실제로 얼마나 필요한지 이해해야 하며 일부 정보는 접근하기 쉽고 개방적일 수 있습니다. 어쨌든 경쟁사에 대한 정보를 모니터링하는 것은 개발 부서의 기능 중 하나입니다.

실제로 동일한 환경 요인이 한 회사에게는 유리한 기회이고 다른 회사에게는 외부 환경의 위협이 되는 경우가 있다는 점에 유의해야 합니다. 우리 컨설턴트 팀이 함께 컨설팅 프로젝트를 수행했을 때 실무그룹고객은 낙농 공장에서 전략적 SWOT 분석을 수행한 후 다른 환경 요인 중에서 "나쁜 집단 농장"과 같은 요인도 고려했습니다.

기업이 포위됐다는 뜻이다. 많은 수의상태가 매우 열악한 소규모 농장. 외부 환경에서는 이러한 요소를 위협으로 여겨야 하지만, 이 기업에게는 기회였습니다. 사실, 이렇게 많은 비효율적인 집단 농장 대신에 여러 개의 대규모 농장이 있다면 매우 큰 경쟁자(러시아 낙농 산업의 리더 중 한 명)가 이를 매입할 것입니다. 상황은 그에게 수익성이 없었습니다.

반대로 이 낙농 공장의 경우 원자재 기반 상태는 이를 통제하고 집단 농장을 통합하고 발전시킬 수 있는 기회로 간주되었습니다. 따라서 동일한 환경 요인이 한 회사에는 위협이 될 수 있고 다른 회사에는 기회가 될 수 있음이 밝혀졌습니다.

SWOT 분석과 같은 간단한 도구를 사용하면 회사가 전략적 목표에 집중하는 데 도움이 됩니다. 중요한 문제. 제가 전략 경영 세미나에서 한 회사의 CEO는 전략적 SWOT 분석과 같은 도구를 사용하는 것이 수익 증대에 도움이 되었다고 직접 말했습니다. 그들은 회사의 비즈니스에 영향을 미치는 요소를 지속적으로 모니터링하고 가장 중요한 요소에 집중했습니다. 즉, 우선 순위에 따라 작업했습니다.

전략적 분석 결과를 어떻게 처리하나요?

전략적 SWOT 분석 결과를 활용해야 합니다. 다음과 같은 방법으로(센티미터. 쌀. 2). 파악된 요소를 분석한 후에는 먼저 포인트 제도 등을 기반으로 회사의 비즈니스에 미치는 영향 정도를 평가할 필요가 있습니다. 즉, 회사 비즈니스에 대한 모든 긍정적인 요소(외부 및 내부)의 영향은 각각 1~3개의 플러스로, 부정적인 요소의 영향은 각각 1~3개의 마이너스로 추정됩니다.

요인의 영향력이 "0"으로 평가되면 이는 이제 이 요인의 영향력이 너무 약해서 전략 개발 시 고려할 수 없으므로 추가 분석에서 제외되어야 함을 의미합니다. 5점 또는 10점 척도를 사용할 수 있지만, 실습에서 알 수 있듯이 척도를 더 넓게 사용할수록 핵심 요소를 선택하고 집중하는 것이 더 어려워집니다.

둘째, 요소는 비즈니스에 미치는 영향의 정도에 따라 내림차순으로 순위를 매겨야 합니다(예에서와 같이).

셋째, 외부 환경에서 기회의 영향력을 높일 수 있는 방법, 위협을 피하는 방법, 회사의 강점을 보다 효과적으로 활용하는 방법 및 약점을 해결하는 방법을 이해하려고 노력해야 합니다.

그림 2. 전략적 SWOT 분석의 주요 사용 영역

물론 기업 비즈니스에 대한 요소의 영향 정도를 평가할 때 전략이 개발되는 기간을 고려해야합니다. 결국, 회사가 1년 동안의 전략 계획을 개발하는 경우 어떤 요소는 중요하지 않을 수 있지만 동시에 3~5년의 기간을 이야기하는 경우 동일한 요소가 회사에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 일부 회사에서는 전략 계획의 다양한 기간에 대해 여러 가지 전략적 SWOT 분석을 수행하는 경우가 있습니다.

이러한 요인에 대한 모니터링은 지속적으로 수행되어야 합니다. 일부 러시아 기업예를 들어, 분기에 한 번(또는 적어도 일년에 한 번) 실시합니다. 그러나 여기서는 분기별 모니터링이 정기적인 절차, 즉 전략 분석 규정의 일부로 수행된다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 또한 상황의 급격한 변화를 지속적으로 모니터링해야 합니다.

전략적 SWOT 분석은 기업이 현재 상황을 탐색하고 발전을 위한 전략적 방향을 결정할 수 있도록 하는 가장 간단하고 이해하기 쉬운 기업의 비즈니스 화면입니다.

물론, 전략적 SWOT 분석에 포함된 정보는 사실상 "빙산의 일각"에 불과합니다. SWOT 분석 외에도 훨씬 더 복잡하고 의미 있는 전략적 분석 방법이 있지만 그럼에도 불구하고 이러한 방법은 아직 구현되지 않았지만 SWOT 분석을 사용하여 시작할 수 있습니다. 물론 시간이 지남에 따라 전략적 분석 도구 세트가 확장되어야 하지만 이는 점진적으로 이루어져야 합니다. 한 번에 많은 도구 세트를 사용하려고 하면 그 중 어느 것도 실제로 효과적으로 작동하지 않습니다.

전략적 SWOT 분석에는 많은 요소가 있어서는 안 된다는 점에 유의해야 합니다. 실제로 가장 중요한 것이 있어야합니다. 정말 그렇게 많지는 않을 것입니다. 한 대규모 에너지 회사에서 전략적 분석을 수행했을 때 정보를 수집할 때 가능한 한 많은 정보를 고려하고 필수 정보를 놓치지 않기 위해 아래에서 위로 진행했습니다.

요소 수집 작업은 부서별로 분산되어 있었고, 그 결과 총 요소 수는 수백 개에 달했습니다. 이 총 숫자에서 가장 중요한 요소의 선택은 먼저 개발 부서에서 수행한 다음 전략 위원회에서 수행했습니다. 그 결과, 한 페이지에 수집된 모든 정보의 요약("빙산의 일각")이 포함된 표가 얻어졌습니다.

이 작업을 완료한 후, 회사는 이러한 세부 작업 전후에 수행한 전략적 SWOT 분석 결과를 비교했습니다. 대략 70% 정도 일치하는 것으로 나타났습니다. 하지만 이런 상황에서 관리자들은 회사가 위치한 상황을 얼마나 직관적으로 정확하게 감지하는지 스스로 확인했습니다.

실제로는 보다 상세한 전략적 분석이 항상 더 새롭고 고품질의 정보를 제공하는 것은 아니라는 것이 밝혀졌습니다. 미래를 위해 회사는 이런 식으로 행동하기로 결정했습니다. SWOT 분석 비즈니스 화면을 활용해 지속적으로 요인을 모니터링하고, 새로운 중요 요인이 나타나면 전략위원회를 소집해 변화된 상황에 어떻게 대응할지 결정했다. 당연히 전략위원회를 열기 전 개발부에서는 상황을 분석하고 여러 가지 전략 방안을 논의해 제안했다.

전략적 SWOT 분석을 처음 수행할 때는 이 간단한 원칙에 따라 행동하는 것이 좋습니다. 먼저, 떠오르는 모든 요소를 적어보세요. 이로 인해 목록이 매우 길어지는 것은 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 중요한 것을 놓치지 않는 것입니다. 그런 다음 허용되는 척도(예: 장점과 단점의 수)에 따라 각 요소를 평가해야 합니다.

그런 다음 모든 요소를 중요도 내림차순으로 순위를 매기고 가장 낮은 평가를 받은 요소부터 잘라내기 시작합니다. 또한 전략을 개발할 때 SWOT 분석에 기록된 각 요소를 추가로 고려해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 요인이 영향력 정도에 대해 낮은 평가를 받았거나 전략 개발 시 이를 어떻게 고려할 수 있는지 명확하지 않은 경우 해당 요인을 추가 분석 및 전략 개발에서 제외해야 합니다.

한 가지 더 중요한 점에 주목할 필요가 있습니다. 사용 전략적 관리회사 CEO의 적극적인 참여 없이는 불가능합니다. 그리고 CEO가 이 프로세스에 참여하려면 실습에서 알 수 있듯이 사용되는 도구는 사용하기 간단하고 이해하기 쉬워야 합니다. 이는 특히 대기업에 적용됩니다.

CEO는 당연히 매우 바쁜 사람이기 때문에 여러 가지 복잡한 계획을 한 번에 처리하기가 어려울 것입니다. 당연히 다들 간단한 솔루션효율성에는 일정한 한계가 있으므로 결정을 복잡하게 해야 하지만 이는 점진적으로 이루어져야 합니다.

먼저 간단한 도구를 사용하는 방법을 배우고 점차 복잡해집니다.

메모: 이 글의 주제는 워크숍에서 더 자세히 논의됩니다.

여기에는 다음 요소를 고려하여 회사의 전략적 상태를 평가하는 것이 포함됩니다.

내부 미세환경, 완전히 통제되는 회사이며 회사의 부서를 포함합니다.
외부 미세환경(비즈니스 환경), 회사 경영진이 규제하며 공급업체, 경쟁업체, 중개인(무역 회사, 운송 회사, 전문 회사(광고, 컨설팅), 금융 기관), 고객 및 접촉 대상(대중 매체, 정부 기관 및 당국, 일반 대중).
거시환경(백그라운드 환경), 다음을 포함하여 회사 경영진의 통제를 완전히 벗어나는 환경입니다.
- 정치적 환경;
- 경제 환경;
- 사회적 환경;
- 기술 환경.

외부환경 분석의 본질은 기업과 관련된 통제 가능한 요인과 통제 불가능한 요인(대상 및 사건)을 체계적으로 연구하고 평가하는 것입니다. 이러한 분석의 주요 목표는 필요한 계획 및 예측 정보를 얻는 것이며, 추가 목표는 기업 자체의 강점과 약점은 물론 외부 환경과 관련된 기회와 위험을 식별하는 것입니다.

관리자는 외부 환경의 상태를 분석하는 동시에 시장, 경쟁 수준, 기술을 분석해야 합니다. 경쟁 기업의 업무 분석은 자사 기업의 업무에 대한 IT 분석과 동일한 체계를 기반으로 합니다.

다양한 유형의 분석과 그 조합이 사용됩니다.

과거의 사실 정보만을 토대로 수행된 분석(사실 분석 또는 사실 분석)
과거와 미래를 지향하는 정보를 기반으로 수행되는 분석-이벤트 및 편차 분석. 분산 분석은 제어 프로세스의 일부입니다.
미래 정보를 기반으로 수행되는 분석-계획된 지표 분석. 계획을 평가하고 계획 대안을 선택하는 역할을 합니다.

훌륭한 관리자는 외부 및 내부 환경을 분석하는 것 외에도 기업이 운영되는 비즈니스 환경을 분석하고 평가할 수 있어야 합니다. 이러한 분석 결과에 따라 시장에서 기업의 전략에 영향을 미치는 많은 경영 결정을 내려야 합니다.

사업 환경- 시장에서 기업 활동의 전략적 목표 달성에 중요한 영향을 미치는 외부 및 내부 환경의 전체 요소 집합입니다.

비즈니스 환경의 주요 영역은 정치, 경제, 사회 정치적, 법률, 범죄 분야 등 크게 일치합니다.

관리자가 비즈니스 환경을 파악하고 예측할 수 있는 것은 매우 중요합니다. 이는 비즈니스 수행에 대한 경제적 지표의 성장 또는 쇠퇴뿐만 아니라 다음과 같은 분야에서 회사 활동의 안전성을 결정합니다. 특정 조건. 서구 기업들은 오랫동안 비즈니스 상황을 평가하고 예측하는 데 노력해 왔습니다. 러시아 기업들은 종종 이를 무시하고 그에 대한 비용을 지불합니다. 그러한 작업은 과학적인 수준에서 이루어져야 하며 유능한 전문가에게만 맡겨져야 합니다. 그러한 활동의 의미는 세 가지 주요 영역으로 축소되어야 합니다. 첫째, 안전 수준의 분류입니다. 둘째, 회사에 대한 외부 및 내부 영향을 평가합니다. 셋째, 대책을 마련한다.

비즈니스 환경 상태를 평가하는 데는 여러 매개변수가 포함됩니다.

외부 영향다음과 같이 분류될 수 있습니다: 불공정 경쟁; 부정직한 관계; 분쟁; 위험; 위협; 직면.

내부 영향다음과 같이 분류될 수 있습니다: 대인관계, 인사; 기술 및 기술.

비즈니스 환경의 상태는 다음 수준에 따라 결정됩니다: 호의적 또는 정상; 불리하거나 복잡함; 복잡한; 긴장, 또는 사전 갈등; 갈등; 재앙적이다.

위 수준에 따라 상황의 순위를 매기면 기업의 이사 및 관리자는 보안 시스템의 긴장 정도, 비국가 보안 시스템에서 운영되는 정부 기관 및 회사의 지원을 구할 필요성을 결정할 수 있습니다.

기업의 강점과 약점 분석- 기업 활동에서 매우 중요한 방향. SWOT 분석 방법은 이를 효과적으로 도울 수 있으며 전 세계 기업에서 널리 사용됩니다. 현대의 관리자는 이 방법에 능숙해야 합니다.

맹렬한 공부강점, 약점, 기회, 위협의 약어입니다.

SWOT 분석은 회사가 운영되는 상황을 이해하는 데 도움이 됩니다. 이 방법은 내부 강점과 약점과 기업이 직면하게 될 기회 및 위협의 균형을 맞추는 데 도움이 됩니다. 이 분석기업의 역량뿐만 아니라 경쟁사에 비해 이용 가능한 모든 이점을 결정하는 데 도움이 됩니다. 다음은 SWOT 분석을 수행하기 위한 샘플 질문 그룹입니다. 처음 두 그룹은 내부 요인에 관한 것입니다. 강점과 약점이 분석됩니다. 두 번째 질문 그룹은 외부 요인에 관한 것이며 기회와 위협이 포함됩니다.

따라서 첫 번째 단계에서는 다음 요소를 분석해야 합니다.

내부 요인

강점:

능력;
충분한 가용성 재원;
좋은 경쟁 기술을 가지고 있습니다.
소비자들 사이에서 좋은 평판;
시장에서 기업의 리더십을 인정받았습니다.
회사는 이 활동 영역에서 신중한 전략을 가지고 있습니다.
자체 기술의 가용성 고품질; 제품 및 서비스에 대한 비용 이점의 가용성; 경쟁사에 비해 이점이 있습니다. 혁신 능력 등

약한 면:

전략적 방향의 부족;
시장에서의 한계 위치;
오래된 장비의 존재;
낮은 수익성;
불만족스러운 관리 수준;
제어 불량;
경쟁사에 비해 약점;
혁신 프로세스의 후진성;
좁은 범위의 제품;
시장에서의 불만족스러운 이미지;
직원들 사이의 낮은 마케팅 기술;
프로젝트 등에 대한 자금이 충분하지 않습니다.

외부 요인

유리한 기회:

추가 소비자 그룹과 협력;
새로운 시장 또는 시장 부문에 대한 소개;
더 넓은 범위의 소비자를 만족시키기 위해 제품 범위를 확대합니다.
상품 차별화;
보다 수익성이 높은 전략 그룹으로 신속하게 이동할 수 있는 기업의 능력;
경쟁 회사에 대한 신뢰;
빠른 시장 성장 등

위협 요인:

새로운 경쟁자의 출현;
유사한 제품의 판매 증가;
느린 시장 성장;
국가의 불리한 세금 정책;
고객의 요구와 취향의 변화 등

위의 내용을 요약하면, 관리자는 자신의 기업이 어떤 강점을 갖고 있는지 판단할 수 있어야 하며, 약점을 볼 뿐만 아니라 인정할 수도 있어야 합니다. 그는 기업에 어떤 기회가 있는지 인식하고 기업이 기회를 활용하는 데 방해가 될 수 있는 위협을 고려해야 합니다.

위협을 관리하고 기존 기회를 활용하려면 단순히 이를 인식하는 것 이상이 필요합니다. 기업이 위협을 인지하고 있지만 이에 맞서지 않는다면 시장에서 실패할 수 있습니다. 반면에 기업은 새로운 기회에 대한 정보를 갖고 있지만 이를 구현할 자원이 없을 수도 있습니다.

관리자는 또한 기회와 위협이 반대가 될 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 따라서 기업이 사용하지 않은 기회는 경쟁자가 적시에 사용하면 위협이 될 수 있습니다. 반면에, 성공적으로 예방된 위협은 경쟁업체가 동일한 위협을 제거하지 못한 경우 회사에 강력한 위치를 제공할 수 있습니다.

전략적 계획은 조직이 어디로 가고 무엇을 하는지 결정하는 것을 포함하여 조직의 전체 기반을 정의합니다.

기업 활동 분석은 계획된 연구 단계입니다.

세심한 제품 분석으로 승리할 수 있습니다 경쟁, 이것이 사업 계획 수립의 일부로 중요한 이유입니다.

판매 시장에 대한 조사 및 분석은 사업 계획 준비에서 가장 중요한 단계 중 하나이며, 회사 제품을 누가, 왜, 얼마만큼 구매하거나 구매할 것인지에 대한 질문에 대한 답을 제공해야 합니다.

전략적 분석은 환경 분석에서 얻은 지식 기반을 조직의 전략 계획으로 변환하는 수단입니다. 전략적 분석 도구에는 공식 모델, 정량적 방법, 조직의 특성을 고려한 분석.

전략적 분석은 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 회사가 설명하는 벤치마크와 환경이 제공하는 실제 기회를 비교하고, 둘 사이의 격차를 분석합니다.
2. 분석 가능한 옵션회사의 미래, 전략적 대안을 모색합니다.

전략적 대안이 확인되면 회사는 전략 개발의 마지막 단계인 특정 전략 옵션을 선택하고 전략 계획을 준비하는 단계로 이동합니다.

격차 분석

갭 분석은 간단하지만 효과적인 방법전략적 관리 및 분석. 그 목적은 회사의 목표와 역량 사이에 격차가 있는지 확인하고, 그렇다면 이를 "채울" 방법을 결정하는 것입니다.

갭 분석 알고리즘:

전략 계획 측면에서 표현된 회사의 주요 관심 사항을 결정합니다(예: 매출 증가).
관점에서 회사의 실제 능력을 명확히합니다. 현재 상태환경 및 예상 미래 상태(3, 5년 후)
회사의 주요 이익에 해당하는 전략 계획의 특정 지표 결정
전략 계획의 지표와 회사의 실제 위치에 따라 결정되는 기회 간의 차이를 설정합니다.
개발 특별 프로그램그리고 격차를 메우기 위해 필요한 행동 과정.

격차 분석을 사용하는 또 다른 방법은 가장 높은 기대치와 가장 적당한 예측치 간의 차이를 확인하는 것입니다. 예를 들어, 고위 경영진이 현실적인 투자 자본 수익률을 20%로 예상하지만, 분석 결과 15%가 가장 현실적인 수치인 것으로 나타났다면, 5% 격차를 줄이기 위한 논의와 조치가 필요합니다.

채우기는 다음과 같은 여러 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.

생산성 향상과 원하는 20% 달성으로 인해;
15%를 위해 더 야심찬 계획을 포기함으로써.

다음과 같은 전략적 분석 방법은 일반적으로 전략적 대안, 전략적 계획에 대한 가능한 옵션을 식별하는 데 사용됩니다.

비용 분석 및 경험 곡선

고전적인 전략 모델 중 하나가 1926년에 개발되었습니다. 이는 전략 정의를 비용 우위 달성과 연결합니다.

생산량을 늘리면서 비용을 절감하는 것은 다음 요소의 조합에 기인합니다.

1. 생산 확대로 인해 발생하는 기술상의 이점
2. 생산을 조직하는 가장 효과적인 방법으로 경험을 통해 배웁니다.
3. 규모의 경제 효과.

경험 곡선에 따르면 기업 전략의 주요 초점은 가장 큰 시장 점유율을 확보하는 것이어야 합니다. 왜냐하면 기업은 가장 낮은 단위 비용을 달성하여 가장 높은 이익을 달성할 수 있는 기회를 가진 가장 큰 경쟁자이기 때문입니다.

경험 곡선의 적용은 재료 생산 산업에서 가능합니다.

안에 현대적인 상황비용 리더십 달성이 반드시 생산 규모 증가와 연관되는 것은 아닙니다. 현재의 첨단 장비는 대규모 생산뿐만 아니라 소규모 생산에도 적합하도록 설계되었습니다. 오늘날에는 소규모 회사라도 컴퓨터, 고성능 및 사용자 정의 기능을 제공하는 모듈식 장비를 사용하여 다양한 특정 문제를 해결할 수 있습니다. 이 모델의 가장 큰 단점은 조직의 내부 문제 중 하나만 고려하고 외부 환경(주로 고객의 요구)에 대한 부주의를 고려한다는 것입니다.

시장 역학 분석, 모델 수명주기

특정 제품의 시장 역학 분석은 생물학적 생물의 수명주기와 유사한 제품 수명주기의 잘 알려진 모델을 기반으로 합니다.

시장에 출시된 제품의 수명은 여러 주요 단계로 나뉘며, 각 단계마다 고유한 판매 수준 및 기타 마케팅 특성이 있습니다.

탄생과 시장도입 - 소규모 유통과 성장지향 전략;
성장 단계 - 매출의 대폭 증가 및 급속한 성장 전략;
성숙 단계 - 지속 가능한 판매 및 안정성 지향 전략;
시장 포화 및 쇠퇴 단계 - 매출 감소 및 감소 전략.

수명주기 모델의 목적은 시장에서 제품 수명의 각 단계에 대한 비즈니스 전략을 올바르게 결정하는 것입니다. 제품 유형에 따라 수명주기 변경이 많이 있습니다. 그러나 전략은 수명주기 모델과 너무 밀접하게 연결되어서는 안됩니다.

전략적 환경 분석

현재 회사의 경쟁력은 어느 정도인가요? 회사의 가장 중요한 문제는 무엇입니까? 거시경제 동향은 무엇이며 이것이 회사의 미래에 미치는 영향은 무엇입니까? 회사가 운영되는 시장의 추세는 무엇이며 회사의 미래에 미치는 영향은 무엇입니까? 외부 환경의 발전 추세를 고려할 때 회사의 성장 기회는 무엇입니까? 회사 발전에 장애물이 되는 제한과 위험은 무엇이며, 해당 분야의 기존 전제 조건과 추세를 고려할 때 성공적인 개발 가능성은 얼마나 됩니까? 다양한 개발 시나리오를 고려하여 어떤 회사를 구성할 수 있습니까? 어떤 전략적 목표와 이를 달성할 수 있는 방법이 있나요? 회사 구조는 어떠해야 합니까?

연구 과정에서 전략적 분석은 보다 적용되는 몇 가지 작업에 직면합니다. 분석은 회사 생활의 가장 중요한 측면을 다룹니다. 따라서 전략적 분석 작업은 주요 문제에 집중하는 그룹으로 나눌 수 있습니다.

물론 전략 분석의 주요 임무 중 하나는 회사의 경쟁력 수준을 결정하는 것입니다. 이 작업을 수행할 때 현재 회사가 갖고 있는 경쟁 우위에 대한 포괄적인 이해를 형성하는 것이 매우 중요합니다. 또한 전략적 분석을 통해 회사가 직면한 문제를 파악하고 문제 발생 원인을 확립해야 합니다. 또한 문제의 계층 구조, 즉 가장 시급한 문제를 식별하는 것이 필요합니다. 이를 통해 해결 알고리즘을 미리 결정합니다. 전략적 분석의 임무는 회사의 내부 자원에 대한 포괄적인 감사를 수행하고, 회사의 인력 잠재력에 대한 명확한 아이디어를 형성하고, 회사의 구조와 변화 방법을 설명하는 것입니다. 그다지 중요하지 않은 것은 외부 환경 분석과 관련된 작업 블록입니다. 그 중에서 강조되어야 할 가장 중요한 과제는 거시경제 동향과 그것이 회사의 미래에 미칠 영향을 파악하는 것입니다. 회사가 운영되는 산업의 발전 추세를 확립하는 것이 필요합니다. 위의 추세를 고려하여 회사의 성장에 필요한 조건과 전제 조건을 계산하십시오. 전략적 분석의 특정 작업은 예측입니다. 본질적으로 이는 회사가 위치한 현재 동향과 환경 조건을 사용하여 회사의 미래를 모델링하는 것입니다. 이 작업을 완료하면 부분적으로 회사의 현재 전략 플랫폼에 대한 이해를 높이는 데 도움이 됩니다.

전략적 분석을 수행할 때 회사의 내부 및 외부 환경을 연구합니다. 연구원이 전략적 분석을 "대상"하는 회사는 그에 의해 이중 성격의 현상으로 간주됩니다. 첫째, 회사는 개별적이고 독특한 특징을 가진 일종의 폐쇄형 시스템으로 생각됩니다. 자체 구조, 자체 잠재력, 제한된 양의 특정 자원 및 일부 재무 지표를 가지고 있습니다. 이 경우 전략적 분석은 회사의 "내부 환경" 영역에서 작동합니다. 이 접근 방식을 통해 주요 결과는 회사 내 관리 및 계획 프로세스의 구성과 회사 존재의 일반적인 메커니즘을 이해하는 것입니다. 둘째, 전략적 분석에서 회사는 매크로 시스템(클러스터, 지역, 국가 또는 글로벌 시장)의 필수 요소로 이해됩니다. 여기서는 산업 연결의 성격, 회사가 위치한 위치의 거시 경제 지표, 구조 시장 상황, 사업 환경 등 P.

즉, 회사 생활의 "외부 환경"영역을 다룹니다. 회사가 운영되어야 하는 조건과 이러한 환경, 파트너, 공급업체 및 경쟁업체와의 관계가 어떻게 구축되는지를 이해하는 것이 중요합니다. 동시에, 전략적 분석은 주로 특정 비즈니스에 중요한 거시시스템의 측면을 식별하는 데 목표를 두어야 합니다. 따라서 여성 의류 제조업체는 국가 국방 명령의 비율 변화 추세에 대한 자료에 관심이 없을 것입니다. 연구의 우선순위 영역은 선험적으로 암시되어야 합니다. 즉, 상식적인 기업가적 감각과 기본적인 경제적 이해력 및 비즈니스에 대한 이해를 바탕으로 전략적 분석을 시작하기 전에도 이를 식별해야 합니다.

기업의 전략적 분석

전략 형성 프로세스의 초기 단계 중 하나는 조직이 직면한 목표와 목적의 구조를 드러내는 전략적 분석입니다. 전략을 개발하고 실행하는 과정은 "환경-기업" 시스템을 사용하여 특성화할 수 있는 관계 연구를 기반으로 합니다. 환경이 조직에 미치는 영향의 개별 방향에 대한 연구는 전략적 분석의 본질입니다.

전략적 분석의 목적은 연구 대상에 대한 의미 있고 형식적인 설명, 특징, 추세, 개발 가능 및 불가능한 방향을 식별하는 것입니다. 전략적 분석의 결과는 조직과 운영 환경의 시스템 모델이어야 합니다.

전략적 분석(환경 분석)에는 기업과 그 역학에 영향을 미치는 외부 환경 요인에 대한 연구와 내부 환경 상태에 대한 연구가 포함됩니다.

환경 분석은 전략 기획자가 조직 외부 요인을 모니터링하여 기업에 대한 기회와 위협을 결정하는 프로세스입니다. 환경을 결정하고 기업에 대한 영향에 대한 설명을 용이하게 하기 위해 외부 요인은 직접(즉각적) 영향 환경과 간접 영향 환경이라는 두 가지 주요 그룹으로 나뉩니다.

수요일 직접적인 영향조직의 운영에 직접적인 영향을 미치고 직접적으로 영향을 받는 요소를 포함합니다. 직접적인 영향을 미치는 환경의 주요 요인은 공급자, 소비자, 법률 및 정부 기관, 경쟁사입니다. 또한, 최근에는 관객(파트너)과의 접촉에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 이들은 은행이다 투자 회사, 언론, 연구 기관, 컨설팅, 법률, 감사 회사 등 즉, 기업이 계약 관계를 맺는 모든 조직입니다.

간접영향환경이란 기업에 간접적인 영향을 미치는 외부환경요인으로서, 기업이 전혀 영향을 미칠 수 없거나 영향이 미미한 환경을 말한다.

조직의 내부 환경에는 기업의 경영진과 직원이 직접 통제하는 여러 요소가 포함됩니다. 내부 환경 분석을 통해 우리는 기업이 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 기대할 수 있는 기회, 즉 잠재력을 식별할 수 있습니다.

기업의 외부 환경 분석은 전략 개발자가 잠재적 위협과 기회를 예측하기 위해 외부 요인을 모니터링하는 도구 역할을 합니다. 간접적 영향 요인의 분석은 변화의 역동성과 추세를 특징짓는 다양한 지표에 따라 수행됩니다.

간접적 영향을 미치는 주요 환경 요인은 다음과 같습니다.

경제(인플레이션율, 조세 정책, 은행 이자율, 국제수지, 고용 수준, 기업의 지급 능력 등)
- 정치적(권력의 안정성, 국가의 민영화 정책, 국유화, 기업의 국가 통제 및 규제, 보호주의 수준, 우선순위 국가 지원, 부패 수준 등);
- 기술 – 기술 및 기술 개발과 관련된 요소(“기술적 혁신”, 하이테크 산업 및 제품의 점유율, 기술 수명주기의 변화, 경쟁 제품의 과학 및 기술 수준 요구 사항)
- 인구통계학적(잠재 소비자 수, 인구 구조, 노동력의 질)
- 지리적 – 해당 지역의 위치, 기후, 광물 및 천연자원의 위치, 생태와 관련된 요소
- 사회적 (기업가 정신에 대한 대다수 인구의 태도, 사회에서 여성 및 소수 민족의 역할, 소비자 권리 보호 운동의 발전, 공공 가치의 변화 등).

안에 전략적 관리나열된 요소를 연구할 때 요소 자체가 아니라 비즈니스 수행에 미치는 기회와 위협에 특별한 주의를 기울입니다.

직접적인 영향을 미치는 환경을 연구할 때 국내외 작가들은 서로 다른 접근법을 사용한다. 국내 과학자들의 개념에서 지배적인 접근 방식은 외부 환경의 개별 구성 요소와 기업에 미치는 영향의 방향을 연구할 수 있는 가능성을 기반으로 하는 접근 방식입니다.

산업은 구조와 기본 특성이 크게 다르기 때문에 산업의 일반적인 상황과 경쟁에 대한 분석은 주요 산업에 대한 검토로 시작되어야 합니다. 경제적 특성.

다음 지표는 업계 전체를 특성화하는 데 사용할 수 있습니다.

업계 수익성;
- 사회를 위한 제품의 중요성;
- 시장 규모;
- 경쟁의 성격과 해당 업계의 기업 수
- 산업의 성장(감소)율, 산업 역량;
- 구매자 수 및 재정 능력
- 업계 진입과 퇴출이 용이하다.
- 사용되는 기술, 글로벌 경험과 비교한 경쟁력 등

업계 상황과 경쟁을 분석하기 위한 기초는 업계에서 진행되는 경쟁에 대한 철저한 연구, 그 출처를 식별하고 경쟁 세력의 영향력 정도를 평가하는 것입니다. 산업 구조 분석을 위한 방법론적 기반은 하버드 경영대학원 M. Porter 교수가 처음 제안했습니다. 각 산업마다 고유한 특성과 구조가 있음에도 불구하고 산업 간, 시장 간 경쟁이 나타나는 데에는 공통점이 많으므로 단일 분석 장치를 사용하여 성격을 식별하는 것이 가능해집니다. 그리고 경쟁의 강도.

M. Porter는 산업 환경과 업계의 경쟁 상태가 5가지 경쟁 세력(유사 제품 제조업체, 잠재적 경쟁자, 공급업체, 소비자 및 대체품)으로 특징지어질 수 있음을 증명했습니다.

한 산업 내 경쟁은 다소 치열할 수 있습니다. 이는 업계의 기업 수에만 의존하는 것이 아닙니다. 경쟁의 강도는 시장의 포화도, 발전 추세, 업계 기능의 특성에 의해 영향을 받으며, 이는 진입 및 퇴출 장벽의 강도로 나타납니다. 진입 장벽은 특정 산업에서 기존 기업의 용도 변경 및 연구 대상 산업으로의 진입과 관련된 의사 결정을 반대하는 요소입니다. 기업을 위한 이 새로운 산업의 수익성이 기업이 현재 가지고 있는 것보다 높을 때에도 마찬가지입니다. 퇴출 장벽은 기업이 자체 비용을 거의 감당하지 못하고 "수익성 직전"으로 운영되기 시작하는 물가 수준이 되어도 기업이 다른 산업으로 전환하는 것을 방해하는 요소의 목록입니다.

전략적 분석 방법

기업의 전략적 위치를 평가하는 데는 여러 가지 방법이 사용됩니다.

SWOT 분석 - 약어 영어 단어강점, 약점, 기회, 위협 강함, 약함은 기업의 측면, 기회, 위험을 나타냅니다. 대내외 환경 분석, 핵심 성공 요인 파악, 사회적 측면 등을 바탕으로 4셀 매트릭스를 구축한다. 해당 셀은 관련 데이터로 채워져 있습니다. 얻은 데이터를 통해 계획에 포함되고 실행되는 기업 전략을 수립할 수 있으며 결과는 다음 분석 단계에 적용됩니다.

BCG(보스턴 자문 그룹) 매트릭스. 비슷한 접근 방식. 분석 작업의 결과도 동일한 방식으로 표시됩니다. 시장에서 기업의 위치는 해당 시장 부문의 선두 기업과 비교하여 결정되며 모든 활동 영역은 4개 그룹으로 나뉩니다. 이에 대한 적절한 전략이 개발되고 있습니다. 표준 권장 사항이 개발되었으며, 그 핵심은 유망한 영역을 지원하고 희망 없는 활동 영역을 제거하는 것입니다.

McKinsey 매트릭스는 BCG 매트릭스를 발전시킨 것입니다. 이 기술에는 시장 매력도와 경쟁 상태에 대한 공식 지표를 사용하는 것이 포함됩니다. 소스 데이터는 전문가 평가 및 예측 지표를 사용합니다.

가치사슬분석과 포터의 경쟁분석. 그들은 가치 창출 프로세스 체인의 형태로 기업이 수행하는 기능 전체를 제시하도록 요청받았습니다. 체인의 시작과 끝에서 기업의 활동은 비즈니스 파트너의 활동과 통합(조정)됩니다.

경쟁 분석은 기업에 작용하는 "세력 분야"에 대해 수행됩니다. 저자는 구매자의 영향력, 공급업체의 영향력, 새로운 경쟁자의 출현 가능성, 대체 제품의 존재, 업계 내 경쟁자의 행동. 이러한 힘을 결정하는 요소를 조사하고 그 관계를 평가합니다. 분석자료를 바탕으로 최적의 전략을 수립합니다. 이 기술은 구체적인 권장 사항을 제공하지 않으며 정성적 분석으로 제한됩니다.

상황 분석 약한 신호및 위험 평가

약한 신호를 사용하여 상황을 분석하는 기술은 제어 지점 설정에 대한 권장 사항을 제공하고 불안정성 및 인식 수준을 결정하거나 설정합니다.

신호에 응답하기 위한 옵션이 제공됩니다.

위험 평가 및 관리. 위험은 손실, 이익 손실 또는 불안정성, 예측할 수 없는 결과 형태의 손실 가능성으로 간주됩니다. 정성적, 정량적 위험 분석이 수행됩니다. 정성적 분석을 통해 요인, 위험 영역 및 위험 유형을 식별합니다.

정량적 분석은 유추, 몬테카를로, 전문가, 민감도 분석(무슨..., 만약...), 시나리오 등의 방법을 사용합니다.

편차 분석

기업의 복잡한 분석 작업에서 편차 분석은 매우 중요한 역할을 합니다. 목표 시스템을 개발하고 그에 따라 계산된 전략과 계획 및 예산을 선택한 후에는 구현 과정에서 통제가 필요합니다. 이상적으로는 모든 프로세스에 수반되고 연속적이어야 합니다. 실제로는 허용 가능한 빈도로 가장 중요하고 중요한 프로세스에 대해 선택적으로 구현됩니다. 계획과 예산의 실행 정도에 대한 결론은 기업이 채택한 시스템의 수치적 및/또는 질적 지표의 편차를 분석하여 내려집니다.

절대 지표와 상대 지표가 있습니다. 경제학 및 기타 과목 영역에서는 편차의 징후에 문제가 있습니다. 때때로 지표 값의 감소는 "양호"를 의미하고 그 반대의 경우도 있습니다. 이러한 상황을 고려해야합니다. 예를 들어 이익과 손실의 증가.

선택적 편차에는 시간적 측면의 비교가 포함됩니다. 금년 또는 다른 기간의 기간을 이전 기간과 비교합니다.

누적 편차는 발생 기준으로 얻은 지표 값을 비교하여 얻습니다.

편차가 고려됩니다: 계획-사실, 사실-사실-비교 가능한 기간의 과거 사실과 비교, 계획된 원하는 결과, 변경된 조건을 고려하여 계획된 지표를 원하는 지표와 비교할 때.

편차는 허용 가능한 한도와 수익 또는 기타 일반 지표(예: ROI)에 대한 영향을 기준으로 평가됩니다.

분석 중에 편차의 위치와 원인이 식별됩니다. 편차의 크기를 추정하기 위해 체인 대체 기술을 사용할 수 있습니다. 이는 가치 사슬을 기반으로 한 일련의 공식 및 계산 방식으로, 궁극적으로 사용 가능한 초기 데이터를 기반으로 한 일반 지표에 따라 편차를 계산할 수 있습니다. 이 방법을 구현하려면 위에서 논의한 지표 분류 및 코딩 시스템을 기업에서 구현해야합니다. 통합 EIS에는 특정 소프트웨어에 채택된 모듈을 기반으로 유사한 작업을 수행하는 모듈이 있습니다. 도구분류 및 코딩 시스템.

의사 결정자와 분석가가 관심을 갖는 원인과 결과 관계 및 기타 현상에 대한 연구는 예측 분석 방법을 사용하여 수행됩니다. 분산 분석은 회고적 분석과 전향적 분석이 모두 가능합니다. 지식을 추출하고 이를 바탕으로 미래에 대한 결론을 도출하기 위한 회고적 연구를 수행합니다.

사업분야 분석

전문 기업의 데이터베이스에 포함된 2,000개 이상의 기업에 대한 정보를 기반으로 특정 기업이나 특정 사업 분야 또는 활동에 대한 시장 전략이 수익에 미치는 영향에 대한 연구입니다. 특정 비즈니스 유형의 특정 외부 환경과 기업 내부 상황의 상호 영향이 고려됩니다. ROI 및 현금 흐름 - 현금 - 잔고가 일반 지표로 사용됩니다.

벤치마킹

오늘날 특히 중요한 기업의 생존 조건 중 하나 러시아의 조건, 제품이나 서비스의 시장 매력도를 세계 수준으로 끌어올리는 것입니다. 여기서는 제품 속성, 관련 서비스는 물론 기업 자체의 프로세스에 대한 누적 평가를 의미합니다. 분석의 목적은 업계 또는 특정 비즈니스 분야에서 최고의 제품이나 기업을 식별하고 자신의 지연 또는 리드 수준을 식별하고 평가하는 것입니다. 생산, 관리 및 기타 기능도 비교됩니다. 분석을 바탕으로 백로그를 제거하거나 성공을 통합하기 위한 조치가 개발됩니다.

외부 전략 분석

외부 전략 분석(외부 환경 분석 또는 경쟁사 분석 - 경쟁 분석)에는 경쟁사 구조 평가(경쟁사의 구조 분석) 및 전략적 경쟁 위치 평가(경쟁사의 전략적 위치 분석)가 포함됩니다.

M. Porter에 따르면 경쟁사 구조 평가(경쟁사의 구조 분석)에는 기존 경쟁사의 구성을 연구하는 작업이 포함됩니다. 기존 경쟁자 내에서 새로운 경쟁자 출현에 대한 위협(쉬움 또는 어려움) 제품 교체 자체 생산경쟁사의 제품; 고객에게 더 낮은 가격을 제공할 수 있는 경쟁업체의 능력; 기존 경쟁자들과 경쟁할 수 있는 상업 조직의 능력. R. Grant에 따르면 이 목록은 경쟁자의 보완 능력(주 제품에 추가 제품을 동반하려는 욕구)을 연구하여 보완할 수 있습니다.

세계 실무에서 경쟁사의 구조 분석을 수행하기 위한 전략 관리 회계의 전통적인 분석 도구는 다음과 같습니다.

경쟁사의 강점과 약점 분석(SWOT 분석)
경쟁사 제품의 수명주기 분석;
경쟁사의 재무 성과 지표 분석;
경쟁사의 비용 분석.

이러한 도구를 더 자세히 살펴보겠습니다.

경쟁사의 강점과 약점 분석(SWOT 분석)

이러한 유형의 분석은 경쟁사에 대한 외부 정보를 기반으로 수행됩니다. 이러한 정보는 가격, 판매량, 시장 점유율, 현금 흐름 및 기타 이용 가능한 자원 측면에서 경쟁업체에 대한 지식을 제공합니다. 또한 경쟁사의 현재 전략이 무엇인지, 목표와 의도가 무엇인지, 자원과 역량(강점과 약점)이 무엇인지 파악하는 데 도움이 됩니다.

정보 지원의 관점에서 이러한 종류의 정보는 경쟁사에 대한 가장 일반적인(공식) 소스(연간 회계(재무) 명세서, 언론 자료, 결과 분석)에서 얻을 수 있습니다. 사회학적 연구산업별, 시장 부문별. 필요한 정보는 제품 분석, 경쟁사 기술 및 업계 전문가와의 커뮤니케이션을 기반으로 영업 담당자, 일반 공급업체 등 비공식 소스에서도 얻을 수 있습니다. 이러한 종합적으로 수집된 정보를 바탕으로 전략적 관리회계는 이러한 유형의 분석이 수행되도록 보장합니다.

경쟁사 제품 라이프사이클 분석

분석은 제품 수명주기의 4단계(시장 도입, 성장, 성숙, 쇠퇴(보스턴 2x2 매트릭스))를 차별화한 보스턴 컨설팅 그룹의 개발을 기반으로 수행됩니다. 제품 수명주기의 각 단계는 비즈니스 및 재무 위험 수준과 현금 흐름 역학으로 특징지어집니다. 비즈니스 및 재무 위험을 평가하려면 경쟁사의 비용 역학(가변 및 고정)을 연구해야 합니다. 응, 높은 수준이야 고정 비용높은 경쟁사의 전략을 반영하지만 동시에 손익분기점 분석에서는 높은 수준의 한계소득을 결정합니다. 반대로 고정 비용 수준이 낮다는 것은 경쟁업체의 재무 위험이 낮은 전략과 한계 소득 수준이 낮다는 것을 의미합니다.

또한, 경쟁사 제품의 라이프사이클을 분석하여 비용을 추정하고, 재무 결과, 제품 수명주기의 각 단계에 대한 현금 흐름을 특성화합니다.

따라서 "도입" 단계에서 경쟁사의 제품은 다음과 같은 특징을 갖게 됩니다.

생산 효율성 수준이 증가하고 안정화될 때까지 고정 비용뿐만 아니라 변수의 높은 값(경쟁사의 경험 곡선)
낮고 때로는 최소한의 소득;
소득이 증가하더라도 작은 이익 가치.

경쟁사 제품의 '성장' 단계에서는 시장 조사 증가로 인한 비용 구조의 변화, 즉 마케팅 비용을 예상해야 합니다. 마케팅 비용은 개발 비용과 달성 수준 유지 비용으로 구분됩니다. 마케팅 개발 비용에 대한 투자 증가는 경쟁사의 장기 투자로 간주되어야 합니다. 수익 체감의 법칙은 일반적으로 마케팅 비용에 적용됩니다. 특정 한도 이상으로 시장 점유율을 늘리는 것은 경쟁사에게 정당화되지 않을 수 있습니다. 또한, 이 단계에서는 경쟁사로부터의 판매 수익 증가와 제품별 판매 이익 수준의 증가를 기대해야 합니다. 결과적으로 수익성, 수익성, 제품별 수익성, 판매 시장을 측정하는 것이 경쟁사 구조 분석의 주요 요소가 됩니다. 경쟁사 제품에 대한 수요의 탄력성, 가격 인하가 판매량에 미치는 영향, 그리고 그에 따른 생산량을 분석합니다. 경쟁사의 순현금흐름은 긍정적이지 않을 수 있습니다. 그러나 그 의미는 중립적일 가능성이 높습니다.

'성숙' 단계에서는 경쟁업체의 수익 창출 과정이 안정적일 것으로 기대해야 합니다. 이 기간 동안 경쟁업체는 객관적으로 투자를 줄이고 변동 비용을 줄이며 생산 능력을 확장해야 합니다. 경쟁사의 주요 초점은 비용 최소화 문제, "비용 우위"라는 전략적 위치 실현 가능성, 생산 기술 및 제품 품질 개선에 대한 욕구입니다. 이에 따라 경쟁사간 품질비용 증가, 경험곡선 감소, 규모의 경제 증가 등이 예상된다.

경쟁사 제품의 "쇠퇴" 단계는 경쟁사의 전략적 목표로서 경쟁사의 추정에 따르면 부가가치를 창출하지 않는 해당 사업 부문의 비용 방출을 의미합니다. 경쟁사의 주요 임무는 판매량 감소를 제어하면서 비용을 절감하는 일반적인 추세입니다.

일반적으로 경쟁사 제품의 수명주기 분석을 통해 제품 수명주기의 각 단계에서 비용, 수입, 현금 흐름 및 위험을 관리하는 경쟁사의 방향에 대한 지식을 기반으로 자신의 행동을 조정할 수 있습니다.

경쟁사 재무성과지표 분석

이 분석은 발표된 내용을 기반으로 합니다. 재무제표, 활동의 재정적 측면에 대한 지표를 수치적으로 분석할 수 있습니다.

특히 다음 사항이 분석됩니다.

재무 결과 및 성과 효율성을 평가하기 위한 지표
수익성 지표;
현금 및 유동성 지표;
비즈니스 활동 지표;
금융 안정성 지표.

자신의 재무 상태와 경제 주체의 재무 성과를 평가하는 이러한 분석은 전통적으로 포괄적인 경제 분석의 주제 영역을 구성합니다( 재무 분석조직의 활동). 여기에는 관련 지표를 계산하는 잘 알려진 공식이 포함되어 있습니다.

경쟁사 비용 분석

비용정보는 영업비밀, 경쟁사 간 기술 분석, 생산 제품 분석, 경험 곡선 분석, 규모의 경제 등을 바탕으로 이러한 평가가 가능합니다. 그 출처는 직접적인 관찰, 일반 공급업체와의 상호 작용, 은퇴한 직원에 대한 설문 조사, 경쟁사의 생산 특허에 대한 지식, 생산 능력 및 기술 혁신입니다. 이 정보는 경쟁사의 손익분기점을 분석할 때도 필요합니다.

따라서 경쟁사의 경험 곡선을 분석하면 직원이 자신이 수행하는 작업 내용을 더 잘 이해할 수 있으므로 노동 생산성의 변화를 평가할 수 있습니다. 생산작업(활동 기능). 이를 고려하여, 제조에 드는 인건비(시간) 비용, 예를 들어 생산 단위가 객관적으로 감소되어 비용이 절감됩니다. 이러한 현상을 학습 효과라고도 합니다. 경쟁사의 경험 곡선 분석은 작업 반복(생산 활동, 활동 기능)으로 인한 노동 생산성 증가 및 출력 단위당 인건비 감소 추적을 기반으로 합니다. 이 프로세스는 출력 단위당 비용 절감 비율을 설정할 수 있는 특정 시간 동안만 계속됩니다. 학습 과정은 첫 번째 생산 단위가 생산을 떠나는 시점부터 시작됩니다. 생산량이 두 배로 증가하면 두 배로 늘어난 생산량의 한 단위를 생산하는 데 걸리는 평균 시간은 두 배의 생산량이 발생하는 첫 번째 생산량을 생산하는 데 걸리는 평균 시간의 일정 비율이 됩니다.

손익분기점 분석은 마케팅 및 제품 전략 개발을 위한 중요한 정보 소스이기도 합니다. 경쟁사 평가에서의 구현은 다음에 대한 정보의 가용성(접근성)으로 인해 제한됩니다. 가변 비용, 손익 분기점 생산량 및 판매액, 중요한 판매 수익 계산에 존재합니다. 생산 및 판매량, 수익(예상 이익 고려) 한계 소득, 한계 안전 한계, 표준(수준) 및 한계 소득 계수의 상대 지표. 추정치 경제적 실체자신의 경쟁 위치를 계산하면 이러한 지표를 계산하는 데 어려움이 발생하지 않습니다.

전략적 경쟁 위치 평가

경쟁사의 전략적 위치 분석에는 경쟁사의 제품 다양성(구색) 수준, 경쟁사의 지리적 범위 및 시장 점유율 수준을 식별하는 작업이 포함됩니다. 경쟁사의 상품 및 서비스 품질; 기술 및 용량 활용도, 가격 책정, 연구 개발 부문에서 경쟁업체의 위치; 경쟁사의 소유 구조 및 조직 구조.

외부환경에 대한 전략적 분석

외부 환경 분석을 통해 현재와 미래에 기업에 발생할 수 있는 기회와 위협을 식별하고 이해하며 효과적인 실행을 위한 정보를 얻을 수 있습니다. 경영 결정변화하는 외부 조건에 기업을 적응시키고 전략적 대안을 제시합니다. 외부 환경은 거시 환경(원격 환경)과 미시 환경(산업 또는 직접 환경)의 두 부분으로 구성됩니다. 가능한 거시 환경 요인의 수가 상당히 많기 때문에 조직 활동에 중요한 영향을 미치는 영역으로 제한하겠습니다.

간결한. 이는 조직이 운영되는 지역의 상품 및 서비스 소비와 같은 요인의 결과로 조직의 활동에 미치는 영향입니다.

관리자는 인구의 소득 수준, 대출 가용성, 인구가 축적된 자금을 지출하는 경향, 러시아 중앙 은행의 재융자율 변화 및 가능한 수준을 고려해야 합니다. 인플레이션.

정치적, 법적. 일반적으로 이는 조직이 운영되어야 하는 법적 프레임워크로 인해 발생하는 경영 의사결정 프로세스의 제약입니다. 이 프레임워크는 무역 협정, 세금 프로그램, 최소 수준 설정을 통해 조직에 소비자와 환경을 보호할 의무를 부과합니다. 임금, 생활비 결정 및 가격 규제.

사회 문화적. 이러한 요소는 서비스 소비자의 취향과 서비스에 대한 태도를 결정합니다. 광고 캠페인, 평등한 고용 기회에 대한 직원의 견해, 공정한 경쟁에 대한 경쟁업체의 태도. 기술적. 이러한 요소는 서비스 제공 기술, 통신 및 디자인의 변화로 인해 영향을 받습니다. 용법 정보 기술, 노하우 소개. 이러한 환경적 요인 그룹을 무시하면 시장에서 조직의 위치가 크게 훼손될 수 있습니다.

생태학적. 사업에 큰 영향을 미치지 않습니다.

IP Turchaninova A.S.의 활동에 가장 큰 영향을 미치는 다음 요소를 제안할 수 있습니다.

1. 중요한 요소. 여기에는 헤어 컬러링 제품의 판매 가격, 화학 물질, 에너지 자원의 판매 가격, 요구 사항이 포함됩니다. 정부 기관, 세금, 새로운 규정 채택.
2. 유리한 요인으로는 인플레이션 감소, 대출 및 투자 가능성, 저렴한 노동력, 미용 및 매니큐어 서비스에 대한 안정적인 수요, 업계의 높은 경쟁, 새로운 시장 또는 시장 부문 진입 등이 있습니다.
3. 서비스 경쟁을 결정하는 요소: 서비스 제공 비용, 서비스 품질, 서비스에 대한 안정적인 수요 존재, 추가 서비스 제공, 서비스 제공에 최신 기술 사용.
4. 전략 개발 시 고려되는 요소: 소비자 열망 수준의 변화, 정부 기관의 요구 사항, 제품 품질, 유통 비용, 수요, 조직의 재무 능력.

거시환경을 분석한 후에는 운영환경(산업분석), 전략적 관점에서 조직의 경쟁과 경쟁력, 경쟁의 동인을 분석하는 것이 필요하다.

조직의 산업 환경 분석은 조직이 직접 상호 작용하는 외부 환경 구성 요소의 상태를 분석하는 것을 목표로 합니다. 산업 분석의 목적은 산업 및 산업 내 개별 제품 시장의 매력을 결정하는 것입니다.

현재 이 지역에서 미용 및 매니큐어 서비스를 제공하는 조직의 수는 천 개가 넘습니다. 그러나 미용 및 매니큐어 서비스를 제공하는 많은 시설에도 불구하고 경쟁이 치열합니다. 업계에 새로운 경쟁자가 등장할 가능성은 소위 업계 진입 장벽에 달려 있지 않으며, 이는 사업을 조직하고 업계에서 성공적으로 경쟁하기 위해 극복해야 하는 장애물로 이해됩니다.

조직의 전략을 선택할 때 결정적인 힘을 고려하고 경쟁사에 비해 가장 유리한 위치를 차지하도록 노력하는 것이 필요합니다. 산업 분석의 결과는 업계의 모든 기업에 공통적으로 적용되는 제어 가능한 변수로 이해되는 주요 산업 성공 요인의 식별 및 후속 예측이며, 이를 구현하면 업계에서 기업의 경쟁적 위치를 향상시킬 수 있습니다.

IP Turchaninov A.S.의 분석 경쟁에서 성공하기 위한 다음과 같은 핵심 요소를 확인할 수 있었습니다.

생산: 판매 조직의 유연성; 작업 효율성 및 상호 호환성; 저렴한 비용.
마케팅: 안정적인 매출 성장, 제대로 작동하는 공급 시스템.
인사: 관리 능력; 자격을 갖춘 노동력의 가용성.
조직의 능력에는 시장 상황에 대한 적응과 변화에 신속하게 대응하는 능력이 포함됩니다. 재정 자원에 대한 접근; 조직과 리더의 이미지.

기업 IP Turchaninov A.S.의 외부 환경에 대한 전략적 분석을 수행했습니다. 우리는 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

거시적 환경 분석을 통해 기업의 역량이 밝혀졌으며 이는 다음 그룹으로 결합될 수 있습니다.

유리한 요인(인플레이션 감소, 대출 및 투자 가용성, 저렴한 노동력, 높은 서비스 유동성, 판매되는 상품에 대한 안정적인 수요, 업계의 낮은 경쟁, 시장의 지리적 경계 확장, 새로운 시장 부문 진입)
- 경쟁 요소(비용, 제품 품질, 지속 가능한 서비스 판매 가용성, 추가 서비스 제공)
- 전략을 개발할 때 고려되는 요소(소비자 열망 수준의 변화, 정부 기관의 요구 사항, 제품 품질, 비용, 수요, 조직의 재무 능력).

제3장에서는 사업활동의 효율성을 향상시키기 위해 명제우리는 일광욕실 개설 제안을 제안하고 경제적으로 정당화할 것입니다. 기업 활동 확장을 위한 경제적 정당성

전략분석의 목적

전략적 분석은 회사 개발 프로세스에서 중요한 위치를 차지합니다. 잘 수행된 전략적 분석은 예를 들어 업계 상황과 관련하여 관련성이 높고 유용한 정보를 제공하므로 회사에 중요한 경쟁 우위가 됩니다.

전략적 분석의 필수적인 특성은 장기적인 관점입니다. 전략적 분석을 통해 기업의 현재와 과거를 통해 기업의 미래를 들여다볼 수 있습니다. 그리하여 그는 회사가 실패하게 된 근본적인 이유를 우리 눈에 드러내거나, 회사가 성장할 수 있는 유망한 방향을 제시합니다. 간단히 말해서, 가능한 일련의 대안 중에서 합리적인 전략 선택이 이루어져야 한다는 것은 전략적 분석을 통해 얻은 정보를 기반으로 한다는 것입니다.

따라서 전략적 분석은 다음 질문에 답합니다.

현재 회사의 경쟁력은 어느 정도인가요? 회사의 가장 중요한 문제는 무엇입니까? 거시경제 동향은 무엇이며 이것이 회사의 미래에 미치는 영향은 무엇입니까? 회사가 운영되는 시장의 추세는 무엇이며 회사의 미래에 미치는 영향은 무엇입니까? 외부 환경의 발전 추세를 고려할 때 회사의 성장 기회는 무엇입니까? 회사 발전에 장애물이 되는 제한과 위험은 무엇이며, 해당 분야의 기존 전제 조건과 추세를 고려할 때 성공적인 개발 가능성은 얼마나 됩니까? 다양한 개발 시나리오를 고려하여 회사의 어떤 전략적 목표를 형성할 수 있습니까? 어떤 전략적 목표와 이를 달성할 수 있는 방법이 있나요? 회사 구조는 어떠해야 합니까?

존재하다 다양한 포인트전략적 분석이 추구하는 주요 목표에 대한 견해. 그러나 물론 이러한 모든 견해는 서로 관련이 있으며 특정 영역에 대한 특정 강조점에서만 서로 다릅니다. 가장 일반적으로, 전략 분석의 주요 목표는 기업의 현재와 미래의 복지에 영향을 미치는 핵심 요소에 대한 이해를 발전시키고 궁극적으로 전략 선택을 결정하는 것이라고 말할 수 있습니다. 간단히 말해 회사의 전략적 성공 요인을 찾는 것입니다. 이 설정은 전략적 분석의 본질이며 실제로는 전략적 분석의 기본적인 방법론적 설정 역할을 합니다.

전략적 개발 분석

회사의 전략을 결정할 때 경영진은 시장에서 회사의 위치와 관련된 세 가지 주요 문제에 직면합니다.

어떤 사업을 중단해야 할까요?
- 계속할 사업은 무엇입니까?
- 어떤 사업을 할 것인가.

이는 전략이 조직이 하는 것과 하지 않는 것에 초점을 맞춘다는 것을 의미합니다. 조직이 수행하는 활동에서 더 중요한 것과 덜 중요한 것은 무엇입니까? 전략 경영 분야의 선도적인 이론가이자 전문가 중 한 명인 M. Porter에 따르면, 시장에서 기업의 행동 전략을 개발하는 데는 세 가지 주요 영역이 있습니다.

첫 번째 영역은 생산비를 최소화하는 리더십과 관련된다. 이러한 유형의 전략은 회사가 제품의 생산 및 판매 비용을 최저 수준으로 달성한다는 사실과 관련이 있습니다. 결과적으로 유사한 제품의 가격을 낮춰 더 큰 시장점유율을 달성할 수 있다. 이러한 유형의 전략을 실행하는 기업은 다음과 같은 사항을 갖추어야 합니다. 좋은 조직생산 및 공급, 좋은 기술엔지니어링 및 디자인 기반뿐만 아니라 좋은 시스템즉, 가장 낮은 비용을 달성하기 위해 제품을 유통합니다. 높은 레벨생산 비용과 관련된 모든 작업을 수행해야 합니다. 이 전략을 사용한 마케팅은 고도로 발전되어서는 안됩니다.

이 기본 전략은 성과에 의존하며 일반적으로 경험 효과의 존재와 연관됩니다. 이는 고정 비용에 대한 세심한 통제, 경험 효과 실현을 목표로 하는 생산에 대한 투자, 신제품 디자인에 대한 세심한 연구, 판매 및 광고 비용 절감을 의미합니다. 전체 전략의 초점은 경쟁사에 비해 저렴한 비용입니다.

비용 우위는 경쟁 세력에 대한 효과적인 방어를 제공합니다.

회사는 가격 전쟁이 발생하더라도 직접적인 경쟁자를 견딜 수 있으며 경쟁사가 최소한으로 허용할 수 있는 가격으로 이익을 얻을 수 있습니다.
- 강력한 고객은 가장 강력한 경쟁자가 수용할 수 있는 수준 이하로 가격 인하를 달성할 수 없습니다.
- 낮은 비용은 부품 및 재료 가격이 상승할 경우 회사에 더 큰 유연성을 제공하므로 강력한 공급업체로부터 보호해 줍니다.
- 낮은 비용은 새로운 경쟁자의 진입 장벽을 만들고 동시에 대체 제품에 대한 좋은 보호 기능을 제공합니다.

따라서 비용 절감을 통한 리더십은 가장 효율적인 기업이 경쟁의 영향을 가장 먼저 경험하기 때문에 안정적인 보호를 제공합니다.

두 번째 전략개발 영역은 제품생산의 전문화와 관련된다. 이 경우 회사는 제품 생산의 선두주자가 되기 위해 고도로 전문화된 생산 및 마케팅을 수행해야 합니다. 이는 구매자가 선택하도록 유도합니다. 이 브랜드꽤 높은 가격에도 불구하고. 이러한 유형의 전략을 실행하는 기업은 높은 R&D 역량, 고품질 디자이너, 고품질 제품을 보장하기 위한 탁월한 시스템 및 개발된 마케팅 시스템을 갖추고 있어야 합니다.

이 전략의 목표는 경쟁사보다 선택한 대상 세그먼트의 요구 사항을 더 잘 충족하는 것입니다. 이러한 전략은 차별화나 비용 리더십, 또는 둘 다에 의존할 수 있지만 대상 부문 내에서만 가능합니다.

전문화 전략은 목표 부문에서 높은 시장 점유율을 달성할 수 있지만, 전체적으로는 항상 낮은 시장 점유율로 이어집니다.

전략 정의의 세 번째 영역은 특정 시장 부문을 고정하고 선택한 시장 부문에 대한 회사의 노력을 집중시키는 것과 관련이 있습니다. 이 경우 회사는 전체 시장에서 일하려고 노력하지 않고 명확하게 정의된 부문에서 작업하여 특정 유형의 제품에 대한 시장 요구를 철저히 식별합니다. 이 경우 회사는 원가 절감을 위하여 노력하거나 제품 생산의 전문화 정책을 추구할 수 있습니다. 이 두 가지 접근법을 결합하는 것도 가능합니다. 그러나 세 번째 유형의 전략을 수행하기 위해 절대적으로 필요한 것은 회사가 우선 특정 시장 부문의 고객 요구 사항 분석을 바탕으로 활동을 구축해야 한다는 것입니다. 일반적으로 시장의 요구가 아니라 완전히 특정하거나 특정 고객의 요구에서 진행됩니다.

이러한 전략의 목표는 구매자에게 중요한 제품의 고유한 특성을 제공하여 해당 제품을 경쟁사의 제품과 구별하는 것입니다. 회사는 상황을 조성하기 위해 노력합니다. 독점적 경쟁, 독특한 특징으로 인해 상당한 시장 지배력을 보유하고 있습니다.

다음으로, 우리는 때때로 기본 또는 참조라고 불리는 가장 일반적이고 실무 테스트를 거쳐 상당히 널리 알려진 유형의 회사 전략을 고려할 것입니다. 이는 기업 성장에 대한 네 가지 서로 다른 접근 방식을 반영하며 하나 이상의 기업의 운명 변화와 관련이 있습니다. 다음 요소: 제품; 시장; 산업; 업계 내에서 회사의 위치; 기술. 이 다섯 가지 요소는 각각 두 가지 상태 중 하나에 있을 수 있습니까? 기존 또는 신규. 예를 들어, 제품의 경우 이는 동일한 제품을 생산하거나 새 제품을 생산하기로 결정하는 것일 수 있습니다.

첫 번째 참조 전략 그룹은 소위 집중 성장 전략으로 구성됩니다. 여기에는 제품 및(또는) 시장의 변화와 관련된 전략이 포함되며 다른 세 가지 요소에는 영향을 미치지 않습니다. 이러한 전략을 따를 때 기업은 업계를 바꾸지 않고 제품을 개선하거나 새로운 제품 생산을 시작하려고 합니다. 시장에 관해서는 회사는 시장에서의 입지를 향상시킬 수 있는 기회를 찾고 있습니다. 기존 시장또는 새로운 시장으로 이동합니다.

첫 번째 그룹의 구체적인 전략 유형은 다음과 같습니다.

1. 회사가 특정 시장에서 특정 제품으로 최고의 위치를 차지하기 위해 모든 노력을 기울이는 시장에서의 입지 강화 전략. 이러한 유형의 전략을 구현하려면 많은 마케팅 노력이 필요합니다. 회사가 경쟁사에 대한 통제권을 확립하려고 시도하는 소위 수평적 통합을 구현하려는 시도도 있을 수 있습니다.
2. 이미 생산된 제품에 대한 새로운 시장 탐색으로 구성된 시장 개발 전략

이러한 전략은 기존 제품을 새로운 시장에 출시하여 매출을 늘리는 것을 목표로 합니다.

또한 다음과 같은 여러 가지 대안이 있습니다.

새로운 세그먼트: 동일한 지역 시장에서 새로운 세그먼트를 다루세요. 예를 들어, 소비자 시장에 산업용 제품을 제공합니다. 제품의 위치를 변경하여 다른 구매자 그룹에게 판매합니다. 다른 산업 분야의 제품을 제공합니다.
- 새로운 유통 채널: 기존 네트워크와 눈에 띄게 다른 다른 네트워크에 상품을 도입합니다. 예: 직장(사무실, 공장, 학교)에서 음료 판매 제로 레벨 채널을 사용하여 호텔 체인에 가구를 판매합니다. 기존 판매 네트워크에 추가로 프랜차이즈 네트워크를 구축합니다.

3. 영토 확장: 국가의 다른 지역이나 다른 국가로 침투합니다. 예를 들어, 현지 대리점이나 무역 회사를 통해 다른 시장에 상품을 공급합니다. 만들다 판매 네트워크독점 유통업체로부터; 동일한 부문에서 운영되는 외국 회사를 인수합니다. 시장 개발 전략은 주로 판매 시스템과 공격적인 마케팅 정책에 의존합니다.

회사가 이미 개발한 시장에서 판매할 신제품 생산을 통해 성장 문제를 해결하는 제품 개발 전략입니다.

제품 개발 전략은 회사가 운영하는 시장을 겨냥하여 개선된 제품이나 신제품을 개발하여 매출을 늘리는 것을 목표로 합니다.

다음 옵션을 사용할 수 있습니다.

기능 추가: 제품의 기능이나 특성의 수를 늘려 시장을 확대합니다. 예를 들어, 새로운 기능을 통해 제품의 다양성을 높입니다. 실용적인 제품의 사회적 또는 정서적 가치를 높입니다. 제품의 안전성이나 사용 편의성을 향상합니다.
- 제품 범위 확장: 다양한 수준의 품질을 갖춘 새로운 모델이나 제품 변형을 개발합니다. 예: 상품을 새 포장으로 출시합니다. 맛, 냄새, 색상의 범위를 늘리십시오. 동일한 제품을 제공 다양한 형태및 작곡;
- 동질적인 상품군 갱신: 노후된 상품을 기능적 또는 기술적으로 개선된 상품으로 대체하여 경쟁력을 회복합니다. 예를 들어, 보다 강력한 차세대 모델을 소개합니다. 환경 친화적인 제품 개조를 도입합니다. 상품의 미적 특성을 개선합니다.
- 품질 개선 : 제품의 기능 성능을 일련의 특성으로 개선합니다. 예를 들어 다음과 같은 속성 집합을 결정합니다. 다양한 그룹구매자; 각 자산에 대한 명확한 품질 기준을 확립합니다. 프로그램을 실행하다 완전한 통제하에있는품질;
- 상품 범위 확장: 외부 수단을 사용하여 기존 상품 범위를 보완하거나 확장합니다. 예: 보완 제품을 생산하는 회사를 인수합니다. 상품 공급업체와 계약을 체결하고 이를 귀하의 브랜드로 재판매합니다. 신제품을 개발하고 생산하기 위한 합작 투자 회사를 설립합니다.
- 제품군 합리화: 생산 또는 유통 비용을 줄이기 위해 제품군을 수정합니다. 예를 들어, 제품 범위를 표준화합니다. 필수적이지 않거나 수익성이 낮은 제품을 출시하지 마십시오. 제품 컨셉을 수정합니다.

이 성장 전략 그룹의 주요 도구는 다음과 같습니다. 제품 정책및 세분화 분석.

두 번째 참조 전략 그룹에는 통합 성장 전략이 포함됩니다. 이는 새로운 구조를 추가하여 기업을 확장하는 비즈니스 전략입니다. 일반적으로 기업은 상황에 따라 그러한 전략을 사용할 수 있습니다. 탄탄한 사업, 집중적인 성장 전략을 실행할 수 없으며 동시에 통합적인 성장이 장기 목표와 모순되지 않습니다. 기업은 부동산을 취득하거나 내부 확장을 통해 통합적인 성장을 추구할 수 있습니다. 두 경우 모두 업계 내에서 회사의 위치가 변경됩니다.

통합 성장 전략에는 두 가지 주요 유형이 있습니다.

역수직통합 전략은 공급업체 인수나 통제 강화를 통해 기업을 성장시키는 것을 목표로 한다. 회사는 공급을 수행하는 자회사를 만들거나 이미 공급을 수행하는 회사를 인수할 수 있습니다. 역수직 통합 전략을 구현하면 부품 가격 및 공급업체 수요 변동에 대한 의존도가 줄어들기 때문에 기업에 매우 유리한 결과를 제공할 수 있습니다. 더욱이, 역수직통합의 경우 회사의 비용 중심점인 공급이 수익 중심점으로 바뀔 수 있습니다. 이 전략은 전략적으로 중요한 공급원을 안정화하거나 보호하는 데 사용됩니다. 공급업체가 회사에 필요한 부품이나 자재를 생산할 자원이나 노하우가 없기 때문에 이러한 통합이 필요한 경우도 있습니다. 또 다른 목표는 기본 비즈니스의 성공에 중요한 새로운 기술에 대한 접근일 수 있습니다. 많은 컴퓨터 제조업체는 기본 기술을 습득하기 위해 반도체 제조업체와 통합했습니다.

전방 수직적 통합 전략은 기업과 최종 소비자 사이에 위치한 구조, 즉 유통 및 판매 시스템에 대한 통제권을 획득하거나 강화함으로써 기업의 성장으로 표현됩니다. 이러한 유형의 통합은 중개 서비스가 확장되거나 회사가 고품질 작업 수준을 갖춘 중개자를 찾을 수 없는 경우에 유용합니다.

이 경우의 동기는 출력 채널에 대한 제어를 보장하는 것입니다. 소비재를 생산하는 회사의 경우 프랜차이즈 네트워크, 독점 계약 또는 회사 체인과 같은 자체 매장 개설을 통한 판매 통제에 대해 이야기할 수 있습니다. 산업 시장에서 주요 목표는 회사가 공급하는 산업 체인의 후속 링크 개발을 제어하는 것입니다. 이것이 바로 일부 기초 산업이 제품을 더욱 변화시키는 기업의 발전에 적극적으로 참여하는 이유입니다.

어떤 경우에는 단순히 제품 사용자를 더 잘 이해하기 위해 순방향 통합이 수행됩니다. 이 경우 회사는 고객의 요구 사항을 더 잘 충족하기 위해 고객의 문제를 이해하는 임무를 맡은 지점을 만듭니다.

참조 비즈니스 전략의 세 번째 그룹은 기업이 특정 산업 내에서 특정 제품으로 특정 시장에서 더 이상 발전할 수 없는 경우 실행되는 다양한 성장 전략입니다.

다각화된 성장을 위한 주요 전략:

동심원 다각화 전략은 기존 사업에 포함된 신제품 생산을 위한 추가 기회의 탐색 및 활용을 기반으로 합니다. 즉, 기존 생산이 사업의 중심에 남아 있고 이러한 기회를 기반으로 새로운 생산이 발생합니다. 이는 선진 시장, 사용된 기술 또는 회사의 기타 강점에 포함되어 있습니다. 예를 들어, 이러한 기능은 사용되는 전문 유통 시스템의 기능일 수 있습니다. 이 전략을 실행하면서 회사는 자사가 운영하는 산업 체인을 넘어 기술적으로나 상업적으로 기존 활동을 보완하는 새로운 활동을 모색합니다. 시너지를 내고 사업을 확장하는 것이 목표입니다. 잠재 시장회사.

수평적 다각화 전략은 기존 시장에서 성장 기회를 찾는 것을 포함합니다. 신제품, 사용된 기술과 다른 새로운 기술이 필요합니다. 이 전략을 통해 회사는 공급 분야 등 회사의 기존 역량을 활용하는 기술적으로 관련이 없는 제품 생산에 집중해야 합니다. 새로운 제품은 주요 제품의 소비자에게 초점을 맞춰야 하기 때문에 그 품질은 이미 생산된 제품을 보완해야 합니다. 이 전략을 실행하기 위한 중요한 조건은 신제품 생산에 대한 회사의 자체 역량에 대한 예비 평가입니다.

대기업 다각화 전략은 이미 생산된 제품과 기술적으로 관련이 없는 새로운 제품을 생산하여 새로운 시장에서 판매함으로써 회사를 확장하는 것입니다. 이는 성공적인 구현이 여러 요소, 특히 기존 직원, 특히 관리자의 역량, 시장 생활의 계절성 및 필요한 금액의 가용성에 따라 달라지기 때문에 구현하기 가장 어려운 개발 전략 중 하나입니다. .

의심할 바 없이 다각화 전략은 회사를 새로운 영역으로 끌어들이기 때문에 가장 복잡하고 위험합니다. 성공하려면 상당한 인적, 재정적 자원을 확보해야 합니다. 그러한 전략의 성공을 위한 조건으로 Drucker는 예를 들어 시장, 기술 또는 생산 프로세스 측면에서 새로운 활동과 기본 활동 사이에 적어도 하나의 공통점이 존재한다고 부릅니다. 구조 관리 분야의 다른 사람들은 조직 전체를 특징짓는 "회사 문화" 또는 "관리 스타일"의 중요성을 지적하며 어떤 활동에는 효과적일 수도 있고 다른 활동에는 효과적이지 않을 수도 있습니다.

네 번째 유형의 준거사업 개발 전략은 목표 축소 전략이다. 이러한 전략은 기업이 오랜 기간 성장한 후 힘을 재편성해야 하거나 효율성을 향상해야 하는 경우, 경기 침체 및 구조 조정과 같은 경제에 급격한 변화가 있는 경우에 실행됩니다. 이러한 경우 기업은 목표 및 계획된 생산 감소 전략을 사용합니다. 이러한 전략의 구현은 종종 회사에 고통스럽지 않습니다. 그러나 이는 논의된 성장 전략과 동일한 회사 발전 전략이며 특정 상황에서는 이를 피할 수 없다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 더욱이, 대부분의 경우 갱신과 일반적인 가속화는 비즈니스 개발의 상호 배타적인 프로세스이기 때문에 특정 상황에서는 이것이 비즈니스 갱신을 위해 가능한 유일한 전략입니다.

표적화된 비즈니스 규모 축소 전략에는 네 가지 유형이 있습니다.

청산 전략은 다운사이징 전략의 극단적인 경우이며 회사가 더 이상 사업을 수행할 수 없을 때 실행됩니다.
수확 전략은 단기 수익 극대화를 위해 사업에 대한 장기적인 관점을 포기하는 것이며, 수익성 있게 판매할 수는 없지만 수확 중에 수익을 창출할 수 있는 막다른 사업에 적용됩니다. 이 전략에는 구매 비용, 인건비 절감, 기존 제품 판매 및 지속적인 생산 감소로 인한 수입 극대화가 포함됩니다. "수확" 전략은 점진적인 감소를 통해 다음을 보장하도록 설계되었습니다. 이 사업의최대 총소득 획득 감소 기간 동안 0을 달성합니다.
다운사이징 전략에는 기업이 사업 범위에 장기적인 변화를 가져오기 위해 부서나 사업 중 하나를 폐쇄하거나 매각하는 것이 포함됩니다. 종종 이 전략은 산업 중 하나가 다른 산업과 잘 맞지 않을 때 다각화된 기업에 의해 실행됩니다. 이 전략은 보다 유망한 사업을 개발하거나 회사의 장기 목표에 보다 부합하는 새로운 사업을 시작하기 위해 자금을 확보해야 할 때에도 실행됩니다. 감소 전략이 필요한 다른 상황도 있습니다.
비용 절감 전략은 축소 전략과 매우 유사합니다. 주요 아이디어는 비용 절감 기회를 찾고 비용 절감을 위한 적절한 조치를 수행하는 것이기 때문입니다. 이 전략의 구현은 생산 비용 절감, 생산성 향상, 고용 감소, 심지어 직원 해고, 수익성 있는 제품 생산 중단 및 수익성 없는 시설 폐쇄와 관련이 있습니다.

실제로 기업은 여러 전략을 동시에 구현할 수 있습니다. 이 경우 회사는 복합전략을 추진하고 있는 것으로 전해진다.

내부 전략 분석

경영 분석의 주요 문제는 분석할 요소의 범위를 결정하는 것입니다. 복잡한 시스템으로서의 조직은 하위 시스템, 요소, 구성 요소 등으로 다양한 유형의 분할을 허용합니다. 또한 조직을 구성 요소로 분할하는 특정 유형에 이어 전략 분석 및 유기적 합성이 뒤따르며 이는 전략 개발로 끝납니다. , 조직의 내부 문제입니다.

따라서 특정 상황에 따라 조직의 내부 환경에 대한 전략적 분석은 어느 정도 고유할 수 있지만 전략적 분석의 완전성, 품질 및 궁극적인 효율성이라는 주요 조건이 충족되어야 합니다.

내부 환경 요소를 다음 블록으로 나누는 가장 일반적인 부분은 다음과 같습니다.

조직적;
- 똑똑한;
- 기능의;
- 기술적;
- 경영.

1. 조직 블록. 조직 구조, 조직 문화, 내부 및 외부 커뮤니케이션을 포함합니다.

조직 구조는 해당 요소 간의 안정적인 관계의 통합입니다.

구조는 일련의 부서와 관리 수준인 시스템 부분의 상호 의존성을 특징으로 합니다.

효과적인 구조를 통해 조직은 외부 환경과 상호 작용하고 직원의 노력을 생산적이고 효율적으로 분배 및 지시하여 고객 요구를 충족하고 목표를 달성할 수 있습니다.

조직 문화는 기업의 역사를 통해 형성된 외부 환경의 요구 사항에 적응하고 직원 간의 내부 관계를 형성하기 위한 일련의 기술과 규칙입니다. 조직의 문화는 집단적으로 공유되는 가치, 전통, 업무 관행 및 행동 규범의 시스템입니다.

커뮤니케이션(라틴어 communicatio - 메시지, 연결에서 유래)은 정보 흐름을 사용하여 특정 방식으로 커뮤니케이션 프로세스에 참여하는 개인의 연결입니다. 모든 유형 경영활동정보 교환을 기반으로 하기 때문에 커뮤니케이션을 연결 프로세스라고 합니다.

의사소통 과정에서 정보는 한 주제에서 다른 주제로 전달됩니다. 대상은 개인일 수도 있고 조직일 수도 있습니다.

의사소통 대상에 따라 두 가지로 나누어진다. 대규모 그룹: 외부 커뮤니케이션과 내부 커뮤니케이션.

외부 커뮤니케이션은 조직과 외부 환경(미디어, 소비자, 공급자, 채권자, 당국) 간의 정보 상호 작용입니다. 정부 규제등등.).

내부 커뮤니케이션조직의 내부 요소들 사이의 연결 집합입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

레벨간 커뮤니케이션,
- 다양한 부서 간의 커뮤니케이션,
- 커뮤니케이션 "관리자-하급자",
- 관리자와 작업 그룹 간의 의사 소통,
- 비공식 커뮤니케이션.

2. 자원 블록에는 기업의 노동, 재료, 기술, 정보 및 재정 자원이 포함됩니다.

노동 자원, 또는 조직의 직원은 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 일련의 전문가 및 작업자입니다.

재료 및 기술 자원은 조직이 활동을 수행할 수 있도록 하는 일련의 장비, 기계 및 기타 장비입니다.

정보자원은 현대경제에서 매우 중요한 기능을 수행한다. 또한 축적 및 사용뿐만 아니라 무엇보다도 안전성에 대해서도 기억할 필요가 있습니다.

기업에 중요한 정보 보호에 관해 다음과 같은 말을 인용할 수 있습니다. "정보는 방사선과 같습니다. 누출이 발견되면 이미 너무 늦습니다."

금융 자원은 기업의 금전적 자산으로 생산 및 관리 프로세스를 지원하는 데 필요한 운전 자본을 구성합니다.

3. 기능 블록에는 기업의 생산 기능 및 비즈니스 프로세스 블록이 포함됩니다. 그 기능은 개발, 생산, 판매, 소비를 포함한 제품 수명주기의 모든 단계에서 조직 직원의 작업 중에 자원과 관리를 제품과 서비스로 전환하는 것입니다.

4. 기술 블록에는 조직의 과학적, 기술적 잠재력이 포함됩니다.

기술은 기업의 핵심 활동을 수행하는 데 필요한 기술, 장비, 인프라, 도구의 조합입니다.

Charles Perrow는 기술을 "원자재(사람, 정보, 반제품 등)를 필요한 제품이나 서비스로 변환하는 수단"으로 매우 정확하게 정의했습니다.

5. 관리 블록에는 조직의 전반적인 관리, 관리 시스템 및 리더십 스타일이 포함됩니다.

고려된 블록은 밀접하게 상호 연결되어 있으며 서로 분리되어 효과를 제공하지 않습니다. 블록 중 하나의 개발 수준은 나머지 블록에 상당한 영향을 미칩니다.

전략적 활동 분석

현대 상황에서 무역 기업을 관리하는 주요 임무 중 하나는 명확한 우선 순위와 목표에 대한 연구를 기반으로 건전한 장기 개발 계획을 수립하는 것입니다. 이 문제를 해결하려면 전략적 의사결정을 완전히 보장하는 것을 목표로 하는 관리 기능의 적절한 정보 지원이 필요합니다. 이 기능을 구현하려면 기업에서 가장 중요한 경제 분석 유형 중 하나인 전략적 분석을 사용해야 합니다. 무역 분야에서 경제 분석 방법이 상대적으로 널리 사용됨에도 불구하고 방법론 및 조직적인 측면전략적 분석은 여전히 무역 기업의 실무에 거의 연구되고 적용되지 않습니다. 그 이유 중 하나는 전략적 분석이 규제되지 않기 때문입니다. 규정방법론적 지원이 충분히 제공되지 않습니다.

총 무역 기업 수는 30만 개 이상입니다. 전체 객체 수의 25.3% 경제 활동. 같은 해 이들 중 12%가 파산했다. 가장 큰 이유 중 하나는 개발 전략의 불합리함과 무역 기업 관리의 단점이었습니다. 경제 위기 상황에서 이러한 기업의 비중이 증가하고 있으므로 전체 기업 관리 시스템의 전략적 분석은 이러한 현상을 극복하는 데 핵심적인 역할을 합니다.

이 저자들의 과학적, 방법론적 발전을 통해 전략적 분석의 주제와 범위를 개략적으로 설명하고 방법론적 구성 요소를 개발하고 심화할 수 있었습니다. 그러나 이러한 연구에도 불구하고 전략적 분석의 많은 이론적, 방법론적, 조직적 측면에는 추가적인 관심과 과학적 정교함이 필요합니다.

현대 상황에서 구현 문제 종합적인 분석재무 및 관리 회계 데이터를 기반으로 한 활동 전략, 주요 역량 분석 및 무역 기업 활동에서 지적 자본 사용의 효율성에 대한 추가 연구가 필요합니다. 무역 기업의 전략을 분석하는 위의 문제와 기타 중요한 방법론적, 조직적 문제를 해결해야 할 필요성에 따라 논문 주제 선택이 결정되고 주제, 대상, 목적 및 목표가 결정됩니다.

창세기, 목표 방향 및 정보 자원기업 전략 분석

첫 번째 장 "기업 전략 분석을 위한 기원, 목표 방향 및 정보 자원"에서는 우크라이나 무역 기업 발전의 주요 추세를 식별하고 전략적 분석의 출현을 위한 전제 조건과 내용을 탐구하고 무역 기업을 관리하는 것이 주장됩니다. 경영 결정을 내리기 위한 정보 지원의 기초로서 전략적 관리 회계도 연구되었습니다.

선도적인 우크라이나 무역 기업은 일반적으로 전략적 관리 방법으로 정의되는 관리 방법과 접근 방식을 점점 더 많이 사용하고 있습니다. 이것이 촉진된다 객관적인 이유: 경쟁 심화, 업계의 구조적 변화 및 변화, 신기술의 사용 - 이러한 모든 변화는 무역 기업의 관리에 한편으로는 경영 결정을 내릴 때 예지력과 균형을 요구하고, 다른 한편으로는 효율성과 즉각성을 요구합니다. 소비자의 요구와 시장의 요구에 부응합니다. 동시에, 경영 결정을 지원하기 위한 중요한 도구는 전략 분석으로, 이를 통해 기업 발전을 위한 포괄적인 전략 계획이 준비되고 과학적 기반을 바탕으로 경영 결정을 내리기 위한 포괄적이고 시기적절한 지원이 제공됩니다.

전략분석은 미래를 목표로 하는 종합적인 연구로, 전략적 경영결정을 전면적으로 지원하는 것이 주요 업무입니다. 최적의 개발 전략을 선택하는 데 중점을 두는 것도 중요합니다. 따라서 우리는 전략 분석을 기업의 최적 전략 선택에 영향을 미치고 정보에 입각한 경영 결정을 내리는 데 영향을 미치는 긍정적 및 부정적 요인에 대한 포괄적인 연구로 정의할 것을 제안합니다.

다양한 형식의 무역 기업의 전략적 관리 실천에 대한 연구는 전략적 분석 기술 개발의 네 가지 방향이 구별될 수 있음을 확인했습니다.

이러한 영역의 식별은 전략적 분석의 작업 및 도구의 차이로 인해 발생합니다.

1) 분석이 수행되는 조직 구조의 수준에 따라
2) 분석을 위해 고객 역할을 한 경영진 유형(일반 또는 프로젝트)에 따라 다릅니다.

소매 체인 관리 수준의 전략 분석 작업은 자율 매장이나 체인 슈퍼마켓 수준의 작업보다 훨씬 더 복잡합니다. 네트워크 관리 수준에서 전략 분석은 포트폴리오 분석, 혁신 전략 평가 등과 관련된 문제를 해결해야 합니다. 에 관하여 프로젝트 활동, 소매 체인에서는 일반 체인과 함께 중요한 위치를 차지합니다. 지역 확장 및 활동 확장은 소매 체인의 독립성을 장기적으로 유지하는 유일한 방법입니다. 중부 및 동부 유럽 국가의 경험에서 알 수 있듯이 소규모 네트워크는 강력한 서구 통신 사업자와 경쟁할 수 없습니다. 그러므로 국내 어느 상업 네트워크자신의 사업에서 가장 먼저 정상에 오르려고 노력합니다.

전략 분석을 위한 완전한 정보 지원을 제공하기 위해 무역 기업은 전략적 관리 회계 시스템을 갖추고 있어야 하며 이는 대규모 접근 방식이고 미래 지향적이며 외부 환경을 목표로 합니다. 전략적 관리회계(SMA)는 또한 비재무 지표 사용과 관련된 조직의 여러 내부 문제를 해결합니다.

기반으로 구축된 LMS의 정의 기능 균형 잡힌 시스템전략적 차원은 다음과 같습니다.

1) 전략적 관리에서 재무 및 비재무 지표의 합리적인 조합;
2) 전략과 성과 측정 사이의 긴밀한 연결.

MSA 시스템은 전통적인 회계 및 관리 회계 시스템을 유기적으로 보완하여 전략적 정보 형성의 "간격"을 제거해야 합니다. 이 정보 형성의 일관성과 규칙성을 보장하려면 기업에서 적절한 "핵심" 구조를 만들고 구현해야 합니다.

무역기업의 전략분석 방법론 개발

두 번째 부분인 "무역 기업의 전략 분석 방법 개발"에서는 기업의 재무 상태에 대한 종합 지표(CPFSP)를 계산하여 기업 발전을 위한 가능한 전략을 결정하는 방법을 연구했습니다. 무역 기업의 경쟁 요소 및 역량 분석; 기업의 지적 자본 가치를 평가하는 기능.

무역 기업을 위한 최적의 전략 선택을 보장하려면 재무 상태, 자산 제공, 핵심 역량 및 무형 자산의 존재 여부를 명확하게 파악하는 것이 필요합니다. 알려진 재무 분석 방법에 사용되는 접근 방식은 통합적이고 체계적인 접근 방식이 부족하기 때문에 전략 선택 요구 사항을 완전히 충족하지 못합니다.

기업 재무 상태 평가(FSP)의 복잡성과 일관성을 보장하는 유망한 접근 방식 중 하나는 기업 재무 상태에 대한 종합 지표 계산 방법(CPFSP)을 사용하여 절대 지표와 재무 비율을 연구하는 것입니다. 이 지표는 전통적인 재무 분석 결과를 강화하는 것을 목표로 합니다.

그러나 개발 전략은 재정적 레버리지만으로는 실행될 수 없습니다. 성공을 달성하려면 모든 무역 기업은 물질적 기반과 재정 자원 외에도 전략을 구현하는 데 도움이 되는 일관된 역량 세트를 보유해야 합니다.

D. Khlebnikov의 아웃소싱 매트릭스를 사용하여 무역 기업의 역량 세트를 분석하여 경영 결정의 품질을 크게 향상시킬 수 있는 것이 제안되었습니다.

이 매트릭스는 무역 기업의 모든 기능, 프로세스 또는 역량에 적용될 수 있으며 8개의 셀로 나눌 수 있습니다(매트릭스의 중앙 셀에는 별도의 목적이 있습니다. 분석 중에 수행자가 이 셀에 속했다면 이는 다음을 의미합니다. 입력 데이터를 다시 검토하고 다른 셀을 선택해야 합니다.)

이 배포는 다음을 통해 수행됩니다.

1) 전략적 목표 준수 규모,
2) 평균 시장 품질 지표에 대한 연구 대상의 준수 규모.

매트릭스를 실제로 적용하려면 다음을 결정해야 합니다.

비즈니스 시스템에서 분석 대상을 제외하는 경우 기업에 미치는 결과는 얼마나 심각합니까("전략적 목표 준수" 규모).
연구 대상이 일반 시장의 틀 내에서 기업이 받는 결과와 관련하여 어느 정도 독점자인가(규모 "시장과 비교").

분석 방법론을 개선하기 위해 아웃소싱 매트릭스에 대한 세부 척도가 개발되었습니다. 이를 통해 무역 기업의 각 역량을 분석하고 적절한 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.

여러 수준에서 무역 기업의 지적 자본을 평가하는 방법론도 제안되었습니다.

1) 높음;
2) 평균;
3) 낮음;
4) 평균 이하;
5) 사실상 결석.

이 비율에서 지적자본의 각 요소에 대한 무역기업의 지능화 수준은 다음과 같이 표시된다.

B - 높은 수준,
s-평균,
ns - 평균 미만,
o - 거의 결석.

지표 목록은 필요에 따라 변경되거나 보완될 수 있습니다. 즉, 평가 방법론 자체만 변경되지 않습니다.

제안된 지표 시스템은 형식 및 전문화에 관계없이 모든 무역 기업의 지적 자본을 평가하는 데 사용할 수 있습니다.

무역 기업 발전 전략 분석 조직

세 번째 장 '무역 기업의 발전 전략 분석 구성'에서는 무역 기업의 발전 전략 분석을 구성하는 기본 원칙과 무역 기업의 전략 분석을 위한 정보 시스템 구축의 특징을 정의합니다.

무역 기업의 실무에 전략적 분석을 도입하기 위한 가장 중요한 전제 조건 중 하나는 적절한 조직입니다. 현재의 분석 방법론은 분석이 불규칙적으로 수행되고, 그 결과가 경영진의 의사결정을 통해 구현되지 않으면 기대되는 효과를 낼 수 없습니다. 전략 분석이 이사부터 기능 단위까지 모든 수준에서 기업의 전략 관리 시스템에 제대로 통합되지 않은 경우에도 필요한 효과를 달성하기 어렵습니다.

연구에 따르면 전략적 분석의 효과적인 조직은 기업의 조직 구조, 내부 비즈니스 프로세스, 기업의 현재 규범 및 규정, 정보 시스템 및 커뮤니케이션의 영향을 받는 것으로 나타났습니다.

전략 분석을 조직하는 효과적인 방법 중 하나는 전략 프로그램 구현의 개발 및 관리를 위한 특별 단위를 만드는 것입니다.

다음 원칙에 따라 작성되어야 합니다.

관리 장치의 부서 중 하나로 현재 조직 구조에 포함되거나 공연자 및 공동 집행자의 대표를 포함하는 조정 협의회 또는위원회의 형태를 갖는 특별 기관이 구성됩니다.
운영 단위에는 특별한 권한이 부여됩니다(예: 전략 기획 부서 또는 경제 기획 부서).

여러 전략 프로그램(프로젝트)이 동시에 개발되고 구현되는 무역 기업에서는 전략 프로그램 관리 부서의 다소 복잡한 내부 구조가 가능합니다.

개별 수행자 간의 합리적인 배분은 활동의 모든 측면을 포괄하고 반복적인 조사 가능성을 제거합니다. 소프트웨어 제품을 사용하면 효율성이 높아집니다.

분석을 직접 준비하려면 조직 문제의 중요한 구현이 필요합니다. 목표와 목적의 형성, 필요한 정보의 선택, 완전성과 신뢰성의 검증을 포함하는 준비 단계.

주요 단계에는 들어오는 정보의 분석 처리와 여러 지표 계산이 포함됩니다. 상호 작용 요인을 식별하고 기업의 재무 상태에 미치는 영향의 방향과 크기를 결정하고 외부 및 내부 경쟁 요인을 분석 및 평가합니다. 종합평가기업의 재무 및 비재무 지표, 예측 분석 등

조직 구축마지막 단계에는 여러 유형의 분석 작업과 목표 및 목표에 따라 분석 결과를 기반으로 적절한 관리 결정 채택에 관한 결론 및 제안 개발이 포함됩니다.

전략적 조직 관리 구조(OSMS)를 개발하는 동안 발생할 수 있는 실수는 운영 중에만 나타나는 경우가 많으므로 기존 OSMS 및 그 기능을 관리하는 조직 문서에 필요한 조정을 할 준비가 되어 있어야 합니다. 개별 OSU 하위 시스템을 개선해야 할 필요성은 외부 및 내부 환경의 개별 요소 개발(쇠퇴)로 인한 변화 프로세스와 관련이 있습니다. 정기적으로 분석을 수행하는 조직적, 방법론적 문제를 해결하고 다음을 사용하여 기존 OSMS를 조정하는 것이 좋습니다. 현대적인 접근 방식.

통합되고 적절하게 구성된 전략 분석 시스템만이 무역 기업의 경영 결정을 내리는 데 완전한 지원을 제공할 수 있습니다. 현대 상황에서 통합된 전략 분석 시스템(Issa)은 경제 문헌에서 흔히 볼 수 있는 전략 분석을 구성하는 다른 접근 방식에 대한 가치 있는 대안입니다.

전략적 분석의 통합 시스템은 내부 규정과 정보 서비스의 지원을 통해 제공되어야 합니다. 다수의 무역 기업을 대상으로 한 연구에 따르면 전략 분석에 대한 규제 수준이 매우 낮은 것으로 나타났습니다. 따라서 상업 기업의 전략 분석 조직 및 수행에 관한 표준 규정이 개발되어 구현을 위해 제안되었으며, 그 목적은 기업에서 전략 분석을 수행하는 프로세스를 규제하고 경영진과 공무원의 책임을 결정하는 것입니다. 직업 설명분석 작업 수행자를 위한 것입니다.

이 규정을 사용하면 무역 기업이 전략 분석 절차를 "합법화"하고, 기본 정보를 수집 및 처리하는 프로세스를 체계화하고 적절하게 구성하며, 전략 분석 수행 및 제안 개발을 담당하는 관리자 및 전문가의 기능과 책임을 결정할 수 있습니다. 그 위에.

전략적 분석의 통합 시스템 구축은 해당 관리 영역에 대한 모바일 분석 지원 시스템 형성에 있어서 가장 유망한 방향으로 인식되어야 합니다.

내부환경에 대한 전략적 분석

현대 조직은 복잡한 유기적 시스템이다. 그러한 시스템 내부에 있는 모든 것을 조직의 내부 환경이라고 합니다. 이러한 환경에 대한 분석은 체계적이고 다원적이어야 합니다.

전략적 분석에서는 조직의 전체 내부 환경과 개별 하위 시스템 및 구성 요소가 본질적으로 조직의 전략적 자원으로 간주됩니다. 따라서 특정 상황에 따라 특정 조직의 내부 환경에 대한 전략적 분석은 어느 정도 고유할 수 있지만 전략적 분석의 완전성, 품질 및 궁극적인 효율성이라는 주요 조건이 충족되어야 합니다.

가장 잘 알려진 내부 부서는 조직의 구조적 부서와 전통적인 기능적 하위 시스템을 분리하는 것입니다. 전자에는 부서, 부문, 부문 등이 포함되고, 후자에는 기획, 마케팅, 재무, 인사 등 서비스가 포함됩니다. 전략적 분석 관점과의 분리는 조직 전체의 완전성과 올바른 전략적 비전을 보장해야 합니다.

현재의 전략적 경영현황을 고려하여 권고하는 바이다. 다음 구조조직 내부 환경에 대한 전략적 분석:

1. 조직의 개별 사업에 대한 전략적 분석
2. 기능적 하위 시스템의 전략적 분석
3. 주요 구조 부문의 전략적 분석;
4. 조직의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 전략적 분석.

조직의 내부 환경에 대한 이러한 전략적 분석 구조는 조직 전략 개발 프로세스의 구조 구조와 결과적으로 전체 (기업) 전략의 최종 구조에 해당합니다.

최대 일반적인 접근조직의 자원인 내부 환경에 대한 전략적 분석 - SWOT - 접근 방식이지만 SW 부분에서만 가능합니다. 조직의 강점(Strength)과 약점(Weakness)의 입장에서. 전통적인 SW 접근 방식의 목표는 분명합니다. 조직의 좋은 자원으로서의 강점은 보존되고 아마도 더욱 강화됩니다. 그리고 약점, 즉 나쁜 내부 자원, 제거하세요.

결과적으로, 내부 환경에 대한 전략적 분석의 결과로 확인된 강점의 주요 요소는 이 특정 조직의 고유한 경쟁 우위를 구축하기 위한 주요 "구성 요소"로 사용되어야 합니다. 그리고 반대로 식별된 약점, 즉 경쟁적 불이익의 기본 기반을 제거합니다.

절차적 SW 접근 방식은 SNW 접근 방식으로 보완되는 것이 좋습니다. 여기서 N은 중립 위치를 의미합니다. 동시에, 이 특정 상황에 대한 평균 시장 상황을 중립 위치로 고정하는 것이 좋습니다. 결과적으로 우리는 다음을 얻습니다. 첫째, SNW 접근 방식을 사용하면 SW 접근 방식의 모든 장점이 그대로 유지됩니다. 둘째, SNW 분석을 통해 상황별 평균 시장 상태가 명확하게 기록됩니다. 일종의 경쟁 제로 포인트. 따라서 경쟁에서 승리하려면 주어진 조건만 갖추면 충분할 수 있습니다. 특정 조직모든 경쟁사에 비해 모든(하나를 제외하고) 주요 위치 또는 요인에 대해 N(중립) 상태이고, 단 하나의 요인에 대해서만 S(강함) 상태입니다.

따라서 조직의 내부 환경에 대한 전략적 분석은 조직의 모든 구조적, 프로세스 요소를 포괄하는 측면과 사용되는 분석 도구 측면에서 완전하고 체계적이어야 합니다. 동시에 조직의 각 링크와 전체 가치 사슬에 대한 심층 분석이 이루어져야 합니다.

전략적 분석 프로세스

사실 전략적 분석 과정에서 일반적으로 내부와 외부의 두 가지 환경이 연구됩니다. 실제로는 세 가지가 있습니다. 그리고 이는 분석 과정에서 고려됩니다. 단순히 이러한 환경 중 하나가 두 개로 나누어집니다. 하지만 전략에서는 '미시환경', '거시환경'이라는 단어 대신 마케터에게 익숙한 '미시환경', '거시환경'을 사용하는 경우가 많다.

예를 들어, "거시 환경"에 대해 말할 때 CEO는 법률 변경(영역 C: 외부 거시 환경)을 의미하고 마케팅 담당자는 경쟁사(영역 B: 내부 거시 환경)에 대한 정보를 찾을 것이기 때문에 이로 인해 혼란이 더욱 커집니다. ).

왜 이런 일이 발생했는지 이해하는 것은 쉽습니다.

관리자는 내부 환경을 자신이 완전히 통제할 수 있는 환경으로 이해합니다. 회사 외부의 모든 것은 그와 관리자의 욕구에 관계없이 적대적이거나 중립적이거나 호의적일 수 있는 환경입니다. 그것은 그의 통제를 벗어난 외부 환경이다.
마케터는 내부 환경을 자신이 영향을 미칠 수 있는 것으로 이해합니다. 그의 회사와 시장(회사에서 일어나는 일보다 그가 시장에 영향을 미치는 것이 더 쉬운 경우가 많습니다. 이것이 바로 우리 사업의 많은 문제가 발생하는 곳입니다). 글쎄요, 그에게 외부 환경은 자연 재해 나 관세법 등 어떤 식 으로든 영향을 미칠 수없는 것입니다.

본질적으로 회사에서는 환경의 각 블록을 원하는대로 부를 수 있습니다. 가장 중요한 것은 일반 이사부터 일반 마케팅 담당자까지 모든 직원에게 동일한 용어가 동일한 것을 의미한다는 것입니다.

따라서 명확성을 위해 세 가지 환경을 모두 서로 중첩된 원 형태로 묘사하겠습니다.

파이의 각 "계층"을 탐색하기 위해 다음을 사용합니다. 다양한 방법전략적 분석:

A. 내부 환경(미시환경) - 일반적으로 회사 자체가 포함됩니다. 프랜차이즈 회사의 경우, 체인 회사가 분석에 네트워크 내의 모든 비즈니스를 포함할 수 있는 것처럼 내부 환경에는 모든 가맹점(즉, 브랜드 및 비즈니스 시스템을 사용하는 사람)이 포함될 수 있습니다. 그러나 프랜차이저 또는 네트워크의 기업 중 하나에 대해 분석을 수행하는 경우 전체 회사가 아닌 이 기업을 먼저 검사합니다. 내부환경을 분석하는 방법에는 여러 가지가 있는데, 아래에는 경영기능별 내부환경 분석, 회사의 상품 및 서비스 분석, 포트폴리오 분석을 위한 도표가 있습니다.
B. 거시환경(외부 미세환경) - 회사 활동에 관심이 있는 모든 당사자를 포함합니다(회사 자체 제외). 이러한 환경을 분석하기 위해 가장 일반적으로 사용되는 모델은 Michael Porter의 5 Forces 모델입니다. 그러나 우리는 다른 이해관계자들을 잊어서는 안 됩니다.
C. 외부 환경(외부 거시환경) - 회사의 존재와 복지에 영향을 미칠 수 있는 모든 요인을 포함합니다. 이러한 힘은 일반적으로 STEP 분석 모델(PEST 분석)을 사용하여 분석됩니다. 분석된 요소의 대략적인 구성이 이 페이지 아래에 제시되어 있지만 이것이 완전한 목록이 아니라는 점에 유의해야 합니다. 회사의 활동에 실제로 영향을 미칠 수 있는 사실을 선택합니다(예: 지진 지역에서는 지진이 발생할 수 있음). , 돼지 사육의 경우 - 돼지 독감 , 자동차 창고의 경우 - 휘발유 가격).
세 가지 유형의 분석 결과는 모두 SWOT 분석으로 요약됩니다. 이는 시장 환경 분석 중에 식별된 가장 중요한 요소를 모두 요약합니다. (대부분의 "전문가"는 애초에 분석을 시도하지 않고 끈질기게 SWOT만 하려고 하지만) 이 세 가지 환경 - 결과는 거의 유용하지 않은 실제 SWOT 분석과 한심한 유사성입니다.

전략적 분석의 단계

전략적 분석의 주요 단계는 다음과 같습니다.

작업장, 기업 등의 개발 전략을 결정하는 데 권장되는 지표 범위 결정(예: 물리적 측면의 제품 생산량, 이익 금액, 제품 판매량 등)
예측 지표에 영향을 미치는 주요 요인을 설정합니다.
현재 기간에 파악된 요소와 이전 기간에 얻은 실제 지표 간의 관계 표를 작성합니다.
수학적 통계 방법을 사용하여 정보를 처리하고 예측 지표에 대한 개별 요인의 영향 정도를 결정합니다.
초기 정보와 회귀계수를 기반으로 지표의 기대값을 얻습니다.

전략적 분석을 수행할 때 비교, 그룹화, 제거, 대차대조표 연결 등 잘 알려진 경제 분석 방법이 널리 사용됩니다. 동시에 개별 경제 계획 실행에 대한 예비 평가를 수행하기 위해 특별한 방법이 사용됩니다. 지표.

예측은 동적(또는 시계열) 계열을 기반으로 수행되는 경우가 많습니다. 이 경우, 미래 지표의 기대값을 결정하기 위해서는 먼저 원래 시계열의 그래프를 구성하고, 이를 알려진 함수의 그래프와 비교하여 가장 적합한 것을 선택한다(선형, 포물선, 대수, 거듭제곱, 지수, 쌍곡선 등)을 포함하여 원본 데이터를 포함합니다. 동적 계열의 구성원인 경제 지표에는 주요 개발 추세와 임의 요소의 영향 결과가 포함됩니다. 따라서 분석 공식을 추가로 사용하려는 특정 목표에 따라 선택 문제에 추가 제한이 도입됩니다. 다음으로, 분석 공식에 포함된 모든 알려진 매개변수가 계산되고, 계열의 이론적 수준이 계산되며, 결과 공식이 허용된 제한 사항을 준수하는지 여부도 표시됩니다. 이 방법을 사용하는 가장 간단한 예는 EXCEL 소프트웨어 절차를 사용하는 다음 작업에 나와 있습니다. 단기 예측을 수행하려면, 즉 주요 경제 지표에 대한 현행 계획(월별, 분기별) 이행에 대한 예비 평가에는 전문가 평가 방법(유추, 이동 평균, 지수 평활), 상관 관계 방법(컴퓨터 사용)을 사용할 수 있습니다. , 등.

전산작업의 전산화 및 자동화 정도에 따라 개인용 컴퓨터를 사용하여 수행되는 분석과 지역 네트워크(자동 제어 시스템 - ACS). 경제 활동 분석을 구성하는 가장 중요한 원칙 중에는 생산 관리 계층의 모든 수준에서 분석 작업을 수행해야 할 의무가 있습니다. 왜냐하면 이러한 조건에서만 기업의 경제 활동과 같은 복잡한 경제 시스템을 합리적으로 관리할 수 있기 때문입니다. 협회 또는 협회 전체가 보장됩니다.

분석 작업을 구성하기 위한 다음 중요한 원칙은 개별 관리 수준에서 분석할 개체 목록을 명확하게 정의하고 분석 빈도를 설정하는 것입니다. 개별 관리 수준의 분석 대상은 다릅니다. 이와 관련하여 분석 작업의 과학적 조직에는 개별 관리 수준과 관련하여 분석 대상을 가장 완벽하게 식별하고 연구 빈도와 순서를 설정하는 것이 포함됩니다.

모든 경영진 수준에서 분석 작업을 수행하기 위한 책임을 명확하게 분배하는 것도 중요합니다. 생산 관리의 경제적 방법을 강화하려면 경제뿐만 아니라 기술 서비스 및 기업 또는 협회의 기타 생산 부서의 분석 기능 개발이 필요합니다. 이 접근 방식은 책임 중심의 개념으로 구현되며, 이에 대해서는 비용 분석 장에서 자세히 설명합니다. 이 개념은 다음 요구 사항도 충족합니다.

전략적 결정 분석

분석은 개체 개발에 대한 결정 구현의 예측, 최적화, 정당화, 계획 및 운영 관리의 품질을 향상시키기 위해 전체를 요소로 분해하고 요소 간의 관계를 후속적으로 설정하는 것입니다.

분석 원칙:

분석과 종합의 통일 원칙은 분석된 복잡한 현상과 대상을 구성 요소로 나누어 그 속성을 깊이 연구하고 이후에 상호 연결과 상호 의존성을 전체적으로 고려하는 것을 전제로 합니다.
선행 링크(순위 요소)를 식별하는 원칙에는 목표 설정과 이 목표 달성 능력 설정이 포함됩니다. 이 경우 주요(선행) 링크는 항상 요인 분석 방법을 사용하여 식별됩니다.
양, 품질, 시기, 정보 획득 방법 및 분석 대상 사용 조건 측면에서 분석 옵션의 비교 가능성을 보장하는 원칙
효율성과 적시성의 원칙;
정량적 확실성의 원칙.

분석 방법을 고려해 봅시다.

비교 방법을 사용하면 회사의 성과를 평가하고, 계획된 지표와의 편차를 확인하고, 원인을 설정하고 준비금을 식별할 수 있습니다.

분석에 사용되는 주요 비교 유형은 다음과 같습니다.

계획된 지표가 포함된 지표 보고
이전 기간의 지표가 포함된 계획 지표;
이전 기간의 지표가 포함된 보고 지표;
일일 성과 지표;
이식간 비교;
업계 평균 데이터와의 비교;
관련 기업의 지표와 함께 특정 기업의 기술 수준 및 제품 품질에 대한 지표.

비교를 위해서는 비교 지표의 비교 가능성(평가의 통일성, 달력 날짜의 비교 가능성, 수량 및 구색, 품질, 계절적 특성 및 영토, 지리적 조건의 차이 영향 제거 등)을 보장해야 합니다.

요인 분석은 계획을 개발하기 위해 요인의 순위를 매길 목적으로 기능 또는 유효 속성(기계의 유익한 효과, 총 비용 요소, 노동 생산성 등)에 대한 요인의 영향력 강도를 확립하는 절차입니다. 기능 개선을 위한 조직적, 기술적 조치.

요인 분석 방법을 사용하려면 모델 개발을 위해 많은 준비 작업과 노동 집약적인 계산이 필요합니다. 따라서 컴퓨터 없이 상관분석, 회귀분석, 주성분 분석, 요인분석 등의 방법을 사용하는 것은 권장되지 않습니다. 또한 현재 다양한 등급의 컴퓨터에 대한 이러한 방법에 대한 표준 프로그램이 있습니다. 결과적으로 컴퓨터에 설치된 모델을 사용하는 것은 매우 간단합니다.

인덱스 방식개별 요소를 측정할 수 없는 복잡한 현상을 연구하는 데 사용됩니다. 상대적 지표로서 계획된 작업의 구현을 평가하고 현상과 프로세스의 역학을 결정하려면 지수가 필요합니다.

지수 방법을 사용하면 일반화 지표의 편차를 요인으로 분해할 수 있으며, 후자의 경우 요인 수는 2개와 같아야 하며 분석된 지표는 해당 결과로 표시됩니다.

대차대조표 방법에는 상호 영향을 명확히 하고 측정하기 위해 경제 활동의 상호 연관된 지표를 비교하고 생산 효율성을 높이기 위한 준비금을 계산하는 작업이 포함됩니다. 대차대조표 분석법을 적용할 경우, 개별 지표 간의 관계는 다양한 비교 결과를 통해 얻은 결과가 동등하다는 형태로 표현됩니다.

체인 대체 방법은 요인 요인의 기본 값을 실제 값으로 순차적으로 대체하여 일반화 지표의 조정된 여러 값을 얻는 것으로 구성됩니다.

대체 체인에서 인접한 두 지표의 값을 비교하면 기본 값이 실제 값으로 대체되는 요소의 일반 지표에 대한 영향을 계산할 수 있습니다.

제거 방법을 사용하면 한 요소가 생산 및 경제 활동의 일반 지표에 미치는 영향을 분리하고 다른 요소의 영향을 제외할 수 있습니다.

그래픽 방식비즈니스 프로세스를 설명하고 지표 수를 계산하며 분석 결과를 제시하는 수단입니다.

경제 지표의 그래픽 표현은 목적(비교 차트, 연대순 및 관리 차트)과 구성 방법(선형, 원주형, 원형, 체적, 좌표 등)에 따라 구분됩니다.

기능적 비용 분석(FCA)은 객체의 수명주기 동안 총 비용의 단위당 유익한 효과(수익률)를 높이기 위해 의도된 목적에 사용되는 객체(제품, 프로세스, 구조)를 체계적으로 조사하는 방법입니다.

FSA 수행의 특징은 설계된 개체가 특정 조건에서 수행해야 하는 기능 집합의 타당성 또는 기존 개체의 기능에 대한 필요성을 설정하는 것입니다.

경제적, 수학적 분석 방법(EMM)은 현재 또는 계획된 경제 상황에서 경제적 결정을 결정하는 최선의 최적 옵션을 선택하는 데 사용됩니다.

대략적인 목록 EMM을 사용할 수 있는 경제 분석의 문제는 다음과 같습니다.

EMM을 활용하여 개발된 제품생산계획의 평가
경제 프로그램의 최적화, 작업장과 장비 간의 분배, 제품(작업) 수량별 분배;
경제적 자원 분배 최적화, 재료 절단, 표준 장력 결정;
제품 구성 요소 및 기술 장비의 통합 수준 최적화;
기업, 작업장, 현장 등의 최적 규모 설정;
최적의 제품 범위를 결정합니다.
공장 내 운송을 위한 가장 합리적인 경로 결정, 최적의 창고 배치;
수행 가능성의 경계 결정 분해 검사, 장비의 합리적인 작동 수명 및 새 장비로 교체;
설립과 비교 분석달성하기 위해 각 유형의 자원 단위를 사용하는 경제적 효율성 최적의 옵션솔루션;
농장 내 손실 및 가능한 솔루션과의 연관성을 식별합니다.

요약 및 그룹화 수신. 요약에는 기업의 생산 및 경제 활동에 대한 일반적인 지표에 대한 다양한 요소의 작용에 대한 전반적인 결과가 요약됩니다.

그룹화는 특정 특성에 따라 연구 중인 현상 중에서 특성 그룹을 식별하는 것으로 구성됩니다. 그룹화된 데이터는 테이블 형식으로 표시됩니다. 이러한 테이블은 연구 중인 현상과 프로세스의 디지털 특성을 합리적으로 표현한 형태입니다.

절대값과 상대값의 수용. 절대값은 경제 현상의 크기(크기, 양)를 나타냅니다. 상대값계획된 작업 이행 수준, 표준 준수, 성장률 및 이익, 구조, 점유율 또는 강도 지표를 특성화합니다.

평균값 방법은 거대하고 질적으로 동질적인 경제 현상의 특성을 일반화하는 데 사용됩니다. 이는 특정 현상 집합의 독특한 특징을 표현하고 가장 일반적인 특징을 확립합니다.

안에 경제 분석특정 목적에 따라 산술 평균, 기하 평균, 단순 평균, 가중 평균 등 다양한 유형의 평균이 사용됩니다.

시계열 수신에는 시간에 따른 지표의 변화를 고려하고 지표의 순차적 값을 표시하며 패턴 및 개발 추세를 드러내는 작업이 포함됩니다. 다양한 시점에서 연구 대상을 특성화하기 위한 순간 계열과 특정 기간 동안의 주기 계열이 구별됩니다.

지속적인 수신 및 샘플 관찰. 지속적인 관찰에는 기업의 생산 및 경제 활동의 한 측면을 특징짓는 전체 현상을 연구하는 것이 포함됩니다.

선택적 관찰에는 전체 현상 및 프로세스의 전형적인 대표자를 기반으로 기업의 경제 활동을 연구하는 것이 포함됩니다. 확률 이론 방법을 기반으로 한 샘플 관찰 데이터를 기반으로 결론을 연구 현상 전체로 확장할 가능성이 결정됩니다.

상세화는 일반(최종) 지표를 특정 지표로 분해하여 수행됩니다. 복잡한 지표를 개별적으로 자세히 설명 구성 요소이러한 지표에 대한 각각의 영향을 결정하는 요소.

일반화는 전체의 일부(프로세스 현상의 대상), 회사 활동 결과 및 개별 부서 간의 연결을 밝히고 전체 결과에 대한 영향 정도를 결정합니다.

전략적 경제 분석

시장 경제에서의 전망적 분석은 전략 계획의 기초입니다. 장기 분석의 가장 중요한 작업은 경제 활동 예측, 전략적 개발 계획의 과학적 입증, 사업 계획 및 개발 계획 구현의 예상 결과 평가입니다.

연간 계획을 세울 때 전략적(전향적) 분석이 필요합니다. 이를 통해 향후 개별 경제 지표의 가치를 예측할 수 있고, 새로운 기술과 관련된 새로운 요소의 영향을 고려할 수 있기 때문입니다. 앞으로 결정적인 역할을 할 것입니다.

미래 탐색으로서의 전략적 분석은 특정 생산 지표의 값을 설정하고 특정 미래 기간(일, 10년, 한 달, 분기, 1년 등) 동안 경제 시스템의 동작을 예측하는 데 중점을 둘 수 있습니다. 따라서 그들은 현재 관점 분석-교대, 일; 가까운 미래에 대한 분석-월; 단기 분석 - 분기, 연도; 중기 분석(2~3년)과 장기 분석(5년 이상)입니다. 기업에서 계획을 실행하는 과정에서 단기적인 관점 분석을 사용해야 합니다. 월, 분기, 연도에 대한 계획 실행 예측.

전략적 개발 계획을 세울 때 기업의 장기적인 발전 전망을 분석하는 것이 필요합니다. 이러한 분석을 일반적으로 예측이라고 합니다. 이를 수행할 때에는 경제예측 방법을 사용하며, 정보처리를 위해서는 컴퓨터를 사용하는 것이 필요하다.

전략적 분석 시스템

전체적인 전략적 관리의 일부로서 조직의 활동에 대한 전략적 연구는 조직의 핵심입니다. 효과적인 관리. 그러나 러시아에서는 기업 활동에 대한 전략적 분석이 서구 국가에 비해 덜 널리 퍼져 있습니다. 이것은 무엇과 관련이 있습니까?

모르도비아 공화국의 일부 조직(SUE "Lisma", LLC "Saranskdorstroy")의 작업을 연구한 결과, 기업은 때때로 일부 전략 분석 방법만 사용하는 경우가 있는 것으로 나타났습니다. 그러나 효과적인 관리와 올바른 의사결정을 위해서는 분석이 포괄적이고 일관성이 있어야 합니다. 즉, 전략적 분석 시스템을 도입하는 것이 필요합니다.

러시아 기업의 실무에서는 자원 잠재력이나 내부 환경에 대한 연구에만 중점을 두고 있으며 외부 비즈니스 환경의 영향에는 충분한 관심을 기울이지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 그 이유 중 하나는 정보 인프라의 개발이 충분하지 않기 때문일 수 있으므로 분석 분야의 전문가는 다양한 소스에서 독립적으로 정보를 "추출"해야 하며 정보가 불완전할 수 있는 경우가 많습니다. 이는 서구 국가에 비해 시장 관계 및 시장 인프라가 늦게 발전한 데에도 기인합니다. 또 다른 이유는 경제 기능을 위한 외부 조건이 고위 당국에 의해 엄격하게 설정되었을 때 경제에 대한 지시적 관리의 잔재 때문입니다.

결과적으로 이 문제에 대한 해결책은 외부 환경에 대한 전략 분석 방법 및 모델(SWOT 분석, M. Porter 모델, 다중 요소 McKinsey 매트릭스 등)을 널리 사용하여 기업의 전략 계획 시스템을 구축하는 것입니다.

전략적 분석 개발의 또 다른 문제 국내 기업조직과 실행을 담당하는 특정 공무원을 식별할 필요가 있습니다. 실제로 회계부서나 경제기획부서의 일부 직원의 추가 책임에는 전략적 분석이 포함되어 있어 연구가 효과적이고 조화롭게 수행될 수 없습니다. 대기업에서는 이러한 혁신의 효과에 대한 예비 계산을 통해 전략 분석 부서를 만드는 것이 좋습니다(국가 단일 기업 "Lisma"의 경우 이러한 효과가 계산됨).

소규모 기업에서는 적절한 것을 선택할 수 있습니다 경영진경제 기획 부서의 틀 내에서. 이를 위해 경제기획부 차장직을 신설하는 것이 바람직하다. 이 직원개발된 방법론에 따라 전략적 분석을 구성하는 일을 담당합니다. 이 직원은 또한 이러한 유형의 분석 프레임워크 내에서 다른 분석가의 작업을 조정하고 전략적 분석 결과, 즉 기업의 현재 상황 및 선택한 개발 전략에 대한 준수, 경영진의 의견, 등. 경영진은 이 직원에게 다른 경제 서비스의 도움을 받아 정보 수집을 조직하고, 조직의 전반적인 전략을 즉시 파악하고, 경영진에게 정보를 신속하게 전달하고, 새로운 절차를 도입하고, 기타 서비스를 포함한 정보 수집 방법.

특정 기업에서 전략적 분석을 수행하는 방법론의 부족은 일부 러시아 기업의 또 다른 문제 특징입니다. 이러한 방법론을 개발하여 조직 내부 문서에 반영하는 것이 필요합니다.

전략적 분석 시스템 설정의 단점은 특정 산업에서 조직 기능의 특성에 대한 적응이 부족하다는 것입니다. 예를 들어 기업을 생각해 보세요. 건축 산업. 이 산업의 특징으로는 긴 생산주기, 건설 제품의 고정성, 자연 및 기후 요인의 큰 영향, 건설의 개별 특성, 건설 제품의 다양성 및 기술 프로세스. 이는 분석할 때 특정 지역의 거시환경의 외부 요인, 기후 및 자연 요인 등에 대한 정보에 특별한 주의를 기울일 필요가 있음을 의미합니다.

당신은 선택할 수 있습니다 개별 종다음을 목표로 하는 전략적 분석을 수행합니다.

최종 건설 제품 가격의 역학을 연구합니다.
- 건설 프로젝트에 대한 소비자 수요 평가
- 미개발 지역 검색
- 건축 자재 및 구조물 시장에 대한 연구.

전략 분석 시스템은 다른 조직의 것을 모방할 수 없으며, 산업의 특성뿐만 아니라 특정 기업의 특성에도 맞게 조정되어야 합니다. 조직 문화이 기업의.

따라서 확인된 문제를 해결하는 것은 러시아 기업의 전략 분석 시스템을 개선하기 위한 최우선 과제입니다.

전략적 분석의 기초

전략적 관리의 성공은 조직의 개발 전략이 얼마나 효과적으로 구현되는지에 따라 결정됩니다. 이 평가는 정성적(완전성, 내부 일관성, 전략의 타당성, 상황과의 관련성) 및 정량적(전략 및 재무 성과 결과) 접근 방식의 관점에서 수행될 수 있습니다. 전략이 강할수록 재무상태회사일수록 전략이 잘 계획되고 명확하게 실행될 가능성이 더 높습니다.

회사의 전략 및 재무 상태를 평가하는 가장 일반적인 성과 지표는 판매량 변화, 업계 전체의 시장 점유율 변화, 경쟁사 대비 이익 변화, 재고 이익 변화, 경쟁사 대비 비용 수준입니다. , 등.

전략적 분석에는 다양한 방법이 있습니다. 가장 인기 있는 것 중 하나는 SWOT 분석(영문 단어의 첫 글자인 강점, 약점, 기회, 위협의 약어)입니다.

이 분석을 통해 회사의 내부 환경을 4가지 측면에서 평가할 수 있습니다.

강점은 회사가 잘하는 것 또는 추가 기회를 제공하는 일부 기능(즉, 실제 경쟁 우위). 회사의 강점은 시장에서 이점을 제공하는 광범위한 경험, 기술 및 성과(최고의 제품 및 서비스, 첨단 기술, 상표)에 있을 수 있습니다. 이는 제휴 또는 합작 투자의 결과일 수 있습니다.

약점은 회사의 기능에 중요한 것, 수행하지 못하는 것, 또는 불리하게 만드는 것의 부재입니다.

일부 약점은 회사에 해로울 수 있지만 다른 약점은 그다지 중요하지 않아 쉽게 수정할 수 있습니다.

시장 기회는 수익성을 높이고, 경쟁 우위를 위한 최대 잠재력을 달성할 수 있는 유망한 방법을 제공하며, 회사가 이를 구현할 수 있는 재정적 자원을 가지고 있는 기회입니다.

위협이나 위험은 기업의 경쟁력을 저하시키거나 심지어 기업의 존립을 무효화시킬 수 있는 외부 환경의 요인입니다.

회사에 대한 외부 위협은 다음과 같습니다.

값싼 상품의 출현;
- 경쟁업체의 신제품 출시
- 다른 회사보다 회사에 더 많은 해를 끼치는 새로운 규칙;
- 더 큰 회사에 흡수될 가능성;
- 불리한 인구통계학적 변화
- 환율의 불리한 변화
- 회사에 불리한 정치적 변화 등

기회와 위협은 회사의 위치에 영향을 미칠 뿐만 아니라 회사 전략의 변화가 필요함을 나타냅니다. 전략은 회사가 실현할 수 있는 기회를 극대화하고 외부 위협으로부터 보호하는 것을 목표로 해야 합니다.

일반적으로 SWOT 분석은 회사 활동의 각 측면을 설명하는 4개 영역으로 구분된 테이블을 사용하여 수행됩니다. 이 경우 SWOT 분석은 전략적 대차대조표를 작성하는 것과 유사합니다. 회사의 자산, 약점 - 부채 문제는 어떻게 강점을 활용하고 전략적 균형을 자산 쪽으로 기울일 것인가 하는 것입니다. 강점은 약점을 제거하는 것을 목표로 하는 경쟁 우위 전략을 형성하기 위한 기초로 사용될 수 있습니다.

SWOT 분석은 조직 활동의 개별 영역에 대한 보다 자세한 평가로 보완됩니다.

특히, 기업의 가격 및 원가 경쟁력 분석을 통해 해당 기업의 원가가 직접 경쟁업체의 원가와 비교하여 얼마나 경쟁력이 있는지 판단할 수 있습니다. 이는 회사의 상태를 분석하는 데 꼭 필요하고 필수적인 부분입니다. 모든 판매자가 동일한 고객 가치를 제공하고, 가격 개념이 중요한 역할을 하며, 저가 기업이 시장을 주도하는 소비재 산업에서는 비용 비교가 특히 중요합니다.

경쟁업체 비용의 차이는 다음과 같은 이유로 발생할 수 있습니다.

공급업체로부터 구매한 원자재, 부품, 에너지 및 기타 상품의 가격 차이
- 기술 및 장비 연령의 차이
- 규모의 경제, 임금 수준, 생산성 수준, 과세 수준 등과 관련될 수 있는 생산 비용의 차이
- 인플레이션 및 환율 변동에 대한 경쟁업체의 의존도 수준의 차이
- 마케팅, 판매, 상품 판촉, 광고 비용의 차이
- 입고 및 출고되는 물품 운송 비용의 차이
- 유통망 비용의 차이 등

효과적인 비용 분석에는 원자재 구매부터 최종 소비자가 제품에 대해 지불하는 가격에 이르기까지 가치 사슬 전반에 걸쳐 회사의 비용을 주요 경쟁업체의 비용과 비교하는 작업이 포함됩니다.

가치 사슬은 제품이나 서비스를 개발, 생산, 마케팅, 제공 및 지원하기 위한 활동, 기능 및 프로세스를 정의하는 중요한 전략적 비용 분석 도구입니다. 이는 회사 내에서 수행되는 일련의 관련 활동 및 기능을 반영합니다. 이 체인에는 이익 경계가 포함됩니다. 회사의 가치 창출 비용을 가치 창출 비용 이상으로 표시하는 것이 비즈니스의 주요 목표입니다.

비용 체인에는 다음 요소가 포함됩니다.

1) 물류 - 연료, 에너지, 원자재 등의 구매, 제품의 보관 및 유통, 제어, 창고 관리와 관련된 활동, 비용 및 자산.
2) 제조 - 입력 스트림을 다음으로 변환하는 것과 관련된 활동, 비용 및 자산 최종 제품(생산, 조립, 포장, 장비 유지 관리, 툴링, 운영, 품질 관리, 환경 보호, 창고 보관).
3) 소비자에게 상품 배송 - 구매자에게 상품을 물리적으로 배송하는 것과 관련된 활동, 비용, 자산(주문 처리, 일정 관리, 배송, 운송).
4) 판매 및 마케팅 - 무역, 상품 광고 및 판촉, 마케팅 조사 및 계획, 딜러 및 유통업체 지원과 관련된 활동, 비용 및 자산.
5) 유지 관리(서비스) - 설치, 예비 부품 배송, 유지 관리 및 수리, 기술 컨설팅, 고객 정보 및 불만 처리 등 고객 서비스 제공과 관련된 활동, 비용 및 자산.

또한 보조 부서도 가치 사슬 분석에 참여해야 합니다.

1) 제품, 기술 및 시스템의 연구 개발 - 연구 프로세스와 관련된 활동, 비용 및 자산, 설계 프로세스 개선, 필요한 기술 지원 개발 등
2) 인적 자원 관리 - 채용, 교육, 개발 및 관련 활동, 비용 및 자산 사회 보장인원;
3) 일반관리- 일반 경영, 회계 및 재무, 조직 문제와 관련된 활동, 비용 및 자산, 정보 시스템관리 및 기타 최고 관리 기능.

비용 사슬은 기업의 비용 구조와 활동 내에서 그리고 총체적으로 비용이 어떻게 증가하는지 이해하는 데 도움이 되는 도구이기도 합니다.

SWOT 분석 외에도 전략을 평가하는 다른 방법을 사용할 수 있습니다. 그 중에는 SPACE-, PEST- 및 SNW-분석이 있습니다.

PEST 분석(정치, 경제, 사회, 기술 등 영어 단어의 첫 글자 약어)은 환경 요인(정치적 요인, 경제, 사회, 기술)의 영향을 연구하는 데 사용됩니다.

SPACE 방법의 본질은 외부 및 내부 환경의 요소를 반영하는 좌표축이 있는 SPACE(공간) 행렬을 사용하는 것입니다. 내부 환경에는 기업의 재무상태(FS)와 경쟁우위(CA)가 포함되고, 외부 환경에는 산업 매력(IS)과 환경 안정성(ES)이 포함됩니다.

주어진 좌표축으로 형성된 각 사분면은 시장에서 회사의 특정 행동 유형(공격적, 보수적, 방어적, 경쟁적)에 해당합니다.

SNW 접근 방식(영문 단어의 첫 글자 약어 - 강한 위치, 중립 위치 및 약한 위치)을 사용하면 회사의 중기 상황 상황을 명확하게 기록할 수 있습니다.

전략적 분석의 목표

전략분석이 추구하는 주요 목표에 대해서는 다양한 관점이 존재한다. 그러나 물론 이러한 모든 견해는 서로 관련이 있으며 특정 영역에 대한 특정 강조점에서만 서로 다릅니다. 가장 일반적으로, 전략 분석의 주요 목표는 기업의 현재와 미래의 복지에 영향을 미치는 핵심 요소에 대한 이해를 발전시키고 궁극적으로 전략 선택을 결정하는 것이라고 말할 수 있습니다. 간단히 말해 회사의 전략적 성공 요인을 찾는 것입니다. 이 설정은 전략적 분석의 본질이며 실제로는 전략적 분석의 기본적인 방법론적 설정 역할을 합니다.

물론 전략 분석의 주요 임무 중 하나는 회사의 경쟁력 수준을 결정하는 것입니다. 이 작업을 수행할 때 현재 회사가 갖고 있는 경쟁 우위에 대한 포괄적인 이해를 형성하는 것이 매우 중요합니다.

또한 전략적 분석을 통해 회사가 직면한 문제를 파악하고 문제 발생 원인을 확립해야 합니다. 또한 문제의 계층 구조, 즉 가장 시급한 문제를 식별하는 것이 필요합니다. 이를 통해 해결 알고리즘을 미리 결정합니다. 전략적 분석의 임무는 회사의 내부 자원에 대한 포괄적인 감사를 수행하고, 회사의 인력 잠재력에 대한 명확한 아이디어를 형성하고, 회사의 구조와 변화 방법을 설명하는 것입니다.

그다지 중요하지 않은 것은 외부 환경 분석과 관련된 작업 블록입니다. 그 중에서 강조되어야 할 가장 중요한 과제는 거시경제 동향과 그것이 회사의 미래에 미칠 영향을 파악하는 것입니다. 회사가 운영되는 산업의 발전 추세를 확립하는 것이 필요합니다. 위의 추세를 고려하여 회사의 성장에 필요한 조건과 전제 조건을 계산하십시오. 전략적 분석의 특정 작업은 예측입니다. 본질적으로 이는 회사가 위치한 현재 동향과 환경 조건을 사용하여 회사의 미래를 모델링하는 것입니다. 이 작업을 완료하면 부분적으로 회사의 현재 전략 플랫폼에 대한 이해를 높이는 데 도움이 됩니다.

전략적 분석을 수행할 때 회사의 내부 및 외부 환경을 연구합니다.

연구원이 전략적 분석을 "대상"하는 회사는 그에 의해 이중 성격의 현상으로 간주됩니다. 첫째, 회사는 개별적이고 독특한 특징을 가진 일종의 폐쇄형 시스템으로 생각됩니다. 자체 구조, 자체 잠재력, 제한된 양의 특정 자원 및 일부 재무 지표를 가지고 있습니다. 이 경우 전략적 분석은 회사의 "내부 환경" 영역에서 작동합니다. 이 접근 방식을 통해 주요 결과는 회사 내 관리 및 계획 프로세스의 구성과 회사 존재의 일반적인 메커니즘을 이해하는 것입니다.

둘째, 전략적 분석에서 회사는 매크로 시스템(클러스터, 지역, 국가 또는 글로벌 시장)의 필수 요소로 이해됩니다. 여기서는 산업 연결의 성격, 회사가 위치한 위치의 거시 경제 지표, 구조 시장 상황, 비즈니스 환경 등 p. 즉, 회사 생활의 "외부 환경" 영역을 다루고 있습니다. 회사가 운영되어야 하는 조건과 이러한 환경, 파트너, 공급업체 및 경쟁업체와의 관계가 어떻게 구축되는지를 이해하는 것이 중요합니다. 동시에, 전략적 분석은 주로 특정 비즈니스에 중요한 거시시스템의 측면을 식별하는 데 목표를 두어야 합니다. 따라서 여성 의류 제조업체는 국가 국방 명령의 비율 변화 추세에 대한 자료에 관심이 없을 것입니다. 연구의 우선순위 영역은 선험적으로 암시되어야 합니다. 즉, 상식적인 기업가적 감각과 기본적인 경제적 이해력 및 비즈니스에 대한 이해를 바탕으로 전략적 분석을 시작하기 전에도 이를 식별해야 합니다.

전략적 데이터 분석

수집된 데이터를 분석하기 위한 전략의 선택은 프로세스의 이전 단계 결과를 기반으로 합니다. 시장 조사, 정보의 알려진 특성, 특정 통계 방법의 속성, 연구자의 경험과 견해.

데이터 분석은 연구의 최종 단계가 아니라는 점을 기억해야 합니다. 그 목표는 특정 문제를 해결하는 데 도움이 되는 정보를 얻는 것입니다. 분석 전략의 선택은 문제 정의(1단계), 접근법 개발(2단계), 연구 설계 개발(3단계) 등 프로세스의 이전 단계를 검토하는 것부터 시작해야 합니다. 연구 계획의 한 요소로 개발된 예비 데이터 분석 계획이 발판으로 사용됩니다. 그런 다음 연구 과정의 후속 단계에 입학하는 동안 추가 정보, 일부 변경이 필요할 수 있습니다.

다음 단계는 알려진 데이터 특성을 분석하는 것입니다. 따라서 통계적 방법의 선택은 연구에서 어떤 측정 척도를 사용하느냐에 따라 크게 영향을 받습니다. 또한 특정 연구 구조에 대해 어떤 분석 방법을 사용해야 하는지 결정했습니다. 분산 분석은 원인과 결과 연구를 수행하여 얻은 실험 데이터를 사용하는 데 적합합니다. 또한 데이터 분석 전략을 선택할 때 분석 준비 단계에서 수집된 데이터를 연구한 결과는 매우 중요합니다.

다양한 통계 방법의 구체적인 특성, 특히 주요 목표와 기본 가정을 고려하는 것도 매우 중요합니다. 일부 방법은 변수 간 차이를 조사하는 데 가장 적합하고, 다른 방법은 변수 간 관계의 크기를 추정하는 데, 또 다른 방법은 예측을 수행하는 데 가장 적합합니다. 또한 모든 방법은 서로 다른 가정에 의존하기 때문에 일부 방법은 다른 방법보다 이러한 가정 위반을 훨씬 더 잘 견딜 수 있습니다. 통계적 방법의 상세한 분류는 다음 절에서 제시된다.

마지막으로, 데이터 분석 전략의 선택은 연구자의 경험과 방법론에 의해 영향을 받습니다. 통계 분석에 대해 특별히 교육을 받은 숙련된 연구원이 복잡한 분석을 포함한 다양한 기술을 사용합니다. 통계적 방법. 연구자들은 변수와 관련 모집단에 대한 가정이 다릅니다. 일반적으로 특정 프로젝트를 구현하는 동안 데이터를 분석하기 위해 여러 가지 방법을 사용할 수 있습니다.

전략분석 결과

전략적 SWOT 분석 결과는 다음과 같이 활용되어야 합니다. 파악된 요소를 분석한 후에는 먼저 포인트 제도 등을 기반으로 회사의 비즈니스에 미치는 영향 정도를 평가할 필요가 있습니다. 즉, 회사 비즈니스에 대한 모든 긍정적인 요소(외부 및 내부)의 영향은 각각 1~3개의 플러스로, 부정적인 요소의 영향은 1~3개의 마이너스로 평가됩니다.

둘째, 요소는 비즈니스에 미치는 영향의 정도에 따라 내림차순으로 순위를 매겨야 합니다(예에서와 같이).

이러한 요인에 대한 모니터링은 지속적으로 수행되어야 합니다. 예를 들어, 일부 러시아 회사는 분기에 한 번(또는 적어도 1년에 한 번) 이를 수행합니다. 그러나 여기서는 분기별 모니터링이 정기적인 절차, 즉 전략 분석 규정의 일부로 수행된다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 또한 상황의 급격한 변화를 지속적으로 모니터링해야 합니다.

한 가지 더 중요한 점에 주목할 필요가 있습니다. 기업 CEO의 적극적인 참여 없이 기업의 전략적 경영은 불가능합니다. 그리고 CEO가 이 프로세스에 참여하려면 실습에서 알 수 있듯이 사용되는 도구는 사용하기 간단하고 이해하기 쉬워야 합니다. 이는 특히 대기업에 적용됩니다.

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전략적 분석

전략적 분석 생산 경제적

우리 시스템 구성의 복잡성을 고려합니다. 기업 발전을 위한 추가 단계를 결정하기 위해 회사 관리자는 시장에서의 후속 조치 결과를 최대화하기 위해 환경 조건뿐만 아니라 구조의 모든 측면과 미묘한 차이를 평가하고 고려해야 합니다. 이를 달성하기 위해 최고 경영진은 전략적 개발을 결정합니다. 기업의 특정 활동 영역에서 지위를 개선하거나 유지하기 위해 가능한 조치에 대한 일종의 계획을 작성합니다.

오늘날 활동의 다양한 측면에서 경쟁사와 관련하여 시장에서 특정 회사의 위치를 결정하고 다음 질문에 답할 수 있는 많은 계획(템플릿)이 있습니다. 이는 기업이 웰빙을 향상시킬 수 있는 목표 목록을 작성하는 전략적 분석 결과를 기반으로 합니다.

즉, 전략적 분석은 회사 자체의 경쟁 속성과 외부 환경의 속성을 결정하는 데 나타나는 회사 상태에 대한 정보를 얻는 방법입니다. 그런 다음 이전 목표를 조정하거나 새 목표를 만드는 데 사용됩니다.

오늘날에는 기업과 기업의 구조적 요소에 대한 정보를 행렬 형태로 표현하는 것이 일반적입니다. 행렬 표현은 매우 간단하므로 널리 사용되며 나중에 자세히 살펴보겠습니다.

전략적 분석의 유형

SWOT 분석은 오늘날 전략 관리에서 가장 일반적인 분석 유형 중 하나입니다. SWOT: 강점; 약점; 기회; 위협. SWOT 분석을 통해 회사의 강점과 약점은 물론 잠재적인 기회와 위협을 식별하고 구조화할 수 있습니다. 이는 회사 내부의 강점과 약점을 시장이 제공하는 기회와 비교함으로써 달성됩니다. 규정 준수 품질을 바탕으로 조직이 비즈니스를 발전시켜야 하는 방향에 대한 결론이 도출되고 궁극적으로 부문에 대한 자원 할당이 결정됩니다.

SWOT 분석의 목적은 회사의 강점과 약점은 물론 잠재적인 기회와 위협에 대한 이용 가능한 정보를 체계화하여 기업 발전의 주요 방향을 공식화하는 것입니다.

이 방법의 가장 매력적인 점은 정보 필드가 관리자 자신뿐만 아니라 회사의 가장 유능한 직원이 자신의 경험과 상황 비전을 일반화하고 조정하여 직접 형성한다는 것입니다.

물론 SWOT 분석은 순전히 연구 작업이며 교대 단계로 구성됩니다.

1. 외부환경에서 발생하는 기회와 위협에 대한 평가

기회와 위협 식별

특정 기회와 위협의 강도 결정(기업이 특정 환경 요인에 집중할 수 있음)

기회와 위협이 발생할 가능성 평가

주요 요인이 공격 강도와 확률인 2차원 매트릭스를 사용하여 특정 기회와 위협을 분류합니다.

그림 1

그림 2

매트릭스는 4개의 사분면으로 나뉘며, 각 사분면은 기업에 대한 중요도를 갖습니다. 두 행렬의 사분면 2는 두 행렬의 요인이 더 높은 발생 확률과 영향력을 가지기 때문에 특히 중요합니다.

2. 기업의 강점과 약점을 평가합니다. 자원의 개발 잠재력과 활동의 다양한 측면 및 상태를 직접 결정합니다.

이 경우 IKEA 회사에 대한 간단한 SWOT 분석을 구성하는 예를 제공할 수 있습니다(요인 발생에 대한 검정력 및 확률 매트릭스 없음).

회사의 SWOT 분석.

1. 고객을 알아보세요. IKEA의 주요 경쟁 우위 중 하나는 광범위한 고객 지식입니다. 회사는 고객이 구매하도록 유도하는 요인을 이해합니다. IKEA는 다양한 제품을 저렴한 가격으로 제공합니다. 디자이너들은 고객의 눈에 스타일리시해 보이는 새로운 제품 디자인을 끊임없이 선보입니다. 모든 제품은 운반 및 조립이 용이하도록 설계되었습니다. 또한 회사는 가장 광범위한 범위를 제공합니다. 광범위한 고객 지식과 그 지식을 활용하는 방법이 없다면 IKEA는 경쟁사를 대체할 수 없을 것입니다.

2. 비용 절감을 위한 혁신 적용. 저렴한 가격은 IKEA 사업 아이디어의 초석이며, 회사는 항상 제품을 최대한 효율적으로 만들기 위해 노력합니다. 비용을 절감하려면 기업은 이를 수행하는 혁신적인 방법을 찾아 이를 비즈니스 모델에 통합해야 합니다. 혁신에는 보다 환경 친화적이고 저렴한 신소재뿐만 아니라 자재를 포장, 가공 및 운송하는 새로운 방법을 사용하는 것도 포함됩니다.

3. 공급망. IKEA는 공급업체와 장기적인 관계를 구축하기 위해 노력합니다. 이를 통해 기업은 대량 주문을 할 수 있고, 가격은 낮아지고 품질은 높아지는 혜택을 누릴 수 있으며, 공급업체는 지속적으로 제품을 공급할 것이라는 확신을 갖게 됩니다. IKEA는 인근 공급업체로부터 자재를 주문하여 운송 비용을 절감합니다.

4. 브랜드 평판. IKEA는 세계에서 가장 가치 있는 가구 소매업체로, 2012년 기준 약 128억 달러의 가치를 갖고 있습니다. 회사의 사업은 38개국 332개 매장에 분포되어 있습니다. 매년 6억 명 이상의 고객이 IKEA 매장을 방문합니다. 글로벌 시장 입지와 강력한 브랜드 평판으로 인해 고객은 다른 경쟁사보다 IKEA를 선호합니다.

5. 다양화. IKEA의 주요 경쟁사와 달리 이 회사는 상당히 다양한 사업을 운영하고 있습니다. 가구 제품 외에도 레스토랑 및 기타 제품을 보유하고 있습니다.

1. 부정적인 홍보. 회사는 직원들의 열악한 처우, 의심스러운 광고 사용 등의 문제로 여러 차례 비판을 받아왔습니다. 부정적인 홍보는 브랜드 평판과 고객 충성도를 감소시킵니다.

2. 제품 및 서비스의 품질이 낮습니다. IKEA는 제품 품질을 유지하면서 지속적인 비용 절감 사이의 균형을 찾지 못했습니다. 고객은 IKEA의 고품질 제품과 서비스에 비해 다른 회사의 서비스와 제품에 대한 만족도가 낮습니다. 비용 절감은 품질 저하로 이어지며, 이는 고객의 반품으로 이어져 브랜드 평판도 저하됩니다.

3. 표준품. IKEA의 주요 경쟁 우위는 부분적으로 제품 표준화를 통해 달성되는 저렴한 비용입니다. 표준 제품은 더 적은 수의 고객 세그먼트를 유치합니다. 따라서 더 나은 품질의 보다 전문화된 제품을 제공할 수 없기 때문에 경쟁업체는 이 틈새 시장에서 경쟁하고 그 위치를 강화할 수 있습니다.

1. 개발도상국에서의 추가 확장. 개발도상국의 소매 시장 성장은 IKEA의 수익 성장을 위한 엄청난 기회를 제공합니다. 이 회사는 현재 대부분의 선진국에서 사업을 운영하고 있지만, 중국을 제외한 개발도상국에도 확고하게 진출하고 있습니다. IKEA가 러시아, 브라질, 멕시코, 인도네시아, 말레이시아에서 사업을 확장하여 이들 시장에서 입지를 강화하고 미래 성장을 지원할 수 있는 좋은 기회가 있습니다.

2. 온라인 판매를 늘리세요. 온라인 판매는 영국과 미국에서 각각 전체 매출의 17%와 4%를 차지합니다. IKEA 웹사이트의 사용자 수는 8억 7천만 명에 달하며 회사는 이를 활용하여 매출을 늘릴 수 있습니다.

3. 식품시장의 확대. 건강에 좋은 음식을 섭취하는 현재 추세로 인해 많은 선진국에서 식품에 대한 수요가 증가했습니다. IKEA는 식료품점을 오픈해 사업을 확장할 기회를 얻었습니다. 회사는 이미 식료품점을 성공적으로 운영하고 있으므로 이번 확장 기회는 회사의 현재 정책에 잘 부합할 것입니다.

1. 경쟁이 심화됩니다. 많은 기업 소매 Walmart, ASDA 또는 Tesco와 같은 주택 개조 시장에 진출하고 있습니다. 이러한 대기업은 다음을 포함하여 IKEA와 유사한 기능을 가지고 있습니다. 낮은 가격잘 관리된 공급망과 거대한 시장 침투력으로 인해 IKEA의 시장 점유율이 쉽게 줄어들 수 있습니다.

2. 평균 소비자 소득의 증가. 이는 사람들이 IKEA가 전문적으로 취급하는 품질이 낮고 값싼 제품을 덜 구매한다는 것을 의미합니다. 소득이 증가할수록 고객은 IKEA 제품에 대한 관심이 줄어들고 더 비싸고 품질이 좋은 제품을 선호하게 됩니다.

정보를 수집하고 표 형식으로 제시한 결과를 바탕으로 외부 위협, 내부 약점을 억제하거나 최소화하고 기존 기회를 실현하는 것을 목표로 하는 추가 단계 목록이 작성됩니다. 그러나 기업의 개발 역량에 기반한 목표에 특별한 관심을 기울입니다(즉, 개발에 중점을 둡니다).

보스턴 자문 그룹(BCG) 매트릭스

Boston Advisory Group이 개발한 2차원 매트릭스는 전략적 선택의 실천에 널리 사용되었습니다. 따라서 이 매트릭스는 Boston Consulting Group 매트릭스 또는 BCG 매트릭스로 더 잘 알려져 있습니다. 이 매트릭스를 통해 기업은 주요 경쟁업체 대비 시장 점유율 및 업계의 연간 성장률을 기준으로 제품을 분류할 수 있습니다. 매트릭스를 통해 기업의 어떤 제품이 경쟁사와 비교하여 선도적인 위치를 차지하고 있는지, 시장의 역학은 무엇인지 판단할 수 있으며, 제품 간 전략적 재정 자원의 사전 분배가 가능해집니다. 매트릭스는 잘 알려진 전제를 기반으로 구축되었습니다. 즉, 시장에서 제품의 점유율이 높을수록(생산량이 많을수록) 생산 단위당 단가가 낮아지고 상대적인 결과로 이익이 높아집니다. 생산량 절감.

BCG 매트릭스는 전체 포트폴리오에 대해 작성되며 각 제품에 대해 다음 정보를 사용할 수 있어야 합니다.

판매량 가치 측면에서, 이는 원의 면적(이 예에서는 원의 섹터)으로 행렬에 표시됩니다.

최대 경쟁사 대비 제품의 시장 점유율로 매트릭스에서 원의 수평 위치를 결정합니다.

기업이 제품을 운영하는 시장의 성장률은 매트릭스 원의 수직 구성 요소에 의해 결정됩니다.

BCG 매트릭스를 통해 서로 다른 기간 동안 수행되면 각 제품 시장의 움직임 패턴, 제품 판촉 방향 및 속도를 시각적으로 표현하는 일종의 동적 시리즈를 구성할 수 있습니다. 시장에.

BCG 매트릭스 구축 시 제품 판매량 증가율은 10% 수준에서 조건선을 통해 '높음'과 '낮음'으로 구분된다. 상대 시장 점유율도 '높음'과 '낮음'으로 구분되며 그 경계는 1.0입니다. 계수가 1.0이면 회사가 리더십에 가깝다는 것을 나타냅니다.

BCG 매트릭스의 해석은 다음 조항을 기반으로 합니다.

첫째로, 총 이익그리고 총 수입기업의 시장 점유율 증가에 비례하여 기업이 증가합니다.

둘째, 기업이 시장 점유율을 유지하려는 경우 시장 성장률에 비례하여 추가 자금의 필요성이 증가합니다.

셋째, 각 시장의 성장은 제품이 수명주기상 성숙기에 가까워짐에 따라 결국 감소하므로, 이전에 확보한 시장 지위를 잃지 않기 위해서는 창출된 이익을 성장 경향이 있는 제품으로 집중시키거나 분배해야 합니다.

위의 내용을 바탕으로 매트릭스는 이익 분배의 특성에 따라 해당 전략 구역에서 "스타", "캐시 카우", "들고양이"(또는 "물음표"), "개"와 같은 제품 유형 분류를 제공합니다. ". 이 분류는 그림 1에 제시되어 있습니다. 삼.

쌀. 삼

"스타"는 빠르게 발전하는 산업에서 선도적인 위치를 차지하는 제품입니다. 그들은 상당한 이익을 창출하지만 동시에 지속적인 성장을 위한 자금을 조달하기 위해 상당한 양의 자원과 이러한 자원에 대한 엄격한 관리 통제가 필요합니다. 즉, 급속한 성장을 유지하기 위해서는 보호하고 강화해야 한다는 것이다.

캐시카우(Cash Cow)는 상대적으로 안정적이거나 쇠퇴하는 산업에서 선두 위치를 차지하는 제품이다. 추가 비용 없이 매출이 상대적으로 안정적이기 때문에 시장점유율을 유지하는 데 필요한 것보다 더 많은 이익을 창출하는 제품이다. 따라서 이러한 유형의 제품 생산은 기업 전체를 위한 일종의 현금 생성기입니다. 제품 개발에 재정적 지원을 제공합니다.

“개”는 확립된 산업이나 쇠퇴하는 산업에서 판매량이 제한된 제품입니다. 이들 제품은 시장에 출시된 지 오랜 시간이 지나면서 소비자의 공감을 얻지 못했으며 모든 지표(시장점유율, 규모 및 비용 구조, 제품 이미지 등)에서 경쟁사에 비해 현저히 뒤떨어진다. 상당한 양의 재정 자원을 생산하지도 필요하지도 않습니다. 그러한 제품을 보유한 조직은 전문 시장에 침투하고 지원 서비스를 줄이거나 시장에서 퇴출함으로써 일시적으로 이익을 늘리려고 시도할 수 있습니다.

문제아(물음표, Wildcats)는 성장하는 산업에서 시장 영향력이 낮은(낮은 시장 점유율) 제품입니다. 그들은 일반적으로 고객 지원이 약하고 경쟁 우위가 불분명합니다. 경쟁사는 시장에서 선도적인 위치를 차지하고 있습니다. 낮은 시장 점유율은 일반적으로 작은 이익과 제한된 수익을 의미하므로 고성장 시장에 있는 이러한 제품은 시장 점유율을 유지하기 위해 많은 양의 자본이 필요하며, 당연히 그 점유율을 더욱 늘리려면 더 많은 자본이 필요합니다.

그림에서. 세 번째 점선 화살표는 특정 조건 하에서 "야생 고양이"가 "별"이 될 수 있고, 불가피한 성숙이 도래하는 "별"이 먼저 "현금 소"로 변한 다음 "개"로 변할 수 있음을 보여줍니다. 실선 화살표는 "현금소"의 자원 재분배를 보여줍니다. 따라서 BCG 매트릭스의 틀 내에서 전략 선택을 위해 다음 옵션을 구분할 수 있습니다.

시장 점유율의 성장 및 증가 - 제품을 "스타"로 전환

시장 점유율을 유지하는 것은 제품 유형 성장과 금융 혁신에 수입이 중요한 캐시카우를 위한 전략입니다.

- "수확", 즉 다른 사분면의 감소를 희생하더라도 가능한 최대 규모의 이익을 단기적으로 획득하는 것입니다.

그림 4

따라서 BCG 매트릭스를 활용하여 수년간 기업 제품의 매출을 분석하면 개별 제품의 동향을 파악하고 그에 맞는 전략을 수립할 수 있습니다.

요약: BCG 매트릭스는 두 가지 중요한 기능, 즉 시장에서 의도한 위치를 결정하고 전략적으로 배포하는 데 도움이 됩니다. 현금제품 간. 그러나 활동량의 증가가 전망에 대한 신뢰할 수 있는 척도가 될 수 있는 경우 BCG 매트릭스를 적용할 수 있습니다(예: 수명주기 단계가 변하지 않고 불안정성 수준이 낮음). 기업의 상대적인 경쟁적 위치는 시장점유율에 따라 결정될 수 있습니다. 또한 위험 요소, 과거 전략에 대한 지식과 그 효율성, 투자자와 소비자가 회사 소유주에게 미치는 영향, 시간 요소를 고려할 필요가 있습니다.

맥킨지 매트릭스

BCG 매트릭스를 기반으로 구축된 모델의 발전이 바로 맥킨지 매트릭스이다. McKinsey는 General Electric이 의뢰한 프로젝트 중에 Boston Matrix를 개선했습니다. 개선된 매트릭스는 회사의 전략적 위치와 그에 따른 전략적 선택에 대한 보다 완전한 그림을 제공합니다. 이 매트릭스에서 "시장 확장 기회" 요인은 다중 요인 개념인 "시장 매력도"로 바뀌었고, "상대적 시장 점유율" 요인은 회사의 위치를 나타내는 척도인 "회사의 전략적 위치" 개념으로 변환되었습니다. 마트에서.

테이블에 그림 1은 기업의 "전략적 위치"와 "시장 매력도"를 평가하는 데 사용할 수 있는 요소를 보여줍니다.

McKinsey 매트릭스를 사용하는 기업은 표에 나열된 각 항목에 대한 위치를 평가해야 합니다. 1가지 요인. 요인의 수치는 전문가 평가 방법으로 설정됩니다. 이 경우 예를 들어 1에서 5까지의 척도를 사용할 수 있으며 이를 통해 세 가지 가능한 수준(1-2 - 낮음, 3 - 중간, 4-5 - 높음)을 구분할 수 있습니다. 따라서 McKinsey 매트릭스는 BCG 매트릭스와 마찬가지로 2차원이지만 BCG 매트릭스의 4개 구성 요소와 달리 이미 9개 구성 요소로 구성되어 있습니다. 시장 매력도와 전략적 위치에 대한 전문가 평가 처리 결과를 통해 McKinsey 매트릭스의 사분면 중 하나에서 기업의 위치를 결정할 수 있습니다.

1 번 테이블

McKinsey 매트릭스에 사용되는 요소

그림에 표시된 것에서 알 수 있듯이. 매트릭스의 6에서 왼쪽 위(북서쪽) 모서리는 그곳에 위치한 기업이 성장에 대한 유리한 전망을 가지고 있음을 의미하고, 왼쪽 위 모서리와 오른쪽 아래 모서리를 구분하는 대각선은 이중 위치와 제한된 성장을 의미하며, 오른쪽 아래 모서리는 부족을 의미합니다. 미래 발전을 위한 실질적인 기회를 제공합니다.

BCG 매트릭스에 비해 McKinsey 매트릭스의 장점은 가장 많은 수의 중요한 요소를 고려한다는 것입니다.

McKinsey 모델을 사용하는 데에는 다음과 같은 심각한 제한 사항이 있습니다.

둘째, 회사의 입장에 대한 주관적이고 왜곡된 평가 가능성;

셋째, 중요한 요소에 대한 정보를 선택하고 체계화하는 데 어려움이 있습니다.

쌀. 6.

다른 잘 알려진 매트릭스도 전략 분석 실행에 사용됩니다.

· 업계 매력도와 경쟁력 비교(Shell/DPM 매트릭스);

· 시장 진화 분석(Hoter/Schendel 매트릭스);

· 산업 수명주기 분석(ADL/LC 매트릭스).

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