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인사 동기 부여 시스템의 효과를 평가하는 방법. 동기 부여 관리의 효과, 형태 및 방법 평가 인사 동기 부여 시스템 평가 방법

동기 부여 시스템의 효과를 평가하는 것은 구현 중에 관리자가 직면하는 별도의 중요한 작업입니다. 새로운 시스템동기 부여.

어떤 개체의 효율성에 대한 평가는 할당된 작업 달성과 관련된 효율성으로 간주됩니다.

효과 = 결과 - 비용. (1.1.)

효율성 = 결과 / 비용 (1.2.)

따라서 동기부여 시스템의 효과성을 판단할 때에는 결과와 비용도 함께 결정되어야 한다.

비용은 다음 유형으로 나뉩니다.

동기 부여 시스템 구현에 관련된 근로자의 보수;

동기 부여 시스템의 물질적 및 비물질적 요소에 대한 지불;

동기 부여 시스템 구성(개발 + 인프라)

결과는 조직의 재무 및 경제 활동 결과와 일치합니다.

분명히 효율성 자체의 의미는 별 관심이 없습니다. 중요한 것은 변화에 따른 효율성의 변화이다.

그러나 변경하는 데는 시간이 걸리며 동기 부여 시스템이 가장 효과적인 단계(직원의 동기 부여 시스템이 동기 부여 시스템에 포함된 시스템과 일치하기 시작한 시점)에 진입하는 것도 즉각적이지 않습니다. 결과적으로, 결과의 변화는 더 이상 동기 부여 시스템의 한 가지 변화의 결과가 아닙니다(원인은 외부 환경이거나 조직에서 발생하는 다른 병렬 프로세스의 결과일 수 있음).

동기 부여의 경제적, 사회적 효과.

동기 부여의 효과는 경제적, 사회적 목표가 달성되는 정도에 따라 결정됩니다.

경제적 목표는 다음과 관련이 있습니다. 생산 활동기업에 반영됩니다. 경제 지표그리고 그 기능의 효율성에 대한 경제적 기준.

사회적 목표는 직원의 기대, 요구 및 관심을 충족시키는 형태로 실현됩니다. 이러한 요구 사항은 매우 다양하며 그 중요성은 시간에 따라 바뀔 수 있습니다. 목표는 활동의 방향을 결정합니다. 특정 전략의 구현을 기반으로 노력해야 하는 상태를 특성화합니다.

경제적 접근특정 구성 요소의 모든 구성 요소의 개발 및 기능에 대한 목표를 분석하고 식별해야 합니다. 사회 시스템. 시스템 전체의 효과적인 기능은 해당 목표와 하위 시스템의 목표가 특정 조합을 통해서만 가능합니다. 시스템의 객관적인 목표는 일치하지 않을 뿐만 아니라 하위 시스템의 목표 및 목표와 충돌할 수도 있습니다. 개인 근로자. 실제로 활동을 추진하는 것은 이러한 "숨겨진" 목표입니다. 노동 집단, 이는 계획과 완전히 다른 결과로 이어집니다. 공통 목표의 틀 내에서 특정 하위 시스템(상점, 섹션, 팀)의 효과적인 기능은 이러한 "숨겨진" 목표를 제거함으로써만 가능합니다. 대상의 행동을 통제하기 위한 사회경제적 메커니즘은 노동 과정에서 내부 개인 목표와 행동의 구현을 보장하는 일련의 동기 형성을 목표로 해야 합니다. 공동의 목표관리 시스템. 사회적 성과가 달성 가능한 목표로 여겨지기 위해서는 요구와 관심을 측정할 수 있는 방법을 찾는 것이 필요합니다. 사회적 효율성을 구성하는 다양한 구성 요소로 인해 직원의 요구와 직무 만족도를 설명하고 평가하는 일반적인 지표를 찾는 것이 필요합니다.

직업 만족도는 생산, 경제, 사회, 동기 부여 과정이 어떻게 구성되어 있는지에 따라 달라질 수 있습니다. 만족도의 차이는 시스템의 사회적 목표 달성 정도의 차이를 반영합니다.

따라서 동기부여의 경제적, 사회적 효과에 상응하는 의사결정의 질에 대한 기준은 목표달성 정도라고 볼 수 있다. 인센티브 형태의 사회적 효율성은 기업의 존재가 안정적이고 이익을 창출할 수 있을 때에만 실현될 수 있으며, 이를 통해 인센티브 정책을 시행할 수 있습니다. 이와 동시에 성장 경제적 효율성일정 수준의 사회적 효율성이 있어야만 달성할 수 있습니다. 따라서 경제적 효율성과 사회적 효율성 사이에는 상관관계가 있습니다.

경제적, 사회적 효율성을 달성하려면 이해관계의 균형이 유지되어야 합니다. 이는 이해 당사자가 타협 솔루션을 수용 가능한 것으로 인식하는 경우에만 달성된 것으로 간주됩니다.

개인에 대한 동기 부여 영향의 관점에서 생산성과 노동 효율성에 영향을 미치는 다양한 요소는 성과(개인의 능력), 작업 준비 상태 및 작업 조건의 세 가지 주요 요소로 축소될 수 있습니다.

직원 동기 부여는 지속적으로 개선되고 개선되어야 합니다. 이를 위해서는 어느 방향으로 움직일지, 어떤 변화가 있는지, 그리고 동기 부여 시스템의 어떤 영역에서 수행할지 알아야 합니다. 동기 부여 시스템은 중요한 부분기업의 인사 관리 시스템이므로 인사 관리 시스템을 평가하는 방법을 사용하여 노동 동기 부여 시스템의 효과를 평가할 수도 있습니다.

업무 동기 부여 시스템을 평가하기 위해 인터뷰 방법을 사용할 수 있습니다. 인터뷰 - 대면 설문 조사, 개인적인 의사 소통을 통해 정보를 얻습니다. 이것은 의견 교환이 아니라 인터뷰 대상자 한 사람으로부터 정보를받는 것입니다. 대화와 달리 인터뷰 참가자의 역할은 다릅니다. 인터뷰 대상자는 연구 대상으로 행동하고 다른 사람은 주제로 행동합니다. G.I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., 인사 관리, 2006, P. 263 방법의 본질: 인터뷰 질문은 기업 근로자 또는 인터뷰 대상자로 활동하는 전문가를 위해 개발되었습니다. 인터뷰 후 노동 인센티브 시스템과 그 영향에 대한 결론이 도출됩니다. 고려된 방법은 표 1에 나와 있습니다.

표 1 인사 인센티브 평가 방법 분류

질문은 단일 목표로 상호 연결된 논리적으로 일관된 방법론, 조직 및 기술 절차 시스템입니다. 즉, 이후 관리 실무에 사용하기 위해 연구 중인 개체 또는 프로세스에 대한 객관적이고 신뢰할 수 있는 데이터를 얻는 것입니다. V. M. Tsvetaev, 인사 관리, M.: St. Petersburg, 2002, P. 126

정당화 방법에는 비교 방법과 기업 보너스 시스템의 경제적 효율성을 평가하는 방법이 포함됩니다.

비교 방법을 사용하면 비교할 수 있습니다. 기존 시스템과거의 표준 상태 또는 국가와 관련 산업의 선진 조직과 유사한 시스템을 갖춘 기업의 노동을 자극합니다.

노동 시스템에 대한 인센티브 시스템의 효과는 그 표현의 주요 형태인 기업의 보너스 시스템의 효과로 판단할 수 있습니다. 지표 및 보너스 조건의 이행 정도에 따라 지급 수준을 형성하고 급여의 해당 보너스 부분보다 크거나 이 부분과 동일한 효과 달성을 보장하는 보너스 시스템은 비용 효과적인 것으로 간주될 수 있습니다. .

보너스 시스템의 효율성을 평가할 때 다음 사항을 제공해야 합니다. 정성적 평가그녀가 그녀를 성취한다는 관점에서 기능적 목적. 이를 위해 다음 사항이 결정됩니다. 확립된 보너스 지표가 기업의 목표에 부합하는지; 인센티브 금액의 유효성. 보너스가 너무 낮은 경우(관세율의 7~10% 미만, 공식 급여). Z.P. 루미안체바, N.A. 사고마틴, R.Z. Akberdin 외, 조직 관리: 지도 시간. M.: Unity - Dana, 2008, P.215

보너스 시스템의 효율성에 대한 정량적 평가는 고용주에 대한 보너스 수익성의 관점에서 제공됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 성과 평가 기간(Ed) 동안 보너스 지표의 성취 수준을 결정합니다. 이를 기준 기간의 지표 성과 수준 또는 기준(Ub)으로 간주되는 지표의 다른 성과 수준과 비교하여 지표의 변화량을 결정하는 단계; 보너스 지표의 변화로부터 얻은 금전적 측면의 효과 결정(Ed) 비교 경제적 효과해당 보너스 지급으로 보너스 시스템의 절대적인 효과를 결정합니다. 검토 대상 기간(Ed)의 보너스 시스템의 절대 효율성(Ae)과 지급된 보너스 가치(P)의 해당 변화는 공식 (1) T. A. Komissarova, 인적 자원 관리: 교과서를 사용하여 계산됩니다. M.: 델로, 2008, P. 312

Ae = Ed - P, (1)

여기서 Ae는 절대 효율성입니다. Ed - 보너스 표시기; P는 지급된 보너스 금액입니다.

절대 효율성 지표는 고용주의 수익성 정도에 따라 다양한 보너스 시스템을 비교하는 데 사용됩니다. 지표의 달성 수준과 기준 수준을 직접 비교하여 얻은 금전적 측면의 효과는 공식 (2)를 사용하여 계산됩니다. ibid 참조.

Ed = En = Ud - Ub, (2)

여기서 Ed, En - 보너스 표시기; Ud - 효과성을 평가하는 기간입니다. 12월 - 지표의 성과 수준을 기준으로 삼습니다.

장기간에 걸친 경제적 효과를 계산할 때 기존 시스템보너스의 경우 기본 기간 동안 지표의 평균 성과 수준을 취하는 것이 가장 좋습니다. 경제적 효율성을 계산할 때 보너스 비용은 보너스에 해당하는 예산외 연방 기금에 대한 기여금과 함께 고려해야 합니다( 연금기금, 사회 보험 기금, 의료 보험).

따라서 보너스 시스템은 기업의 노동 인센티브 시스템을 판단하는 데 사용될 수 있습니다. 보너스 시스템이 경제적으로 효과적이라면(Ed는 0보다 크고, Ae는 0보다 큼), 노동 인센티브 시스템은 자극 역할을 효과적으로 수행하고 물질적 관점에서 효과적입니다]. T. A. Komissarova, 인적 자원 관리: 교과서. M.: 델로, 2008, P. 321

분석 방법에는 시스템 분석, 기능적 - 비용 분석및 전문가-분석적 평가 방법(Method of Expert Assessments), 패턴 방법.

체계적인 접근 방식은 연구자가 노동 인센티브 시스템 전체와 그 구성 요소(목표, 기능, 구조, 인센티브 수단(방법), 정보)를 연구하도록 안내합니다. 이러한 구성 요소와 외부 환경 사이의 연결 유형을 식별합니다.

(보상 시스템, 품질 시스템과 같은 기타 하위 시스템) 이를 하나의 전체적인 그림으로 통합합니다. T. A. Komissarova. 인적자원관리: 교과서. M.: Delo, 2008, p. 74 이 방법의 본질은 다음과 같습니다. 노동 인센티브 시스템 상태에 대한 체계적인 분석에는 다음과 같은 몇 가지 목표가 있습니다.

인센티브 시스템의 현재 위치를 결정합니다.

시공간적 맥락에서 자극 시스템 상태의 변화 식별

인센티브 시스템 상태에 변화를 일으키는 주요 요인 식별

인센티브 시스템의 미래 상태에 대한 주요 동향을 예측합니다.

이 방법평가는 노동 생산성, 기업의 임금 인상, 비율, 직원 이직률, 근로자의 질적 구성 지표 (연령, 교육, 경험 기준), 규율과 같은 노동 인센티브 시스템을 특징 짓는 특정 지표의 분석을 기반으로합니다. . 이러한 지표가 요구되는 수준에 부합하는지 분석한 후 노동 인센티브 시스템 전체에 대한 결론이 도출됩니다. 불일치와 불일치가 클수록 인센티브 시스템의 기능은 덜 효과적으로 작동합니다. 이 평가 방법의 장점은 필요하지 않다는 것입니다. 직접 참여기업의 근로자는 각각 비용을 절감하므로 지표에 따라 문서를 분석하기만 하면 됩니다.

노동 인센티브 시스템(FSA)의 기능 및 비용 분석은 기업의 인센티브 시스템 기능에 대한 기술적, 경제적 연구 방법으로, 인센티브 시스템 구성 비용을 줄이기 위해 개선 방법을 찾고 비축하는 것을 목표로 합니다. 효율성을 높이기 위해. T. A. Komissarova. 인적자원관리: 교과서. M.: 델로, 2008, p.

전문가 분석 방법은 노동 인센티브 시스템뿐만 아니라 평가하는 가장 일반적인 방법 중 하나입니다. 이 평가 방법은 합리적인 주장과 우수한 자격을 갖춘 전문가, 즉 전문가의 직관을 기반으로 합니다. Davydov A.V. 시장 경제. M .: 노보시비르스크, 2007, P.175

첫 글자로 구성된 메소드 패턴 영어 단어기술 데이터의 정량적 평가를 통한 계획 지원을 의미하는 는 1962년부터 1964년까지 개발되었습니다. 이 방법을 적용하는 과정에서 다음 단계가 발생합니다.

연구 중인 문제는 여러 하위 문제, 개별 작업 및 전문가 평가 대상 요소로 구분됩니다.

문제, 하위 문제, 작업 및 해당 요소는 "의사결정 트리"에 정렬됩니다.

각 작업, 각 요소의 중요도 계수가 결정됩니다.

개별 전문가가 제시한 평가는 공개 토론의 대상이 됩니다.

직원 인센티브 시스템의 효과를 평가하는 또 다른 방법의 예로, 노동 생산성 향상, 직원 이직률 감소, 이후 여러 직업 조합으로 직원 교육 시 발생하는 효과를 고려한 평가 공식을 인용할 수 있습니다. 첫째, 개별 성과 지표는 공식 (3, 4, 5)을 사용하여 결정됩니다.

직원 이직률 감소 효과(월별)가 계산됩니다.

공식 (3)에 따르면:

Et = Zn x P(Kt1 - Kt2), (3)

여기서 Zn은 초보자의 비용입니다. Zot - 인력 선발 비용 Roth - 선정된 후보자 수 P - 평균 수직원, Kt - 이직률은 해고된 직원 수 Rv/R과 같습니다.

후속 직업 조합을 통한 훈련의 효과

공식 (4)로 계산:

갑상선종 = Zp x Rep x N - 갑상선종, (4)

여기서 Ззп - 비용 임금직원당 월별; 담당자 - 관련 직업에 대한 교육을 받은 근로자 수 N은 효율성이 계산되는 달력 기간입니다. 갑상선종 - 훈련 비용.

노동 생산성 증가 효과(월별)는 공식 (5)를 사용하여 계산됩니다.

Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)

여기서 P는 직원 수입니다. Dm - 한 달에 근무한 근무일 수입니다. P - 직원 수에 대한 일일 판매량의 비율로 노동 생산성.

직원 교육 프로그램이 노동 생산성과 제품 품질에 미치는 영향은 다음 공식(6)에 의해 결정될 수 있습니다. O.A. Zaitseva, A.A. 라두긴, K.A. Radugin et al. 관리의 기초. M.: 유니티, 2006, P.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

여기서 P는 노동 생산성 및 기타 성과 요소에 대한 교육 프로그램 기간입니다. N은 훈련된 근로자의 수입니다. V는 동일한 작업을 수행하는 최고 근로자와 평균 근로자 간의 노동 생산성 차이에 대한 비용 추정치입니다. K는 직원 교육 효과(예: 주식으로 표현되는 노동 생산성 증가)를 나타내는 계수입니다. Z는 직원 한 명을 교육하는 데 드는 비용입니다.

경제적 효율성을 평가하기 위해 고려된 각 접근 방식에는 실행에 있어 긍정적인 측면과 어려움이 있습니다. 실용적인 측면에서 동기 부여 정책의 개별 영역을 평가하는 것이 여전히 가장 수용 가능한 것으로 보입니다. 이를 통해 구현 비용을 강조하고 진행 중인 인사 정책의 효율성에 대한 지표를 충분히 정확하게 결정할 수 있습니다. 그러나 기업 다양한 형태재산(국가, 상업 등)은 사회 심리적, 동기 부여 정책을 구현하는 방법과 대안 옵션을 구현할 가능성을 선택하는 데 있어 다양한 자유도를 갖습니다.

그렇기 때문에 일반 기준효율성은 다음과 같을 수 있습니다.

인건비 회수기간

소득증가액

현재 비용 최소화

이익 극대화;

인건비를 통한 비용 최소화.

하나 또는 다른 기준의 사용에 대한 기업의 방향은 또한 진행중인 동기 부여 정책, 형식 및 방법의 효과를 분석하고 정당화하는 데 사용되는 지표 선택에 대한 접근 방식을 미리 결정합니다.

그리하여 이론적으로 연구한 결과, 방법론적 기초직원 노동 동기 부여의 본질에 대한 개념을 통해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.

동기 부여는 동기를 부여하는 이유, 행동의 이유, 사람의 활동 상태(뇌 구조)이며, 개인(갈증, 배고픔 등) 또는 그룹(자녀 돌보기)을 만족시키기 위한 유전적 또는 후천적 행동을 수행하도록 장려합니다. 등) 필요; 루덴코 V.I. 관리. 시험 준비에 대한 안내입니다. 로스토프 n/d: 피닉스, 2007. P.192

동기부여에 대한 다양한 정의를 나열하고, 인사동기 부여의 방법과 유형, 인사자극의 개념을 제시하고 분석하였다. 기업의 가치 체계에서 노동 동기 부여 관리는 직원의 노력이 가장 효과적이고 효율적이도록 직원에게 동기를 부여하는 최적의 방법과 그 조합을 선택해야 합니다.

효과적인 노동 동기 부여를 달성하려면 조직에는 특정 동기 부여 자원이 있어야 합니다. 이러한 자원은 원칙이 되어야 합니다. 사회적 파트너십, 노동 잠재력기업, 효과적인 노동 조직 및 기업에서 추구하는 유능한 사회 정책;

인사 관리에 적용된 동기 부여 정책의 효과를 평가하려면 제안된 방법을 사용하여 효과에 대한 정량적 및 질적 평가를 수행하고 근무 조건에 가장 적합한 방법을 선택해야 합니다. 특정 조직. Mintzberg G. 주먹의 구조: 창조 효과적인 조직/ 당. 와 함께. eng. 에드. Yu.N. Kapturevsky. 상트페테르부르크: 피터, 2009. P.512

직원의 자극과 동기 부여는 지속적으로 개선되고 개선되어야 합니다. 이를 위해서는 어느 방향으로 나아갈 것인지, 어떤 변화를 가져올 것인지, 인센티브 시스템의 어떤 영역에서 수행할 것인지 등을 알아야 합니다. 이는 기업에 이미 시행되고 있는 노동 인센티브 시스템을 평가한 후에만 가능합니다. 따라서 근로장려금 제도를 평가하는 특별한 방법은 없다. 그러나 이미 언급했듯이 인센티브 시스템은 기업 인사 관리 시스템의 필수적인 부분이므로 인사 관리 시스템 평가 방법을 사용하여 노동 인센티브 시스템을 평가할 수도 있습니다.

평가 방법은 표 1.5.1에 나와 있습니다.

표 1.5.1 인센티브 평가방법의 분류

설문조사(데이터 수집) 방법에는 인터뷰와 설문지가 포함됩니다. 노동 인센티브 시스템을 평가하기 위해 인터뷰 방법을 사용할 수 있습니다.

인터뷰 - 대면 설문 조사, 개인적인 의사 소통을 통해 정보를 얻습니다. 이것은 의견 교환이 아니라 인터뷰 대상자 한 사람으로부터 정보를받는 것입니다. 저자 M.S. Abryutina에 따르면 대화와는 달리 인터뷰 참가자의 역할은 다릅니다. 인터뷰 대상자는 연구 대상으로, 다른 사람은 주제로 행동합니다.

방법의 본질: 인터뷰 질문은 기업의 근로자 또는 인터뷰 대상자로 활동하는 전문가를 위해 개발됩니다. 인터뷰 후 노동 인센티브 시스템과 그 영향에 대한 결론이 도출됩니다.

질문은 단일 목표로 상호 연결된 논리적으로 일관된 방법론, 조직 및 기술 절차 시스템입니다. 즉, 이후 관리 실무에 사용하기 위해 연구 중인 개체 또는 프로세스에 대한 객관적이고 신뢰할 수 있는 데이터를 얻는 것입니다.

정당화 방법에는 비교 방법과 기업 보너스 시스템의 경제적 효율성을 평가하는 방법이 포함됩니다. 비교방법을 이용하면 어떤 업종의 기업이나 해당 업종의 선진기관의 유사한 제도와 기존 근로장려제도를 표준상태 또는 과거의 상태와 비교할 수 있습니다.

기업의 보너스 시스템의 경제적 효율성을 평가하는 방법입니다. 노동 인센티브 시스템의 효율성은 그 표현의 주요 형태인 기업의 보너스 시스템의 효율성으로 판단할 수 있습니다. 지표 및 보너스 조건의 이행 정도에 따라 지급 수준을 형성하고 급여의 해당 보너스 부분보다 크거나 이 부분과 동일한 효과 달성을 보장하는 보너스 시스템은 비용 효과적인 것으로 간주될 수 있습니다. .

보너스 시스템의 효율성에 대한 정성적 평가

보너스 시스템의 효율성을 평가할 때 기능적 목적 달성의 관점에서 정성적 평가를 제공할 필요가 있습니다. 이를 위해 다음 사항이 결정됩니다. 확립된 보너스 지표가 기업의 목표에 부합하는지; 인센티브 금액의 유효성.

보너스 시스템은 보너스가 너무 낮은 경우(관세율 또는 공식 급여의 7~10% 미만) 자극 효과가 없습니다.

보너스 시스템의 효율성에 대한 정량적 평가

이 평가는 고용주에 대한 적용 수익성의 관점에서 제공됩니다. 다음을 가정합니다.

성과 평가 기간(Ed) 동안 보너스 지표의 달성 달성 수준 결정

이를 기준 기간의 지표 성과 수준 또는 기준(Ub)으로 간주되는 지표의 다른 성과 수준과 비교하여 지표의 변화량을 결정하는 단계;

보너스 지표의 변화로부터 얻은 금전적 측면의 효과 결정(Ed)

해당 보너스 지급과 경제적 효과를 비교하고 보너스 시스템의 절대적 또는 상대적 효과를 결정합니다.

보너스 시스템(Ae)의 절대 효율성은 검토 기간(ED)의 보너스 지표 수준 변경 효과와 이에 상응하는 지급 보너스 값(P) 변경 간의 차이로 이해됩니다. 공식(1.5.1)을 사용하여 계산됩니다.

Ae = Ed - P(1.5.1)

상대 효율성(RE)은 지급된 보너스 금액에 대한 보너스 지표 수준의 변화로 인한 경제적 효과의 비율입니다. 공식(1.5.2)을 사용하여 계산됩니다.

절대적 효율성과 상대적 효율성 지표는 고용주의 수익성 정도에 따라 다양한 보너스 시스템을 비교하는 데 사용됩니다. 지표의 달성 수준과 기준 수준을 직접 비교하여 얻은 금전적 측면의 효과는 다음과 같이 공식 (1.5.3)을 사용하여 계산됩니다.

Ed = En = Ud - Ub(1.5.3)

저자 V.V.에 따르면 장기 보너스 시스템의 경제적 효과를 계산할 때 이것이 가장 적절하다고 합니다. Kulikov, 기본 기간 동안 지표의 평균 성과 수준을 취하십시오. 경제적 효율성을 계산할 때 보너스 비용은 보너스에 해당하는 예산 외 연방 기금(연금 기금, 사회 보험 기금, 의료 보험)에 대한 기여금과 함께 계산되어야 합니다. 상여금 제도를 토대로 기업의 노동 인센티브 제도를 판단할 수 있다. 보너스 시스템이 경제적으로 효과적이면(Ed는 0보다 크고, Ae는 0보다 크고, Oe는 1보다 큼), 노동 인센티브 시스템은 자극 역할(기능)을 효과적으로 수행하고 물질적 관점에서 효과적입니다.

분석 방법에는 시스템 분석, 기능 비용 분석 및 전문가 분석 평가 방법(전문가 평가 방법), 패턴 방법이 포함됩니다.

체계적인 접근 방식은 연구자가 노동 인센티브 시스템 전체와 그 구성 요소(목표, 기능, 구조, 인센티브 수단(방법), 정보)를 연구하도록 안내합니다. 이러한 구성 요소와 외부 환경(예: 임금 시스템, 품질 시스템과 같은 기타 하위 시스템) 간의 연결 유형을 식별하고 이를 하나의 전체적인 그림으로 통합합니다. 이 방법의 본질은 다음과 같습니다. 노동 인센티브 시스템 상태에 대한 체계적인 분석에는 다음과 같은 몇 가지 목표가 있습니다.

인센티브 시스템의 현재 위치를 결정합니다.

시공간적 맥락에서 자극 시스템 상태의 변화 식별

인센티브 시스템 상태에 변화를 일으키는 주요 요인 식별

인센티브 시스템의 미래 상태에 대한 주요 동향을 예측합니다.

이 평가 방법은 노동 생산성, 기업의 임금 인상, 비율, 직원 이직률, 근로자의 질적 구성 지표 (연령, 교육, 근속 기간별)와 같은 노동 인센티브 시스템을 특징 짓는 특정 지표의 분석을 기반으로합니다. ), 제품 결함 표시, 규율. 이러한 지표가 요구되는 수준에 부합하는지 분석한 후 노동 인센티브 시스템 전체에 대한 결론이 도출됩니다. 불일치와 불일치가 클수록 인센티브 시스템의 기능은 덜 효과적으로 작동합니다. 이 평가 방법의 장점은 구현 시 기업 근로자의 직접적인 참여가 필요하지 않으므로 비용이 저렴하고 지표에 따라 문서를 분석하기만 하면 된다는 것입니다. 그러나 동시에 인센티브 시스템이 운영되고 목표로 삼는 사람들, 즉 기업 근로자의 의견은 고려되지 않습니다. 이것이 이 평가방법의 단점이다.

노동 인센티브 시스템(FSA)의 기능적 비용 분석은 기업의 인센티브 시스템 기능에 대한 기술적, 경제적 연구 방법으로, 인센티브 시스템 구성 비용을 줄이기 위해 개선 방법을 찾고 비축하는 것을 목표로 합니다. 효율성을 높이기 위해.

전문가 분석 방법은 노동 인센티브 시스템뿐만 아니라 평가하는 가장 일반적인 방법 중 하나입니다. 이 평가 방법은 합리적인 주장과 우수한 자격을 갖춘 전문가의 직관을 기반으로 합니다.

기술자료의 정량적 평가를 통해 계획을 보조한다는 의미의 영어 단어의 첫 글자로 구성된 패턴법은 1962~1964년에 개발되었다. 이 방법을 적용하는 과정에서 다음 단계가 발생합니다.

연구 중인 문제는 여러 하위 문제, 개별 작업 및 전문가 평가 대상 요소로 구분됩니다.

문제, 문제, 작업 아래의 요소는 "의사결정 트리"에 정렬됩니다.

각 요소와 작업의 중요도 계수가 결정됩니다.

개별 전문가가 제시한 평가는 공개 토론의 대상이 됩니다.

따라서 동기 부여 및 인센티브 시스템의 개발은 작업의 효율성과 품질을 향상시키는 통합 접근 방식입니다. 사회 시설 관리에 이를 사용하면 시스템이 얼마나 잘 개발되고 효과적인지 분명해집니다.

동기 부여는 개인의 행동을 안내 및 지원하고 목표 달성을 장려하며 활동을 결정하는 일련의 프로세스입니다.

인센티브는 노동 효율성과 기술 요구 사항을 비교하여 생산에 참여한 근로자에게 보상을 제공하는 방법입니다.

직원의 동기 부여와 자극을 연구하는 방법은 매우 다양할 수 있으며 기업의 인센티브 시스템의 정교화, 일반 관리 시스템 및 기업 자체 활동의 특성에 따라 달라집니다. 조직의 현재 영향력 시스템을 개선하기 위해 업무 동기 부여직원은 진지한 분석 작업을 수행해야 합니다. 다양한 방법인사관리는 필요한 자료의 효율성에 초점을 맞춰야 하며, 재정적 비용그리고 조직의 목표를 달성합니다.

분쟁관리 비물질팀

이 검토는 직원 동기 부여를 평가하기 위한 문제 및 방법, 직원 동기 부여 수준을 평가하기 위한 모범 사례 및 방법에 대해 다룹니다. 우리는 문헌을 연구하고 가장 흥미로운 10가지 평가 방법을 선택했습니다.

매년 기업은 직원의 생산성을 높이기 위해 동기 부여 시스템 개발에 상당한 금액을 지출합니다. 그러나 종종 그들의 노력은 헛된 것입니다. 결국 직원의 동기부여 수준을 높이려면 이를 어떤 방향으로 진행해야 하는지 이해해야 한다. 동기 부여 수준을 높이기 전에 바로 이러한 동기를 진단하는 것이 매우 중요합니다. 이 기사에서 가장 많은 것을 찾을 수 있습니다. 효과적인 방법동기부여 수준에 관한 연구.

우선, 직원 동기를 올바르게 평가하려면 후보자의 동기와 직원 자신의 동기라는 두 가지 주요 유형을 구별해야 한다는 것을 알아야 합니다.

후보자 동기 평가:

1. 동기 부여 카드.

매우 효과적인 방법후보자의 동기를 진단하는 것은 동기 부여 카드와 후보자의 답변을 비교하는 것입니다. 이는 임원 선정 과정에서 이해하고 고려하는 데 특히 유용합니다. 먼저 후보자 동기 지도를 개발해야 합니다. 여기에는 다음 섹션이 포함됩니다.

힘 - 발전
성공 달성 - 실패 방지
보안 - 소속

이 동기 부여 카드에 따라 후보자에게 질문을 하고 답변을 표에 기록합니다. 사례형 질문과 투영형 질문을 모두 질문할 수 있습니다.

직원 동기 부여 평가 사례의 예:

미래에 일할 회사를 선택할 때 가장 중요하게 고려하는 기준은 무엇입니까?
동일한 재정적 동기를 고려할 때 어떤 회사를 선택하시겠습니까?
투사적 질문의 예:
사람들이 어떤 회사에서는 일을 잘하고 다른 회사에서는 일을 잘 못하는 이유는 무엇입니까?
사람들이 직장을 가장 자주 그만두는 이유는 무엇입니까?
주로 어떤 조건이 고성능 결과를 보장합니까?

동기 부여 카드의 해당 열에 답변을 입력한 다음 후보자에게 어떤 동기가 우세하고 그것이 회사의 우선 순위와 일치하는지 분석해야 합니다.

2. 테스트.

후보자의 동기를 진단하는 데 꼭 필요하지만 다소 성가신 방법은 그것을 테스트하는 것입니다. 후보자가 시험을 받게 될 것이라는 경고를 받아야 한다는 점을 기억해야 합니다.

이 목적을 위해 특별히 고안된 다양한 테스트가 있습니다. 그중에는 Shane의 경력 성장 동기를 연구하는 방법이 있습니다. 이 기술은 10점 척도로 41개의 진술에 대한 응답 순위를 매기는 것으로 구성됩니다.

질문 및 답변 양식은 다음 링크에서 찾을 수 있습니다: http://psylab.info/Methodology_for_study_motivation_of_professional_career_Shane

내 생각에는 John Barbuto와 Richard Skoll의 동기 부여 원천 파악을 위한 설문 조사도 매우 성공적이라고 생각합니다. 운영 원리는 동일하지만 5개 영역에 걸쳐 7점 척도로 평가되는 30개의 진술이 제안됩니다. 자세한 내용은 여기를 참조하세요: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. 설문지.

후보자의 동기 수준을 진단하는 테스트보다 또 다른 부드러운 방법은 설문지입니다. 이 방법의 확실한 이점은 귀하가 관심을 갖고 귀하의 회사와 관련된 요소의 수와 목록을 정확히 선택할 수 있다는 것입니다. 후보자에게 각 동기 요인을 특정 점수로 평가하도록 초대하십시오(척도는 귀하가 직접 결정함).

4. 회사에 관한 질문.

후보자가 귀하의 회사에 대해 무엇을 알고 있는지 질문함으로써 귀하의 회사에서 일하는 데 얼마나 관심이 있는지 쉽게 판단할 수 있습니다. 지원자가 귀하의 회사에서 일할 의욕이 있다면 그는 인터뷰 전에 회사에 대한 정보를 확실히 살펴볼 것입니다. 이에 대한 응답으로 그가 고정 관념적인 문구를 말하면 그는 급여에 매력을 느꼈을 가능성이 높으며 우리가 알고 있듯이 이것이 가장 신뢰할 수 없는 동기입니다.

직원 동기 부여 평가:

이미 근무하고 있는 직원의 동기를 평가하기 위해 사용됩니다. 다양한 방법설문 조사를 실시하는 접근 방식은 근본적으로 다릅니다. 기본적으로 소위 일반화 된 동기가 평가됩니다. 그러나 얻은 데이터를 분석하는 방식을 통해 매우 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

1. 주제별 설문지.

이 방법에는 구두 인터뷰와 서면 설문지가 포함됩니다. 진단면접은 많은 노력과 시간이 필요하기 때문에 최고경영자의 동기부여 수준을 측정하는 데 활용하는 것이 가장 생산적이다. 또한 관리자의 의견을 활용하여 직원 동기 부여에 대한 전반적인 인상을 형성할 수도 있습니다. 인터뷰의 경우 개방형 복합물을 사용하는 것이 좋습니다. 닫힌 질문. 답변을 더 쉽게 해석하려면 결과를 기록하거나 표에 입력하면 됩니다.

2. 투사 질문 방법.

이 방법의 확실한 장점은 사회적으로 바람직한 답변을 얻을 가능성이 크게 줄어든다는 것입니다. 그러나 결과를 처리하는 데 상당한 시간이 걸리고 특정 심리적 지식이 필요하다는 사실에 대비하십시오. 투사적 질문뿐만 아니라 다양한 유형의 과제와 사례를 대화에 포함시키는 것이 필요합니다.

3. 유머러스한 문구 테스트.

이 방법은 1982년에 제안되었지만 그럼에도 불구하고 HR 전문가는 이에 주의를 기울여야 하며 처리가 쉽고 절차 자체가 평가 대상 직원에게 긍정적인 감정만을 유발할 것이라는 점은 의심할 여지가 없습니다. 이 방법의 본질은 다음과 같습니다. 다양한 재미있는 말이 담긴 80장의 카드가 제공됩니다. 그 중 40개는 확실히 10개 주제 중 하나로 분류될 수 있고, 나머지 40개는 명확하게 정의되지 않았습니다. 따라서 사람은 내부적으로 자신에게 더 가까운 주제와 정확하게 관련시킬 것입니다. 카드는 직원에게 건네주고 10개의 더미로 분류하도록 요청한 후 주제가 주어집니다. 저자들은 다음과 같은 10가지 주제를 제안했습니다.

자기 방어
성별 관계
나쁜 습관
돈
직업
가족
우둔
평범
사회 불안

각 주제의 카드 수에 따라 사람의 주요 동기와 보조 동기가 결정됩니다. 직원을 난처하게 하지 않기 위해, 테스트가 그의 유머 감각 수준을 결정한다고 말해 줄 수 있습니다.

4. 코치 설문지.

이 방법은 매우 간단하지만 놀라운 결과를 제공합니다. 여러 단계로 구성됩니다. 처음에는 정기 조사입니다. 설문지에는 동기 부여 요소(필요하다고 생각하는 요소 포함)와 두 개의 열(이 요소가 얼마나 중요한지, 현재 개인이 이에 얼마나 만족하는지)이 포함되어 있습니다. 이러한 단계를 수집한 후에는 이를 분석하는 것뿐만 아니라 요약 테이블에 데이터를 입력하는 것도 필요합니다. 이 단계는 이 기술의 기본입니다. 왜냐하면 이것이 다음 논의의 기초가 되기 때문입니다. 여기서는 공식적인 접근 방식이나 보다 창의적인 접근 방식을 취할 수 있습니다.

첫 번째 방법의 예는 예를 들어 회의실에 모두를 모아 카페 어딘가에서 맛있는 피자를 먹으면서 결과를 논의하는 것입니다. 토론에는 GROW 모델이 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 토론이 의도한 주제를 벗어나지 않도록 하고 토론을 공허한 잡담으로 바꾸는 것이 아니라 문제를 해결하는 효과적인 방법을 찾을 수 있습니다. 토론을 위해서는 코치 역할을 맡을 사람(토론을 이끌어야 함)과 토론을 녹음할 사람도 필요합니다. 음성 녹음기를 사용할 수도 있습니다.

그런 다음 모든 일이 간단하게 이루어지며 직원이 가장 불만족하는 동기가 선택되고 불만족스러운 사람이 누구이며 결과적으로 무엇을 받고 싶은지에 대한 질문이 제기됩니다. 문제에 대한 해결책을 제시할 수 있는 사람이 토론에 참석하면 즉시 토론할 수 있지만, 그렇지 않은 경우 팀에서 자체 해결책을 제시하지만 이를 녹음해야 합니다. 이후에는 문제가 해결될 기한, 결과를 논의하기 위한 회의 개최 시기 등 결과를 요약해야 합니다.

이 순간을 놓치지 않도록하는 것이 매우 중요합니다. 그러면 문제가 해결되지 않습니다. 그들은 말하고 잊어 버리면 팀의 의욕을 크게 떨어 뜨리고 직원들 사이에 짜증을 유발할 것입니다. 이 방법은 소규모 팀과 대기업 모두에서 사용할 수 있습니다. 물론 논의중인 요소에 가깝지 않은 사람들은 솔직히 지루할 것이기 때문에 많은 응답자와 토론을 진행하는 것은 더 이상 권장되지 않지만 요약표는 직원 동기 부여의 약점을 명확하게 나타냅니다.

5. 에세이 쓰기.

이 방법을 사용하면 직원의 동기를 확인할 수 있습니다. 요점은 글쓰기 주제를 올바르게 설정하는 것입니다. 동기부여에서 멀어질수록 더 정확한 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 결과를 해석할 때는 투사법을 해석할 때와 마찬가지로 기본적인 심리학 지식이 필요합니다.

6. 직원 동기를 평가하기 위한 구조화된 관찰.

규칙과 기준을 준수하려는 욕구와 욕구, 자신의 목표와 회사(팀)의 목표와의 상관관계 등의 동기를 확인할 때 이 방법을 사용하는 것이 매우 효과적입니다. 업무일지를 작성하는 것도 같은 목적으로 사용될 수 있습니다.

7. 판매 평가, 작업 품질 개선, 고객 불만 건수 감소, 작업 프로세스 최적화, 혁신 도입.

이러한 방법은 노동 집약적이지만 직원 동기 부여 수준을 평가하는 데 객관적입니다. 더욱이 그들은 외부 동기가 아니라 더 깊은 동기, 즉 내부 동기를 평가하므로 가장 정확한 것으로 간주됩니다.

직원 동기 부여를 평가하는 것은 힘든 작업이지만 그 결과를 사용하여 동기 부여 시스템을 개선하거나 구축하려는 경우 보람이 있습니다.

회사 동기 부여 시스템의 소위 중요한 점이라고 불리는 일반적인 약점을 먼저 올바르게 식별하는 것이 중요합니다. 그 후에는 좀 더 개별적인 접근 방식으로 진행하십시오. 물론, 새로운 팀/회사일수록 평가를 더 자주 수행해야 합니다. 그러나 작업이 확립되면 몇 달에 한 번 이상 평가를 수행할 필요가 없습니다.

~에 현대 기업관리자는 직원에 대한 물질적, 비물질적 인센티브를 매우 중요하게 생각합니다. 우리 자신의 기준으로 경영실천또는 성공적인 경험다른 회사의 경우 새로운 형태의 인센티브를 도입하거나 기존 인센티브 프로그램을 조정하고 있습니다. 동기 부여 프로그램은 작업 과정과 결과에 대한 직원의 관심도를 유지 및/또는 높이기 위한 일련의 조치로 이해됩니다. 이러한 점에서 동기 부여 프로그램의 효과를 평가하기 위해 변화를 주도하는 리더의 필요성은 정당합니다.

인사 관리의 이론과 실제에는 동기 부여 시스템의 효과를 평가하기 위한 표준 방법론이 없습니다. 기업의 평가 절차는 전혀 수행되지 않는 경우가 많습니다. 이것은 일반적인 관리 실수 중 하나입니다. 관리에는 규칙이 있습니다. 측정되지 않은 것은 관리할 수 없습니다. 동기 부여 프로그램의 효과를 평가하면 인센티브 방법을 적시에 구현 및 조정할 수 있으며 회사의 인적 자원 관리 예산을 합리적으로 계획할 수 있습니다.

다양한 사업 영역의 기업을 위한 인사 동기 부여 시스템의 단계적 개발 및 구현을 위한 프로젝트 구현 실습을 기반으로 이 문제를 해결하기 위한 방법론을 고려해 보겠습니다.

1. 동기 부여 시스템의 목표와 목표 설정

일반적으로 동기 부여 시스템의 효과를 평가하기 위한 지표 및 방법의 선택은 이 시스템이 회사에서 구현되는 목표에 따라 결정됩니다. 인사 관리 분야의 전문가들은 인사 동기 부여 목표의 세 가지 주요 그룹을 식별합니다.

1) 직원 유치 및 유지

2) 노동 효율성 증가;

3) 수행 규율을 강화합니다.

목표를 달성하기 위해 직원 충성도 향상, 고객 서비스 품질 향상, 지연 횟수 감소 등과 같은 특정 작업을 설정할 수 있습니다. 목표와 목표, 우선 순위에 따라 성과 평가 지표가 선택됩니다.

효율성 지표는 통제 대상(직원, 구조 단위, 기업) 경영 영향력의 효율성 정도를 결정합니다. 표시기는 다음과 같아야 합니다.

타당합니다. 즉, 동기 부여 시스템의 설정된 목표 및 목표와 일치합니다.
정보 제공, 즉 일정 확률로 제어 시스템의 실제 상태를 평가하고 향후 예상 결과를 예측합니다.
초기 데이터 수집 및 후속 분석을 위해 접근 가능
시간이 지남에 따라 모니터링됩니다. 특정 시점의 하나 또는 다른 지표의 가치는 그 자체로는 거의 중요하지 않습니다. 합리적으로 만들려면 경영 결정지표를 역학적으로 분석하는 것이 중요하므로 지표를 얻는 방법은 실질적으로 변경되지 않아야 하며(또는 약간의 수정을 거쳐) 정보를 수집, 축적 및 분석하는 형식이 사용하기 편리해야 합니다.

따라서 연구 목적 외에도 지표 선택과 지표 수는 정보 가용성 정도, 시간에 따라 달라집니다. 에스 x 수집 및 처리 비용과 사용된 효율성 유형의 분류. 복잡성 원리의 적용을 바탕으로 동기 부여 시스템의 세 가지 유형의 효율성(경제적, 사회적, 목표)을 강조할 가치가 있습니다. 이러한 각 유형을 고려해 보겠습니다.

2. 동기 부여 시스템을 위한 성과 지표 선택

경제적 효율성의 직접적인 지표

ISO 9000:2000에 따르면 효율성은 달성된 결과와 달성과 관련하여 사용된 자원(비용)의 비율입니다. 따라서 효율성에 대한 일반적인 공식은 다음과 같습니다.

효율성 = 결과 / 비용.

일반적으로 효율성은 분수 또는 백분율로 표시됩니다.

기업 수준에서 결과를 평가하려면 특정 기간 동안의 이익 및 수입 지표를 사용할 수 있습니다. 결과는 한 유형 또는 다른 유형의 비용과 연관될 수 있습니다. 특히 인건비, 생산 공간, 유동 자산기타 민간 효율성 지표는 수익성, 자본 생산성, 노동 생산성, 재료 집약도, 운전 자본 회전율, 투자 수익 등 고려되는 비용 유형에 따라 달라집니다. 위의 모든 지표는 경제 효율성 지표와 관련됩니다. .

경제 효율성의 간접 지표

경제적 효율성은 일반적으로 회사 경영진의 관심사입니다. 왜냐하면 경영 결정을 내리려면 이것이 무엇인지 이해하는 것이 필요하기 때문입니다. 인사 변경경제적으로 가능합니다. 불행하게도 특정 동기 부여 프로그램의 실행 결과를 금전적으로 평가하기 어렵기 때문에 순수한 형태로 동기 부여 프로그램의 경제적 효율성을 계산하는 것은 어렵습니다. 그러한 결과가 보고 기간 동안 회사의 수익이나 이익이 증가할 수 있다는 것은 분명하지만 이러한 지표는 다음의 영향을 받습니다. 많은 수의그 중 단 하나가 동기 부여 시스템입니다. 이와 관련하여 동기 부여 프로그램의 경제적 효율성 지표가 표에 나와 있습니다. 1은 일반적으로 본질적으로 간접적입니다.

동기 부여 시스템 도입 비용은 지속적으로 기록되므로 계산하기가 더 쉽습니다. 다음 유형으로 나눌 수 있습니다.

동기 부여 시스템 구현과 관련된 근로자의 보수 비용;
동기 부여 시스템의 물질적 및 비물질적 요소를 제공하는 비용;
동기 부여 시스템의 인프라를 개발하고 생성하는 데 드는 비용.

표 1 – 경제 효율성의 주요 지표 및 계산 공식

색인	계산식
노동생산성(LP)	PT = Q / H s.sp. , 여기서 Q는 작업량입니다. Ch s.sp. – 평균 인원수
전진 계수(K op.)	op. = T p.t. / 샐러리 , 여기서 T p.t. – 노동 생산성 증가율; 샐러리 – 임금 증가율
생산비/총비용에서 임금이 차지하는 비율(급여%)	% 샐러리 = F z.p. / 와 함께 % 샐러리 = F z.p. / Z, C – 생산 비용, 문지름. Z – 총 비용, 문지름.
급여 강도(ZE)	ZE = F z.p. / 안에, 여기서 F z.p. – 임금 기금, 문지름; B – 제품 판매 수익, 문지름.

사용 효율성의 주요 지표 인적 자원노동생산성이다. 그 성장은 적용된 동기 부여 프로그램의 효과를 간접적으로 확인하는 역할을 합니다. 작업량은 물리적 측면(조각, 톤, 킬로미터, 평방 미터, 리터 등)과 금전적 측면(루블)으로 평가할 수 있습니다.

선행지표는 노동생산성 증가율과 임금 증가율의 비율을 반영한다. 일반적으로 1보다 커야 합니다. 이 경우 회사의 물질적 인센티브가 직원의 경제적 및 생산 수익 증대 문제를 성공적으로 해결한다고 가정할 수 있습니다.

선행 지표를 조정하여 분모에 전체 인건비 증가율을 표시하면 유사한 계산을 통해 인사 정책 전체의 효과에 대한 결론을 도출할 수 있습니다. 인건비 유형(채용, 교육, 비물질적 인센티브, 평가 및 작업 인력 예비등.).

보고 기간의 인건비 증가율이 노동 생산성 증가율을 초과하는 경우 경영진은 다음과 같은 질문을 던져야 합니다. 이러한 방식으로 인력 개발에 투자하는 것이 바람직한가요? 이것이 회사에 경제적 효과를 주는가?

예를 들어, 납 계수가 1보다 작을 수 있는 관리 상황이 발생합니다. 인사 정책지난 기간 동안 경영진은 인력에 투자하기로 결정했습니다. 이 경우 납 계수가 표준값에 도달하기까지 2~3년이 걸릴 수 있습니다.

동기 부여 프로그램의 경제적 효율성에 대한 또 다른 중요한 간접적 지표는 생산 비용/총 인건비에서 임금이 차지하는 비율일 수 있습니다. 경제 및 통계 분석을 수행할 때 노동 경제학자는 이 지표의 표준 값을 사전에 결정합니다. 업계의 기업에 대해 이러한 통계를 갖는 것이 바람직하지만, 불행하게도 그러한 정보를 항상 분석할 수 있는 것은 아닙니다. 이 지표를 사용하면 임금 비용을 고려 및 계획하고 임금 기금이 지정된 기준을 초과하지 않는지 모니터링할 수 있습니다. 다양한 사업 부문에 걸쳐 임금 비용은 총 비용의 20~60%에 이릅니다. 이는 실물 경제와 관련된 모든 기업의 예산에서 가장 중요한 부분을 차지합니다.

경영이 발전함에 따라 사회적 효율성을 평가하고 사회적 결과를 표현하는 접근 방식이 집중적으로 발전하기 시작했습니다. 경영활동. 사실, 평가 방법은 각 항목의 정확히 무엇에 따라 결정되기 때문에 여기에서는 아직 통일성이 관찰되지 않습니다. 특정한 경우사회적 효율성의 지표로 활용될 것이다.

일반적인 정의에 따르면 관리의 사회적 효율성은 사용 정도를 특징으로 합니다. 잠재적인 기회작업 집단과 각 직원, 그의 창의적 능력, 팀 개발의 사회적 문제 해결 성공, 업무의 다양한 측면에 대한 직원 만족도.

테이블에 그림 2는 사회적 효율성 지표의 확장된 분류를 보여줍니다. 특정 기업의 경우 현재 관련된 가장 중요한 지표를 선택할 수 있습니다.

표 2 - 사회적 효율성 지표의 분류

사회적 효율성 지표 그룹	사회적 효율성 지표
업무의 다양한 측면에 대한 직원 만족도	임금 수준에 만족합니다. 사회보장제도에 만족합니다. 위생적이고 위생적인 작업 환경에 만족합니다. 조직 및 노동 조건에 대한 만족. 팀 내 관계에 대한 만족. 업무의 내용과 의미에 대한 만족. 보상 및 인정 시스템에 만족합니다. 경력개발 시스템에 만족합니다. 전문성 개발 시스템에 만족합니다. 특정 인사활동에 대한 만족도 등
직원 회전율	기업 전체의 인력 이직률. 구조 부문의 인력 이직률.
위생적이고 위생적인 작업 조건	온도 조건. 작업장의 조명. 소음 수준. 구내에 먼지가 있습니다. 근로자에게 위생 및 위생시설 등을 제공합니다.
조직 및 노동 조건	노동 규율 수준. 성과 규율의 수준. 근로자 상해율. 직원 질병률. 표준화된 운영의 비율. 작업장의 장비 수준. 노동의 기계화 및 자동화 수준. 행정 및 관리 업무의 전산화 수준. 작업의 긴장감과 강도. 일과 휴식 체제의 합리성. 창의적인 작업의 점유율. 비숙련 노동의 비율. 직원에게 규제 문서 제공. 공식 및 비공식 관리 구조 간의 관계 등
사회적, 심리적 근로 조건	팀의 도덕적, 심리적 분위기. 개별 부서와 기업 전체의 갈등 수준. 직원의 경영 참여(경영 결정 개발 및 채택) 근로자의 노동 및 사회 활동. 직원 참여도 및 충성도 등
근로자의 사회적 보호	근로자와 그 가족을 위한 주거 조건. 유치원 기관의 가용성. 의료의 가용성. 헬스 리조트에 바우처 제공. 추가연금보장 등 제공
직원의 전문 및 자격 구조	직원의 일반 교육 수준. 직원의 전문적인 수준. 근로자의 자격 수준. 직원의 일반적인 문화 수준. 고급 교육을 받은 직원의 비율입니다. 인증성적 만족 직원 비율 등

사회 관리 효율성의 지표는 경제 및 경제 분석을 사용하여 결정됩니다. 통계 보고, 근로자 질문 및 인터뷰, 전문가 평가 방법, 관찰 방법 및 기타 방법. 동시에 일부 지표는 어느 정도 관례에 따라 결정되는 반면 다른 지표는 전혀 정량적으로 표현될 수 없습니다.

사회 관리 효율성의 일반화(통합) 지표는 특정 지표의 추정치와 해당 가중치 계수를 합산하여 얻을 수 있습니다.

성과 또는 목표 성과 지표

효율성의 개념과 함께 효율성의 개념이 사용됩니다. 에 따르면 ISO 표준 9000:2000 시리즈 성능은 계획된 활동이 구현되고 계획된 결과가 달성되는 정도로 정의됩니다. 목표가 정확하게 달성될수록 효율성은 높아집니다. 이런 점에서 효과성은 목표 효과성이라고도 할 수 있습니다. 따라서 성능에 대한 일반적인 공식은 다음과 같습니다.

성과 = 결과 / 목표.

목표가 달성되면 효율성은 100%가 됩니다. 따라서 회사 경영진이 연간 이익 수준을 천만 루블로 계획하고 실제 이익이 1,100만 루블을 받았다면 이 기준에 따른 성과는 110%가 됩니다.

이 방법은 다음을 사용하는 회사에서 사용하는 것이 좋습니다. KPI 시스템, 특히 자극과 반응 사이의 명확한 관계가 보이는 위치를 평가할 때 더욱 그렇습니다. 목표의 효과성을 평가할 때 다른 요인의 영향도 감안할 필요가 있으므로 전문가 조사를 실시하는 것이 좋습니다.

따라서 경제적 효율성과 목표 효율성의 근본적인 차이점은 다음과 같습니다.

경제적 효율성을 위해서는 최소한의 비용으로 목표를 달성하는 것이 아니라 결과적으로 달성해야 합니다.
성과를 측정하려면 명확하게 정의된 목표와 계획이 필요합니다.

성과 평가 절차

부서 직원을 위한 동기 부여 시스템을 만드는 프로젝트의 예를 사용하여 효율성을 평가하는 방법론을 고려해 보겠습니다. 변경의 시작자는 영업 부서장이며 HR 관리자도 포함하는 실무 그룹을 이끌고 있습니다. 재무 관리자그리고 외부 컨설턴트. 전문가들이 세 그룹 모두의 목표를 달성하기 위해 동기 부여 시스템을 개선하고 있습니다. 실무 그룹중요성을 특성화하는 가중치가 할당되었습니다.

직원 유치 및 유지 – 10%;
노동 효율성 증가 – 80%;
수행 규율의 증가 – 10%.

선택된 성능 지표는 표에 나와 있습니다. 3, 강조표시됨:

P 1 – 납 계수 (현재와 전년도 비교)

P 2 – 직원 이직률(영업 관리자 간), %;

P 3 – 판매 계획 이행, %;

P 4 – 신규 고객 비율, %;

P 5 – 전환율, %

P 6 – 지연 횟수, 시간.

표 3 – 영업 관리자를 위한 동기 부여 프로그램의 성과 지표 선택

색인	성과 지표 그룹	무게, %	이전 기간의 지표 값	기준(예정)값
P 1 – 전진 계수	경제적 효율성
P 2 – 직원 이직률, %	사회적 효율성
P 3 – 판매 계획 이행, %	능률
P 4 – 신규 고객 비율, %	능률
P 5 – 전환율, %	능률
P 6 – 지연 횟수, 시간	능률

동기 부여 프로그램에는 다음 활동이 포함됩니다.

M 1 – 보너스 시스템 조정;

M 2 – 영업 관리자 간의 전문 경쟁 도입;

M 3 – 보고 기간의 결과에 따라 귀중한 선물로 보상합니다.

M 4 – 월간 성과 평가 및 피드백 시스템 도입.

따라서 동기 부여 프로그램의 구현으로 인해 동기 부여 시스템의 효과가 증가할 것으로 예상되며 이는 다음 관계를 확인합니다.

결과 = 에프(동기 부여),

여기서 결과 = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

동기 부여 = (M 1, M 2, M 3, M 4).

전문가가 동기 부여 시스템의 효과를 평가하는 성취도에 따라 이전에 표준(계획) 값을 설정한 경우 의존성의 존재를 확인할 수 있습니다.

두 가지에 대한 통계를 축적함으로써 관계에 대한 정량적 평가가 가능합니다. 정량적 지표(예를 들어, 보수 금액 및 판매 계획 이행 또는 보수 금액 및 지연 횟수) 및 상관 계수를 결정합니다. 정성적 지표가 강조된 경우 전문가 평가 방법을 사용하여 관계 유무를 평가할 수 있습니다.

주목할만한 점은 노동의 결과가 다원적이기 때문에 모든 지표에서 인센티브와 활동 결과 사이의 연결이 어느 정도 간접적이라는 사실입니다. 종합교육, 이는 동기 부여 시스템의 영향을 받는 것이 아닙니다.

3. 동기 부여 프로그램의 효율성이 낮은 이유 파악

모니터링 결과 동기부여 프로그램의 활용이 효과적이지 않다는 것이 명백해지면 활동 요인과 결과 간의 인과관계를 파악하는 것이 중요하다. 여러 회사의 경영 관행을 분석한 결과 동기 부여 시스템의 효율성이 낮은 이유는 다음과 같습니다.

1) 기업의 전략적 목표 달성과 동기 부여 시스템의 약한 연결.기업 목표의 분해 – 필수 조건효과적인 동기 부여. Norton과 Kaplan(BSC 개념 개발자)에 따르면, “직원이 자신의 보상이 전략적 목표 달성에 달려 있다는 것을 이해하면 전략은 실제로 다음과 같이 될 것입니다. 일상 업무모든 사람";

2) 인력의 업무 평가(결과 및 역량) 시스템이 부족합니다.효과적인 동기 부여 시스템은 회사에 시스템이 있음을 의미합니다. 직원의 보상 또는 처벌은 획득된 노동 생산성 수준(표준, 표준 미만, 표준 이상)과 연결되기 때문입니다.

3) 동기 부여 시스템의 매개 변수는 직원의 일반적인 동기 부여 프로필과 일치하지 않습니다.동기 부여 프로필을 평가하는 방법에는 여러 가지가 있습니다(V. Gerchikov의 방법을 기본으로 사용할 수 있음). 그룹 동기 부여 프로필에 대한 지식을 통해 목표로 삼은 동기 부여 프로그램을 개발할 수 있습니다. 따라서 도구형 근로자가 우세할 경우에는 결과에 따른 상여금 도입을 강조하고, 전문형 근로자가 우세할 경우에는 근로 등 동기부여제도에 포함시키는 것이 바람직하다. 예비인력, 멘토링 제도, 직업 훈련, 전문대회(대회) 개최 등

4) 동기 부여 시스템을 조정하기 위한 프로젝트 개발 및 구현에 직원 참여 부족. 이러한 프로젝트에 직원이 참여하면 현재의 필요와 동기, 계획된 활동에 대한 의견을 고려할 수 있습니다.

5) 여러 가지 이유로 노동 시장에서 기업의 경쟁력이 낮습니다.(시행된 회사 정책과 관련하여, 재정 상태, 노동 시장 상황에 대한 인식 부족 등). 노동 시장에서 기업의 경쟁력은 동기 부여 시스템의 효율성을 위한 필수 조건입니다.

6) 동기 부여 시스템 모니터링, 강점과 약점 식별, 병목 현상이 부족합니다.이로 인해 요인에 따라 시스템 매개변수를 신속하게 조정하기가 어렵습니다. 외부 환경, 자극의 주체와 대상의 요구;

7) 효율성 요소를 고려하는 통합적인 접근 방식이 부족합니다.. 효율성은 일련의 조건과 이유(효율성 요소)의 영향을 받습니다. 직원의 노동 행동은 동기 부여 시스템의 영향을 받는 것이 아닙니다. 낮은 노동 생산성은 전문 역량 부족과 관련이 있을 수 있습니다. 이 경우, 예를 들어 직원을 위한 전문 교육 시스템을 갖추는 것이 좋습니다. 또한 큰 역할조직 수준에 할당됨 노동 과정: 자원의 가용성, 현대적 생산의 가용성 및 관리 기술, 간소화된 비즈니스 프로세스 등

동기 부여 프로그램을 개발하고 실행할 때 이상적인 동기 부여 시스템을 만드는 것은 불가능합니다. 그러나 회사 경영진은 직원을 자극하는 효과적인 방법을 개발하고 적용할 수 있습니다. 이를 위해서는 동기 부여 시스템 구현의 목표와 목적을 명확하게 정의하고 이에 따른 성과 지표를 선택하며 시스템의 예비 (예측), 현재 및 최종 평가를 위한 방법론을 개발해야 합니다.