Zadania i funkcje działu finansowo-ekonomicznego. Struktura obsługi finansowo-ekonomicznej Za co odpowiada dział finansowy?

Cel praca finansowa polega na organizowaniu obiegu kapitału za pomocą zasobów finansowych i optymalnym ich rozdzielaniu na różne etapy obiegu.

Wymienione zadania mają specyficzne mechanizmy realizacji, własne zasady i techniki, które są dalekie od zasad i technik rachunkowości. Chociaż pracę finansową regulują przepisy poziom stanu menedżer finansowy ma większą swobodę w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Bo to moja odpowiedzialność dział finansów zawarte są następujące postanowienia:

* opracowywanie taktycznych i operacyjnych planów finansowych;

ѕ obliczanie i korygowanie standardów kapitału obrotowego dla poszczególnych pozycji, elementów, rodzajów zapasów i kosztów dla organizacji jako całości;

* identyfikacja źródeł finansowania, określenie wielkości i źródeł inwestycji, kształtowanie fundusze rezerwowe i rezerwy finansowe przedsiębiorstwa;

ѕ uwzględnianie cen produktów wytwarzanych przez organizację, kontrola wykorzystania funduszy, funduszy i rezerw, tworzenie kalkulacji finansowo-ekonomicznych, udział w przygotowaniu projektów umów, uzasadnienie form płatności.

Dział finansowy w swojej działalności jest ściśle powiązany z obsługą ekonomiczną, zaopatrzeniowo-sprzedażową, techniczną i produkcyjną przedsiębiorstwa i wraz z innymi działami zapewnia:

*z działem marketingu i sprzedażą - sporządzanie planowanej dokumentacji dostaw produkt końcowy, kształtowanie cen, warunki płatności;

ѕ z usługą zaopatrzenia, - opracowywanie cen i harmonogramów dostaw, ustalanie optymalnej wielkości zamówień i zapasów, kontrola stanów magazynowych;

*z działem budowa kapitału- opracowywanie list tytułowych projektów i obiektów budowlanych, planów finansowania inwestycji kapitałowych przez służby produkcyjne przedsiębiorstwa - udział w opracowywaniu norm, standardów i limitów zużycia zasobów produkcyjnych, kontrola salda produkcji w toku;

* z usługami projektowymi i technologicznymi - udział w sporządzaniu planów prac badawczo-rozwojowych, organizacja finansowania;

* z rachunkowością - sprawdzenie poprawności sporządzenia kosztorysów i szacunków finansowych, danych audytowych i inwentaryzacji.

Organizacja pracy finansowej

Kształtowanie pracy finansowej w organizacji - w warunkach rynkowych kształtowanie właściwej pracy obejmuje cel terminowego wywiązywania się z zobowiązań wobec budżetów, własnych pracowników w przedsiębiorstwie, innych podmiotach gospodarczych, systemie kredytowym, a także efektywnym zarządzaniu finansami – zarządzanie.

Organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie wiąże się z optymalizacją zarządzania Przepływy środków pieniężnych które powstają w trakcie finansów działalność gospodarcza, maksymalizując zyski i zwiększając dobrobyt właścicieli przedsiębiorstw.

Praca finansowa w przedsiębiorstwie jest z reguły przydzielana jako niezależna usługa; jej wielkość zależy od skali działalności i charakterystyki branży. Na przykład w dużych przedsiębiorstwach lub gospodarstwach, dyrekcjach finansowych lub organizacje finansowe jako niezależne podziały strukturalne. Kierownik usługi finansowe podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu (dyrektorowi) organizacji i wraz z nim odpowiada za kondycję finansową organizacji komercyjnej. Zazwyczaj dyrektor finansowy dużego przedsiębiorstwa podlega kilku funkcjonalnym pracom finansowym, czyli strukturom (powiązaniom): zarządzaniu przepływami pieniężnymi, planowaniu finansowym, przyciąganiu pożyczone pieniądze i emisje cenne papiery, inwestowanie, zarządzanie ryzykiem i ubezpieczenia.

Organizacja pracy finansowej w średnim przedsiębiorstwie skupia się w dziale finansowym lub zostaje powierzona specjaliście z zakresu zarządzania finansami – menadżerowi finansowemu będącemu częścią funkcjonalnej jednostki gospodarczej. Prace finansowe mogą być wykonywane także przez sektory finansowe w ramach pionów planistyczno-finansowego, finansowo-sprzedażowego, finansowo-księgowego lub innych pionów przedsiębiorstwa. Struktury funkcjonalne Zarządzanie pracą finansową w małych przedsiębiorstwach z reguły nie jest tworzone. Ze względu na niewielki zakres organizacji pracy finansowej w przedsiębiorstwie, odpowiedzialność za jej realizację przypisuje się zwykle właścicielowi przedsiębiorstwa, jego dyrektorowi lub księgowemu.

Niezależnie od skali działalności, cech zarządzania finansami w przedsiębiorstwie, podobna praca obejmuje trzy kierunki: Planowanie finansowe, praca operacyjna oraz prace kontrolne i analityczne. W jego trakcie rozwiązywane są następujące główne zadania:

* zapewnienie niezbędnych środków finansowych na uzupełnienie produkcji i rozwój społeczny;

* rozwiązywanie problemów w celu zwiększenia zysków i zwiększenia rentowności;

ѕ zapewnienie realizacji własnych zobowiązań wobec budżetów, pracowników przedsiębiorstw (wynagrodzenia), dostawców, banków itp.;

ѕ określenie sposobów efektywnego wykorzystania majątku, środków trwałych i kapitału obrotowego;

* zarządzanie działalnością inwestycyjną i osiąganie maksymalnych wyników finansowych;

* organizacja kontroli decyzji finansowych, racjonalne wykorzystanie zasoby finansowe, bezpieczeństwo kapitału obrotowego.

Organizacja zarządzania finansami w przedsiębiorstwie pomaga firmie przetrwać w danych warunkach konkurs, zapewnić stabilną sytuację finansową, maksymalizując „cenę” przedsiębiorstwa, zysk, minimalizując koszty, rentowność działalności, wzrost wolumenu produkcji i sprzedaży produktów. Przedsiębiorstwo ma prawo zwiększać własne dochody poprzez swoją podstawową działalność oraz działać na giełdzie (rynku papierów wartościowych), brać udział w działalności innych przedsiębiorstw i organizacji, rozwijać powiązane obszary działalności, korzystać z innej pracy finansowej przedsiębiorstwa , gdzie nie ma sprzeczności z prawem, to wszystko jest konieczne, aby móc zwiększyć ogólny wynik finansowy.

Służba finansowa ma następujące zadania:

zapewnienie wystarczającego poziomu Pieniądze niezbędne do funkcjonowania przedsiębiorstwa;
terminowe wypełnianie zobowiązań dot Organy podatkowe, banki i inne podmioty, z którymi przedsiębiorstwo posiada powiązania finansowe;
organizacja kompetentnego przepływu środków finansowych, promująca jak najbardziej efektywne zarządzanie;
zapewnienie racjonalnego wykorzystania rezerw gotówkowych i kapitału obrotowego;
opracowanie strategii zwiększania uzyskiwanych dochodów.

Funkcje usługi finansowej

Wymieniona struktura organizacyjna realizuje działalność w następujących obszarach:

Analizuje sytuację finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa na podstawie raportowanie statystyczne. Śledzi czynniki, które w taki czy inny sposób wpływają na wydajność produkcji.
Poszukuje sposobów uzupełnienia zasobów finansowych, a także optymalnego wykorzystania środków własnych i pożyczonych. Znajduje nowe źródła pieniędzy. Opracowuje zyskowną strategię inwestycyjną.
Monitoruje ruch zasoby materialne, ich wpływy i wydatki. Poszukuje sposobów efektywnego zarządzania przepływami finansowymi, pozwalającymi na przepływ środków pieniężnych z największą korzyścią.
Planuje dalsze działania na bliższą i dalszą przyszłość. Wyznacza wykonawców do realizacji planów, rozdziela między nimi obowiązki. W razie potrzeby wprowadza poprawki do planów.
Monitoruje realizację podjętych decyzji. Monitoruje zgodność z przepisami prawa i terminowość realizacji poszczególnych operacji.
Współpracuje z kontrahentami, dokonując z nimi rozliczeń i podziału zysków.

Obsługa finansowa utrzymuje stałą komunikację z innymi działami funkcjonującymi w organizacji. Przykładowo dział księgowości otrzymuje informację o wysokości środków na rachunkach wewnętrznych, kwocie zadłużenia oraz wysokości planowanych wydatków. Na podstawie tych informacji służba finansowa ocenia wypłacalność firmy, sporządza plany i przygotowuje raporty dla zarządu.

Dział marketingu udostępnia dane związane ze sprzedażą produktów. Usługa finansowa analizuje koszty, stwarza warunki do zawierania bardziej zyskownych transakcji i optymalizuje rentowność produkcji.

W procesie współpracy służba finansowa ma prawo żądać od innych jednostek strukturalnych najskuteczniejszych działań w zakresie realizacji polityki finansowej przedsiębiorstwa.

Organizacja usług finansowych

Struktura usługi zależy od skali przedsiębiorstwa i wielkości finansowych, z jakimi musi ono pracować. Przy niewielkim obrocie gotówkowym w ramach małej produkcji zarządzanie finansami może prowadzić sam szef firmy. Obowiązki te są często przypisywane księgowemu, jeśli w grę wchodzi taki specjalista. W organizacjach średniej wielkości usługa ta może być reprezentowana przez specjalną grupę. Każdy członek zespołu jest odpowiedzialny za swój własny obszar pracy.

Duże przedsiębiorstwa o rozległej produkcji wymagają utworzenia pełnoprawnego działu finansowego. Działa pod kontrolą przełożonego, który z kolei podlega bezpośrednio kierownikowi tego przedsiębiorstwa. W skład wydziału wchodzi kilka biur. Każdy z nich działa w odrębnym obszarze. Jedno biuro odpowiada za planowanie, drugie za operacje bankowe, a trzecie za różne rodzaje płatności.

Umiejętnie zorganizowana działalność obsługa finansowa stwarza warunki do pomyślnego rozwoju przedsiębiorstwa i umacniania jego pozycji w konkurencyjnym otoczeniu biznesowym.

Doktorat,
głowa Katedra Finansów i Kredytu, Wydział Ekonomii, VSU

Pletnev Yu.M.,
kandydat na Wydział Finansów i Kredytów Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu,
Kierownik działu w JSC Voronezhstalmost

W nowoczesne warunki coraz bardziej znaczące w swoich konsekwencjach dla działań przedsiębiorstwa stać się podjętymi decyzjami budżetowy menedżerowie i analitycy. Fundamentalne znaczenie dla wyników jej działalności ma polityka cenowa, dywidendowa, zarządzanie kapitałem. Rosyjskie przejście gospodarka relacji rynkowych zrodziło wiele pytań i postawiło nowe wymagania kierownictwo finanse przedsiębiorstwa. Studium praw i organizacji rynku budżetowy relacje następowały „po drodze”, a automatyczne przeniesienie zachodnich koncepcji na grunt krajowy doprowadziło do odrzucenia Rosyjscy praktycy całkiem realne pomysły. Powyższe przyczyny częściowo wpłynęły na kondycję ekonomiczną rosyjskich przedsiębiorstw. W związku z tym wydaje się konieczne omówienie problemów organizacje i funkcjonowanie materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa. Oczywiście usługa ta powinna odpowiadać jego zainteresowaniom, w zależności od celów i zadań stojących przed nim. Proponujemy omówienie tych problemów na przykładzie Woroneżstalmost JSC, innych przedsiębiorstw Mostostroyindustriya JSC i niektórych przedsiębiorstw przemysłowych miasta Woroneż, które mają pojedynczy, nieseryjny charakter produkcji. W artykule omówiono i przeanalizowano organizacyjny Struktury materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa opracowano zalecenia dotyczące składu ich funkcji.

Specyficznym przedmiotem pracy służby finansowo-gospodarczej są pieniądze i przepływy pieniężne powstające w samym przedsiębiorstwie i poza jego granicami, łączące je z innymi przedsiębiorstwami, kredytami system bankowy, podmioty gospodarcze zlokalizowane w stowarzyszeniu. Do zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystuje się mechanizm finansowy – system zarządzania zasobami finansowymi w celu skutecznego wpływania na końcowe wyniki produkcji. Mechanizm finansowy ma za zadanie zapewnić realizację funkcji finansowych związanych z:

zapewnienie przedsiębiorstwu środków finansowych;
dystrybucja i kontrola wykorzystania środków.

Pierwsza funkcja zakłada optymalne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w środki finansowe. Optymalizacja przepływów pieniężnych jest jednym z głównych zadań służby finansowej.

Funkcja dystrybucji związana jest ze zwrotem kosztów produkcji i generowaniem dochodu. Dochód ten z kolei jest rozdzielany pomiędzy przedsiębiorstwo a organizacje zewnętrzne, wobec których ma zobowiązania, a także pomiędzy przedsiębiorstwo a państwo. Funkcja kontrolna polega na stosowaniu różnego rodzaju wskaźników oraz ustanawianiu zachęt lub sankcji ekonomicznych.

Głównym celem usługi finansowej jest jak najpełniejsza realizacja funkcji finansowych poprzez wzmocnienie sytuacja finansowa przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie jego rentowności, zysków, zwiększenie wydajności pracy, redukcję kosztów, poprawę jakości produktów oraz wprowadzenie nowych zaawansowanych technologii i osiągnięć naukowych.

Naszym zdaniem do najważniejszych zadań przypisanych służbie finansowo-gospodarczej należy:

mobilizacja zasobów finansowych w celu zapewnienia prostej i rozszerzonej reprodukcji w celu osiągnięcia zysku;
wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych i organizowanie rozliczeń płacowych z dostawcami, bankami i budżetem;
promowanie efektywnego wykorzystania aktywa produkcyjne i inwestycje;
rozwój i wdrożenie plan finansowy, budżet przedsiębiorstwa;
zapewnienie optymalnej struktury kapitałowej;
kontrola nad racjonalnym wykorzystaniem zasobów finansowych, przestrzeganie zasad finansowych wskaźniki ekonomiczne działalności produkcyjnej.

Struktura organizacyjna obsługa finansowa odzwierciedla skład wielu pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa i determinuje ich koordynację wspólne działania na drodze do osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem. To właśnie ta koordynacja stanowi podstawę struktury organizacyjnej, którą zwykle definiuje się jako zbiór stabilnych powiązań w organizacji. Połączenia są tu postrzegane raczej jako wyraz relacji niż konkretne działania. Poprzez powiązania strukturalne realizowane są relacje koordynacyjne między oddziałami przedsiębiorstwa, odbywa się interakcja usług funkcjonalnych, w której wyróżnia się dwa ważne elementy: prawa jednostki strukturalnej i jej Wsparcie informacyjne. Niestety w literaturze ekonomicznej, w tym w literaturze nt zarządzanie finansami, nie zwraca się wystarczającej uwagi na skład i interakcję poszczególnych jednostek funkcjonalnych obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansami i gospodarką jest częścią tego procesu ogólne kierownictwo przedsiębiorstwa, zatem zarządzanie w tym obszarze można budować w oparciu o schematy zarządzania tradycyjnie przypisywane przedsiębiorstwu jako całości. Mogą to być schematy zarządzania liniowo-funkcjonalnego, które sprawdziły się w stabilnych warunkach, lub elastyczne i adaptacyjne schematy nastawione na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktami. Głównym warunkiem wyboru schematu zarządzania jest to, że musi on spełniać warunki produkcyjne i rodzaj organizacji.

Rozważmy jako przykład strukturę organizacyjną służby finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC. Na ryc. Rycina 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurganu i Ułan-Ude zbudowano na wzór fabryki w Woroneżu, powtarzając jej strukturę organizacyjną. Z biegiem czasu zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach

Ryż. 1. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Ułan-Udestalmost CJSC

Najmniej zmian uległa obecnie struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy w ramach działów księgowości i ekonomii.

Na ryc. 2, 3 pokazują schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Woroneżstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Voronezhstalmost CJSC

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC Kurganstalmost

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych obsługi finansowo-gospodarczej tych przedsiębiorstw. Najwyższy poziom zarządzania - Dyrektor generalny. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie - „za ekonomię i finanse”, w zakładzie w Woroneżu - „za długoterminowy rozwój”). W której Główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami organizacyjnymi, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa woroneskiego, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych zakładu w Kurganie. Pod jego podległością znajduje się wydział zagranicznych stosunków gospodarczych, którego praca ma na celu przede wszystkim zapewnienie produkcji na zamówienia. Podporządkowanie głównego księgowego i jego działu bezpośrednio dyrektorowi generalnemu tłumaczy się zgodnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także uprawnieniem głównego księgowego do dysponowania środkami na rachunku bieżącym w oparciu o wymóg drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Osobista odpowiedzialność głównego księgowego za wykorzystanie środków pozostaje osobista. Dziś podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawie i oficjalne dokumenty przedsiębiorstwa.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej fabryki Kurgan – podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby w dużej mierze związana jest z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, realizacją zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i wykonawców. Dlatego takie miejsce służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalne. Również naszym zdaniem bezpośrednie podporządkowanie wydziału zagranicznych stosunków gospodarczych (EFR) zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych fabryki Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. długoterminowego rozwoju fabryki w Woroneżu jest całkowicie uzasadnione. Podstawową działalnością OVES jest zaopatrzenie produkcji na zamówienia, co jest ściśle powiązane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak i w OVES jest niepraktyczne i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest w pełni uzasadniona. Dowodem potwierdzającym słuszność zapisów OVES i służby planowania gospodarczego są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładów w Woroneżu, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie służby stosunków gospodarczych z zagranicą, w strukturę działu relacji zewnętrznych przeniesiono biuro cen, odpowiedzialne za kosztorysowanie produktów i podległe głównemu ekonomiście. Później wrócił bezpośrednio do głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na pełniejszą: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści ds. marketingu są zjednoczeni pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. Długoterminowe planowanie, w Kurganu – zastępca ds. ekonomii i finansów). Biuro Cen podlega Głównemu Ekonomiście, działa w strukturze służby finansowo-ekonomicznej i ostatecznie podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

Usługi gospodarcze fabryk obejmują departament pracy i wynagrodzenie(OTiZ), co jest tradycyjne dla struktury usług finansowo-gospodarczych.

Osobliwością struktury obsługi gospodarczej fabryki Kurgan jest przydzielenie w jej strukturze niezależnego działu finansowego. Za jego stanowisko i podporządkowanie odpowiada bezpośrednio Zastępca Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych nowoczesne wymagania. Zakład w Woroneżu nie ma niezależnego działu finansowego. Jego funkcje pełnią grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola usług finansowych wzrosła i umacnia się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie istnieje zapotrzebowanie na działy finansowe, których obowiązki są odpowiedzialne za kształtowanie racjonalnej struktury kapitałowej, ocenę podaży kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, zarządzanie przepływami pieniężnymi, analiza finansowa, poszukiwanie źródeł finansowania, budżetowanie itp. Pod tym względem doświadczenia fabryki Kurgan w rozdzielaniu funkcji działu księgowego i finansowego wydają się odpowiadać wymogom czasu. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innego majątku, memoriał opłaty amortyzacyjne, sprawozdawczość finansowa i podatki. Jednocześnie dział księgowości nie posiada serwisu analitycznego, który oceniałby bieżącą sytuację finansową sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstwa, źródła finansowania, przepływy inwestycyjne. W strukturze wydziału planowania gospodarczego nie ma takiej służby. Obliczanie kosztów nowych zamówień, porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który rejestruje postęp przepływu środków finansowych, zarządza nimi i sumuje. Brakuje zatem prognozowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu gospodarki dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie ma już możliwości na nie wpływu. Aby usprawnić organizację pracy i koordynację działań służby finansowo-gospodarczej, każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno optymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w ostatnich latach wielkość działu księgowości w zakładzie w Woroneżu znacznie wzrosła. Wzrost liczby obowiązki funkcjonalne w jednym dziale ma negatywny wpływ na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest uporządkowanie i jasne określenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej oraz odzwierciedlenie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne jest, naszym zdaniem, zapewnienie stanowisk w ramach obsługi finansowo-ekonomicznej specjalistów od planowania finansowego, prowadzenia bieżących analiz operacyjnych i oceny atrakcyjności projekty inwestycyjne, sporządzanie budżetu przedsiębiorstwa, ocena różnych źródeł finansowania, tj. stanowiska finansistów lub menedżerów finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami Mostostroyindustriya JSC przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw woroneskich: Rudgormash OJSC i Woroneskie Zakłady Naprawy Samochodów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych służb gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej OJSC Rudgormash

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są porównywalne pod względem wielkości produkcji, wówczas zakład Rudgormash i VVRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem mocy produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na współczesnych wymaganiach zarządzania finansami organizacji komercyjnej i naszym zdaniem jest dość złożona. Całą służbą kieruje Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych i dzieli się ona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowości i analiz (w skład których wchodzą działy księgowe i finansowe). W ramach usługi znajduje się także dział podatkowy.

Zarządzanie planowaniem gospodarczym obejmuje tradycyjne podziały: ekonomiczny, organizację pracy i płace. Struktura zarządcza księgowości i finansów obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, oprócz tradycyjnych sektorów, dział księgowości obejmuje odrębne usługi: rachunkowość zarządczą i analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia oraz współpracę z bankami. Podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się jednak nieuzasadnione. Kierownik wydziału finansowego nie ma bezpośredniego kontaktu z kierownikiem służby ekonomicznej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest zarezerwowanie dla każdej ze służb jedynie funkcji im właściwych i podporządkowanie każdej z nich bezpośrednio zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych: księgowości, planowania gospodarczego i finansów. Z działu księgowości usunięto dział podatkowy, choć opiera swoją działalność na danych księgowych i dlatego powinien stanowić część działu księgowego.

Przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej Telman VVRZ nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i ekonomiczną fabryki w Telmanie polega na tym, że na jej czele stoi zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama obsługa podzielona jest na dział ekonomiczny i dział księgowy. W każdym dziale znajdują się tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowy i analityczny. Zazwyczaj taki sektor jest obecny w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. 5.

Z rozmów z szefami służb ekonomicznych wynika, że praktycy ekonomiści upatrują grupę analityczną albo w działach finansowych, albo ekonomicznych, a już najmniej łącząc jej działalność z działami czysto księgowymi księgowości. Autorzy pracy podzielają tę samą opinię na temat miejsca tej grupy w strukturze organizacyjnej.

W czasie kontroli działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości dodano dodatkowego specjalistę podatkowego. Naszym zdaniem we współczesnej sytuacji obecność takich specjalistów w obsłudze gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowych i gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmian oraz wymagań dla nich, można wyciągnąć wnioski na temat tego, jakie warunki warunkuje schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcyjnego w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC powinny spełniać:

kierownictwem obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa powinien kierować Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych – osoba ponosząca pełną odpowiedzialność za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;
wydzielenie ze struktury obsługi księgowej na niezależny dział działu finansowego, którego funkcjami jest: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;
organizacja w działach planowania finansowego lub gospodarczego służby analitycznej w celu przeprowadzania okresowych porównywalnych analiz kondycji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównując planowane wskaźniki z rzeczywistymi;
włączenie OVES do usługi ekonomicznej, gdyż planowanie działalności długoterminowej i zapewnianie produkcji na zamówienia wymaga uzasadnienia ekonomicznego;
ponieważ działalność usług gospodarczych przedsiębiorstwa ma na celu reagowanie potrzeby wewnętrzne produkcji i zapewniają bardzo szeroki zakres relacji zewnętrznych, zasadne jest włączenie w tę strukturę obsługi prawnej.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektor ds. ekonomicznych, wiceprezes spółki ds. finansowych), który podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. Jest to kluczowa postać odpowiedzialna za opracowanie strategii i taktyki zarządzanie finansami, ich realizacja dla osiągnięcia celów stojących przed przedsiębiorstwem. Do obowiązków Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych należy rozwiązywanie problemów determinujących politykę finansową i realizację celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposoby i środki ich doskonalenia, organizacja wydajna praca obsługa gospodarcza, dobór i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziały strukturalne usługi, dostarczanie zainteresowanym stronom wskaźników finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstwa, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, tworzenie i rozwój relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem kierowania służbą finansowo-ekonomiczną są główni specjaliści i kierownicy działów kierujących służbami funkcjonalnymi, pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowości kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac oraz biuro cen pod wspólnym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych powstających w wyniku działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat pokazany na ryc. 6.

W proponowanej strukturze rachunkowość jest przede wszystkim odpowiedzialna za selekcję polityka rachunkowości i organizacja czynności księgowych. Odpowiada także za prawidłowe odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w księgowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym, poprawność rachunkowość podatkowa. Oprócz tradycyjnych jednostek funkcjonalnych w jego strukturze mogą znajdować się sektory audytu wewnętrznego, zarządzania i rachunkowości podatkowej. Obsługa podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze, ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdawczości finansowej - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, ze względu na charakter swojej działalności, służba podatkowa jest działem księgowym. Po trzecie, konieczne jest racjonalne ograniczenie liczby poszczególnych jednostek w ramach usługi gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je według rodzaju w celu dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne przy przeprowadzaniu analizy operacyjnej i obliczaniu „punktu rentowności”. Należy zwrócić uwagę na lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie jest to tzw rachunkowość zarządcza, który wydaje się być częścią działalność księgową. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej coraz częściej określa się mianem funkcji analityka ekonomicznego, łącząc ją z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszt-wolumen-zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w prezentowanej strukturze organizacyjnej należy wyróżnić rachunkowość kosztów jako funkcję księgową, a analizę przypisać analitykom służba gospodarcza. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej poprawne, gdyż planowanie wskaźników produkcji i porównywanie ich wartości planowanych i rzeczywistych powinno być realizowane przez jedną usługę.

Ryż. 6.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na której czele stoi kierownik departamentu, wydzielona jest w odrębnej komórce strukturalnej. Dział finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Takie stanowisko działu podyktowane jest współczesnymi wymaganiami stawianymi tej usłudze. stosunki gospodarcze. W gospodarce rynkowej zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie. Do kompetencji działu należy: wyszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i adekwatności kapitału obrotowego, śledzenie wpływów do przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków spółki z jej finansami obowiązki, planowanie i prognozowanie finansowe, przyciąganie i krótko zarządzanie
pilne pożyczki i inwestycje finansowe, udział w przygotowaniu budżetu przedsiębiorstwa, analiza finansowa, ocena wydajność ekonomiczna projekty inwestycyjne. Wymienione zadania mają złożoną treść i dlatego wymagają wysoce wykwalifikowany pracownicy działu finansowego. Wymagana jest na przykład ocena projektów inwestycyjnych wysoki poziom wiedza z zakresu zarządzania finansami, księgowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomość metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pewne pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak ma to miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie nie do przyjęcia.

Służba ekonomiczna, na której czele stoi główny ekonomista, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działalności produkcyjnej i kosztów z nią związanych, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i standardów. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe Różne rodzaje produktów wraz z innymi działami strukturalnymi opracowuje biznesplany przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, ustala i monitoruje zysk uzyskany z produkcji i sprzedaży produktów. Planowane i rzeczywiste zyski są przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym dziale. Służba, w której opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinna być miejscem prowadzenia analiz operacyjnych, prac analitycznych mających na celu ocenę wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi.

Bezpośrednio z działem planowania łączy się dział organizacji pracy i płac. Jego cel funkcjonalny— organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział dokonuje uzasadnień cen dla operacje produkcyjne, uwzględnia i analizuje koszty pracy.

Oczywiście służba gospodarcza nie jest w stanie samodzielnie planować produkcji ani przygotowywać sprawozdawczości. W tej pracy ważna jest komunikacja z działami produkcyjnymi, marketingiem i obsługą techniczną przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działami księgowymi, finansowymi i działem sprzedaży.

Jak zauważono analizując struktury organizacyjne przedsiębiorstw wchodzących w skład JSC Mostostroyindustry, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu zewnętrznych stosunków gospodarczych i obsługi prawnej. Propozycja ta znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która jest zalecana do wdrożenia w Voronezhstalmost CJSC (ryc. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów przeznaczonych do wprowadzenia do produkcji. Naszym zdaniem posiadanie grupy analiza ekonomiczna w OVES jest dla takich przedsiębiorstw zbyt kosztowny. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, podobnie jak miało to miejsce w Kurganie, jest naszym zdaniem dobrą decyzją. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku obsługi prawnej. Jej działalność jest ściśle powiązana z pracą struktur gospodarczych. Ujednolicenie struktur OVES, obsługi prawnej i gospodarki pod kierownictwem Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalne z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania stawiane tej służbie. Ma to jednak charakter orientacyjny. W zależności od konkretnego przedsiębiorstwa może on zostać dostosowany. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności do efektywnego zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur i działów. Małe przedsiębiorstwo może oferować usługi, w ramach których funkcje i obowiązki sektorów lub grup mogą być łączone i wykonywane przez mniejszą liczbę
pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i efektywności zarządzania przedsiębiorstwem, jego realizacji decyzje zarządcze na dowolnym poziomie. Naszym zdaniem kolejnym wymogiem stawianym strukturze organizacyjnej służby gospodarczej jest jej zdolność dostosowywania się do stale zmieniających się warunków wewnętrznych i społecznych otoczenie zewnętrzne. Strukturę należy szybko zmodyfikować, aby system odzwierciedlał nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości w dużej mierze zależy od zgodności struktury organizacyjnej z celami i zadaniami przed nią stojącymi.

Literatura

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: "Firma Gardarika", 1996. - 416 s.
Zaitsev N.L. Gospodarka przedsiębiorstwo przemysłowe. - M.: INFRA-M, 1998. - 336 s.
Samsonov N.F., Barannikova N.P., Wołodin A.A. Zarządzanie finansami. - M.: JEDNOŚĆ, 1999. - 495 s.
Gospodarka korporacyjna. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. — wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.
Dvoretskaya A.E. Organizacja gospodarki finansowej w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4. - s. 96.

Również w tym temacie.

Utworzenie działu finansowego w przedsiębiorstwie to odpowiedzialne zadanie. Funkcje działu finansowego stale się rozszerzają i kształtują w oparciu o zadania, za których rozwiązanie odpowiada kierownik działu finansowego.

Funkcje usługi finansowej:

Kontrola finansowa jest jednym z głównych zadań służby finansowej, która polega na formułowaniu planów i monitorowaniu ich realizacji. Wykonywanie tej funkcji wiąże się nie tylko z rachunkowością i analizą, ale także z kontrolą realizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

Rysunek 1. Monitorowanie wykonania budżetu przepływów pieniężnych na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

Departament Skarbu. Zarządzanie funduszami firmy, tworzenie kalendarza płatności, monitorowanie stanu wzajemnych rozliczeń – to wszystko są funkcje skarbu i nie można lekceważyć ich znaczenia.
Organizacja i prowadzenie ksiąg rachunkowych i podatkowych. Funkcja ta nie wymaga większego wyjaśnienia. Jedyne na czym chciałbym się skupić to rozróżnienie funkcji Głównego Księgowego i Dyrektora Finansowego (szefa działu finansowego). Do obowiązków głównego księgowego należy prowadzenie rachunkowości regulowanej i podatkowej zgodnie z wymogami prawa, terminowe sporządzanie sprawozdań rachunkowych i podatkowych oraz odzwierciedlenie stanu faktycznego działalności gospodarczej spółki w księgach rachunkowych. Do obowiązków kierownika działu finansowego należy planowanie działalności firmy i jej wyników finansowych, w tym w kontekście stale zmieniającego się ustawodawstwa. Za planowanie podatkowe odpowiada bezpośrednio dyrektor finansowy spółki. Struktura podporządkowania Głównego Księgowego to także temat na osobne omówienie. Z jednej strony główny księgowy wchodzi w zakres odpowiedzialności dyrektora finansowego i musi mu raportować, z drugiej strony, zgodnie z ustawą „o rachunkowości”, główny księgowy podlega bezpośrednio Generalnemu Dyrektor organizacji. Najprostszym wyjściem z tej sytuacji jest podwójne podporządkowanie głównego księgowego.

Należy rozumieć, że w konkretnej firmie schemat pracy działu finansowego nie może ograniczać zadań stojących przed dyrektorem finansowym w procesie organizacji działu.

Po ustaleniu obowiązków działu finansowego można przystąpić do tworzenia jego struktury.

Pracę służby finansowej można zorganizować według następującego schematu:

Rysunek 2. Struktura usługi finansowej.

Jednocześnie piony „Dział Kontraktów” i „Dział IT” nie wchodzą w skład FEO, ale są strategicznie podporządkowane Dyrektorowi Finansowemu.

Najprościej jest przydzielić osobną usługę do realizacji każdej funkcji.

Ale nikt nie przeszkadza, aby podzielić funkcję na kilka usług lub odwrotnie, połączyć kilka funkcji w jedną usługę.

Po ustaleniu struktury i zadań działu finansowego należy przystąpić do opracowywania regulacji wewnętrznych.

Regulamin działu finansowego

Co zawierają regulacje dotyczące usług finansowych?

Regulamin działu finansowego to zbiór przepisów, zasad, instrukcji regulujących procesy biznesowe, których właścicielem jest dyrektor finansowy, oraz te podstawowe (budżetowanie, księgowość, pozyskiwanie finansowania, dokonywanie płatności; regulowane odpowiednio przez budżet, księgowość, polityka kredytowa, procedury płatnicze, sporządzanie sprawozdań finansowych) i bezpośrednio związane z zarządzaniem personelem obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Te ostatnie nazywane są często procesami HR.

W procesie opracowywania, uzgadniania i zatwierdzania dokumentów regulujących te procesy eliminuje się wiele kwestii związanych z liczbą pracowników obsługi finansowej, wymaganiami dotyczącymi ich kwalifikacji oraz funduszem płac. Jeśli wymagania dotyczące odpowiedzialności funkcjonalnej pracowników ulegną zmianie ze strony kierownictwa firmy, zatwierdzone wcześniej dokumenty regulacyjne pomogą zminimalizować potencjalne konflikty, zmienić poziom zatrudnienia i zrewidować płace.

Rysunek 3. Proces zatwierdzania na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

Zestaw zadań działu finansowego, jego regulamin i struktura stanowią podstawę do powstania dokumentu końcowego - Regulaminu obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Przepis ten jest wewnętrznym dokumentem regulacyjnym, który ma następującą strukturę:

1. Struktura organizacyjno-funkcjonalna służby finansowej. Zazwyczaj struktura organizacyjna to schemat organizacyjny przedstawiający działy i opisujący ich funkcje. Do celów planowania kadrowego przydatne jest przedstawienie na diagramie informacji o liczbie jednostek kadrowych (istniejących i planowanych).

2. Poziom strukturalny i kadrowy służby finansowej. Z reguły informacje te generowane są w formie tabeli z obowiązkowym wskazaniem nazw działów, stanowisk, liczby istniejących i wolnych jednostek kadrowych.

3. Główne cele i zadania usługi finansowej. W tej części regulaminu opisano cele formułowane z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć. Zadania są określone dla każdego działu.

4. Macierz funkcji. Jest to tabela, w której w pionie rozmieszczone są funkcje obsługi finansowej, a w poziomie jednostki organizacyjne, czyli menedżerowie i kluczowi pracownicy działów obsługi. Na przecięciu linii i wykresu umieszczany jest znak (kto jest za co odpowiedzialny). Macierz funkcyjna daje wyobrażenie o możliwym obciążeniu działów i pozwala optymalnie pogrupować funkcje według działów.

5. Procedura interakcji pomiędzy pracownikami usług finansowych. Zazwyczaj istnieje wewnętrzna procedura interakcji - pomiędzy indywidualnymi pracownikami i (lub) oddziałami strukturalnymi firmy oraz zewnętrzna - z osobami fizycznymi (na przykład szczególnie dużymi klientami) lub organizacjami rządowymi (komercyjnymi). Procedura interakcji jest opracowywana z uwzględnieniem struktury organizacyjnej firmy jako całości, funkcji i zadań pozostałych działów, ustalonych zasad i tradycji.

Rysunek 4. Kolejność interakcji pracowników na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

6. Procedura rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W tej sekcji szczegółowo opisano procedurę złożenia odwołania lub wyrażenia sprzeciwu w łańcuchu „dyrektor generalny – dyrektor finansowy – kierownik działu finansowo-ekonomicznego – zwykły pracownik”. Dotyczy to wszelkich pytań i propozycji (otrzymane zadanie, podjęta decyzja, nieproporcjonalne wynagrodzenie, nagroda lub kara), w tym innowacyjnych, które mogą pojawić się zarówno po stronie pracownika, jak i jego bezpośredniego przełożonego.

7. System wskaźników pozwalający na ocenę pracy dyrektora finansowego i obsługi finansowej. W tej sekcji znajdują się zestawienia i opisy wskaźników, po spełnieniu których pracę dyrektora finansowego i jego podwładnych uznaje się za udaną. Wskaźniki muszą być konkretne i mierzalne.

8. Postanowienia końcowe. W tej części określono tryb koordynacji i zatwierdzania Regulaminu, okres jego obowiązywania, tryb wprowadzania zmian, zapoznawania pracowników z Regulaminem oraz tryb jego przechowywania.

Jeżeli kierownikiem służby finansowej jest dyrektor finansowy, jego działania reguluje zakres obowiązków dyrektora finansowego. Jeżeli dział planowania i finansów zostanie podzielony na odrębny dział, wówczas przy opracowywaniu opisu stanowiska kierownika działu finansowego należy zastosować ogólne zasady tworzenia opisów stanowisk.

Szczegółowy opis stanowiska zazwyczaj obejmuje następujące elementy:

1. Postanowienia ogólne – opis dokumentu, stanowisko, kto powołuje pracownika na to stanowisko itp.

2. Wymagania kwalifikacyjne. Formułowane są wymagania dotyczące poziomu wykształcenia specjalisty na tym stanowisku oraz zestawu umiejętności i zdolności niezbędnych do jego wykonywania odpowiedzialność zawodowa.

3. Obowiązki zawodowe. Im bardziej szczegółowo wypełniona zostanie ta sekcja, tym mniej pytań będzie miał specjalista na temat konieczności wykonania określonych zadań. Dlatego ta sekcja powinna być najpełniejszym zestawieniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.

4. Kryteria pomyślnej realizacji obowiązki pracownicze. Wypełnienie tej sekcji jest dość trudne, ponieważ nie zawsze możliwe jest sformułowanie tych kryteriów. Sensowne jest opisywanie tylko tych kryteriów, których spełnienie można monitorować.

5. Prawa specjalisty. Opisano obowiązki firmy wobec specjalisty. Obejmuje to terminową wypłatę wynagrodzeń, organizację miejsca pracy i infrastruktury technologicznej, przestrzeganie norm sanitarnych itp.

6. Prawa i obowiązki menedżera. Ten punkt uzupełnia poprzedni. Zawiera wyjaśnienia dotyczące obowiązków i uprawnień bezpośredniego przełożonego specjalisty.

7. Odpowiedzialność specjalisty. Klauzula opisująca, za co bezpośrednio odpowiada pracownik oraz zawierająca informację o ewentualnych karach za niedopełnienie obowiązków służbowych.

Warto to zauważyć efektywne działanie Dział finansowy nie jest możliwy bez wysokiej jakości systemu informatycznego.

Coraz więcej organizacji wybiera rozwiązanie na platformie 1C - „WA: FINANCEIST”, czyli linię oprogramowania do automatyzacji zarządzania finansami w średnich i dużych firmach.

Moduły „WA: FINANSE”:

Skarbu Państwa, BDDS
Budżetowanie przychodów i wydatków, BBL itp.
Rachunkowość i raportowanie zgodnie z MSSF
Rachunkowość zarządcza według standardów korporacyjnych
Zarządzanie kontraktem: od zatwierdzenia do realizacji

Rysunek 5. Tworzenie ODDS metodami bezpośrednimi i pośrednimi na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

Wykorzystując „WA:FINANSE”, działy finansowe przedsiębiorstw skutecznie rozwiązują następujące zadania:

Prognozowanie kondycji finansowej przedsiębiorstwa i modelowanie wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa, ustalanie planowanych wyników.
Wygodne i bezbłędne planowanie/kontrola przychodów, wydatków i przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa.
Optymalizacja wykorzystania pieniędzy, zwiększenie efektywność finansowa i zrównoważony rozwój biznesu.
Zwiększanie płynności i rentowności biznesu, w tym poprzez minimalizację wykorzystania pożyczonych środków.
Poprawa jakości i ważności decyzji zarządczych oraz przejrzystości Biznesu jako całości.
Terminowość i rzetelność sprawozdawczości finansowej zgodnie ze standardami międzynarodowymi lub korporacyjnymi.
Kompletny porządek w pracy z kontraktami: magazynowanie, zatwierdzanie i kompleksowa kontrola.
Zwiększenie dyscypliny finansowej całej firmy i stopnia odpowiedzialności osobistej pracowników.
Obniżenie kosztów pracy, zwiększenie wygody i minimalizacja błędów finansistów w codziennej pracy.

Więcej szczegółów można znaleźć w poniższych sekcjach.

Struktura organizacyjna to zbiór sposobów, w jaki proces pracy jest najpierw dzielony na poszczególne zadania robocze, a następnie osiągana jest koordynacja działań w celu rozwiązania problemów.

Zasadniczo struktura organizacyjna określa podział obowiązków i uprawnień w organizacji. Z reguły jest on prezentowany w formie organogramu – diagramu graficznego, którego elementami są hierarchicznie uporządkowane jednostki organizacyjne (wydziały, stanowiska pracy) (Załącznik A).

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2.1.

SZEF DZIAŁU FINANSOWEGO


	PROWADZĄCY

	EKONOMISTA PRAC FINANSOWYCH 1 KATEGORIA
	EKONOMISTA W PRACY FINANSOWEJ 2 KATEGORIE
	EKONOMISTA PRACY FINANSOWEJ
	EKONOMISTA PRACY FINANSOWEJ
	EKONOMISTA W PRACY FINANSOWEJ (WYKONYWAJĄC PRACĘ SPECJALISTA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH)
	STARSZY KASJER – KOLEKCJONER

Rysunek 2.1 – Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Dział finansowy ma następujące zadania i funkcje:

— Kontrola wykorzystania środków zgodnie z zatwierdzonymi kosztorysami, otrzymanymi pożyczkami i zgodnością z wymogami prawnymi przy dokonywaniu płatności.

— Opracowanie polityki kredytowej Spółki.

— Zarządzanie zobowiązaniami i należnościami.

— Zapewnienie terminowych płatności podatków, rozliczeń z wierzycielami i dłużnikami oraz dostawcami.

— Realizacja emisji i rozliczenie ruchu akcji, przygotowanie i przeprowadzenie kolejnych emisji.

— Przeprowadzanie różnego rodzaju transakcji na papierach wartościowych.

— Monitorowanie zgodności z przepisami prawa przy korzystaniu z niepieniężnej formy wypowiedzenia zobowiązań.

— Kontrola rozliczeń z wykorzystaniem papierów wartościowych.

— Kontrola nad odzwierciedleniem warunków rozliczeń w umowach (kontraktach)

pomiędzy Sprzedawcą a Kupującym.

— Zgodnie z głównymi zadaniami działowi finansowemu przydzielono następujące funkcje:

— Zarządzanie przepływem środków finansowych Spółki i regulacja stosunki finansowe powstające pomiędzy podmiotami gospodarczymi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów.

- Rozwój strategia finansowa Społeczeństwo i podstawy jego trwałości.

— Sporządzanie projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych.

— Przygotowywanie materiałów do sporządzenia biznesplanów Spółki.

— Opracowywanie prognoz sald i budżetów gotówkowych.

— Udział w przygotowaniu projektów planów:

— sprzedaż produktów (robót, usług);

- Inwestycje kapitałowe;

— badania naukowe i rozwój.

— Udział w planowaniu kosztów i opłacalności produkcji.

— Praca nad pozyskiwaniem środków własnych i pozyskiwaniem środków pożyczonych

Tabela 2.1 – Relacje z innymi działami

Nazwa dywizji	Nazwa informacji
otrzymuje z tej jednostki	przeniesienia do tego działu
Dział Planowania i Ekonomii	— średnio- i długoterminowe plany działalności produkcyjnej Spółki; — ceny hurtowe i detaliczne wyrobów Spółki, taryfy za pracę, usługi, kalkulacje; — wyniki analiz ekonomicznych wszystkich rodzajów działalności Spółki; — działania mające na celu poprawę efektywności produkcji, zwiększenie poziomu opłacalności produkcji;	— plany finansowe i kredytowe; — stan rozliczeń; — informacje operacyjne dotyczące otrzymania środków (w walucie krajowej i w walucie obcej); — o zobowiązaniach i należnościach; — materiały metodologiczne i instruktażowe dotyczące działalności finansowej Spółki;
Dział marketingu	— informacje o wszystkich zawartych umowach z Odbiorcami produktów Spółki w kraju oraz zagraniczne rynki(numer umowy, data zawarcia, adres pocztowy i dane bankowe, warunki płatności i dostawy oraz inne informacje niezbędne do dokonywania płatności i monitorowania płatności); — informacje (miesięczne i roczne) o oczekiwanych dochodach z tytułu wymiany walut oraz zarobkach w walucie krajowej; — informacje operacyjne dotyczące zmian cen produktów wysyłanych w ramach kontraktów eksportowych i innych zmian; — informacje o ilości produktów wysłanych na rynek krajowy oraz o niesprzedanych środkach; — projekty umów i porozumień na dostawę i sprzedaż wyrobów gotowych; — prognozy i plany sprzedaży produktów; — dane o stanie zapasów wyrobów gotowych; — plany i harmonogramy wysyłki gotowych produktów; — dane o stanach towarów w magazynach;	— informacje o niezapłaconych fakturach przez klientów; — informacje o otrzymaniu środków w kontekście finansowania; — informacje o stanach środków pieniężnych na rachunkach klientów; — informacje o akredytywach i gwarancjach wystawionych przez nabywców; — powiadomienia o kupujących, którzy naruszyli (odmówili) obowiązków przekazania środków za przesłany do nich towar;
Oddział Logistyki	— obiecujący i aktualne plany wsparcie logistyczne działalności produkcyjnej Spółki; — dane dotyczące raportowania ruchu zasoby materialne,
Dział prawny	— postanowienia dotyczące roszczeń i pozwów wnoszonych przeciwko Spółce; — uogólnione wyniki rozpatrywania roszczeń, spraw sądowych i arbitrażowych; — wyjaśnienia obowiązującego prawodawstwa i procedury jego stosowania; — świadczenie pomocy prawnej w dochodzeniu roszczeń; — uzgodnione materiały dotyczące stanu należności i zobowiązań; — analiza zmian i uzupełnień w prawie finansowym, podatkowym, cywilnym	— materiały do zgłaszania roszczeń, pozwów przed sądami; — wnioski dotyczące roszczeń, pozwów wytoczonych przeciwko Spółce; - dokumenty dotyczące przekazania środków pieniężnych na pokrycie cła państwowego, na zaspokojenie roszczeń, roszczeń dochodzonych przeciwko przedsiębiorstwu; — wnioski o wyjaśnienie obowiązującego prawodawstwa;
Dział: Główny energetyk, główny mechanik, montaż urządzeń, produkcja	— informację o zapotrzebowaniu środków na terminowe rozliczenia z dostawcami; — kopie umów, umów zawartych z dostawcami; — informacje o bilansie surowców i wyrobów gotowych w razie potrzeby (dział produkcyjny);	— informacje o rozliczeniach z dostawcami; — materiały metodologiczne i instruktażowe dotyczące działalności finansowej Spółki;
Dział administracyjno-ekonomiczny	— sprzęt biurowy, formularze dokumentów i artykuły biurowe niezbędne w pracy działu finansowego; — karty kontrolne do wykonania	— zapytania o niezbędny sprzęt, artykuły biurowe; — dokumenty przekazane do kontroli wykonania
Księgowość	— informacje księgowe o działalności Spółki; — bilansowe i operacyjne sprawozdania podsumowujące przychody i wydatki; — plany przeprowadzenia inwentaryzacji środków trwałych, zapasów, środków pieniężnych; — dokumenty do wypłat wynagrodzeń, rozliczeń z budżetem; — informacje o dłużnikach i wierzycielach według stanu na 1 dzień miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym;	— zestawienia przepływów pieniężnych na rachunkach spółki; — informacje o papierach wartościowych; — informacje o przeprowadzonych badaniach; — informacje o saldach środków pieniężnych na rachunkach konsumenckich; — wyciągi kredytowe, informacje o pożyczkach;
Departament Ochrony Pracy	— uzgodniony Regulamin i opisy stanowisk pracy — materiały informacyjne o wypadkach	projekty Regulaminu i opisów stanowisk pracy

12345678910Dalej ⇒

Pojedynczy katalog kwalifikacji stanowiska menedżerów, specjalistów i pozostałych pracowników (EKS), 2017
Katalog kwalifikacji na stanowiska menadżerskie, specjalistyczne i pozostałych pracowników
Sekcje „Ogólna charakterystyka kwalifikacji branżowych stanowisk pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwach, instytucjach i organizacjach” oraz „Charakterystyka kwalifikacyjna stanowisk pracowników zatrudnionych w instytucjach badawczych, organizacjach projektowych, technologicznych, projektowych i badawczych”, zatwierdzone uchwałą Ministra Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 21.08.1998 N 37
(edytowano 15 maja 2013 r.)

Kierownik Działu Finansowego

Odpowiedzialność zawodowa. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa i regulację stosunków finansowych powstających między podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (roboty, usługi ) i uzyskać maksymalny zysk. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową. Zarządza opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów gotówkowych.

Struktura organizacyjna, zadania i funkcje działu finansowego

Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowaniu kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, zaciąganie pożyczek i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych , ocenia, że jest to możliwe ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje ich ograniczenia. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala ich optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku, monitoruje portfel papierów wartościowych, przeprowadza analizy i oceny wyników inwestycje finansowe. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót. Zapewnia terminowe otrzymywanie dochodów, realizację rozliczeń finansowych i transakcji bankowych w ustalonych terminach, opłacanie rachunków dostawców i wykonawców, spłatę pożyczek, wypłatę odsetek, wynagrodzeń pracowników i pracowników, przekazywanie podatków i opłat na rzecz federalnego, budżety regionalne i lokalne, państwowe pozabudżetowe fundusze społeczne, wpłaty na rzecz instytucji bankowych. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa, uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększanie rentowności produkcji, zwiększanie zysków, obniżanie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmacnianie dyscypliny finansowej. Monitoruje realizację planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysku i innych wskaźniki finansowe, za zaprzestanie produkcji wyrobów, które nie mają sprzedaży, prawidłowe wydatkowanie środków oraz celowe wykorzystanie własnego i pożyczonego kapitału obrotowego. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie raportów z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, rzetelność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej oraz terminowość ich udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym. Zarządza pracownikami działu.

Musisz wiedzieć: akty prawne o charakterze legislacyjnym i wykonawczym regulujące działalność produkcyjną, gospodarczą i finansową oraz gospodarczą; regulacyjne i materiały dydaktyczne związane z działalnością finansową przedsiębiorstwa; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług); podstawy technologii produkcji; organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie; procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków; system metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi; tryb finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych; tryb podziału środków finansowych, ustalanie efektywności inwestycji finansowych; racjonowanie kapitału obrotowego; tryb i formy rozliczeń finansowych; prawo podatkowe; standardy rachunkowości finansowej i sprawozdawczości; ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania; Księgowość; technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja; podstawy prawo pracy; zasady i przepisy ochrony pracy.

Wymagane kompetencje. Wykształcenie wyższe zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz staż pracy w specjalności z zakresu organizacji działalności finansowej od co najmniej 5 lat.

Komentarze do posta

Powyższe cechy kwalifikacyjne stanowiska „Kierownik Działu Finansowego” mają na celu rozwiązanie zagadnień związanych z regulacjami stosunki pracy oraz zapewnienie skutecznego systemu zarządzania personelem w różnych organizacjach. Na podstawie tych cech opracowywany jest opis stanowiska kierownika działu finansowego, zawierający prawa i obowiązki pracownika, a także szczegółowy wykaz jego obowiązków służbowych, biorąc pod uwagę specyfikę organizacji i zarządzania działem działalność przedsiębiorstwa (instytucji).

Przygotowując opisy stanowisk pracy dla menedżerów i specjalistów, należy wziąć pod uwagę postanowienia ogólne niniejszego wydania podręcznika oraz wprowadzenie Postanowienia ogólne na pierwszą edycję katalogu stanowisk.

Zwracamy uwagę, że te same i podobne stanowiska mogą pojawiać się w różnych edycjach CEN. Podobne tytuły możesz znaleźć w katalogu ofert pracy (alfabetycznie).

Opisy stanowisk pracy

Opis stanowiska kierownika działu finansowego

Otwórz w formacie WORD

I. Postanowienia ogólne

1. Kierownik działu finansowego należy do kategorii menedżerów.

2. Na stanowisko kierownika działu finansowego powołuje się osobę posiadającą wyższe wykształcenie zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w zakresie organizacji działalności finansowej co najmniej 5 lat.

3. Powołanie na stanowisko kierownika działu finansowego i odwołanie z niego

4. Kierownik działu finansowego musi wiedzieć:

4.1. Dokumenty legislacyjne i regulacyjne regulujące działalność produkcyjną i gospodarczą.

4.2. Materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące działalności finansowej przedsiębiorstwa.

4.3. Perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.

Stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług).

4,5. Podstawy technologii produkcji.

4.6. Organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie.

4.7. Procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków.

4.8. System metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi.

4.9. Procedura finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych.

4.10. Procedura podziału środków finansowych, określenie efektywności inwestycji finansowych.

4.11. Racjonowanie kapitału obrotowego.

4.12. Tryb i formy rozliczeń finansowych.

4.13. Prawo podatkowe.

4.14. Standardy rachunkowości i sprawozdawczości finansowej.

4.15. Ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania.

4.16. Księgowość.

4.17. Technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja.

4.18. Podstawy prawa pracy.

4.19. Zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w usprawnianiu działalności finansowej przedsiębiorstwa.

4.20. Zasady i przepisy ochrony pracy.

5.1. Regulamin działu finansowego przedsiębiorstwa.

5.2. Ten opis stanowiska.

7. Kierownik działu finansowego sprawuje nadzór nad pracownikami działu.

8. Podczas nieobecności kierownika działu finansowego (podróż służbowa, urlop, choroba itp.) jego obowiązki wykonuje zastępca (w przypadku jego nieobecności osoba powołana w określony sposób), który nabywa odpowiednie uprawnienia i odpowiada za należyte wykonanie powierzonych mu obowiązków.

II. Odpowiedzialność zawodowa

Kierownik Działu Finansowego:

1. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa oraz regulację stosunków finansowych zachodzących pomiędzy podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (dzieła , usługi) i uzyskać maksymalny zysk.

2. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową.

3. Kieruje opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów kasowych.

4. Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa.

5. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowania kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych.

6. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, pożyczanie i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych, ocenia potencjalne ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje jego ograniczenia.

7. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku oraz monitoruje portfel papierów wartościowych.

8. Prowadzi analizę i ocenę efektywności inwestycji finansowych.

9. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających jego obrót.

10. Zapewnia:

10.1. Terminowe otrzymywanie dochodów, realizacja transakcji finansowych, rozliczeniowych i bankowych w ustalonych terminach.

10.2. Płatność rachunków dostawcom i wykonawcom.

10.3. Spłata pożyczek.

10.4. Wypłata odsetek i wynagrodzeń pracownikom i pracownikom.

10,5. Przekazywanie podatków i opłat do budżetów federalnych, regionalnych i lokalnych, do państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych, wpłat na rzecz instytucji bankowych.

11. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa.

12. Uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększenie rentowności produkcji, zwiększenie zysków, obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmocnienie dyscypliny finansowej.

13. Monitory:

13.1. Realizacja planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysków i innych wskaźników finansowych.

13.2. Zaprzestanie produkcji wyrobów nienadających się do obrotu.

13.3. Właściwe wydatkowanie środków.

13.4. Ukierunkowane wykorzystanie własnego i pożyczonego kapitału obrotowego.

14. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie sprawozdań z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości i sprawozdawczości finansowej, rzetelność informacji finansowych.

15. Monitoruje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej, terminowość jej udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym.

16. Uczestniczy w spotkaniach i seminariach (studiach) z pracownikami głównego działu księgowości i działu finansowego przedsiębiorstwa.

17. Uczestniczy w opracowywaniu propozycji ochrony socjalnej pracowników przedsiębiorstw.

18. Zapewnia ochronę zasoby informacji, zawierające informacje o ograniczonym dostępie do nich i otrzymane od innych organizacji.

III. Prawa

1. Działać w imieniu działu, reprezentować interesy przedsiębiorstwa w stosunkach z innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa i innymi organizacjami w kwestiach finansowych.

2. Ustalać obowiązki służbowe dla podległych mu pracowników.

3. Przedłożyć propozycje poprawy działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa do rozpatrzenia przez kierownictwo.

4. Przedłożyć do rozpatrzenia dyrektorowi przedsiębiorstwa:

4.1. Pomysły dotyczące powoływania, relokacji i zwalniania pracowników działu finansowego.

4.2. Oferuje:

— o zachęcaniu wyróżniających się pracowników;

- atrakcyjność materialna i odpowiedzialność dyscyplinarnałamacze produkcji i dyscypliny pracy.

6. Uczestniczyć w przygotowaniu projektów zamówień, instrukcji, instrukcji, a także kosztorysów, umów i innych dokumentów związanych z działalnością działu finansowego.

7. Współpracuj z kierownikami wszystkich działów strukturalnych w kwestiach związanych z działalnością finansową i gospodarczą przedsiębiorstwa.

8. Udzielać instrukcji kierownikom działów strukturalnych przedsiębiorstwa w kwestiach właściwej organizacji i zarządzania pracą finansową.

9. Podpisuj dokumenty finansowe z upoważnienia dyrektora organizacji.

10. Zatwierdzaj wszystkie dokumenty związane z działalnością finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa (plany, sprawozdania itp.).

Rola i funkcje finansisty w przedsiębiorstwie

Samodzielnie prowadzi korespondencję z działami strukturalnymi przedsiębiorstwa oraz innymi organizacjami w sprawach należących do kompetencji działu i nie wymagających decyzji dyrektora przedsiębiorstwa.

12. Przedstawiać dyrektorowi przedsiębiorstwa propozycje dotyczące pociągnięcia do odpowiedzialności materialnej i dyscyplinarnej urzędnicy w oparciu o wyniki kontroli.

IV. Odpowiedzialność

1. Kierownik działu finansowego jest odpowiedzialny za:

1.1. Za nienależyte wykonanie lub niewykonanie obowiązków służbowych przewidzianych w niniejszym opisie stanowiska pracy – w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy Federacji Rosyjskiej.

1.2. Za przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności - w granicach określonych przez obowiązujące ustawodawstwo administracyjne, karne i cywilne Federacji Rosyjskiej.

1.3. Za spowodowanie straty materialne- w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy i prawo cywilne Federacji Rosyjskiej.

2.1. Nieterminowe i złej jakości wykonanie dokumentów w imieniu dyrektora przedsiębiorstwa, nieprawidłowe prowadzenie dokumentacji zgodnie z aktualne zasady i instrukcji, a także wykorzystywania informacji przez pracowników działu do celów nieoficjalnych.

W samym ogólna perspektywa zarządzanie finansami można zdefiniować jako określony obszar działalności zarządczej, związane z ukierunkowaną organizacją przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa, tworzeniem kapitału, dochodów pieniężnych i środków niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów rozwoju przedsiębiorstwa. Przedmiotem zarządzania są stosunki finansowe, zasoby finansowe i ich źródła.

Funkcje zarządzania finansami można zgodnie z prawem usystematyzować w następujący sposób:

planowanie – planowanie strategiczne i bieżące planowanie finansowe; sporządzanie różnorodnych kosztorysów i budżetów na dowolne wydarzenia; udział w ustaleniu Polityka cenowa, prognozowanie sprzedaży, tworzenie warunków umów (kontraktów); stopień możliwe zmiany struktury (fuzje lub podziały);
organizacja - tworzenie organów zarządzających finansami, usługi finansowe, ustanawianie powiązań między oddziałami tych ostatnich, określenie ich zadań i funkcji;
regulacja przepływów finansowych - zarządzanie środkami pieniężnymi, portfelem papierów wartościowych, pożyczonymi środkami itp.;
ochrona aktywów – zarządzanie ryzykiem; wybór optymalnego sposobu ich ograniczenia;
rachunkowość, kontrola i analiza – ustalanie zasad rachunkowości: przetwarzanie i prezentacja informacji księgowych w formie sprawozdań finansowych; analiza i interpretacja wyników; porównanie danych sprawozdawczych z planami i standardami; Audyt wewnętrzny.

Główne zadania zarządzania finansami przedsiębiorstwa można uznać za:

zapewnienie zrównoważonego przepływu przepływów materialnych i pieniężnych;
osiągnięcie stabilność finansowa i niezależność finansowa;
zapewnienie źródeł finansowania - poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł krótko- i długoterminowych, optymalne ich połączenie, minimalizacja kosztów finansowych i zwiększenie rentowności kapitału własnego;
efektywne wykorzystanie zasobów finansowych dla osiągnięcia celów strategicznych i taktycznych przedsiębiorstwa.

Dochody z kompetentnie i sprawnie prowadzonej firmy najczęściej przewyższają wydatki, jednak głównym problemem finansowania każdego przedsiębiorstwa jest w praktyce opóźnienie w uzyskiwaniu dochodów w stosunku do wydatków. Te ostatnie trzeba wyprodukować już teraz, a dochody, na które są one realizowane, przyjdą dopiero w przyszłości, często bardzo odległej.

Po prostu ekonomiczny

Ponadto firma może po prostu nie mieć wystarczających własnych dochodów. Obserwuje się to na przykład wtedy, gdy firma się rozwija, a aby sfinansować bieżący rozwój, konieczne jest ciągłe pozyskiwanie i obsługa pożyczonych środków. Zatem pierwszym zadaniem jest konieczność zaplanowania potrzeb kapitałowych, aby osiągnąć założone cele, określić źródła ich otrzymania i kierunek wykorzystania. Drugie zadanie to wdrożenie decyzje finansowe krótkoterminowe, czyli zarządzanie płynnością przedsiębiorstwa poprzez planowanie i zarządzanie przepływami pieniężnymi, które zapewniają terminowość bieżących płatności wierzycielom i dostawcom, co jest głównym warunkiem długoterminowego sukcesu biznesowego. Kolejnym zadaniem jest analiza prognozowanych sprawozdań, która pozwoli obliczyć płynność, dźwignię finansową, wysokość własnego kapitału obrotowego i na tej podstawie ocenić przyszłą sytuację finansową z różne punkty wizja.

Rozwiązanie zestawu zadań prowadzi do konieczności planowania finansowego i stworzenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie. Ta ostatnia obejmuje przygotowanie budżetów przychodów i wydatków oraz przepływów pieniężnych (budżet kasowy) w formie szczegółowego harmonogramu płatności gotówką wierzycieli i terminową windykację wpływów w oparciu o dokładne daty.

W gospodarce rynkowej następuje przesunięcie akcentu z czystej produkcji na planowanie finansowe. Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od swojej wielkości, chcąc maksymalizować zyski, staje przed koniecznością planowania i regulowania swoich przychodów i wydatków. Jasne jest, dlaczego: aby utrzymać, nie mówiąc już o rozwoju, każda firma stale potrzebuje środków na finansowanie kosztów kapitałowych, wynagrodzeń, materiałów, towarów i innych kosztów bezpośrednich i ogólnych.

OPIS STANOWISKA KIEROWCY DZIAŁU FINANSOWEGO

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

1.1. Niniejszy opis stanowiska określa obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki Kierownika Działu Finansowego.

1.2. Kierownik działu finansowego jest powoływany i odwoływany zgodnie z procedurą określoną w obowiązującym prawie pracy na polecenie dyrektora przedsiębiorstwa.

1.3. Kierownik działu finansowego raportuje bezpośrednio do ____________________________.

1.4. Na stanowisko Kierownika Działu Finansowego powołuje się osobę posiadającą wyższe wykształcenie zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w zakresie organizacji działalności finansowej trwające co najmniej 5 lat.

1,5. Kierownik działu finansowego musi wiedzieć:

— akty prawne o charakterze legislacyjnym i wykonawczym regulujące działalność produkcyjną, gospodarczą i finansową oraz gospodarczą; materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące działalności finansowej przedsiębiorstwa; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług); podstawy technologii produkcji; organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie; procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków; system metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi; tryb finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych; tryb podziału środków finansowych, ustalanie efektywności inwestycji finansowych; racjonowanie kapitału obrotowego; tryb i formy rozliczeń finansowych; prawo podatkowe; standardy rachunkowości finansowej i sprawozdawczości; ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania; Księgowość; technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja; podstawy prawa pracy; zasady i przepisy ochrony pracy.

1.6. W czasie czasowej nieobecności Kierownika Działu Finansowego jego obowiązki powierzono ___________________________.

2. OBOWIĄZKI FUNKCJONALNE

Notatka. Obowiązki funkcjonalne Szefa Działu Finansowego ustalane są w oparciu o podstawę i zakres cechy kwalifikacji na stanowisko Kierownika Działu Finansowego i może zostać uzupełniony i doprecyzowany przy sporządzaniu opisu stanowiska, w zależności od konkretnych okoliczności.

Kierownik Działu Finansowego:

2.1. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa i regulację stosunków finansowych powstających między podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (roboty, usługi ) i uzyskać maksymalny zysk.

2.2. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową.

2.3. Zarządza opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów gotówkowych.

2.4. Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa.

2.5. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowaniu kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych.

2.6. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, zaciąganie pożyczek i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych , ocenia możliwe ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje jego ograniczenia.

2.7. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku, monitoruje portfel papierów wartościowych, analizuje i ocenia efektywność inwestycji finansowych.

2.8. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót.

2.9. Zapewnia terminowe otrzymywanie dochodów, realizację rozliczeń finansowych i transakcji bankowych w ustalonych terminach, opłacanie rachunków dostawców i wykonawców, spłatę pożyczek, wypłatę odsetek, wynagrodzeń pracowników i pracowników, przekazywanie podatków i opłat na rzecz federalnego, budżety regionalne i lokalne, państwowe pozabudżetowe fundusze społeczne, wpłaty na rzecz instytucji bankowych.

2.10. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa, uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększanie rentowności produkcji, zwiększanie zysków, obniżanie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmacnianie dyscypliny finansowej.

2.11. Monitoruje realizację planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysków i innych wskaźników finansowych, zaprzestania produkcji produktów nienadających się do sprzedaży, prawidłowego wydatkowania środków oraz celowego wykorzystania własnego i pożyczonego kapitału obrotowego.

2.12. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie raportów z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, rzetelność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej oraz terminowość ich udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym.

2.13. Zarządza pracownikami działu.

3. PRAWA

Kierownik działu finansowego ma prawo:

3.1. Wydawaj polecenia i zadania podległym pracownikom w zakresie zagadnień wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

3.2. Monitoruj realizację zaplanowanych zadań i prac, terminową realizację poszczególnych zleceń i zadań.

3.3. Zażądaj i otrzymuj niezbędne materiały i dokumenty związane z działalnością Kierownika Działu Finansowego.

3.4. Nawiązywanie relacji z działami instytucji i organizacji zewnętrznych w celu rozwiązywania problemów operacyjnych działalności produkcyjnej w ramach kompetencji Kierownika Działu Finansowego.

3.5. Reprezentowanie interesów przedsiębiorstwa w organizacjach zewnętrznych w sprawach związanych z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa.

4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Kierownik działu finansowego jest odpowiedzialny za:

4.1. Wyniki i efektywność działań produkcyjnych działu.

4.2. Niezapewnienie wypełnienia swoich obowiązków funkcjonalnych, a także pracy działu w zakresie jego działalności produkcyjnej.

4.3. Nieprawdziwe informacje o stanie realizacji planów pracy działu.

4.4. Niestosowanie się do poleceń, instrukcji i poleceń dyrektora przedsiębiorstwa.

4,5. Brak podjęcia działań mających na celu wyeliminowanie stwierdzonych naruszeń przepisów BHP, przeciwpożarowych i innych, stwarzających zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i jego pracowników.

4.6. Niezapewnianie dyscypliny pracy i wykonawstwa przez personel podległy Dyrektorowi Działu Finansowego.

5. WARUNKI PRACY

5.1. Harmonogram pracy Kierownika Działu Finansowego ustalany jest zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy obowiązującym w przedsiębiorstwie.

5.2. Ze względu na potrzeby operacyjne Kierownik Działu Finansowego może odbywać podróże służbowe (w tym lokalne).

5.1. Funkcje działów finansowych, planistycznych i finansowych oraz działów księgowości przedsiębiorstwa; Dział finansowy

W celu rozwiązania problemów operacyjnych w celu zapewnienia działalności produkcyjnej Kierownikowi Działu Finansowego mogą zostać przydzielone pojazdy służbowe.

6. SKALA DZIAŁAŃ I WPŁYW DECYZJI

6.1. Do wyłącznej sfery działania Kierownika Działu Finansowego należy zapewnienie planowania i organizacji działalności produkcyjnej działu finansowego.

6.2. W celu zapewnienia swojej działalności kierownik działu finansowego otrzymuje prawo do podpisywania dokumentów organizacyjnych i administracyjnych w sprawach wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

Inne instrukcje w sekcji:
— Opis pracy tłumacz-daktylolog;
— Opis stanowiska maszynistki (maszynistka-operatorka);
— Opis stanowiska sekretarza naukowego.