Ogólne i szczegółowe zasady zarządzania jakością wyrobów. Podstawowe zasady zarządzania jakością. Zasady zarządzania jakością wyrobów i usług

2. Zasady zarządzania jakością produktu

System zarządzania jakością to spójna struktura operacyjna w firmie, która obejmuje skuteczne praktyki techniczne i zarządcze w celu zapewnienia, że ludzie, maszyny i informacje współdziałają w najlepszy i najbardziej praktyczny sposób, aby spełnić wymagania klientów dotyczące jakości produktu i obniżyć koszty. Globalne doświadczenia ukształtowały nie tylko znaki ogólne istniejących systemów zarządzania jakością, ale także zasady i metody, które można zastosować w każdym z nich.

Aby skutecznie zarządzać organizacją i jej funkcjonowaniem, należy wybrać kierunek jej rozwoju i zapewnić zarządzanie. Sukces można osiągnąć poprzez wdrożenie i utrzymywanie systemu zarządzania jakością, którego celem jest ciągłe doskonalenie operacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu potrzeb wszystkich interesariuszy. Zarządzanie organizacją obejmuje zarządzanie jakością wraz z innymi aspektami zarządzania. Aby to osiągnąć, przy opracowywaniu norm ISO 9000 (standardy jakości) zdefiniowano osiem zasad zarządzania jakością. Poniższe osiem zasad zarządzania jakością ma na celu pomóc kierownictwu wyższego szczebla w doskonaleniu wyników organizacji:

1. Koncentracja na kliencie. Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego muszą rozumieć ich obecne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania i starać się przekraczać ich oczekiwania.

2. Przywództwo lidera. Liderzy zapewniają jedność celu i kierunku organizacji. Powinni stworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą w pełni zaangażować się w rozwiązywanie problemów organizacji.

3. Zaangażowanie pracowników. Pracownicy na wszystkich poziomach stanowią trzon organizacji, a ich pełne zaangażowanie pozwala organizacji wykorzystać ich umiejętności.

4. Podejście procesowe. Pożądany rezultat osiąga się skuteczniej, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

5. Podejście systemowe do kierownictwa. Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do efektywności i efektywności organizacji w osiąganiu jej celów.

6. Ciągłe doskonalenie. Za jej stały cel należy uważać ciągłe doskonalenie organizacji jako całości.

7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

8. Obustronnie korzystne relacje z dostawcami. Organizacja i jej dostawcy są współzależni, a relacje przynoszące obopólne korzyści zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

W odniesieniu do zarządzania jakością wskazane jest podkreślenie konkretnych zasad, do których należą:

1. Formacja decyzje zarządcze uwzględnienie czynników produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych i rynkowych;

2. Związek celów i zasobów, ich równowaga;

3. Kompletność rozliczania potrzeb zasobów;

4. Połączenie wewnętrznej i zewnętrznej kontroli jakości;

5. Ciągłość i etapowe wdrażanie kontroli jakości, rozwój systemu zarządzania jakością itp.

Bezpośrednim przedmiotem zarządzania jakością są cechy konsumenckie produkty, czynniki i warunki wpływające na ich poziom oraz procesy kształtowania się jakości produktu na różnych etapach jego rozwoju koło życia.

Podmiotami zarządzania są różne organy zarządzające i osoby działając na różnych poziomach hierarchii i realizując funkcje zarządzania jakością zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami i metodami zarządzania.

Zarządzanie jakością produktu w przedsiębiorstwie jest jednym z ogniw w całym cyklu zarządzania i spełnia szereg funkcji zbliżonych do tych ogólne kierownictwo przedsiębiorstwo:

1.Planowanie procesu zarządzania jakością - ustalenie rozsądnych celów dla wytwarzania wyrobów o wymaganych wartościach wskaźników jakości dla ten moment lub w określonym przedziale czasu. Planowanie poprawy jakości powinno opierać się na naukowo potwierdzonym prognozowaniu potrzeb wewnętrznych i wewnętrznych zagraniczny rynek. Jednocześnie wykorzystanie danych o wynikach działania produktu, uogólnianie i analiza informacji o rzeczywistym poziomie jego jakości odgrywa główną rolę w prawidłowym uzasadnianiu planów poprawy jakości.

2.Organizacja, koordynacja i regulacja procesu zarządzania jakością - praca organizacyjna zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie polega na wykonywaniu całego zakresu prac związanych z planowaniem, wdrażaniem i kontrolą działań mających na celu poprawę jakości produktów i wszelkich procesów produkcyjnych i działalności gospodarczej. Na szczeblu ministerstw branżowych funkcjonują specjalne jednostki koordynujące prace w zakresie zarządzania jakością w swojej branży. Podlegają różnym instytucjom i laboratoriom branżowym (często przy przedsiębiorstwach branżowych). Organy zarządzania jakością w państwie i przemyśle ośrodków regionalnych do realizacji różnych funkcji - standaryzacja, certyfikacja, kontrola itp.

3. Motywacja to zachęta do działania poprzez połączenie różnych motywów, utworzenie określonego stanu osobowości, który określa, jak aktywnie i w jakim kierunku dana osoba działa w określonej sytuacji.

4.Kontrola, rozliczanie i analiza procesów zarządzania jakością to proces ustalania i oceny informacji o odchyleniach wartości rzeczywistych od określonych lub ich zbieżności oraz wynikach analiz. Po monitorowaniu przeprowadzana jest analiza otrzymanych danych, a mianowicie: analiza odchyleń, lokalizacja przyczyn, ustalenie odpowiedzialności, badanie możliwości korekty, działania mające na celu wyeliminowanie braków.

Na ryc. 2 przedstawia schemat funkcjonalny zarządzania jakością produktu.

Ryż. 2. Schemat funkcjonalny zarządzania jakością produktu w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem zarządzania jakością produktu są wszystkie elementy tworzące pętlę jakości. Zgodnie z międzynarodowymi normami ISO przez pętlę jakości (spiralę) rozumie się zamknięty cykl życia produktu w postaci pierścienia (rys. 3), obejmujący następujące główne etapy: marketing; projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych, rozwój produktu; logistyka (MTS); przygotowanie produkcji oraz rozwój technologii i procesów produkcyjnych; produkcja; kontrola, testowanie i inspekcja; pakowanie i przechowywanie; sprzedaż i dystrybucja produktów; instalacja; eksploatacja; pomoc i serwis techniczny; sprzedaż. Trzeba mieć na uwadze, że w zajęcia praktyczne na potrzeby planowania, kontroli, analizy itp. etapy te można podzielić na komponenty. Najważniejsze jest tutaj zapewnienie integralności procesów zarządzania jakością na wszystkich etapach cyklu życia produktu. Za pomocą pętli jakości realizowana jest relacja między producentem produktu a konsumentem oraz ze wszystkimi obiektami, które zapewniają rozwiązania problemów zarządzania jakością produktu.

Ryż. 3. Jakość pętli (spirali).

Zarządzanie jakością produktu odbywa się cyklicznie i przechodzi przez pewne etapy zwane cyklem Deminga. Koncepcja cyklu Deminga nie ogranicza się tylko do zarządzania jakością produktu, ale ma również zastosowanie do wszelkich działań zarządczych i codziennych. Kolejność etapów cyklu Demenga pokazano na ryc. 2 i obejmuje: planowanie; organizacja; kontrola; zarządzanie wpływem.

Jakość produktu można wykazać podczas konsumpcji. Pojęcie jakości produktu z punktu widzenia jego zgodności z wymaganiami konsumenta rozwinęło się właśnie w gospodarce rynkowej. Idea takiego podejścia do określania jakości produktu zawarta jest w nauce specjalnej – jakościometrii. Qualimetria to nauka o metodach pomiaru i ilościowego określania jakości produktu. Qualimetria pozwala na ilościowe oszacowanie cech jakościowych produktu. Kwalimetria opiera się na tym, że jakość zależy od dużej liczby właściwości danego produktu, jednak oprócz właściwości należy wziąć pod uwagę także warunki, w jakich produkt był używany.

Istota pomiaru jakości w jakościmetrii jest następująca:

1. Dla każdego rodzaju produktu uwzględnia się jego specyficzne poziomy jakości, ustalone w normach i aktualnych warunkach technicznych. Jakość charakteryzuje się pewnym parametrem technicznym i ekonomicznym (własność konsumencka).

Wstęp

1. Zasady zapewnienia jakości produktu

2. Zasady zarządzania jakością produktu

Wniosek

Ćwiczenie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Problem jakości dotyczy absolutnie wszystkich towarów i usług. Jest to szczególnie dotkliwe w okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej. Pracę w wysoce konkurencyjnym środowisku Rosyjscy przedsiębiorcy musisz być dzisiaj gotowy. Trudności Rosyjska gospodarka przejawiają się nie tylko w spadku wielkości produkcji i wzajemnych brakach płatności, ale także w jej cechach jakościowych. Krajowa technologia produkcji i poziom techniczny środków trwałych są z reguły znacznie niższe niż w krajach uprzemysłowionych. Ale nawet jeśli wystarczy szybko zmodernizować produkcję i stworzyć nowe technologie, to koszty inwestycji będzie można uzasadnić jedynie wypuszczeniem na rynek konkurencyjnych produktów lub usług, na które istnieje zapotrzebowanie wśród konsumentów.

Przykłady rozwoju krajów rozwiniętych pokazują, że rozwiązywanie problemów jakościowych powinno stać się pomysłem narodowym i mieć charakter uniwersalny, co wymaga masowego szkolenia i szkolenie zawodowe wszystkie warstwy społeczeństwa, od zwykłego konsumenta po menedżerów na każdym szczeblu.

Obecnie w Rosji jakość produktów i usług oraz ich bezpieczeństwo odgrywają coraz większą rolę w gospodarce kraju. Znaczna część specjalistów i polityków zaczęła zdawać sobie sprawę, że wyjście z kryzysowego stanu produkcji wiedzie na ścieżce szybkiego rozwoju konkurencyjnych produktów, ścisłe przestrzeganie parametry techniczne już wyprodukowane produkty.

W Rosji szkolenia audytorów systemów jakości organizowane są głównie przez Komitet Normalizacji, Metrologii i Certyfikacji (Gosstandart of Russia), a także szereg organizacji pozarządowych wraz z organizacjami zagranicznymi.

1. Zasady zapewnienia jakości produktu

Jakość produktu to zespół właściwości i cech produktu, które dają mu możliwość zaspokojenia stwierdzonych lub oczekiwanych potrzeb konsumenta.

Wśród zasad zapewnienia jakości można wyróżnić trzy główne grupy:

1. Zasady techniczne (projektowe, technologiczne, metrologiczne itp.);

2. Zasady o charakterze ekonomicznym (finansowe, regulacyjne, materialne itp.);

3. Zasady o charakterze społecznym (organizacyjne, prawne, personalne itp.).

Stabilne zapewnienie jakości produktów zależy od wielu czynników, które można podzielić na dwie główne grupy: prywatne i ogólne. Czynniki ogólne obejmują: czynniki techniczne, ekonomiczne, społeczne, polityczne i inne, które implikują poziom rozwoju produkcji, środki i systemy kontroli jakości, wykonalność społeczną i ekonomiczną oraz wydajność produkcji, interes materialny i osobisty itp. Do czynników prywatnych należą: zawodowe umiejętności pracowników, projektowanie wyrobów i jakość procesów technicznych, użyte surowce, materiały, komponenty, warunki przechowywania, transportu, sprzedaży i eksploatacji produktów, pakowanie, etykietowanie itp.

Zrównoważonej poprawy jakości produktów nie można osiągnąć poprzez pojedyncze lub nawet duże, ale różnorodne działania. Tylko poprzez systematyczne i kompleksowe, wzajemnie powiązane wdrażanie środków technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych na podstawie naukowej można szybko i trwale poprawić jakość produktów.

Czynniki wpływające na jakość produktu można szerzej przedstawić w trzech blokach: jakość wytwarzanych produktów zależy od okoliczności wewnętrznych (wewnątrz firmy), czynników ludzkich i warunków zewnętrznych.

Zgodnie z tymi blokami podajemy krótki opis warunki powstawania czynników jakości:

1. Warunki zewnętrzne tworzenie czynników jakości:

Inwestycje, wsparcie rządowe;

Rytm dostaw surowców, materiałów i komponentów, ich jakość;

Ocena i potwierdzenie jakości produktu;

Prawne zapewnienie jakości (odpowiedzialność prawna za wadliwe produkty);

Poziom rozwoju projektu;

Wzajemna spójność wymagań w zakresie kontroli i nadzoru;

2. Warunki wewnętrzne:

Dyscyplina, sprzęt, technologia produkcji;

Baza testowa;

Kontrola techniczna;

Organizacyjne i struktura produkcji zarządzanie przedsiębiorstwem;

3. Czynnik ludzki:

Kwalifikacje, doświadczenie, profesjonalizm;

Nagrody, stymulacja, motywacja;

Aktywność i inicjatywa;

Dzielenie się najlepszymi praktykami;

Często przy określaniu czynników wpływających na dowolny wskaźnik wydajności charakteryzujący jakość stosuje się diagram przyczynowo-skutkowy do określania jakości.

Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram Ishikawy, diagram rybiej ości) jest używany, gdy chcesz zbadać i przedstawić wszystkie możliwe przyczyny pewnych problemów lub stanów.

Diagram przyczynowo-skutkowy został zaprojektowany w celu przedstawienia relacji pomiędzy skutkiem, wynikiem i wszystkimi możliwymi przyczynami, które na nie wpływają. Skutek, wynik lub problem są zwykle wskazane po prawej stronie diagramu, a główne skutki lub „przyczyny” są wymienione po lewej stronie (patrz rysunek 1)

Procedura konstruowania diagramu przyczynowo-skutkowego:

1. Opis wybranego problemu, a mianowicie: jakie są jego cechy, gdzie występuje, kiedy się objawia i jak daleko się rozprzestrzenia.

2. Wymienienie powodów niezbędnych do skonstruowania diagramu przyczynowo-skutkowego w jeden z następujących sposobów:

Przeprowadzenie sesji burzy mózgów, podczas której omawiane są wszystkie możliwe przyczyny bez wcześniejszego przygotowania;

Śledzenie wszystkich etapów procesu produkcyjnego i wskazanie na arkuszach kontrolnych możliwe przyczyny pojawiającego się problemu.

3. Konstruowanie diagramu przyczynowo-skutkowego.

4. Analiza diagramu: czynniki i warunki uszeregowano według ważności, zidentyfikowano te przyczyny, które można obecnie skorygować.

5. Interpretacja wszystkich zależności.

6. Opracowanie planu dalszego działania.

Ryż. 1. Schemat przyczynowo-skutkowy

Zastosowanie diagramu przyczynowo-skutkowego pozwala zidentyfikować i pogrupować wszystkie warunki i czynniki mające wpływ na dany problem.

2. Zasady zarządzania jakością produktu

System zarządzania jakością to spójna struktura operacyjna w całej firmie, która obejmuje skuteczne praktyki techniczne i zarządcze w celu zapewnienia, że ludzie, maszyny i informacje współdziałają w najlepszy i najbardziej praktyczny sposób, aby spełnić wymagania klientów dotyczące jakości produktu i obniżyć koszty. Doświadczenia światowe ukształtowały nie tylko ogólną charakterystykę istniejących systemów zarządzania jakością, ale także zasady i metody, które można zastosować w każdym z nich.

3. Zaangażowanie pracowników. Pracownicy na wszystkich poziomach stanowią trzon organizacji, a ich pełne zaangażowanie pozwala organizacji wykorzystać ich umiejętności.

4. Podejście procesowe. Pożądany rezultat osiąga się skuteczniej, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

5. Systematyczne podejście do zarządzania. Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do efektywności i efektywności organizacji w osiąganiu jej celów.

6. Ciągłe doskonalenie. Za jej stały cel należy uważać ciągłe doskonalenie organizacji jako całości.

7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

8. Obustronnie korzystne relacje z dostawcami. Organizacja i jej dostawcy są współzależni, a relacje przynoszące obopólne korzyści zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

W odniesieniu do zarządzania jakością wskazane jest podkreślenie konkretnych zasad, do których należą:

1. Kształtowanie decyzji zarządczych z uwzględnieniem czynników produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych i rynkowych;

2. Związek celów i zasobów, ich równowaga;

3. Kompletność rozliczania potrzeb zasobów;

4. Połączenie wewnętrznej i zewnętrznej kontroli jakości;

5. Ciągłość i etapowe wdrażanie kontroli jakości, rozwój systemu zarządzania jakością itp.

Bezpośrednim przedmiotem zarządzania jakością są konsumenckie cechy produktów, czynniki i warunki wpływające na ich poziom, a także procesy kształtowania się jakości produktu na różnych etapach jego cyklu życia.

Podmiotami zarządzania są różne organy kierownicze i osoby działające na różnych poziomach hierarchii i realizujące funkcje zarządzania jakością zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami i metodami zarządzania.

Zarządzanie jakością produktu w przedsiębiorstwie jest jednym z ogniw ogólnego cyklu zarządzania i spełnia szereg funkcji zbliżonych do funkcji ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem:

1.Planowanie procesu zarządzania jakością - ustalenie rozsądnych celów w zakresie wytwarzania wyrobów o wymaganych wartościach wskaźników jakości w danym momencie lub w zadanym przedziale czasu. Planowanie poprawy jakości powinno opierać się na naukowym prognozowaniu potrzeb rynku krajowego i zagranicznego. Jednocześnie wykorzystanie danych o wynikach działania produktu, uogólnianie i analiza informacji o rzeczywistym poziomie jego jakości odgrywa główną rolę w prawidłowym uzasadnianiu planów poprawy jakości.

2.Organizacja, koordynacja i regulacja procesu zarządzania jakością - prace organizacyjne nad zarządzaniem jakością w przedsiębiorstwie polegają na wykonywaniu całego zakresu prac związanych z planowaniem, wdrażaniem i kontrolą działań mających na celu poprawę jakości wyrobów i wszystkich procesów produkcyjnych i działalności gospodarczej. Na szczeblu ministerstw branżowych funkcjonują specjalne jednostki koordynujące prace w zakresie zarządzania jakością w swojej branży. Podlegają różnym instytucjom i laboratoriom branżowym (często przy przedsiębiorstwach branżowych). Państwowe i branżowe organy zarządzania jakością posiadają regionalne centra realizujące różne funkcje - normalizację, certyfikację, kontrolę itp.

Na ryc. 2 przedstawia schemat funkcjonalny zarządzania jakością produktu.

Ryż. 2. Schemat funkcjonalny zarządzania jakością produktu w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem zarządzania jakością produktu są wszystkie elementy tworzące pętlę jakości. Zgodnie z międzynarodowymi normami ISO przez pętlę jakości (spiralę) rozumie się zamknięty cykl życia produktu w postaci pierścienia (rys. 3), obejmujący następujące główne etapy: marketing; projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych, rozwój produktu; logistyka (MTS); przygotowanie produkcji oraz rozwój technologii i procesów produkcyjnych; produkcja; kontrola, testowanie i inspekcja; pakowanie i przechowywanie; sprzedaż i dystrybucja produktów; instalacja; eksploatacja; pomoc i serwis techniczny; sprzedaż. Należy mieć na uwadze, że w działaniach praktycznych, dla celów planowania, kontroli, analizy itp., etapy te można podzielić na komponenty. Najważniejsze jest tutaj zapewnienie integralności procesów zarządzania jakością na wszystkich etapach cyklu życia produktu. Za pomocą pętli jakości realizowana jest relacja między producentem produktu a konsumentem oraz ze wszystkimi obiektami, które zapewniają rozwiązania problemów zarządzania jakością produktu.

Ryż. 3. Jakość pętli (spirali).

Istota pomiaru jakości w jakościmetrii jest następująca:

2. Wybrano standard jakości

3. Osiągniętą jakość porównuje się ze standardem.

Jakość może odpowiadać standardowi, być wyższa lub niższa od standardu.

Ważnymi właściwościami oceny jakości są: techniczny, estetyczny i operacyjny poziom jakości.

Rzeczywisty poziom jakości produktu można ustalić jedynie poprzez wszechstronną systemową analizę jakości, obejmującą wszystkie aspekty i aspekty wytwarzanego produktu, wszystkie jego właściwości i cechy jako całość.

Wniosek

Jakość to pojęcie wieloaspektowe, którego zapewnienie wymaga połączenia potencjału twórczego i praktycznego doświadczenia wielu specjalistów. Problem poprawy jakości można rozwiązać jedynie wspólnym wysiłkiem państwa, organy federalne kierownictwo, liderzy i członkowie kolektywy pracy przedsiębiorstwa. Duża rola W rozwiązywaniu problemu jakości konsumenci odgrywają rolę, dyktując swoje wymagania i żądania producentom towarów i usług. Jakość zajmuje kluczową pozycję w strategii gospodarczej i społecznej wiodących krajów, a poziom jakości służy jako wiarygodny wskaźnik ogólnego stanu gospodarki. Ciągłe doskonalenie jakości jest sposobem na przezwyciężenie sytuacji kryzysowych. Podkreślając i rozwiązując problem jakości jako priorytet, możliwe jest osiągnięcie stabilizacji i ożywienia gospodarczego.

W ostatnich latach na całym świecie gwałtownie wzrosło zapotrzebowanie na specjalistów ds. zarządzania jakością w produkcji. W Rosji nie ma obecnie systemu ciągłego szkolenia personelu w zakresie jakości, jak dotąd w Rosji pracują tylko jego poszczególne elementy. Uświadomiwszy sobie problem jakościowy jako strategiczny, wybierając i wdrażając system zarządzania jakością w organizacji, możesz liczyć na zapewnienie konkurencyjności produktów.

Ćwiczenie 1

Opisz produkt według 13 wskaźników jakości. Typ produktu: samochód osobowy. Charakterystykę przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Charakterystyka jakości samochodu osobowego.

Grupa wskaźników jakości	Charakterystyka grupy	Wskaźniki jakości
1. Cel	Charakteryzuje naturalną lub techniczną doskonałość produktu i jego zgodność z jego przeznaczeniem funkcjonalnym	Cel funkcjonalny Samochód osobowy to środek transportu zapewniający przewóz drobnego towaru i osób z jednego miejsca do drugiego.
2. Wytwarzalność	Charakteryzuje skuteczność rozwiązań projektowych i technologicznych determinujących potrzebę wytworzenia produktu społecznego	Przydatność pojazdu do konserwacji i naprawy bieżące. Częstotliwość i pracochłonność Konserwacja i naprawy.
3. Możliwość przechowywania	Charakteryzuje zdolność przystosowawczą produktów do zachowania wskaźników jakości w trakcie i po przechowywaniu oraz transporcie	Zdolność mechanizmów i zespołów pojazdu do utrzymania określonych wskaźników jakości, odporności na uszkodzenia i negatywne wpływy środowiska.
4. Łatwość konserwacji	Charakteryzuje zdolność adaptacji produktu do zapobiegania, wykrywania i eliminowania awarii i uszkodzeń podczas konserwacji i napraw	Przystosowanie pojazdu do napraw i konserwacji, zapobieganie korozji części, terminowość i łatwość wymiany poszczególnych części i zespołów pojazdu.
5. Niezawodność	Charakteryzuje zdolność produktu do utrzymania sprawności przez okres czasu pracy bez wymuszonych przerw spowodowanych awariami.	Możliwość przystosowania pojazdu do pracy w różnych warunkach bez utraty jego właściwości jakościowych
6. Trwałość	Charakteryzuje zdolność produktu do utrzymania funkcjonalności aż do wystąpienia określonego stanu granicznego z niezbędnymi przerwami na konserwację i naprawy	Do głównych wskaźników trwałości samochodu osobowego zalicza się przebieg mierzony w kilometrach lub żywotność zgodnie z dokumentacja techniczna w latach.
7. Ergonomia	Charakteryzuje właściwości produktu, które przejawiają się w układzie „człowiek – produkt – środowisko użytkowania” i wpływają na efektywność działania człowieka podczas jego interakcji z produktem (higieniczna, antropometryczna, psychofizjologiczna)	Stosowanie w motoryzacji materiałów przyjaznych dla środowiska, łatwość obsługi i kontroli samochodu, komfort wnętrza, określona kolorystyka nadwozia i wnętrza samochodu, brak bodźców psychofizjologicznych (jasny kolor, zbyt jasne lub bardzo słabe oświetlenie itp.)
8. Standaryzacja i unifikacja	Charakteryzuje nasycenie produktu częściami znormalizowanymi i znormalizowanymi	Prostota i łatwość naprawy dzięki zastosowaniu standardowych części zamiennych, pojedynczych zespołów i części pojazdów
9. Prawo patentowe	Charakteryzuje jakość i wagę wyrobów zastosowanych w tym wyrobie oraz możliwość niezakłóconej sprzedaży ocenianego wyrobu na terenie kraju i za granicą.	Możliwość swobodnej sprzedaży samochodów zarówno w kraju jak i za granicą, a także swobodnego zakupu samochodów od zagranicznych producentów i transportu ich do innych krajów.
10. Estetyka	Charakteryzuje zdolność określonych typów produktów do zaspokajania potrzeb człowieka w zakresie piękna	Wskaźniki estetyki obejmują wygląd zewnętrzny samochodu: wygląd jego nadwozia, wygląd, kolor itp.
11. Możliwość transportu	Pozwala ilościowo scharakteryzować przydatność produktów o danej jakości do transportu	Pojazdy można transportować na kilka sposobów: o własnych siłach, koleją, powietrzem, morzem i ciężarówkami. samochodem
12. Bezpieczeństwo	Charakteryzuje cechy wyrobów decydujące o bezpieczeństwie osób mających kontakt z tymi wyrobami	Obecność we wnętrzu samochodu niektórych środków zapewniających bezpieczeństwo człowieka podczas jazdy: pasy bezpieczeństwa, poduszki powietrzne itp.
13. Ekologia	Charakteryzuje stopień wpływu na charakter skutków ubocznych towarzyszących procesowi stosowania tego produktu	Stopniowe przechodzenie na paliwa przyjazne dla środowiska, instalacja systemu oczyszczania spalin itp.

Zadanie 2

Program poprawy jakości pracy ekonomisty w przedsiębiorstwie komunikacyjnym przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Program poprawy jakości pracy ekonomisty.

Wydarzenia			Odpowiedzialny wykonawca
1. Automatyzacja działań	Instalacja komputera w Twoim miejscu pracy w ciągu tygodnia	Gotówka przedsiębiorstw w ilości 40 tys. rur	Pracownicy działu zaopatrzenia
2. Podłączenie i konfiguracja komputera	W ciągu jednego do dwóch dni roboczych	Około 1,5 - 2 tysiące rubli.	Programista strony trzeciej
3. Zakup komponentów i sprzętu biurowego	W ciągu dwóch dni	Gotówka w wysokości 30 tysięcy rubli.	Pracownicy działu zaopatrzenia
4. Zakup i instalacja oprogramowanie	W ciągu jednego dnia roboczego	7 – 10 tysięcy rubli.	Dział zautomatyzowany system menadżer, programista
5. Tłumaczenie dokumentów na widok elektroniczny	W przeciągu jednego roku	Wynagrodzenie w wysokości 8 tysięcy rubli.	Ekonomista w swoim miejscu pracy
6. Połącz się z Sieci internetowe	W ciągu jednego dnia roboczego	Połączenie przez linię telefoniczną - bezpłatnie	Programista
7. Stworzenie systemu elektronicznych wzajemnych rozliczeń z bankiem	W dniu pracy	Od 3 do 5 tysięcy rubli.	Programista

Po wdrożeniu tych działań nastąpiła poprawa wskaźników jakości takich jak:

1. Szybkość i jakość przygotowania dokumentów;

2. Skuteczność podejmowania decyzji zarządczych;

3. Prostota i szybkość obliczeń, automatyzacja obliczeń;

4. Szybkość i niezawodność wzajemnych rozliczeń z bankiem;

5. Szybkie uzyskanie niezbędnych informacji za pośrednictwem Internetu, dokumentacji prawnej i regulacyjnej.

Zadanie 3

Orzecznictwo produkty – jeden ze sposobów potwierdzenia zgodności produktu z określonymi wymaganiami, dokument potwierdzający zgodność produktu z określonymi normami lub Specyfikacja techniczna. Jest to gwarancja dla konsumenta, że produkt spełnia normę lub określone wymagania.

Certyfikacja wyrobów odbywa się poprzez badania, które przeprowadzane są w laboratoriach badawczych. Podczas testów przeprowadzana jest wyrywkowa kontrola produktów. Jeżeli wyrób spełnia wymagania certyfikacyjne, zostaje podjęta decyzja o wydaniu certyfikatu. Jednostka certyfikująca wystawia certyfikat zgodności, rejestruje go i udziela licencji na prawo używania znaku zgodności. Produkty oznaczone są tym znakiem. W przypadku negatywnych wyników badań certyfikacyjnych lub niezgodności z wymaganiami dotyczącymi przedmiotu certyfikacji jednostka certyfikująca wydaje wniosek wskazujący przyczyny odmowy wydania certyfikatu.

Wnioskodawca może przedłożyć jednostce certyfikującej raporty z badań, z uwzględnieniem okresów ich ważności, przeprowadzonych w trakcie opracowywania i wprowadzania wyrobów do produkcji lub dokumenty z badań przeprowadzonych przez laboratoria badawcze. Po sprawdzeniu przedłożonych dokumentów, w tym zgodności zawartych w nich wyników z obowiązującymi dokumentami regulacyjnymi, terminu ich wydania, zmian w projekcie (składzie), materiałach, technologii - jednostka certyfikująca może podjąć decyzję o wydaniu certyfikatu zgodności lub ograniczyć zakres badań lub przeprowadzić brakujące badania, co znajduje odzwierciedlenie w odpowiednich dokumentach.

Istnieje kilka rodzajów systemów certyfikacji. Najważniejsze z nich to: obowiązkowa, dobrowolna, samocertyfikacja i certyfikacja przez stronę trzecią. Tworzony jest obowiązkowy system dla wyrobów, dla których dokumentacja regulacyjna i techniczna musi zawierać wymagania w zakresie ochrony środowiska, zapewniające bezpieczeństwo życia i zdrowia ludzi. W takim przypadku producent bez odpowiedniego certyfikatu nie ma prawa nie tylko sprzedawać produkt, ale także go produkować.

Dobrowolny system certyfikacji przewiduje certyfikację wyrobów wyłącznie z inicjatywy ich producenta.

Niezależny system certyfikacji tworzony jest przez samego producenta produktu, a certyfikaty wydaje samo przedsiębiorstwo na własną odpowiedzialność.

System certyfikacji produktów strony trzeciej jest tworzony przez organizację strony trzeciej, która weryfikuje, ocenia i potwierdza zgodność produktu z wymogami regulacyjnymi i dokumentacją techniczną.

Proces certyfikacji przebiega w kilku etapach:

1. Złożenie wniosku o certyfikację wyrobu, jego analiza przez jednostkę certyfikującą, powołanie ekspertów.

2. Badanie materiałów źródłowych, wyciągnięcie wniosku na temat wykonalności certyfikacji.

3. Opracowanie programu weryfikacji i jego przyjęcie.

4. Bezpośrednie sprawdzenie produktów i sporządzenie raportu z jego wyników.

5. Podjęcie decyzji o certyfikacji i wydanie (odmowa) certyfikatu.

6. Rejestracja protokołów kontroli.

Do głównych typów certyfikatów zaliczają się:

1. Certyfikat jakości – dokument potwierdzający jakość produktu. Zawiera wskaźniki jakości, specyfikacje itp.

2. Certyfikat zgodności – dokument poświadczający, że prawidłowo zidentyfikowane produkty są zgodne z określoną normą lub innym dokumentem regulacyjnym.

3. Certyfikat środowiskowy – dokument potwierdzający bezpieczeństwo ekologiczne produktów oraz jakość środowiskową (czystość) produktu.

Wykaz używanej literatury

1. Zarządzanie jakością / wyd. S. D. Ilyenkova. – M.: JEDNOŚĆ, 2000. – 199 s.

2. Gissin V.I. Zarządzanie jakością. – M.: MarT, 2003. – 400 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Rozwój metod zarządzania jakością i doskonalenie narzędzi ich wdrażania doprowadził do powstania systemu międzynarodowych norm ISO serii 9000 „Systemy zarządzania jakością” i ich szerokiego rozpowszechnienia na wszystkie rodzaje działalności. Najnowsza wersja tych standardów – wersja 2000 – wdraża zasady TQM (total Quality Management), które sprowadzają się do następujących zapisów:

Odpowiedzialność kierownictwa za jakość wyników działalności;

Ukierunkowanie działań organizacji na interesy konsumenta i klienta;

Zapewnienie udokumentowanego™ wsparcia dla wszystkich procesów produkcyjnych w organizacji;

Orientacja personelu na ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych;

Procesowe podejście do organizacji działań (opanowanie myślenia procesowego);

Szkolenia ustawiczne i zaawansowane szkolenia personelu, w tym w miejscu pracy;

Monitorowanie systemu zarządzania w oparciu o wewnętrzną weryfikację jego elementów;

Tworzenie wewnętrzna motywacja personel zapewniający jakość wyników pracy;

Zaangażowanie całego personelu organizacji w zapewnienie jakości produktów i usług.

Istota odpowiedzialności najwyższego kierownictwa za jakość wyników działania polega na istnieniu w organizacji polityki w zakresie doskonalenia jakości, podziału odpowiedzialności i uprawnień personelu, analizy systemu zarządzania oraz zaopatrzenia organizacji w niezbędne zasoby. Polityka jakości musi być spójna z celami organizacji, zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań klienta i stale przyczyniać się do doskonalenia efektywności systemu zarządzania.

Zasadą skupienia działań organizacji na interesie konsumenta i klienta jest to, że najwyższe kierownictwo musi zadbać o identyfikację i spełnienie wymagań konsumentów, aby zwiększyć ich satysfakcję.

Zasada dokumentowania wszystkich procesów produkcyjnych w organizacji zakłada obecność zatwierdzonych technologii, procedur lub instrukcji pracy, które określają kolejność realizacji wszystkich procesów, a także kryteria jakości ich wyników. Stwarza to warunki do prawidłowego wdrażania ustalonych procedur, oceny jakości procesów i ich doskonalenia.

Zasadą orientacji personelu na ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych jest to, że organizacja musi stale doskonalić skuteczność systemu zarządzania w oparciu o wyniki audytów, analizę danych, działania korygujące i zapobiegawcze. Podstawa metodologiczna Realizacją tej zasady jest analiza na podstawie faktów pojawiających się niezgodności (odstępstw od założonych wymagań), identyfikacja ich przyczyn i opracowanie odpowiednich środków zaradczych.

Zasadą podejścia procesowego do organizowania działań, czyli opanowania myślenia procesowego, jest to, że każda funkcja jest procesem. Jego realizację należy traktować jako proces, który musi znajdować się w stanie kontrolowanym. Podejście procesowe polega na prezentacji dowolnego dzieła, w tym odprawa celna I kontrola celna, w formie zestawu mniejszych procesów zorganizowanych w oparciu o metodykę cyklu zarządzania jakością. Każdą funkcję można podzielić na zbiór procesów składowych, z których każdy ma na początku dane wejściowe i na końcu wyniki. Wyniki jednego procesu są wejściami do następnego procesu. Wydajność funkcję celną w postaci zestawu elementarnych procesów stwarza warunki do jego bardziej szczegółowego opracowania, identyfikacji, organizacji interakcji i zapewnienia jakości. Zastosowanie procesowego podejścia do organizacji kontroli celnej pozwala zapewnić prostotę i przejrzystość, a także skrócić czas trwania kontroli celnej, zgodnie z wymaganiami zaleceń Konwencji z Kioto.

Podejście procesowe jest ściśle powiązane z zasadą dokumentacji. Uszczegółowienie procesu na jego elementy można sprowadzić do elementarnych działań, jeśli jest to konieczne dla zapewnienia jakości wyników. W połączeniu z identyfikacją i identyfikowalnością wyników pośrednich zapewnia to oczekiwany poziom jakości.

Zasada ciągłego szkolenia i rozwoju personelu stanowi, że organizacja musi zapewnić niezbędne kompetencje, świadomość i szkolenie personelu. Aby to osiągnąć, należy określić wymagany poziom kompetencji do realizacji różnych procesów i zapewnić odpowiednie szkolenie. Zwrócono uwagę na znaczenie podnoszenia kwalifikacji personelu bezpośrednio na stanowisku pracy.

Monitorowanie systemu zarządzania w oparciu o planowy audyt wewnętrzny jego elementów z zasady zakłada istnienie mechanizmu samodoskonalenia systemu zarządzania w zależności od zmian czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zgodnie z zasadą kształtowania wewnętrznej motywacji personelu w celu zapewnienia jakości wyników pracy, planuje się celowe kształcenie każdego członka zespołu w celu zrozumienia wartości i znaczenia jego pracy, jej „niezbędności” oraz wysokiego poziomu kompetencja.

Zasada zaangażowania całego personelu organizacji w zapewnienie jakości produktów i usług realizuje zrozumienie warunku „wszyscy stanowią jeden zespół”. Każdy członek zespołu występujący Stanowisko musi jasno rozumieć swoją rolę w osiąganiu ogólnego celu i być aktywnym uczestnikiem procesu ciągłego doskonalenia jakości wyników końcowych.

Ważnym elementem metodologicznym systemu zarządzania jakością, pozwalającym zapewnić stabilność jakości pracy i jej systematyczne doskonalenie, jest cykl zarządzania jakością (ryc. 5.1). Cykl obejmuje rozważenie zakończonej operacji technologicznej, funkcji produkcyjnej lub etapu pracy na dowolnym szczeblu zarządzania - od konkretnego wykonawcy (inspektor, pracownik, pracownik) do lidera zespołu (kierownik wydziału, naczelnik celny). Badanie wszystkich elementów cyklu zarządzania jakością na wszystkich etapach operacji produkcyjnych i technologicznych zgodnie z elementami cyklu życia produktu (usługi) pozwala stworzyć wymagany mechanizm zapewniający stabilność jakości wyników. W tym przypadku główną uwagę zwraca się na zapobiegawcze zapobieganie odstępstwom od ustalonych wymagań dotyczących jakości wyników i tworzenie warunków zgodności z reżimami technologicznymi.

Cykl zarządzania jakością polega na włączeniu wszelkich prac w proces technologiczny następujące elementy:

Przychodząca kontrola jakości wszystkich elementów produkcyjnych;

Monitorowanie jakości pracy podczas procesu pracy;

Kontrola jakości wykonanej pracy;

Dokumentacja zwroty i roszczenia konsumenta dotyczące wyników pracy dotyczące jakości wykonanej pracy;

Analiza przyczyn pojawiających się odchyleń i opracowanie działań korygujących i zapobiegawczych.

Etap opracowywania działań korygujących i zapobiegawczych polega na identyfikacji przyczyn odchyleń wyników pracy od ustalonych wymagań i kompleksowym oddziaływaniu na wszystkie elementy produkcji na wszystkich poziomach zarządzania we wszystkich obszarach działalności.

I. I. Pichurin

Przedstawione czytelnikom 28 zasad zarządzania jakością zostało sformułowanych w oparciu o badania prac wiodących ekspertów w zakresie zarządzania jakością i personelem, a także doświadczenia wiodących przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych.

1. Wyprzedzamy wymagania konsumentów dotyczące jakości produktu

Około 20-25 lat temu uznano pełne zaspokojenie dzisiejszych wymagań konsumentów nowoczesne podejście do problemu jakości. Jednak bezprecedensowe przyspieszenie postępu naukowego i technologicznego doprowadziło do tego, że wymagania konsumentów zaczęły gwałtownie się zmieniać. Dlatego niedopuszczalne jest skupianie zarządzania jakością na współczesnych wymaganiach nawet najbardziej zaawansowanego konsumenta. Konieczne jest albo określenie przyszłych wymagań wspólnie z konsumentem, albo sam producent nauczył się je przewidywać.

Realność takiego podejścia potwierdzają doświadczenia zarówno krajowe, jak i zagraniczne. Maszyny CNC i centra obróbcze w budowie maszyn pojawiły się nie w odpowiedzi na zapotrzebowanie konsumentów, ale jako oferta producentów obrabiarek.

Zasada ta opiera się na zrozumieniu, że producent wie znacznie więcej niż konsument o możliwościach ulepszenia swojego produktu i musi przestudiować warunki jego stosowania, aby określić, które z potencjalne możliwości będzie użyteczny dla konsumenta. Wdrożenie zasady przewidywania potrzeb konsumentów pozwoliło Japonii wyprzeć Stany Zjednoczone w produkcji i marketingu takich produktów indiańskich jak np. samochody, elektronika, obrabiarki. Japończycy osiągnęli przewagę w jakości produktów z wielu powodów. Najważniejsze było to, że zamiast amerykańskiej „reagowania na potrzeby konsumentów” kierowali się zasadą „odkrywania nowych właściwości przydatnych dla konsumenta”.

Radziecki (obecnie rosyjski) przemysł obronny ma doskonałe doświadczenie w wyprzedzaniu wymagań konsumentów. Stworzyła przykłady sprzętu obronnego, który wyprzedzał o dziesięciolecia swoje zagraniczne odpowiedniki.

2. Jakość musi być wbudowana w produkt

Oznacza to, że konstrukcja produktu musi odpowiadać warunkom konsumpcji, a proces produkcji musi być taki, aby w sposób pewny zapobiec możliwości pojawienia się produktów niezgodnych ze specyfikacjami technicznymi. Jeszcze nie tak dawno temu producenci wychodzili z założenia, że nie ma produkcji wolnej od wad, ale że wszystkie wady można zidentyfikować. Praktyka wiodących przedsiębiorstw pokazała, że jest to założenie błędne. Wręcz przeciwnie, nie da się zidentyfikować wszystkich istniejących wad, ale można wytworzyć produkty o znikomej liczbie wad.

Dlaczego nie da się zidentyfikować wszystkich usterek?

Po pierwsze, istnieją defekty, które nie są wykrywane podczas testów akceptacyjnych. Na przykład podczas produkcji sprzętu radiowego lutowanie styków może zostać wykonane źle, co nie doprowadzi od razu do awarii obwodu, ale z czasem styk może zostać zerwany. Każdy pracownik produkcyjny wie, że nie każde naruszenie technologii może prowadzić do wzrostu liczby odrzuconych produktów, co zresztą dla wielu stwarza złudzenie, że naruszenie technologii jest nieszkodliwe. W rzeczywistości naruszenia te prowadzą do pojawienia się ukrytych wad, które są znacznie bardziej niebezpieczne, ponieważ mogą pojawić się w najbardziej nieodpowiednim momencie.

Po drugie, nawet jeśli wady ze swej natury są takie, że można je łatwo wykryć podczas kontroli, nie oznacza to, że wszystkie zostaną wykryte. Ciekawe badanie mające na celu określenie średniej liczby usterek niewykrytych podczas kontroli przeprowadził Departament Obrony USA. Okazało się, że przy wytwarzaniu wyrobów obronnych nawet doświadczeni inspektorzy nie wykrywają aż 15% wad. W przybliżeniu takie same proporcje występują w naszej praktyce, szczególnie w produkcji masowej. Można obliczyć, że jeśli wskaźnik defektów w przedsiębiorstwie wynosi 0,6%, to prawie na pewno 0,1% wadliwych produktów dociera do konsumenta nawet przy dobrej organizacji kontroli. Stosowanie selektywnych metod kontroli statystycznej zwiększa wiarygodność kontroli, ale nie wyklucza całkowicie otrzymania wady przez konsumenta.

Co więcej, im wyższa stabilność pracy produkcyjnej, tym większe prawdopodobieństwo przeoczenia przez nią wad inspektorzy kontroli jakości. Wyobraźmy sobie dwie sytuacje. Pierwszy to poziom defektów wynoszący 2%. Inspektorzy są w ciągłym napięciu, aby nie przeoczyć tych dwóch wadliwych produktów na sto. Druga sytuacja to wskaźnik defektów na poziomie 0,1%, czyli tylko jeden produkt na tysiąc może być wadliwy. Zdarzenia stają się tak rzadkie, a czujność tak spokojna, że prawdopodobieństwo przeoczenia defektów dramatycznie wzrasta. Możesz nie zauważyć jednego wadliwego produktu na dwadzieścia testowanych w pierwszym przypadku. Będzie to 5% wszystkich istniejących wad. Ale jeśli w drugim przypadku nie zauważysz jednego wadliwego produktu na dwadzieścia testowanych, to będą to 100% pominięcia, bo był tylko jeden. Dlatego mówimy, że im wyższa jakość wykonania, tym większe prawdopodobieństwo braków produktów, czyli kontrola staje się mniej skuteczna.

Jedynym sposobem na uratowanie konsumenta przed wadami jest ich nie tworzenie. Czy to możliwe? Jest to możliwe, jeśli proces będzie prowadzony ściśle według technologii, z wykorzystaniem metod statystycznej regulacji procesów technologicznych i wprowadzenia samokontroli. Poziomy defektów osiągane w najlepszych światowych praktykach dla szeregu produktów B1 (dwa do trzech defektów na milion produktów) potwierdzają słuszność tej zasady.

3. Samokontrola jako główna forma oceny jakości produktu

Zasada ta została po raz pierwszy sformułowana i wdrożona w naszym kraju w 1955 roku w Saratowie w systemie produkcji wolnej od wad. Jego istota polega na tym, że sami pracownicy wytwarzający produkty kontrolują ich jakość i przedstawiają do kontroli działowi kontroli jakości tylko te produkty, które uważają za odpowiednie. Jeżeli podczas sprawdzania partii produktów pracownicy działu kontroli jakości stwierdzą, że produkt jest wadliwy, cała partia jest zwracana pracownikowi, który przedstawił ją do dostawy.

Przy takim podejściu pracownik stara się prowadzić proces technologiczny w taki sposób, aby nie dopuścić do powstania wadliwych produktów. Wykwalifikowany pracownik, jak pokazały doświadczenia stosowania systemu Saratów w wielu przedsiębiorstwach w kraju, może pracować latami nie dopuszczając do poddania kontroli ani jednego przypadku wadliwego produktu.

Następnie w amerykańskim systemie „zero defektów” zastosowano metodę samokontroli. Okazało się, że przy tej samej technologii, przy tym samym sprzęcie można radykalnie poprawić jakość produkcji, jeśli samemu producentowi zależy na jakości tworzonych przez siebie produktów. Jaka jest podstawowa różnica między kontrolą zewnętrzną a samokontrolą?

Po pierwsze, dzięki samokontroli przyspiesza Informacja zwrotna. Wprowadzenie idei samokontroli pociągnęło za sobą stworzenie całego kompleksu przyrządów pomiarowych wbudowanych w proces technologiczny, co umożliwiło wykonanie dokładnych pomiarów w krótkim czasie. Jeśli wcześniej pracownik dowiedział się o niezadowalającym wyniku po tym, jak wykonał już kilka produktów (a czasem tysiące) w niewłaściwym trybie, to dzięki wbudowanym przyrządom pomiarowym pozbywa się tego niebezpieczeństwa.

Po drugie, dzięki samokontroli pracownik jest mniej skłonny do pracy w ryzykownych trybach. Rzeczywiście, w przypadkach, gdy wykrycie jednego wadliwego produktu w partii doprowadziło do odrzucenia tylko tego produktu, ryzyko było mniejsze w porównaniu do sytuacji, gdy zwrócono całą partię ze względu na jeden wadliwy produkt.

Po trzecie, nie wszystkie wady można zobaczyć podczas oględzin zewnętrznych. Ukrytym wadom wynikającym z naruszeń technologii można zapobiec jedynie poprzez wprowadzenie samokontroli.

4. Metody statystyczne

Obecnie powszechnie przyjmuje się, że nie da się zapobiec występowaniu wadliwych produktów bez stosowania statystycznych metod regulacji procesu produkcyjnego, tak jak nie da się zapewnić rzetelnej kontroli jakości produktów bez metod statystycznych. Statystyczna regulacja procesów technologicznych - Jest to korygowanie wartości parametrów procesu technologicznego na podstawie wyników selektywnej kontroli wytwarzanych wyrobów, prowadzonej w celu technologicznego zapewnienia wymaganego poziomu jego jakości.

Zastosowanie metod statystyki matematycznej pozwala dokładnie określić, jak często należy monitorować parametry produktu, ile produktów należy monitorować i jakie korekty należy wprowadzić w procesie. W każdym procesie dopuszczalne są odchylenia we właściwościach produktu. Dylemat jest taki, że jeśli odsuniemy się od dopuszczalnych limitów, będziemy musieli wydać dodatkowe pieniądze na regulacje, wymianę narzędzi itp., a jeśli będziemy się zbliżać do akceptowalnych limitów, to istnieje niebezpieczeństwo wystąpienia wad. Zastosowanie metod statystyki matematycznej pozwala znaleźć się w takiej odległości od niebezpiecznej granicy, że przy danym prawdopodobieństwie można uniknąć zawarcia małżeństwa. Japończycy, którzy dla wielu rodzajów produktów osiągnęli poziom defektów na poziomie 0,0001-0,0005%, przypisują to stosowaniu metod statystycznych.

Statystyczna kontrola akceptacji- jest to selektywna kontrola jakości produktu, oparta na wykorzystaniu metod statystyki matematycznej, mająca na celu sprawdzenie jego zgodności z ustalonymi normami. Statystyczna kontrola akceptacji pozwala bardzo dokładnie sprawdzić właściwości niewielkiej liczby produktów wybranych do kontroli i na podstawie wyników badań wyciągnąć naukowo poparty wniosek o jakości całej partii. Prawdopodobieństwo błędu, czyli prawdopodobieństwo, że do przyjętych partii trafią produkty wadliwe, jest z góry określone dokumenty regulacyjne. Statystyczna inspekcja akceptacji jest przydatna nie tylko do celów inspekcji produkt końcowy, ale także na etapach pośrednich jako kontrola międzyoperacyjna.

Nowoczesna technologia komputerowa umożliwia szerokie zastosowanie metod kontroli statystycznej. Przed pojawieniem się komputerów ogromna złożoność przetwarzania matematycznego była poważną przeszkodą we wdrażaniu metod statystycznych. Teraz pracownicy mogą być uzbrojeni komputery osobiste w ustalaniu zależności technologicznych mogą brać udział nie tylko inżynierowie-badacze, ale także większa grupa badaczy-pracowników.

5. Przestań skupiać się na kupowaniu materiałów w jak najniższej cenie

Ponowne skupienie się na jakości jako podstawowym czynniku sukcesu i zrozumienie zasady „Jakość musi być wbudowana w produkt” doprowadziło do tego, że jakość stała się kryterium konkurencyjności w całym łańcuchu dostaw produktów przemysłowych i technicznych. Kolejnym powodem zmiany nastawienia producenta do tanich dostaw była świadomość, że choć możliwe jest przekierowanie określonych strat wynikających z zerwania umowy na dostawcę produktów niskiej jakości, który naruszył warunki umowy, to jednak nie przywróci im dobrego imienia. Jeśli z powodu złej jakości materiału okazało się, że jest złej jakości własne produkty a kupujący został poszkodowany, nie będzie zainteresowany tymi relacjami. Po prostu nie będzie już kupował podobnych produktów, a producent, któremu nie udało się wybrać dostawcy wysokiej jakości materiałów, straci rynek zbytu.

6. Pozyskanie jak najmniejszej liczby dostawców

Tradycyjną zasadą dostawców amerykańskich, przyjętą przez firmy europejskie, było posiadanie 6-10 dostawców na każdy rodzaj dostarczanych materiałów. Uważano, że liczebność dostawców gwarantuje stabilność dostaw pod względem wolumenowym, gdyż ewentualne braki w dostawach u jednego dostawcy będą pokrywane dostawami od innego. Mając wielu dostawców, łatwo jest trzymać ich w niepewności i zmuszać do obniżek cen, gdyż uparty dostawca zawsze można zastąpić lub po prostu obejść się, zwiększając zamówienia dla innych. To podejście było uważane za klasyczne, dopóki nie stała się jakość główny cel.

Aby zapewnić stabilny proces produkcyjny, konieczne są stabilne właściwości materiału. Doświadczenie pokazuje, że przy dostawie według tej samej dokumentacji technicznej właściwości materiałów dostarczonych przez różnych producentów różnią się, choć mieszczą się w dopuszczalnych odchyleniach. Idealnie byłoby, gdyby każdy, kto chce mieć stabilny proces, miał jednego dostawcę. Nie zawsze jest to możliwe, ale dążą do tego firmy, które dbają o stabilną jakość swoich produktów. Ponadto mając możliwie minimalną liczbę dostawców, łatwiej jest zorganizować z nimi prace prewencyjne, aby zapobiec dostawom niskiej jakości. Praktyka ta jest szeroko rozpowszechniona w Japonii, gdzie jest wielu małych dostawców duża firma pracują przede wszystkim tylko dla tej firmy, przekształcając się w istocie w prawnie niezależne, ale produkcyjne spółki satelitarne duża firma. Utratę niezależności produkcyjnej tych małych dostawców rekompensuje stabilność sprzedaży i możliwość polegania, w razie potrzeby, na sile finansowej dużego przedsiębiorstwa.

7. Organizacja pracy prewencyjnej z dostawcami

Niedawno próbę ingerencji w proces produkcyjny dostawcy uznano za atak na niezależność gospodarczą. Interakcja pomiędzy kupującym a sprzedającym ograniczała się do zawarcia umowy. Sposób, w jaki dostawca prowadzi kontrolę przychodzącą, jak podąża za technologią i motywuje swoich pracowników, jak rozdziela odpowiedzialność za jakość pomiędzy menedżerów itp. - wszystko to było uznane za wewnętrzną sprawę dostawcy.

Obecnie praca prewencyjna z dostawcami jest jednym z najważniejszych obszarów zapobiegania wadom produktów konsumenckich. Mogą to być wspólnie opracowane środki techniczne mające na celu poprawę cech jakościowych, niezawodność kontroli, doskonalenie systemu jakości oraz szkolenie personelu dostawców w kwestiach związanych z jakością. Konkretne formy pracy uzależnione są od wielkości firm partnerskich, wielkości i stabilności zleceń.

8. Rozszerzanie dopuszczalnych odchyleń przy ścisłym przestrzeganiu ustalonych granic

Ustawianie tolerancji wymiarów na rysunkach, dopuszczalne odchyłki parametrów w instrukcje technologiczne często przyjmują następującą koncepcję: zaostrzyć ograniczenia (mniejsze tolerancje itp.), ale przy drobnych naruszeniach tych ograniczeń nie zamieniać produktu w wady. Takie podejście jest szeroko rozpowszechnione zarówno za granicą, jak i tutaj. W tym przypadku z góry zakłada się pewną niezdyscyplinowanie wykonawców, którzy i tak będą naruszać granice. Nawet w przedsiębiorstwach obronnych, które bardzo rygorystycznie przestrzegały wszystkich wymagań jakościowych, pod koniec miesiąca, często za zgodą twórców, pozwolono „w drodze wyjątku” przyjąć wcześniej odrzucone produkty jako odpowiednie. Wyjaśnijmy na przykładzie:

otwór o średnicy 20 mm, zgodnie z warunkami trwałości, musi mieć dopuszczalną odchyłkę ± 0,007 mm. Kierując się koncepcją opisaną powyżej, projektant zakłada na rysunki tolerancję ± 0,005 mm. Pracownicy produkują części, starając się zachować określone tolerancje. Jednak w ciągu miesiąca odrzucono 100 części zgodnie z określonym rozmiarem. Następnie projektant dopuszcza jako odpowiednie te części, które mieszczą się w znanej tolerancji ± 0,007 mm. Uważa się, że taki schemat zmusza pracowników do starania się przez cały miesiąc mieścić się w tolerancji ± 0,005 mm. Tak naprawdę pracownicy doskonale wiedzą, że nadejdzie koniec miesiąca, a kierownictwo pozwoli wykorzystać odrzucone wcześniej części. Takie podejście korumpuje pracowników.

Prawidłowe podejście do zarządzania w ogóle, a zarządzania jakością w szczególności, polega na tym, że wszelkie granice powinny być jak najbardziej rygorystyczne, ale nie ze szkodą dla wyniku. Ale szacunek dla granic musi być absolutny. Nigdy, pod żadnym pozorem, część wyprodukowana z naruszeniem tolerancji lub niezgodnie z technologią nie może zostać uznana za odpowiednią, nawet jeśli tolerancja zostanie naruszona o mikron, co czasami jest porównywalne z dokładnością pomiaru. Pracownicy przekonani o nieuchronności utrzymywania granic będą szukać sposobów, aby trzymać się od nich z daleka, na przykład poprzez częstsze regulacje, dodatkowe pomiary, zmianę narzędzi itp.

9. Poprawa jakości nie zmniejsza, ale zwiększa wydajność pracy

Wielu pracowników produkcyjnych, którzy rozumieją znaczenie jakości, wierzy, że nieuniknioną negatywną konsekwencją, którą trzeba będzie tolerować, będzie spadek wydajności pracy. Ale to błędne przekonanie. W rzeczywistości produkujemy więcej produkty wysokiej jakości, w większości przypadków zwiększamy wydajność pracy.

Po pierwsze, podnosząc jakość projektu, tworzymy produkty, które lepiej zaspokajają potrzebę. W szczególności, zwiększając niezawodność i łatwość konserwacji produktów, możliwe jest wykonanie większej ilości pracy w mniejszych ilościach. Przykładowo, jeżeli dzisiaj krajowe ciągniki przez 30-40% czasu w sezonie stoją bezczynnie z powodu awarii, a na usuwanie usterek w okresie eksploatacji ciągnika przeznacza się środki, które są trzy do czterech razy większe niż początkowy koszt ciągnika, następnie czyniąc je bardziej niezawodnymi, producenci traktorów będą warunkowo tworzyć rolnictwo, zamiast jednego, czterech lub pięciu ciągników. Oznacza to, że bez zwiększania wolumenów kilkakrotnie zwiększą wydajność pracy.

Po drugie, producent poprawiając jakość produkcji, obniża koszty usuwania usterek. Według A. Feigenbauma amerykańscy konstruktorzy maszyn przeznaczają do 30-40% swoich mocy produkcyjnych na usuwanie usterek. Dla naszych fabryk takich danych nie publikowano, ale sądząc po kulturze produkcji, jest mało prawdopodobne, że będą niższe. Podajmy przykład. Kiedyś analizowano przyczyny dużego rozkładu czerwonych cegieł produkowanych przez cegielnię Shuvakinsky. Walka była na 25-30%. Producenci oskarżali budowniczych o nieostrożny rozładunek cegieł. A budowniczowie obwiniali producentów cegieł, które pękały przy każdym uderzeniu. Analizując jakość cegły, okazało się, że cała jej powierzchnia była pokryta spękaniami wynikającymi z niewłaściwego przechowywania gliny i przyspieszonego wypalania. Zakład tłumaczył przyspieszone wypalanie koniecznością realizacji planu, który przekracza możliwości projektowe o 30%. Jaki wzrost produktywności zyskało społeczeństwo, uzyskując o 30% więcej cegieł, jeśli te nadmiary cegieł zamieniono w odpady?

Od redaktora

Społeczeństwo nie ma z tym absolutnie nic wspólnego. Mówimy o banalnym obniżeniu kosztów poprzez obniżenie kosztów procesu technologicznego, co z kolei pozwala producentowi albo zaoferować klientom niższą cenę za cegły, albo uzyskać dodatkowy zysk przy stałej cenie.

10. Dąż do optymalnego, a nie maksymalnego poziomu jakości

Do deweloperów Nowe Produkty Często pojawia się pytanie: czy powinniśmy dążyć do możliwie najwyższego poziomu jakości z technicznego punktu widzenia? Dla wielu samo postawienie takiego pytania wydaje się przestarzałe, jeśli przyjąć ideę priorytetu jakości.

Na przykład fabryka łożysk wydała znaczne środki na zwiększenie trwałości łożysk do specjalnych generatorów z 6 do 10 tysięcy godzin. Klienci zgodzili się na nowy typ łożysk, kategorycznie jednak nie zgodzili się na podwyżkę ceny, tłumacząc, że trwałość generatora wynosi 7 tys. godzin, w związku z czym zwiększanie żywotności łożysk do 10 tys. godzin nie ma sensu.

Jakość musi być optymalna. Optymalność zapewnia się poprzez osiągnięcie maksymalnej różnicy pomiędzy efektem stosowania produktów o podwyższonej jakości dla konsumenta a kosztami poprawy jakości dla producenta.

Sformułowanie zadania poprawy jakości musi koniecznie zostać poprzedzone analizą efektywności, nie tylko ekonomicznej, ale także społecznej (poprawa warunków pracy, wpływ na środowisko, stopień zaspokojenia potrzeb na produkty gospodarstwa domowego itp.).

11. Należy rozważyć i zaplanować koszty poprawy jakości.

Jednym z najsłabszych ogniw pracy w zarządzaniu jakością jest rozliczanie kosztów poprawy jakości. Mówiąc o optymalnym poziomie jakości, zwróciliśmy uwagę na potrzebę porównania kosztów i korzyści. Metodologia określania efektu stosowania produktów wysokiej jakości została teoretycznie dość głęboko opracowana. Jeśli chodzi o koszty poprawy jakości, nadal nie ma zgody co do tego, co uwzględnić w tej koncepcji. Niektórzy autorzy uważają, że koszty jakości to koszty kontroli, utrzymania usługi zarządzania jakością oraz koszty zaspokojenia reklamacji konsumenckich. Inne uwzględniają w wykazie kosztów koszty związane z udoskonalaniem technologii i sprzętu przy kolejnym wzroście jakości.

Należy zauważyć, że znaczenie kosztów jakości wzrosło w ciągu ostatnich dziesięcioleci tak bardzo, że stały się one porównywalne pod względem wielkości z kosztami płac.

Kiedy weźmie się pod uwagę różnorodność nieruchomości i konieczność prowadzenia ewidencji kosztów dla każdej nieruchomości, staje się jasne, że nie jest to łatwe zadanie. Jednak nowoczesna technologia komputerowa zapewnia rozwiązania tego typu problemów. Mając dane o rzeczywistych kosztach poprawy jakości, można je zaplanować w bieżącej produkcji. Zmieniając ich wartość, można ocenić skuteczność zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Mając dane o kosztach jakości, można przewidzieć ich wartość przy wytwarzaniu nowych wyrobów o podwyższonej jakości i na tej podstawie określić optymalny poziom jakości.

12. Zasada G. Taguchiego

Amerykański inżynier G. Taguchi wykazał, że w granicach dopuszczalnych odchyleń istnieją koszty dla producenta i straty dla konsumenta. Zasada ta była wielokrotnie opisywana m.in. w prasie, dlatego tutaj ograniczymy się tylko do jej przypomnienia.

13. Należy dążyć do tego, aby wraz z poprawą jakości produktu spadała jego cena

Zasadę tę można w skrócie sformułować następująco: „Lepiej i taniej zarazem”. Zasada „lepiej znaczy drożej” już od dawna nie budzi wątpliwości. Jednak pod koniec lat 70. XX w. Japończycy zaczęli aktywnie wchodzić na rynek światowy z większą ilością towarów Wysoka jakość od konkurencji, a jednocześnie taniej. Początkowo Japończyków oskarżano o dumping, a gdy okazało się, że tak nie jest, zaczęto mówić o taniej sile roboczej, która pozwala im sprzedawać produkty wysokiej jakości po atrakcyjnych cenach. niskie ceny. Już w latach 80. panowało powszechne przekonanie, że jest to po prostu bardziej właściwa strategia, która przy niskiej rentowności pozwala uzyskać wystarczający zysk poprzez zwiększenie wolumenu produkcji. A co najważniejsze, zwiększ swój udział w rynku, zapewniając w ten sposób zrównoważoną przyszłość dla siebie. Kierowanie się tą zasadą nie oznacza obniżania ceny produktów wyższej jakości, niezależnie od kosztów.

Jeżeli zapewnienie wyższej jakości wiąże się ze zwiększonymi kosztami, to oczywiście trzeba podnieść cenę, ale w taki sposób, aby było to korzystne dla kupującego. Inaczej nie kupi. Jeśli jednak uda się znaleźć rozwiązanie, które pozwoli na redukcję kosztów przy jednoczesnym zwiększeniu jakości, to należy także obniżyć cenę, aby zwiększyć wielkość produkcji. I okazuje się, że to połączenie poprawy jakości i obniżenia kosztów wcale nie jest rzadkością. A jeśli przypomnimy sobie historię ekonomii, okaże się, że to „najnowsze” podejście do cen było znane setki lat temu. W ten sposób kupcy holenderscy już w XVII wieku podbili Europę najtańszym i najwyższej jakości suknem. Henry Ford podbił rynek na początku XX wieku. najtańsze i najbardziej niezawodne samochody.

14. Pierwsi menedżerowie muszą być osobiście odpowiedzialni za jakość produktu

Kiedy zysk uznawano za główny cel przedsiębiorstwa, najważniejszą rzeczą w działaniach pierwszego menedżera była kwestia wielkości i kosztów produkcji. Kiedy zadowolenie klienta staje się głównym celem, jakość staje się najważniejszym zadaniem pierwszego menedżera. Musi osobiście odpowiadać przed firmą za jakość wytwarzanych produktów.

W gospodarce radzieckiej dyrektor był osobiście odpowiedzialny za realizację planu. Odpowiedzialny za jakość Główny inżynier i kierownik działu kontroli jakości. W krajach z gospodarka rynkowa Dyrektor generalny był odpowiedzialny za zysk i za jakość - Dyrektor techniczny lub dyrektor ds. jakości. Teraz od pierwszego menedżera istnieje osobiste zapotrzebowanie na jakość. Nie oznacza to oczywiście, że pierwszy menedżer sam organizuje kontrolę lub rozwija projekty. Oznacza to, że osobiście angażuje się w politykę jakości, doskonalenie systemu jakości i organizowanie przekonania pracowników o istotnym znaczeniu priorytetu jakości dla przedsiębiorstwa.

15. Zapewnij każdemu pracownikowi ogólne zrozumienie roli jakości

Kiedy proces wytwarzania produktu jest podzielony na wiele operacji, pracownicy wykonujący jedną operację mogą nie zrozumieć, jak niewielka wada produkowanej przez nich części może przerodzić się w ogromny wypadek. Bardzo często nie tylko pracownicy, ale także rzemieślnicy i technolodzy nie rozumieją, jak ważne jest przestrzeganie pewnych parametrów dla funkcjonowania produktu jako całości. Dzieje się tak z dwóch powodów.

Po pierwsze, do niedawna uważano, że nie trzeba tłumaczyć, wystarczy przyzwyczaić ludzi do pracowitości i karać finansowo za niewykonanie obowiązków.

Po drugie, produkty często stają się tak złożone (obejmujące nawet kilkadziesiąt tysięcy części), że są wystarczające wysoki poziom edukacja w celu zrozumienia interakcji komponentów, maszyn i zespołów.

Po trzecie, aby dać ogólne pojęcie o roli jakości jako całości, konieczne jest poświęcenie dużej ilości czasu pracownikom i wysiłkom nauczycieli.

Dziś, gdy procesy stają się coraz bardziej złożone, staje się jasne, że sama dyscyplina nie wystarczy. Potrzebna jest kreatywność, która może opierać się jedynie na przekonaniu, zachęcie, a nie na przymusie. Ponadto obecnie poziom wykształcenia personelu jest dość wysoki, dzięki czemu pracownicy są w stanie zrozumieć złożone rzeczy. I przyszło zrozumienie, że pieniądze wydane na szkolenia procentują lepszą jakością. W niektórych firmach aż 20% czasu produkcyjnego przeznacza się na szkolenia, w tym znaczną część czasu na szkolenia z zakresu zarządzania jakością.

Co należy rozumieć przez „szkolenie z zakresu zarządzania jakością” dla bezpośrednich wykonawców? Badają sam wytwarzany produkt i warunki jego działania. Na przykład producenci wyrobu medycznego dowiadują się, jakie jest jego przeznaczenie, jak jego nieprawidłowe działanie może wpłynąć na zdrowie pacjentów, jak jest zaprojektowane i jakie jest przeznaczenie wytwarzanego przez nich komponentu lub części. Inaczej podchodzą do niej ludzie, którzy rozumieją sens swojej pracy. Badany jest wpływ jakości wytwarzanych produktów na dobrobyt przedsiębiorstwa i pracujących w nim osób, a zwłaszcza na bezpieczeństwo ich zatrudnienia. Uczą metod statystycznych, czyli dają pracownikom narzędzie do zapewnienia jakości. Badają sam system jakości stosowany w firmie, w tym podział odpowiedzialności wśród pracowników za zapewnienie jakości.

16. Zapewnienie twórczego udziału pracowników w doskonaleniu jakości

Jedną z charakterystycznych cech współczesnego zarządzania produkcją jest konieczność zapewnienia twórczego podejścia personelu do procesów, w których bierze udział. Dlaczego pracowitość, która do niedawna była uważana za podstawę organizacji masowej produkcji, nie wystarczyła?

Po pierwsze, praca ma głównie charakter umysłowy; po drugie, same produkty i proces ich wytwarzania zmieniają się tak często, że często nie da się wcześniej stworzyć instrukcji; po trzecie, znacznie wyższe wymagania dotyczące jakości produkcji powodują konieczność poszukiwań optymalne rozwiązania w przedziałach określonych w any proces technologiczny. Wiedza teoretyczna nie zawsze pozwala z góry znaleźć najlepsze rozwiązania (zwłaszcza biorąc pod uwagę różnorodność czynników wpływających na proces), na które mogą znaleźć się pracownicy mający doświadczenie w bezpośrednim uczestnictwie w procesie.

Dziś nie ma wątpliwości, że większość ludzi jest zdolna do kreatywności, jeśli nauczy się ich, jak znajdować nowe rozwiązania i sprawi, że będą zainteresowani uczestnikami, a nie obojętnymi wykonawcami.

17. Pozbądź się obaw i obaw

Tradycyjne podejście do zachęt polega na połączeniu kary i nagrody – „kija i marchewki”. Gdy praca miała głównie charakter fizyczny i głównym kryterium sukcesu była ilość wytworzonych produktów, wtedy intensywna praca przy ścisłym przestrzeganiu instrukcji była uznawana za dobrą, a wyniki można było oceniać ilością. Ci, którzy pracowali szybko, pracowali dobrze i należy ich zachęcać. Jak ocenić intensywność pracy umysłowej? Tutaj wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane. I nie było tak łatwo ocenić wynik pracy. „Strach jest trucizną dla mózgu” – powiedział 50 lat temu E. Deming. Twórczość nie jest możliwa pod groźbą kary. Kreatywność zawsze wiąże się z ryzykiem. Wykonawcy łatwiej jest postępować zgodnie z instrukcją, bo wtedy nie ma za co karać, nawet jeśli jakość wykonania nie jest najlepsza. A jeśli w poszukiwaniu najlepszej opcji wykaże się kreatywnością i nie osiągnie pożądanego rezultatu, to w systemie opartym na karaniu za niepowodzenia zostanie ukarany. Dlatego nowoczesna koncepcja Zarządzanie skupia się na zachęcaniu jako głównym instrumencie wywierania wpływu. A im bardziej techniczna jest produkcja, im więcej pracy umysłowej zawiera, tym mniej skuteczna i prawdopodobna staje się kara. Nie oznacza to oczywiście całkowitego wykluczenia kary jako metody oddziaływania.

18. Skoncentruj się na zbiorowej (zespołowej) odpowiedzialności za jakość

W klasycznej amerykańskiej teorii zarządzania do połowy lat 70. XX wieku. Panował pogląd, że w celu osiągnięcia osobistej odpowiedzialności konieczne jest ostrożne rozdzielenie funkcji. Kiedy zrozumiemy, że przedsiębiorstwo to system, a nie mechanizm, a warsztaty, sekcje i zespoły to także systemy, w ramach których wszystko jest ze sobą powiązane, zrozumieliśmy potrzebę przejścia do odpowiedzialności zbiorowej. Decydującą rolę w zmianie tych poglądów odegrało japońskie doświadczenie zbiorowej odpowiedzialności zespołów za jakość, czyli takiej organizacji pracy, w której administracja nie ocenia każdego pracownika z osobna, ale ocenia zespół jako całość. Część usterek wykrywa się wówczas, gdy nie da się ustalić, który z wykonawców był winowajcą. Ale nawet po kilku latach, przy odpowiedniej organizacji, można określić, który zespół wyprodukował tę czy inną jednostkę lub część. A jeśli odpowiedzialność za jakość jest zbiorowa, to jest ktoś, kogo można o to zapytać.

W naszym kraju w latach 80. zorganizowano masowe przejście na zespołową odpowiedzialność za wyniki pracy, ale stało się to bez stworzenia niezbędnych warunków wstępnych, w związku z czym wyniki były katastrofalne. Wiele fabryk z goryczą wspomina tę kampanię jako okres „zbiorowej nieodpowiedzialności”.

Jakie są warunki wstępne skutecznego stosowania zbiorowej odpowiedzialności za jakość?

Wyniki pracy pracowników zespołowych muszą być powiązane jednym procesem. Jeśli na przykład w zakładzie znajduje się dziesięć maszyn wytwarzających identyczne produkty, a produkty te nie są nigdzie połączone w jedną całość, to nie ma sensu łączyć operatorów maszyn w zespół. Jeśli pracownik pierwszej maszyny zrobił coś złego, nie będzie to miało wpływu na wyniki pracownika drugiej maszyny z tej samej grupy. Zdając sobie sprawę, że ich wyniki nie są ze sobą powiązane, pracownicy uznają łączenie się w jeden zespół za bezcelowe. Ale jeśli robotnicy zjednoczą się w jedną brygadę, konsekwentnie zaangażowany w tworzenie jednego produktu, wtedy dołączenie do zespołu o zbiorowej odpowiedzialności jest jasne dla pracowników i uzyskuje ich akceptację.

W wielu branżach odpowiedzialność zbiorowa istniała zawsze, ponieważ po prostu niemożliwe jest oddzielenie uczestnictwa od jakości. Na przykład zespół obsługujący wielki piec był zawsze oceniany na podstawie wyniku ogólnego, ponieważ nie można określić indywidualnego wpływu każdego z pracowników na jakość surówki. Ale w wielu branżach przejście do pojedynczego wyniku nie nastąpiło lub zakończyło się niepowodzeniem. W przypadku takich branż nastąpi przejście do zbiorowego wyniku efektywny sposób doskonalenie jakości i niezbędny warunek oceny zbiorowej.

Kolejnym warunkiem jest określona liczba pracowników w zespole. Gdy jest ich zbyt mało (2-4 osoby), nie pojawia się poczucie wielości niezbędne w postawie kolektywistycznej. Gdy jest ich zbyt dużo (powyżej 20 osób), zanika możliwość samoregulacji i samorządności. Aby członkowie zespołu mogli ponosić zbiorową odpowiedzialność, muszą umieć oceniać siebie nawzajem, wpływać na siebie i na sobie polegać. Optymalna liczba osób to 8-12 osób. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby skład był wystarczająco stały i aby zespół miał możliwość współdecydowania o włączeniu do niego nowych pracowników.

Samoorganizacji pracowników przywiązuje się tak dużą wagę, że aby zapewnić optymalną liczbę zespołów, przechodzą oni na reorganizację produkcji, która wiąże się z dużymi kosztami pieniężnymi. Przykładowo firma Topota zrezygnowała z pojedynczego przenośnika typu end-to-end do montażu samochodów ze względu na to, że na takim przenośniku pracuje ogromna liczba osób i nie można było mówić o możliwości samoorganizacji czy wzajemnym zaufaniu . Przenośnik podzielono na bloki, pomiędzy którymi umieszczono sekcje buforowe. Jeśli z jakiegoś powodu jeden blok się zatrzyma, działają kolejne bloki, zasilane przez sekcję buforową. Każdy blok obsługiwany jest przez niezależny zespół, a jego końcowym produktem jest stopień montażu pojazdu odpowiadający operacjom wykonywanym w obrębie bloku. Wielkość brygady mieści się w podanych wcześniej liczbach. Członkowie zespołu widują się w pracy i mają możliwość wymiany opinii. Każdy z nich w razie potrzeby może zatrzymać przenośnik, jeśli jego zdaniem bez takiego zatrzymania nie da się zapewnić wymaganej jakości. W takim przypadku zatrzymanie będzie dotyczyło tylko tego bloku, a nie całego przenośnika, jak miałoby to miejsce wcześniej w przypadku braku napędów buforowych.

Obecnie taki sam podział przenośnika na niezależne jednostki realizowany jest w fabrykach produkujących sprzęt radiowy i elektronikę.

Członkowie zespołu muszą być w stanie systematycznie komunikować się ze sobą, aby wzajemnie się oceniać. Aby to zrobić, muszą pracować na tej samej zmianie, a ich miejsca pracy nie powinny znajdować się w dużej odległości. Tworząc zespoły kolektywne w latach 80., często zaniedbywano tę zasadę. Stworzyli przekrojowe zespoły pracowników pracujących na tym samym urządzeniu lub maszynie w różnych miejscach. Naturalnie ludzie, którzy spotykają się okazjonalnie, nie są w stanie zbudować wystarczającego zaufania, aby pracować na wspólny dochód. Czasami łączyli pracowników w zespoły, oddalone w trakcie pracy o dziesiątki, a nawet sto metrów. Możliwość komunikacji w tym przypadku również jest ograniczona. A bez komunikacji zaufanie staje się mało prawdopodobne.

Obowiązkowym warunkiem zbiorowej odpowiedzialności za jakość jest wymienność członków zespołu w procesie produkcyjnym. W miarę wzrostu umiejętności każdy członek zespołu może pracować na wszystkich innych stanowiskach w swoim zespole. Istnieje systematyczna rotacja. W różnych branżach rotacja ta może odbywać się na różne sposoby: w niektórych - kilka razy na zmianę, aby zmniejszyć zmęczenie; w innych branżach każda ma swoje główne miejsce, a rotacja przeprowadzana jest tylko okresowo, aby zachować możliwość substytucji i zapewnić zrozumienie procesu jako całości. Kiedy rotację rozważa się z punktu widzenia jakości, interesujące jest zrozumienie procesu na terenie brygady jako całości. Bez takiego zrozumienia nie da się ocenić pracy współpracowników, poprawnie wyobrazić sobie wpływu własnej pracy na wyniki pracy współpracowników i ich pracy na wyniki własne.

Możliwość rotacji jest ściśle powiązana z poziomem umiejętności członków zespołu. Tradycyjne podejście do ustalania rang dla członków zespołu polega na różnicowaniu ich w zależności od złożoności pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku pracy. Z reguły, jeśli wielkość zespołu wynosi 8-10 osób, wówczas 1-2 pracowników ma wysokie stopnie, 5-6 - średnie stopnie, a 2-3 osoby - niskie stopnie. Uważa się, że taki podział pozwala na ograniczenie konsumpcji wynagrodzenie, co pozwala nie płacić wysokiej stawki za pracę niewymagającą wysokich kwalifikacji. Kiedy w zespole wymagana jest wymienność i występuje systematyczna rotacja, to tradycyjne podejście w większości przypadków nie ma zastosowania.

Aby móc się wzajemnie zastępować i oceniać, pracownicy muszą mieć ich wystarczająco dużo wysoce wykwalifikowany. Dlatego jest to konieczne tabela personelu wszystkim członkom brygady zapewniono wystarczająco wysokie stopnie. Wtedy każdy członek zespołu, w miarę wzrostu swoich kwalifikacji, może otrzymać wysoki stopień niezależnie od złożoności pracy jaką wykonuje w danym miejscu. Stwarza to zachętę do zaawansowanych szkoleń i atmosferę równej współpracy, bez której nie ma sensu mówić o odpowiedzialności zbiorowej.

Jeżeli wszystkie powyższe warunki zostaną spełnione, zbiorowa odpowiedzialność za wyniki pracy nie tylko nie zmniejsza, ale wręcz przeciwnie, zwiększa odpowiedzialność indywidualną. Każdy członek zespołu rozumie, że jeśli swoimi nieudanymi działaniami pogorszy końcowy wynik, wyrządzi szkodę nie tylko sobie, ale także całemu zespołowi, a jego koledzy są w stanie zrozumieć, kto ich zawiódł. Zaleca się zapewnienie zespołowi możliwości różnicowania zarobków w ramach zespołu w zależności od indywidualnego wkładu, jeżeli zespół uzna takie zróżnicowanie za właściwe.

19. Preferencyjne stosowanie systemu wynagrodzeń z premią czasową zamiast wynagrodzenia za pracę na akord

Obecnie w większości rosyjskich przedsiębiorstw praca pracowników zaangażowanych w główny proces tworzenia produktów jest opłacana według systemu stawek akordowych, co stymuluje wzrost ilości i nie stwarza zainteresowania poprawą jakości. To prawda, że podejmowano próby powiązania wielkości premii z wskaźniki jakości, ale ostatecznie tylko 5-7% zarobków zależało od jakości. W większości krajów rozwiniętych porzucono pracę na akord jako główny system płatności, gdy głównym celem stała się jakość. Doświadczenia czołowych rosyjskich przedsiębiorstw stosujących system premii czasowych pokazały, że nawet przy pełnym wykorzystaniu mocy produkcyjnych, charakterystycznym dla planowej gospodarki radzieckiej, nie nastąpił spadek wolumenów, ale nastąpił wzrost jakości. Co więcej, absurdem jest obecnie, gdy większość przedsiębiorstw pracuje na niewykorzystanych mocach produkcyjnych, stosowanie systemu akordowego.

Sprzeciwy wobec systemu premii uzależnionego od czasu wynikają z obawy, że pracowników nie będzie obchodziło, ile produkują, dopóki nadal będą otrzymywać wynagrodzenie za czas spędzony w pracy ( płatność czasowa). Jednak ci przeciwnicy zapominają, że istnieje również drugi składnik wynagrodzenia - premia, warunek jej otrzymania, który można spełnić za wykonanie obowiązkowego zadania. W takim przypadku pracownik będzie zmotywowany do zrobienia tyle, ile jest określone w zadaniu, w przeciwnym razie nie otrzyma premii. Jeśli premia wynosi 40–50% taryfy, jest to wystarczająco silna zachęta, aby dążyć do wykonania zadania. Zatem wykonanie zadania jest warunkiem otrzymania premii. Wielkość premii można powiązać ze wskaźnikami jakości. Wtedy pracownik nie tylko nie zaniedbuje jakości, wręcz przeciwnie, skupi na niej całą swoją uwagę, starając się uzyskać maksymalną premię.

20. Skoncentruj się na ocenach długoterminowych z zachętami finansowymi

W amerykańskiej, a później sowieckiej literaturze dotyczącej zarządzania i praktyki lat 70-80 XX V. Szeroko propagowano zasadę natychmiastowego reagowania na dobre i złe uczynki pracownika. Jeśli pracownik zrobił coś dobrego, to nie można zwlekać z nagrodą – uważali zwolennicy tej zasady. Pracownicy powinni wiedzieć, że wszelkie ich działania są monitorowane i oceniane przez administrację. A jeśli nie zareagujesz natychmiast, to związek przyczynowo-skutkowy między dobrym uczynkiem a nagrodą lub złym uczynkiem a karą się zatrze, uważali zwolennicy tego podejścia, nie zauważając, że natychmiastowa reakcja nadaje się jedynie do oceny dyscypliny , ale nie może być zachętą do inicjatywy, kreatywności. W firmach nastawionych na jakość zasada oceny długoterminowej stosowana jest w przypadku zachęt materialnych. Okres obserwacji i gromadzenia informacji może być różny różne warunki(miesiąc, kwartał, rok). W tym czasie gromadzone są informacje o każdym pracowniku i jeśli pozytywne wyniki znacznie przewyższają błędy, zapada decyzja o awansie. Formy zachęt mogą być różne: podwyżka wynagrodzenia, ustalenie podwyżki na określony czas, awans. Dzięki temu pracownicy wiedzą, za co nagradzają Dobra robota nie jest jednorazową premią, ale przeradza się w pewny, stabilny wzrost wynagrodzenia. Czy przyjęcie opisanego podejścia oznacza całkowitą odmowę natychmiastowej reakcji na niestandardowe działania pracowników? Oczywiście nie. Zachęta moralna może być także natychmiastowa, tak aby pracownik nie miał wrażenia, że jego dobre uczynki pozostają niezauważone.

21. Zwiększanie roli stymulacji moralnej

W zależności od poziomu stabilności produkcji zmienia się rola bodźców materialnych i moralnych w zachęcaniu do wysiłków zmierzających do ograniczenia wad. Gdy proces jest niestabilny, a poziom defektów wysoki, zachęty finansowe do jego ograniczenia są dość skuteczne. Im wyższa kultura produkcji, tym więcej kreatywności, a nie tylko pracowitości, potrzeba, aby wyeliminować wady, tym skuteczniejsza jest stymulacja moralna.

Na przykład przy produkcji odlewów wskaźnik defektów wynosi 10%. Jednocześnie wahania defektów w różnych zespołach wahają się od 5 do 15%. Dlatego wskaźnik defektów na poziomie 5% można uznać za wynik dobry, a 15% za wynik zły. Można ustalić zapis dotyczący premii, zgodnie z którym drużyny, które popełniły 15% usterek, stracą premię, a drużyny, które otrzymały 3-4%, będą maksymalnie wspierane. Oczywiste jest, że taki system zainteresuje wszystkich redukcją defektów. Jednak nie zawsze możliwe jest powiązanie wartości maksymalnej i minimalny rozmiar premie za najlepsze i najgorsze wyniki. Może się okazać, że jedna lub dwie przypadkowe awarie w miesiącu spowodują gorszą wydajność. W takim przypadku nieuzasadnione i bezcelowe jest zmniejszenie zarobków załogi o 1,5-2 razy z powodu przypadkowego błędu. Ale stymulacja moralna będzie całkiem odpowiednia dla tych, którzy osiągnęli najlepsze wyniki w bardzo stabilnej produkcji, poczuli się docenieni.

22. Wykorzystanie motywacji wewnętrznej

Zarówno zachęty materialne, jak i moralne wymagają zewnętrznej kontroli poprawności działań pracownika i oceny jego wyników. Jednak ocena zewnętrzna nie zawsze jest możliwa. Po pierwsze dlatego, że zewnętrzna kontrola prawidłowości działań pracownika musi być stale sprawowana przez osobę posiadającą kwalifikacje nie mniejsze niż obserwowane. Oznacza to, że możliwa jest jedynie samokontrola, oparta na świadomości wagi prawidłowego wdrożenia technologii.

Po drugie, w każdej technologii podany jest zakres parametrów. Wybór optymalnej wartości parametru w tym zakresie zależy od kwalifikacji i chęci pracowników do ciągłego znajdowania najlepszej opcji.

Po trzecie, sama technologia zawsze wymaga ulepszenia i twórcze uczestnictwo w tym przypadku niezastąpieni są pracownicy, którzy stale obserwują i zarządzają procesem. Tam, gdzie nie da się kontrolować wykonania, nie może być mowy o przymusie. Możemy mówić tylko o stworzeniu potrzeby wewnętrzne pracować wydajnie. W rozwiązanie tego problemu zaangażowani są psychologowie, socjolodzy, inżynierowie systemów i menedżerowie, badając czynnik ludzki.

Rozważana jest organizacja wpływu ideologicznego na personel główne zadanie wyższa kadra kierownicza firmy. Hasło „Sumienie jest najlepszym kontrolerem”, rozpowszechnione w naszym kraju w latach 70-tych XX c., kiedy ogłoszono walkę o poprawę jakości produktu, w zasadzie było to bardzo prawdziwe.

W swoich wspomnieniach o twórcy rakiet kosmicznych S.P. Korolev jeden z jego pracowników przytacza wydarzenie, które wyjaśnia, jak ważne jest wewnętrzne przekonanie o znaczeniu wysokiej jakości pracy.

Przygotowania do kolejnego wystrzelenia rakiety kosmicznej dobiegały końca. Majster instalacji, który współpracował z nim przez wiele lat i osobiście dobrze go znał, przyszedł do S.P. Korolewa. Majster powiedział, że podczas montażu wydawało mu się, że wrzucił nakrętkę do obudowy. Była to duża uciążliwość, gdyż konieczne było zdemontowanie całego wypełnienia, co oznaczało niedotrzymanie terminów, nad którymi kontrolowało najwyższe kierownictwo kraju. Brygadzista nie mógł nikomu nic powiedzieć, wiedząc, jakie kłopoty sprawi swoją wiadomością, a co więcej, nie był nawet pewien, czy rzucił orzech. Rozumiał jednak dobrze, że katastrofa może nastąpić, jeśli poruszająca się podczas lotu rakiety nakrętka dotknie jakichś elementów. S.P. Korolev był w rzeczywistości osobą dość wymagającą i twardą. Ale on, wiedząc doskonale, jakie kłopoty czekają go osobiście w związku z niedotrzymaniem terminów uruchomienia, nie tylko nie skarcił majstra, ale uściskał go i ucałował, rozumiejąc, jaka odwaga i wewnętrzne przekonanie o odpowiedzialności za swoją pracę złożone przez niego zeznanie wymagało od brygadzisty. Ten brygadzista okazał się nie wykonawcą, ale towarzyszem broni, osobą o podobnych poglądach. Reakcja S.P. Korolewa była Najlepszym sposobem wpływ ideologiczny na podwładnych.

23. Zaprojektowany system zarządzania jakością

Ludzie zawsze zarządzali jakością, choć termin ten pojawił się całkiem niedawno, jednak ich działania na rzecz zarządzania jakością nie zawsze były systematyczne.

System w zarządzaniu nazywa się zbiór organów i obiektów zarządzania, które współdziałają ze sobą za pomocą środków materialnych, technicznych i informacyjnych. Każde przedsiębiorstwo jest systemem, w którym funkcjonuje zbiór podsystemów. Sklepy są podsystemami w stosunku do przedsiębiorstwa, ale można je postrzegać jako systemy, jeśli traktować sekcje i zespoły jako elementy. W przedsiębiorstwie istnieją również takie podsystemy funkcjonalne, jak zarządzanie produkcją, zarządzanie rozwojem technicznym przedsiębiorstwa, zarządzanie jakością itp. Bez uporządkowanej interakcji istnienie przedsiębiorstwa, jak każdego organizmu, jest nie do pomyślenia. Każdy z tych systemów działa najskuteczniej, gdy jest potwierdzony naukowo. Będąc jednym z najważniejszych, system zarządzania jakością szczególnie potrzebuje podstaw konstrukcyjno-projektowych opartych na nauce.

Tworzenie systemów zarządzania opartych na doświadczeniu i intuicji było możliwe, gdy relacje nie były tak złożone i zmienne jak obecnie.

Doświadczenia we wdrażaniu systemów zarządzania jakością produktów w przemyśle we wszystkich krajach rozwiniętych wskazują, że istniejące wcześniej spontanicznie rozwijane systemy musiały zostać poważnie zrestrukturyzowane.

24. System zarządzania jakością musi być pod stałą kontrolą

Jednym z częstych błędów jest przekonanie, że wystarczy opracować i wdrożyć w przedsiębiorstwie system zarządzania jakością produktów, a wtedy można już tylko czerpać korzyści. Kiedy skuteczność takiego niezmiennego systemu zaczyna spadać, dochodzą do wniosku, że jest on bezużyteczny, choć tak naprawdę to nie system jako taki jest winien, ale ci, którzy nie rozumieją, że trzeba nim zarządzać. Zarządzanie oznacza wyznaczanie celów, opracowywanie struktury systemu i procedury zarządzania jakością, ocenę wyników systemu i, jeśli to konieczne, wprowadzanie zmian w strukturze i procedurach.

Aby zarządzać systemem zarządzania jakością, należy włączyć w jego strukturę odpowiedni organ zarządzający i określić jego miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Nasze i zagraniczne doświadczenia pokazują, że jeśli organ zarządzający systemem nie ma statusu działu wiodącego, to z czasem wszelkie prace związane z zarządzaniem stają się formalne, nawet jeśli system jest projektowany na podstawach naukowych. A. Feigenbaum w swojej pracy „Kontrola jakości produktu” pisze, że we współczesnej produkcji menedżer, pomimo różnorodności swoich obowiązków, musi poświęcać 40-50% swojego czasu problemowi jakości. W japońskim przemyśle uważa się za obowiązkowe, aby pierwszy menedżer był osobiście zaangażowany w jakość. W wielu branżach w naszym kraju jednocześnie całkowicie prawidłowe zamówienia, zobowiązując dyrektorów wszystkich przedsiębiorstw do osobistego zaangażowania się w poprawę jakości produktów i zarządzanie zintegrowanymi systemami zarządzania jakością, ale nie zapewnił przestrzegania tych prawidłowych instrukcji.

25. Ciągłość planowania poprawy jakości

Tradycyjnie planowanie rozumiane jest jako czynność dyskretna. Po opracowaniu planu przystępują do jego realizacji i ponownie angażują się w planowanie dopiero po ukończeniu wcześniej opracowanego planu. Pod Plan można rozumieć jako listę działań dla wszystkich rodzajów produktów przedsiębiorstwa na określony czas, na przykład na rok, trzy lata, pięć lat. Plan można także rozumieć jako program działania dla określonego rodzaju produktu. W każdej z tych opcji najważniejsze w tradycyjnym podejściu jest nienaruszalność planów. Raz napisane nie powinny być zmieniane, dopóki nie zostaną ukończone.

Nowe podejście polega na tym, że planowanie musi odbywać się w sposób ciągły. Planowanie oznacza myślenie o przyszłości. Dlaczego warto myśleć o przyszłości raz na rok lub co trzy lata?

Jednocześnie plany na rok następny mogą być dość szczegółowe, na rok następny mniej szczegółowe, a na rok trzeci i czwarty można je sporządzić w sposób ogólny. Kiedy jednak ułożymy plan na rok 2005, a następnym rokiem będzie rok 2006, plan na niego zostanie opisany z taką samą szczegółowością, jak wcześniej planowano na rok 2005. Stale poszerzając horyzont, przy ciągłym planowaniu, będziemy wypracowywać nadchodzącą przyszłość w więcej szczegółów.

26. Kilka opcji projektowych na każdym etapie

Błąd popełniony na etapie kształtowania celu, jakim jest poprawa jakości maszyn, kosztuje społeczeństwo znacznie więcej niż błąd projektanta opracowującego poszczególne komponenty; z kolei błąd projektanta kosztuje tysiące razy więcej niż błąd pracownika itp.

Dlatego w połowie lat 70. ubiegłego wieku amerykańscy producenci samochodów nie przywiązywali wagi do rosnących cen energii i kontynuowali projektowanie dużych, energochłonnych samochodów. Ani doskonała praca projektowa, ani staranna produkcja tych samochodów nie pomogły im wytrzymać konkurencję japońskich kompaktowych samochodów ekonomicznych. Błąd w wyborze celu okazał się nie do naprawienia.

Wiadomo, że im bardziej określone konsekwencje niesie ze sobą decyzja, tym trudniej jest ją później porzucić. Dlatego na każdym etapie podejmowania decyzji, zwłaszcza na wczesnych etapach, powinno istnieć kilka opcji. Kiedy istnieje wybór, ryzyko błędu jest mniejsze. Jeśli weźmiemy pod uwagę dzisiejszy rozkład kosztów na takie etapy doskonalenia jakości, jak wybór celu, prognozowanie wskaźników, prowadzenie prac badawczych, opracowanie projektu, produkcja prototyp, Przygotowanie produkcja przemysłowa, to okazuje się, że koszty rosną według funkcji wykładniczej, w której wartość wykładników odpowiada numerowi etapu. Oznacza to, że nawet jeśli na pierwszym etapie zwiększymy koszty kilkukrotnie, to wtedy cena całkowita rozwój nieznacznie wzrośnie, a prawdopodobieństwo ograniczenia błędów obiecuje ogromne oszczędności w produkcji i konsumpcji. Nie szczędząc wydatków na wykonanie kilku opcji na poprzednim etapie, można z większym prawdopodobieństwem uwierzyć, że kolejny etap nie będzie błędny w samym sformułowaniu.

Jeżeli projekt węzła został opracowany w kilku wersjach i w wyniku dyskusji zostanie wybrany najlepszy, można mieć nadzieję, że koszty opracowania technologii wykonania węzła nie będą marnotrawstwem. Jeżeli w trakcie rozwoju technologii stworzono także kilka opcji i wybrano najlepszą, to można mieć nadzieję, że koszty zakupu sprzętu i wyposażenia nie będą nieuzasadnione.

Planowe, wielowymiarowe poszukiwanie najlepszego rozwiązania pozwala na zmniejszenie liczby niezakończonych próbek produktów (ich liczba sięga 30-40% opracowywanych), skrócenie czasu potrzebnego na opracowanie nowych produktów i, co najważniejsze, poprawę ich jakość.

Oczywiście wielowariantowości nie należy uważać za warunek wstępny dla wszystkich typów produktów i wszystkich etapów. Im droższy, bardziej złożony i masowo produkowany jest produkt, tym większy sens ma wielowariantowość. Doskonałe doświadczenia w tym zakresie zgromadzono przy tworzeniu sprzętu obronnego w naszym kraju. Jeśli chodzi o tworzenie nowych samolotów, czołgów, dział i broni strzeleckiej, uznano za obowiązkowe opracowanie kilku opcji, aż do stworzenia nowych modeli. W biednym kraju w latach trzydziestych XX wieku istniało kilka równorzędnych sytuacji biura projektowe, produkcję pilotażową, aby umożliwić armii wybór najlepszych z kilku opcji do masowej produkcji.

W rezultacie armia otrzymała broń, która pozwoliła jej pokonać nazistowskie Niemcy, dla których pracowały wszystkie europejskie przedsiębiorstwa, w tym ich projektanci.

27. Równoległa realizacja etapów rozwoju nowych produktów

Przyspieszenie odnawiania produktów wymaga zmiany dotychczasowego sposobu ściśle sekwencyjnego wykonywania etapów opracowywania nowych lub modernizacji wcześniej wytworzonych produktów. Ściśle sekwencyjnie - oznacza to, że opracowywanie projektu rozpoczyna się dopiero po zakończeniu badań, a opracowywanie technologii wytwarzania rozpoczyna się dopiero po zakończeniu projektu itp. Średni czas rozwoju i wdrażania produktu w naszym kraju sięga Sześć lat. A w budowie ciągników - 6-8 lat. Takie ramy czasowe rozwoju i wdrażania są dziś nie do przyjęcia. Dlatego należy przyjąć długo sprawdzoną i sprawdzoną w naszej branży metodę projektowania kombinowanego. To była właśnie ta metoda w czasach Wielkiego Wojna Ojczyźniana W możliwie najkrótszym czasie na Uralu powstała broń najwyższej klasy.

Były Komisarz Ludowy Przemysłu Pancernego I. Zeltsman w swoich wspomnieniach opisuje, jak przebiegała modernizacja czołgu T-34 w 1943 roku. Przy projektantach współpracowali huty stali, kowale, odlewnicy, tłocze i technolodzy produkcji. obróbka i montaż. W rezultacie, jednocześnie z zakończeniem projektu, technologia była gotowa. Prace nie toczyły się sekwencyjnie, ale równolegle. Dzięki temu modernizację przeprowadzono w ciągu kilku miesięcy. Później, w latach 70., spędziliśmy lata na podobnej pracy, zapominając o własnych doświadczeniach.

28. Podczas opracowywania nowych produktów skoncentruj się na warunkach produkcji

Projektanci opracowując jakiekolwiek produkty i stawiane im wymagania, muszą mieć świadomość potencjalnych trudności, jakie mogą pojawić się w trakcie produkcji, a swoim najważniejszym zadaniem uznać za ich redukcję. Dotyczy to nie tylko projektantów, ale także wszelkich twórców nowych produktów.

Nasze i zagraniczne doświadczenia pokazują, że szybko wdrażane są tylko te rozwiązania, które uwzględniają warunki produkcji.

W największym przedsiębiorstwie Uralmash ani jedno opracowanie projektu nie zostanie rozpoznane bez potwierdzenia ze strony technologów. I to nie przeszkadza, ale pomaga Uralmashowi tworzyć maszyny najwyższej klasy. Jeśli projektanci wraz z technologami, po przepracowaniu kilku opcji, dojdą do wniosku, że aby zapewnić wymagane funkcje jakiejś jednostki lub części, konieczne jest dokonanie zasadniczych zmian w technologii, to technolodzy, pracując dalej nad stworzeniem Nowa technologia, rób to ze zrozumieniem znaczenia i użyteczności swojej pracy.

Japońscy eksperci ds. zarządzania jakością argumentują, że skupianie się na warunkach produkcji podczas wdrażania nowych produktów do produkcji jest jednym z nich warunki obowiązkowe powodzenie. Naukowe, produkcyjne i stowarzyszenia produkcyjne, do których należą instytuty projektowe, mają pełna szansa wdrażają zasadę orientacji produkcyjnej i jest to jedna z ich zalet z punktu widzenia zarządzania jakością.

Sformułowanego tu zbioru zasad zarządzania jakością nie należy uważać za obowiązkowy dla żadnego przedsiębiorstwa, niezależnie od stopnia doskonałości technologicznej, przynależność branżowa i rodzaj produktu. Jest to zbiór, z którego każde przedsiębiorstwo tworząc politykę jakości może wyodrębnić dla siebie pewną liczbę zasad, które są dla niego istotne w zależności od jego celów w zakresie jakości, doskonałości systemu zarządzania jakością oraz rodzaju produktu.

Literatura

1. A. Feigeybauma. Kontrola jakości produktu. - M.: Ekonomia, 1986, - 471 Z.

2. G. V. Niv. Przestrzeń doktora Deminga. T. 1 – Tolyati.:

Miejski Fundusz Publiczny „Rozwój przez jakość”, 1998 r. - 336 s.

3. A. V. Glichev. Podstawy zarządzania jakością produktu. - M.:

RIA „Standardy i jakość”, 2001. - 424 s.

4. R.L. Akoff. Podziękowanie dla kierownictwa. - Petersburg: Piotr, 2003. - 448 s.

5. Ishikawa K. Japońskie metody zarządzania jakością. - M.:

Ekonomia, 1988.

6. Harington J. Zarządzanie jakością w korporacjach amerykańskich. - M.: Ekonomia, 1990.

7. Nixon F. Rola zarządzania przedsiębiorstwem w zapewnieniu jakości i niezawodności.- M: Wydawnictwo Standardów, 1990. - 243 s.

8. Peter Drucker. Praktyka zarządzania. - M.: Wydawnictwo „William”, 2000. - 398 s.

9. Filozofia jakości według Taguchiego // Wszystko o jakości. Doświadczenia zagraniczne, 1994, wyd. 6.

10. Zarządzanie jakością. Solidna konstrukcja z angielskiego wyd. A. M. Talalaya. - M.: SEIFY, 2002. - 382 s.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Systematyczne podejście do zarządzania jakością produktów: współdziałanie wszystkich działów i organów zarządzających przedsiębiorstwem. Główne funkcje, cele i zadania systemu zarządzania jakością produktu. Dokumentacja systemów zarządzania jakością, system certyfikacji.

test, dodano 17.07.2013

Charakterystyka obszarów oceny wskaźników jakości produktu. Badanie ich roli w systemie zarządzania jakością. Procedury certyfikacji systemu jakości. Badanie japońskich, europejskich i amerykańskich doświadczeń w zarządzaniu jakością produktów i usług.

test, dodano 28.04.2015

Konkurencyjność produktów firmy i nowa strategia zarządzanie jakością. Funkcje w zarządzaniu jakością produktu. Klasyfikacja i ocena wskaźników jakości produktu. Akredytacja laboratoriów badawczych lub jednostki certyfikującej.

streszczenie, dodano 16.06.2010

Istota kategorii jakości. Systemowe i podejścia procesowe do zarządzania jakością. Zarządzanie jakością w międzynarodowe standardy ISO 9000. Ocena wytwarzanych wyrobów na różnych etapach produkcji. Sposoby poprawy jakości produktu.

teza, dodano 15.12.2011

Pojęcie jakości produktu, jej istota i cechy, główne wskaźniki i czynniki. Metodologia i procedura zarządzania jakością produktu, jego zadania i działania. Administracyjne podejście do zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, jego charakterystyka i etapy.

test, dodano 7.04.2009

Badanie systemów zarządzania jakością produktów w Japonii, USA i Europie. Analiza porównawcza zachodniego i wschodniego podejścia do zarządzania jakością produktu. Analiza systemu zarządzania jakością produktów amerykańskiego producenta samochodów Ford.

praca na kursie, dodano 15.01.2013

Istota certyfikacji produkty żywieniowe co oznacza potwierdzenie zgodności produktu z obowiązującymi normami. Wprowadzenie do przyrządów pomiarowych do oceny jakości ziarna. Analiza metod statystycznych w zarządzaniu jakością produktów.

test, dodano 26.10.2011