Szukaj

Program tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Tworzenie rezerwy kadrowej w przedsiębiorstwie i praca z nią. Ocena kadrowa i selekcja rezerwistów

Grupa pracowników, którzy przeszli wstępna selekcja(ocena) i posiadać niezbędny potencjał do wykonywania obowiązków w nowym obszarze pracy w określonych ramach czasowych. Rezerwa personelu jest wykorzystywana głównie w struktury handlowe, podczas gdy wiele państw, polityków i organizacje publiczne Tworzą go również, aby rozwiązać swoje problemy.
Cele formacyjne rezerwa kadrowa:
1. Zapobiegać możliwości wystąpienia sytuacji kryzysowej w przypadku odejścia pracownika zajmującego kluczowe stanowisko.
2. Zapewnić przedsiębiorstwu rezerwę wysoce profesjonalnych i skutecznych menedżerów gotowi rozwijać biznes zgodnie z przyjętą strategią i kulturą.
3. Zatrzymaj i motywuj utalentowanych liderów.
4. Utrzymuj pozytywną reputację pracodawcy.
5. Obniż koszty rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika.

Znaczenie rezerwy personelu określona przez tzw , zidentyfikowany w badaniu problem podejścia do zarządzania personelem McKinsey’a, zrealizowane w latach 1997-2000.

Rezerwa kadrowa dzieli się na zewnętrzną i wewnętrzną.

Rezerwa personelu zewnętrznego– najczęściej jest to baza życiorysów specjalistów, którzy spełniają wymagania i mogą zostać zaproszeni do uzupełnienia wakatu, gdy tylko się on pojawi. Ograniczeniem takich baz jest to, że szybko się dezaktualizują: kandydaci pną się po szczeblach kariery lub zmieniają kierunek działania. Dane takie mają wartość tylko wtedy, gdy są gromadzone przez wystarczająco długi czas oraz są stale uzupełniane i aktualizowane. Najbardziej optymalne jest utrzymywanie takich baz danych w celu selekcji rzadkich, drogich specjalistów.
Rzadziej rezerwa personelu zewnętrznego to grupa specjalistów, którzy okazjonalnie zajmują się rozwiązywaniem określonych problemów lub uczestniczą w projektach, skąd w razie potrzeby są zapraszani do stałej współpracy.

Wewnętrzna rezerwa personelu– pracownicy przedsiębiorstwa, posiadający duży potencjał do zajmowania stanowisk kierowniczych i zdolni do szybkiego rozwoju, którzy ukończyli lub są w trakcie szeregu działań rozwojowych.

Średnio proces rozwoju wewnętrzna rezerwa kadrowa od uruchomienia programu kształtowania puli godnych kandydatów do rozpoczęcia nominacji na dużą skalę trwa około 2 lat.

Utworzenie rezerwy kadrowej jako system celowych działań obejmuje następujące kroki:

1. Identyfikacja stanowisk znajdujących się w strefa ryzyka, następuje przy zastosowaniu określonych kryteriów, na przykład:

– analiza rynku pracy w regionie;

– szacunki liczby kandydatów zdolnych obsadzić wolne miejsce;

– analiza wartości tego stanowiska dla przedsiębiorstwa;

– ocena aktualnej sytuacji personelu na miejscu (wiek, lojalność, gotowość do innowacji itp.).

2. Tworzenie profilu stanowiska określa, jaki poziom rozwoju kompetencji musi posiadać „osoba zajmująca stanowisko”, aby skutecznie radził sobie z powierzonymi mu zadaniami. Zazwyczaj przeprowadza się rozmowy kwalifikacyjne z menadżerami rezerwistów i po analizie danych powstaje profil, jaki musi spełniać kandydat na wolne stanowisko.

3. Ocena i późniejsza selekcja kandydatów przeprowadzono przy użyciu kilku wskaźników wydajności pracowników. W większości przypadków porównywane są dane uzyskane w wyniku oceny (certyfikacji) dotychczasowej działalności z informacjami zebranymi w wyniku pomiaru potencjału, wiedzy, umiejętności i zdolności posiadanych przez kandydata. ten moment.

4. przeprowadzane z uwzględnieniem istniejących potrzeb i strategii przedsiębiorstwa. YPRES pomaga rezerwiście rozdzielić zasoby czasowe i zrozumieć, jak osiągnąć cel. Proces uczenia się jest zaplanowany tak, aby poprzez uczestnictwo w różnorodnych seminariach, realizację złożonych projektów, staże, otrzymywanie informacji zwrotnej, czytanie literatury i dodatkowa edukacja, pracownik zapisany do rezerwy kadrowej był w stanie rozwinąć dokładnie te umiejętności i zdolności, które są ważne przy przejściu na nowe stanowisko.

5. Powołanie na nowe stanowisko zwykle określana na podstawie kategorii rezerwy personelu. Najczęściej kategorię tworzy się poprzez ocenę stanu obecnego poziomu rozwoju i potencjału rozwojowego.

♦ Menedżerowie najwyższego szczebla

♦ Menedżerowie średniego szczebla

♦ Wąsko wyspecjalizowani i rzadcy specjaliści

♦ Pracownicy pomocniczy

Celem jest poprawa efektywności użytkowania zasoby ludzkie Firmy; zaspokojenie potrzeb Spółki w zakresie kandydatów na stanowiska różnych szczebli; przeprowadzanie jednolitego polityka personalna w sprawach kariery i rozwoju zawodowego pracowników Spółki.

Postanowienia ogólne

Głównymi celami tworzenia rezerwy kadrowej w Spółce są:

zmniejszenie rotacji personelu;
identyfikacja i utrzymanie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym;
zapewnienie priorytetowego obsadzania pojawiających się w Spółce wakatów przeszkolonymi kandydatami z rezerwy wewnętrznej;
zapewnienie awansu zawodowego na kluczowe stanowiska najlepiej wyszkolonym pracownikom spośród tych, którzy posiadają niezbędną dla Spółki wiedzę zawodową;
zapewnienie ciągłego rozwoju zawodowego kadry;
wzmacniający Kultura korporacyjna, co stymuluje osobistą odpowiedzialność, lojalność, koncentrację na osiąganiu wyników i kształtowaniu wspólnych wartości korporacyjnych.

Rezerwa kadrowa obejmuje rezerwy wewnętrzne i zewnętrzne

Wewnętrzna rezerwa kadrowa tworzona jest spośród pracowników Spółki. Dzieli się na rezerwę operacyjną i strategiczną

Rezerwa operacyjna to rezerwa kandydatów spośród specjalistów, menedżerów liniowych, menedżerów średniego i wyższego szczebla na określone stanowiska, którzy posiadają rozwinięte kompetencje i są gotowi do natychmiastowego podjęcia pracy.

Rezerwa strategiczna to kandydaci na stanowiska, które w ciągu najbliższych 1-2 lat zwolnią się i wymagają długoterminowego szkolenia kandydatów.

Włączenie do wewnętrznej rezerwy kadrowej i aktualizacja jej składu następuje corocznie, na początku IV kwartału.

Rezerwę personelu zewnętrznego tworzy się z:

kandydaci, którzy odbyli rozmowę kwalifikacyjną u partnerów HR, ale nie rozpoczęli pracy w Spółce po pozytywnym przejściu rozmowy kwalifikacyjnej ze względu na aktualny brak wolnych stanowisk pracy;
kandydatów, których dane pozyskano na podstawie monitoringu rynku pracy pod kątem dostępności kluczowych specjalistów w segmencie branżowym.

Włączanie do rezerwy personelu zewnętrznego i aktualizacja jej składu odbywa się na bieżąco w związku z przechodzeniem przez kandydatów zewnętrznych rozmów kwalifikacyjnych i selekcji. Aby zachować alternatywę obsadzania kluczowych stanowisk, rezerwa kadrowa może, zgodnie ze standardami, składać się z kilku osób na każde stanowisko. Jeden kandydat może być zaliczony do rezerwy kadrowej na kilka stanowisk. Informacje o funkcjonowaniu systemu rezerw kadrowych, modelu rozwoju kariery w Spółce (Mapa Ruchu Kariery), listach rezerwistów są ogólnodostępne i zamieszczane na stronie internetowej portalu korporacyjnego(Lista rezerwistów)

Schemat organizacyjny systemu kadr rezerwy

Głównym organem zarządzającym systemem rezerw kadrowych jest Komitet Personalny, w skład którego na stałe wchodzą: Kierownik kierunku „Handel”, Kierownik kierunku „Sprzedaż”, Kierownik kierunku „Sprzedaż” Technologie zarządzania„, Kierownik Działu Zasobów Ludzkich

Do zadań Komisji Personalnej należy:

określenie poziomu wpływu każdego stanowiska i pracownika na rozwój firmy w skali roku
zatwierdzanie zapotrzebowania na rezerwę personelu na dany rok corocznie
wdrożenie ogólnego planowania i standaryzacji poszczególnych aspektów systemu rezerw kadrowych z uwzględnieniem celów strategicznych i bieżących Spółki raz na pół roku
monitorowanie list rezerwowych spółki, podejmowanie decyzji o wykluczeniu pracowników z rezerwy kadrowej raz na pół roku
kwartalny przegląd indywidualnych planów rozwoju rezerwistów
podejmowanie decyzji o przesunięciach kadrowych i rotacji rezerwy kadrowej zgodnie z bieżącymi harmonogramami

Za obsługę organizacyjną i metodyczną prac Komisji Personalnej, zarządzanie harmonogramem posiedzeń oraz zwoływanie nadzwyczajnych posiedzeń komisji odpowiada Kierownik Działu Personalnego. Bieżące prace nad stworzeniem zapotrzebowania na rezerwę kadrową, uzupełnieniem i rozwojem rezerwy kadrowej (identyfikacja potencjalnych kandydatów, ocena, selekcja, szkolenia) prowadzone są przez partnerów HR Pionów Sprzedaży, Działu Zasobów Ludzkich wraz z Dyrektorami Generalnymi Działów Sprzedaży oraz Szefów Oddziałów, Szefów Działów, Usług i działów Centrali. W celu koordynacji bieżącej pracy Kierownik Działu Kadr wyznacza spośród pracowników działu kuratora.

Procedura generowania zapotrzebowania na personel rezerwowy

Aby określić ilościowy i jakościowy skład rezerwy kadrowej dla rok kalendarzowy wykonywane są następujące prace:

Analiza aktualnej tabeli kadrowej w celu identyfikacji kluczowych stanowisk;
Analiza tabeli kadrowej pod kątem identyfikacji zapotrzebowania na rezerwistów w związku ze zbliżającą się rotacją/zwolnieniem istniejącej kadry;
Standaryzacja poziomu rezerwy kadrowej do obsadzenia kluczowych stanowisk;
Analiza zapotrzebowania na rezerwistów na stanowiska nowo utworzone lub planowane tabela personelu zgodnie ze strategią rozwoju firmy.
Zatwierdzenie planu zapotrzebowania na rezerwę kadrową na dany rok przez Komisję Personalną.

Procedura selekcji i rekrutacji do kadry wewnętrznej

Zapis do wewnętrznej rezerwy kadrowej może nastąpić poprzez:

rozpatrzenie wniosku kandydata o umieszczenie w rezerwie kadrowej (samonominacja);
na podstawie rekomendacji menadżera;
w oparciu o wyniki corocznych procedur oceny, w tym dodatkowych procedur oceny. na podstawie osiągnięcia wymaganego procentu efektywności programu, mentor.

Wszyscy kandydaci ubiegający się o rezerwę kadrową muszą w momencie rekrutacji posiadać wyniki oceny przeprowadzonej zgodnie z Regulaminem „Oceny kadr” nie wcześniej niż 12 miesięcy od dnia rozpatrzenia wniosku. Jeżeli taka ocena nie została przeprowadzona w stosunku do kandydata lub została przeprowadzona ponad rok temu, kandydat musi przejść procedury oceniające przed zapisaniem go do rezerwy kadrowej. Celem przeprowadzania postępowań oceniających na etapie włączania rezerwistów do rezerwy kadrowej jest zapewnienie przeszkolenia rezerwistów na stanowisko, z uwzględnieniem ich Cechy indywidulane, ich mocne i Słabości.

Nie później niż w IV kwartale bieżącego roku: Kierownik działu szkolenia i rozwoju kadr tworzy listy rezerwistów na podstawie wyników procedur oceny na każde stanowisko dla dalszy kierunek rezerwistów na szkolenie i przekazuje je kustoszowi rezerwy kadrowej. Opiekun systemu mentoringowego tworzy listę mentorów o wysokim procencie osiągnięć i przekazuje ją kuratorowi systemu rezerw kadrowych. Kustosz rezerwy kadrowej na podstawie otrzymanych list, listy pracowników samozwańczych oraz pracowników rekomendowanych przez kierowników tworzy ogólną listę rezerwistów i przedkłada ją Komisji Personalnej do zatwierdzenia.

Edukacja i rozwój

Na podstawie wyników procedur oceny tworzony jest indywidualny plan rozwoju rezerwisty, który wskazuje działania mające na celu rozwój zawodowy i kompetencje osobiste niezbędne do udana praca w pozycji docelowej. Indywidualny plan rozwoju inicjuje i zatwierdza kustosz rezerwy kadrowej, a opracowuje go partner HR oddziału wspólnie z rezerwistą. Uzgadnia się to z kierownikiem wydziału doskonalenia i doskonalenia kadr oraz z bezpośrednim przełożonym rezerwisty. Indywidualny plan rozwoju obejmuje konkretne działania mające na celu rozwój kompetencji osobistych i zawodowych wymaganych na danym stanowisku: szkolenia: szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie; samokształcenie; obroty poziome; staże; mentoring; tymczasowe zastępstwa pod nieobecność kluczowych menedżerów; udział w grupy projektowe.

Szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie realizowane są według harmonogramu stworzonego przez plan ogólny roczne szkolenie w firmie. Dodano w razie potrzeby specjalny trening, który obejmuje zarówno portfolio „wewnętrznych” programów szkoleniowych dla pracowników, jak i specjalnie wyselekcjonowane programy szkoleniowe od „zewnętrznych” dostawców.

Samodzielnego uczenia się. Ten etap szkolenia odbywa się zgodnie z indywidualnym planem rozwoju, z wykorzystaniem wyboru literatury fachowej (książki, instrukcje, regulaminy itp.), webinarów zewnętrznych, materiałów wideo (filmy, webinary), materiałów z zakładowej biblioteki elektronicznej.

Obroty poziome. Cele tej procedury są następujące:

poszerzanie horyzontów zawodowych rezerwisty;
zdobywanie nowych doświadczeń, wiedzy, umiejętności i zdolności, doskonalenie i optymalizacja procesów biznesowych odpowiedniego pionu i całej Spółki.

Okres zajmowania nowego stanowiska w wyniku rotacji zgodnie z matrycą wymagań na stanowisko. Staże to działania mające na celu zdobycie doświadczenia zawodowego lub podniesienie kwalifikacji w wybranym obszarze działalności. Czas trwania stażu ustalany jest w zależności od celu i znajduje odzwierciedlenie w indywidualnym planie rozwoju. Mentoring - organizacja procesu odbywa się w oparciu o Regulamin Mentoring; wybór mentora znajduje odzwierciedlenie w indywidualnym planie rozwoju pracownika i jest zatwierdzany przez kuratora systemu rezerw kadrowych. Zastępstwa czasowe na czas nieobecności kluczowych menedżerów dokonywane są wyłącznie spośród rezerwistów ujętych w rezerwie operacyjnej. . Do udziału w grupach projektowych decyzją Komisji Personalnej mogą być włączani pracownicy zarówno operacyjnych, jak i strategicznych rezerw wewnętrznych.

Ocena wyników szkolenia rezerwistów

Rezerwistów ocenia się w sposób określony w Regulaminie „O ocenie personelu”. W zależności od stanowiska ocena może obejmować testy zawodowe, gry biznesowe, rozwiązywanie przypadków, problemy biznesowe, rozmowy kompetencyjne oraz ocenę 360 stopni umiejętności menedżerskich. Informację o wynikach oceny rezerwisty zamieszcza się w specjalnym formularzu raportu zgodnie z Regulaminem „O ocenie personelu”: „Paszport profesjonalna kariera pracownik na karcie 1C” w ujednoliconej bazie danych dla personelu rezerwowego. Kurator przedkłada Komisji HR raport („Zapewnienie personelu rezerwowego”, „Lista rezerwistów z% realizacji PWI”) na temat składu, ruchu, wyników osiągnięcia celów wyznaczonych mu przez rezerwę kadrową systemu, realizacja indywidualnego planu rozwoju przez rezerwistów, co najmniej 2 razy w roku lub w miarę potrzeb.

Warunki awansu w programie

Zajęcie przez rezerwistę stanowiska docelowego jest możliwe w przypadku pozytywnej oceny gotowości rezerwisty w drodze konkursu dla rezerwistów. Konkurs rezerwistów jest narzędziem selekcyjnym programu, przeprowadzanym w przypadku zaistnienia zapotrzebowania na kandydata na wolne stanowisko. Warunki konkursu ustalane są z uwzględnieniem specyfiki stanowiska przez Komisję Kadrową.

Decydujące są następujące wskaźniki oceny:

zgodność poziomu rozwoju swoich kompetencji z docelowym stanowiskiem;
postęp w rozwoju kompetencji; efektywne wykonywanie bezpośrednich zadań służbowych;
paszport kariery zawodowej pracownika;
pomyślna realizacja Indywidualnego Planu Rozwoju w co najmniej 80%, biorąc pod uwagę badany okres;
zgodność matrycy wymagań na dane stanowisko;
procent wydajności pracownika w roli mentora.

Decyzję o przyjęciu kandydata na docelowe stanowisko podejmuje Komisja Personalna. Komplet dokumentów dla każdego rezerwisty przekazywany jest do rozpatrzenia Komisji Personalnej. Ten pakiet dokumentów obejmuje: imienną kartę pracownika; Indywidualny Plan Rozwoju; paszport kariery zawodowej pracownika;

Procedura podejmowania decyzji o przemieszczeniach personelu

Zagadnienia związane z ruchem pionowym rezerwistów należą do wyłącznej kompetencji komisji. Posiedzenia Komisji Personalnej poświęcone tym zagadnieniom odbywają się w rozszerzonej formie – na obowiązkowe zaproszenie Szefa, który odpowiada za kwestie personalne według stanowiska mianowanego (zgodnie z Matrycą Podejmowania Decyzji). Zaproszony uczestnik posiedzenia Komisji Personalnej ma takie same prawa głosu jak zwykły uczestnik. Decyzje w sprawie przesunięcia pionowego rezerwistów zapadają w jawnym głosowaniu uczestników na posiedzeniu Komisji Personalnej zwykłą większością głosów.

Sprawy związane z rotacją poziomą rezerwistów poruszane są na posiedzeniu Komisji Personalnej na wniosek Kierownika Działu Kadr, w przypadku gdy decyzja o przeniesieniu rezerwisty z jakichś powodów nie może zostać podjęta rutynowo. Na posiedzenie mogą zostać zaproszone osoby zainteresowane – rezerwista, jego przełożony, kierownik ds. kadrowych na stanowisko mianowane – z prawem głosu doradczego. Opinie zaproszonych uczestników są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji przez Komisję Personalną. Decyzje w sprawach rotacji poziomej rozpatrywane na posiedzeniu Komisji Personalnej zapadają w jawnym głosowaniu uczestników. Decyzję o przeniesieniu rezerwisty uważa się za podjętą, jeżeli zagłosuje za nią co najmniej 50% Komisji Kadrowej.

Procedura wykluczenia ze składu rezerwowego

Rezerwista może zostać wykluczony ze składu rezerwy z następujących powodów:

negatywne wyniki procedur oceny;
niewykonanie bezpośrednich zadań służbowych;
systematyczne zaniechanie realizacji Indywidualnego Planu Rozwoju.

Decyzję o wykluczeniu kandydata z programu podejmuje komisja.

Aplikacja:

Charakterystyka rejestracji, formularz standardowy;
Wniosek o wpis;
Indywidualny plan rozwoju (IDP);
Dostępność personelu, formularz raportu;
Paszport kariery zawodowej;
Zaplanuj zapotrzebowanie na personel rezerwowy;
Wykonanie raportu dotyczącego praw własności intelektualnej;
Sprawozdanie dotyczące rotacji rezerw kadrowych.

Zalecamy również zapoznanie się z:

Rosyjski biznes „wojna o talenty” woli przewodzić w poszukiwaniu i pozyskiwaniu wykwalifikowanych specjalistów z rynku pracy. Inwestycje w dobór personelu i rozwój marki HR w niektórych firmach przeważają nad kosztami utrzymania i rozwoju istniejącego personelu. O ile w sytuacji wzrostu gospodarczego o rywalizacji o utalentowanych pracowników decydowała wielkość oferowanego pakietu wynagrodzeń, o tyle obecnie możliwości „przelicytowania” kadr od konkurentów uległy znacznemu ograniczeniu. Obsadzanie wakatów staje się coraz trudniejsze: w kontekście zmniejszającej się liczby ludności w wieku produkcyjnym rośnie odsetek wykwalifikowanych specjalistów, którzy określają się jako „samozatrudnieni” lub „wolni strzelcy”. Zbliża się dzień, w którym „naloty” i „bitwy” o talenty przesuną się z rynku pracy na tyły, na terytorium samego przedsiębiorstwa. Wtedy firma będzie potrzebować wewnętrznego systemu szkolenia i rozwoju pracowników. Nie będziesz mógł go kupić i zainstalować jako modułu produkcyjnego: jego utworzenie wymaga czasu. Aby przygotować się na przyszłe wyzwania, firmy muszą już teraz rozpocząć budowę takiego systemu.

Ukierunkowane szkolenie wysoce skutecznych menedżerów, znających specyfikę pracy organizacji oraz podzielających wartości i kulturę korporacyjną firmy, jest warunkiem koniecznym funkcjonowania nowoczesnej organizacji.

Chociaż rezerwa kadrowa tylko jeden z elementów cykl zarządzania talentami pełni jednocześnie kilka ważnych funkcji HR. Obecność rezerwy personelu w przedsiębiorstwie nie tylko zmniejsza się ryzyka personalne, przyczynia się do sprawnego funkcjonowania firmy i rozwoju biznesu w warunkach niedoborów kadrowych na rynku pracy, ale także zwiększa lojalność, zaangażowanie i poziom motywacji pracowników.

Tworzenie rezerwy kadrowej rozpoczyna się od ustalenia listy kluczowych stanowisk. Stanowiska kluczowe to stanowiska, które mają szczególny wpływ na wyniki biznesowe firmy. Pracownik piastujący to stanowisko posiada szereg cennych kompetencji i ma znaczący wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa. Z reguły znalezienie zastępstwa dla takiego pracownika na rynku pracy w krótkim czasie może być trudne lub niemożliwe.

Włączenie do rezerwy kadrowej na takie stanowiska oznacza, że kandydaci posiadają określone cechy osobiste i przestrzegają formalnej procedury. Rezerwa kadrowa to pracownicy o wysokim potencjale, posiadający niezbędne cechy i kompetencje biznesowe, którzy przeszli niezbędne kwalifikacje szkolenie zawodowe i zdolne do zajęcia kluczowej pozycji w krótkim okresie.

Rezerwa personelu jest również nazywana skupisko talentów Lub "Skupisko talentów". Twórz pule talentów, aby wyprzedzać zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników w oparciu o przewidywaną rotację i plany strategiczne przedsiębiorstwa. Rezerwa personelu działa jak przenośnik taśmowy HR, ponieważ oznacza wcześniejsze szkolenie specjalistów, którzy Najlepszym sposobem zaspokoić potrzeby przedsiębiorstwa.

Optymalnie jest, jeśli 80% wakatów zostanie obsadzonych poprzez promowanie i rotację rezerwy kadrowej w organizacji, a 20% poprzez pozyskiwanie nowych pracowników z rynku pracy. Taki stosunek pozwala zachować wartości i wiedzę korporacyjną, a jednocześnie zapewnia „zastrzyk” świeżej wiedzy i odnowę zespołu.

Dzięki nowym technologiom utworzenie rezerwy kadrowej wymaga znacznie mniejszych zasobów. Praca ta polega na identyfikacji pracowników o wysokim potencjale, ocenie ich mocnych i słabych stron, a także kompetencji niezbędnych do zajmowania kluczowego stanowiska. Rezerwa kadrowa jest częścią strategii HR firmy w obszarze zarządzania talentami, która realizowana jest poprzez sekwencję kroków:

Rezerwa kadrowa jest zatem jednym z elementów strategii „zarządzania talentami” firmy, która jest projekcją ogólnej strategii biznesowej.

KROKI TWORZENIA REZERWY PERSONALNEJ

1. Identyfikacja kluczowych stanowisk dla rezerwy

Zasady przydzielania kluczowych stanowisk:

krytyczność stanowiska – duży wpływ na wyniki biznesowe;

kandydata posiadającego wymagany zestaw kompetencji trudno znaleźć na rynku pracy, a wyszkolenie pracownika spośród wewnętrznych rezerwistów zajmuje dużo czasu;

Aby zidentyfikować, które stanowiska mogą zwolnić się w najbliższej przyszłości, należy przeprowadzić analizę w kilku obszarach:

ocenić poziom zatrudnienia podziały strukturalne firmy w celu uniknięcia wakatów na stanowiskach kierowniczych;

analizować ryzyka dla pracowników na kluczowych stanowiskach (wiek przedemerytalny, niska lojalność, niezgodność z modelem kompetencyjnym itp.);

uwzględniać plany rozwoju firmy w zakresie tworzenia nowych działów i stanowisk;

Należy określić optymalną liczbę rezerwistów na każde stanowisko, biorąc pod uwagę ryzyko rezygnacji, zwolnienia rezerwisty itp. Zwykle są to 2-3 osoby na stanowisko.

2. Opracowanie profilu kluczowych stanowisk (modele kompetencyjne dla stanowiska)

Stworzenie profilu stanowiska to pierwszy krok w identyfikacji odpowiedniego kandydata. Profil stanowiska obejmuje:

szczegółowy opis funkcjonalności i kluczowe wskaźniki efektywność;

kompetencje korporacyjne (wspólne dla firmy);

kompetencje zawodowe i niezbędne umiejętności;

cechy behawioralne i kompetencje osobiste (określone specyfiką tego stanowiska);

wymagania formalne i specjalne.

W opracowywaniu profilu, obok specjalisty HR, powinni brać udział kierownicy działów i specjaliści z danej dziedziny, ponieważ model ten będzie stosowany zarówno w przypadku kandydatów przy zatrudnianiu, jak i przy ocenie istniejącego personelu, planowaniu rozwoju i tworzeniu planów kariery.

Wykorzystanie profili stanowisk (modeli kompetencyjnych) w zarządzaniu personelem pozwala zapewnić, że pośrednictwo pracy będzie przeprowadzane zgodnie z zasadami zawodowymi i cechy osobiste pracowników, a co za tym idzie, będzie to miało pozytywny wpływ na wzrost wyników biznesowych.

3. Ocena kadrowa i selekcja rezerwistów

Podczas przeprowadzania procedury oceny personelu w celu wyboru kandydatów do rezerwy kadrowej kryterium z reguły jest obecność i przejaw niezbędnych podstawowych kompetencji korporacyjnych (na przykład: przywództwo, orientacja na wyniki, orientacja na klienta itp.). Oceny pracowników przeprowadzane są również w celu identyfikacji ich potencjału, posiadanych kompetencji i umiejętności, a także określenia ich gotowości do rozwoju i odbycia programu szkoleniowego.

Technika ta pozwala ocenić skuteczność kandydata.

Procedura Ocena wydajności w oparciu o metodę zarządzania celami. Polega na śledzeniu wyników na podstawie postawionych i zrealizowanych celów/zadań, realizacji wskaźniki ilościowe, z komentarzami menedżera lub eksperta. Na podstawie matrycy wskaźników pracowniczych obliczany jest współczynnik efektywności osobistej.

Potencjał (od łacińskiego potentia – siła, władza, szansa) to zespół cech człowieka, jego wewnętrznych rezerw, które przewidują jego powodzenie w rozwiązywaniu nowych problemów zawodowych.

Pracownik o wysokim potencjale, czyli pracownik utalentowany, stale wykazuje wysokie wyniki w działaniu oraz wykazuje gotowość do rozwoju i szkoleń, a zatem potencjalnie jest pracownikiem rezerwy kadrowej.

W praktyce zarządzania istnieje wystarczająca liczba metod oceny potencjału pracowników. Assessment Center, testy predyspozycji zawodowych, ankiety i rozmowy kwalifikacyjne, testy IQ, testy osobowości, ocena menadżerska, metoda 360 stopni. Aby uzyskać obiektywny wynik, można zastosować kilka metod.

Razem z, w dobry sposób Aby zidentyfikować potencjał pracownika, wystarczy go monitorować i oceniać jego walory w odpowiednim środowisku produkcyjnym oraz w nowym miejscu pracy. Dotyczy to rotacji kandydatów pomiędzy oddziałami firmy, tymczasowej wymiany, która pozwala na ocenę zdolności określone typy praca. W tym samym celu praktykowane jest krótkotrwałe przyłączenie ocenianego pracownika do pracy w innowacyjnej grupie projektowej.

Na zakończenie procedury oceny kadr można zastosować metody nominowania kandydatów do rezerwy oceny pracowników w oparciu o jedno lub więcej kryteriów, co uprości ostateczną decyzję o zatwierdzeniu listy rezerwistów. Uniwersalnym kryterium będą „wyniki” pracownika i jego „potencjał rozwojowy”. Pomoże to zidentyfikować tych pracowników, którzy będą się rozwijać i będą zdolni do zostania następcami.

Tym samym pojęcia „potencjału”, „kompetencji” i „talentu” przenoszą się w sferę wielkości mierzalnych. Dzięki zautomatyzowanemu narzędziu możliwe staje się pełne zarządzanie procesem identyfikacji i rozwoju talentów.

Automatyzacja oceny personelu i zarządzania rezerwami kadrowymi

4. Szkolenie rezerwistów

Etap obejmuje opracowanie indywidualnych planów szkoleniowych dla każdego pracownika, uwzględniających słabo rozwinięte umiejętności i kompetencje, zgodnie z profilem kluczowego stanowiska.

Program ogólny może obejmować przygotowanie kompetencji uniwersalnych (korporacyjnych), ważnych na każdym stanowisku. Formy przygotowania mogą być dowolne: w formie seminariów, kursów mistrzowskich, szkoleń itp.

Indywidualny Plan Rozwoju powinno mieć na celu rozwój rezerwisty, biorąc pod uwagę jego cechy charakterystyczne, mocne i słabe strony oraz wymagania stanowiska docelowego. Formy przygotowania:

zdobywanie doświadczenia na stanowisku pracy;

przydzielanie nowych zadań służbowych mających na celu rozwój pracowników;

udział w projektach rozwojowych;

pracować z mentor;

tymczasowe zastąpienie przełożonego przez rezerwistę itp.

Na tym etapie ważne jest monitorowanie efektywności szkoleń i terminowe dostosowywanie programu. Rozwijaj swoich utalentowanych pracowników, aby ich potencjał mógł zostać wykorzystany na potrzeby Twojego biznesu.

Zazwyczaj program szkoleniowy trwa rok.

5. Ocena wyników

Aby określić stopień gotowości rezerwisty do powołania na nowe stanowisko, konieczna jest dodatkowa ocena. Ocenę taką należy przeprowadzić łącznie:

ocena wyników produkcyjnych każdego rezerwisty;

zmiany kompetencji zawodowych i menedżerskich w porównaniu ze wskaźnikami podczas selekcji;

rezultaty prac projektowych.

Na podstawie wyników oceny podejmowana jest decyzja o tym, kto pozostaje w rezerwie kadrowej i należy do niej zachęcać, a kto odchodzi. Ocenę taką można przeprowadzić w ramach regularnej oceny personelu, która przeprowadzana jest na etapie włączania do rezerwy kadrowej.

6. Dalsza praca z rezerwą kadrową (pulą talentów)

Jeżeli są docelowe wolne miejsca pracy:

rozpatrywanie kandydatów wybranych rezerwistów;

środki związane z wejściem pracownika na nowe stanowisko.

Jeśli nie ma wolnych miejsc konieczna jest ocena ryzyka personalnego i podjęcie szeregu działań mających na celu zatrzymanie rezerwistów. Fakt, że szkolenie zakończyło się sukcesem, a zwiększonego potencjału nie można wykorzystać na dotychczasowym stanowisku, może obniżyć motywację i spowodować, że pracownik, w który włożono tak wiele zasobów, odejdzie z firmy.

Metody trzymania:

przypisanie zarządzania dowolnym projektem;

bonus do wynagrodzenie;

zapewnienie dodatkowych świadczeń;

powołanie na mentora dla mniej doświadczonych pracowników;

tymczasowe wykonywanie obowiązków kierownika np. podczas jego nieobecności.

Dość silną formą zatrzymania rezerwistów mogą być oferowane przez firmę programy szkoleń i rozwoju pracowników, obejmujące włączenie do rezerwy kadrowej na inne kluczowe stanowiska.

Wsparcie kadry kierowniczej oraz nieformalne spotkania w celu omówienia celów bieżących i strategicznych również działają motywująco.

Praca z rezerwą personalną wpływa na całą firmę. Automatyzacja opisanych powyżej procesów sprawia, że są one regularne, przejrzyste, łatwe do kontrolowania i tanie. Zautomatyzowany system„TopFactor: Zarządzanie talentami” na podstawie 1C pozwala Ci na:

rozszerzenie obszaru odpowiedzialności pracownika, jego obowiązki funkcjonalne i poziom podejmowania decyzji;

zarządzanie rezerwą personelu przedsiębiorstwa;

identyfikacja wysoce efektywnych pracowników;

tworzenie planów sukcesji;

zaawansowane szkolenia pracowników firmy poprzez plany indywidualne rozwój.

Wysoce potencjalni, utalentowani pracownicy są warunkiem decydującym o sukcesie na rynku. Zadaniem liderów biznesu jest nie tylko identyfikacja takich pracowników i tworzenie warunków do uwolnienia ich potencjału, ale także włączenie ich w proces szkolenia nowoprzybyłych pracowników.

O efektywności, motywacji, zaangażowaniu i lojalności pracownika ostatecznie decydują warunki, jakie stwarza dla niego firma. Motywacją napędową takich ludzi jest chęć rozwój zawodowy i samorealizacja, wykonywanie złożonych zadań oraz samodzielność w podejmowaniu decyzji. Można to osiągnąć jedynie poprzez konsekwentne zarządzanie talentami, tj warunek konieczny realizacja celów strategicznych każdego przedsiębiorstwa.

Najogólniej rezerwę kadrową można scharakteryzować jako grupę specjalistów, którzy spełniają określone wymagania, zostali wybrani i wykwalifikowani oraz są potencjalnie gotowi do pełnienia funkcji menedżerskich. Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być szefowie małych oddziałów i oddziałów, główni i czołowi specjaliści, młodzi specjaliści, którzy pomyślnie odbyli staż itp.

Warto jednak wyjaśnić, że w zależności od specyfiki i potrzeb organizacji rezerwę kadrową można utworzyć z pracowników wszystkich kategorii. Duży przedsiębiorstw przemysłowych często mają trudności z wyselekcjonowaniem wysoko wykwalifikowanych pracowników i przygotowaniem kandydatów na wakaty brygadzisty, starszego brygadzisty, kierownika zmiany lub działu itp.

Do czego potrzebni są rezerwiści?

Rezerwa kadrowa w przedsiębiorstwie ma przede wszystkim na celu zmniejszenie rotacji personelu. Dodatkowo oszczędza zasoby firmy, które mogłaby przeznaczyć na rekrutację, adaptację i szkolenie nowych pracowników. Powstające wakaty obsadzają już przeszkoleni i zmotywowani do rozwoju specjaliści, co wpływa także na ogólny poziom kwalifikacji personelu. Wśród celów tworzenia rezerwy kadrowej organizacji warto zwrócić uwagę na ciągłość w zarządzaniu i zwiększanie lojalności pracowników.

Rezerwa personelu pomaga wzmocnić kulturę korporacyjną, co zwiększa osobistą odpowiedzialność każdego pracownika za jego obszar pracy i ogólny wynik.

„W dużej korporacji produkcyjnej, w której pracowałem kilka lat, pula talentów była częścią Zarządzania Talentami, którego głównym zadaniem było zapewnienie dostępności wymaganej liczby talentów o odpowiednim poziomie przeszkolenia, aby osiągnąć cele biznesowe przedsiębiorstwa . Sama rezerwa kadrowa została utworzona w celu szybkiego i skutecznego obsadzenia stanowisk kierowniczych. Wyróżniono trzy grupy: rezerwę mobilną (pracownicy gotowi do przeniesienia się do innego miasta), rezerwę lokalną ogólną i rezerwę lokalną wąsko ukierunkowaną (na stanowiska unikalne) – mówi Olga Kutsko, certyfikowany członek Instytutu CIPD, absolwentka Nottingham Trent Uczelnia 2014, doświadczenie Ponad 9 lat doświadczenia w HR.

Gdzie zacząć?

Decyzję o utworzeniu rezerwy kadrowej spółka podejmuje na podstawie wnikliwej analizy strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Jeśli w planach jest rozwój nowych rynków, uruchomienie nowych projektów, to lista rezerwistów jest najlepsza opcja szkolenia personelu, zapewnia szybkie obsadzanie wakatów kandydatami wewnętrznymi. Jeśli kurs zostanie podjęty w celu utrzymania stabilności i zatrzymania istniejących klientów, logika pracy z rezerwą personelu powinna być inna.

Ważną rolę odgrywa także badanie przyczyn rotacji pracowników: identyfikowane są najbardziej problematyczne stanowiska, profil odchodzących i przyczyny zwolnień. Wyniki analizy danych pozwalają określić, jakich pracowników potrzeba na dane stanowisko oraz określić kryteria selekcji kandydatów.

W dużych firmach istnieją dwa obszary pracy: wewnętrzna i zewnętrzna rezerwa kadrowa. Wewnętrzną tworzą obecni pracownicy, którzy albo są gotowi do przejścia na nowe stanowisko, albo mają potencjał do rozwinięcia niezbędnych kompetencji. Lista stanowisk, które mogą stać się źródłem kandydatów na docelowe stanowiska pracy, tworzona jest po analizie problematycznych stanowisk i/lub perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.

Rezerwa zewnętrzna obejmuje kandydatów, którzy pomyślnie przeszli rozmowę kwalifikacyjną z menedżerami HR, ale z różnych powodów nie rozpoczęli pracy w organizacji. Wśród potencjalnie interesujących kandydatów można uwzględnić także specjalistów, których dane zostały pozyskane po analizie rynku pracy w interesującej nas branży.

Na etapie planowania ważne jest również wyjaśnienie, ilu kandydatów będzie zarezerwowanych na dane stanowisko. Nadmierne rezerwy są obarczone pewnym ryzykiem, które omówimy poniżej.

Jak oceniać kandydatów?

Spółka ustala kryteria wyboru kandydatów indywidualnie dla każdego z nich wolne stanowiska. Jednocześnie zgodność maksymalny numer wymagań można uznać za oddzielnie oceniany wskaźnik.

Kryteria wyboru rezerwy personelu mogą być następujące:

Wiek. W przypadku kandydatów na stanowiska kierownicze wyższego szczebla dopuszczalny jest wiek do 45 lat, a w przypadku przyszłych menedżerów średniego szczebla za optymalny wiek uważa się 30-35 lat. W przypadku wolnych stanowisk pracy maksymalny wiek będzie wynosić 35 lat.
Edukacja. Najczęściej przedsiębiorstwa jako wymóg obowiązkowy na stanowiskach kierowniczych stawiają wykształcenie wyższe, a w przypadku pracowników wykształcenie specjalistyczne.
wyniki działalność zawodowa. Rezerwista musi nie tylko konsekwentnie i w pełni wykonywać swoje obowiązki, ale także być gotowym do wykazywania coraz lepszych wyników.
Gotowość kandydata do rozwoju jest jednym z najważniejszych kryteriów selekcji. Chęć uczenia się, rozwijania nowych kompetencji, umiejętność opanowania nowej wiedzy i technologii.
Doświadczenie w pracy w firmie na podstawowym stanowisku. Kryterium to nie jest wymagane w przypadku firm aktywnie korzystających zagraniczny rynek siła robocza, to znaczy tworzą zewnętrzną rezerwę personelu. Jednak dla wielu organizacji ważne jest, jak bardzo dana osoba akceptuje zasady korporacyjne i polityki wewnętrzne.

Listę wymagań można uzupełnić, biorąc pod uwagę charakterystykę branżową przedsiębiorstwa, specyfikę stanowiska lub zasady korporacyjne. W przypadku stanowisk fizycznych może to być minimalne. kategoria kwalifikacji lub opanowanie pokrewnych specjalizacji. Dla menedżerów – mobilność, możliwość zmiany miejsca zamieszkania, odporność na stres itp.

„W jednym z duże firmy W celu naprawy obiektów naftowych, gazowych i energetycznych realizujemy obecnie projekt utworzenia rezerwy kadrowej. Kluczowe kategorie to brygadzista, starszy brygadzista i kierownik warsztatu. W tym celu testujemy metodologię identyfikacji HiPo (wysokiego potencjału) w dwóch obszarach – potencjalnych pracowników i brygadzistów. Identyfikacja obiecujących pracowników opiera się na trzech komponentach: analizie KPI, informacji zwrotnej od kierownika sklepu oraz corocznym wywiadzie z pracownikiem, który obejmował wywiad kompetencyjny. Po analizie wyników zatwierdzona zostanie lista obiecujących pracowników. W przyszłości planujemy zorganizować Assessment Center w oparciu o SHL, przeprowadzić szkolenia, a także zaangażować rezerwistów w rozwiązywanie dodatkowych problemów produkcyjnych i całej firmy” – Olga Kutsko dzieli się swoim doświadczeniem.

Kandydaci zostali wybrani, co dalej?

W nowoczesne firmy, które tworzą rezerwę kadrową nie na natychmiastowe wolne miejsca pracy, ale prowadzą etapowe szkolenie obiecującego personelu, plan pracy z rezerwistami jest podzielony na kilka obszarów:

indywidualny plan rozwoju zawodowego dla każdego kandydata – w zależności od wyjściowego poziomu wyszkolenia, doświadczenia, wykształcenia;
wymagane szkolenie i podnoszenie kwalifikacji wybranych pracowników – mogą to być wewnętrzne programy edukacyjne, staże lub zaawansowane szkolenia, np. w wiodącej uczelni branżowej;
śledzenie i analiza dynamiki rozwoju każdego z rezerwistów.

„W naszej firmie są różne programy szkolenie pracowników. Wszystko zależy od wektora, w którym specjalista planuje się rozwijać. Opcje są trzy: lider, ekspert, menedżer. I dla każdego kierunku wybierane jest własne „wypełnienie”: ogólne kursy rozwojowe, programy zawodowe i szkolenia. Dlatego też menedżerom liniowym, oprócz szkoleń specjalistycznych, zaleca się szkolenia rozwijające umiejętności menedżerskie. A im wyższy poziom przyszłego lidera, tym głębiej nad nim pracujemy. Aby szkolić utalentowanych pracowników, korzystamy z wewnętrznych zasobów edukacyjnych i przyciągamy ekspertów zewnętrznych” – powiedziała Natalya Sidorova, kierownik ds. szkoleń w SKB Kontur.

Ważną rolę odgrywa pomoc pracownikowi w procesie wejścia na nowe stanowisko. Aby proces adaptacji był bezbolesny, już na etapie przygotowań konieczne jest włączenie kandydatów w system zarządzania przedsiębiorstwem na nowym poziomie. Zalecenie dotyczy także rezerwistów w specjalnościach roboczych: opanowanie nowych funkcji i uprawnień ułatwi pracownikowi przejście z jednego poziomu na drugi.

Informacje zwrotne od samego kandydata, jego współpracowników i podwładnych na wszystkich etapach przygotowań pomogą specjaliście HR wyciągnąć wnioski na temat słuszności wyboru i dostosować program szkolenia.

Gdzie możesz popełnić błąd?

Planując, zwróć uwagę przede wszystkim na strategię biznesową przedsiębiorstwa, oblicz, które z kluczowych potrzeb będą istotne za 3-4 lata. Być może stanowisko, na które przygotowujesz kandydatów, zostanie poważnie zmodyfikowane w miarę rozwoju firmy. Do prognozowania można wykorzystać informacje o konkurentach, którzy przeszli już ten etap rozwoju biznesu oraz analitykę branżową.

Ryzyko tworzenia rezerwy kadrowej wiąże się także z sytuacją, gdy dana osoba zbyt długo znajduje się w rezerwie kadrowej na danym stanowisku, np. w przypadku błędnego obliczenia dynamiki wzrostu firmy lub rezerwy była nadmierna. Pracownik nie widzi bezpośrednich perspektyw rozwoju kariery i traci zainteresowanie dalszym doskonaleniem i szkoleniami. Druga opcja polega na tym, że kandydat „wyrasta” z oferowanego stanowiska. W obu przypadkach istnieje ryzyko, że przeszkolony, wykwalifikowany specjalista przyjmie ofertę konkurencji.

A co z dokumentami?

Cała praca z rezerwą personelu, począwszy od etapu planowania, jest regulowana lokalnie akt normatywny. Może to być zapis dotyczący rezerwy personelu. Należy w nim określić cele i zadania tego obszaru działalności, procedurę tworzenia rezerwy personalnej, kryteria selekcji i organizację pracy z rezerwistami.

DO ten dokument Jako załączniki sporządzane są próbki dokumentów wewnętrznych, np. ankieta dla kandydata, formularz informacja zwrotna od swojego menadżera itp.

Dokumentuj powołanie lub przeniesienie pracownika z rezerwy kadrowej w zwykły sposób, poprzez polecenia przełożonego, zmiany w książki pracy i karty osobiste.

Jak zautomatyzować pracę z rezerwą personelu za pomocą programu Kontur-Personnel, opowiemy w następnym materiale.

Obecnie zainteresowanie rezerwą kadrową wzrosło ze względu na zaciekłość konkurs dla wykwalifikowanego personelu. Firmy wiedzą z pierwszej ręki o niedoborze doświadczonych menedżerów i specjalistów i jeśli wierzyć prognozom, sytuacja na rynku pracy z czasem będzie się tylko pogarszać.

Tendencja ta dyktuje swoje własne zasady: należy zrewidować zasady pracy z personelem. Motywacja finansowa pracowników nie jest już głównym argumentem za zatrzymaniem specjalistów. Prawdziwe „niedobory kadrowe” dla menedżerów średniego szczebla, zwolnienia kluczowych pracowników z powodu braku możliwości rozwoju i spadku zainteresowania pracą, utrata motywacji u zwykłych pracowników – takie są realia. Istnieje wyjście: reagować w odpowiednim czasie na zmiany zewnętrzne i środowisko wewnętrzne, tworząc rezerwę kadrową. Oczywiście rezerwa kadrowa nie jest panaceum na wszystkie bolączki, ale to narzędzie pomoże uporać się z wieloma problemami w zarządzaniu personelem.

Co to jest rezerwa kadrowa i jakie problemy może rozwiązać?

Rezerwa kadrowa to grupa pracowników, którzy mają potencjał do pełnienia czynności kierowniczych, spełniają wymagania stanowiska, zostali wyselekcjonowani i przeszli ukierunkowane szkolenie kwalifikacyjne.

Utworzenie grupy rezerwowej zapewni ciągłość zarządzania, zwiększy poziom gotowości pracowników do zmian w organizacji, ich motywację i lojalność, co doprowadzi do zmniejszenia poziomu rotacji kadr i ogólnej stabilizacji kadr. Posiadanie rezerwy kadrowej pozwala znacząco zaoszczędzić zasoby finansowe i czasowe przy selekcji, szkoleniu i adaptacji kluczowych pracowników, co również jest istotne.

Gdzie zacząć?

Praca nad utworzeniem rezerwy kadrowej wymaga systematycznego i systematycznego przygotowania. Po pierwsze, należy przeanalizować istniejące obszary problemowe w zarządzaniu personelem. Do najpopularniejszych metod zalicza się analizę rotacji personelu oraz badania społeczno-psychologiczne w firmie. Na podstawie szczegółowego badania dokumentacji kadrowo-księgowej można określić nie tylko poziom rotacji personelu w firmie jako całości, ale także stanowiska problematyczne, cykliczność zwolnień oraz portret społeczno-psychologiczny odchodzącego pracownika, co pozwoli nam przeanalizować przyczyny obecnej sytuacji i nakreślić priorytetowe zadania.

Badania społeczne, psychologiczne i ankiety kadrowe w wybranych obszarach pozwolą na analizę aktualnej sytuacji zarówno w firmie jako całości, jak i w jej poszczególnych działach, określenie poziomu lojalności i motywacji pracowników, satysfakcji z pracy, analizę cech komunikacji wewnątrz firmy firmie i zrozumieć główne przyczyny niezadowolenia pracowników.

Pomocne może okazać się zaproszenie zewnętrznych ekspertów z danej dziedziny – dzięki temu będziesz mógł przyjrzeć się wielu rzeczywiste problemy z zewnątrz lub zmienić strategię praca personalna. Szczegółowe i analiza jakościowa obszary problemowe w zarządzaniu personelem pozwolą nam określić model tworzenia rezerwy kadrowej, który odpowiadałby priorytetowym celom firmy w danym momencie.

Istnieje kilka modeli tworzenia rezerwy kadrowej:

Opracowanie prognozy przewidywanych zmian w strukturze organizacyjnej. Tworzenie rezerwy następuje w miarę konieczności obsadzenia wolnych stanowisk na określony czas. Częściej okres planowania wynosi 1–3 lata.
Identyfikacja kluczowych stanowisk w firmie i utworzenie rezerwy na wszystkie stanowiska kierownicze, niezależnie od tego, czy planowana jest wymiana zajmujących je pracowników.

Wyboru opcji dokonuje się w oparciu o priorytetowe zadania, a także zasoby finansowe i czasowe. Pierwsza opcja jest tańsza i szybsza pod względem czasu wdrożenia, druga opcja jest bardziej niezawodna i całościowa. Wybór drugiej opcji nie wyklucza jednak sporządzenia prognozy możliwe zmiany- tę procedurę można uwzględnić jako etap w procesie tworzenia rezerwy kadrowej.

Istnieje kilka opcji tworzenia rezerwy personelu i zasady pracy z rezerwą kadrową pozostają powszechne:

Reklama. Informacje dla pracowników objętych rezerwą kadrową, dla potencjalnych kandydatów, a także stanowisk do obsadzenia i stanowisk proponowanych powinny być jawne. Tylko w tym przypadku możliwe będzie stworzenie systemu, który będzie działał na rzecz zwiększenia motywacji pracowników i lojalności wobec firmy.
Konkurs- jedna z podstawowych zasad tworzenia rezerwy kadrowej. Zasada ta zakłada obecność co najmniej dwóch, a najlepiej trzech kandydatów na jedno stanowisko kierownicze.
Działalność. Aby pomyślnie utworzyć rezerwę kadrową, wszystkie osoby zainteresowane i zaangażowane w proces muszą wykazywać się aktywnością i proaktywnością. W większym stopniu dotyczy to menedżerów liniowych, którzy odpowiadają za zgłaszanie kandydatów do rezerwy kadrowej.

Po ustaleniu ścieżki i zasad tworzenia rezerwy kadrowej należy opracować listę stanowisk rezerwowych oraz kryteria doboru pracowników do rezerwy. Sama firma może określić, według jakich kryteriów dobiera rezerwistów. Kryteria mogą być takie same dla wszystkich stanowisk wchodzących w skład rezerwy kadrowej lub mogą być uzupełniane w zależności od rezerwowanego stanowiska.

Przed rozpoczęciem tworzenia rezerwy kadrowej dla każdego zarezerwowanego wakatu opracowywana jest lista podstawowych stanowisk. Spełnianie przez kandydata wymagań stanowiska podstawowego może stanowić odrębne kryterium selekcji. Konieczne jest także niezwłoczne określenie maksymalnej liczby kandydatów znajdujących się w rezerwie na każdy zarezerwowany wakat.

Kryteria wyboru w rezerwie personelu może wyglądać następująco.

Wiek. Rekomendowany wiek pracowników rozpatrywanych jako kandydaci na stanowiska kierownicze średniego szczebla to 25–35 lat. Wynika to z poziomu doświadczenia zawodowego i życiowego, obecności wyższa edukacja. Zauważają, że to właśnie w tym wieku pracownik zaczyna myśleć nie tylko o rozwoju zawodowym, ale o samorealizacji osobistej i długoterminowych planach zawodowych. Tym samym zapisanie się do rezerwy kadrowej może stać się zachętą do rozwoju zawodowego i zwiększyć motywację do pracy. Nie zaleca się zaliczania do kadry menedżerskiej wyższego szczebla pracowników, którzy ukończyli 45. rok życia.
Edukacja. Kryterium to charakteryzuje możliwy poziom i specyfikę wykształcenia kandydata. Zalecany poziom wykształcenia na stanowisku kierowniczym średniego szczebla jest wyższy, najlepiej zawodowy. Pracowników z wyższym wykształceniem z zakresu zarządzania, ekonomii i finansów lepiej traktować jako rezerwistów na stanowiska najwyższych menedżerów organizacji.
Doświadczenie w pracy w firmie na podstawowym stanowisku. Wiele firm woli uwzględnić w rezerwie personelu tylko kandydatów, którzy otrzymali doświadczenie zawodowe w tej organizacji. Inni wolą profesjonalistów, a miejsce zdobywania doświadczenia nie jest istotne. Kryterium to odzwierciedla podstawowe zasady kultury korporacyjnej organizacji i musi być zgodne ze standardami przyjętymi w firmie.
Wyniki działalności zawodowej. Kandydat do włączenia do rezerwy kadrowej musi pomyślnie wykonywać swoje obowiązki na swoim stanowisku, wykazywać się stabilnością profesjonalne rezultaty w przeciwnym razie włączenie go do rezerwy będzie miało charakter formalny i zdemotywuje pozostałych pracowników.
Chęć kandydata do samodoskonalenia i rozwoju zawodowego- najważniejsze kryterium wyboru. Brak chęci i ograniczenia zawodowe mogą stać się główną przeszkodą w przyjęciu do rezerwy kadrowej, pomimo pełnego spełnienia przez kandydata wymagań zarezerwowanego stanowiska według innych kryteriów.

Lista nie ogranicza się do wymienionych kryteriów. Każda organizacja może ją uzupełnić lub zmniejszyć zgodnie z zadaniami rozwiązanymi za pomocą rezerwy kadrowej i ustalonymi normami kultury korporacyjnej. Jeżeli zostały ustalone kryteria selekcji, sporządzono wykazy stanowisk zastrzeżonych i podstawowych, należy określić procedurę tworzenia rezerwy kadrowej.

Proces tworzenia rezerwy kadrowej

Krok 1. Nominacja kandydatów w oparciu o kryteria i zasady formacji. Za nominację kandydatów odpowiadają ich bezpośredni przełożeni, w procesie mogą brać udział także pracownicy HR. Najlepsza opcja- gdy za powołanie pracowników do rezerwy kadrowej odpowiedzialny jest przełożony liniowy, gdyż to on najwłaściwiej może ocenić potencjał pracownika.

Krok 2. Tworzenie listy ogólne kandydatów do rezerwy kadrowej. Zestawienia sporządzane są przez pracowników służb personalnych na podstawie zgłoszeń bezpośrednich przełożonych.

Krok 3.Środki psychodiagnostyczne do ustalenia potencjalne możliwości kandydaci do rezerwy, Cechy przywódcze, cechy psychologiczne, indywidualne, poziom motywacji i lojalności, a także prawdziwe podejście do rekrutacji do rezerwy kadrowej. W tym celu można je wykorzystać różne metody. Najskuteczniejsze są wywiady i oceny. gry biznesowe, a najbardziej czasochłonne i wątpliwe pod względem wyników są testy psychologiczne. Na podstawie wyników tych działań opracowywane są cechy osobiste i psychologiczne, rekomendacje i prognozy. Etap ten obejmuje selekcję sztuczną (w oparciu o wyniki badań i testów psychodiagnostycznych) i naturalną, gdy kandydat z jakiegoś powodu nie chce zostać zaliczony do rezerwy kadrowej.

Krok 4. Tworzenie ostatecznych (lub aktualizowanych) list pracowników zapisanych do rezerwy kadrowej, z precyzyjnym wskazaniem zarezerwowanego stanowiska.

Krok 5. Zatwierdzanie list w drodze zamówienia dyrektor generalny firmy. Oczywiście proces tworzenia rezerwy kadrowej może ulec zmianie. Liczba etapów może się różnić w zależności od wybranego modelu tworzenia rezerwy dla konkretnej spółki.

Po zdefiniowaniu i zatwierdzeniu procesu formacyjnego należy przemyśleć podstawowe zasady i system pracy z rezerwą kadrową.

Główne zadania rozwiązywane w procesie szkolenia rezerwistów

Rozwój niezbędne cechy pracować na zarezerwowanym stanowisku.
Paragon niezbędną wiedzę, umiejętności i zdolności niezbędne do wykonywania zamierzonych funkcji.
Zdobycie praktycznego doświadczenia w zastosowaniu wiedzy, umiejętności i zdolności w rzeczywistych warunkach (zastępstwo menadżera w czasie wakacji, stażu).
Wzmocnienie pozytywnego wizerunku rezerwistów.
Podwyższenie statusu rezerwisty w kompanii.

Aby osiągnąć te cele, opracowywany jest indywidualny program rozwoju pracowników, który może obejmować szkolenia zaawansowane, uzyskanie drugiego wykształcenia wyższego i MBA, szkolenia i staże. Firma tworzy program szkoleniowy wdrażany wewnętrznie lub zewnętrznie. Głównymi zasadami szkolenia są indywidualność i znaczenie praktyczne, tj. program szkolenia musi uwzględniać wyniki badań i testów psychodiagnostycznych, specyfikę zarezerwowanego stanowiska, staż pracy i doświadczenie każdego pracownika, jego potrzeby i życzenia w zakresie zawodowym wzrost.

Szczególną uwagę należy zwrócić na czas trwania szkolenia i rozwoju pracownika przed przeniesieniem na zarezerwowane stanowisko. Okres ten może być regulowany przepisami wewnętrznymi dokumenty regulacyjne i zależą od stanowiska lub referencji każdego pracownika. Jednocześnie czasami zdarzają się sytuacje, gdy wyznaczony okres dobiega końca, a nie ma stanowiska lub pracownik nie jest gotowy go objąć. W pierwszym przypadku możesz wejść na stanowisko zastępcy i po pomyślnym przygotowaniu przypisać na to stanowisko rezerwistę. Pracownik będzie miał okazję wykazać się „w akcji”, a firma będzie miała czas i możliwość oceny perspektyw na przyszłość, w przeciwnym razie istnieje ryzyko, że wyszkolony specjalista odejdzie z firmy i bezpowrotnie utraci środki zainwestowane w jego szkolenie. W drugim przypadku możesz poinformować pracownika o wynikach szkoleń i obszarach rozwoju oraz ustalić nowe terminy. W każdym razie należy przestrzegać zasady otwartości i konkurencji.

Słowa kluczowe:

1 -1