Szukaj 

Podstawą jest analiza strategiczna. Przeprowadzanie analiz strategicznych. Rynek i cykl życia

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Analiza strategiczna stan firmy. Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu konkurencyjnego. Podstawowe parametry analizy SWOT i rodzaje analiz PEST. Analiza otoczenie zewnętrzne JSC Avtovaz. Analiza SWOT w systemie zarządzanie strategiczne.

    praca na kursie, dodano 14.04.2015

    Pojęcie, znaczenie i czynniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Kierunki analizy środowisko wewnętrzne i makrootoczenie. Analiza SWOT, SNW i PEST. Utrzymanie wewnętrznego potencjału Belkard OJSC na właściwym poziomie jako cel zarządzania strategicznego.

    praca na kursie, dodano 28.09.2014

    Wpływ otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC na wybór strategii rozwoju tej organizacji. Metodologia oceny otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Proces stosowania narzędzi analizy systemów do wyboru strategii rozwoju organizacji.

    praca na kursie, dodano 31.05.2010

    Analiza strategiczna: konieczność i istota. Analiza otoczenia wewnętrznego organizacji i metody jego wdrażania. Analiza SWOT i strategiczna analiza SNW środowiska wewnętrznego na przykładzie Samarenergo. Analiza czynników otoczenia wewnętrznego badanego przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 12.05.2012

    Koncepcja i główne cele analizy strategicznej otoczenia zewnętrznego, zasobów i możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Metodologia przeprowadzenia analizy SWOT polega na określeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego.

    prezentacja, dodano 24.01.2012

    Opracowanie strategicznego planu rozwoju dla ANCOR LLC: charakterystyka organizacji; analiza portfela biznesowego z wykorzystaniem macierzy BCG i Ansoffa; ocena otoczenia zewnętrznego holdingu z wykorzystaniem techniki STEP, modelu pięciu sił konkurencji oraz analizy SWOT.

    praca na kursie, dodano 27.03.2011

    Pojęcie rynku usług, jego charakterystyka, struktura. Analiza SWOT organizacji. Plan strategiczny. Analiza środowiska zewnętrznego. Środowisko makro. Otoczenie. Podstawa analizy. Analiza ilościowa. Analiza środowiska wewnętrznego. Wybór strategii. Wyniki oceny.

    praca na kursie, dodano 24.09.2008

Analiza strategiczna jest potrzebna, aby zapewnić menedżerom informacje niezbędne do opracowania strategii firmy. Wszystko wydaje się jasne i logiczne, jednak w praktyce przedsiębiorstwa stają przed jednym z podstawowych problemów zarządzania strategicznego.

Kiedy firma próbuje przeprowadzić analizę strategiczną, od razu pojawia się pytanie, co dokładnie powinna zawierać analiza strategiczna, jakie informacje powinny być wynikiem tej analizy i jakich informacji potrzebują menedżerowie, aby opracować strategię. Czyniono wiele prób, aby w jakiś sposób sformalizować ten proces, czyli ustalić standardowe formaty analiza strategiczna, po której firma ma gwarancję zdobycia informacji niezbędnych do opracowania strategii.

Problem jednak w tym, że narzędzi analizy strategicznej jest całkiem sporo, a jednocześnie nie ma gwarancji, że jeśli zastosuje się je wszystkie, firmie uda się opracować jakąś poprawną strategię. Proces opracowywania planu strategicznego, w w tym przypadku, jak przy podejmowaniu każdej innej decyzji, w zasadzie nie możemy jej całkowicie sformalizować. Techniki analizy strategicznej mogą jedynie pomóc w usystematyzowaniu informacji na potrzeby podejmowania decyzji, ale sama decyzja pozostaje w gestii menedżerów. W tym artykule zostaną omówione najczęstsze metody analizy strategicznej.

Kiedy więc firma zrozumie potrzebę wdrożenia zarządzania strategicznego i zacznie stawiać pierwsze kroki w tym kierunku, to można powiedzieć, że udało jej się rozwiązać pierwszy, zasadniczy problem zarządzania strategicznego.

Choć czasami zdarzają się sytuacje, gdy właściciele i zarząd firmy zdają sobie sprawę z potrzeby analizy strategicznej, ale jednocześnie wybór strategiczny musisz to robić na ślepo. Na przykład pewnego razu na seminarium jeden z uczestników ( Dyrektor generalny mała firma zajmująca się sprzedażą hurtową i sprzedaż detaliczna godziny) powiedział mi ciekawa historia. Już na samym początku swojej działalności musiała podjąć bardzo ważną strategiczną decyzję, a mianowicie wybór zagranicznego dostawcy. Co więcej, od razu chciałem zawrzeć umowę dealerską z wyłączną sprzedażą w Rosji.

Aby wybrać dostawcę, zdecydowano się odwiedzić specjalistę wystawa branżowa. Obliczono, że na wystawie będą reprezentowani wszyscy liczący się producenci zegarków, tak aby można było od nich zebrać informacje i dokonać strategicznego wyboru. Okazało się jednak, że nie wszystko jest takie proste. Przedstawiciele wszystkich firm byli gotowi długo opowiadać o tym, jakie mają wspaniałe produkty, ale jednocześnie nie podali praktycznie żadnych liczb.

Oznacza to, że nawet nie mówimy o tym, że nie przekazali informacji o sprzedaży swoich produktów w innych krajach, więc nie mogli nawet podać jasnego cennika, po jakim byliby gotowi dostarczać produkty swoim dealerom. Dlatego wyboru musiałem dokonać wyłącznie kierując się intuicją. Nie współpracowali z firmami produkującymi produkty premium. Natychmiast skupiliśmy się na środkowym segmencie i ostatecznie zgadliśmy. Produkty zaczęto sprzedawać w Moskwie i regionach. Ale nie można było zgadywać, ale w tym przypadku, zdaniem dyrektora generalnego, nie było innej opcji.

Metodologie analizy strategicznej

Jeśli otworzysz książki o strategii, znajdziesz w nich szeroką gamę wszelkiego rodzaju matryc strategicznych, które właśnie służą do prowadzenia standardowej analizy strategicznej w różnych jej aspektach. Ale z reguły w praktyce (przynajmniej w Rosyjska praktyka) stosuje się dosłownie kilka technik. Ponadto książki te nie mówią, jak wykorzystać wyniki tak dużej liczby analiz.

Do najpopularniejszych technik analizy strategicznej należą:

  • Analiza SWOT;
  • analiza PEST+M;
  • analiza portfolio produktowego firmy (matryca BCG lub matryca McKinsey);
  • analiza obszaru problemowego firmy.

    Tutaj trzeba mieć pełną świadomość, że aby opracować strategię, z jednej strony informacji nie powinno być mało, ale z drugiej strony nie powinno być ich dużo. Poza tym ważny jest także czynnik czasu. Czasami w praktyce ważniejsze jest podjęcie decyzji, która może nie do końca trafna i precyzyjna, ale teraz, niż podjęcie decyzji bardziej rozsądnej i właściwej jutro. Bo albo informacja, na podstawie której opracowano właściwe rozwiązanie, może się zdezaktualizować, albo, jak to się mówi, „pociąg już odjechał”, a prawidłowe rozwiązanie nie ratuje sytuacji.

    Najprostszym (pod względem postrzegania wyników) i najpowszechniejszym narzędziem analizy strategicznej jest analiza SWOT. Główną ideą strategicznej analizy SWOT jest to, że opracowując strategię, należy wziąć pod uwagę główne czynniki wpływające na działalność firmy. Co więcej, czynniki te rozpatrywane są w dwóch aspektach (por. Ryż. 1):

  • zewnętrzny i wewnętrzny;
  • pozytywny i negatywny.

    Ryc.1. Strategiczna analiza SWOT

    Odpowiednio, kiedy mówimy o o czynnikach środowiskowych, wówczas wśród nich znajdują się korzystne szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Te same czynniki mogą mieć wpływ na działalność innych firm, m.in. konkurentów, jednakże wpływ ten można oceniać odmiennie. Wśród czynników otoczenia wewnętrznego wyróżnia się mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.

    W tym miejscu należy od razu zauważyć, że mocne i słabe strony firmy nie są koncepcją absolutną, ale względną. Oznacza to, że czynniki środowiska wewnętrznego są analizowane głównie w porównaniu z konkurencją. Widać, że firma nie ma pełnej informacji o sytuacji konkurentów. Firmy czasami nawet nie wiedzą o sobie wszystkiego, co by chciały, ale tutaj musisz wiedzieć to samo o swoich konkurentach. Niemniej jednak przy określaniu czynników środowiska wewnętrznego, które znacząco wpływają na biznes, konieczne jest sklasyfikowanie ich na mocne i słabe strony, porównując firmę z konkurencją.

    Naturalnie, aby zebrać informacje o konkurentach, będziesz musiał poświęcić określony czas i zasoby finansowe. Dlatego jeśli firma rzeczywiście zamierza wdrożyć pełnoprawny system zarządzania strategicznego, to będzie trzeba to zrobić. Oczywiście nadal musisz zrozumieć, jak szczegółowe informacje o konkurentach naprawdę potrzebuje firma, a niektóre informacje mogą być dość dostępne i otwarte. W każdym razie monitorowanie informacji o konkurentach jest jedną z funkcji dyrekcji rozwoju.

    Należy zauważyć, że w praktyce zdarza się, że ten sam czynnik środowiskowy dla jednego przedsiębiorstwa jest korzystną szansą, a dla innego zagrożeniem w otoczeniu zewnętrznym. Kiedy nasz zespół konsultantów wspólnie z nami realizował projekt doradczy Grupa robocza Klient przeprowadził strategiczną analizę SWOT w zakładzie mleczarskim, wówczas oprócz innych czynników środowiskowych uwzględniono także taki czynnik jak „złe kołchozy”.

    Oznaczało to, że przedsiębiorstwo zostało otoczone duża liczba małych gospodarstw, które były w bardzo złym stanie. Z jednej strony czynnik ten należy rozpatrywać jako zagrożenie w środowisku zewnętrznym, ale dla tego przedsiębiorstwa– to była dobra okazja. Faktem jest, że gdyby zamiast tej dużej liczby nieefektywnych kołchozów powstało kilka dużych gospodarstw, to zostałyby one wykupione przez bardzo dużego konkurenta (jednego z liderów branży mleczarskiej w Rosji) i w taki sposób sytuacji było to dla niego nieopłacalne.

    Przeciwnie, dla tego zakładu mleczarskiego ten stan bazy surowcowej był postrzegany jako szansa na przejęcie nad nimi kontroli, a następnie na konsolidację i rozwój tych kołchozów. Okazuje się zatem, że ten sam czynnik środowiskowy dla jednej firmy może być zagrożeniem, a dla innej szansą.

    Wykorzystanie nawet tak prostego narzędzia jak analiza SWOT pomaga firmie skoncentrować się na strategicznie ważnych kwestiach. Dyrektor generalny jednej firmy na moim seminarium dotyczącym zarządzania strategicznego bezpośrednio powiedział, że użycie narzędzia takiego jak strategiczna analiza SWOT pomogło im zwiększyć zyski. Na bieżąco monitorowali czynniki wpływające na działalność firmy i skupiali się na tych najistotniejszych, czyli pracowali według priorytetów.

    Co zrobić z wynikami analizy strategicznej?

    Należy wykorzystać wyniki strategicznej analizy SWOT w następujący sposób(cm. Ryż. 2). Po przeanalizowaniu zidentyfikowanych czynników należy w pierwszej kolejności ocenić stopień ich wpływu na działalność firmy, np. w oparciu o system punktowy. Oznacza to, że wpływ wszystkich pozytywnych czynników (zewnętrznych i wewnętrznych) na działalność firmy szacuje się na, powiedzmy, od jednego do trzech plusów, a wpływ negatywnych - odpowiednio od jednego do trzech minusów.

    Jeśli wpływ danego czynnika zostanie oceniony na „0”, oznacza to, że obecnie wpływ tego czynnika jest zbyt słaby, aby uwzględnić go przy opracowywaniu strategii, dlatego należy go wykluczyć z dalszej analizy. Można zastosować skalę pięciopunktową lub dziesięciopunktową, ale jak pokazała praktyka, im szersza skala zostanie zastosowana, tym trudniej będzie wybrać i skoncentrować się na kluczowych czynnikach.

    Po drugie, czynniki należy uszeregować w kolejności malejącej według stopnia ich wpływu na biznes (tak jak to zrobiono w przykładach).

    Po trzecie, trzeba spróbować zrozumieć, w jaki sposób można zwiększyć wpływ szans w otoczeniu zewnętrznym, jak unikać zagrożeń, jak efektywniej wykorzystywać mocne strony firmy i co zrobić ze słabymi stronami.

    Ryc.2. Główne obszary zastosowań strategicznej analizy SWOT

    Oceniając stopień wpływu czynników na działalność przedsiębiorstwa, trzeba oczywiście wziąć pod uwagę okres, na który opracowywana jest strategia. Przecież jakiś czynnik może być nieistotny, jeśli firma opracowuje plan strategiczny na rok, ale jednocześnie ten sam czynnik może mieć znaczący wpływ na firmę, jeśli mówimy o okresie trzech, pięciu lat. Dlatego, nawiasem mówiąc, niektóre firmy czasami przeprowadzają kilka strategicznych analiz SWOT dla różnych okresów planowania strategicznego.

    Takie monitorowanie czynników musi być prowadzone stale. Niektóre Firmy rosyjskie np. przeprowadzają je raz na kwartał (lub przynajmniej raz w roku). Tu jednak należy zwrócić uwagę na fakt, że monitoring kwartalny przeprowadzany jest w ramach zwykłej procedury – przepisów dotyczących analizy strategicznej. Ponadto musisz stale monitorować nagłe zmiany sytuacji.

    Strategiczna analiza SWOT to najprostszy i najbardziej zrozumiały ekran biznesowy przedsiębiorstwa, który pozwala przedsiębiorstwu zorientować się w aktualnej sytuacji i określić strategiczne kierunki rozwoju.

    Oczywiście informacje zawarte w strategicznej analizie SWOT to tak naprawdę „czubek góry lodowej”, że tak powiem. Oprócz analizy SWOT istnieją jeszcze bardziej złożone i znaczące metody analizy strategicznej, niemniej jednak, mimo że metody te nie zostały jeszcze wdrożone, można zacząć od zastosowania analizy SWOT. Z czasem oczywiście zestaw narzędzi analizy strategicznej wymaga rozbudowy, ale trzeba to robić stopniowo, bo Jeśli spróbujesz użyć dużego zestawu narzędzi na raz, to żadne z nich nie będzie faktycznie skuteczne.

    Należy zauważyć, że w strategicznej analizie SWOT nie powinno być zbyt wielu czynników. Rzeczywiście muszą być te najważniejsze. Naprawdę nie powinno być ich zbyt wiele. Kiedy przeprowadzaliśmy analizę strategiczną w jednej dużej firmie energetycznej, zbierając informacje, szliśmy, jak to się mówi, od dołu do góry, aby uwzględnić jak najwięcej więcej informacji i nie przegap czegoś istotnego.

    Praca zbierania faktorów została rozdzielona pomiędzy wydziały, w wyniku czego łączna liczba czynników liczyła kilkaset. Z tej łącznej liczby najważniejszych czynników wyłoniła najpierw dyrekcja rozwoju, a następnie komitet strategiczny. W rezultacie uzyskano tabelę umieszczoną na jednej stronie i zawierającą podsumowanie wszystkich zebranych informacji (sam „czubek góry lodowej”).

    Po zakończeniu tych prac firma porównała wyniki strategicznej analizy SWOT, która została przeprowadzona przed i po tak szczegółowych pracach. Okazało się, że były one identyczne w około 70%. Ale w tej sytuacji menedżerowie sprawdzili sami, czyli jak prawidłowo intuicyjnie wyczuwają sytuację, w której znajduje się firma.

    Okazuje się, że w praktyce bardziej szczegółowa analiza strategiczna nie zawsze dostarcza nowszych, wysokiej jakości informacji. W przyszłości firma zdecydowała się działać w ten sposób. Na bieżąco monitorowała czynniki wykorzystując ekran biznesowy analizy SWOT, a gdy pojawiły się nowe istotne czynniki, zwoływała posiedzenie komitetu ds. strategii i podejmowała decyzję, jak zareagować na zmienioną sytuację. Naturalnie przed zwołaniem komitetu strategicznego dyrekcja ds. rozwoju przeanalizowała sytuację i zaproponowała do dyskusji kilka opcji strategicznych.

    Kiedy po raz pierwszy przeprowadzana jest strategiczna analiza SWOT, lepiej postępować zgodnie z tą prostą zasadą. Najpierw zapisz wszystkie czynniki, które przychodzą Ci na myśl. Nie ma znaczenia, że ​​może to skutkować bardzo długą listą. Najważniejsze, żeby nie przegapić niczego ważnego. Następnie musisz ocenić każdy czynnik zgodnie z przyjętą skalą (na przykład liczbą zalet i wad).

    Następnie ułóż wszystkie czynniki w kolejności malejącej według ważności i zacznij odcinać w pierwszej kolejności te, które otrzymały najniższe oceny. Ponadto należy pamiętać, że każdy czynnik zarejestrowany w analizie SWOT musi zostać dodatkowo uwzględniony przy opracowywaniu strategii. Dlatego też, jeśli dany czynnik albo został nisko oceniony pod względem stopnia wpływu, albo nie jest jasne, w jaki sposób można go uwzględnić przy opracowywaniu strategii, to czynnik ten należy wykluczyć z dalszej analizy i tworzenia strategii.

    Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden ważny punkt. Nie da się stosować zarządzania strategicznego w firmie bez aktywnego udziału dyrektora generalnego firmy. A żeby CEO mógł uczestniczyć w tym procesie, jak pokazała praktyka, stosowane narzędzia muszą być proste i zrozumiałe w obsłudze. Dotyczy to zwłaszcza dużych firm.

    Dyrektorzy generalni to, co zrozumiałe, ludzie zapracowani, więc trudno będzie im zająć się dużą liczbą złożonych projektów na raz. Naturalnie, wszyscy proste rozwiązania Wydajność ma pewną granicę, więc trzeba komplikować decyzje, ale trzeba to robić stopniowo.

    Najpierw naucz się korzystać z prostych narzędzi, a następnie stopniowo je komplikuj.

    Notatka: temat tego artykułu został omówiony szerzej na warsztatach

    • Najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest analiza strategiczna , pozwalające na identyfikację obecnego i możliwego przyszłego stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

    Do najpopularniejszych metod analizy strategicznej zaliczają się:

    • Analiza SWOT;
    • analiza PEST+M;
    • analiza portfolio produktowego firmy (macierz BCG, lub matryca McKinsey’a ).

    Najprostszym (z punktu widzenia postrzegania wyników) i najczęstszym narzędziem analizy strategicznej jest Analiza SWOT.

    W 1963 roku na Harvardzie na konferencji problemowej Polityka biznesowa Profesor Kenneth Andrews po raz pierwszy publicznie ogłosił akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), co oznacza mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia. Od lat 60-tych Do dziś analiza SWOT jest szeroko stosowana w procesie planowania strategicznego. Metoda ta umożliwiła sformułowanie znanych, choć rozproszonych i niesystematycznych wyobrażeń na temat przedsiębiorstwa i otoczenia konkurencyjnego w postaci logicznie spójnego schematu interakcji mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń.

    Siła - jest to coś, w czym firma jest dobra, lub jakaś cecha, która daje jej dodatkowe możliwości.

    Słabość - to brak czegoś ważnego dla funkcjonowania firmy, coś, co zawodzi (w porównaniu z innymi), albo coś, co stawia ją w niekorzystnych warunkach.

    Możliwości definiuje się jako coś, co daje firmie szansę na zrobienie czegoś nowego: wydanie Nowy produkt, zdobywaj nowych klientów, wdrażaj Nowa technologia i tak dalej.

    Zagrożenie – to coś, co może wyrządzić firmie szkodę i pozbawić ją znaczących korzyści.

    Zazwyczaj analiza SWOT, tj. analiza mocnych i słabych stron organizacji, szans i zagrożeń z niej wynikających środowisko, przeprowadza się za pomocą tablic pomocniczych (macierzy). Najprostszą formę przedstawienia wyników analizy SWOT przedstawiono w tabeli. 3.2.

    Tabela 3.2

    Matryca Analiza SWOT

    • Na przecięciu bloków tworzą się cztery pola:
    • SIV (siły i możliwości);
    • SIS (siły i zagrożenia);
    • SLV (słabe strony i szanse);
    • SLU (słabe strony i zagrożenia).

    Na każdym z pól wybierane są sparowane kombinacje, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii. Na przykład w przypadku par działających w obszarze SIV strategia powinna wykorzystywać mocne strony organizacji, aby zmaksymalizować możliwości oferowane przez środowisko zewnętrzne. W przypadku par pracujących w obszarze SIS strategia powinna obejmować wykorzystanie mocnych stron organizacji w celu zapobiegania zagrożeniom itp.

    W rzeczywistości pola przecięcia reprezentują zestawy możliwych scenariuszy rozwoju wydarzeń. Na przykład szansa otoczenia zewnętrznego „Wzrost zainteresowania konsumentów produktem” i siła organizacji „Aktywna polityka marketingowa” mogą tworzyć parę SIV „Rozszerzanie sprzedaży poprzez pozyskiwanie nowych klientów”. Ta para SIV może stać się realnym scenariuszem rozwoju wydarzeń, korzystnym dla organizacji, ale tylko wtedy, gdy wdrożenie nazwanej siły, z uwzględnieniem możliwości otoczenia zewnętrznego, zostanie zapisane w strategii i przyjęte jako jedno z cele (zadania) organizacji.

    Wybierając strategię, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta.

    W tabeli Tabela 3.3 przedstawia kategorie najczęściej uwzględniane w analizie SWOT. Każdy SWOT jest unikalny i może zawierać jeden lub dwa z nich, a nawet wszystkie naraz. Każdy element, w zależności od postrzegania klientów, może okazać się zarówno mocną, jak i słabą stroną (przy analizie komponentu wewnętrznego). W związku z tym szansa może stać się zagrożeniem (przy analizie komponentu zewnętrznego).

    Tabela 33

    Wskaźniki wymagane do przeprowadzenia analizy SWOT-analiza

    Wskaźniki otoczenia zewnętrznego

    Wskaźniki najbliższego otoczenia

    Wskaźniki otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa

    Siły ekonomiczne –

    wartość PKB, stopa inflacji, stopa bezrobocia, stopa procentowa, wydajność pracy, standardy podatkowe, bilans płatniczy, stopa oszczędności itp.

    Czynniki polityczne– jasne zrozumienie intencji władz władza państwowa dotyczące rozwoju społeczeństwa i środków, za pomocą których państwo zamierza realizować swoją politykę.

    Czynniki rynkowe– wiele czynników, które mogą mieć bezpośredni wpływ na sukces i porażkę organizacji.

    Czynniki technologiczne– możliwości, jakie otwiera nauka dla wytwarzania nowych produktów.

    Czynniki międzynarodowe– zagrożenia i szanse mogą wynikać z łatwości dostępu do surowców, działalności zagranicznych karteli (np. OPEC), zmian kursów walut oraz decyzji politycznych w krajach pełniących rolę miejsc lub rynków inwestycyjnych.

    Czynniki prawne– badanie ustaw i innych przepisów, efektywności systemu prawnego.

    Czynniki społeczne– postawy ludzi wobec pracy i jakości życia, zwyczajów i przekonań, struktury demograficznej, podziału wartości, wzrostu demograficznego, poziomu wykształcenia itp.

    Kupujący – pozycja geograficzna, cechy demograficzne, społeczno-psychologiczne cechy, podejście klienta do produktu.

    Dostawcy– koszt dostarczonego towaru, gwarancja jakości, harmonogram dostaw, terminowość i obowiązek spełnienia warunków przez dostawcę.

    Zawodnicy– określenie mocnych i słabych stron.

    Rynek pracy

    Personel firmy– ich potencjał, kwalifikacje, zainteresowania.

    Organizacja zarządzania.

    Produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczno-technologiczne, Badania naukowe i rozwój.

    Finanse firmy.

    Marketing.

    Kultura organizacyjna

    Jak już wspomniano, jednym z celów analizy SWOT jest identyfikacja czynników, które znacząco wpływają na działalność firmy w celu opracowania strategii. Kolejnym logicznym krokiem poprawiającym jakość wyników analizy strategicznej jest ustrukturyzowanie zidentyfikowanych czynników, tj. dzieląc je na grupy. Każda klasyfikacja musi oczywiście mieć swój cel. Format analizy SWOT jest szczegółowo opisany w analiza PEST+M, w którym wszystkie czynniki środowiskowe są podzielone na pięć grup czynników (ryc. 3.5).

    • polityczny (P);
    • ekonomiczny (E);
    • społeczny (S);
    • technologiczny (T);
    • czynniki otoczenia rynkowego (M).

    Ponadto ostatnią grupę czynników (otoczenie rynkowe) zaleca się podzielić na trzy grupy: dostawców, odbiorców i konkurentów. Z kolei konkurenci dzielą się na trzy kolejne grupy czynników: obecni konkurenci, potencjalnych konkurentów i produkty zastępcze.

    Ryż. 3.5.

    Technika analizy PEST+M, podobnie jak wiele innych, została rozwinięta na Zachodzie.

    W pierwszej kolejności należy zbadać czynnik polityczny środowiska zewnętrznego, ponieważ głównym problemem politycznym jest kwestia władzy. Rząd centralny reguluje mechanizm obiegu pieniądza w państwie, a także szereg innych kluczowych warunków uzyskania podstawowych środków na działalność dowolnej organizacji.

    Analiza ekonomicznego aspektu otoczenia zewnętrznego organizacji pozwala nam zrozumieć, jak główne zasoby ekonomiczne. Dla większości konkretnych organizacji to jest najważniejsze ogólne warunki ich działalność gospodarczą.

    Komponent społeczny środowiska zewnętrznego jest najściślej powiązany z formacją preferencje konsumentów populacja. To z reguły decyduje o jego szczególnym znaczeniu przy analizie potencjalnego popytu na produkt organizacji w perspektywie strategicznej.

    Niemal oczywiste wydaje się także znaczenie czynnika technologicznego środowiska zewnętrznego. W nowoczesne warunki szybko zmiany technologiczne Każda organizacja stoi w obliczu ciągłego zagrożenia utratą rynku na produkt w wyniku jego wyparcia przez produkt bardziej zaawansowany technologicznie. Dlatego cel analizy strategicznej technologicznego aspektu rozwoju środowiska zewnętrznego jest następujący: analiza powinna dostarczyć organizacji informacji, które pozwolą jej z czasem przejść do produkcji i (lub) sprzedaży obiecującego technologicznie produktu ; Równolegle organizacja musi uzyskać wystarczający zysk ze swoich tradycyjnych produktów, a jednocześnie być w stanie w odpowiednim czasie porzucić je na rzecz bardziej obiecujących.

    Opracowując plan strategiczny, możesz oprzeć się na kluczowych czynnikach zidentyfikowanych w wyniku analizy SWOT lub analizy PEST+M. Czynniki te mogą być ze sobą powiązane i z analizy tej zależności można wyciągnąć nowe wnioski, które znajdą odzwierciedlenie w strategii firmy.

    Ponadto podczas przeprowadzania analizy strategicznej jeden z ważne sprawy to przyszły portfel produktów firmy. Należy zrozumieć, jakie będą te obszary działalności, w jaki sposób będą finansowane i jakie będzie ich umiejscowienie w przyszłości. Dlatego przy opracowywaniu strategii zaleca się zastosowanie innej standardowej techniki: jest to macierz Boston Grupa Konsultingowa (BCG), Lub Macierz McKinsey’a.

    Zgodnie z tymi metodami wszystkie obszary działalności firmy sytuowane są w następujących współrzędnych: atrakcyjność rynku i pozycja konkurencyjna firmy na tym rynku.

    W matrixie BCG hipoteza jest taka, że ​​każdy z tych wskaźników można ocenić za pomocą jednego parametru. Do oceny atrakcyjności rynku wykorzystuje się tempo wzrostu rynku, a do oceny statusu konkurencyjnego przedsiębiorstwa na tym rynku wykorzystuje się udział w rynku zajmowany przez przedsiębiorstwo.

    W matrixie McKinsey’a do oceny atrakcyjności rynku i statusu konkurencyjnego przedsiębiorstwa stosuje się bardziej złożoną metodologię. Można go stosować zarówno na rynkach rosnących, jak i tych znajdujących się w stagnacji. To jest właśnie główna różnica między matrycą BCG z matrixa McKinsey’a. Macierz analizy strategicznej obszarów działalności oferuje następujący zestaw decyzje strategiczne(ryc. 3.6).

    Ryż. 3.6.

    Do analizy można zastosować inne metody, na przykład analizę łańcucha wartości, analizę kosztów, zmodyfikować Analiza czynników firmy Du Pont , analizę finansową.

    W zarządzanie strategiczne wyniki analizy wykorzystywane są na wszystkich etapach i mogą wpływać na formułowanie misji organizacji, na ich podstawie wyznaczane są cele (a w dalszej kolejności strategie) organizacji;

    Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

    Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

    Podobne dokumenty

      Charakterystyka metody analizy SWOT, struktura i wygląd graficzny macierzy. Wykorzystanie analizy optymistycznej i pesymistycznej w połączeniu z ankietą ekspercką w celu określenia mocnych i słabych stron organizacji (na przykładzie Banku Vozrozhdenie).

      praca na kursie, dodano 20.11.2010

      Istota i zasady analizy systemowej. Analiza SWOT zewnętrznych szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Identyfikacja problemów w organizacji za pomocą diagramu Ishikawy. Definicja znaczące cechy menedżera metodą analizy hierarchicznej.

      test, dodano 20.10.2013

      Analizy SWOT i PEST mocnych i słabych stron firmy, potencjalne możliwości i zagrożenia. Określenie celu strategicznego przedsiębiorstwa. Analiza SNW środowiska wewnętrznego. Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Perspektywy zarządzania inwestycjami.

      raport z praktyki, dodano 16.01.2015

      Koncepcja i główne cele analizy strategicznej otoczenia zewnętrznego, zasobów i możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Metodologia przeprowadzenia analizy SWOT polega na określeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego.

      prezentacja, dodano 24.01.2012

      Uwzględnienie koncepcji otoczenia zewnętrznego organizacji. Funkcje aplikacji Macierze SWOT identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz ocena szans i zagrożeń dla jego rozwoju. Przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego firmy handlowej na przykładzie spółki DAVVA LLC.

      teza, dodano 20.10.2011

      Metody zarządzania strategicznego i ich znaczenie dla skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem w stan rynku. Sekwencja działań w celu przeprowadzenia analizy SWOT i kompleksowego badania otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Metodologia analizy makrootoczenia.

      test, dodano 08.06.2013

      Studium działalności Element-Trade LLC. Analiza stabilność finansowa, działalność gospodarczą i rentowność przedsiębiorstwa. Wykorzystanie analizy SWOT do identyfikacji mocnych i słabych stron firmy. Rozwój rozwiązań zarządczych; ocenę ich skuteczności.

      praca na kursie, dodano 14.10.2014

    Polega na ocenie stanu strategicznego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem następujących czynników:

    1. Mikrośrodowisko wewnętrzne, przedsiębiorstwo w pełni kontrolowane, łącznie z oddziałami przedsiębiorstwa.
    2. Mikrośrodowisko zewnętrzne(otoczenie biznesowe), regulowane przez kierownictwo firmy i obejmujące: dostawców, konkurentów, pośredników (firmy handlowe, firmy transportowe, wyspecjalizowane firmy (reklama, konsulting), instytucje kredytowe i finansowe), klientela i odbiorcy kontaktowi (tj środki masowego przekazu, agencje rządowe i narządy, ogół społeczeństwa).
    3. Makrośrodowiska(środowisko w tle), całkowicie poza kontrolą kierownictwa firmy i obejmujące:
      • środowisko polityczne;
      • środowisko gospodarcze;
      • środowisko socjalne;
      • środowisko technologiczne.

    Istotą analizy otoczenia zewnętrznego jest systematyczne badanie i ocena kontrolowanych i niekontrolowanych czynników (obiektów i zdarzeń) związanych z przedsiębiorstwem. Celem głównym takiej analizy jest uzyskanie niezbędnych informacji planistycznych i prognostycznych, a celem dodatkowym jest identyfikacja mocnych i słabych stron samego przedsiębiorstwa, a także szans i ryzyk związanych z jego otoczeniem zewnętrznym.

    Menedżer analizując stan otoczenia zewnętrznego musi analizować rynki, poziom konkurencji i technologię. Analiza pracy przedsiębiorstw konkurencyjnych opiera się na tym samym schemacie, co analiza informatyczna pracy własnego przedsiębiorstwa.

    Są używane Różne rodzaje analiza i ich kombinacje:

    • analiza przeprowadzana wyłącznie na podstawie przeszłych informacji faktycznych - analiza faktyczna lub analiza faktyczna;
    • analiza prowadzona na podstawie informacji zorientowanych na przeszłość i przyszłość - analiza zdarzeń i odchyleń. Analiza wariancji jest częścią procesów kontrolnych;
    • analiza przeprowadzona na podstawie przyszłych informacji – analiza planowanych wskaźników. Służy do oceny planów i wyboru alternatywnych rozwiązań planistycznych.

    Oprócz analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego dobry menadżer musi umieć analizować i oceniać otoczenie biznesowe, w którym działa jego przedsiębiorstwo. W zależności od wyników takiej analizy należy podjąć wiele decyzji. decyzje zarządcze, wpływając na strategię zachowania przedsiębiorstwa na rynku.

    Środowisko biznesowe- cały zespół elementów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które mają istotny wpływ na osiągnięcie celów strategicznych w działalności przedsiębiorstwa na rynku.

    Główne obszary otoczenia biznesowego w dużej mierze pokrywają się: sfera polityczna, gospodarcza, społeczno-polityczna, prawna, przestępcza.

    Dla menedżerów bardzo ważna jest umiejętność identyfikowania i przewidywania otoczenia biznesowego. Od tego zależy nie tylko wzrost czy spadek wskaźniki ekonomiczne biznesu, ale także bezpieczeństwo działania firmy w określone warunki. Zachodnie firmy od dawna pracują nad oceną sytuacji biznesowej i jej prognozowaniem. Firmy rosyjskie jest to często zaniedbywane, a oni za to płacą. Pracę taką należy postawić na poziomie naukowym i powierzać wyłącznie kompetentnemu specjaliście. Znaczenie takiej działalności należy sprowadzić do trzech głównych obszarów: po pierwsze, do klasyfikacji poziomu bezpieczeństwa; po drugie, do oceny wpływu zewnętrznego i wewnętrznego na firmę; po trzecie, opracowanie środków zaradczych.

    Ocena stanu otoczenia biznesowego obejmuje kilka parametrów.

    Wpływy zewnętrzne można sklasyfikować w następujący sposób: nieuczciwa konkurencja; nieuczciwe relacje; sprzeczanie się; niebezpieczeństwa; zagrożenia; konfrontacja.

    Wpływy wewnętrzne można podzielić na: interpersonalne, personalne; technogeniczny i technologiczny.

    Stan otoczenia biznesowego określa się na podstawie następujących poziomów: korzystny lub normalny; niekorzystne lub skomplikowane; złożony; napięty lub przedkonfliktowy; konflikt; katastrofalny.

    Uszeregowanie sytuacji według powyższych poziomów pozwala menadżerom i menadżerom przedsiębiorstw określić stopień napięcia w systemie bezpieczeństwa, potrzebę poszukiwania wsparcia ze strony agencje rządowe oraz spółki działające w niepaństwowym systemie bezpieczeństwa.

    Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa- bardzo ważny kierunek działalności przedsiębiorstwa. Skutecznie może w tym pomóc metoda analizy SWOT, która jest szeroko stosowana przez przedsiębiorstwa na całym świecie. Nowoczesny menadżer musi biegle posługiwać się tą metodą.

    ŁADOWAĆ to skrót od słów Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats.

    Analiza SWOT pomaga zrozumieć okoliczności, w jakich działa firma. Ta metoda pomaga zrównoważyć Twoje wewnętrzne mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami, z jakimi będzie musiało się zmierzyć przedsiębiorstwo. Ta analiza pomaga określić nie tylko możliwości przedsiębiorstwa, ale także wszystkie dostępne przewagi nad konkurencją. Poniżej znajdują się przykładowe grupy pytań do przeprowadzenia analizy SWOT. Dwie pierwsze grupy dotyczą czynników wewnętrznych. Analizowane są mocne i słabe strony. Druga grupa pytań dotyczy czynników zewnętrznych i obejmuje szanse i zagrożenia.

    Dlatego na pierwszym etapie należy przeanalizować następujące czynniki.

    Czynniki wewnętrzne

    Silne strony:

    • kompetencja;
    • dostępność wystarczająca zasoby finansowe;
    • posiadanie dobrych umiejętności w zakresie rywalizacji;
    • dobra opinia wśród konsumentów;
    • uznane przywództwo przedsiębiorstwa na rynku;
    • firma posiada przemyślane strategie w tym obszarze działalności;
    • dostępność własnych technologii Wysoka jakość; dostępność korzyści kosztowych dla produktów i usług; posiadanie przewagi nad konkurentami; Możliwość innowacji itp.

    Słabe strony:

    • brak kierunku strategicznego;
    • marginalna pozycja na rynku;
    • obecność przestarzałego sprzętu;
    • niski poziom rentowności;
    • niezadowalający poziom zarządzania;
    • słaba kontrola;
    • słabość w porównaniu do konkurentów;
    • zacofanie w procesy innowacyjne;
    • wąski asortyment produktów;
    • niezadowalający wizerunek na rynku;
    • niskie umiejętności marketingowe wśród pracowników;
    • brak wystarczających środków finansowych na projekty itp.

    Czynniki zewnętrzne

    Korzystne możliwości:

    • praca z dodatkowymi grupami konsumentów;
    • wprowadzenie na nowe rynki lub segmenty rynku;
    • poszerzanie asortymentu produktów w celu zaspokojenia szerszego grona konsumentów;
    • zróżnicowanie produktów;
    • zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego przejścia do bardziej rentownych grup strategicznych;
    • zaufanie w stosunku do firm konkurencyjnych;
    • szybki rozwój rynku itp.

    Czynniki zagrożenia:

    • pojawienie się nowych konkurentów;
    • zwiększenie sprzedaży podobnych produktów;
    • powolny wzrost rynku;
    • niekorzystna polityka podatkowa państwa;
    • zmiany potrzeb i gustów klientów itp.

    Podsumowując powyższe, menedżer musi być w stanie określić co silne strony jego przedsięwzięcie potrafi nie tylko dostrzec, ale i przyznać się do swoich słabości. Musi rozpoznać, jakie szanse istnieją dla przedsiębiorstwa i uwzględnić te zagrożenia, które mogą uniemożliwić mu wykorzystanie szans.

    Zarządzanie zagrożeniami i wykorzystywanie istniejących szans wymaga czegoś więcej niż tylko ich świadomości. Jeśli firma jest świadoma zagrożenia, ale nie stawia mu czoła, może odnieść porażkę rynkową. Z drugiej strony przedsiębiorstwo może posiadać informacje o nowych możliwościach, ale nie mieć zasobów, aby je wdrożyć.

    Menedżer musi mieć także świadomość, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Tym samym niewykorzystane możliwości przedsiębiorstwa mogą stać się zagrożeniem, jeśli konkurent wykorzysta je w porę. Z drugiej strony skutecznie zażegnane zagrożenie może zapewnić firmie silną pozycję, jeśli konkurenci nie wyeliminowali tego samego zagrożenia.

    Planowanie strategiczne definiuje cały fundament organizacji, w tym określenie, dokąd organizacja zmierza i co robi.

    Analiza działalności przedsiębiorstwa jest etapem zaplanowanych badań.

    Dokładna analiza produktu pozwala wygrać konkurencję, dlatego jest istotna w ramach sporządzania biznesplanu.

    Badanie i analiza rynku sprzedaży to jeden z najważniejszych etapów przygotowywania biznesplanów, który powinien dostarczyć odpowiedzi na pytania: kto, dlaczego i w jakich ilościach kupuje lub będzie kupować produkty firmy.