Zintegrowana produkcja Lean 6 Sigma. Lean Six Sigma: Łączenie sprawdzonych metodologii w celu osiągnięcia przewagi strategicznej. Efekt zastosowania Lean Six Sigma wygląda imponująco

Nawet najbardziej skuteczne i sprawdzone narzędzia muszą z czasem się zmieniać, stawać się coraz lepsze, dopasowując się do realiów rynku i firm na nim reprezentowanych.

Uderzający tego przykład— Lean Six Sigma. Ten - nieco innowacyjne połączenie metod zarządzania procesami oparte na zasadach Six Sigma, z naciskiem na to, że można je z powodzeniem zastosować nie tylko w produkcji, ale w każdym obszarze biznesu.

Lean Six Sigma: co to jest?

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) to zintegrowana metodologia oparta na metodologiach amerykańskich i japońskich:

(inaczej Lean Manufacturing) – działania mające na celu ograniczenie strat produkcyjnych (odpadów) i przyspieszenie procesów wydawania gotowych produktów; Zdecydowanie zaleca się stosowanie standardowych rozwiązań;

(Six Sigma) – działania, których celem jest podniesienie jakości produktów i w efekcie zwiększenie lojalności klientów; podstawą decyzji, często zupełnie niestandardowych, jest analiza informacji.

Trochę historii: czym jest „Lean Manufacturing”?

Filozofię tę nazywa się także metodologią odchudzona produkcja, metodologia Lean, produkcja odchudzona. Twórcą tej metody pracy był Taiichi Ono, ideolog systemu produkcyjnego Toyoty (choć Ono sam tego określenia nie użył, nazwy chuda produkcja wprowadzony przez Amerykanina Johna Krafcika (obecnie dyrektor generalny Waymo, firmy tworzącej samochody autonomiczne)).

Pracowaliśmy także nad algorytmem odchudzonej produkcji James Womack i Michael Weider, Shigeo Shinga, Jeffrey Liker, Dennis Hobbs, co wniosło wiele do koncepcji, z której korzystają dziś wiodące firmy na świecie. Jednocześnie sama koncepcja uległa transformacji i rozszerzeniu. Jeśli początkowo mówiliśmy o odchudzonej produkcji, dziś bardziej właściwe jest mówienie o odchudzonym przedsiębiorstwie.

Jednym z głównych punktów, o którym często się zapomina, jest doskonale usprawniony proces produkcyjny— nic, jeśli w pozostałej części działalności firmy panuje chaos. Priorytetowe zadanie lidera— zrozumieć, co się dzieje i zidentyfikować ukryte straty.

Aby jeszcze bardziej je ograniczyć do minimum budując odpowiedni klimat w firmie:

Jako lider w swojej organizacji, dużej czy małej, możesz wnieść największy wkład w firmę, zapewniając motywację i wsparcie tym, którzy podejmują transformację Lean. Podobnie jak dyrygent orkiestry nie musisz grać na wszystkich instrumentach, ale musisz dokładnie znać nuty i prowadzić orkiestrę... Michaela Vadera

Pomimo tego, że metodologia Lean stosowana jest w Japonii od ponad 60 lat, a w Stanach Zjednoczonych filozofia ta została przyjęta w latach 90. XX wieku, jej kluczowe zasady są nadal aktualne:

1. pracownicy nie są jedynie wymiennymi trybikami w systemie, muszą być naprawdę zaangażowani we wszystkie procesy produkcyjne, od najprostszych do najbardziej złożonych; jest to możliwe tylko przy szczerym szacunku kierownictwa dla pracowników i zrozumieniu potrzeby ciągłego rozwoju zawodowego każdego pracownika firmy;
2. systemy zarządzania i kontroli muszą przede wszystkim łączyć: technologie, regulacje, zasoby ludzkie;
3. kluczowym czynnikiem sukcesu jest zmiana kultury korporacyjnej.

Lean to kultura firmy polegająca na ciągłym doskonaleniu operacyjnym. Jest to ciągły wysiłek mający na celu eliminację odpadów i poprawę wydajności. To osobiste podejście każdego pracownika do tego, jak efektywnie wykonuje swoje funkcje i w jaki sposób procesy zachodzące w jego miejscu pracy wnoszą dodatkową wartość dla klientów. Aby osiągnąć maksymalną efektywność operacyjną, konieczne jest doskonalenie wszystkich procesów nie tylko z punktu widzenia firmy, ale także klienta... Ilya Polshakov, dyrektor ds. transformacji w Kyivstar

Które firmy stosują metodologię Lean:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• Nowa równowaga
• Caltex
• Tikkurila
• „EVRAZ UKRAINA” i inne.

Cieszę się, że na Ukrainie nasiliły się procesy mające na celu powszechne wprowadzenie tej praktyki:

Lean to dziś jedna z najlepszych na świecie praktyk zwiększających efektywność każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości czy obszaru działania. Wierzymy, że głębsze zrozumienie i zastosowanie kultury Lean Manufacturing przyczyni się do istotnej transformacji ukraińskiego biznesu, wzmocnienia jego konkurencyjności na rynkach europejskich i światowych, a w rezultacie w znaczący sposób przyczyni się do rozwoju społeczno-gospodarczego kraju ...

Sergey Komberyanov, prezes Lean Institute Ukraine

Trochę historii: czym jest Six Sigma?

Można powiedzieć, że historia rozwoju koncepcji rozpoczęła się od tego stwierdzenia, wypowiedzianego w 1979 roku na posiedzeniu zarządu Motoroli:

Prawdziwym problemem firmy jest to, że jakość naszych produktów jest obrzydliwa!

Art Sandri

To właśnie to stwierdzenie zmusiło menedżerów do ponownego rozważenia metod i zasad pracy, ponieważ 5-20% dochodów firmy (do 900 milionów dolarów) przeznaczano na eliminację wad produktów.

Trudno było zmienić tę sytuację, bo droga od linii produkcyjnych do finalnego konsumenta jest długa i kręta. W rezultacie zastosowano statystyki, które pozwoliły osiągnąć zamierzony efekt.

Podstawa koncepcji Six Sigma:

1. Sigma (grecka litera σ) to odchylenie standardowe pokazujące wielkość odchyleń dla określonej próbki (mierzącej wyniki procesu z różnymi danymi początkowymi).
2. Im więcej możliwości zróżnicowania wewnętrznych i zewnętrznych czynników produkcji, tym wyższy poziom odchyleń jakościowych.
3. Im mniejszy rozrzut wartości danej cechy, tym wyższa jakość wytwarzanego produktu.

Optymalna wartość dla proces produkcji — 6 sigm Jednocześnie liczba wadliwych próbek na milion wyprodukowanych egzemplarzy nie przekroczy 3-4. Innymi słowy: w 99,9% przypadków produkt będzie wysokiej jakości. Dla porównania: na poziomie jakości 3 sigma będzie więcej defektów— w 93,3% przypadków zostaną wyprodukowane produkty wysokiej jakości.

Im większe liczby, tym bardziej oczywista zaleta stosowania metody Six Sigma. Tym samym dla firmy Motorola reguła 6 Sigma stała się sposobem na zaoszczędzenie około 14 miliardów dolarów i pięciokrotny wzrost sprzedaży (w ciągu 10 lat od wprowadzenia metody 6 Sigma).

Jeśli proces przebiega na poziomie jednej sigma, oznacza to, że z punktu widzenia klienta zewnętrznego wytwarza więcej produktów wadliwych niż dobrych.

Grzegorz Watson,
Prezes i Partner Zarządzający Firmy biznesowe Rozwiązania systemowe, Inc.

Aby ujednolicić pracę z systemem 6 Sigma, opracowano specjalny algorytm krok po kroku o nazwie DMAIC:

• definiować
• mierzyć
• analizować
• poprawić (poprawę)
• kontrola (kontrola).

Wizualnie proces pracy z koncepcją 6 Sigma można przedstawić w następujący sposób:

Metodologia ta naprawdę sprawdza się w różnych obszarach i krajach, ponieważ:

1. Średnia pensja specjalistów posiadających certyfikat Six Sigma Yellow Belt wynosi 68 294 dolarów (według Burning Glass).
2. ci, którzy opanowali zasady Six Sigma, zarobili więcej niż ci, którzy tego nie zrobili: +12 475 dolarów w Kanadzie (według ASQ.org).

Ponadto z techniki tej korzystają takie firmy jak:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Firma Caterpillar Inc
• Honeywella.

Korzyści ze stosowania Lean Six Sigma (Lean 6 Sigma)

Jeśli mówimy o globalnych korzyściach wynikających z zastosowania symbiozy Lean Manufacturing i Six Sigma, to ich lista będzie wyglądać jak puzzle, w której niedociągnięcia tkwiące w metodologii Lean są skutecznie kompensowane przez metodologię 6 Sigma (i odwrotnie):

• Podstawą odchudzonej produkcji jest eliminacja tego rodzaju strat, jak produkty wadliwe (produkty wadliwe). Jednocześnie nie ma mowy o szukaniu i kalkulowaniu opcji, skąd mogłoby pochodzić to małżeństwo. I oczywiście nie podejmuje się żadnych prac, aby znaleźć sposoby na ograniczenie możliwości zróżnicowania wewnętrznych i zewnętrznych czynników produkcji. Ale w koncepcji 6 Sigma to właśnie jest na pierwszym planie.
• Z uwagi na fakt, że metodologia 6 Sigma została pierwotnie opracowana w kierunku zwiększania poziomu satysfakcji klienta, wszystkie jej kluczowe punkty wiążą się ze śledzeniem relacji „cechy procesu produkcyjnego - poziom zadowolenia użytkownika końcowego.” W Lean Manufacturing takie relacje między metrykami nie są monitorowane.
• Metodologia 6 Sigma wymaga wstępnego zbudowania sformalizowanych procedur wdrażania koncepcji. Pierwszym krokiem jest opisanie obowiązków kierownictwa, specyfiki i czasu szkolenia, wskaźników śledzenia postępu lub regresji itp.
• Lean Manufacturing zwalcza kilka rodzajów marnotrawstwa nieodłącznie związanych z produkcją, natomiast Six Sigma koncentruje się na wojnie z defektami.
• Czas i „zamrożone” aktywa - bardzo ważne czynniki, które są optymalizowane w Lean Manufacturing, ale w metodologii Six Sigma kryteria te nie są brane pod uwagę.

Zasady, dzięki którym projekt oparty na Lean Six Sigma (LSS) zakończy się sukcesem

1. Główny cel— zaspokajanie potrzeb klientów. Na początku należy wyznaczyć poprzeczkę, poniżej której nie mogą spaść wymagania klienta i rynku jako całości. Trzeba też zrozumieć, co jest wartościowego w Twoim produkcie dla klienta i to rozwijać. Coś, co nie ma żadnej wartości- wyrzucać.
2. Przepis na sukces –zbieranie danych w celu identyfikacji i zwalczania konkretnego problemu. Statystyka— ważny! Przyczyny usterek i niezadowolenia klientów często nie są oczywiste. Nie chwytaj wszystkiego na raz. To spowoduje tylko chaos.
3. Popraw komunikację. Wszyscy uczestnicy procesu pracy muszą znać zasady LSS, w przeciwnym razie nastąpi katastrofa, a nie postęp. Edukacja jest wszystkim!
4. Śledź wyniki i dostosowuj je. Motywuj rozwój osobisty i zawodowy pracowników, nie czyniąc ich niemymi wykonawcami inicjatyw z góry.

Poziomy umiejętności Lean Six Sigma

• "Czarny pas": osoba, która zostanie strategiem firmy i globalnie poprowadzi proces wdrożenia LSS;
• "Zielony pasek": tych, którzy stają się główną siłą napędową wdrożenia koncepcji 6 Sigma, optymalnie jest, jeśli przed rozpoczęciem szkolenia pracownik ubiegający się o tytuł wybrał w firmie mini-zadanie wymagające praktycznej pracy w ramach szkolenie;
• "Żółty pasek": pracować pod nadzorem „Zielonego Pasa”, wykonując wąskie, szczegółowe zadania, w których mogą i powinni być prawdziwymi ekspertami;
• "Biały pas": znak, że dana osoba opanowała podstawowy zasób wiedzy i rozumie, na czym polega metodologia 6 Sigma.

Efekt zastosowania Lean Six Sigma wygląda imponująco:

Kto czerpie korzyści z Lean Six Sigma?

Właściwie – wszyscy. Chociaż oczywiście często można usłyszeć rozmowy nie o tym, jak wykorzystać tę technikę, aby służyć swojej firmie, ale właśnie o tym, dlaczego nie warto w ogóle próbować.

Istnieją dwa główne powody, dla których ludzie zaczynają wdrażać 6 Sigma. Po pierwsze, firma jest w kryzysie i trzeba coś zrobić, aby wyjść z „dołka” lub sytuacji, w której konkurencja zjada Cię żywcem. Drugim jest sytuacja, gdy firma chce podnosić jakość swoich produktów i zawsze być w TOP...

Rino Domenico, Prezydent i Dyrektor wykonawczy Szkoła Biznesu Sterlinga

Kto więc może zastosować tę metodologię:

Które firmy już korzystają z tej techniki:

• SA „Nowy Styl”
• Wal-Mart
• Agrogeneracja
• Starbucksa
• Energia DTEK
• Merck
• Kijówstar
• PJSC „Zakłady Metalurgiczne Mariupol im. Illicha”
• Coca-Cola.

Narzędzia, które przydadzą się do rozwoju Lean Six Sigma w przedsiębiorstwie:

Metodologia Lean Six Sigma to rozwiązanie dla tych, którzy są przyzwyczajeni do stosowania zaawansowanych praktyk, uzyskując wyniki nawet wtedy, gdy inni uczestnicy rynku wciąż zastanawiają się nad celowością wdrożenia określonej metodologii.

Jak pokazuje praktyka, koncepcję tę przyjmują specjaliści wysokiego szczebla, którzy osiągają imponujące tempo wzrostu, niezależnie od warunków początkowych.

Koncepcja Six Sigma została opracowana przez Motorolę w latach osiemdziesiątych w celu ograniczenia różnic w procesach produkcyjnych komponentów elektronicznych. Generalnie cała idea 6 Sigma ma na celu maksymalizację jakości pracy organizacji. Podstawą były statystyczne metody kontroli procesu oraz prace japońskiego specjalisty ds. jakości Genichi Taguchi.

We współczesnym rozumieniu 6 Sigma jest postrzegana z trzech stron: jako filozofia, jako metodologia zarządzania i jako zestaw narzędzi usprawniających pracę. Jest stosowany w organizacjach z różnych dziedzin działalności - od przedsiębiorstw przemysłowych do banków. Jednak głównym obszarem 6 Sigma jest nadal produkcja.

Użyty w nazwie pojęcia termin 6 Sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej losowej od średniej. Termin ten używany jest w statystyce matematycznej. Zmienną losową można scharakteryzować za pomocą dwóch parametrów – wartości średniej (oznaczonej symbolem mu) i odchylenia standardowego lub inaczej – odchylenia standardowego (oznaczonego symbolem sigma).

Jeżeli parametr jakości procesu uznać za zmienną losową, to na podstawie wartości średniej i odchylenia standardowego można oszacować prawdopodobny udział wad procesu. Aby to zrobić, należy najpierw ustawić górną i dolną granicę pola tolerancji parametru jakości. Im większy margines tolerancji, tym większy udział odpowiednich produktów w tym procesie. Im wyższa wartość sigma, tym mniejszy udział odpowiednich produktów.

Aby zwiększyć udział produktów odpowiednich, należy w danym zakresie tolerancji dążyć do zmniejszenia wartości sigma, zwiększając w ten sposób ich liczbę mieszczącą się w przedziale tolerancji.

W przypadku, gdy wartości sześciu sigma mieszczą się od wartości średniej do najbliższej granicy pola tolerancji, liczba wadliwych produktów procesu może wynieść 3,4 na milion. W wariancie, w którym mieszczą się trzy wartości sigma, możliwa liczba wadliwych produktów procesu wynosi 66,807 na milion.

Istotą koncepcji Six Sigma jest zastosowanie różne metody oraz narzędzia kontroli procesu w celu uzyskania redukcji wartości odchylenia standardowego w danym zakresie tolerancji.

Filozofia 6 sigma

Filozofia Six Sigma opiera się na podejściu ciągłego doskonalenia procesów i redukcji defektów. Organizacja musi przyjąć podejście polegające na ciągłym doskonaleniu i doskonaleniu wyników.

Poprawę można osiągnąć poprzez radykalne zmiany (podejście polegające na reinżynierii procesów) lub poprzez drobne, ciągłe ulepszenia (podejście kaizen). Celem ulepszeń może być poprawa bezpieczeństwa produktów, poprawa jakości, skrócenie cykli produkcyjnych, poprawa miejsc pracy, redukcja kosztów itp.

Kluczowe elementy filozofii 6 Sigma to:

• satysfakcja konsumenta. Konsumenci określają poziom jakości pracy. Oczekują wysokiej jakości produktów, niezawodności, rozsądnych cen, terminowości dostaw, dobrej obsługi itp. Każdy element oczekiwań konsumentów zawiera wymagania jakościowe. Organizacja musi zidentyfikować i spełnić wszystkie te wymagania.
• definicja procesu, ich wskaźniki i metody zarządzania procesami. Aby poprawić jakość pracy, należy spojrzeć na procesy z punktu widzenia konsumenta. Należy wyeliminować wszystkie elementy procesu, które nie przynoszą wartości klientowi.
• praca zespołowa i zaangażowanie personelu. Wyniki pracy organizacji są dziełem jej pracowników. Aby osiągnąć wysoką jakość, każdy pracownik musi być zainteresowany pracą i osiąganiem wysokich wyników. Zaangażowani pracownicy prowadzą do wzrostu zadowolenia klientów.

Zastosowanie 6 Sigma

Aby wprowadzać ulepszenia, udoskonalenia i zarządzać procesami, 6 Sigma wykorzystuje zestaw różnych narzędzi jakości. Zarządzanie procesami może odbywać się w oparciu o jakość i wskaźniki ilościowe. Każda organizacja może posiadać własny zestaw narzędzi. Przykładami takich narzędzi są statystyczne sterowanie procesem w oparciu o karty kontrolne, analizę FMEA, wykres Pareto, wykres Ishikawy, diagram drzewa itp.

Dziś narzędzia Six Sigma rozszerzyły się o zastosowanie tej koncepcji w wielu obszarach działalności. Zestaw narzędzi 6 Sigma zawiera cały zestaw narzędzi wysokiej jakości. Niektóre z nich można obejrzeć w sekcji Narzędzia jakości.

Metodologia 6 Sigma

Six Sigma to metodologia zorientowana na proces, mająca na celu usprawnienie operacji. Pozwala na doskonalenie wszystkich obszarów działalności.

Metodologia 6 Sigma opiera się na trzech wzajemnie powiązanych elementach:

• doskonalenie istniejących procesów;
• projektowanie nowych procesów;
• zarządzanie procesem.

Aby ulepszyć istniejące procesy, stosuje się podejście polegające na udoskonalaniu przyrostowym. Koncentrujemy się na zmniejszeniu liczby defektów. Celem doskonalenia koncepcji Six Sigma jest eliminacja braków w organizacji i realizacji procesów.

Poprawę osiąga się poprzez zastosowanie pięciu kolejnych kroków. Kroki te nazywane są metodą DMAIC (od pierwszych liter angielskie słowa– Definiuj, mierz, analizuj, ulepszaj, kontroluj):

• Definiować– na tym etapie identyfikowane są główne problemy procesu, tworzony jest zespół projektowy Six Sigma w celu usprawnienia procesu. Zespół wyposażony jest w niezbędne uprawnienia i zasoby do pracy. Ustalono jego obszar odpowiedzialności.
• Mierzyć– na tym etapie zbierane są dane dotyczące przebiegu procesu. Zespół analizuje zebrane dane i dokonuje wstępnych założeń co do przyczyn odchyleń w doskonalonym procesie.
• Analizować– na tym etapie zespół sprawdza wstępne pomysły na temat przyczyn odchyleń w procesach, identyfikuje wszystkie przyczyny niespójności i proponuje metody eliminacji zidentyfikowanych przyczyn.
• Poprawić– na tym etapie opracowywane i testowane są środki usprawniające proces. Działania są wprowadzane do praktyk pracy organizacji.
• Kontrola– Ten krok polega na udokumentowaniu i standaryzacji ulepszonego procesu. Aby sprawdzić efektywność działań, zespół projektowy Six Sigma kontroluje i monitoruje przebieg procesu. Podczas monitoringu szczególną uwagę zwraca się na sprawdzenie, czy przyczyny niezgodności zostały wyeliminowane.

W przypadku nowo tworzonych procesów stosuje się podejście przewidujące oczekiwania klientów. Koncentrujemy się na zapobieganiu występowaniu defektów w procesach.

Projektowanie nowego procesu (lub przeprojektowanie istniejącego) również przebiega w pięciu krokach. Metoda projektowania (przeprojektowania) w koncepcji 6 Sigma nazywa się metodą DMADV (pierwsze litery słów to Definiuj, Dopasuj, Analizuj, Projektuj, Weryfikuj):

• Definiować– na tym etapie ustalane są cele nowego procesu z uwzględnieniem wymagań Klienta. Tworzony jest zespół projektowy Six Sigma w celu zaprojektowania (przeprojektowania) procesu.
• Mecz– zespół opracowuje i definiuje zestaw właściwości techniczne, na podstawie których można określić osiągnięcie celów procesu.
• Analizować– przeprowadzana jest analiza charakterystyki projektowanego procesu i opracowywane są wstępne wersje procesu.
• Projekt– na tym etapie tworzone są szczegółowe specyfikacje nowego procesu i przeprowadzane jest jego wdrożenie do pracy organizacji.
• Zweryfikować– Na tym etapie zespół projektowy Six Sigma ds. projektowania procesu sprawdza proces, aby upewnić się, że założone cele zostały osiągnięte, biorąc pod uwagę określone cechy.

Jednym z ważnych elementów metodologii 6 Sigma jest zarządzanie procesami, ponieważ... Bardzo często organizacja jednocześnie ulepsza istniejące procesy i projektuje nowe. Zarządzanie ciągle zmieniającymi się procesami staje się dość trudnym zadaniem.

Ogólnie rzecz biorąc, metodologia zarządzania procesami Six Sigma nie różni się zbytnio od przyjętej metodologii zarządzania procesami.

Do głównych elementów zarządzania procesowego według metodologii 6 Sigma zalicza się:

• definicja procesu, kluczowe wymagania konsumentów i właścicieli procesów;
• pomiar wskaźników, charakteryzujące spełnienie wymagań klienta i kluczowe wskaźniki efektywności procesów;
• analiza wyników uzyskane pomiary i doskonalenie mechanizmów kontroli procesu;
• kontrola wykonania procesu opiera się na monitorowaniu „wejść” procesów, postępu operacji i „wyjść” procesów oraz podejmowaniu działań w celu wyeliminowania problemów lub odstępstw od ustalonych wymagań.

Wdrożenie 6 Sigma w firmie

Na czym opiera się wdrożenie koncepcji 6 Sigma w każdej organizacji stała praca zespoły projektowe. Zespoły tworzone są według poziomów zarządzania. Z reguły istnieją tylko trzy takie poziomy - najwyższy poziom zarządzania, poziom zarządzania procesami i poziom zarządzania poszczególnymi zadaniami. W skład zespołów wchodzą specjaliści o różnym stopniu biegłości w zakresie koncepcji Six Sigma.

Istnieje siedem stopni opanowania tej koncepcji:

1. Kierownictwo- Są to najwyższe kierownictwo organizacji i właściciele firm. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie warunków do wdrożenia koncepcji 6 Sigma.
2. Mistrz– z reguły jest to przedstawiciel wyższej kadry kierowniczej organizacji. Jego zadaniem jest ustalenie niezbędne projekty w celu doskonalenia procesów, ich organizacji i monitorowania postępu realizacji.
3. Mistrzowski czarny pas– zadaniem tego specjalisty jest opracowanie koncepcji każdego konkretnego projektu usprawnienia procesu. Definiuje kluczowe charakterystyki procesów oraz szkoli czarne i zielone pasy. Master Black Belt jest technologiem Six Sigma i konsultantem wewnętrznym.
4. Czarny pas– kieruje zespołem projektowym w celu usprawnienia odrębnego procesu. Może zapewniać szkolenia członkom zespołu projektowego.
5. Zielony pasek– pracuje pod kierunkiem czarnego pasa. Analizuje i rozwiązuje powierzone problemy, bierze udział w projektach poprawy jakości.
6. Żółty pasek– w projekcie zajmuje się rozwiązywaniem konkretnych problemów, odpowiada za realizację małych projektów usprawniających procesy.
7. biały pas– odpowiada za rozwiązywanie indywidualnych, specjalnych zadań projektu 6 Sigma.

NA nowoczesna scena rozwoju koncepcja Six Sigma stała się powszechnie znaną i popularną marką. Promocję tej marki ułatwiają szkolenia specjalistów na różnych poziomach „biegłości” w metodologii 6 Sigma oraz ich certyfikacja. Dla każdego z powyższych stopni zgodnie z koncepcją Six Sigma opracowano określone programy szkoleniowe i wymagania dotyczące kompozycji wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji.

Wyświetlenia: 20 175

Michaela George'a Rozdział z książki „Lean + Six Sigma w branży usługowej. Jak Lean Speed ​​i jakość Six Sigma pomagają ulepszyć biznes”
Wydawnictwo „Mann, Iwanow i Ferber”

Ryż. 2. Rozkład normalny Granice rozkładu normalnego wynoszą 6 a

Wskaźniki zastosowane w koncepcji Six Sigma pozwalają na porównanie rozkładu rzeczywistych wyników z zakresem wartości akceptowalnych (wymagania klienta). Wadą jest każda wartość, która nie odpowiada wymaganiom Klienta. Im większe pole pod krzywą dystrybucji mieszczące się w zakresie wymagań klienta, tym wyższy poziom sigma. Aby porównać różne procesy, zamiast liczby defektów stosuje się koncepcję „procentu” defektów (lub „wad na milion możliwości”).

Poziom Six Sigma to proces, w wyniku którego powstaje 3,4 defektów na milion możliwości, biorąc pod uwagę oczekiwane odchylenia.

Oto jeden z przykładów: Każda firma planująca budowę w Fort Wayne szybko przekonała się, że prowadzenie działalności gospodarczej w tym mieście jest, delikatnie mówiąc, problematyczne. Między innymi samo uzyskanie niezbędnych zezwoleń zajmowało często prawie dwa miesiące (średnio 51 dni). Zespół pracowników władz miejskich przeprowadził analizę porównawczą i zidentyfikował luki, które uniemożliwiały Fort Wayne konkurowanie z innymi miastami podobne pytanie został rozwiązany w niecały miesiąc.

Zespół, którego zadaniem było usprawnienie procesu wydawania pozwoleń, szybko zidentyfikował najważniejsze kroki, wyeliminował niepotrzebne i opracował ujednolicone procedury z jasnymi wytycznymi. Dzięki nowemu procesowi 95% pozwoleń zostało wydanych w czasie krótszym niż 10 dni. Wielu klientów – firm, które wcześniej niechętnie budowały w Fort Wayne – natychmiast zauważyło tę poprawę.

ABC Lean Manufacturing

Każda dyscyplina ma swój własny język, a odchudzona produkcja nie jest wyjątkiem. Aby zrozumieć szczupłą produkcję i poznać jej możliwości, będziesz potrzebować wielu terminów (ze wszystkimi spotkasz się w tej książce).

Czas realizacji i szybkość procesu

Czas realizacji mierzy czas potrzebny na dostarczenie produktu lub usługi od momentu otrzymania zamówienia. Prosty wzór zwany prawem Little’a (nazwany na cześć matematyka, który go udowodnił) pomaga zrozumieć czynniki wpływające na czas realizacji zamówienia:

To równanie pozwala nam określić, ile czasu zajmie wykonanie jednostki pracy (czas realizacji), znając ilość niedokończonej pracy (praca w toku) oraz ilość pracy, którą możemy wykonać w ciągu dnia, tygodnia itp. (produktywność ).

Prawo Little’a oznacza znacznie więcej, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Większość z nas nie ma pojęcia o produktywności, nie mówiąc już o poziomie odchyleń. Sama myśl o konieczności śledzenia każdego etapu realizacji zamówienia – szczególnie jeśli proces ten trwa kilka dni lub tygodni – wprawia nas w przygnębienie. (Pomyśl o procesie wydawania pozwoleń w Fort Wayne i wyobraź sobie, jak to jest śledzić proces, który trwa 51 dni.) Biorąc pod uwagę wartości dwóch zmiennych w tym równaniu, możemy wyznaczyć trzecią. Innymi słowy, jeśli znasz prace w toku i produktywność, możesz określić czas realizacji. Jeśli znasz czas realizacji i produktywność, możesz oszacować ilość pracy w toku w procesie.

Niedokończona produkcja

Czasami osoby zajmujące się świadczeniem usług unikają określenia „produkcja w toku”, gdyż termin ten jest tradycyjnie kojarzony z linią produkcyjną. Jednak sama koncepcja ma zastosowanie do prawie każdego procesu. Jeśli czujesz potrzebę przekształcenia terminologii Lean Manufacturing, aby zastosować ją w swojej firmie, spróbuj pomyśleć o pracy w toku jak o „obiektach” w procesie. Tymi „obiektami” mogą być prośby klientów, rachunki do przetworzenia, rozmowy telefoniczne do odebrania, raporty do wypełnienia itp. – wszelkie prace do wykonania. W tej książce niemal wszędzie używany jest termin „praca w toku”. Stając przed nią, pomyśl o własnej pracy i o tym, ile niedokończonych zadań leży na Twoim biurku, czekając za kulisami na komputerze lub na automatycznej sekretarce. Wszystko to jest w toku.

Celem odchudzonej produkcji jest zapewnienie wystarczających zasobów i pracy w odpowiednim tempie, zgodnie z potrzebami klienta. Co ważniejsze, poprzez ustandaryzowany proces, odchudzona produkcja pozwala szybko reagować na sygnały klientów, co oznacza, że ​​czyni proces przewidywalnym, kontrolowalnym i stabilnym.
Jim Kamiński, zastępca wiceprezesa Bank One

Opóźnienia/czas oczekiwania

Praca w toku oznacza, że ​​jest coś do zrobienia. W żargonie Lean Manufacturing praca ta jest „w kolejce”; a czas, w którym się o to nie dba, nazywany jest „czasem oczekiwania”. Czas oczekiwania w kolejce, niezależnie od jej długości i przyczyny, stanowi opóźnienie.

Praca dodająca i niedająca wartości dodanej

Kiedy zaczniesz śledzić przepływ pracy, staje się jasne, że niektóre działania dodają wartość z perspektywy klienta (i dlatego nazywane są pracą dodającą wartość). Aby sprawdzić, czy dana praca dodaje wartości, zadaj sobie pytanie, czy Twój klient byłby skłonny za nią zapłacić, gdyby wiedział, że jest ona wliczona w ogólną cenę produktu. Jeśli najprawdopodobniej nie chce za to zapłacić lub woli robić interesy z dostawcą, który nie ponosi takich kosztów, jest to praca nie wnosząca wartości dodanej.

Efektywność procesu

W przypadku każdego procesu świadczenia usług bardzo ważnym wskaźnikiem jest proporcja całkowitego czasu cyklu poświęcona na działania dodające wartość. Wskaźnik ten pokazuje jednocześnie udział strat i nazywany jest wydajnością cyklu procesu. Stanowi stosunek czasu wartości dodanej do całkowitego czasu realizacji zamówienia:

Efektywność procesu = czas dodanej wartości dla klienta / całkowity czas realizacji zamówienia.

Jeśli wydajność procesu jest niższa niż 10%, wówczas proces jest obciążony odpadami nietworzącymi wartości i można go ulepszyć.

Straty

Jak właśnie pokazaliśmy, do marnotrawstwa zalicza się wszystko, co nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta: czas, koszt, pracę. We wszystkich organizacjach występuje pewna ilość strat, ponieważ wszędzie występują słabości. To właśnie te należy wyeliminować podczas optymalizacji. Wielkość strat w jakiejkolwiek działalności jest proporcjonalna do czasu trwania opóźnień w postępie prac. Lean uczy nas rozpoznawać i eliminować marnotrawstwo, zamiast bezmyślnie podążać utartymi ścieżkami. W praktyce Lean Manufacturing istnieje siedem rodzajów odpadów.

Kluczowe wnioski z Lean Manufacturing

Powyższe pozwala na wyciągnięcie kilku pozornie bardzo prostych, ale niezwykle ważnych wniosków, wskazujących, że za pomocą Lean Manufacturing możemy szybko osiągnąć usprawnienia. Oto wnioski, które zostaną omówione szerzej poniżej.

1. Większość procesów nie jest „odchudzona” i charakteryzuje się wskaźnikiem efektywności procesu mniejszym niż 10%.
2. Ograniczenie produkcji w toku (WIP) jest najważniejsze (chyba że nie możesz kontrolować WIP, nie możesz kontrolować czasu realizacji).
3. Każdy proces powinien działać w oparciu o system ciągnący, a nie pchający, aby wyeliminować różnice w czasie realizacji.
4. Około 20% pracy powoduje 80% wszystkich opóźnień.
5. Nie możesz ulepszyć tego, czego nie widzisz: musisz zwizualizować proces w oparciu o dane.

Lekcja 1. Większość procesów nie jest „odchudzona”

Myślę, że nie będziesz zaskoczony, gdy dowiesz się, że w odchudzonych procesach świadczenia usług większość pracy – 50% lub więcej – przypada na czynności, które nie dodają wartości. Można to zwizualizować na mapie procesu za pomocą kolorów lub innych technik, aby wizualnie odróżnić pracę przynoszącą wartość dodaną od pracy nieprzynoszącej wartości dodanej. Zatem rys. Rysunek 3 przedstawia początkową część podstawowego schematu blokowego opracowanego przez zespół Lockheed Martin. Zespół ten odkrył, że 83% pracy wykonanej między zamówieniem a odbiorem produktu nie dodało wartości (tj. nie spowodowało marnotrawstwa). Należą do nich poprawianie błędów, proszenie hurtowników o wycenę (choć ceny można negocjować z wyprzedzeniem), uzyskiwanie poprawionych rysunków i inne działania spowodowane opóźnieniami na wcześniejszych etapach procesu.

Czy prędkość może odbywać się kosztem jakości?

Wszyscy byliśmy w sytuacjach, w których presja, aby „działać szybciej”, spowodowała problemy z jakością i w rezultacie spowolniła procesy. Dlatego uzasadnione są obawy: czy podejście Lean mające na celu przyspieszenie procesu spowoduje pogorszenie jakości? To się nie zdarza. Dlaczego? Ponieważ zastosowanie odchudzonej produkcji skraca czas poprzez eliminację czynności nie dodających wartości, eliminację kolejek, skrócenie czasu pomiędzy czynnościami tworzącymi wartość itp. Najważniejsze etapy procesu, które dostarczają wartość klientowi, zazwyczaj pozostają nietknięte przez odchudzona metoda produkcji. Stosowanie narzędzi Six Sigma do działań dodających wartość zmniejsza liczbę defektów, co z kolei przyspiesza etapy dodawania wartości.

Ponieważ jednak etapy te zazwyczaj stanowią mniej niż 10% całkowitego czasu realizacji zamówienia, zwiększenie szybkości procesów dodających wartość ma niewielki wpływ na szybkość całego procesu. Wpływ wzrasta wymiernie tylko wtedy, gdy wyeliminowane zostaną działania nieprzynoszące wartości dodanej.

Ryż. 3. Prosty schemat blokowy (wizualnie przedstawiający działania dodające i niedające wartości)

Zespół Lockheed Martin Supply Center odkrył, że większość pracy wykonanej od chwili złożenia zamówienia do otrzymania materiałów była marnotrawstwem (bez wartości dodanej). Podjęto działania mające na celu kompensację błędów, pominięć i opóźnień na wcześniejszych etapach procesu, a także działania mające na celu zmniejszenie ogromnej różnorodności heterogenicznych zadań (złożoności). Szczegółowy rozwój strumienia wartości (reprezentujący 248 etapów z niezbędną szczegółowością) i późniejsza redukcja złożoności poprzez standaryzację wyeliminowała większość marnotrawstwa. Wyniki tych ulepszeń pozwoliły firmie obniżyć koszty dostaw o połowę.

Lekcja 2. Podstawowym zadaniem jest ograniczenie produkcji w toku

Wróćmy jeszcze raz do prawa Little’a.

Czas realizacji = Prace w toku / Produktywność.

Równość ta nie jest tylko konstruktem teoretycznym; ma wiele praktycznych konsekwencji. Przede wszystkim pokazuje, że istnieją dwa sposoby skrócenia czasu realizacji zamówień – albo poprzez ograniczenie produkcji w toku, albo poprzez zwiększenie produktywności. W każdej operacji, która nie wymaga bezpośredniego kontaktu z klientem — to znaczy, gdy praca w toku składa się z zamówień, wiadomości e-mail lub raportów, a nie z ludzi — znacznie łatwiej jest kontrolować pracę w toku niż poprawiać produktywność. Tak naprawdę możesz przyspieszyć każdy proces – zredukować czas – po prostu ograniczając ilość pracy w toku i nie robiąc nic, aby poprawić produktywność.

To odkrycie wyjaśnia, w jaki sposób zasady odchudzonej produkcji mogą szybko osiągnąć pozytywne rezultaty. Konieczne jest jedynie maksymalne ograniczenie ilości pracy otrzymanej do przetworzenia w jednostce czasu. Poniżej opisano, co zrobić, jeśli w toku pracują „ludzie”, a optymalnym sposobem utrzymania czasu realizacji zamówień jest podłączenie dodatkowych mocy produkcyjnych w celu zwiększenia produktywności.

Dlaczego powinniśmy priorytetowo traktować prace w toku? Aby zmniejszyć jego wolumen, potrzebny jest jedynie kapitał intelektualny. Zwiększanie produktywności wymaga inwestycji lub zwiększenia liczby płac, a oba te czynniki negatywnie wpływają na zwrot z zainwestowanego kapitału, a tym samym na wartość dla akcjonariuszy. Prawo Little'a zapewnia podstawę matematyczną, która pozwala nam zastosować metody odchudzonej produkcji w dowolnym procesie.

Lekcja 3. „Jak możemy ograniczyć tę cholerną pracę w toku?” (Tworzenie systemu „ciągnięcia”)

Spójrz na swoje Miejsce pracy. Czy Twoja skrzynka odbiorcza jest pełna? E-mail Nieprzeczytane wiadomości? Czy masz długą listę e-maili, których przejrzenie zajmie kilka dni? Czy Twoja automatyczna sekretarka nie przyjmuje nowych wiadomości? Czy ktoś czeka na efekty Twojej pracy?

Są to różne formy pracy w toku, pracy, której oczekuje od Ciebie ktoś inny – współpracownik lub klient. Jako osoba, która przeszła na produkcję odchudzoną, wiesz, że aby skrócić czas cykli i ilość odpadów, musisz ograniczyć produkcję w toku. Wiesz, że prace w toku są jak samochody na autostradzie: jeśli jest ich więcej, prędkość ruchu na zatłoczonej drodze spadnie! Ale jak to zrobić?

Naturalnie nie można ograniczać ilości produkcji w toku w procesach bezpośrednio związanych z klientem, gdy produkcją w toku są klienci oczekujący na obsługę lub chcący zakupić produkt (w takich sytuacjach istnieją inne sposoby utrzymania lub skrócić czas realizacji).

W przypadku każdej pracy, w której nie masz przed sobą klienta, prawo Little'a stanowi klucz do ograniczenia ilości pracy w toku. W procesach Lean Service Delivery istnieje etap poprzedzający sam proces, etap, w którym następuje „akumulacja” czynników wejściowych (prośby o pracę, zamówienia, rozmowy telefoniczne itp.). Ktoś następnie kontroluje wpływ tych „czynników” na proces.

Rozważ następujący przykład. Niezależni dystrybutorzy do ustalenia szacunków Roboty budowlane potrzebne informacje o ofertach handlowych z działu marketingu. Byli niezadowoleni, że dostarczenie tych informacji zajęło działowi marketingu od dwóch do trzech tygodni. Okres, który im odpowiadał, wynosił trzy dni.

Grupa robocza zebrali dane na przestrzeni kilku tygodni, z których wynika, że ​​pracownicy marketingu byli w stanie przetworzyć średnio 20 propozycji dziennie. Dystrybutorzy chcieli gwarantowanej 3-dniowej realizacji; Uzyskane dane wykazały, że odchylenie od procesu wymagało osiągnięcia bardziej rygorystycznego celu wynoszącego 2,4 dnia.

Ile pracy w toku było dozwolone w tym procesie? Korzystając z prawa Little'a i podłączając wartości 20 (produktywność) i 2,4 (czas realizacji), zespół ustalił, że maksymalna liczba prac w toku wynosi 48 propozycji, czyli liczba propozycji „w toku” w danym momencie.

Czas realizacji = 2,4 dnia = (WIP = 48 propozycji) / (Produktywność = 20 propozycji/dzień).

Do zarządzania takim systemem stworzono stanowisko umożliwiające wizualną prezentację informacji o liczbie rozpatrywanych wniosków. Maksymalna dopuszczalna ilość prac w toku wynosiła 48 wniosków, więc dopóki ich liczba nie spadła do 47, pracownik działu nie mógł przystąpić do rozpatrywania nowych wniosków, co pokazano na rys. 4.

Sekret działania tego systemu znajduje się w lewym dolnym rogu ryc. 4, który przedstawia napęd oznaczony jako „input”. (W zależności od charakteru Twojej pracy, pamięć ta może mieć pojemność fizyczną lub elektroniczna baza danych danych.) Wnioski formalnie nie są wprowadzane do procesu, gdy znajdują się w rejestrze surowców. Jedynym sygnałem do przesłania pracy na wejście procesu jest wyjście jednostki produktu z procesu - jest to system „pull”. Gwarantowany termin wykonania usługi wynosi około dwóch i pół dnia, liczony od chwili wpływu wniosku do procesu. Innymi słowy, system przyciągania w branży usługowej oznacza podejmowanie świadomych decyzji o tym, kiedy włożyć pracę w proces. Jednakże sposób podejmowania takich decyzji jest bardzo ważny: nie można tracić z oczu wartości. W w tym przypadku kwestią jest, który wniosek zostanie włączony do procesu po zakończeniu rozpatrywania drugiego wniosku. Jest mało prawdopodobne, aby rozpatrywanie ofert na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy” było w tym przypadku właściwe, ponieważ niektóre oferty obiecują obiecujące zamówienia o dużej wartości, podczas gdy inne dotyczą małych zamówień, zawierają wątpliwe oferty lub prawdopodobnie zostaną odrzucone.

Ryż. 4. System ciągnięcia dla oferty komercyjne na sprzedaż

Kwestię kolejności rozpatrywania można rozwiązać poprzez określenie priorytetu wniosków w zależności od ich perspektyw. Każdy wniosek charakteryzuje się trzema następującymi parametrami, z których każdy jest oceniany w systemie trzypunktowym:

• złożoność obliczeń;
• przewaga konkurencyjna;
• zysk brutto w dolarach.

Punkty za każde kryterium dla każdego wniosku są mnożone. Przede wszystkim propozycje z najwyższymi wysoka ocena, nawet jeśli inne aplikacje czekają na swoją kolej już dłuższy czas. ( Nowa aplikacja z oceną 9 zostaje wprowadzony do procesu szybciej niż złożony wcześniej wniosek z oceną 6). Korzystanie z takiego systemu, personel Dział marketingu przy takim samym zatrudnieniu był w stanie zapewnić wzrost dochodu brutto o 70% i wzrost zysk brutto o 80%. (Oczywiście firma mogłaby zwiększyć produktywność, zwiększając rozmiar swojego działu marketingu i ponosząc ogromne koszty.)

Jak stworzyć własny system ściągania?

Jak sprawić, aby taki system działał dla Ciebie? Poniżej znajduje się przybliżona sekwencja działań.

1. Określ/zweryfikuj pożądany poziom usług. Zapytaj klienta, jaki poziom usług jest dla niego pożądany.
2. Określ tempo swojej pracy Zespół pracujący(na podstawie danych).
3. Skorzystaj z prawa Little'a, aby określić maksymalną dopuszczalną ilość pracy w procesie.
4. Ogranicz ilość pracy w toku do uzyskanej wartości maksymalnej.
5. Umieść całą przychodzącą pracę w leju wejściowym.
6. Opracuj system ustalania priorytetów kolejności wprowadzania pracy do procesu z napędu.
7. Kontynuuj wprowadzanie dalszych usprawnień procesów, które pozwolą Ci zwiększyć szybkość realizacji prac i osiągnąć dalsze skrócenie czasu realizacji.

Pozytywny wpływ Lean Six Sigma na tego typu sytuacje jest dwojaki: po pierwsze, podczas świadczenia usług decyzje są podejmowane w sposób, jaki nigdy wcześniej nie miał miejsca, w oparciu o dane (różnice w zapotrzebowaniu, produkcja w toku, i produktywność). Po drugie, wykorzystuje narzędzia charakteryzujące się szybkością i jakością, z których korzystają ci, którzy chcą poświęcić czas i wysiłek, aby wykonać swoją pracę.

Ostrożnie! Nie traktuj swojego klienta jak zapasy lub surowce!

Opisany powyżej system „pull” działa, gdy jako dane wejściowe przesyłane są dokumenty, e-maile, rozmowy telefoniczne itp. Jednak w przypadku bezpośredniego kontaktu z klientem należy utrzymać czas reakcji i wydajność usług na akceptowalnym poziomie, tak aby niezależnie od co się dzieje. Gdy produkcją w toku są klienci, nie można z nich tworzyć zapasów, tak jak nie można wydłużyć czasu oczekiwania na usługę, a tym samym czasu realizacji zamówienia. Prawo Little'a mówi, że jedyną opcją w tym przypadku jest zwiększenie produktywności.

Jednym z wyzwań związanych z obsługą bezpośrednią klientów jest duża zmienność popytu, w której okresy wzmożonej pracy przeplatają się z okresami powolnej aktywności biznesowej.

Jeśli dynamika tej rotacji jest przewidywalna, produktywność można zwiększyć poprzez odpowiednią zmianę liczby personelu serwisowego: w godzinach szczytowego obciążenia można wykorzystać dodatkowi pracownicy jak to się dzieje w call center. Jeśli odchylenia w popycie są nieprzewidywalne, należy zastosować teorię kolejkowania, która pozwala obliczyć, jak różne czynniki, takie jak odchylenia w podaży lub popycie, wpływają na produkcję w toku (a tym samym na czas realizacji). Na przykład rys. Rysunek 3.11 z Lean Six Sigma: Połączenie jakości Six Sigma z szybkością Lean, co przedstawiono na rysunku 3.11. Rysunek 5 pokazuje, że jeśli zapas mocy produkcyjnych wynosi 20%, zmiany w zapotrzebowaniu praktycznie nie mają wpływu na czas oczekiwania klienta.

Ryż. 5. Negatywny wpływ odchyleń jest największy w przypadku pracy na granicy wydajności.

Wolne moce produkcyjne można zapewnić poprzez ściągnięcie personelu z innych działów, przeszkolonego w zakresie odpowiednich umiejętności, lub poprzez zastosowanie systemu priorytetów (jak w opisanym powyżej systemie „pull”), w którym bardziej złożone usługi są przydzielane bardziej doświadczonym pracownikom.

Lekcja nr 4. Efektywność procesu pozwala określić ilościowo swoje możliwości

Zazwyczaj efektywność procesów w sektorze usług wynosi około 5% (tabela 1), co oznacza, że ​​95% czasu pracy spędza się na czekaniu. Straszny? Nadal tak. To nie tylko kwestia opóźnień. Stare powiedzenie jest prawdziwe: im dłużej praca pozostaje niedokończona, tym więcej kosztuje. W procesach Lean czas dodawania wartości stanowi ponad 20% całkowitego czasu cyklu.

Tabela 1. Efektywność procesu

Nie zdziw się, jeśli okaże się, że efektywność procesów w Twojej organizacji jest poniżej 5%. Nie zniechęcaj się. Doświadczenie pokazuje, że stosując podstawowe narzędzia Lean Six Sigma szybko zaczniesz czerpać korzyści i będziesz w stanie obniżyć koszty o co najmniej 20%.

Efektywność procesu można zwizualizować, oddzielając czas, który tworzy wartość dodaną, od czasu, który nie generuje wartości dodanej, na wykresie czasu tworzenia wartości, jak pokazano na rysunku 1. 6. (Ten rodzaj wizualnej reprezentacji pomaga wzbudzić entuzjazm i zainteresowanie ludzi!)

Ryż. 6. Oś czasu tworzenia wartości

Idea mapy czasu tworzenia wartości jest dość prosta. Konieczne jest prześledzenie procesu przetwarzania dowolnej jednostki produkcji i zaklasyfikowanie spędzonego czasu do jednej z trzech kategorii: 1) wartość dodana, 2) nieuniknione straty – są integralnym aspektem prowadzenia biznesu (pracy, dla której klient wykonuje nie chce płacić, ale bez czego nie da się tego zrobić – księgowość, zgodność z przepisami prawnymi i innymi) oraz 3) opóźnienia/straty. Następnie narysuj oś czasu i nanieś na nią wszystkie trzy kategorie. W przykładzie zaopatrzenia Lockheed Martin widać, że od otrzymania zapotrzebowania przez centrum zaopatrzenia do złożenia zamówienia miną cztery dni. Aktywność dodająca wartość (zacienione obszary powyżej linii środkowej) pokazuje, że w ciągu tych czterech dni kupujący spędził 14 minut na przetwarzaniu zamówienia. W większości przypadków miejsce przedstawiane jako pusta przestrzeń reprezentuje czas oczekiwania. Początkowo proces ten miał wydajność mniejszą niż 1% (14 minut z 4 dni, czyli 1920 minut).

Oś czasu tworzenia wartości śledzi ruch jednostki produktu w procesie i uwzględnia poświęcony czas. Powyżej środkowej linii znajduje się czas, który dodaje wartość z perspektywy klienta; reszta to straty.

Lekcja nr 5. 20% pracy powoduje 80% opóźnień

Główny cel Lean Manufacturing – szybkość – można osiągnąć w jeden jedyny sposób: pozbyć się wszystkiego, co spowalnia proces. Mapowanie procesu i zbieranie danych na temat czasów cykli, odchyleń i złożoności umożliwi obliczenie opóźnień na każdym indywidualnym etapie procesu. Doświadczenie pokazuje, że w każdym procesie o wydajności 10% lub mniejszej 80% czasu realizacji jest „pochłonięte” przez mniej niż 20% działań – kolejny przykład efektu Pareto w działaniu! Te 20% nazywa się „ukrytą stratą czasu”, co staje się widoczne podczas tworzenia map strumieni wartości i można je przedstawić jako oś czasu tworzenia wartości (jak na rysunku 6).

Identyfikacja ukrytych strat jest jednym z najważniejszych problemów, ponieważ o priorytecie w tym przypadku decyduje czas trwania opóźnienia. Prawidłowo ustalając priorytety wskaźników docelowych, będziesz mieć potężną siłę oddziaływania wyniki finansowe poprawa.

Lekcja nr 6: Nie możesz ulepszyć tego, czego nie widzisz.

Skoro szansa na redukcję kosztów i czasów realizacji w branży usługowej jest tak duża, dlaczego nie skorzystać częściej z Lean Six Sigma?

Jedną z oczywistych zalet produkcji jest możliwość zobaczenia i śledzenia przepływu pracy. Idziesz wzdłuż linii produkcyjnej i widzisz, jak produkt jest przetwarzany i jak, przechodząc z jednego miejsca pracy do drugiego, surowce lub materiały przekształcają się w produkt końcowy. Przepływ ten jest zawsze dokumentowany w dziale wysyłkowym, który rejestruje pracę tworzącą wartość dodaną. Ponadto widzisz namacalne dowody marnotrawstwa (produkty wymagające przeróbki, odpady produkcyjne, opóźnienia) w postaci stosów produkcji w toku lub usterek.

W przypadku świadczenia usług duża część pracy pozostaje niewidoczna. Jednym naciśnięciem klawisza ktoś wysyła raport do innego biura na końcu korytarza lub gdziekolwiek na świecie. Ktoś naciska przycisk na telefonie i przełącza klienta z jednego działu (np. obsługi klienta) do innego (wsparcia technicznego).

W branży usługowej trudniej jest dostrzec coś więcej niż tylko przepływ (proces). Prawie równie trudne jest oszacowanie ilości prac w toku. Tak, niektórzy z nas mogą oszacować jej objętość, patrząc na stos papierów na stole lub licząc, ile osób stoi w kolejce oczekujących na obsługę. Jednak znacznie częściej „praca” ma mniej widoczne formy - na przykład raporty lub zamówienia w formacie elektronicznym, oczekujące na przetworzenie, 20 e-maile 10 klientów czeka na linii telefonicznej, aby odebrać.

Ale choć w branży usługowej trudno jest uwidocznić przepływ pracy, to jednak trudne jest jego zrozumienie i oszacowanie ilości pracy w toku. niezbędne warunki stosowanie narzędzi Lean Manufacturing w celu zwiększenia szybkości i ograniczenia ilości odpadów. Aby „uczynić niewidzialne widzialnym”, możesz użyć różnych map, w tym map strumieni wartości, które będziesz wielokrotnie omawiać w tej książce (przykład takiej mapy znajduje się na rysunku 7).

Ryż. 7. Mapa strumienia wartości (mapa przepływu procesów)

Ponadto rys. 7 pokazuje, że wiele procesów zarządzania jest zbyt skomplikowanych. Na przykład w jednej firmie zatwierdzenie zmiany projektu wymaga podpisu siedmiu menedżerów, a formularz zatwierdzenia przepływa tygodniami przez siedem tac na dokumenty przychodzące. Ten proces świadczenia usług powoduje poważne problemy w procesie produkcyjnym, ponieważ zakłóca terminowe zmiany w rysunkach (i produktach wytwarzanych na podstawie tych rysunków). Długi cykl procesu decyzyjnego oznacza, że ​​po zidentyfikowaniu problemów z jakością poprawki będą kontynuowane przez bardzo długi czas, nawet po stworzeniu nowych rysunków, które można wykorzystać do wytworzenia produktów wolnych od wad.

Kiedy firma bliżej przyjrzała się procesom uzyskiwania wszystkich siedmiu podpisów, stało się jasne, że pięciu z siedmiu menedżerów nie posiadało wiedzy i kwalifikacji odpowiednich na danym stanowisku. Wystarczyło, że tych pięciu menedżerów otrzymało powiadomienie o zatwierdzeniu nowego dokumentu, co nie spowodowałoby najmniejszej szkody dla procesu. Kopia nadal została do nich wysłana tego dokumentu, ponieważ skorzystali na zapoznaniu się z dokonanymi zmianami, ale zostali wykluczeni z procesu decyzyjnego. Teraz dwóch pozostałych menedżerów ma czas na przestudiowanie formy i rozwiązanie wszystkich problemów w niecały tydzień, po czym proces może być kontynuowany.

Zarządzanie wizualne

Bogactwo narzędzi do zarządzania wizualnego, z których korzysta Lean Manufacturing, wynika z korzyści płynących z wizualnego przedstawiania produkcji w toku, kosztów i kompetencji pracowników. Narzędzia te umożliwiają:

• identyfikować i jasno przedstawiać priorytety pracy;
• wizualizować codzienne wskaźniki wydajności procesów („czy dzień był udany czy nie?”);
• stworzyć sprzyjające warunki do komunikacji w miejscu pracy, a także między kierownictwem a personelem;
• dostarczać informacja zwrotna z członkami zespołu, przełożonymi i menedżerami oraz umożliwiać wszystkim pracownikom przyczynianie się do ciągłego doskonalenia.

Ryż. 8. Tablica taktowa do rejestracji zamówień

Na najprostszym poziomie zarządzanie wizualne może obejmować umieszczanie map procesów (pokazujących, jak proces powinien być realizowany) lub listy wskaźników na tablicy ogłoszeń, tak aby wszyscy w obszarze pracy mogli zobaczyć, jak dobrze przebiega proces. Ryż. Rysunek 8 przedstawia specjalny typ narzędzia do zarządzania wizualnego, zwany tablicą takt (takt to niemieckie słowo oznaczające metronom). Deski takie służą do utrzymania pożądanego rytmu lub tempa procesu. Na tablicy odzwierciedlono pożądane wskaźniki „rytmu produkcji” (z uwzględnieniem wymagań klienta i ograniczeń objętości produkcji w toku) oraz wskaźniki rzeczywistego tempa pracy uczestników procesu. Zespół, który opracował tę tablicę, określił limit WIP i wykorzystuje go, aby utrzymać liczbę biletów na poziomie 48. Następnie porozmawiamy o innych narzędziach do zarządzania wizualnego.

Przykłady zastosowania narzędzi Lean Production w sektorze usług

Kilka lat temu dział integracji systemów firmy Lockheed Martin skoncentrował większość swoich zadań związanych z zaopatrzeniem w Centrum pozyskiwania materiałów w regionie środkowoatlantyckim (MAC-MAR). Centrum to obsługuje 14 regionów o różnych adresach („klienci MAC-MAR”). Wiele z tych ośrodków regionalnych zostało przejętych w wyniku fuzji przemysłu obronnego w latach 90. XX wieku i obsługują one różne starsze systemy komputerowe.

Każdy dostawca centrum jest odpowiedzialny za dostawę określonej listy produktów. Dostawcy łączą się z systemem komputerowym odpowiedniego oddziału, przetwarzają wymagania zakupowe i dopiero potem przechodzą do pracy w innym ośrodku. To połączenie i rozłączenie stwarzało problem. Z powodu różne obszary korzystał z różnych systemów komputerowych, przełączenie się od jednego klienta do drugiego zajmowało przeciętnemu dostawcy 20 minut. W języku Lean Manufacturing sytuacja ta nazywana jest długimi czasami przezbrajania. Jednak w tamtym czasie – przed pojawieniem się programu LM21 – nikt w łańcuchu dostaw nie był przeszkolony w zakresie odchudzonej produkcji, dlatego nie nazywał tej czynności ani nie postrzegał jej jako czasu przezbrojenia i nie zastanawiał się, jak to wpływa na proces jako cały.

Nie tylko długie fizyczne czasy przełączania z jednego systemu komputerowego na drugi utrudniały dostawcom MAC-MAR. Problemem była także „krzywa uczenia się”: brak jednolitości w systemach oznaczał, że dostawcy musieli stale przełączać się z jednej instrukcji na drugą, próbując zapamiętać 14 różnych oznaczeń jednej części itp. d.

Jak byś się zachował w takiej sytuacji? Dostawcy działali w ten sposób: najpierw przetworzyli wszystkie zapytania z jednej witryny, a dopiero potem przeszli do następnej. Przetwarzanie żądań jednego klienta, zanim mogli przejść do następnego obszaru, zajmowało im średnio cały dzień. Jeśli wziąć pod uwagę produktywność jako liczbę złożonych zamówień na godzinę, była ona dość wysoka, jednak jeśli wziąć pod uwagę priorytet tych zamówień, dostawcy najczęściej składali zamówienia nieprawidłowo. A gdy w systemie występuje nadmiar pracy w toku, można być pewnym, że prawo Little'a doprowadzi do bardzo długiego czasu realizacji.

Ryż. Rysunek 9 pokazuje, jak zamówienia były przetwarzane przed usprawnieniami procesu. Po połączeniu się z jedną z lokalizacji dostawcy starali się obsłużyć wszystkie przychodzące stamtąd zapytania – zarówno te pilne, jak i te, które mogły poczekać.

Ryż. 9. Fragment interfejsu programu, który był używany wcześniej

Ze względu na niestandardowy systemy komputerowe Pracownicy centrum zaopatrzenia Lockheed Martin nie byli w stanie pracować w wielu obszarach jednocześnie. Przejście do następnej sekcji zajęło im 20 minut. Jest całkiem zrozumiałe, że po połączeniu się z jedną z witryn starali się natychmiast przetworzyć wszystkie zamówienia przed przejściem do następnego klienta.

Cechy filozofii Lean Manufacturing

Proces Lean charakteryzuje się:

• wydajność procesu powyżej 20%;
• stały limit ilości pracy w toku, pozwalający kontrolować prędkość;
• za pomocą systemu „pull”, w którym Nowa praca wchodzi do przetwarzania dopiero wtedy, gdy odpowiednia praca wyjściowa zostanie przeniesiona do następnej operacji;
• Korzystanie z wizualnych prezentacji informacji w celu zarządzania procesem i monitorowania go (na przykład pokazywanie statusu różnych produktów lub usług w procesie lub wyszczególnianie dodatkowych pomysłów na skrócenie czasu realizacji).

Problem polegał na tym, że proces ten całkowicie ignorował terminy wymagane przez innych klientów: pilne zamówienie na sekcję D musiało poczekać, aż dostawca przetworzy wszystkie zamówienia na sekcje A, B i C. W rezultacie dostawca potrzebował 14 lub więcej dni tzw. czasu obrotu klienta (czasu obrotu klienta) w celu przejścia pełnego cyklu rozpatrywania wniosków od wszystkich klientów. Doprowadziło to do długich terminów realizacji, opóźnień w rozliczaniu kluczowych projektów i konieczności pracy w nadgodzinach w produkcji (rysunek 10).

Ryż. 10. Brak elastyczności w procesie zakupowym

Ponieważ przejście z jednej lokalizacji do drugiej było niezwykle złożonym i czasochłonnym procesem dla nabywców Lockheed Martin, standardową procedurą było przetwarzanie wszystkich zamówień z jednej lokalizacji – pilnych i niepilnych – przed przejściem do kolejnej, jak pokazano na rysunku . 10. Łatwo policzyć, że przy przetwarzaniu danych z 14 lokalizacji mijało 14 dni lub częściej, zanim dostawca był gotowy do przyjęcia kolejnej partii zamówień z tej lokalizacji.

Co więcej, ten sam produkt, taki jak procesor Intel Pentium, można było zamówić 14 razy pod 14 różnymi oznaczeniami wewnętrznymi (każde zamówienie mogło stanowić 1/14 całości), zwiększając koszty przypadające na produkt i zwiększając czas całkowity czas oczekiwania i dostawy 14 razy.

Mapa strumienia wartości pokazała, że ​​większość opóźnień w całym procesie zakupowym wynikała z problemu „przezbrojenia”, który stanowił główną ukrytą stratę czasu. Było jasne, że jeśli ten problem nie zostanie rozwiązany, inne ulepszenia będą bezużyteczne. Wnioski te potwierdził „głos klienta”: najważniejszy punkt w przypadku witryn konsumenckich nastąpiło przyspieszenie realizacji zamówień i zmniejszenie kosztów dostaw.

Zespół MAC-MAR zmapował proces, określił ilość pracy w toku na każdym etapie, zidentyfikował najdłuższe opóźnienia, określił złożoność i zdał sobie sprawę, że rozwiązanie tego problemu składa się z dwóch elementów:

• należy opracować program, który będzie kompatybilny z systemami komputerowymi wszystkich obszarów i będzie mógł grupować zamówienia według rodzajów produktów, wyświetlając łącznie skonsolidowane dane (wyeliminuje to opóźnienia wynikające z ciągłego dostrajania przy podłączaniu do różnych systemów);
• Struktura programu powinna umożliwiać dostawcom sortowanie zamówień według czasu dostawy i rodzaju produktu.

Wynik pokazano na ryc. 11. Zamiast informacji w jednym serwisie, teraz gromadzone są tutaj tylko pilne zamówienia ze wszystkich serwisów. Klikając na odpowiednią nazwę produktu, możesz uzyskać informacje o zamówieniach zakupowych i przeglądać ich historię. Dalsze zmiany obejmowały poszerzenie asortymentu produktów, które można dostarczać w ramach kontraktów, umożliwienie kupującym złożenia zamówienia jednym naciśnięciem klawisza (bez konieczności rekonfiguracji systemu pod indywidualne zamówienia) oraz wiele innych usprawnień.

Ryż. jedenaście. Widok interfejsu po przekształceniach

Na pierwszy rzut oka informacje na ekranie prawie nie różnią się od pierwotnie prezentowanych (ryc. 9). Jednakże możliwość sortowania zamówień otrzymanych ze wszystkich lokalizacji według priorytetu dostawy oznacza, że ​​możliwe jest teraz łączenie informacji otrzymanych z różnych lokalizacji przy użyciu różnych programów.

Pokonywanie problemów związanych z pracą różne programy większa elastyczność w procesie zakupowym.

• Czas przezbrojenia został skrócony z 20 minut do prawie zera.
• Wielkość partii wynosi obecnie 1 zamówienie, ponieważ dostawca nie musi przełączać się z jednego miejsca do drugiego podczas składania zamówienia.
• Czasy cykli, które kiedyś przekraczały 14 dni, są teraz krótsze niż 1 dzień (jeśli dostawca zaczyna w lokalizacji A, może zrealizować wszystkie pilne zamówienia i wrócić do lokalizacji A tego samego dnia).
• Praca w toku: Klienci byli przyzwyczajeni do czekania w kolejce do 14 dni, średni czas oczekiwania wynosił 7 dni, czyli 56 godzin. Teraz maksymalny czas oczekiwania to 2 godziny, a średni to 1 godzina.
• Wzrosła produktywność – zamiast obsługiwać jednego klienta w ciągu 8-godzinnego dnia pracy, zamówienia od 14 klientów są teraz realizowane co 2 godziny (co odpowiada 56 klientom dziennie).

Kto czuje się komfortowo w tego rodzaju pracy – Ty czy klient?

Grupa Robocza MAC-MAR dokonała innych zmian w procesie (m.in. poszerzyła listę wcześniej wynegocjowanych warunków). Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie te zmiany pozwoliły obniżyć ceny dostaw o 50%, czas realizacji zamówień na towary konsumpcyjne skrócił się o 67% (z 6 do 2 miesięcy), dzięki terminowości dostaw produktywność przedsiębiorstwa wzrosła o prawie 20%, a średnie jednostkowe koszty materiałów spadły o 6,4%. Ten przykład ilustruje kolejne kluczowe odkrycie odchudzonej produkcji: szybkość każdego procesu jest proporcjonalna do jego elastyczności. Pierwotny proces Lockheed Martin był bardzo sztywny (czas realizacji zamówienia dla klienta wynosił 21 dni); Gdy proces przełączania się między klientami został znacznie uproszczony, dostawcom udało się znacznie przyspieszyć ten proces.

Czas przezbrojeń i przetwarzanie wsadowe podczas świadczenia usług

Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że świadczenie usług wiąże się także z czasem przezbrojenia. Przecież jeśli przejście od obsługi jednego klienta do obsługi innego zajmuje Ci pewien okres czasu lub potrzebujesz czasu, aby osiągnąć normalną produktywność, mówimy o czasie przezbrojenia. Jeśli odkładasz obsługę klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego), ponieważ wygodniej jest ci kontynuować bieżącą pracę, wygodniej jest przetwarzać partiami. Rozdział 11 wyjaśnia, jak wyeliminować te źródła opóźnień procesów.

Dlaczego Lean Manufacturing nie może działać bez Six Sigma?

Lean Manufacturing jest bardzo skuteczny w optymalizacji czasu realizacji i eliminacji kosztów niegenerujących wartości dodanej, ale nadal istnieje wiele poważnych problemów, których nie porusza nawet najbardziej zaawansowana literatura dotycząca Lean Manufacturing. Six Sigma pomaga rozwiązać te problemy i dlatego jest niezbędnym uzupełnieniem Lean Manufacturing.

1. Lean nie określa kultury i infrastruktury potrzebnych do uzyskania trwałych wyników.

Duża część literatury dotyczącej Lean nie zajmuje się infrastrukturą potrzebną do pomyślnej realizacji projektów Lean i nie tylko osiągnięcia szybkości, ale także jej utrzymania. W rzeczywistości wiele firm wdrażających Lean Manufacturing jest zmuszonych do opracowania infrastruktury podobnej do Six Sigma, ale zamiast od razu przyjąć tradycyjną strukturę Six Sigma, robią to tylko pod presją. Firmy stosujące wyłącznie Lean Manufacturing często nie są w stanie wdrożyć go w całej organizacji i osiągnąć trwałych wyników, ponieważ nie posiadają przejrzystej infrastruktury organizacyjnej Six Sigma. Taka infrastruktura zapewnia zaangażowanie w proces wyższej kadry kierowniczej, pozwala na szkolenia, wzmocnienie alokacji zasobów itp. W przypadku jej braku sukces Lean Manufacturing zależy wyłącznie od osobistej inicjatywy. Widziałem, jak skuteczne programy odchudzonej produkcji pogarszały się wraz ze zmianą kierownictwa. Pod tym względem Six Sigma jest mniej bezbronna (choć nie jest całkowicie odporna na tego typu problemy): wychodzi z założenia, że ​​należy przede wszystkim chronić interesy akcjonariuszy. Każda książka Six Sigma szczegółowo opisuje zrównoważoną infrastrukturę, ale żadna książka o Lean nie porusza tego problemu.

2. Brak skupienia się na kluczowych cechach z punktu widzenia konsumenta

Wymagająca identyfikacji elementów procesu, które dodają wartość, odchudzona produkcja obejmuje pewne elementy skupienia się na kliencie, ale jej podejście jest introspektywne. Osoba odwzorowująca strumień wartości podejmuje decyzję na podstawie tego, czy dane działanie dodaje wartość, czy nie. Natomiast Six Sigma określa, kiedy uwzględnić „głos klienta” i „głos dostawcy” w procesie doskonalenia. Najważniejszym wskaźnikiem tej metody są cechy krytyczne dla klienta, środki do uwzględnienia „głosu klienta” są zapewnione na etapie „Definicja” cyklu DMAIC (Definicja – Pomiar – Analiza – Doskonalenie – Kontrola ). Innymi słowy, w Lean brakuje skupienia na kliencie, które przenika pracę Six Sigma.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość osób w branży usług finansowych interesuje się Six Sigma, ale uważa, że ​​metody odchudzone są bardziej odpowiednie w środowisku produkcyjnym. Jednak po zapoznaniu się z Lean Manufacturing w własne doświadczenie, zmieniają swoje nastawienie, widząc, że te metody są szybsze i łatwiejsze. Wdrożenie narzędzi Six Sigma wymaga dużego wysiłku.
Daryla Greena, starszy wiceprezes Bank One

3. Lean Manufacturing nie uwzględnia wpływu odchyleń.

Lean Manufacturing nie posiada narzędzi pozwalających redukować odchylenia i zapewniać statystyczną kontrolę procesu. Six Sigma uważa eliminację wariancji za kluczowy czynnik i oferuje szeroki arsenał narzędzi do radzenia sobie z wariancją (od statystycznej kontroli procesu po projektowanie eksperymentów). Jak omówiono powyżej, 10% defektów może wydłużyć czas realizacji o 38% i zwiększyć zapasy w toku o 53%. Innymi słowy, oszczędność szybkości i kosztów osiągnięta dzięki odchudzonej produkcji może zostać zanegowana przez zwiększoną wariancję!

Wzrost odsetka wad nie jest jedynym źródłem odchyleń, które prowadzą do wzrostu produkcji w toku i czasu realizacji.

„Kto potrzebuje oszczędnej produkcji? Nie mam czasu na zmianę!”

Większość usługodawców uważa, że ​​w ich biznesie nie ma czasu na zmianę dostawcy. Kojarzą to z martwymi strefami podczas przechodzenia z produkcji jednego rodzaju produktu na inny w produkcji. Jednakże przechodzenie z jednego zadania do drugiego, zanim produktywność osiągnie swój szczyt, zazwyczaj wiąże się z procesem uczenia się, jak widzieliśmy w przypadku centrum dostaw MAC-MAR firmy Lockheed Martin. Tę krzywą uczenia się pokazano na ryc. 12.

Ryż. 12. Koszty i wydajność krzywej uczenia się

Pracownik pozostaje zamknięty w każdym zadaniu przez 20 minut, mimo że aktualne wymagania klienta wymagają, aby zadanie zostało wykonane w ciągu 5 minut. Przypomina to sytuację w Lockheed Martin, gdzie specjalista ds. zakupów był przez cały dzień przywiązany do jednego klienta i miał przydzielonych 14 „zadań”, odpowiadających liczbie lokalizacji (zadania od A do N). W takim przypadku całkowity czas realizacji zamówienia wydłuża się czterokrotnie. Stosowanie metod odchudzonej produkcji może znacznie skrócić krzywą uczenia się.

Konkluzja: wszystko, co zmniejsza poziom produktywności, będzie prowadzić do wydłużenia czasu realizacji, ponieważ ludzie pozostają przywiązani do podobnych zadań dłużej, niż nakazuje to bieżące zapotrzebowanie klientów. Korzystanie z narzędzi Lean Manufacturing może znacznie skrócić czas realizacji zamówień i zminimalizować wpływ zmian w działalności na produktywność. Jednym z głównych źródeł krzywej uczenia się jest złożoność, czyli różnorodność wykonywanych zadań. Im większa liczba różnych zadań, im rzadziej się je powtarza, tym bardziej stroma jest krzywa uczenia się. Dlatego też, redukując złożoność, Lean Six Sigma rozwiązuje problem krzywej uczenia się.

Odchylenia w popycie i czasie spędzonym na operacjach tworzenia produktów mają istotny wpływ na czas realizacji zamówień, podczas gdy Lean Manufacturing nie implikuje bezpośredniego wpływu na te czynniki. Połączenie to pokazano na rys. 13, który przedstawia wyniki jednego z etapów opisanego powyżej procesu zakupowego w Lockheed Martin.

Ryż. 13. Wpływ odchyleń na czas oczekiwania

Wyobraźmy sobie, że Bob spędza średnio 16 minut na danym zadaniu. Jednakże ze względu na zmienność w 68% przypadków (jedno odchylenie standardowe) całkowity czas może odbiegać od średniej o 8 minut, w takim przypadku współczynnik odchylenia wyniósłby 8/16 = 50%. Załóżmy teraz, że zatrudnienie Boba charakteryzuje się podobnym odchyleniem. Jak widać na rysunku, jeśli Bob wykorzystuje 90% swoich możliwości, wykonywana przez niego praca będzie wymagała oczekiwania w kolejce średnio przez 60 minut, co wyjaśnia mniej więcej połowę czasu spędzonego w kolejce. Jeśli Bob napotka szczególnie złożony problem, czas ten może wydłużyć się do 100 minut.

Odchylenie ma znikomy wpływ na procesy, które działają z dużym marginesem przepustowości (lewa strona wykresu). Jednak większość organizacji usługowych działa niemal na pełnych obrotach i to właśnie w tym przypadku odchylenia mają największy wpływ na czas oczekiwania pracownika (lub konsumenta) „w kolejce”. Procesy wymagające bezpośredniego kontaktu z konsumentem często charakteryzują się dużą zmiennością popytu, ponieważ nie mamy wpływu na działania konsumenta, który według własnego uznania wybiera moment kontaktu. Jaki jest wniosek? Im większe odchyłki wejściowe, tym większa powinna być zapewniona rezerwa mocy. Jeśli odchylenia są niewielkie lub możemy w jakiś sposób kontrolować popyt (co jest bardziej prawdopodobne w przypadku procesów wewnętrznych), możemy pracować ze zwiększonym obciążeniem bez ryzyka znacznych opóźnień. Kiedy po raz pierwszy przedstawiłem tę analizę firmie Lockheed Martin, Manny Zulueta, wiceprezes centrum zaopatrzenia MAC-MAR firmy Lockheed Martin, powiedział: „To potwierdza nasze obserwacje!”

Wpływ odchyleń popytu na czas oczekiwania jest tym większy, im wyższy jest procent istniejącej wydajności wykorzystanej w procesie (co widać ze stromego nachylenia krzywej po prawej stronie). Im większe odchylenia, tym silniejszy wpływ.

Lean Manufacturing również potrzebuje DMAIC

Większość opisów odchudzonej produkcji rozpoczyna rozwiązywanie problemu na etapie udoskonalania, z pominięciem etapów definiowania i pomiaru. Ponieważ etap Zdefiniuj identyfikuje zakres problemu, a etap Zmierz ma na celu jego ilościowe określenie i powiązanie z zasobami, ludzie często wgryzają się w taki fragment Lean, którego nie mogą przeżuć ani zgubić się w tym zamieszaniu. Różne ulepszenia.

Dlaczego Six Sigma potrzebuje Lean Manufacturing?

Istnieją pewne luki w Six Sigma, podobnie jak w metodach Lean Manufacturing. Przyjrzyjmy się, jakie braki Six Sigma pomaga wypełnić Lean Manufacturing.

Ogólna idea jest taka: jak pokazała praktyka wielu firm, stosując Six Sigma można wiele osiągnąć. Ale jest jedna trudność. Niezależnie od tego, jakie narzędzie wybierzesz, jeśli nie będzie ono miało oszczędnego komponentu, jeśli nie skoncentrujesz się na zwiększaniu prędkości i zmniejszeniu ilości pracy w toku, wszystkie Twoje zyski w końcu pójdą na marne. Proces ten będzie powolny i pracochłonny, a koszty będą zaporowe. Jest pięć powodów, dla których Six Sigma potrzebuje Lean.

1. Identyfikacja strat. Chociaż mapowanie procesów jest narzędziem Six Sigma, nie gromadzi ono danych (w tym czasu przezbrajania, czasu przetwarzania jednostki, transportu itp.) potrzebnych do ilościowego określenia etapów procesu i identyfikacji działań, które nie dodają wartości i nie zwiększają kosztów usługi/ produkt. Lean Manufacturing ma w swoim arsenale potężne narzędzie – mapę strumienia wartości, która pokonuje bariery pomiędzy działami funkcjonalnymi i pozwala identyfikować marnotrawstwa i opóźnienia. Six Sigma jest rzadko brana pod uwagę różne rodzaje działań z punktu widzenia wartości dodanej i niewiele robią, aby wyeliminować działania nieprzynoszące wartości dodanej. Przede wszystkim protokół Six Sigma nakazuje eliminację odchyleń i dopiero gdy nie jest to możliwe, przeprowadzane jest projektowanie według kryterium Six Sigma (DFSS). Lean Manufacturing opiera się na założeniu, że przeprojektowanie procesu (w celu wyeliminowania działań nie dodających wartości) jest w pewnym stopniu konieczne we wszystkich przypadkach poniżej 10%.

2. Zwiększanie szybkości procesu i czasu cyklu. Optymalizacja czasu cyklu i szybkości reakcji jest często uważana za wynik Six Sigma. Jednakże eksperci Six Sigma nie łączą jakości i szybkości, ani praktycznie, ani teoretycznie, ani nie ustalają limitu ilości pracy w procesie wymaganej w systemie ciągnionym (ta operacja jest konieczna, aby czas realizacji stał się kontrolowanym parametrem o ograniczonej wariancji ). Najważniejszym czynnikiem wpływającym na czas cyklu jest wielkość pracy w toku (zgodnie z prawem Little'a). Jeśli nie ograniczysz pracy w toku do maksymalnego limitu, skrócenie czasu cyklu pozostanie marzeniem.

Utrata klienta

Jedną z najbardziej znaczących strat, których Lean Manufacturing nie bierze pod uwagę, jest utrata klienta. Tracisz przychody związane z klientami, a koszt pozyskania nowego klienta jest zazwyczaj znacznie wyższy niż sprzedaż tej samej liczby usług lub produktów istniejącemu klientowi. W rzeczywistości wszystkie straty, które Lean Manufacturing wyraźnie identyfikuje, mają charakter wewnętrzny procesu, a nie zewnętrzny. Można udowodnić, że wyeliminowanie tych strat wewnętrznych znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo utraty klienta zewnętrznego, ponieważ dostarczasz usługi szybko, bez marnotrawstwa i z minimalne koszty. Można jednak zmarnować dużo czasu i wysiłku na świadczenie usługi, której klient nie chce, dlatego Six Sigma przyjmuje bardziej konstruktywne podejście do uwzględniania „głosu klienta” i definiuje utratę klienta jako wadę.

3. Narzędzia przyspieszające. Narzędzia Six Sigma rzadko obejmują narzędzia Lean Manufacturing, takie jak kompleksowe utrzymanie zakładu (TPM), dzielenie się wartością w oparciu o czas, 5S itp. Te niezwykle skuteczne narzędzia zwiększające prędkość były opracowywane i udoskonalane przez dziesięciolecia praktycznego stosowania. Oczywiście dostosowanie ich do branży usługowej wymaga pewnego wysiłku, jednak zaniedbanie ich nie pozwoli na osiągnięcie maksymalnej produktywności procesu.

4. Metody uzyskiwania szybkich rezultatów (proces kaizen, DMAIC). Lean Manufacturing ma metodę kaizen umożliwiającą szybkie doskonalenie. Oznacza krótkotrwałe, intensywne projekty, w których grupa osób posiadających odpowiednią wiedzę w ciągu czterech-pięciu dni celowo i systematycznie doskonali wybrany proces lub rodzaj działania. Skuteczność takich wydarzeń jest niezwykle wysoka, a potrzeba szybkiego osiągnięcia wymiernych rezultatów daje potężny impuls do twórczego myślenia. Jak dowiesz się z tej książki, kaizen odgrywa znaczącą rolę w świadczeniu usług, chociaż metoda często wymaga pewnych modyfikacji. Posiadanie w swoim arsenale metody doskonalenia operacyjnego stanowi doskonały katalizator projektów DMAIC. Skupienie Lean na działaniu pozwala na szybsze rezultaty.

5. Jakość Six Sigma osiąga się znacznie szybciej po wyeliminowaniu etapów niegenerujących wartości dodanej przy użyciu metod odchudzonej produkcji. Instytut badawczy Six Sigma przygotował tabelę (rysunek 14), która bada skumulowany wpływ defektów na rzeczywistą przepustowość. Rozważmy na przykład proces fakturowania obejmujący 20 transakcji, z których każda jest wykonywana na poziomie 4a (wydajność 99,379%). Całkowita rzeczywista przepustowość wyniesie (0,99379) 20 = 88%, co jest dość typowe dla procesów świadczenia usług. Tak niska rentowność stwarza problemy z należnościami i powoduje konieczność „wybijania” pieniędzy i ponownego ich przetwarzania.

Ryż. 14. Rzeczywista przepustowość

Tabela ta wyraźnie pokazuje, że bardzo trudno jest osiągnąć wysoką jakość w procesach z dużą liczbą operacji i odwrotnie, niska jakość ma znacznie większy wpływ na złożony proces. Bardzo skuteczna metoda Osiągnięcie jakości Six Sigma wymaga jednoczesnego doskonalenia jakości i stosowania zasad odchudzonej produkcji w celu wyeliminowania etapów procesu, które nie przynoszą wartości dodanej.

Stosowanie narzędzi Lean Manufacturing pozwala szybko (maksymalnie w ciągu kilku tygodni) wyeliminować działania niedające wartości dodanej, najprawdopodobniej przynajmniej połowę z nich (10). Zatem zamiast 20 etapów przetwarzania faktury przechodzą obecnie tylko przez 10. Oczywiste jest, że nawet bez dodatkowych działań poprawiających jakość proces obejmujący 10 etapów ma znacznie mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia błędów niż proces składający się z 20 etapów.

Rzeczywista przepustowość wzrasta do (0,99379) 10 = 94%. Wyższa wydajność zwiększy zwrot z inwestycji w ulepszenia, a co ważniejsze, prędkość procesu podwoi się, co pozwoli Ci nie tylko szybciej dostarczyć usługi klientowi, ale także zwiększyć stopę zwrotu z narzędzi wysokiej jakości poprzez podwojenie ich efektywności .

Łącząc Lean i Six Sigma, można nie tylko zmniejszyć liczbę działań, ale także podnieść poziom jakości pozostałych działań do, powiedzmy, 5a, co zwiększy rzeczywistą przepustowość do (0,99976)10 = 99,8%.

Trudne wyzwanie dla zwolenników Six Sigma

Czasami pojawia się pytanie: czy lepiej zacząć od optymalizacji procesów z wykorzystaniem Six Sigma (bez eliminowania kroków nie dodających wartości), czy też najpierw wyeliminować kroki niedające wartości metodami Lean, a dopiero potem przystąpić do optymalizacji procesu z wykorzystaniem Six Sigma. Niektórzy zwolennicy Six Sigma uważają, że techniki odchudzonej produkcji (takie jak system ciągnięcia) należy zastosować, gdy proces zostanie kontrolowany i zoptymalizowany. Jednakże ten punkt widzenia można łatwo zakwestionować: „Czy stosowanie odchudzonej produkcji i systemu pull, które pozwalają kontrolować prędkość i skracać czas cykli, zaszkodzi wdrożeniu Six Sigma?” Tak naprawdę, jednoczesne stosowanie narzędzi Lean i Six Sigma będzie miało najbardziej korzystny wpływ na kulturę firmy. Projekty należy wybierać pod kątem ich wpływu na zwiększenie ROIC, a nie tego, czy do rozwiązania problemu potrzebny jest zestaw narzędzi – taki, który oferuje Lean Manufacturing, czy taki, który wykorzystuje Six Sigma.

Połączenie Lean i Six Sigma w celu ulepszenia usług

Wiadomo, że metoda Lean Six Sigma jest potężnym środkiem realizacji strategii najwyższej kadry zarządzającej oraz narzędziem taktycznym, pozwalającym menadżerom niezależnych działów na realizację celów rocznych i kwartalnych. Jeśli kierownictwo będzie trzymać się z daleka od programu Lean Six Sigma, firma prawdopodobnie będzie musiała przegrać z konkurencją, której menedżerowie dodali te techniki do swojego arsenału.

Połączenie podstawowych zasad Lean Manufacturing i Six Sigma pozwala na sformułowanie pięciu „praw”, które wyznaczają kierunki prac doskonalących. Poniżej znajdują się pierwsze cztery (numerację zaczęliśmy od 0, gdyż na tym prawie opierają się pozostałe).

0. Prawo rynku. Kwestie krytyczne dla jakości z punktu widzenia klienta są najwyższym priorytetem poprawy, a następnie zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) i wartość bieżąca netto (NPV). Nazywamy to prawem prawem zerowym, ponieważ stanowi ono podstawę dla pozostałych.

1. Prawo elastyczności. Szybkość dowolnego procesu jest proporcjonalna do elastyczności tego procesu (patrz rysunek 10).

2. Prawo skupienia. 80% opóźnień w dowolnym procesie przypada na 20% wszystkich operacji.

3. Prawo prędkości. Szybkość dowolnego procesu jest odwrotnie proporcjonalna do ilości pracy w toku (lub liczby „obiektów” w pracy). Prawo Little'a mówi, że liczba obiektów w procesie wzrasta ze względu na długie czasy przezbrojeń, czasy przeróbek, różnice w popycie i podaży, czas i złożoność oferowanego produktu.

4. Prawo złożoności i kosztów. Zazwyczaj złożoność oferty usług lub produktów zwiększa ilość pracy niewnoszącej wartości dodanej i pracy w toku w większym stopniu niż niska jakość (low sigma) lub niska prędkość (brak Lean).

Historia sukcesu. Nowe tradycje Lockheed Martin

Lockheed Martin powstał w wyniku połączenia firm Lockheed i Martin-Marietta (jedna z wielu fuzji) w 1995 r., więc technicznie rzecz biorąc, firma ma około siedmiu lat. Ale zapytaj ludzi, którzy tu pracują, a powiedzą ci, że firma czuje się jeszcze młodsza, ponieważ jeszcze dwa lata temu większość pracowników była ściśle związana ze swoimi byłymi organizacjami, a Lockheed Martin był bardziej zróżnicowaną grupą 18 korporacji niż zjednoczoną Edukacja.

Dwa lata temu narodził się program LM21 – Operational Excellence, oparty na metodzie Lean Six Sigma. Według Mike'a Joyce'a, wiceprezesa LM21, metoda ta stała się początkiem konsolidacji firmy, która pomogła pracownikom nauczyć się współpracy dla wspólnego celu. Poniżej przedstawiamy, jak udało im się to osiągnąć.

Pomysł na biznes

O sukcesie Lockheed Martin w dużej mierze decydują wynalazki, najważniejsze osiągnięcia naukowo-techniczne oraz jakość wykonania. To wyjaśnia, dlaczego tak duża część wysiłków zmierzających do udoskonalenia koncentruje się na świadczeniu usług: rozwój, zaopatrzenie, projektowanie, wsparcie w cyklu życia, zatrudnianie, fakturowanie klientów, kwestie prawne itp. Dostawa to także usługa, która jest na pierwszym planie, ponieważ około 50–60% pracowników koszty każdego rodzaju produktu pochodzą z zamówień lub podwykonawstwa.

Jak mówi Joyce: „Nigdy nie marzylibyśmy o wyposażeniu nowych myśliwców w radary w stylu z 1975 r., ale mimo to uznaliśmy, że w naszym łańcuchu dostaw całkowicie akceptowalne jest posiadanie procesów biznesowych z 1975 r. Musimy nie tylko opracować nowy radar, ale musimy dokładnie opracować proces tworzenia tego radaru”.

Rząd przyznał firmie Lockheed Martin kontrakt na to, co sama firma określa jako „tworzenie oprogramowania”, czyli rozwój rozwiązania programowe na indywidualne zamówienie pod konkretne potrzeby klienta. Jak mówi firma: „Częścią naszej działalności są osiągnięcia naukowo-techniczne oraz innowacyjne rozwiązania dzienna praca" Nic dziwnego, że ze 125 tysięcy pracowników Lockheed Martin 50 tysięcy to naukowcy i inżynierowie.

Kwestia tradycji w Lockheed Martin była bardzo ważnym czynnikiem. Lockheed Martin połączył dawne oddziały różnych firm, w tym General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral i Ford, każdy z własnym dziedzictwem. Połączenie 18 różnych firm oznaczało posiadanie 18 różnych systemów komputerowych, 18 różne systemy numery produktów, 18 różnych podejść do zakupów, 18 sposobów pisania specyfikacji, zatrudniania pracowników, płacenia rachunków.

Co więcej, każda firma miała swoje własne doświadczenie w walce o poprawę jakości: koła jakości, statystyczna kontrola procesu (SPC), produkcja w trybie ciągłego przepływu, Six Sigma, TQM, Lean Manufacturing. Dlatego strategie udoskonaleń Lockheed Martin musiały umożliwiać ludziom dumę z tradycji swojej firmy i kontynuowanie jej, a jednocześnie zapewniać dobrą pracę zespołową.

Dążenie do tego celu rozpoczęło się w 1998 r., kiedy kierownictwo Lockheed Martin zdało sobie sprawę, że nowe przedsiębiorstwo dysponuje ogromnymi zasobami w zakresie jakości i rzemiosła. Wdrożyli program o nazwie LM21 Best Practices, aby zgromadzona wiedza i doświadczenie były dostępne dla całej firmy.

Mike Joyce, wiceprezes programu LM21 (program doskonałości operacyjnej Lockheed Martin) i Manny Zulueta, wiceprezes Material Acquisition Center – Mid Atlantic Region (MAC-MAR) pomogli nam zapoznać się z zastosowaniem Lean Six Sigma firmy Lockheed Martin. ), James Isaac, dyrektor ds. doskonałości łańcucha dostaw, Northern Material Acquisition Center i Miles Burke, certyfikowany menedżer Black Belt i doskonalenia łańcucha dostaw.

Lockheed Martin zatrudnia 125 000 pracowników na całym świecie w czterech głównych obszarach: aeronautyka, systemy kosmiczne, integracja systemów i technologie usług.

Dzielenie się najlepszymi praktykami było dobrym początkiem, ale miało swoje wady:

• Co jest „najlepsze”? W obecnym otoczeniu biznesowym tempo zmian przyspiesza. Ustalanie priorytetów najlepsze metody, możesz stracić z oczu straty i możliwości ulepszenia przedsiębiorstwa jako całości;
• ludzie mogą popaść w samozadowolenie. Lockheed Martin dokłada wszelkich starań, aby każdy pracownik odczuwał potrzebę ciągłego doskonalenia i nigdy nie miał poczucia, że ​​osiągnął doskonałość. „Najlepszy” to koncepcja przejściowa;
• system „najlepszych praktyk” był zbyt elastyczny. Początkowo fabryki i inne działy same decydowały, jakie najlepsze praktyki chcą zastosować. „Ale kiedy Lockheed Martin coś produkuje, musi to mieć jakieś znaczenie w kontekście standardów jakości” – mówi Joyce. - Nie możemy pozwolić, aby nasze działy odmawiały poprawy jakości, mówiąc na przykład, że interesują się zaawansowanymi metodami rozwoju biznesu. Jakość i szybkość są koniecznością dla każdego.”

Program LM21 objął wszystkie działy przedsiębiorstwa, dotyczył wszystkich rodzajów pracy i miał na celu zwiększenie produktywności i efektywności.
Manny’ego Zuluety, Wiceprezes Centrum Pozyskania Materiałów

Dlatego po dwóch latach priorytety programu LM21 zmieniły się z koncentracji na najlepszych praktykach na niezrównaną jakość pracy, mając na celu główny cel- zapewnić oszczędne funkcjonowanie procesów z jakością na poziomie Six Sigma.

„To obejmuje wszystko aktualny system Lockheed Martin, mówi Joyce, „wszystko, co robimy, od wystawiania rachunków klientom i zakupów, po opracowywanie produktów i zatrudnianie pracowników”. Nowe podejście LM21 opiera się na zasadach Lean Six Sigma: cała praca jest dokładnie analizowana, identyfikowane i eliminowane są działania dodające wartość oraz marnotrawstwo, a pozostałe działania są ulepszane. Co ważniejsze, LM21 nie jest postrzegany jako coś zewnętrznego lub zewnętrznego w stosunku do działań organizacji. „To strategia, która pomaga menedżerom osiągać ambitne roczne cele i ustanawiać procesy umożliwiające trwałe wyniki w dłuższej perspektywie” – mówi Joyce. „Zadaniem każdego jest wykonywanie swojej pracy i doskonalenie sposobu, w jaki ją wykonuje”.

Przygotowanie i wdrożenie

Integralna część Wdrożenie programu LM21 w Lockheed Martin stanowi kluczowy element infrastruktury Six Sigma. Pomiędzy nimi:

1. Niewątpliwe i wyraźne wsparcie ze strony wyższej kadry kierowniczej i jej udział w programie

Dyrektor generalny Lockheed Martin, Vance Coffman, głośno wypowiadał się na temat swojego wsparcia dla LM21.

2. Kierownictwo wyższego szczebla zostało przeszkolone w zakresie koncepcji Lean Six Sigma i ich stosowania.

Coffman i cały jego komitet wykonawczy ukończyli cztery i pół dnia szkolenia (dwa i pół dnia szkolenia w klasie i dwa dni zajęcia praktyczne podczas dostosowywania procesu). Kurs ten obejmował:

• 5 zasad doskonałości firmy Lockheed Martin (patrz ramka);
• półdniowa sesja na temat „definiowania wartości z perspektywy klienta”, obejmująca okrągły stół z klientami, którzy wyrazili swoje opinie na temat tego, czy warto robić interesy z Lockheed Martin;
• badanie strumieni wartości i przepływów procesów, w tym modelowanie symulacyjne na potrzeby rozwoju systemów;
• praktyka ustrukturyzowanego rozwiązywania problemów.

Pięć zasad doskonałości Lockheeda Martina

Mike Joyce mówi, że dla Lockheed Martin ważne było już na wczesnym etapie zdefiniowanie zasad doskonałości, ponieważ stanowiły one kryteria wyboru sposobu wykonania zadania. Zasady te obejmują elementy zarówno Lean Manufacturing, jak i Six Sigma.

1. Zrozum, co jest wartościowe z punktu widzenia klienta. Klient ceni Cię nie tylko za to, co mu dajesz, ale także decyduje o tym, czy czuje się komfortowo, robiąc z Tobą interesy. Każdy musi rozumieć, co jest cenne dla jego klienta. Właściwe wykonanie tego zadania jest pierwszym krokiem, ponieważ pozwala sklasyfikować każdą pracę jako przynoszącą wartość dodaną lub jako marnotrawną. Jeśli popełnisz błąd w zrozumieniu wartości, cała kolejna praca będzie stratą!
2. Zrozum, czym są „strumienie wartości”. Menedżer musi dokładnie wiedzieć, w jakich działach organizacji powstaje produkt lub usługa. Nie ma tu miejsca na domysły: trzeba to zapisać, udokumentować każdy krok i być przygotowanym na udzielenie odpowiedzi na pytania typu: „Kiedy ostatni raz to widzieliśmy? Gdzie są dane z tych obserwacji?
3. Głęboko zrozum przepływ pracy. Inżynierowie często mówią o „szczycie piramidy wymagań” – najważniejszej potrzebie, którą produkt lub usługa musi zaspokoić i to właśnie ta potrzeba dominuje nad wszystkim innym. Osiągając doskonałość, na szczycie piramidy wymagań znajduje się projektowanie systemów optymalizujących przepływ danych i przepływ cząsteczek. Jeśli nie zoptymalizujesz przepływu, nie osiągniesz optymalnej wydajności.
4. Nadaj priorytet czasowi cyklu i „pociągnij”. Celem jest skrócenie czasu realizacji do absolutnego minimum, abyś mógł natychmiast reagować na zmieniające się potrzeby klientów.
5. Dążyć do perfekcji. Dla Lockheed Martin oznacza to jakość Six Sigma przy szybkości Lean.

Szkolenie przywódców ma dwa inne ważne aspekty:

• Początkowo wielu członków zespołu Vance'a Coffmana nie było entuzjastycznie nastawionych, gdy dowiedzieli się, że będą musieli uwzględnić w swoim harmonogramie cztery i pół dnia szkoleń. Na jednym ze spotkań Mike Joyce zapytał ich: „Ilu z was zostało przeszkolonych w zakresie tego sposobu myślenia?” Z 20 osób tylko dwie podniosły rękę (jedna znała Six Sigma, druga Lean Manufacturing). Joyce stwierdziła następnie, że jeśli ten zespół ma kierować wdrażaniem w firmie Lean Six Sigma, musi wiedzieć, na czym to polega. Po ukończeniu szkolenia przedstawiciele kierownictwa jednogłośnie stwierdzili, że tak najlepszy trening przez cały okres swojej pracy. Jak powiedział sam Joyce: „Nie mieliśmy zamiaru dawać im czarnych pasów ani radykalnie zmieniać procesu w dwa dni. Mieliśmy jednak nadzieję, że zapewnimy im impuls, który pomoże im podjąć działania we właściwym kierunku i wesprzeć program LM21”;
• Zespół kierowniczy wyższego szczebla Lockheed Martin został przeszkolony w zakresie Lean Six Sigma w swoich działach, a nie w izolacji. Pojawiło się pytanie: „Dlaczego?” Jak odpowiedziała Joyce: „Ostatecznie program LM21 musi angażować wszystkich w firmie. Zamiast więc szkolić was wszystkich razem, chcę, abyście szkolili się razem ze swoim personelem w środowisku pracy. Niech wszyscy zobaczą, że kierownictwo zamierza wdrożyć ten program.”

3. Kierownictwo wszystkich szczebli przeszło podstawowe przeszkolenie

Po ukończeniu szkolenia przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla wszyscy pracownicy Lockheed Martin objęci systemem wynagrodzeń musieli przejść kurs podstawowy. W tej organizacji dotyczyło to każdego, kto piastował stanowisko dyrektora lub wyższe. To pięciodniowe szkolenie Lean zostało zorganizowane pomiędzy działami i prowadzone w grupach po 50 osób, aż do ukończenia go przez wszystkich 5000 menedżerów. (Program został teraz rozszerzony i obejmuje klientów i kadrę kierowniczą dostawców, których uczy się, jak szybko osiągać wyniki).

4. Wdrożenie rozpoczęło się od mapowania strumienia wartości

Z punktu widzenia strategicznego punktem wyjścia Lockheed Martin było zmapowanie strumienia wartości na poziomie programu, ponieważ to właśnie na tym poziomie następuje interdyscyplinarna optymalizacja przepływu (program to zbiór procesów, które służą do zapewnienia konkretnemu klientowi produkt lub usługa). Mapa strumienia wartości odzwierciedla aktualny stan rzeczy, czyli pokazuje, co dzieje się w miejscu pracy. Mapy strumienia wartości dają możliwość oceny działań w oparciu o zasady doskonałości: czy tworzysz wartość w umyśle klienta? Jakie są Twoje zaniedbania? Co możesz zrobić, aby je pokonać?

5. Ciągle budują stabilna infrastruktura

Wszyscy pracownicy biorą udział w projektach doskonalących i przechodzą szkolenia just-in-time. Projekty w ramach LM21 opierają się na wewnętrznych skład personelu, w tym czarne pasy, zielone pasy, sponsorzy i to, co Lockheed Martin nazywa specjalistami Tematyka(Eksperci merytoryczni – MŚP).

• Podstawowa odpowiedzialność za identyfikację i wybór projektów spoczywa na kierownictwie liniowym (np. kierownikach działów), którzy często pełnią rolę sponsorów projektu. Zwykle są właścicielami procesu, czyli odpowiadają za utrzymanie i doskonalenie procesu.
• Eksperci merytoryczni to grupa 20 doświadczonych specjalistów, którzy podlegają bezpośrednio Mike'owi Joyce'owi. W tym sensie są podobni do mistrzów Six Sigma w innych organizacjach, ale w Lockheed Martin odgrywają znacznie ważniejszą rolę. Tych 20 specjalistów pochodzi z różnych jednostek funkcjonalnych: operacji biznesowych, kontroli i spraw regulacyjnych transakcje pieniężne, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie produkcją, rozwój, obsługa zasobów ludzkich, relacje z klientami, zarządzanie logistyką, zarządzanie oprogramowaniem itp. Ich głównym celem jest krótki czas Dowiedz się wszystkiego o LM21 i ułatw wdrażanie programu w każdej lokalizacji i funkcji. Ich zadaniem jest pełnienie roli katalizatorów procesów w 36 lokalizacjach Lockheed Martin i dbanie o to, aby praca w tych lokalizacjach była zgodna z metodologią korporacyjną i ustalonymi standardami.
• Lockheed Martin postawił sobie za cel przeszkolenie 1% swoich pracowników, aby uzyskać certyfikat Czarnych Pasów (certyfikat oznacza, że ​​ukończyli kilkutygodniowe szkolenie, ukończyli szereg projektów i są mentorami Zielonych Pasów). Pomaga sponsorowi i administracji LM21) .
• Każdy może ukończyć 40-godzinny kurs, aby zostać zielonym pasem. Od Zielonego Pasa wymaga się jedynie, aby po szkoleniu poprowadził zespół pracujący nad projektem, który przyniesie oszczędności. Do chwili obecnej takie szkolenia ukończyło 43 ze 160 pracowników grupy integracji systemów w Centrum Pozyskania Materiałów, 32 z nich posiada certyfikaty.

6. Ich metody to połączenie odchudzonej produkcji i sześciu sigma.

Program LM i metody doskonalenia stanowią połączenie podstawowych narzędzi i zasad Lean i Six Sigma, takich jak metodologia DMAIC, identyfikacja siedmiu rodzajów marnotrawstwa (narzędzie Lean Manufacturing), mapowanie procesów, praca nad skróceniem czasu cykli itp. .

7. Przy pierwszej okazji zatrudnili dostawców.

„Jak większość producentów, zawsze kładliśmy duży nacisk na kontrolę przychodzących materiałów, aby mieć pewność, że spełniają one nasze specyfikacje i dokumenty inżynieryjne” – powiedział Manny Zulueta, wiceprezes Centrum pozyskiwania materiałów w Lockheed Martin. „Następnie przeprowadziliśmy pięć lub sześć programów, w ramach których współpracowaliśmy z głównymi dostawcami, aby wdrożyć Lean Six Sigma w ich zakładach, aby uczynić ich lepszymi dostawcami... I otrzymaliśmy materiały, które były niemal bez zarzutu. Teraz, gdy otrzymamy materiał, pozostaje nam tylko upewnić się, czy dotarł w odpowiedniej ilości, szybko sprawdzić jego stan i dopiero wtedy możemy wysłać go do magazynu.”

Współpraca z dostawcami obejmuje szkolenia Lean Six Sigma prowadzone przez personel Lockheed Martin oraz sympozja, podczas których dostawcy mogą dzielić się doświadczeniami.

Możliwości takiej współpracy nie są jednak nieograniczone. Mając tysiące dostawców, Lockheed Martin nie jest w stanie sprostać swoim wymaganiom podobna praca z każdym. „Zidentyfikowaliśmy zestaw kryteriów, które pozwalają nam określić, jak ważny jest dla nas dany dostawca, rozważyliśmy zalety i wady i oceniliśmy je za pomocą systemu wskaźników ilościowych” – wyjaśnia Dzulueta. - Wzięliśmy pod uwagę następujące czynniki: jak dostawcy skutecznie spełniają nasze wymagania, czy posiadają ważne dla nas technologie, w jakim stopniu ich praca wpływa na jakość produktów itp. Sporządziliśmy listę około 200 głównych dostawców, z którymi współpracujemy wszyscy chcemy pracować”

„Sekret współpracy z dostawcami” – mówi Dzulueta – „to bliskie relacje z kierownictwem firmy dostawcy. Wszystko się ułoży, jeśli uda nam się pozyskać do udziału wyższą kadrę zarządzającą, bo wierzymy, że trzeba ją angażować w procesy transformacyjne. Zazwyczaj taka praca z dostawcą trwa kilka miesięcy. Nie możemy tego zrobić bez wsparcia wyższej kadry kierowniczej. Jeżeli prezes firmy nie jest tym zainteresowany, Dyrektor generalny lub dyrektora generalnego, najprawdopodobniej zakończy się to porażką.

Doświadczenie Lean Six Sigma pomaga w rozwoju

James Isaac jest przykładem wykorzystania LM21 do przygotowania personel zarządzający. Obecnie jest dyrektorem ds. doskonałości łańcucha dostaw w firmie MAC-MAR, stanowisko to objął wiosną 2002 roku. Wcześniej przez dwa lata pracował jako „ekspert merytoryczny”. „Przeszliśmy bardzo dokładne szkolenie” – mówi Isaac. „Również odbyliśmy osobiste szkolenie w zakresie umiejętności zarządzania, uczestniczenia w udanych projektach i poprawy produktywności”.

Zanim Izaak został powołany na swoje obecne stanowisko, był jedynie pośrednio zaangażowany w zarządzanie łańcuchem dostaw. „Zanim zostałem specjalistą, przez 18 lat pracowałem w firmie Lockheed Martin jako inżynier systemowy” – mówi. - Bardzo interesujące było spojrzenie na projekt z punktu widzenia dostawcy. Teraz zupełnie innymi oczami patrzę na to, co dzieje się z wydarzeniami, w które sam wcześniej byłem zaangażowany.”

wyniki

Dziś program LM21 skupia ponad 5000 projektów, z czego ponad 1000 realizowanych jest w obszarze działalności gospodarczej (zarządzanie, zarządzanie finansami, finalizowanie transakcji, zaopatrzenie itp.). Początkowym celem była redukcja kosztów o 3,7 miliarda dolarów w ciągu czterech lat - w rzeczywistości oszczędności są bliższe 4 miliardom dolarów. Jak zauważył Mike Joyce, w organizacji wielkości Lockheed Martin trudno argumentować, że to wszystko jest wynikiem LM21, ale niewątpliwie jednym z najważniejszych czynników jest dbałość o doskonałość. Poprawiają się także inne wskaźniki biznesowe: firma ma rekordową liczbę zamówień; zobowiązania spadły znacząco w porównaniu do poziomów w momencie połączenia; roczny napływ Pieniądze sięga miliardów. Zmiany te, w tym wiele usług, umożliwiły firmie Lockheed Martin stworzenie rakiety manewrującej nowej generacji o takich samych możliwościach jak inne produkty, ale przy połowie kosztów i jednej trzeciej czasu cyklu. Znacząco poprawiły się wszystkie wskaźniki Lean na poziomie wydziałów i poszczególnych projektów. W wielu procesach znacznie zmniejszono liczbę przekazań, co skutkuje krótszymi czasami cykli i większym zadowoleniem klientów.

Podobne wyniki są zauważalne w terenie działalności produkcyjnej o charakterze innym niż podstawowy, którym zajmuje się Lockheed Martin. Naval Electronics and Surveillance Systems (Navy) osiągnęło porównywalne przyspieszenie i oszczędności. systemy elektroniczne i systemy nadzoru), która dostarcza produkty i usługi dla flota bojowa na całym świecie, w tym nowoczesne pokładowe elektroniczne systemy bojowe w połączeniu z systemami łączności. Wyniki te wpłynęły również na zdolność Lockheed Martin do pozyskiwania nowych zamówień. Na przykład firma została niedawno wybrana na jednego z głównych wykonawców Deepwater – najambitniejszego w historii programu ochrony granic morskich Stanów Zjednoczonych.

Na ten program przeznaczony na odbudowę infrastruktury Marynarki Wojennej przeznaczono miliardy dolarów, a jego realizacją pokieruje Lockheed Martin. Rozpoczynając 20-letni program, firma szeroko wykorzystuje narzędzia Lean Six Sigma do definiowania wartości klienta i identyfikowania kluczowych wymagań klienta, wykorzystując projekt Six Sigma i rozwijając bliskie relacje z nowymi dostawcami.

Rozwijaj swój biznes

Według Mike'a Joyce'a ważne jest, aby kierownictwo nie utożsamiało „eliminowania marnotrawstwa” z „zwalnianiem ludzi”.

„Celem LM21 nie jest zwalnianie ludzi po wyeliminowaniu marnotrawstwa, ale usprawnienie naszej działalności i zapewnienie ludziom pracy dodanej bez marnowania energii” – mówi. „Eliminując marnotrawstwo, możemy zaoferować klientowi lepszą ofertę, co pozwoli nam rozwijać nasz biznes.”

Jak każda firma, Lockheed Martin zdaje sobie sprawę, że nie może zagwarantować pracownikom zatrudnienia na całe życie. Jednak praca w ramach programu LM21 poszerza możliwości firmy w zakresie pozyskiwania nowych, dużych kontraktów. Pracownicy biorący udział w szkoleniach i projektach LM21 zdobywają umiejętności, które pozwalają im lepiej obsługiwać klientów, zwiększając ich szanse na długoterminowe zatrudnienie w firmie. „Klient zapewnia nam pracę” – mówi Joyce, „więc ostatecznym celem dla każdego jest stabilne zatrudnienie”.

Trudne zadania

Wyobraź sobie, jak trudno jest przekonać 125 000 ludzi do innego myślenia i pracy, a docenisz pracę wykonaną przez firmę Lockheed Martin. Firma postawiła sobie za cel, aby do 2004 roku 60% pracowników (ok. 70 tys. osób) ukończyło tygodniowe szkolenie w celu uzyskania „zielonego pasa” lub wzięło udział w tygodniowym projekcie. Tymczasem firma aktywnie angażuje się w tworzenie map strumieni wartości dla wszystkich realizowanych programów (ich liczba to 2000). Wśród innych zadań:

• zwiększone wymagania wobec menedżerów programów.
  Do tej pory większość kierowników programów proszono o jedno - o dostarczenie klientowi tego, co przewiduje umowa: „Oto koszty, a oto harmonogram prac. Zapewnij terminową dostawę.” Teraz mówi się im, że to nie wystarczy: muszą nie tylko wywiązać się ze zobowiązań dotyczących kosztów i dotrzymać harmonogramu, ale także zadbać o poprawę sposobu realizacji programu, za który są odpowiedzialni. „To jak zmiana zasad w trakcie gry” – mówi Mike Joyce. „Chcemy mieć pewność, że mają wiedzę i narzędzia, aby sprostać rosnącym wymaganiom”.
• synchronizacja pracy wszystkich działów przedsiębiorstwa.
  Powiedzmy, że Lockheed Martin skupił się wyłącznie na usprawnieniu operacji produkcyjnych i uczynił je uosobieniem oszczędnej produkcji: szybkiej, wydajnej, punktualnej, bez zbędnych inwestycji w zapasy. Jednak to wszystko praca pójdzie pójdzie w błoto, jeśli pracownicy działu planowania będą nadal realizować zamówienia partiami lub jeśli podaż nie wyeliminowała niedoborów, a dostawcy nie zapewnili dostaw wymagana jakość lub nie poprawił projektu. Problemy tego rodzaju mogą mieć wpływ na działalność każdej organizacji, która nie przestrzega tych zasad systematyczne podejście do pracy, upewniając się, że elementy układanki pasują do jednego obrazka. Śledzenie wszystkich tych punktów pomaga firmom uniknąć klasycznego stanu ciągłych niepowodzeń, które ograniczają zwrot z inwestycji w inwestycje Lean Six Sigma;
• Przekonanie ludzi, że nie mogą obejść się bez Lean Six Sigma.
  Twoja próba wprowadzenia Six Sigma, a zwłaszcza Lean Manufacturing, do branży usługowej prawdopodobnie spotka się z jedną z dwóch reakcji (a Lockheed Martin doskonale zdaje sobie sprawę z obu). Po pierwsze: „To nam nie odpowiada... To nie ma nic wspólnego z oprogramowanie. usługi prawne. do (wpisz siebie).” Po drugie: „Widzisz, już tego próbowaliśmy. Zrobiliśmy to dziesięć lat temu. To nie ma żadnego pożytku.” Na te zastrzeżenia Mike Joyce odpowiada: „OK, przyjrzyjmy się procesowi i dowiedzmy się, co się naprawdę dzieje”. Zaprasza ludzi, aby przeszli przez cały proces, przez który przechodzi dokument, obserwowali, co się dzieje i zbierali dane stan aktulany biznes Ludzie są niezmiennie zdumieni swoimi odkryciami. i zacznij zdawać sobie sprawę, że mają mnóstwo możliwości poprawy jakości, szybkości i redukcji kosztów!

Dane te obowiązują dla rozkładu normalnego. Należy wziąć pod uwagę, że nie każdy proces charakteryzuje się rozkładem normalnym. Więcej informacji na temat statystycznego sterowania procesem: Wheeler D., Chambers D. Statystyczne sterowanie procesem. Optymalizacja biznesu z wykorzystaniem kart kontrolnych Shewhart. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ok. naukowy wyd.

Dowiedz się więcej o terminach Lean Manufacturing: Ilustrowany słownik Lean Manufacturing/wyd. C. Marchwiński, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Notatka. naukowy wyd.

Więcej o mapach strumieni wartości: M. Rother, D. Shook. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka konstruowania map strumieni wartości. - M.: Alpina Business Books, 2005. Notatka. naukowy wyd.

Należy pamiętać, że D. Womack i D. Jones, którzy na początku lat 90. „sformalizowali” japońską „odchudzoną produkcję” dla Amerykanów, zaczynali od wartości dla konsumenta jako jednej z głównych idei całej koncepcji odchudzonej produkcji . Notatka naukowy wyd.

Niezwykle popularne wśród Japończyków (a przede wszystkim w Toyocie) karty kontrolne – główne narzędzie ograniczania zmienności – powstały na długo przed koncepcją Six Sigma. W związku z tym trudno zgodzić się z autorem, że odchudzona produkcja ( systemu produkcyjnego Toyota) nie posiada takich narzędzi. Ogólnie rzecz biorąc, żadna poprawa jakości nie jest możliwa bez zmniejszenia zmienności. Notatka naukowy wyd.

Opracowany na podstawie prac Jamesa Womacka, autora takich książek jak Maszyna, która zmieniła świat i Lean Thinking (istnieje tłumaczenie rosyjskie: D. Womack, D. Jones. Lean Manufacturing: Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla Twojej firmy - M.: Alpina Business Books, 2005). Notatka naukowy wyd.

Ludzie spędzają miesiące na szturmowaniu procesów 6 Sigma i narzędzi statystycznych, aż w końcu zaczną patrzeć na każdą sytuację jak na problem 6 Sigma. Dlaczego nie? Dla tych osób było to bardzo udane i satysfakcjonujące doświadczenie. Ale bardzo łatwo jest zrobić górę z kretowiska. Nie chcesz, aby Twoja organizacja borykała się z projektowaniem eksperymentów dla wewnętrznego systemu poczty lub badaniem jakości jedzenia w stołówce za rogiem. Z drugiej strony, niektórzy szczególnie oddani menedżerowie mają tendencję do postrzegania zmienności w złożonych procesach lub większych kwestiach strategicznych jako projektów kaizen blitz, które można wdrożyć jutro. Próbują znaleźć natychmiastowe ulepszenia w bardziej złożonych obszarach, takich jak redukcja odchyleń, utrzymanie klienta lub dokładność prognoz. W takich sytuacjach jedyne pytanie, o którym należy pomyśleć, brzmi: „Jak szybko możemy opanować sytuację?”

Czy jest to zatem projekt 6 Sigma, Lean czy Kaizen?

Popularne pytanie często zadawane przez organizacje. Ale w rzeczywistości jest to niewłaściwe pytanie. Koncepcje te to nic innego jak narzędzia w zestawie narzędzi „zarządzania”. Nie naprawia się zegarków młotkiem, prawda? Podobne rezultaty uzyskasz, jeśli nieprawidłowo zastosujesz 6 Sigma, Lean czy Kaizen. Rzecz w tym, że problem trzeba rozwiązać, a nie wybierać do metodologii. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie i zastosowanie różnorodnych narzędzi do rozwiązywania problemów biznesowych i doskonalenia procesów. Diagram dodatkowo ilustruje sposób, w jaki można zintegrować Six Sigma, Lean i Kaizen w jedną strategię doskonalenia biznesu.

Najważniejszymi czynnikami napędzającymi przełomową poprawę są przywództwo, kreatywność i innowacyjność. Liderzy muszą być mentorami dla swoich ludzi i prowadzić ich we właściwym kierunku, upewniając się, że ich działania są zgodne ze strategią. Liderzy muszą skupiać ograniczone zasoby na obszarach, które są najważniejsze, a nie próbować rozwiązywać każdy problem w firmie. Aby to zrobić, muszą zrozumieć 6 Sigma, Lean, Kaizen i inne metodologie doskonalenia oraz wiedzieć, jak zintegrować te narzędzia w spójną strategię doskonalenia biznesu.

Spójrz na strukturę powyższego diagramu - każda strategiczna inicjatywa mająca na celu ulepszenie czegoś wymaga następującej infrastruktury:

Przywództwo, kreatywność i innowacyjność

Ten element wspiera strategię i przyczynia się do jej realizacji, kieruje organizacją do właściwy sposób rozwój, stymuluje zmiany w swojej kulturze. Kiedy zespół kierowniczy zrozumie 6 Sigma, Lean i Kaizen, może w większym stopniu skoncentrować się na tym, co należy zrobić, aby zwiększyć rentowność i konkurencyjność.

Praca zespołowa i zaangażowanie personelu

Ten element zapewnia połączenie koncepcji z rzeczywistością. Ludzie rozumieją potrzebę zmian, otrzymują odpowiednie narzędzia i siłę do działania.

Organizacja informacji zwrotnej

Ten element pomaga określić obowiązki właścicieli procesów. Zarządzanie wynikami w czasie rzeczywistym pozwala także ludziom lepiej zrozumieć związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy ich działaniami a celami doskonalenia.

Niektóre możliwości ulepszeń to „owoce na ziemi” lub „nisko wiszące owoce”, które można „zebrać” dzięki niewielkim, szybkim wysiłkom kaizen blitz. Zawsze istnieją oczywiste lokalne małe problemy, z którymi musimy sobie radzić na co dzień. Ich rozwiązaniem nie jest wystrzelenie rakiety w kosmos. To po prostu prostota, działanie i zdrowy rozsądek.

W miarę przesuwania się od lewej do prawej na powyższym rysunku zwiększa się zakres i złożoność możliwości ulepszeń, ale także potencjalne korzyści. Lean Manufacturing tradycyjnie koncentruje się na szybkości, redukcji kosztów, standaryzacji i elastyczności/reagowaniu. Większość wysiłków odchudzonych ma swój początek w warsztat produkcyjny Jednak tę filozofię i narzędzia można w równym stopniu zastosować do procesów miękkich, takich jak opracowywanie nowych produktów, logistyka i dystrybucja, zarządzanie łańcuchem dostaw, księgowość i finanse oraz obsługa klienta.

Po prawej stronie poniższego diagramu znajduje się metodologia 6 Sigma. Daje największe możliwości, bo pozwala głębiej zagłębić się i zrozumieć tzw. „ukryte fabryki 1”. Zmniejszenie rozmiaru tych „ukrytych fabryk” często skutkuje oszczędnościami kosztów rzędu 2-7% rocznych przychodów organizacji odnoszących sukcesy. 6 Sigma to metodologia oparta na danych, mająca na celu usprawnienie całego łańcucha wartości organizacji. 6 Sigma bada zmienność i pierwotne przyczyny problemów w bieżącym stanie procesów, koncentrując się nie tylko na produkcji, ale także na wszystkich innych kluczowych procesach biznesowych. Dzięki 6 Sigma możesz umieścić całą organizację pod mikroskopem. Metodologia i narzędzia statystyczne wymagają struktury, dyscypliny i logicznej spójności, aby osiągnąć przełomowe ulepszenia.

W ciągu ostatniej dekady ukazały się publikacje takie jak Fortuna, Tydzień biznesu, a także setki książek, kładły nacisk na czynnik ludzki jako część procesu zmian, infrastruktury, orientacji na klienta, organizacji uczących się 2 i organizacji ponadgranicznych 3 , innowacji i nieszablonowego myślenia oraz procesu zmiany kultury. Menedżerowie nadal wysyłają swoich pracowników na szkolenia 6 Sigma, Lean, Kaizen, aby poznali narzędzia, ale często są rozczarowani słabymi wynikami. Ci sami menedżerowie, którzy przejęli wiedza praktyczna w obszarze 6 Sigma, Lean i Kaizen, są znacznie lepiej przygotowane do budowy infrastruktury i muszą poprowadzić swoje organizacje do sukcesu finansowego i ludzkiego.

______________________________________
1 Fabryki ukryte (COPQ – Cost Of Poor Quality) – wskaźnik wyrażający całkowitą wielkość strat związanych z wytwarzaniem produktów niskiej jakości (koszty przeróbki wad usuwalnych, koszty wad nieusuwalnych, koszty ich utylizacji itp.) – około..
2 Organizacja samoucząca się to organizacja o zwiększonych zdolnościach adaptacyjnych do zmian otoczenie zewnętrzne, które osiąga się poprzez rozwinięte procesy pozyskiwania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy wewnątrz organizacji (szkolenia pracowników, wymiana doświadczeń, kanały dystrybucji i dostępność informacji itp.) – około..
3 Organizacja bez granic to organizacja, która stara się minimalizować bariery zarówno wewnątrz siebie (pomiędzy działami, poszczególnymi pracownikami, funkcjami), jak i w interakcji z kontrahentami. Prowadzi to do przyspieszenia wszystkich procesów biznesowych, usprawnienia przepływu informacji i procesu rozwiązywania problemów. Podstawą powstania tego typu organizacji jest podejście procesowe - około..

Oleshko Victoria, trener biznesu, konsultant, redaktor naczelny serwisu. Autor książki „” i bloga „”. Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu wiedzą? Dołączyć

Metodologia Lean in the Perform to kompleksowy system mający na celu zwiększenie satysfakcji klientów i efektywności zespołu.

Główne korzyści dla firmy to wzrost efektywności i konkurencyjności

• Zwiększona wydajność o 20% (średnio), m.in. ze względu na produktywność
• Podnoszenie jakości świadczonych usług i zwiększanie satysfakcji klientów
• Wzmocnienie pracy zespołowej, zwiększenie inicjatywy i zaangażowania pracowników
• Rozwój personelu i rozwój zawodowy
• Dodatkowy wzrost efektywności biznesowej o 5-6% rocznie

Spotkania na tablicy promują ukierunkowaną dyskusję na temat obciążenia pracą pracowników i ciągłego doskonalenia.

Tablice wizji pełnią rolę „dashboardów”, które odzwierciedlają efektywność pracy zespołu, m.in. jakościowe i ilościowe KPI

Kluczowe elementy tablicy wizji:

• Występ indywidualny i zespołowy
• Problemy i pomysły
• Aktualności
• Sekcja poleceń

Spotkanie przy zarządzie– skupiona dyskusja, która tworzy jedną przestrzeń informacyjną do interaktywnej dyskusji na temat wyników pracy i możliwości poprawy efektywności

• Regularnie prowadzone przez zespół
• W spotkaniu aktywnie uczestniczą wszyscy członkowie zespołu, obowiązuje rotacja moderatorów
• Czas trwania – od 15 do 30 minut
• Motywuje i dodaje energii zespołowi

Sesja Kaizena– narzędzie do ustrukturyzowanego rozwiązywania złożonych problemów interdyscyplinarnych i generowania pomysłów – ustrukturyzowana burza mózgów, której celem jest opracowanie rozwiązań istniejących problemów, a także identyfikacja nowych, ukrytych problemów. Charakteryzująca się ścisłą sekwencją działań i szeroką gamą wykorzystywanych narzędzi, przebieg sesji kontrolowany jest przez facylitatora.

Koncepcja produkcji LEAN

Koncepcja LEAN Production („odchudzonej produkcji”) powstała w Toyocie w latach pięćdziesiątych XX wieku. W latach sześćdziesiątych Toyota triumfalnie wdarła się na rynek samochodowy: samochody japońskie okazały się zarówno lepsze, jak i tańsze od amerykańskich. Następnie koncepcją LEAN zainteresowały się inne branże: energetyka i handel, usługi i opieka zdrowotna, wojsko, a później IT.

Istotą LEAN jest zrobienie wszystkiego, co możliwe, aby naprawdę zrozumieć wymagania klienta i stopniowo usuwać wszystkie niepotrzebne rzeczy, które nie wnoszą dla niego wartości. To znaczy, wykonaj następujące czynności:

Koncepcja 6 Sigmy

Koncepcja 6 Sigma została opracowana przez Motorolę w latach 80. XX wieku w celu ograniczenia różnic w procesach produkcji podzespołów elektronicznych. Nazwa projektu opiera się na greckiej literze „sigma”, która oznacza statystyczne pojęcie odchylenia standardowego.

W warunkach niestabilnej i zmieniającej się sytuacji gospodarczej coraz większą uwagę zwracają metody zarządzania, w tym produkcją, mające na celu przezwyciężenie zjawisk kryzysowych i zwiększenie efektywności przedsiębiorstw wykorzystujących zasoby wewnętrzne. Wśród zaawansowanych podejść mających na celu poprawę wydajności każdego przedsiębiorstwa wyróżnia się koncepcja „Lean Manufacturing” (lub systemu Lean). Wprowadzenie zasad systemu Lean pozwala wprowadzić każdą firmę na wyższy poziom jakościowy wysoki poziom: pomaga znaleźć sposoby optymalizacji procesów biznesowych poprzez eliminację strat i nieefektywnych działań na wszystkich etapach procesu produkcyjnego oraz zidentyfikować źródła dalszego wzrostu.

Lean Six Sigma- zintegrowana koncepcja, która łączy w sobie najpopularniejsze koncepcje zarządzania jakością w latach 90-tych ubiegłego wieku: koncepcję „ Oszczędna produkcja, skupiającą się na eliminacji odpadów i kosztów ogólnych, oraz koncepcję Six Sigma, mającą na celu zmniejszenie zmienności procesów i stabilizację wydajności produktu.

Model Lean Six Sigma to połączenie dwóch popularnych za granicą podejść. Motyw przewodni Koncepcje Lean - wartość dla konsumenta. Jej założycielem była japońska korporacja Toyota, w której w połowie ubiegłego wieku ukształtowały się metody Lean Manufacturing. W modelu Lean wszystkie działania są klasyfikowane jako operacje i procesy dodające wartość lub neutralne. Pierwsza grupa rozwija się, druga jest uważana za stratę i eliminowana. Popularne rozwiązania Lean to np. 5S (pięć prostych kroków do stworzenia wysokiej jakości środowiska pracy w celu zwiększenia produktywności), Kanban (system just-in-time, czyli przy minimalnych zapasach), Kaizen (nastawiony na ciągłe doskonalenie na każdym etap tworzenia wartości), TPM (totalowa opieka nad sprzętem).

Koncepcja Lean Six Sigma ma szeroki zakres i może być stosowana przez każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości i dziedziny działalności.

Okres kształtowania się koncepcji „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” datuje się na połowę lat 80. ubiegłego wieku. W tamtym czasie sektor produkcyjny stawiał najwyższe wymagania w zakresie jakości produktów i oszczędności zasobów. Koncepcja Lean Manufacturing powstała jako metodyka optymalizacji kosztów w branży motoryzacyjnej. Koncepcja Six Sigma swoje narodziny zawdzięcza programowi zwalczania wad gotowych produktów poprzez zmniejszenie zmienności procesów w produkcji półprzewodników. To całkiem naturalne, że pionierami w stosowaniu tych koncepcji byli przedsiębiorstw produkcyjnych. Etapy rozwoju koncepcji „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” powtarzają etapy rozwoju standardów systemów zarządzania jakością (QMS). Przodkami najczęściej stosowanych norm QMS serii ISO 9000 były normy zawierające wymagania dotyczące zapewnienia jakości dla przemysłu wojskowego, a później dla przemysłu motoryzacyjnego i budowy maszyn.

Six Sigma to metodologia optymalizacji procesów oparta na modelach matematycznych. Powstał w Motoroli, ale stał się powszechnie znany po adaptacji dla General Electric. Nazwa wywodzi się od statystycznej koncepcji odchylenia standardowego, oznaczonej grecką literą σ – sigma. Dojrzałość procesu produkcyjnego ocenia się poprzez obliczenie uzysku wyrobów wolnych od wad. Im niższy wskaźnik, tym bardziej stabilna produkcja. Uważa się, że najwyższy poziom Six Sigma powoduje nie więcej niż 3,4 defektów na milion operacji.

Przez pewien czas koncepcja Lean i rozwijająca się równolegle metodologia Six Sigma rywalizowały ze sobą, znajdując swoich zwolenników i przeciwników. Wiele firm korzysta z kompleksowej wersji Lean Six Sigma. W końcu zintegrowane rozwiązanie pozwala uzyskać efekt ekonomiczny zarówno poprzez redukcję strat, jak i budowanie stabilnych i kontrolowanych procesów.

Początek lat 90-tych ubiegłego wieku można scharakteryzować jako czas aktywnego wykorzystania standardów systemów zarządzania oraz koncepcji Six Sigma i Lean Manufacturing w nietradycyjnych obszarach. Rosnąca konkurencja pchnęła producentów usług i produktów intelektualnych, rząd i organizacje publiczne znaleźć nowe sposoby utrzymania i zwiększenia popytu. Z punktu widzenia konsultantów perspektywy dostosowania standardów i koncepcji zarządzania jakością do potrzeb przedsiębiorstw w tych obszarach były niezwykle szerokie. Na przykład sektor usług wytwarza obecnie 80% produktu krajowego brutto. Po wielokrotnych testach w przedsiębiorstwach zarówno w sferze produkcyjnej, jak i pozaprodukcyjnej, koncepcje „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” zyskały uniwersalność. W rezultacie nazwa „Lean Manufacturing” – „Lean Manufacturing” – została przekształcona na „Lean” – „Lean Management”. W połowie lat 90-tych koncepcje Six Sigma i Lean Management stały się jednym z najpopularniejszych obszarów działalności konsultingowej w zakresie zarządzania jakością.

Stosunek „liczby udanych wdrożeń” do „ogólnej liczby wdrożeń” jest wyższy w porównaniu z innymi metodami i koncepcjami zarządzania jakością. Oprócz subiektywnych czynników sukcesu, jaki osiągnięto dzięki wysiłkom ośrodków szkoleniowych i firm doradczych, istnieje również szereg czynników obiektywnych. W odniesieniu do koncepcji Six Sigma wyróżnia się najważniejszy czynnik sukcesu – wysoka organizacja. Wysoka organizacja jest jedną z najbardziej cechy charakterystyczne Biznes amerykański, który wyraża się następująco:

• wszystkie działania realizowane są w ramach projektów, z których każdy ma ustalone cele, terminy, budżet, podział obowiązków i uprawnień, wymagania dotyczące identyfikacji ryzyk, prowadzenia dokumentacji itp.;
• wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności personelu zaangażowanego w projekty są jasno określone i podzielone na kategorie („czarny pas”, „zielony pas” itp.);
• Postęp każdego projektu jest regularnie monitorowany przy wykorzystaniu ustalonego systemu mierzalnych wskaźników – „metryk”.

Istnieje kilka czynników sukcesu Six Sigma. Procedura jego wdrożenia została sformułowana w Amerykańskim Podręczniku Inżyniera Jakości jako „identyfikacja, selekcja i realizacja projektów”. Największą uwagę przywiązuje się do wyboru projektów, które należy uzasadnić zarówno z punktu widzenia jak największej wykonalności ekonomicznej, jak i z punktu widzenia możliwości wdrożenia w praktyce. Co ciekawe, specjalista posiadający „czarny pas” pomimo najemnego charakteru swojej pracy ma wszystkie zalety konsultanta zewnętrznego, a mianowicie:

• jest niezależny i może dokonywać bezstronnych ocen i osądów;
• nie jest postrzegany przez współpracowników jako „jeden z nas”, jego opinia jest słuchana jako ekspert w sprawach poprawy jakości;
• O reputacji i przyszłej karierze specjalisty w kategorii „czarny pas” w całości decyduje sukces projektów, które realizuje w ramach koncepcji Six Sigma, co tłumaczy jego wysoki poziom motywacji.

Specjaliści z „czarnym pasem” mogą być zatrudniani w niepełnym lub pełnym wymiarze czasu pracy. Aby ocenić wyniki swojej działalności, ustalane są „dolne i górne granice tolerancji” – na rok pracy specjalista tej kategorii, zatrudniony na pełny etat, musi przynieść przedsiębiorstwu oszczędności od 500 tys. do 1 mln dolarów. dolna granica tolerancji oznacza brak kwalifikacji, przekroczenie górnej granicy jest mało prawdopodobne. Koncepcja „Lean Management” powstała po raz pierwszy w r Japońskie przedsiębiorstwa, ma inne czynniki sukcesu. Wysoka organizacja nie jest już czynnikiem osiągnięcia sukcesu, ale uzyskany wynik. Osiągnięta wysoka organizacja procesów (zarówno głównych, jak i pomocniczych) pozwala przedsiębiorstwu zaoszczędzić znaczną ilość zasobów. Oprócz tego, że koncepcja „Lean Management” implikuje zasadniczo nowe podejście do kultury zarządzania i organizacji przedsiębiorstwa, oferuje także zestaw narzędzi, które pozwalają obniżyć koszty i przyspieszyć procesy. Główne narzędzia są już dobrze znane specjalistom ds. jakości: just in time, 5S, kaizen (koncepcja ciągłego doskonalenia), zarządzanie strumieniem wartości, poke-yoka (metoda zabezpieczania przed błędami) itp. Na tej liście praktycy podkreślają „wartość zarządzanie strumieniami” jako jedno z najskuteczniejszych narzędzi w realizacji celów koncepcji „Lean Management”.

Koncepcja Six Sigma, mająca amerykańskie korzenie, jest podobna do japońskiej koncepcji Lean Management ze względu na wzajemne zainteresowanie konkretnym procesem. To znacząco odróżnia je od wielu „czcigodnych poprzedników” nastawionych na uniwersalny zasięg i upodabnia je do koncepcji nowej generacji, takich jak „reengineering procesów biznesowych”. Koncepcje Six Sigma i Lean Management doskonale się uzupełniają.

Koncepcja Lean Management nie stawia wymagań co do formy realizacji koncepcji oraz niezbędnej do tego infrastruktury. Dlatego sukces Lean Management w dużej mierze zależy od inicjatywy i zdolności organizacyjnych menedżerów, ale gdy menedżerowie się zmienią, wszystko może się zawalić. W Lean Management brakuje sformalizowanego zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa, sformalizowanych szkoleń, zaplanowanej alokacji zasobów, śledzenia sukcesu za pomocą działań naprawczych itp.

Koncepcja Lean Management nie jest dostatecznie skupiona na potrzebach konsumentów. Ich satysfakcja nie jest bezpośrednio powiązana z jej głównym celem – eliminacją strat i marnotrawstwa. W koncepcji Six Sigma kluczowym elementem jest skupienie się na kliencie. Potwierdza to fakt, że wszystkie główne mierniki tej koncepcji opierają się na śledzeniu relacji parametrów procesu i cech produktu ze specyfikacjami określonymi przez konsumentów. Kluczowa zasada koncepcji Six Sigma DMAIC zaczyna się od zdefiniowania wymagań klienta: definiuj, mierz, analizuj, ulepszaj, kontroluj.

W koncepcji Lean Management wady i niespójności uznawane są za jedno z głównych źródeł strat w przedsiębiorstwie. Jednocześnie nie omawia metod statystycznego sterowania procesem w celu eliminacji strat. Koncepcja Lean Management nie jest nastawiona na szukanie źródeł zmienności procesów i sposobów ograniczania zmienności, co jest jednym z głównych elementów koncepcji Six Sigma.

Wady – główny cel Six Sigma – to tylko jeden z wielu rodzajów marnotrawstwa w przedsiębiorstwach. W klasycznej teorii koncepcji Lean Management wyróżnia się siedem rodzajów strat: nadprodukcja, oczekiwanie, transport, działania nie dodające wartości, zapasy, przemieszczanie się ludzi, wytwarzanie defektów. Wielu autorów podkreśla dodatkowe typy straty. Np. „fałszywa ekonomia”, polegająca na stosowaniu tanich i niskiej jakości surowców i materiałów, „różnorodność” w wyniku stosowania w procesach niestandaryzowanych elementów.

Koncepcja Six Sigma nie porównuje jakości i zadowolenia klienta z jednej strony do czasu trwania i szybkości procesów z drugiej. Jednocześnie czas trwania procesu jest bezpośrednio powiązany z zadowoleniem klientów ze świadczenia usług, a dla procesów produkcyjnych – z zamrożonymi środkami w postaci zapasów w stanie gotowości. W koncepcji Lean Management kluczowym obszarem jest analiza czasu jako jednego z głównych zasobów procesu.

Zestaw narzędzi koncepcji Six Sigma ogranicza możliwy zakres problemów do rozwiązania. Doskonalenie procesów w ramach metodyki Six Sigma odbywa się głównie poprzez redukcję zmienności procesu metodami statystycznymi oraz przeprojektowanie procesów metodą DFSS (Design for Six Sigma). Metodologia Six Sigma pomija takie możliwości doskonalenia procesów, jak ograniczenie bezproduktywnych działań, skrócenie czasu oczekiwania, zmniejszenie kosztów zapasów i transportu, optymalizacja stanowisk pracy itp. Wszystkie te możliwości są w pełni realizowane przez koncepcję Lean Management.

Uzupełnianie opisanych powyżej „luk” w ramach zintegrowanej koncepcji Lean Six Sigma przedstawiono w tabeli

Kluczowe elementy koncepcji	Koncepcja Six Sigma	Koncepcja zarządzania odchudzonego	Zintegrowana koncepcja Lean Six Sigma
Sformalizowane zobowiązania kierownictwa	√		√
Sformalizowana alokacja zasobów	√		√
Sformalizowane szkolenie i dystrybucja Obowiązki i uprawnienia	√		√
Stopniowanie specjalistów zaangażowanych w projekty	√		√
Realizacja koncepcji w formie „definicji, selekcji i Realizacja projektu"	√		√
Krótkoterminowe projekty usprawniające – kaizen		√	√
Monitorowanie za pomocą metryk	√	√	√
Zastosowanie zasady DMAIC w realizacji projektów	√		√
Stosowanie metody statystyczne do zmniejszania Zmienność procesu	√		√
Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa i nieproduktywności Koszty w trakcie		√	√
Zwiększenie szybkości procesu		√	√
Zasada działania procesu „Pull”.		√	√
Redukcja kosztów wynikająca z różnorodności		√	√
Eliminacja strat wynikających z „false Oszczędności"		√	√

Z tej tabeli widać, że w koncepcji Lean Six Sigma znajdują się odpowiedzi na pytanie „jak organizować działania?” zaczerpniętych z koncepcji Six Sigma oraz pytanie „co robić?” - głównie z koncepcji „Lean Management”. Jednocześnie koncepcja Lean Six Sigma wykorzystuje połączony zestaw mierzonych wskaźników (metryk) oraz połączony zestaw metod i narzędzi wdrażania doskonalenia. Poniżej przedstawiono przykładowy zestaw metod i narzędzi stosowanych w Lean Six Sigma.

D-definicja	M - zmierzyć	A - analizuj	Ja poprawiam	S - zarządzaj
Analiza Kano Mapowanie procesów Analiza finansowa Priorytetyzacja	Karty kontrolne Wykresy Pareto Histogramy Plan oceny wydajności cyklu procesu Zbieranie danych	Wykresy Pareto Diagramy FMEA Ishikawy (ości). Określenie kosztów ogólnych Identyfikacja „pułapek czasowych” Ocena ograniczeń	Uzasadnienie wielkości partii 5S Testowanie hipotetyczne Matryca wyboru Rozwiązania	Karty kontrolne Wizualna kontrola procesu Plan szkolenia Plan informacyjny Plan Normalizacja

Praktyka stosowania koncepcji Lean Six Sigma w zachodnich przedsiębiorstwach pozwala samodzielnie w krótkim czasie (około roku) osiągnąć następujące rezultaty:

• obniżenie kosztów produktów i usług o 30-60%;
• skrócenie czasu świadczenia usług nawet o 50%;
• zmniejszenie liczby wadliwych produktów o około 2 razy;
• zwiększyć bez dodatkowych kosztów wielkość wykonanej pracy do 20%;
• redukcja kosztów Praca projektowa o 30-40%;
• skrócenie czasu realizacji projektu nawet o 70%.

Graficzne porównanie wyników działania przedsiębiorstwa stosującego zintegrowaną koncepcję „Six Sigma” + „Lean Management” z wynikami koncepcji „Six Sigma” i „Lean Management” stosowanych oddzielnie przedstawiono na rysunku.

Istnieją dwa główne znaki wskazujące na obecność możliwych do uniknięcia strat w procesach. Pierwszym sygnałem są wszelkie zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie, np. zwiększenie lub zmniejszenie wolumenu produkcji, poszerzenie asortymentu, zmiany organizacyjne, innowacja itp. Drugim sygnałem jest niewystarczająca dokumentacja procesów i niezrozumienie istoty procesów przez pracowników zaangażowanych w proces.

Zanim odpowiemy na pytanie „czy to zadziała?” warto przyjrzeć się przykładowi, w którym jedno z siedmiu prostych narzędzi jakościowych „nie zadziałało” – metoda stratyfikacji danych. Po seminarium w jednej z firm konsultingowych specjalista firmy postanowił przeanalizować zgromadzone dane na temat usterek.

Wady w przedsiębiorstwie zidentyfikowano za pomocą następujących metod:

• metoda emisji akustycznej,
• kontrola ultradźwiękowa,
• metoda prądów wirowych,
• cząstka magnetyczna itp.

W przedsiębiorstwie nie istniała klasyfikacja rodzajów wad, które można powiązać z przyczynami wad. Tablicę danych stratyfikowano metodami wykrywania defektów, a następnie przeprowadzono analizę danych dla całego okresu. Analiza ta nie dała żadnych wyników, charakter danych nie pozwalał na inną analizę. W rezultacie zapomniano o metodach statystycznych, a walka z wadami skutkowała zwiększeniem kar finansowych.

Aby rozpocząć projekty usprawniające, nie musisz doskonale znać całego zestawu narzędzi i wskaźników Lean Six Sigma. Zasada 20/80 dotyczy także zapotrzebowania na wiedzę specjalistów w kategorii „czarny pas”. Przy realizacji 80% projektów wykorzystuje się mniej niż 20% narzędzi badanych przez tych specjalistów. Złożoność stosowania koncepcji Lean Six Sigma polega na prostocie jej poszczególnych elementów. Większość problemów wiąże się z niewłaściwym gromadzeniem i przygotowaniem danych, jak w opisanym przykładzie. Sukcesowi, zarówno przy stosowaniu prostych metod statystycznych, jak i przy wdrażaniu koncepcji Lean Six Sigma, towarzyszy kilka podstawowych zasad:

• interesy kierownicze;
• alokacja zasobów;
• doświadczenie udanych projektów.

Przy wdrażaniu koncepcji Lean Six Sigma zasoby obejmują płatny czas pracowników, koszty ich szkolenia oraz pozyskanie środków niezbędnych do przygotowania i realizacji projektów. Kierownictwo musi zdobyć wiedzę niezbędną do kontrolowania i zarządzania tymi działaniami. Obliczenie wymaganych godzin szkoleniowych i godzin pracy poświęconych na realizację projektu można znaleźć w każdym podręczniku dotyczącym koncepcji Six Sigma. Lider projektu musi posiadać praktyczne doświadczenie w skutecznych projektach usprawniających. Choć nauka jest ważna, doświadczenie uczestnictwa w niej jest ważne udany projekt Warto przestudiować dziesiątki studiów przypadków.

,PDM