Usługi 

Opracowanie konkurencyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa hotelarskiego na przykładzie hotelu Swissotel Red Hills

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Konieczność i etapy zarządzanie strategiczne. Analiza zewnętrznych i środowisko wewnętrzne, stabilność finansowa, konkurencyjność hotelu. Określenie głównych elementów jego rozwoju. Opracowanie i wybór strategii organizacji oraz ocena jej efektywności.

    praca na kursie, dodano 22.01.2014

    Konkurencja: koncepcja, istota, rodzaje i czynniki ją tworzące. Charakterystyka podstawowych strategii konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Informacja jako główny czynnik formacyjny konkurencyjna strategia. Analiza czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 16.12.2014

    Charakterystyka otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa i rozwoju strategia gospodarcza. Analiza strategiczna przedsiębiorstwo, jego misja i cele. Analiza konkurencji i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Propozycje opracowania elementów strategii gospodarczej.

    praca na kursie, dodano 13.12.2009

    Analiza ekonomiczna i działania marketingowe przedsiębiorstwa, to kondycja finansowa, otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, konkurencyjność. Wybór i uzasadnienie strategii konkurencyjnej. Opracowanie środków jego realizacji i ich ocena ekonomiczna.

    teza, dodano 18.12.2013

    Pojęcie otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa, analiza jego działalności gospodarczej na rynku. Analiza profilu marketingowego przedsiębiorstwa w celu wypracowania konkurencyjności Polityka cenowa. Strategiczny rozwój dalszy rozwój organizacje.

    praca na kursie, dodano 02.10.2009

    Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne sklepu VostokAvto. Charakterystyka istniejącej strategii w sklepie. Analiza wewnętrzna i otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa. Pojęcie, rodzaje, etapy powstawania i rola strategii sklepu, metody jej rozwoju.

    teza, dodano 15.11.2011

    Rodzaje strategii konkurencji. Strategie minimalizacji kosztów, różnicowania, koncentracji, innowacji, szybkości reagowania i synergii. Działania taktyczne mające na celu osiągnięcie konkurencji. Opracowanie strategii konkurencyjnej dla Omsk-Izhmash-Service LLC.

    praca na kursie, dodano 05.06.2010

Wysiłki marketingowe nie mogą ograniczać się do stworzenia wysokiej jakości produktu turystycznego lub hotelowego i ustalenia za niego rozsądnej ceny. Nadal konieczne jest dostarczenie produktu konsumentowi. Aby zapewnić skuteczne wdrożenie produktów i usług hotelowych, przedsiębiorstwo hotelarskie musi przeprowadzić zestaw działań, które wyrażają się w tworzeniu marketingowej strategii sprzedaży. Sukces biznes hotelowy mierzona liczbą sprzedaży wyrażoną w obłożeniu hotelu, w Średnia cena za pokój i w wysokości uzyskiwanego dochodu. Osiągnięcie maksimum wysoka wydajność zależy od prawidłowej segmentacji rynek hotelowy oraz opracowanie odpowiedniej strategii sprzedaży, która najpełniej odpowiada potrzebom wybranych segmentów. Segmentacja rynku i opracowanie ukierunkowanej strategii sprzedaży produktów hotelowych to kluczowe aspekty planowania marketingowego.

Właściwa strategia marketingowa pomaga stworzyć pozytywny wizerunek hotelu, odeprzeć ataki konkurencji i różnego rodzaju wpływy zewnętrzne.

Hotel może zastosować trzy podejścia do osiągnięcia swoich celów marketingowych.

1. Niezróżnicowana strategia marketingowa. Nacisk położony jest na czynniki, które łączą gości hotelowych, a nie na to, co ich różnicuje. Plan jest taki, aby stworzyć produkt mający na celu usatysfakcjonowanie większości klientów. Stosując takie podejście, hotel oszczędza na dodatkowych szkoleniach personelu, reklamie, badania marketingowe. Ale oprócz plusu jest też duży minus ekonomiczny w postaci dużej konkurencji ze strony innych hoteli. Hotel stworzony w oparciu o taką strategię będzie w każdym segmencie gorszy od produktów tych hoteli, które oferują je wyłącznie w tym segmencie.

Należy zastosować niezróżnicowaną strategię marketingową:

  • 1) jeżeli produkt wytwarzany przez przedsiębiorstwo hotelarskie jest tego samego rodzaju;
  • 2) jeżeli konsumenci usług hotelarskich mają podobne potrzeby;
  • 3) jeżeli projekt jest nowy. Stosowany na etapie wprowadzania produktu na rynek. Jednak w kolejnych etapach konieczne jest zastosowanie zróżnicowanej strategii marketingowej.
  • 2. Zróżnicowana strategia marketingowa. Hotel koncentruje swoje wysiłki na kilku segmentach rynku. W w tym przypadku hotel indywidualnie opracowuje własną strategię produktową i marketingową dla każdego segmentu.

Niewątpliwą zaletą tej strategii jest to, że umożliwia ona hotelowi sprzedaż swojego produktu dużej liczbie konsumentów, zwiększając w ten sposób wolumen sprzedaży, a co za tym idzie – przychody.

Ma też tę wadę, że hotel zmuszony jest do opracowania kilku strategii marketingowych i przeprowadzenia badań na kilku rynkach, a to wymaga dodatkowych kosztów gotówkowych, w przeciwieństwie do niezróżnicowanego podejścia. Na to podejście hotel zmuszony jest do przetrwania ostrej konkurencji, ponieważ ma niewielki udział w wpływach na każdym z wybranych rynków. Aby utrzymać się na powierzchni w obliczu takiej konkurencji, hotel musi dysponować wystarczającą ilością wszelkiego rodzaju zasobów.

3. Skoncentrowana strategia marketingowa. W tym przypadku kierownictwo hotelu wybiera jeden, ale jego zdaniem najbardziej perspektywiczny segment rynku i koncentruje wszystkie wysiłki na jego rozwoju, starając się objąć jak największy udział w rynku poprzez dogłębne badanie potrzeb tego konkretny segment.

Jeśli politykę marketingową okaże się trafny, a wybrany segment jest na tyle duży i obiecujący, że hotel będzie mógł go wyodrębnić duży zysk. W przypadku ograniczonych zasobów wskazane jest stosowanie strategii skoncentrowanej, gdyż w tym przypadku zasoby są wydawane wyłącznie na potrzeby jednej grupy konsumentów, a nie rozproszone po całym rynku.

Taką strategię stosują zazwyczaj małe lub średnie hotele (trzy-cztery gwiazdki). Charakteryzują się ograniczonymi zasobami i funkcjonowaniem w warunkach ostrej konkurencji.

Hotel, celowo podnosząc jakość obsługi określonej grupy, przy odpowiednim marketingu, może poważnie konkurować nawet ze swoimi największymi konkurentami. Istotną wadą tej strategii jest uzależnienie hotelu od dynamiki rynku.

W tym zakresie najważniejszym zadaniem przedsiębiorstw hotelarskich jest identyfikacja segmentów rynku najbardziej gotowych do rezerwacji usług hotelowych, czyli identyfikacja potencjalnych klientów, którzy będą stanowić trzon klienteli przedsiębiorstwa hotelarskiego.

Aby stworzyć mniej lub bardziej stabilną grupę potencjalnych klientów konieczne jest:

  • - jasne pozycjonowanie hotelu na rynku, podkreślenie jego różnic i przewag nad innymi przedsiębiorstwami hotelarskimi;
  • - szeroka deklaracja korzyści, jakie potencjalni klienci uzyskają kupując te usługi;
  • - stosowanie różnych metod i metod sprzedaży;
  • - szeroki programy rabatowe przedsiębiorstw hotelowych.

Opracowanie i wdrożenie strategii sprzedaży rozwiązuje dwa główne problemy:

  • - wybór kanałów sprzedaży usług hotelowych;
  • - wybór pośredników dla kanału dystrybucji usług hotelowych i ustalenie z nimi pracy recepcyjnej.

Strategia sprzedaży przedsiębiorstwa hotelowego jest część integralna kompleksu marketingowego hotelu i nie może być realizowany niezależnie od innych programów marketingowych. Strategia sprzedaży powinna być ściśle powiązana z wspólne cele i celami hotelu, jest zgodna z wewnętrznymi standardami i ma na celu maksymalizację potrzeb gości hotelowych.

Strategia sprzedaży przedsiębiorstwa hotelowego opracowywana jest na podstawie ogólnej strategia marketingowa i obejmuje następujące kroki:

  • 1) określenie zakresu czynników wpływających na organizację sprzedaży;
  • 2) wyznaczanie celów strategii sprzedaży;
  • 3) wybór kanałów dystrybucji produktów i usług hotelowych;
  • 4) analiza i kontrola sprzedaży.

Określenie zakresu czynników wpływających na organizację sprzedaży wiąże się ze szczegółowym badaniem konsumentów. Dzisiejsza branża hotelarsko-gastronomiczna koncentruje się na potrzebach indywidualnych, a nie grupowych. Gość ma prawo tak dostosować ofertę hotelu, aby otrzymać produkt odpowiadający jego osobistym potrzebom. Sytuacja ta stawia zwiększone wymagania dostawcom usług. Aby to osiągnąć, konieczne jest nawiązanie bliskiego kontaktu z klientami.

Istnieje wiele metod badania cech klientów i ich zadowolenia z usług. Wśród nich nadal pierwsze miejsce (41%) zajmują ankiety wypełniane przez gości; interaktywne technologie komputerowe niestety nie doczekały się jeszcze masowej dystrybucji; obecnie korzysta z nich 7% przedsiębiorstw hotelarskich na świecie. Dziś nie wystarczy już po prostu zapewnić dobra obsługa, należy położyć nacisk na politykę zatrzymywania stali klienci. Analiza informacji i opinii gości pozwala kierownictwu hotelu wyobrazić sobie i właściwie ocenić tzw. „guest Experience” – ogólne wrażenie hotelu. W procesie takiej pracy gromadzona jest duża ilość informacji, która stanowi podstawę baza klientów hotele. Podstawowe informacje statystyczne pozyskiwane z systemów zarządzania hotelem pozwalają na przegląd grup klientów, na przykład:

  • -w zależności od celów podróży: wypoczynek, klienci biznesowi, leczenie, turystyka kulturalno-edukacyjna, wycieczki religijne, cele prywatne itp.;
  • -według charakterystyki płatności: grupy korzystające ze wsparcia społecznego, turyści rodzinni, klienci korporacyjni, urzędnicy itp.;
  • -według cech demograficznych: młodzież, emeryci itp.;
  • -według wielkości sprzedaży: grupy, osoby indywidualne;
  • -według okresu rezerwacji: z okresem rezerwacji wstępnej, bez rezerwacji wstępnej (klienci „z kasy”).

Zbieraj szczegółowe dane o każdym kliencie, śledź jego historię, wysyłaj informacje o wydarzeniach specjalnych i programach lojalnościowych organizowanych przez hotel, rabatach i nowych ofertach, ustalaj datę i godzinę spotkania z potencjalni klienci- wszystkie te działania muszą być zaplanowane i terminowo przeprowadzone, a ich wyniki muszą być gromadzone i przechowywane w hotelowym „banku danych klienta”. Aby to osiągnąć, działy marketingu i sprzedaży muszą dysponować wydajnym i wyrafinowanym oprogramowaniem. Aplikacje do gromadzenia i przetwarzania informacji dla hoteli z dużymi grupami i klienci korporacyjni nazywane są systemami zarządzania sprzedażą i wydarzeniami – S&C (Sales & Catering Systems).

Badania klientów hotelowych muszą być systematyczne i dość dogłębne. Powszechne stosowanie systemów rezerwacyjnych we współczesnym biznesie hotelarskim doprowadziło do pojawienia się nowych zjawisk w procesie sprzedaży, a co za tym idzie, specyficznych typów klientów, o których dane wymagają usystematyzowania i uogólnienia. Do tego typu klientów zaliczają się:

„go-show” – klienci kupujący pokój bez wcześniejszej rezerwacji, bez zniżek;

„no-show” – klienci, którzy się nie pojawili, klienci, którzy nie odwołali rezerwacji lub zrobili to za późno;

„od kasy” – klienci, którzy kupują pokoje „od kasy” i zazwyczaj płacą pełną stawkę.

„rezerwacja last minute” – klienci, którzy z reguły mają wysokie dochody i od czasu do czasu pilnie potrzebują noclegu. Zwykle jest to spowodowane nieplanowanymi podróżami służbowymi.

Wyznaczanie celów strategii sprzedażowej zazwyczaj wiąże się z ogólnymi celami działań marketingowych hotelu. Główny cel Strategia sprzedażowa hotelu zakłada maksymalizację sprzedaży nieprzechowanych produktów hotelowych w czasie rzeczywistym; z kolei maksymalny wolumen sprzedaży daje optymalny efekt ekonomiczny.

Kolejnym etapem opracowania strategii sprzedaży przedsiębiorstwa hotelarskiego jest wybór kanałów sprzedaży produktów hotelowych, dokonywany w oparciu o cele i założenia polityka sprzedaży. Do najważniejszych kryteriów wyboru kanałów zalicza się sterowalność, elastyczność i opłacalność.

Ostatnim etapem strategii marketingowej sprzedaży jest analiza i kontrola sprzedaży.

Dziś innowacja w procesie świadczenia usług już jest wymagany warunek rozwój i przetrwanie przedsiębiorstwa w warunkach ostrej konkurencji. Innowacje w branży hotelarskiej są ekonomicznie wykonalne i efektywne pod warunkiem, że przynoszą hotelowi dodatkowe dochody, zapewniając jednocześnie przewagę konkurencyjną na rynku, zwiększają udział w rynku, obniżają koszty, a także usprawniają proces obsługi i zwiększają efektywność każdego przedsiębiorstwa hotelarskiego.

Znaczenie opracowania strategii, która pozwoli przedsiębiorstwu przetrwać na tle konkurencji, jest niezwykle duże. W warunkach ostrej konkurencji i szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej bardzo ważne jest nie tylko skupienie się na stanie wewnętrznym przedsiębiorstwa, ale także opracowanie długoterminowej strategii jego długoterminowego rozwoju.

Wyodrębnijmy cztery rodzaje innowacji zachodzących w branży hotelarskiej. Są to produkt, marketing, zasoby i organizacja (patrz rys. 2.7.).

Ryc.2.7.

„Innowacja produktowa ma na celu stworzenie nowych usług i wprowadzenie nowych technologii usługowych:

  • - Zastosowanie nowoczesnych technologii czyszczenia (dawkowanie detergenty, niskotemperaturowa chemia gospodarcza);
  • - Instalacja technologii oszczędzających energię ( systemy automatyczne ogrzewanie, wentylacja i zaopatrzenie w wodę);
  • - Stosowanie materiałów przyjaznych dla środowiska (pościel o właściwościach antybakteryjnych i bakteriobójczych).

„Marketing innowacje związane są z pojawieniem się technologii dystrybucji w elektronicznych systemach rezerwacji, pozwalających tryb online zarządzać procesem rezerwacji.

Ratunek innowacja polega na użyciu układ elektroniczny systemy zarządzania hotelami i planowania zasobów przedsiębiorstwa.

Organizacyjny innowacje związane są z rozwojem przedsiębiorstwa hotelarskiego w systemie i strukturze zarządzania: najnowsze metody szkolenia personelu, zakup franczyzy hotelowej, utworzenie własnej sieci hotelowej.”

W przeszłości wiele biznesów hotelowych mogło z powodzeniem działać, codziennie rozwiązując wewnętrzne problemy związane ze zwiększaniem efektywności wykorzystania zasobów aktualne zajęcia. W tym momencie niezwykle ważna jest strategia zapewniająca dostosowanie przedsiębiorstwa do szybko zmieniającego się świata. środowisko.

Wyboru strategii rozwoju biznesu dokonuje bezpośrednio kierownictwo przedsiębiorstwa hotelarskiego na podstawie analizy kluczowych czynników odzwierciedlających jego kondycję i strukturę portfela usług. Spośród kluczowych czynników badane są przede wszystkim mocne strony branży i mocne strony przedsiębiorstwa, które najczęściej decydują o wyborze strategii. Należy dążyć do maksymalnego wykorzystania dostępnych możliwości. Jednocześnie ważne jest poszukiwanie sposobów usprawnienia działalności w nowych branżach, które mają potencjał wzrostu.

Istotny wpływ na wybór strategii mają także możliwości finansowe przedsiębiorstwa. Wejście na nowe rynki, rozwój nowego produktu (usługi) lub przeprowadzka nowy przemysł wymagają znacznych wydatki finansowe. Pod tym względem firmy posiadające duże zasoby finansowe są w dużej mierze lepszą pozycję aby wybrać opcje strategiczne.

Kwalifikacje pracowników, a także zasoby finansowe odgrywają znaczącą rolę w wyborze strategii firmy. Pogłębianie i poszerzanie potencjału kwalifikacyjnego pracowników jest najważniejszym warunkiem zapewnienia możliwości przejścia do nowej produkcji lub wysokiej jakości modernizacji technologicznej już istniejącej. Stopień zależności od otoczenia zewnętrznego ma duży wpływ na wybór strategii przedsiębiorstwa.

„Silna zależność zewnętrzna może również wynikać z regulacje prawne na przykład zachowanie przedsiębiorstwa hotelowego ustawodawstwo antymonopolowe, ograniczenia społeczne, wpływy środowiskowe, czynniki polityczne. Kolejnym kluczowym czynnikiem są interesy kierownictwa spółki. Na przykład kierownictwo lubi podejmować ryzyko lub odwrotnie, za wszelką cenę stara się go unikać. Może to być decydujący czynnik przy wyborze strategii. W przeciwnym razie zarząd może obrać kurs na przejęcie innej spółki, opierając się jedynie na tym, że zdecydował się na wyrównanie osobistych rachunków lub udowodnienie czegoś konkretnym osobom.

Planując wdrożenie strategii, ważne jest uwzględnienie czynnika czasu. Wszelkie szanse, zagrożenia dla przedsiębiorstwa, planowane zmiany mają zawsze określone ramy czasowe. W tym przypadku ważne jest, aby wziąć pod uwagę zarówno czas kalendarzowy, jak i długość przerw na realizację konkretnych działań w celu wdrożenia strategii. Najczęściej sukces osiąga firma, która skutecznie zarządza procesami w czasie.

Ostatnim etapem wyboru strategii jest jej ocena. Cała procedura ostatecznie sprowadza się do jednego: czy wybrana strategia doprowadzi do osiągnięcia wyznaczonych celów. Strategia jest następnie oceniana w następujących obszarach.

Obszary te obejmują:

  • 1. zgodność obranej strategii ze stanem i wymaganiami otaczających ją podmiotów. Sprawdza, w jakim stopniu strategia spełnia wymagania głównych podmiotów, cyklu życia produktu, czy realizacja strategii doprowadzi do pojawienia się nowych przewagi konkurencyjne;
  • 2. zgodność obranej strategii z potencjałem i możliwościami firmy. W tym przypadku ocenia się, w jakim stopniu wybrana strategia odpowiada możliwościom personelu. zasoby finansowe przedsiębiorstwo, pozwala istniejącej strukturze przedsiębiorstwa na skuteczną realizację strategii, czyli zweryfikowanego programu wdrożenia w czasie;
  • 3. tolerancja ryzyka wpisana w strategię. Ocena zasadności ryzyka sprawdzana jest w trzech obszarach: realności założeń leżących u podstaw wyboru strategii; negatywne konsekwencje dla firmy, które mogą wynikać z niepowodzenia strategii; uzasadnienie, jeśli to możliwe wynik pozytywny ryzyko strat z tytułu niewdrożenia strategii;
  • 4. „Efektywność strategii ocenia się za pomocą następujących wskaźników:
    • - Efekt ekonomiczny- wpływ strategii na masę i stopę zysku, zysk netto, okres zwrotu inwestycji, wielkość sprzedaży na rynku krajowym i zagranicznym;
    • - Efekt społeczny – wpływ na warunki i atrakcyjność pracy, rozwój kultury i oświaty, jakość życia”;
  • 5. efekt ekologiczny – wpływ na stopień zanieczyszczenia środowiska, złożoność wykorzystania zasobów naturalnych;
  • 6. efekt techniczny – zmiana poziomu nowości, jakości, konkurencyjności produktów (usług);
  • 7. działanie ogólnoustrojowe - dodatkowy dochód ze sprzedaży i eksploatacji produktów komplementarnych i powiązanych oraz systemów maszynowych.

Na podstawie analizy i oceny możliwe opcje zapada ostateczna decyzja o wyborze najwłaściwszej strategii.

W literaturze ekonomicznej wyróżnia się sześć typów innowacyjnych strategii przedsiębiorstw: strategia ofensywna, defensywna, imitacyjna, zależna, tradycyjna i „niszowa”.

Ofensywa strategia wiąże się z dążeniem przedsiębiorstwa do osiągnięcia wiodącej pozycji technicznej i rynkowej poprzez tworzenie i wprowadzanie nowych produktów i usług. Strategia ta zakłada stałą orientację przedsiębiorstwa na światowe osiągnięcia nauki i technologii, obecność osiągnięć naukowych finansowanych i realizowanych przez samo przedsiębiorstwo, szybką reakcję i adaptację do nowych możliwości technologicznych.

Ochronny strategia jest nastawiona na treść pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na istniejących rynków. Strategię tę realizuje większość przedsiębiorstw, które unikają nadmiernego ryzyka. Starają się być o krok za „innowatorami” i wprowadzać innowacje dopiero po uprzednim przekonaniu o swoich perspektywach.

Imitacja Strategię tę stosują przedsiębiorstwa, które nie są pionierami we wprowadzaniu określonych innowacji na rynek, ale dołączyły do ​​ich produkcji poprzez zakup licencji od firmy pionierskiej. Czasami imitacja może nastąpić bez zgody wiodących firm, czyli w sposób piracki.

Zależny Strategia różni się tym, że charakter zmian innowacyjnych w przedsiębiorstwie zależy od polityki innych firm, które pełnią rolę głównych w kooperacyjnych powiązaniach technologicznych. Przedsiębiorstwa „zależne” nie podejmują samodzielnych prób zmiany swoich produktów, ponieważ są one ściśle powiązane z wymaganiami narzuconymi im przez przedsiębiorstwo wiodące.

Strategia niszowa jest odpowiedzią kierownictwa na sygnały zewnętrzne otoczenie rynkowe lub instytucjonalne. Działalność innowacyjna polega na poszukiwaniu informacji o możliwościach znalezienia na istniejących rynkach specjalnych nisz dla towarów i usług, które mają konsumenta o nietypowym, ale znaczący pogląd wymagania.

Strategia tradycyjna polega na doskonaleniu form obsługi istniejących produktów, ma więc także cechy zachowań innowacyjnych. Produkcja dóbr staje się tradycyjna w wyniku przypisania pewnych innowacyjne formy przez długi czas” koło życia" Jeżeli więc przedsiębiorstwo na podstawie wnikliwej analizy sytuacji rynkowej i stanu konkurentów ma w miarę pewne zaufanie co do stabilności rynku i preferencje konsumentów swoich produktów może świadomie trzymać się tradycyjnej strategii.

Najczęściej większość menedżerów przedsiębiorstw hotelowych wybiera tradycyjną innowacyjną strategię rozwoju, starając się jednocześnie stale podnosić jakość obsługi.

Podsumowanie według sekcji.

Hotel „Tavria” działa na rynku usług hotelarskich w Symferopolu i jest jednym z nich duże przedsiębiorstwa obsługa hotelowa. Obecnie hotel posiada 109 pokoi różnych kategorii. Ogólna liczba miejsc noclegowych wynosi 136. Hotel oferuje usługi noclegowe w różnych kategoriach cenowych. Ponadto goście Symferopola mają zapewnione dodatkowe usługi odpowiadające ich potrzebom. Aby zwiększyć i ulepszyć swoją działalność, wiele przedsiębiorstw hotelowych wybiera jedną lub inną strategię rozwoju. Wybierając tę ​​czy inną strategię innowacji, należy pamiętać, że musi ona być nierozerwalnie z nią powiązana ogólna strategia rozwój przedsiębiorstwa hotelarskiego.

  • 1. Analiza strategiczna działalności przedsiębiorstw sektora usług. W zarządzanie strategiczne i marketingu opracowano kilka podejść analitycznych, które umożliwiają rozwiązywanie problemów związanych z oceną stan aktulany poszczególne gatunki działalności i planowaniu perspektyw ich rozwoju. Do najważniejszych z nich należy analiza portfela biznesowego i produktowego organizacji oraz analiza sytuacyjna.
  • 2. Analiza portfela biznesowego i produktowego organizacji. Ocena stopnia atrakcyjności różnych zidentyfikowanych strategiczne jednostki biznesowe(dalej – ONA) organizacji odbywa się zazwyczaj w dwóch kierunkach: atrakcyjności rynku lub branży, do której należy ONA oraz siły pozycji tej SHE w ten rynek lub w tej branży. Pierwsza, najczęściej stosowana metoda analizy CXE opiera się na wykorzystaniu macierzy „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” (macierz Boston Consulting Group – BCG). Macierz „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” ma na celu klasyfikację CXE organizacji za pomocą dwóch parametrów: względnego udziału w rynku, który charakteryzuje siłę pozycji CXE na rynku oraz tempa wzrostu rynku, który charakteryzuje jej atrakcyjność ( Ryc. 5.5).

Ryż. 5.5.

Matryca ta opiera się na następujących założeniach: im wyższa stopa wzrostu, tym większe możliwości rozwoju; Im większy udział w rynku, tym silniejsza pozycja organizacji na tle konkurencji.

Przecięcie tych dwóch współrzędnych tworzy cztery ćwiartki. Jeśli produkty charakteryzują się wysokimi wartościami obu wskaźników, wówczas nazywane są „ gwiazdy„ – należy je wspierać i wzmacniać. To prawda, że ​​​​„gwiazdy” mają jedną wadę: ponieważ rynek rozwija się w szybkim tempie, „gwiazdy” wymagają znacznych inwestycji, „pożerając” w ten sposób zarobione pieniądze. Jeżeli produkty charakteryzują się wysoką wartością wskaźnika X i nisko - Y, wtedy się nazywają „dojne krowy” i są generatorami Pieniądze organizacji, gdyż w tym przypadku nie ma potrzeby inwestowania w rozwój produktu i rynku (rynek nie rośnie lub rośnie nieznacznie), ale nie ma dla nich przyszłości. Gdy wskaźnik jest niski X i wysoki - Y produkty nazywają się „trudne dzieci”„: należy je specjalnie przestudiować, aby ustalić, czy przy pewnych inwestycjach nie mogą zamienić się w „gwiazdy”. Kiedy jako wskaźnik X, podobnie jak wskaźnik Y mają niskie wartości, wówczas produkty nazywane są „ przegrani„(„psy”), przynosząc lub mały zysk lub małe straty; Należy je utylizować, gdy tylko jest to możliwe, chyba że istnieją istotne powody przemawiające za ich konserwacją (możliwe odnowienie popytu, są to produkty ważne społecznie itp.).

Zazwyczaj przy stosowaniu macierzy BCG stosuje się trzeci wskaźnik, którego wartość jest proporcjonalna do promienia okręgu narysowanego wokół punktu charakteryzującego położenie produktu w matrycy. W większości przypadków jako taki wskaźnik wykorzystuje się wielkość sprzedaży lub zysk.

Produkty, które odniosły sukces, z reguły zaczynają swoje życie na rynku jako „problematyczne dzieci”, następnie stają się „gwiazdami”, w miarę nasycenia popytu stają się „dojnymi krowami” i kończą swoje życie rynkowe jako „przegrane”.

Za pomocą tej matrycy menedżerowie mogą określić obszary preferowanych inwestycji w celu zdobycia większego udziału w rynku, a być może zaprzestania produkcji produktu lub usługi.

Oprócz przejrzystości i pozornej łatwości obsługi matryca BCG ma pewne wady. Do zasadniczych wad macierzy BCG można zaliczyć przede wszystkim: nie uwzględnia ona współzależności (efektu synergii) poszczególnych typów przedsiębiorstw – jeżeli taka zależność istnieje, to macierz ta daje zniekształcone wyniki. Ponadto należy zaznaczyć, że ocena atrakcyjności rynku pod kątem tempa zmian wolumenu sprzedaży oraz siły pozycji biznesowej pod względem udziału w rynku jest dużym uproszczeniem.

3. Analiza sytuacyjna. Analiza sytuacyjna lub „SWOT”. (wytrzymałość- silne strony, słabość- słabe strony, możliwości- możliwości i zagrożenia- niebezpieczeństwa, zagrożenia) można przeprowadzić zarówno dla organizacji jako całości, jak i dla poszczególnych rodzajów działalności. Jej wyniki są następnie wykorzystywane przy opracowywaniu planów strategicznych i marketingowych.

Analiza mocnych i słabych stron charakteryzuje badanie wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji. Środowisko wewnętrzne składa się z kilku komponentów, a każdy z nich obejmuje zbiór kluczowych procesów i elementów organizacji (rodzajów działalności), których stan łącznie określa potencjał i możliwości, jakie posiada organizacja w obszarze marketingu, finansów, produkcji i personelu i elementy organizacyjne, posiadające z kolei własną strukturę. Ponadto środowisko wewnętrzne jest całkowicie przesiąknięte kulturą organizacji, która podobnie jak jej poszczególne elementy powinna zostać poddana najpoważniejszym badaniom w procesie analizy środowiska wewnętrznego organizacji. Ponieważ kultura organizacji nie ma jednoznacznego przejawu, jej analiza na podstawie formalnej jest bardzo trudna. (Chociaż oczywiście można spróbować fachowo ocenić takie czynniki, jak obecność misji spajającej działania pracowników; obecność pewnych wspólnych wartości; duma ze swojej organizacji; system motywacyjny wyraźnie powiązany z wynikami pracowników praca; klimat psychologiczny w zespole itp.) Kultura organizacji może przyczynić się do tego, że będzie ona silną strukturą, która będzie w stanie trwale przetrwać konkurencję. Ale może też tak być Kultura organizacyjna osłabia organizację, uniemożliwiając jej pomyślny rozwój, nawet jeśli ma wysoki potencjał techniczny, technologiczny i finansowy. Szczególne znaczenie analizy kultury organizacji dla planowanie strategiczne polega na tym, że nie tylko determinuje relacje między ludźmi w organizacji, ale także ma silny wpływ na to, jak organizacja buduje swoje interakcje z otoczeniem zewnętrznym, jak traktuje swoich klientów i jakie metody wybiera do konkurowania.

Główne etapy stosowania metody analizy SWOT:

  • ? identyfikowane są wszystkie czynniki mające wpływ na przedsiębiorstwo;
  • ? spośród zidentyfikowanych czynników wyodrębnia się te, które odnoszą się do zewnętrznych czynników środowiska i te, które odnoszą się do wewnętrznych czynników środowiska;
  • ? z czynników otoczenia zewnętrznego wyodrębnia się te, które dotyczą czynników otwierających przed przedsiębiorstwem nowe możliwości oraz te, które stwarzają zagrożenie dla rozwoju biznesu;
  • ? z czynników otoczenia wewnętrznego, te, które można przypisać mocnym stronom działalności przedsiębiorstwa (wykwalifikowany personel, obecność przewag konkurencyjnych itp.) i te, które są słabością przedsiębiorstwa (brak specjalistów, wąski rynek segment itp.) są określone;
  • ? budowana jest macierz SWOT i wypełniane są odpowiednie pola (pole SIV, SIU, SLV, SLU) (ryc. 5.6).

Na przecięciu sekcji powstają cztery pola: „SIV” (siła i możliwości); „SIU” (siła i zagrożenia); „SLV” (słabość i szansa); „SLU” (słabość i zagrożenia). W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. Dla par, które zostały wybrane od podstaw „SIV”, należy opracować strategię zastosowania silne strony organizacji w celu wykorzystania szans, jakie pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. Dla par, które znajdują się na poziomie „SLV”, strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby w miarę pojawiających się możliwości starały się przezwyciężyć słabości organizacji. Jeśli para znajduje się na polu „SIU”, strategia powinna polegać na wykorzystaniu siły organizacji do eliminacji zagrożeń. Wreszcie, w przypadku par działających w obszarze SLU, organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec grożącym nad nią zagrożeniom.


Ryż. 5.6.

Aby skutecznie zastosować metodologię analizy SWOT, ważna jest umiejętność nie tylko identyfikacji zagrożeń i szans, ale także próba ich oceny z punktu widzenia tego, jak ważne jest dla organizacji uwzględnienie każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i szans w swojej strategii zachowania.

Przykład analizy SWOT dla hotelu Baltschug Kempinski (fragment)

Na podstawie wyników analizy SWOT zidentyfikowano następujące czynniki środowiskowe, które wpływają na stan i perspektywy rozwoju hotelu (jako przykład podano 2-3 czynniki):

  • ? możliwości (możliwości) - zwiększone zainteresowanie Moskwą wśród turystów zagranicznych, niezaspokojony popyt na usługi hotelarskie na odpowiednim poziomie; budowa Centrum handlowe Balschug Plaza w pobliżu hotelu;
  • ? zagrożenia(zagrożenia) - pojawienie się nowych konkurentów i aktywnych Działalność reklamowa obecni konkurenci, zmieniające się preferencje klientów hoteli, zagrożenia dla biznesu wynikające z ryzyk politycznych i ekonomicznych wynikających ze względnej niestabilności sytuacji polityczno-gospodarczej w Rosji.

Do czynników środowiska wewnętrznego zalicza się:

  • ? siła (wytrzymałość) - należąca do znanej, światowej sieci hotelowej, posiadająca bogatą ofertę dań głównych i dodatkowe usługi, skuteczny system motywacji pracowników ( Sprzedaż dodatkowa);
  • ? słabość (słabość) - stosunkowo przestarzała liczba pokoi (ostatnia generalny remont było 10 lat temu), duża rotacja personelu.

Na podstawie wyników analizy można skonstruować macierz analizy SWOT (pokazany jest fragment macierzy – pole SIS) (ryc. 5.7).


Ryż. 5.7.

Na rozwój plan strategiczny, określenie wyników pośrednich i formy ich prezentacji, odpowiedzialność, systemy motywacyjne możesz skorzystać z różnych narzędzi, np. wykresu Gantta (ryc. 5.8).


Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Cechy hotelu jako przedmiotu zarządzania strategicznego. Zalety organizacja sieci biznes hotelowy. Ekonomiczne uzasadnienie proponowanej strategii rozwoju sieci hotelowej. Globalizacja i integracja w rozwoju branży hotelarskiej.

    teza, dodano 29.10.2015

    Jakość jako główny czynnik atrakcyjności konsumenckiej usług hotelarskich. Cechy pozycjonowania produktów hotelowych dla przedsiębiorstw hotelarskich. Zarządzanie jakością usług. Generowanie popytu i stymulowanie sprzedaży usług hotelowych.

    praca na kursie, dodano 25.03.2013

    Pojęcie, kryteria i czynniki konkurencyjności. Metody oceny konkurencyjności organizacji. Pojęcie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw o ​​charakterze hotelowym. Analiza konkurencyjności i przewag konkurencyjnych usług Hotelu Korston.

    praca magisterska, dodana 21.05.2013

    Aspekty teoretyczne zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego. Analiza działalności przedsiębiorstwa hotelowego Sysola LLC. Opracowanie środków zapewniających konkurencyjność przedsiębiorstwa. Ekonomiczne uzasadnienie projektu.

    teza, dodana 30.09.2008

    Istota i cechy kompleksu hotelowego w małych miasteczkach, stan aktulany i perspektywy rozwoju. Analiza pracy Hotelu Europe Park. Ogólne wymagania wymagania wobec personelu zakładów spożywczych. Funkcje zarządzania personelem.

    praca na kursie, dodano 31.05.2013

    Cechy strategii sprzedaży przedsiębiorstwa hotelowego. Analiza popytu na usługi hotelowe. Rola sprzedaży w działaniach marketingowych. Perspektywy rozwoju rynku hotelarskiego. Struktura zarządzania hotelem. Analiza jego aktywności życiowej, mocnych i słabych stron.

    praca magisterska, dodana 30.05.2015

    Aktywny rozwój działalności hotelarskiej. Skład usług hotelowych. Zwiększenie konkurencyjności hotelu i świadczonych usług hotelowych. Formacja w hotelu Kultura korporacyjna. Tworzenie popytu i promocja sprzedaży. Reklama w branży hotelarskiej.

    praca na kursie, dodano 15.03.2015

    Analiza rynku hotelowego, cechy wyboru lokalizacji hotelu. Istota organizacja funkcjonalna budynki hotelowe. Usługi hotelarskie i ich charakterystyka. System zarządzania hotelem. Kompleks gastronomiczny i wyposażenie inżynieryjne hotelu.

    teza, dodano 25.10.2010