교과목 기능적 비용 분석(FCA)을 기반으로 업무 활동을 개선합니다. 기능적 비용 분석 예시를 이용한 제어 시스템의 기능적 비용 분석

기능의 비용 분석(FSA, ㅏ활동 비애시드 씨 osting, ABC)는 기업의 조직 구조에 관계없이 제품이나 서비스의 실제 비용을 추정할 수 있는 기술입니다. 각 생산 단계에서 필요한 자원의 양에 따라 직접 비용과 간접 비용이 제품과 서비스에 할당됩니다. 이러한 단계에서 수행되는 작업을 FSA 방법의 맥락에서 활동이라고 합니다.

FSA의 목적은 직접 및 간접 비용에 따라 제품 생산 또는 서비스 제공에 할당된 자금의 올바른 분배를 보장하는 것입니다. 이를 통해 회사의 비용을 보다 현실적으로 평가할 수 있습니다.

기본적으로 FSA 방법은 다음 알고리즘에 따라 작동합니다.

시장이 가격 수준을 결정합니까, 아니면 계획된 이익을 제공할 제품 가격을 설정할 수 있습니까?
FSA 방법을 사용하여 계산된 비용에 대해 모든 운영에 동일하게 계획된 공제를 적용해야 합니까, 아니면 일부 기능이 다른 기능보다 더 많은 수입을 창출합니까?
제품의 최종 판매 가격은 FSA 지표와 어떻게 비교됩니까?

따라서 이 방법을 사용하면 특정 제품이나 서비스의 생산으로 예상되는 이익 금액을 신속하게 추정할 수 있습니다.

초기 비용 추정이 정확하면 수입(세전)은 판매 가격과 FSA 방법을 사용하여 계산된 비용 간의 차이와 같습니다. 또한 어떤 제품이나 서비스가 생산하기에 수익성이 없는지 즉시 명확해집니다(판매 가격은 예상 비용보다 낮습니다). 이 데이터를 기반으로 향후 비즈니스 목표 및 전략 수정을 포함하여 시정 조치를 신속하게 취할 수 있습니다.

FSA 출현 이유

FSA 방법은 전통적인 비용 계산 방법이 관련성을 잃기 시작한 80년대에 나타났습니다. 후자는 지난 세기와 지난 세기(1870-1920)의 전환기에 나타나고 발전했습니다. 그러나 60년대 초반, 특히 80년대부터 생산과 사업 형태의 변화로 인해 전통적인 원가 계산 방법은 그 이점이 매우 커졌기 때문에 "생산의 가장 큰 적"이라고 불리기 시작했습니다. 못 미더운.

전통적인 원가 계산 방법은 원래 재고를 추정하기 위해 (GAAP 표준에 따라 "객관성, 검증 가능성 및 중요성"의 원칙에 따라) 개발되었으며 외부 소비자(채권자, 투자자, 증권위원회( 에스보안 이자형교환 씨생략), 세무행정( 나내부 아르 자형저녁 에스서비스).

그러나 이러한 방법에는 내부 관리에서 특히 눈에 띄는 많은 약점이 있습니다. 그 중 가장 큰 단점 두 가지는 다음과 같습니다.

개별 제품의 생산 비용을 정확하게 전달할 수 없습니다.
피드백 제공 불가 - 운영 관리에 필요한 관리자 정보입니다.

결과적으로 다양한 유형의 제품을 판매하는 회사의 관리자는 부정확한 비용 정보를 기반으로 가격, 제품 구성 및 생산 기술에 관한 중요한 결정을 내립니다.

따라서 비용-기능 분석은 현대의 문제를 해결하기 위해 필요했으며 궁극적으로 지난 100년 동안 경영 분야에서 가장 중요한 혁신 중 하나로 판명되었습니다.

이 방법의 개발자인 하버드 대학의 로빈 쿠퍼(Robin Cooper) 교수와 로버트 카플란(Robert Kaplan) 교수는 FSA를 실제로 사용하는 주요 이유인 세 가지 독립적이지만 조화된 요소를 식별했습니다.

비용 구조화 과정이 크게 변경되었습니다. 그리고 세기 초에 노동이 전체 노동의 약 50%를 차지했다면 일반 비용, 자재 비용은 35%, 간접비는 15%입니다. 이제 간접비는 생산비의 약 60%, 자재 30%, 인건비는 10%에 불과합니다. 분명히 노동 시간을 비용 배분 기준으로 사용하는 것은 90년 전에는 의미가 있었지만 오늘날의 비용 구조에서는 그 가치를 잃었습니다.
대부분의 기업이 직면하고 있는 경쟁 수준은 크게 높아졌습니다. "급격하게 변화하는 글로벌 경쟁적 환경"라는 말은 진부한 표현이 아니라 대부분의 기업에 있어 매우 실제적인 골칫거리입니다. 이러한 상황에서 생존하려면 실제 비용을 아는 것이 매우 중요합니다.
정보 처리 기술이 발전함에 따라 측정 및 계산을 수행하는 비용이 감소했습니다. 불과 20년 전만 해도 FSA에 필요한 데이터를 수집, 처리, 분석하는 데는 비용이 매우 많이 들었습니다. 그리고 오늘날에는 특별한 자동 데이터 평가 시스템뿐만 아니라 일반적으로 이미 어떤 형태로든 수집되어 각 회사에 저장되어 있는 데이터 자체도 사용할 수 있습니다.

이와 관련하여 FSA는 전체 운영 기능, 비용 및 소비에 대한 정보를 제공하므로 매우 귀중한 방법이 될 수 있습니다.

기존 방식과의 차이점

전통적인 재무 및 회계 방법에서 기업의 성과는 고객에게 제공되는 서비스보다는 기능적 운영으로 측정됩니다. 기능 단위의 효율성은 회사의 고객에게 이익이 되는지 여부에 관계없이 예산 집행을 기준으로 계산됩니다. 이와 대조적으로 기능 비용 분석은 서비스 수행 비용을 측정하는 프로세스 관리 도구입니다. 평가는 서비스 또는 제품의 가치를 높이는 기능과 이 가치를 변경하지 않는 추가 기능을 고려하여 수행됩니다. 전통적인 방법으로 특정 유형의 활동 비용을 비용 범주별로 계산하는 경우 FSA는 구현 비용을 표시합니다. 모든 사람프로세스의 단계. FSA는 서비스 제공 비용을 가장 정확하게 결정하고 프로세스를 현대화하고 생산성을 향상시킬 수 있는 기회를 제공하기 위해 가능한 모든 기능을 검사합니다.

FSA와 기존 방법의 세 가지 주요 차이점은 다음과 같습니다(그림 1 참조).

전통적인 회계에서는 원가 개체가 자원을 소비한다고 가정하는 반면, FSA에서는 원가 개체가 기능을 소비한다고 일반적으로 받아들여집니다.
전통적인 회계에서는 비용 할당의 기초로 정량적 지표를 사용하는 반면 FSA는 다양한 수준의 비용 소스를 사용합니다.
전통적인 회계는 생산 구조에 중점을 두고 있으며 FSA는 프로세스(기능)에 중점을 두고 있습니다.

쌀. 1. FSA와 기존 원가회계 방법의 주요 차이점

FSA는 여러 수준에서 비용 추정 및 성과 관리를 위한 자세한 프로세스 정보를 제공하므로 화살표 방향이 다릅니다. 그리고 전통적인 원가회계 방법은 인과관계를 고려하지 않고 단순히 원가 대상에 원가를 할당합니다.

따라서 전통적인 원가회계 시스템은 제품에 중점을 둡니다. 제품의 각 요소를 생산하는 데 생산량에 비례하여 일정량의 자원이 소비된다고 믿기 때문에 모든 비용은 제품에 귀속됩니다. 따라서 제품의 정량적 매개변수(작업 시간, 기계 시간, 자재 비용 등)가 간접비 계산을 위한 비용 소스로 사용됩니다.

그러나 정량적 지표로는 생산 규모와 복잡성 측면에서 제품의 다양성을 고려할 수 없습니다. 또한 비용 수준과 생산량 사이의 직접적인 관계를 밝히지 않습니다.

FSA 방법은 다른 접근 방식을 취합니다. 여기에서는 개별 기능을 수행하는 데 드는 비용이 먼저 결정됩니다. 그리고 다양한 기능이 특정 제품 생산에 미치는 영향 정도에 따라 이러한 비용은 모든 제품 생산과 관련됩니다. 따라서 간접비를 계산할 때 장비 설정 시간, 설계 변경 횟수, 처리 프로세스 수 등과 같은 기능적 매개 변수도 비용 소스로 고려됩니다.

결과적으로 기능적 매개변수가 많을수록 생산 체인이 더 자세히 설명되고 이에 따라 제품의 실제 비용이 더 정확하게 평가됩니다.

전통적인 비용 추정 시스템과 FSA의 또 다른 중요한 차이점은 기능 고려 범위입니다. 재고 가치를 평가하도록 고안된 전통적인 방법은 내부 제조 비용만 추적합니다. FSA 이론은 제품 비용을 계산할 때 생산 지원과 소비자에게 상품 및 서비스 제공과 관련된 모든 기능을 고려해야한다는 점에서 이러한 접근 방식에 동의하지 않습니다. 이러한 기능의 예로는 생산, 기술 개발, 물류, 제품 유통, 서비스, 정보 지원, 재무 관리 및 일반 관리가 있습니다.

전통적인 경제 이론재무 관리 시스템은 생산량이 단기적으로 변동하는 경우에만 비용을 변수로 간주합니다. 기능적 원가 계산 이론은 회사 제품과 고객의 디자인, 구성 및 범위가 변경됨에 따라 장기간(수년)에 걸쳐 많은 중요한 가격 포인트도 달라진다고 제안합니다.

표 1은 FSA와 전통적인 원가회계 방법을 비교한 것입니다.

표 1. FSA 및 기존 원가 계산 방법

FSA	전통적인 방법	설명
기능 소비	자원 소비	전통적인 회계 방법은 가격이 통제될 수 있다는 가정에 기초하지만, 대부분의 관리자의 관행에서 알 수 있듯이 이는 사실상 불가능합니다. 기능적 비용 분석 이론은 생산된 것만 관리할 수 있으며 가격은 변화에 따라 변한다는 점을 인식합니다. 결과. FSA 접근 방식의 장점은 비즈니스 효율성을 향상시키기 위한 광범위한 조치를 제공한다는 것입니다. 수행되는 기능을 체계적으로 살펴보면 생산성의 증감에 영향을 미치는 요인을 파악할 수 있을 뿐만 아니라 자원의 잘못된 배분도 발견할 수 있다. 따라서 비용 절감을 위해 전력을 합리적으로 배분하고, 기존 방식보다 높은 생산성을 달성할 수 있습니다.
다양한 수준의 비용 소스	정량적 비용 배분 기반	간접비가 증가함에 따라 새로운 기술이 등장하고 물론 총 비용의 5~15%(대부분의 회사에서와 마찬가지로)를 기준으로 비용을 할당하는 것은 너무 위험합니다. 실제로 오류는 수백 퍼센트에 달할 수 있습니다. 기능적 비용 분석에서 비용은 기능과 비용 대상 간의 인과 관계에 따라 분배됩니다. 이러한 연결은 비용 소스를 사용하여 기록됩니다. 실제로 비용의 출처는 여러 수준으로 나뉩니다. 가장 중요한 사항은 다음과 같습니다. 유니티 레벨. 이 수준에서는 각 출력 단위의 소스가 고려됩니다. 예를 들어, 단위 시간당 제품을 생산하는 사람과 기계입니다. 관련 노동 시간은 단위 수준에서 비용 소스로 간주됩니다. 이는 전통적인 회계 방법에서 사용되는 비용 배분 기준과 유사한 정량적 측정 방법입니다. 배치 수준. 이러한 소스는 더 이상 단위와 연결되지 않고 제품 배치와 연결됩니다. 이 수준에서 기능을 사용하는 예로는 규모에 관계없이 각 배치에 대해 수행되는 생산 계획이 있습니다. 정량적 지표그러한 출처는 대개 당사자의 수입니다. 제품 수준. 여기서는 생산된 단위 및 배치 수에 관계없이 특정 유형의 제품 생산과 관련된 소스에 대해 이야기하고 있습니다. 예를 들어, 사용되는 지표는 제품 개발에 필요한 시간입니다. 이 지표가 높을수록 높은 비용이 제품에 할당되었습니다. 시설 수준.이 수준의 소스는 제품과 직접적인 관련이 없으며 기업 전체의 운영과 관련된 일반적인 기능입니다. 그러나 이로 인해 발생하는 비용은 제품 전반에 걸쳐 더욱 분산됩니다.
프로세스 방향	구조적 방향	전통적인 원가 계산 시스템은 기존 프로세스보다는 조직 구조에 더 중점을 둡니다. 그들은 프로세스에 대해 아무것도 모르기 때문에 “무엇을 해야 합니까?”라는 질문에 답할 수 없습니다. 그들은 작업을 완료하는 데 필요한 자원의 가용성에 대한 정보만 가지고 있습니다. 그리고 프로세스 중심 FSA 방법은 관리자에게 리소스 요구 사항을 가장 정확하게 일치시킬 수 있는 기회를 제공합니다. 사용 가능한 용량, 따라서 생산성이 향상됩니다.

FSA의 적용. 예

제품의 잘못된 가격 책정은 대량의 상품을 생산, 판매하거나 다양한 서비스를 제공하는 거의 모든 기업에서 발생합니다. 왜 이런 일이 발생하는지 이해하기 위해 간단한 제품인 볼펜을 생산하는 두 개의 가상 공장을 생각해 보십시오. 1공장에서는 매년 100만 개의 파란색 펜을 생산합니다. 2호 공장에서도 파란색 펜을 생산하지만 연간 생산량은 10만개에 불과하다. 생산이 최대 용량으로 운영되고 인력 고용을 보장하고 필요한 이익을 창출하기 위해 2번 공장에서는 파란색 펜 외에도 여러 유사한 제품을 생산합니다. 검은색 펜 60,000개, 빨간색 펜 12,000개 , 10,000 보라색 등 일반적으로 연간 2번 공장에서는 최대 1,000가지의 다양한 유형의 제품을 생산하며 그 양은 500,000개에서 100,000개에 이릅니다. 따라서 2공장의 총 생산량은 100만개 제품이다. 이 값은 1호 공장의 생산량과 일치하므로 노동력과 기계 시간이 동일하고 자재비도 동일합니다. 그러나 제품의 유사성과 생산량에도 불구하고 외부 관찰자는 그럴 수 있습니다. 중요한 차이점을 확인하세요. 2번 공장에는 생산 지원을 위한 직원이 더 많이 있습니다. 다음과 같은 직원이 있습니다.

장비 관리 및 구성;
조정 후 제품 확인;
들어오는 자재 및 부품을 수령하고 확인합니다.
재고 이동, 주문 수집 및 배송, 신속한 배송;
결함이 있는 제품의 재활용;
설계 변경의 설계 및 구현;
공급업체와의 협상;
자재 및 부품 수령 계획;
(첫 번째 공장보다) 훨씬 더 큰 컴퓨터 정보 시스템의 현대화 및 프로그래밍).

2번 공장에는 고성능가동 중지 시간, 초과 근무, 창고 과부하, 재작업 및 낭비. 생산 과정을 지원하는 직원 수가 많고, 제품 제조 기술의 전반적인 비효율성은 가격 차이로 이어집니다.
대부분의 회사는 이러한 생산 프로세스를 수행하는 데 드는 비용을 두 단계로 계산합니다. 첫째, 생산 관리, 품질 관리, 영수증 등 특정 책임 범주(책임 중심점)와 관련된 비용이 고려됩니다. -그리고 이러한 비용은 회사의 관련 부서와 연결됩니다. 많은 회사들이 이 단계를 매우 잘 구현하고 있습니다. 그러나 여러 부서에 걸쳐 비용을 특정 제품에 할당해야 하는 두 번째 단계는 너무 간단하게 수행됩니다. 지금까지는 근무 시간을 계산 기준으로 사용하는 경우가 많습니다. 다른 경우에는 두 가지 추가 계산 기준이 고려됩니다. 자재비(자재 구매, 수령, 검사, 보관 비용)는 직접 자재비에 대한 백분율 인상으로 제품에 직접 배분됩니다. 고도로 자동화된 공장에서는 기계 시간(가공 시간)도 고려됩니다.

이러한 접근 방식 중 하나를 사용하든지 모두 사용하든 관계없이 대량 품목(파란색 펜)을 생산하는 비용은 항상 첫 번째 공장에서 동일한 품목을 생산하는 비용보다 상당히 높습니다. 생산의 10%를 차지하는 파란색 펜에는 10%의 비용이 필요합니다. 따라서 생산량이 1%인 보라색 펜에는 1%의 비용이 필요합니다. 실제로, 생산 단위당 노동, 기계 시간 및 자재의 표준 비용이 파란색과 보라색 펜 모두에서 동일하다면(훨씬 더 적은 양으로 주문, 생산, 포장 및 배송) 제품 단위당 간접비는 보라색에는 더 많은 펜이 있을 것입니다.

시간이 지나면 시장 가격파란색 펜의 경우(대량 생산)는 이 제품 생산을 전문으로 하는 보다 성공적인 제조업체(예: 공장 번호 1)에 의해 결정됩니다. 공장 2 관리자는 파란색 펜의 이윤폭이 특수 제품보다 낮다는 것을 알게 될 것입니다. 파란색 펜의 가격은 보라색 펜보다 저렴하지만 원가 계산 시스템에서는 파란색 펜이 보라색 펜만큼 생산 비용이 비싸다고 항상 계산합니다.

낮은 이익에 실망한 2공장 관리자들은 온갖 제품을 생산하는 데 만족하고 있다. 고객은 보라색 펜과 같은 특수 품목에 대해 기꺼이 더 많은 비용을 지불할 의향이 있습니다. 보라색 펜의 생산 비용은 일반 파란색 펜과 거의 비슷합니다. 이 상황에 대응하기 위한 전략적 단계는 논리적으로 무엇이어야 합니까? 블루펜의 역할을 축소하고, 고유한 특성과 성능을 갖춘 차별화된 제품을 확대 제공할 필요가 있습니다.

사실, 그러한 전략은 재앙이 될 것입니다. 원가 계산 시스템의 결과에도 불구하고 파란색 펜은 보라색 펜보다 두 번째 공장에서 생산하는 것이 더 저렴합니다. 파란색 펜의 생산을 줄이고 새 모델로 교체하면 간접비가 더욱 증가합니다. 두 번째 공장의 관리자들은 전체 비용이 증가하고 수익성 향상 목표가 달성되지 않기 때문에 크게 실망할 것입니다.
많은 관리자들은 자신의 회계 시스템이 상품 비용을 왜곡한다는 사실을 깨닫고 이를 보상하기 위해 비공식적인 조정을 합니다. 그러나 위에 설명된 예는 특정 조정과 그것이 생산에 미치는 후속 영향을 미리 예측할 수 있는 관리자가 거의 없다는 것을 분명히 보여줍니다.

왜곡된 정보와 오해의 소지가 있는 전략적 아이디어를 제공하지 않는 기능적 비용 분석 시스템만이 이를 도울 수 있습니다.

기존 방법과 비교한 기능 비용 분석의 장점과 단점

결론적으로 FSA의 장점과 단점에 대한 최종 목록을 제시합니다.
장점

제품 비용에 대한 보다 정확한 지식을 통해 다음에 대한 올바른 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.
수행되는 기능에 대한 더 큰 명확성 덕분에 기업은 다음을 수행할 수 있습니다.

결점:

기능을 설명하는 프로세스는 지나치게 상세할 수 있으며 때로는 모델이 너무 복잡하고 유지 관리가 어렵습니다.
기능(활동 동인)별로 데이터 소스에 대한 데이터를 수집하는 단계가 과소평가되는 경우가 많습니다.
고품질 구현을 위해서는 특수 소프트웨어가 필요합니다.
조직의 변화로 인해 모델이 구식이 되는 경우가 많습니다.
구현은 종종 재무 관리의 불필요한 "변덕"으로 간주되며 운영 관리에서 충분히 지원되지 않습니다.

각주

비용 동인은 회사의 자재 비용이 필요한 제품 또는 서비스 생산 단계에서 발생하는 프로세스(기능)입니다. 비용의 출처에는 항상 정량적 지표가 지정됩니다.

예를 들어, 부서 활동 구조 또는 주요 생산 단계 수준을 공개합니다.

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" 개선노동활동부서인원기업~에기초기능 비용분석"

소개

HR 부서는 조직의 노동 프로세스를 관리하는 주요 구조 단위이며 인력 채용, 교육 및 재교육 기능도 수행합니다. 따라서 HR 부서의 활동 개선에주의를 기울일 필요가 있습니다. 이전에는 조직의 직원들이 자원을 숨기고 한곳에서 조용히 일했다면 이제는 치열한 경쟁의 시대에 자신의 능력을 보여주기 위해 가능한 모든 방법으로 노력합니다. 경쟁에서 살아남기 위해서는 우선 노동의 합리화와 노동합리화를 통한 비용절감 방안을 모색해야 한다. 노동 과정조직 내에서 기업의 사회적, 노동적 자원을 더욱 완벽하게 활용합니다.

이러한 모든 목표를 달성하려면 기능 비용 분석(FCA)이 적합할 수 있습니다. FSA의 가장 큰 장점은 원인과 결과 관계에 대한 정량적, 정성적 평가를 제공할 수 있는 매우 간단한 계산 및 그래픽 방법이 있다는 것입니다. 이러한 장점으로 인해 FSA는 기술적인 측면뿐만 아니라 생산과 경제구조, 조직 및 계획 방법, 생산 관리 및 과학적 연구.

이 과정의 목적은 기능 비용 분석을 사용하여 HR 부서의 업무 활동을 개선하는 문제를 연구하는 것입니다.

그 목표는 작업 목적에 따라 다음과 같습니다.

1. 본 강좌 주제의 틀 내에서 이론적 자료를 습득하고 숙달합니다.

2. 인사부의 본질과 구조에 대한 연구;

3. LLC "IEYUZ" HR 부서의 관리 장치 분석;

4. 기능 및 비용 분석을 사용하여 IEYU LLC의 HR 부서 활동 분석을 수행합니다.

5. IEYUZ LLC HR 부서의 업무 및 노동 프로세스 조직을 개선합니다.

주제는 HR 부서의 업무에 대한 분석입니다.

연구의 대상은 이 조직의 인사부입니다.

작업 구조. 이 과정은 서론, 세 장, 결론 및 참고 문헌 목록으로 구성됩니다.

1. 역할부서인원V체계관리인간자원

1.1 의미서비스부서인원V관리직원

기업은 유기체와 비교할 수 있으며, 업무가 중요한 기능을 보장하는 기관에 대한 모든 서비스에 비유될 수 있습니다. 인사 서비스는 또한 신체의 중요한 기관으로서 기업 활동에서 중요한 역할을 합니다.

기업의 인사 서비스는 기업 경영 분야에서 고용된 직원과 함께 전문화된 구조 단위의 집합입니다. 공무원(관리자, 전문가, 수행자)는 선택한 조직 내의 인력을 관리하도록 요청 받았습니다. 인사 정책.

최근까지 많은 기업의 인사 서비스는 보조 부서로 분류되었습니다. 그러나 지난 수십 년 동안 이 나라의 상황은 극적으로 변했습니다. 회사가 직원을 대하는 방법에는 세 가지 주요 개념이 있습니다.

기업 비용의 기초가 되는 인력

조직의 자산

회사의 발전을 위한 추진력입니다.

가장 큰 성공은 관리자가 세 번째 개념을 고수하는 기업에서 달성됩니다. 이에 따라 인사서비스의 위상도 변화하고 있으며, 그 기능도 순수 회계에서 관리로 확대되고 있다. 해결되는 작업의 질적, 양적 증가는 인사 서비스의 조직 구조를 조정해야 할 필요성을 수반합니다.

부하 직원에 대한 관리자의 인식과 회사에서 발생하는 변화는 필연적으로 인사 서비스의 조직 구조에 영향을 미칩니다. 그러나 보편적인 작업 계획 HR 부서존재하지 않습니다. 각 기업은 이 부서의 자체 구조를 구성합니다. 위에서 언급한 것처럼 정적 서비스와 동적 서비스로 나눌 수 있는 인사 서비스의 기능에 따라 다릅니다. 첫 번째는 배급, 회계, 계산과 같은 프로세스와 관련되어 있지만 주요 기능인사 서비스는 여전히 관리적이므로 채용, 해고, 전직, 교육 및 인증과 관련된 주요 업무가 역동적입니다.

인적 자원 관리의 주요 임무는 기업과 사회의 목표에 따라 직원 능력을 가장 효과적으로 사용하는 것입니다. 동시에, 각 개인의 건강 보존이 보장되어야 하며, 팀원과 다양한 사회 집단 간에 건설적인 협력 관계가 구축되어야 합니다.

기업 인적 자원 관리에는 일련의 상호 연관된 활동이 포함되며, 각 활동은 개별적으로나 집합적으로 조직에 매우 중요합니다.

1. 회사의 사업 전략에 따라 다양한 자격을 갖춘 근로자, 엔지니어, 관리자의 필요성을 결정합니다.

2. 노동시장 분석 및 고용관리.

3. 인력의 선정 및 적응.

4. 회사 직원을 위한 경력 계획, 직업적, 행정적 성장.

5. 각 개인에게 유리한 사회·심리적 분위기를 포함한 합리적인 근로 조건을 제공합니다.

6. 생산 프로세스 구성, 비용 및 노동 결과 분석, 장비 수와 다양한 그룹의 인력 수 간의 최적 관계 설정.

7. 노동생산성 관리.

8. 효과적인 활동을 위한 동기 부여 시스템 개발.

9. 소득 구조의 정당화, 차별화 정도, 보상 시스템 설계.

이러한 각 기능의 업무 범위는 기업 규모, 생산 제품의 특성, 노동 시장 상황, 직원 자격, 생산 자동화 정도, 사회 심리적 상황에 따라 달라집니다. 기업 그 이상.

1.2 원칙건설부서인원

보편적인 HR 구조는 없습니다. 그러나 다음 부서가 포함될 수 있습니다.

디자인 및 통계;

인력 관리;

직원 및 전문가와 협력

중앙 집중식 시간 관리;

전문가 및 직원 교육 및 고급 교육

근로자 교육 및 고급 교육.

실제로는 8개 부문으로 구성된 구조가 더 일반적입니다.

노동력 고용;

인력 교육 및 승진

동기 부여 및 보상

인사평가

노동 관계;

전략적 관리직원;

산업 보건 및 안전;

진로지도 및 적응.

건설 원리 조직 구조 HR 부서와 다른 부서는 여러 면에서 유사합니다. 이를 정의하기 전에 부서가 처리해야 하는 작업 범위를 간략하게 설명할 필요가 있습니다. "인사 서비스는 어떤 작업을 해결합니까?"

일부 국내 기업의 관리자는 서구 기업의 예를 따라 인적 자원 관리 서비스를 만들어 다양한 문제(고용, 해고, 선발, 임금 결정, 표준화 등)를 해결하는 권한을 이들에게 위임하고 본질적으로 다양한 기존 HR 부서를 아래에 통합합니다. 지붕 하나.

인사 서비스의 업무는 동적 업무와 정적 업무로 나눌 수 있습니다. 그러한 협회가 무엇이든, 관리 구조는 항상 그 내부에 할당되며, 그 기능은 기업 직원의 양적, 질적 구성과 관련된 문제를 해결하는 것입니다. 이러한 인적 자원 관리 업무는 본질적으로 역동적입니다(예: 선발, 고용, 해고, 인증, 전문성 개발, 경력 발전, 조직 및 전문적 이동). 직원과 함께 일하는 다른 여러 작업(표준화, 계산)과 달리 덜 공식화되어 있습니다. 임금, 생산회계)로 정적으로 분류할 수 있다.

급여 계산은 정적 유형의 작업으로 분류될 수 있습니다. 그러나 임금 변화와 관련된 문제는 직원을 다른 부서로 이동, 고급 교육 및 직위 결합과 같은 역동적인 프로세스의 결과입니다. 따라서 자신있게 우선 순위로 간주 될 수있는 것은 인사 서비스의 역동적 인 업무입니다.

또한 인사 서비스의 모든 업무는 세 가지 단지로 나눌 수 있습니다.

첫 번째 작업 세트: 지역 노동 시장 조사, 인력 검색 및 선택(이력서 분석 포함), 인터뷰, 공석 지원자 선택.

두 번째 작업 세트: 개인 인사 기록, 기업 직원의 조직적, 구조적, 임시 및 자격 이동, 교육 및 전문적인 재교육인사, 인사 인증, 경력 발전, 노동 규율, 유리한 기후 및 팀 성과 유지, 직무 설명 작성.

세 번째 작업 세트: 아카이브 유지 관리, 내부 사용 및 외부 당국을 위한 표준 문서(보고 포함) 준비, 규제되지 않은 요청에 대한 정보 준비, 인사 서비스 활동의 특정 측면에 대해 기업 직원에게 알립니다.

첫 번째 작업 세트는 기업과 인력 공급업체인 외부 환경(인력 채용 및 선발)과의 커뮤니케이션과 기업 직원이 퇴사하는 단계(해고)에서의 상호 작용에 관한 것입니다. 인원).

두 번째 작업 세트는 기업 내 각 직원의 "운명"을 담당합니다.

세 번째는 일반적인 문제에 관한 것입니다. 정보 성격위의 문제를 해결할 때 발생합니다.

인사 서비스의 구조와 인력 수준은 여러 요인에 따라 달라지며 그 주요 요인은 다음과 같습니다.

기업의 산업 제휴;

경제에서 기업의 위치(세계 수준, 주, 지역, 지방)

관리 중앙 집중화 수준

기업 유형(현지 회사, 지주 회사)

경제 지표 결정

기업의 직원 수

인적 자원 관리 개념;

인사 정책(우선순위, 전략, 전술)

지역 노동시장 현황

지역 교육 인프라의 가용성

직원의 성별 및 연령

생산의 기술적 특징

인사 서비스 전문가의 전문 교육 수준.

또한 기업의 발전은 회사에서 발생하는 모든 변화에 유연하게 대응해야 하기 때문에 자동으로 인사 서비스의 조직 구조 변화로 이어집니다. 예를 들어, 새로운 생산 현장을 도입하려면 인력 재교육이 필요할 수 있으며, 이는 결국 인사 서비스 직원 간의 기능을 재분배해야 하며 결과적으로 조직 구조에 반영됩니다.

인사 서비스의 조직 구조를 통해 관리 단위로 분류될 수 있습니다.

인사 서비스의 조직 구조를 설계하는 과정은 세 단계로 구성됩니다.

기존 조직 구조 분석

현재의 수정(디자인 자체)

설계된 조직 구조의 효율성을 평가합니다.

2. 분석활동평탄부서인원OO야 « IEEW»

2.1 조직경제체스카야특성OO야 « IEEW»

IEYUZ LLC는 Phoenix Corporation의 일부이며 주요 활동은 자동차 부품 생산입니다.

LLC "IEYUZ"는 상업 조직, 경쟁 제품(자동차 부품)의 생산량을 더욱 늘리고 민스크 자유 경제 구역 내 범위를 확장하여 최대 이익을 얻고 증가하는 예비 부품 수요를 충족시키는 활동을 목표로 하는 활동입니다. 승용차를 늘리고 기업의 생산 잠재력을 더욱 높입니다.

법적 주소: Russia, Voronezh, Revolution Ave.

기업 창립자 : 러시아 측 - Dmitry Vladimirovich Pelipenko; 독일 측 - 하노버 시인 "Phoenix Automotive GmbH" 회사.

기업에서 제조된 모든 제품(브레이크 및 클러치의 자동차 유압 실린더, 브레이크 디스크, 디스크 브레이크 캘리퍼 어셈블리, 브레이크 호스, 워터 펌프, 충격 흡수 장치)은 예비 부품으로 판매됩니다. 승용차 CIS 및 유럽 시장에서. 기업에서 제조한 제품은 Phoenix 브랜드로 인증 및 판매됩니다.

IEYUZ LLC의 업무는 팀 활동에 큰 영향을 받습니다. 직원의 권리와 책임 위임을 기반으로 기업의 조직 구조가 구축됩니다 (그림 1).

그림 1 - IEJU LLC의 조직 구조

IEYUZ LLC의 현재 활동 관리는 단독으로 수행됩니다. 집행 기관(일반 이사) 및 단체 (이사회).

다음은 총책임자에게 직접 종속됩니다.

1. 생산 예비비를 더 잘 활용하고, 생산에 필요한 자재, 인건비, 금전적 비용을 절감하고, 경제 업무 조직을 개선하기 위한 작업을 조직하는 경제 및 재정 부국장.

기업의 다음 서비스는 경제 및 재무 부국장에게 직접 종속됩니다. 기획 경제부(PED); 회계; ASUP.

2. 전무이사 - 수석 엔지니어는 제조된 제품 생산에 대한 모든 작업을 조직하고 기업의 기술 정책을 개발 및 구현하며 과학 및 기술 발전의 발전, 새롭고보다 진보적 인 유형의 장비 및 기술 프로세스 도입 등을 보장합니다. 기술통제부서와 생산현장 업무를 감독하는 차장은 전무이사 직속이다.

3. 생산 담당 부국장 - 생산 책임자, 생산 부서 관리, 물류 그룹(LMTS)은 운송을 보장하는 데 필요한 자동차 및 기타 유형의 운송 수단을 적시에 생산하는 일을 담당합니다.

4. 마케팅 서비스 및 영업 부서가 보고하는 마케팅 담당 부사장.

5. 보안, 인사 부서 및 사무실이 소속된 보안 서비스 책임자.

6. 법률 고문.

기업의 생산 및 경제 활동은 각 생산 단위의 기능 프로세스의 본질을 결정합니다. 이 프로세스의 결과는 체결된 계약에 따라 각 제품이 출시되고, 다른 고객에게 판매되며, 받은 재정 자원이 새로운 프로세스에 참여하는 것입니다.

IEYUZ LLC의 조직 구조는 선형적입니다. 이 조직 관리 구조는 가장 간단한 조직 관리 구조 중 하나입니다. 각 구조 단위의 수장에는 모든 권한을 부여받고 자신에게 종속된 직원에 대한 단독 관리를 행사하며 모든 관리 기능을 그의 손에 집중하는 단일 관리자가 있다는 사실이 특징입니다. 이 경우 관리 수준은 관리 개체의 모든 활동 결과에 대한 책임이 있습니다. 우리는 모든 유형의 작업을 수행하고 주어진 개체의 관리와 관련된 결정을 개발하고 내리는 관리자의 개체별 할당에 대해 이야기하고 있습니다.

선형 관리 구조에서 결정은 "위에서 아래로"체인을 통해 전달되고 하위 관리 책임자는 그보다 높은 상위 관리자에게 종속되므로 이 특정 조직의 관리자 계층 구조는 일종의 것입니다. 로 이루어져. 이 경우 명령 통일의 원칙이 적용되며, 그 본질은 부하 직원이 한 지도자의 명령을 수행한다는 것입니다. 상위 관리 기관은 직속 상사를 우회하지 않고 수행자에게 명령을 내릴 권리가 없습니다. 각 관리자는 완전한 권한을 갖고 있지만, 좁고 전문적인 지식이 필요한 기능적 문제를 해결하는 능력은 상대적으로 적습니다. 선형 관리 구조는 논리적으로 더 조화롭고 공식적으로 정의되지만 동시에 유연성은 떨어집니다.

기업은 매우 강력한 컴퓨터 지원을 갖추고 있으며 거의 모든 전문가의 작업장은 완전히 자동화되어 있습니다. 기업의 주요 관리 부서를 자동화하면 내부 및 외부 문서의 컴퓨터 입력, 제품 도면 준비 및 생성, 회계 기록 유지 및 인사 정책이 가능해집니다.

회사가 조직한 로컬 네트워크컴퓨터 45대(10/100Mbit/s). 모든 네트워크 사용자 그룹은 인터넷과 자신의 사서함(이메일)에 액세스할 수 있습니다.

손익보고서의 데이터를 바탕으로 2009~2010년 IYUEZ LLC의 주요 성과지표를 분석해 보겠습니다. (1 번 테이블).

표 1. IEYUZ LLC의 2009~2010년 주요 성과 지표.

지표	2010년, 백만 루블	편차(+/-)	성장률, %

제품, 상품, 작품, 서비스 판매로 인한 수익
제품, 상품, 작품, 서비스 판매로 인한 수익에 포함된 세금
제품, 상품, 작업, 서비스 판매로 인한 수익(VAT, 소비세 및 기타 유사한 필수 지불액 제외)
판매된 상품, 작업, 서비스 비용
판매이익
영업 이익
영업이익에 포함된 세금
영업 소득(VAT 및 기타 유사한 필수 지불액 제외)
운영 비용
영업이익 및 지출이익
영업외수익
영업 외 비용
영업외수익 및 비용에 대한 이익(손실)
보고기간 동안의 이익
이익에 부과되는 세금 및 수수료
기타 비용 및 이익 지급액
순이익

2009년에 비해 2010년에는 제품, 상품, 작업, 서비스 판매 수익이 21,849백만 루블 증가했습니다. (또는 39.8%), 판매된 상품, 작업, 서비스 비용(23,558백만 루블 또는 46.6%). 제품 판매 수익보다 비용이 더 빠른 속도로 증가했기 때문에 Alpha LLC의 판매 수익은 2009년에 비해 1,709백만 루블만큼 감소했습니다. 또는 39.2%.

영업 수입은 2억 3,800만 루블, 운영 비용은 2억 3,100만 루블 증가했습니다. 영업 수입과 지출로 인한 이익은 2009년에 비해 700만 루블 증가했습니다. 영업 외 수입은 700만 루블 감소했고, 영업 외 비용은 2억 400만 루블 증가했습니다. 영업 외 수입 및 지출로 인한 손실은 2009년에 비해 2억 1100만 루블 증가했습니다.

2009-2010년 IEYUZ LLC의 재무 활동 결과입니다. 그러나 이익은 2009년에 비해 19억 1,300만 루블 감소했으며 감소율은 52.2%였습니다. 이익으로 지불되는 세금 및 수수료는 4억 1백만 루블 감소했으며 기타 비용 및 이익 지불은 변경되지 않았으며 200만 루블에 달했습니다. 이익잉여금 1,512백만 루블 감소했습니다. (지난해 같은 기간 대비 55.1%) 증가했다.

2009~2010년 IEYU LLC의 재무 및 경제 지표 분석을 바탕으로, 2009년 대비 2010년 IEYU LLC의 실적이 크게 감소했다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이는 보고 기간의 매출 이익, 이익 감소로 입증됩니다. 및 IEJU LLC의 처분 이익이 남아 있습니다.

2.2 기능 및 비용분석활동부서인원

위에서 언급한 바와 같이, 조직의 경영시스템에서 인사부의 역할은 점점 더 커지고 있습니다. 따라서, 현재 제공되는 서비스를 개선할 필요성에 대한 의문이 제기됩니다. 이 순간기업에서. 이러한 종류의 활동을 수행하려면 관리 기술 및 조직 구조 개선과 같은 작업을 고려하는 기능 비용 분석(FCA)을 통해 제공되는 정당성이 필요합니다. 부서와 직원의 기능에 대한 설명; 기능 품질 향상; 부서와 다른 부서의 관계 합리화; 개선 정보 지원; 기능 수행 비용을 줄입니다. FSA는 준비, 정보 제공, 분석, 창의적, 연구 및 구현 단계 등 여러 단계로 구성됩니다. 처음 3단계를 자세히 살펴보겠습니다.

1. 준비단계

FSA 준비 단계에서는 분석 작업이 식별되고 분석 작업 계획이 작성됩니다.

조직 HR 부서의 업무 활동을 개선하기 위한 FSA의 목표는 다음과 같습니다. 관리자, 전문가 및 직원의 업무 활동 효율성을 높입니다. 노동력 활용을 개선하고 물질적 자원 HR 부서의 기능을 최적화하기 위해 부서와 조직 전체를 관리합니다. 분석의 궁극적인 목표는 부서의 효율성과 해당 기능 수행 비용 간의 최상의 균형을 달성하는 것입니다.

표 2. 작업 계획

		정보는 어디에서 오는가?	집행자	마감일

준비하겠습니다.	FSA 업무의 정의	경제부, 생산. 부서, 부서
정보	OK의 작업과 그 기능을 특징 짓는 데이터의 체계화 및 OK의 활동 시스템에 대한 설명	경제부, 노동부, 인사부
분석적	기능의 공식화, 분석 및 분류. 기능의 중요성과 구현 품질을 결정합니다. 중복 기능 식별.	경제부, 노동보호부, 인사부, 생산부.	전문가 그룹, OK, 별도의 OT
창의적인	경로 식별 문제 HR 부서의 기능과 임무.	특급. 단체,경제 부서, 별도의 OT.	전문가 그룹.
탐색합니다.	창의적 단계에서 식별된 부서 활동 조직을 개선하기 위한 조치에 대한 옵션 선택.	전문가 그룹, 별도의 OT, OK	전문가 그룹.
		전문가그룹, 경제부, OK	전문가 그룹, 경제. 부서.
구현	마지막 개발 외국인을 위한 조치 선택된 측정값	네, 경제학과요.	알았어, 경제야. 부서.

개발된 작업 계획을 기반으로 조직은 FSA 방법을 사용하여 HR 부서의 활동을 분석했습니다.

2. 정보단계

연구 중인 조직에서 HR 부서의 주요 기능은 회계, 인력 선발 및 배치입니다. 이러한 책임 중에서 HR 부서의 다음과 같은 주요 활동 영역이 강조됩니다.

Ш 전문가와 근로자에 대한 기업의 요구 사항을 계획합니다.

Ш, 관리 및 엔지니어링 직위에 대한 전문가의 관리, 선택 및 모집과 함께;

Ш 근로자 교육, 재교육 및 고급 교육에 대한 현재 및 장기 계획;

Ш 직원 인증 조직 및 관리;

Ш 직원에 대한 확립된 보고 준비;

Ш 회계 구성 및 개인 파일 구성, 유지 관리 및 보관 근무 기록법률에 따라;

Ш 연금 파일 등록 및 군인 등록.

주요 기능에 대한 추가 연구를 통해 다음과 같은 보조 책임을 확인할 수 있습니다.

Ш 전문가의 활동, 배치 제어 및 합리적인 사용에 대한 연구;

Ш 직원 이직을 방지하기 위한 조치의 분석, 개발 및 구현;

SH 통과 산업 관행학생과 전문학교 학생.

Ш 회의 보고서 관리를 위한 자료 준비;

Ш 직원 작업에 대한 통제 구현.

SUPR의 HR 부서는 구조 단위이며 업무에 대해 SUPR 이사에게 직접 보고합니다. 부서의 책임자는 인사 부서장이 되며, 인사 조사관은 그에게 직속됩니다. 고등 교육을 받고 직원과 함께 일한 경험이 있으며 생산 기능과 조직에 대해 필요한 지식을 갖춘 사람이 인사 부서장으로 임명됩니다. 경력요건을 제시하지 않고 전문중등교육을 이수한 자와 일반 중등교육 및 특별훈련을 받은 자를 인사감사관으로 임명한다. 설치된 프로그램. HR 부서의 직원은 수행되는 작업량을 고려하여 확립된 절차에 따라 승인됩니다. SUPR의 HR 부서는 분기별 계획에 따라 업무를 수행하며 현행법, SUPR 이사의 명령 및 지시, 상위 조직의 명령 및 부서 규정에 따라 안내됩니다.

3. 분석단계

이 단계에서는 HR 부서의 기능 구현에 대한 기능 비용 다이어그램이 구성됩니다. 2. 이 구성은 기능 분류를 기반으로 수행되므로 주요 기능과 보조 기능을 식별하고 분리할 수 있습니다. 후자 중에서 부서에 불필요하고 특이한 기능은 불필요한 비용의 중요한 원천이므로 일련의 관리 기능을 수행하는 데 드는 비용을 줄이기 위한 예비비입니다.

기능 수행 비용을 계산할 때 단일 세금 발생과 유지 관리 및 운영 비용으로 임금 기금이 고려됩니다. 컴퓨터 기술.

기능을 수행하는 데 사용되는 기술 장비 비용은 모든 경우에 동일하며 24,000 루블과 같습니다. 컴퓨터 장비의 수명은 3년입니다. 따라서 연간 감가상각비는 24,000 루블입니다. : 3 = 8,000 문지름.

월간 공유 감가상각비동일하다:

8,000 문지름. : 12 개월 = 667 문지름. 이는 1시간의 장비 작동 = 667/170 = 3.93 루블을 의미합니다.

직원 1명의 월 근무시간은 170시간이다. 기능수행에 따른 감가상각비 비중은 <표 3>과 같다.

인사부 노동

표 3. QA 기능 구현 비용 결정

표 4. 감가상각비 비중

기능 번호	기능 수행에 소요된 시간, 시간	감가 상각비 비율, 문지름.	월별 시간 기금, 시간	소요 시간을 고려한 감가 상각비, 문지름.

표 5 기능 수행을 위한 인건비

기능 번호	인건비, 문지름.	보낸 시간, 시간.	월별 시간 기금, 시간	시간을 포함한 인건비, 문지름.

사회 보험료는 표 6에서 계산됩니다.

표 6. 사회보험료

기능 번호	인건비, 문지름.	사회 보장 기여 비율	공제, 문지름.

표 7. 결과 요약

기능 번호	감가상각 공제	인건비	사회 보장 기여금

QA 기능의 공식화, 분류 및 구현 비용 결정의 결과로 얻은 데이터는 표 8에 요약되어 있습니다.

표 8. OK 함수의 공식화 및 분류

기능 이름	기능 유형	메모	기능 수행 비용, 문지름.
	명사
계획하다	필요		직원 중에
	장식		인원
지휘하다	계획		재교육 및 고급 교육
지휘하다	인증		인원
구성하다	보고		인원별
	회계 및 형성		개인 파일 및 업무 기록
			연금 케이스 및 군인
구성하다			사회 발전
준비가 된	재료		회의 관리
설계	처벌과 인센티브		직원
정리하다	통과		관행
제어			인원별
경고하다	유동성		인원
제어	활동과 배열		인원

표 9. HR 부서의 기능적 관계 체계

부서 기능	부문
	감독	회계	보건안전부	건설 현장	산업안전보건부
1. 인력 배치 계획
2. 인원 등록 및 선발
3. 교육 및 고급 교육 계획.
4. 인증 실시
5. 보고
6. 개인정보 관리
7. 연금 파일 및 병역 등록 및 회계.
8. 사회발전계획 수립
9. 회의 운영을 위한 자료 준비
10. 위약금 및 인센티브 등록
11. 인턴쉽 조직
12. 직원과의 업무 통제
13. 유동성 방지
14. 활동 통제 및 인력 배치

참고: O - 이 기능의 수행을 담당하고, 실행을 조직하고, 준비하고 공식화합니다. 필수서류; P - 이 기능을 수행하는 데 필요한 초기 데이터, 정보를 제공합니다. U - 이 기능 수행에 참여하고 준비된 문서를 승인합니다. C - 해당 기능에 대해 준비된 문서를 조정합니다. R- 결정을 내리고, 승인하고, 문서에 서명합니다. QA 기능의 중요성을 결정하기 위해 전문가 그룹이 구성되었습니다. 여기에는 QA 및 OSPiOT 책임자, 일반 문제 및 생산 담당 부국장, 수석 회계사. 각 그룹 구성원은 함수의 쌍별 비교 행렬을 작성했습니다. 총 5개의 행렬이 채워집니다. 최종 결과를 표 10에 입력합니다.

표 10. 쌍별 비교의 요약 행렬

전문가 번호	산술 평균	기능 순위
인력 요구 사항 계획
인력 등록 및 선발
교육, 재교육 및 고급 교육 계획
인증 수행
보고서 작성
개인 업무 관리
연금 파일 및 군인 등록 및 회계
사회 발전 계획 수립
경영회의 자료 준비
위약금 및 인센티브 등록
인턴쉽 조직
인사관리
유체 예방
활동 및 인력 배치에 대한 통제

관리 기능의 중요성을 결정할 때 주관적인 요소를 줄이기 위해 다음 공식을 사용하여 전문가 순위를 확인합니다.

K = Z1 / Z2,

여기서 K는 전문가 계열의 안정성 계수(Kn 2.0)입니다.

Z 1 - 전문가 시리즈의 최대 중요성;

Z 2 - 전문가 시리즈에서 최적의 의미.

K 1 = 16: 10 = 1.6	K 5 = 17: 13 = 1.3	K 10 = 18: 10 = 1.8
K 2 = 14: 11 = 1.27	K 6 = 17: 14 = 1.21	K 11 = 13: 8 = 1.62
K 3 = 13: 10 = 1.3	K 7 = 17: 12 = 1.41	K 12 = 15: 8 = 1.87
K 4 = 14: 10 = 1.4	K 8 = 11: 6 = 1.83	K 13 = 17: 14 = 1.21
	K 9 = 17: 13 = 1.3	K 14 = 16: 9 = 1.77

요약 매트릭스를 사용하면 모든 전문가의 의견을 고려하여 중요도에 따라 모든 부서 기능의 순위를 매길 수 있습니다.

요약 매트릭스의 데이터를 사용하여 기능의 중요성에 대한 다이어그램과 구현 비용에 대한 다이어그램을 작성하고 (그림 3.3) 비교합니다.

다이어그램을 보면 "직원 등록" 기능을 구현하는 데 드는 비용이 그 중요성과 균형을 이루지 못하므로 프로세스 개선에 주의를 기울일 필요가 있음이 분명합니다. '개인 회계' 및 '병역 의무자 연금 회계' 기능을 수행할 때 노동 강도가 매우 높다는 점을 알 수 있습니다.

이제 다음 공식을 사용하여 함수 구현의 품질 수준을 결정해 보겠습니다.

K kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6, 여기서

Kfu는 관리 기능의 품질 수준을 나타내는 계수입니다.

명확한 설명을 위해 기능의 중요도 수준 다이어그램과 품질 수준 다이어그램을 작성하고 비교해 보겠습니다(그림 3).

쌀. 3 결합 다이어그램

다이어그램을 비교하면 다음과 같습니다.

품질 측면에서 기능은 거의 동일한 수준입니다.

"인턴십 조직" 기능을 제외하고는 기능의 중요도와 품질 수준이 상대적으로 균형을 이루고 있습니다.

수행되는 기능의 품질 수준이 낮습니다.

3. 개선활동부서인원

기업의 보고 문서에 제시된 SUPR의 현재 조직 관리 구조(OMS)를 분석해 보면, 수행되는 직책과 부서 종속 관계와 관련하여 구성의 비합리성과 현실과의 불일치에 주목할 가치가 있습니다. 서비스 등

일반적으로 문헌을 연구한 후 인사 관리 SUPR의 조직 구조는 다음과 같이 특징지어질 수 있습니다. 조직을 전적으로 책임지는 관리자에게 권한 집중; 명확한 업무 분업으로 인해 자격을 갖춘 전문가를 고용해야 합니다. 낮은 수준이 높은 수준에 의해 종속되고 통제되는 관리 계층 구조; 해당 직위에 대한 자격 요건에 따라 채용을 수행합니다. 위의 모든 요소는 OSU SUPR을 계층적 유형에 따라 구축된 선형 기능 관리 구조와 관련시킵니다.

이러한 관리 구조를 사용하는 이유는 조직이 규모가 작고 동질적인 활동에 참여하기 때문입니다.

따라서 합리적으로 설계된 구조를 통해 관리 업무의 기능적 분할과 의사 결정에 대한 중앙 집중식 접근 방식을 효과적으로 사용할 수 있습니다.

경영 시스템의 기능적, 구조적 분석에서 얻은 결과를 요약하면, 경영 구조의 급격한 구조 조정과 관련하여 경영 시스템 전체에 심각한 변화를 수행할 필요가 없다고 가정할 수 있습니다. 현재 조직 구조는 기업이 수행하는 작업과 완전히 일치합니다.

이 경우 OSU에서 발생하는 링크(요소)와 새로운 요소(인사 관리 서비스)의 추가 간의 관계를 개선하는 작업을 수행해야 합니다.

국내 유수의 인사제도에 관한 일반 및 통계자료를 바탕으로 외국 기업, 기업 관리 서비스는 주로 인력 고용 및 해고, 인사 계획, 인력 개발, 노동 동기 부여, 법률 서비스, 사회 복지 및 지불의 6개 부문으로 구성되어 있다고 말할 수 있습니다. 부서는 광범위한 권한을 갖고 기업 정책에 적극적으로 영향을 미치는 관리자가 이끌고 있습니다. 이러한 시스템은 대기업에 기인할 수 있습니다. 우리의 경우 법률 서비스를 전사 차원에 두고 사회복지 및 수당 부서와 노동 동기 부여 부서를 통합하는 것이 더 편리할 것입니다.

인사 관리 기능의 완전하고 고품질 구현을 위한 서비스 규모를 결정할 때 A.Ya의 권장 사항을 사용합니다. 그리고 겐킨. 이에 따라 기존 SUPR 직원 수(1200명)를 기준으로 인사 관리 서비스는 8~10명에서 근무해야 합니다.

통합 인사 관리 서비스의 구성을 통해 효과적인 인사 관리 시스템과 사회적 프로세스 구축을 기반으로 적극적인 인사 정책을 추구하고, 개인의 특성을 고려하여 직원의 주도성과 창의적 활동을 위한 조건을 제공할 수 있습니다. 전문 기술, 인력의 질 향상 문제를 고려하고 함께 발전합니다. 경제 서비스밀접하게 연결된 물질적, 사회적 인센티브 경제 활동각 직원의 기여로 기업, 2015년 5월 12일에 추가됨

기업의 일반적인 특성, 조직 및 법적 형태 및 행정 구조. 상품 판매 및 판촉 행사 진행 시스템을 숙지합니다. HR 부서의 활동, 회계 문서 및 직원 책임을 연구합니다.

실습 보고서, 2014년 2월 15일에 추가됨

인사기록관리 고려사항, 어떻게 관리 프로세스. 부서의 인사 문서 작업 개선을 위한 입증된 권장 사항 개발 문관 근무그리고 인사. 부서 활동 조직의 질 평가.

코스 작업, 2015년 7월 28일에 추가됨

HR 직원의 주요 업무를 숙지합니다. 장교 인사부 검사관의 기능을 지원하는 정보 시스템 개발 단계의 특징. Oktyabrsky 지역 내무부의 인사 부서 분석.

논문, 2014년 6월 23일에 추가됨

인사 부서의 조직 관리 구조, 구조 및 기능. 체계 전문적인 책임 HR 전문가를 위한 직무 설명. 기술 및 사회경제적 근로 조건. 부서의 주요 문서 분석.

실습 보고서, 2010년 12월 15일에 추가됨

Bolshesoldatsky 지구 행정부의 일반적인 특성 및 활동 방향, 업무 및 기능 정의. 연구 대상 기관의 인사 부서의 필요성에 대한 내부 구조 및 정당성, 전문가의 직무 설명.

실습 보고서, 2014년 9월 6일에 추가됨

코스 작업, 2013년 6월 9일에 추가됨

조직의 HR 부서 활동에 대한 기능 및 비용 분석. 업무 활동 과정에서 직원의 직업적, 사업적, 도덕적 자질을 평가합니다. 동기 부여 및 효과적인 인사 관리. 호텔의 조직 구조.

과정 작업, 2017년 11월 14일에 추가됨

의미의 이론적 측면 노동 집단직원 이직률을 줄입니다. 소치 소재 제23시립교육기관 관리부서 및 행정건물의 인력에 대한 연구, 팀의 미기후 및 지난 6개월 동안의 직원 이직률 분석.

코스 작업, 2009년 5월 18일에 추가됨

기업 LLC "NIAP-Katalizator"의 인사 관리. 기업 HR 부서의 특성. 고위 HR 관리자를 위한 직무 설명입니다. HR 부서의 근무 조건. 조직의 인사 정책. 관리 방법 시스템.

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소개

1. 기능비용 분석의 이론적 기초

2. 기능 및 비용 분석 재무 부서트리오VID LLC

결론

애플리케이션

사용된 문헌 목록

소개

주제의 관련성은 해당 국가의 경제 상황에 따라 결정됩니다. 현재 기업의 생산 및 상업 관계의 세계화는 러시아 경제 발전에 중요한 역할을 하고 있습니다. 국가의 경제 상황이 상대적으로 안정되면서(적당한 인플레이션, 임금 인상) 시장에 "합리적인" 소비자, 즉 다양한 소비자 비용을 비교할 수 있는 소비자가 다시 등장하게 되었습니다. 상품과 서비스를 선택하고 그 중에서 자신의 요구를 최대한 충족시키는 상품이나 서비스의 가격을 선택합니다. 따라서 생산자와 소비자는 시장에서 자신을 찾고, 그들의 동기는 금전적 이익과 소비자 효과 극대화에 기반을 두고 있습니다. 동시에 소비자는 다양한 제조업체의 최고의 제품 중에서 선택할 수 있습니다. 주요 인물인 소비자는 자신의 요청에 따라 생산 개발 방향을 결정하고 상품 및 서비스를 구매합니다. 이런 방식으로 소비자는 무엇을 생산해야 하는지 지정합니다.

이러한 상황은 악화로 이어집니다. 경쟁비용을 최소화하면서 제품(상품, 서비스)의 품질을 향상시킬 수 있는 기회를 찾기 위해 기업이 많은 노력을 하도록 강요합니다.

제품/서비스의 생산과 판매는 여러 단계로 구성되어 있으므로 각 단계의 효율성을 높여야 합니다.

전통적인 분석 방법으로는 이러한 유형의 분석에 대한 객관적이고 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 없습니다. 이에 따라 기능비용분석(FCA) 등 진보적 분석기법의 실용화와 개발이 필요하다. 이는 일반적으로 미리 선택된 단일 기준에 비례하여 제품에 배포되는 간접(고정) 비용 분석을 기반으로 합니다.

이 작업의 목적은 특정 기업의 기존 관리 시스템을 평가하고 FSA 방법론을 사용하여 개선을 위한 권장 사항을 개발하는 것입니다.

이 목표를 구현하면 다음 작업을 해결해야 할 필요성이 결정되었습니다.

1. 조직 구조 개선 방법을 고려하십시오.

2. 조직 구조의 유형을 고려하십시오.

3. 탐색 이론적 기초 FSA,

4. FSA 적용 분야를 고려하십시오.

5. FSA와 다른 방법의 근본적인 차이점을 식별합니다.

6. FSA 조직 관리 구조의 주요 단계를 연구합니다.

7. 함수 분류에 대한 접근 방식 살펴보기

8. 기능 모델 구성 원리 연구(FAST 다이어그램)

9. 연구 대상의 FAST 다이어그램을 만듭니다.

10. 기능의 중요성을 평가하기 위해 쌍 비교 방법을 연구하고 실제로 적용하십시오.

11. 관리 기능에 기인하는 주요 비용 그룹을 고려하십시오.

12. 결과 기능 비용 다이어그램을 평가합니다.

연구의 대상은 TrioVID LLC의 재무 부서입니다.

본 연구의 주제는 회사 내 품질 시스템 구현을 관리하는 과정에서 발전하는 비즈니스 자체 내뿐만 아니라 다른 사업체와의 외부 및 내부 미시 경제 관리 관계입니다.

작품의 구조는 연구 과정에서 해결된 목적과 과제에 따라 결정됩니다. 서론, 3장, 결론, 참고문헌 목록으로 구성되어 있다. 작품을 쓰는 과정에서 특정 주제에 관한 과학 출판물과 특수 문헌이 사용되었습니다.

1. 기능의 이론적 기초 - 비용 분석

1.1 기능 비용 분석(FCA)의 기원, 개발 단계

지난 세기 30년대 이탈리아 출신의 소련 항공기 설계자 R.L. Bartini는 기능적 모델과 모순을 기본 개념으로 하는 방법을 개발했습니다. Bartini의 기능적 접근 방식은 기능적 비용 분석의 기초를 형성했습니다. 모순의 개념은 바쿠 엔지니어 G.S.가 개발한 발명 문제 해결 이론의 주요 도구인 발명 문제 해결을 위한 알고리즘의 기초를 형성했습니다. 알트슐러.

40년대 말. FSA의 원칙은 M. Sobolev의 작업에 반영됩니다. 이 방법은 과학 및 기술 커뮤니티에서 널리 홍보되고 높이 평가되었습니다. 그러나 그 당시 존재했던 관리 메커니즘은 우리나라 확산에 기여하지 못했습니다.

M. Sobolev의 방법은 동독 전문가들 사이에서 큰 관심을 불러일으켰습니다. 사회주의적 생산합리화를 목적으로 연구되고 널리 활용되었다. H. Ebert와 K. Thomas가 언급했듯이 Yu.M. Sobolev는 동독의 소비자 가치를 기반으로 한 비용 분석 방법을 만드는 과정에서 완전히 고려되었습니다.

제2차 세계 대전 중에 미국 회사인 General Electric은 생산에 사용되는 희소한 재료를 대체할 제품을 찾아야 했습니다. 전쟁이 끝난 후 Sobolev의 작업에 대해 알고 있던 공급 부서 직원 인 회사 엔지니어 Lawrence D. Miles는 제품 성능에 대한 데이터를 분석하고 경우에 따라 재료를 더 저렴한 재료로 교체하면 품질이 향상된다는 확신을 갖게되었습니다.

이 분석을 바탕으로 1947년에 기능경제적 접근방식이 개발되었습니다.

1952년에 L. Miles는 비용 분석이라는 방법을 개발했습니다.

비용 분석을 사용하는 관행은 General Electric의 공급업체, 경쟁업체 및 고객 등 기업에서 일하는 전문가의 관심을 끌었습니다.

1958~1960년에 일본의 컨설팅 엔지니어인 다구치 겐이치(Genichi Taguchi) 박사는 비용을 늘리지 않고 제품 품질을 향상시킬 수 있는 여러 가지 방법(다구치 방법)을 만들었습니다. 이 방법의 목적은 정확도를 높여 품질을 향상시키는 것입니다. 최적의 값에서 벗어나는 것은 사회(생산자와 소비자 모두)의 물질적 손실의 원인으로 간주됩니다. 다구치는 최적값과의 편차의 제곱에 비례하여 손실이 증가한다는 것을 증명하고 공칭값과 편차의 비율을 나타내는 '품질 손실 함수'와 '신호 대 잡음비' 개념을 도입했습니다.

1959년에는 미국가치공학협회(SAVE)가 조직되었습니다. 1960년부터 1962년까지 협회의 초대 회장은 L. Miles였습니다. 학회의 목표는 FSA 작업을 조정하고 기업 간 경험을 교환하는 것이었습니다. 1962년부터 미국 국방부는 고객, 기업이 주문한 군용 장비를 제작할 때 FSA를 사용해야 한다고 요구해 왔습니다.

60년대 초반에 FSA는 다른 자본주의 국가, 주로 영국, 독일, 일본에서 사용되기 시작했습니다.

1962년 도쿄대학교 이시카와 가오루(Kaoru Ishikawa) 교수는 심리학적 기반을 바탕으로 한 품질 서클(Quality Circle) 개념을 제안했습니다. 효과 - 효과사회적 촉진과 링겔만 효과.

60년대 중반부터 FSA는 사회주의 국가의 기업에서 사용되기 시작했습니다. 이들 대부분의 국가에서는 국가 및 국제회의주 전역에서 FSA 적용을 조정하는 FSA 전문가, 부서 및 조직이 확인되었습니다. 여러 국가에서 FSA가 실제로 도입되었습니다. 경제 활동입법 문서에 의해 규제됩니다.

1965년에는 일본가치공학회 SJVE가 설립되어 주요 기업 및 정부 기관 대표자들이 참석하는 가운데 연례 회의를 개최하여 이 방법을 적극적으로 홍보했습니다.

소련에서 FSA에 대한 체계적이고 표적화된 작업은 1973-1974년에 시작되었습니다. 전기 산업 분야(VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA 등)

1977년 전기산업부는 업계의 모든 협회와 조직에 FSA 부서를 창설하기로 결정했고, FSA 작업은 신기술 계획의 필수 부분이 되었습니다.

현재 경제 선진국의 거의 모든 기업이나 회사는 기능 비용 분석 방법을 사용하여 제품 경쟁력 향상 및 생산 비용 절감 문제를 해결합니다.

Classic FSA에는 영어로 Value Engineering, Value Management, Value Analysis라는 세 가지 동의어 이름이 있습니다.

1.2 기능적 비용 분석(FCA)의 목표와 목표

기능적 비용 분석은 시스템, 프로세스 및 개념을 평가하기 위한 도구입니다. 즉, 생산, 마케팅, 판매, 배송과 관련된 기능 및 자원을 기초로 사용하여 제품, 서비스 및 소비자의 비용 및 기타 특성을 결정하는 방법입니다. 기술적 지원, 서비스 제공, 고객 서비스 및 품질 보증.

기능적 비용 분석은 제품, 생산 기술 및 조직 구조의 지속적인 개선을 위한 방법론입니다. FSA의 목적은 품질을 유지하거나 향상시키면서 모든 유형의 비용을 줄이는 것입니다.

기능적 비용 분석의 주요 목적은 생산성을 높이고 비용, 노동 강도, 시간을 줄이고 품질을 향상시키는 것입니다.

기능적 비용 분석을 통해 다음 문제를 해결할 수 있습니다.

· 기업의 비즈니스 프로세스 비용에 대한 일반적인 분석을 결정하고 수행합니다(마케팅, 제품 생산 및 서비스 제공, 판매, 품질 관리, 기술 및 보증 서비스등);

· 생산을 보장하기 위해 기업의 구조적 부서가 수행하는 기능의 확립 및 정당화와 관련된 기능 분석 수행 고품질상품 및 서비스;

· 기본, 추가 및 불필요한 기능 비용의 식별 및 분석;

· 기업 구조 부문의 기능을 합리화하여 생산, 판매 및 관리 비용을 절감하기 위한 대체 옵션을 비교 분석합니다.

· 기업 성과의 통합적 개선 분석.

기능적 비용 분석의 목표는 소비자에 대한 중요성과 구현 비용 사이의 최적 비율로 객체의 유용한 기능을 개발하는 것입니다. 제품 생산, 제품 품질 및 비용 문제 해결을 위해 소비자와 제조업체에게 가장 유리한 옵션을 선택합니다. 수학적으로 FSA의 목표는 다음과 같이 쓸 수 있습니다.

여기서 PS는 분석 대상의 사용 가치로, 사용 속성의 총합으로 표현됩니다.

Z - 필요한 소비자 속성을 달성하는 데 드는 비용입니다.

FSA는 기능적 접근 방식을 제공한다는 점에서 생산 및 운영 비용을 절감하는 기존 방법과 근본적인 차이점이 있습니다. 이 접근 방식의 핵심은 개체를 특정 형태가 아닌 개체가 수행해야 하는 기능 집합으로 간주하는 것입니다. 각각은 일련의 특수 기술을 사용하여 가능한 원칙과 실행 방법의 관점에서 분석됩니다. 객체 구성 옵션에 대한 평가는 기능의 구현 정도와 중요성, 수명주기의 모든 단계에서 구현과 관련된 비용을 고려한 기준에 따라 수행됩니다.

기능적 접근 방식을 통해 우리는 고객의 특정 요구 사항을 연구할 뿐만 아니라 이러한 요구 사항의 양적, 질적 측면을 깊이 분석하고 이에 맞게 생산을 재구성할 수 있습니다.

객체가 수행하는 기능은 기본 기능, 보조 기능, 불필요한 기능으로 나눌 수 있습니다. 주요 기능은 제품의 목적을 결정합니다. 보조 기능은 기본 기능의 수행을 촉진하거나 보완하는 기능입니다. 불필요한 기능은 구조의 주요 목적을 달성하는 데 기여하지 않지만 오히려 악화됩니다. 기술 사양또는 대상의 경제적 지표.

1.3 관리 시스템 개선 방법으로서의 기능 비용 분석(FCA)의 특징

포괄적인 프레젠테이션을 위해 그림 1에 제시된 FSA 구조의 그래픽 표현을 사용합니다.

기능적 비용 분석(FCA)

FSA 시스템 FSA 방법

일련의 조직적 조치, 달성 절차

방법론적, 기술적 경쟁력

통해 제품을 제공하는 자금

FSA 신청 방법 실시

비율 최적화

품질과 가격

쌀. 1 FSA의 구조

FSA를 생산 효율성을 높이는 다른 방법과 구별되는 점은 FSA 수행의 계획적 성격을 포함하는 일련의 원칙입니다. 복잡한 접근 방식, 체계적인 접근 방식, 기능적 접근 방식, 기능의 중요성과 구현 비용의 일치 원칙, 매개 변수의 실제 값을 필요한 수준에 일치시키는 원칙, 창의적 사고 활성화, 팀워크, 학제 간 접근 방식 등

FSA의 계획된 성격은 조직의 고성능 결과를 계획적이고 의도적으로 제공하는 수단 중 하나로 사용됨을 의미합니다. 다음을 가정합니다.

* 조직 관리에 의한 업무 설정 및 실행 통제

* 시간과 공간, 그리고 연구에 할당된 자원의 양에 따라 FSA 프로세스를 제한합니다.

통합 접근 방식에는 품질과 비용을 함께 결정하는 요소를 연구하는 것이 포함됩니다.

* 모든 유형의 객체 - 구조, 기술, 생산 조직;

* 모든 유형의 자원 - 노동, 재료, 기술, 에너지, 금융;

* 제품 수명주기의 모든 단계 - 사전 설계, 설계, 생산 준비 및 개발, 생산 자체, 판매 및 필요한 경우 운영(소비, 사용), 폐기.

시스템 접근 방식에서는 객체를 단일 전체로서, 그리고 상호 작용하는 다른 구성 요소를 포함하는 시스템으로, 다른 한편으로는 상위 시스템(메타시스템)의 일부로 연구해야 합니다. 분석된 개체가 다른 하위 시스템과 상호 작용하는 수준입니다.

따라서 시스템의 개별 구성 요소에서는 품질 비용 비율의 최적화를 단독으로 수행할 수 없습니다. 이러한 종류의 최적화는 특정 시스템의 다른 구성 요소 상태, 궁극적으로 상위 수준 시스템의 상태에 미치는 영향을 반드시 고려해야 합니다. 따라서 FSA의 결과는 경쟁력과 높은 수익성을 보장하는 시스템으로서 고려 대상의 보다 효과적인 기술 및 경제적 균형이 되어야 합니다.

대부분의 전통적인 비용 절감 방법에 사용되는 주제 접근 방식과 달리 기능적 접근 방식은 합리화의 대상이 특정 물질적 형태가 아니라 수행하거나 수행해야 하는 기능 집합으로 이해되고 개선됨을 의미합니다. . 모든 노동 생산물은 소비자 그 자체가 아니라 주로 행동을 통해 자신의 요구를 충족시키는 목적과 능력에 관심이 있습니다. FSA의 다른 원칙의 중요성에도 불구하고 기능적 접근 방식이 결정적입니다. 개체에 대한 거의 모든 연구는 기능과 관련하여 수행되며 중요성, 위치, 표현 형태 등 다양한 위치에서 고려됩니다.

다음과 같은 기능 그룹이 구별됩니다.

* 발현 영역별 - 일반 개체(외부), 개체 내(내부);

* 요구사항을 충족하는 역할별: 외부 요구사항 중 - 주(운영) 및 보조; 내부 것 중 - 주 (작업) 및 보조;

* 필요성의 정도에 따라 - 필요한(유용한), 즉 긍정적이고 불필요한, 즉 부정적인(쓸모없고 해로운);

* 표현의 성격에 따라 명목상(필수), 실제(실현 가능), 잠재력이 있습니다.

기능의 중요성과 구현 비용 사이의 일치 원칙은 기능적 접근 방식의 발전이며 각 기능이 다른 기능과 관련된 중요성의 관점에서 계층 구조로 연구된다는 사실에 있습니다. 분석된 개체입니다. 기능의 결과적인 중요성은 구현 비용, 더 정확하게는 해당 개체의 기능 전체를 표현하는 데 필요한 총 비용에서 이러한 비용의 비율과 비교됩니다. 이 방법론적 기법의 도움으로 특정 솔루션에 대한 구체적인 경제적 진단이 수행되고, 대상의 기존 구조 또는 제안된 구조의 타당성이 분석됩니다.

실제 매개변수(자원)와 필수 매개변수의 준수 원칙은 제공된 실제 양적 자원을 지속적으로 비교할 필요가 있다는 것입니다. 기술 문서, 실제로 필요한 리소스입니다. 이러한 비교를 통해 리소스가 과잉 또는 부족한 기능을 식별하고 이를 기반으로 설계된 기능 리소스(매개변수)를 최적화하는 방법을 결정할 수 있습니다.

창의적인 사고를 활성화하는 원리는 새롭고 더 최적의 솔루션을 찾는 데 사용됩니다. 새로운 솔루션을 찾는 가장 일반적인 방법은 다음과 같습니다.

* 창의적인 문제를 해결하기 위한 알고리즘;

* « 영감»;

* 형태학적 분석;

* 7중 검색 전략;

* 시네틱스;

* 통제 질문 방법;

* 델파이 방법;

* 아이디어 회의 등

특징적인 원칙의 본질은 FSA가 창의적 사고를 활성화하는 잘 입증된 어느 하나의 방법에 "연결"되지 않고 해결되는 다양한 문제를 기반으로 다양한 조합을 사용한다는 것입니다.

집단 작업의 원칙은 FSA가 기술, 경제, 경영, 심리학, 마케팅을 포함한 많은 과학 분야에 대한 지식을 요구한다는 사실에 기인합니다. 분석은 다양한 직업의 전문가 그룹에 의해 수행되므로 연구가 다재다능하고 보다 효율적인 방식으로 수행될 수 있습니다.

학제 간 접근 방식의 원칙은 집단 작업 원칙의 발전입니다. FSA 방법은 교차점에서 발생했습니다. 경제 분석디자인, 관리, 수학적 모델링, 심리학, 마케팅, 발명. 복잡하고 다면적인 문제를 해결하려면 다양한 전문가들이 단일 크리에이티브 팀으로 활동하는 FSA에 참여해야 합니다.

FSA는 일반적으로 함께 사용되지 않는 방법론적 기법을 동시에 포함한다는 점에서 다른 관리 접근 방식과 다릅니다. 현재 사용되는 다양한 방법론은 각각 특정 목표를 달성하기 위해 설계되었지만 이들의 조합은 FSA 방법론에서 찾을 수 있습니다. 여기에는 고객 요구 사항 식별 및 충족, 이러한 요구 사항을 설명하는 지표 설정, 비용 모델링, 비즈니스 프로세스 개선, 품질 관리 시스템 프레임워크 내에서의 지속적인 개선, 인력 교육 구성 및 수행이 포함됩니다. FSA 방법론은 통합 프로세스에 큰 관심을 기울이고 특정 분석 목표에 따라 다양한 방법론적 기법을 단일 시스템으로 사용할 수 있도록 합니다.

FSA는 특히 직원의 동기 부여를 향상하고 기술을 개발하여 시너지 효과를 허용하고 결과를 달성하기 위한 수단을 효과적으로 사용하고 조직 활동의 영향을 최대화하기 위해 혁신을 촉진하도록 설계된 관리 스타일입니다.

가치의 개념은 다양한 욕구의 만족과 그렇게 하는 데 사용되는 기회 사이의 관계에 기초합니다. 자원 소비가 낮을수록 또는 요구 사항이 더 완벽하게 충족될수록 비용은 높아집니다. 소비자를 포함한 기업의 이해관계자들은 가치가 무엇인지에 대해 서로 다른 견해를 가질 수 있습니다. FSA의 목적은 이러한 차이점을 조정하고 조직이 최소한의 자원을 사용하여 목표를 최대로 달성할 수 있도록 하는 것입니다.

사용된 자원의 증가보다 욕구 충족이 더 빠르게 발생한다면, 자원 소비가 증가하더라도 욕구를 더욱 완벽하게 충족함으로써 가치가 증가할 수 있다는 점을 이해하는 것이 중요합니다.

2. 기능적 - TrioVID LLC 재무 부서의 비용 분석

2.1 연구대상의 특징

기업 TrioVID LLC의 경영 실태 조사 결과, 기업의 독립적인 구조 단위인 재무 부서가 경영 FSA 수행 대상으로 선정되었습니다. 이 선택은 본 서비스 기능의 중요성에 따라 결정됩니다. 현대 기업, 그리고 높은 레벨기업의 다른 부서와 관련된 관리 하위 시스템의 구성. 창조 통합 시스템재무 관리는 재무 및 재고 흐름, 재무 안정성, 수익성 및 기업의 경쟁력 있는 발전을 효과적으로 관리해야 합니다. 최소한의 비용조직과 관리에 관한 것입니다.

재무 부서 관리 FSA의 가장 중요한 목표는 다음과 같습니다.

생산 비용 절감;

현재 비용 최적화

다양한 경제 문제를 해결하기 위한 새로운 아이디어와 옵션의 지속적인 흐름을 허용하는 조치 시스템의 개발 및 구현.

재무 부서는 TrioVID LLC 기업의 독립적인 구조 단위이며 부국장에게 직접 보고합니다. 재무 부서는 금융 거래의 보고, 실행 및 평가와 관련된 문제에 대해 기업의 다른 부서 및 부서에 조언하고 서비스를 제공하기 위해 존재합니다. 기업의 재무 부서는 다음 작업을 담당합니다.

활동을 위한 자금 조달 출처 찾기

자원의 효율적인 사용;

관리자 및 자금 수령자의 기능을 수행합니다.

회계의 올바른 설정 및 유지 관리, 물질적 자산 및 자금의 가용성, 이동 및 사용을 모니터링합니다.

기업 유지를 위한 자금의 합리적이고 효율적인 사용을 위한 조치 및 제안을 개선하기 위해 노력합니다.

재무 부서의 직원은 경제 전문 직원으로 구성되며 전문화를 고려하여 경제학자-분석가, 현금 흐름 관리 분석가, 예측 분석가로 나뉩니다. 현금 흐름, 결제 최적화 분석가.

재무 부서에서 예측을 수행합니다. 재무 결과그리고 재정 상태. 이 부서에서는 상품 생산 및 판매의 모든 기능을 수행할 수 있으며 재무 관리 분야의 다른 부서 활동에 대한 조언 및 서비스도 제공합니다.

2.2 조직경영구조 분석

위에서 얻은 정보를 분석하여 재무 부서의 구조적 요소 모델을 그래픽 및 표 형식(직원 배치) 형식으로 구축합니다.

1 번 테이블 - 스태프 테이블재무 부서

연간 급여 = 44,000 * 12개월. = 528,000 문지름.

임대료 = RUB 98,500/년

사무실 비용 = RUB 35,080/년

합계 : 661,580 문지름

구조 요소 모델 분석을 바탕으로 기능을 분류하고, 주요 기능 평가 및 분석의 편의를 위해 구현 비용을 단일 표에 요약합니다 (표 2).

	기능 이름	기능 유형	비용, 문지름.
		명사	덧셈
	모으다	정보	금융 분야에서	기초적인
	받다		활동별	돕다
	지휘하다	협상	관리와 함께	돕다
	받다	정보	추가의	돕다
	지정하다		활동별	돕다
	평가하다	정보	받았다	기초적인
	확인하다	정보	신뢰성을 위해	돕다
	확인하다	정보	완전성을 위해	돕다
	확인하다	정보	관련성에	돕다
	지휘하다		기본 소스 포함	돕다
	분석하다		받았다	기초적인
	공식화하다	기준		돕다
	요구		이전 기간	돕다
		역학	지표	돕다
	공식화하다	결과		돕다
	계획하다	재정적인	활동	기초적인
				돕다
	계획하다			돕다
	동등 어구		예측 기간 동안	돕다
	준비가 된		활동별	돕다
주요 기능의 총 비용

표 2 - 재무 부서 기능의 공식화, 분류 및 구현 비용.

따라서 분석 결과 가장 비용이 많이 드는 기능은 다음과 같습니다.

데이터를 분석합니다.

재정 활동을 계획합니다.

이러한 기능의 높은 비용은 이러한 기능을 수행하는 데 관여하는 많은 수의 직원, 즉 높은 자격을 갖추고 높은 임금을 받고 PC 사용 및 특수 컴퓨팅 프로그램 사용으로 인해 발생합니다.

표 3 - TrioVID LLC 재무 부서의 기능적 FAST 다이어그램

우선순위 방법을 사용하여 포인트 단위로 중요도를 결정합니다. 이 비교 결과는 표에 나와 있습니다. 삼

표 3 - 재무 부서 기능의 쌍별 비교 결과


표 4 - 재무 부서 기능의 쌍별 비교 결과

계산된 내용을 바탕으로 재무 부서의 주요 기능에 대한 기능 비용 다이어그램이 구성됩니다(그림 1).

쌀. 1 재무 부서의 주요 기능에 대한 기능 비용 다이어그램


중요성













비용, 천 루블

구성된 다이어그램을 사용하면 해당 기능의 중요성과 균형을 이루지 못하는 비용을 시각적으로 강조할 수 있습니다. 기능 3과 4(“데이터 분석” 및 “재무 활동 계획”)의 중요성이 동일하므로 기능 3의 비용은 기능 4의 비용보다 훨씬 높습니다. 동시에 기능 1과 2는 기능 3과 4보다 중요성이 훨씬 낮지 만 동시에 비용은 훨씬 낮습니다.

구성된 다이어그램은 기능 품질 수준과 균형을 이루지 못하는 비용을 식별하는 데 도움이 됩니다.

금융 및 경제 서비스와 기업 전체의 구조 모델인 기능 다이어그램(FAST)을 분석한 결과, 금융 부서에서 수행하는 일부 기능이 불필요하거나 중복되는 것으로 나타났습니다. 따라서 이를 포기하면 기업 활동에 손실이 발생하지 않지만 반대로 비용이 절감됩니다.

1. "이전 기간의 데이터 요청" - 최신 소프트웨어 및 특수 프로그램이 있는 경우 이 기능은 불필요한 것으로 인식됩니다. 데이터베이스 유지 관리 시 인건비가 크게 절감됩니다.

2. "정보의 관련성을 확인하십시오"는 중복됩니다. 정보 왜곡 가능성을 줄이는 방식으로 정보 제공 프로세스를 초기에 설정하는 것이 필요합니다.

3. "기본 정보와의 조정 확인" - 이전 기능과 중복됩니다.

4. "경영진과 협상" - 정보 수집 단계에서는 이 기능을 수행하는 데 의미가 없습니다. 이 기능을 수행하는 과정에서는 아무런 결정도 내리지 않으므로 정보 수집 기준 시스템을 개발하여 불필요한 기능을 제거해야 합니다.

향후 작업에서는 이러한 의견을 고려하고 수행되는 관리 구조와 기능을 매우 효과적인 수준으로 끌어올릴 필요가 있습니다.

중복, 불필요, 중복 기능을 제거하여 FSA 조치 구현으로 인한 절감 효과를 계산한 후 표에 제시된 데이터를 얻습니다. 5

표 5 - 관리 FSA 사용으로 인한 비용 절감

일반적으로 해당 부서의 절감액은 RUB 175,700입니다. 연간 또는 26.6%.

주요 기능인 "정보 수집"에 대한 절감액은 42,000 루블에 달했습니다. 매년 "경영진과의 협상" 보조 기능을 제거합니다.

주요 기능인 "정보 평가"에 대한 절감액은 RUB 66,500입니다. 연간 두 가지 보조 기능을 제거하여 "정보의 관련성 확인"-43,500 루블. 연간 "기본 소스와의 조정 수행"-23,000 루블. 연도;

주요 기능인 "데이터 분석"에 대한 절감액은 RUB 35,600입니다. "이전 기간의 데이터 요청" 보조 기능을 제거하여 연간;

보조 기능인 "예산 조정"을 제거하여 주요 기능인 "재정 활동 계획"에 대한 절감액은 31,600에 달했습니다.

불필요한 기능을 줄인 후 얻은 이점을 시각화하기 위해 기능 비용 다이어그램을 작성합니다(그림 2).

쌀. 2 불필요한 기능을 줄인 후 재무 부서의 주요 기능에 대한 기능 비용 다이어그램.


	중요성












	비용, 천 루블

관리 FSA가 끝나면 총 비용 기금을 변경하지 않고 기능 수행 비용을 재분배해야합니다. 비용 재분배는 임금 재분배, 업무 및 사무실 비용 비용 변경, 임대 비용 등을 통해 이루어질 수 있습니다.

쌀. 3 관리 FSA 이후 재무 부서의 주요 기능에 대한 기능 비용 다이어그램


	중요성












	비용, 천 루블

우리의 경우 "데이터 분석"과 "활동 계획" 기능 사이의 비용을 재고할 필요가 있습니다. "정보를 수집"하고 "정보를 평가"합니다. 기능 3의 중요도 = 기능 4의 중요도이고, 기능 1의 중요도가 기능 2의 중요도를 초과한다는 사실 때문에 기능 간에 비용을 분배하는 것이 바람직합니다. 변환 결과는 그림 1에서 볼 수 있습니다. 삼

이 단계에서 관리 FSA는 완료된 것으로 간주될 수 있습니다.

관리 기능의 변화와 최적화의 결과로 재무 부서의 비용이 175,700루블 감소했습니다. 연간 또는 26.6%.

이는 불필요한 보조 기능, 즉 주요 기능인 "정보 수집"에서 "경영진과 협상"을 제거함으로써 달성되었습니다. 주요 기능인 "정보 평가"에서 "정보의 관련성을 확인"하고 "주요 소스를 통해 정보를 확인"합니다. 주 기능 "데이터 분석"에서 "이전 기간의 데이터 쿼리"; 주요 기능 "활동 계획"에서 "예산 조정".

결론

이론적이고 실용적인 연구를 수행한 후 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

FSA 방법을 사용하면 관리 정보를 다음 형식으로 표시할 수 있습니다. 재무 지표;

FSA를 사용하면 소비자에 대한 중요성과 구현 비용 간의 최적의 균형을 통해 객체의 유용한 기능을 개발할 수 있습니다.

FSA 방법을 적용할 때 객체는 특정 형태가 아니라 수행해야 하는 기능 집합으로 간주됩니다.

이러한 모든 결론은 작업의 실제 부분에서 확인되었습니다. 즉, 별도의 구조 단위인 재무 부서에서 분석이 수행되었으며, 그 동안 기능 수행 비용은 후속 최적화를 통해 평가되었습니다. 수행된 변환의 결과로 부서별 비용이 26.6% 감소했으며 이는 물론 이러한 유형의 분석을 수행함으로써 얻을 수 있는 분명한 이점입니다.

FSA 방법의 중요성은 이 방법이 현재(운영) 계획과 전략적 계획을 모두 허용한다는 사실에 있습니다. 수준에서 전술적 통제 FSA 모델의 정보는 조직의 이익 증대와 효율성 향상을 위한 권장 사항을 공식화하는 데 사용될 수 있습니다. 전략적 수준에서 이는 우선 기업 개편, 기업 인력 구조 최적화, 제품 및 서비스 범위 변경, 새로운 시장 진입, 다각화 등에 관한 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. FSA - 정보는 최대의 전략적 이점으로 자원을 재분배할 수 있는 방법을 보여주고, 가장 중요한 요소의 기능을 식별하는 데 도움을 주며, 최선의 선택자본 투자.

FSA는 경제학의 새로운 단계, 즉 사물의 유용성에 대한 분석입니다. 즉, 그는 기능의 관점에서 사물과 새로운 서비스, 아이디어 등을 연구하며, 전체가 그것이 수행하는 많은 기능으로 나뉩니다. 이러한 기능은 유용할 수도 있고, 쓸모가 없거나 심지어 해로울 수도 있습니다. FSA의 기술은 이러한 기능을 서로 분리하고, 체계화하고, 이웃 기능과 관련하여 단일 기능으로 연구하고, 시스템 전체가 기능 중 하나의 변화에 어떻게 반응할 것인지를 연구하는 것입니다. .

애플리케이션

기능 비용 분석 비용

직업 설명:

재무부서장을 위한 직무 설명

I. 일반 조항

1. 이 직무 설명은 재무 부서장의 기능적 의무, 권리 및 책임을 정의합니다.

2. 재무부서장은 기업 이사의 명령에 따라 현행 노동법에서 정한 절차에 따라 임명 및 해임됩니다.

3. 재무부서장은 __에 직접 보고합니다.

4. 고급 전문(경제 또는 공학-경제) 교육을 받았으며 금융 활동 조직 분야에서 최소 5년의 전문 경험을 가진 사람이 재무 부서장으로 임명됩니다.

5. 재무 부서장은 다음 사항을 알아야 합니다.

생산, 경제, 금융 및 경제 활동을 규제하는 입법 및 규제 법적 행위;

기업의 재무 활동과 관련된 규제 및 방법론 자료

기업 발전 전망

금융시장 및 상품(저작물, 서비스) 판매시장의 발전 현황 및 전망

생산기술의 기초

기업의 금융 업무 조직 재무 계획, 예측 잔액 및 현금 예산, 제품 (작업, 서비스) 판매 계획, 수익 계획 작성 절차;

재무 흐름 관리를 보장하는 재무 방법 및 수단 시스템 국가 예산 자금 조달, 기업에 대한 단기 및 장기 대출, 투자 및 차입 자금 유치, 자체 자금 사용, 유가 증권 발행 및 구매, 국가 예산 및 국가 예산 외 사회 기금에 대한 지불 청구 절차;

유통순서 재원, 금융 투자의 효율성을 결정합니다.

운전 자본 배분

금융결제의 절차 및 형태

세법;

재무회계 및 보고 기준;

경제, 생산, 노동 및 관리 조직;

회계;

컴퓨터 기술, 통신 및 통신;

노동법의 기초;

노동 보호 규칙 및 규정.

6. 재무 부서장의 임시 부재 기간 동안 그의 임무는 ___________________________에 할당됩니다.

II. 기능적 책임

재무부 책임자:

1. 기업의 재정 자원 이동 및 규제 관리를 조직합니다. 재정 관계제품(작업, 서비스)의 생산 및 판매 과정에서 모든 유형의 자원을 가장 효율적으로 사용하고 최대 이익을 얻기 위해 시장 상황에서 경제 주체 간에 발생합니다.

2. 개발 제공 재무 전략기업과 재무 안정성.

3. 장기 및 현재 재정 계획 초안, 예측 잔액 및 현금 예산의 개발을 관리합니다.

4. 승인된 재무 지표가 기업 부서에 전달되는지 확인합니다.

5. 제품(작업, 서비스) 판매, 자본 투자, 과학적 연구개발, 제품 비용 및 생산 수익성 계획은 이익 및 소득세 계산 작업을 주도합니다.

6. 예산 융자, 단기 및 장기 대출, 유가증권 발행 및 취득, 리스 융자, 자체 자금 차입 및 사용을 포함하여 기업의 생산 및 경제 활동을 위한 자금 조달 출처를 결정하고 다음 사항에 대한 연구 및 분석을 수행합니다. 금융 시장은 각 자금 출처와 관련하여 발생할 수 있는 금융 위험을 평가하고 이를 줄이기 위한 제안을 개발합니다.

7. 기업 자산의 투자 정책 및 관리를 실행하고, 최적의 구조를 결정하고, 자산 교체 및 청산을 위한 제안을 준비하고, 증권 포트폴리오를 모니터링하고, 금융 투자의 효율성을 분석 및 평가합니다.

8. 회전율을 가속화하기 위한 운전 자본 표준 및 조치 개발을 조직합니다.

9. 적시에 소득 수령, 설정된 기한 내 금융 결제 및 은행 거래 실행, 공급업체 및 계약자 청구서 지불, 대출금 상환, 이자 지불, 근로자 및 직원에 대한 임금, 세금 및 수수료 이전을 보장합니다. 연방, 지역 및 지방 예산, 예산 외 사회 기금, 은행 기관에 대한 지불.

10. 기업의 재무 및 경제 활동을 분석하고 지급 능력 보장, 미사용 재고의 형성 및 청산 방지, 생산 수익성 증대, 이익 증대, 제품 생산 및 판매 비용 절감, 재무 강화를 목표로 하는 제안 개발에 참여합니다. 규율.

11. 재무 계획 및 예산, 제품 판매 계획, 이익 계획 및 기타 재무 지표의 이행, 판매 불가능한 제품의 생산 중단, 올바른 자금 지출 및 자체 및 차입 운전 자본의 목표 사용을 모니터링합니다.

12. 재무 회계 및 보고 기준에 따라 재무 자원 이동 기록과 재무 활동 결과에 대한 보고서 준비, 재무 정보의 신뢰성을 보장하고, 준비 및 실행의 정확성을 통제합니다. 보고 문서, 외부 및 내부 사용자에게 적시성 제공.

13. 부서 직원을 관리합니다.

재무 부서장은 다음과 같은 권리를 갖습니다.

1. 자신의 기능적 책임에 포함된 다양한 문제에 대해 부하 직원에게 지시 및 작업을 제공합니다.

2. 계획된 작업 및 작업의 구현, 개별 지침 및 작업의 적시 완료를 모니터링합니다.

3. 재무부서장의 활동과 관련하여 필요한 자료 및 서류를 요청하고 수령합니다.

4. 재무 부서장의 권한 내에서 생산 활동의 운영 문제를 해결하기 위해 제3자 기관 및 조직의 부서와 관계를 맺습니다.

5. 기업의 생산 활동과 관련된 문제에 대해 제3자 조직에서 기업의 이익을 대변합니다.

IV. 책임

재무 부서장은 다음을 담당합니다.

1. 부서 생산 활동의 결과 및 효율성.

2. 기능적 의무 이행 및 생산 활동과 관련된 부서의 업무를 보장하지 못하는 경우.

3. 부서 업무 계획 이행 상태에 대한 정보가 부정확합니다.

4. 기업 이사의 명령, 지시 및 지시를 준수하지 않는 경우.

5. 기업과 직원의 활동에 위협이 되는 안전 규정, 화재 안전 및 기타 규칙 위반이 확인된 것을 억제하기 위한 조치를 취하지 않은 경우.

6. 재무 부서장 산하 직원의 노동 및 성과 규율 준수를 보장하지 않는 경우.

V. 근무 조건

1. 재무부서장의 업무일정은 기업 내 노동규정에 따라 결정된다.

2. 재무부장은 업무상 필요에 따라 출장(현지 출장 포함)을 갈 수 있습니다.

3. 생산 활동을 보장하기 위한 운영 문제를 해결하기 위해 재무 부서장은 공식 차량을 배정받을 수 있습니다.

6. 활동 범위 및 결정의 영향

1. 재무부서장의 독점적 활동 영역은 재무부서의 생산 활동 계획 및 조직을 보장하는 것입니다.

2. 자신의 활동을 보장하기 위해 재무 부서장은 자신의 기능적 책임에 포함된 문제에 대한 조직 및 관리 문서에 서명할 권리가 있습니다.

재무부의 주요 경제학자를 위한 직무 설명

I. 일반 조항

1. 금융 업무의 주요 경제학자는 전문가 범주에 속합니다.

2. 고등 전문(경제) 교육을 받았거나 중등 전문 교육을 받고 전문 분야에서 최소 3년의 업무 경험을 가진 사람이 재무 부서의 수석 경제학자로 임명됩니다. 금융 업무를 담당하는 수석 경제학자의 직위 임명 및 해고는 재무 부서장의 추천에 따라 기업 이사의 명령에 따라 이루어집니다.

3. 선도적인 금융경제학자는 다음 사항을 알아야 합니다.

금융 업무 조직에 관한 입법 및 규제 법률 행위, 지침 및 방법론 자료.

생산경제학.

재무 및 현금 계획, 대출 신청 및 견적 작성 절차.

운전 자본 배분.

주 예산, 장기 및 단기 대출을 통한 자금 조달 규칙.

차입 자금 유치 및 자체 자금 사용, 유가 증권 발행 및 구매, 국가 예산 지불 및 지불 절차, 세무 당국, 은행 기관 및 예산 외 자금.

재정 자원을 분배하는 절차.

재무 흐름 관리를 보장하는 재무 방법 시스템입니다.

기업의 기술 재장비를 위한 자본 건설, 수리 및 비용 조달 절차.

회계 시스템.

재정적 결제의 절차 및 형태.

기업의 재무 활동, 준비 절차 및 시기에 대한 보고를 확립했습니다.

컴퓨터 기술의 운영 규칙, 재무 계산 및 기업 자금 회계에 사용 가능성.

생산, 노동 및 관리 조직.

노동법.

내부 노동 규정.

노동 보호 규칙 및 규정.

4. 금융 분야의 선도적인 경제학자는 다음과 같이 활동을 안내합니다.

재무 부서에 관한 규정.

이 직업 설명.

5. 금융 업무를 담당하는 주요 경제학자는 재무 부서장에게 직접 보고합니다.

6. 금융 업무(휴가, 질병, 출장 등)를 위한 경제학자가 없는 동안 그의 직무는 기업 이사의 명령에 따라 임명된 사람이 수행합니다. 이 사람은 해당 권리를 취득하고 자신에게 할당된 직무를 적시에 고품질로 수행할 책임이 있습니다.

7. 최고의 금융경제학자는 특별한 기술을 갖추어야 합니다.

기업의 재무, 생산 및 경제 활동에 대한 사업 계획, 장기, 연간 및 현재 계획 개발

자재, 인건비, 금융 비용에 대한 표준 개발

운영 및 통계 회계 조직

사무용품 및 개인용 컴퓨터를 사용하여 작업합니다.

최신 소프트웨어를 사용하여 기술적, 경제적 계산을 수행합니다.

책임:

2.1. 주요 경제학자의 주요 임무는 다음과 같습니다.

· 기업 경제 활동의 부정적인 결과를 방지하고 재무 안정성을 보장하기 위한 경제 내 준비금을 식별합니다.

· 조달 활동의 효율성과 수익성을 높이고 기업 제품의 경쟁력을 높이기 위한 제안을 준비하기 위해 기업의 재무 및 경제 활동에 대한 분석을 수행합니다.

· 기업의 재무, 생산 및 경제 활동에 대한 사업 계획, 장기, 연간 및 현재 계획 개발;

· 기업 활동의 운영 및 통계 회계 구성.

2.2. 주요 과제를 해결하기 위해 선도적인 경제학자는 다음과 같은 직무를 수행합니다.

· 경제적 타당성 조사 및 계산 측면에서 모든 유형의 활동에 대한 기업 구조 부문의 현재 생산, 경제 및 장기 계획 초안 준비에 참여합니다. 초안 계획 작성 및 생산, 경제, 금융 및 보고서 생성을 위한 초기 데이터를 준비합니다. 상업 활동일반적으로 기업.

· 기업 및 구조 부문의 재무 및 경제 활동을 지속적으로 분석하고, 생산 예비를 식별하고, 절감을 보장하고, 생산 수익성, 노동 생산성을 높이고, 제품 생산 및 판매 비용을 절감하고, 손실 및 비생산 비용을 제거하기 위한 조치를 개발합니다.

· 자신의 능력 범위 내에서 생산 비용, 가격 및 구현 계산을 결정하기 위해 기술 및 경제 표준과 자재 및 인건비 표준 개발에 참여합니다. 개별 종작동하고 기업에서 적용의 정확성을 지속적으로 모니터링합니다.

· 기업의 생산 활동 결과에 대한 경제 지표를 기록하고 활동에 필요한 자재, 인건비 및 금융 비용을 계산합니다.

· 적시에 계획 및 보고서 작성: 생산 수익성 계산 및 실행 보고서, 생산 비용 계산 및 현재 운영 정보;

· 기업의 모든 생산, 기술 및 경제 지표에 대한 통계 기록을 유지하고 적시에 제3자 소비자 및 경영진을 위한 정기 보고서를 준비합니다.

· 기업의 다른 구조 부서 책임자와 함께 지급 및 보너스에 대한 현행 규정, 허용된 성과급 및 기타 규정에 따라 임금을 계산합니다.

· 물질적 자원의 올바른 상각을 확인합니다.

· 인증 제품의 이동을 추적하기 위한 회사의 현재 절차에 따라 자재 이동 기록을 유지하고 보고서를 작성합니다.

· 기업의 구조적 부서에 계획된 작업을 전달합니다. 기업 직원의 경제적 이해력 수준을 높입니다.

· 기업에서 채택한 내부 노동 규정과 안전 기준, 화재 예방 및 산업 위생을 준수합니다.

· 자신이 전문 분야에 대한 전문적 수준과 지식을 지속적으로 향상시키고, 자신의 자격을 향상시키는 데 도움이 되는 이벤트(강좌, 교육, 세미나, 원탁 회의 등)에 참여합니다.

· 자신의 직무 범위 내에서 직속 상관 및 기업 총책임자의 지시를 수행합니다. 직무, 또한 기업의 모든 직원, 특히 주요 경제학자에게 적용되는 모든 정책, 규정, 지침, 규칙 및 명령을 준수합니다.

· 기업의 재무 및 경제 부서의 목표와 목표에 따라 역량 내에서 기타 노동 기능을 수행합니다.

최고의 금융 경제학자는 다음과 같은 권리를 갖습니다.

8. 활동과 관련된 기업 경영진의 결정 초안을 숙지하십시오.

9. 이 지침에 제공된 책임과 관련된 작업 개선을 위한 제안을 작성합니다.

10. 귀하의 역량 범위 내에서 기업 활동 및 공식 업무 수행 과정에서 확인된 구조 부서의 모든 단점을 재무 부서장에게 알리고 이를 제거하기 위한 제안을 하십시오.

11. 공무 수행에 필요한 정보 및 문서를 기업 부서에 직접 요청하거나 재무 부서장을 대신하여 요청합니다.

12. 자신에게 할당된 작업을 해결하는 데 모든 (개별) 구조 단위의 전문가를 참여시킵니다(구조 단위에 대한 규정에 의해 제공되는 경우, 그렇지 않은 경우 관리자의 허가를 받아).

13. 기업 경영진이 공무와 권리를 수행하는 데 도움을 줄 것을 요구합니다.

IV. 책임

주요 경제학자는 러시아 연방 현행법의 한도 내에서 다음 사항에 대한 책임을 집니다.

1. 본 직무기술서에 규정된 직무수행을 부적절하게 수행하거나 수행하지 못한 경우

2. 활동 과정에서 범한 범죄

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보편적인 방법으로 인사 관리 시스템의 기능적 비용 분석(FCA)을 수행할 때 방법 시스템을 사용할 수 있습니다. FSA에는 준비, 정보 제공, 분석, 창의적, 연구, 추천, 구현 단계가 포함됩니다.

준비 단계에서는 조직의 생산 및 관리 상태에 대한 종합적인 조사가 수행되고, FSA 대상이 선택되고, 분석 수행을 위한 특정 작업이 결정되고, 작업 계획 및 FSA 수행 명령이 작성됩니다. 여기서 사용되는 방법은 자기진단, 인터뷰, 근무일 사진, 설문지 등입니다.

정보 단계에서는 인사 관리 시스템이나 개별 하위 시스템을 특징짓는 정보뿐만 아니라 관리 개선을 위한 유사한 시스템 및 모범 사례에 대한 데이터가 수집, 체계화 및 연구됩니다. 여기에서는 준비 단계와 동일한 방법이 사용됩니다.

분석 단계는 가장 노동 집약적입니다. 기능을 공식화, 분석 및 분류하고 분해하며 관리 장치 부서 간의 기능적 관계를 분석하고 구현 비용과 기능 품질 수준을 계산하는 데 사용됩니다. 여기에서 기능의 중요성 정도와 기능의 비용 및 품질 수준과 일치하지 않는 이유가 결정됩니다. 과도하고 유해하며 비정상적이고 중복된 기능이 식별됩니다. 인사제도 개선을 위한 아이디어와 방법을 모색하기 위한 과제를 수립합니다. 이 단계에서는 표에 제시된 분석 방법이 사용됩니다. 2 (부록 참조).

창의적인 단계에서는 관리 기능을 수행하기 위한 아이디어와 방법이 제시되고 이를 기반으로 기능 구현 옵션이 공식화되며 가장 적절하고 현실적인 기능의 예비 평가 및 선택이 수행됩니다. 인사제도 개선방안에 대해 최대한 많은 선택지를 찾기 위해서는 창의적 회의, 집합노트, 시험문제, 6-5-3, 형태학적 분석 등의 방법을 활용하는 것이 바람직하다. 아이디어를 찾는 방법은 분석 대상의 특성과 특정 상황을 기반으로 관리 기능을 수행하는 과정에서 형성됩니다.

연구 단계에서는 선택한 각 옵션에 대한 자세한 설명, 비교 조직 및 경제적 평가, 구현을 위해 가장 합리적인 옵션 선택이 이루어집니다. 이 단계에서는 필요한 모든 정당성을 갖춘 인사 관리 시스템 초안이 개발되고 있습니다. 프로젝트는 전체 인사 관리 시스템을 포괄할 수도 있고 별도의 하위 시스템이나 부서를 포괄할 수도 있습니다. 프로젝트 개발의 복잡성과 기간은 설계 대상의 성격에 따라 달라집니다. 여기서는 표 1에 제시된 정당화 방법이 사용됩니다. 추천 단계에서는 FSA 관리 시스템 초안을 분석 및 승인하고 구현 절차에 대한 결정을 내립니다. FSA 권장 사항 구현 일정이 작성되고 승인됩니다.

FSA 결과 구현 단계에서는 구현을 위한 사회 심리적, 전문적, 물질적 및 기술적 준비가 수행됩니다. 여기에서는 프로젝트 구현을 위한 물질적, 도덕적 인센티브 시스템이 개발되고 직원에 대한 교육, 재교육 및 고급 교육이 수행되며 구현의 경제적 효율성이 평가됩니다.

예시에서 볼 수 있듯이 인사관리 시스템의 분석 및 구축 방법은 FSA 수행 단계의 논리에 유기적으로 들어맞아 시스템 구축이 가능하다.

결론

결론적으로 저는 세계 대부분의 국가와 러시아의 현재 경제 발전 단계에서 가장 중요한 문제 중 하나가 인력 작업 분야의 문제라고 덧붙이고 싶습니다. 오늘날 많은 중견 기업은 구조에 본격적인 인사 서비스를 만드는 것에 대해 진지하게 생각하고 있습니다. 회사 대표가 직접 모든 직원을 선발하고, 가르치고, 급여를 지급하던 시대는 점점 더 과거의 일이 되어가고 있습니다. 관리자는 점차적으로 라인 관리자, 대리인 및 HR 담당자에게 HR 관리 기능을 위임하고 있습니다. 그러나 기업은 이 분야에서 점점 더 많은 문제를 안고 있습니다. 지원자는 최소 요구 수준을 충족하지 못하더라도 너무 높은 요구를 합니다. 노동자들은 비인간적인 근무 조건에 대해 불평합니다. 모든 직원의 노력을 소비하는 회사에 음모가 나타납니다. 직원은 장갑처럼 직업을 바꾸고 고용주는 이를 유지하는 방법을 모릅니다.

중앙 집중식 인사 관리 문제를 무시하는 것은 더 이상 의미가 없습니다. 이를 위해서는 두 사람의 인사 부서가 아닌 본격적인 인사 서비스를 만드는 것이 필요합니다. 그러나 이상적인 서비스는 아니지만 현재 회사에 꼭 필요한 서비스를 처음부터 구축하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 기업 관리를 구성하는 방법과 관리 알고리즘이 무엇인지에 대한 질문에 답한 후 구현을 위해 고려해야 할 사항과 형식에 대한 질문에 대한 답변을 얻습니다.

애플리케이션

표 1. 조직의 인사관리 시스템을 분석하고 구축하는 방법의 분류

조사방법(자료수집)	분석 방법	형성 방법
자기 성찰 인터뷰, 대화 근무일의 적극적인 모니터링 순간적인 관찰 설문지 문서 공부	체계 간결한 분해 순차적 대체 비교 동적 목표의 구조화 전문가-분석 규범적 파라메트릭 모델링 기능적 비용 분석 주요 구성품 균형 상관관계 및 회귀 행렬	시스템 접근 비유 전문가-분석 파라메트릭 시뮬레이션 기능적 비용 분석 목표의 구조화 창의적인 회의 집단노트 보안 질문 6-5-3 형태학적 분석
정당화 방법	구현 방법
비유 비교 규범적 전문가-분석 연구 중인 객체의 실제 상태와 원하는 상태 모델링 제안된 옵션의 경제적 효율성을 평가하기 위한 정량적 및 정성적 지표 계산 기능적 비용 분석	관리 직원의 교육, 재교육 및 고급 교육 혁신의 물질적, 도덕적 자극 공공기관의 참여 기능적 비용 분석

3.3 기능 및 비용 분석.

보편적인 방법인 인사 관리 시스템의 기능적 비용 분석(FCA)을 통해 이를 수행할 때 방법 시스템을 사용할 수 있습니다. FSA에는 준비, 정보 제공, 분석, 창의적, 연구, 추천, 구현 단계가 포함됩니다.

준비 단계에서는 조직의 관리 상태에 대한 종합적인 조사가 수행되고, FSA 대상이 선택되고, 분석 수행을 위한 특정 작업이 결정되고, 분석 작업 계획 및 FSA 수행 명령이 도출됩니다. 위로. 여기에는 자체 설문 조사, 인터뷰, 근무일 사진, 설문지 등의 방법이 사용됩니다.

분석 단계는 가장 노동 집약적입니다. 이를 통해 기능의 공식화, 분석 및 분류, 분해가 수행되고 관리 장치 부서 간의 기능적 관계가 분석되며 구현 비용 및 기능 품질 수준이 계산됩니다. 여기에서 기능의 중요성 수준과 기능의 비용 및 품질 수준과 일치하지 않는 이유가 결정됩니다. 과도하고, 비정상적이며, 유해하고, 중복된 기능이 식별됩니다. 인사제도 개선을 위한 아이디어와 방법을 모색하기 위한 과제를 수립합니다.

창의적인 단계에서는 관리 기능을 수행하기 위한 아이디어와 방법이 제시되고 이를 기반으로 기능 구현 옵션이 공식화되며 가장 적절하고 현실적인 기능의 예비 평가 및 선택이 수행됩니다. 인사 관리 시스템을 개선할 수 있는 가장 큰 옵션을 찾으려면 집단 노트, 통제 질문, "6-5-3", 형태학적 분석 등 창의적인 회의 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 아이디어 탐색 방법은 분석 대상의 특성과 경영 과정에서 발생하는 구체적인 상황을 바탕으로 수행됩니다.

연구 단계에서는 선택한 각 옵션에 대한 자세한 설명, 비교 조직 및 경제적 평가, 구현을 위해 가장 합리적인 옵션 선택이 이루어집니다. 이 단계에서는 필요한 모든 근거를 바탕으로 인사 관리 시스템을 개선하기 위한 프로젝트가 개발되고 있습니다. 프로젝트는 전체 인사 관리 시스템을 포괄할 수도 있고 별도의 하위 시스템이나 부서를 포괄할 수도 있습니다. 프로젝트 개발의 복잡성과 기간은 설계 대상의 성격에 따라 달라집니다.

추천 단계에서는 FSA의 도움으로 개발된 인사 관리 시스템 초안이 승인되고 구현 절차가 결정됩니다. 구현 단계에서는 새로운 인력 관리 구조가 구현되고, 인력이 재교육되고, 프로젝트 구현에 대한 물질적 인센티브 시스템이 사용되며, 평가가 제공됩니다. 경제적 효율성구현.

FSA를 수행하기 위해 특수 부서가 만들어졌습니다. 분석가 그룹은 엔지니어링 교육을 받은 직원과 FSA 과정에서 특별 교육을 받은 전문가로 구성됩니다. 이 그룹에는 회사의 다양한 부서의 직원도 포함됩니다. FSA를 수행하려면 기업 재무 문서의 정보가 사용됩니다.

FSA 방법은 1950년대 미국에서 처음 사용되었습니다. 현재 FSA는 개발 과정에서 개념과 프로세스를 평가하기 위한 포괄적인 도구로, 이 방법의 새로운 중요한 구성 요소인 기능 설계의 내용을 결정했습니다. 앞으로는 기능적 디자인의 개념이 개발부터 서비스까지 모든 FSA 활동을 통합하는 기능적 관리의 개념으로 확장됩니다(그림 3.1, No. 5, 볼륨 1, p. 157).

								기능 및 비용 관리
						FSA 시스템 및 프로세스
		기능적 및 비용적 설계

기능적 비용 분석
								FSA의 체계적인 적용

							FSA 기술 프로세스
					개념적 FSA
				제품의 FSA
			제품 경쟁력 평가 관점에서 생산원가 비교분석
	재료 분석
구매한 장비의 기능 제어

그림 3.1 기능적 비용 분석 개발 단계.

4 장. 미국, 일본, 유럽 국가 및 RAO Gazprom의 사례를 사용하여 인사 관리 시스템 구축에 대한 국내외 고급 경험.

각 역사적 단계의 모든 국가 경제 시스템과 생산 관계 시스템은 항상 사회 정치적, 경제적 요인. 어떤 의미에서 한 사람을 다른 사람과 구별하는 민족적 사고 방식과 특정 민족적 가치는 적절한 경제 및 관리 시스템을 형성합니다. 이 장에서는 여러 국가의 관리 시스템의 특징을 간략하게 설명합니다. 시작해보자 비교 분석미국과 일본의 제어 시스템은 그들은 이 분야의 리더입니다.

표 4 일본과 미국의 인사관리 시스템

산업 기업 (No. 5, 1권, p. 559)

인사제도의 특징	일본 기업	미국 사람 회사
신병 모집	평생 고용 조건에 대해	계약 조건
지원자의 취업 요건	공석의 요구 사항에 따른 전문 교육 준수	개별 테스트 결과도 마찬가지다.
사고형	모든 직원은 동일한 국가 배경으로 인해 유사한 사고 방식을 가지고 있습니다.	근로자의 다양한 인종적 특성으로 인해 사고방식이 다릅니다.
회사 경영에 대한 신뢰	회사에 입사한다는 것은 자동으로 경영진을 신뢰한다는 것을 의미합니다.	회사 경영에 대한 자동 신뢰는 없습니다
제출의 사회적 모델	상사에 대한 복종은 상사와 하급자 사이의 상호 합의에 기초한다.	상사에게 강제 복종을 시키기 때문에 부하 직원의 저항으로 인해 해고될 수 있음
제안 및 업무 아이디어에 대한 회사 행정부의 태도	직원의 아이디어와 제안은 행정부에서 고려됩니다.	행정부는 직원이 공식 지침을 엄격하게 준수하는지 모니터링합니다.
표 4의 계속
다른 근로자의 기능에 대한 일부 근로자의 태도	다른 직원의 직무에 대한 존중	다른 직원의 직무에 대한 무관심한 태도
생활철학	직원의 개인적인 이익이 회사의 이익과 충돌하지 않습니다.	자신의 독립성을 유지하고 자신의 이익을 존중하는 것이 매우 중요합니다.
노동자의 계급의식	노동자들의 계급의식은 뚜렷한 표현이 없다	노동자들의 계급의식이 뚜렷이 표현된다
직원현황	직원 지위는 "모두가 같은 배에 있다"는 원칙에 따라 형성됩니다.	근로자의 상태는 불안정합니다. 오래된 장비를 폐기하는 것과 마찬가지로 종종 해고됩니다.
근로자의 생산 자격 향상	생산 자격 개선 문제는 회사 경영진에 의해 해결됩니다. 급여 수준은 주로 근무 기간에 따라 달라집니다.	임직원은 자신의 역량을 활용하여 생산능력을 향상시킵니다. 자격이 높을수록 급여 수준도 높아집니다.
직원 회전율	낮은	높은
기업의 기술 수준을 유지하는 능력	인력의 안정성으로 인해 기업의 기술 수준이 비교적 쉽게 유지됩니다.	직원 이직률이 높아 기업의 기술 수준을 유지하기가 어렵습니다.
정부 주도로 근로자 자질 향상 정책의 성과	결과는 긍정적입니다. 직원들은 회사를 희생시키면서 자신의 능력을 향상시키기 위해 노력합니다.	회사를 희생하여 고급 교육을 받는 것은 보너스로 간주됩니다. 따라서 체계적인 전문성 개발의 필요성을 정당화하기는 어렵습니다.
직원의 개인적 책임	직원의 개인적인 책임은 엄격한 직무 설명에 의해 결정되지 않습니다. 많은 경우, 서로 다른 작업자의 책임이 중복됩니다.	직원의 개인적인 책임은 엄격한 직무 설명에 의해 결정됩니다. 이러한 경우에는 엄격한 통제 시스템이 효과적입니다.
표 4의 계속
인간관계	다른 직원과의 관계가 중요하다	동료와의 관계는 매우 중요하지만 행동에는 개인주의적 요소가 지배적입니다.
경영진과 회사 직원 간의 신뢰	경영진과 회사 구성원 간의 신뢰는 집단적 책임의 원칙에 기초합니다.	경영진과 회사 직원 간의 신뢰가 부족한 경우가 많습니다. 관리자와 근로자 모두 자신의 이익을 최우선으로 생각합니다.
회사의 영원한 존재에 대한 믿음	회사의 영원한 존재에 대한 믿음이 있습니다.	회사의 영원한 존재에 대한 믿음이 없기 때문에... 수익성이 좋은 회사라도 이익을 위해 매각될 수 있습니다.
실직에 대한 두려움	실직 우려가 거의 없음	해고에 대한 두려움과 회사의 운명에 대한 불안이 끊임없이 존재합니다.
관리 논리의 가용성	경영 논리가 모호한 경우가 많다	모든 관리 프로세스는 논리적입니다(예: 확립된 운영 절차).
문제 해결의 성격	제어 논리에서 약간 벗어나고 즉흥적으로 행동하는 것은 허용됩니다.	제어 논리의 틀 밖에서 즉흥적으로 행동하는 것은 허용되지 않으므로 불합리한 행동은 사용되지 않습니다.

전후 미국에서는 인사 관리 시스템의 몇 가지 주요 방향이 나타났습니다.

노동 잠재력을 효과적으로 활용하기 위한 직원의 성격 개발. 이는 기술을 향상시키고, 능력을 개발하고, 지식을 늘리고, 독립성을 입증하고, 업무의 다양성을 높일 수 있는 기회를 제공함으로써 이루어집니다.

노동 동기의 주요 형태의 변화 현대적인 상황도덕적, 경제적 형태의 인센티브가 불가분하게 결합되어 있음을 나타냅니다.

산업 민주주의의 발전. 산업 민주주의 발전의 본질은 엄격한 권위주의적 노사 관리 형태에서 유연한 집단적 형태로의 전환, 일반 근로자의 경영 참여 권리 확대, 자신의 의견을 널리 표명하고 비난에 참여할 기회를 제공하는 것입니다. 생산 문제. 예를 들어, 자치 여단의 형성. 회사의 경영진은 계획, 통제, 보수, 감독을 독립적으로 선택할 수 있는 권리 등 다양한 기능을 여단에 위임합니다. 모든 팀원이 공동으로 작업 방식을 계획하고 리듬을 정립하며, 수행자의 상호 호환성을 바탕으로 분업을 수행하고 제품 품질을 모니터링합니다. 이전에 보조 작업자가 수행했던 기능을 팀 구성원 스스로 수행합니다.

새로운 형태의 노동 보상 개발.

직업안정을 제공합니다.

노동 안전을 보장합니다.

위생적이고 위생적인 작업 조건을 개선합니다.

일에 대한 태도의 의도적인 변화.

작업 내용을 늘리려면 많은 작업에서 단조로움을 제거하십시오. 미국 기업생산의 재편이 진행되고 있으며, 그 주요 목표는 극단적인 작업 분할에서 벗어나 작업자의 노동력을 줄이는 것에서 그를 기계의 부속물로 만드는 여러 번의 반복 작업으로 전환하고 그의 기능을 확장하는 것입니다. 책임의 정도를 높이고 근로자의 창의적 능력을 활용합니다.

이전에는 직원이 기술적 수단에 적응했다면 이제는 기술을 직원의 능력에 맞게 조정하려는 시도가 이루어지고 있습니다.

현대 미국 기업(IBM, Ford, Chrysler, General Motors)은 분석 보상 시스템을 사용하며, 그 특징은 수행자의 자격, 신체적 노력, 근무 조건을 고려하여 수행된 작업의 복잡성 측면에서 차등 평가하는 것입니다. 동시에 제품 품질 향상, 원자재 절약, 생산성 향상을 위한 인센티브로 사용되는 급여의 변동 부분(상여금, 인센티브, 상여금)은 급여의 1/3에 이릅니다.

재정적 인센티브 외에도 다른 유형의 인센티브가 사용됩니다. 예를 들어, 영국 기업들은 귀중한 선물과 관광 여행은 물론 다양한 유형의 감사, 직함, 상징적 상을 실천합니다. 동시에 보상을 제공하거나 감사를 표하는 전체 의식이 개발되었습니다.

이러한 관점에서 기업의 모든 계층적 수준에서 창의적 주도권이 가장 잘 전개될 수 있도록 하는 관리 시스템을 구축하는 것이 주요 목표가 되었습니다. 미국 경영. 발달의 틀 내에서 개인을 다루기 현대 경영인재선발에 특별한 주의를 기울일 수밖에 없었기 때문입니다. 회사 목표의 구현은 전적으로 그의 손에 달려 있습니다. 근로자의 자격과 일하고 싶은 욕구가 주요 생산력이자 생산의 원동력이 된다는 이해는 대기업의 경영 전략을 노동 동기 부여, 더 큰 지식, 기술, 업무 기술 및 기업 획득 방향으로 재조정하게 했습니다. 인원의.

미국 기업은 직원 교육 및 고급 교육에 큰 관심을 기울입니다. 특히 인상적인 것은 과학 기술 진보의 급속한 성장 상황에서 직원의 기술 향상이 회사 생존의 전제 조건이되고 있음을 이해하는 다국적 기업 Motorola의 관행입니다. 1991년부터 회사는 각 직원에게 연간 최소 5일의 교육일을 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 그리고 2001년까지 직원들은 1년에 단 10개월만 근무하게 됩니다. 한 달은 새로운 지식과 기술을 습득하는 데, 나머지 한 달은 휴식에 전념합니다.

유럽 국가에서도 직원의 기술 향상에 많은 관심을 기울이고 있지만 대기업이 이 분야의 선두주자인 미국 경영진과 달리 고급 교육을 위한 최고의 전제 조건은 중소기업에서 찾을 수 있습니다. 주로 외부 교육기관의 세미나나 강좌보다는 자기 교육에 중점을 두고 있습니다.

프랑스에서는 국내의 새로운 혁신 기업을 개발하고 창출하는 것을 목표로 하는 'Challenge +' 교육 프로그램이 사용됩니다. 이 프로그램은 국가에서 지원합니다.

일본에서는 직원을 예의바르게 교육하는 데 많은 관심을 기울이고 있습니다. 일본 경영진은 동료에 대한 존중과 조직 내 모든 직원의 단결과 성실성에 대한 인식을 바탕으로 합니다.

승인된 인사 서비스는 노동 잠재력을 활용하는 데 특별한 역할을 하기 시작했습니다. 직무, 직원의 전문적 역량 수준에 따라, 기술 장비, 그들의 작업 방식은 오랫동안 보관소를 능가했습니다. 인사 문서평판이 좋은 인사 부서에서.

미국 기업의 인사 관리 시스템에서 발생한 변화의 대략적인 방향은 여러 측면에서 일본 기업에도 적용됩니다. 그러나 유사한 프로세스가 있음에도 불구하고 인사 관리는 일본 기업이 미국 기업과 실제 경험의 질적 차이를 명확하게 보여주는 가장 특징적인 활동 영역입니다.

일본 기업에서는 인사 선발이 중요한 역할을 합니다. 그는 인력을 선발하고 배치하는 기능을 맡습니다. 반면 미국 회사에서는 지원자를 고용한 관리자가 인터뷰를 진행합니다.

일본 관리자는 직원의 공정한 대우를 매우 중요하게 생각합니다. 어떤 경우에는 관리자가 좋은 의도에 따라 일부 직원에게는 공정하고 다른 직원에게는 불공평한 조치를 취합니다. 그러므로 관리자가 중요하게 생각하는 것은 부하직원의 문제를 듣고, 깊이 파고들어 문제를 해결하는 능력이다. 대조적으로, 미국 관리자들은 그러한 문제를 해결하기 위해 공식적인 기술을 사용합니다.

미국 기업의 주요 경영 문제 중 하나는 자신의 업무에만 집착하고 다른 부서와의 접촉의 중요성을 과소평가하는 경향이 있는 부서의 고립을 극복하는 것입니다. 결과적으로 전반적인 효율성이 감소합니다.

이 모든 내용은 표 4에 자세히 나와 있습니다.

일본식 시스템경영진의 목표는 가까운 미래에 수익을 창출하는 것이 아니라 앞으로 수년 동안 회사의 안정적이고 장기적인 발전을 보장하는 것입니다.

인적 요소 관리를 개선하기 위한 영역 중 하나는 "리엔지니어링"이라는 개념입니다(이 개념의 창시자는 Michael Hammer와 James Chample입니다). 저자는 현대 시대에는 개별 운영과 생산 기능을 더 이상 서로 다른 구조 부서로 구분되지 않는 전체적인 프로세스로 결합하여 조직을 만들어야 한다고 믿습니다. 따라서 각 프로세스(조직 진입부터 퇴사까지)의 제공은 한 명의 직원 또는 그룹에 의해 수행됩니다. 동시에 모든 팀 구성원은 전체 작업 주기를 수행할 수 있을 뿐만 아니라 완전히 상호 교환이 가능해야 합니다. 이 때문에 회사는 직원들이 전체적인 사고에 집중할 수 있도록 준비해야 합니다. 제조 공정. 반면 전통적인 시스템경영은 개발된 노동 분업 시스템을 기반으로 했습니다. 생산 프로세스는 조직의 여러 구성원이 수행하는 별도의 작업으로 나뉩니다.

리엔지니어링은 빠르고 근본적인 변화를 목표로 하며, 비효율적인 모든 것을 과감하게 폐기합니다. 이전 시스템은 점진적이고 작은 변화에 중점을 두었지만 개별적인 개선과 수정에 중점을 두었습니다.

미국과 일본 기업의 인사관리제도의 구체적인 사례를 살펴보자.

국제 비즈니스 머신(IBM)

이 회사는 전자 컴퓨터 장비를 생산합니다. 활동에서는 다음 원칙을 따릅니다.

개인, 그의 권리 및 존엄성에 대한 존중. 이것이 회사의 창업이념입니다. 그의 지시에 따라 회사는 다음을 수행합니다.

직원들이 창의적인 능력을 개발하고 이를 가장 효과적인 방법으로 사용할 수 있도록 지원합니다.

직원들에게 공동 대의에 대한 기여도에 따라 급여를 지급하고 승진을 보장합니다.

관리자와 부하 직원 간의 양방향 접촉을 보장하여 논란이 되는 문제를 방해받지 않고 고려하고 공정한 해결을 제공합니다.

인사제도는 개인존중의 원칙을 바탕으로 하며, 경기침체 시 고용보장 정책을 추구하며, 교수의 민주적 의사소통 방식을 시행한다. 교육.

고용보장정책은 취업을 금지하지 않는다. 임시 직원, 일정 기간 동안 계약을 체결한 사람입니다. 이들은 주로 퇴직 전 연령의 근로자이거나 특별한 지식과 경험이 특히 귀중한 직원입니다.

임시직 채용 관행은 더욱 늘어날 것으로 예상된다. 그것은 대학 졸업생들에게 퍼지기 시작했고, 이는 회사에 새로운 힘을 불어넣었습니다.

회사는 경기 침체기에 '해고 없는 직원 감축' 프로그램을 개발했습니다. 그녀는 강제 해고를 피했습니다. IBM은 회사의 다른 기업을 포함하여 다양한 보상금을 사용하고 새로운 직업 선택에 지원을 제공했습니다. 자발적인 해고와 조기 퇴직에 대한 물질적 인센티브도 사용되었습니다. 이 프로그램은 37개국에서 진행됐다. 이러한 프로그램의 비용은 IBM과 유사한 회사에서 직원을 해고하는 데 드는 비용을 초과하지 않았습니다. 이 프로그램의 결과로 직원 수는 줄어들었지만 일반적으로 두려워하는 바람직하지 않은 분위기는 피했습니다.

컨트리 클럽 창설, 개방 정책, 필수 회의 및 월별 직원 설문조사, 신속한 승진, 직원을 관리직으로 승진, 2~3년 이내 한 곳에서 순환(3년 순환 규칙) 관리자부터 본사까지) 이 모든 것이 회사를 글로벌 컴퓨터 시장의 선두주자로 이끌었습니다. 효율적인 작업인원.

모든 직원의 사진이 담긴 뉴욕 사무실 포스터에는 “모든 것은 사람이 중요합니다.”라고 적혀 있습니다. 조직의 가장 낮은 수준에 이르기까지 모든 수준의 사람들은 회사의 성과에 자부심을 느낍니다. IBM의 전체 역사는 아주 작은 세부사항에서도 적용을 찾는 강렬한 인간 집중의 이야기입니다.

개방형 정책, 컨트리 클럽, 의사소통의 용이성, 떠들썩한 축하 행사, 고급 교육 - 이 모든 것이 스타일이며 구별되는 특징회사.

텔레비전 스튜디오를 포함한 사내 전자 통신 네트워크가 가동되었습니다. 정보방송은 300개 기업 전체에서 근무시간 중에 진행된다. 정보는 업계 내부 활동, 뉴스, 사건, 이벤트 등에 대한 정보가 전송됩니다. 모든 직원은 IBM 업무에 대해 알고 있습니다.

지속적인 교육 시스템이 있습니다. 연간 근무 시간의 약 5%가 교육에 사용됩니다. 훈련 결과는 경력 성장과 급여 또는 보너스 증가로 이어질 수 있습니다.

생산 활동 결과에 따라 보너스 시스템이 개발되었습니다.

2년에 한 번씩 직원을 대상으로 회사와 관리자에 대한 태도에 대한 비밀 설문조사가 실시됩니다.

인사담당자를 대상으로 인사관리에 관한 2주간의 교육이 진행되었습니다. 각 관리자와 부하직원을 대상으로 리더십 스타일에 대한 설문조사를 실시한 후 완료됩니다. 인사 정책은 회사의 정직성을 유지하는 것을 목표로 합니다.

원격근무 방식(유연근무시간과 유사)이 널리 보급되어 직원에게 회사 외부에서 근무할 수 있는 기회를 제공합니다. 직원에게는 유연한 근무 일정을 통해 재택근무할 권리도 부여됩니다.

직원과 그 가족을 위한 사회지원 프로그램, 다양한 사회문화 프로그램에 참여하는 직원을 위한 재정적 지원이 있습니다. 사회 정책은 노동 생산성 향상을 촉진합니다. 소셜 프로그램의 예:

재택근무 권리 부여

탄력적인 근무시간을 활용할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 운영 모드에서 관리자는 예측 및 예비 계획을 사용하고 부하 직원에게 권한을 위임하는 동시에 우선 순위 작업을 결정하는 능력을 개발해야 합니다.

직원의 자녀를 위한 여가 시간 조직, 의료

거주지 변경 시 지원 제공

최대 1년까지 퇴직 전 휴가를 제공합니다.

회사는 지속적으로 조직 구조를 재편하고 부서 간 경쟁 조건을 조성하고 있습니다. IBM은 생산 및 경제 활동의 결과에 대해 전적인 책임을 지고 IBM 지주 회사의 통제를 받는 자율적인 기업의 대기업이 되는 것을 목표로 삼았습니다. IBM은 내부 각 자율 부문과 관련된 투자 정책 개발에 중점을 둘 것입니다. 그 회사. 이 정책을 시행하는 데는 세 가지 가능한 옵션이 있습니다. 1) 회사에 포함된 자율 기업의 주식을 완전 매각합니다. 2) 주식의 부분 매각 3) 회사 내에서 자율적인 회사를 유지합니다.

IBM 내에 새로 설립된 13개 독립 회사에서 인사 문제스스로 결정하기 시작했습니다. HR 서비스에 새로운 기능이 할당되었습니다. 예를 들어, 새로운 표준 단기 계약 및 새로운 보상 시스템의 개발 및 구현이 있습니다. 직원과 함께 일할 때 관리자는 업무의 정확성에 대한 자신감을 심어주어야 합니다. 새로운 전략회사.

회사 주식 발행은 보너스로 사용되어 활동 결과에 대한 직원의 책임을 높입니다.

자율적인 기업의 조직은 여러 수준의 관리를 제거하고 의사결정 프로세스를 가속화하여 각 기업이 핵심 제품 시장의 리더가 될 수 있게 해줄 것입니다.

"마츠시타"(일본)

1918년 오사카에서 한 종류의 전기 장비를 제조하는 소규모 민간 회사로 설립되었습니다. 현재 합자회사로 전환한 마쓰시타는 세계 최대의 가전제품 제조업체입니다.

이 회사는 일본의 경영 접근 방식을 대표하는 전형적인 회사이며 "소프트" 조직의 특징을 가지고 있습니다.

참조 조건은 대략적으로 정의되며 직원은 주요 업무와 관련된 모든 작업을 수행할 의무가 있습니다.

출연자는 작품 개선을 위한 제안을 제공해야 합니다.

공식적인 지침은 거의 없으며 존재하는 지침을 항상 따르는 것은 아닙니다.

Matsushita는 이중 보고 조직 구조를 사용합니다. 회사의 부서장은 수직적으로(회사 사장에게) 보고하고 수평적으로(제품 그룹을 이끄는 부사장에게) 보고합니다. 마츠시타의 직무 책임 정의에 대한 모호함은 여러 가지 원인으로 인해 더욱 심화됩니다. 보수 시스템은 직위에 묶여 있지 않고 자격과 근무 기간에 따라 달라집니다. 그룹 문제 해결 및 개발에 인력 참여; 서면 합리화 제안 시스템이 널리 퍼져 있습니다. 결정은 느리지만 실행은 빠르다. 관련된 모든 사람은 이미 그것에 대해 자세히 알고 있습니다.

쌀. 4.1 마쓰시타에서 사용되는 이중 종속 조직 구조.

마츠시타의 사명은 “물만큼 저렴한 전기제품을 사회에 제공함으로써 삶의 질 향상에 공헌”하는 것입니다.

조직 구조는 제품 원칙을 기반으로 구축됩니다. 회사의 구조는 "최적 규모의 사업"을 기반으로 합니다. 개인의 경영 능력에는 한계가 있기 때문에 효과적인 경영이 가능한 최적의 사업 규모를 끊임없이 모색하는 것이 필요합니다. 분산형 회사에서는 사장이 지점장을 통제해야 합니다. 효과적인 치료법이를 위해 관리 제어 시스템이 필요합니다.

조직의 가치와 목표 시스템에 많은 관심이 집중됩니다. 회사 목표에 대한 모든 구성원의 자기 동일시가 강화됩니다.

회사는 혁신적인 제안을 관리하기 위한 포괄적인 시스템을 개발했습니다. 그 원칙은 다수의 작은 마음이 소수의 큰 마음보다 더 효과적이라는 것입니다.

매년 직원의 5%(그 중 1/3은 관리자)가 한 부서에서 다른 부서로 이동하며, 다음 승진 때까지 해당 부서에 배정됩니다.

HR 부서는 고등 교육을 받은 직원 채용에 대한 부서 경영진의 결정을 엄격하게 통제하고 그들의 성공을 모니터링합니다.

마쓰시타는 먼저 자격을 갖춘 사람을 생산한 다음 제품을 생산합니다.

승진 대상: - 근로자 - 직위 위계 원칙을 기반으로 합니다. - 직원 - 병렬 경력 사다리(계층적 사다리와 동시에 다양한 직위의 병렬 체인이 구축되어 관리 업무가 아닌 전문 업무에 종사하는 자격을 갖춘 전문가에게 할당됨) - 고위 관리자 – 두 가지 계층 구조(직위 및 상태)로 구성된 시스템입니다. 직위 계층은 기업 책임자, 부서 책임자, 부문 책임자, 그룹 책임자 등으로 구성됩니다. 전문 지위 계층: 수석 엔지니어, 대리인. 수석 엔지니어, 수석 엔지니어 등 지위 승격은 회사 근속 기간에 따라 자동으로 이루어집니다. 승진에는 개인의 능력과 열정, 업무 내용과 효율성 등이 고려됩니다. 발전 속도는 개인마다 다르며 개인의 자질에 따라 다릅니다. 지위 수준과 지위 수준 사이에는 일정한 일치가 있습니다. 그러나 직원은 동일한 위치를 유지하면서 상태 계층 구조를 위로 이동할 수 있습니다.

지멘스 AG(독일)

지멘스는 세계에서 가장 오래된 산업 기업 중 하나입니다. 1847년 발명가 J. Halske와 W. von Siemens가 10명의 직원을 고용하는 소규모 작업장으로 설립했습니다. 이 회사는 무선 전자 및 무선 엔지니어링 장비 생산 분야의 선두 기업 중 하나입니다. 4.2 (No. 5, vol. 2, p. 648).

매트릭스 구조회사에서 사용되는 관리는 제품 및 지역 관리자에서 중앙 관리에 보고하는 각 부서(총 17개)의 활동에 대한 특정 제어를 제공합니다.

각 부서는 자율적인 단위입니다. 회사의 모든 계층과 수직적, 수평적 커뮤니케이션이 제공됩니다. 결과적으로 회사의 모든 노하우에 접근하고 단일 조직 구조로 통합되어 모든 활동 분야의 전문가와 상호 작용할 수 있습니다.

인사 정책 분석은 자체 활동에 대한 연구의 최전선에 배치되었습니다. 전략 계획을 실행하려면 인력이 가장 중요합니다. 직원의 구조와 조직을 분석하면 회사는 많은 생산 단점을 식별하고 설정할 수 있습니다.

행정과는 반대로 양질의 작업에 대한 도덕적, 물질적 인센티브 시스템이 만들어졌습니다.

기본 원리들:

물질적 인센티브 시스템 구축

직원이 독립적인 수행자로 대우받도록 보장합니다.

경력 발전을 위한 충분한 기회 제공

인력 양성 시스템 구축

생산에 유연한 자동화 시스템의 사용이 확대되면서 숙련된 노동력에 대한 수요가 증가하고 장비 교체 없이 다양한 유형의 제품 생산이 가능해졌습니다.

훈련 및 고급 훈련 시스템이 개발되었습니다. 매년 교육비의 81%가 교육에 지출됩니다. 직업 훈련산업적으로 생산 직원. 현재 시스템고급 교육은 모든 직원뿐만 아니라 업계 최고의 학생에게도 무료로 제공됩니다. 교육 기관.

쌀. 4.2 지멘스의 조직 구조.

러시아인 주식회사"가즈프롬"

RAO Gazprom의 활동 규모는 세계 최대 리더의 규모와 비슷합니다. 가스 산업. 현재 RAO Gazprom은 전통적인 기능 관리 구조를 사용합니다. 이는 제한된 범위의 제품을 보유한 기업에 일반적이며 원자재 산업에 일반적입니다.

기능적 구조의 장점:

명확한 노동 분업, 직원 및 관리 기관의 계층적 종속, 조직의 기능을 결정하는 질서 있는 규칙 및 표준 시스템.

비즈니스 및 전문 전문화를 촉진합니다.

주로 기능 영역에서 중복을 줄입니다.

잠재적인 단점은 다음과 같습니다.

경직된 행동, 조직 내 의사소통의 어려움, 유연성 부족.

관리자가 수행자에게 전달하는 일련의 명령이 너무 깁니다.

RAO Gazprom은 장점과 단점을 고려하여 지속적으로 관리 시스템을 재구성하고 개선하고 있습니다. 직원과의 작업에 특별한주의를 기울입니다.

RAO Gazprom의 인사 정책 개념은 다음과 같습니다.

높은 노동 생산성을 달성하고 생산 효율성을 높이며 최고의 결과를 얻기 위해 주로 경제적 인센티브와 사회적 보장을 기반으로 직원의 이익과 기업의 이익을 결합하는 가스 산업의 인사 관리 시스템을 구축합니다. 기업과 산업 전체의 경제적 결과.

2) 인사정책의 주요방향

전략적 관리 및 업계 인력 개발의 통일된 원칙 개발.

직원 교육 및 재교육을 위한 새로운 방법과 시스템을 연구하고 구현합니다(활성 교육 형태).

모든 수준의 관리에서 인사 업무를 고려하여 인사 정책과 기업의 전략 계획을 통합하고 기업의 비즈니스 정책을 구현합니다.

조율된 통일을 실시하다 관세 정책임금.

경제적 인센티브의 개발 및 적용 사회적 보장.

노동 조합 대표와 협력하여 관세 협정을 개발합니다.

과학적 연구를 수행하고 규제 및 개발 교재인사관리에 대해.

양적 및 질적 인사 계획.

인력 채용(마케팅), 직원 감축.

훈련.

인사 통제.

정보(통신)정책

기업 활동 촉진(사회적, 경제적)

사회 정치.

RAO Gazprom은 통합 산업 자동화 인사 관리 시스템(UEASUP)을 사용합니다. 여기에는 생산 HR 서비스의 6가지 주요 기능이 포함됩니다.

인사 기록 관리;

준비금의 형성 및 유지

교육;

인증;

상;

사회 발전.

예비비를 형성하고 유지하는 기능은 세 가지 구성요소로 구성됩니다. - 예비비 목록을 형성하고 유지하는 단계 - 후보자를 특성화하는 데이터 분석 및 비교 평가 - 결정을 내리는 데 필요한 정보를 얻습니다. 세 가지 구성 요소는 모두 엄격하게 상호 연결되어 있습니다.

이 프로그램은 RAO Gazprom 직원과 협력하는 진보적인 방법입니다.

최근 몇 년 동안 직원 업무 개선에 대한 RAO Gazprom의 여러 결의안을 실행하기 위해 급여 및 근무 조건부터 사회 및 심리적 문제에 이르기까지 다양한 문제에 대한 규범적이고 방법론적인 자료를 만드는 데 많은 작업이 수행되었습니다. 인사 업무를 지원합니다.

근로자의 심리적 자질을 평가하기 위한 자동화된 도구는 물론 기술 문제, 의사소통 문제, 개인 자질 진단 및 사회학 기초에 대한 자동화된 교육 시스템도 개발되었습니다. 산업 기업. 칼리닌그라드시에 있는 산업 과학 및 교육 훈련 센터(ONUTC)의 실험실은 평가 작업을 지원하는 데 필요한 자료를 개발하기 위해 업계에서 대부분의 작업을 수행했습니다. 전문적인 활동, 이러한 자료의 구현, 업계 조건에 대한 선택 및 적응, 특정 범주의 관리자 및 전문가 교육에 대해 설명합니다.

RAO Gazprom은 활동 유형에 관계없이 모든 범주의 직원을 대상으로 하는 지속적인 기업 전문 교육 시스템을 만들고 운영합니다. 채택된 훈련 시스템은 개발을 목표로 합니다. 인적 자원취업 동기 부여 및 채용부터 해고까지 인력 교육을 실시합니다. RAO Gazprom은 교육 센터, 교육 과정, 공장 및 기타 교육 기관의 네트워크를 보유하고 있어 최신 교육 및 컴퓨터 기술을 사용하여 매년 수천 명의 전문가와 근로자를 교육할 수 있습니다.

결론

현대 경영의 가장 중요한 문제 중 하나는 조직의 인사 관리 시스템을 구축하고 개선하는 것입니다. 이 문제를 해결하기 위한 다양한 접근 방식으로 인해 보편적인 건설 방법과 기술을 결정하는 것은 불가능합니다. 각 조직에는 고유한 개별 특성이 있습니다. 이에 졸업장 작업매우 다양하고 의미 있는 인사관리제도의 이론적 기초를 개괄하였다.

효과적인 인사관리체계를 구축하기 위해서는 최근 중요성이 높아지고 있는 인사업무를 기반으로 하여야 한다. 인사부가 인사정책의 중심이 된다. 현대적인 생산 계획 및 개발은 인력 서비스의 효과적인 작업 없이는 더 이상 이루어질 수 없습니다.

본 연구에서 수행된 연구를 바탕으로 몇 가지 일반적인 결론을 도출할 수 있다.

1. 기업을 만들 때 조직 구조의 효율성을 평가하는 시스템을 기반으로 최적의 조직 관리 구조를 구축하는 것이 성공적인 기능을 위해 매우 중요합니다.

2. 대기업과 기업의 경우 의사결정에 있어 특정 권한과 독립성을 부여받은 하위 부서 및 부서에 기능, 권리 및 책임을 위임하는 통합 관리 시스템을 사용하는 것이 좋습니다.

3. 중소기업의 경우 관리 장치의 팽창으로 인한 부정적인 결과를 피하기 위해 선형 및 기능 관리 시스템을 사용하는 것이 더 효과적입니다.

4. 관리 시스템은 유연해야 하며 변화하는 시장 상황에 쉽게 적응할 수 있어야 합니다. 이는 결국 마케팅 및 인사관리 분야의 연구가 필요하며, 이는 경영서비스에 유기적으로 포함되어야 합니다.

5. 개발 및 건설업무 수행 조직 시스템기업 경영 구조에 앞서 광범위한 기술 및 경제 정보를 활용하여 생산 및 상업 활동에 대한 연구가 이루어져야 합니다.

직원을 더욱 신뢰하고 모든 사람에게 자신감을 키우며 모두에게 승리할 수 있는 기회를 주는 것이 필요합니다.

경영의 역할은 피라미드 꼭대기에 서서 사람들을 통제하는 것이 아니라 그들에게 영감을 주고 새로운 힘을 주는 것입니다. 이는 효과적인 관리 시스템의 모토가 되어야 합니다. 현대 사회. 이 작업을 처리하기 위해 인사 서비스가 요청됩니다. 결과적으로 효과적인 관리 시스템의 형성은 관리 서비스의 효율성에 달려 있습니다.

문학

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인사 관리는 영향을 미칠 때 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 식별하는 것입니다. 노동 잠재력조직을 구성하고 미래에 보다 효과적인 영향력을 결정합니다. 2. “필수품” 매장을 예로 들어 기존 인사관리 시스템에 대한 분석 및 평가. 2.1. "Very" 매장의 조직적, 법적 특성 필요한 물품" 공부하다...

작업 이름, 마감일, 책임자 및 정보 리소스를 포함한 혁신. (표 13.) 표 13. Nevada LLC 인사제도 효율화 방안 추진계획 업무명 완료기간(일) 담당집행자 정보 리소스변경 사항 구현의 필요성 판단 15 Head...

다양한 프로세스에 대한 도움으로. 따라서 인사 관리 문제는 조직의 모든 하위 시스템에 영향을 미치며 인사 관리 시스템의 활동은 각 직원에게까지 확장됩니다. 인사관리 시스템 구축은 인사관리 시스템의 효율성을 높이고 조직 전체의 경쟁력을 높이는 목표와 목적을 추구합니다. ...