Fluktuace zaměstnanců pro a proti. Personální fluktuace: odkud a proč zaměstnanci odcházejí. Důvody fluktuace zaměstnanců
2. zákoníku práce Ruská Federace [Elektronický zdroj] – SPS „Garant“, 2009.
3. Usnesení Státního výboru pro statistiku ze dne 31. listopadu 2001 č. 891 „Pokyny k použití počtu zaměstnanců a použití pracovní doby“ [Elektronický zdroj] - SPS „Garant“.
4. Askarová, V.V. Problémy personální fluktuace v organizacích [Text] // Personální oddělení. – 2008. - č. 2.
5. Bennett, R. Koeficienty pro výpočet fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/
6. Bukhalkov M.I. Zlepšení organizace a standardizace práce v moderní výroba[Text]: Tutorial. – Samara: SamSTU, 2006.
7. Golubkov, E. P. Analýza personální fluktuace v podniku [Text] // Management v Rusku. - 2006.- č. 4. - str.23-29.
8. Goltsov A.V. Metody snižování fluktuace zaměstnanců [Text] // Marketing. - 2006. - č. 2. - str.39-43
9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Personální management [Text]: Řada " Vysokoškolské vzdělání" – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 s.
10. Grigorieva I. Personální fluktuace [Elektronický zdroj] - www.bonsk.ru
11. Dolbunov A. A. Personální fluktuace je hlavním problémem podniků [Text] // Marketing. - 2006. - č. 12. - str.57-64
12. Zorin A.L. Ekonomova příručka ve vzorcích a příkladech [Text] - M.: Professional Publishing House, 2008.
13. Kaverina, Yu. Proč lidé odcházejí a co s tím dělat [Elektronický zdroj] - www.kadrovik.ru
14. Kamenipera, S.E. Organizace, plánování, řízení činnosti průmyslové podniky[Text]: Učebnice pro vysoké školy. - M.: postgraduální škola. - 2005. - 613 s.
15. Kibanov, A. Odchod z předchozího pracoviště [Text] // Personální důstojník. HR management. – 2008. - № 3.
16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Personální management. Pracovní předpis [Text] - M.: PRIOR, 2007
17. Klimov, E.A. Úvod do psychologie práce [Text] - M.: UNITI, 2006.
18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Podniková ekonomika [Text]: Učebnice. - Nižnij Novgorod, 2003.
19. Magura, M.I. Vyhledávání a výběr personálu [Text] - M.: Delo, 2007.
20. Následov, A.D. Matematické metody psychologický výzkum. Analýza a interpretace dat [Text] - Petrohrad: Rech, 2004.
21. Nikiforova, L. Analyzujte fluktuaci zaměstnanců a dozvíte se mnoho o společnosti [Text] // Personální záležitosti. 2006. - č. 2.
22. Dotazník pro studijní spokojenost s prací [Elektronický zdroj] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html
23. Oficiální stránky ministerstva vývoj ekonomiky investice a obchod v regionu Samara [Elektronický zdroj] - http://www.economy.samregion.ru/
24. Pertsova N. Jak řídit fluktuaci zaměstnanců [Text] // Tajemství společnosti. 2008. - č. 9.
25. Popázová, O.A. Ekonomika práce [Text] – Petrohrad: Vector, 2005. – 192 s.
26. Problém fluktuace zaměstnanců a způsoby jeho řešení [Elektronický zdroj] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.7.2008.
27. Pugačev, V.P. Personální management organizace [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- s. 172
28. Pustynnikova, Yu Proč odcházejí kvalifikovaní zaměstnanci a manažeři? [Text] //Správa personálu. – 2005. - č. 1.
29. Romanov, V. Klady a zápory fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] - www.avantapersonnel.ru
30. Rebrin, Yu I. Základy ekonomiky a řízení výroby [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 s.
31. Remizov, N.D. Personální management podniku [Text] – M.: Delo 2005.
32. Rubtsov, L. Úroveň mezd a fluktuace zaměstnanců: obrácená závislost [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - č. 7.
33. Svistunov, V. Moderní přístupy k posouzení fluktuace zaměstnanců [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Personální důstojník. Personální management. – 2009. - č. 6.
34. Skavitin, A.V. Metodologické přístupy k řízení fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] // Personální management - http://www.aup.ru/articles/personal/
35. Skavitin, A.V. Moderní tendence rozvoj pracovněprávní předpisy ve věcech výpovědi pracovní vztahy// Materiály 59. vědecké a praktické konference IGEA na stránkách Irkutské státní ekonomické akademie [Elektronický zdroj] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59
36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Praktické přístupy ke stanovení struktury odchodu zaměstnanců podniku do důchodu // Materiály 59. vědecké a praktické konference IGEA na webových stránkách Irkutské státní ekonomické akademie [Elektronický zdroj] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.
37. Smirnov, B.M. Personální inovace v systému personálního řízení [Text] // Personální, personální. - 2005. - č. 6.
38. Sotniková, S. Diagnostika personální fluktuace v obchodě [Text] / S. Sotniková, Y. Solovjová // Personální manažer. Personální management. – 2007. - č. 11.
39. Personální management organizace [Text]: Učebnice / ed. A JÁ Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.
40. Personální management [Text] / ed. T.Yu Bazarová - M.: Akademie, 2009.
41. Řízení fluktuace zaměstnanců a pracovní kázeň[Elektronický zdroj] – http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html
42. Personální management v sociálních podmínkách tržní hospodářství[Text] / ed. Marra, - M.: UNITY, 2006.
43. Filina F.N. Jak se vypořádat s fluktuací zaměstnanců // Ruský účetní [Elektronický zdroj] - /http://www.rosbuh.ru, 11/26/2007.
44. [Elektronický zdroj] - www.samspace.ru
45. Shekshnya, S.V. Personální management moderní organizace[Text] M.: Jednota, 2007.
46. Jadov, V. A. Strategie sociologický výzkum[Elektronický zdroj] - http: //www.soclib.ru
Příloha 1
PŘIHLÁŠKA
k výběru kandidátů na volná místa
Pododdělení________________________________________________
Pozice, specializace, oblast práce____________________________________________________________
Hlavní funkce, které bude muset zaměstnanec vykonávat, náplň práce _____________________________________________________________
Kvalifikační požadavky na zaměstnance__________________________________________________________
Provozní doba a pracovní podmínky
_____________________________________________________________
Plat______________________________________
Žádoucí obchod a osobní kvality zaměstnanec___________
_____________________________________________________________
Poznámky___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________
Vedoucí oddělení
Pracovní pozice ______________________
CELÉ JMÉNO ______________________
Datum ______________________
Dodatek 2
Rýže. 1. Organizační struktura dílna 2422
Dodatek 3
Dotazník
Níže uvedený seznam otázek je nástrojem pro studium spokojenosti zaměstnanců s jejich prací v podniku. Pomůže vedení organizace stanovit podmínky pracovní motivace personál.
Vaše odpovědi jsou zcela důvěrné, proto odpovídejte upřímně.
| № | Motivační faktory | Školní známka | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | Organizace práce | |||||
| 2 | Obsah práce, kterou musíte udělat | |||||
| 3 | Hygienické a hygienické pracovní podmínky | |||||
| 4 | Úroveň mzdy | |||||
| 5 | Bonusový systém | |||||
| 6 | Vztahy v týmu | |||||
| 7 | Vztahy s managementem | |||||
| 8 | Postoj vedení k požadavkům zaměstnanců | |||||
| 9 | Vyhlídky na růst | |||||
| 10 | Objektivita hodnocení výkonnosti managementu | |||||
| 11 | Možnost školení a pokročilého školení | |||||
| 12 | Míra vaší informovanosti o stavu věcí ve firmě a perspektivách jejího rozvoje | |||||
| 13 | Stupeň zajištění vším potřebným k práci | |||||
| 14 | Řešení sociálních problémů | |||||
VAŠE ODPOVĚDI (označte v tabulce)
5 - vysoké skóre
4 - dobré hodnocení
3 - průměrné hodnocení
2 - špatné hodnocení
1 - velmi špatné hodnocení
Můžete označit další informace o své práci
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Dodatek 4
uchazeč o pozici
(Pracovní pozice)
1. Příjmení, jméno a patronymie _______________________________________
2. Rok a místo narození ______________________________________________
3. Adresa bydliště a telefonní číslo __________________________________
4. Vzdělání ( vzdělávací instituce, obor, rok ukončení)
_____________________________________________________________
5. Specialita
_____________________________________________________
6. Celková pracovní zkušenost
________________________________________________
7. Praxe v oboru (poslední 3 zaměstnání)
_____________________________________________________________
8. Cizí jazyk
___________________________________________________
(zdarma, se slovníkem)
9. Procvičte si práci na počítači
_________________________________________
10. Mít řidičský průkaz
_____________________________________________
11. Rodinný stav, děti ________________________________
12. dodatečné informace o sobě (koníčky, povahové rysy atd.) ___________________________________________________________________
13. Kontaktní telefonní číslo ____________________________
Podpis ________________ "___" ____________2008
Ve snaze minimalizovat fluktuaci zaměstnanců vytvářejí společnosti pro své zaměstnance téměř skleníkové podmínky. Tento boj má jediný výsledek – stagnaci ve firmě.
Jediným příkladem ve světové praxi téměř nulového pohybu personálu mezi firmami jsou japonské korporace. Tradice managementu jsou v této zemi spojeny s celoživotním najímáním zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců v Japonsku nedosahuje ani 1 %. A toto procento tvoří zaměstnanci, kteří odešli do důchodu nebo se přestěhovali do jiného světa. Zbytek civilizovaného světa se všemožně potýká s neustálou migrací pracovníků mezi firmami při hledání lepšího života.
Ukrajinští manažeři se také snaží snížit fluktuaci zaměstnanců na minimum, chápou náklady spojené s neustálými změnami zaměstnanců. Některé organizace dosahují neuvěřitelných úspěchů – lidé věší své práci ze všech sil. Naši odborníci však radí: „Nesni, jinak se to splní.“ Ukrajinci stále nejsou Japonci a nízká fluktuace zaměstnanců v ukrajinských organizacích vede ke stagnaci společnosti.
Držet za každou cenu
"Můj názor: úplná absence tekutost je utopie. Žijeme v neustále se měnícím prostředí, je nutné vhodně reagovat a neustále se rozhodovat,“ říká Christina Kayer Beck, Výkonný ředitel Resta Corporation (restaurace, personál - 550 lidí).
Nulová fluktuace zaměstnanců je samozřejmě nepravděpodobný jev, protože lidé mění své bydliště, odcházejí do důchodu atd. Hovoříme o situaci, kdy zaměstnanci přilnou k firmě, pro kterou pracují, natolik, že úplně přestanou usilovat o kariérní růst nebo změnu zaměstnavatele. Řekněme to jednoduše – zastaví přirozené hledání „lepšího života“.
Zkušenosti našich odborníků ukazují, že se to stává poměrně často. „Myslím, že nízký obrat je dvojí. Na jedné straně si lidi udrží vhodné pracovní podmínky – finanční, sociální, plné zajímavého obsahu. Na druhé straně existuje to, čemu se říká firemní kultura. Pokud lidi spojují společné hodnoty, pak je jejich vzájemná přitažlivost velmi silná. Pokud existuje vyvinutý firemní kultura pracovní podmínky mohou dokonce na chvíli ustoupit do pozadí,“ říká Margarita Korotková, ředitelka personálního oddělení společnosti Kvazar-Micro (1500 zaměstnanců).
To zase tvrdí Valentina Kravets, obchodní konzultantka, kandidátka psychologických věd hlavní důvod skutečnost, že se zaměstnanci „drží zubů“ svého pracoviště, - bezmyšlenkovitá štědrost majitele firmy. „Měl jsem možnost podílet se na vývoji systému hodnocení personálu pro jednoho tuzemského produkční společnost. Hned řeknu, že výsledky hodnocení pomocí tohoto systému se ukázaly být pro nikoho k ničemu,“ říká paní Kravets. - Naše personální hodnocení ukázalo, že úroveň kvalifikace zaměstnanců neodpovídá odměně, kterou jim společnost nabízela. Za takovou mzdu, která byla jednoznačně vyšší než na trhu práce jako celku, mohla firma najmout kvalifikovanější zaměstnance. Naše argumenty ale vedení nevyslyšelo. Přestože společnost zjevně neměla dostatek hvězd na nebi a se svou výrobní kapacitou a správným přístupem k personálnímu řízení mohla mít výrazně vyšší příjmy.“ Ukázalo se, že pro manažera je hlavním ukazatelem úspěchu firmy právě nízká fluktuace zaměstnanců. Byl velmi hrdý a pochlubil se touto postavou svým obchodním kolegům. Aby toho společnost dosáhla, nejen nafoukla platy, ale také neoficiálně zkrátila pracovní dobu. Lidé přirozeně nechtěli takovou organizaci opustit.
Někdy není důvodem nízké fluktuace zaměstnanců osobnost vrcholového manažera, ale zachovaný „sovětský“ přístup k podnikání a personálnímu řízení. „Především je tento fenomén typický pro velká domácí průmyslová odvětví,“ říká Inna Mokrovolskaya, vedoucí oddělení personálního řízení společnosti Astelit LLC ( mobilního operátoraživot:), personál - více než 1700 lidí). - Takové trendy charakterizují nemotorné, byrokratické organizace, kde možná není nejvyšší plat, ale zaručená práce. Tento jev bude pozorován tam, kde je nízká konkurence, a proto není třeba se každého zaměstnance ptát, jaký zisk přináší.“
Podle našich odborníků jsou bez ohledu na důvody společnosti s minimální fluktuací zaměstnanců odsouzeny k zániku. A zaměstnanci, kteří v takových žijí dlouhou dobu skleníkové podmínky, stát se nekonkurenceschopným.
Trest za štědrost
Pokud lidé opouštějí společnost pouze do důchodu, může to být způsobeno extrémně pohodlnou a příjemnou atmosférou vytvořenou v organizaci, ale existuje jedno „ale“: „Všichni víme, že pokud je rostlina zalévána velmi hojně, hnijící procesy jsou nevyhnutelný. Práce by měla být pohodlná, ale ne příliš pohodlná, říká Inna Mokrovolskaya. - Musí existovat neustálá motivace, disciplína, vysoké standarty a požadavky na vykonávanou práci“.
„Zkušenosti ukazují, že u takových společností je méně pravděpodobné, že se stanou zákazníky nejrůznějších školicích programů pro personál, v takových společnostech je velmi vzácné vidět takovou pozici jako specialista na personální rozvoj,“ říká Valentina Kravets. Nedostatek „nové krve“, nového personálu, potažmo nových nápadů, nových zkušeností a nedostatek rozvoje již pracujících specialistů podle ní společně povede k prudkému poklesu konkurenceschopnosti celé společnosti.
Bohužel v hlavách samotných zaměstnanců dochází k nevratným změnám. „Vytváření skleníkových podmínek pro pracovníky vede k obecné degradaci personálu. Lidé pracující v takových společnostech, zejména pociťující osobní zájem manažera na nízké fluktuaci zaměstnanců, začnou pracovat polovičatě, nerozvíjejí se, protože jsou na ně kladeny nízké nároky, a necítí vnější konkurenci, říká Oksana Doroshenko, HR ředitel marketingové agentury CMG (personál - 60 lidí). - Když k nám takoví zaměstnanci přijdou na pohovory, jsou hned vidět. Za prvé, nečtou další odbornou literaturu, a proto si nejsou vědomi nového vývoje a přístupů ve své specializaci. Za druhé, jsou motivováni pouze k hledání pohodlných podmínek - to lze snadno identifikovat. Takové zaměstnance přirozeně prostě nenajímáme. Evidentně jsou odsouzeni k neúspěchu. V tvrdé domácí konkurenci prostě nepřežijí.“
Personální audit
Takovým následkům je možné se vyhnout. Za tímto účelem by měl manažer nejprve vyhodnotit, zda zaměstnanci nezůstávají v jeho společnosti příliš dlouho. Chcete-li to provést, musíte vzít v úvahu specifika činností společnosti.
"V určité typy stabilita obchodní struktury může být nezbytnou podmínkou úspěchu; v některých případech může nízká fluktuace zaměstnanců skutečně způsobit určitou stagnaci, která nakonec vede k degradaci. Na tento moment Neexistují jednoznačná kritéria a ukazatele pro „správnou“ úroveň fluktuace zaměstnanců. Pro jeden podnik bude normálních 5 %, pro jiný je přijatelný i 70% „obrat“,“ Margarita Korotková.
Personalisté nabízejí průměry, kterými se můžete řídit. Ano, pro výrobní podniky Norma pro fluktuaci zaměstnanců je 10 %. V restaurační provoz a mezi pojistiteli je toto číslo asi 30 %. V obchodních řetězcích může dosáhnout 80 %.
Samozřejmě musíme vzít v úvahu i to, že ve městech nad milion obyvatel je toto číslo vyšší a v malá města- výrazně nižší, zde se pracovníci pevněji drží svého zaměstnání.
Pokud je výkonnost vaší společnosti podprůměrná, vyplatí se provést personální audit. Margarita Korotková radí: „Pokud je potřeba změny viditelná, pak je důležité nedělat unáhlené a unáhlené kroky, zvláště když technologie personálního řízení poskytují nástroje pro profesionální podporu takových manažerská rozhodnutí. Zejména pokud manažer považuje za nutné propustit část zaměstnanců a pozvat nové lidi, pak je před propuštěním lepší provést personální posouzení a použít moderní technologie nábor“.
Inna Mokrovolskaya se zase domnívá, že proces pohybu zaměstnanců bude nevyhnutelný, pokud zavedete systém pro hodnocení výkonu zaměstnanců, doprovázíte jej platbou na základě výsledků a požadujete dodržování předpisů. pracovní disciplína. Jedním slovem vybudovat systém zaměřený na efektivní práce. "Neustálé změny také nepřispívají k tomu, aby byla organizace pokryta bahnem." Určitě se najde někdo, kdo není na cestě se zvolenou strategií, a rozhodne se změnit zaměstnání. V organizaci tak zůstávají jen ti, kteří ji budou skutečně podporovat a pracovat na dosažení jejích cílů,“ říká Mokrovolskaya.
Naše obchodní poradkyně Valentina Kravets jich nabízí několik psychologické techniky, která pomůže zbavit se „nejspolehlivějších“ zaměstnanců, aniž byste je sami propustili. „Velmi účinným způsobem je šíření fám o snižování platů zaměstnanců. Dalším krokem je vyhlášení restrukturalizace a předběžné hodnocení výkonu zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří jsou zaměřeni na pohodlí a materiální benefity, ale nejsou „fanoušky“ své firmy, začnou hledat nová místa, říká psycholožka. - Zjistěte, proč zaměstnanci lpí na vaší firmě, a slibte, že je o tyto výhody připravíte. Fluktuace zaměstnanců okamžitě dosáhne úrovně, kterou potřebujete, a vy budete moci přilákat nové, perspektivnější zaměstnance.“
Podhodnocená míra fluktuace zaměstnanců vede k prudkému poklesu konkurenceschopnosti jak firmy samotné, tak každého jejího zaměstnance na trhu práce.
Zaměstnanci nechtějí z firmy roky odejít ve třech případech: přeplácení, příliš loajální pracovní podmínky, nízké nároky na osobní výsledky.
Extrémně nízká míra fluktuace zaměstnanců je typická pro podniky „sovětského“ typu, kde spolu dobře vycházejí starší lidé, kteří usilují o stabilitu a staré manažerské tradice.
Po zjištění podceněné úrovně pohybu personálu je nutné provést hodnocení personálu, zavést změny ve struktuře organizace nebo použít některé psychologické triky, které přinesou nepohodlí do práce „rostlých“ zaměstnanců.
Není se čemu divit, ale taková událost, obvykle vnímaná jako negativní jev pro rozvoj a funkčnost organizace, má své výhody i nevýhody. V některých případech může mít vysoká fluktuace zaměstnanců skutečně velmi negativní dopad na společnost, ale za jiných okolností může být dokonce prospěšná.Výhody a nevýhody úniku zaměstnanců ve skutečnosti závisí na typu organizace. Například v některých odvětvích je její úroveň docela předvídatelná a vysvětlitelná a zpravidla nemá žádné negativní důsledky. V jiných oblastech podnikání však příliš vysoká míra ztráty kvalifikovaných zaměstnanců stojí společnosti značnou ztrátu kvůli nákladům na pokračující nábor a školení.
V každém případě, zda je fluktuace zaměstnanců nevýhodou či výhodou, je věcí, která se v rámci firmy analyzuje, a pokud tento jev začne ovlivňovat výkonnost organizace a stane se vážným problémem, pak je jistě potřeba jej okamžitě řešit.
V té či oné chvíli může každá organizace dosáhnout určitého bodu stagnace, protože bude potřebovat nové nápady, jako je vzduch, které vedou k zavádění inovací. Často jsou to právě noví zaměstnanci, kteří přinášejí vlastní neotřelou vizi pracovních procesů a dokážou také střízlivě posoudit stávající nedostatky a slabiny v práci firmy, protože nebyli účastníky ani svědky předchozích okolností, které vedly ke stagnaci.
Rutinní skupinové myšlení se někdy stává překážkou další vývoj společnosti, a proto vysoká fluktuace zaměstnanců v tomto ohledu může být východiskem ze situace. Jinými slovy, čím méně lidí spolupracuje, tím menší je riziko, že se v týmu vyvine takové vzorové myšlení, ve kterém není prostor pro kreativitu a kreativitu. inovativní nápady. Vysoký úbytek zaměstnanců je lékem na stagnaci v organizaci a potenciálem pro nové, inovativní iniciativy, které mohou sloužit jako silný impuls pro růst a rozvoj.
Jednou z nejvýznamnějších nevýhod spojených s vysokou fluktuací zaměstnanců jsou náklady organizace, protože proces výběru a najímání nových zaměstnanců vyžaduje značné množství zdrojů. Pokud odejde z firmy velký počet zaměstnanců, a tato situace nastává často a masově, pak se výdajům pravděpodobně nevyhnete.
Vysoká fluktuace zaměstnanců znamená i časové náklady. Pokaždé, když to přijde nový zaměstnanec, potřebuje čas na trénink a seznámení se se svými úkoly. To znamená, že nový zaměstnanec dostane zaplaceno za vlastní školení, zatímco ostatní zaměstnanci jsou odkloněni od toho, aby dělali své. pracovní povinnosti za účelem přípravy a zapracování nového člena týmu, na kterém plýtvají časem a energií na úkor své práce.
Další nevýhodou je, že odcházející zaměstnanec si s sebou bere své znalosti, dovednosti a schopnosti. Personální znalosti jsou cenným aktivem, a pokud odejdou skutečně vysoce kvalifikovaní specialisté, za něž je poměrně obtížné najít náhradu, pak lze s vysokou mírou pravděpodobnosti předvídat, že toto odcházející cenné aktivum dříve či později přejde ke konkurenci.
V důsledku toho můžeme konstatovat, že jedním z hlavních aspektů úspěšného řízení fluktuace zaměstnanců je identifikace těch oblastí činnosti, kde takový jev působí na práci firmy škodlivě, nebo naopak může být prospěšný a jen prospívají rozvoji společnosti. Jinými slovy, měli byste najít potřebnou rovnováhu pro a proti vysoký výkon fluktuace zaměstnanců neměla negativní dopad na pracovní procesy a v důsledku toho na ukazatele efektivity práce.
Ale co situace? Aniž bychom se pouštěli do teorie, ale nahlíželi do praxe, můžeme konstatovat skutečnost, že zaměstnavatel směnného provozu s častými personálními změnami šetří cestovní náklady. Často se tak můžete setkat s nabídkami s podmínkou kompenzace cesty již od druhých hodinek. Ve skutečnosti ale zaměstnanec podruhé na směnu z různých důvodů nenastoupí.
To může být špatné podmínky práce, různé pokuty vymýšlené, aby zaměstnance odradily od dalšího chození do práce. A všechny náklady padají na bedra samotného směnového pracovníka. Poté se mzda nevyrovná té, kterou by bylo možné pobírat v místě trvalého bydliště.
A není to vůbec potřeba provádět, jen je třeba uměle vytvořit takové pracovní podmínky, za kterých se sám zaměstnanec bezpodmínečně rozhodne skončit natrvalo.
Obecně se uznává, že fluktuace zaměstnanců je pro některé podniky vlastní negativní aspekt, který má špatný vliv na jejich rozvoj. Je to tak? Vše záleží na okolnostech a v některých případech může být prospěšný i tak negativní jev, jako je fluktuace zaměstnanců.V některých oblastech je úbytek personálu předvídatelný; - příklad trvalé péče o seniory pracovníků a vznik nových. Zcela jiná věc je, když si firma platí školení zaměstnanců, pak každý odchod způsobí firmě nějakou finanční škodu, protože musíte pravidelně utrácet peníze za hledání a školení personálu.
Proto je nutné zvážit dopad neustálého úbytku na společnosti, a pokud se to stane problémem, je třeba přijmout opatření k udržení zaměstnanců.
Výhody
V některých případech, zejména pokud ve firmě dominují zkušení zaměstnanci, kteří mají na mnohé zavedený názor výrobní procesy, příliv mladších pracovníků, kteří mohou přinést nové nápady, je prospěšný. Právě díky mladým lidem dochází k zavádění nových technologií a ke změnám procesů, které zůstaly řadu let neměnné. Čerstvý člověk navíc lépe vidí slabá místa firmy a může dát praktická doporučení pro zlepšení práce týmu.Zavedená skupina lidí někdy nedokáže být kreativní nebo vyjádřit nekonvenční myšlenky. A příliv čerstvých sil může dát dobrý impuls ke změně situace a stimulaci kreativity, což může sloužit jako dobrý důvod k prudkému nárůstu rozvoje společnosti.
Nedostatky
Při rychlém odlivu zaměstnanců musíte neustále trávit čas hledáním nových a jejich školením. To je patrné zejména při hromadných odchodech pracovní síly. Každý nově příchozí zaměstnanec navíc nějakou dobu absolvuje stáž, tedy přijímá mzdy, ale nepřináší prakticky žádný užitek. Navíc během tréninkového procesu odvádí pozornost zkušeného zaměstnance od plnění jeho povinností. odchod, pracovník bere s sebou znalosti a zkušenosti. Ne vždy se podaří najít rovnocennou náhradu a hodnotný zaměstnanec s největší pravděpodobností odejde pracovat ke konkurenci.V podnicích, kde se používá rotační metoda práce, je odchod pracovníků výhodný, neboť přináší zaměstnancům úsporu cestovních nákladů. Často zaměstnavatelé upozorňují, že cestovné se platí až od druhé směny. Některé podniky dělají vše pro to, aby nedošlo k žádné druhé směně, aby toho dosáhly, lze přijmout řadu opatření, od pokut za jakoukoli maličkost až po hnidopich.