Organizační struktura plánovací skupiny. Plánování organizační struktury Vývoj struktury řízení

Když mluvíme o organizační struktuře, máme na mysli koncepční rámec, kolem kterého je organizována skupina lidí, základ, na kterém spočívají všechny funkce. Organizační struktura Enterprise je ve skutečnosti manuál k použití, který vysvětluje, jak je organizace vybudována a jak funguje. Přesněji řečeno, organizační struktura popisuje, jak jsou přijímána rozhodnutí ve společnosti a kdo jsou její lídři.

Proč je nutné rozvíjet organizační strukturu podniku?

• Organizační struktura dává jasnou představu o směru, kterým se společnost ubírá. Jasná struktura je nástroj, který vám může pomoci udržet pořádek ve vašem rozhodování a překonat různé neshody.
• Organizační struktura zavazuje účastníky. Díky ní mají lidé, kteří se ke skupině připojí charakteristické rysy. Skupina sama o sobě má přitom určité vlastnosti.
• Organizační struktura se tvoří nevyhnutelně. Každá organizace z definice implikuje nějaký druh struktury.

Prvky organizační struktury

Organizační struktura každé organizace bude záviset na tom, kdo jsou její členové, jaké problémy řeší a jak daleko se organizace ve svém vývoji dostala.

Bez ohledu na to, jakou organizační strukturu zvolíte, vždy budou přítomny tři prvky.

• Řízení

Konkrétní osoba nebo skupina lidí, kteří v organizaci rozhodují.

• Pravidla, podle kterých organizace funguje

Mnohá ​​z těchto pravidel mohou být uvedena explicitně, zatímco jiná mohou být skryta, ale neméně závazná.

• Rozdělení práce

Dělení práce může být formální nebo neformální, dočasné nebo trvalé, ale v každé organizaci jistě bude nějaký typ rozdělení práce.

Tradiční organizační struktury

Tyto struktury jsou založeny na funkčním členění a odděleních. Vyznačují se tím, že pravomoci strategických a operačních úkolů jsou soustředěny na nejvyšší úrovni.

Existuje několik typů tradičních struktur.

• Lineární organizační struktura

Nejjednodušší struktura vůbec. Vyznačuje se přítomností určitého řetězce velení. Rozhodnutí přicházejí shora dolů. Tento typ struktury je vhodný pro malé organizace, jako jsou malé účetní firmy a advokátní kanceláře. Lineární struktura usnadňuje rozhodování.

výhody:

• Nejjednodušší typ organizační struktury.
• V důsledku přísného řízení se vytváří přísná disciplína.
• Rychlá rozhodnutí vedou k rychlým a efektivním akcím.
• Ve strukturách moci a odpovědnosti je jasno.
• Protože řízení spočívá na jednom šéfovi, v některých případech může být flexibilní.
• Lidé, kteří odvádějí kvalitní práci, mají dobré kariérní vyhlídky.

nedostatky:

• Jsou zde možnosti ovlivňování vedoucího oddělení.
• Neustálým problémem je nedostatečná specializace.
• Vedoucí oddělení může být přetížen prací.
• Komunikace probíhá pouze shora dolů.
• Šéf, který má moc, ji může zneužít ve svůj prospěch.
• Rozhodnutí činí jedna osoba.

Organizace linek

Tato struktura je charakteristická přítomností liniových manažerů a oddělení, která ve skutečnosti nemají právo rozhodovat. Jejich hlavním úkolem je pomáhat liniovému manažerovi při výkonu jednotlivých řídících funkcí. Rozhodovací proces v takové struktuře je pomalejší.

výhody:

• Umožňuje zaměstnancům rychle dokončit úkoly.
• Pomáhá zaměstnancům převzít odpovědnost a specializovat se na konkrétní funkce.
• Pomáhá liniovým manažerům soustředit se na konkrétní úkoly.
• Při organizační změně je riziko odporu minimální.
• Zaměstnanci mají pocit, že si jejich příspěvků váží.

nedostatky:

• Mezi zaměstnanci může dojít k nejasnostem.
• Zaměstnanci nemají dostatek znalostí, aby se mohli soustředit na výsledky.
• Příliš mnoho úrovní hierarchie.
• Zaměstnanci mohou nesouhlasit, což zpomaluje práci.
• Dražší struktura než jednoduchá liniová organizace kvůli přítomnosti vedoucích oddělení.
• Rozhodnutí mohou trvat příliš dlouho.

Funkční struktura

Tento typ organizační struktury klasifikuje lidi podle funkce, kterou vykonávají v profesním životě.

výhody:

• Vysoký stupeň specializace.
• Jasný řetězec velení.
• Jasné pochopení odpovědnosti.
• Vysoká účinnost a rychlost.
• Není třeba duplikovat práci.
• Všechny funkce jsou stejně důležité.

nedostatky:

• Komunikace naráží na několik překážek.
• Důraz je kladen na lidi, ne na organizaci.
• Rozhodnutí učiněná jednou osobou nemusí být vždy pro organizaci přínosem.
• Jak společnost roste, je stále obtížnější kontrolovat činnosti v ní.
• Nedostatek týmové práce mezi různými odděleními nebo jednotkami.
• Protože jsou všechny funkce oddělené, zaměstnanci nemusí vědět, co se děje s jejich kolegy.

Divizní struktura

Patří sem typy struktur, které jsou založeny na různých odděleních v organizaci. Seskupují zaměstnance podle produktů, trhů a geografické polohy.

• Struktura produktu (zboží).

Tato struktura je založena na organizaci zaměstnanců a práci kolem různých produktů. Pokud společnost vyrábí tři různé produkty, pak bude mít pro tyto produkty tři různé divize. Tento typ struktury je nejvhodnější pro maloobchodní prodejny s mnoha produkty.

výhody:

• Nefunkční konstrukční jednotky lze snadno uzavřít.
• Každá jednotka může být řízena jako samostatná konstrukční jednotka.
• Rychlé a snadné rozhodování.
• Větší nezávislost pro osoby s rozhodovací pravomocí.
• Jednotlivým produktům je věnována samostatná pozornost v závislosti na vzniklých problémech.
• Organizace se vyznačuje vysokou produktivitou a efektivitou.

nedostatky:

• Protože každá strukturální jednotka funguje nezávisle, organizačních cílů nelze dosáhnout.
• Nezdravá konkurence mezi interními odděleními.
• Velké množství organizačních úrovní brání rozvoji podnikání.
• Všechny jednotky si nemohou být rovny.
• Marketing jednotlivých produktů se může značně lišit v nákladech.

Struktura trhu

Zaměstnanci jsou seskupeni podle trhu, na kterém společnost působí. Společnost může mít pět různých trhů, v rámci této struktury by každý byl samostatnou divizí.

výhody:

• Zaměstnanci mohou komunikovat se zákazníky v místním jazyce.
• Klientům jsou k dispozici.
• Problémy na konkrétním trhu lze řešit izolovaně.
• Vzhledem k tomu, že lidé jsou zodpovědní za konkrétní trh, úkoly jsou dokončeny včas.
• Zaměstnanci se specializují na práci na konkrétním trhu.
• Nové produkty mohou být uvedeny na specializované trhy.

nedostatky:

• Mezi zaměstnanci může existovat silná konkurence.
• Rozhodování může způsobit konflikt.
• Produktivitu a efektivitu je obtížné definovat.
• Všechny trhy nemusí být považovány za rovnocenné.
• Mezi nadřízenými a zaměstnanci může být nedostatečná komunikace.
• Zaměstnanci mohou zneužít své pravomoci.
• Geografická struktura

Velké organizace mají kanceláře v různá místa. Organizační struktura se v tomto případě řídí zónovou strukturou.

výhody:

• Dobrá komunikace mezi zaměstnanci na stejném místě.
• Místní pracovníci lépe znají místní podnikatelské prostředí a dokážou se přizpůsobit geografickým a kulturním rozdílům.
• Klienti cítí lepší spojení s místními manažery, kteří umí mluvit jejich jazykem.
• Zprávy o výkonnosti jednotlivých trhů.
• Rozhodnutí se dělají pečlivě.
• Mohou být zavedeny nové produkty nebo modifikace produktů, aby vyhovovaly potřebám konkrétní oblasti.

nedostatky:

• Mezi různými geografickými oblastmi může existovat nezdravá konkurence.
• Firemní etika a zásady se mohou lišit region od regionu.
• Sledování výkonnosti a zisků každé oblasti může být časově náročné.
• Mezi zaměstnanci v různých regionech může být špatná komunikace.
• Interakce mezi zaměstnanci různých regionů nemusí fungovat.

Maticová struktura

Jedná se o kombinaci produktových a funkčních struktur. Spojuje výhody obou struktur pro vyšší efektivitu. Tato struktura je nejsložitější ze stávajících. Charakteristickým rysem maticové struktury je podřízení zaměstnanců dvěma a více manažerům stejné úrovně.

Existuje funkční matice. V tomto typu maticové struktury dohlížejí projektoví manažeři na funkční aspekty projektu. Mají však velmi omezené pravomoci, zdroje a projekt řídí vedoucí funkčního celku.

výhody:

• Zaměstnanci nepracují na brigádách.
• Projekt řídí vedoucí funkčního útvaru.
• Pokud se něco pokazí, odpovídá vedoucí funkční jednotky.
• Čím více projektový manažer komunikuje se zaměstnanci, tím lepší jsou výsledky.
• Projektový manažer může skutečně ovlivnit situaci, aniž by to měl pod kontrolou.
• Rozhodování je soustředěno do rukou vedoucího funkčního celku.

nedostatky:

• Projektový manažer může pociťovat apatii zaměstnanců.
• Projektový manažer nemá úplnou pravomoc.
• Bez dohledu mohou zaměstnanci vykazovat nižší produktivitu v celé jednotce.
• Projektový manažer má slabou moc, která mu neumožňuje kontrolovat zaměstnance.
• Projektový manažer nemá žádnou kontrolu nad řízením pracovní zátěže a stanovením priorit úkolů.
• Projektový manažer nemůže podat zprávu o práci.

Existuje také projektová matice, kdy za práci odpovídá primárně projektový manažer, zatímco vedoucí funkčního celku může poskytovat metodické rady a přidělovat zdroje.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

• Úvod 4
• 1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku 7
• 1.1 Cíle a záměry plánování a sledování činnosti podniků v současné fázi 7
• 1.2. Formy a systémy pro plánování podnikových aktivit 14
• 2. Organizační struktura podniku v systému plánování 27
• 2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti 27
• 2.2. Rozvoj optimální podnikové struktury 35
• 3. Finanční struktura podniku a jeho role při plánování a řízení činností 42
• 3.1 Plánování činnosti podniku na základě moderní systém finanční řízení 42
• 3.2. Systém finančního plánování 46
• Závěr 58
• Reference 59
• Úvod
• K datu domácí podniky působí v ekonomickém prostředí, které vyžaduje nové přístupy k organizaci řízení a plánování ekonomických činností podniku. Po ztrátě státní podpory v důsledku transformace trhu a získání ekonomické svobody jsou podniky nuceny samostatně hledat formy a metody efektivní kontroly a plánování své činnosti. Pro efektivní práce V podmínkách moderního trhu musí mít podniky určitý organizační potenciál, který by jim umožnil přežít, růst a rozvíjet se.
• Problémy řízení, které vyvstaly v souvislosti s přechodem na tržní ekonomické podmínky, jako např.: rostoucí složitost konkurenční prostředí a posilování jeho dopadu, individualizace spotřebitelského chování a vysoká mobilita dalších environmentálních faktorů, na které musí podniky reagovat, ukazuje na nutnost neustálé práce na organizační vývoj podniky vyžadují vytvoření efektivnějších flexibilních a mobilních organizačních kontrolních struktur.
• Podnikoví manažeři začínají chápat nutnost postupného přechodu od řídících struktur byrokratického typu, ve kterých jsou interakce řízení převážně vertikální, k tzv. adaptivním organizačním strukturám, ve kterých jsou vztahy hierarchické podřízenosti budovány horizontálně.
• Aby se zvýšila efektivita, flexibilita a adaptabilita organizace, může převládat formalizovaná horizontální komunikace a vztahy. Zvýšení schopnosti rychle reagovat na vznikající situace lze dosáhnout udělením větších pravomocí nižším úrovním kontroly, přesunem řídících rozhodovacích center do míst, kde vznikají problémy, odkud pocházejí provozní informace.
• Základ pro implementaci kontrolních a plánovacích funkcí v podniku tedy vyžaduje jejich jasné strukturování, tzn. rozvoj organizační a finanční struktury podniku.
• Struktura společnosti je nástroj řízení, pomocí kterého manažer konfiguruje práci své společnosti k dosažení strategických cílů.
• Propracovaná optimální organizační a finanční struktura je základem pro vytvoření základny pro dynamický rozvoj podniku, zvýšení míry jeho ovladatelnosti a rychlejší reakci na změny podmínek na trhu.
• Vše výše uvedené ukazuje na závažnost problémů strukturování činností podniků, vytvářejících logicky provázaný řetězec interakcí mezi strukturálními divizemi podniku.
• Účel teze je vypracování teoretických a metodických opatření pro utváření a rozvoj organizačních a finančních struktur řízení podniku.
• Účel studie si vyžádal formulaci a řešení řady problémů, jako např.
• - definování cílů, záměrů a předpokladů pro prezentaci podnikového řídicího systému ve strukturované podobě;
• - rozbor teoretických a metodologické základy formování organizační a finanční struktury podniku;
• - praktická realizace teoretických přístupů k vytvoření organizační a finanční struktury na příkladu průmyslového podniku
• Cíle a záměry studie určily strukturu práce skládající se z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu referencí a aplikací.
• Předmětem zkoumání diplomové práce je činnost podniků v oblasti vytváření efektivní organizační a finanční struktury, která umožňuje plně zprostředkovávat funkce plánování a kontroly.
• Předmět zkoumání je teoretický, metodologický a praktické otázky formování organizační a finanční struktury v moderních podnicích.
• Při psaní práce byly využity práce domácích i zahraničních vědců a specialistů na problematiku teorie a praxe strukturování činnosti podniků.
• 1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku

1.1 Cíle a cíle plánování a sledování činnosti podniků v současné fázi

K rozvoji a aplikaci podnikové strategie a taktiky je nutná vhodná organizační struktura, která zajistí efektivní plánování.

Plánování v širokém slova smyslu je proces výběru cílů a rozhodnutí nezbytných k dosažení zvolených cílů. V užším slova smyslu je plánování druhem řídící činnosti, způsob, jak optimalizovat činnost podnikatelského subjektu.

V tržních vztazích jsou hlavním regulátorem jednání podnikatelských subjektů ceny zboží a služeb. Podnikatelé jako majitelé firem jsou nuceni poslouchat ekonomické zákony cena, nabídka a poptávka, tržní ceny, a to z toho důvodu, že tyto zákony fungují objektivně, bez ohledu na vůli a vědomí lidí.

Na druhé straně podnikatelé nejen dodržují zákony trhu, ale také se snaží samostatně rozhodovat; Jinými slovy, podnikatelé plánují činnost podniku.

Každý podnik čelí nejistotě ve své činnosti. Plánování je nástrojem k překonání nejistoty. Plánování podnikových činností je klasifikováno podle tří kritérií " Strategické plánování"upravil E.A. Utkin:

1. Míra nejistoty v plánování.

2. Časová orientace plánovacích nápadů.

3. Plánovací horizont.

Podle míry nejistoty se plánovací systémy dělí na deterministické a pravděpodobnostní. Deterministické systémy vyžadují zcela předvídatelné prostředí a dostupnost spolehlivých informací. Pravděpodobnostní plánovací systémy vznikají v podmínkách neúplných informací a nejistoty výsledků.

Časová orientace nám umožňuje rozlišit 4 typy plánování:

1. Reaktivní plánování zaměřené na minulost. Jakýkoli problém je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje. Reaktivní plánování se provádí zdola nahoru.

2. Neaktivní plánování je založeno na spokojenosti s přítomností. Podnikatelé v tomto případě nejeví touhu po žádných vážných změnách v činnosti svého podniku.

3. Proaktivní plánování, zaměřené především na budoucí změny a hledání optimální řešení, se provádí shora dolů.

4. Interaktivní plánování založené na předpokladu, že budoucnost podniku podléhá kontrole a do značné míry závisí na vědomých činech lidí, kteří manažerská rozhodnutí. Interaktivní plánování je ve skutečnosti ideální struktura, ale ne praktický model pro řízení podniku.

Donedávna bylo nejrozšířenějším typem plánování neaktivní plánování, i když postupně začíná ustupovat proaktivnímu plánování.

Na základě délky horizontu plánování existují 3 typy:

1. Dlouhodobé plánování na období 10 let a více.

2. Střednědobé plánování na období 3 až 5 let.

3. Krátkodobé plánování, obvykle na 1 rok.

Plánovací proces v podniku je rozdělen do dvou hlavních fází: strategické plánování a taktické plánování.

Strategické plánování je plánovací práce, včetně vývoje předpovědí, programů a plánů, které poskytují cíle a strategie pro chování řízených objektů v budoucnu, umožňující těmto objektům efektivně fungovat a rychle se přizpůsobovat měnícím se podmínkám prostředí.

Taktické plánování je proces rozhodování o tom, jaké by měly být podnikové akce a jak by měly být zdroje alokovány a použity k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním lze chápat jako rozdíl mezi cíli a prostředky k dosažení cílů.

Při plánování činností podniku se používá koncept operativního plánování. Operační plánování je vlastně nedílnou součástí taktického plánování, ale může pokrývat krátké časové období (dekádu, měsíc, čtvrtletí atd.) a je spojeno s plánováním jednotlivých operací v celkovém obchodním cyklu (např. , marketingové plánování, plánování podniku, rozpočtování atd.).

Podnikové plánování může přinést pozitivní výsledky, pokud je správně organizováno. Do projednávání a sestavování plánů by měli být zapojeni všichni zaměstnanci podniku, ale účastní se ho vrcholoví manažeři podniku, zaměstnanci plánovacího oddělení (nebo skupina plánovačů v rámci ekonomického oddělení), manažeři a specialisté oddělení. přímo v procesu plánování.

Vrcholový management určuje hlavní fáze a posloupnost plánování, rozvíjí cíle rozvoje společnosti, podnikovou strategii a rozhoduje o strategickém plánování.

Plánovači, manažeři střední a nižší úrovně se podílejí na vývoji taktických a operačních plánů, přičemž většinu plánování provádějí plánovači.

Pro vytvoření lepšího plánu je vhodné zapojit plánovacího poradce.

Konečná rozhodnutí související se schválením připraveného návrhu plánu činí vrcholové vedení.

Obsah plánování jako funkce kontroly ze strany podniku spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů činnosti a další vývoj s přihlédnutím k materiálovým zdrojům a poptávce trhu. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celého podniku a každé divize (služby) zvlášť na stanovené časové období; stanovení marketingových cílů, prostředků k jejich dosažení, načasování a pořadí realizace; identifikace materiálu, práce a finanční zdroje nutné k řešení zadaných problémů.

Účelem plánování jako kontrolní funkce je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a vývoj. Zahrnuje vývoj souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou službou a celým podnikem jako celkem. Plánování je proto koncipováno tak, aby zajistilo provázanost mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku, včetně celého technologického řetězce: výzkum a vývoj, výroba a poskytování služeb. Tato činnost je založena na identifikaci a předpovídání spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek rozvoje. Z toho vyplývá potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby se ukazatele kvality a rozsahu služeb neustále přizpůsobovaly změnám v poptávce na trhu. Aistova M.D.. Restrukturalizace podniků: otázky řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snižování odolnosti vůči změnám. M.: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Potřeba plánování v moderní době vyplývá z velké množství konkurenční podniky během období stále narůstá tržní hospodářství, rozmanitost možných forem kontroly ze strany podniku (nezávislý podnik, řetězec podniků, franšízová smlouva, kontrolní smlouva), přítomnost mnoha strukturálních divizí v rámci podniku, úzké mezipodnikové vazby s dodavateli různého zboží (produktů, zařízení atd. .), zprostředkovatelské firmy zařazené do procesu zákaznického servisu, jakož i z požadavků vědecký a technologický pokrok- rychle zohlednit a zvládnout nejnovější výdobytky vědy a techniky. Ve stejném směru působí takový faktor, jako je touha podniku podrobit si trh a posílit svůj vliv na vytváření poptávky spotřebitelského trhu.

Plánování jako funkce kontroly ze strany podniku závisí na vlastnostech struktury kontroly. Struktura kontroly, její fungování a vývoj nám umožňuje charakterizovat jednu z nejdůležitějších funkcí kontroly – plánování.

Na základě výše uvedeného lze plánovaný rozvoj ekonomiky chápat jako rozvoj, který odpovídá úkolům stanoveným určitým kontrolním orgánem. Plánovaný rozvoj je tedy v podstatě opakem spontánního ekonomického rozvoje bez cíleného vedení.

V tomto smyslu je plánovitost vlastní ekonomice obecně, bez ohledu na způsob podnikání. Ostatně nic takového neexistuje ekonomický systém, jejíž vývoj by probíhal bez jakéhokoli vlivu zainteresovaných stran nebo některých kontrolních orgánů. Každý více či méně velký podnikatel, firma, státní nebo družstevní podnik má vždy dobře známý plán vedení své činnosti.

Není tedy pochyb o tom, že konstrukce a používání plánů a programů je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro optimální řízení podniku.

V čistě logickém smyslu obsahuje plán především ten systém výhledů a výsledků, jehož realizaci zamýšlí nebo již plánoval příslušný kontrolní orgán daného hospodářského subjektu. To může zahrnovat např. vyhlídky na růst objemu výroby, zvyšování produktivity práce, rozvoj zařízení, technologie podniku, jeho kooperace atd. Tento druh vyhlídek by měl být postaven na základě zohlednění nejen cílů podniku, ale i na základě analýzy objektivních podmínek činnosti.

Tyto výhledy jsou tedy vyjádřením žádoucích hospodářských výsledků v rámci možného na určité období.

Na základě toho můžeme charakterizovat další dva důležité prvky plánování, prvky jakéhokoli plánu: za prvé analýzu současné ekonomické situace a trendů jejího vývoje a za druhé konstrukci systému opatření a volbu prostředků. ovlivňování průběhu rozvoje podniku tak, aby jej nasměroval maximální žádoucí cestou. Je snadné vidět, že tyto prvky se do značné míry shodují s fázemi formování modelu rozvoje podniku, což opět dokazuje důležitost plánování jakéhokoli rozvoje obecně.

Stanovení vyhlídek rozvoje, analýza současné situace a na tomto základě vypracování programu opatření k dosažení cíle jsou tedy tři hlavní a nezbytné prvky sestavení plánu. Podstata těchto prvků hovoří o jejich úzkém propojení s problémem předvídání, prognózování průběhu socioekonomického vývoje.

Socioekonomické jevy jsou extrémně složité a mají nízkou míru stability v důsledku vlivu obrovského množství faktorů na ně. Z toho plynou vysoké nároky na analýzu a na jejím základě vytvořený akční program.

Složitost socioekonomických jevů, jejich rozboru a prognózování vývoje spočívá i ve složitosti ekonomického systému, v němž se odehrávají: zvláštní, složitá organizace tohoto systému vyžaduje koordinované fungování jeho jednotlivých prvků. Můžeme tedy říci, že plánování znamená i neustálou, vědomě udržovanou korespondenci (proporcionalitu) jednotlivých částí, strukturálních vazeb ekonomiky. Všechny aspekty ekonomického života, vztahy a souvislosti mezi nimi, směry a rychlosti rozvoje jsou na tomto základě předmětem povinné analýzy a zohlednění v plánu.

V důsledku toho jsou plánování a prognózování nejdůležitějšími funkcemi podnikového kontrolního procesu, bez nichž je obtížné je implementovat úspěšná práce podniky. Plánování a prognózování vám umožní:

· předvídat budoucí vyhlídky rozvoje podniku, využívat budoucí příznivé podmínky nebo řešit vznikající problémy;

· racionálněji rozdělovat a využívat všechny podnikové zdroje;

· zajistit udržitelnost podnikání a vyhnout se riziku bankrotu;

· Cíleně, důsledně a efektivně provádět vědeckou a technickou politiku v podniku;

· včas aktualizovat a modernizovat produkty a zlepšovat jejich kvalitu v souladu s podmínkami trhu;

· zvýšit efektivitu podniku a zlepšit finanční situaci podniku;

· zajistit koordinaci akcí v podniku;

· stimulovat sběr, analýzu a používání nezbytných informací;

· zlepšit kontrolu nad postupem výroby a ekonomických činností.

1.2. Formy a systémy pro plánování podnikových aktivit

Rozvoj plánování přímo souvisí se vzrůstající tendencí k centralizaci v řízení podniku a má propojit činnost všech divizí (služeb) a podřídit je jednotné strategii rozvoje. Vnitropodnikové plánování v rámci podniku zahrnuje současné i dlouhodobé plánování, prováděné formou prognózování. Je-li cílem dlouhodobého plánování stanovit obecné strategické cíle a směry rozvoje podniku, zdroje k tomu potřebné a etapy řešení zadaných úkolů, pak aktuální plány vypracované na jeho základě jsou zaměřeny na skutečné dosažení zamýšlené cíle na základě konkrétních podmínek a stavu trhu v každé dané fázi vývoje. Současné plány proto doplňují, rozvíjejí a upravují perspektivní oblasti rozvoje s přihlédnutím ke konkrétní situaci.

V závislosti na obsahu, cílech a záměrech lze rozlišit následující formy plánování: Krizový štáb: Učebnice / Ed. EM. Korotková. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Plánovací formuláře v závislosti na délce plánovacího období:

Dlouhodobé plánování (prognózování);

Střednědobé plánování;

Aktuální (rozpočtové, operativní) plánování.

Úroveň a kvalitu plánování určují následující nejdůležitější podmínky:

Kompetence podnikového managementu na všech úrovních kontroly;

Kvalifikace obslužného personálu ve funkčních útvarech;

Dostupnost informační základny a zajištění výpočetní techniky.

Některé charakteristické rysy plánování lze identifikovat v závislosti na cílech:

V amerických společnostech jde především o to, spojit strategie všech divizí a alokovat zdroje;

V anglické společnosti- zaměřit se na distribuci zdrojů;

Japonské společnosti se zaměřují na zavádění inovací a zlepšování kvality řešení.

Plánování zahrnuje:

Rozumná volba cílů; definice politiky;

Rozvoj efektivní podnikové struktury (organizační a finanční), umožňující podniku dosahovat jeho cílů;

Vývoj opatření a činností (průběh činnosti); metody dosahování cílů;

Poskytování základu pro následná dlouhodobá rozhodnutí.

Plánování končí dříve, než začnou akce k realizaci plánu.

Plánování je První etapa kontrola, nejedná se však o jeden akt, ale o proces, který pokračuje až do dokončení plánovaného souboru operací.

Plánování je zaměřeno na optimální využití schopností podniku, včetně co nejlepšího využití všech typů zdrojů a předcházení chybným akcím, které by mohly vést ke snížení výkonnosti podniku a ztrátě zákazníků.

Plánování zahrnuje určení:

Konečné a průběžné cíle;

Problémy, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů;

Prostředky a metody jejich řešení;

Potřebné zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

Podle zaměření a charakteru řešených úkolů se rozlišují tři typy plánování: strategické nebo dlouhodobé; střednědobý; taktické nebo aktuální (rozpočtové).

Strategické plánování spočívá především ve stanovení hlavních cílů podniku a je zaměřeno na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a metodám dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů.

Současně se také rozvíjejí nové příležitosti pro podnik, například otevření dalších prodejen potravin: bary, restaurace atd. Přeměnou nevyužívaných oblastí, nákupem vybavení, změnou profilu podniku nebo radikální změnou technologie. Strategické plánování pokrývá období 10-15 let, má dlouhodobé důsledky, ovlivňuje fungování celého řídicího systému a je založeno na obrovských zdrojích Krasovský I.D. Organizační chování: Učebnice. příspěvek. M.: UNITY, 1999. 473 s.

Současné plánování sestává z identifikace dílčích cílů k dosažení strategických cílů a záměrů. Zároveň jsou podrobně vyvíjeny nástroje a metody pro řešení problémů, využívání zdrojů a zavádění nových technologií.

Zajímavý je následující výklad pojmů souvisejících s plánováním:

Plánovost je základem kontroly;

Plánování je princip kontroly;

Plánování je nejdůležitější kontrolní funkcí;

Plánované úkoly - metoda kontroly;

Vypracování a realizace plánu je hlavním obsahem kontrolního procesu.

Plánování dopředu

Jakýkoli podnik v moderní podmínky je důležité věnovat rozvoji stále větší pozornost dopředné plánování jako nástroj pro centralizované řízení. Takové plánování pokrývající období 10 až 20 let (obvykle 10 až 12 let) zajišťuje rozvoj obecné zásady orientace podniku na budoucnost (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a rozvojové programy, obsah a

sled provádění nejdůležitějších činností pro zajištění dosažení cílů. Dlouhodobé plánování pomáhá při rozhodování o složitých problémech činnosti podniku v mezinárodním měřítku:

Stanovení směrů a velikostí kapitálových investic a zdrojů jejich financování;

Zavádění technických inovací a vyspělých technologií;

Podniková diverzifikace a obnova produktů; formy zahraničních investic;

Zlepšení organizace kontroly nad jednotlivými odděleními a personální politikou.

V systému dlouhodobého plánování se v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišuje mezi dlouhodobým plánováním a strategickým plánováním.

Systém dlouhodobého plánování využívá metodu extrapolace, tedy s využitím výsledků ukazatelů předchozího období a na základě stanovení optimistických cílů distribuce poněkud nadsazených ukazatelů pro budoucí období. Zde se očekává, že budoucnost bude lepší než minulost.

Strategické plánování si klade za cíl poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se podnik může v nadcházejícím období setkat, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje podniku pro plánovací období.

Tato metoda je nejvíce použitelná v pohostinství. Základem pro vytvoření plánu je:

Analýza perspektiv rozvoje podniku, jejímž úkolem je objasnit trendy a faktory ovlivňující vývoj příslušných trendů;

Analýza pozic v konkurenci, jejímž úkolem je určit, jak konkurenceschopné jsou služby poskytované podnikem a co může podnik udělat pro zlepšení výsledků

Pracujte ve specifických oblastech, pokud dodržujete optimální strategie ve všech typech činností;

Volba strategie na základě analýzy vyhlídek podniku v různých typech činností a stanovení priorit pro konkrétní typy činností z hlediska jeho účinnosti a dostupnosti zdrojů;

Analýza oblastí pro diverzifikaci činností, hledání nových, efektivnějších činností a stanovení očekávaných výsledků.

Při volbě strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání musí odpovídat akumulovanému potenciálu podniku.

Obrázek 1 - Schéma dlouhodobého plánování

V systému dlouhodobého plánování (obr. 1) jsou cíle převedeny na akční programy, rozpočty (roční plán) a plány zisku vypracované pro každou z hlavních divizí podniku. Tyto jednotky pak realizují programy a rozpočty a zjišťují odchylky skutečného plnění od plánovaného.

Výkres. 2- Schéma strategického plánování

Jak je vidět z diagramu (obr. 2), perspektivy a cíle jsou vzájemně propojeny za účelem vytvoření strategie. Současné programy (rozpočty) orientují provozní útvary podniku v jejich denní práce zaměřené na zajištění současné ziskovosti; strategické programy a rozpočty pokládají základy budoucí ziskovosti, kterou je třeba vytvořit speciální systém realizace postavená na projektovém řízení.

Systémy dlouhodobého plánování se používají v 70-80% největších japonských korporací, kde je plánování organizováno následovně:

1) je vybráno 5-10 klíčových strategií a kolem nich se vytváří dlouhodobá rozvojová politika;

2) zároveň jsou přijímány střednědobé plány pro spojení strategií do jednoho celku a jejich propojení s alokací zdrojů;

3) vrcholový management definuje cíle pro každou divizi a ten vypracovává kvantitativní plány pro dosažení těchto cílů metodou zdola nahoru.

Strategický plán je vyjádřen podnikovou strategií. Obsahuje rozhodnutí týkající se oblastí činnosti a volby nových směrů. Může vyjmenovat hlavní projekty a stanovit jejich priority. Vyvíjí se na vyšší úrovni řízení. Obvykle strategický plán neobsahuje kvantitativní ukazatele.

Střednědobé a rozpočtové plánování

Střednědobé plány pokrývají nejčastěji pětileté období, protože je nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Formulují hlavní úkoly na stanovené období, např. výrobní strategii podniku jako celku a každé divize (rekonstrukce budovy, rozvoj Nové produkty a rozšíření sortimentu);

Strategie prodeje služeb (lákání nových zákazníků, tj. vstup na nové trhy, zlepšování služeb a další aktivity, které pomáhají zvýšit prodej); finanční strategie(objemy a směry kapitálových investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů);

Personální politika (složení a struktura zaměstnanců, jejich příprava a využití);

Definice objemu a struktury potřebné zdroje a formy logistické zásoby. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určitém sledu činností směřujících k dosažení cílů stanovených v dlouhodobém programu rozvoje.

Běžné plánování probíhá prostřednictvím podrobného zpracování (zpravidla na jeden rok) operačních plánů společnosti jako celku a jejích jednotlivých divizí, zejména marketingových programů, plánů vědeckého výzkumu, plánů výroby a logistiky.

Hlavními články aktuálního podnikového plánu jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které představují podrobnou specifikaci cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Rozvrhové plány se sestavují na základě informací o dostupnosti předběžných objednávek (rezervací), jejich dostupnosti, tzn. dostupnost pokojů - pro hotel. V kalendářní plány výdaje jsou předpokládány na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků a školení servisního personálu.

Realizace operativních plánů se uskutečňuje prostřednictvím soustavy rozpočtů, případně finančních plánů, které se sestavují zpravidla na rok nebo kratší období pro každou jednotlivou jednotku ziskového střediska a následně se slučují do jediného rozpočtu, popř. finanční plán podniky.

Díky finančním prognózám a finanční plánování Vedoucí podniku je schopen určit budoucí finanční potřeby společnosti a stanovit cíle, jejichž dosažení pomůže udržet plánovanou úroveň ziskovosti. Pokud prognóza ukazuje na nedostatek financí, má ředitel možnost říci, kdy a kolik peněz bude firma potřebovat. To je nezbytné pro stanovení finanční a úvěrové politiky, kterou je třeba uplatňovat, aby bylo možné úspěšně vyřešit problémy přidělené společnosti.

Vypracování podrobného rozpočtu umožňuje společnosti porovnat své skutečné výsledky s plánovanými výsledky. Toto srovnání se provádí na meziměsíční bázi a odpovědností finančního ředitele je identifikovat a opravit jakékoli větší odchylky od úrovně prognózy.

Proces tvorby podnikového rozpočtu začíná vytvořením rozpočtové komise. V čele komise je zpravidla generální ředitel a jsou v ní vedoucí všech hlavních oddělení.

Vývoj rozpočtu vyžaduje studium vnějších a vnitřních ekonomických podmínek organizace, jejichž součástí jsou možné změny v inflační politice země v blízké budoucnosti.

Trh je třeba studovat z pohledu změn poptávky způsobených zvýšenou konkurencí nově otevřených podniků.

Funkční divize jsou rozděleny do dvou kategorií: výnosy a náklady. Divize předkládají své účetní závěrky za minulá období. Tyto informace slouží jako podklad pro sestavení rozpočtu na nadcházející období.

Organizační formy vnitropodnikového plánování

Dříve byl organizační proces centralizovaného plánování pro většinu největší společnosti bylo prováděno shora dolů. To znamená, že na nejvyšší úrovni řízení byly vypracovány plánovací směrnice, kde byly stanoveny cíle, hlavní směry a hlavní úkoly rozvoje podniku a byly učiněny pokusy o propojení všech vazeb produkčního mechanismu.

Poté na nižších úrovních kontroly byly tyto cíle a záměry specifikovány ve vztahu k činnosti jednotlivých oddělení. Jedná se o čistě technologické plánování, stanovení proporcí a objemů poskytovaných služeb. Po vhodné koordinaci cílů plánu s konkrétními interprety byly plány nakonec schváleny vrcholovým vedením.

Aby bylo možné správně definovat cíle a úkoly pro každé oddělení, musel mít vrcholový management k dispozici data o stavu a vývoji každého oddělení a každé služby poskytované podnikem. Tato data jsou obvykle obsažena v marketingových programech, které tvoří základ pro tvorbu plánů ve všech odděleních.

Aparát provádějící vnitropodnikové plánování zahrnoval funkční jednotky na různých úrovních řízení. Nejvyšší úroveň plánovacího systému tvoří výbory v rámci představenstva. V některých společnostech jsou to plánovací výbory, v jiných - výbory pro rozvoj nebo centrální kontroly rozvoje. Zpravidla mezi nimi byli zástupci vrcholového vedení podniku, kteří připravují rozhodnutí o nejdůležitějších problémech strategie a politiky podniku, plní technické, koordinační a analytické funkce a podílejí se na formulaci hlavních cílů. a cíle podniku z dlouhodobého hlediska. Doporučení, která zpracovali, byla předložena k posouzení představenstvu a po schválení byla zahrnuta formou konkrétních opatření do dlouhodobého plánu rozvoje podniku.

Dalším článkem plánovacího aparátu byla centrální plánovací služba, mezi jejíž funkce patřilo vypracování dlouhodobých a aktuálních plánů, úprava a zpřesnění plánovaných ukazatelů. Sestavovala formuláře plánovací dokumentace a radila vrcholovému vedení v otázkách plánování.

Téměř všechny velké společnosti měly centrální plánovací služby. Organizačně a strukturálně však mohla být centrální služba vybudována různými způsoby a lišit se povahou vykonávaných funkcí. V některých společnostech vykonávaly funkce centrální plánovací služby plánovací oddělení umístěná v rámci jiných centrálních služeb. V jiných podnicích nebo u jednotlivých podniků plnily plánovací funkce operativní a běžné plánovací a kontrolní služby, jejichž úkolem bylo vypracovat plány na den, týden, měsíc, čtvrtletí, půl roku, rok, zohlednit ta omezení, která jsou určena obecnými firemními cíli.

Praxe ukazuje, že trend k indikativnímu plánování, který se již používá v ruských podnicích, kde se plány sestavují zpravidla ve výrobních odděleních, nyní zesílil.

Podle některých údajů asi 2/3 amerických společností plánují zdola nahoru, 1/3 na základě interakce všech úrovní kontroly a vůbec neexistuje plánování shora dolů. Milner B.Z. Teorie organizace: učebnice. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plány vypracované provozními jednotkami jsou posuzovány ústředním plánovacím úřadem, úřadem pracovněprávních vztahů a následně představenstvem pod vedením hlavního správce. Po schválení představenstvem nabývá plán direktivního charakteru.

V anglických firmách převládá tvorba plánů i ve funkčních odděleních, kde se připravuje prvotní plán. Plánovací oddělení (servis) společnosti zpracovává směrnice, které jsou zasílány funkčním jednotkám, aby zohlednily jeho ukazatele při sestavování počátečního plánu. Zde, stejně jako v amerických společnostech, je plánování založeno na principu „umělec plánuje“.

Proces přijímání strategických rozhodnutí v japonských společnostech probíhá buď „shora dolů“, nebo je propojen vyšší a nižší úrovní kontroly.

V japonských společnostech se inovace často zavádějí shora dolů. Operační taktiku přitom zpravidla vyvíjí útvar personálního řízení a rozhodování je skupinového charakteru.

Centrální plánovací oddělení hraje v japonských firmách mnohem důležitější roli než v amerických. Obvykle je to plánovací oddělení, které vyvíjí plán. Plán připravený plánovacím oddělením je posouzen řídícím výborem a konečné rozhodnutí činí řídící výbor a prezident společnosti, který je zároveň generálním ředitelem. U japonských společností je to z velké části způsobeno tím, že jejich stupeň diverzifikace je menší než u amerických a britských společností.

Řídící výbor v japonských společnostech je nejdůležitějším skupinovým rozhodovacím orgánem, je umístěn na nejvyšší úrovni organizační struktury. Je typické, že v japonských společnostech jsou dlouhodobé plány zřídka předkládány představenstvu k posouzení.

Protože většinu členů představenstva tvoří stálí zaměstnanci japonské společnosti duplikace rozhodnutí přijatých řídícím výborem se nejeví jako nezbytná.

Organizace plánovacího procesu v různých podnicích má své vlastní charakteristické rysy, a to z důvodu rozdílů v organizační struktuře kontroly obecně a charakteru výrobního a technického procesu. Tyto rozdíly se týkají jak načasování plánovacích období, tak samotného plánovacího postupu a funkcí jednotlivých oddělení zapojených do problematiky plánování. Při vývoji dlouhodobých plánů podniky často stanovují různá plánovací období a také různé termíny pro různé typy plánů (například 15leté plánovací období vědecký výzkum a rozvoj a sedmiletý strategický plán).

Shrneme-li, co bylo řečeno, můžeme konstatovat, že vnitropodnikové plánování v podniku se mění ve zvláštní oblast ekonomické činnosti, objektivně nezbytnou při současné úrovni socializace podniku.

2. Organizační struktura podniku v systému plánování

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti

Struktura řízení organizace neboli organizační struktura řízení (OMS) je jedním z klíčových pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. V rámci této struktury je celá proces řízení(pohyb informačních toků a rozhodování managementu), na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesní specializace.

Struktura řízení je chápána jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako jediného celku. OSU je také definována jako forma rozdělení a spolupráce řídících činností, v jejímž rámci se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení zadaných úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je představena struktura řízení v podobě optimálního distribučního systému funkční odpovědnosti, práva a povinnosti, řád a formy interakce mezi jejími řídícími orgány a lidmi, kteří v nich pracují.

Efektivitu a efektivitu organizační struktury ovlivňují:

1) skutečné vztahy, které vznikají mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a pracovních povinnostech;

2) současné politiky a postupy řízení, které ovlivňují lidské chování;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

Dovednou kombinací těchto tří faktorů lze vytvořit racionální strukturu v organizaci, ve které existuje reálná a příznivá příležitost dosáhnout vysoké úrovně efektivity výroby.

Organizační struktura konkrétního podniku je kombinací různé typy oddělení. Jednoduchost a přehlednost provozu by měla zajistit jeho pochopení okolím, minimalizovat náklady a orientovat členy organizace na výsledky činností, nikoli na vynaložené úsilí. Optimální organizační struktura vytváří příznivé podmínky pro proces rozhodování managementu včetně plánování její stabilita činí organizaci udržitelnou a zároveň jí umožňuje úspěšně reagovat na změny ve vnitřním i vnějším prostředí.

Struktura řízení jako prvek plánování činnosti podniku podléhá mnoha požadavkům, které odrážejí její klíčový význam pro řízení. Jsou zohledněny v zásadách formování řídící struktury, o jejímž vývoji se v předreformním období zabývala řada prací domácích autorů. Hlavní z těchto principů lze formulovat takto:

1) Organizační struktura řízení musí především odrážet cíle a záměry organizace, a proto musí být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) je nutné zajistit optimální dělbu práce mezi řídící orgány a jednotlivých zaměstnanců, zajištění tvůrčího charakteru práce a běžné pracovní náplně, jakož i řádné specializace;

3) vytvoření řídící struktury by mělo být spojeno s určením pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, se zavedením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi;

4) mezi funkcemi a odpovědnostmi na jedné straně a pravomocemi a odpovědnostmi na straně druhé je nutné udržovat korespondenci, jejíž porušení vede k nefunkčnosti systému řízení jako celku;

5) organizační struktura řízení je navržena tak, aby byla adekvátní sociokulturnímu prostředí organizace, což má významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře samostatnosti a rozsahu kontroly vůdců a manažerů. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných sociokulturních podmínkách, nezaručují požadovaný výsledek.

Implementace těchto principů znamená nutnost zohlednit při formování (resp. restrukturalizaci) struktury řízení mnoho různých faktorů ovlivňujících organizační strukturu řízení.

Hlavním faktorem, který určuje možné obrysy a parametry struktury řízení, je samotná organizace. Je známo, že organizace se v mnoha ohledech liší. Široká škála organizací v Ruské federaci předurčuje rozmanitost přístupů ke strukturám řízení budov. Tyto přístupy jsou různé v komerčních a neziskových organizacích, velkých, středních a malých, v různých fázích životní cyklus s různou úrovní dělby a specializace práce, její kooperace a automatizace, hierarchická a „plochá“ a tak dále. Je zřejmé, že struktura řízení velkých podniků je složitější, než jaká potřebuje malá společnost, kde jsou všechny řídící funkce někdy soustředěny v rukou jednoho nebo dvou členů organizace (obvykle manažer a účetní), kde v souladu s tím není třeba navrhovat formální konstrukční parametry. Jak organizace roste, a tedy i objem řídící práce, rozvíjí se dělba práce a formují se specializované útvary (např. v personálním řízení, výrobě, financích, inovacích apod.), jejichž koordinovaná práce vyžaduje koordinaci a kontrolu . Vybudování formální struktury řízení, v níž jsou jasně definovány role, vztahy, pravomoci a úrovně, se stává nezbytností.

Utváření struktury řízení je ovlivněno změnami organizačních forem, ve kterých podniky působí. Když se tedy společnost stane součástí jakéhokoli sdružení, například sdružení nebo koncernu, dojde k přerozdělení manažerských funkcí (některé funkce jsou přirozeně centralizované), proto se mění struktura řízení společnosti. I když však podnik zůstane nezávislý a nezávislý, stává se jeho součástí organizace sítě, která na přechodnou dobu sdružuje řadu propojených podniků (nejčastěji za účelem využití příznivé situace), musí provést řadu změn ve své řídící struktuře. Je to dáno potřebou posílit koordinační funkce a přizpůsobit se systémům řízení ostatních společností zařazených do sítě.

Důležitým faktorem při utváření řídících struktur je úroveň rozvoje informačních technologií v podniku. Obecný trend k decentralizaci „elektronické inteligence“, tedy k nárůstu počtu osobní počítače při rozšiřování podnikového využití lokální sítě, vede k odstranění nebo snížení množství práce u řady funkcí na střední a nižší úrovni. Týká se to především koordinace práce podřízených útvarů, předávání informací a sumarizace výsledků jednotlivých zaměstnanců. Přímým důsledkem využívání lokálních sítí může být rozšíření sféry řízení manažerů při snížení počtu úrovní řízení v podniku.

Podle charakteru vazeb mezi divizemi organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční a maticové.

Lineární organizační struktura řízení Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. S lineární strukturou je v čele produkčního spojení na jakékoli úrovni manažer - jediný velitel, který vykonává všechny řídící funkce a o všech záležitostech podává zprávy nadřízenému manažerovi. Tak se vyvíjí vertikální podřízenost manažerů na různých úrovních (linii), kteří současně vykonávají administrativní a funkční řízení.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tab. 1).

Tabulka 1 Výhody a nevýhody lineární struktury

Tato struktura je typická pro malé podniky, kde je rozsah řešených problémů nevýznamný a je zde málo výrobních vazeb. Když je rozsah výroby větší a rozsah řešených problémů se zvyšuje, zvyšuje se technická a organizační úroveň, lineární struktura se ukazuje jako neefektivní, protože manažer nemůže vědět vše, a proto nemůže dobře řídit.

Závažné nedostatky liniové stavby lze do určité míry odstranit funkční konstrukcí.

Funkční organizační struktura řízení organizace Myšlenkou je, že výkon jednotlivých funkcí pro konkrétní problémy svěřeny specialistům, to znamená, že každý řídící orgán (nebo vykonavatel) se specializuje na implementaci jednotlivé druhyčinnosti.

Účinkující jsou ve dvojí podřízenosti. Pracovník je tak povinen současně plnit pokyny svého přímého vedoucího a funkčního specialisty. S funkční strukturou řízení má liniový manažer příležitost zabývat se více problémy operativní řízení, protože funkční specialisté ho osvobozují od řešení speciálních problémů. Manažerské příkazy ale přicházejí z mnoha funkčních služeb k jedné výrobní jednotce nebo k jednomu interpretovi, a proto vzniká problém vzájemné koordinace těchto příkazů, což vytváří určité potíže. Navíc se snižuje odpovědnost výkonných umělců za plnění jejich povinností.

Stejně jako lineární, i funkční struktura má své výhody a nevýhody (tabulka 2).

Nevýhody lineárních i funkčních řídících struktur do značné míry odstraňují lineárně-funkční struktury.

Tabulka 2 Výhody a nevýhody funkční struktury

Výhody	Nedostatky
1. Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí; 2. osvobození liniových vedoucích od řešení některých zvláštních otázek; 3. standardizace, formalizace a programování jevů a procesů; 4. odstranění duplicity a paralelismu při výkonu řídících funkcí; 5. snížení potřeby všeobecných specialistů.	1. Přílišný zájem o dosažení cílů a záměrů „jejich“ oddělení; 2. potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami; 3. vznik trendů nadměrné centralizace; 4. zdlouhavý proces rozhodování; 5. relativně zmrzlé organizační forma, těžko reagovat na změny.

Lineárně-funkční (personální) struktura řízení

Specialisté tvoří centrálu pod liniovým vedením, která pro ně připravuje data pro kvalifikované řešení speciálních problémů. V tomto případě jsou funkční orgány podřízeny liniovému vedoucímu. Jejich objednávky jsou zadávány výrobním jednotkám až po dohodě s nimi. To umožňuje kompetentněji řešit problémy. Ale s lineárně-funkční strukturou řízení se prudce zvyšuje zatížení liniového manažera, který musí hrát roli prostředníka mezi funkčními službami a podřízenými výrobními jednotkami. Přijímá informační toky od podřízených oddělení, zadává úkoly funkčním službám, vyvíjí rozhodnutí a vydává příkazy shora dolů.

V současné době hraje hlavní roli struktura ústředí v průmyslu. Základem této struktury je lineární řízení. Úloha funkčních orgánů se liší v závislosti na úrovni řízení. Čím vyšší úroveň, tím velkou roli hra funkčních orgánů. Na úrovni managementu lokality je vliv funkčních služeb nevýznamný, ale na úrovni podnikového managementu odvádějí obrovské množství práce při plánování, technické přípravě výroby a rozvoji manažerských rozhodnutí.

Lineárně-funkční struktura má také své pozitivní a negativní stránky (tabulka 3).

Tabulka 3 Výhody a nevýhody lineárně-funkční struktury

Maticová organizační struktura řízení

Maticová struktura kombinuje dva typy struktur: lineární a programově cílené. Deska je postavena vertikálně (lineární struktura) pro jednotlivé oblasti činnosti (výroba, zásobování, prodej). Horizontálně (program-cílová struktura) probíhá řízení programů, projektů a témat. Při určování horizontálních vazeb je jmenován programový nebo projektový manažer a jeho zástupci pro jednotlivá témata, jmenován odpovědný vedoucí v každém odborném útvaru a je organizována speciální služba řízení programu.

Práce je zajištěna vytvářením cílených jednotek, kde se spojují přední specialisté, aby společně vyvíjeli program. Programový manažer určuje, co a kdy se má dělat, a kdo a jak bude dělat tu či onu práci, rozhoduje liniový manažer.

Struktura maticového řízení tak doplnila lineárně-funkční organizační strukturu o nové prvky. Vznikl tak kvalitativně nový směr ve vývoji programově a problémově zaměřených forem řízení. Tyto formy přispívají ke vzestupu kreativní iniciativy manažerů při zvyšování efektivity výroby. Struktury maticového řízení usnadňují restrukturalizaci výroby založenou na nejnovějších technologických postupech a produktivnějším vybavení. Struktura matice má své výhody a nevýhody (tabulka 4).

Podobné dokumenty

Pojem a principy budování organizační struktury řízení, význam této kategorie řízení v činnosti podniku. Klasifikace a typy řídících struktur, cíle a cíle jejich utváření, existující problémy a řešení.

práce v kurzu, přidáno 2.10.2014


Teoretické základy vzniku, analýzy a posouzení organizační a manažerské struktury podniku Health-M LLC, její podstata, druhy a principy výstavby. Vypracování doporučení pro zlepšení organizační struktury tohoto podniku.

práce v kurzu, přidáno 23.10.2010


Pojem organizace, úkol a funkce organizace. Formy a struktury řízení organizace. Principy utváření organizační struktury řízení, jejich klasifikace a hlavní typy, výhody a nevýhody, způsoby rozvoje a zlepšování.

abstrakt, přidáno 10.09.2009


Koncepce organizační struktury řízení podniku a zásady jejího utváření, druhy; návrhový proces, analýza a výkonnostní kritéria na příkladu OJSC "Selmash-Uryupinsk": charakteristika podniku, hodnocení finančních a ekonomických ukazatelů.

práce, přidáno 2.11.2011


Pojem organizace. Personální management jako součást organizace. Organizační vztahy ve struktuře řízení. Pojem organizační struktura a její typy. Byrokratické řídící struktury. Lineární organizační struktura řízení.

práce v kurzu, přidáno 08.07.2008


Pojem organizační struktura organizace. Klasifikace a charakteristika byrokratických a organických (adaptivních) organizačních řídících struktur. Analýza mechanismu vzniku a vývoje organizační struktury řízení podniku.

práce v kurzu, přidáno 24.12.2010


Principy budování organizačních řídících struktur. Pojem, typy a klasifikace organizačních řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Opatření ke zlepšení organizační struktury řízení podniku ZAO Tirotex.

práce v kurzu, přidáno 16.12.2010


Požadavky, zásady tvorby, specifika organizační struktury řídícího aparátu strojírenské podniky. Cíle, cíle, právní úprava, úroveň nezávislosti, řídící orgány Švýcarské národní banky.

práce v kurzu, přidáno 23.11.2009


Pojem, podstata a typy organizační struktury podniku. Charakteristika stanice Údržba"Garáž". Analýza organizační struktury ve světle strategie rozvoje podniku. Metody personálního řízení, personální plánování.

práce v kurzu, přidáno 28.05.2017


Typy organizačních řídících struktur a základní principy jejich konstrukce. Výrobní struktury a dynamika hlavních technických a ekonomických ukazatelů bydlení a komunálních služeb. Návrh a zdůvodnění volby organizační struktury.

Protože účelem organizační struktury je zajistit dosažení cílů organizace, návrh struktury by měl vycházet ze strategických plánů organizace. Někteří autoři se ve skutečnosti domnívají, že volba celkové struktury organizace je rozhodnutím strategického plánování, protože určuje, jak bude organizace směřovat své úsilí k dosažení svých hlavních cílů. Z pohledu Michaela Mescona je však organizování aktivit jiná, jiná funkce. Podle jeho názoru vychází ze strategie organizace, ale není strategií samotnou.

FÁZE ORGANIZAČNÍHO NÁVRHU

Podle klasické teorie organizace, s jejíž závěry se většina manažerů v této otázce shoduje, by se struktura organizace měla rozvíjet shora dolů. Není divu, že posloupnost vytváření organizační struktury je podobná posloupnosti prvků plánovacího procesu. Nejprve musí manažeři rozdělit organizaci do širokých oblastí, poté stanovit konkrétní cíle – stejně jako při plánování jsou nejprve formulovány obecné cíle – a poté sestavit konkrétní pravidla.

Posloupnost akcí je tedy následující:

1) Rozdělit organizaci horizontálně do širokých bloků, které odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti pro realizaci strategie. Rozhodněte, které činnosti by měly vykonávat liniové jednotky a které velitelství.

2) Stanovit vztahy pravomocí různých pozic. Vedení zároveň stanoví cíl týmů, a případně jej dále rozděluje na menší organizační jednotky, aby efektivněji využívala specializaci a nedocházelo k přetěžování managementu.

3) Definujte pracovní povinnosti jako soubor konkrétních úkolů a funkcí a přidělte je konkrétním jedincům. V organizacích, jejichž činnost z velké části souvisí s technologiemi, management dokonce vypracovává konkrétní úkoly a zadává je přímým realizátorům, kteří zodpovídají za jejich uspokojivé splnění.

Je důležité pochopit, že organizační struktura, která se objevuje jako výsledek vývoje, není zamrzlá forma, jako je rám budovy. Protože organizační struktury jsou založeny na plánech, pak významné změny plány mohou vyžadovat odpovídající změny ve struktuře. Ve stávajících organizacích by se proces změny organizační struktury měl považovat za reorganizaci, protože tento proces, stejně jako všechny organizační funkce, je nekonečný. V současnosti úspěšně fungující organizace pravidelně vyhodnocují přiměřenost svých organizačních struktur a mění je podle požadavků vnějších podmínek. Požadavky vnějšího prostředí jsou zase určeny při plánování a kontrole.

BYROKRACIE

Slovo „byrokracie“ si většinou vybaví představy o byrokracii, špatné práci, zbytečných činnostech, dlouhém čekání na potvrzení a formuláře, které již byly zrušeny, a snaze bojovat s magistrátem. Tohle všechno se opravdu děje. Prapříčinou všech těchto negativních jevů však není byrokracie jako taková, ale nedostatky v implementaci pravidel práce a cílů organizace, obvyklé obtíže spojené s velikostí organizace, chování zaměstnanců, nevhodné pravidla a cíle organizace. Koncept byrokracie, původně formulovaný na počátku 20. století německým sociologem Maxem Weberem, je, alespoň v ideálním případě, jednou z nejužitečnějších myšlenek v historii lidstva.

Weberova teorie neobsahovala popisy konkrétní organizace. Weber navrhoval byrokracii spíše jako druh normativního modelu, ideálu, ke kterému by měly organizace směřovat.

Charakteristika racionální byrokracie:

1. Jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici

2. Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena.

3. Existence propojeného systému veřejných formálních pravidel a norem, zajišťujících jednotnost plnění povinností zaměstnanců a koordinaci různých úkolů.

4. Duch formální neosobnosti, se kterým úředníci plní své úřední povinnosti.

5. Provádění náboru v přísném souladu s požadavky technické kvalifikace. Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Byrokratická organizační struktura se tedy vyznačuje vysokým stupněm dělby práce, rozvinutou hierarchií řízení, účelem týmů, přítomností mnoha pravidel a norem personálního chování a výběrem personálu podle jejich podnikání a profesního kvality. Weber nazval tuto strukturu „racionální“, protože rozhodnutí učiněná byrokracií jsou považována za objektivní. Weber věřil, že osobní rozmary vlastníků organizace a jejích zaměstnanců by neměly být v rozporu s cíli organizace. (Tyto představy se absolutně neshodovaly s praxí před rokem 1900).

Byrokracie je také často označována jako klasická nebo tradiční organizační struktura. Většina moderní organizace jsou varianty byrokracie. Důvodem tak dlouhého a rozšířeného používání byrokratického systému je to, že jeho vlastnosti jsou stále docela vhodné pro většinu průmyslových firem, servisních organizací a všechny typy vládní agentury. Objektivita přijímaných rozhodnutí umožňuje efektivně řízené byrokracii přizpůsobit se probíhajícím změnám. Povýšení zaměstnanců na základě jejich kompetence umožňuje neustálý přísun vysoce kvalifikovaných a talentovaných technických specialistů a administrativních pracovníků do takové organizace.

Koncept sociální rovnosti zakotvený v byrokratické struktuře se velmi dobře shoduje s hodnotovými systémy demokratických i komunistických zemí. Stručně řečeno, jak poznamenal významný teoretik managementu John Child: „Analýza byrokratických struktur Maxe Webera je i nadále jedinečným a nejvýznamnějším popisem podstaty moderních organizací.“ Byrokratickým strukturám je ale také vytýkána jejich neschopnost zavádět inovace a nedostatečná motivace zaměstnanců.

NEGATIVNÍ CHARAKTERISTIKA BYROKRACIE

Ačkoli je byrokracie široce přijímaným modelem formování organizací, byla předmětem značné kritiky. Jednu z nejdůležitějších výtek formuloval sociolog R.K. Merton. Obtíže, které vznikají v byrokratických strukturách, jsou podle jeho názoru spojeny s přeháněním významu standardizovaných pravidel, postupů a norem, které mají zajistit, aby zaměstnanci řádně plnili své úkoly, plnili požadavky ostatních částí organizace, komunikovali s klienty a komunikovali. veřejnost. To vede k tomu, že organizace ztrácí flexibilitu chování, protože všechny problémy a problémy, které zde vznikají, se řeší pouze na základě precedentů. Postupně začíná opadat pečlivé hledání alternativ. Klienti i veřejnost mohou mít pocit, že reakce na jejich potřeby je nedostatečná, protože všechny jejich problémy budou řešeny podle zavedená pravidla, postupy a standardy. Pokud zaměstnanci byrokratických organizací upozorňují na nedostatečnost jejich jednání, na obranu se odvolávají na odpovídající předpis či pokyn. To zase může snadno poškodit vztahy s klienty nebo veřejností. Byrokrata však nelze trestat, protože z oficiálního hlediska své organizace jedná správně.

Stejný nedostatek flexibility může vzniknout ve vztazích mezi zaměstnanci v rámci týmu. Přísné dodržování stanovených pravidel může vytvářet nové problémy v interakci, výměně informací a koordinaci činností různých částí organizace. Další negativní vlastností byrokratických struktur je podle Katze a Kahna „nedostatečná schopnost spontánně a novým způsobem reagovat na podmínky prostředí, což je nezbytné pro efektivní fungování organizace“. Téměř výhradní důraz na přísné dodržování pravidel vede k negativitě a úplnému narušení schopnosti organizace generovat a zavádět nové prvky do procesu své činnosti.

ODDĚLENÍ

Byrokratický model řízení má své pozitivní vlastnosti, ale nelze jej aplikovat bez podrobného prostudování a zdokonalení všech jeho prvků, přestože různé organizace mají mnoho společného, ​​v mnoha důležitých charakteristikách se od sebe výrazně liší. Je zřejmé, že všechny tyto rozdíly je třeba vzít v úvahu při navrhování organizace. Organizace jsou velké i malé. Stává se, že ve velkých organizacích se aktivity soustřeďují převážně do jedné oblasti. Další velké organizace jsou konglomeráty, kde pod střechou jedné korporace působí různé společnosti zabývající se filmovým průmyslem, publikování, hotelnictví atd. některé organizace pracují přímo na uspokojení potřeb široké populace. Jiné organizace naopak jednají převážně pouze s jinými velkými firmami. Některé velké organizace působí pouze v omezených geografických regionech, zatímco jiné působí téměř ve všech zemích světa. Některé velké organizace a vlády průmyslových zemí jednají téměř ve všech těchto směrech současně. Aby manažeři zohlednili a promítli všechny tyto rozdíly do cílů, strategických a operačních plánů organizace, používají různé systémy oddělení oddělení. Tento koncept se týká procesu rozdělení organizace na samostatné jednotky, které mohou být nazývány odděleními, divizemi nebo sektory. Níže uvádíme nejpoužívanější systémy oddělení oddělení. Začněme funkční strukturou organizace původní a nejjednodušší verze byrokratického modelu.

FUNKČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Funkční organizační struktura se někdy nazývá tradiční nebo klasická, protože to byla první struktura, která byla studována a vyvinuta. Funkční organizační schéma je stále široce používáno ve středně velkých společnostech. Funkční oddělení oddělení je proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnosti. Vytvoření funkční struktury v zásadě spočívá v seskupování personálu podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celé organizace. Vzhledem k tomu, že při funkční oddělení útvarů je organizace rozdělena do bloků s jasně definovanými úkoly, ve výrobních podnicích se jedná o dělení podle technologií hromadné výroby.

Tradičními funkčními bloky společnosti jsou výrobní, marketingové a finanční oddělení. Toto jsou široké oblasti činnosti nebo funkcí, které má každá společnost k tomu, aby zajistila dosažení cílů organizace. Konkrétní názvy těchto oddělení se však mohou lišit a tradiční označení přesně nepopisují kritické funkce některých oblastí obchodní činnosti, zejména v sektoru služeb.

Pokud je velikost celé organizace nebo daného oddělení velká, pak lze hlavní funkční oddělení zase rozdělit na menší funkční celky. Říká se jim sekundární nebo odvozené. Hlavní myšlenkou je zde maximalizovat výhody specializace a vyhnout se přetěžování managementu. Zároveň je třeba dbát na to, aby takové oddělení (či divize) nestavělo vlastní cíle nad obecné cíle celé organizace.

Myšlenka sekundárních jednotek se vztahuje na jakoukoli organizační strukturu. Na Obr. Obrázek 3 ukazuje strukturu organizace, jejíž funkční oddělení jsou rozdělena do sekundárních divizí.

Výhody a nevýhody funkční struktury jsou uvedeny v tabulce. 1.

Zkušenosti naznačují, že je vhodné používat funkční strukturu v těch organizacích, které produkují relativně omezený sortiment produktů, fungují ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují řešení standardních úkolů řízení pro zajištění svého fungování. Funkční struktura není vhodná pro organizace s širokým spektrem produktů, působící v prostředí s rychle se měnícími spotřebitelskými a technologickými potřebami, stejně jako pro organizace působící v širokém mezinárodním měřítku, současně na několika trzích v zemích s rozdílným socioekonomickým systémů a legislativy. Pro organizace tohoto typu by byla nejvhodnější divizní struktura.

DIVIZIÁLNÍ STRUKTURA

Na začátku dvacátého století si nejbystřejší manažeři některých společností uvědomili, že tradiční funkční struktura již nevyhovuje jejich potřebám. Při analýze velikosti, do které tyto organizace vyrostly a plánují růst v blízké budoucnosti, se ukázalo, že další využívání funkční struktury organizace by vedlo k vážným problémům. Pokud se velká společnost snaží vtěsnat všechny své aktivity do tří nebo čtyř hlavních oddělení, pak aby se sféra kontroly každého manažera zmenšila na přijatelnou míru, bude muset být každé takové oddělení rozděleno do stovek divizí. To zase vede k tomu, že se řetězec velení stává neuvěřitelně dlouhým a neovladatelným. Mnohé z těchto velkých firem navíc rozprostřely své aktivity do velkých geografických regionů, takže pro jednoho manažera funkční oblasti (jako je marketing) je velmi obtížné udržet všechny tyto aktivity pod kontrolou.

Situaci komplikovala zvýšená diverzifikace aktivit řady firem. V minulých stoletích i velmi velké firmy podnikaly pouze v jedné nebo dvou oblastech. Moderní společnosti velmi často provádějí operace ve zcela odlišných oblastech činnosti.

Aby se vedení těchto perspektivních firem vyrovnalo s novými výzvami, které představuje velikost firmy, diverzifikace, technologie a změny prostředí, vyvinulo divizní organizační strukturu, která rozděluje organizaci na jednotky a jednotky podle typu produktu nebo služby, skupiny zákazníků nebo zeměpisné oblasti. kraj.

STRUKTURA PRODUKTU

Jedním z nejběžnějších způsobů rozvoje společností je rozšiřování sortimentu produktů, které vyrábějí a prodávají. Pokud je tento proces řízen úspěšně, může několik produktových řad dosáhnout tak vysokých objemů prodeje, že samy o sobě mohou vyžadovat výrazné strukturování a ukážou se jako rozhodující faktor úspěchu organizace jako celku. Přesně s tímto problémem se potýkali průkopníci divizní struktury. Řešení bylo nalezeno pomocí divizionálně-produktové struktury organizace, ve které byla vytvořena oddělení pro hlavní produkt. Aktuálně většina největší producenti spotřební zboží u diverzifikovaných produktů využívají divizní produktovou strukturu organizace.

Díky této struktuře je pravomoc řídit výrobu a marketing jakéhokoli produktu nebo služby přenesena na jednoho manažera, který (nebo ona) je odpovědný za tento typ produktu. Vedoucí sekundárních funkčních služeb se musí hlásit manažerovi pro tento produkt (obrázek 4).

Struktura produktu umožňuje velké firmě věnovat konkrétnímu produktu stejnou pozornost jako jemu malá společnost, vyrábějící jeden nebo dva druhy výrobků. Firmy s produktovým systémem dosahují většího úspěchu při výrobě a prodeji nových produktů než firmy s jinými typy organizačních struktur. Možná je to proto, že struktura produktu je velmi jasná o tom, kdo je odpovědný za vytváření zisku: vyznačuje se úspěšnou kontrolou nákladů a dodržováním harmonogramu přepravy. Organizace s takovou strukturou jsou také schopny rychleji než firmy s funkční strukturou reagovat na změny konkurenčních podmínek, technologie a poptávky zákazníků. Další pozitivní efekt Skutečnost, že všechny činnosti související s tímto produktem jsou v režii jedné osoby, má zlepšit koordinaci práce.

Možnou nevýhodou struktury výrobku jsou zvýšené náklady v důsledku duplikace stejných typů práce pro různé typy výrobků. Každé oddělení potravin má své funkční divize, ale možná ne takové velikosti, aby co nejefektivněji využívalo ty stávající. technické prostředky a vybavení. Tento problém vzniká zejména v továrnách s hromadnou výrobou a vybavením, které může běžně fungovat 24 hodin denně.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ZAMĚŘENÁ NA ZÁKAZNÍKA

Některé organizace produkují širokou škálu produktů a služeb, které splňují potřeby několika velkých skupin zákazníků a trhů. Každá skupina nebo trh má jasně definované nebo specifické potřeby. Pokud se pro firmu stanou dva nebo více zákazníků zvláště důležití, může použít zákaznicky orientovanou organizační strukturu, ve které jsou všechny její divize seskupeny kolem konkrétních skupin zákazníků (obrázek 5). Cílem takové struktury je uspokojit tyto zákazníky i organizaci, která obsluhuje jen jednu z nich.

Výhody a nevýhody zákaznicky orientované struktury jsou obecně stejné jako u produktové struktury, vzhledem k rozdílům spojeným s různými objektivními funkcemi.

REGIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Pokud činnost organizace pokrývá velké geografické oblasti, zejména mezinárodní, pak může být vhodné strukturovat organizaci na teritoriální bázi, tzn. podle umístění jeho dělení (obr. 6). Regionální struktura usnadňuje řešení problémů souvisejících s místními zákony, zvyky a potřebami spotřebitelů. Tento přístup zjednodušuje komunikaci organizace se zákazníky a také komunikaci mezi členy organizace.

VÝBĚR ORIENTACE POBOČEK

Různé typy divizní struktury mají stejné výhody a nevýhody, protože mají stejný cíl – zajistit efektivnější reakci organizace na konkrétní faktor prostředí. Struktura produktu umožňuje snadno zvládnout vývoj nových produktů na základě konkurence, zlepšování technologie nebo potřeb zákazníků. Regionální struktura umožňuje organizaci efektivněji reagovat na místní zákony, socioekonomické systémy a trhy, jak se její tržní oblasti geograficky rozšiřují. Struktura orientovaná na zákazníka umožňuje organizaci nejúčinněji řešit potřeby těch zákazníků, na kterých je nejvíce závislá. Volba divizní struktury by tedy měla vycházet z toho, který z těchto faktorů je nejdůležitější z hlediska zajištění realizace strategických plánů organizace a dosažení jejích cílů.

ADAPTIVNÍ STRUKTURY

Počínaje 60. lety 20. století čelily některé organizace situaci, kdy se jejich vnější prostředí tak rychle měnilo, projekty se staly tak složitými a technologie se vyvíjely tak rychle, že nevýhody byrokratického řízení popsané Mertonem a dalšími kritiky začaly převažovat nad jejich výhodami. Tuhost tradiční organizační struktury (zejména tam, kde je řetězec velení dlouhý) jako taková může zpomalit komunikaci a rozhodování do té míry, že organizace již nemůže efektivně reagovat na změny. Umožnit organizacím reagovat na změny životního prostředí a implementovat je nová technologie byly vyvinuty adaptivní organizační struktury.

ADAPTIVNÍ A MECHANICKÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Od počátku 60. let začalo mnoho organizací vyvíjet a zavádět nové, flexibilnější typy organizačních struktur, které byly ve srovnání s byrokracií lépe přizpůsobeny rychlým změnám vnějších podmínek a vzniku nových high-tech technologií. Takové struktury se nazývají adaptivní, protože je lze rychle modifikovat v souladu se změnami prostředí a potřebami organizace samotné. Dalším názvem pro tyto flexibilnější systémy jsou organické struktury. Souvisí s jejich schopností přizpůsobovat se změnám prostředí, stejně jako to dělají živé organismy. Organické nebo adaptivní struktury nejsou jen nějakou variací byrokracie, což je divizní struktura. Organická struktura je postavena na cílech a předpokladech, které se radikálně liší od těch, které jsou základem byrokracie.

Tak srovnávají Tom Burns a G.M. organické a byrokratické struktury. Stalker, angličtí behaviorální vědci, kteří studovali závislost úspěšné fungování organizace z její struktury. Byrokratické struktury nazývají MECHANICKÉ:

„V mechanické struktuře jsou problémy a výzvy, kterým čelí organizace jako celek, rozděleny do mnoha malých součástí v jednotlivých specializacích. Každý specialista řeší svůj úkol jako něco odděleného od skutečných úkolů, kterým čelí organizace jako celek, jako by jeho úkol byl předmětem subdodávky. „Někdo tam nahoře“ musí rozhodnout, jak tyto konkrétní úkoly odpovídají úkolům celé organizace. Technické metody a prostředky řešení problémů, práva a odpovědnosti každého funkčního prvku mechanického systému jsou přesně definovány. K interakci v řídicím systému dochází především z vertikály, tzn. mezi nadřízeným a podřízeným. Výrobní činnost a chování personálu jsou regulovány pokyny a rozhodnutími vedení. Takovýto manažerský hierarchický systém je založen na tom, že veškeré informace o postavení firmy a jejích úkolech má nebo může mít k dispozici pouze vedoucí firmy. Řízení takové organizace, dobře známé z mnoha schémat, je složité. hierarchická struktura, používá velmi jednoduchý systém ovládání, kde informace přicházejí zdola nahoru a procházejí důsledným zesilováním.

Pokud problémy a požadované akce nelze rozdělit na jednotlivé prvky a přiřadit je specialistům podle jasně definované hierarchické role pro každého, organické systémy se přizpůsobí nestabilním podmínkám. V tomto případě musí zaměstnanci plnit své specifické úkoly ve světle cílů firmy jako celku. Odpadá značná část formálních charakteristik a definic pracovních povinností (v kategoriích pravomocí, odpovědností i metod), protože musí být neustále revidovány prostřednictvím interakce s ostatními zapojenými do úkolu. Tato interakce probíhá jak vertikálně, tak horizontálně. Interakce mezi zaměstnanci různých pozic připomíná spíše konzultaci dvou kolegů než příkaz nadřízeného podřízenému. Vůdci takové organizace již nejsou považováni za vševědoucí.“

Jak jsme již uvedli, tyto nové organické typy organizačních struktur nelze v žádné situaci považovat za efektivnější než mechanické.

Navíc, jak ukázali Burns a Stalker, organické a mechanické struktury představují pouze dva extrémní body v kontinuu takových forem. Mezi nimi leží skutečné struktury skutečných organizací, které mají charakteristiky jak mechanických, tak organických struktur v různém poměru. Navíc je zcela běžné, že různá oddělení v rámci stejné organizace mají různé struktury. Ve velkých organizacích tak mohou mít některá oddělení mechanickou strukturu, zatímco jiná mohou mít organickou strukturu. Vedení organizace často používá mechanické struktury ve výrobních odděleních a organické struktury ve výzkumných odděleních.

Dva hlavní typy organických struktur, které se dnes používají, jsou projektové a maticové organizace.

ORGANIZACE PROJEKTU

Organizace projektu je dočasná struktura vytvořená k řešení konkrétního problému. Jeho smyslem je shromáždit do jednoho týmu nejkvalifikovanější pracovníky organizace k realizaci komplexního projektu včas s danou úrovní kvality, aniž by překročili stanovený rozpočet. Po dokončení projektu se tým rozpadne. Její členové chodí do nový projekt, vrátit se do práce na plný úvazek ve svém „domácím“ oddělení nebo tuto organizaci opustit.

Hlavní výhodou projektové organizace je, že soustředí veškeré úsilí na řešení jediného problému. Zatímco typický manažer oddělení musí žonglovat mezi několika projekty najednou, projektový manažer se soustředí pouze na něj.

Existuje několik typů designérských organizací. V takzvaných čistých nebo konsolidovaných projektových strukturách je dočasný tým specialistů v podstatě zmenšenou kopií trvalé funkční struktury organizace. V tomto případě jsou všichni členové týmu a všechny zdroje alokované pro řešení tohoto úkolu zcela podřízeny projektovému manažerovi. Čistě designové struktury se používají pouze k řešení případných zvláště rozsáhlých problémů, například k vytvoření kosmická loď. V případě méně velké projekty náklady na duplikování služeb již existujících v organizaci v struktura projektu stát se nepřijatelným. V takto relativně malých projektech je manažer především poradcem vrcholového vedení firmy. Někdo z nejvyššího vedení organizace koordinuje realizaci projektu v rámci běžné funkční struktury.

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

• Úvod 4
• 1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku 7
• 1.1 Cíle a záměry plánování a sledování činnosti podniků v současné fázi 7
• 1.2. Formy a systémy pro plánování podnikových aktivit 14
• 2. Organizační struktura podniku v systému plánování 27
• 2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti 27
• 2.2. Rozvoj optimální podnikové struktury 35
• 3. Finanční struktura podniku a jeho role při plánování a řízení činností 42
• 3.1 Plánování činnosti podniku na základě moderního systému finančního řízení 42
• 3.2. Systém finančního plánování 46
• Závěr 58
• Reference 59
• Úvod
• Tuzemské podniky dnes fungují v ekonomickém prostředí, které vyžaduje nové přístupy k organizaci řízení a plánování ekonomických aktivit podniku. Po ztrátě státní podpory v důsledku transformace trhu a získání ekonomické svobody jsou podniky nuceny samostatně hledat formy a metody efektivní kontroly a plánování své činnosti. Aby podniky mohly efektivně fungovat v podmínkách moderního trhu, musí mít určitý organizační potenciál, který by jim umožnil přežít, růst a rozvíjet se.
• Problémy řízení, které vyvstaly v souvislosti s přechodem na tržní ekonomické podmínky, jako jsou: komplikování konkurenčního prostředí a posilování jeho dopadu, individualizace spotřebitelského chování a vysoká mobilita dalších faktorů prostředí, na které musí podniky reagovat, naznačují potřebu neustálé práce na organizačním rozvoji podniků, vyžadují vytvoření efektivnějších flexibilních a mobilních organizačních kontrolních struktur.
• Podnikoví manažeři začínají chápat nutnost postupného přechodu od řídících struktur byrokratického typu, ve kterých jsou interakce řízení převážně vertikální, k tzv. adaptivním organizačním strukturám, ve kterých jsou vztahy hierarchické podřízenosti budovány horizontálně.
• Aby se zvýšila efektivita, flexibilita a adaptabilita organizace, může převládat formalizovaná horizontální komunikace a vztahy. Zvýšení schopnosti rychle reagovat na vznikající situace lze dosáhnout udělením větších pravomocí nižším úrovním kontroly, přesunem řídících rozhodovacích center do míst, kde vznikají problémy, odkud pocházejí provozní informace.
• Základ pro implementaci kontrolních a plánovacích funkcí v podniku tedy vyžaduje jejich jasné strukturování, tzn. rozvoj organizační a finanční struktury podniku.
• Struktura společnosti je nástroj řízení, pomocí kterého manažer konfiguruje práci své společnosti k dosažení strategických cílů.
• Propracovaná optimální organizační a finanční struktura je základem pro vytvoření základny pro dynamický rozvoj podniku, zvýšení míry jeho ovladatelnosti a rychlejší reakci na změny podmínek na trhu.
• Vše výše uvedené ukazuje na závažnost problémů strukturování činností podniků, vytvářejících logicky provázaný řetězec interakcí mezi strukturálními divizemi podniku.
• Cílem práce je vypracovat teoretická a metodologická opatření pro tvorbu a rozvoj organizačních a finančních kontrolních struktur podniku.
• Účel studie si vyžádal formulaci a řešení řady problémů, jako např.
• - definování cílů, záměrů a předpokladů pro prezentaci podnikového řídicího systému ve strukturované podobě;
• - analýza teoretických a metodologických základů pro formování organizační a finanční struktury podniku;
• - praktická realizace teoretických přístupů k vytvoření organizační a finanční struktury na příkladu průmyslového podniku
• Cíle a záměry studie určily strukturu práce skládající se z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu referencí a aplikací.
• Předmětem zkoumání diplomové práce je činnost podniků v oblasti vytváření efektivní organizační a finanční struktury, která umožňuje plně zprostředkovávat funkce plánování a kontroly.
• Předmětem výzkumu jsou teoretické, metodologické a praktické otázky formování organizační a finanční struktury v moderních podnicích.
• Při psaní práce byly využity práce domácích i zahraničních vědců a specialistů na problematiku teorie a praxe strukturování činnosti podniků.
• 1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku

1.1 Cíle a cíle plánování a sledování činnosti podniků v současné fázi

K rozvoji a aplikaci podnikové strategie a taktiky je nutná vhodná organizační struktura, která zajistí efektivní plánování.

Plánování v širokém slova smyslu je proces výběru cílů a rozhodnutí nezbytných k dosažení zvolených cílů. V užším slova smyslu je plánování druhem řídící činnosti, způsobem optimalizace jednání ekonomického subjektu.

V tržních vztazích jsou hlavním regulátorem jednání podnikatelských subjektů ceny zboží a služeb. Podnikatelé jako majitelé firem jsou nuceni řídit se ekonomickými zákony hodnoty, nabídky a poptávky a tržních cen, protože tyto zákony fungují objektivně, bez ohledu na vůli a vědomí lidí.

Na druhé straně podnikatelé nejen dodržují zákony trhu, ale také se snaží samostatně rozhodovat; Jinými slovy, podnikatelé plánují činnost podniku.

Každý podnik čelí nejistotě ve své činnosti. Plánování je nástrojem k překonání nejistoty. Podnikové plánování je klasifikováno podle tří kritérií "Strategické plánování" ed. E.A. Utkina:

1. Míra nejistoty v plánování.

2. Časová orientace plánovacích nápadů.

3. Plánovací horizont.

Podle míry nejistoty se plánovací systémy dělí na deterministické a pravděpodobnostní. Deterministické systémy vyžadují zcela předvídatelné prostředí a dostupnost spolehlivých informací. Pravděpodobnostní plánovací systémy vznikají v podmínkách neúplných informací a nejistoty výsledků.

Časová orientace nám umožňuje rozlišit 4 typy plánování:

1. Reaktivní plánování zaměřené na minulost. Jakýkoli problém je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje. Reaktivní plánování se provádí zdola nahoru.

2. Neaktivní plánování je založeno na spokojenosti s přítomností. Podnikatelé v tomto případě nejeví touhu po žádných vážných změnách v činnosti svého podniku.

3. Proaktivní plánování, zaměřené především na budoucí změny a na hledání optimálních řešení, probíhá shora dolů.

4. Interaktivní plánování, postavené na předpokladu, že budoucnost podniku podléhá kontrole a do značné míry závisí na vědomých činnostech lidí, kteří činí manažerská rozhodnutí. Interaktivní plánování je ve skutečnosti ideální struktura, ale ne praktický model pro řízení podniku.

Donedávna bylo nejrozšířenějším typem plánování neaktivní plánování, i když postupně začíná ustupovat proaktivnímu plánování.

Na základě délky horizontu plánování existují 3 typy:

1. Dlouhodobé plánování na období 10 let a více.

2. Střednědobé plánování na období 3 až 5 let.

3. Krátkodobé plánování, obvykle na 1 rok.

Plánovací proces v podniku je rozdělen do dvou hlavních fází: strategické plánování a taktické plánování.

Strategické plánování je plánovací práce, včetně vývoje předpovědí, programů a plánů, které poskytují cíle a strategie pro chování řízených objektů v budoucnu, umožňující těmto objektům efektivně fungovat a rychle se přizpůsobovat měnícím se podmínkám prostředí.

Taktické plánování je proces rozhodování o tom, jaké by měly být podnikové akce a jak by měly být zdroje alokovány a použity k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním lze chápat jako rozdíl mezi cíli a prostředky k dosažení cílů.

Při plánování činností podniku se používá koncept operativního plánování. Operační plánování je vlastně nedílnou součástí taktického plánování, ale může pokrývat krátké časové období (dekádu, měsíc, čtvrtletí atd.) a je spojeno s plánováním jednotlivých operací v celkovém obchodním cyklu (např. , marketingové plánování, plánování podniku, rozpočtování atd.).

Podnikové plánování může přinést pozitivní výsledky, pokud je správně organizováno. Do projednávání a sestavování plánů by měli být zapojeni všichni zaměstnanci podniku, ale účastní se ho vrcholoví manažeři podniku, zaměstnanci plánovacího oddělení (nebo skupina plánovačů v rámci ekonomického oddělení), manažeři a specialisté oddělení. přímo v procesu plánování.

Vrcholový management určuje hlavní fáze a posloupnost plánování, rozvíjí cíle rozvoje společnosti, podnikovou strategii a rozhoduje o strategickém plánování.

Plánovači, manažeři střední a nižší úrovně se podílejí na vývoji taktických a operačních plánů, přičemž většinu plánování provádějí plánovači.

Pro vytvoření lepšího plánu je vhodné zapojit plánovacího poradce.

Konečná rozhodnutí související se schválením připraveného návrhu plánu činí vrcholové vedení.

Obsah plánování jako funkce kontroly ze strany podniku spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů činnosti a dalšího rozvoje s přihlédnutím k materiálovým zdrojům a poptávce trhu. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celého podniku a každé divize (služby) zvlášť na stanovené časové období; stanovení marketingových cílů, prostředků k jejich dosažení, načasování a pořadí realizace; identifikace materiálních, pracovních a finančních zdrojů nezbytných k řešení zadaných úkolů.

Účelem plánování jako kontrolní funkce je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a vývoj. Zahrnuje vývoj souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou službou a celým podnikem jako celkem. Plánování je proto koncipováno tak, aby zajistilo provázanost mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku, včetně celého technologického řetězce: výzkum a vývoj, výroba a poskytování služeb. Tato činnost je založena na identifikaci a předpovídání spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek rozvoje. Z toho vyplývá potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby se ukazatele kvality a rozsahu služeb neustále přizpůsobovaly změnám v poptávce na trhu. Aistova M.D.. Restrukturalizace podniků: otázky řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snižování odolnosti vůči změnám. M.: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Potřeba plánování v moderní době vyplývá z velkého počtu konkurenčních podniků, který se v období tržní ekonomiky zvyšuje, rozmanitosti možných forem kontroly ze strany podniku (nezávislý podnik, řetězec podniků, franšízová smlouva, kontrolní smlouva ), přítomnost mnoha strukturálních divizí v rámci podniku, úzké mezipodnikové vazby s dodavateli různého zboží (produktů, zařízení atd.), zprostředkovatelské firmy zapojené do procesu služeb zákazníkům, jakož i z požadavků vědeckého a technologického pokroku - rychle zohlednit a osvojit si nejnovější výdobytky vědy a techniky. Ve stejném směru působí takový faktor, jako je touha podniku podrobit si trh a posílit svůj vliv na vytváření poptávky spotřebitelského trhu.

Plánování jako funkce kontroly ze strany podniku závisí na vlastnostech struktury kontroly. Struktura kontroly, její fungování a vývoj nám umožňuje charakterizovat jednu z nejdůležitějších funkcí kontroly – plánování.

Na základě výše uvedeného lze plánovaný rozvoj ekonomiky chápat jako rozvoj, který odpovídá úkolům stanoveným určitým kontrolním orgánem. Plánovaný rozvoj je tedy v podstatě opakem spontánního ekonomického rozvoje bez cíleného vedení.

V tomto smyslu je plánovitost vlastní ekonomice obecně, bez ohledu na způsob podnikání. Neexistuje totiž žádný ekonomický systém, jehož rozvoj by probíhal bez jakéhokoli vlivu zainteresovaných stran nebo některých kontrolních orgánů. Každý více či méně velký podnikatel, firma, státní nebo družstevní podnik má vždy dobře známý plán vedení své činnosti.

Není tedy pochyb o tom, že konstrukce a používání plánů a programů je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro optimální řízení podniku.

V čistě logickém smyslu obsahuje plán především ten systém výhledů a výsledků, jehož realizaci zamýšlí nebo již plánoval příslušný kontrolní orgán daného hospodářského subjektu. To může zahrnovat např. vyhlídky na růst objemu výroby, zvyšování produktivity práce, rozvoj zařízení, technologie podniku, jeho kooperace atd. Tento druh vyhlídek by měl být postaven na základě zohlednění nejen cílů podniku, ale i na základě analýzy objektivních podmínek činnosti.

Tyto výhledy jsou tedy vyjádřením žádoucích hospodářských výsledků v rámci možného na určité období.

Na základě toho můžeme charakterizovat další dva důležité prvky plánování, prvky jakéhokoli plánu: za prvé analýzu současné ekonomické situace a trendů jejího vývoje a za druhé konstrukci systému opatření a volbu prostředků. ovlivňování průběhu rozvoje podniku tak, aby jej nasměroval maximální žádoucí cestou. Je snadné vidět, že tyto prvky se do značné míry shodují s fázemi formování modelu rozvoje podniku, což opět dokazuje důležitost plánování jakéhokoli rozvoje obecně.

Stanovení vyhlídek rozvoje, analýza současné situace a na tomto základě vypracování programu opatření k dosažení cíle jsou tedy tři hlavní a nezbytné prvky sestavení plánu. Podstata těchto prvků hovoří o jejich úzkém propojení s problémem předvídání, prognózování průběhu socioekonomického vývoje.

Socioekonomické jevy jsou extrémně složité a mají nízkou míru stability v důsledku vlivu obrovského množství faktorů na ně. Z toho plynou vysoké nároky na analýzu a na jejím základě vytvořený akční program.

Složitost socioekonomických jevů, jejich rozboru a prognózování vývoje spočívá i ve složitosti ekonomického systému, v němž se odehrávají: zvláštní, složitá organizace tohoto systému vyžaduje koordinované fungování jeho jednotlivých prvků. Můžeme tedy říci, že plánování znamená i neustálou, vědomě udržovanou korespondenci (proporcionalitu) jednotlivých částí, strukturálních vazeb ekonomiky. Všechny aspekty ekonomického života, vztahy a souvislosti mezi nimi, směry a rychlosti rozvoje jsou na tomto základě předmětem povinné analýzy a zohlednění v plánu.

V důsledku toho jsou plánování a prognózování nejdůležitějšími funkcemi procesu řízení podniku, bez nich je úspěšné fungování podniku obtížné. Plánování a prognózování vám umožní:

· předvídat budoucí vyhlídky rozvoje podniku, využívat budoucí příznivé podmínky nebo řešit vznikající problémy;

· racionálněji rozdělovat a využívat všechny podnikové zdroje;

· zajistit udržitelnost podnikání a vyhnout se riziku bankrotu;

· Cíleně, důsledně a efektivně provádět vědeckou a technickou politiku v podniku;

· včas aktualizovat a modernizovat produkty a zlepšovat jejich kvalitu v souladu s podmínkami trhu;

· zvýšit efektivitu podniku a zlepšit finanční situaci podniku;

· zajistit koordinaci akcí v podniku;

· stimulovat sběr, analýzu a používání nezbytných informací;

· zlepšit kontrolu nad postupem výroby a ekonomických činností.

1.2. Formy a systémy pro plánování podnikových aktivit

Rozvoj plánování přímo souvisí se vzrůstající tendencí k centralizaci v řízení podniku a má propojit činnost všech divizí (služeb) a podřídit je jednotné strategii rozvoje. Vnitropodnikové plánování v rámci podniku zahrnuje současné i dlouhodobé plánování, prováděné formou prognózování. Je-li cílem dlouhodobého plánování stanovit obecné strategické cíle a směry rozvoje podniku, zdroje k tomu potřebné a etapy řešení zadaných úkolů, pak aktuální plány vypracované na jeho základě jsou zaměřeny na skutečné dosažení zamýšlené cíle na základě konkrétních podmínek a stavu trhu v každé dané fázi vývoje. Současné plány proto doplňují, rozvíjejí a upravují perspektivní oblasti rozvoje s přihlédnutím ke konkrétní situaci.

Podle obsahu, cílů a cílů lze rozlišit tyto formy plánování: Protikrizový management: Učebnice / Ed. EM. Korotková. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Plánovací formuláře v závislosti na délce plánovacího období:

Dlouhodobé plánování (prognózování);

Střednědobé plánování;

Aktuální (rozpočtové, operativní) plánování.

Úroveň a kvalitu plánování určují následující nejdůležitější podmínky:

Kompetence podnikového managementu na všech úrovních kontroly;

Kvalifikace obslužného personálu ve funkčních útvarech;

Dostupnost informační základny a zajištění výpočetní techniky.

Některé charakteristické rysy plánování lze identifikovat v závislosti na cílech:

V amerických společnostech jde především o to, spojit strategie všech divizí a alokovat zdroje;

V anglických firmách - zaměření na alokaci zdrojů;

Japonské společnosti se zaměřují na zavádění inovací a zlepšování kvality řešení.

Plánování zahrnuje:

Rozumná volba cílů; definice politiky;

Rozvoj efektivní podnikové struktury (organizační a finanční), umožňující podniku dosahovat jeho cílů;

Vývoj opatření a činností (průběh činnosti); metody dosahování cílů;

Poskytování základu pro následná dlouhodobá rozhodnutí.

Plánování končí dříve, než začnou akce k realizaci plánu.

Plánování je počáteční fází kontroly, ale nejedná se o jeden akt, ale o proces, který pokračuje až do dokončení plánovaného souboru operací.

Plánování je zaměřeno na optimální využití schopností podniku, včetně co nejlepšího využití všech typů zdrojů a předcházení chybným akcím, které by mohly vést ke snížení výkonnosti podniku a ztrátě zákazníků.

Plánování zahrnuje určení:

Konečné a průběžné cíle;

Problémy, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů;

Prostředky a metody jejich řešení;

Potřebné zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

Podle zaměření a charakteru řešených úkolů se rozlišují tři typy plánování: strategické nebo dlouhodobé; střednědobý; taktické nebo aktuální (rozpočtové).

Strategické plánování spočívá především ve stanovení hlavních cílů podniku a je zaměřeno na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a metodám dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů.

Současně se také rozvíjejí nové příležitosti pro podnik, například otevření dalších prodejen potravin: bary, restaurace atd. Přeměnou nevyužívaných oblastí, nákupem vybavení, změnou profilu podniku nebo radikální změnou technologie. Strategické plánování pokrývá období 10-15 let, má dlouhodobé důsledky, ovlivňuje fungování celého řídicího systému a je založeno na obrovských zdrojích Krasovský I.D. Organizační chování: Proc. příspěvek. M.: UNITY, 1999. 473 s.

Současné plánování sestává z identifikace dílčích cílů k dosažení strategických cílů a záměrů. Zároveň jsou podrobně vyvíjeny nástroje a metody pro řešení problémů, využívání zdrojů a zavádění nových technologií.

Zajímavý je následující výklad pojmů souvisejících s plánováním:

Plánovost je základem kontroly;

Plánování je princip kontroly;

Plánování je nejdůležitější kontrolní funkcí;

Plánované úkoly - metoda kontroly;

Vypracování a realizace plánu je hlavním obsahem kontrolního procesu.

Plánování dopředu

V moderních podmínkách je pro každý podnik důležité věnovat stále větší pozornost rozvoji dlouhodobého plánování jako nástroje centralizovaného řízení. Takové plánování, pokrývající období 10 až 20 let (obvykle 10-12 let), předpokládá vypracování obecných zásad pro orientaci podniku na budoucnost (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a rozvojové programy, obsah a

sled provádění nejdůležitějších činností pro zajištění dosažení cílů. Dlouhodobé plánování pomáhá při rozhodování o složitých problémech činnosti podniku v mezinárodním měřítku:

Stanovení směrů a velikostí kapitálových investic a zdrojů jejich financování;

Zavádění technických inovací a vyspělých technologií;

Podniková diverzifikace a obnova produktů; formy zahraničních investic;

Zlepšení organizace kontroly nad jednotlivými odděleními a personální politikou.

V systému dlouhodobého plánování se v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišuje mezi dlouhodobým plánováním a strategickým plánováním.

Systém dlouhodobého plánování využívá metodu extrapolace, tedy s využitím výsledků ukazatelů předchozího období a na základě stanovení optimistických cílů distribuce poněkud nadsazených ukazatelů pro budoucí období. Zde se očekává, že budoucnost bude lepší než minulost.

Strategické plánování si klade za cíl poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se podnik může v nadcházejícím období setkat, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje podniku pro plánovací období.

Tato metoda je nejvíce použitelná v pohostinství. Základem pro vytvoření plánu je:

Analýza perspektiv rozvoje podniku, jejímž úkolem je objasnit trendy a faktory ovlivňující vývoj příslušných trendů;

Analýza pozic v konkurenci, jejímž úkolem je určit, jak konkurenceschopné jsou služby poskytované podnikem a co může podnik udělat pro zlepšení výsledků

Pracujte ve specifických oblastech, pokud dodržujete optimální strategie ve všech typech činností;

Volba strategie na základě analýzy vyhlídek podniku v různých typech činností a stanovení priorit pro konkrétní typy činností z hlediska jeho účinnosti a dostupnosti zdrojů;

Analýza oblastí pro diverzifikaci činností, hledání nových, efektivnějších činností a stanovení očekávaných výsledků.

Při volbě strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání musí odpovídat akumulovanému potenciálu podniku.

Obrázek 1 - Schéma dlouhodobého plánování

V systému dlouhodobého plánování (obr. 1) jsou cíle převedeny na akční programy, rozpočty (roční plán) a plány zisku vypracované pro každou z hlavních divizí podniku. Tyto jednotky pak realizují programy a rozpočty a zjišťují odchylky skutečného plnění od plánovaného.

Výkres. 2- Schéma strategického plánování

Jak je vidět z diagramu (obr. 2), perspektivy a cíle jsou vzájemně propojeny za účelem vytvoření strategie. Aktuální programy (rozpočty) vedou provozní divize podniku v jejich každodenní práci zaměřené na zajištění aktuální ziskovosti; strategické programy a rozpočty pokládají základy budoucí ziskovosti, což vyžaduje vytvoření speciálního prováděcího systému postaveného na projektovém řízení.

Systémy dlouhodobého plánování se používají v 70-80% největších japonských korporací, kde je plánování organizováno následovně:

1) je vybráno 5-10 klíčových strategií a kolem nich se vytváří dlouhodobá rozvojová politika;

2) zároveň jsou přijímány střednědobé plány pro spojení strategií do jednoho celku a jejich propojení s alokací zdrojů;

3) vrcholový management definuje cíle pro každou divizi a ten vypracovává kvantitativní plány pro dosažení těchto cílů metodou zdola nahoru.

Strategický plán je vyjádřen podnikovou strategií. Obsahuje rozhodnutí týkající se oblastí činnosti a volby nových směrů. Může vyjmenovat hlavní projekty a stanovit jejich priority. Vyvíjí se na vyšší úrovni řízení. Strategický plán obvykle neobsahuje kvantitativní ukazatele.

Střednědobé a rozpočtové plánování

Střednědobé plány pokrývají nejčastěji pětileté období, protože je nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Formulují hlavní úkoly na stanovené období, např. výrobní strategii podniku jako celku a každé divize (rekonstrukce budovy, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu);

Strategie prodeje služeb (lákání nových zákazníků, tj. vstup na nové trhy, zlepšování služeb a další aktivity, které pomáhají zvýšit prodej); finanční strategie (objemy a směry kapitálových investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů);

Personální politika (složení a struktura zaměstnanců, jejich příprava a využití);

Stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určitém sledu činností směřujících k dosažení cílů stanovených v dlouhodobém programu rozvoje.

Běžné plánování probíhá prostřednictvím podrobného zpracování (zpravidla na jeden rok) operačních plánů společnosti jako celku a jejích jednotlivých divizí, zejména marketingových programů, plánů vědeckého výzkumu, plánů výroby a logistiky.

Hlavními články aktuálního podnikového plánu jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které představují podrobnou specifikaci cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Rozvrhové plány se sestavují na základě informací o dostupnosti předběžných objednávek (rezervací), jejich dostupnosti, tzn. dostupnost pokojů - pro hotel. Kalendářní plány počítají s náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků a školení servisního personálu.

Realizace operačních plánů probíhá prostřednictvím soustavy rozpočtů, případně finančních plánů, které se sestavují zpravidla na rok nebo kratší období pro každou jednotlivou divizi – ziskové středisko a následně se slučují do jediného rozpočtu, případně finančního plánu podnik.

Díky finančnímu prognózování a finančnímu plánování je obchodní manažer schopen určit budoucí finanční potřeby společnosti a stanovit cíle, jejichž dosažení pomůže udržet plánované úrovně ziskovosti. Pokud prognóza ukazuje na nedostatek financí, má ředitel možnost říci, kdy a kolik peněz bude firma potřebovat. To je nezbytné pro stanovení finanční a úvěrové politiky, kterou je třeba uplatňovat, aby bylo možné úspěšně vyřešit problémy přidělené společnosti.

Vypracování podrobného rozpočtu umožňuje společnosti porovnat své skutečné výsledky s plánovanými výsledky. Toto srovnání se provádí na meziměsíční bázi a odpovědností finančního ředitele je identifikovat a opravit jakékoli větší odchylky od úrovně prognózy.

Proces tvorby podnikového rozpočtu začíná vytvořením rozpočtové komise. V čele komise je zpravidla generální ředitel a jsou v ní vedoucí všech hlavních oddělení.

Vývoj rozpočtu vyžaduje studium vnějších a vnitřních ekonomických podmínek organizace, jejichž součástí jsou možné změny v inflační politice země v blízké budoucnosti.

Trh je třeba studovat z pohledu změn poptávky způsobených zvýšenou konkurencí nově otevřených podniků.

Funkční divize jsou rozděleny do dvou kategorií: výnosy a náklady. Divize předkládají své účetní závěrky za minulá období. Tyto informace slouží jako podklad pro sestavení rozpočtu na nadcházející období.

Organizační formy vnitropodnikového plánování

Dříve se organizační proces centralizovaného plánování pro většinu největších firem prováděl „shora dolů“. To znamená, že na nejvyšší úrovni řízení byly vypracovány plánovací směrnice, kde byly stanoveny cíle, hlavní směry a hlavní úkoly rozvoje podniku a byly učiněny pokusy o propojení všech vazeb produkčního mechanismu.

Poté na nižších úrovních kontroly byly tyto cíle a záměry specifikovány ve vztahu k činnosti jednotlivých oddělení. Jedná se o čistě technologické plánování, stanovení proporcí a objemů poskytovaných služeb. Po vhodné koordinaci cílů plánu s konkrétními interprety byly plány nakonec schváleny vrcholovým vedením.

Aby bylo možné správně definovat cíle a úkoly pro každé oddělení, musel mít vrcholový management k dispozici data o stavu a vývoji každého oddělení a každé služby poskytované podnikem. Tato data jsou obvykle obsažena v marketingových programech, které tvoří základ pro tvorbu plánů ve všech odděleních.

Aparát provádějící vnitropodnikové plánování zahrnoval funkční jednotky na různých úrovních řízení. Nejvyšší úroveň plánovacího systému tvoří výbory v rámci představenstva. V některých společnostech jsou to plánovací výbory, v jiných - výbory pro rozvoj nebo centrální kontroly rozvoje. Zpravidla mezi nimi byli zástupci vrcholového vedení podniku, kteří připravují rozhodnutí o nejdůležitějších problémech strategie a politiky podniku, plní technické, koordinační a analytické funkce a podílejí se na formulaci hlavních cílů. a cíle podniku z dlouhodobého hlediska. Doporučení, která zpracovali, byla předložena k posouzení představenstvu a po schválení byla zahrnuta formou konkrétních opatření do dlouhodobého plánu rozvoje podniku.

Dalším článkem plánovacího aparátu byla centrální plánovací služba, mezi jejíž funkce patřilo vypracování dlouhodobých a aktuálních plánů, úprava a zpřesnění plánovaných ukazatelů. Sestavovala formuláře plánovací dokumentace a radila vrcholovému vedení v otázkách plánování.

Téměř všechny velké společnosti měly centrální plánovací služby. Organizačně a strukturálně však mohla být centrální služba vybudována různými způsoby a lišit se povahou vykonávaných funkcí. V některých společnostech vykonávaly funkce centrální plánovací služby plánovací oddělení umístěná v rámci jiných centrálních služeb. V jiných podnicích nebo u jednotlivých podniků plnily plánovací funkce operativní a běžné plánovací a kontrolní služby, jejichž úkolem bylo vypracovat plány na den, týden, měsíc, čtvrtletí, půl roku, rok, zohlednit ta omezení, která jsou určena obecnými firemními cíli.

Praxe ukazuje, že trend k indikativnímu plánování, který se již používá v ruských podnicích, kde se plány sestavují zpravidla ve výrobních odděleních, nyní zesílil.

Podle některých údajů asi 2/3 amerických společností plánují zdola nahoru, 1/3 na základě interakce všech úrovní kontroly a vůbec neexistuje plánování shora dolů. Milner B.Z. Teorie organizace: učebnice. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plány vypracované provozními jednotkami jsou posuzovány ústředním plánovacím úřadem, úřadem pracovněprávních vztahů a následně představenstvem pod vedením hlavního správce. Po schválení představenstvem nabývá plán direktivního charakteru.

V anglických firmách převládá tvorba plánů i ve funkčních odděleních, kde se připravuje prvotní plán. Plánovací oddělení (servis) společnosti zpracovává směrnice, které jsou zasílány funkčním jednotkám, aby zohlednily jeho ukazatele při sestavování počátečního plánu. Zde, stejně jako v amerických společnostech, je plánování založeno na principu „umělec plánuje“.

Proces přijímání strategických rozhodnutí v japonských společnostech probíhá buď „shora dolů“, nebo je propojen vyšší a nižší úrovní kontroly.

V japonských společnostech se inovace často zavádějí shora dolů. Operační taktiku přitom zpravidla vyvíjí útvar personálního řízení a rozhodování je skupinového charakteru.

Centrální plánovací oddělení hraje v japonských firmách mnohem důležitější roli než v amerických. Obvykle je to plánovací oddělení, které vyvíjí plán. Plán připravený plánovacím oddělením je posouzen řídícím výborem a konečné rozhodnutí činí řídící výbor a prezident společnosti, který je zároveň generálním ředitelem. U japonských společností je to z velké části způsobeno tím, že jejich stupeň diverzifikace je menší než u amerických a britských společností.

Řídící výbor v japonských společnostech je nejdůležitějším skupinovým rozhodovacím orgánem, je umístěn na nejvyšší úrovni organizační struktury. Je typické, že v japonských společnostech jsou dlouhodobé plány zřídka předkládány představenstvu k posouzení.

Vzhledem k tomu, že většinu členů představenstva tvoří stálí zaměstnanci japonských společností, duplikace rozhodnutí řídícího výboru se nezdá být nutná.

Organizace plánovacího procesu v různých podnicích má své vlastní charakteristické rysy v důsledku rozdílů v organizační struktuře řízení jako celku a povaze výrobního a technického procesu. Tyto rozdíly se týkají jak načasování plánovacích období, tak samotného plánovacího postupu a funkcí jednotlivých oddělení zapojených do problematiky plánování. Při vytváření dlouhodobých plánů si podniky často stanovují různá plánovací období a také různé termíny pro různé typy plánů (například 15leté období pro plán výzkumu a vývoje a sedmileté období pro strategický plán) .

Shrneme-li, co bylo řečeno, můžeme konstatovat, že vnitropodnikové plánování v podniku se mění ve zvláštní oblast ekonomické činnosti, objektivně nezbytnou při současné úrovni socializace podniku.

2. Organizační struktura podniku v systému plánování

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti

Struktura řízení organizace neboli organizační struktura řízení (OMS) je jedním z klíčových pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. V rámci této struktury probíhá celý proces řízení (pohyb informačních toků a manažerská rozhodnutí), na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesní specializace.

Struktura řízení je chápána jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako jediného celku. OSU je také definována jako forma rozdělení a spolupráce řídících činností, v jejímž rámci se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení zadaných úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je řídící struktura prezentována v podobě systému optimálního rozdělení funkčních povinností, práv a odpovědností, řádu a forem interakce mezi jejími řídícími orgány a lidmi v nich pracujícími.

Efektivitu a efektivitu organizační struktury ovlivňují:

1) skutečné vztahy, které vznikají mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a pracovních povinnostech;

2) současné politiky a postupy řízení, které ovlivňují lidské chování;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

Dovednou kombinací těchto tří faktorů lze vytvořit racionální strukturu v organizaci, ve které existuje reálná a příznivá příležitost dosáhnout vysoké úrovně efektivity výroby.

Organizační struktura konkrétního podniku je kombinací různých typů oddělení. Jednoduchost a přehlednost provozu by měla zajistit jeho pochopení okolím, minimalizovat náklady a orientovat členy organizace na výsledky činností, nikoli na vynaložené úsilí. Optimální organizační struktura vytváří příznivé podmínky pro proces rozhodování managementu včetně plánování její stabilita činí organizaci udržitelnou a zároveň jí umožňuje úspěšně reagovat na změny ve vnitřním i vnějším prostředí.

Struktura řízení jako prvek plánování činnosti podniku podléhá mnoha požadavkům, které odrážejí její klíčový význam pro řízení. Jsou zohledněny v zásadách formování řídící struktury, o jejímž vývoji se v předreformním období zabývala řada prací domácích autorů. Hlavní z těchto principů lze formulovat takto:

1) Organizační struktura řízení musí především odrážet cíle a záměry organizace, a proto musí být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) mezi řídící orgány a jednotlivé pracovníky by měla být zajištěna optimální dělba práce, která by zajistila tvůrčí povahu práce a běžnou pracovní zátěž, jakož i náležitou specializaci;

3) vytvoření řídící struktury by mělo být spojeno s určením pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, se zavedením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi;

4) mezi funkcemi a odpovědnostmi na jedné straně a pravomocemi a odpovědnostmi na straně druhé je nutné udržovat korespondenci, jejíž porušení vede k nefunkčnosti systému řízení jako celku;

5) organizační struktura řízení je navržena tak, aby byla adekvátní sociokulturnímu prostředí organizace, což má významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře samostatnosti a rozsahu kontroly vůdců a manažerů. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných sociokulturních podmínkách, nezaručují požadovaný výsledek.

Implementace těchto principů znamená nutnost zohlednit při formování (resp. restrukturalizaci) struktury řízení mnoho různých faktorů ovlivňujících organizační strukturu řízení.

Hlavním faktorem, který určuje možné obrysy a parametry struktury řízení, je samotná organizace. Je známo, že organizace se v mnoha ohledech liší. Široká škála organizací v Ruské federaci předurčuje rozmanitost přístupů ke strukturám řízení budov. Tyto přístupy jsou různé v komerčních a neziskových organizacích, velkých, středních a malých, nacházejících se v různých fázích životního cyklu, s různou úrovní dělby a specializace práce, její kooperace a automatizace, hierarchické a „ploché“ atd. na. Je zřejmé, že struktura řízení velkých podniků je složitější, než jaká potřebuje malá společnost, kde jsou všechny řídící funkce někdy soustředěny v rukou jednoho nebo dvou členů organizace (obvykle manažer a účetní), kde v souladu s tím není třeba navrhovat formální konstrukční parametry. Jak organizace roste, a tedy i objem řídící práce, rozvíjí se dělba práce a formují se specializované útvary (např. v personálním řízení, výrobě, financích, inovacích apod.), jejichž koordinovaná práce vyžaduje koordinaci a kontrolu . Vybudování formální struktury řízení, v níž jsou jasně definovány role, vztahy, pravomoci a úrovně, se stává nezbytností.

Utváření struktury řízení je ovlivněno změnami organizačních forem, ve kterých podniky působí. Když se tedy společnost stane součástí jakéhokoli sdružení, například sdružení nebo koncernu, dojde k přerozdělení manažerských funkcí (některé funkce jsou přirozeně centralizované), proto se mění struktura řízení společnosti. I když však podnik zůstane nezávislý a nezávislý, ale stane se součástí síťové organizace, která dočasně sdružuje řadu vzájemně propojených podniků (nejčastěji za účelem využití příznivé situace), musí provést řadu změn ve své řídící struktuře. . Je to dáno potřebou posílit koordinační funkce a přizpůsobit se systémům řízení ostatních společností zařazených do sítě.

Důležitým faktorem při utváření řídících struktur je úroveň rozvoje informačních technologií v podniku. Obecný trend k decentralizaci „elektronické inteligence“, tedy ke zvyšování počtu osobních počítačů při současném rozšiřování využití lokálních sítí na podnikové úrovni, vede k eliminaci nebo snížení množství práce pro řadu funkcí na střední a nižší úrovni. Týká se to především koordinace práce podřízených útvarů, předávání informací a sumarizace výsledků jednotlivých zaměstnanců. Přímým důsledkem využívání lokálních sítí může být rozšíření sféry řízení manažerů při snížení počtu úrovní řízení v podniku.

Podle charakteru vazeb mezi divizemi organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční a maticové.

Lineární organizační struktura řízení Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. S lineární strukturou je v čele produkčního spojení na jakékoli úrovni manažer - jediný velitel, který vykonává všechny řídící funkce a o všech záležitostech podává zprávy nadřízenému manažerovi. Tak se vyvíjí vertikální podřízenost manažerů na různých úrovních (linii), kteří současně vykonávají administrativní a funkční řízení.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tab. 1).

Tabulka 1 Výhody a nevýhody lineární struktury

Tato struktura je typická pro malé podniky, kde je rozsah řešených problémů nevýznamný a je zde málo výrobních vazeb. Když je rozsah výroby větší a rozsah řešených problémů se zvyšuje, zvyšuje se technická a organizační úroveň, lineární struktura se ukazuje jako neefektivní, protože manažer nemůže vědět vše, a proto nemůže dobře řídit.

Závažné nedostatky liniové stavby lze do určité míry odstranit funkční konstrukcí.

Funkční organizační struktura řízení organizace Myšlenka spočívá v tom, že výkon určitých funkcí v konkrétních otázkách je svěřen specialistům, to znamená, že každý řídící orgán (nebo výkonný pracovník) je specializován na provádění určitých typů činností.

Účinkující jsou ve dvojí podřízenosti. Pracovník je tak povinen současně plnit pokyny svého přímého vedoucího a funkčního specialisty. S funkční strukturou řízení má liniový manažer možnost více se zabývat otázkami operativního řízení, protože funkční specialisté ho osvobozují od řešení speciálních problémů. Manažerské příkazy ale přicházejí z mnoha funkčních služeb k jedné výrobní jednotce nebo k jednomu interpretovi, a proto vzniká problém vzájemné koordinace těchto příkazů, což vytváří určité potíže. Navíc se snižuje odpovědnost výkonných umělců za plnění jejich povinností.

Stejně jako lineární, i funkční struktura má své výhody a nevýhody (tabulka 2).

Nevýhody lineárních i funkčních řídících struktur do značné míry odstraňují lineárně-funkční struktury.

Tabulka 2 Výhody a nevýhody funkční struktury

Výhody	Nedostatky
1. Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí; 2. osvobození liniových vedoucích od řešení některých zvláštních otázek; 3. standardizace, formalizace a programování jevů a procesů; 4. odstranění duplicity a paralelismu při výkonu řídících funkcí; 5. snížení potřeby všeobecných specialistů.	1. Přílišný zájem o dosažení cílů a záměrů „jejich“ oddělení; 2. potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami; 3. vznik trendů nadměrné centralizace; 4. zdlouhavý proces rozhodování; 5. relativně zamrzlá organizační forma, která má potíže reagovat na změny.

Lineárně-funkční (personální) struktura řízení

Specialisté tvoří centrálu pod liniovým vedením, která pro ně připravuje data pro kvalifikované řešení speciálních problémů. V tomto případě jsou funkční orgány podřízeny liniovému vedoucímu. Jejich objednávky jsou zadávány výrobním jednotkám až po dohodě s nimi. To umožňuje kompetentněji řešit problémy. Ale s lineárně-funkční strukturou řízení se prudce zvyšuje zatížení liniového manažera, který musí hrát roli prostředníka mezi funkčními službami a podřízenými výrobními jednotkami. Přijímá informační toky od podřízených oddělení, zadává úkoly funkčním službám, vyvíjí rozhodnutí a vydává příkazy shora dolů.

V současné době hraje hlavní roli struktura ústředí v průmyslu. Základem této struktury je lineární řízení. Úloha funkčních orgánů se liší v závislosti na úrovni řízení. Čím vyšší úroveň, tím větší roli hrají funkční orgány. Na úrovni managementu lokality je vliv funkčních služeb nevýznamný, ale na úrovni podnikového managementu odvádějí obrovské množství práce při plánování, technické přípravě výroby a rozvoji manažerských rozhodnutí.

Lineárně-funkční struktura má také své pozitivní a negativní stránky (tabulka 3).

Tabulka 3 Výhody a nevýhody lineárně-funkční struktury

Maticová organizační struktura řízení

Maticová struktura kombinuje dva typy struktur: lineární a programově cílené. Deska je postavena vertikálně (lineární struktura) pro jednotlivé oblasti činnosti (výroba, zásobování, prodej). Horizontálně (program-cílová struktura) probíhá řízení programů, projektů a témat. Při určování horizontálních vazeb je jmenován programový nebo projektový manažer a jeho zástupci pro jednotlivá témata, jmenován odpovědný vedoucí v každém odborném útvaru a je organizována speciální služba řízení programu.

Práce je zajištěna vytvářením cílených jednotek, kde se spojují přední specialisté, aby společně vyvíjeli program. Programový manažer určuje, co a kdy se má dělat, a kdo a jak bude dělat tu či onu práci, rozhoduje liniový manažer.

Struktura maticového řízení tak doplnila lineárně-funkční organizační strukturu o nové prvky. Vznikl tak kvalitativně nový směr ve vývoji programově a problémově zaměřených forem řízení. Tyto formy přispívají ke vzestupu kreativní iniciativy manažerů při zvyšování efektivity výroby. Struktury maticového řízení usnadňují restrukturalizaci výroby založenou na nejnovějších technologických postupech a produktivnějším vybavení. Struktura matice má své výhody a nevýhody (tabulka 4).

Podobné dokumenty

Pojem a principy budování organizační struktury řízení, význam této kategorie řízení v činnosti podniku. Klasifikace a typy řídících struktur, cíle a cíle jejich utváření, existující problémy a řešení.

práce v kurzu, přidáno 2.10.2014


Teoretické základy vzniku, analýzy a posouzení organizační a manažerské struktury podniku Health-M LLC, její podstata, druhy a principy výstavby. Vypracování doporučení pro zlepšení organizační struktury tohoto podniku.

práce v kurzu, přidáno 23.10.2010


Pojem organizace, úkol a funkce organizace. Formy a struktury řízení organizace. Principy utváření organizační struktury řízení, jejich klasifikace a hlavní typy, výhody a nevýhody, způsoby rozvoje a zlepšování.

abstrakt, přidáno 10.09.2009


Koncepce organizační struktury řízení podniku a zásady jejího utváření, druhy; návrhový proces, analýza a výkonnostní kritéria na příkladu OJSC "Selmash-Uryupinsk": charakteristika podniku, hodnocení finančních a ekonomických ukazatelů.

práce, přidáno 2.11.2011


Pojem organizace. Personální management jako součást organizace. Organizační vztahy ve struktuře řízení. Pojem organizační struktura a její typy. Byrokratické řídící struktury. Lineární organizační struktura řízení.

práce v kurzu, přidáno 08.07.2008


Pojem organizační struktura organizace. Klasifikace a charakteristika byrokratických a organických (adaptivních) organizačních řídících struktur. Analýza mechanismu vzniku a vývoje organizační struktury řízení podniku.

práce v kurzu, přidáno 24.12.2010


Principy budování organizačních řídících struktur. Pojem, typy a klasifikace organizačních řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Opatření ke zlepšení organizační struktury řízení podniku ZAO Tirotex.

práce v kurzu, přidáno 16.12.2010


Požadavky, zásady vzniku, specifika organizační struktury řídícího aparátu strojírenských podniků. Cíle, cíle, právní úprava, úroveň nezávislosti, řídící orgány Švýcarské národní banky.

práce v kurzu, přidáno 23.11.2009


Pojem, podstata a typy organizační struktury podniku. Charakteristika autoservisu Garáž. Analýza organizační struktury ve světle strategie rozvoje podniku. Metody personálního řízení, personální plánování.

práce v kurzu, přidáno 28.05.2017


Typy organizačních řídících struktur a základní principy jejich konstrukce. Produkční struktury a dynamika hlavních technicko-ekonomických ukazatelů bydlení a komunálních služeb. Návrh a zdůvodnění volby organizační struktury.

Témata testů: 1. Organizační struktura prognózování v Ruské federaci. 2. Organizační struktura plánování Ruské federace. 3. Pesimistické a optimistické prognózy. Příklady a jejich role při plánování státního hospodářství. 4. Obsah strategie socioekonomického rozvoje Ruska v dlouhodobém horizontu. 5. Moderní předpovědní pozadí Ruska. 6. Globální předpovědní modely lidského rozvoje. 7. Organizační struktura systému státního plánování. 8. Perspektivy vývoje světové ekonomiky (možnosti prognóz). 9. Prognózy vývoje a budoucí prognózy. 10. Role plánování v ekonomice státu. Příklady plánů. Požadavky ke zkoušce: počítačová verze textu, přítomnost obsahu, úvod, hlavní část s odstavci, závěr a seznam literatury. Rozsah práce je minimálně 10 stran, 14 fontů, 1. řádkování, formátováno podle šířky textu, odsazení 1,5 cm Abstrakt se musí skládat z titulní strany, obsahu, úvodu, hlavní části, závěru, bibliografie a příloh (tabulky). , postavy atd.). Obsah postupně uvádí názvy odstavců abstraktu s uvedením stránek, na kterých každý odstavec začíná. Úvod formuluje podstatu zkoumaného problému, zdůvodňuje volbu tématu, určuje jeho význam a relevanci, naznačuje účel a cíle abstraktu a charakterizuje použitou literaturu. Hlavní část je rozdělena do kapitol a odstavců (souvětí a podčlánků), které odhalují hlavní problémy tématu práce. V závěru jsou shrnuty výsledky nebo je uveden zobecněný závěr k tématu eseje. Stručný pokyny o psaní testu Test musí být strukturovaný a sestávat z: - obsahu; - úvod; - hlavní část s nadpisem (rozdělená na odstavce s nadpisy); - závěry; - bibliografický seznam v souladu s GOST, včetně pouze těch zdrojů, které se nějakým způsobem podílejí na psaní testu, což je potvrzeno příslušnými odkazy. Na zdroje uvedené v seznamu literatury je třeba v textu práce odkazovat. Materiál musí být podán logicky a důsledně, není povoleno doslovné mechanické přepisování textu z použité literatury, s výjimkou citací, které musí být doplněny odkazem na zdroj. Každý odstavec by měl končit závěrem (logický výsledek úvahy, závěr). Na základě těchto klíčových závěrů je možný rozhovor s učitelem, kdy student musí podat slovní vysvětlení, komentáře, prokázat schopnost obhájit svůj postoj.

Aparát plánovaných pracovníků v podniku funguje ve formě vhodného Organizační struktura, který nastavuje požadované množství plánovací personál a jeho rozdělení mezi útvary řídícího aparátu, určuje složení plánovacích orgánů, upravuje lineární, funkční a informační vazby mezi plánovači a útvary, stanovuje práva, povinnosti a odpovědnosti plánovačů, stanovuje požadavky na jejich odbornou úroveň atd.

Vnitropodnikové plánování jako nedílná součást procesu řízení podniku může mít následující organizačních forem:

• - centralizovaná forma plánování;
• - decentralizovaná forma plánování.

Podle těchto forem se buduje soustava plánovacích orgánů konkrétního ekonomického subjektu.

Ve společnosti s centralizované plánovací funkce pod vrcholovým vedením je vytvořena speciální plánovací služba, například oddělení plánování a kontroly. Je přímo podřízena řediteli nebo zástupci ředitele, zpracovává dlouhodobé i aktuální plány a sleduje průběh jejich realizace.

Na centralizovaný systém plánování, je snadnější koordinovat práci vzájemně propojených divizí společnosti. S rozšiřováním rozsahu jeho aktivit a zintenzivněním procesu diverzifikace se však plánování práce z jednoho centra stává nemožným.

Na decentralizovanou formou vnitropodnikové plánování, charakteristické pro velké organizace, plánovací práce se provádějí na třech úrovních. Na úrovni vyššího managementu má společnost centrální plánovací službu, která vypracovává pouze dlouhodobé plány. Každé výrobní oddělení má své plánovací oddělení, které vypracovává aktuální plán pro komplex svých podniků. Každý podnik má oddělení plánování a kontroly výroby, které se zabývá aktuálním technickým, ekonomickým a provozním plánováním.

Větev- je to velké Výrobní sdružení, která zahrnuje podniky dvou úrovní. První úrovní jsou podniky s vysokým stupněm specializace, které vyrábějí polotovary. Dodávají produkty do druhořadých montážních závodů, kde se vyrábí finální produkt.

Každý podnik přistupuje k výběru struktury organizačního plánování přísně individuálně. Je však možné identifikovat řadu znaků, které určují návrh organizační struktury plánování.

1. Organizace plánované práce do značné míry závisí na velikosti a typu podniku.

Malá společnost má nejjednodušší struktura management, a proto musí každý zaměstnanec vykonávat několik funkcí.

Ředitel(zpravidla hlavní vlastník) plní funkce stanovování úkolů pro strategické, aktuální a operativní plánování, organizování skupinových aktivit, kontrolu a motivaci práce. Kromě toho musíte často vykonávat funkce marketingového manažera, propagovat svůj produkt na trhu a propagovat jej, stejně jako personální manažer atd.

Hlavní účetní, Kromě přímé odpovědnosti za účtování obchodních činností a vedení rozvahy musí vykonávat také funkce pro analýzu a plánování finančních a ekonomických činností souvisejících s úsporami nákladů, finančními toky a efektivním využíváním zdrojů.

Výrobní ředitel, Zpravidla spojuje své přímé výrobní funkce s dodávkou zdrojů, prodejem výrobků, zajišťováním výroby vybavením, nástroji a náborem.

Ve středním podnikání hlavní podnikatel (nebo generální ředitel) již deleguje realizaci některých plánovacích funkcí na příslušné manažery: marketing, finanční a ekonomický management, výrobu, personální management atd. Odborníci, kteří mají znalosti moderní technologieřízení, rozhodování a podnikání. Samotné funkční řídící skupiny jsou však početně malé.

Ve velkých společnostech plánovací služby se pohybují v rozsahu od jednoho nebo dvou do 100 osob. Velké plánovací služby zahrnují jak profesionální plánovače, tak technický personál. Pro organizaci práce velkých plánovacích služeb je zapotřebí pozice administrátora, který koordinuje plánovací proces: zakládá zakázku a kontroluje přípravu plánovací dokumentace, organizuje odborná jednání, zpracovává a distribuuje závěrečné dokumenty těchto jednání atd. V poslední době je v souvislosti s vytvářením center centrálního řízení ve velkých divizích organizací a obecným trendem k decentralizaci vnitropodnikového plánování charakteristické redukce příliš rozšířených služeb centrálního plánování na 20-25 osob.

Aparát, který provádí vnitropodnikové plánování, charakteristická pro tuzemskou praxi, zahrnuje funkční celky na různých úrovních řízení podniku. Lze považovat za nejvyšší úroveň plánovacího systému představenstvo kdo rozhoduje o nejdůležitějších otázkách strategie a taktiky podniku.

Služby funkčního plánování v mnoha středních a velkých podnicích jsou plánovací a finanční útvary rozděleny do samostatných útvarů podřízených náměstkovi pro ekonomiku a finance (stejně jako útvar marketingu obchodnímu řediteli; technický ředitel- výrobní oddělení) (obr. 1.3 a obr. 1.4).

Rýže. 1.4 Funkce hlavních předmětů plánování v podniku

V domácí praxiřízení ekonomické plánovací práce v podniku, zaměřené na organizaci racionálních ekonomických činností, zjišťování a využívání výrobních rezerv, provádí plánovací a ekonomické oddělení (PED). Organizuje také komplexní ekonomickou analýzu činnosti podniku, podílí se na vývoji opatření ke zrychlení tempa růstu produktivity práce, efektivnímu využití výrobních kapacit, materiálu a pracovní zdroje, zvýšení ziskovosti výroby. Mezi nejdůležitější úkoly PEO patří také organizace a zlepšování vnitrovýrobního ekonomického účetnictví, vývoj cen výrobků a služeb podniku.

Oddělení ekonomického plánování spolupracuje s téměř všemi divizemi podniku, stejně jako se všemi hlavními, pomocnými a servisními odděleními.

Příklady typických domácích testů a úkolů pro bakaláře. Hodnotí se pouze práce napsané podle soudobých materiálů z aktuálních nebo minulých ročníků. Témata testů: 1. Organizační struktura prognózování v Ruské federaci. 2. Organizační struktura plánování Ruské federace. 3. Pesimistické a optimistické prognózy. Příklady a jejich role při plánování státního hospodářství. 4. Obsah strategie socioekonomického rozvoje Ruska v dlouhodobém horizontu. 5. Moderní předpovědní pozadí Ruska. 6. Globální předpovědní modely lidského rozvoje. 7. Organizační struktura systému státního plánování. 8. Perspektivy vývoje světové ekonomiky (možnosti prognóz). 9. Prognózy vývoje a budoucí prognózy. 10. Role plánování v ekonomice státu. Příklady plánů. Požadavky ke zkoušce: počítačová verze textu, přítomnost obsahu, úvod, hlavní část s odstavci, závěr a seznam literatury. Rozsah práce minimálně 10 stran, 14 fontů, 1. řádkování, formátováno na šířku textu, odsazení 1,5 cm.

Psaní expertního systému v jazyce Turbo-Prolo

PrácePro: vytvořit expertní systém druhů dřevin

Teorie:

Struktura expertních systémů

Aby bylo možné provádět forenzní analýzu, musí být počítačový program schopen řešit problémy pomocí logické inference a získávat přiměřeně spolehlivé výsledky. Program musí mít přístup k systému faktů, který se nazývá znalostní báze.

Program musí také během konzultace vyvodit závěry z informací dostupných ve znalostní bázi. Některé expertní systémy mohou také využívat nové informace přidané během konzultace. Expertní systém lze tedy reprezentovat jako složený ze tří částí:

1. Znalostní báze (KB).

2. Výstupní mechanismus (MV).

3. Systém rozhraní (SPI).

Znalostní báze je ústřední částí expertního systému. Obsahuje pravidla, která popisují vztahy či jevy, metody a poznatky pro řešení problémů v oblasti aplikace systému. Znalostní základnu si můžete představit tak, že se skládá z faktických znalostí a je plná zemí, které se používají k reprezentaci jiných znalostí. Výrok "John Kennedy byl 35. prezidentem Spojených států" - skutečný příklad znalost. "Pokud vás bolí hlava, tak si dejte dvě tablety citramonu" - příklad znalostí pro vyvozování. Samotná znalostní báze se obvykle nachází na disku nebo jiném paměťovém médiu.

Výstupní mechanismus obsahuje principy a pravidla fungování. Inferenční stroj „ví“, jak používat znalostní bázi, abyste mohli z informací, které obsahuje, vyvodit přiměřeně vhodné závěry.

Když se systémový expert zeptá, inferenční stroj zvolí, jak aplikovat pravidla znalostní báze k vyřešení problému, daného problému. Ve skutečnosti inferenční engine uvede do činnosti expertní systém tím, že určí, která pravidla definovat, a zpřístupní je do znalostní báze. Inferenční stroj obvykle určuje, kdy najít přijatelné řešení

a předá výsledky programu uživatelského rozhraní.

Když je potřeba předem zpracovat otázku, je znalostní báze přístupná přes uživatelské rozhraní. Rozhraní je součástí expertního systému, který komunikuje s uživatelem.

Systém uživatelského rozhraní přijímá informace od uživatele a přenáší informace k uživateli. Jednoduše řečeno, systémové rozhraní se musí postarat o to, aby poté, co uživatel popsal úkol, vše nezbytné informace přijaté. Rozhraní o formě a povaze informací zadaných uživatelem přenáší informace požadované výstupním mechanismem. Když

Plánování a řízení ekonomická aktivitaúzce spolu souvisí funkcemi řízení výroby, jako je výběr cíle, určování zdrojů, organizace procesu, sledování provádění, koordinace práce, úprava úkolů, motivace personálu atd. Na jejich realizaci se podílí mnoho kategorií pracovníků - manažeři všech úrovní řízení, ekonomové-manažeři, plánovači-exekutoři atd. Základem pro výběr organizačních struktur v podniku jsou obvykle dlouhodobé plány rozvoje, objemy výroby, standardy pro počet a poměry různých kategorií personálu a mnoho dalších faktorů. Příklad lineární podřízenosti ekonomické služby ve velkých podnicích lze pojmenovat následující strukturální vazby: generální ředitel → hlavní ekonom → oddělení ekonomického plánování → oddělení finančního plánování → kancelář plánování a účetnictví. S funkční podřízeností je právo rozhodovat a dávat pokyny uděleno ve vztahu ke konkrétním funkcím, bez ohledu na to, kdo je vykonává. S lineárně funkční strukturou řízení na každé úrovni se vytváří skladba služeb, která prostupuje celým podnikem shora dolů. V tržní ekonomice existuje mnoho typů organizačních struktur, do kterých by měly plánovací služby organicky proudit. Jedná se o oddílové, produktové, maticové, projektové atd., jejichž výběr je určen strategické cíle podniky.

Dosažení vysoce výkonných výsledků je to, o co se snaží všechny společnosti bez výjimky. Bez jasně stanovené organizační struktury však podniku hrozí neúspěch.

V tomto článku si rozebereme, co je organizační struktura podnikového managementu a jak ji správně vybrat.

Vlastnosti výběru organizační struktury podniku

Organizační struktura je základem pro výkon funkcí řízení podniku. Je tedy chápána jako skladba, podřízenost, interakce a rozdělování práce mezi jednotlivé zaměstnance a celá oddělení.

Mluvení jednoduchým jazykem, organizační strukturu podniku tvoří soubor divizí, jakož i vedoucích pracovníků v čele s generální ředitel. Jeho výběr závisí na mnoha faktorech:

• věk organizace (čím mladší firma, tím jednodušší organizační struktura);
• organizační a právní forma (JSC, sro, fyzická osoba podnikatel, ...);
• pole působnosti;
• rozsah společnosti (počet zaměstnanců, oddělení atd.);
• technologie zapojené do práce společnosti;
• spojení uvnitř i vně společnosti.

Při zvažování organizační struktury managementu je samozřejmě nutné vzít v úvahu takové charakteristiky společnosti, jako jsou úrovně interakce. Například, jak se vzájemně ovlivňují oddělení společnosti, zaměstnanci se zaměstnanci a dokonce i samotná organizace s vnějším prostředím.

Typy organizačních struktur pro řízení podniku

Podívejme se blíže na typy organizačních struktur. Existuje několik klasifikací a my zvážíme nejoblíbenější a zároveň nejúplnější z nich.

Lineární

Lineární struktura je nejjednodušší ze všech existujících typů struktur řízení podniku. V čele stojí ředitel, pak vedoucí oddělení, pak řadoví pracovníci. Tito. všichni v organizaci jsou vertikálně propojeni. Obvykle lze takové organizační struktury nalézt v malé organizace, ve kterých se nerozlišují tzv. funkční dělení.

Tento typ se vyznačuje jednoduchostí a úkoly v organizaci jsou obvykle dokončeny rychle a profesionálně. Pokud z nějakého důvodu není úkol dokončen, pak manažer vždy ví, že se musí na dokončení úkolu zeptat vedoucího oddělení, a vedoucí oddělení zase ví, na koho se v oddělení zeptat. postup práce.

Nevýhodou jsou zvýšené nároky na řídící pracovníky a také zátěž, která padá na jejich bedra. Tento typ řízení je použitelný pouze pro malé podniky, jinak nebudou manažeři schopni efektivně pracovat.

Linkový personál

Pokud se vyvine malá firma, která používala lineární strukturu řízení, pak se její organizační struktura změní a změní se na lineárně-personální. Vertikální spojení zůstávají zachována, nicméně manažer má tzv. „ústředí“ – skupinu lidí, kteří působí jako poradci.

Ústředí nemá pravomoc dávat příkazy účinkujícím, nicméně na vůdce má silný vliv. Na základě rozhodnutí centrály se tvoří i rozhodnutí managementu.

Funkční

Když se zvyšuje zátěž zaměstnanců a organizace dále roste, přechází organizační struktura z liniově-personální na funkční, což znamená rozdělování práce nikoli podle oddělení, ale podle vykonávaných funkcí. Pokud bylo dříve vše jednoduché, nyní se manažeři mohou bezpečně nazývat řediteli financí, marketingu a výroby.

Právě u funkční struktury je vidět rozdělení organizace na samostatné části, z nichž každá má své vlastní funkce a úkoly. Stabilní vnější prostředí je nezbytným prvkem podpory rozvoje firmy, která si zvolila funkční strukturu.

Takové společnosti mají jednu vážnou nevýhodu: funkce řídící personál velmi rozmazané. Pokud je v lineární organizační struktuře vše jasné (někdy až příliš jasné), pak u funkční organizační struktury je vše trochu rozmazané.

Pokud se například vyskytnou problémy s prodejem, ředitel netuší, koho přesně vinit. Funkce managementu se tedy někdy překrývají a když nastane problém, je těžké určit, čí to byla chyba.

Výhodou je, že společnost může být multidisciplinární a dobře se s tím vyrovnat. Navíc díky funkčnímu oddělení může mít firma více cílů.

Lineární-funkční

Tato organizační struktura je použitelná pouze pro velké organizace. Spojuje tedy výhody obou organizačních struktur, má však méně nevýhod.

U tohoto typu řízení jsou všechna hlavní připojení lineární a doplňková jsou funkční.

Divizní

Stejně jako předchozí je vhodný pouze pro velké společnosti. Funkce v organizaci jsou rozloženy nikoli podle oblastí odpovědnosti podřízených, ale podle typů produktů, případně podle regionální příslušnosti divize.

Divize má své vlastní divize a samotná divize se podobá lineární nebo lineárně funkční organizační struktuře. Divize může mít například oddělení nákupu, marketingové oddělení a výrobní oddělení.

Nevýhodou této organizační struktury podniku je složitost propojení mezi odděleními a také vysoké náklady na údržbu manažerů.

Matice

Použitelné pro ty podniky, které působí na trhu, kde je třeba produkty neustále zlepšovat a aktualizovat. Za tímto účelem společnost vytváří pracovní skupiny, kterým se také říká maticové. Z toho vyplývá, že ve firmě vzniká dvojí podřízenost a neustálá spolupráce zaměstnanců z různých oddělení.

Výhodou takové organizační struktury podniku je snadné zavádění nových produktů do výroby a také flexibilita firmy vnější prostředí. Nevýhodou je dvojí podřízenost, kvůli které často vznikají konflikty v pracovních skupinách.

závěry

Organizační struktura podniku je tedy systém řízení společnosti a její výběr určuje snadnost provádění úkolů, flexibilitu společnosti vůči vnějšímu prostředí a také zátěž, která padá na bedra manažerů.

Je-li firma malá, pak v ní ve fázi vzniku zpravidla přirozeně vzniká lineární organizační struktura a jak se podnik vyvíjí, její struktura nabývá stále složitější podoby, stává se maticovou nebo divizní.

Video - ukázka organizační struktury firmy: