Kto był założycielem szkoły relacji międzyludzkich. Szkoła relacji międzyludzkich i jej główni przedstawiciele. Teoria Douglasa McGregora

Klasyczna szkoła zarządzania

Pierwszą szkołą zarządzania była klasyczna szkoła naukowa powstały w okresie od lat 90-tych XIX wieku. Przez lata 20 XX wiek Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Webera- twórca koncepcji racjonalnego zarządzania biurokracją (biuro - stół, krat - siła, władza).

W odróżnieniu od szkoły zarządzania naukowego, która zajmowała się głównie zagadnieniami racjonalnej organizacji pracy pojedynczego pracownika, przedstawiciele szkoły klasycznej opracowali podejścia do doskonalenia zarządzania organizacją jako całością.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których przestrzeganie doprowadziłoby organizację do sukcesu.

Istnieją główne kierunki klasycznej szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe; podejście administracyjne; analiza biurokracji.

Podstawą wszystkich koncepcji zarządzania składających się na szkołę klasyczną jest idea Adama Smitha, według której tylko nagroda ekonomiczna motywuje ludzi do pracy: aby ludzie mogli pracować, menedżerowie muszą zaspokoić ich zapotrzebowanie na pieniądze.

Podstawowe zasady szkoły klasycznej:

Ludźmi kieruje wyłącznie zysk ekonomiczny.

Jednostki są jedynie biernym materiałem do manipulacji przez organizacje kontrolujące i motywujące ich zachowanie. Emocje są niezgodne z racjonalnością ekonomiczną.

Organizacje muszą mieć sposoby radzenia sobie z emocjami i nieprzewidywalnymi zachowaniami pracowników.

Założycielem takiego kierunku jak „zarządzanie naukowe” był amerykański inżynier Frederick Taylor. Taylor uważał, że rozwiązanie problemu produkcyjnego wymaga usprawnienia operacji roboczych. Menedżerowie muszą myśleć, a pracownicy muszą pracować, uważał Taylor. Główne idee swojego systemu przedstawił w „Podstawach zarządzania naukowego” (1911).

Główne zadanie naukowego zarządzania rozumiał jako „maksymalizację maksymalnego dobrobytu pracodawcy wraz z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika”. Dla pracodawcy „maksymalny dobrobyt” to nie tylko maksymalny zysk w krótkim czasie, ale rozwój wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa do stanu stałego dobrobytu. Dla pracowników „maksymalny dobrobyt” nie oznacza bezpośrednio wyższej płacy, ale także możliwości rozwoju, dzięki czemu mogą efektywnie wykonywać pracę na najwyższym poziomie, odpowiadającym ich osobistym możliwościom.

Wzajemna zależność menedżerów i pracowników oraz potrzeba ich wspólnej pracy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zwiększenie dobrobytu wszystkich, jest dla Taylora wystarczająco jasna. Ale dlaczego jest tu tak dużo nieefektywności? Sugeruje trzy powody:

· błędne przekonanie pracowników, że jakikolwiek wzrost wydajności pracy nieuchronnie doprowadzi do bezrobocia;

· złe systemy zarządzania, które zmuszają pracowników do ograniczania produktywności w celu ochrony swoich interesów („systematyczne uchylanie się od pracy”);

· nieefektywne, pracochłonne, rzemieślnicze metody pracy oparte na „zdrowym rozsądku”.

Taylor stwierdza, że ​​celem „ naukowe zarządzanie„Należy pokonać te przeszkody. Można to osiągnąć poprzez systematyczne badanie pracy w celu znalezienia najskuteczniejszych metod jej wykonywania oraz badanie sposobów ulepszenia wytycznych kierownictwa, aby znaleźć skuteczniejsze sposoby nadzorowania pracowników. Zatem naukowe zarządzanie powinno zapewnić znaczny wzrost wydajności pracy, a jednocześnie dobrobyt organizacji, co powinno przyczynić się do wzrostu zatrudnienia i wysokich wynagrodzeń pracowników.

Aby to osiągnąć, Taylor sformułował cztery „wielkie podstawowe zasady zarządzania”:

Rozwijanie prawdziwej nauki pracy. Taylor zwraca uwagę, że tak naprawdę nie wiemy, na czym polega codzienna praca; kierownik ma nieograniczoną możliwość narzekania na nieadekwatność pracowników, a pracownicy nigdy tak naprawdę nie wiedzą, czego się od nich oczekuje. Można to skorygować, ustalając „wielkie zadanie dnia”, czyli ilość pracy, jaką powinien wykonać przeciętny, dobrze wyszkolony pracownik w optymalnych warunkach. Za to pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie znacznie wyższe niż wynagrodzenie za podobną pracę w przedsiębiorstwach, w których nie wprowadzono naukowych metod zarządzania. Dochody pracowników muszą spaść, jeśli nie osiągną naukowo ustalonego poziomu produktywności.

Dobór naukowy i stopniowy rozwój pracownika. Aby uzyskać tak wysokie płace, należy systematycznie dobierać pracowników, aby zapewnić im cechy fizyczne i psychiczne umożliwiające im osiągnięcie takiej wydajności. Powinni zostać następnie przeszkoleni na najwyższym poziomie. Taylor wierzy, że każdy pracownik może być doskonały w określonej pracy. Zadaniem kierownictwa jest rozwijanie pracowników, stwarzanie im możliwości awansu, który w ostatecznym rozrachunku umożliwi im wykonywanie pracy odpowiadającej ich rosnącym kwalifikacjom i zapewniającej większe zarobki.

Stała i ścisła współpraca kierownictwa z pracownikami. Podział odpowiedzialności pomiędzy menedżerów i pracowników jest prawie równy. Taylor pokazał, że trudno znaleźć działanie pracownika, które nie byłoby poprzedzone działaniem kierownika. Przy tak ścisłej współpracy możliwości konfliktu są niemal całkowicie wyeliminowane, ponieważ sprawowanie władzy nie odbywa się w sposób arbitralny. Menedżerowie muszą stale wykazywać, że ich decyzje podlegają tej samej dyscyplinie, co działania pracowników, a mianowicie naukowemu badaniu pracy.

Zaproponowany przez Taylora nowy system organizacji pracy wymagał określenia nowych wymagań personel zarządzający oraz opracowanie (po raz pierwszy w historii zarządzania) listy „cech przywódczych”, obejmującej „cechy mentalne i duchowe niezbędne do wykonywania wszystkich obowiązków przypisanych tym ludziom”. W sumie identyfikuje dziewięć takich zasad:

· Edukacja.

· Specjalna lub techniczna wiedza; sprawność fizyczną i siłę.

· Energia.

· Determinacja.

· Uczciwość.

· Osąd i zdrowy rozsądek.

· Dobre zdrowie.

Oczywiście lista Taylora malowała obraz idealnego lidera-menedżera, co sam autor rozumiał, zauważając, że „ludzi o sześciu lub ośmiu cechach jest prawie całkowicie niemożliwych do zdobycia”. Aby jednak rozwiązać ten praktycznie nierozwiązywalny problem znalezienia przywódców posiadających wszystkie powyższe cechy przywódcy, Taylor proponuje porzucenie organizacji typu wojskowego: „W całej linii administracji typ wojskowy musi zostać zniesiony i zastąpiony tym, co my nazwać „typem funkcjonalnym”. Administracja funkcjonalna polega na takim rozłożeniu pracy zarządczej, aby każdy pracownik, od zastępcy dyrektora po niższe stanowiska, miał do pełnienia jak najmniej funkcji.”

Podstawowe zasady zarządzania naukowego F. Taylora są następujące:

· opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o naukowe badania kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;

· absolutne trzymanie się opracowanych standardów;

· selekcja, szkolenie i obsadzanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą zapewnić największe korzyści;

· płatność na podstawie wyników pracy (mniej wyników – mniejsza płaca, więcej wyników – większa płaca);

· wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

· utrzymywanie przyjaznych relacji pomiędzy pracownikami i menadżerami, umożliwiających realizację naukowego zarządzania.

Typowy dla szkoły klasycznej jest przykład badań Franka i Lillian Gilbertów, którzy za pomocą specjalnych zegarków – mikrochronometrów i kamery filmowej zidentyfikowali i opisali 17 podstawowych elementarnych ruchów ręki, a następnie zarekomendowali je dla racjonalnej organizacji pracy.

Drugi kierunek klasycznej szkoły zarządzania rozwinął problemy związane z pracą całej organizacji jako całości, a także w szczególności idee dotyczące cech przywódczych dobrze wyszkolonych administratorów. Przedstawiciele tego kierunku próbowali odpowiedzieć na pytanie: „Jak zmusić ludzi do pracy Najlepszym sposobem w interesie organizacji? Najbardziej znaczący wkład w rozwój idei administracji wniósł Henri Fayol. Jego najsłynniejsze dzieło „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” ukazało się w 1916 roku.

Koncepcja Fayola opierała się na założeniu, że w każdym przedsiębiorstwie funkcjonują dwa organizmy: materialny i społeczny. Pierwsza obejmuje samą pracę, środki pracy i przedmioty pracy w całości; przez drugie miał na myśli relacje między ludźmi w procesie pracy. Zależności te stały się przedmiotem badań Fayola, m.in. celowo ograniczył zakres swoich badań.

Zarządzanie, argumentował Fayol, oznacza prowadzenie przedsiębiorstwa do jego celu, wydobywając możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów.

Według Fayola administracja jest częścią zarządzania – ciągłym, uniwersalnym procesem, który obejmuje sześć głównych grup operacji zarządczych:

1. techniczno-technologiczny (produkcja, wytwarzanie, przetwarzanie);

2. handlowe (zakup, sprzedaż, wymiana);

3. finansowe (pozyskiwanie kapitału, księgowość i racjonalne wydatkowanie środków);

4. bezpieczeństwo (działania na rzecz ochrony mienia i życia ludzi);

5. rachunkowość (analiza danych statystycznych, zapasów, bilansów, kosztów produkcji);

6. administracyjne (organizacja, planowanie, zarządzanie, koordynacja i kontrola).

Fayol zauważył, że w przedsiębiorczości zawsze występuje sześć grup działań, czyli ich zasadniczych funkcji. Każda grupa operacji lub istotna funkcja odpowiada specjalnej „instalacji”. „Postawy” są różne: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne itp. Postawy te definiują cechy lub umiejętności menedżerów, które są ściśle powiązane z ich obowiązkami przywódczymi.

Każda z tych „postaw” opiera się na zestawie cech i wiedzy, które można sprowadzić do sześciu następujących kategorii:

§ Właściwości fizyczne: zdrowie, siła, zwinność;

§ Cechy psychiczne: zrozumiałość, łatwa asymilacja, rozwaga, siła i elastyczność umysłu;

§ Cechy moralne: energia, wytrzymałość, świadomość odpowiedzialności, inicjatywa, poczucie obowiązku, takt, poczucie godności;

§ Ogólny rozwój: zbiór różnych koncepcji, które nie odnoszą się wyłącznie do obszaru wykonywanej funkcji;

§ Specjalna wiedza: odnoszące się wyłącznie do jakiejkolwiek dolnej funkcji – czy to technicznej, czy komercyjnej, czy finansowej itp.;

§ Doświadczenie: wiedza wynikająca z praktyki; wspomnienia lekcji, które osobiście wyciągnęliśmy z faktów.

Zasługą Fayola jest to, że podzielił wszystkie funkcje zarządzania na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności i szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym. Uważał, że szczególnym przedmiotem badań powinna stać się sama działalność zarządcza. Fayol zdefiniował, że czynności zarządcze obejmują pięć obowiązkowych funkcje ogólne: foresight (planowanie), organizacja, zarządzanie, koordynacja i kontrola. Sformułował zasady i techniki ich realizacji.

Foresight (planowanie). Wyraża się to w opracowaniu programu działań przedsiębiorstwa dotyczącego operacji technicznych, finansowych, handlowych i innych na przyszłość i na bieżący okres.

Fayol przywiązywał szczególną wagę do przewidywania. Jego zdaniem foresight jest najważniejszą częścią zarządzania.

Główne miejsce w foresightie zajmuje opracowanie programu działania, przez który rozumiał „ostateczny cel, wiodącą linię zachowania, etapy nadchodzącej ścieżki i środki, które zostaną wprowadzone w życie”. Obraz przyszłości nie zawsze jest jasno przedstawiony, ale nadchodzące wydarzenia można omówić wystarczająco szczegółowo.

Organizacja. Organizując pracę przedsiębiorstwa, Fayol miał na myśli zapewnienie mu wszystkiego, co niezbędne do pracy. Fayol rozróżnił materiał i organizacja społeczna. Organizacja materialna obejmuje wyposażenie przedsiębiorstwa w niezbędne materiały, kapitał, sprzęt, organizację społeczną - wyposażenie przedsiębiorstwa w ludzi. Organizm społeczny musi być w stanie wykonać wszystkie czynności niezbędne do przeprowadzenia procesu produkcyjnego.

Usposobienie. Celem zarządzania jest wydobycie jak największych korzyści od pracowników podległych kierownikowi, w interesie całego przedsiębiorstwa. Menedżer pełniący funkcję zarządczą musi przestrzegać następujących zasad:

· doskonale zna podległych mu pracowników;

· zwalniać niezdolnych pracowników;

· posiadać dobrą wiedzę na temat uwarunkowań łączących przedsiębiorstwo z pracownikami;

· dawać pozytywny przykład;

· przeprowadzać okresowe kontrole organu społecznego przedsiębiorstwa;

· odbywać spotkania z czołowymi pracownikami w celu uzgodnienia jedności kierunków i wysiłków;

· dążyć do tego, aby wśród personelu firmy panowała aktywność i zaangażowanie;

· nie przywiązywać dużej wagi do drobiazgów kosztem rozwiązania najważniejszych kwestii.

Koordynacja. Jego głównym celem jest osiągnięcie zgodności i spójności pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań w produkcji. Powiązania te mają bardzo różnorodny charakter: pod względem treści mogą mieć charakter techniczny, ekonomiczny, organizacyjny; na zasadzie hierarchicznej - powiązania pomiędzy różnymi etapami zarządzanego obiektu. Ponadto obejmuje to powiązania między samą produkcją z jednej strony a dystrybucją, wymianą i konsumentem z drugiej.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez funkcję koordynacji ma na celu racjonalne organizowanie wszystkich tych połączeń w oparciu o ich badanie i doskonalenie.

Kontrola. Zadaniem kontroli jest sprawdzenie wykonania zgodnie z przyjętym programem. Kontrola musi być przeprowadzona terminowo i mieć określone skutki.

Fayol postrzegał przedsiębiorstwo jako zamknięty system zarządzania. Skupił się na wewnętrznych możliwościach poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez usprawnienie procesu zarządzania. Fayol sformułował zasady (zasady), które jego zdaniem obowiązują w każdej działalności administracyjnej. Jednocześnie zauważył, że zasady te mają charakter elastyczny i mobilny, a ich stosowanie uzależnione jest od zmieniających się okoliczności.

Fayol sformułował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. Celem pracy jest wykonanie pracy o większej objętości i lepszej jakości, przy takim samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłek. Fayol wierzył w skuteczność podziału pracy, ale tylko w pewnych granicach, powyżej których, jego zdaniem, może to prowadzić do spadku efektywności produkcji.

2. Autorytet. Oficjalna władza musi być wspierana przez osobisty autorytet i uzupełniana przez odpowiedzialność.

3. Dyscyplina. Dotyczy głównie przestrzegania umów i zasad. Zakłada posłuszeństwo, poszanowanie zawartych porozumień, uczciwie oczekiwanych sankcji itp.

4. Jedność dowodzenia. Pracownik ma obowiązek przyjmować polecenia i instrukcje od swojego bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi mieć plan i jednego lidera. Fayol podkreślił: „Jeden lider i jeden plan dla zestawu operacji mających wspólny cel”.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom wspólnym. Interesy pracowników powinny mieć na celu realizację interesów całego przedsiębiorstwa i nie powinny nad nimi przeważać.

7. Nagroda, tj. cena świadczonych usług. Wynagrodzenie musi być godziwe i wystarczające do motywowania do pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracowników, jak i menedżerów.

8. Centralizacja. Przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewną zgodność pomiędzy centralizacją a decentralizacją (ryc. nr 2), która zależy od jego wielkości i specyficznych warunków funkcjonowania. Centralizacja to ilość władzy i autorytetu, jaką posiada menedżer na dowolnym szczeblu (ilość decyzji, które może podjąć bez zgody menedżera). Fayol uważał, że dla każdego rodzaju decyzji powinien istnieć odpowiedni poziom.

9. Łańcuch skalarny (hierarchia). Cały personel musi być rozdzielony ściśle według struktury hierarchicznej. Łańcuch skalarny określa podporządkowanie pracowników. Łańcuch skalarny to szereg osób zajmujących stanowiska kierownicze, zaczynając od osoby zajmującej ich najwięcej wysoka pozycja, do menedżera niższego szczebla. Błędem jest zarówno odrzucanie tej hierarchii, jak i jej wspieranie, co szkodzi interesom biznesu. Istnieją organizacje pionowe i poziome - zbiór warstw lub poziomów zarządzania tworzy hierarchię. Liczba poziomów kontroli zależy od wielkości kontroli. Dwie trzecie wszystkich organizacji ma od 5 do 8 poziomów zarządzania. (Kościół rzymskokatolicki ma 5 szczebli władzy – ksiądz, biskup, arcybiskup, kardynał i papież)

10. Zamówienie. Fayol podzielił porządek na „materialny” i „społeczny”. Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy, wyposażone we wszystko, co niezbędne. W skrócie zasadę tę można sformułować następująco: „Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu”.

11. Bezstronność. Menedżerowie na wszystkich poziomach zarządzania muszą traktować swoich pracowników sprawiedliwie. Pracownik, który czuje się traktowany sprawiedliwie, czuje się lojalny wobec firmy i stara się pracować z pełnym zaangażowaniem.

12. Stabilność personelu. Wiąże się to z wysokimi kosztami szkolenia menedżerów, którzy znają organizację i w niej pracują. Wysoka rotacja personelu obniża efektywność organizacji. Fayol uważał, że lepiej dla organizacji mieć przeciętnego menedżera, który chce w niej pozostać, niż wybitnego menedżera, który zaraz odejdzie.

13. Inicjatywa. Wyzwolenie inicjatywy uważane jest za sposób motywowania personelu; menedżer powinien zachęcać do tego procesu, nawet jeśli rani to jego dumę. Daje organizacji siłę i energię.

14. Duch korporacyjny. Związek to siła będąca efektem harmonii pomiędzy załogą a zarządem firmy. Siła przedsiębiorstwa leży w „jedności” wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Fayol zwrócił uwagę na niedopuszczalność stosowania w zarządzaniu zasady „dziel i zwyciężaj”. Uważał, że przywódcy powinni zachęcać do kolektywizmu we wszystkich jego formach i przejawach.

Zalety centralizacji i decentralizacji

Centralizacja	Decentralizacja
Sterowanie	Szybkość
Konsystencja	Elastyczność
Koordynacja	Odpowiedzialność
Odpowiedzialność	Adekwatność
Oszczędzaj wysiłek	Motywacja

Klasyfikacja zasad zarządzania zaproponowana przez Fayola przyczyniła się do usprawnienia procesu zarządzania. Fayol uważał, że zaproponowanego przez niego systemu zasad nie da się ostatecznie sformułować. Musi pozostać otwarta na uzupełnienia i zmiany w oparciu o nowe doświadczenia, ich analizę i uogólnienia.

Główną zasługą Fayola jest to, że zdefiniował, czym jest zarządzanie i jakie miejsce w procesie zarządzania zajmuje menedżer posiadający cechy przywódcze. Jest pierwszym znanym badaczem, który przedstawił analizę teoretyczną działalności zarządczej– analiza, która przetrwała pół wieku krytycznej debaty.

Podwaliny kierunku zwanego „analizą biurokracji” położył niemiecki filozof i socjolog Max Weber (1864-1920). Spektrum jego zainteresowań naukowych jest szerokie, jednak jego głównym wkładem w teorię zarządzania był rozwój koncepcji organizacji biurokratycznej i typów przywództwa organizacyjnego.

Organizacja biurokratyczna to organizacja, która nie uwzględnia indywidualnych, osobistych cech swojego personelu i nie stymuluje proaktywnej, twórczej pracy.

Teoretyczną pracę Taylora uzasadnił niemiecki socjolog Max Weber, który wysunął przesłanki, że sztywny porządek, wsparty odpowiednimi (wypracowanymi przez Taylora) regułami, jest najskuteczniejszą metodą pracy.

Podział wykonywanej pracy na poszczególne elementy składowe – ruchy, zgodnie z teorią Taylora-Webera, musi podlegać ścisłej regulacji i kontroli.

Weber wierzył, że funkcjonującą organizację można „rozłożyć” na części składowe i pracę każdej z nich można „znormalizować”. Ten podział pracy specjalizuje personel i odpowiednio buduje organizację na zasadzie liniowej (to znaczy, że każdy jest odpowiedzialny za swoje działania tylko przed swoim przełożonym). Ponadto Weber zaproponował i uzasadnił inne przemyślenia na temat budowania systemu biurokratycznego. W szczególności uważał, że można regulować zarówno funkcje, jak i liczbę menedżerów.

Weber zaproponował koncepcję trzech rodzajów władzy – tradycyjnej, racjonalnej i charyzmatycznej. Nazywa te trzy typy władzy „typami idealnymi”.

Typ tradycyjny opiera się na tradycjach, zwyczajach społecznych i opiera się na tradycyjnym działaniu, „tak jak to czynił patriarcha i książę patrymonialny starego typu”. Według R. Arona w takim społeczeństwie „podmiot postępuje zgodnie z tradycją, nie musi wyznaczać sobie celu, definiować wartości, ani doświadczać pobudzenia emocjonalnego – po prostu podporządkowuje się odruchom, które są w nim zakorzenione od dawna okres praktyki.” Takie społeczeństwa są charakterystyczne dla epoki przedindustrialnej.

Weber charakteryzuje racjonalno-prawny typ władzy jako „dominację na mocy „legalności”, na mocy wiary w obligatoryjny charakter zarządzania prawnego i „kompetencji” biznesowych, uzasadnionych racjonalnie stworzonymi regułami, czyli orientacją na uległość w realizacji ustalonych zasad – dominacja w takiej formie, w jakiej jest ona realizowana przez współczesnego „urzędnika służby cywilnej” i wszystkich tych, którzy sprawują władzę, którzy są do niego pod tym względem podobni”. Zatem władza sprawowana jest w nowoczesnych państwach uprzemysłowionych, w których ludzie w organizacjach działają zgodnie z ustalonymi prawami i zasadami.

Najciekawszy jest trzeci typ lub typ „dominacji” zidentyfikowany przez Webera – władza charyzmatyczna.

„Charyzma” zgodnie z tradycją wczesnochrześcijańską jest pojęciem oznaczającym specjalne, dane od Boga zdolności, które wyróżniają i wywyższają osobę ponad innych ludzi. Etymologicznie „charyzma” oznacza boski dar.

Weber definiuje charyzmę w następujący sposób: „władza ponadprzeciętna (charyzma), całkowite osobiste oddanie i osobiste zaufanie spowodowane obecnością w każdym człowieku cech przywódcy: objawień, bohaterstwa itp. – dominacja charyzmatyczna, sprawowana przez osobę prorok, albo – w polu politykiem – wybrany książę wojskowy, albo władca plebiscytowy, wybitny demagog i przywódca partii politycznej”. Zwolennicy charyzmatycznego przywódcy chętnie, chętnie i entuzjastycznie poddają się jego autorytarnemu przywództwu. Charyzmatyczny lider wymaga osiągnięć, czegoś nowego i niezwykłego.

Weber, zgodnie z tradycją szkoły klasycznej, uważał, że o przywództwie decyduje obecność u członka organizacji szczególnych cech, które z większą lub mniejszą pewnością można uznać za „charyzmatyczne”. Choć nie podaje pełnej listy cech lidera, które zapewniają mu cechy „charyzmatyczne”, to z kontekstu jego pracy wynika, że ​​do tych cech zaliczają się wola, determinacja, jasność celów, zdolności przywódcze, umiejętność „ rozpalać” ludzi, budzić entuzjazm naśladowców oraz z uporem i wytrwałością polegać na naśladowcach, manipulując nimi, aby osiągnąć cele.

Weber prawie nie podejrzewał, jak straszliwą moc miała kopalnia ułożona w fundamencie całej tej konstrukcji. Jak się okazało, system biurokratyczny ma niezwykłą cechę - „liczba pracowników i ilość pracy są zupełnie niezwiązane”.

Ma jednak także zalety – dokładność, szybkość, jednoznaczność, podporządkowanie, redukcja tarcia, koszty, zasoby materiałowe i ludzkie, hierarchia władzy, kontrola.

W wyniku wszystkich badań powstał klasyczny model organizacji oparty na czterech zasadach:

· jasny, funkcjonalny podział pracy;

· przekazywanie poleceń i rozkazów wzdłuż „łańcucha skalarnego” z góry na dół;

· jedność menedżera;

· przestrzeganie „zakresu kontroli”.

Wszystkie powyższe zasady budowania organizacji obowiązują także dzisiaj.

Wykaz używanej literatury

1. Zarządzanie: Podręcznik. podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalnościach 351300 Handel i 061500 Marketing / wyd. V.V. Łukaszewicz, N.I. Astakhova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 s. - (Seria „Wyższa edukacja zawodowa: Zarządzanie”).

2. Podstawy zarządzania: Podręcznik. dla uczelni / D.D. Wachugow, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova i inni; wyd. D.D. Waczugowa. - wyd. 2 przerobione i dodatkowe - M.: Szkoła Wyższa, 2003. - 376 s.: il.

3. Zarządzanie organizacją: podręcznik / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. — Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-N, 1998;

4. Zarządzanie, wyd. 3. OS Wikhansky, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. AT Zub, S.G. Smirnow. Przywództwo w zarządzaniu. Wydawca: Zmartwychwstanie, JSC „Print - Atelier”, Moskwa / 1999

6. „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, 5”2002. „Ewolucja podejść do problemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie”. Gutgar R.D.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracji. Studiowała rolę i funkcje menedżera. Uważano, że po ustaleniu istoty pracy menedżera można łatwo wskazać najskuteczniejsze metody zarządzania. Jednym z twórców tej idei był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które do dziś wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, dobór i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola z lat 20. XX w. sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, której elementy reprezentują system powiązań, ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań – funkcji zarządzania. Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu i administracji (stąd nazwa „szkoła administracji”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania. Istota opracowanych przez niego zasad zarządzania sprowadza się do: podziału pracy; władza i odpowiedzialność rządu; dyscyplina; jedność przywództwa; jedność zarządzania; podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogólnemu; wynagrodzenie za pracę; równowaga między centralizacją a decentralizacją; koordynacja menadżerów tego samego szczebla; zamówienie; sprawiedliwość; życzliwość i przyzwoitość; odporność personelu; inicjatywa. Innymi przedstawicielami szkoły administracyjnej są M. Bloomfield, który opracował koncepcję zarządzania personelem, czyli zarządzania siłą roboczą (1917) i M. Weber, który zaproponował koncepcję racjonalnej biurokracji (1921). Scharakteryzował idealne typy dominacji i przedstawił stanowisko, że biurokracja jest porządkiem ustanowionym przez reguły i jest najskuteczniejszą formą organizacji człowieka. Główną cechą szkoły klasycznej jest to, że istnieje tylko jeden sposób na osiągnięcie efektywności produkcji. W tym względzie celem „klasycznych” menedżerów było odkrycie tej doskonałej i jedynej akceptowalnej metody zarządzania. Szkoła klasyczna jest jednym z pierwszych kamieni w fundamentach światowej nauki o zarządzaniu. Tym samym szkoła klasyczna sformułowała zasady zarządzania organizacją i uzasadniła potrzebę biurokratycznego modelu zarządzania. Szkoła klasyczna, uznając znaczenie czynnika ludzkiego, nie postawiła sobie jednak za cel rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy. Lukę tę w pewnym stopniu uwzględnili zwolennicy szkoły relacji międzyludzkich.

Szkoła administracyjna lub klasyczna

Rozważa kwestie doskonalenia organizacji jako całości, w przeciwieństwie do szkoły naukowego zarządzania, która badała poszczególne operacje produkcyjne. O tej różnicy w dużej mierze decydowała osobowość twórców szkoły. Taylora rozpoczął karierę jako robotnik. Henryk Fayol (Fayol H . ), którego nazwa wiąże się z powstaniem administracyjnej szkoły zarządzania, a nazywany ojcem zarządzania, kierował dużym przedsiębiorstwem górnictwa węglowego. Celem szkoły administracyjnej (klasycznej) było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania.

W rozwój ogólnych zasad zarządzania zaangażowane były niemal wszystkie naukowe dziedziny zarządzania. Jednak najbardziej rozpowszechniony stał się rozwój zasad zarządzania administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania. 14 zasad zarządzania sformułowanych przez Henriego Fayola ma następującą treść:

1. Podział pracy - specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy. 2. Władza i odpowiedzialność – każdy pracownik musi mieć delegowane uprawnienia wystarczające do ponoszenia odpowiedzialności za wykonywaną pracę. 3. Dyscyplina – pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy zawartej między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą stosować sprawiedliwe sankcje wobec osób naruszających porządek. 4. Jedność dowodzenia – pracownik otrzymuje polecenia i podlega tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. 5. Jedność działania - wszystkie działania mające ten sam cel należy połączyć w grupy i przeprowadzić według jednego planu. 6. Podporządkowanie interesów – interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenie personelu – pracownicy otrzymujący godziwe wynagrodzenie za swoją pracę.

8. Centralizacja jest naturalnym porządkiem w organizacji posiadającej centrum kontroli. Najlepsze rezultaty osiąga się przy zachowaniu właściwej proporcji pomiędzy centralizacją a decentralizacją. Władza (władza) musi być delegowana proporcjonalnie do odpowiedzialności. 9. Łańcuch skalarny - nieprzerwany łańcuch poleceń, poprzez który przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja pomiędzy wszystkimi poziomami hierarchii („łańcuch przełożonych”). 10. Porządek – miejsce pracy każdego pracownika i każdy pracownik na swoim własnym stanowisku pracy. 11. Uczciwość – ustalone zasady i porozumienia muszą być sprawiedliwie egzekwowane na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego. 12. Stabilność personelu - nastawienie pracowników na lojalność wobec organizacji i długoterminową pracę, gdyż duża rotacja personelu obniża efektywność organizacji. 13. Inicjatywa - zachęcanie pracowników do rozwijania samodzielnych funkcji, w granicach powierzonych im uprawnień i wykonywanej pracy. 14. Duch korporacyjny - zgodność interesów personelu i organizacji zapewnia jedność wysiłków (w jedności siła).

Zasady te obejmują dwa główne aspekty. Jednym z nich było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją, w szczególności określenie najlepszego sposobu podziału organizacji na działy lub grupy robocze. Główny wkład szkoły administracji w teorię zarządzania polega na tym, że postrzegała ona zarządzanie jako uniwersalny proces składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja. Druga kategoria klasycznych zasad dotyczyła budowy struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą należy otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego i tylko jemu być posłusznym.

Co tydzień magazyn Look At Me przygląda się powszechnemu błędnemu mniemaniu i stara się dotrzeć do sedna tego, dlaczego jest on tak atrakcyjny dla większości ludzi, którzy go bronią, a ostatecznie dlaczego nie jest to prawdą. W nowym numerze rozmawiamy o tym, że tak naprawdę linii montażowej nie wynalazł Henry Ford.

Oświadczenie:

Henry Ford wynalazł linię montażową.

Nazwisko Henry'ego Forda jest na zawsze zakorzenione w historii ludzkości. Przede wszystkim dzięki marce o tej samej nazwie: Ford słynął z chęci udostępnienia masom taniego samochodu, co rzeczywiście udało mu się osiągnąć. Również jego nazwisko przeszło do historii w postaci ekonomicznego terminu „fordyzm”. Istotą fordyzmu jest nowa organizacja ciągłość produkcji, co było możliwe dzięki linii montażowej. Tak więc historia umieściła sam przenośnik taśmowy wśród wynalazków Forda.

Dlaczego to nie jest prawda:

Ford nie wynalazł linii montażowej, ale jako pierwszy zorganizował ciągłą produkcję.

Wcześniej Ford złożył już swój pierwszy samochód, ale zrobił to ręcznie, jak wszyscy ówczesni producenci samochodów. Dlatego samochód był towarem na sztuki i niezwykle drogim, a naprawa pojazdu stała się techniczną zagadką. Przemysł motoryzacyjny musiał zostać objęty jednolitymi standardami.

Pierwszym krokiem w kierunku produkcji przenośników była linia montażowa, która pojawiła się w 1901 roku w firmie Oldsmobile, założonej przez Ransoma Oldsa, którego można nazwać wynalazcą przenośnika we współczesnym znaczeniu. Części i podzespoły przyszłego samochodu przewożono na specjalnych wózkach z jednego punktu pracy do drugiego. Prototyp przenośnika zwiększył produkcję samochodów z 400 do 5000 sztuk rocznie. Henry Ford rozumiał potencjał wynalazku Oldsa i włożył wszystkie swoje zasoby, aby go obejść, dostosowując i ulepszając opracowany przez siebie system.

W 1903 roku Ford studiując technologię produkcji przepływowej odwiedził zakład, gdzie zaobserwował, jak tusze zwierzęce poruszające się pod wpływem grawitacji wpadają pod noże kutrów. Dodając paski do linii montażowej, Ford wprowadził ulepszoną technologię do swoich fabryk. Tym samym Ford, mający obsesję na punkcie zapewnienia dostępności swoich samochodów, z powodzeniem wykorzystał zgromadzone przed nim doświadczenia. W rezultacie Ford Model T kosztował około 400 dolarów i został wyprodukowany w niecałe 2 godziny. To uczyniło Henry'ego Forda milionerem i uznanym geniuszem inżynierii XX wieku, ale to nie on wynalazł samą linię montażową.

Szkoła Stosunków Ludzkich Szkoła „relacji międzyludzkich” (1930-1950)

Szkoła ta skupiała się na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak na nie reaguje różnego rodzaju sytuacjach, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „relacji międzyludzkich” dążyła do zbudowania modeli ludzkich zachowań, czym różnią się one od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Jest to kierunek naukowy w teorii zarządzania, który powstał po odkryciu, że regulacja pracy jest wysoka płaca niekoniecznie prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania.

Znaczący wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach 40.-60. XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawioryzmu), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) i teorię motywacji zależnej od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Eltona Mayo(1880-1949), twórca szkoły „stosunków międzyludzkich”, przeprowadził „eksperyment Hawthorne”, który udowodnił, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich ta osoba się znajduje w organizacji oraz na relacjach, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a menedżerami.

Eksperyment Hawthorne'a pozwolił nam wyciągnąć następujące wnioski:

społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;

zachęty społeczne znacząco wpływają na zachowania członków organizacji; Zatem w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie blokowały działanie bodźców ekonomicznych;

grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;

Nieformalne przywództwo jest istotne dla działalności całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy znacznie silniej reagują na presję kolegów w grupie roboczej niż na pragnienia kierownictwa czy zachęty pieniężne. Ich motywacja opierała się nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menadżer zadba o swoich podwładnych, wzrośnie ich poziom satysfakcji, co przełoży się na wzrost produktywności pracy.

Szkoła „relacji międzyludzkich” definiuje zarządzanie jako zapewnienie wykonywania pracy przy pomocy innych ludzi i zaleca stosowanie skutecznych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami oraz zapewnianie im możliwości porozumiewania się w pracy w celu zarządzania relacjami międzyludzkimi.

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, obecności materialnych zachęt i zarządzania, ale także od klimatu społecznego i psychologicznego w środowisku pracy. Twórcy szkoły „relacji międzyludzkich” zalecali, aby menedżerowie identyfikowali relacje, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, identyfikowali swojego lidera, a następnie wykorzystywali cechy takich grup (psychologiczne i społeczne) do poprawy relacji międzyludzkich i zwiększenia satysfakcji pracowników z ich pracą.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

kolektyw pracy jest szczególną grupą społeczną;

relacje międzyludzkie są czynnikiem zwiększającym efektywność i potencjał każdego pracownika;

sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;

Menedżerowie muszą bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej ważnej książce The Social Problems of Industrial Culture Mayo argumentował, że wprowadzenie jego teorii w praktykę doprowadziłoby do wzrostu prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem całkiem możliwe jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokajanie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, zaczynając od majstra warsztatowego.

Przedstawiciele szkoły „stosunków międzyludzkich” wyrazili sprzeciw wobec niektórych twierdzeń szkoły klasycznej. Zatem całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia treści samej pracy; Hierarchia władzy odgórna nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego współpracownicy zaproponowali powołanie komisji do zarządzania produkcją, co zapewniłoby skuteczniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, co pozwoliłoby lepiej postrzegać i skuteczniej realizować ogólną politykę organizacji.

„Ludzie” postrzegali delegowanie odpowiedzialności jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administrowania i koordynacji działań, a od góry delegowane jest prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy w swojej pracy stosowali metody z psychologii i socjologii; Tym samym jako pierwsi przy zatrudnianiu personelu zastosowali testy i specjalne formy rozmów kwalifikacyjnych. Szkoła zarządzania „stosunkami międzyludzkimi” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące związku między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.

Główni przedstawiciele:

Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg i inni.

Przez bardzo długi czas nauki o zarządzaniu, zarządzanie naukowe, opierały się głównie na badaniu metod zarządzania administracyjnego i gospodarczego. Metody społeczne i psychologiczne pozostawały poza nauką o zarządzaniu, choć niewątpliwie poszczególni menedżerowie posługiwali się nimi wyłącznie intuicyjnie. Zarządzanie naukowe i administracyjne narodziło się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. W konsekwencji, choć przedstawiciele podejścia klasycznego uznawali znaczenie czynnika ludzkiego, ich dyskusje ograniczały się do takich aspektów, jak godziwa płaca, zachęty ekonomiczne i tworzenie formalnych relacji funkcjonalnych. Jednocześnie stawało się coraz bardziej oczywiste, że w warunkach rosnącej złożoności produkcji, w warunkach rozszerzającego się współdziałania ludzi w procesach pracy, końcowy wynik produkcji i działalności gospodarczej w coraz większym stopniu zależy od wewnętrznego stosunku człowieka do pracy, od jego predyspozycji do pracy, na przestrzeganiu zasad etyki i moralności w relacji lider – podwładni. Wszystko to razem wzięte zostało nazwane czynnikiem ludzkim. A ruch relacji międzyludzkich powstał w odpowiedzi na nieuznanie w pełni elementu ludzkiego jako podstawowego elementu efektywności organizacji. Odwołanie się do czynnika ludzkiego to rewolucyjna rewolucja w teorii zarządzania.

Okazało się, że o jakości i wydajności pracy pracowników decydują nie tylko ich interesy czysto ekonomiczne, pieniężne, ale także atmosfera relacji w zespole, zadowolenie z warunków pracy, prestiż zawodu, możliwości ekspresji osobistej oraz wewnętrzne postawy moralne i psychologiczne pracownika.

Rosnąca złożoność produkcji społecznej zawęża zakres stosowania naukowego zarządzania z kilku powodów:

1) Złożonej produkcji w zasadzie nie można podzielić na schematy Taylora;

2) Złożona produkcja wymaga wykwalifikowanego pracownika, który nie będzie pracował produktywnie w ściśle regulowanych warunkach;

3) Istnieją rodzaje działań, które w zasadzie nie są ustandaryzowane i jest ich coraz więcej, np. wprowadzanie technologii naukowych.

Jeden z pierwszych propagatorów psychologii w zarządzanie produkcją stał się Hugo Münsterberga . Nazywany jest ojcem szkoły psychologii przemysłowej. W pewnym momencie był uznanym liderem psychologii eksperymentalnej. Münsterberg pochwalił wkład Taylora w zarządzanie, ale uważał, że naukowemu zarządzaniu brakuje intelektualnego uzasadnienia i eksperymentów psychologicznych. Jego zdaniem kierownictwo przywiązywało dużą wagę do problemów związanych z efektywnym wykorzystaniem materiałów i sprzętu, a niewystarczającą do stanu psychicznego pracowników. Jego najsłynniejszym dziełem jest „Psychologia i efektywność przemysłu” opublikowana w 1913 roku. Münsterberg uważał, że psychologia przemysłu i naukowe zarządzanie powinny się łączyć. Naukowe metody organizacji pracy należy połączyć z zaspokajaniem potrzeb duchowych, co pozwoli na osiągnięcie wysokiej wydajności pracy i wysokiej harmonii wewnętrznej pracownika. Przeprowadził wiele eksperymentów i stworzył wiele testy psychologiczne, za pomocą którego badał zdolności i predyspozycje podmiotów do różnych zawodów, stanowisk, kompatybilności pracowników ze sobą itp.

Do najwybitniejszych przedstawicieli szkoły relacji międzyludzkich należą Mary Parker Follett i Elton Mayo.

Mary Parker Follett Po raz pierwszy zarządzanie zdefiniowano jako zapewnienie wykonania pracy przy pomocy innych ludzi. Łączyła zarządzanie naukowe z nowym Psychologia społeczna XX wieku, w wyniku których poprawa relacji międzyludzkich w sferze przemysłowej stała się głównym przedmiotem zainteresowania nauk o zarządzaniu.

Pomysły M.P. Folet:

1) Udział pracowników w zarządzaniu; w latach dwudziestych Follett aktywnie wspierał reprezentację pracowników (pracownicy wybrali przedstawicieli sklepów, którzy brali udział w przyjęciu decyzje zarządcze);

2) Wspólna władza zamiast władzy dominującej; maksymalna wydajność zapewnia nie podział lub delegację władzy, ale integrację działań wszystkich części organizacji;

3) Uwaga na rolę grupy; Follett wyznawał poglądy psychologii Gestalt. Psychologowie Gestalt wierzyli, że zorganizowana całość jest większa lub przynajmniej różni się od sumy jej części. O ile dla Taylora głównym obiektem analiz jest jednostka i na tym zbudował swoją teorię, o tyle Follett rozpoczęła swoje analizy od organizacji, tj. z integralnej wspólnoty społecznej;

4) Rozwiązywanie konfliktów wewnątrzgrupowych; Według Folletta każdy konflikt można rozwiązać na jeden z czterech sposobów:

- dobrowolna zgoda jednej ze stron;

- walka i zwycięstwo jednej ze stron;

- kompromis;

- integracja.

Pierwsza i druga metoda są całkowicie niedopuszczalne, ponieważ implikują użycie siły lub przewagi. Kompromis jest zjawiskiem bezsensownym, gdyż zmienia istotę sprawy i obie strony nie mogą znać prawdy. Integracja to poszukiwanie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, bez kompromisów i dominacji.

Idee Folleta cieszą się dużą popularnością w Japonii oraz w krajach zorientowanych na japońskie metody zarządzania. W Japonii istnieje Towarzystwo Folletowe, które propaguje swoje idee. Żywe wyrażenie charakteryzujące kierunek jej badań: „Wiele osób mówi mi, co mam zrobić i nawet jak dokładnie, ale niewielu ludzi sprawia, że ​​chcę cokolwiek zrobić”.

Nazwa Eltona Mayo bezpośrednio związane z serią eksperymentów Hawthorne’a, które przeprowadził wspólnie z Fritzem Roethlisbergerem.

Chociaż badania Mayo były krytykowane na wielu płaszczyznach, główne wnioski, jakie wyciągnął z tych badań, są mało kwestionowane. Wnioski te są następujące:

1) Ludzi motywuje nie tylko płaca i warunki pracy;

2) Dla ludzi ogromne znaczenie ma uznanie wagi ich pracy i poczucie przynależności;

3) Grupa lub zespół ma duży wpływ na podejście ludzi do pracy.

E. Mayo zidentyfikowała i zbadała czynniki wpływające na powstawanie grup nieformalnych:

— podobieństwo otrzymanych zadań;

— podobieństwo warunków pracy;

— wspólne poglądy na temat wartości;

— częstotliwość interakcji i spójność komunikacji.

Jedna z zasad sformułowanych przez Mayo głosiła, że ​​sztywna hierarchia organizacji, prowadzona zgodnie z Taylorowskimi zasadami zarządzania naukowego, jest niezgodna z naturą człowieka i jego wolnością.

Poglądy Mayo na temat roli relacji między pracodawcą a pracownikami w procesie zarządzania nazywane są teorią paternalizmu (od łac. Pater – ojciec, paternus – paternal), która głosi potrzebę ojcowskiej troski o interesy pracowników „ partnerstwo społeczne» w procesie stosunków pracy.

Istota idei Mayo polega na tym, że sama praca jest mniej ważna niż społeczna i psychologiczna pozycja pracownika w procesie produkcyjnym. W konsekwencji na wszystkie procesy zarządzania produkcją należy patrzeć przez pryzmat „relacji międzyludzkich”, biorąc pod uwagę czynniki społeczno-psychologiczne.

Tradycje szkoły relacji międzyludzkich były kontynuowane w szkole nauk behawioralnych, której idee stały się później podstawą takiego kierunku zarządzania, jak zarządzanie personelem. Koncepcja ta opierała się na ideach behawioryzmu (od angielskiego behawior – zachowanie) – kierunku psychologicznego, który traktował zachowanie człowieka jako reakcję na bodźce świat zewnętrzny. Szkołę nauk behawioralnych (szkołę behawiorystyczną) reprezentują K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert i in. Większość przedstawicieli tego ruchu to twórcy różnych teorii motywacji.

Jeśli szkoła relacji międzyludzkich skupiała się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, to zwolennicy nowego podejścia starali się w większym stopniu pomóc pracownikowi w realizacji jego własne możliwości opiera się na zastosowaniu koncepcji behawioralnych do projektowania organizacji i zarządzania nimi. Najogólniej mówiąc, głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacyjnej poprzez zwiększenie efektywności zasobów ludzkich.

Na początku lat 50 Douglasa McGregora jako pierwszy sformułował swoje koncepcje dotyczące zarządzania, które zostały opublikowane w 1960 roku w jego głównym dziele The Human Side of Enterprise.

Istnieją dwie koncepcje dotyczące zachowania podwładnych z punktu widzenia jego oceny przez lidera, badane przez D. McGregora. Te dwie idee nazywane są Teorią X i Teorią Y.

Teoria X zakłada, że ​​podwładni są z natury bierni, starają się wszelkimi sposobami unikać pracy, a do pracy trzeba ich zmuszać siłą, do pracy zmuszać groźbami.

Człowiek jest leniwy, boi się odpowiedzialności, brakuje mu ambicji i chęci samorealizacji, dąży do spokojnego życia, zależy mu przede wszystkim na bezpieczeństwie osobistym. Szefowie muszą zmuszać ludzi do pracy, żądać skrupulatnego wykonania opisy stanowisk pracy, uważnie monitoruj cały postęp procesu pracy i wywieraj wpływ na pracowników pod groźbą surowych sankcji. W ramach Teorii X nie ma systemu wysokich bodźców moralnych, a zarządzanie opiera się na ścisłym skupieniu się wyłącznie na nagrodach materialnych, ścisłym przestrzeganiu regulaminów, opisów stanowisk i jasnym sformalizowaniu struktury organizacyjnej.

Zalety metod zarządzania zasobami ludzkimi w ramach Teorii X: wykonywanie większej ilości pracy w dłuższym czasie krótki czas. Ale jednocześnie trudno liczyć na oryginalność decyzji i twórczą inicjatywę, ponadto rośnie agresywność w relacjach z menadżerem i pomiędzy członkami zespołu.

Teoria Y opiera się na fakcie, że praca jest naturalną potrzebą człowieka i opiera się na wierze w potencjał moralny człowieka. Zakłada, że ​​człowiek będzie dobrze pracował, jeśli będzie zadowolony nie tylko ze swoich zarobków, ale także ze swojego miejsca i roli w procesie pracy. Nie trzeba go zmuszać do pracy grożąc karą. Zaangażowany w cele swojej organizacji, chętny do aktywnej współpracy, wykazując się inicjatywą i kreatywnością. Ważne jest, aby tę inicjatywę performera wspierać i rozwijać, a jeśli organizacji nie udało się uzyskać pożądanych rezultatów, to nie wykonawcy są winni, ale zła organizacja pracy lub zły menadżer.

Jeżeli głównymi zasadami organizacji zbudowanej na zasadach Teorii X jest zarządzanie i kontrola, to dla organizacji wyznającej Teorię Y zasadą główną staje się integracja. Zasada integracji wymaga od kierownictwa tworzenia atmosfery twórczej, kontrolę zewnętrzną zastępuje samokontrola, cele organizacji są przez pracowników internalizowane jako własne, a ich osiąganie zaspokaja potrzebę poczucia własnej wartości i samorealizacji pracowników .

Wydaje się, że zasadność teorii Y jest dość oczywista, jednak życie jest na tyle wieloaspektowe i złożone, że czasami menedżer całkiem świadomie zastosuje teorię X. Jego decyzja będzie zależała od wielu czynników: konkretnych warunków pracy, charakterystyki kolektyw pracy, terminy wykonania pracy, rodzaj zadania, jego wagę itp.

Wielki wkład w rozwój nauk o zarządzaniu wnieśli behawioryści w rozwoju teorii motywacji (hierarchia potrzeb A. Maslowa, teoria potrzeb K. Alderfera, teoria dwuczynnikowa F. Herzbenrga itp.)

Główny wkład:

1) Zastosowanie technik zarządzania w relacjach międzyludzkich w celu zwiększenia satysfakcji pracowników i zwiększenia ich produktywności.

2) Zastosowanie nauk o ludzkich zachowaniach do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.

⇐ Poprzedni567891011121314Następny ⇒

Data publikacji: 2015-02-20; Przeczytaj: 3172 | Naruszenie praw autorskich do strony

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0,003 s)…

George'a Eltona Mayo(1880-19XX) uważany jest za twórcę szkoły „stosunków międzyludzkich”.

Urodził się w Adelajdzie (Australia Południowa). Swoją młodość poświęcił medycynie, studiował w Austrii, Szkocji, Anglii, ale nie na kierunkach medycznych instytucje edukacyjne nie ukończył studiów. Pracę swojego życia – psychologię – rozpoczął w 1905 roku, wcześniej zmieniając kilka zawodów: pracował w firmie zajmującej się wydobyciem złota w Afryce, był właścicielem wydawnictwa itp. Dyplom psychologii uzyskał w 1911 roku, kończąc studia na Uniwersytecie w Adelajdzie. Zaraz po studiach został wykładowcą na Uniwersytecie Queensland w Brisbane. W 1919 roku ukazała się jego pierwsza monografia z zakresu psychologii, Demokracja i wolność, w której badał polityczne problemy produkcji w społeczeństwie przemysłowym.

W 1922 Mayo wyjechał do USA. Tam rozpoczął pracę w Katedrze Badań Przemysłowych Uniwersytetu Pensylwanii (Filadelfia). Tematem jego pracy była psychologia przemysłu, gdzie po raz pierwszy stwierdził możliwy związek konfliktów przemysłowych z przyczynami psychologicznymi. W 1926 Mayo został profesorem nadzwyczajnym i kierownikiem wydziału badań przemysłowych. Harvard Business School.

Eksperymenty Hawthorne’a

Mayo wszedł do historii zarządzania jako lider eksperymentów Hawthorne, prowadzonych w latach 1927-1932 w Chicago Hawthorne Works, należącym do Firma Elektryczna Zachodnia.

Szkoła Stosunków Ludzkich

W rezultacie po 2,5 roku bez dodatkowych kosztów wydajność pracy w fabrykach wzrosła o 40%, absencja spadła o 80%, a rotacja personelu gwałtownie spadła.

Potrzeba przeprowadzenia takiego badania wynikała z faktu, że wraz z uruchomieniem linii przenośnikowych wydajność pracy nie wzrosła do oczekiwanego poziomu. Uszczelnienie procesu pracy, zwiększenie presji administracyjnej i kontroli zewnętrznej również nie przyniosły zauważalnych rezultatów. Dlatego właściciele i menedżerowie przedsiębiorstw zmuszeni byli szukać wyjścia z tej sytuacji, zmienić swoje poglądy systemy produkcyjne, wiodące elementy tych systemów i metody ich ukierunkowanej aktywacji.

W trakcie eksperymentów poprawiano warunki pracy w zespołach kontrolnych, podnoszono płace itp. aby dowiedzieć się, jak te czynniki wpływają na wydajność pracy. Jednak zauważalny wzrost produktywności nastąpił z zupełnie innych powodów: okazuje się, że dla pracowników ważny był nie tyle fakt zmian na lepsze, ile dbałość kierownictwa.

Głównym teoretycznym rezultatem eksperymentu była świadomość zależności wydajności pracy pracownika od uwagi i zainteresowania nią menedżera, a także intrapersonalnej motywacji pracownika.

Na tej podstawie Mayo wywnioskował, że głównym zadaniem kierownictwa powinno być wspieranie społecznych i psychologicznych motywów działania, zdolności pracowników do grupowego odczuwania, spójności i działania”.

Wytyczne zarządzania

W rezultacie Mayo sformułował następujące zasady przewodnie zarządzania:

1. Jednostki mają unikalne potrzeby, pragnienia, cele i motywacje.
2. Pozytywna motywacja wymaga, aby pracownicy byli traktowani indywidualnie.
3. Problemy osobiste i rodzinne pracownika mogą niekorzystnie wpływać na jego wydajność w pracy.
4. Wymiana informacji między ludźmi jest ważna, a skuteczna informacja to kluczowy czynnik w zarządzaniu.

Wierzył także, że:
- aby zarządzanie było skuteczne, menedżerowie muszą bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach;
— przyczynia się do racjonalizacji zarządzania, uwzględniającej społeczne i psychologiczne aspekty pracy ludzi działalność innowacyjna w firmie;
— należy zastąpić zasadę wynagrodzenia indywidualnego zasadą wynagrodzenia grupowego;
— stymulacja ekonomiczna jest mniej skuteczna niż społeczno-psychologiczna.

Postęp prac, wyniki i wnioski z nich opisano w dwóch głównych dziełach Mayo: „Problemy ludzkie cywilizacji przemysłowej” (1933) i „Problemy społeczne cywilizacji przemysłowej”) (1949). .

Zatem to Mayo jako pierwszy zauważył to efektywne działania W organizacji musi panować współpraca i partnerstwo pomiędzy pracownikami na różnych poziomach.

Punktem wyjścia są eksperymenty Hawthorne’a dalszy rozwój zarządzania zasobami ludzkimi, co oznacza przejście od podejścia klasycznego, opartego na ścisłych regulacjach i przeważnie bodźcach materialnych, do doktryny relacji międzyludzkich.”

Jest to wstępny artykuł encyklopedyczny na ten temat. Możesz przyczynić się do rozwoju projektu poprawiając i rozszerzając tekst publikacji zgodnie z regulaminem projektu. Instrukcję obsługi znajdziesz tutaj

Pewny przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony pojawieniem się szkoły relacji międzyludzkich(szkoła behawioralna), powstał na przełomie lat 30-tych. Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o zachowaniu człowieka). Z tego powodu nauczanie to zalecało, aby proces zarządzania skupiał się na pracowniku, a nie na zadaniu.

Główny wkład w jego rozwój wnieśli E.

Szkoła Stosunków Ludzkich. Szkoła Nauk Behawioralnych

Mayo, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, ur. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris, których prace głosiły zasady pełnego rozwoju i wszechstronnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokajania ich różnorodnych potrzeb, wykorzystania mechanizmów samoorganizacji, stymulowania procesów dynamiki grupowej, demokratyzacji zarządzania i humanizacji pracy.

Za twórcę nowego kierunku uważa się słynnego amerykańskiego socjologa i psychologa, z urodzenia Australijczyka, badacza problemów zachowań organizacyjnych i zarządzania w organizacjach przemysłowych, a także jednego z twórców socjologii przemysłu, Eltona Mayo (1880-1949). ). Krytykując klasyczną teorię organizacji i zarządzania za uproszczone spojrzenie na naturę ludzkich zachowań w organizacji, skupiając się na priorytecie formalizowania relacji i hierarchicznej struktury organizacji, Mayo kwestionuje skuteczność biurokratycznej formy zarządzania i proponuje zadanie wprowadzenia metod traktowania pracownika jako istoty „społeczno-psychologicznej”. Porównanie organizacji z System społeczny, w ramach którego współdziałają jednostki, grupy formalne i nieformalne, za jej najważniejszą funkcję uznał funkcję zaspokajania potrzeb społecznych człowieka.

Badania naukowe Mayo wiązały się przede wszystkim z badaniami prowadzonymi w latach 1927 – 1932. zakrojony na szeroką skalę i długotrwały eksperyment społeczny w jednym z przedsiębiorstw firmy elektrotechnicznej Western Electric (koło Chicago), tzw. eksperyment Hawthorne. W ciągu pięciu lat eksperymentów naukowcy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że na wydajność pracy wpływają nie tylko czynniki techniczne i ekonomiczne, ale także społeczno-psychologiczne (spójność grupy, relacje z kierownictwem, sprzyjająca atmosfera w miejscu pracy, satysfakcja z pracy itp.).

Zwolennicy doktryny „relacji międzyludzkich” udowodnili, że o efektywności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, wzajemne oddziaływanie ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, nagrody zbiorowe, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jedności dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury z ludźmi, a nie odwrotnie. Świadomość pracownika zaangażowania w „zespół” lub kolektyw pracujący w ulepszonych warunkach lub w warunkach „patronatu” administracji przedsiębiorstwa znacznie zwiększa produktywność jego pracy.

Praktyka społeczna nowej doktryny opierała się na głoszonej przez Mayo zasadzie zastępowania nagród indywidualnych nagrodami grupowymi (zbiorowymi), a ekonomicznymi nagrodami społeczno-psychologicznymi. Zaproponowano także nowe sposoby zwiększania wydajności pracy - „edukacja pracowników”, „decyzje grupowe”, „zarządzanie parytetami” itp. - mające na celu określone grupy społeczne i biorąc pod uwagę wszystkie ich nieodłączne psychologiczne i funkcje społeczne. Zadaniem kierownictwa, zdaniem Mayo, było ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych – biurokratycznych potworów goniących za efektywnością materialną, i w jakiś sposób okiełznanie ich za pomocą nieformalnej organizacji zbudowanej na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu.

Generalnie istotę doktryny „stosunków międzyludzkich” należy sprowadzić do następujących postanowień:

▪ człowiek jest „zwierzęciem społecznym” i powinien być wolny i szczęśliwy tylko w grupie;

■ praca danej osoby – jeśli jest interesująca i znacząca – może sprawić jej nie mniej przyjemności niż gra;

■ przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności i te cechy powinien wykorzystywać w produkcji;

■ rola formy ekonomiczne zachęty do pracy są ograniczone, nie jedyne, a tym bardziej uniwersalne;

▪ organizacja produkcji – obejmuje sfera zaspokajania potrzeb społecznych człowieka, rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;

▪ dla poprawy efektywności organizacji niezwykle ważne jest odejście od zasad zarządzania opartych na postulatach relacji władzy, hierarchii, sztywnego programowania i specjalizacji pracy.

Eksperyment Hawthorne’a pokazał ogromne praktyczne możliwości socjologii wpływania na skuteczność wielu decyzji zarządczych.

Pomimo różnic poglądów zwolenników to podejście byli zgodni co do jednego: sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka. Stąd poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, form pracy i metod motywowania pracowników. Najaktywniejsze poszukiwania w tym kierunku prowadzili A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert.

Wstęp

Proces komunikacji

Czas strukturyzacji

Część pierwsza.

Analiza gry

Analiza strukturalna

Analiza transakcyjna

Procedury i rytuały

Rozrywki

Część druga.

Tezaurus gier

Wstęp

Gry na całe życie

Gry małżeńskie

Gry w firmach

Gry erotyczne

Gry Podziemia

Gry na wizycie u psychoterapeuty

Dobre gry

Część trzecia.

Poza grami

Znaczenie gier

Ilustracja

Niezależność

Wstęp

PROCES KOMUNIKACJI

Proponujemy bardzo krótko rozważyć proces komunikacji między ludźmi w następującym kierunku.

Wiadomo, że stan noworodków pozbawionych fizycznego kontaktu z ludźmi przez długi czas ulega pogorszeniu i ostatecznie umiera. W rezultacie brak więzi emocjonalnych może być dla człowieka śmiertelny. Obserwacje te potwierdzają tezę o istnieniu głodu sensorycznego i potrzebie w życiu dziecka bodźców zapewniających mu kontakt fizyczny. Nietrudno dojść do takiego wniosku na podstawie codziennego doświadczenia.

Podobne zjawisko można zaobserwować u dorosłych w warunkach Deprywacja sensoryczna. Istnieją dowody eksperymentalne wskazujące, że deprywacja sensoryczna może powodować przejściową psychozę u osoby lub powodować przejściowe zaburzenia psychiczne. Zaobserwowano, że deprywacja społeczna i sensoryczna wywiera równie szkodliwy wpływ na osoby skazane na długotrwałe przebywanie w izolatce, co wywołuje przerażenie nawet u osoby o obniżonej wrażliwości na kary fizyczne.

Jest prawdopodobne, że w ujęciu biologicznym deprywacja emocjonalna i sensoryczna najczęściej prowadzi do zmian organicznych lub stwarza warunki do ich wystąpienia. Niedostateczna stymulacja aktywującej tkanki siatkowej mózgu może prowadzić, nawet pośrednio, do zmian zwyrodnieniowych w komórkach nerwowych. Oczywiście zjawisko to może być również skutkiem niedostatecznego odżywiania. Jednakże niedożywienie może z kolei być spowodowane letargiem, na przykład u niemowląt w wyniku skrajnego niedożywienia lub po długiej chorobie.

Można przypuszczać, że istnieje łańcuch biologiczny prowadzący od deprywacji emocjonalnej i sensorycznej, poprzez apatię, aż do zmian zwyrodnieniowych i śmierci. W tym sensie poczucie głodu zmysłowego należy uznać za stan najważniejszy dla życia organizmu człowieka, w istocie taki sam jak uczucie głodu pokarmowego.

Głód sensoryczny ma wiele wspólnego z głodem pokarmowym, nie tylko pod względem biologicznym, ale także psychologicznym i społecznym. Określenia takie jak „niedożywienie”, „sytość”, „smakosz”, „osoba z dziwactwami żywieniowymi”, „asceta” można łatwo przenieść z dziedziny żywienia na dziedzinę doznań.

Przejadanie się jest w pewnym sensie tym samym, co nadmierna stymulacja.

Szkoła Stosunków Ludzkich i jej główni przedstawiciele

W obu obszarach, w normalnych warunkach i przy dużej różnorodności wyborów, preferencje w dużej mierze zależą od indywidualnych skłonności i gustów. Jest to całkiem możliwe Cechy indywidulane istoty ludzkie są z góry określone przez konstytucyjne cechy ciała. Ale to nie ma nic wspólnego z omawianymi problemami. Wróćmy do ich oświetlenia.

Psychologów i psychoterapeutów zajmujących się problematyką głodu sensorycznego interesuje to, co dzieje się, gdy dziecko w procesie prawidłowego wzrostu stopniowo oddala się od matki. Po zakończeniu okresu bliskości z matką jednostka na całe życie staje przed wyborem, który zadecyduje o dalszym jej losie. Z jednej strony będzie stale stykał się z czynnikami społecznymi, fizjologicznymi i biologicznymi, które uniemożliwiają mu długotrwałą intymność fizyczną, jakiej doświadczał jako niemowlę. Z drugiej strony człowiek nieustannie dąży do takiej bliskości. Najczęściej musi iść na kompromis. Uczy się zadowalać subtelnymi, czasami jedynie symbolicznymi formami fizycznej bliskości, więc nawet prosta wskazówka rozpoznania może go w pewnym stopniu zadowolić, choć pierwotne pragnienie kontaktu fizycznego zachowa swoją pierwotną ostrość.

Kompromis ten można nazwać różnie, ale jakkolwiek go nazwiemy, jego efektem jest częściowe przekształcenie dziecięcego głodu sensorycznego w coś, co można nazwać potrzebą uznania [w języku angielskim termin ten brzmi uznanie-głód (głód uznania) i razem z trzema innymi terminami – głodem sensorycznym, głodem pokarmowym i głodem strukturalnym – tworzy system terminów równoległych. - Tutaj i dalej ok. wyd.]. W miarę jak droga do osiągnięcia tego kompromisu staje się coraz bardziej złożona, ludzie coraz bardziej różnią się od siebie w pragnieniu zdobycia uznania. Te różnice sprawiają, że jest tak różnorodny interakcji społecznych i w pewnym stopniu decydują o losie każdego człowieka. Aktor filmowy na przykład potrzebuje czasem ciągłego podziwu i pochwał (nazwijmy to „uderzeniami”) nawet nieznanych mu fanów. Jednocześnie naukowiec może być w doskonałej kondycji moralnej i fizycznej, otrzymując tylko jedno „głaskanie” w roku od kolegi, którego szanuje.

„*Głaskanie*” to najbardziej ogólny termin, którego używamy w odniesieniu do intymnego kontaktu fizycznego. W praktyce może przybierać różne formy. Czasami dziecko jest faktycznie głaskane, przytulane lub poklepywane, a czasem w żartach szczypane lub lekko uderzane w czoło. Wszystkie te metody komunikacji mają swoje odpowiedniki w języku mówionym. Dlatego na podstawie intonacji i użytych słów można przewidzieć, w jaki sposób dana osoba będzie komunikować się z dzieckiem. Rozszerzając znaczenie tego terminu, „głaskaniem” nazwiemy każdą czynność polegającą na stwierdzeniu obecności drugiej osoby. Zatem „głaskanie” będzie jedną z naszych podstawowych jednostek działania społecznego. Wymiana „uderzeń” stanowi transakcję, którą z kolei definiujemy jako jednostkę komunikacji.

Podstawowa zasada teorii gier jest następująca: każda komunikacja (w porównaniu z jej brakiem) jest użyteczna i korzystna dla ludzi. Fakt ten potwierdzono w eksperymentach na szczurach: wykazano, że kontakt fizyczny wpływa korzystnie nie tylko na zdrowie fizyczne i psychiczne rozwój emocjonalny, ale także na biochemię mózgu, a nawet odporność na białaczkę. Znaczącą okolicznością było to, że czułe traktowanie i bolesny porażenie prądem były na równi Skuteczne środki utrzymanie zdrowia szczurów.

STRUKTURYZACJA CZASU

Z naszych badań wynika, że ​​kontakt fizyczny podczas opieki nad dzieckiem i jego symboliczny odpowiednik dla dorosłych – „uznanie” – mają ogromne znaczenie w życiu człowieka. W związku z tym stawiamy pytanie: „Jak zachowują się ludzie po wymianie pozdrowień, niezależnie od tego, czy było to młodzieńcze „Witajcie!”, czy zwyczajowe na Wschodzie wielogodzinne spotkanie? W rezultacie doszliśmy do wniosku, że obok głodu zmysłowego i potrzeby uznania istnieje także potrzeba strukturalizacji czasu, którą nazwaliśmy głodem strukturalnym.

Jest znany problem, który często pojawia się wśród nastolatków już po pierwszym spotkaniu: „No cóż, o czym będziemy z nią (nim) później rozmawiać?” To pytanie często pojawia się wśród dorosłych. Aby to zrobić, wystarczy przypomnieć sobie trudną do zniesienia sytuację, gdy nagle następuje przerwa w komunikacji i pojawia się okres, który nie jest wypełniony rozmową, a nikt z obecnych nie jest w stanie wymyślić ani jednej istotnej uwagi aby zapobiec zamrożeniu rozmowy.

Ludzie nieustannie zastanawiają się, jak zorganizować swój czas. Wierzymy, że jedną z funkcji życia w społeczeństwie jest wzajemna pomoc w tej kwestii. Operacyjny aspekt procesu strukturyzacji czasu można nazwać *planowaniem*. Ma trzy strony: materialną, społeczną i indywidualną [Terminologia zaproponowana przez autora. Obciążenie semantyczne terminów jest rozpatrywane tylko z punktu widzenia różne formy komunikacja między ludźmi.].

Najpowszechniejszą praktyczną metodą konstruowania czasu jest interakcja przede wszystkim z materialną stroną rzeczywistości zewnętrznej: tym, co zwykle nazywa się pracą. Nazwiemy ten proces interakcji *aktywnością*.

*Materiał* *planowanie* powstaje jako reakcja na różnego rodzaju niespodzianki, jakie spotykamy w interakcji z rzeczywistością zewnętrzną. W naszym badaniu jest to interesujące tylko w tym sensie, że taka aktywność daje podstawę do „głaskania”, rozpoznawania i innych, bardziej złożonych form komunikacji. Planowanie materiałowe nie jest problemem społecznym, opiera się wyłącznie na przetwarzaniu danych. Wynikiem *społecznego* *planowania* są rytualne lub półrytualne sposoby komunikacji. Jej głównym kryterium jest akceptacja społeczna, czyli to, co potocznie nazywa się dobrymi manierami. Na całym świecie rodzice uczą swoje dzieci dobrych manier, uczą je witać się podczas spotkań, uczą rytuałów jedzenia, zalotów, żałoby, a także umiejętności prowadzenia rozmów na określone tematy, zachowując niezbędny poziom krytyczności i życzliwość. Ta ostatnia umiejętność nazywana jest właśnie taktem lub sztuką dyplomacji i niektóre techniki mają znaczenie czysto lokalne, inne zaś uniwersalne. Na przykład lokalne tradycje mogą zachęcać do zachowywania się przy stole podczas posiłków lub zwyczaj zadawania pytań o zdrowie żony lub go zabraniać. Co więcej, akceptowalność tych konkretnych transakcji jest najczęściej w odwrotnej zależności: zazwyczaj tam, gdzie nie kontrolują manier podczas jedzenia, nie dopytują się o zdrowie kobiety. I odwrotnie, w obszarach, w których zwyczajowo interesuje się zdrowiem kobiet, zaleca się konsekwentny styl zachowania przy stole. Zazwyczaj formalne rytuały podczas spotkań poprzedzają półrytualne rozmowy na określone tematy; w odniesieniu do tego ostatniego będziemy używać określenia „*rozrywka*”.

Im więcej ludzi się poznaje, tym więcej miejsca w ich relacjach zaczyna zajmować *indywidualne* *planowanie*, co może prowadzić do incydentów. I choć te zdarzenia na pierwszy rzut oka wydają się przypadkowe (tak najczęściej wydają się uczestnikom), to jednak uważne spojrzenie może okazać się, że działają według pewnych wzorców, które można sklasyfikować. Wierzymy, że cały ciąg transakcji przebiega według niesformułowanych reguł i posiada szereg prawidłowości. Podczas gdy rozwijają się przyjazne lub wrogie relacje, wzorce te najczęściej pozostają ukryte. Dają się jednak poznać, gdy tylko któryś z uczestników wykona ruch niezgodny z zasadami, wywołując tym samym symboliczny lub realny krzyk: „Nie fair!” Takie ciągi transakcji, w przeciwieństwie do rozrywki, oparte nie na społecznym, ale indywidualnym planowaniu, nazywamy *grami*. Różne wersje tej samej gry mogą przez kilka lat stanowić podstawę życia rodzinnego i małżeńskiego lub relacji w różnych grupach.

Kiedy mówimy, że życie społeczne składa się w dużej mierze z gier, nie mamy na myśli tego, że są one bardzo zabawne i że ich uczestnicy nie traktują ich poważnie. Z jednej strony na przykład mecze piłkarskie czy inne rozgrywki sportowe mogą być zupełnie niefajne, a ich uczestnikami mogą być bardzo poważni ludzie. Ponadto takie gry są czasami bardzo niebezpieczne, a czasem nawet obarczone fatalnymi skutkami. Z drugiej strony niektórzy badacze uwzględniali w grach dość poważne sytuacje, np. uczty kanibali. Dlatego używanie określenia „gra” w odniesieniu nawet do tak tragicznych form zachowań jak samobójstwo, alkoholizm, narkomania, przestępczość, schizofrenia nie jest nieodpowiedzialnością i frywolnością.

Strony: następna →

12345678910…25Zobacz wszystkie

1. Psychologia komunikacja biznesowa (9)

   Testy >> Psychologia

   w które ludzie grają: Psychologiaczłowiekrelacje. Osoby grające w gry: Psychologiaczłowiek los: przeł. zwłaszcza z...cechą stanu małej grupy człowiekrelacje, w nim ukształtowany. Odszkodowanie -…

2. Psychologia w tabelach

   Streszczenie >> Psychologia

   … psychologia………………………………………………….. 12 Psychologia procesy poznawcze…………………………………..19 Psychologia osobowości…………………………………………………31 Psychologiaczłowiekrelacje...i Twoje obowiązki Psychologiaczłowiekrelacje Komunikacja to proces...

3. Psychologia komunikacja (6)

   Test >> Psychologia

   Postawy i gesty często wskazują na charakter relacje między dwiema osobami, na przykład na temat gier statusowych, w które grają ludzie. Psychologiaczłowiekrelacje Psychologiaczłowiek los.- M., 1988 2. ...

4. Psychologia komunikacja (9)

   Test >> Psychologia

   … . Podstawą zgodności społeczno-psychologicznej są relacje ludzie o takich cechach osobistych... że ludzie grają. Psychologiaczłowiekrelacje. Ludzie, którzy grają w gry. Psychologiaczłowiek los.- M., 1988...

5. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej (1)

   Streszczenie >> Etyka

   …szkolenie menedżera z zakresu wiedzy człowiekpsychologia. Studia kursu psychologia i etyka komunikacja biznesowa wezwany...: proces pracy; cechy psychologiczne człowiekrelacje czyli ich upodobania i antypatie...

Chcę więcej podobnych prac...

Termin „zarządzanie” oznacza działanie pod czyimś kierownictwem.

Zarządzanie to proces oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zarządzanie - zarządzanie organizacjami w warunkach rynkowych.

Przedmiot zarządzania – organizacja, oddział, dyrektor zarządzający.

Pod pojęciem „systemu sterowania” należy rozumieć odrębną integralność elementów, sterowania i sterowanych podsystemów. Ich wzajemne oddziaływanie tworzy jakość, której nie posiada żaden z tych elementów.

Ewolucja praktyki i teorii zarządzania

Cechą charakterystyczną rozwoju teorii i praktyki zarządzania jest to, że nie jest on budowany na zaprzeczeniu dotychczasowych badań, lecz w oparciu o stworzone wcześniej podejścia, rozwijając je i uzupełniając, otwierając nowe aspekty działalności zarządczej.

W ten sposób powstaje „Piramida Teorii Zarządzania”, której podstawą jest Szkoła Naukowego Zarządzania, a na szczycie Szkoła Analogii Sportowych. Oto 4 główne szkoły:

SZKOŁA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

KLASYCZNA (ADMINISTRACYJNA) SZKOŁA ZARZĄDZANIA

SZKOŁA PSYCHOLOGII I RELACJI LUDZKICH

SZKOŁA NAUK BEHAWIORALNYCH

Charakterystyka Szkoły Naukowego Zarządzania

Fundacja nowoczesne zarządzanie została założona przez założycieli szkoły naukowego zarządzania, Fredericka Taylora (1856-1915), małżonków Franka (1868-1924) i Lillian (1878-1972), Gilbretha i Garringtona Emersonów (1853-1931).

Szkoła Administracji Naukowej (1885-1920). Powstanie szkoły naukowego zarządzania wiąże się przede wszystkim z teoretycznym i praktyczny system kierownictwo F. Taylora (1856-1915), który jest jej założycielem. Taylor opracował i wdrożył złożony system środków organizacyjnych: mierzenie czasu, karty instruktażowe, metody przekwalifikowania pracowników, biuro planowania i gromadzenie informacji społecznych.

Przywiązywał dużą wagę do stylu przywództwa, prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i zachęt pracowniczych. Praca w jego systemie jest głównym źródłem efektywności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy wyprodukowali więcej, byli bardziej nagradzani.

Powstanie szkoły naukowego zarządzania opierało się na trzech głównych punktach, które posłużyły za zasady wyjściowe dla rozwoju zarządzania:

1. Racjonalna organizacja pracy;

2. Opracowanie formalnej struktury organizacji;

3. Określenie mierników współpracy menedżera z pracownikiem, tj. zróżnicowanie funkcji wykonawczej i kierowniczej.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania swoją pracę poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowała się podnoszeniem efektywności na poziomie niższym od kierownictwa, tzw. poziomie pozamenedżerskim.

Do najważniejszych osiągnięć szkoły naukowego zarządzania zalicza się:

· analiza naukowa treść pracy w celu jej racjonalizacji, uzasadnienie wysokości wynagrodzenia;

· dowód ogromnego znaczenia organizacji. Po raz pierwszy to nie bardziej postępowe wyposażenie, nie przymus wobec pracownika, ale naukowe uzasadnienie organizacyjnych metod pracy przyniosło ogromny efekt ekonomiczny.

Charakterystyka szkoły administracyjnej (klasycznej).

Założyciele: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) i inni.

Rozwój szkoły administracyjnej przebiegał w dwóch kierunkach: racjonalizacji produkcji i studiowania problemów zarządzania. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których wdrożenie z pewnością doprowadzi do sukcesu.

Zasady zarządzania sformułowane przez Emersona to:

precyzyjnie określone ideały lub cele; zdrowy rozsądek; kompetentne konsultacje; dyscyplina; sprawiedliwe traktowanie personelu; szybka, niezawodna, kompletna, dokładna i trwała księgowość; wysyłanie; normy i harmonogramy; normalizacja warunków; racjonowanie działań; pisemny standardowe instrukcje; nagroda za wykonanie.

Za twórcę klasycznej szkoły zarządzania uważany jest francuski inżynier górnictwa Henri Fayol, który wniósł ogromny wkład w naukę o zarządzaniu. On opracował ogólne podejście dokonał analizy działalności administracji i sformułował pewne ściśle obowiązujące zasady zarządzania.

1. Podział pracy.

2. Władza (autorytet) i odpowiedzialność.

3. Dyscyplina.

4. Jedność zarządzania, czyli jedność dowodzenia.

5. Jedność przywództwa i kierunku.

6. Podporządkowanie interesów prywatnych, osobistych interesom ogólnym.

7. Wynagrodzenie pracownika stanowi wynagrodzenie za wykonaną pracę.

Przedstawiciele administracyjnej szkoły zarządzania rozwiązali następujące zadania: analiza głównych obszarów funkcjonalnych zarządzania organizacjami - produkcja, finanse, marketing, a także funkcje zarządzania; badanie struktur organizacyjnych, opracowanie zasady jedności dowodzenia, określenie normy sterowalności; uzasadnienie najlepsze zasady kierownictwo.

Rozważane podejście jest bardziej zaawansowane w porównaniu ze szkołą naukowego zarządzania, ponieważ analizuje organizację jako całość. Jednakże, podobnie jak ich poprzednicy, przedstawiciele szkoły administracyjnej nie uwzględnili w wystarczającym stopniu społeczno-psychologicznego aspektu zarządzania. Wynikało to również ze stosunkowo słabego rozwoju psychologii w tamtym czasie. Dlatego istota zarządzania – osiąganie celów przy pomocy ludzi – nie została w pełni rozważona.

Charakterystyka szkoły relacji międzyludzkich

Założyciele szkoły relacji międzyludzkich: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). Szkoła Stosunków Międzyludzkich (1930-1950)

Założycielem szkoły relacji międzyludzkich jest amerykański psycholog Elton Mayo (1880-1949). Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przekraczały wysiłki przywódcy. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na naciski ze strony kolegów z grupy, niż na życzenia kierownictwa i zachęty materialne. Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów wykazały, że motywami działań ludzi nie są w głównej mierze siły ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które przy pomocy pomocy można zaspokoić jedynie częściowo i pośrednio. pieniędzy. Badacze tej szkoły wierzyli, że jeśli kierownictwo wykazuje większą troskę o swoich pracowników, wówczas wzrasta poziom satysfakcji wśród pracowników, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności.

Celem zwolenników tej szkoły była próba kontroli poprzez oddziaływanie na układ czynników społeczno-psychologicznych. Szkoła relacji międzyludzkich była podjętą przez kierownictwo próbą postrzegania każdej organizacji jako systemu społecznego.

Założyciel tej szkoły, Elton Mayo, uważał, że organizacja ma jednolitą strukturę społeczną. A zadaniem kierownictwa jest, oprócz formalnych zależności pomiędzy członkami organizacji, rozwijanie owocnych powiązań nieformalnych, które w ogromnym stopniu wpływają na wyniki działalności.

Szkoła „stosunków międzyludzkich”.

Tym samym dopełnieniem formalnej organizacji byłaby struktura nieformalna, która uznawana jest za niezbędny i istotny element efektywnego funkcjonowania organizacji. Organizację porównuje się do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, a w górnej części formalne aspekty organizacji. Podkreśla to pierwszeństwo tego systemu przed oficjalnie ustalonymi relacjami w organizacji, głębiej determinujący charakter cech społeczno-psychologicznych w organizacji.

Osiągnięciem Mayo i jego zwolenników w analizie struktury nieformalnej było ukazanie konieczności poszerzania granic analiza organizacyjna poza strukturą pracy.

Założyciele szkoły neoklasycznej: Elton Mayo i Mary Follett

Zarządzanie jako „wykonywanie pracy przy pomocy innych”.

Mayo zbudował swoją sławę i reputację dzięki eksperymentowi przeprowadzonemu w fabryce tekstyliów w Filadelfii w latach 1923-1924. Rotacja pracowników w przędzalni tej młyna sięgała 250%, podczas gdy w pozostałych działach wynosiła zaledwie 5 - 6%.

Materialne sposoby stymulacji produkcji zaproponowane przez ekspertów ds. wydajności nie mogły wpłynąć na obroty i niską produktywność zakładu, dlatego prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.

Po dokładnym rozważeniu sytuacji Mayo stwierdził, że warunki pracy błystek stwarzały niewielkie możliwości wzajemnej komunikacji i że ich praca nie była szanowana.

Podstawowe zasady i postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich

Mayo uważał, że rozwiązaniem problemu rotacji pracowników jest zmiana warunków pracy, a nie zwiększanie wynagrodzenia. Za zgodą administracji ustalił w ramach eksperymentu dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek dla błystek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja dramatycznie wzrosła. Kiedy inspektor podjął później decyzję o odwołaniu tych przerw, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, udowadniając w ten sposób, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na budowie.

Eksperyment ze spinnerem utwierdził Mayo w przekonaniu, że menedżerowie powinni wziąć pod uwagę psychologię pracownika, a zwłaszcza część jej „sprzeczności z intuicją”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niedostatecznie zdawano sobie sprawę, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą one do „załamania” w nim samym, ale spowodują „załamanie” w jego aktywności zawodowej”.

- Witaj, studencie! Masz dość szukania informacji?)

— Szybki kurs dla studenta/dyplomu/eseju. Kliknij tutaj

Eksperyment Hawthorne składał się z trzech faz:

Pierwsza faza Eksperyment Hawthorne rozpoczął się od eksperymentów z oświetleniem w specjalnym „pokoju testowym”, mającym na celu określenie związku pomiędzy zmianami natężenia oświetlenia a wydajnością pracy.

Wynik był nieoczekiwany: wraz ze wzrostem oświetlenia wydajność pracowników wzrosła nie tylko w „pokoju testowym”, ale także w grupie kontrolnej, gdzie oświetlenie pozostało niezmienione. Kiedy oświetlenie zaczęło się zmniejszać, produkcja mimo to nadal rosła zarówno w grupie eksperymentalnej, jak i kontrolnej. Na tym etapie wyciągnięto dwa główne wnioski: nie ma bezpośredniego mechanicznego związku pomiędzy jedną zmienną dotyczącą warunków pracy i produktywności; należy poszukiwać ważniejszych czynników determinujących zachowanie w pracy.

W tym celu eksperymenty były dogłębne, zmienne obejmowały temperaturę pokojową, wilgotność itp., ale także (niezależnie) różne kombinacje godzin pracy i okresów odpoczynku. I tu nie obyło się bez niespodzianek: przez pierwsze dwa i pół roku produkcja rosła równomiernie, bez żadnego związku z wprowadzanymi zmianami eksperymentalnymi, a po wzroście o ponad 30%, w następnym czasie ustabilizowała się. Jak zeznali sami pracownicy, poprawiła się także ich kondycja fizyczna i zdrowie, co potwierdziło zmniejszenie się naruszeń (spóźnienia, nieobecności itp.). Zjawiska te tłumaczono następnie zmniejszeniem zmęczenia, monotonią, wzrostem bodźców materialnych i zmianą metod przywództwa. Jednak głównym odkrytym czynnikiem był tzw. „duch grupowy”, który rozwinął się wśród pracowników „pokoju testowego” dzięki systemowi przerw na odpoczynek. Wzmacnianie „ducha grupowego” przejawiało się w pomaganiu chorym pracownikom, utrzymywaniu bliskich kontaktów poza godzinami pracy itp. W rezultacie stało się jasne, że po pierwsze warunki pracy nie wpływają bezpośrednio na zachowanie jednostek w pracy, ale są zdeterminowane poprzez ich uczucia, spostrzeżenia, postawy itp.; oraz, po drugie, relacje międzyludzkie w środowisku produkcyjnym mają korzystny wpływ na wydajność pracy.

Druga faza Eksperyment Hawthorne był już badaniem jedynie subiektywnej sfery stosunku pracowników fabryki do swojej pracy, warunków pracy, zarządzania itp. W tym celu przeprowadzono wywiady z 21 tys. osób. Na podstawie uzyskanych danych stwierdzono, że jedynie w nielicznych przypadkach udało się obiektywnie określić niezadowolenie pracowników. Główną tego przyczynę upatrywano w relacjach indywidualnych; te ostatnie wynikały z wcześniejszych doświadczeń jednostki, jej relacji z pracownikami, w rodzinie itp. Oznacza to prostą zmianę dowolnych elementów otoczenie zewnętrzne może nie przynieść pożądanego rezultatu.

W trzeciej fazie Hawthorne’a badacze powrócili do metody „pokoju testowego”, stawiając jednak inne zadanie, a mianowicie wyjście poza podejście jednostkowo-psychologiczne i rozważenie zachowania jednostki w świetle jej relacji, kontaktów i interakcji z innymi członkowie zespołu.

Wyniki badania (poprzez połączenie obserwacji i wywiadów) pokazały, że grupa robocza ma złożoną organizację społeczną, mającą własne normy zachowania, wzajemne oceny i różne powiązania, które istnieją oprócz tych ustanowionych przez formalną organizację. W szczególności te nieprzepisane normy regulowały produkcję, relacje z kierownictwem, „obcymi” i inne aspekty życia wewnętrznego. Każdy z członków Grupa robocza zajmował takie czy inne stanowisko, stosownie do stopnia uznania i prestiżu, jakim obdarzyło go dane makrootoczenie.

Wśród kontyngentu pracowników „pokoju testowego” zidentyfikowano małe grupy (nazywano je „nieformalnymi” na podstawie wspólnoty społeczno-psychologicznej ich członków). Zdaniem badaczy grupy te miały decydujący wpływ na motywację do pracy pracowników. A to oznaczało odpowiedź na pierwotnie postawione pytanie o główne czynniki produktywności pracy.

Zatem głównym wynikiem eksperymentów Hawthorne'a jest:

1) ponowne rozważenie roli czynnika ludzkiego w produkcji, odejście od koncepcji robotnika jako „człowieka ekonomicznego” i wysunięcie na pierwszy plan psychologicznych i społeczno-psychologicznych aspektów zachowań pracowniczych;

2) odkrycie zjawiska organizacji nieformalnej, które ujawniło wiele aspektów złożonego życia społecznego zespołu produkcyjnego.

E. Mayo odkrył w drodze eksperymentów, że jasno zaprojektowane operacje pracy i wysokie płace nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak sądzili przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi przekraczają wysiłki przywódcy. Często pracownicy znacznie silniej reagowali na naciski ze strony kolegów z grupy, niż na życzenia kierownictwa i zachęty materialne.

Doktryna „stosunków międzyludzkich” skupia uwagę na tych czynnikach, które Taylor w niewielkim stopniu brał pod uwagę: uczuciach pracownika, jego zachowaniu, nastroju itp. Doktryna ta wywodzi się z faktu, że można zmusić człowieka do bardziej produktywnej pracy, jeśli jego określone potrzeby społeczne i psychologiczne.

Do najważniejszych elementów systemu „stosunków międzyludzkich” zalicza się: system wzajemnych powiązań i informacji, system konfesyjnych rozmów z pracownikami, udział w podejmowaniu decyzji, organizacja grup nieformalnych i zarządzanie nimi.

E. Mayo sformułował następujące zasady zarządzania naukowego:

— działalność człowieka motywowana jest przede wszystkim ustalonymi normami grupowymi;

— sztywna hierarchia organizacji, prowadzona zgodnie z Taylorowskimi zasadami naukowego zarządzania, jest niezgodna z naturą człowieka i jego wolnością;

— Liderzy muszą skupiać się przede wszystkim na ludziach.

Wyjątkowym odbiciem teorii „stosunków międzyludzkich” w Japonii było powszechne uczestnictwo pracowników w zarządzaniu jakością. Praca po godzinach w kręgach jakości stała się codziennością dla pracowników i pracowników dużych japońskich firm, częściowo ze względu na fakt, że japońskim menedżerom udało się połączyć psychologię społeczną Japończyków z nowoczesną rewolucją naukowo-technologiczną. Pod wieloma względami masowy udział w pracach związanych z zarządzaniem jakością został zapewniony dzięki trosce administracji firmy o potrzeby pracowników, a także umiejętnemu wykorzystaniu podstawowych idei religii Shinto i buddyzmu w zarządzaniu. Tym samym Shintoska miara piękna stała się jedną z podstawowych motywacji japońskiego personelu pracującego w firmie, a zasada yugen jako miara piękna w buddyzmie, połączona z cierpliwością w pracy, skrupulatnym podejściem do niej i dokładnością w wypracowaniu wszystkie detale, ostatecznie zapewniły japońskim produktom wyższość na rynku światowym zarówno pod względem jakości, jak i parametrów estetycznych.

Analizowanie Japońskie doświadczenie, amerykańscy menedżerowie skupiają się na dwóch „tajnych” źródłach, które zapewniły Firmy japońskie wymagane przyspieszenie.

Pierwszym z nich jest opracowanie takiej technologii i takiej organizacji produkcji, aby wytworzyć każdy, nawet najbardziej skomplikowany produkt w oparciu o standardowe, proste i łatwe w zarządzaniu zestawy operacji, przeprowadzane na uniwersalnym, elastycznym i dającym się dostosować sprzęcie. w szerokim zakresie.

Drugie „tajemnicze” źródło nowa strategia jest stworzenie warunków organizacyjnych i zarządczych, aby wszystkie lub zdecydowana większość odchyleń była wykrywana i bezpośrednio regulowana pracowników produkcyjnych na poziomie miejsca pracy, miejsca, warsztatu.”

Przedstawiciele klasyczny Szkoły (administracyjne) wypracowały zasady, zalecenia i reguły zarządzania organizacją bez uwzględnienia indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwrócenie uwagi na ludzi. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i jak reagują na różne sytuacje, starając się zaspokoić swoje potrzeby. W odróżnieniu od szkoły klasycznej, która budowała modele organizacji, szkoła ta starała się budować modele zachowań pracowników.

Wybitni przedstawiciele szkoły: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria stosunków międzyludzkich powstała na podstawie uogólnienia wyników eksperymentów z grupami robotników w fabrykach Western Electric w Hawthorne, które trwały 13 lat (1927-1939).

Rozpoczęły się eksperymenty Hawthorne:

liczne badania relacji w organizacjach;

uwzględnianie zjawisk psychologicznych w grupach;

rozpoznanie motywacji do pracy w relacjach międzyludzkich;

badanie roli konkretnej osoby i małej grupy w organizacji;

określenie sposobów wywierania wpływu psychologicznego na pracownika.

Podstawą naukową szkoły relacji międzyludzkich była psychologia, socjologia i tzw. nauki behawioralne.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, zachęt materialnych i działań zarządczych, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły kwestionowali szereg zapisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynacja poprzez hierarchię. Uważali, że kierowanie władzą wyłącznie od góry do dołu jest nieskuteczne. W tym względzie zaproponowano koordynację w drodze komisji. Przyjęli nowe podejście do zasady delegowania uprawnień. Uznaliśmy to za proces dwukierunkowy. Niższe poziomy organizacji muszą delegować w górę funkcje administrowania i koordynacji działań, a wyższe poziomy muszą delegować w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne postanowienia szkoły relacji międzyludzkich:

ludzie kierują się przede wszystkim potrzebami społecznymi i mają poczucie tożsamości poprzez relacje z innymi;

w rezultacie rewolucja przemysłowa praca straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek powinien szukać satysfakcji w relacjach społecznych;

ludzie są bardziej wrażliwi na wpływy społeczne swojej grupy rówieśniczej niż na zachęty i kontrole pochodzące od kierownictwa;

pracownik wykonuje polecenia kierownika, jeśli kierownik może zaspokoić potrzeby społeczne swoich podwładnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich dokonała następujących zmian w dotychczasowych koncepcjach zarządzania:

zwiększenie uwagi na potrzeby społeczne człowieka;

poprawa miejsc pracy poprzez ograniczenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;

odrzucenie nacisku na hierarchię władzy i wezwanie do udziału pracowników w zarządzaniu;

wzrost akceptacji związków nieformalnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich kładła nacisk na kolektyw. Dlatego już na początku lat 50. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne mające na celu badanie i rozwój indywidualnych zdolności i zdolności poszczególnych pracowników.

Nauki behawioralne psychologia i socjologia uczyniły badanie ludzkich zachowań w miejscu pracy ściśle naukowym.

Przedstawiciele tego kierunku: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwie, komunikacji w organizacji, na badaniu i tworzeniu warunków dla najpełniejszej realizacji zdolności i potencjału każdego człowieka. pracownik.

W ramach tej szkoły interesujące są teorie Hy KMcGregora, w którym przedstawił on dwa główne podejścia do organizacji zarządzania.

Teorię X charakteryzuje następujący pogląd na człowieka. Przeciętna osoba:

z natury leniwy, stara się unikać pracy;

mało ambitny, nie lubi odpowiedzialności;

obojętny na problemy organizacji;

jest z natury odporny na zmiany;

mające na celu uzyskanie korzyści materialnych;

ufny, niezbyt mądry, pozbawiony inicjatywy, woli, żeby go prowadzono.

Ten pogląd na ludzi znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija i marchewki”, taktyce kontroli, procedurach i metodach, które pozwalają mówić ludziom, co powinni robić, decydować, czy to robią, a także stosować nagrody i kary.

Według McGregora ludzie wcale nie są tacy z natury i mają przeciwne cechy. Dlatego menedżerowie muszą kierować się inną teorią, którą nazwał teorią Y.

Główne postanowienia Teorii Y:

ludzie nie są z natury bierni ani przeciwni celom organizacji. Stają się tacy w wyniku pracy w organizacji;

ludzie dążą do wyników, potrafią generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoim zachowaniem tak, aby osiągnąć cele organizacji;

Obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w realizowaniu i rozwijaniu tych ludzkich cech.

W teorii Y dużą wagę przywiązuje się do charakteru relacji, tworząc środowisko sprzyjające maksymalnemu przejawowi inicjatywy i pomysłowości. W tym przypadku nacisk nie jest kładziony na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która powstaje, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

Wkład szkoły relacji międzyludzkich i szkoły nauk behawioralnych do teorii zarządzania.

Zastosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu zwiększenia produktywności pracowników.

Zastosowanie nauk o ludzkich zachowaniach do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.

Teoria motywacji pracowników. Koordynacja interesów pracy i kapitału poprzez motywację.

Pojęcie zarządzania i style przywództwa.

Podobnie jak we wcześniejszych teoriach, przedstawiciele tych szkół bronili „jednego najlepszego sposobu” rozwiązywania problemów zarządzania. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauki o ludzkich zachowaniach zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednak, jak się później okazało, techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w określonych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów, podejście to czasami zawodziło w sytuacjach innych niż te badane przez jego twórców.

Szkoła relacji międzyludzkich pojawiła się na przełomie lat 20. i 30. XX wieku. Opierano się na osiągnięciach psychologii i socjologii, dlatego problem zwiększania wydajności pracy rozwiązywano poprzez badanie zachowań człowieka w procesie pracy.

Punktami wyjścia teorii relacji międzyludzkich są:

• ludzie kierują się przede wszystkim potrzebami społecznymi i zyskują poczucie tożsamości poprzez relacje z innymi ludźmi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek szuka satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;
• ludzie są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny grupy rówieśników niż na bodźce pod kontrolą pochodzące od kierownictwa;
• pracownik reaguje na podpowiedzi kierownika, jeśli pracownik postrzega menedżera jako środek do zaspokojenia swoich potrzeb.

Założycielem szkoły relacji międzyludzkich był amerykański psycholog i socjolog, badacz problemów zachowań organizacyjnych w organizacjach przemysłowych. Eltona George’a Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Pod przewodnictwem Mayo przeprowadzono „ Eksperyment Hawthorne’a”, składający się z dwóch obszarów badawczych.

Pierwszy etap przeprowadzono w latach 1924-1927. i nosił nazwę „Lekkie eksperymenty”. Jej istotą było to, że robotników podzielono na dwie grupy: pracującą i eksperymentalną.

Grupa robocza prowadziła prace w stabilnych warunkach. Grupę doświadczalną poddano zmianom warunków pracy, a mianowicie zmianie oświetlenia.

Drugi etap przeprowadzono w latach 1927-1932. i został nazwany „Eksperymentem na placu testowym montażu”. Składało się z sześciu najlepszych pracowników, którzy w specjalnym pomieszczeniu montowali przekaźniki telefoniczne. Warunki ich pracy stale się zmieniały i badano reakcję organizmu na te zmiany (temperatura ciała, ciśnienie krwi).

Wnioski, jakie uzyskano w trakcie badania, okazały się bardzo interesujące.

W wyniku pierwszego eksperymentu udało się ustalić, że oświetlenie nie ma wpływu wydajność praca pracowników, a wyniki drugiego eksperymentu pozwoliły ustalić, że zmiany czynników zewnętrznych mają niewielki wpływ na organizm, jednak wydajność poród gwałtownie wzrasta, ponieważ dana osoba jest szanowana, konsultowana z daną osobą i jest współwinna eksperymentu naukowego.

Pod koniec badania Hawthorne Mayo sformułował 8 zasad:

1. Praca jest działalnością grupy.
2. Świat społeczny człowieka determinowany jest głównie przez czynności zawodowe.
3. Potrzeba uznania, bezpieczeństwa i poczucia przynależności są ważniejsze dla określenia morale i produktywności pracowników niż fizyczne warunki pracy.
4. Skarga niekoniecznie jest obiektywnym zestawieniem faktów; jest to zwykle objaw wskazujący na ingerencję w status społeczny jednostki.
5. Pracownik to osoba, której opinia i efektywność są zdeterminowane zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami społecznymi.
6. Grupy nieformalne mają silną pozycję kontrola społeczna nad zwyczajami i opiniami pracowników.
7. Przejście od społeczeństwa początkowo utworzonego do społeczeństwa adaptacyjnego zmierza do zniszczenia społecznej organizacji pracy przedsiębiorstwa i całego przemysłu.
8. Współpraca w grupie nie pojawia się nagle.

Socjolog, psycholog i teoretyk zarządzania Mary Parker Follett(03.09.1868 - 18.12.1933) była przede wszystkim politologiem, opowiadającym się za ideą tworzenia sąsiadujących ze sobą grup, które uważała za podstawową jednostkę samorządu i najskuteczniejszy sposób na osiągnięcie sprawiedliwego porządku obywatelskiego społeczeństwo charakteryzujące się wyższą produktywnością.

Badając problematykę przywództwa, Follett kładzie duży nacisk na wpływ sytuacji na relacje między ludźmi.

Teoria Folletta stwierdza, że ​​przywództwo nie istnieje samo w sobie, a tym bardziej nie jest procesem statycznym, w którym uczestniczy jedna osoba. Liderzy i podwładni są w pewnego rodzaju relacji, stąd jest to dynamiczna siła między ludźmi. Rola lidera pojawia się wtedy, gdy jest potrzebna. Kiedy problem zostanie rozwiązany i lider nie będzie już potrzebny, przywództwo zanika.

Follett wyróżnia 3 formy rozwiązywania konfliktów:

1. Dominacja to zwycięstwo jednej strony nad drugą.
2. Kompromis to porozumienie osiągnięte poprzez wzajemne ustępstwa.
3. Integracja jest najbardziej konstruktywnym pojednaniem, gdy żadna ze stron nie poświęca się, a obie odnoszą korzyści.

Psycholog niemiecki i amerykański Hugo Munstrberga(07.01.1863-12.16.1916) zaproponował dwie zasady doboru menedżerów:

Pierwszą zasadą była odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach psychologicznych można uzyskać największy i najbardziej satysfakcjonujący efekt pracy każdego pracownika?

Drugą zasadą jest odpowiedź na pytanie: w jaki sposób przedsiębiorstwo może wpływać na pracowników, aby uzyskać od nich jak najlepsze rezultaty?

Behawioralna Szkoła Zarządzania

Powstanie behawioralnej szkoły zarządzania przesądziły następujące postanowienia:

1. Gwałtowny wzrost liczby pracowników w systemie zarządzania.
2. Coraz większa uwaga poświęcona osobowości pracownika systemu zarządzania ze względu na głębokie zróżnicowanie pracowników zarządzających.
3. Wzrost liczby pracowników przedsiębiorstwa wraz z pojawieniem się profesjonalnych menedżerów.
4. Wpływ na pozycję pracownika w systemie zarządzania miały zmiany, jakie zaszły w samym kierownictwie.

W behawioralnej szkole zarządzania istnieją dwa obszary badań:

1. Badania skupiały się na relacjach międzyludzkich i psychologii osobowości.
2. Badania zorientowane na podejście socjologiczne - badanie zachowań grupowych.

Założycielem behawioralnej szkoły zarządzania był amerykański praktyk biznesu Chestera Irvinga Bernarda(07.11.1886-07.06.1961).

Władza, jak to rozumiał Bernard, wbrew powszechnej opinii, przesuwa się z dołu do góry, do najwyższy poziom struktura organizacyjna. Stopień, w jakim ta władza jest postrzegana przez podwładnych, zależy od następujących warunków:

1. Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu płynącego od przełożonego? Często menedżer musi zinterpretować swoje polecenie, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.
2. W jakim stopniu porządek odpowiada celowi organizacji.
3. Stopień, w jakim przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych i interesami personelu.
4. Jakie są zdolności psychiczne i fizyczne podwładnego.

Ilościowa Szkoła Zarządzania

Kluczową cechą nauk o zarządzaniu (szkoły ilościowej) jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi. Jej przedstawiciele postrzegają zarządzanie jako logiczny proces, który można opisać językiem matematycznym.

Formalizacja funkcji zarządzania, integracja pracy, ludzi i komputerów wymagała rewizji elementów strukturalnych organizacji (usługi księgowe, planowanie, marketing itp.). Metody modelowania, analizy w warunkach niepewności, oprogramowanie oceny wielocelowych decyzji zarządczych stanowiły podstawę funkcji prognostycznej.

Test nr 2 opcja 4 1. Szkoła „stosunków międzyludzkich”, jej znaczenie

Szkoła Stosunków Ludzkich

Wstęp

1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich.

1.1 Teoria Douglasa McGregora

2. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły nauk behawioralnych

2.1 Teoria Chestera Barnarda

3. Część praktyczna

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Geneza zarządzania reprezentuje kolejną zmianę okresów w rozwoju myśli o zarządzaniu, z których każdy charakteryzuje się przewagą określonych priorytetów w rozwoju człowieka, produkcji i społeczeństwa.

Geneza zarządzania pozwala, badając przeszłe doświadczenia i zgromadzoną wiedzę, ocenić stan obecny, tj. porównywanie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości oraz dostrzeganie trendów rozwoju zarządzania w przyszłości, dlatego jej badanie jest niezbędne do skutecznego zarządzania.

Trafność tematu wynika z faktu, że studiowanie historii ma ogromne znaczenie dla wszystkich przywódców, ponieważ mówimy o sposobie myślenia, ustalaniu relacji między bieżącymi wydarzeniami i ocenie możliwości powtórzenia się tych wydarzeń w przyszłości. Historia jest niejako kontekstem współczesnych problemów. Dopiero odwołanie się do historii odsłoni prawdziwy sens tego, co się dzieje, oceni rozwój sytuacji i wskaże menedżerom najbardziej obiecujące kierunki rozwoju organizacji.

Celem tej pracy jest studiowanie szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych.

Aby osiągnąć cel, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

1. Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły relacji międzyludzkich;

2. Studium teorii Douglasa McGregora;

3. Charakterystyka twórców, zwolenników i przeciwników szkoły nauk behawioralnych;

4. Studium teorii Chestera Barnarda;

5. Przeprowadzenie części praktycznej.

1. Założyciele, zwolennicy i przeciwnicy szkoły relacji międzyludzkich

Socjologiczne i psychologiczne podejście do motywacji są ze sobą ściśle powiązane, dlatego przy ich systematyzowaniu warunkowo wyróżnimy naukowców, którzy większą uwagę zwracali na społeczną naturę motywacji (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i psychicznych – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Zrozumienie wagi wpływu czynników społeczno-psychologicznych na wzrost wydajności pracy przyszło do słynnego angielskiego utopijnego socjalisty i menedżera Roberta Owena (1771-1851) na długo przed XX wiekiem. Pracował jako dyrektor wielu fabryk tekstylnych w New Lenark (Szkocja), Owen od 1800 do 1828. przeprowadził eksperyment mający na celu humanizację relacji między przedsiębiorcami a pracownikami. Poprawiły się warunki pracy i życia, zbudowano i poprawiono mieszkania, prowadzono handel w sklepach dla pracowników po przystępnych cenach, otwarto szkoły i podjęto działania mające na celu złagodzenie pracy kobiet i dzieci. Owen także wcześniej niż inni zrozumiał znaczenie moralnej stymulacji pracowników. Któregoś dnia pojawił się w swojej fabryce z trzema motkami wstążek – żółtej, zielonej i czerwonej – i przywiązał czerwoną wstążką do maszyn dobrze radzących sobie pracowników, zieloną – do maszyn pracowników o przeciętnej wydajności i żółtą – do maszyn pracowników niespełniających ustalonych standardów. Pracownicy natychmiast to zauważyli i dwa miesiące później na wszystkich maszynach pojawiły się czerwone wstążki. Tak więc bez zwiększania płac Owen osiągnął wzrost wydajności pracy. Owen podsumował swoje doświadczenia w książce „ Nowy wygląd o społeczeństwie lub esej o zasadach wychowania charakteru ludzkiego (1813). Jednym z założycieli szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu jest profesor Uniwersytetu Harvarda Elton Mayo. Powodem powstania tej szkoły był eksperyment społeczno-psychologiczny przeprowadzony przez grupę Mayo w celu zbadania czynników wpływających na produkcję pracowników i znalezienia nowych metod intensyfikacji pracy. Prace prowadzono w fabryce Western Electric w Hawthorne w stanie Illinois. Na początku lat dwudziestych sytuacja w przedsiębiorstwie była niezadowalająca ze względu na niską produktywność pracowników. Dlatego w 1926 r Administracja wraz z naukowcami z Uniwersytetu Harvarda rozpoczęła prowadzenie eksperymentu, który trwał prawie 8 lat. W rezultacie dokonano poważnych odkryć, które następnie doprowadziły do ​​​​powstania szkoły relacji międzyludzkich.

Na podstawie eksperymentów Hawthorne’a E. Mayo i jego współpracownicy sformułowali doktrynę „stosunków międzyludzkich”. Jego podstawą są następujące zasady;

Osoba jest istotą społeczną, zorientowaną na drugiego człowieka i ujętą w kontekście zachowań grupowych,

Sztywna hierarchia i biurokratyczna organizacja podporządkowania są niezgodne z naturą ludzką,

Liderzy biznesu powinni bardziej skupiać się na zaspokajaniu potrzeb ludzi,

Wydajność pracy będzie wyższa, jeśli nagrody indywidualne będą wspierane nagrodami grupowymi i zbiorowymi, a bodźce ekonomiczne będą wspierane przez nagrody społeczno-psychologiczne (korzystny klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa).

Wnioski te dotyczące motywacji do pracy zwykle odbiegały od głównych założeń szkoły klasycznej (podejście administracyjne) i szkoły zarządzania naukowego (podejście ekonomiczne), gdyż Mayo przeniósł główną uwagę na system relacji w zespole.

Znaczący wkład w rozwój szkoły relacji międzyludzkich wniosła także amerykańska socjolożka Mary Parker Follett. Wyprzedziła Mayo i jako pierwsza sformułowała pogląd, że decydujący wpływ na wzrost produktywności pracowników nie mają czynniki materialne, ale głównie czynniki społeczne i psychologiczne. Folette jako jeden z pierwszych wysunął ideę „udziału pracowników w zarządzaniu”. Przykładem udziału pracowników w zarządzaniu jest podejmowanie lub podejmowanie decyzji dotyczących sposobu wykonania określonego zlecenia. Jej zdaniem w przedsiębiorstwie powinna panować „prawdziwa wspólnota interesów”. Folette uważał, że pojęcie „człowieka ekonomicznego” zastąpiono pojęciem „człowieka społecznego”. Jeśli „człowiek ekonomiczny”, sprzedając swoją siłę roboczą, dąży do uzyskania maksymalnych korzyści materialnych, to „człowiek społeczny” dąży do uznania, autoekspresji i otrzymania nagród duchowych.

W późniejszych latach koncepcję motywacji rozwinął w tradycji szkoły relacji międzyludzkich profesor Douglas McGregor z Uniwersytetu Michigan. W swojej pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” (1960) przedstawił swoje poglądy na zagadnienia przywództwa, stylu zarządzania i zachowań ludzi w organizacjach. Koncepcja stworzona przez McGregora opiera się na konieczności wykorzystania w praktyce dorobku „nauk społecznych”, które uwzględniają naturę i zachowania zasobów ludzkich. Rozwija dwa modele zachowań przywódczych, nazywając je Teorią X i Teorią Y (rysunek 2). Teoria X opiera się na stosowaniu metod przymusu i nagrody (kija i marchewki) stosowanych przez autokratycznego przywódcę w celu narzucenia swojej woli podwładnym (administracyjne podejście do motywacji). Teoria Y koncentruje się na tworzeniu warunków sprzyjających stymulowaniu pracowników, zapewniając im możliwości maksymalizacji inicjatywy, pomysłowości i samodzielności w osiąganiu celów organizacji. Liderzy stylu demokratycznego kierują się głównymi postanowieniami Teorii Y.

Rysunek 2. Teorie motywacyjne

W 1981 roku amerykański profesor William Ouchi wysunął Teorię Z, jakby uzupełniającą idee McGregora. Ouchi, po przestudiowaniu japońskiego doświadczenia w zarządzaniu, próbował sformułować Najlepszym sposobem zarządzanie, łącznie z motywacją, dowolną organizacją. Punktem wyjścia koncepcji Ouchi jest stanowisko, że podstawą każdej organizacji jest człowiek i od niego przede wszystkim zależy powodzenie jej funkcjonowania. Idee takie jak długoterminowa rekrutacja, grupowe podejmowanie decyzji, indywidualna odpowiedzialność i kompleksowa opieka nad pracownikami są podstawą koncepcji Ouchi.

Zwolennicy teorii „klasycznej” uważali, że o skuteczności zarządzania decyduje formalna struktura zarządzania, koordynacja i szczegółowa kontrola, ścisłe przestrzeganie dyscypliny, wysokość indywidualnego wynagrodzenia, wąska specjalizacja zadań, jedność dowodzenia, autorytarne metody zarządzania , właściwy dobór personelu i narzędzi oraz zgodność ludzi z konstrukcją. Ich przeciwnicy pokazali coś przeciwnego: o efektywności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowe nagrody, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jedność dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury z ludźmi, a nie odwrotnie.

F. Roethlisberger, kolega E. Mayo z eksperymentów Hawthorne, uważał, że przemysł jest w równym stopniu zjawiskiem społecznym, jak i gospodarczym. Cywilizacja przemysłowa nie będzie w stanie przetrwać, jeśli nie wypracuje nowego, odmiennego od proponowanego przez „klasyczną” teorię rozumienia roli ludzkiej motywacji i zachowań ludzi w organizacjach. Społeczeństwo przemysłowe – powtórzył E. Mayo – depersonalizuje ludzi; należy przywrócić im ich oryginalność, naturalne zwyczaje i tradycyjne wartości. Można to osiągnąć, jeśli produkcja zostanie zrestrukturyzowana z myślą o ludziach. Zadaniem zarządzania jest ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych, tych biurokratycznych potworów goniących za efektywnością materialną, i w jakiś sposób okiełznanie ich za pomocą nieformalnej organizacji zbudowanej na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu. Cechy charakterystyczne teorii „stosunków międzyludzkich”:

Łączenie formalnych i nieformalnych struktur władzy;

Wąska specjalizacja;

Szeroki udział zwykłych ludzi w zarządzaniu;

Wprowadzenie nowych form organizacji pracy zwiększających motywację i satysfakcję z pracy;

Wyolbrzymianie roli małej grupy i solidarności.

Zwolennicy tego podejścia, pomimo różnic między nimi, łączyło jedno: sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka. Stąd wynika poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, nowych form pracy i nowych metod motywowania pracowników. Najaktywniej poszukiwania prowadzili A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert. Hierarchiczna teoria potrzeb A. Maslowa otworzyła nową kartę w badaniu motywacji i zachowań ludzi w organizacjach.