Obsługa marketingowa w przedsiębiorstwach typu głównych działów. Główne rodzaje usług marketingowych. Rodzaje struktur organizacyjnych usług marketingowych

Projekt struktury organizacyjne marketing (usługa marketingowa) to działalność polegająca na opracowywaniu i wdrażaniu takich struktur do systemu zarządzania działalnością przedsiębiorstwa. Tworząc usługi marketingowe, należy przestrzegać następujących podstawowych zasad:

· mała liczba linków;
· prostota struktury marketingowej;
· jedność celów;
· zasada jednolitego podporządkowania;
· tworzenie warunków dla rozwoju marketingu zintegrowanego;
· pomoc firmie w ciągłym zaspokajaniu potrzeb obecnych i potencjalnych klientów;
· zapewnienie rozwoju kreatywności i działalność innowacyjna pracownicy;
· gwarancja szybkiego dostosowania wytwarzanych wyrobów do wymagań rynku;
· promowanie wzrostu sprzedaży i redukcji kosztów.

Usługi marketingowe obejmują dwa poziomy zarządzania:

· centralne działy marketingu (działy);
· działy operacyjne(sektory).

W ogólnym aparacie zarządzania przedsiębiorstwem centralne służby marketingowe to nie tylko piony obsługi produkcji i sprzedaży, ale organy koordynujące, planujące i kontrolne strategicznego zarządzania produkcją i sprzedażą. Usługi marketingowe nie tylko regulują sprzedaż towarów, ale są także bezpośrednio zaangażowane w zarządzanie programy produkcyjne przedsiębiorstw w zależności od specyficznych wymagań konsumentów wobec ich produktów.

W praktyce konstrukcja usługi marketingowe przedsiębiorstwa są zróżnicowane, ale można wyróżnić następujące główne typy struktur liniowo-funkcjonalnych:

· finansowe działania marketingowe;
· według produktu;
· Przez region;
· przez grupy konsumenckie.

W zależności od charakterystyki działalności przedsiębiorstw, rodzaju wytwarzanych przez nie produktów lub świadczonych usług oraz specyfiki segmentu rynku, w którym działają przedsiębiorstwa, dochodzi do przeplatania się i łączenia różne rodzaje budowa organizacyjna usług marketingowych.

Usługi marketingowe według funkcji

W organizacji działów marketingu funkcjonalnego każdy dział opracowuje i wdraża jedną lub kilka określonych funkcji działań marketingowych (ryc. 3).

Ryc.3

Strukturę tę wykorzystują służby marketingowe małych przedsiębiorstw, które prowadzą działalność o wąskim ukierunkowaniu. zakres produktów na nie duże ilości rynki krajowe i ich segmenty, charakteryzujące się pewną jednorodnością, stabilnością i stosunkowo małą wydajnością.

Firmy te wytwarzają produkt, który nie wymaga znaczących zmian w zależności od odcieni popytu stawianego na niego przez konsumentów końcowych, a także nie podlega aktywnemu wpływowi postęp naukowy i technologiczny. Ale ten typ konstrukcji ma wady:

· aktualizacja asortymentu wytwarzanych produktów odpowiadających wymaganiom konsumentów jest powolna ze względu na brak specjalnych podziałów produktowych i bezpośrednią kontrolę nad procesami opracowania nowego produktu, jego utworzenie i wdrożenie jest utrudnione;
· brak specjalnych podziałów dla poszczególnych regionalnych segmentów rynku powoduje wolniejszą reakcję na wymagania konsumentów i zmiany warunków rynkowych;
· trudne do rozwiązania kwestie finansowe działania marketingowe itp.

Usługi marketingowe produktów

Organizacja usług marketingowych produktu stała się powszechna w praktyce. firmy zagraniczne i jest uważany za podstawę do utworzenia organizacji na podstawie branży produktowej - rodzajów wytwarzanych towarów i świadczonych usług (ryc. 4).

Ryż. 4

Podobną strukturę mają usługi marketingowe firm wytwarzających szeroką gamę produktów przy zastosowaniu różnych technologii produkcji i specjalizujących się w niewielkiej liczbie rynków zbytu o stosunkowo jednorodnym charakterze. Pozwala to firmom lepiej dostosować się do wymagań rynku dla każdego pojedynczego produktu lub jednorodnej grupy produktów.

Produkty takich firm charakteryzują się różnymi technologiami produkcji, krótkimi cyklami życia i znacznym stopniem wymagań innowacyjnych. Rynki są dynamiczne, dlatego usługi marketingowe muszą być elastyczne i reagować na zmieniające się potrzeby konsumentów.

Wady struktury produktowo-przemysłowej:

· niewystarczająca orientacja rynkowa, trudności w realizacji kompleksowej polityki regionalnej, szczególnie przy znacznym udziale działalności eksportowej i zagranicznej;
· nieefektywność pracy wynikająca z przeciążenia aparatu zarządzającego dużą liczbą działów produktowych;
· nadmierny nacisk na technologiczną orientację działań marketingowych, trudność w znalezieniu nowych obszarów wprowadzenia produktu i wejścia na nowe rynki;
· brak wysokiego efektu zarządzania przy dostarczaniu produktów złożonych i wiedzochłonnych, a także pakietu towarów o różnym przeznaczeniu do celowej dostawy;
osłabienie powiązań koordynacyjnych pewne gatunki funkcji marketingowych, a nawet powielania i niepotrzebnej fragmentacji kluczowe funkcje za indywidualne usługi marketingowe produktów;
· powikłanie zarządzanie strategiczne i wdrożenie jednolitego programu marketingowego.

Usługi marketingowe według regionu

Organizacja usług marketingowych w regionie jest typowa dla przedsiębiorstw działających na małych, heterogenicznych rynkach o wyraźnie określonych granicach.

Ryż. 5

Struktura ta pozwala osiągnąć sukces we wdrażaniu kompleksowej i zróżnicowanej polityki rynkowej, zapewnić ścisłe powiązanie procesów opracowywania nowych produktów z wymaganiami konsumentów końcowych na określonych rynkach oraz koordynować całą strategię rynkową przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwo marketingowe zajmujące się tworzeniem usług

Struktura regionalna, zapewniająca korzyści przedsiębiorstwom prowadzącym szeroką działalność produkcyjno-marketingową za granicą, implikuje specjalne wymagania dotyczące charakteru wytwarzanych towarów:

· produkty muszą być jednorodne i odpowiadać jednolitym wymaganiom konsumentów z różnych segmentów regionu lub być komplementarne lub wymienne;
· produkty nie powinny podlegać nagłym zmianom warunków rynkowych i sezonowości ani być znacząco innowacyjne.

Mówimy o towarach, na które istnieje stabilny popyt wśród dużej grupy ludności i które są sprzedawane za pośrednictwem szerokiej sieci pośredników, których działalność jest rozproszona po całym regionie.

Regionalna struktura usług marketingu budynków ma również swoje wady:

· decentralizacja i powielanie funkcji zarządzania marketingowego;
Trudności w koordynacji produktów i funkcji, fragmentacja polityka produktowa według regionu rynkowego;
· niewystarczająca efektywność w przypadku produktów wiedzochłonnych, które w dużej mierze podlegają innowacjom, a także firm o szerokiej, wieloproduktowej ofercie.

Usługi marketingowe według grup konsumentów

W nowoczesne warunki Na zróżnicowanym rynku szczególne znaczenie ma struktura organizacyjna grup konsumenckich, będąca swego rodzaju działami zarządzania marketingowego dla segmentów rynku. Umożliwia skierowanie wszelkich działań firmy do odbiorców końcowych i na tej podstawie realizację dla każdej ich grupy indywidualnej, specjalistycznej, kompleksowej polityki rynkowej w całym procesie reprodukcji.

Struktura ta nastawiona jest na indywidualną obsługę i spełnienie wymagań każdej konkretnej grupy konsumentów, dlatego jest jak najbardziej spójna z założeniami koncepcji marketingowej. Struktura według grup konsumentów pozwala na realizację kompleksowej strategii marketingowej w każdym segmencie rynku w ramach całej listy funkcji marketingowych, uzyskanie rzetelnej i pełnej informacji o niszy rynkowej oraz daje możliwość wyboru najskuteczniejszych kanałów sprzedaży i metod stymulowania to dla każdego segmentu. Taka struktura organizacyjna zapewnia długoterminowe relacje z partnerami konsumenckimi w działalności zaopatrzeniowej, a co za tym idzie, stabilizację zysków.

Struktura macierzy

W praktyce wśród usług marketingowych zdarza się, choć dość rzadko, struktura macierzy. Strukturę macierzową charakteryzuje wysoki stopień specjalizacji poszczególnych służb, co stwarza przesłanki do wystąpienia sytuacji konfliktowych w punktach przecięcia ich kompetencji w procesie zarządzania; dlatego też wymagany jest jasny podział praw i obowiązków pomiędzy poszczególne części systemu zarządzania. Struktura matrycy nie jest wysoce wydajna.

Struktura ta jest odpowiednia dla przedsiębiorstw działających w zróżnicowanym profilu rynkowym, charakteryzujących się wysokim stopniem centralizacji i kontroli działalności operacyjnej wspólny system kierownictwo. W praktyce dla takich przedsiębiorstw bardziej efektywne i celowe jest podzielenie aparatu zarządzającego na autonomiczne piony i zbudowanie usług zarządczych w formie holdingów, co pozwala uniknąć nadmiernej złożoności systemu zarządzania.

Ryc.6 Liniowa struktura macierzy funkcjonalnej

Wdrożenie koncepcji marketingowej w przedsiębiorstwie wymaga stworzenia struktury organizacyjnej, która umożliwiłaby realizację tej koncepcji. Obecnie bez systemu usług marketingowych zapewniających badania marketingowe mające na celu badanie perspektyw popytu, wymagań dotyczących właściwości i jakości towarów, tendencji w zakresie tych wymagań pod wpływem zmieniających się warunków życia, producentom trudno jest przetrwać w konkurencji. Ostatecznym celem funkcjonowania usług marketingowych jest podporządkowanie całego układu gospodarczego i gospodarczego działalności komercyjne przedsiębiorstwa do praw istnienia i rozwoju rynku. Zainteresowani są tym zarówno producenci, jak i konsumenci produktów E.P. Golubkova. Badania marketingowe: teoria, metodologia i praktyka. - Wydanie drugie, poprawione i rozszerzone. - M.: Wydawnictwo „Finpress”, 2000. - 464 s..

Wskazane jest dobranie optymalnej struktury usługi marketingowej m.in. w zależności od wielkości przedsiębiorstwa.

Działy marketingu są ze sobą ściśle powiązane. Każdy z nich rozwiązuje własne problemy, których ostatecznym celem jest określenie popytu, spełnienie wymagań klientów, zapewnienie sprzedaży, praca i naprawy wyprodukowanych wyrobów.

Usługi marketingowe reprezentują dwa poziomy zarządzania:

· centralne działy (lub działy) marketingu;
· działy operacyjne (lub sektory).

W ogólnym aparacie zarządzania przedsiębiorstwem centralne służby marketingowe to nie tylko piony obsługi produkcji i sprzedaży, ale organy koordynujące, planujące i kontrolne strategicznego zarządzania produkcją i sprzedażą. Większość zagadnień operacyjnych związanych z wdrażaniem miksu marketingowego; (kompleksowa polityka rynkowa firmy: produkt, cena, sprzedaż, komunikacja) ustalana jest na niższym szczeblu zarządzania – przez bezpośrednich producentów i marketerów danego produktu. Usługi marketingowe nie tylko regulują sprzedaż towarów, ale także bezpośrednio zarządzają programami produkcyjnymi przedsiębiorstw, w zależności od specyficznych wymagań konsumentów końcowych wobec ich produktów.

W praktyce przedsiębiorstw struktura usług marketingowych jest zróżnicowana, ale można wyróżnić następujące główne typy struktur liniowo-funkcjonalnych:

· o działaniach w zakresie marketingu finansowego;
· według produktu;
· Przez region;
· przez grupy konsumenckie.

W zależności od charakterystyki działalności przedsiębiorstw, rodzajów wytwarzanych przez nie produktów lub świadczonych usług, obserwuje się specyfikę segmentu rynku, w którym przedsiębiorstwa działają, przeplatanie się i łączenie różne rodzaje budowa organizacyjna usług marketingowych.

Usługi marketingowe według funkcji

W organizacji funkcjonalnych jednostek marketingu każdy dział lub sektor rozwija i realizuje jedną lub kilka określonych funkcji działań marketingowych (ryc. 1).

Ryż. 1 Liniowy funkcjonalna struktura zarządzanie działalnością marketingową przedsiębiorstwa poprzez funkcje marketingowe

Podobną strukturę mają usługi marketingowe małych przedsiębiorstw, działających z wąskim asortymentem produktów na niewielkiej liczbie rynków krajowych i ich segmentów, charakteryzujących się pewną jednorodnością, stabilnością i stosunkowo małą pojemnością.

Przedsiębiorstwa te produkują towary, które nie wymagają znaczących zmian w zależności od odcieni popytu stawianego przez konsumentów końcowych, a także nie podlegają aktywnemu wpływowi postępu naukowo-technologicznego Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Nowoczesny marketing: podręcznik badań rynku: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Finanse i statystyka.-528 s..

Jednak tego typu konstrukcja ma wady:

· brak specjalnych podziałów produktowych oraz trudność w bezpośredniej kontroli nad procesami opracowania nowego produktu, jego powstania i wprowadzenia na rynek powodują spowolnienie aktualizacji asortymentu wytwarzanych produktów odpowiadających potrzebom konsumentów końcowych;
· ze względu na brak specjalnych podziałów dla poszczególnych regionalnych segmentów rynku, reakcja na wymagania konsumentów i zmiany warunków rynkowych jest powolna;
· trudno jest rozwiązać kwestie finansowania działań marketingowych itp.

Usługi marketingowe produktów

Organizacja usług marketingu produktów stała się powszechna w praktyce firm zagranicznych i stanowi podstawę do kształtowania się organizacji na zasadzie produkt-branża - rodzaje wytwarzanych towarów i świadczonych usług (ryc. 2).

Ryż. 2. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa według produktu (branża produktowa)

W strukturze tej znajdują się usługi marketingowe firm wytwarzających szeroką gamę produktów o różnych technologiach produkcji i specjalizujących się w niewielkiej liczbie rynków zbytu o stosunkowo jednorodnym charakterze. Pozwala to firmom lepiej dostosować się do wymagań rynku dla każdego pojedynczego produktu lub jednorodnej grupy produktów.

Produkty tych firm charakteryzują się różnymi technologiami produkcji, krótkimi cyklami życia i znacznym stopniem wymagań innowacyjnych. Rynki są dynamiczne i determinują potrzebę elastyczności i szybkości reakcji usług marketingowych na zmieniające się wymagania konsumentów.

Wady struktury produktowo-przemysłowej:

· nadmierny nacisk na technologiczną orientację działań marketingowych, trudność w znalezieniu nowych obszarów zastosowań produktu i wejściu na nowe rynki;
· niewystarczająca orientacja rynkowa, trudności w realizacji kompleksowej polityki regionalnej, szczególnie przy znacznym udziale działalności eksportowej i zagranicznej;
· nieefektywność pracy wynikająca z obciążenia aparatu zarządzającego ze względu na dużą liczbę działów produktowych;
· brak wysokiego efektu zarządzania w dostawach produktów złożonych i wiedzochłonnych, a także pakietu towarów o różnym przeznaczeniu, dostaw ukierunkowanych, inżynierii, konsultingu, oprogramowania i innych usług;
· osłabienie powiązań koordynacyjnych dla niektórych typów funkcji marketingowych, w niektórych przypadkach powielanie i nieuzasadniona fragmentacja kluczowych funkcji dla poszczególnych usług marketingu produktów;
· powikłanie przywództwo strategiczne i wdrożenie jednolitego programu marketingowego.

Usługi marketingowe według regionu

Organizacja usług marketingowych w regionie jest typowa dla przedsiębiorstw działających na małych, heterogenicznych rynkach o wyraźnie określonych granicach (ryc. 3)

Ryż. 3 Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa w podziale na regiony

Struktura ta pozwala osiągnąć sukces we wdrażaniu kompleksowej i zróżnicowanej polityki rynkowej, zapewnić ścisłą zależność procesów rozwoju nowych produktów od wymagań odbiorców końcowych poszczególnych rynków oraz koordynować całą strategię rynkową przedsiębiorstwa. Struktura regionalna daje przewagę przedsiębiorstwom zajmującym się szeroką sprzedażą i działalności produkcyjnej za granicą.

Stawia jednak szczególne wymagania co do charakteru wytwarzanych przez firmę towarów. Produkty muszą być jednorodne i zaspokajać jednolite wymagania konsumentów różnych segmentów w regionie (zegarki, samochody, maszyny rolnicze, maszyny uniwersalne itp.) lub być komplementarne lub wymienne. Produkty nie powinny podlegać nagłym zmianom warunków rynkowych i sezonowości ani być znacząco innowacyjne. Nozdreva R.B., Krylova G.D. Marketing: Podręcznik, warsztat i zespół edukacyjno-metodologiczny dotyczący marketingu - M.: Prawnik, 2000 - 568 s..

Najczęściej są to towary, na które istnieje stabilny popyt wśród dużych grup ludności i których sprzedaż odbywa się za pośrednictwem szerokiej sieci pośredników obejmującej swoją działalnością cały region.

Regionalna struktura usług marketingu budowlanego ma również wady:

· decentralizacja i powielanie szeregu funkcji zarządzania marketingowego;
· trudności w koordynacji produktów i funkcji, fragmentacja polityki produktowej według regionów rynkowych;
· niewystarczająca efektywność w przypadku produktów wiedzochłonnych, które w dużej mierze podlegają innowacjom, a także firm o szerokiej, wieloproduktowej ofercie.

Usługi marketingowe według grup konsumentów

We współczesnych warunkach zróżnicowanego rynku szczególne znaczenie ma struktura organizacyjna według grup konsumenckich, która stanowi swego rodzaju działy zarządzania marketingowego dla segmentów rynku. Pozwala skoncentrować wszystkie działania firmy na konsumentach końcowych i na tej podstawie wdrożyć dla każdej z nich indywidualną, wyspecjalizowaną kompleksową politykę rynkową w całym procesie reprodukcji Belyaevsky I.K. Badania marketingowe: informacja, analiza, prognoza: Podręcznik. Korzyść. - M.: Finanse i statystyka, 2001. - 320 s.

Struktura ta jest jak najbardziej zgodna z wymogami i zasadami koncepcji marketingowej, gdyż nastawiona jest na indywidualną obsługę i spełnienie wymagań stawianych produktowi przez określoną grupę konsumentów. Pozwala na realizację kompleksowej strategii marketingowej w każdym segmencie rynku poprzez cały zestaw funkcji marketingowych, uzyskanie rzetelnej i pełnej informacji o niszy rynkowej oraz daje możliwość wyboru najbardziej efektywnych kanałów sprzedaży i metod jej stymulowania dla każdego segmentu . Struktura organizacyjna według grup konsumenckich zapewnia długoterminowe relacje z partnerami konsumenckimi w operacjach zaopatrzeniowych i ostatecznie stabilizację zysków.

Struktura macierzy

W praktyce budowania usług marketingowych, choć rzadko, spotyka się strukturę macierzową. To nie jest zbyt skuteczne.

Struktura macierzowa, zakładająca wysoki stopień specjalizacji poszczególnych służb, stwarza warunki do wystąpienia sytuacji konfliktowych w procesie zarządzania w punktach przecięcia ich kompetencji oraz wymaga jasnego podziału praw i obowiązków pomiędzy poszczególnymi ogniwami systemu zarządzania.

Taką strukturę mogą posiadać przedsiębiorstwa działające w zróżnicowanym profilu rynkowym, charakteryzujące się wysokim stopniem centralizacji i kontroli nad działalnością operacyjną w ogólnym systemie zarządzania. W praktyce w przypadku takich przedsiębiorstw bardziej efektywne i celowe jest podzielenie aparatu zarządzającego na autonomiczne piony i zbudowanie usług zarządczych w postaci holdingów, co pozwala uniknąć nadmiernej złożoności systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Rys.4 Liniowo-funkcjonalna struktura macierzowa do zarządzania działaniami marketingowymi przedsiębiorstwa (dla regionu A)

Marketing to system działania przedsiębiorstwa na samym rynku, który stanowi jego „modus operandi”. Kieruje gospodarką tak, aby zaspokajała liczne, stale zmieniające się potrzeby milionów konsumentów.

Na poziomie poszczególnych podmiotów gospodarczych marketing definiuje się jako integralny system mający na celu planowanie asortymentu i wolumenu produktów, ustalanie cen, dystrybucję produktów pomiędzy wybranymi rynkami oraz stymulowanie ich sprzedaży, tak aby wynikająca z tego różnorodność korzyści prowadziła do zaspokojenia potrzeb interesy zarówno producentów, jak i konsumentów. Definicja ta ma dość szerokie znaczenie, gdyż obejmuje także czynności organizacje non-profit. Marketing jest więc działaniem organizacji w interesie jej klientów. Praca marketingowa wymaga organizacji specjalistycznej obsługi w przedsiębiorstwie.

Należy zauważyć, że organizacja i funkcjonowanie marketingu w przedsiębiorstwie nie polega na formalnym przydzieleniu specjalnej jednostki, ale przede wszystkim na rynkowej reorientacji jej działalności, przejściu od tradycyjnej orientacji na wymagania produkcyjne do orientacji na wymagania rynku. Jak pokazuje doświadczenie, usługa marketingowa w przedsiębiorstwie nie powstaje natychmiast, ale stopniowo, stopniowo łącząc główne funkcje marketingowe, które są wciąż rozproszone między różnymi działami (badanie rynku, tworzenie asortymentu, polityka handlowa i cenowa, reklama itp.).

Dowolną strukturę organizacyjną usługi marketingowej można zbudować w oparciu o następujące wymiary (jeden lub więcej): funkcje, geograficzne obszary działania, produkty (towary) i rynki konsumenckie. W związku z powyższym wyróżnia się następujące zasady organizacji działów marketingu: organizacja funkcjonalna, organizacja geograficzna, organizacja produktu, organizacja rynku.

Wybór struktury organizacyjnej oddziału przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników. Do najważniejszych czynników należą: rodzaj organizacji (przedsiębiorstwa), w którym tworzona jest jednostka; rodzaj strategii stosowanej przez przedsiębiorstwo; poziom istniejącego zaprojektowanego podziału pracy w dziale (obsłudze); rodzaj departamentalizacji głównych funkcji i robót; obecność i rozwój powiązań technologicznych i funkcjonalnych z powiązanymi działami przedsiębiorstwa; obecność powiązań ze środowiskiem zewnętrznym; istniejące standardy sterowalności i sterowalności; poziom zajmowany w hierarchii zarządzania; stopień centralizacji i decentralizacji w podejmowaniu decyzji; niezbędny poziom zróżnicowania i integracji tej jednostki w procesie jej interakcji z powiązanymi działami (grupami) przedsiębiorstwa.

Struktury organizacyjne posiadają zatem niewyczerpaną liczbę form wewnętrznego porządkowania działalności przedsiębiorstw i ich oddziałów. Okoliczność tę należy oczywiście wziąć pod uwagę przy projektowaniu (lub ulepszaniu) usług marketingowych dla przedsiębiorstw krajowych. Muszą być z jednej strony niezawodne i wydajne, a z drugiej elastyczne i wrażliwe na dynamikę otoczenie zewnętrzne. Tworząc struktury organizacyjne usług marketingowych należy pamiętać, że praca w tym obszarze jest twórcza, dlatego nie toleruje sztywnych form. Jest bardzo odpowiedzialny, ponieważ w dużej mierze decyduje o przyszłym sukcesie przedsiębiorstwa na rynku, dlatego należy go kontrolować. To właśnie w takich sprzecznych zasadach dialektycznych należy szukać formy organizacyjne interakcja pomiędzy pracownikami marketingu w przedsiębiorstwach krajowych.

W wyniku opanowania tego rozdziału student powinien:

wiedzieć

rodzaje struktury organizacyjnej usługi marketingowej;
etapy tworzenia usługi/działu marketingowego;
funkcje i zadania służby/działu marketingu;

móc

Opracowanie Regulaminu usługi/działu marketingowego;

własny

umiejętność tworzenia budżetu marketingowego.

Warunki organizacji działań marketingowych

Organizacja marketingu w firmie polega na:

1) świadomość nowej funkcji interakcji przedsiębiorstwa z rynkiem;
2) rozwój System sterowania działania marketingowe;
3) utworzenie struktury marketingowej (służby lub działu), która zapewnia realizację marketingu w przedsiębiorstwie wspólnie z innymi działami.

Utworzenie działu marketingowego uzależnione jest od celów przedsiębiorstwa, jego możliwości finansowych, specyfiki produktów, istniejącej struktury organizacyjnej i jej wielkości. Duże przedsiębiorstwa tworzą usługi marketingowe, a małe i średnie przedsiębiorstwa tworzą działy. W niektórych firmach w ogóle nie ma potrzeby tworzenia własnego działu, dlatego w najlepszym wypadku marketer jest tylko jeden, a w najgorszym jego funkcje pełni jeden z pracowników.

Eksperci podkreślają następujące możliwości stworzenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie:

inicjatywa, gdy grupa specjalistów, pełnoetatowych pracowników przedsiębiorstwa przejmuje inicjatywę i zwraca się do kierownictwa z pomysłem zorganizowania usługi marketingowej (działu);
kompromis, gdy w ramach działu tworzy się grupę marketingową, na przykład dział sprzedaży;
mediator, gdy wśród pracowników etatowych i zewnętrznych tworzy się grupę marketingową w celu rozwiązania problemu;
Administracyjny, gdy na mocy decyzji kierownictwa przedsiębiorstwa tworzona jest usługa (dział) marketingowy;
nowoczesny, kiedy tworzony jest serwis (dział) marketingowy z uwzględnieniem wybranej uzasadnionej struktury organizacyjnej.

Nie jest tajemnicą, że niektórzy menedżerowie rosyjskich firm nadal nie zawsze rozumieją wykonalność utworzenia działu marketingu, dlatego organizując go, należy:

przekonać kierownictwo o konieczności stworzenia struktury marketingowej;
mieć jasne pojęcie o tym, jakie miejsce zajmie dział marketingu w strukturze przedsiębiorstwa;
nawiązać powiązania z innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa;
zapewnić podporządkowanie organizacyjne jednemu z najwyższych menedżerów przedsiębiorstwa (na przykład dyrektorowi handlowemu w przypadku braku stanowiska „dyrektor ds. marketingu”);
wybrać odpowiednią strukturę organizacyjną marketingu, biorąc pod uwagę specyfikę produktów, liczbę rynków i skalę działań sprzedażowych przedsiębiorstwa;
opracować regulamin usługi/działu marketingowego i określić optymalną liczbę pracowników – specjalistów ds. marketingu;
rozwiązywać problemy z zasobami materialnymi i tworzeniem budżetu marketingowego.

W przyszłości w procesie pracy konieczne jest budowanie autorytetu struktury marketingowej poprzez głęboką wiedzę na temat działalności firmy, analiza marketingowa, planowanie działań marketingowych z uwzględnieniem strategii rozwoju przedsiębiorstwa, uzyskiwanie wyników z realizacji określonych działań marketingowych itp.

Rodzaje struktur organizacyjnych usług marketingowych

Struktura organizacyjna marketingu odgrywa wiodącą rolę w pomyślnej realizacji koncepcji marketingowej zarządzania przedsiębiorstwem.

Struktura organizacyjna służby marketingowej opiera się na wykorzystaniu jednej ze struktur organizacyjnych: funkcjonalnej, produktowej, rynkowej, regionalnej, a także dywizyjnej, macierzowej (tabela 10.1).

Tabela 10.1

Rodzaje struktur organizacyjnych usług marketingowych

Rodzaj struktur organizacyjnych	krótki opis
Funkcjonalna struktura	Tradycyjna struktura skupiona na dziale marketingu pełniącym podstawowe funkcje i koordynującym działania z innymi działami. Stosowane jest zarządzanie pionowe (kierownik – podwładny)
Struktura towaru	Znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach wytwarzających dużą liczbę różnorodnych produktów wymagających określonych warunków produkcji i sprzedaży. Do każdego produktu wyznaczany jest menadżer, który koordynuje cały kompleks marketingowy
Struktura rynku	Stosowane jest w przedsiębiorstwach sprzedających swoje produkty na różnych rynkach, gdzie istnieją różne preferencje produktowe, a produkty te wymagają specyficznej obsługi. Praca z rynkami prowadzona jest przez odpowiednich menedżerów, a rynkiem może być zarówno sektor przemysłu, jak i segment nabywców. Każdy rynek ma swoją własną strategię marketingową
Struktura regionalna	Jest stosowany w dużych przedsiębiorstwach wytwarzających produkty sprzedawane w wielu regionach. Menedżerowie współpracują z regionami
Wydzielone struktury	Ma zastosowanie, gdy przedsiębiorstwo wyróżnia się asortymentem produktów lub działa na kilku rynkach
Struktura macierzy	Tymczasowa struktura zorientowana na kreację grupy robocze aby rozwiązać konkretny problem. Związany z połączeniem kontroli pionowej działów funkcjonalnych i bezpośredniej kontroli poziomej koordynującej

Funkcjonalna struktura polega na organizowaniu działalności specjalistów (działów) usług marketingowych w oparciu o pełnione przez nich funkcje. Stosowany jest w przedsiębiorstwach posiadających niewielki asortyment sprzedawanych produktów ograniczone ilości rynki (ryc. 10.1).

Jest to najprostsza organizacja marketingowa, jednak jej skuteczność maleje wraz ze wzrostem asortymentu produktów i liczby obsługiwanych rynków.

Zaletami tej konstrukcji są:

prostota (jasna dla wszystkich pracowników);
zwięzłość i wygoda (dość łatwe do zbudowania);
jasne określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności.

Wady obejmują:

skupiać się na wykonywaniu funkcji, a nie na osiąganiu wyników;
wysoki poziom kosztów operacyjnych.

Ryż. 10.1.

Struktura towarowa – typowe dla przedsiębiorstw wytwarzających szeroką gamę produktów, które wymagają określonych warunków produkcji i sprzedaży na dużej liczbie jednorodnych rynków (ryc. 10.2).

Ryż. 10.2.

Zaletami organizacji zajmującej się marketingiem towarowym jest pełny marketing każdego produktu oraz możliwość zbadania konkretnych potrzeb i głównych konsumentów każdego produktu.

Wadami są szeroki zakres obowiązków menedżera ds. marketingu produktu, który koordynuje cały kompleks marketingowy, koordynuje działania wszystkich działów przedsiębiorstwa mających wpływ na marketing nadzorowanego przez niego produktu oraz bada działania konkurencji; przewiduje dynamikę rynku, opracowuje plan i budżet marketingowy itp.

Struktura rynku – używany w przypadku firm sprzedających swoje produkty na wielu rynkach z różnymi preferencje konsumentów. Jak zauważono powyżej, rynkiem może być sektor przemysłu lub segment nabywców (ryc. 10.3).

Ryż. 10.3.

Do zalet struktury organizacyjnej rynku należy lepsza koordynacja usług przy wejściu na rynek; możliwość opracowania kompleksowego programu wejścia na rynek; bardziej wiarygodną prognozę rynku, uwzględniającą jego specyfikę.

Do wad można zaliczyć niski stopień specjalizacji działów, powielanie funkcji, słabą znajomość asortymentu oraz brak elastyczności.

Struktura regionalna – typowe dla przedsiębiorstw wytwarzających produkty sprzedawane w kilku regionach, różniących się od siebie warunkami naturalnymi i klimatycznymi, stylem życia ludzi itp. Umożliwi to strategiom marketingowym uwzględnienie specyfiki konsumpcji tego samego produktu na różnych terytoriach i odzwierciedlenie tego we właściwościach konsumenckich produktu (ryc. 10.4).

Główną zaletą tej struktury jest możliwość specjalizacji niektórych regionach(strefy terytorialne), znając dobrze swoich konsumentów.

Głównymi wadami regionalnej struktury marketingowej są powielanie pracy i problemy z koordynacją działań.

Struktury produktowe, rynkowe i regionalne organizacji marketingowej mają bardzo podobną formę. Różnica polega na tym, że na drugim poziomie hierarchii menedżerowie mogą być skupieni na pracy z produktem, pracy z rynkiem lub pracy z regionem.

Ryż. 10.4.

Powyższe struktury marketingowe organizacji mają charakter ogólny i mogą stanowić jedynie podstawę do stworzenia najodpowiedniejszej usługi marketingowej dla konkretnego przedsiębiorstwa. W praktyce, w zależności od warunków, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo, struktura jego usługi marketingowej może łączyć w sobie cechy struktury produktowo-funkcjonalnej, rynkowej i funkcjonalnej lub regionalnej i funkcjonalnej, tj. reprezentują bardziej złożone z organizacyjnego punktu widzenia, mieszane struktury organizacyjne (tabela 10.2).

Tabela 10.2

Mieszane struktury organizacyjne służby marketingowej

Rodzaj struktur organizacyjnych	Charakterystyka	Zalety	Wady
Produktowo-funkcjonalna struktura usługi marketingowej	Stosowane w przedsiębiorstwach wytwarzających szeroką gamę produktów, gdzie menadżer produktu odpowiada za opracowanie strategii i planów marketingowych dla konkretnego produktu (lub grupy produktów)	Wsparcie dla każdego produktu; możliwość badania konkretnych potrzeb i głównych konsumentów każdego produktu; szybka reakcja na potrzeby rynku	Zwiększone koszty zarządzania; możliwa niska jakość odbieranego sygnału decyzje zarządcze; brak koordynacji w ramach portfolio produktów/marek
Struktura funkcjonalna rynku usługi marketingowej	Stosuje się go, gdy przedsiębiorstwo działa na kilku rynkach. Dla każdego rynku opracowywana jest odpowiednia strategia, skupiona na potrzebach konsumentów. tego rynku, za który odpowiedzialność ponoszą menadżerowie poszczególnych rynków produktowych	Łatwość zarządzania i dostosowanie do charakterystyki każdego rynku; koncentracja działań marketingowych wokół potrzeb określonych segmentów rynku
Regionalna struktura funkcjonalna usługi marketingowej	Ma zastosowanie, gdy firma produkuje produkty jednorodne, przeznaczony do wdrożenia w kilku regionach z cechy charakterystyczne. Regionalni menedżerowie sprzedaży odpowiadają za opracowanie strategii i realizację planów marketingowych.	Organizacja ta pozwala marketerom mieszkać na terytorium usług, dobrze znać swoich konsumentów i efektywnie pracować przy minimalnym czasie i pieniądzach wydawanych na podróże.	Zwiększone koszty zarządzania; duplikacja pracy i problemy z koordynacją działań

Wydzielone struktury Stosowany zwykle przez duże przedsiębiorstwa, gdyż pozwala na niezależność podziałów, co jest logicznym zakończeniem uniwersalizacji i jednocześnie rozwoju zasady specjalizacji na nowym poziomie jakościowym.

Wydzielona struktura organizacyjna to zbiór niezależnych pionów wchodzących w skład organizacji, oddzielonych od siebie przestrzennie, mających własną sferę działania, samodzielnie rozwiązujących bieżące problemy produkcyjne i gospodarcze. Jednocześnie kierownictwo firmy ustala strategię jej rozwoju jako całości, kontrolując rentowność podległych jej oddziałów (ryc. 10.5).

Doświadczenia zagraniczne

Amerykańska korporacja Ogólny Motors była jedną z pierwszych organizacji, którym udało się pokonać ograniczenia struktury liniowo-funkcjonalnej. W warunkach zdywersyfikowanej produkcji postanowiono znacznie rozszerzyć niezależność dużych oddziałów i dając im prawo do reagowania na warunki rynkowe, przekształcić je w „centra zysku”. Tę odważną decyzję zarządu zaproponował i wdrożył prezes spółki

L. Sloana, który nazwał nową strukturę „skoordynowaną decentralizacją”. Następnie tę strukturę organizacyjną nazwano dywizjonalną.

Ryż. 10,5.

Główną zaletą organizacji dywizjonalnej jest bliższy niż w innych strukturach organizacyjnych związek pomiędzy bodźcami materialnymi oddziałów a wynikami ich działalności, co zwiększa motywację pracowników.

Głównymi wadami tej struktury jest powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach, co prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego i powielania pracy różnych działów.

Organizacja matrycowa to dwupoziomowa struktura organizacyjna, w której utworzony jest poziom pionowy struktura hierarchiczna i horyzontalne – programy marketingowe. Inaczej mówiąc, struktura macierzowa opiera się na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, a z drugiej szefowi programu marketingowego (ryc. 10.6). Ta konstrukcja jest odpowiednia dla duże firmy zorientowany na marketing.

Struktura macierzowa jest skuteczna przy rozwiązywaniu wszelkich problemów projektowych, na przykład konieczności rozwoju krótki czas nowy program marketingowy kampania reklamowa lub inne

Aby rozwiązać problemy, tworzone są tymczasowe grupy specjalistów z różnych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Pracownicy objęci programem nie są zwalniani z dotychczasowej pracy i przez ten okres podlegają podwójnemu podporządkowaniu: kierownikowi programu oraz kierownikom odpowiednich pionów strukturalnych.

Zaletami struktury macierzowej jest zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywnej działalności twórczej, możliwość wykorzystania skuteczne metody zarządzanie, osobista odpowiedzialność kierownika za realizację programu jako całości, duży zasięg robót i obiektów zarządzania itp.

Wady obejmują problem podwójnego finansowania, pojawianie się konfliktów między kierownikami działów funkcjonalnych a kierownikami programów, problemy z podziałem praw, obowiązków i odpowiedzialności itp.

Adres URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
Adres URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
Gaidaenko T. A. Zarządzanie marketingowe. Pełny kurs MBA. Zasady decyzji zarządczych i praktyka rosyjska.