საკონტროლო ჯგუფის ხელმძღვანელის სამუშაოს აღწერა. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკა. გამოყენებული ლიტერატურის სია

საკონტროლო სისტემის დანერგვა ქ სამრეწველო საწარმოხდება სამი მიმართულებით:

• მოსამზადებელი ეტაპი (შესწავლა მიმდინარე მდგომარეობასაწარმოები, ექსპრეს ანალიზი);
• კონტროლის განხორციელების ეტაპი;
• ავტომატიზაციის ეტაპი (საჭიროების შემთხვევაში).

თავის მხრივ, მეორე ეტაპი შედგება შემდეგი ოთხი მიმართულებისგან:

• ცვლილებები მართვის სისტემაში;
• ცვლილებები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში;
• ინფორმაციის ნაკადები საწარმოს სისტემაში;
• პერსონალი და შესაძლო პრობლემები.

იმის მიხედვით, თუ ვინ წარმოადგენს საწარმოში მაკონტროლებელ სამსახურს და ვინ მოაწყობს მის განხორციელებას, მოსამზადებელი ეტაპიც წარიმართება. თუ ეს არის საწარმოს რეალური ხელმძღვანელი, რომელმაც იცის საწარმოს მდგომარეობა, როგორ მუშაობს საწარმოს განყოფილებები, ვინ აგროვებს და წარადგენს საოპერაციო ინფორმაციას, რა დოკუმენტები მზადდება, რა ვადებში და ვისთვის, როგორ ხდება. დავდგეთ ხარჯებთან და ვინ აანალიზებს და აკონტროლებს ყველა იმ გადახრებს, რომლებიც წარმოიქმნება, შედგენილია თუ არა ბიუჯეტი და როგორ ხდება მისი შესრულების მონიტორინგი, მაშინ ამ შემთხვევაში შემოთავაზებული ექსპრეს ანალიზის მრავალი ეტაპი უბრალოდ საჭირო არ იქნება. თუ ეს კეთდება მესამე მხარის ორგანიზაციისთვის, წარმოების პროცესისა და ნომენკლატურის შესახებ, რომლის კონკურენტებისა და გაყიდვების პრობლემების შესახებ არაფერია ცნობილი, მაშინ ამ სქემის ეტაპობრივად განხორციელებამ შეიძლება გამოიწვიოს ეფექტური შედეგი.

ეს პროცესი უნდა დაიყოს სამ ეტაპად:

მოსამზადებელი ეტაპი

მოსამზადებელი ეტაპი არის ამ საწარმოს მუშაობის პროცესის ზოგადი გაცნობა. აუცილებელია საწარმოს დირექტორთან (თუ ეს პროცედურა ხდება სხვის ორგანიზაციაში) საკონტროლო სისტემის დანერგვის ვადების და ეტაპების შესახებ შეთანხმების შემდეგ, მისი სახელით შედგეს ბრძანება ყველა განყოფილების მიერ ინფორმაციის მიწოდების შესახებ. და ამ საწარმოს სერვისები, რომელთა სია თან ერთვის. კერძოდ: საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოს ბიუჯეტი შესაბამისი პერიოდისთვის, აღრიცხვის ანგარიშები და ანალიზი წარმოებისა და ხარჯების გადახრები, ბალანსი და მოგება-ზარალის ანგარიში, განყოფილებების მუშაობის რეგულაციები (რეგლამენტები). ასევე შეთანხმებულია მთავარ სპეციალისტებთან გასაუბრების დრო და დრო და ანგარიშის წარდგენის თარიღი, რომელსაც უნდა ესწრებოდეს ყველა გამოკითხული. თითოეულ ინტერვიუში დგინდება, თუ რა კავშირი აქვს თითოეულ დეპარტამენტს მაკონტროლებელთან (გაგების გასაადვილებლად, კითხვები იყოფა ქვეთემებად: რა როლს ასრულებს ეს დეპარტამენტი დაგეგმვაში (ბიუჯეტში), როგორ აანალიზებს დეპარტამენტი, როგორ ხორციელდება კონტროლი). . ამ ეტაპის დასასრულს იქმნება ანგარიში, რომელიც ყველა იდენტიფიცირებს დადებითი მხარეებისაწარმოები და შეფერხებები, რომლებზეც გამოსავალი შემოთავაზებულია და წარმოდგენილია პრეზენტაციაზე.

თუ ეს პროცესი უნდა განხორციელდეს თქვენს საწარმოში, მაშინ ურთიერთობა მაქსიმალურად უნდა იყოს ფორმალიზებული. არ უნდა სთხოვოთ ადამიანებს დოკუმენტების დროულად წარდგენა ან საჭირო ინფორმაციის მომზადება. საკონტროლო სისტემა ეფუძნება ოპერატიულ აღრიცხვას და მხოლოდ ოპერატიული მონაცემების, ე.ი. დროულად მოწოდებული მონაცემები იძლევა დაგეგმვისა და ანალიზის საშუალებას. ამიტომ, სასწრაფოდ საჭიროა პერსონალის კონფიგურაცია შესაბამისი სამუშაოსთვის.

განხორციელების ეტაპი

თუ ყველა საკითხზე მიღწეულია შეთანხმება, ტარდება მეორე ეტაპი, რომელშიც იწყება კონტროლის ყველა ძირითადი ასპექტის დეტალური შესწავლა თითოეულ დეპარტამენტთან. პარალელურად, პროგრამული პროდუქტის შემუშავება ხდება საჭიროების დადგენის შემთხვევაში. ამ ეტაპზე ან იქმნება მაკონტროლებელი განყოფილება, ან უმუშევარი, მაგრამ ამ სამუშაოს განსახორციელებლად საჭიროა გამოცდილი და მომზადებული თანამშრომლები. საჭიროების შემთხვევაში, ამ ეტაპზე ტარდება თანამშრომლების ტრენინგი.

საწარმოს მართვის პროცესში ცვლილებები საკონტროლო სისტემის დანერგვისას ხორციელდება შემდეგ სფეროებში:

პასუხისმგებლობის ცენტრების დანერგვა.

პრაქტიკაში ყველაზე ხშირად გამოიყენება საწარმოში პასუხისმგებლობის ცენტრების იდენტიფიცირების შემდეგი პრინციპები: ფუნქციონალური, ტერიტორიული, ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან შესაბამისობა და ხარჯების სტრუქტურის მსგავსება.

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრებს შორის განაწილება არსებობს საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის, აღრიცხვისა და კონტროლის ოპტიმიზაციის მიზნით. რუსეთის კანონმდებლობა ავალდებულებს ყველა საწარმოს აწარმოოს სააღრიცხვო (ფინანსური) ჩანაწერები. მაგრამ ამისთვის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაარსებობს ობიექტური აუცილებლობა საკონტროლო სისტემაში სპეციალური მენეჯმენტის აღრიცხვის ორგანიზების. როგორ განხორციელდება ეს დამოკიდებულია საწარმოს მახასიათებლებზე და მენეჯერის საჭიროებებზე.

დაგეგმვის პროცესში აუცილებელი ცვლილებები დეტალურად არის განხილული ამ ნაშრომის მესამე თავში.

ცვლილებები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში საკონტროლო სისტემის დანერგვისას. სხვადასხვა ქვეყანაში არ არსებობს ერთიანი მიდგომა სისტემის საკითხთან დაკავშირებით სტრუქტურული ორგანიზაციაპრაქტიკაში კონტროლი. შეერთებულ შტატებში, უმეტეს შემთხვევაში, მაკონტროლებელი არის საწარმოს კომერციული დირექტორი ან, ჩვენი ტერმინოლოგიით, დირექტორის მოადგილე ეკონომიკაში, მთავარი ეკონომისტი.

მას ექვემდებარება გარე აღრიცხვის (ფინანსური აღრიცხვის), წარმოების აღრიცხვის, აუდიტის, წარმოების ორგანიზაციის, დაზღვევის, ხშირად საინფორმაციო და გამოთვლითი ცენტრის განყოფილებები და სერვისები. გერმანიაში მაკონტროლებლის თანამდებობა დანერგილია მსხვილ და საშუალო კომპანიებში საკონტროლო სისტემის გამოყენებით. ქარხნის მენეჯმენტის ჩვეულებრივი სტრუქტურიდან მას ადმინისტრაციული კონტროლის ქვეშ გადადის წარმოების აღრიცხვა, სტატისტიკის, დაგეგმვისა და პროგნოზირების დეპარტამენტი. Მთავარი ბუღალტერიდა მისი მომსახურება პირდაპირ არ ექვემდებარება კონტროლერს.

რუსეთში მცირე საწარმოების მაკონტროლებელი საკმაოდ ხშირად, პირველ რიგში, სააღრიცხვო სამსახურის უფროსია. ორგანიზაციული, ანუ კორექტირების ფუნქცია კონტროლში - მენეჯმენტის საკონსულტაციო მხარდაჭერა - საუკეთესოდ ასრულებს მაკონტროლებელს, რომელიც ფლობს შესაბამის ინსტრუმენტებს.

ამავდროულად, ეს ფუნქცია შესრულებულია ინფორმაციის ავტომატური დამუშავების დროს, რაც გულისხმობს ინტერფეისს კონტროლსა და ინფორმაციის მართვა. მაგრამ თუ მცირე საწარმოში ყველა ეს საკითხი მოგვარებულია, როგორც ამბობენ, ერთი თავით, მაშინ დიდი კომპანიებიეფექტური მუშაობისთვის და კონტროლერების პასუხისმგებლობების მკაფიოდ განსაზღვრისთვის აუცილებელია შეიქმნას სპეციალური სტრუქტურული ერთეული - მაკონტროლებელი სამსახური. საკონტროლო სამსახური ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტთან, ფინანსურ დეპარტამენტთან და ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილებასთან ერთად შედის საწარმოს ფინანსურ და ეკონომიკურ მომსახურებაში. Იმიტომ რომ კონტროლის მთავარი ფუნქციასაწარმოში - ხარჯებისა და მოგების ანალიზი და მართვა, მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს მიიღოს ყველა საჭირო ინფორმაცია და გადააქციოს იგი მიღების რეკომენდაციებად. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისაწარმოს უფროსი მენეჯერები.

საწარმოში საკონტროლო სერვისის შექმნისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი ძირითადი მოთხოვნები:

• მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს მისთვის საჭირო ინფორმაციის მიღება ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტიდან, ფინანსური განყოფილება, ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილება, გაყიდვების სერვისი და ლოგისტიკური მომსახურება.
• მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა ჰქონდეს უნარი და უფლებამოსილება მოაწყოს შეგროვება დამატებითი ინფორმაციასაჭიროა ანალიზისა და დასკვნებისთვის, მაგრამ არ შეიცავს ფინანსურ და ეკონომიკური სერვისების არსებულ დოკუმენტებს.
• მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს ანალიტიკური ინფორმაციის მუდმივი შეგროვების ახალი პროცედურების განხორციელება. გაზრდილი დატვირთვისთვის სხვა სერვისების თანამშრომლებისთვის კომპენსაციის გადახდის საკითხი უნდა გადაწყვიტონ იმ მენეჯერებმა, ვისთვისაც არის გამიზნული ინფორმაცია მაკონტროლებელი სამსახურისგან.
• მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს სწრაფად მიაწოდოს ინფორმაცია საწარმოს უფროს მენეჯმენტს.
• მაკონტროლებელი სამსახური დამოუკიდებელი უნდა იყოს ამა თუ იმ ფინანსურ-ეკონომიკური სამსახურისგან.

ზემოაღნიშნული მოთხოვნების შესაბამისად, წარმოიქმნება შესაძლო ვარიანტები საკონტროლო სამსახურის შესაქმნელად და მისი ადგილის საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში.

არსებობის პირველ ეტაპზე მაკონტროლებელი სამსახურია სამუშაო ჯგუფი 3-4 კაციანი, რომელიც მოქმედებს როგორც ანალიტიკური სამსახური და აწვდის მენეჯერებს (ძირითადად ეკონომიკის დირექტორის მოადგილეს, ფინანსურ დირექტორს, კომერციულ დირექტორს) ოპერატიულ ინფორმაციას საწარმოში ხარჯების მდგომარეობის შესახებ, პერიოდულად ამზადებს დეტალურ ანალიტიკურ ანგარიშებს, პროგნოზირებს მაჩვენებლებს. საწარმოს ფინანსურ და ეკონომიკურ მდგომარეობას, ატარებს ხარჯებთან და მოგებასთან დაკავშირებული მართვის გადაწყვეტილებების ეკონომიკურ შემოწმებას, ადგენს დაგეგმვის მეთოდებს ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილებაში. პირველ რიგში საწყისი ეტაპისაკონტროლო სამსახურის ფუნქციონირება, არ არის საჭირო დამატებითი თანამშრომლების მოზიდვა საკონტროლო ინფორმაციის შესაგროვებლად საწარმოს სახელოსნოების დონეზე, რადგან საკონტროლო სამსახურის ანალიტიკური ფორმების შევსება შეიძლება დაევალოს სახელოსნოს ეკონომისტებს. ამრიგად, საწარმოში საკონტროლო სამსახური საქმიანობის ამ პერიოდში არის მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მცირე ჯგუფი, საკმაოდ დიდი უფლებამოსილებით და ეკონომიკური ინფორმაციის მთელ მოცულობაზე წვდომით.

ნებისმიერი საფინანსო და ეკონომიკური სამსახურის მსგავსად, მაკონტროლებელი სამსახური ფორმირების გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ამყარებს კავშირებს სხვა სამსახურებთან და დეპარტამენტებთან, ამყარებს საინფორმაციო თანამშრომლობას და ხდება ფუნქციების უფრო ზუსტი დაყოფა.

შემდგომში, მაკონტროლებელ სამსახურს შეუძლია გააფართოოს თავისი გავლენა და პერსონალი, რისთვისაც თითოეულ სახელოსნოს შეიძლება დაენიშნოს საკუთარი კონტროლერი, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს და აანალიზებს ფაქტობრივი საოპერაციო პარამეტრების (პირველ რიგში ხარჯების) გადახრებს დაგეგმილიდან.

რუსეთში მიზანშეწონილია მაკონტროლებელი სამსახურის უშუალოდ გენერალური დირექტორის დაქვემდებარება, რითაც მაკონტროლებელი სამსახურის უფროსი იღებს საკმაოდ მაღალ სტატუსს და დამოუკიდებლობას სხვა ფინანსური და ეკონომიკური სამსახურების ხელმძღვანელებისგან.

უფრო მეტიც, მაკონტროლებელ სამსახურს ენიჭება გარკვეულწილად პრივილეგირებული პოზიცია, რადგან შეკვეთა გენერალური დირექტორისხვა სერვისები იღებენ ვალდებულებას უზრუნველყონ საკონტროლო სერვისი ყველა საჭირო ინფორმაციით.

თუმცა, რეალური სიტუაცია ყოველთვის განსხვავდება იდეალურისგან. ძირითადად, საწარმოში ყველა ანალიტიკურ სამუშაოს ახორციელებს დაგეგმარებისა და ეკონომიკური დეპარტამენტი. ის ასევე ადგენს ახალ ხარჯთაღრიცხვას და შეფასებებს ცალკეული სახეობებიპროდუქტები, სამუშაოები და მომსახურება, სააღრიცხვო მონაცემებზე დაყრდნობით ამზადებს ფაქტობრივ ხარჯთაღრიცხვას და გამოთვლებს, ადგენს გადახრებს. გარდა ამისა, როგორც წესი, ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილება პასუხისმგებელია ფასების ფუნქციებზე ("ფასები - სტანდარტული მოგება" სისტემის მიხედვით), მომსახურების მიმწოდებლების გათვლების შემოწმება და მრავალი სხვა ფუნქცია.

ნდობის მაღალი ხარისხით შეიძლება ითქვას, რომ ეკონომიკური დაგეგმვის დეპარტამენტი მაკონტროლებელი სამსახურის საქმიანობას განიხილავს მის „ლეგალურ ტერიტორიაზე“ „შეჭრად“ და შესაძლოა ფარულად ან ღიად ბოიკოტი გაუწიოს მაკონტროლებელი სამსახურის საქმიანობას. დაგეგმვის განყოფილების ყველაზე გავრცელებული არგუმენტი არის: ”მასწავლე კონტროლის მეთოდები და ჩვენ თვითონ გავაკეთებთ ყველაფერს”.

ამ პოზიციის ფუნდამენტური შეცდომა არის საწარმოში ანალიტიკური სამუშაოს როლის არასაკმარისი შეფასება, მოსაზრება, რომ ანალიზი შეიძლება გაკეთდეს თავისუფალ დროს თქვენი ძირითადი სამუშაოდან. ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილების ძირითადი მოვალეობებია სემინარების, მთლიანი საწარმოს და პროდუქციის ტიპების ხარჯების და ფინანსური შედეგების გაანგარიშება: სამუშაოს უმეტესი ნაწილი იხარჯება გათვლებზე, დაგეგმვის განყოფილება დატვირთულია მიმდინარე სამუშაოებით. და მისი ძალისხმევა არ არის მიმართული ანალიზისკენ ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები.

ფუნდამენტური განსხვავება მაკონტროლებელ სამსახურსა და სხვა ფინანსურ და ეკონომიკურ სერვისებს შორის არის ის, რომ ის წყვეტს გაუმჯობესების პრობლემებს ეკონომიკური მუშაობა(სტრატეგიული მიზნები).

ხშირად გვესმის, რომ ხარჯების ანალიზი და წინადადებები საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ოპტიმიზაციისთვის შეიძლება განხორციელდეს სპეციალურად შექმნილი დროებითი ჯგუფების მიერ. ვთქვათ, ასეთი ჯგუფი, რომელიც შედგება დაგეგმვის, ფინანსური და საბუღალტრო დეპარტამენტების სპეციალისტებისგან, იკრიბება ორ კვირაში ერთხელ და ეძებს ანალიტიკური მუშაობის სფეროში არსებული პრობლემების გადაწყვეტას. Მსგავსი ორგანიზაციული ფორმაპრობლემის გადაჭრა ბევრ დასავლურ კომპანიაში არსებობს. სამწუხაროდ, ვერ დაგეთანხმებით, რომ ანალიტიკური სამუშაოები ხარჯების სფეროში უნდა განხორციელდეს ასეთ დროებით (და შესაბამისად არა მთლად სერიოზულ) საფუძველზე. ანალიტიკური სამუშაო სისტემატური სამუშაოა და მოითხოვს სისტემატური მიდგომა, მუშაობა მუდმივ საფუძველზე, პასუხისმგებლობა ვადებსა და შედეგებზე. იგივე ეხება უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესს. Ამიტომაც საუკეთესო ვარიანტიარის საკონტროლო სამსახურის ორგანიზაცია, როგორც ცალკეული ერთეული, თანაბარი უფლებებით აღრიცხვის, დაგეგმვისა და ფინანსური განყოფილებებთან.

საკონტროლო სამსახურის შემადგენლობა

საკონტროლო სამსახურში, რომელიც შედგება 3-4 თანამშრომლისგან (კონტროლერი), თითოეულს ჰყავს თავისი სამსახურეობრივი მოვალეობებიდა ამავდროულად, დაცული უნდა იყოს გუნდური მუშაობის პრინციპი, როდესაც მაკონტროლებელი სამსახურის თანამშრომლები ერთად ასრულებენ რაიმე დიდ ანალიტიკურ დავალებას, ეხმარებიან ერთმანეთს.

რამდენიმე მსხვილ რუსულ საწარმოში კონტროლის განხორციელების გამოცდილება აჩვენებს, რომ საკონტროლო სამსახურის შემდეგი შემადგენლობა რაციონალურია: საკონტროლო სამსახურის უფროსი; სახელოსნოს კონტროლერი-კურატორი; კონტროლიორ-სპეციალისტი მენეჯმენტის აღრიცხვაში; საინფორმაციო სისტემების მაკონტროლებელი-სპეციალისტი.

ინფორმაციის ნაკადები საწარმოს კონტროლის სისტემაში

ინფორმაციის ნაკადის სისტემა საწარმოს საკონტროლო სისტემის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია. თავად მენეჯმენტის პროცესი ხშირად განიხილება, როგორც ინფორმაციის ტრანსფორმაციის პროცესი: მენეჯმენტის გავლენა არის განსაკუთრებული სახის ინფორმაცია. ინფორმაციის თეორიაში მათემატიკურად დადასტურებულია, რომ არსებობს გარკვეული მინიმალური რაოდენობა, რომლის გარეშეც ეფექტური მართვა შეუძლებელია. უფრო მეტიც, რაც უფრო მრავალფეროვანია საკონტროლო ობიექტის რეაქცია, მით მეტი ინფორმაციაა საჭირო. საწარმოსთან მიმართებაში ეს ნიშნავს, რომ უფრო არასტაბილური ეკონომიკური გარემო, რაც უფრო რთულია თავად საწარმოს შიდა სტრუქტურა, მით უფრო მეტი ინფორმაციაეფექტური მენეჯმენტისთვის აუცილებელია. ამიტომ, დღეს შეუძლებელია ინფორმაციის ქონა. კონტროლის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა მენეჯმენტის ინფორმაციის მხარდაჭერა, მისი გადაჭრა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ საწარმოში საინფორმაციო ნაკადის სისტემის მკაფიო და კოორდინირებული ფუნქციონირებაა შესაძლებელი. კონტროლი არის საწარმოში მართვის სისტემის ფუნქციონირებისთვის საჭირო ინფორმაციის მიმწოდებელი.

საკონტროლო ინფორმაციის შეგროვების სისტემა ეფუძნება ინფორმაციის ნაკადების არსებულ სისტემას. მაგალითად, თუ საჭიროა ყოველკვირეული (და შემდეგ ყოველდღიურად) სემინარების ხარჯების შესახებ მონაცემების შეგროვება, მაგრამ რუტინული პროცედურის მიხედვით, მასალების შეგროვების ბარათები თვეში ერთხელ ეგზავნება ეკონომისტს, მაშინ, სავარაუდოდ, პრობლემა არ მოგვარდება. . ამრიგად, ამ მაგალითში მაკონტროლებელი სამსახური ვერ შეძლებს ინფორმაციის შეგროვების ქვესისტემის შექმნას საწარმოში სხვა საინფორმაციო ნაკადების მუშაობის გათვალისწინების გარეშე. ამიტომ, კონტროლის საინფორმაციო ნაკადების სისტემა ორგანულად უნდა იყოს ინტეგრირებული საწარმოს საინფორმაციო ნაკადების საერთო სისტემაში, წინააღმდეგ შემთხვევაში საწარმოს თანამშრომლები უარს იტყვიან მათზე დაწესებულ საკონტროლო სისტემაზე და როგორც ვიცით, თუ ბევრი ადამიანი უარს იტყვის რაიმეზე, მისი განხორციელება თითქმის შეუძლებელია.

ხშირად ინფორმაციის ნაკადების ზოგადი სისტემა თავისთავად არ უძლებს კრიტიკას: დოკუმენტები ძალიან ნელა მუშავდება; არავინ არის პასუხისმგებელი დოკუმენტზე მთლიანობაში, ყველა პასუხისმგებელია დოკუმენტის ნაწილზე. ამ შემთხვევაში, აზრი არ აქვს საკონტროლო ქვესისტემის ინტეგრირებას, რომელიც კარგად უნდა მუშაობდეს, სისტემაში, რომელიც ცუდად მუშაობს (მაშინ საკონტროლო სისტემა ცუდად იმუშავებს, რადგან ის ეყრდნობა ინფორმაციას საერთო სისტემა). გარდა ამისა, საწარმოს საინფორმაციო ნაკადების სისტემის გაგების შემდეგ, შეგიძლიათ იპოვოთ მრავალი „შეფერხება“, არასაჭირო ბმული, რომელთა აღმოფხვრა შესაძლებელია (ამისთვის საწარმოებში მაკონტროლებლებს ექნებათ საკმარისი უფლებამოსილება). საკონტროლო სისტემის დანერგვის სამუშაოების ფარგლებში, საწარმოში საინფორმაციო ნაკადების მთელი სისტემის (მთელი ეკონომიკური დოკუმენტების ნაკადი) რესტრუქტურიზაცია და ოპტიმიზაცია მიმდინარეობს. ეს ინტერპრეტაცია სცილდება კონტროლის ფარგლებს, მაგრამ პრაქტიკაში ეს უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ მივაღწიოთ დამაკმაყოფილებელ შედეგს თავად კონტროლის სისტემაში. და ბოლოს, არის საწარმოს ბუღალტრული აღრიცხვისა და სხვა საფინანსო-ეკონომიკური სერვისების ავტომატიზაციის ამოცანა (ამით ავტომატიზაციის განყოფილება მუშაობს).

საწარმოში მაკონტროლებელი სამსახურის წინაშე დგას ამოცანა, უზრუნველყოს ხარჯების ინფორმაციის სწრაფი შეგროვება და ანალიზი მართვის მიზნებისთვის. საწარმოს ხელმძღვანელებმა - გენერალურმა დირექტორმა, ფინანსურმა დირექტორმა, დეპარტამენტის ხელმძღვანელებმა - უნდა მიიღონ ინფორმაცია, რათა საწარმოს მუშაობაში გადახრების შემთხვევაში მათ ჰქონდეთ დრო, მიიღონ შესაბამისი ზომები და დაარეგულირონ საწარმოს მუშაობა.

პერსონალი და წინააღმდეგობა ცვლილებების მიმართ.

კონტროლი ორგანიზაციაში ახალი ფენომენია, ამიტომ მისმა განხორციელებამ შეიძლება გამოიწვიოს წინააღმდეგობა. ამ წინააღმდეგობის დასაძლევად, პირველი შედეგების სწრაფად მიღწევისთვის და შემდეგ საწარმოში სტაბილური ოპერაციული სისტემის დასამყარებლად, თქვენ უნდა გაანალიზოთ სირთულეები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას, მათი მიზეზები და მათ წინააღმდეგ ბრძოლის საშუალებები. ახლისადმი წინააღმდეგობის ფენომენი, ერთი შეხედვით, პარადოქსულია, მაგრამ მაინც კარგად ცნობილი.

განხორციელების სიჩქარეზე მოქმედი ფაქტორები. კონტროლის სარგებელი. კონტროლის უარყოფითი მხარეები. განხორციელების ეფექტი.

განხორციელების სიჩქარეზე მოქმედი ფაქტორი	კონტროლის სარგებელი	კონტროლის უარყოფითი მხარეები
განხორციელების ეფექტი: . ეკონომიკური, . სოციალური.	. საწარმოს მომგებიანობისა და მოქნილობის გაზრდა მოკლევადიან პერსპექტივაში და გრძელვადიანი პერიოდები; . ახალი შესაძლებლობასწრაფი დაწინაურება მაკონტროლებელი დეპარტამენტის შექმნის გამო (სტატუსის მატება).	. არასრულყოფილება არსებული მეთოდებიანალიზი; . საფრთხე ჯგუფის (ბუღალტრული აღრიცხვის, დაგეგმვის დეპარტამენტი და ა.შ.) და ფიზიკური პირების (შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელები) სტატუსს.
თავსებადობა: . კორპორატიული კულტურით; . მეთოდებით ინფორმაციის მხარდაჭერამენეჯმენტი.	დამოკიდებულია კომპანიაზე.	. საშუალოდ დაბალი თავსებადობა კორპორატიულ კულტურასთან; . დაბალი თავსებადობა ტრადიციული სისტემებიინფორმაციის მხარდაჭერა.
ინოვაციის სირთულე	მოდელების სიმარტივე.	გაზრდილი სირთულე ტრადიციულ მეთოდებთან შედარებით; დამატებითი ტრენინგის საჭიროება.
ინოვაციის გაყოფა, ექსპერიმენტების შესაძლებლობა	ერთ განყოფილებაში განხორციელებით დაწყების და შემდეგ გამოცდილების მთელ საწარმოზე გავრცელების შესაძლებლობა.	სრული ეფექტი შეინიშნება მხოლოდ მთლიან საწარმოში განხორციელების შემდეგ.
ხილვადობა	პირველი შედეგები მაშინვე ჩანს მენეჯერისთვის.	სრული შედეგი მალე არ გამოჩნდება.

განხორციელებისადმი მტკივნეული წინააღმდეგობის დაძლევა შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა გზით (ეს მეთოდები საუკეთესოდ არის შერწყმული):

იმიტაცია.

თუ ზოგიერთი საწარმო დანერგავს რაიმე ახალ სისტემას და მენეჯმენტის მეთოდებს, სხვები იგივეს აკეთებენ მხოლოდ იმიტომ, რომ ისინი მსგავს სიტუაციაში არიან და მიდრეკილნი არიან მიბაძვისკენ. ახალი მეთოდების გავრცელებას ხშირად ადარებენ ინფექციურ დაავადებას. გარდა ამისა, აქ არის ერთგვარი სინერგიული ეფექტი: ინოვაციის დანერგვისა და სხვების მიბაძვის მიმზიდველობა უფრო დიდი აღმოჩნდება, ვიდრე ორივეს ცალ-ცალკე მიმზიდველობა. მიბაძვის სურვილი შეიძლება აიხსნას იმით, რომ იყოთ „როგორც ყველა“, იყოთ სამიზნე ჯგუფთან ასოცირება („ყველა წამყვანი უცხოური და რუსული საწარმო ახორციელებს კონტროლს, ჩვენ ასევე ვახორციელებთ მას, შესაბამისად, ჩვენ ვხელმძღვანელობთ“). , და ჩვენი სტატუსის ამაღლების მცდელობა. ამიტომ კონტროლის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების ახსნის პროცესში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ცნობილი დასავლური და რუსული კომპანიებირომლებიც წარმატებით იყენებენ კონტროლს ყოველდღიურ საქმიანობაში.

ოსტატობა.

თანამშრომლები, რომლებიც იღებენ სამუშაო კმაყოფილებას, ცდილობენ გაიუმჯობესონ თავიანთი უნარები და გამოიყენონ ახალი მეთოდები, რაც კიდევ უფრო ზრდის მათ ინტერესს სამუშაოს მიმართ. ამიტომ, განსაკუთრებით კვალიფიციურ სპეციალისტებთან ურთიერთობისას, თქვენ უნდა ეცადოთ გავლენა მოახდინოთ პროფესიულ სიამაყეზე. აღსანიშნავია კონტროლის შემოქმედებითი ასპექტების ხაზგასმა.

გადარჩენა.

კრიზისულ ვითარებაში ახალი კონტროლის მეთოდების დანერგვა შეიძლება მნიშვნელოვანი იყოს საწარმოს გადარჩენისთვის. თუ თანამშრომლები ესმით ამას და თუ ისინი ერთგულნი არიან თავიანთი ფირმის მიმართ, ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობა მინიმალური იქნება.
სტატუსის შენარჩუნება. მაღალი სტატუსის მიღწევის ერთ-ერთი გზაა ყველასთვის მნიშვნელოვანი ცოდნის ქონა. კონტროლის მეთოდების ცოდნა შესანიშნავი შესაძლებლობაა თქვენი სტატუსის გასაძლიერებლად.

ავტომატიზაცია.

ხარჯების ცენტრების შესახებ დეტალური ინფორმაციის დამუშავების სირთულე უზარმაზარია, ძნელია მისი ხელით დამუშავება; სახელოსნოების (ფილიალები, საწყობები) ეკონომისტები დაუყოვნებლივ ითხოვენ მათი მუშაობის ავტომატიზაციას, რადგან მათთვის საკონტროლო სისტემაში მუშაობა დიდი დამატებითი ტვირთია - თუნდაც დაგეგმილი და რეალური ინფორმაციის შეგროვება თვეში ერთხელ მოხდეს. თუ გადაწყვეტთ კვირაში ერთხელ ფაქტობრივი ინფორმაციის შეგროვებას, მაშინ დეპარტამენტს ფიზიკურად არ ექნება დრო, რომ დაამუშაოს და მიაწოდოს ინფორმაცია მაკონტროლებელ სამსახურს, რომელსაც თავის მხრივ არ ექნება დრო საწარმოსთვის ყველა მონაცემის კონსოლიდაციისთვის. მაშასადამე, თუ ტრანზაქციების და ანგარიშების ნაშთების დამუშავება, ან ამორტიზაციის გაანგარიშება, ან გაანგარიშება ხელფასები, ასევე მიზანშეწონილია საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაცია.

თუ მაკონტროლებელი სამსახური იღებს თავის თავზე წესრიგის აღდგენას საწარმოს ეკონომიკაში, მაშინ მიზანშეწონილია ავტომატიზაციის ჩართვა მაკონტროლებელი სამსახურის ინტერესების სფეროში. ავტომატიზაციის განყოფილება ჩართულია პროგრამების შემუშავებაში, მათ გამართვაში, შეძენილ პროგრამებში შეცდომების იდენტიფიცირებაში, სამუშაო ადგილებზე კომპიუტერების ინსტალაციაში და საკონტროლო სერვისი შეიძლება ჩაერთოს ამოცანების დაყენებაში, რათა არ დაკარგოს ავტომატიზაციის მთავარი მიზანი - ფინანსური და ეფექტურობის გაზრდა. ეკონომიკური მომსახურება.

საწარმოში ისინი მოიცავს საკონტროლო სამსახურის ორგანიზების საკითხებს, საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში მისი ადგილის განსაზღვრას, ინფორმაციის ნაკადების ანალიზს და შესაძლო ვარიანტებისაწარმოში კონტროლის განხორციელება.

საწარმოში საკონტროლო სერვისის შექმნისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი ძირითადი მოთხოვნები:

1. მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს მისთვის საჭირო ინფორმაციის მიღება ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებიდან, ფინანსური განყოფილებიდან, ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილებიდან, გაყიდვების სერვისიდან და ლოჯისტიკური სამსახურიდან.

2. მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა გააჩნდეს უნარი და უფლებამოსილება, სხვა ეკონომიკური სერვისების დახმარებით მოაწყოს ანალიზისა და დასკვნებისთვის საჭირო დამატებითი ინფორმაციის შეგროვება, რომელიც არ არის საფინანსო-ეკონომიკური მომსახურების არსებულ დოკუმენტებში.

3. მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს ანალიტიკური ინფორმაციის მუდმივი შეგროვების ახალი პროცედურების განხორციელება. გაზრდილი დატვირთვისთვის სხვა სერვისების თანამშრომლებისთვის კომპენსაციის გადახდის საკითხი უნდა გადაწყვიტონ იმ მენეჯერებმა, ვისთვისაც არის გამიზნული ინფორმაცია მაკონტროლებელი სამსახურისგან.

4. მაკონტროლებელ სამსახურს უნდა შეეძლოს ინფორმაციის სწრაფად მიწოდება საწარმოს უფროსი ხელმძღვანელობისთვის.

5. მაკონტროლებელი სამსახური დამოუკიდებელი უნდა იყოს ამა თუ იმ საფინანსო-ეკონომიკური სამსახურისგან. საკონტროლო სამსახური ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტთან, ფინანსურ დეპარტამენტთან და ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილებასთან ერთად შედის საწარმოს ფინანსურ და ეკონომიკურ მომსახურებაში.

რაციონალურია საკონტროლო სამსახურის შემდეგი შემადგენლობა:

• საკონტროლო სამსახურის უფროსი;
• სახელოსნოს კონტროლერი-კურატორი;
• კონტროლიორ-სპეციალისტი მენეჯმენტის აღრიცხვაში;
• საინფორმაციო სისტემების მაკონტროლებელი-სპეციალისტი.

საკონტროლო სამსახურის უფროსი არის საწარმოში საკმარისი გამოცდილების მქონე ყველაზე კვალიფიციური სპეციალისტი, რომელმაც იცის „შიგნიდან“ როგორ არის ორგანიზებული საწარმოს აღრიცხვისა და დაგეგმვის განყოფილებები. მაკონტროლებელი სამსახურის უფროსმა უნდა იცოდეს ბუღალტერია და გაიგოს თავისი საწარმოს მუშაობის ტექნოლოგიური საკითხები. ამ თანამდებობაზე შეიძლება იყოს შესაფერისი მთავარი ბუღალტერის მოადგილე ან დაგეგმვის განყოფილების უფროსი, ასევე საწარმოს ერთ-ერთი ეკონომისტი. საკონტროლო სამსახურის უფროსი პასუხისმგებელია შემოსულ დოკუმენტებზე, ანალიტიკურ გამოთვლებზე და პროგნოზებზე მისი უშუალო უფროსის - დირექტორის მოადგილის ეკონომიკის საკითხებში, ასევე გენერალური დირექტორის წინაშე.

სახელოსნოს კონტროლერი-კურატორი არის კვალიფიციური სპეციალისტი, რომელიც იცნობს სამუშაოს ორგანიზებას და საწარმოს ყველა სახელოსნოს პრობლემებს, რომელსაც ესმის სამუშაოს არსი და თითოეული სახელოსნოს მუშაობის ტექნოლოგიური ასპექტები. თუ საწარმო ძალიან დიდია და ბევრი სახელოსნოა (10-ზე მეტი), მაშინ ამ თანამდებობაზე საჭიროა ორი ადამიანი, რომლებიც დაყოფენ სახელოსნოებს ჯგუფებად (მაგალითად, ერთი აიღებს მთავარ საწარმოო სახელოსნოებს, მეორე - დამხმარეებს).

კონტროლერის - სახელოსნოს ხელმძღვანელის მოვალეობები:

• საწარმოს სახელოსნოებზე ანალიტიკური ინფორმაციის შეგროვების ფორმების შემუშავება;
• ანალიტიკური (გეგმური და ფაქტობრივი) ინფორმაციის შეგროვება სახელოსნოებიდან (პასუხისმგებლობის ცენტრებიდან);
• მიღებული მონაცემების დამუშავება და ანალიზი, საამქროების ხარჯების სტანდარტების შემუშავება და მათი შესაბამისობის შენარჩუნება;
• სახელოსნოების და მთლიანად საწარმოს ანალიტიკური შესრულების მაჩვენებლების გაანგარიშება;
• შემოსავლების, ხარჯებისა და მოგების პროგნოზირება საკონტროლო ტექნიკის გამოყენებით;
• დაგეგმილიდან ფაქტობრივი მონაცემების გადახრების ანალიზი, გადახრების გამომწვევი მიზეზები და პასუხისმგებელი პირების დადგენა;
• ეკონომიკის გენერალური დირექტორის მოადგილის (CFO) ანალიტიკური ანგარიშების მომზადება;
• ზედამხედველობის ქვეშ მყოფი სემინარების ხარჯებთან დაკავშირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემოწმება.

ამ თანამდებობაზე მიზანშეწონილია მოიწვიოთ მაღაზიის ეკონომისტები (ახალგაზრდები), ეკონომისტები დაგეგმვისა და ეკონომიკური განყოფილების, ბუღალტერიის, ფინანსური განყოფილების და გაყიდვების სამსახურისგან. აქ აქტიურობა და მუშაობის სურვილი გადამწყვეტ როლს თამაშობს. მენეჯმენტის აღრიცხვის კონტროლერ-სპეციალისტი არის ანალიტიკური აზროვნების უნარის მქონე სპეციალისტი, ფლობს თეორიასა და ინსტრუმენტებს, ფლობს. მაღალი დონეერუდიცია. თუ საკონტროლო სამსახურში დამუშავებული ინფორმაციის მოცულობები დიდია, მაშინ იქმნება მენეჯმენტის ბუღალტრული აღრიცხვის მეთვალყურე-სპეციალისტის თანამდებობა, რომლის მოვალეობებში შედის ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტთან მუშაობა სააღრიცხვო რეესტრებიდან ანალიტიკური მონაცემების მოპოვების კუთხით. ასეთი სპეციალისტის მთავარი მოთხოვნაა თეორიული და პრაქტიკული ცოდნასაწარმოში აღრიცხვა, მოცემულ საწარმოში ბუღალტრული აღრიცხვის მახასიათებლებისა და უარყოფითი მხარეების ცოდნა.

მენეჯმენტის ბუღალტერიის კონტროლერ-სპეციალისტის მოვალეობები:

• ბუღალტრული აღრიცხვიდან მაკონტროლებელ სამსახურში მონაცემების გადაცემის პროცედურების შემუშავება;
• კონტროლი საკონტროლო სამსახურში ფაქტობრივი სააღრიცხვო ინფორმაციის შეგროვებასა და ანალიზზე;
• ანალიტიკური სამსახურის პოზიციიდან ბუღალტრული აღრიცხვის პროცესის ოპტიმიზაციის წინადადებების შემუშავება;
• მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეკონომიკური შემოწმება.

შესაძლოა, საკონტროლო სამსახურის არსებობის პირველ ეტაპზე გადაჭარბებული პერსონალის თავიდან აცილების მიზნით, საკონტროლო სამსახურის უფროსს შეეძლება პირადად აკონტროლოს მუშაობა ბუღალტრულ სამსახურთან და გადაჭრას მონაცემთა ანალიზისთვის საკონტროლო სამსახურში გადაცემის საკითხები. მაგრამ თუ ამ სფეროში მუშაობის მოცულობა კრიტიკულად დიდია და მაკონტროლებელი სამსახურის უფროსის მოვალეობები არ აძლევს მას ამ პრობლემის პირადად გადაჭრის საშუალებას, უნდა შეირჩეს მენეჯმენტის ბუღალტერიის სპეციალისტი.

საინფორმაციო სისტემების მაკონტროლებელი-სპეციალისტი არის ავტომატიზაციის განყოფილების კვალიფიციური სპეციალისტი, რომელსაც აქვს დეტალური ცოდნა საწარმოში დოკუმენტების ნაკადის შესახებ და შეუძლია დააყენოს საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაციის ამოცანა.

უნდა გვესმოდეს, რომ საკონტროლო სამსახურის სრული ფუნქციონირება მჭიდროდ არის დაკავშირებული საწარმოში საინფორმაციო ნაკადების ოპტიმიზაციასთან და, შესაბამისად, საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ავტომატიზაციასთან თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით.

ანალიტიკური ინფორმაციის შეგროვება მაქსიმალურად უნდა იყოს ავტომატიზირებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული დამახინჯება, შეცდომები და ბოროტად გამოყენება.

ვინაიდან საკონტროლო სამსახურში ინფორმაციის შეგროვებისა და ანგარიშგების ფორმების ალგორითმი სპეციფიკურია, მიზანშეწონილია ჰყავდეთ პერსონალის სპეციალისტი, რომელიც პასუხისმგებელია ავტომატიზაციაზე, რომელსაც ახორციელებს ავტომატიზაციის დეპარტამენტი, რომელიც ითვალისწინებს განყოფილების საჭიროებებს. საკონტროლო სერვისი. საწარმოში არსებული ავტომატიზაციის განყოფილება, როგორც წესი, ეხება ავტომატიზაციას „ზოგადად“ და ხელმძღვანელობს ინდივიდუალური ფინანსური და ეკონომიკური სერვისების (ყველაზე ხშირად საბუღალტრო) მოთხოვნებით, ნაცვლად იმისა, რომ გადაჭრას შექმნის ინტეგრირებული ამოცანა. საინფორმაციო გარემოსაწარმოს მუშაობა. საინფორმაციო სისტემების სპეციალისტმა კონტროლერმა უნდა გადაჭრას საკუთარი ავტომატიზაციის პრობლემა საწარმოს მასშტაბით და კოორდინირება გაუწიოს თავისი პრობლემის გადაჭრას სხვა სერვისების ავტომატიზაციის ამოცანებს.

კონტროლერის - საინფორმაციო სისტემების სპეციალისტის მოვალეობები:

• ცალკეულ ეტაპებზე საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაციის მიზანშეწონილობის შეფასება;
• საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაციის ავტომატიზაციის განყოფილების ვარიანტებისა და წინადადებების შეფასება;
• საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაციის ხარჯების გამოთვლები და დასაბუთება;
• ინფორმაციის ავტომატური შეგროვების ფორმების შემუშავება;
• საწარმოში დოკუმენტების ნაკადის ოპტიმიზაცია;
• საკონტროლო სამუშაოების ავტომატიზაციის სფეროში ავტომატიზაციის განყოფილების მუშაობის კოორდინაცია;
• შესრულების შეფასება არსებული სისტემებისაწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ავტომატიზაცია და ამ სისტემების მუშაობის გაუმჯობესების წინადადებების შემუშავება.

საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკა

საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკა ეხება საწარმოს საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტის შეფასებას, რათა აღმოაჩინოს შეფერხებები, შესაძლებლობები და საფრთხეები ოპტიმალური ოპერატიული და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკის ძირითადი მიზნები:

1) შედეგების ობიექტური შეფასება კომერციული საქმიანობაგამოუყენებელი მარაგების ყოვლისმომცველი იდენტიფიკაცია, მათი მობილიზება მომავალი წარმოების ეკონომიკური ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. დაგეგმვის პერიოდები, ასევე სამსახურში არსებული ხარვეზებისა და მათი დამნაშავეების იდენტიფიცირება, შრომის შედეგებისა და მუშაობის ხარისხზე დაფუძნებული მატერიალური და მორალური წახალისების სრული შესაბამისობის მიღწევა;

2) ეკონომიკური სისტემების რაციონალური ფუნქციონირების მუდმივი მონიტორინგი, გეგმებისა და ბიუჯეტების შესრულების მონიტორინგი, პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის პროცესების მონიტორინგი, აგრეთვე მიმდინარე შიდა წარმოების რეზერვების დროული გამოვლენა და გამოყენება, რათა უზრუნველყოს განხორციელება და გეგმის ზედმეტად შესრულება;

3) ეკონომიკური აქტივობის პროგნოზირება, გრძელვადიანი გეგმების მეცნიერული დასაბუთება, გეგმის მოსალოდნელი განხორციელების შეფასება.

ამის საფუძველზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მთავარი მიზანისაწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზი არის ინფორმაციის მომზადება იერარქიული კიბის ყველა დონეზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკისას გადაჭრილი ძირითადი ამოცანები:

• გეგმების, ბიუჯეტებისა და სტანდარტების ხარისხისა და მართებულობის შემოწმება (მათი შემუშავების პროცესში);
• დადგენილი გეგმებისა და ბიუჯეტების შესრულების ობიექტური და ყოვლისმომცველი შესწავლა წარმოებული პროდუქციის, შესრულებული სამუშაოსა და მომსახურების რაოდენობის, სტრუქტურისა და ხარისხის სტანდარტებთან შესაბამისობის შესახებ (აღრიცხვისა და ანგარიშგების მონაცემების მიხედვით);
• ურთიერთობის ანალიზი „დანახარჯები – წარმოების მოცულობა – მოგება“;
• საწარმოო ერთეულების ფუნქციონირების ეფექტურობის შეფასება;
• საქონლისა და მომსახურების შიდა ფასების დადგენის შესახებ გადაწყვეტილებების დასაბუთება;
• შრომისა და ხელფასის ანალიზი;
• მატერიალური რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის ანალიზი;
• ძირითადი საშუალებების და აღჭურვილობის ექსპლუატაციის ეფექტურობის ანალიზი;
• პროდუქტის ღირებულების ანალიზი;
• მოგების და მომგებიანობის ანალიზი;
• ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი;
• შიდა რეზერვების იდენტიფიცირება და გაზომვა (წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე).

საწარმოების ფინანსურ-ეკონომიკური მდგომარეობის დიაგნოსტიკისთვის გამოიყენება სპეციალური მეთოდები. ისინი შეიძლება დაიყოს ოპერატიულ და სტრატეგიულად.

სტრატეგიული დიაგნოსტიკის მეთოდები. სტრატეგიული დიაგნოსტიკა ეხმარება შეაფასოს საწარმოს სტრატეგიის ეფექტურობა, გაიგოს საწარმოს სტრატეგიული პოზიცია მისი საქმიანობის თითოეულ სფეროში, შეაფასოს ძლიერი მხარეები და სუსტი სიგნალები, მოდის შიდა და გარე გარემოდან. ასეთი დიაგნოსტიკის დროს მიღებული ინფორმაცია ფასდაუდებელ მხარდაჭერას უწევს მენეჯერს საწარმოს სტრატეგიის ფორმირების პროცესში.

სტრატეგია არის კერძო ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული შემადგენელი ელემენტების ერთობლიობა, გაერთიანებული ერთი გლობალური მიზნით - საწარმოს სპეციფიკური უპირატესობის მაღალი დონის შექმნა და შენარჩუნება. Სხვა სიტყვებით, ეკონომიკური სტრატეგიაარის საწარმოს კონკურენტული უპირატესობის უზრუნველყოფის სისტემა. სტრატეგიის ეფექტურობა განისაზღვრება სტრატეგიულ გეგმასა და საწარმოს რეალურ შესაძლებლობებს შორის არსებული უფსკრულით. ხარვეზების ანალიზი - მარტივი, მაგრამ საკმარისი ეფექტური მეთოდისაწარმოს სტრატეგიის ანალიზი.

უწყვეტობის ანალიზის მეთოდი მოიცავს შემდეგ ოპერაციებს:

• სტრატეგიაში აღწერილი საწარმოს პრიორიტეტული ინდიკატორის განსაზღვრა (ეს შეიძლება იყოს გაყიდვების რაოდენობის ზრდა, წარმოების ხარჯების შემცირება და ა.შ.);
• კომპანიის რეალური შესაძლებლობების გარკვევა გარემოს ამჟამინდელი მდგომარეობისა და მოსალოდნელი სამომავლო მდგომარეობის თვალსაზრისით (3-5 წელიწადში);
• კონკრეტული ინდიკატორების განსაზღვრა სტრატეგიული გეგმასაწარმოს ძირითადი ინტერესის შესაბამისი;
• სტრატეგიული გეგმის კონკრეტული ინდიკატორის ცვლილების სასურველი ტენდენციის განსაზღვრა;
• სტრატეგიული გეგმის ინდიკატორებსა და საწარმოს რეალური მდგომარეობით განსაზღვრულ შესაძლებლობებს შორის განსხვავების დადგენა;
• განვითარება სპეციალური პროგრამებიდა მოქმედების კურსები, რომლებიც საჭიროა უფსკრულის დასაფარად.

უფსკრულის ანალიზის კიდევ ერთი გზა არის განსხვავების დადგენა ყველაზე ოპტიმისტურ მოლოდინებსა და ყველაზე კონსერვატიულ პროგნოზებს შორის.

ხარვეზის გამო სასარგებლოა საწარმოს სტრატეგიის პროფილის შემუშავება. ასეთი პროფილის შესაქმნელად, საწარმოს სტრატეგიის ყველა ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელი ამჟამად ფასდება ქულებით და ყველა შეფასება შეტანილია სპეციალურ ცხრილში. შემდეგ ანალოგიურად ფასდება საწარმოს ოპტიმალური სტრატეგია და შეფასებები შეტანილია იმავე ცხრილში. ცხრილის მონიშნული უჯრედების სეგმენტებთან შეერთებით მიიღება ორი პროფილი: საწარმოს ფაქტობრივი და ოპტიმალური სტრატეგია, რაც უფრო ახლოსაა ფაქტობრივი პროფილი ოპტიმალურთან მით უფრო უახლოვდება საწარმოს სტრატეგია ოპტიმალურს.

საწარმოს სტრატეგიული პოზიციის უფრო ზუსტად შესაფასებლად მისი საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, გამოიყენება სპეციალური დიაგნოსტიკური მეთოდები, რომელთაგან ყველაზე გავრცელებულია SWOT ანალიზი, BCG მატრიცა, მაკკინსის მატრიცა და კონკურენტული ანალიზი.

წყარო - კონტროლი: სახელმძღვანელო/ T.Yu. ტეპლიაკოვი. – ულიანოვსკი: ულიანოვსკის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2010. - 143 გვ.

საკონტროლო სისტემის ორგანიზაცია ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც მისი ადგილის განსაზღვრა საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. საკონტროლო სისტემის ორგანიზება უნდა ეფუძნებოდეს საწარმოს მართვის ორგანიზაციის სისტემურ მიდგომას და ზოგად პრინციპებს. სისტემური მიდგომა გულისხმობს ცალკეული ეკონომიკური ობიექტების ურთიერთდამოკიდებულების გათვალისწინებას უფრო რთული სისტემების (საწარმოების) სტრუქტურაში და მათი როლისა და ურთიერთქმედების იდენტიფიცირებას ეკონომიკური სისტემის ფუნქციონირების საერთო პროცესში. სისტემატური მიდგომის გამოყენების მიზანშეწონილობა განპირობებულია შემდეგით;

საკონტროლო სისტემის ორგანიზება საკმაოდ რთული პროცესია;

განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა კონტროლის განხორციელების მიზნების დასახვას და მათი მიღწევის გზებს;

სისტემატური მიდგომა საშუალებას გაძლევთ უფრო ეფექტურად გამოიყენოთ მეცნიერების სხვადასხვა დარგის ცოდნა და მიღწევები კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად.

მოთხოვნები საწარმოში საკონტროლო სისტემის ორგანიზებისთვის

1. შიდა და გარე ფაქტორების გათვალისწინება.

შიდა ფაქტორები:

საწარმოს ზომა (დასაქმებულთა რაოდენობა, წარმოების მოცულობა);

საქონლისა და მომსახურების სპექტრი;

მენეჯმენტის დამოკიდებულება საკონტროლო სისტემის შექმნის აუცილებლობისადმი

მენეჯმენტის პერსონალის პროფესიული კომპეტენცია;

გენერალი ეკონომიკური სიტუაციასაწარმოები.

Გარეგანი ფაქტორები:

კონკურენციის დონე გაყიდვების ბაზარზე;

ეკონომიკური და პოლიტიკური ვითარება ქვეყანაში;

Საგადასახადო ოფისი, ფინანსური პოლიტიკაქვეყნები.

2. საკონტროლო სისტემის დანიშნულება:

საწარმოს ყველა დეპარტამენტისა და სამსახურის ფუნქციონირების მაღალი დონის უზრუნველყოფა, მათი მუდმივი კოორდინაცია და თანამშრომლობა;

ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქციების: დაგეგმვის, ურთიერთქმედების ორგანიზების, მოტივაციისა და კონტროლის მაღალი ხარისხის შესრულების უზრუნველყოფა;

საწარმოს პერსონალის კვალიფიკაციისა და მუშაობის ხარისხის ამაღლება.

3. საკონტროლო სისტემის ეფექტური მუშაობის საიმედოობა.

4. საკონტროლო სისტემის სირთულე:

საწარმოში კონტროლის სისტემის დანერგვაში მონაწილე საწარმოს ყველა თანამშრომლის კოორდინირებული მუშაობა;

საკონტროლო სისტემის ყველა სფეროს დაფარვა.

იმისათვის, რომ კონტროლერებმა შეძლონ მათზე დაკისრებული ამოცანების შესრულება, საკონტროლო სამსახური უნდა დაევალოს საწარმოს ორგანიზაციის სტრუქტურას. სხვადასხვა ქვეყნის ფირმებს არ აქვთ ერთიანი მიდგომა კონტროლის სტრუქტურული ორგანიზაციის სისტემის მიმართ.

გერმანიაში მსხვილ და საშუალო კომპანიებში კონტროლიორის თანამდებობა ინერგება. ქარხნის მართვის სტრუქტურიდან მის დაქვემდებარებაში გადადის წარმოების აღრიცხვა, სტატისტიკის, დაგეგმვისა და პროგნოზირების განყოფილება. მთავარი ბუღალტერი და სხვა ფუნქციური განყოფილებების ხელმძღვანელები ადმინისტრაციულად მას არ ექვემდებარებიან, თუმცა მაკონტროლებელი უფრო მაღალ წოდებად ითვლება და უფლება აქვს გასცეს რეკომენდაციები გადაწყვეტილების მიღებისას საკითხთა უფრო ფართო სპექტრზე. მთავარი ამოცანაკონტროლერი უნდა მოძებნოს და შესთავაზოს იდეები, რომლებიც კონცერნის ან კომპანიის გაზრდის საშუალებას იძლევა ეკონომიკური ეფექტურობაეკონომიკური აქტივობა.

გერმანული მოდელის მიხედვით, კონტროლის ორგანიზების ორი ძირითადი ვარიანტი არსებობს. მაკონტროლებელ ორგანიზაციაში განსხვავებები მის პირდაპირ დაქვემდებარებაში მოდის.

პირველ ვარიანტში, მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე, საკონტროლო, საინფორმაციო და კაპიტალის მომსახურების დეპარტამენტების საქმიანობა კოორდინირებულია ერთიანი განყოფილების შექმნით: ფინანსები და კონტროლი, რომელიც ექვემდებარება კომპანიის ერთ-ერთ დირექტორს ან მის წევრს. კომპანიის დირექტორთა საბჭო.

მეორე ვარიანტში მაკონტროლებელი სამსახური უშუალოდ ექვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელს. გერმანული კომპანიების პრაქტიკა აჩვენებს, რომ 100-მდე თანამშრომელ საწარმოებში საერთოდ არ არსებობს მაკონტროლებლის ცალკე თანამდებობა და მის ფუნქციას იკავებს ერთ-ერთი დეპარტამენტის უფროსი.

აშშ-ში, უმეტეს შემთხვევაში, მაკონტროლებელი არის საწარმოს კომერციული დირექტორი ან დირექტორის მოადგილე ეკონომიკურ საკითხებში, მთავარი ეკონომისტი. განყოფილებები და სამსახურები მას ექვემდებარება გარე აუდიტი, წარმოების აღრიცხვა, წარმოების ორგანიზაცია, დაზღვევა და ხშირად საინფორმაციო და გამოთვლითი ცენტრი.

კონტროლი შეიძლება განხორციელდეს და განვითარდეს ნებისმიერ დროს ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი. კონტროლის ფორმირების პერიოდში თანდათან მყარდება კავშირები სხვა სამსახურებთან და დეპარტამენტებთან, ვითარდება საინფორმაციო თანამშრომლობა და ხდება ფუნქციების უფრო ზუსტი დაყოფა. შემდგომში მაკონტროლებელ სამსახურს შეუძლია გააფართოოს თავისი ფუნქციები და პერსონალი, რისთვისაც თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულს შეიძლება დაენიშნოს მაკონტროლებელი, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს და აანალიზებს ფაქტობრივი საოპერაციო პარამეტრების (პირველ რიგში ხარჯების) გადახრებს დაგეგმილიდან.

ამრიგად, ვიდრე პატარა კომპანიამით უფრო მაღალია კონტროლის ადგილი მისი მართვის იერარქიაში. ასე რომ, როდესაც მაკონტროლებელი სერვისი შემოდის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, როგორც საშტატო ერთეული, მაკონტროლებელი ანგარიშს უწევს საწარმოს უშუალო ხელმძღვანელობას - ეს ვარიანტი ყველაზე გავრცელებულია.

პრინციპში, კონტროლის დავალება შეიძლება შესრულდეს ან სპეციალიზებული განყოფილების ან საწარმოს ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებების მიერ, რომლებსაც ამავე დროს აქვთ საკუთარი ამოცანები (მაგალითად, ბუღალტერია, დაგეგმვის განყოფილება, საწარმოს მენეჯმენტი. ). მაგრამ საკონტროლო სისტემის ასეთი ორგანიზებით, არსებობს საშიშროება, რომ მენეჯერი გადატვირთული იყოს და ვერ შეძლებს სრულად შეასრულოს კონტროლიორის უშუალო დავალებები. სპეციალური საკონტროლო განყოფილებების შექმნა გამართლებულია დიდ საწარმოებში, სადაც საჭიროა დიდი მოცულობის ინფორმაციის ანალიზი.

საწარმოო პრაქტიკაში საკონტროლო სერვისის ორგანიზების სამი ძირითადი ვარიანტია:

1. კონტროლის კონსოლიდაცია საწარმოს საფინანსო-ეკონომიკური მომსახურების ერთ-ერთ განყოფილებასთან.

2. საკონტროლო სამსახური გამოიყოფა ცალკეულ განყოფილებას, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელს.

3. მაკონტროლებელი სამსახური იღებს დამოუკიდებელი დეპარტამენტის სახეს.

საკონტროლო სერვისების ფორმირებისა და ორგანიზებისას აუცილებელია:

მოერიდეთ ზედმეტად რთული, უხერხული სტრუქტურის შექმნას;

შეარჩიეთ ორგანიზაციის ტიპი და საკონტროლო სერვისების დაქვემდებარება, რომელიც ყველაზე შესაფერისია საწარმოსთვის

კონტროლიორების დამოუკიდებლობისა და ინიციატივის სტიმულირება;

უზრუნველყოს საკონტროლო სამსახურის უშუალო დაქვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელთან;

მაკონტროლებელ სამსახურს მიანიჭოს უფლება, მიიღოს სამუშაოსთვის საჭირო ყველა ეკონომიკური და სხვა ინფორმაცია საწარმოს ყველა სერვისიდან;

უზრუნველყოს მაღალი მენეჯმენტის ყურადღების ცენტრში საწარმოს ყველა დეპარტამენტის მუშაობის შესახებ ინფორმაციის სწრაფად მიტანის უნარი;

საკონტროლო სამსახურს მიენიჭოს საწარმოს დამოუკიდებელი სამმართველოს სტატუსი.

კონტროლის ფორმირების პრინციპები ხასიათდება საწარმოს მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურით: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, საკადრო და მატრიცული მიდგომები.

ორგანიზაციებში, სადაც ძალაუფლება ცენტრალიზებულია მენეჯერის მიერ, ხაზოვანი პრინციპი ითვლება ყველაზე ეფექტურად. ეს ნიშნავს, რომ მაკონტროლებელ სამსახურს აქვს სტატუსი, რომელიც უტოლდება საწარმოს ნებისმიერ სხვა განყოფილებას. კონტროლერს ეძლევა უფლება შეიმუშაოს და უშუალოდ მიაწოდოს საბჭოს თავმჯდომარეს ყველა ინფორმაცია ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შესახებ და წინადადებები მათი გაუმჯობესების შესახებ (ნახ. 9.2).

ბრინჯი. 9.2. საკონტროლო განყოფილებაში ხაზოვანი სტრუქტურასაწარმოს მენეჯმენტი

ხაზოვანი და ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურებში მაკონტროლებელი სამსახური შეიძლება ფუნქციონირდეს როგორც ცალკეული განყოფილება საწარმოს მართვაში (ნახ. 9.3).

ბრინჯი. 9.3. საწარმოს მენეჯმენტის ფუნქციურ სტრუქტურაში მაკონტროლებელი განყოფილება

სახაზო საშტატო და სახაზო ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურაში (ნახ. 9.4-9.5) მაკონტროლებელი სამსახურის წარმომადგენლები შეიძლება იყვნენ ცალკეული დეპარტამენტების ხელმძღვანელების შტაბში და მოხსენებულიყვნენ საწარმოს საკონტროლო სამსახურის უფროსს. ამ შემთხვევაში, ცალკეული განყოფილების თითოეული კონტროლერი ექვემდებარება მთავარ კონტროლერს და ყველა კონტროლერი ერთად ქმნის საწარმოს საერთო საკონტროლო სერვისს.

მატრიცის მართვის სტრუქტურა, მაგალითად, საწარმო, რომელიც ავითარებს და აწარმოებს ინოვაციურ პროდუქტებს, ითვალისწინებს სპეციალიზებული ცენტრების შექმნას, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ ინდივიდუალური ხელმძღვანელები. ინოვაციური პროექტები(A, B, C...). პროექტის მენეჯერები იღებენ სრულ პასუხისმგებლობას თავიანთი პროექტის განხორციელებაზე და იღებენ შემსრულებლებს ზოგადი განყოფილებებისაწარმოები (მათ შორის მაკონტროლებელი განყოფილების საწარმოები) და ეწევიან ახალი ტიპის პროდუქტებისა და სერვისების წარმოების შემუშავებას, განვითარებას და დანერგვას (ნახ. 9.6).

ბრინჯი. 9.4. საწარმოს მართვის საშტატო სტრუქტურაში საკონტროლო განყოფილება

ბრინჯი. 9.5. საწარმოს მენეჯმენტის ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში საკონტროლო განყოფილება

ბრინჯი. 9.6. საკონტროლო განყოფილებაში მატრიცის სტრუქტურასაწარმოს მენეჯმენტი

განვიხილოთ დამოუკიდებელი სერვისის შექმნისას მაკონტროლებელი სისტემის ფორმირების პროცესი. ოპერატიული კონტროლის სისტემის დანერგვის საწყის ეტაპზე სერვისში შედის 3-4 თანამშრომელი, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან სამუშაოს გარკვეულ სფეროებზე. საწარმოს მაკონტროლებელი განყოფილება უნდა შეიცავდეს მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებს, რომლებიც მზად არიან დანერგონ ახალი ტექნოლოგიები, დაგეგმვისა და მართვის ინსტრუმენტები, აქვთ მნიშვნელოვანი უფლებამოსილებები და წვდომა ეკონომიკური ინფორმაციის სრულ მოცულობაზე.

მაკონტროლებელი სამსახურის საწყისი სტრუქტურული შემადგენლობა და მათი ფუნქციური პასუხისმგებლობებიწარმოდგენილია ნახ. 9.7.

საკონტროლო სამსახურის უფროსი - ყველაზე კვალიფიციური სპეციალისტი, საკმარისი გამოცდილებით იმ ინდუსტრიაში, სადაც საწარმო მუშაობს.

კონტროლერ-ტექნოლოგი - კვალიფიციური სპეციალისტი, კომპეტენტური სამუშაოს ორგანიზების, საწარმოს ყველა სახელოსნოს, განყოფილებისა და განყოფილების საქმიანობისა და ტექნოლოგიის პრობლემების გადაჭრის საკითხებში.

კონტროლერის ანალიტიკოსი - ანალიტიკური აზროვნების უნარის მქონე სპეციალისტი, კონტროლის თეორია და ინსტრუმენტები და ერუდიციის მაღალი დონე.

კონტროლერის საინფორმაციო სისტემების სპეციალისტი - კვალიფიციური სპეციალისტი კომპიუტერული ტექნოლოგია, ჰეტეროგენული დოკუმენტაციის შეგროვებისა და დამუშავების ავტომატიზაციისა და მენეჯმენტისთვის საკონტროლო წინადადებების ვიზუალურად წარდგენის სპეციალური ცოდნით.

ბრინჯი. 9.7. საკონტროლო სამსახურის პირველადი სტრუქტურული შემადგენლობა

საკონტროლო სამსახურის უფროსი პასუხისმგებელია:

1. მეთოდებისა და ინსტრუმენტების სწორი გამოყენება, რომლებიც საშუალებას იძლევა მიიღოთ სანდო და ობიექტური ინფორმაცია საწარმოსა და მისი განყოფილებების ეფექტურობის შესახებ.

2. დებულებით დადგენილი პროცედურების დროულად განხორციელება.

3. კონფიდენციალური ინფორმაციის არ გამჟღავნება.

4. მოვალეობების სრულად შეუსრულებლობა და უფლებათა გამოუყენებლობა სამუშაოს აღწერილობის შესაბამისად.

პირველი ეტაპიოპერატიული კონტროლის ქვესისტემის დანერგვა არის მიზნების შესწავლა და პრიორიტეტული სფეროებიგანვითარება ისე, რომ კონტროლის ამოცანები ორგანულად დაექვემდებაროს საწარმოს ამოცანებს.

მეორე ფაზაოპერატიული კონტროლის ქვესისტემის დანერგვა მოიცავს საბოლოო შედეგების მიღწევის პროცესის კოორდინაციისა და მონიტორინგის სისტემის შემუშავებას. ამ ეტაპის მიზანია კონტროლირებადი ინდიკატორების სისტემის ჩამოყალიბება. ყველაზე უნარიანი საუკეთესო გზითრეაგირება საწარმოსა და მისი სტრუქტურული დანაყოფების (პასუხისმგებლობის ცენტრების) საქმიანობაში ნებისმიერ ცვლილებაზე.

მესამე ეტაპიგანსაზღვრავს სამუშაოს მოცულობას, რომელიც დაკავშირებულია კონტროლირებადი ფაქტობრივი მაჩვენებლების დაგეგმილიდან გადახრების იდენტიფიცირებასთან. ამ ეტაპის მიზანია შიდა დოკუმენტაციის (ანგარიშგების) ფორმირება, რომელიც განსაზღვრავს სად ხდება გადახრები, მიზეზები და მათ წარმოშობაზე პასუხისმგებელი პირები.

მეოთხე ეტაპიოპერატიული კონტროლის განხორციელება ხასიათდება საწარმოში შიდა დოკუმენტების მართვის სისტემის ფუნქციონირების თავისებურებებით, რომლებიც ითვალისწინებს სტრუქტურული ერთეულების (პასუხისმგებლობის ცენტრების) ანგარიშების პროგრესულ დაწინაურებას ერთიან საკონტროლო ცენტრში. ამ ცენტრის მთავარი მიზანია განსაზღვროს გადახრების ზემოქმედების დონე, რომელიც წარმოიშვა მთლიანი საწარმოსთვის საბოლოო ინდიკატორის დაგეგმილ მნიშვნელობაზე. ხელმისაწვდომიზე დაყრდნობით საინფორმაციო ბაზამონიტორინგდება გადახრების წარმოქმნა. ეს საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ და მიაწოდოთ მენეჯმენტს ინფორმაცია საწარმოს საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის განვითარების შესაძლო დადებითი და უარყოფითი ტენდენციების შესახებ.

საკონტროლო სისტემა აუმჯობესებს საწარმოს მუშაობას მთლიანად, რადგან ყველა სტრუქტურული განყოფილების ურთიერთობა ხდება ძალიან მჭიდრო და ურთიერთდაკავშირებული.

საწარმოში საკონტროლო სამსახურის შექმნა შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი თანმიმდევრობით:

1) მოწვევა აუტსაიდერთან გარკვეული პერიოდის განმავლობაში პროფესიონალი კონსულტანტისაინვესტიციო და საინოვაციო პროექტების მიმდინარეობის კონტროლისთვის;

2) კონტროლერ-ანალიტიკოსის სრულ განაკვეთზე თანამდებობის დამტკიცება, საწარმოს მიმდინარე საქმიანობის ანალიზის შედეგების საფუძველზე, ეხმარება მენეჯმენტს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში;

3) საწარმოს მართვის სტრუქტურაში მუდმივი სპეციალიზებული მაკონტროლებელი სამსახურის შექმნა.

აღსანიშნავია, რომ საკონტროლო სამსახურის შექმნა და მისი ადგილის დადგენა საწარმოს სტრუქტურაში დამოკიდებულია საწარმოს ტიპზე, სპეციალობაზე და ფინანსურ მდგომარეობაზე.

საკონტროლო სამსახურის მიერ მომზადებული ინფორმაცია, უპირველეს ყოვლისა, განკუთვნილია ეკონომიკის საკითხებში დირექტორის მოადგილისა და გენერალური დირექტორისთვის, მიზანშეწონილია საკონტროლო სამსახური უშუალოდ გენერალური დირექტორის მოადგილეს დაექვემდებაროს. ამრიგად, მაკონტროლებელი სამსახურის უფროსი იღებს საკმაოდ მაღალ სტატუსს და დამოუკიდებლობას სხვა საფინანსო და ეკონომიკური სამსახურების ხელმძღვანელებისგან.

ასევე აუცილებელია აღინიშნოს მაკონტროლებელი სამსახურის სპეციალისტების ქცევაში ყველაზე ტიპიური ხარვეზების ცალკეული შემთხვევები, რაც პრაქტიკაში თავიდან უნდა იქნას აცილებული:

კონტროლიორი თავის ამოცანას ამცირებს მხოლოდ კონტროლს და ანალიზს და არ მოქმედებს როგორც მენეჯერის მრჩეველი;

მაკონტროლებელი იყენებს მხოლოდ ფინანსურ მონაცემებს თავის მუშაობაში, უგულებელყოფს სხვა დაკავშირებულ ინფორმაციას (მაგალითად, ოპერაციების სიჩქარე, ფსიქოლოგიური განწყობა და პერსონალის კმაყოფილება);

მაკონტროლებელი აანალიზებს მხოლოდ ოპერატიულად მოკლევადიანი ამოცანების მიმდინარეობას და უგულებელყოფს სტრატეგიულ საკონტროლო გეგმებს

კონტროლიორს არ შეუძლია ორგანიზება გაუწიოს სრული ინფორმაციის შეგროვებას და არ იცის როგორ იჩხუბოს და დაარწმუნოს.

1. რა არის საწარმოში კონტროლის მიზნები და ამოცანები?

2. აღწერეთ საკონტროლო სერვისის შექმნის ძირითადი ეტაპები.

3. რა მოთხოვნები აქვს საწარმოს საქმიანობის ინფორმაციულ მხარდაჭერას?

4. განსაზღვრეთ საწარმოში საკონტროლო სისტემის ორგანიზების პროცესის არსი.

5. მაკონტროლებელი სამსახურის რომელი შემადგენლობა ითვლება რაციონალურად?

6. რა შეიძლება იყოს ინოვაციების წინააღმდეგობის წყაროები საწარმოში საკონტროლო სისტემის დანერგვისას და მათი დაძლევის ღონისძიებები.

7. განიხილეთ კონტროლის ადგილი საწარმოს მართვის სხვადასხვა სტრუქტურებში.

8. რა მოთხოვნები აქვს საკონტროლო სამსახურის სხვადასხვა სპეციალისტს? რა არის მათი ფუნქციური პასუხისმგებლობა?

კონტროლის ორგანიზების თანამედროვე პრაქტიკამ შექმნა რამდენიმე გზა სპეციალური საკონტროლო სერვისების შესაქმნელად ან საკონტროლო ფუნქციების დელეგირებისთვის საწარმოს არსებულ მენეჯმენტ სამსახურებზე. როგორც წესი, ოპერატიული და სტრატეგიული მაკონტროლებელი სამსახურები იყოფა ორგანიზაციის დამოუკიდებელ განყოფილებებად. ამ განსხვავებასთან ერთად აუცილებელია ოპერატიული და სტრატეგიული მაკონტროლებელი სამსახურების საქმიანობის კოორდინაცია და კოორდინაცია, რათა მიღწეული იქნას შესრულებული ფუნქციების მეთოდოლოგიური ერთიანობა. მსხვილი საწარმოებისთვის დამახასიათებელია საკონტროლო სამსახურის ორგანიზების უფრო მოწინავე ფორმები.

საკონტროლო სამსახურის სტრუქტურაში არის კონტროლის სფეროში ყველა საქმიანობაზე პასუხისმგებელი თანამდებობის პირი - მთავარი მაკონტროლებელი. თუ ორგანიზაციას არ გააჩნია სპეციალურად შექმნილი საკონტროლო სამსახური, მაშინ მთავარი მაკონტროლებლის მოვალეობებს ასრულებს მთელი საწარმოს ხელმძღვანელი, სტრუქტურული განყოფილების ერთი ან მეტი უფროსი. მცირე და საშუალო ბიზნესის კონტექსტში ხშირად არ არსებობს ობიექტური პირობები საკონტროლო სისტემის სრულად დანერგვისთვის მისი ორგანიზაციის ყველა პრინციპის დაცვით. ამ შემთხვევებში მთავარი მაკონტროლებლის ფუნქციები ენიჭება ტოპ მენეჯერებს ან მენეჯმენტის სააღრიცხვო და ფინანსურ სფეროზე პასუხისმგებელ პირებს. ამავდროულად, საკონტროლო ფუნქციები ხშირად შემოიფარგლება სხვადასხვა სფეროს კოორდინაციის პრობლემების გადაწყვეტით მართვის საქმიანობა. სხვადასხვა ქვეყანას აქვს ძირითადი კონტროლიორის დანიშვნის სხვადასხვა ტრადიცია. მთავარი მაკონტროლებელი შეიძლება დაექვემდებაროს ისეთ განყოფილებებს, როგორიცაა აღრიცხვის, დაგეგმვისა და პროგნოზირების დეპარტამენტი, ინფორმაციისა და გამოთვლითი დეპარტამენტი, სტატისტიკის დეპარტამენტი და სხვა. ეკონომიკური მომსახურებასაწარმოები.

საწარმოებში კონტროლის ეფექტიანობის გაზრდის აუცილებელი პირობა რუსული ბიზნესიარის მომზადება სამეცნიერო მეთოდოლოგიური განვითარებასტანდარტული მოდელის განსაზღვრა სამუშაო ფუნქციებიკონტროლერი. ასეთი ძირითადი დოკუმენტი უკვე არსებობს. ეს შეიქმნა და დამტკიცდა 2002 წლის სექტემბერში. საერთაშორისო ჯგუფიკონტროლის“ (International Group of Controlling) კონტროლერის მისიის ვერსია. ამ დოკუმენტში ნათქვამია, რომ კონტროლერები ორგანიზებას უწევენ და მხარს უჭერენ მიზნების დასახვის, დაგეგმვისა და საწარმოს მართვის პროცესს. ასე რომ, კონტროლერი ეკუთვნის ჯგუფს ოფიციალური პირებიპასუხისმგებელი საწარმოს მიზნების მიღწევაზე. კონტროლერები ასრულებენ ამ მისიას შემდეგი ამოცანების გადაჭრით:

¦ წარმოების შედეგების შესახებ ინფორმაციის გამჭვირვალობის უზრუნველყოფა, ფინანსური მდგომარეობა, საწარმოს სტრატეგიები;

¦ კერძო მიზნებისა და კერძო გეგმების კოორდინაცია, რომელიც წარმოადგენს კომპანიის ერთიანი სტრატეგიული გეგმის ელემენტებს;

¦ გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართული თანამშრომლებისთვის პასუხისმგებლობის სფეროების ფორმირება; რითაც უზრუნველყოფს სტრატეგიული მიზნების განხორციელების უფრო მაღალ ეფექტურობას;

¦ ეკონომიკური მონიტორინგის პრობლემების გადაჭრის ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური საფუძვლის უზრუნველყოფა და პირველადი ინფორმაციის შეგროვების სხვა ფუნქციების უზრუნველყოფა;

¦ მხარდაჭერა და წახალისება ინოვაციური გადაწყვეტილებებისაწარმოს მენეჯმენტის ძირითად სფეროებში, მათ შორის მენეჯმენტისადმი პროცესის მიდგომის სტიმულირება (კონკრეტული კერძო ფუნქციის „გასვლის“ უნარი).

საკონტროლო ფუნქციების განხორციელების აუცილებლობა ყველაზე მეტად იგრძნობა მსხვილ საწარმოებში, რომლებიც წარმოადგენენ კომპლექსს ეკონომიკური სისტემასჭირდება უფრო მოწინავე მართვის ინსტრუმენტები. კონტროლერის ფუნქციის სპეციფიკა არის ის, რომ ის ორიენტირებულია დაგეგმვის, კონტროლისა და ინფორმაციის მხარდაჭერის სისტემის „დაყენებაზე“ საწარმოს მიზნების მისაღწევად. მსხვილი საწარმოებიაქვს რესურსი, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციის მართვის სისტემაში სპეციალიზებული სტრუქტურული ერთეულის საკონტროლო სერვისების შესაქმნელად. მათი ფორმირებისას მნიშვნელოვანია დაიცვას მთელი რიგი პრინციპები და წესები:

¦ თავიდან უნდა იქნას აცილებული მაკონტროლებელი სამსახურის ზედმეტად რთული ორგანიზაციული სტრუქტურა;

¦ მნიშვნელოვანია აირჩიოს მოცემული საწარმოსთვის საკონტროლო სამსახურის ორგანიზაციის ყველაზე შესაფერისი ტიპი (ცენტრალიზებული, დეცენტრალიზებული);

¦ მაკონტროლებელი სამსახურის ორგანიზების მიუხედავად, მნიშვნელოვანია კონტროლიორების მუშაობაში დამოუკიდებლობისა და ინიციატივის სტიმულირება;

¦ საკონტროლო სამსახური უშუალოდ უნდა ექვემდებარებოდეს საწარმოს მფლობელს ან (ან) მმართველს;

¦ მაკონტროლებელ სამსახურს ოფიციალურად უნდა მიენიჭოს უფლება მიიღოს სამუშაოსთვის საჭირო ყველა ეკონომიკური ინფორმაცია და მასზე შენიშვნები საწარმოს ყველა განყოფილებიდან და ყველა თანამდებობის პირისგან;

¦ საკონტროლო სამსახურს უნდა ჰქონდეს საწარმოს დამოუკიდებელი, დამოუკიდებელი სამმართველოს სტატუსი.

საკონტროლო სერვისის ორგანიზების ყველაზე ტიპიური გზებია მისი მშენებლობის ცენტრალიზებული და დეცენტრალიზებული სქემა. ცენტრალიზებული საკონტროლო სერვისით მას ხელმძღვანელობს მთავარი მაკონტროლებელი, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელობას. საკონტროლო სამსახურის დეცენტრალიზებული მოდელით, საკონტროლო სამსახურის ფუნქციების ნაწილი გადადის საწარმოს სხვა განყოფილებებზე. რჩება მთავარ კონტროლერს დაქვემდებარებული ძირითადი ფუნქციებიკონტროლი ისეთ სფეროებში, როგორიცაა მარკეტინგი, ლოჯისტიკა, საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობები, რესურსები და ა.შ.

რუსული ბიზნესისთვის საკონტროლო სამსახურის შექმნა ახალი მიმართულებაა საწარმოს მართვის ორგანიზაციაში. კონტროლის ყველა აშკარა პერსპექტივის მიუხედავად, მისი განხორციელება რუსული საწარმოების პრაქტიკაში ნელი ტემპით მიმდინარეობს, რაც განპირობებულია მრავალი ობიექტური და სუბიექტური მიზეზით:

¦ უარყოფით გავლენას ახდენს ფსიქოლოგიური ფაქტორის გავლენა, რომელიც გამოიხატება ინერციით და გაურკვევლობაში საწარმოს მართვის ახალი მეთოდების დაუფლებისას;

¦ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს კონტროლის სფეროში მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების დეფიციტი;

¦ ხშირად ორგანიზაციების ხელმძღვანელებს არ აქვთ ინფორმაცია კონტროლის შეღავათებისა და შინაარსის შესახებ;

¦ პოტენციური შესაძლებლობებიკონტროლი არ შეიძლება საკმარისად განხორციელდეს საწარმოს მენეჯმენტის უპირატესი ორიენტაციის პირობებში საქმიანობის მოკლევადიან დაგეგმვაზე, რაც დაკავშირებულია რუსეთში ზოგადი სიტუაციის არასტაბილურობასთან;

¦ ბევრ საწარმოს არ გააჩნია საკმარისი მასალა, შრომა და ფინანსური რესურსებიაუცილებელია საკონტროლო სამსახურის ორგანიზებისთვის;

¦ სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური განვითარების არასაკმარისი უზრუნველყოფა და პრაქტიკული რეკომენდაციებიკონტროლის სფეროში არ არსებობს საწარმოში კონტროლის ორგანიზების სტანდარტული მოდელი.

მიუხედავად ჩამოთვლილი სირთულეებისა და პრობლემებისა, არსებობს ობიექტური შესაძლებლობა და საჭიროება კონტროლის პრაქტიკის გავრცელების ბიზნესის მართვის სფეროში. ამის სასარგებლოდ მთავარი არგუმენტი შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი ეკონომიკური ეფექტი, რომელსაც მაკონტროლებელი სამსახური იძლევა. ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა ტოპ მენეჯერებისთვის მეთოდოლოგიური განვითარების გამოქვეყნება სტრატეგიულ და ოპერაციულ საკონტროლო საკითხებზე, დისციპლინის „კონტროლის“ ჩართვა ეკონომიკური უნივერსიტეტების სასწავლო პროგრამებში, კონტროლის, როგორც მართვის ინსტრუმენტის დაუფლების იდეის მხარდაჭერა. დონე მთავრობის რეგულაცია ეკონომიკური ურთიერთობებიბიზნესის სფეროში. ასევე მნიშვნელოვანია მაკონტროლებელი სამსახურის ერთიანი რეგულაციების დადგენა და მაკონტროლებელი სპეციალისტის სტანდარტული მოდელის შემუშავება. კონტროლის სფეროში წამყვანი უცხოელი ექსპერტების განმარტებით, კონტროლერი არის სპეციალისტი, რომელიც ახორციელებს საწარმოში კონტროლის ფუნქციებსა და ამოცანებს და შეუძლია შემოქმედებითი ანალიტიკური მუშაობა. ელმარ მაიერის განმარტებით, კონტროლიორი არის ის, ვინც სწავლობს მეტს, ვიდრე სხვები, შეუძლია, იცის, ფიქრობს სისტემატურად და მოქმედებს გარემოსთან ჰარმონიაში, ფოკუსირებულია მიზნებზე და მომავალზე, რათა წარმატებით მართოს საწარმო.

პროფესიონალი კონტროლიორი უნდა იყოს მენეჯმენტის დარგის მაღალი კლასის სპეციალისტი. შესაბამისად, კონტროლერს ეკისრება შემდეგი მოთხოვნები:

• 1) პროფესიული შესაძლებლობებისა და ცოდნის ფლობა ეკონომიკისა და მენეჯმენტის სფეროში (მაგალითად, დაგეგმვის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების დაუფლება, ყოვლისმომცველი ჩატარების უნარი. ეკონომიკური ანალიზი, ინფორმაციასთან მუშაობის უნარი და ა.შ.);
• 2) კონტროლის მეთოდებისა და ტექნიკის ცოდნა;
• 3) შესაძლებლობების ფლობა და ინტერესი შემოქმედებითი საქმიანობის მიმართ;
• 4) „ორგანიზაციული ქცევის“ საფუძვლების დაუფლება;
• 5) კონტროლის სფეროში მუშაობის მოტივაციის არსებობა.

ბოლო წლებში ტერმინი კონტროლი სულ უფრო ხშირად გამოიყენება რუს მეცნიერებსა და პრაქტიკოსებს შორის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის სფეროში. ყველა განსხვავებულად განმარტავს მას. ზოგი ამბობს, რომ კონტროლი არის შიდა კონტროლისხვები თვლიან, რომ კონტროლი აუდიტის მსგავსია. დარგის ექსპერტები ავტომატური სისტემებისაწარმოს მენეჯმენტი (ASUP) თვლის, რომ კონტროლი პრაქტიკულად იგივეა, რაც ავტომატური კონტროლის სისტემა, მაგრამ მხოლოდ ახალი ბიზნეს პირობების გათვალისწინებით. კონტროლი ასევე შედარებულია პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვის სისტემასთან. ყველაზე ხშირად, კონტროლი ნაწილობრივ ან მთლიანად იდენტიფიცირებულია მენეჯმენტის აღრიცხვასთან.

ავტორების აზრით, ჩვენ სრულად ვერ დავეთანხმებით კონტროლის რომელიმე ზემოთ ჩამოთვლილ განმარტებას. საკონტროლო სისტემას აქვს ადგილი მენეჯმენტის აღრიცხვის, კონტროლის, აუდიტისა და პროგრამული მიზნობრივი დაგეგმვისთვის, მაგრამ ეს ყველაფერი არ არის. ძირითადი პრინციპები, ინსტრუმენტები და კონტროლის მეთოდები.

ტერმინი „მაკონტროლებელი“ წარმოშობა წარმოდგენილია მთელ რიგ ნაშრომებში. თავად ტერმინი წარმოიშვა ამერიკაში, გადავიდა დასავლეთ ევროპაში 70-იან წლებში, შემდეგ კი რუსეთში 90-იანი წლების დასაწყისში. მისი განმარტებით, ტერმინი აერთიანებს ორ კომპონენტს: კონტროლი, როგორც ფილოსოფია და კონტროლი, როგორც ინსტრუმენტი:

1) მაკონტროლებელი- მენეჯერების ფილოსოფია და აზროვნება, რომელიც ორიენტირებულია რესურსების ეფექტურ გამოყენებაზე და საწარმოს (ორგანიზაციის) განვითარებაზე გრძელვადიან პერსპექტივაში.

2) მაკონტროლებელი- მიზნებზე ორიენტირებული ინფორმაციული, ანალიტიკური და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის ინტეგრირებული სისტემა მენეჯერებისთვის საწარმოს ყველა ფუნქციონალურ სფეროში დაგეგმვის, კონტროლის, ანალიზისა და მართვის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

თანამედროვე მაკონტროლებელი ფილოსოფიის ძირითადი პოსტულატები შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

1. საწარმოს მომგებიანობის პრიმატი მოცულობის მაჩვენებლების ზრდაზე, ე.ი. საწარმოს ზომა, გამოშვების მოცულობა, ფილიალებისა და კლიენტების რაოდენობა, პროდუქციის ასორტიმენტი, ბალანსის თანხა და ა.შ. მეორეხარისხოვანია მთლიანად საწარმოს და მისი განყოფილებების ეფექტურობასთან შედარებით;

2. საწარმოს (ორგანიზაციის) ბიზნეს მოცულობის ზრდა გამართლებულია მხოლოდ წინა დონის შენარჩუნების ან ეფექტურობის გაზრდის შემთხვევაში;

3. მომგებიანობის ზრდის უზრუნველყოფის ზომებმა არ უნდა გაზარდოს საწარმოს კონკრეტული საოპერაციო პირობებისთვის მისაღები რისკის დონეები.

საკონტროლო სამიზნეშედგება მენეჯმენტის სისტემურად ინტეგრირებული ინფორმაციის, ანალიტიკური, ინსტრუმენტული და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერისგან საწარმოს გრძელვადიანი არსებობისა და განვითარების უზრუნველსაყოფად.

კონტროლი რუსეთში: გახდე პროფესიონალები

სპეციალისტებს, რომლებიც ახორციელებენ საწარმოში საკონტროლო ფუნქციებს, ჩვეულებრივ, კონტროლერებს უწოდებენ. კონტროლერები ასრულებენ შემდეგ ფუნქციებს:

1. საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესების სისტემების შემუშავება და მხარდაჭერა;

2. საწარმოს საქმიანობასთან პირდაპირ თუ ირიბად დაკავშირებული დაგეგმილი და საანგარიშგებო მონაცემების, აგრეთვე გარე და შიდა ინფორმაციის შეგროვების, გაზომვის, ანალიზისა და ინტერპრეტაციის ორგანიზება;

3. ორგანიზაციული სისტემებისა და ბიზნეს პროცესების სტრუქტურირება;

4. განვითარების, შესყიდვების, ლოჯისტიკის, წარმოების, გაყიდვების, დაფინანსების სფეროში მართვის პროცესების კოორდინაცია და ინტეგრაცია;

5. მიღებული შედეგების გამჭვირვალობის, სიცხადისა და ობიექტური ინტერპრეტაციის უზრუნველყოფა;

6. საწარმოს მართვის ინტეგრირებული კონცეფციის ჩამოყალიბება და ადეკვატური თანამედროვე მოთხოვნებიინფრასტრუქტურის მართვა: ბაზარზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურები, საინფორმაციო მხარდაჭერის სისტემები საწარმოს ყველა ფუნქციონალური სფეროსთვის.

ფუნდამენტური განსხვავება მენეჯერსა და კონტროლერს შორისმდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯერი საბოლოო ჯამში პასუხისმგებელია საწარმოს შედეგებზე და მის სტრუქტურულ განყოფილებებზე (პასუხისმგებლობის ცენტრები). მაკონტროლებელი პასუხისმგებელია დაგეგმვის, კონტროლის, ანალიზისა და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდებისა და ინსტრუმენტების სწორად გამოყენებაზე, ასევე მიღწეული შედეგების გამჭვირვალობასა და ვიზუალიზაციაზე. ეს პრინციპი ეხება მენეჯმენტის იერარქიის ყველა დონის მენეჯერებსა და კონტროლერებს.

რუსეთში არსებული კონტროლის მდგომარეობა ხასიათდება აშკარა მიკერძოებით მიმართ ოპერატიული კონტროლი, რომელიც კარგად არის განვითარებული მეთოდოლოგიურად და ინსტრუმენტულად. ოპერაციულ კონტროლში ყველაზე განვითარებული კომპონენტებია ხარჯების და შედეგების კონტროლი. მენეჯმენტის სისტემების საინფორმაციო მხარდაჭერის თითქმის ყველა თანამედროვე პროგრამული ინსტრუმენტი მოიცავს ბლოკებს "ღირებულების კონტროლი", "ფინანსური კონტროლი", "ეფექტურობის ინდიკატორების კონტროლი".

ბუღალტრული და ანალიტიკური კომპონენტის დომინირებამ, ჩვენი აზრით, მიიყვანა მიკროკრიზისამდე თანამედროვე კონტროლის პრაქტიკაში. საწარმოების მენეჯერები სულ უფრო ხშირად გამოხატავენ უკმაყოფილებას მაკონტროლებელი სერვისების მიმართ, საყვედურობენ მათ ზედმეტად „წვრილმან“ და ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის მონაცემების სიღრმისეულ ანალიზზე დაფიქსირებული.

როგორც საზღვარგარეთ, ისე რუსეთში, საკონტროლო სერვისების მუშაობაში, გაუმართლებლად დიდი ყურადღება ეთმობა საოპერაციო ბიუჯეტების დაგეგმვასა და მონიტორინგს. ამ ნაწილში საწარმოს ეფექტურობის გაზრდის რეზერვები, განსაკუთრებით გრძელვადიან პერსპექტივაში, ძალიან შეზღუდულია. რუსული პირობებისთვის ჩვენ ვსაუბრობთ პოტენციურ ზრდაზე ინტეგრალური ინდიკატორებისაწარმოს ეფექტურობა წელიწადში 1-3%-ით, რაც დღევანდელი მდგომარეობიდან გამომდინარე შიდა ეკონომიკაშეიძლება ჩაითვალოს უმნიშვნელო. ინდუსტრიაში განვითარებული ქვეყნებიეს მაჩვენებლები მნიშვნელოვნად დაბალია და გამოითვლება პროცენტის წილადებში.

სურათი 1 გვიჩვენებს საკონტროლო პირამიდას, რომელიც ასახავს ძირითადი კომპონენტებისაწარმოს ეფექტურობაზე მათი გავლენის იერარქიაში კონტროლი.

თუ ჩვენ შევაფასებთ კონტროლის ამჟამინდელ მდგომარეობას პირამიდის დონეების მიხედვით, მაშინ საწარმოებში საკონტროლო სისტემების უმეტესობა მოქმედებს მის ზედა ნაწილში, გამოყოფილი ხაზით ნახაზი 1-ში.

ფაქტობრივად, თანამედროვე კონტროლი მუშაობს ინფორმაციის მეორად წყაროებთან, იმ ფენებში შესვლის გარეშე, რომლებიც მნიშვნელოვნად დიდ გავლენას ახდენენ საწარმოს ეფექტურობაზე. ეს დაახლოებითისეთი სფეროების შესახებ, როგორიცაა სამუშაო ადგილების ორგანიზება და წარმოების პროცესები პრინციპებზე სამეცნიერო ორგანიზაციაწარმოება, რის გამოც, ექსპერტების აზრით, შესაძლებელია ეფექტურობის ინტეგრალური მაჩვენებლების 15-30%-ით გაზრდა. ამჟამად, საწარმოში ინოვაციების მართვის პრობლემები პრაქტიკულად არ არის მოგვარებული. და სწორედ აქ არის, სხვადასხვა შეფასებით, ეფექტურობის ზრდის პოტენციალი დაახლოებით 50 - 75% -ით.

კონტროლერების ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები (KSA) რუსეთში

რუსეთში ZNS კონტროლერების მოთხოვნები მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული მიმდინარე მდგომარეობაშიდა და გარე გარემოსაწარმოები. ერთის მხრივ, ბევრ რუსულ საწარმოს არ გააჩნია ხარჯების აღრიცხვის სისტემები ტიპის, ადგილმდებარეობისა და ღირებულების მიხედვით, რომლის გარეშეც შეუძლებელია ხარჯებისა და შედეგების გონივრული დაგეგმვა და კონტროლი. მეორეს მხრივ, გარე გარემოს მაღალი დინამიკა და გაურკვევლობა მოითხოვს მაკონტროლებელებს შეასრულონ საკონსულტაციო ფუნქციები უმაღლესი მენეჯმენტისთვის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღებისას. კონტროლერები, იდეალურად, არიან მენეჯერების ნავიგატორები მიზნების მისაღწევად, შიდა კონსულტანტები ეკონომიკაში, ორგანიზაციასა და მენეჯმენტში საქმიანობის ფუნქციური სფეროების ხელმძღვანელებისთვის, ასევე სისტემის კოორდინატორები და ბიზნეს პროცესების ინტეგრატორები.

მაშასადამე, რუსეთში მაკონტროლებლებმა, ჩვენი აზრით, ჯერ სწრაფად უნდა აითვისონ და განახორციელონ საწარმოებში ოპერატიული კონტროლის „საფუძვლები“, რომელიც დასავლეთმა გაიარა 15-20 წლის წინ, იმავდროულად სწავლა და პრაქტიკაში განხორციელება. თანამედროვე მეთოდებიდა ინსტრუმენტები, რომლებიც გამოიყენება ყველაზე მოწინავე უცხოურ, ერთობლივ და ადგილობრივ კომპანიებში. სიტუაციის თავისებურება ქ თანამედროვე რუსეთიარის ის, რაც დღეს კონტროლერს მოეთხოვება პროფესიული ცოდნადა უნარები, რომლებიც საშუალებას მოგცემთ ერთდროულად განახორციელოთ როგორც სარეგისტრაციო, ისე სააღრიცხვო ფუნქციები, როგორც კონტროლის, ასევე კონსულტაციისა და ნავიგაციის ფუნქციები.

ამჟამად, ქარხნის მაკონტროლებელმა ხელი უნდა შეუწყოს მენეჯმენტს შემდეგ სფეროებში:

1. პორტფოლიო - მენეჯმენტი: ბაზარი - პროდუქტების კომბინაცია მისაღები თანაფარდობის უზრუნველყოფით მომგებიანობა/რისკებისაწარმოები გრძელვადიან პერსპექტივაში ( სტრატეგიული კონტროლი);

2. ინოვაციები და ინვესტიციების მართვა ( სტრატეგიული და ოპერატიული კონტროლი);

3. ბიუჯეტის მართვა: მომგებიანობის ჯარიმა რეგულირება შემოსავლებისა და ხარჯების, შემოსულობებისა და გადახდების ბიუჯეტების შედგენით და მონიტორინგით. ოპერატიული კონტროლი).

კონტროლს უახლოეს მომავალში მოუწევს თავისი საქმიანობის ვექტორის გადახედვა ეფექტურობის ძირითადი წყაროებისკენ: ახალი პროდუქტების, ტექნოლოგიებისა და შრომისა და წარმოების ორგანიზების მეთოდების შემუშავება საწარმოს ყველა ფუნქციურ სფეროში. მაშინ შეგვიძლია ვიმედოვნებთ, რომ კონტროლერები გახდებიან არა ჩვეულებრივი ბუღალტრული აღრიცხვისა და ანალიზის სპეციალისტები დღეს, არამედ რეალურად მოთხოვნილი თანაშემწეები საწარმოების მენეჯერებისთვის ეროვნული ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორში და საკუთრების ფორმებში.

მაკონტროლებელი განათლების მდგომარეობა რუსეთში

კონტროლის განათლების თანამედროვე სისტემა ახალგაზრდაა და საწყის ეტაპზეა. უნივერსიტეტებისა და ეკონომიკის დეპარტამენტების უმეტესობაში აქცენტი კვლავ კეთდება სპეციალისტების მომზადებაზე ფინანსური აღრიცხვის, ანალიზისა და აუდიტის სფეროში. თუმცა, ამჟამად მნიშვნელოვანი უფსკრულია საწარმოების რეალურ საჭიროებებსა და უნივერსიტეტებში სტუდენტებს ასწავლილ ცოდნას, უნარებსა და შესაძლებლობებს (KSA) შორის. ახალი ცოდნის მოთხოვნილება დაკმაყოფილებულია, ძირითადად, ან მეორე უმაღლესი ეკონომიკური განათლების ფარგლებში იმ უნივერსიტეტებში, რომლებიც ახლოსაა საწარმოების საჭიროებებთან, ან სპეციალიზებულ მოკლევადიან კურსებზე გადამზადების გზით. საკონსულტაციო ფირმები წარმატებით ახორციელებენ პერსონალის გადამზადებას საკონტროლო და მენეჯმენტის აღრიცხვის სფეროში.

ამჟამად, რუსეთის კონტროლერების ასოციაციის მხარდაჭერით, სპეციალიზაცია "საწარმოთა კონტროლი", სპეციალობის "ორგანიზაციების მენეჯმენტის" ფარგლებში, შედის რუსეთის ფედერაციის განათლების სამინისტროს მიერ დამტკიცებული სპეციალობების ოფიციალურ სიაში. . კერძოდ, MSTU-ში. ნ.ე. ბაუმანი უკვე მესამე წელია იღებს სტუდენტებს ტრეინინგზე „საწარმოთა კონტროლის“ სპეციალობით სახელმწიფო ბიუჯეტის ხარჯზე. 1997 წლიდან იქ ტარდება პერსონალის ტრენინგი და გადამზადება კონტროლირებაში კომერციულ საფუძველზე.

კონტროლის სწავლებისას უნივერსიტეტები ფუნდამენტურად განსხვავებულ მიდგომებს იყენებენ. ბუნებრივია, სპეციალისტთა სასწავლო პროგრამებს ასევე აქვთ მნიშვნელოვანი განსხვავებები სტრუქტურასა და შინაარსში. რუსეთის ზოგიერთი უნივერსიტეტი და ფაკულტეტი ატარებს პერსონალის ტრენინგს და გადამზადებას "მენეჯმენტის აღრიცხვის" სპეციალობაში, იმის გათვალისწინებით, რომ ეს არის "მაკონტროლებელი" სპეციალობის სინონიმი. მათ პროგრამებში დომინირებს დისციპლინების ნაკრები ეკონომისტთა „კლასიკურ“ ტრენინგში, დისციპლინების დიდი ბლოკით ფინანსური აღრიცხვისა და ანგარიშგების, ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზის, ფინანსური და ინვესტიციების მენეჯმენტის, მენეჯმენტის აღრიცხვის, აუდიტის, რევიზიის და ა.შ. .

სხვა უნივერსიტეტები თვლიან, რომ კონტროლი არის სპეციალობა თავისთავად და არა სინონიმად მენეჯმენტის ბუღალტერიის სპეციალიზაციასთან. სასწავლო გეგმებსა და პროგრამებში აქცენტი კეთდება სისტემების ტრენინგზე, რომელიც დაფუძნებულია ფუნდამენტური დისციპლინების შესწავლაზე: კლასიკური მათემატიკა, ეკონომეტრია, ფიზიკა, კომპიუტერული მეცნიერება, სისტემების ანალიზი და სინთეზი, სისტემების მოდელირება და დიზაინი და ა.შ. ამავდროულად, რა თქმა უნდა, ისწავლება დისციპლინები ეკონომისტთა „კლასიკური“ ტრენინგიდან, მაგრამ ნაკლებად. სწავლის კურსი მოიცავს სტაჟირებას კომპანიებში, რაც საშუალებას აძლევს სტუდენტებს ჩაერთონ საწარმოს რეალურ ბიზნესში, ასევე მექანიზმის საშუალებით. უკუკავშირიმიიღონ თეორიული კურსების პრაქტიკული მნიშვნელობის რეალური შეფასება.

სასწავლო პროგრამა MSTU-ში კონტროლის სპეციალისტების მომზადებისთვის. ნ.ე. ბაუმანი მოიცავს უამრავ ფუნდამენტურ საინჟინრო დისციპლინას, ასევე წარმოების ორგანიზაციის კურსებს. ჩვენი აზრით, საუნივერსიტეტო პროგრამების ეს კომპონენტი ძალიან მნიშვნელოვანია კონკურენტული უპირატესობაკურსდამთავრებულებს საშუალებას აძლევს სწრაფად და ღრმად დაეუფლონ არა მხოლოდ საგანს, არამედ მართვის ობიექტის თავისებურებებს. ახალი სპეციალიზაცია „Enterprise Controlling“ ძალიან პოპულარული ხდება აპლიკანტებში. ეს პოპულარობა მჭიდრო კავშირშია რუსეთში მაკონტროლებელი სპეციალისტების ნაკლებობასთან, ასევე ამ სპეციალობის მქონე კურსდამთავრებულებზე კერძო კომპანიებისა და სამთავრობო ორგანიზაციების მზარდი მოთხოვნილებასთან.

კონტროლი აშშ-ში

კონტროლი შეერთებულ შტატებში ამ ქვეყნის ჩამოყალიბებამდეც არსებობდა. კონტროლის პრაქტიკა იმპორტირებული იყო ინგლისიდან, როგორც მიღებული ბიზნეს პრაქტიკის ნაწილი, როგორც ამას მოითხოვდა კომპანიის აქტები, რომელიც თარიღდება 1700-იანი წლებით.

ბევრი რამ, რაც ტრადიციულად ასოცირდება მაკონტროლებლის თანამდებობასთან და პასუხისმგებლობასთან, პირდაპირ ხვდება ფინანსური ვიცე პრეზიდენტის (CFO) პასუხისმგებლობებში. ტრადიციული კონცეფციების გარდა, კონტროლერები ჩართულნი არიან ბიზნეს ოპერაციების ბევრად უფრო ფართო სპექტრში.

კონტროლერები პასუხისმგებელნი არიან ფინანსური აღრიცხვის ფუნქციის შესრულებასა და ძირითადი კომპონენტების შევსებაზე ინფორმაციული სისტემები. გარდა ამისა, აშშ-ს კონტროლერები ინარჩუნებენ პასუხისმგებლობას საწარმოს ფინანსურ სისტემებზე, ფინანსური მართვის ასპექტებზე და საწარმოს ფინანსური ანგარიშგების ელემენტებზე. ბოლო კვლევებმა გამოავლინა კონტროლერის შემდეგი ფუნქციები: „1) რეგულარული ყოველთვიური ფინანსური მენეჯმენტიდა გარე ანგარიშგება კანონმდებლობის შესაბამისად; 2) ბიუჯეტირების პროცესი, შესაბამისი ანგარიშგება და ანალიზი; 3) გარემოს შექმნა ფინანსური კონტროლიდა საგადასახადო ანგარიშგება; და 4) სუფთა ფინანსური საქმიანობა: გადასახდელები, ძირითადი საშუალებები, ზოგადი აღრიცხვა და ა.შ.“.

ასევე ადვილია რამდენიმეს ამოცნობა დამატებითი პასუხისმგებლობებიმაკონტროლებელი ბიზნესის გლობალიზაციის ახალ პირობებში. ეს პასუხისმგებლობა მოიცავს გლობალურ ფინანსურ ბიუჯეტირებას და დაგეგმვას, ოპერაციების მენეჯმენტის ზედამხედველობას და მომგებიანობის მეტრიკის გლობალურ ანგარიშგებას. სინამდვილეში, ისინი, ვინც ყველაზე მეტად მონაწილეობენ საწარმოს ოპერაციებში, არიან კონტროლერები, რომლებიც მჭიდროდ არიან დაკავშირებული ბიზნესის ფუნქციურ სფეროებთან, და არა კორპორატიული სათაო ოფისის კონტროლერები.

რას ელის ბიზნესი კონტროლერისგან?

კონტროლერისთვის ყველაზე დიდი გამოწვევა არის მენეჯერების მხრიდან მზარდი მოლოდინი, რომ მაკონტროლებელი უზრუნველყოფს ბიზნესის სტრატეგიულ ხედვას, გახდება ბიზნეს პარტნიორი მართვის პროცესში, ვიდრე უბრალოდ ინფორმაციის მიწოდება, როგორც განმახორციელებელი. კონტროლერები ხშირად რჩებიან შემსრულებლის როლში, ვიდრე აქტიურად თანამშრომლობენ ბიზნეს ლიდერებთან, როგორც პარტნიორებთან. ძალიან ბევრი კონტროლერი აგრძელებს საკუთარი ფუნქციების შემცირების ან შეზღუდვის გზების ძიებას, როდესაც პრაქტიკაში მათ სჭირდებათ სერვისის ფუნქციების გაფართოება უფროს მენეჯმენტზე სტრატეგიული ინიციატივების მხარდასაჭერად, ისევე როგორც სხვა. ეფექტური მენეჯმენტიპერსონალი.

ტრადიციულად, ამერიკელი კონტროლერები განიხილება, როგორც "რიცხვი ადამიანები", რომლებიც წარმატებით ასრულებენ ამ ფუნქციას. თუმცა, როგორც ბიზნეს გარემო იცვლება, კონტროლერს სჭირდება ადაპტირება მნიშვნელოვნად განსხვავებულ მოთხოვნებთან, რაც მოიცავს სტრატეგიულ დაგეგმვასა და პარტნიორობას. წარმატებულმა კონტროლერებმა უნდა განავითარონ უნარები, რომლებიც მოიცავს მენეჯერს დაეხმარონ საწარმოსთვის სტრატეგიული ხედვის შექმნას მათი ძირითადი კომპეტენციების შენარჩუნებით, ე.ი. პროცესის რიცხობრივ მახასიათებლებთან მუშაობის უნარი, უზრუნველყოფის უნარ-ჩვევების შეძენა საკონსულტაციო მომსახურებამენეჯმენტი მიზნების დასახვაში, ასევე თანაბარი მონაწილეობა მიიღოს საწარმოს სტრატეგიის ფორმირებაში.

ქვემოთ მოცემულია ძირითადის სია კონტროლის მეთოდები და ინსტრუმენტები, რომელიც უნდა ფლობდეს ამერიკაში თანამედროვე კონტროლერს:

1. დაბალანსებული ქულების ბარათი (სისტემა დაბალანსებული ქულების ბარათები) : სახელწოდება მოდის ტრადიციულის დაბალანსების მცდელობიდან ფინანსური ანალიზიფირმები არაფინანსური ღონისძიებებით. კონცეფცია ასახავს საწარმოს სტრატეგიას, მისიას, მიზნებსა და ამოცანებს არაფინანსური და ფინანსური ინდიკატორების სრულ კომპლექტს. დაბალანსებული ქულათა მიდგომა მოიცავს შიდა ბიზნეს პროცესების ანალიზს, მომხმარებელთა კმაყოფილებას, კორპორატიული განვითარებადა ტრენინგი, ფინანსური შედეგები. ბევრი ამერიკული ფირმა იყენებს ამ მიდგომას.

2. აქტივობაზე დაფუძნებული ხარჯთაღრიცხვა (არაპირდაპირი ხარჯების განაწილების სისტემა): Ეს მიდგომაიდენტიფიცირებს და აერთიანებს არაპირდაპირ ხარჯებს და შემდეგ ანაწილებს მათ სხვადასხვა გასაღების საფუძველზე. ABC მეთოდი საშუალებას გაძლევთ გამოყოთ სხვადასხვა ზედნადები ღირებულების კომპონენტები წინასწარ შერჩეული გასაღების საფუძველზე. ის ასევე ფართოდ გამოიყენება აშშ-ში.

3. შეზღუდვების თეორია: ელი გოლდრატის მიერ შემუშავებული ეს მეთოდი მიზნად ისახავს ბიზნესის საოპერაციო შემოსავლის მაქსიმიზაციას, არსებული შეზღუდვების გათვალისწინებით, რომელსაც წარმოების პროცესი აუცილებლად აწყდება. ზოგადად, შეზღუდვების თეორია საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ხარჯები წარმოების პროცესში და ამავდროულად შეამციროთ შესაბამისი ინვესტიციები და ტრანზაქციის ხარჯები.

4. Ექვსი სიგმახარისხის სტანდარტი (ექვს სიგმას ხარისხის სტანდარტი): ხარისხის ეს სტანდარტი გულისხმობს მხოლოდ 3-4 დეფექტს 1 მილიონ ოპერაციაზე. Six Sigma არის კვანტური ხარისხის სტანდარტი მწარმოებლებისთვის. Motorola, GE და Black & Decker არის მაგალითები ამერიკული კომპანიები Six Sigma-ს გამოყენება მომხმარებელთა კმაყოფილების მნიშვნელოვნად გაზრდისა და საერთაშორისო ბაზრებზე კონკურენციის მიზნით.

5. სტრატეგიის რუქები: ეს მიდგომა გრაფიკულად ასახავს სტრატეგიულ და ბიზნეს გეგმებს. ბევრი მას განიხილავს, როგორც დაბალანსებული ქულების მიდგომის გრაფიკულ წარმოდგენას. სტრატეგიის რუქები კომპანიის სტრატეგიას ნათელსა და გაზომვას ხდის, ფოკუსირებულია ბიზნესის ზრდასა და მოგებაზე. იგი ვარაუდობს, რომ ფირმამ შეიმუშავა სწორი ბიზნეს კონცეფცია, თუმცა, არსებობს შეუსაბამობა სტრატეგიას, საჭირო უნარებსა და აქტივობების ერთობლიობას, რომელიც საჭიროა ბიზნესისა და საოპერაციო მოგების ზრდისთვის.

6. ღია წიგნის მენეჯმენტი (ღია მოხსენების პოლიტიკა): ამ კონცეფციის ფარგლებში, საწარმოს ყველა პერსონალს აქვს წვდომა საანგარიშო დოკუმენტებზე. პერსონალის ეს მონაწილეობა ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ როდესაც თანამშრომელი გაიგებს კომპანიის სტრატეგიას და მის ფინანსურ შედეგებს, ის უფრო პროდუქტიული იქნება მენეჯმენტის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

7. Swarm Intelligence: მეთოდი აღიარებს, რომ თანამშრომლების კოლექტიური შემოქმედებითი ქცევის უკეთ მართვა შესაძლებელია კოლექტიურ მწერებთან შედარებით (ფუტკრები, ვოსფსი, ჭიანჭველები და ა.შ.). ეს მიდგომა ეფუძნება იმის აღიარებას, რომ თანამშრომლები მიჰყვებიან რამდენიმე მარტივი წესები, შეუძლია განახორციელოს რთული აქტივობები და მიაღწიოს უფრო მაღალ პროდუქტიულობას მენეჯმენტის ნაკლები ჩართულობით. ეს ახალი მიდგომა, რომელსაც ხანდახან „მართვის ამება ფილოსოფიას“ უწოდებენ, საშუალებას აძლევს ინდივიდებს მაქსიმალურად გაზარდონ თავიანთი კრეატიულობა.

ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები (KSA) საჭიროა კონტროლერებისთვის ამერიკაში

1980-იანი წლების ბოლოდან მრავალმა კვლევამ გამოავლინა KN-ები, რომლებიც აუცილებელია საერთაშორისო, ინტერნეტზე ორიენტირებულ ბიზნეს გარემოში წარმატებისთვის. კვლევის შედეგები გახდა რეკომენდაციები კონტროლის სფეროში დამწყები პროფესიონალებისთვის, თუ როგორ უნდა მოემზადონ უნივერსიტეტის კლასიდან კონტროლერის რეალურ პროფესიაზე გადასვლისთვის.

IMA (მედიცინის სპეციალისტთა ინსტიტუტის) წევრების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად მენეჯმენტის ბუღალტერია), გარი სიგელის ორგანიზაციის დახმარებით, IMA-მ აიღო ლიდერის როლი მომავლის კონტროლერებისთვის საჭირო KNS-ის იდენტიფიცირებაში. IMA კვლევის შედეგები შეჯამებულია ქვემოთ:

1. "რა სურს კორპორატიულ ამერიკას შესასვლელში - დონის ბუღალტერები" (1994): ამ კვლევამ გამოავლინა რამდენიმე მნიშვნელოვანი NNS. Ესენი მოიცავს:

1. ბიუჯეტირება;
2. პროდუქციის ხარჯების გაანგარიშება;
3. Აქტივების მართვის;
4. კონსოლიდირებული ანგარიშგება;
5. საბრუნავი კაპიტალის მართვა;
6. ხარჯების სტრატეგიული მართვა;
7. მონიტორინგი და შესრულების შეფასება;
8. საინფორმაციო სისტემების შექმნა.

ყველაზე ნაკლებად მნიშვნელოვანი ZNS იყო:

1. ფიზიკური პირების საშემოსავლო გადასახადის გაანგარიშება;
2. გარე აუდიტი;
3. სახელმწიფო და არაკომერციული საწარმოების საქმიანობა.

• განსაზღვრეთ „მენეჯმენტის ბუღალტერიის“ სპეციალობის განვითარების მიმართულება.
• გააძლიეროს ურთიერთობა კორპორატიულ ამერიკასა და მაკონტროლებელ და ბუღალტრული აღრიცხვის მასწავლებლებს შორის საკონტროლო და მენეჯმენტის აღრიცხვის ახალი სასწავლო გეგმების შემუშავებისთვის.
• უმაღლეს სასწავლებლებში 150 საკრედიტო საათის დანერგვის აუცილებლობაზე განხილვამდე საგანმანათლებო ინსტიტუტებიშეიმუშავეთ შესაბამისი სასწავლო გეგმა სპეციალობის “მართვის ბუღალტერია”.

2. "მენეჯმენტის აღრიცხვის პრაქტიკის ანალიზი" (1996): კვლევის მონაცემებზე დაყრდნობით, გამოვლენილი და დასახელებულია 6 ZNS დამწყები კონტროლერებისთვის. ეს ZNS მოიცავს:

1. Ბიზნეს ეთიკა;
2. Მოსმენის უნარი;
3. კომპიუტერული მონაცემთა ბაზების გამოყენება;
4. ანალიტიკური უნარები;
5. ბალანსის, შემოსავლის ანგარიშგების და ფულადი სახსრების მოძრაობის ანგარიშგების სიღრმისეული გაგება.

გარდა ამისა, კვლევამ გამოავლინა რამდენიმე KNS, რომელიც მომავალში ძალიან მნიშვნელოვანი გახდება:

1. კლიენტისა და პროდუქტის მომგებიანობის გაანგარიშება;
2. პროცესის ოპტიმიზაცია;
3. შესრულების შეფასება;
4. (ხედვა);

3. "მეტის დათვლა, ნაკლების დათვლა: ტრანსფორმაციები მენეჯმენტის ბუღალტერიის პროფესიაში" (1999): კვლევამ დაადგინა პროფესიული სფეროები, რაზეც კონტროლერები სულ უფრო ნაკლებ დროს ხარჯავენ. ეს სფეროები მოიცავს:

• სააღრიცხვო სისტემები და ფინანსური ანგარიშგება
• კონსოლიდირებული ანგარიშგება
• სააღრიცხვო პოლიტიკა
• მოკლევადიანი ბიუჯეტირება
• პროექტის აღრიცხვა
• ანგარიშგება რეგულირდება კანონით

სფეროები, სადაც კონტროლერები მეტ დროს ატარებენ:

• შიდა კონსულტაცია
• გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვა
• კომპიუტერული სისტემები და ოპერაციები
• პროცესის ოპტიმიზაცია

შემდეგი სამი წლის განმავლობაში კომპანიის წარმატების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორები:

• გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვა
• ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზი
• მომგებიანობა პროდუქტისა და მომხმარებლის მიხედვით
• კომპიუტერული სისტემები და ოპერაციები
• პროცესის ოპტიმიზაცია

უახლესი ყოვლისმომცველი კვლევა "ბუღალტრული განათლება: კურსის დახატვა სავალალო მომავლის გავლით" (2000)ერთობლივად განხორციელდა IMA, ამერიკის საჯარო ბუღალტერთა ინსტიტუტი (AICPA), ამერიკის ბუღალტრული ასოციაცია (AAA) და დიდი ხუთეული საკონსულტაციო ფირმა, რომელთა ბიუჯეტი 350,000 აშშ დოლარია. კვლევის ლიდერებმა სტივ ალბრეხტმა და რობერტ საკმა შეაფასეს მაკონტროლებლისა და ბუღალტერის პროფესიის ამჟამინდელი სტატუსი, განათლების როლი პროფესიის ჩამოყალიბებაში და იმის დადგენა, თუ რა უნდა გაკეთდეს მომავალში პროფესიის გადარჩენის უზრუნველსაყოფად.

მათი კვლევის საფუძველზე, ალბრეხტმა და საკმა გამოავლინეს შემდეგი გადარჩენის რჩევები ბუღალტერიის სპეციალობით უნივერსიტეტებისთვის:

• მეთოდების გამოყენება სტრატეგიული დაგეგმვაშეაფასოს გარემო, რომლისთვისაც გადიან სპეციალისტების მომზადება;
• გულდასმით გაანალიზეთ თითოეული დიპლომი მომხმარებლის მოთხოვნასთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად;
• ყურადღებით გაანალიზეთ სასწავლო გეგმა და კურსის შინაარსი;
• ყურადღებით გაანალიზეთ მასწავლებლების დონე თითოეულ კლასში;
• ინვესტიცია მასწავლებელთა ტრენინგში.

კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ საკონტროლო და ბუღალტრული განათლება საჭიროებს ტრანსფორმაციას შესაბამისად ბაზრის მოთხოვნასაჭირო ZNS-სთვის. ”ამის შეუსრულებლობა შეიძლება ფატალური იყოს.”

მოისმინეთ სტატიის ავტორების აზრი, ასევე მიიღეთ მონაწილეობა წარმატებებისა და შეცდომების განხილვაში ცნობილი კომპანიებიშესაძლებელი იქნება საერთაშორისო პრაქტიკულ კონფერენციაზე „თანამედროვე ინსტრუმენტები ბიზნესის ეფექტური მენეჯმენტისთვის“, რომელიც ჩატარდება 2005 წლის 21 ოქტომბერს მოსკოვის სასტუმრო რენესანსში.

ბიბლიოგრაფია:

1. Falko S.G., Nosov V.M., საწარმოში კონტროლი. - მ.: რუსეთის ცოდნა, 1995. - 80გვ.
2. ხან დ., დაგეგმვა და კონტროლი: კონტროლის კონცეფცია / თარგმანი. მასთან. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1997. - 800გვ.
3. კონტროლი ბიზნესში: მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული საფუძვლები შენობის კონტროლისთვის ორგანიზაციებში / A.M. კარმინსკი, ნ.ი. ოლენევი, ა.გ. პრიმაკი, ს.გ. ფალკო. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1998. - 256გვ.
4. „რატომ არ ახდენს კონტროლერს მეტი გავლენა?“, შუმანი, ჯონ სტრატეგიული ფინანსები, არილი, 1999, გვ. 32.