ორგანიზაციული ფორმები მენეჯმენტის სისტემაში. მენეჯმენტის სისტემის ორგანიზაციის რამდენიმე სახეობა არსებობს. სპეციალისტების მუშაობა ორჯერ არის მოტივირებული ფუნქციონალურ განყოფილებაში თანამდებობრივი სარგოს სახით და დიზაინის განყოფილებაში პრემიის სახით.პროექტში მომუშავე ადამიანები

ვერტიკალური სტრუქტურა

საქმიანობის ორგანიზაცია არის ორგანიზაციის რესურსების განაწილება (განაწილება) სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. რესურსების განაწილება აისახება კონკრეტულ დეპარტამენტებსა და სამსახურებს შორის შრომის დანაწილებაში, უფლებამოსილების ოფიციალური ხაზის ჩამოყალიბებაში და სხვადასხვა ამოცანების კოორდინაციის მექანიზმის შექმნაზე.

აქტივობების ორგანიზება ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ის მოდის სტრატეგიიდან. სტრატეგია განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს, ხოლო აქტივობების ორგანიზაცია განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა შესრულდეს დავალება. ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ინსტრუმენტი, რომლითაც მენეჯერები ანაწილებენ რესურსებს.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის სტრუქტურა, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია განსაზღვრავს, თუ როგორ ხდება ამოცანების განაწილება, რესურსების განაწილება და კოორდინაცია დეპარტამენტებს შორის.

საქმიანობის ორგანიზების პროცესი იწვევს ორგანიზაციული სტრუქტურების შექმნას, რომლის ფარგლებშიც ნაწილდება ამოცანები და რესურსები. ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს მენეჯმენტის ისეთ ასპექტებს, როგორიცაა:

1) თანამშრომელთა და განყოფილებებზე სამსახურებრივი დავალებების დაკისრება;

2) ფორმალური ანგარიშგების ურთიერთობები, მათ შორის უფლებამოსილების ხაზები, გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობა, იერარქიის დონეების რაოდენობა, მენეჯმენტის კონტროლის მასშტაბები;

3) სისტემების შემუშავება, რომლებიც უზრუნველყოფენ სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომელთა მუშაობის ეფექტურ კოორდინაციას.

ფორმალური დავალებების და ფორმალური ანგარიშგების ურთიერთობების დამყარება უზრუნველყოფილია ორგანიზაციაში ვერტიკალური კონტროლის სისტემით. ვერტიკალური მახასიათებლები ორგანიზაციული სტრუქტურაასახავს შესაბამის დიაგრამას, რომელიც ვიზუალურად წარმოადგენს ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ორგანიზაციები ასრულებენ დავალებების ძალიან დიდ რაოდენობას. ფუნდამენტური პრინციპი აქ არის ის, რომ სამუშაო შეიძლება უფრო ეფექტურად განხორციელდეს, თუ მუშებს მიეცემათ სპეციალიზაციის შესაძლებლობა. შრომის სპეციალიზაცია, რომელსაც ზოგჯერ შრომის დაყოფას უწოდებენ, არის ის ხარისხი, რომლითაც ორგანიზაციის ამოცანები იყოფა ინდივიდუალური სამუშაოები. ღრმა სპეციალიზაციის პირობებში დასაქმებულს ევალება ერთი დავალება. ეს ამოცანა, როგორც წესი, არ არის ძალიან რთული, მაგრამ უნდა შესრულდეს საკმაოდ დაბალი შრომის ხარჯებით და ეკონომიურად.

სპეციალიზაციის შესამჩნევი უპირატესობების მიუხედავად, ბევრი კომპანია ცდილობს მისგან თავის დაღწევას. ძალიან ღრმა სპეციალიზაციის პირობებში თანამშრომლები იზოლირებულები არიან და ერთფეროვან, მოსაწყენ სამუშაოს ასრულებენ. ზოგიერთი კომპანია ამდიდრებს სამუშაოს უფრო მიმზიდველს, უფრო რთულს ან სამუშაო გუნდების ფორმირებით, რათა თანამშრომლებმა შეძლონ როტაცია სამუშაოებს შორის, შეცვალონ ერთმანეთი და შეასრულონ სხვადასხვა სამუშაო გუნდში.

სამეთაურო ჯაჭვი, ანუ სარდლობის ჯაჭვი, არის უფლებამოსილების განუწყვეტელი ხაზი, რომელიც აკავშირებს ყველას ორგანიზაციაში და განსაზღვრავს ვინ ვის ანგარიშს უწევს. იგი ეფუძნება ორ პრინციპს.

ბრძანების ერთიანობა ნიშნავს, რომ თითოეული თანამშრომელი ექვემდებარება მხოლოდ ერთ უფროსს.

სკალარული ჯაჭვის პრინციპი ვარაუდობს, რომ არსებობს მკაფიოდ განსაზღვრული უფლებამოსილების ხაზი, რომელიც მოიცავს კომპანიის ყველა თანამშრომელს. ძალა და პასუხისმგებლობა სხვადასხვა ამოცანებზე უნდა იყოს გაზიარებული. ყველა თანამშრომელს მოეთხოვება იცოდეს ვინ ვის ანგარიშს უწევს, ისევე როგორც მენეჯმენტის ყველა შემდგომი დონე უმაღლესამდე.

სარდლობის ჯაჭვი ასახავს ორგანიზაციაში ძალაუფლების სტრუქტურას. ძალაუფლება არის მენეჯერის ფორმალური და ლეგიტიმური (ლეგალური) უფლება მიიღოს გადაწყვეტილებები, გასცეს ბრძანებები და გამოყოს რესურსები ორგანიზაციისთვის სასურველი შედეგების მისაღწევად. ძალას აქვს სამი გამორჩეული თვისება:

ძალაუფლება ენიჭება თანამდებობას და არა პიროვნებას;

ძალაუფლება აღიარებულია ქვეშევრდომების მიერ;

ძალა ვრცელდება ზემოდან ქვემოდან ვერტიკალური იერარქიის გასწვრივ.

პასუხისმგებლობა ძალაუფლების მეორე მხარეა. პასუხისმგებლობა არის თანამშრომლების ვალდებულება, შეასრულონ დაკისრებული ამოცანები ან განსაზღვრული საქმიანობა. როგორც წესი, მენეჯერებს ენიჭებათ უფლებამოსილება და, შესაბამისად, პასუხისმგებლობა. როდესაც მენეჯერებს აქვთ დიდი პასუხისმგებლობა, მაგრამ მცირე ძალა, საქმის გაკეთება შესაძლებელია, მაგრამ რთული. ამ სიტუაციაში მენეჯერები ეყრდნობიან დარწმუნების ხელოვნებას და იღბალს. თუ ლიდერებს მიეცემათ ძალაუფლება, მაგრამ არა პასუხისმგებლობა, ისინი შეიძლება გადაიქცნენ ტირანებად. მათ მიერ ძალაუფლების გამოყენებამ შეიძლება გამოიწვიოს ყველაზე არაპროგნოზირებადი შედეგები.

ანგარიშვალდებულება ქმნის ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის დაბალანსების მექანიზმს. ანგარიშვალდებულება ნიშნავს, რომ ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის მქონე ადამიანები თავიანთ დავალებებს აცნობებენ მათ, ვინც მათზე მაღლა დგას სარდლობის ჯაჭვში. ქვეშევრდომებმა უნდა იცოდნენ, რომ ისინი პასუხისმგებელნი არიან დავალებების შესრულებაზე და რომ მათ ეძლევათ უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა შეასრულონ ისინი. ანგარიშვალდებულება შეიძლება იყოს ორგანიზაციული სტრუქტურის კომპონენტი.

ძალაუფლებასთან დაკავშირებული კიდევ ერთი კონცეფცია არის დელეგირება. დელეგირება არის მენეჯერების მიერ ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის გადაცემის პროცესი სამსახურის იერარქიის პოზიციებზე მათზე დაბალ დონეზე. ამჟამად, კომპანიების უმეტესობა მოუწოდებს მენეჯერებს, გადასცენ თავიანთი უფლებამოსილების ნაწილი დაქვემდებარებულებს ყველაზე დაბალ დონეზე, რათა უზრუნველყონ მაქსიმალური მოქნილობა მომხმარებელთა მომსახურებაში და ადაპტაციაში. გარემო.

სიმძლავრე არის ხაზოვანი და პერსონალი. ბევრი ორგანიზაცია დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს განსხვავებებს ხაზსა და პერსონალის უფლებამოსილებებს შორის, რაც ასახავს მენეჯერები მუშაობენ ხაზით თუ სათაო (ფუნქციონალურ) ერთეულებში. ხაზოვანი ერთეულებიშეასრულოს დავალებები, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის მთავარ მიზანთან და მისიასთან. პროგრამული უზრუნველყოფის დამუშავების კომპანიაში, ხაზის ერთეულები ქმნიან და ყიდიან კომპიუტერულ პროგრამებს. განყოფილებები და თანამშრომლები, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობენ პროდუქციის წარმოებაში ან მომსახურების მიწოდებაში, როგორც წესი, მიეკუთვნებიან ორგანიზაციის მთავარ რგოლს. სათაო განყოფილებებიმოიცავს სპეციალისტებს, რომლებსაც აქვთ სპეციალური უნარები, რომლებიც აუცილებელია ხაზის ქვედანაყოფების საქმიანობის მხარდასაჭერად. შტაბის ქვედანაყოფები კონსულტაციებს უწევენ ხაზის ქვედანაყოფებსა და მენეჯმენტს. სათაო განყოფილებების საქმიანობა ჩვეულებრივ მოიცავს კვლევას, მარკეტინგს, შრომითი ურთიერთობები, კვლევა, ბუღალტერია და ადამიანური რესურსები.

ვინაიდან ასეთი დანაყოფები ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის ერთგვარი შტაბია და სპეციალიზირებულია ინდივიდუალური, ყველაზე ხშირად მენეჯერული ფუნქციების შესრულებაში, მათ ანალოგიით უწოდებენ არმიის შტაბს, ან ფუნქციურ ერთეულებს.

ხაზის ავტორიტეტი ნიშნავს, რომ ხელმძღვანელ თანამდებობებზე მყოფ ადამიანებს აქვთ ფორმალური უფლებამოსილება, წარმართონ და გააკონტროლონ თავიანთი უშუალო ქვეშევრდომების მუშაობა. პერსონალის ძალა უკვეხაზოვანი. ის აძლევს უფლებას დაკომპლექტდეს სპეციალისტებისთვის, გასცენ რჩევები, რეკომენდაციები და კონსულტაციები თავიანთი კომპეტენციის სფეროში. საშტატო ძალაუფლება არსებითად არის კომუნიკაციური ურთიერთობა; პერსონალის სპეციალისტს შეუძლია ტექნიკური კონსულტაცია გაუწიოს მენეჯერს.

ორგანიზაციის ფორმები

თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში გამოიყოფა ორგანიზაციის ორი ფორმა: მექანიკური მოდელი და ორგანული მოდელი. ისინი აგებულია ფუნდამენტურად განსხვავებულ საფუძვლებზე და აქვთ სპეციფიკური მახასიათებლები, რაც შესაძლებელს ხდის მათი რაციონალური გამოყენების სფეროების და შემდგომი განვითარების პერსპექტივების იდენტიფიცირებას.

1. მექანიკური მოდელი

ორგანიზაციული დიზაინი, რომლის მიზანიც მიღწევაა მაღალი დონეწარმოება და ეფექტურობა, რომელიც ეფუძნება წესებისა და პროცედურების ფართო გამოყენებას, ცენტრალიზებულ უფლებამოსილებას და სამუშაოს მაღალ სპეციალიზაციას.

მე-20 საუკუნის პირველ ნახევარში. გამოქვეყნდა მრავალი პუბლიკაცია, რომელიც მიეძღვნა ორგანიზაციის სტრუქტურის ფორმირებას, როგორც ერთ-ერთ ადმინისტრაციულ ამოცანას, მათ შორის დაგეგმვასა და მართვას. ავტორები ცდილობდნენ დაედგინათ პრინციპები, რომლებითაც უნდა წარმართონ მენეჯერები მათი პრობლემების გადაჭრისას. ფაიოლმა შემოგვთავაზა მთელი რიგი პრინციპები, რომლებიც სასარგებლო აღმოჩნდა საფრანგეთში დიდი ქვანახშირის კომპანიის მართვაში. ზოგიერთი ეს პრინციპი დაკავშირებულია მენეჯმენტის ფუნქციასთან; ოთხი მათგანი ეკუთვნის მექანიკურ მოდელს.

სპეციალიზაციის პრინციპი. ფაიოლს სჯეროდა სპეციალობა საუკეთესო გზაინდივიდუალური და მუშათა ჯგუფების გამოსაყენებლად. თავის დროზე სპეციალიზაციის ზღვარი (ანუ ოპტიმალური წერტილი) არ იყო განსაზღვრული. სამეცნიერო მენეჯმენტიშესთავაზა სამუშაოს სპეციალიზაციის გაზრდის რამდენიმე მეთოდი. ეს მეთოდები, როგორიცაა სამუშაო სტანდარტები, ხაზს უსვამს სამუშაოს ტექნიკურ და არა ქცევით სფეროს.

ერთი მიმართულების პრინციპი. ამ პრინციპის შესაბამისად, სამუშაო უნდა დაჯგუფდეს სპეციალობის მიხედვით: ინჟინრები უნდა დაჯგუფდნენ ინჟინრებთან, გამყიდველები გამყიდველებთან, ბუღალტერები ბუღალტრებთან. უწყებრივი საფუძველი, რომელიც ყველაზე მეტად ემთხვევა ამ პრინციპს, არის ფუნქციური საფუძველი.

ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის პრინციპი. ფაიოლის თქმით, მენეჯერს უნდა მიეცეს მნიშვნელოვანი უფლებამოსილება, რათა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული მოვალეობები. ვინაიდან ტოპ მენეჯერების პასუხისმგებლობა მნიშვნელოვნად უფრო მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მომავლისთვის, ვიდრე ქვედა პასუხისმგებლობები, ამ პრინციპის გამოყენება აუცილებლად იწვევს ძალაუფლების ცენტრალიზაციას. ძალაუფლების ცენტრალიზაცია ლოგიკური შედეგია არა მხოლოდ იმიტომ, რომ უმაღლესი ადმინისტრაცია უფრო პასუხისმგებელია, არამედ იმიტომაც, რომ იგი ასრულებს უფრო რთულ სამუშაოს თავის დონეზე, რომელშიც ბევრი თანამშრომელია ჩართული და შედეგები შორს არის ქმედებებისგან.

სკალარული ჯაჭვის პრინციპი. განხილული სამი პრინციპის განხორციელების ბუნებრივი შედეგია მენეჯერების მოწყობა რანგის მიხედვით ჯაჭვში უმაღლესი ავტორიტეტიდან ყველაზე დაბალ საფეხურამდე. სკალარული ჯაჭვი საერთოა ორგანიზაციის ყველა ვერტიკალური ურთიერთობისთვის. ქვედა დონის ყველა კომუნიკაცია უნდა გაიაროს გუნდში შესაბამის დონეზე. ზედა ფენიდან კომუნიკაციები უნდა გაიაროს ქვეფენებში.

ფაიოლის ნამუშევრები ამ საკითხზე ლიტერატურის ნაწილი გახდა. მკვლევარებმა, როგორებიც არიან მუნი და რეილი, ფოლეტი და ურვიკი, განსაზღვრეს პრინციპები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ ორგანიზაციების სტრუქტურისა და მენეჯმენტის დაგეგმვას. მოდით განვიხილოთ ერთ-ერთი ავტორის, მაქს ვებერის იდეები, რომელმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა მექანიკურ მოდელში მისი გამოყენების აღწერით და ტერმინი „ბიუროკრატიის“ შემოღებით.

ტერმინს „ბიუროკრატიას“ აქვს სხვადასხვა მნიშვნელობა, როგორიცაა მენეჯმენტის კონცეფციის ტრადიციული მნიშვნელობა. პროფესიულ ლექსიკაში ბიუროკრატიას მოიხსენიებენ, როგორც ნეგატიურ ფენომენს დიდ ორგანიზაციებში: ბიუროკრატია, პროცედურული შეფერხებები და გეგმებისადმი ჩვეულებრივი დაბრკოლებები. ვებერის ნაშრომში კი ბიუროკრატია გულისხმობს კოლექტიური მოქმედების ორგანიზების კონკრეტულ ხერხს. ვებერის ინტერესი ბიუროკრატიის მიმართ ასახავს მის გაგებას კონტროლის იერარქიის განვითარების გზების შესახებ, რომლის დროსაც ერთ ჯგუფს შეუძლია ეფექტურად დომინირებდეს სხვა ჯგუფებზე. ორგანიზაციული მშენებლობა გულისხმობს დომინირებას იმ გაგებით, რომ ხელისუფლებაში მყოფებს აქვთ კანონიერი უფლება მოითხოვონ დამორჩილება სხვებისგან. საზოგადოებაში გაჩენილი დომინირების ფორმების ძიებამ მიიყვანა იგი ბიუროკრატიული სტრუქტურის შესწავლამდე.

ვებერის აზრით, ბიუროკრატიული სტრუქტურა „ყველა სხვა ფორმას აღემატება სიზუსტით, სტაბილურობით, დისციპლინისა და საიმედოობით. ეს საშუალებას აძლევს ორგანიზაციის ლიდერებს, მაღალი სიზუსტით იწინასწარმეტყველონ მენეჯმენტის ქმედებების შედეგები და ამ შედეგებზე რეაგირება“. ბიუროკრატია განსხვავდება სხვა ორგანიზაციებისგან იმით, რომ ის „აწარმოებს მანქანას წარმოების არამექანიკური საშუალებებით“. ეს სიტყვები გამოხატავს ორგანიზაციის მექანიკური მოდელის მნიშვნელობას.

ბიუროკრატიული მიდგომით მაქსიმალური სარგებლის მისაღწევად, ვებერი თვლის, რომ ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს შემდეგი მახასიათებლები:

1. ყველა დავალება უნდა დაიყოს სპეციალიზებულ სამუშაოდ. სპეციალიზაციის საშუალებით დამსაქმებლები ხდებიან სამუშაოს ექსპერტები და მენეჯმენტს შეუძლია პასუხისმგებლობა დააკისროს მათ მოვალეობების ეფექტურად შესრულებაზე.

2. თითოეული დავალება შესრულებულია აბსტრაქტული წესების სისტემის შესაბამისად, რომელიც უზრუნველყოფს სხვადასხვა ამოცანების ერთგვაროვნებას და კოორდინაციას. ეს პრაქტიკა საშუალებას აძლევს მენეჯერს აღმოფხვრას გაურკვევლობა დავალების შესრულებისას ინდივიდუალური განსხვავებების გამო.

3. ორგანიზაციის თითოეული ელემენტი და თითოეული სერვისი შექმნილია სამუშაოების შესასრულებლად მხოლოდ ერთი მენეჯერის ხელმძღვანელობით. მენეჯერები ინარჩუნებენ თავიანთ უფლებამოსილებას იერარქიის უმაღლესი საფეხურიდან ამოცანების დელეგირებით. ბრძანების სტრუქტურაში არის უწყვეტი ჯაჭვი.

4. ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომელი სხვა თანამშრომლებთან და კლიენტებთან არის დაკავშირებული უპიროვნო, ფორმალურად, იცავს სოციალურ დისტანციას ქვეშევრდომებთან და კლიენტებთან. ამ პრაქტიკის მიზანია უზრუნველყოს, რომ პიროვნულმა თვისებებმა და სიმპათიებმა გავლენა არ მოახდინოს ორგანიზაციის მიზნების შესრულებაზე.

5. ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში საქმიანობა ეფუძნება მუშაკთა ტექნიკურ კვალიფიკაციას, რაც არის დაცვა თვითნებური დათხოვნისაგან. ანალოგიურად, დაწინაურება ეფუძნება ხანდაზმულობას და მიღწევებს. ორგანიზაციაში მუშაობა განიხილება, როგორც უწყვეტი კარიერა და წარმოიქმნება ლოიალობის მაღალი ხარისხი.

ბიუროკრატიის ეს ხუთი მახასიათებელი აღწერს იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც ფაიოლს ყველაზე ეფექტურებად თვლიდა. ფაიოლმა და ვებერმა აღწერეს იგივე ტიპის ორგანიზაცია, რომლის ფუნქციები ძალზე ეფექტურია ორგანიზაციის მიზნების „მანქანის მსგავსი“ მიღწევისთვის.

მექანიკური მოდელი მოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურების ისეთ ტიპებს, როგორიცაა ხაზოვანი, ხაზოვანი, ფუნქციონალური, განყოფილების სტრუქტურები.

მექანიკური მოდელი უზრუნველყოფს ეფექტურობის მაღალ დონეს შემდეგი სტრუქტურული მახასიათებლების გამო:

1. მაღალი სირთულე, ვინაიდან აქცენტი კეთდება სამუშაოს სპეციალიზაციაზე;

2. მაღალი ცენტრალიზაცია, რადგან აქცენტი კეთდება ავტორიტეტზე და პასუხისმგებლობაზე;

3. ფორმალიზაციის მაღალი ხარისხი, ვინაიდან ფუნქციები გამოკვეთილია მენეჯმენტის საფუძვლად.

ეს ორგანიზაციული მახასიათებლები და პრაქტიკული შედეგები ქმნიან ფართოდ გამოყენებული ორგანიზაციული მოდელის საფუძველს. თუმცა, შესაძლოა არა მხოლოდ მექანიკური მოდელია გამოყენებული.

2. ორგანული მოდელი

ორგანიზაციული დიზაინის ორგანული მოდელი მიზნად ისახავს მიაღწიოს მაღალი დონის ადაპტაციას და განვითარებას წესებისა და პროცედურების შეზღუდული გამოყენებით, ძალაუფლების დეცენტრალიზაციისა და სპეციალიზაციის შედარებით დაბალი ხარისხით. ორგანიზაციული დიზაინის ორგანული მოდელი მკვეთრად განსხვავდება მექანიკური მოდელისგან, რადგან მათი ორგანიზაციული მახასიათებლები სხვადასხვა შესრულების კრიტერიუმების შედეგია. მიუხედავად იმისა, რომ მექანიკური მოდელი მიისწრაფვის მაქსიმალური ეფექტურობისა და პროდუქტიულობისკენ, ორგანული მოდელი ისწრაფვის მაქსიმალური კმაყოფილების, მოქნილობისა და განვითარებისკენ.

ორგანულ ორგანიზაციას აქვს მოქნილობა და გარემოსთან ადაპტირება, რადგან ის გულისხმობს ადამიანური პოტენციალის უფრო მეტ გამოყენებას. მენეჯერები დაჯილდოვდებიან პრაქტიკული მიღწევებისთვის, რაც ხელს უწყობს პერსონალის ზრდას და პასუხისმგებლობის გაზრდას. გადაწყვეტილების მიღების, კონტროლისა და მიზნების განვითარების პროცესები დეცენტრალიზებულია და გაზიარებულია ორგანიზაციის ყველა დონეზე. კომუნიკაცია ხდება ყველა მიმართულებით, არა მხოლოდ ზემოდან ქვემოდან ბრძანების ჯაჭვში. ასეთი ქმედებები მიზნად ისახავს ორგანული მოდელის არსის გაუმჯობესებას: ორგანიზაცია ეფექტური იქნება იმდენად, რამდენადაც მისი სტრუქტურა

„უზრუნველყოფს თანამშრომლისთვის მაქსიმალურ შესაძლებლობებს ორგანიზაციასთან ყველა ურთიერთობისა და ურთიერთობისას; თითოეული წევრი, მისი წარსული გამოცდილების, ღირებულებების, მისწრაფებებისა და მოლოდინების გათვალისწინებით, მიიჩნევს, რომ მიდგომა არის მხარდამჭერი და ხელსაყრელი პიროვნული ღირსებისა და ღირებულების განცდის შესაქმნელად და შესანარჩუნებლად“.

ორგანიზაციის მოდელი, რომელიც ქმნის პიროვნებებში პიროვნული მნიშვნელობისა და პასუხისმგებლობის გრძნობას და უზრუნველყოფს კმაყოფილებას, მოქნილობას და განვითარებას, აქვს შემდეგი მახასიათებლები:

1. შედარებით მარტივია, რადგან ამცირებს სპეციალიზაციის მნიშვნელობას და აფართოებს სამუშაოს სპექტრს;

2. შედარებით დეცენტრალიზებულია, რადგან არ უსვამს ხაზს ავტორიტეტს და ზრდის სამუშაოს სიღრმეს;

3. ის შედარებით არაფორმალურია, რადგან ხაზს უსვამს პროდუქტსა და მომხმარებელს, როგორც მენეჯმენტის საფუძვლებს.

ორგანული მოდელის გამოყენების წამყვანი იდეოლოგია რენსის ლიკერტი. მიჩიგანის უნივერსიტეტში მისმა კვლევამ მას საშუალება მისცა დაემტკიცებინა, რომ ორგანული სტრუქტურა მკვეთრად განსხვავდება მექანიკური ორგანიზაციისგან მრავალი სტრუქტურული ასპექტით. ყველაზე მნიშვნელოვანი განსხვავებები წარმოდგენილია დანართ No1-ში.

უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანული ტიპის მენეჯმენტის სტრუქტურა მხოლოდ განვითარების საწყის ფაზაშია და რამდენიმე ორგანიზაცია იყენებს მას „სუფთა“ სახით. მაგრამ მენეჯმენტის სტრუქტურისადმი ამ მიდგომის ელემენტები საკმაოდ ფართოდ გავრცელდა, განსაკუთრებით იმ კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ ადაპტირდნენ დინამიურად ცვალებად გარემოსთან. ორგანული მოდელი მოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურების ისეთ ტიპებს, როგორიცაა მატრიცული და პროექტის სტრუქტურები.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები.

არსებობს შემდეგი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები:

1. ხაზოვანი;

2. მრავალწრფივი (ფუნქციური);

3. ხაზი-პერსონალი.

ხაზოვანი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა

ეს არის ერთ-ერთი უმარტივესი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა. ახასიათებს ის, რომ ყოველი სათავეში სტრუქტურული ერთეულიარსებობს ერთი მენეჯერი, რომელსაც აქვს ყველა უფლებამოსილება და ახორციელებს მასზე დაქვემდებარებული თანამშრომლების ერთპიროვნულ მენეჯმენტს და მის ხელშია კონცენტრირებული ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია. ხაზოვანი მენეჯმენტით, თითოეულ ბმულს და თითოეულ დაქვემდებარებულს ჰყავს ერთი მენეჯერი, რომლის მეშვეობითაც მართვის ყველა ბრძანება გადის ერთ არხზე. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის დონეები პასუხისმგებელნი არიან მართული ობიექტების ყველა საქმიანობის შედეგებზე. ეს დაახლოებითმენეჯერების ობიექტი-ობიექტის განაწილებაზე, რომელთაგან თითოეული ასრულებს ყველა სახის სამუშაოს, შეიმუშავებს და იღებს გადაწყვეტილებებს ამ ობიექტის მართვასთან დაკავშირებით. მას შემდეგ, რაც ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში გადაწყვეტილებები გადადის ჯაჭვზე "ზემოდან ქვემოდან", ხოლო მენეჯმენტის ქვედა დონის ხელმძღვანელი ექვემდებარება მასზე მაღლა მდგომ მენეჯერს, ამ კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯერების ერთგვარი იერარქია. ჩამოყალიბებულია.

IN ამ შემთხვევაშიმოქმედებს სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, რომლის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ქვეშევრდომები ასრულებენ მხოლოდ ერთი ლიდერის ბრძანებებს. უმაღლეს მმართველ ორგანოს არ აქვს უფლება მისცეს ბრძანებები რომელიმე შემსრულებელს მათი უშუალო უფროსის გვერდის ავლით. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში, თითოეულ ქვეშევრდომს ჰყავს ზემდგომი, ხოლო თითოეულ ზემდგომს ჰყავს რამდენიმე ქვეშევრდომი. ეს სტრუქტურა მოქმედებს მცირე ორგანიზაციებიმენეჯმენტის ყველაზე დაბალ დონეზე (სექცია, ბრიგადა, განყოფილება და ა.შ.). ხაზოვან სტრუქტურაში ორგანიზაციის მართვის სისტემა მოწყობილია წარმოების მახასიათებლების მიხედვით, წარმოების კონცენტრაციის ხარისხის, ტექნოლოგიური მახასიათებლების, პროდუქციის ასორტიმენტის და ა.შ. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა ლოგიკურად უფრო ჰარმონიული და ფორმალურად განსაზღვრულია, მაგრამ ამავე დროს ნაკლებად მოქნილი. თითოეულ მენეჯერს აქვს სრული ძალაუფლება, მაგრამ შედარებით მცირე უნარი გადაჭრას ფუნქციური პრობლემები, რომლებიც საჭიროებენ ვიწრო, სპეციალიზებულ ცოდნას. ორგანიზაციული მართვის ხაზოვან სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ხაზოვანი სტრუქტურის სერიოზული ნაკლოვანებები შეიძლება გარკვეულწილად აღმოიფხვრას მრავალხაზოვანი სტრუქტურით.

ორგანიზაციის მართვის მრავალწრფივი (ფუნქციონალური) ორგანიზაციული სტრუქტურა

ფუნქციონალურ მენეჯმენტს ახორციელებს განყოფილებების გარკვეული ნაკრები, რომლებიც სპეციალიზირებულია შესრულებაში კონკრეტული ტიპებისისტემაში გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო სამუშაო ხაზოვანი კონტროლი. იდეა მდგომარეობს იმაში, რომ ცალკეული ფუნქციების შესრულება კონკრეტულ საკითხებზე ენიჭება სპეციალისტებს, ანუ თითოეული მართვის ორგანო (ან შემსრულებელი) სპეციალიზირებულია შესრულებაში. ცალკეული სახეობებისაქმიანობის. ორგანიზაციაში, როგორც წესი, იმავე პროფილის სპეციალისტები გაერთიანებულნი არიან სპეციალიზებულ სტრუქტურულ ერთეულებში (განყოფილებებში), მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილებაში, დაგეგმვის განყოფილებაში, ბუღალტრულ განყოფილებაში და ა.შ. ამრიგად, ორგანიზაციის მართვის საერთო ამოცანა იყოფა, დაწყებული საშუალო დონიდან, ფუნქციური კრიტერიუმების მიხედვით. ფუნქციური მენეჯმენტი არსებობს ხაზოვან მენეჯმენტთან ერთად, რაც ქმნის ორმაგ დაქვემდებარებას შემსრულებლებს. უნივერსალური მენეჯერების ნაცვლად, რომლებმაც უნდა გაიგონ და შეასრულონ ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია, ჩნდება სპეციალისტების პერსონალი, რომლებსაც აქვთ მაღალი კომპეტენცია თავიანთ სფეროში და პასუხისმგებელნი არიან კონკრეტულ სფეროზე. მართვის აპარატის ეს ფუნქციონალური სპეციალიზაცია მნიშვნელოვნად ზრდის ორგანიზაციის ეფექტურობას. ხაზოვანი სტრუქტურის მსგავსად, მრავალხაზოვან სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. როგორც ხაზოვანი, ისე მრავალხაზოვანი მართვის სტრუქტურების უარყოფითი მხარეები დიდწილად აღმოფხვრილია საშტატო სტრუქტურით.

მენეჯმენტის ხაზოვანი-საშტაბო ორგანიზაციული სტრუქტურა.

მენეჯმენტის ასეთი სტრუქტურით, სრულ ძალაუფლებას იღებს ხაზის მენეჯერი, რომელიც ხელმძღვანელობს გარკვეულ გუნდს. მას განვითარების დროს კონკრეტული საკითხებიხოლო შესაბამისი გადაწყვეტილებების, პროგრამების, გეგმების მომზადებას ხელს უწყობს სპეციალური აპარატი, რომელიც შედგება ფუნქციური ერთეულებისგან (დირექტორები, განყოფილებები, ბიუროები და სხვ.). ამ შემთხვევაში, განყოფილებების ფუნქციური სტრუქტურები ექვემდებარება მთავარ მენეჯერს. ისინი ახორციელებენ გადაწყვეტილებებს ან აღმასრულებელი დირექტორის ან (მათი უფლებამოსილების ფარგლებში) უშუალოდ შესაბამისი სამსახურების ხელმძღვანელების მეშვეობით. ამრიგად, სახაზო პერსონალის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალურ ფუნქციურ ერთეულებს (შტაბს) ხაზის მენეჯერების ქვეშ, რომლებიც ეხმარებიან მათ ორგანიზაციის ამოცანების შესრულებაში.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

1. ორგანიზაციის ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურები: უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

თანამედროვე ორგანიზაციების უმეტესობა წარმოადგენს ბიუროკრატიული (იერარქიული) მართვის სტრუქტურის სხვადასხვა ვერსიას. ბიუროკრატიის კონცეფცია, რომელიც თავდაპირველად ჩამოყალიბდა გერმანელი სოციოლოგის მაქს ვებერის მიერ, ითვლება კაცობრიობის ერთ-ერთ ყველაზე სასარგებლო იდეად.

არსებობს საწარმოს მართვის სტრუქტურების შემდეგი ძირითადი ტიპები:

1) ხაზოვანი;

2) ხაზი-პერსონალი;

3) ფუნქციური;

4) წრფივი-ფუნქციური.

1) ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ძირითადი მახასიათებლები (უპირატესობები):

კავშირების სიმარტივე (მხოლოდ ხაზოვანი)

სიიაფე

ბრძანების ერთიანობის პრინციპი

გადაწყვეტილების მიღებისა და კომუნიკაციის სიჩქარე

სისწრაფე უკუკავშირი

პასუხისმგებლობისა და კომპეტენციის მკაფიო გამიჯვნა

ხარვეზები:

შვილად აყვანის დაბალი ხარისხი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიყველა სფეროში პროფესიონალიზმის შეუძლებლობის გამო.

ის ყველაზე ეფექტურია მცირე, მცირე, საოჯახო საწარმოებისთვის, რადგან მას აქვს მარტივი კონფიგურაცია, მკაფიო კავშირები და მენეჯმენტის მინიმალური რაოდენობა. ამავდროულად, მენეჯმენტთან დაკავშირებული ყველა ამოცანა უნდა გადაწყდეს ერთი უმაღლესი დონის მენეჯერის მიერ.

დიდ საწარმოებში არის მენეჯერების გადატვირთვის პრობლემები, არასაკმარისი თან გადაწყვეტილების დრო სტრატეგიული მიზნები, გადაწყვეტილების დაბალი კომპეტენცია, ნ ო რამდენი ხელი ო მასწავლებელი არ შეიძლება იყოს ექსპერტი ყველა სფეროში.

2) ხაზის შტაბის მართვის სტრუქტურა

ამ პრობლემების გადასაჭრელად რიგ შემთხვევებში მიმართავენ ლ-ის ფორმირებასყინვაგამძლე პერსონალის სტრუქტურა.

სახაზო შტაბის სტრუქტურა იქმნება ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის საფუძველზე, რომელსაც ემატება საშტატო ერთეულები მენეჯმენტის უმაღლეს და საშუალო დონეზე.

შტაბი არ იღებს გადაწყვეტილებებს, მხოლოდ საკონსულტაციო როლს ასრულებს, ისინი ამუშავებენ ვარიანტებს და გადაწყვეტილებების პროექტს. მხოლოდ უმაღლესი დონის მენეჯერი ირჩევს და იღებს გადაწყვეტილებებს. ამრიგად, გადაწყვეტილების დაბალი კომპეტენციის პრობლემა აღმოიფხვრება, თუმცა, რადგან ტოპ მენეჯერს ჯერ კიდევ უწევს გადაწყვეტილებების მიღება, მისი გადატვირთვა ოპერატიული გადაწყვეტილებებით კვლავ რჩება.

შტაბში სპეციალისტების რაოდენობა არ არის რეგულირებული და არც მისი ყოფნა თითოეულ დონეზე (დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციასა და ორგანიზაციაზე). პერსონალის დონეებს არ აქვთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების უფლებამოსილება, ანუ არ ეკისრებათ პასუხისმგებლობა.

3) ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურა მოიცავს როგორც ხაზოვან, ისე ფუნქციონალურ მართვის ერთეულებს. ფუნქციური ერთეულები ორგანიზებულია მენეჯმენტის საშუალო დონეზე (ორგანოები, რომლებიც ასრულებენ სპეციალიზებულ ფუნქციებს და მართავენ ქვედა დონის მენეჯერები - უმცროსი მენეჯერები).

ფუნქციური ერთეულები მოიცავს განყოფილებებს: პერსონალის, მარკეტინგის, ფინანსური, კონტროლის, ლოჯისტიკის. თითოეულ საშუალო დონეს აქვს უფლება მართოს მენეჯმენტის ქვედა დონე. ამრიგად, უმაღლესი დონის ხაზის მენეჯერი თავისუფლდება ტვირთისაგან ოპერატიული მენეჯმენტი, სტრატეგიული საკითხების განხილვა. ამავდროულად, იზრდება გადაწყვეტილებების კომპეტენციის დონე, რადგან მათ იღებენ ფუნქციური ერთეულების მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები (უპირატესობები).

ფუნქციური სტრუქტურის უარყოფითი მხარეა:

უმცროსი მენეჯერების დაქვემდებარების ორმაგობა (ბრძანების ერთიანობის დაკარგვა)

წინააღმდეგობრივი ბრძანებები

ფუნქციონალური რგოლებით ლიდერობის პირობებში, ორგანიზაციის საერთო მიზანი იკარგება, რადგან თითოეული ფუნქციონალი „თავის თავზე ახვევს საბანს“

ჯვარედინი კავშირები იწვევს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კოორდინაციისა და კომუნიკაციის ხანგრძლივ პროცესს შემსრულებლებთან,

ამცირებს პასუხისმგებლობას შეკვეთების შესრულებაზე

საბოლოო შედეგის მონიტორინგის კომპლექსური სისტემა

4) ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

წრფივი-ფუნქციური სტრუქტურა არის წრფივი და ფუნქციური სტრუქტურების ერთმანეთზე გადანაწილება. მას აქვს დაქვემდებარების როგორც წრფივი, ასევე ფუნქციური განშტოებები. ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა, ისევე როგორც ფუნქციური, შედგება ხაზის მენეჯერებისა და ფუნქციური ერთეულებისგან, განსხვავება მათ შორის კავშირებშია.

უმაღლესი დონის ხაზის მენეჯერი უშუალოდ მართავს ქვედა დონის მენეჯერებს წარმოების საკითხებზე. ფუნქციური ერთეულები აკონტროლებენ შესრულების ძირითად ინდიკატორებს: მოგება, მომგებიანობა, შრომის პროდუქტიულობა, ფონდი ხელფასები, რიტმი, წარმოების ტექნიკური დონე.

ფუნქციური ბმული მართავს ქვედა დონის ხაზოვან კავშირებს თავისი კომპეტენციის ფარგლებში (არაპირდაპირი მენეჯმენტი), ქვედა დონის ფუნქციონალური შემსრულებლების: ეკონომისტების, ბუღალტერების, ინჟინრების მართვის გზით.

ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურისგან განსხვავებით, არ არსებობს სუბორდინაციური ურთიერთობები ფუნქციურ და მეორე დონის მენეჯერებს შორის. ფუნქციური დონის მიერ მიღებული გადაწყვეტილება ეგზავნება უმაღლესი დონის ხაზის მენეჯერს უკუკავშირის სახით და მხოლოდ ამის შემდეგ აწესრიგებს ქვედა დონის ხაზოვანი ერთეულების მიერ ფუნქციური ამოცანების შესრულების ბრძანებას. ფუნქციურ და ქვედა ხაზოვან ბმულებს შორის არის კავშირები ინფორმაციის ნაკადების სახით, რომლებიც გამოიხატება პერიოდულ მოხსენებაში, მოთხოვნებში და პასუხებში.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა ინარჩუნებს ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობებს (სპეციალიზაცია მართვის საქმიანობა) და ხაზოვანი სტრუქტურის ღირსება (ბრძანების ერთიანობა).

ამ სტრუქტურის სერიოზულ მინუსად შეიძლება ჩაითვალოს მისი უხერხულობა, მოუქნელობა და სიტუაციის გაუთვალისწინებელ და მოულოდნელ ცვლილებებზე სწრაფი და ადეკვატური რეაგირების შეუძლებლობა. როგორც ხაზოვან, ისე ფუნქციონალურ ტოტებს შეუძლიათ რეაგირება მოახდინონ ცვლილებებზე მხოლოდ მათ შესახებ ინფორმაციის თანმიმდევრული გადაცემით მენეჯმენტის ყველაზე დაბალი დონიდან უმაღლეს და იმავე თანმიმდევრულ პასუხზე მთელი მართვის ჯაჭვის მასშტაბით, რაც დაკავშირებულია დროის შეფერხებებთან და ინფორმაციის დამახინჯებასთან. ვინაიდან სტრუქტურა დახურულია ტოპ მენეჯერისთვის, აქტივობის მასშტაბის მატებასთან ერთად იზრდება მისი ინფორმაციის გადატვირთვა, რაც ზრდის არასწორი გადაწყვეტილებების მიღების ალბათობას. ამოხსნისას ამ სტრუქტურაში ჰორიზონტალური კავშირების არარსებობა კომპლექსური პრობლემებიმენეჯმენტი არ იძლევა მათ აღმოსაფხვრელად ყოვლისმომცველი ზომების მიღებას. ასეთი სტრუქტურის რეორგანიზაცია ძალიან მტკივნეულია საწარმოსთვის.

2. სამმართველო OSU: პროდუქტი, რეგიონული და მომხმარებელზე ორიენტირებული

განყოფილების ბაზრის მართვა

სამმართველო სტრუქტურა (ინგლისური განყოფილებიდან - დეპარტამენტიდან) პირველად გამოიყენეს General Motors Corporation-ის პრეზიდენტის, ალფრედ სლოანის მართვის პრაქტიკაში, 20-იანი წლების ბოლოს - 30-იანი წლების დასაწყისში. ასეთი სტრუქტურების პრაქტიკული გამოყენების პიკი დაფიქსირდა 60-79 წლებში. მენეჯმენტის ორგანიზების ახალი მიდგომების საჭიროება გამოწვეული იყო საწარმოების ზომის მკვეთრი ზრდით, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციით და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებით დინამიურად ცვალებად გარე გარემოში. შედეგად, ფილიალები გადაიქცა უნიკალურ „მომგებიან ცენტრებად“ კორპორაციებისთვის, რომლებიც აქტიურად იყენებენ მიწოდებულ თავისუფლებას ბიზნესის ეფექტურობისა და მომგებიანობის ასამაღლებლად. ამავდროულად, განყოფილების მენეჯმენტის სტრუქტურები იწვევს იერარქიის ზრდას და მენეჯმენტის ვერტიკალის გახანგრძლივებას, რადგან მათი განვითარებით საჭირო გახდა მენეჯმენტის შუალედური დონეების ჩამოყალიბება დეპარტამენტებისა და ჯგუფების მუშაობის კოორდინაციისთვის და, შესაბამისად, მეორადი. ფუნქციური სისტემათავად შუალედურ საკონტროლო ჯგუფებში. ეს თავის მხრივ იწვევს მართვის აპარატის შენარჩუნების ხარჯების ზრდას და ორგანიზაციის ინერციის ხარისხის ზრდას.

სამმართველო სტრუქტურას ძირითადად იყენებენ მსხვილი კორპორაციები, რომლებმაც თავიანთი გიგანტური საწარმოების ფარგლებში დაიწყეს საწარმოო ერთეულების - განყოფილებების შექმნა, რაც მათ ეკონომიკურ და ოპერატიულ-ტაქტიკურ დამოუკიდებლობას ანიჭებდა. ამასთან, ადმინისტრაცია იტოვებდა საკითხებში მკაცრი კონტროლის უფლებას სტრატეგიული განვითარება, კვლევა და განვითარება, ინვესტიციები. აქედან გამომდინარე, განყოფილების სტრუქტურა ხასიათდება ცენტრალიზებული კოორდინაციის კომბინაციით დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან. ამ სტრუქტურებში მთავარი ფიგურები არიან არა ფუნქციონალური მენეჯერები, არამედ ხაზის მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს და უშუალოდ ექვემდებარებიან კორპორაციის პრეზიდენტს.

განყოფილების სტრუქტურები სამი ტიპისაა:

სასურსათო

მომხმარებელზე ორიენტირებული

რეგიონალური (ტერიტორიული)

პროდუქტის განყოფილების სტრუქტურა განსხვავებულია იმით, რომ თითოეული განყოფილება ორიენტირებულია წარმოებაზე გარკვეული პროდუქტები, ტექნოლოგიურად არ არიან დაკავშირებული ერთმანეთთან.

პროდუქტის სამმართველო მენეჯმენტის სტრუქტურის შექმნის მიზანია იმდენი ყურადღება მიაქციოს კომპანიის თითოეული ტიპის სხვადასხვა პროდუქციის წარმოებას, რამდენსაც მცირე კომპანია, რომელიც აწარმოებს ერთი ტიპის პროდუქტს. ამ მიზნით კომპანია აწყობს კვების ფილიალებს. მენეჯმენტისა და გაყიდვების უფლებამოსილებები გადაეცემა ფილიალების აღმასრულებელ დირექტორებს. თითოეულ ფილიალში ორგანიზებულია მეორადი ფუნქციური სერვისები, რომლებიც ასევე დაქვემდებარებულია აღმასრულებელი დირექტორიფილიალი, მაგრამ მათ კომპეტენციას მიკუთვნებულ საკითხებზე აკონტროლებენ კომპანიის პირველადი სამსახურები.

ეს სტრუქტურა წარმატებულია მაღალ დივერსიფიცირებულ კომპანიებში. თითოეულ განყოფილებაში საკუთარი ფუნქციონირების ქონა განყოფილებებს აძლევს შესაძლებლობას განვითარდნენ ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად.

ამ პირობებში კომპანიას შეუძლია უმტკივნეულოდ მოახდინოს ზოგიერთი განყოფილების ლიკვიდაცია ან შექმნას ახლები თავისთვის და, რაც მთავარია, განყოფილებებისთვის. ანალოგიურად, სხვებისთვის ზიანის მიყენების გარეშე, ხდება რეორგანიზაცია განყოფილებაში. თავად განყოფილება შეიძლება ორგანიზებული იყოს როგორც ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურა.

ეს სტრუქტურა წარმატებულია წარმოების სწრაფი ცვლილების პირობებში. თუმცა, სამმართველო სტრუქტურებს ასევე აქვთ მინუსი: ისინი ძვირია მართვის ფუნქციების დუბლირების გამო. სათაო ოფისში ფუნქციონალების არსებობა აიხსნება მათი ამოცანებით, რომლებიც განსხვავდება განყოფილებებში ფუნქციონალური ამოცანებისგან: შტაბის ფუნქციონალობა ორიენტირებულია კომპანიის გლობალური სტრატეგიული საკითხების გადაჭრაზე.

იქმნება მომხმარებელზე ორიენტირებული სამმართველო მართვის სტრუქტურა, სადაც კომპანია აწარმოებს ერთგვაროვანი პროდუქტები, რომელიც უნდა შეიცვალოს რამდენიმე დიდი მომხმარებელთა ჯგუფის მოთხოვნის შესაბამისად. მიზანია დააკმაყოფილოს ყველა მომხმარებლის მოთხოვნილება, ისევე როგორც კომპანია, რომელიც მიზნად ისახავს მომხმარებელთა მხოლოდ ერთ ჯგუფს. მასში შემავალი თითოეული განყოფილება ემსახურება ცალკეულ სამომხმარებლო ბაზარს.

ტერიტორიული მართვის სტრუქტურა მიზანშეწონილია, როდესაც კომპანიის საქმიანობა მოიცავს დიდ გეოგრაფიულ ტერიტორიებს სხვადასხვა ბუნებრივი, კლიმატური, სოციალურ-ეკონომიკური და ეროვნული მახასიათებლებით.

მისი შექმნის მიზანია მწარმოებლებსა და მომხმარებლებს შორის კავშირების გამარტივება, ადგილობრივი კანონმდებლობის პრობლემების გადაჭრის ხელშეწყობა, საბაჟო და სოციალური სტატუსის გათვალისწინება. ამ შემთხვევაში, თითოეულ ქალაქში ან რეგიონში ორგანიზებულია რეგიონული ფილიალი თავისი მეორადი ფუნქციური სტრუქტურებით. ასეთი სტრუქტურები დამახასიათებელია ერთ ქვეყანაში მოქმედი ფირმებისთვის.

3. საერთაშორისო OSU. კომპანიის საერთაშორისო ბაზარზე გასვლის პირობები

რეგიონულ-განყოფილების მართვის სტრუქტურა მიზანშეწონილია, როდესაც კომპანიის საქმიანობა მოიცავს დიდ გეოგრაფიულ ტერიტორიებს სხვადასხვა ბუნებრივი, კლიმატური, სოციალურ-ეკონომიკური და ეროვნული მახასიათებლებით.

მისი შექმნის მიზანია მწარმოებლებსა და მომხმარებლებს შორის კავშირების გამარტივება.ხეები, ხელი შეუწყოს ადგილობრივი კანონმდებლობის პრობლემების გადაჭრას, საბაჟო და სოციალური მდგომარეობის გათვალისწინებას. ამ შემთხვევაში, თითოეულ ქალაქში ან რეგიონში ორგანიზებულია რეგიონული ფილიალი თავისი მეორადი ფუნქციური სტრუქტურებით. ასეთი სტრუქტურები დამახასიათებელია ერთ ქვეყანაში მოქმედი ფირმებისთვის.

შედეგად, ფილიალები გადაიქცა უნიკალურ „მომგებიან ცენტრებად“ კორპორაციებისთვის, რომლებიც აქტიურად იყენებენ მიწოდებულ თავისუფლებას ბიზნესის ეფექტურობისა და მომგებიანობის ასამაღლებლად. ამავდროულად, სამმართველო მენეჯმენტის სტრუქტურები იწვევს იერარქიის ზრდას და მენეჯმენტის ვერტიკალის გახანგრძლივებას, რადგან მათი განვითარებით წარმოიშვა მენეჯმენტის შუალედური დონის ჩამოყალიბების აუცილებლობა დეპარტამენტებისა და ჯგუფების მუშაობის კოორდინაციისთვის და, შესაბამისად, შექმნას. მეორადი ფუნქციონალური სისტემა თავად მენეჯმენტის შუალედურ ჯგუფებში. ეს თავის მხრივ იწვევს მართვის აპარატის შენარჩუნების ხარჯების ზრდას და ორგანიზაციის ინერციის ხარისხის ზრდას.

გლობალური - პროდუქტის მართვის სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურებზე დაყრდნობით ჩამოყალიბდა საერთაშორისო ორგანიზაციები. პროდუქტის მართვის გლობალური სტრუქტურა დამახასიათებელია ფირმებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ მაღალ დივერსიფიცირებულ პროდუქტებს სხვადასხვა ტექნოლოგიების გამოყენებით (ნახ. 7.3.2.). გლობალურ-რეგიონული მართვის სტრუქტურა შესაფერისია ფირმებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ ერთგვაროვან პროდუქტებს, მაგრამ სხვადასხვა რეგიონებში, რომლებიც მკვეთრად განსხვავდებიან ერთმანეთისგან ბუნებრივი, დემოგრაფიული, სოციალურ-ეკონომიკური პირობებით (ნახ. 7.3.3.).

ადაპტური მართვის სტრუქტურები.

ადაპტირებულ მენეჯმენტის სტრუქტურაში, დივიზიონისგან განსხვავებით, დაქვემდებარებული კავშირები იცვლება ჰორიზონტალური საკოორდინაციო კავშირებით. ყველაზე გავრცელებული სტრუქტურები სუფთაა პროექტის ორგანიზაცია, შერეული პროექტი, მატრიცა, კვაზიიერარქიული სტრუქტურები.

გლობალური - რეგიონული მართვის სტრუქტურა

თუ საზღვარგარეთ გაყიდვების მოცულობა აღემატება კომპანიის გაყიდვების მოცულობას საკუთარ ქვეყანაში, ორგანიზაცია თავის საქმიანობას აშენებს საერთაშორისო სტრუქტურის პრინციპით:

გლობალური საკვები

გლობალურ-რეგიონული

პროდუქტის მართვის გლობალური სტრუქტურა დამახასიათებელია ფირმებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ მაღალ დივერსიფიცირებულ პროდუქტებს სხვადასხვა ტექნოლოგიების გამოყენებით.

გლობალურ-რეგიონული მართვის სტრუქტურა შესაფერისია ფირმებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ ერთგვაროვან პროდუქტებს, მაგრამ სხვადასხვა რეგიონებში, რომლებიც მკვეთრად განსხვავდებიან ერთმანეთისგან ბუნებრივი, დემოგრაფიული და სოციალურ-ეკონომიკური პირობებით.

მომხმარებელზე ორიენტირებული მართვის სტრუქტურაზე დაფუძნებული კომპანიის აშენება შესაძლებელს ხდის მომხმარებელთა ყველა ჯგუფის დაკმაყოფილებას საუკეთესო გზაანუ, ისეთივე კარგია, თითქოს კომპანია მუშაობდა მისთვის. ეს შესაძლებელს ხდის კლიენტების პრიორიტეტულობას. მაგალითი: გამომცემლობების უმეტესობა დიზაინის განყოფილება. ანალოგიურად, პროდუქტის სტრუქტურაში, ყველა წარმოებულ პროდუქტს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. მაგალითად, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

რეგიონული სტრუქტურა შესაძლებელს ხდის მაქსიმალურად გავითვალისწინოთ მოხმარების, გადასახადებისა და კანონმდებლობის სპეციფიკა. მაგალითი: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

განყოფილების მართვის სტრუქტურების ძირითადი ნაკლოვანებები: წრფივობა, ჰორიზონტალური კავშირების ნაკლებობა. ტრადიციული სამმართველო სტრუქტურა, საჭიროების შემთხვევაში, წარმოებაშია და გაყიდვა მოკლე დროში Ახალი პროდუქტივერ შეძლებს, რადგან არ აქვს საკმარისი მოქნილობა. მოქნილი პასუხი მიიღწევა მართვის ადაპტირებულ სტრუქტურებზე გადასვლით.

4. ორგანული OSU: დიზაინი და მატრიცა

ადაპტირებულ მენეჯმენტის სტრუქტურაში, დივიზიონისგან განსხვავებით, დაქვემდებარებული კავშირები იცვლება ჰორიზონტალური საკოორდინაციო კავშირებით.

არსებობს ადაპტური სტრუქტურები:

1. დიზაინი

· სუფთა დიზაინი

· შერეული დიზაინი

2. მატრიცა

სუფთა დიზაინის ორგანიზაცია (სურ. 2.2.10). მისი მნიშვნელობა არის შექმნას ყველაზე მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების გუნდი სხვადასხვა ფუნქციური სერვისებიდან პროექტის განსახორციელებლად. დაინიშნება პროექტის მენეჯერი, რომელიც ასრულებს ხაზის ადმინისტრატორის ფუნქციებს, ანუ მართავს პროექტში შემავალ სპეციალისტებს, მართავს რესურსებს და პასუხისმგებელია მის განხორციელებაზე კომპანიის პრეზიდენტის წინაშე. როდესაც პროექტი დასრულდება, სპეციალისტებს ათავისუფლებენ სამუშაოზე, გადადიან სხვა პროექტში ან ტოვებენ. ამრიგად, გამყოფი სტრუქტურის საფუძველზე იქმნება წრფივი-ფუნქციური სტრუქტურა, რომელიც დროებითია.

სუფთა დიზაინის ორგანიზაცია ყველაზე პერსპექტიულია ფართომასშტაბიანი ფირმებისთვის. თუმცა, ფირმები ასევე ახორციელებენ მცირე პროექტებს, ამ შემთხვევაში გამოიყენება შერეული პროექტის სტრუქტურა (იხ. დანართი).

შერეული დიზაინის სტრუქტურა (ნახ. 2.2.11). პროექტის მენეჯერი წყვეტს ხაზის მენეჯერს, მაგრამ ასრულებს პერსონალის როლს უფროს მენეჯმენტთან და კონსულტანტის როლს პროექტის განხორციელებისთვის (იხ. დანართი).

პროექტის სტრუქტურა წარმატებულია იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც დაკავებულნი არიან ინოვაციების მუდმივ პროცესში, ანუ იმ ორგანიზაციებში, სადაც ხშირია საქმიანობის ტიპის გაუმჯობესება. ამრიგად, Hyundai მივიდა ე.წ. საპროექტო ჯგუფების შექმნამდე. პროექტის გუნდი არის სხვადასხვა სპეციალისტების კრებული, რომლებიც დაკომპლექტებულია სხვადასხვა დეპარტამენტებიდან ცალკეული პროექტის დასრულების მიზნით. ანუ, დიზაინიდან დაწყებული და მასობრივი წარმოების დაწყებამდე, ყველა სამუშაო (დიზაინი, ტექნოლოგიური პროცესი, საცდელი პროდუქტი, საცდელი გაყიდვა) ახორციელებს საპროექტო ჯგუფი.

პროექტ ჯგუფებში მუშაობა ძალიან პრესტიჟულად ითვლება. კომპანიის ხელმძღვანელობა ახორციელებს მოწვევას სამუშაოზე თანამშრომლის დამსახურების აღიარების მიზნით. პროექტის ხანგრძლივობა 3 თვიდან ერთნახევარიდან ორ წლამდე მერყეობს, რაც დამოკიდებულია პროექტის სირთულეზე. პროექტის მენეჯერსაც ხელმძღვანელობა ნიშნავს. ფუნქციონალისტებს მოსწონთ „პროექტში შესვლა“, ამიტომ პროექტში მუშაობა, ჯერ ერთი, კრეატიული ხასიათისაა და მეორეც, უკეთ ანაზღაურებადი.

როგორც წესი, რამდენიმე პროექტი პარალელურად მიმდინარეობს, კომპანია ახორციელებს თავის ძირითად საქმიანობას („ნაღდი ძროხა“).

პროექტის სტრუქტურის მინუსი არის პერსონალის პრობლემა:

როდესაც სპეციალისტი ტოვებს ფუნქციურ ერთეულს პროექტისთვის, კომპანიის მენეჯმენტი აწყდება მის ძირითად საქმიანობაში ჩანაცვლების პრობლემას;

თავად თანამშრომელს, რომელიც პროექტში გაემგზავრება, გარანტირებული არ არის დაბრუნდება სამსახურში სამუშაო ადგილი. ეს ზოგჯერ ხელს უშლის მის თანხმობას პროექტზე მუშაობაზე.

ამიტომ საპროექტო ჯგუფების შექმნას აზრი აქვს მხოლოდ მაშინ, როდესაც პროექტი არის ძალიან მნიშვნელოვანი, გამოიმუშავებს შემოსავალს და, ყველაზე ხშირად, გრძელვადიანია. სხვა შემთხვევებში, გამოსავალი მატრიცული სტრუქტურების განხორციელებით არის ნაპოვნი.

მატრიცის მართვის სტრუქტურა (ნახ. 2.2.12). პირველად გამოჩნდა სამხედრო კომპანია "Universal Products", რომელიც აწარმოებს მყარი საწვავის ძრავებისამხედრო რაკეტებისთვის. იგი წარმოადგენს დიზაინის სტრუქტურის დაწესებას ხაზოვან-ფუნქციურზე (იხ. დანართი). ამრიგად, ჰორიზონტალურად იქმნება დიზაინის ორგანიზაცია პროექტის წარმოებისთვის, ხოლო ვერტიკალურად - ფუნქციური ორგანიზაცია. ეს გადახურვა, ერთი მხრივ, აძლევს სტრუქტურას მოქნილობას და სპეციალისტების სწრაფად კონცენტრირების უნარს, ხოლო მეორეს მხრივ, სტაბილურობას.

სპეციალისტების მუშაობა ფორმაში ორჯერ არის მოტივირებული ოფიციალური ხელფასიფუნქციონალურ განყოფილებაში და პრემიის სახით დიზაინის განყოფილებაში.პროექტში მომუშავე ადამიანები, პარალელურად, მუშაობენ ძირითად სამუშაოზე. აქედან გამომდინარეობს ორმაგი დატვირთვა.

ნაკლოვანებები: ორმაგი დაქვემდებარება, კავშირების სირთულე, შემცირებული პასუხისმგებლობანავთობი, ლიდერების ბრძოლა ქვეშევრდომებზე გავლენისთვის.

საწარმოო ჯგუფი

ბრინჯი. 7.3.4. სუფთა პროექტის მართვის სტრუქტურა

კონტროლი და კოორდინაცია

ბრინჯი. 7.3.5. შერეული დიზაინის ორგანიზაცია

სპეციალისტი A1 სპეციალისტი B1 სპეციალისტი N1

სპეციალისტი A2 სპეციალისტი B2 სპეციალისტი N2

N - ფუნქციური სერვისების რაოდენობა

M - კომპანიის მიერ განხორციელებული პროექტების რაოდენობა

ბრინჯი. 7.3.6. მატრიცის მართვის სტრუქტურა

5. სიტუაციური კონტროლის სისტემები

ის პირველად გამოჩნდა იაპონურ კორპორაციაში Honda. ასეთ სტრუქტურას ახასიათებს საერთოდ რაიმე სტრუქტურის უარყოფა, ე.ი. ნებისმიერი სტრუქტურის ფორმალური კონსოლიდაციისგან. კომპანია ყოველდღიურად ქმნის ახალ ოპერაციულ სისტემებს, რაც საშუალებას გვაძლევს მოვახდინოთ საუკეთესო სპეციალისტების კონცენტრირება ყოველდღიური პრობლემების გადაჭრაზე. ყველა ფუნქციონალური თანამშრომელი მუშაობს დიდ დარბაზში, რომელიც აღჭურვილია სწრაფად აწყობილი ტიხრებით, ავეჯით და უნივერსალური კომპიუტერული სამუშაო სადგურებით. ამავდროულად, გაჩენილი პრობლემების გადასაჭრელად, ყოველდღე დიდი რიცხვისამუშაო ჯგუფები არაუმეტეს 10 კაციანი. როგორც წესი, მათ შორის არიან მაღალკვალიფიციური თანამშრომლები და მენეჯერები სამუშაო ჯგუფიარის სპეციალისტი, როგორც ყველა, მაგრამ დიდი ავტორიტეტით.

ჯგუფის მუშაკების ფუნქციები განსხვავდება კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე, რის შედეგადაც სასურველია სპეციალისტი იყოს გენერალისტი. ასეთი სპეციალისტების გამოყენების შესაძლებლობა მიიღწევა პერსონალის როტაციით. ასეთი ჯგუფების მუშაობა დროებითია, რამდენიმე კვირიდან 4-5 თვემდე, რაც კეთდება თანამშრომლებს შორის ხანგრძლივი კავშირების შექმნის თავიდან ასაცილებლად. ჯგუფში მონაწილეობა ხდება ნებაყოფლობითობის პრინციპით, მაგრამ ამავდროულად არის დამსახურების აღიარება. ჯგუფში მუშაობა უფრო კრეატიულია, არის მინიმალური ფორმალიზმი, სამუშაო ჯგუფის შედეგები ფასდება დაკისრებული ამოცანების შესრულების ხარისხით. ასეთი ჯგუფების სწრაფი მუშაობა წარმოიშვა მხოლოდ ასეთი ჯგუფების შესაქმნელად ხანგრძლივი მომზადების გამო.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

ორგანიზაციის კონცეფცია, ორგანიზაციის ამოცანა და ფუნქციები. ორგანიზაციის მართვის ფორმები და სტრუქტურები. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირების პრინციპები, მათი კლასიფიკაცია და ძირითადი ტიპები, დადებითი და უარყოფითი მხარეები, განვითარებისა და გაუმჯობესების გზები.

რეზიუმე, დამატებულია 10/09/2009


ხაზოვანი-ფუნქციური და პროდუქტის მართვის სტრუქტურები, მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. საწარმოს შიდა კორპორატიული გარემოს, ორგანიზაციული სტრუქტურისა და კულტურის მდგომარეობის ანალიზი; ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მისი მენეჯმენტის საქმიანობის მოცულობაზე.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 10/03/2014


OJSC "Altai Tire Plant"-ის მართვის სისტემის ეფექტურობის შესწავლა. მენეჯმენტის არსი: ინფორმაცია, ორგანიზაცია და მართვის პროცესი. ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები: წრფივი, ფუნქციონალური, წრფივი-ფუნქციური, დივიზიონალური, ადაპტური.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 27/05/2014


ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურები. ადაპტური მართვის სტრუქტურები. ქსელი, პროექტის ორგანიზაციული, მატრიცული სტრუქტურა. შიდა და გარე გარემოკომპანიები შპს Aeroexpress-ის მაგალითზე. მართვის სისტემის ანალიზი და ძირითადი პრობლემების იდენტიფიცირება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 11/01/2015


სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების მეთოდების საფუძვლები. პერსონალის წახალისების სისტემის ტრანსფორმაცია ორგანიზაციის ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურიდან დივიზიონზე გადასვლისას.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 10/11/2006


სტრატეგიული მენეჯმენტის ზოგადი კონცეფცია და მისი კომპონენტები. ორგანიზაციის მისია და მიზნების ჩამოყალიბება. სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი, მისი მეთოდები და ტექნიკა. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა ორიენტირებულია სტრატეგიული გეგმების გადაწყვეტაზე.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 28/09/2009


არსი და ზოგადი მახასიათებლები, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ტიპები და კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის მექანიკური (ბიუროკრატიული) და ადაპტური ორგანიზაციული სტრუქტურები. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება და გაუმჯობესება.

რეზიუმე, დამატებულია 24/11/2010


ტურისტული ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურისა და მართვის სისტემის შესწავლა, მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეების გამოვლენა. ორგანიზაციული და ტექნიკური ღონისძიებების ნაკრების შემუშავება, რომელიც მიმართულია ამ ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაუმჯობესებაზე.

ნაშრომი, დამატებულია 24/12/2012


მენეჯმენტის კონცეფცია, როგორც თანამედროვე სისტემაორგანიზაციის მენეჯმენტი. მართვის სისტემის ძირითადი მიზნები, მათი კომპონენტების არსი. მართვის ფუნქციებისა და პრინციპების მახასიათებლები, მათი განხორციელების მეთოდები. პრობლემები თანამედროვე მენეჯმენტიდა მათი გადაწყვეტილება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 09/01/2010


კომპანიის მიერ სანქტ-პეტერბურგის ბიზნეს და კორპორატიულ ტურისტულ ბაზარზე შესვლის აუცილებლობის დასაბუთება. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ტიპის დასაბუთება. საკონტროლო სისტემის ხაზოვანი სტრუქტურის ფორმირება. ანალიზი გარე და შიდა გარემოკომპანიები.

განვიხილოთ ორგანიზაციის ცნება და მნიშვნელობა მენეჯმენტში. ადამიანთა ნებისმიერი კონკრეტული ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია კონკრეტული მიზნების მისაღწევად, შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციად და მასში განიხილოს ყველა მიმდინარე ორგანიზაციული პროცესი. ორგანიზაცია შეიძლება იყოს ცუდად ან კარგად ორგანიზებული, მაგრამ არსებობს ორგანიზაციის შეფასების მრავალი უფრო კონკრეტული კრიტერიუმი. განყოფილებების ორგანიზების გზები შეიძლება განიხილებოდეს, რათა დადგინდეს მათი შესაბამისობა მომავალ ამოცანებთან. მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებას შესაძლოა შეაფერხოს ორგანიზაციის ცალკეული ჯგუფების საქმიანობა, რომელთა მიზნები არ ემთხვევა ორგანიზაციის მიზნებს, ასევე შეგიძლიათ გაითვალისწინოთ თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ფორმა და ლოგიკა მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრისას და განსაჯოთ. სამუშაოს ორგანიზების ხარისხი. გარდა ამისა, შეგიძლიათ განიხილოთ მარეგულირებელი დოკუმენტები, რომლებიც აიძულებენ თანამშრომლებს შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები. ამ შემთხვევაში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მარეგულირებელი დოკუმენტების სისრულეს.

ამრიგად, სამუშაო უნდა იყოს ორგანიზებული ისე, რომ თანამშრომლებმა თავიანთი სამუშაო შეასრულონ სამოქმედო გეგმის შესაბამისად, ეფექტურად, იცოდნენ თავიანთი ადგილი და მიზნები ორგანიზაციაში და ეს მიზნები უნდა ემთხვეოდეს მთლიანად ორგანიზაციის მიზნებს. ეს ფაქტორები მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციაში ნებისმიერი რეალური მართვის სტრუქტურის აგებისას. ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისთვის საჭიროა შემდეგი:

მიზნები მკაფიო უნდა იყოს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის;

მიზნების სისტემამ უნდა გააცნობიეროს გლობალური მიზანი:

საინფორმაციო საკომუნიკაციო არხებს არ უნდა ჰქონდეს შეფერხებები:

თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ ნათელი სამუშაო ინსტრუქციებიმათი საქმიანობის რეგულირება;

სამუშაო კმაყოფილება უნდა უზრუნველყოფილი იყოს არჩეული მოტივაციის სისტემით.

ორგანიზაციების მართვა ხორციელდება კონკრეტული ეკონომიკური მექანიზმის ფარგლებში, რომელშიც. განასხვავებენ სტატიკას (მისი ორგანიზაციული სტრუქტურა) და დინამიკას (გადაწყვეტილების მიღების მიმდინარე პროცესები) ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შექმნის ძირითადი წესები.

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს ძალიან მარტივი:

ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა უნდა იყოს ხილული:

თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს სამუშაოს აღწერა

საინფორმაციო არხებმა უნდა უზრუნველყონ ინფორმაციის გადაცემა როგორც წინა მიმართულებით (მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გადაცემა) ასევე საპირისპირო მიმართულებით (აღსრულების კონტროლი).

დაქვემდებარებისა და პასუხისმგებლობის ხაზები უნდა იყოს მკაფიო და თავიდან უნდა იქნას აცილებული ორმაგი დაქვემდებარება.

ყველა აქტივობას კოორდინაციას უწევს მენეჯმენტი ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოადგილის დონეზე.

საბოლოო გლობალური გადაწყვეტილებები მიიღება ორგანიზაციის ლიდერების დონეზე, მისი განვითარების შესაძლებლობებისა და პერსპექტივების გათვალისწინებით,

ხაზის მართვისა და ფუნქციური ერთეულების ფუნქციები უნდა იყოს დიფერენცირებული.

ამ წესების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ შეიმუშაოთ ორგანიზაციის ყველაზე ეფექტური მართვის სტრუქტურა.

მოდით გადავიდეთ ორგანიზაციების მშენებლობის პრინციპების განხილვაზე. ორგანიზაციული სტრუქტურების განვითარების დინამიკის და მათი გაუმჯობესების გზაზე დამდგარი მრავალი პრობლემის არსის გამოსავლენად აუცილებელია ორგანიზაციული მართვის სისტემის შემუშავების მეთოდოლოგიური პრინციპების გათვალისწინება. მენეჯმენტის პრინციპების დეტალური განხილვის მნიშვნელობა განპირობებულია იმით, რომ ისინი პირდაპირ გავლენას ახდენენ მენეჯმენტის აპარატის სტრუქტურაზე, ახორციელებენ მასში გარკვეულ კორექტირებას. ორგანიზაციული მართვის სისტემის შემუშავების შემდეგი პრინციპები შეიძლება ჩამოყალიბდეს:

მენეჯმენტის დემოკრატიული პრინციპების შემუშავება ამაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სწორი ბალანსი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის, რაც ხელს უწყობს მენეჯმენტში სტრატეგიული და მიმდინარე ამოცანების დაყოფას.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავებისას სისტემატური მიდგომის პრინციპი მოითხოვს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სრული ნაკრების ჩამოყალიბებას, რომელიც ახორციელებს ორგანიზაციის ყველა მიზანს.

კონტროლირებადობის პრინციპი გულისხმობს მენეჯერის თანაფარდობის და მის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების რაოდენობის დაფიქსირებას. აქ ასევე მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განაწილება დონეებზე. რომელმაც უნდა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მიმღების რაციონალური დატვირთვის ხარისხი.

მართვის სუბიექტსა და ობიექტს შორის შესაბამისობის პრინციპი ასეთია. რომ მართვის სტრუქტურა უნდა ჩამოყალიბდეს პირველ რიგში მართვის ობიექტის მახასიათებლებზე. ორგანიზაციის განყოფილებების შემადგენლობა და მათ შორის ურთიერთობის ბუნება განისაზღვრება როგორც ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების, ისე მთლიანად სისტემის სპეციფიკური ფუნქციონირებით. მენეჯმენტის სტრუქტურა არა მხოლოდ კოორდინაციას უწევს და განსაზღვრავს საქმიანობის მიმართულებას, არამედ თავად განისაზღვრება წარმოების პროცესების ბუნებით. კონტროლის სისტემის ფუნქციონირების ეფექტი ვერ მიაღწევს საჭირო დონეს საკონტროლო ობიექტის საფუძვლიანი შესწავლის გარეშე, რომლის მახასიათებლები, მდგომარეობა და განვითარების ტენდენციები უნდა ჩაითვალოს ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების საფუძვლად.

ადაპტაციის პრინციპი. საწარმოო და ეკონომიკური ამოცანების მრავალფეროვნების პირობებში იზრდება ფუნქციური ერთეულების კოორდინაციის როლი. ამიტომ ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესება დინამიურად უნდა განიხილებოდეს. ეს გარემოება აყენებს მოთხოვნას, რომ დაპროექტებული სტრუქტურა იყოს მოქნილი, ადაპტირებადი და შეეძლოს სწრაფად რეაგირება გარე და შიდა ეკონომიკური პირობების ცვლილებებზე. ამ მხრივ მნიშვნელოვანი ხდება საინფორმაციო ასპექტის გაუმჯობესება ამ პრინციპის გამოვლინებისა და განვითარების უზრუნველსაყოფად.

სპეციალიზაციის პრინციპი. მართვის სტრუქტურის დაპროექტება უნდა განხორციელდეს ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს შრომის ტექნოლოგიური დანაწილება სტრუქტურული ერთეულების ფორმირებისას.

ცენტრალიზაციის პრინციპი ნიშნავს, რომ მართვის სტრუქტურის შემუშავებისას აუცილებელია მენეჯმენტის მუშაობის შერწყმა ოპერაციების განმეორებით ხასიათთან, ტექნიკის ერთგვაროვნებასთან და მათი განხორციელების მეთოდებთან. ცენტრალიზაციის პრინციპი მოითხოვს მართვის დონეების რაოდენობის ერთდროულ შემცირებას.

პროფესიული რეგულირების პრინციპი გულისხმობს ფუნქციური ერთეულების დაჯგუფებას თითოეულ ორგანიზაციულ დონეზე. თითოეულმა რგოლმა უნდა იმუშაოს მიზნების კონკრეტული ნაკრების მისაღწევად და აიღოს სრული პასუხისმგებლობა მისი ფუნქციების შესრულების ხარისხზე. ამ მხრივ გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს სპეციალისტებს შორის მუშაობის დიფერენცირებას. რათა თითოეულმა მათგანმა მიიღოს გადაწყვეტილება თავისი კომპეტენციიდან გამომდინარე.

სამართლებრივი რეგულირების პრინციპი.ნებისმიერი ერთეულის შექმნა ყოველთვის განისაზღვრება, მაგრამ ასევე უნდა იყოს დაცული კანონით. მართვის ერთეულების ფორმირებისას სამართლებრივი ასპექტი ასახავს ამ დანაყოფის ფუნქციონირების პირობებს და პროცედურას. ასევე მისი მნიშვნელობისა და დამოუკიდებლობის ხარისხი. სამართლებრივი ნორმები ასევე აკონტროლებს მართვის აპარატის ყველა სტრუქტურული ერთეულის ფუნქციონირების მიზნების ბალანსს. ახალი განყოფილების შექმნის ან არსებულის რეორგანიზაციის აუცილებლობა ნაკარნახევია მხოლოდ იმ მიზნებით, რომლებსაც წარმოება ადგენს მენეჯმენტს. აუცილებელია მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავება ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს უმაღლესი ორგანიზაციის ყველა გადაწყვეტილებასა და დებულებასთან შესაბამისობა პასუხისმგებლობების განაწილებასთან და გარკვეული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე პირადი პასუხისმგებლობით.

პრინციპებისა და პრაქტიკული გამოცდილების საფუძველზე აუცილებელია ბიზნეს ორგანიზაციების მშენებლობის სტანდარტული ზოგადად მიღებული ფორმების იდენტიფიცირება. წარმოების მახასიათებლებმა, ინტეგრაციის სხვადასხვა ხარისხმა და თითოეული მათგანის საქმიანობის დიფერენციაციამ შესაძლებელი გახადა განასხვავოს:

ხაზოვანი

ფუნქციონალური

ხაზოვანი-ფუნქციური

მატრიცა

მართვის აპარატის მატრიცულ-საშტაბო სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურა წრფივი მართვის სტრუქტურით ქვედა დონის დეპარტამენტების ხელმძღვანელები უშუალოდ ექვემდებარებიან მაღალ დონეზე მყოფ ერთ მენეჯერს და მხოლოდ მისი მეშვეობით არიან დაკავშირებული უმაღლესი დონის სისტემით. მენეჯმენტის ასეთი ორგანიზაციით, როდესაც ერთი მენეჯერი პასუხისმგებელია საქმიანობის მთელ მოცულობაზე და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გადაცემა იმავე დონის თითოეულ განყოფილებაზე მოდის მხოლოდ ერთი უფროსისგან, ბრძანების ერთიანობის პრინციპი სრულყოფილად ხორციელდება. იმდენად, რამდენადაც. ამრიგად, მენეჯერი ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას მის დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების საქმიანობის შედეგებზე. ხაზოვანი სტრუქტურის აგების დომინანტური პრინციპია ვერტიკალური იერარქია, რომელიც უზრუნველყოფს დაქვემდებარების სიმარტივეს და სიცხადეს.

პროდუქტიული ძალების განვითარების თანამედროვე პირობებში, ხაზოვანი სტრუქტურა მისი სუფთა სახით არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას, რადგან ის ადაპტირებულია მხოლოდ საოპერაციო მიმდინარე პრობლემების გადასაჭრელად. მოქნილობისა და ადაპტაციის ნაკლებობა მას არ აძლევს საშუალებას გადაჭრას რთული პრობლემები, რომლებიც გამოწვეულია მუდმივად ცვალებადი ოპერატიული მიზნებით. ეს აუცილებელს ხდის მართვის იერარქიის ყველა დონეზე ამა თუ იმ ფუნქციის შესასრულებლად სპეციალური ორგანოების შემოღებას, ე.ი. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ფუნქციური სტრუქტურა ფუნქციური მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება ეფუძნება სრული კონტროლის პრინციპს: თითოეულ მენეჯერს უფლება აქვს მისცეს ინსტრუქციები მის კომპეტენციაში შემავალ საკითხებზე. ეს ქმნის პირობებს სპეციალისტების პერსონალის ფორმირებისთვის, რომლებიც თავიანთი კომპეტენციიდან გამომდინარე პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ სამუშაოს გარკვეულ სფეროზე. განყოფილებებს შორის მუშაობის ასეთი დეცენტრალიზაცია შესაძლებელს ხდის დუბლირების აღმოფხვრას ინდივიდუალური სერვისების მართვის ამოცანების გადაწყვეტისას. და ქმნის შესაძლებლობას სპეციალიზაციისთვის შინაარსით და ტექნოლოგიით ერთიანი სამუშაოს შესრულებაში, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მართვის აპარატის ეფექტურობას, თუმცა ფუნქციონალურ სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები:

სრული მართვის პრინციპი გარკვეულწილად ანგრევს ბრძანების ერთიანობის პრინციპს. თითოეული შემსრულებელი იღებს მითითებებს. ერთდროულად გადის რამდენიმე საკომუნიკაციო არხს სხვადასხვა მენეჯერისგან. სამუშაოს ფუნქციური სპეციალიზაცია არღვევს მენეჯმენტის პროცესს, რომელიც ბუნებით ერთგვაროვანია.

ფუნქციონალურ პრინციპზე აგებული მენეჯმენტის სტრუქტურა ხელს უწყობს ინდივიდუალური მენეჯერების ფსიქოლოგიური იზოლაციის განვითარებას, რომლებიც თავიანთი განყოფილებების ამოცანებს უპირველეს მნიშვნელობის ამოცანებად თვლიან. აქედან გამომდინარეობს ჰორიზონტალური კავშირების შესუსტება და მაკონტროლებელი და ინტეგრირებული ორგანოს საჭიროება. ფუნქციურ სტრუქტურაში ასეთი ორგანო არ არის.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა . მენეჯმენტის ორგანიზაციის ყველაზე უნივერსალური ფორმა დიდი ხანია განიხილება ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა, რომელიც დაფუძნებულია ხაზოვანი და ფუნქციური ფორმების უპირატესობების ერთობლიობაზე. ამ მიდგომამ უზრუნველყო შრომის თვისობრივად ახალი დანაწილება მენეჯმენტში, რომლის დროსაც ხაზის მენეჯერები ინარჩუნებდნენ უფლებას გასცენ ბრძანებები და მიიღონ გადაწყვეტილებები ფუნქციური სერვისების მონაწილეობითა და დახმარებით. ეს სტრუქტურა ინარჩუნებს ბრძანების ერთიანობის პრინციპს და საშუალებას აძლევდა ამ აპარატს დარჩეს მთავარი ორგანიზაციული ფორმამენეჯმენტი.

წარმოებისა და შრომითი თანამშრომლობის განვითარებით, მენეჯმენტში დაიწყო ხარვეზები:

მოქნილობისა და დინამიზმის ნაკლებობა, რაც ართულებს მიზნის მიღწევას;

მიღებული გადაწყვეტილებების კოორდინაციის მუდმივი საჭიროება. ეს იწვევს მიზნების განხორციელების შენელებას და მართვის ხარჯების ზრდას. პრობლემური ამოცანების გადაჭრისას ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა არაეფექტური ხდება.

პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურები . პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ისინი ეფუძნება მთლიანი წარმოების სისტემის ინტეგრირებულ მენეჯმენტს, როგორც მთლიან ობიექტს, რომელიც ორიენტირებულია ცალკეულ მიზანზე. პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობაა დიზაინის პრინციპით აგებული სტრუქტურა. იდენტიფიცირებულია მუშაკთა გუნდები, რომელთაგან თითოეული დაკავებულია ორგანიზაციის წინაშე წარმოქმნილი გარკვეული ტიპის პრობლემის (პროექტის) გადაჭრით და განსხვავებული მიზნობრივი ორიენტაციის მქონე. პროექტის მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გარკვეულ მოქნილობას, რაც საშუალებას აძლევს ინდივიდუალური პროექტის მენეჯერების საქმიანობას კონცენტრირება მოახდინონ კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაზე. ამ მართვის ორგანიზაციასთან შენარჩუნებულია ცენტრალიზებული მენეჯმენტის პრინციპი, რადგან პროგრამის მენეჯერი, რომელსაც აქვს მართვის ყველა უფლება, ამავე დროს ექვემდებარება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს. ეს სტრუქტურა მისაღებია კომპლექსური პროდუქტების ვიწრო ასორტიმენტის მქონე ორგანიზაციაში.

ორგანიზაციებისთვის, სადაც წარმოება ხორციელდება წარმოებული ნივთების ფართო სპექტრში, შეიძლება რეკომენდებული იყოს ახალი ფორმა– “ინოვაციების დანერგვა.” სხვადასხვა ინოვაციების დაგეგმვა და დანერგვა ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტების შემუშავების ტექნოლოგიაში, ასევე მათი დანერგვა ინოვაციური ჯგუფის პასუხისმგებელია. ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები ფოკუსირებულნი არიან სავალდებულო რუტინული ამოცანების შესრულებაზე. ეს უზრუნველყოფს გარკვეულ მოქნილობას და ეფექტურობას მენეჯმენტში.

მატრიცის სტრუქტურა . მენეჯმენტის ორგანიზების მატრიცული მიდგომით მნიშვნელოვანი ხდება დასახული მიზნების მისაღწევად მიმართული სამუშაოების ნაკრების ინტეგრაცია. ფუნდამენტური პრინციპი აქ არის დეპარტამენტების ურთიერთქმედების გაუმჯობესება კონკრეტული პრობლემის ეფექტური გადაწყვეტის უზრუნველსაყოფად. სტრუქტურაში, ფუნქციური დანაყოფების პარალელურად, იქმნება სპეციალური ორგანოები ( პროექტის გუნდები) კონკრეტული წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად. საპროექტო გუნდები იქმნება მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე მდებარე ფუნქციური განყოფილებების სპეციალისტებისგან. მატრიცული სტრუქტურის ორგანიზების მთავარი პრინციპია ჰორიზონტალური კავშირების ფართო ქსელი, რომლის მრავალი კვეთა ვერტიკალურთან იქმნება პროექტის მენეჯერების ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელებთან ურთიერთქმედების შედეგად. უპირატესობა ის არის, რომ ის საშუალებას აძლევს ადამიანს გადალახოს შიდაორგანიზაციული ბარიერები ფუნქციური სპეციალიზაციის განვითარებაში ჩარევის გარეშე. პროექტის მენეჯერები ინარჩუნებენ უფლებას განსაზღვრონ კონკრეტული ამოცანის გადაჭრის პრიორიტეტი და დრო, ხოლო ფუნქციური მენეჯერი ირჩევს კონკრეტულ შემსრულებელს და გადაწყვეტის მეთოდს.

. მისი გამორჩეული თვისებაა ის, რომ ასახავს მენეჯმენტის ყველა ტიპს: ხაზოვან, ფუნქციურ, თემატურ და უზრუნველყოფს მათ შორის აქტივობების ყოვლისმომცველ კოორდინაციას, მენეჯმენტის ერთიანობას და უმაღლეს დონეზე ძირითად ორგანიზაციულ და ტექნიკურ გადაწყვეტილებებს კონტროლს.

განვიხილოთ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების შედარებითი აღწერა. ხაზოვან სისტემაში ბრძანების ერთიანობის პრინციპი დაცულია ყველაზე მეტად, წრფივ-ფუნქციურ სისტემაში დაცულია, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სისტემაში ის სრულად არ არის დაცული. მენეჯერის საკვალიფიკაციო მოთხოვნები წრფივ სტრუქტურაში ყველაზე მაღალია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად მაღალია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, ხოლო მატრიცის ან მატრიცულ-პერსონალის სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად მაღალია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში. . დონეების რაოდენობა იერარქიაში წრფივში ყველაზე მაღალია, წრფივ-ფუნქციონალურში - მაღალი, მატრიცაში ან მატრიცა-პერსონალის იერარქიაში ნაკლებად მაღალია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ხაზოვანში ფუნქციური ორიენტაცია სუსტია, წრფივ-ფუნქციურში უფრო მრავალფეროვანია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში უფრო მრავალფეროვანია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ადაპტაცია მიზნის ცვლილებასთან დაკავშირებით ხაზოვანში - არა, წრფივ-ფუნქციონალურში - სუსტი, მატრიცული ან მატრიცული პერსონალის - ადაპტირება მისაღებია. წრფივი სტრუქტურის სპეციალიზაცია - არცერთი, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში - მეტი, ვიდრე წრფივი სტრუქტურა, მატრიცა ან მატრიცა-შტაბი - მეტი. ხაზოვან სტრუქტურაში ვერტიკალური კავშირები ძლიერია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად ძლიერია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში ნაკლებად ძლიერია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ხაზოვან სტრუქტურაში ჰორიზონტალური კავშირები ძალიან სუსტია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი უფრო ძლიერია, ვიდრე ხაზოვან სტრუქტურაში, მატრიცა ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურა ძლიერია, პროდუქტზე ორიენტაცია ხაზოვან სტრუქტურაში არ არის, ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში სუსტია, მატრიცაში ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში პერსონალი - ძლიერი

ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის თითოეული ფორმა ხასიათდება მართვის სისტემაში უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის განსხვავებული თანაფარდობით.

იმ მოთხოვნების შეჯამებისას, რომლებიც ეხება თანამედროვე ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურებს, უნდა აღინიშნოს, რომ სტრუქტურების დიზაინის მეთოდოლოგია, ერთი მხრივ, უნდა ეფუძნებოდეს მეცნიერული პრინციპებიმენეჯმენტი და, მეორე მხრივ, გაითვალისწინოს მენეჯერების პიროვნული თვისებები და გამოცდილება, რომლებმაც კარგად იციან ორგანიზაციის შესაძლებლობები და მოთხოვნები, რომლებიც არეგულირებს თითოეული განყოფილების საქმიანობას. სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესის პირობებში, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მკაფიოდ გამოიკვეთოს ფუნქციები და პასუხისმგებლობები კონკრეტული ამოცანებისა და სამუშაოების განსახორციელებლად, რომლებიც განისაზღვრება როგორც ვერტიკალური, ისე ჰორიზონტალური სტრუქტურული კავშირებით. უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის სწორი ბალანსი, ორგანიზაციაში მენეჯერებისა და შემსრულებლების საქმიანობის მკაფიო რეგულირება შეუცვლელი პირობაა ეკონომიკური მექანიზმის ეფექტური განვითარებისთვის. ეს მოთხოვნები ხაზს უსვამს ორგანიზაციული სტრუქტურების ჩამოყალიბებისა და გაუმჯობესების სისტემატური მიდგომის მნიშვნელობას და, ამავდროულად, მეთოდოლოგიის შემუშავების აუცილებლობას საკმარისი დეტალების ხარისხით, რომელიც გამოავლენს მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების პროცესს, მიუთითებს მკაფიო გზაზე. ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა.

კონტროლის სისტემას ახასიათებს მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც იწვევს მნიშვნელოვან სირთულეებს ამ პრობლემის გადაჭრაში და აწესებს შეზღუდვებს მასშტაბის მეთოდოლოგიური თვალსაზრისით. ეს მახასიათებლები შემდეგია:

კონტროლის სისტემას აქვს სტატიკური მახასიათებლები. მენეჯმენტის ფორმისა და სტრუქტურის ამსახველი.ეს არის უპირველეს ყოვლისა ორგანიზაციული მენეჯმენტის დიაგრამა თავისი შემადგენელი ელემენტებით და მრავალრიცხოვანი კავშირებით.

მართვის სისტემაში ასევე შეიძლება გამოვყოთ დინამიკა, რომელიც ავლენს მართვის პროცესის შინაარსს. ეს ეხება მენეჯერებისა და შემსრულებლების მიზანმიმართულ საქმიანობას.

ნებისმიერი სისტემა ფუნქციონირებს, თუ არსებობს დასახული მიზნები. რომლებიც მუდმივად იცვლება დროთა განმავლობაში. თავად სტრუქტურა უფრო კონსერვატიულია. აქედან გამომდინარე, მოქნილობისა და ადაპტაციის მოთხოვნა აუცილებლად ჩნდება მართვის სტრუქტურის შემუშავებამდე.

მენეჯმენტის სისტემაში თანდაყოლილ მრავალ ფორმალურ ელემენტს შორის ასევე არის არაფორმალური ელემენტი - ადამიანი, რომელიც აყენებს ფსიქოლოგიური კლიმატის პრობლემას და რომელზედაც გარკვეულწილად დამოკიდებულია ჰარმონია ან დისჰარმონია ინდუსტრიულ ურთიერთობებში.

ზემოაღნიშნული მახასიათებლები, გაერთიანებული მართვის სისტემაში, მოითხოვს ინტეგრირებულ მიდგომას მართვის სისტემის ორგანიზაციული მხარდაჭერის აგებასთან დაკავშირებულ საკითხებთან დაკავშირებით. აუცილებელია გამოვყოთ შემდეგი თეორიული საფუძვლები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საფუძველი შემუშავებული მეთოდოლოგიისა და მართვის სტრუქტურის დიზაინისთვის:

ფუნდამენტურად განსხვავებული სტანდარტული კონტროლის სქემების არსებობა, რომელთაგან ერთი შეიძლება შეირჩეს, როგორც საკონტროლო სტრუქტურის ანალიზისა და დიზაინის საფუძველი.

ნებისმიერი ორგანიზაცია იმართება გადაწყვეტილების მიღებით. შესაბამისად, შესაძლებელია ორგანიზაციაში მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სრული ჩამონათვალის იდენტიფიცირება და მათი დონეებად დაყოფის პროცესი (რომელიც წარმოადგენს მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების მნიშვნელოვან ეტაპს) გარკვეული ფორმით ფორმალიზებისთვის.

ასევე ცნობილია მენეჯერებსა და შემსრულებლებს შორის ურთიერთობის ტექნოლოგიური ბუნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღების პროცესში, ანუ რეგულირდება მენეჯმენტის ფუნქციების თანმიმდევრობა ან მათი ცალკეული ეტაპები.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების მეთოდოლოგიური აპარატის შემუშავებისთვის, თეორიული წინაპირობების გარდა, აუცილებელია ორგანიზაციული დიზაინის არსის გარკვევა. ორგანიზაციული დიზაინი არის ორგანიზაციის მართვის სისტემის მოდელირება, რომელიც ხორციელდება მის მშენებლობამდე ან მნიშვნელოვანი გარდაქმნების წინა დღეს. სისტემების ზოგადი თეორიიდან გამომდინარე ორგანიზაციული დიზაინის ამოცანების თანმიმდევრობა შეიძლება გამოსახული იყოს შემდეგ დიაგრამაზე:

1.სისტემის ელემენტების შემადგენლობისა და რაოდენობის ფიქსაცია

2.სისტემური ელემენტების კონფიგურაციის არჩევანი სივრცეში

3. სისტემის სტრუქტურის დიზაინი

4. სისტემაში მიმდინარე პროცესების რეგულაციების შემუშავება

5.სისტემის ელემენტებს შორის ინფორმაციული ურთიერთობების დაფიქსირება

6. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ტექნოლოგიის დიზაინი.

მართვის სისტემის ორგანიზაციული საფუძველი მისი სტრუქტურაა. იგი განსაზღვრავს მართვის სისტემაში შემავალი ერთეულების შემადგენლობას. მათი დაქვემდებარება და ურთიერთდამოკიდებულება, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დონეების მიხედვით დაყოფის ფორმა მენეჯმენტის დონეების სიმრავლის შედეგად. მართვის სტრუქტურა არის ორგანიზაციული ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი. შეიმუშავეთ საკმარისად ეფექტური მენეჯმენტის სტრუქტურა - განსაზღვრეთ მისი ორგანიზაციული ელემენტების ისეთი თანაფარდობა, რომელშიც მართვის ობიექტის მოთხოვნები ყველაზე სწრაფად და დროულად სრულდება.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ტრანსფორმაცია საკუთრების ფორმის შეცვლისას. განხორციელებული მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობა ბაზარზე მნიშვნელოვნად იცვლება. .ძლიერდება მარკეტინგისთან დაკავშირებული მართვის ფუნქციები. რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის შესაბამისად ბიზნეს პარტნიორობებიდა საზოგადოებები წარმოდგენილია:

საერთო პარტნიორობა

რწმენის პარტნიორობა

Შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება

დამატებითი პასუხისმგებლობის საზოგადოება

ღია და დახურული სააქციო საზოგადოება

შვილობილი და დამოკიდებული კომპანიები

მწარმოებელი კოოპერატივები

სახელმწიფო მუნიციპალური უნიტარული საწარმოები, რომლებიც ეფუძნება ეკონომიკური მართვის უფლებას და ოპერატიული მართვის უფლებას. სახელმწიფო საწარმოები შეიძლება იყოს როგორც ფედერალურ, ისე რეგიონულ დონეზე.

არაკომერციული ორგანიზაციები: სამომხმარებლო კოოპერატივი, საზოგადოებრივი და რელიგიური ორგანიზაციები (ასოციაციები), ფონდების ფონდები. ასოციაციები იურიდიული პირები(ასოციაცია და გაერთიანებები).

ამრიგად:

1.საზოგადოების ორგანიზების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფორმა არის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

2.ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია სისტემატური მიდგომის პრინციპებზე დაყრდნობით. მართვადობა, პროფესიული და სამართლებრივი რეგულირება.

3. არსებობს რამდენიმე ტიპიური კონტროლის სქემა: ხაზოვანი. ხაზოვანი-ფუნქციური, მატრიცული.თითოეული ეს სქემა იშვიათად გამოიყენება სუფთა სახით. მაგრამ მათი ელემენტები წარმოდგენილია ნებისმიერი რეალური ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურაში. მენეჯმენტის სტრუქტურების ორგანიზების ფორმა დამოკიდებულია ორგანიზაციის მასშტაბებზე.

4.საკონტროლო სტრუქტურების დაპროექტება ხორციელდება სხვადასხვა მეთოდით. მათგან ყველაზე გავრცელებულია ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდი.

5. სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობა და მათი ორგანიზების მეთოდები დამოკიდებულია საკუთრების ფორმაზე.

თემა 8. ორგანიზაციული პროცესები მართვის სისტემაში

კოლექტიური შრომის დაყოფა და სპეციალიზაცია მნიშვნელოვნად ზრდის მის პროდუქტიულობას. ამავდროულად, თუ ორგანიზაციის განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა არ არის მკაფიოდ განსაზღვრული და კოორდინირებული, მაშინ სპეციალიზაციის ეფექტი დაიკარგება, ამიტომ მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქციაა ორგანიზაციის ფუნქცია. დაამყარონ როგორც მუდმივი, ისე დროებითი ურთიერთობები ყველა განყოფილებას, სამუშაო ადგილებსა და თანამშრომლებს შორის, ასევე უზრუნველყონ მათი ქმედებების კოორდინაცია.

ორგანიზაცია, როგორც პროცესი, არის ფუნქცია, რომლის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს მრავალი ამოცანის სისტემატური კოორდინაცია და მათ შემსრულებელ ადამიანთა ფორმალური ურთიერთობები. ამიტომ, ორგანიზაციის ფუნქცია უნდა განიხილებოდეს 2 ასპექტში:

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება, ანუ ორგანიზაციის განყოფილებებად დაყოფა მისი მიზნებისა და სტრატეგიის შესაბამისად.

ორგანიზაციის წევრებს შორის ფორმალური ურთიერთობების დამყარება მის სტრუქტურაში.

მე-7 თემაში საკმაოდ ვრცლად იყო განხილული ორგანიზაციების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირებისა და ძირითადი ტიპების საკითხები, ამ კუთხით განვიხილავთ ორგანიზაციაში ურთიერთობის ეფექტური კოორდინაციის საკითხებს.ძირითადი საშუალება, რომელიც უზრუნველყოფს ფორმალური ურთიერთობების დამყარებას შორის. ორგანიზაციაში თანამშრომლები და მათ შორის უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობების განაწილება არის უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი. უფლებამოსილების დელეგირება ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილების გადაცემას კონკრეტულ პირზე, რომელიც ახორციელებს მათ განხორციელების პასუხისმგებლობას.

დელეგაცია მენეჯმენტის ერთ-ერთი ურთულესი პრობლემაა, რომელიც პირველ რიგში ასოცირდება ორგანიზაციის ზომასთან. ნიშნავს, გამოყენებითრომლის დროსაც მენეჯმენტი ანაწილებს ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის მრავალფეროვან დავალებებსა და სამუშაოებს, რომელთა განხორციელება აუცილებელია დასახული მიზნების მისაღწევად, იმავდროულად, ეს არის უნარი, მიაღწიოს სხვების მიერ სამუშაოს დასრულებას, რაც წარმოადგენს მენეჯმენტის მნიშვნელობას და უნარს. დელეგატი აქცევს ადამიანს მენეჯერად.

თუ ორგანიზაციაში რომელიმე თანამშრომელს ევალება გარკვეული დავალების შესრულება, ორგანიზაციამ მას უნდა მიაწოდოს ამისთვის საჭირო რესურსები, ამიტომ დავალებასთან ერთად მენეჯერი იძულებულია გადასცეს შესაბამისი უფლებამოსილება. უფლებამოსილება არის რესურსების მართვისა და ორგანიზაციის თანამშრომლების ქმედებების განსაზღვრის შეზღუდული უფლება. ორგანიზაციულ უფლებამოსილებას აქვს როგორც შიდა, ასევე გარე შეზღუდვები. უფლებამოსილების საზღვრები ორგანიზაციაში განისაზღვრება ორგანიზაციული სტანდარტებით - წესები, სტრუქტურული განყოფილებების რეგულაციები, სამუშაო აღწერილობები, ისევე როგორც ნორმები კორპორატიული კულტურა. გარე შეზღუდვები შეიცავს სხვადასხვა საკანონმდებლო აქტებს და გარდა ამისა, ჩამოყალიბებულია საზოგადოების ტრადიციებით, წეს-ჩვეულებებით და სოციალურ-კულტურული სტერეოტიპებით.

უფლებამოსილება ასოცირდება თანამდებობასთან და არა კონკრეტულ პირთან, რომელიც ამჟამად იკავებს მას. მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის პრაქტიკაში ჩვეულებრივ საუბრობენ კონკრეტული პირისთვის უფლებამოსილების დელეგირებაზე. დელეგაციის არსი მოიცავს დავალებების და უფლებამოსილების გადაცემას მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურებიდან ქვედაზე.

დელეგირების პროცესი ყოველთვის ორმხრივი პროცესია, რადგან ის გულისხმობს უფლებამოსილების გადაცემასაც და მიღებასაც. პროცესი ითვალისწინებს არა მხოლოდ მენეჯერის ნებას და სურვილს, არამედ დაქვემდებარებულის შესაძლებლობებსა და თანხმობას. თუ დაქვემდებარებული არ იღებს უფლებამოსილებას მენეჯერისგან, მაშინ დელეგირება არ ხდება. ურთიერთქმედების ეფექტური ორგანიზების მისაღწევად, მენეჯმენტმა უნდა გადასცეს თანამშრომელს უფლებამოსილებები, რომლებიც საკმარისია მის თანამდებობასთან დაკავშირებული ყველა ამოცანის შესასრულებლად. ამ წესს მენეჯმენტში შესაბამისობის პრინციპი ეწოდება.

დავალებებისა და უფლებამოსილებების დელეგირება წარმოშობს ორგანიზაციაში პასუხისმგებლობის განაწილების პრობლემას.პასუხისმგებლობა არის თანამშრომლის ვალდებულება შეასრულოს დავალებები, რომლებიც თან ახლავს მის თანამდებობას და იყოს პასუხისმგებელი მისი საქმიანობის შედეგებზე. ამ შემთხვევაში აუცილებელია განვასხვავოთ მენეჯერის პასუხისმგებლობა შემსრულებლის პასუხისმგებლობას შორის. შემსრულებლის პასუხისმგებლობა არის დასაქმებულის ვალდებულება შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მისი მუშაობის შედეგებზე. მენეჯერის პასუხისმგებლობა არის ვალდებულება იყოს პასუხისმგებელი დავალებების შესრულებაზე და მის დაქვემდებარებული თანამშრომლების მუშაობის შედეგებზე. მენეჯერმა არ უნდა „გააბრკოლოს“ პასუხისმგებლობა ორგანიზაციაში და, საჭიროების შემთხვევაში, თავისი უფლებამოსილების ნაწილის დელეგირება, მას არ შეუძლია, მათთან ერთად, თავისი პასუხისმგებლობის ნაწილი გადასცეს ქვეშევრდომებს და განაგრძოს პასუხისმგებლობა მათ საქმეებზე. ამიტომ პასუხისმგებლობა, უფლებამოსილებისგან განსხვავებით, არ არის დელეგირებული. ეს ყველაფერი მიუთითებს ამოცანების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ბალანსის პოვნის სირთულეზე, მაგრამ ეს პრობლემა ასე თუ ისე გვარდება თითოეულ ორგანიზაციაში მისი მიზნების, სტრუქტურისა და მართვის კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

ორგანიზაციული უფლებამოსილების განხილვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მათთან მჭიდროდ დაკავშირებული, მაგრამ ამავე დროს სხვა ცნებებისაგან განსხვავებული ძალაუფლება. უფლებამოსილება არის მოცემული თანამდებობის დელეგირებული, შეზღუდული, თანდაყოლილი უფლება, გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები ან სხვა გზებით, რისი უფლებაც აქვს ორგანიზაციაში გარკვეული თანამდებობის მქონე თანამშრომელს. ძალაუფლება არის რეალური შესაძლებლობა, გამოიყენო ორგანიზაციის რესურსები და იმოქმედო, ანუ ის, რისი გაკეთებაც ადამიანს შეუძლია რეალურად, ამგვარად, ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს ავტორიტეტი და არ ჰქონდეს ძალაუფლება, და პირიქით, ჰქონდეს ძალაუფლება საჭირო ავტორიტეტის გარეშე.

განვიხილოთ ორგანიზაციული უფლებამოსილების ტიპები. უფლებამოსილებების ბუნებიდან გამომდინარე, ჩვეულებრივ უნდა განვასხვავოთ ორგანიზაციული უფლებამოსილების 2 ძირითადი ტიპი: წრფივი და ადმინისტრაციული. ხაზოვანი უფლებამოსილებები არის უფლებამოსილების ძირითადი ტიპი, რომელიც გაჩნდა იერარქიული ორგანიზაციის წარმოშობის პარალელურად. ისინი გულისხმობენ პირდაპირი უფლებას. პირადი ბრძანება, ბრძანებების და ინსტრუქციების გაცემა, გადაწყვეტილების მიღება მენეჯერის დაქვემდებარებულ გუნდში წარმოშობილ ყველა საკითხზე ორგანიზაციის, კანონის ან ჩვეულების მიერ დადგენილ ფარგლებში. ხაზოვანი უფლებამოსილების მქონე მენეჯერს ეწოდება ხაზის მენეჯერი. წრფივი უფლებამოსილებები საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებას, რადგან ისინი პირდაპირ გადადიან ზემდგომიდან დაქვემდებარებულზე და მათი დელეგირება ქმნის ორგანიზაციაში მენეჯმენტის დონეების იერარქიას, რომელსაც ეწოდება სკალარული ჯაჭვი ან სარდლობის ჯაჭვი. ხაზის მენეჯერები არის ყველა საკმაოდ დიდი ფორმალური ორგანიზაციის გამორჩეული თვისება.

აპარატის უფლებამოსილებების გაჩენა გამოწვეულია ორგანიზაციული და მენეჯმენტის მუშაობის გართულებით, მისი დაყოფით და, შესაბამისად, მენეჯერების სპეციალობით. ამ სპეციალობის შედეგად ჩამოყალიბდა აპარატი, რომლის მთავარი მიზანი იყო ხაზის მენეჯერების დახმარება გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებაში. მართვის აპარატში შეიძლება გამოიყოს სხვადასხვა ორგანიზაცია, რომელთა ხელმძღვანელებს სპეციალური ადმინისტრაციული უფლებამოსილებები აქვთ. ტექნიკური სერვისების მიერ შესრულებული მენეჯმენტის სპეციფიკური ფუნქციები მოიცავს დაგეგმვას, პერსონალის მართვას და ა.შ.

ტექნიკის სიმძლავრის ფარგლები შეიძლება განსხვავდებოდეს ძალიან უმნიშვნელოდან ფართომდე, თითქმის ემთხვევა ხაზოვანს. სპეციფიური უფლებამოსილებები, რომლებიც ენიჭება აპარატურულ სერვისებს, განისაზღვრება რეალურ ორგანიზაციებში მთელი რიგი ფაქტორების მიხედვით, როგორიცაა მოცემული განყოფილების მუშაობის მნიშვნელობა და მისი წვლილი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში, ორგანიზაციის ტრადიციები. , ორგანიზაციის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება, მისი ურთიერთობა ორგანიზაციის უმაღლეს ხელმძღვანელობასთან.ტექნიკური უფლებამოსილებების ძირითადი ტიპები შეიძლება ჩაითვალოს:

სავალდებულო დამტკიცების უფლებამოსილებები

ფუნქციონალური

პარალელურად.

ადმინისტრაციულ აპარატში საკონსულტაციო უფლებამოსილების არსებობა ნიშნავს, რომ ხაზის მენეჯერებს შეუძლიათ, მაგრამ არ არიან ვალდებულნი, მიმართონ მას რჩევისთვის, როდესაც რაიმე პრობლემის გადაჭრა მოითხოვს მის სპეციალურ ცოდნას. ხაზის მენეჯერი არ არის ვალდებული დაიცვას ისინი, მას შეუძლია მიიღოს ან უარყოს ისინი, ცხადია, ეს არის მინიმალური უფლებამოსილება და მუდმივად უნდა დაუმტკიცოს ხაზის მენეჯმენტს თავისი სარგებლიანობა და ეფექტურობა.

სავალდებულო დამტკიცების უფლებამოსილებები უფრო ფართო ტექნიკის უფლებამოსილებებია. ისინი ხაზის მენეჯერისთვის გულისხმობენ ადმინისტრაციული აპარატის შესაბამის განყოფილებებთან და მის სპეციალისტებთან განხილვისა და კოორდინაციის აუცილებლობას, რომლებიც ემზადებიან გადაწყვეტილების მისაღებად, რაც გამიზნულია მათი მოქმედების გაზრდისთვის.

ფუნქციონალური ავტორიტეტი - ძალიან გავრცელებული თანამედროვე ორგანიზაციებიტექნიკის ნებართვების ტიპი. ეს ნიშნავს მენეჯერის უფლებას მიიღოს გადაწყვეტილებები დამოუკიდებლად, მაგრამ არა ყველა საკითხზე, როგორც წრფივი უფლებამოსილების შემთხვევაში, არამედ მხოლოდ გარკვეული ფუნქციის ფარგლებში.ასეთი უფლებების მქონე მენეჯერებს ჩვეულებრივ უწოდებენ ფუნქციურ მენეჯერებს.

თანმხლები უფლებამოსილებები არის აპარატის ძალაუფლების ტიპი, რომელიც ნიშნავს უფლებას გადააჭარბოს ხაზის მენეჯერების გადაწყვეტილებებს. რა თქმა უნდა, ეს კონკრეტული უფლებამოსილებები ძალიან იშვიათად გამოიყენება უშუალოდ ორგანიზაციებში. ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში პარალელური უფლებამოსილების მაგალითია ორი საჭიროება. ხელმოწერები ფინანსურ დოკუმენტებზე დიდი თანხების დახარჯვის შემთხვევაში.

უფლებამოსილების ეფექტური განაწილება ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის ამოცანაა. ურთიერთობა ხაზოვან და ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის, ისევე როგორც მათ და აპარატურულ ფუნქციებს შორის, დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ გადაწყდება ის წარმატებით. ამიტომ უკიდურესად მნიშვნელოვანი სამუშაოდა შესაბამისად, სტრუქტურული დანაყოფები შეეხება ხაზის მენეჯმენტს და რომელი ჩაითვლება აპარატის უფლებამოსილების არეალში, განიხილება იმის დასადგენად, თუ რომელი ტიპები განიხილება აპარატის უფლებამოსილების სფეროში. ამავდროულად, გასათვალისწინებელია, რომ უფლებამოსილებების განაწილება დიდწილად დამოკიდებულია ორგანიზაციის საქმიანობის სახეობაზე.

გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია, რომ დიდ ორგანიზაციებს აქვთ დიდი და საკმაოდ განშტოებული ადმინისტრაციული აპარატი, რომელიც შედგება მრავალი განყოფილებისგან იერარქიული სტრუქტურით. ამ შემთხვევაში, ადმინისტრაციულ მენეჯერებს ასევე აქვთ ხაზოვანი უფლებამოსილებები თავიანთ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში.

უფლებამოსილების დელეგირება და ორგანიზაციაში სკალარული ჯაჭვის ფორმირება დაკავშირებულია ორ მნიშვნელოვან მენეჯმენტის პრინციპთან: ბრძანების ერთიანობის პრინციპთან და კონტროლირებადობის პრინციპთან, რაც მნიშვნელოვნად მოქმედებს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირებაზე. სარდლობის ერთიანობის პრინციპი ნიშნავს, რომ თანამშრომელს უნდა ჰყავდეს მხოლოდ ერთი უშუალო ხელმძღვანელი და მხოლოდ მისგან მიიღოს დავალებები და უფლებამოსილებები და იყოს პასუხისმგებელი მხოლოდ მის წინაშე. ამ წესის განხორციელება გულისხმობს მკაცრ დაქვემდებარებას: თანამშრომელს, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის რაიმე პრობლემა, არ შეუძლია მას მიმართოს მისი უშუალო ხელმძღვანელის უფროსის მეშვეობით უმაღლესი დონის მენეჯერს. გარდა ამისა, უფროსმა მენეჯერმა არ უნდა გასცეს ბრძანებები უშუალო ხელმძღვანელის გარეშე. ბევრ ორგანიზაციაში, მოქნილობისა და ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, ისინი მიზანმიმართულად უარს ამბობენ ბრძანების ერთიანობის პრინციპის დაცვაზე და განსაკუთრებით პროექტისა და მატრიცის მართვის სტრუქტურის ფორმირებისას.

კონტროლირებადობის პრინციპი ნიშნავს, რომ მენეჯერს შეუძლია ეფექტურად მართოს და გააკონტროლოს დაქვემდებარებულთა მხოლოდ შეზღუდული რაოდენობის მუშაობა. ნებისმიერი მენეჯერისთვის არსებობს კონტროლის გარკვეული სტანდარტი - თანამშრომლების გარკვეული რაოდენობა, რომლებიც უშუალოდ მას ექვემდებარებიან. თანამედროვე კვლევებმა აჩვენა, რომ კონტროლირებადი ნორმის მნიშვნელობა შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს, რადგან ის განისაზღვრება კონკრეტული პირობების კომპლექტით, რომლებიც ხშირად მოქმედებენ საპირისპირო მიმართულებით. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, ქვეშევრდომების მიერ შესრულებული დავალებების სირთულის ბუნება და ხარისხი, მათი მოტივაცია, ანუ ინტერესი მათი მუშაობისა და მისი შედეგების მიმართ, მენეჯერის კვალიფიკაციისა და გამოცდილების დონე, კონტროლის ტექნოლოგია და სხვა ფაქტორები.

კონტროლირებადობის ნორმის ზომა ყველაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის სტრუქტურაზე, რაც უფრო ფართოა კონტროლირებადი ნორმა მით უფრო მოკლეა ბრძანებების სკალარული ჯაჭვი და, შესაბამისად, ნაკლები მენეჯმენტის დონე. ამ შემთხვევაში ორგანიზაციას აქვს ბრტყელი სტრუქტურა, რაც უფრო ვიწროა კონტროლირებადი ნორმა, რაც უფრო მეტია მენეჯმენტის დონე, მით უფრო მაღალია ორგანიზაციული სტრუქტურა.

განვიხილოთ ორგანიზაციის ცნება და მნიშვნელობა მენეჯმენტში. ადამიანთა ნებისმიერი კონკრეტული ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია კონკრეტული მიზნების მისაღწევად, შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციად და მასში განიხილოს ყველა მიმდინარე ორგანიზაციული პროცესი. ორგანიზაცია შეიძლება იყოს ცუდად ან კარგად ორგანიზებული, მაგრამ არსებობს ორგანიზაციის შეფასების მრავალი უფრო კონკრეტული კრიტერიუმი. განყოფილებების ორგანიზების გზები შეიძლება განიხილებოდეს, რათა დადგინდეს მათი შესაბამისობა მომავალ ამოცანებთან. მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებას შესაძლოა შეაფერხოს ორგანიზაციის ცალკეული ჯგუფების საქმიანობა, რომელთა მიზნები არ ემთხვევა ორგანიზაციის მიზნებს, ასევე შეგიძლიათ გაითვალისწინოთ თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ფორმა და ლოგიკა მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრისას და განსაჯოთ. სამუშაოს ორგანიზების ხარისხი. გარდა ამისა, შეგიძლიათ განიხილოთ მარეგულირებელი დოკუმენტები, რომლებიც აიძულებენ თანამშრომლებს შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები. ამ შემთხვევაში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მარეგულირებელი დოკუმენტების სისრულეს.

ამრიგად, სამუშაო უნდა იყოს ორგანიზებული ისე, რომ თანამშრომლებმა თავიანთი სამუშაო შეასრულონ სამოქმედო გეგმის შესაბამისად, ეფექტურად, იცოდნენ თავიანთი ადგილი და მიზნები ორგანიზაციაში და ეს მიზნები უნდა ემთხვეოდეს მთლიანად ორგანიზაციის მიზნებს. ეს ფაქტორები მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციაში ნებისმიერი რეალური მართვის სტრუქტურის აგებისას. ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისთვის საჭიროა შემდეგი:

მიზნები მკაფიო უნდა იყოს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის;

მიზნების სისტემამ უნდა გააცნობიეროს გლობალური მიზანი:

საინფორმაციო საკომუნიკაციო არხებს არ უნდა ჰქონდეს შეფერხებები:

მუშებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო სამუშაო ინსტრუქციები, რომლებიც არეგულირებს მათ საქმიანობას;

სამუშაო კმაყოფილება უნდა უზრუნველყოფილი იყოს არჩეული მოტივაციის სისტემით.

ორგანიზაციების მართვა ხორციელდება კონკრეტული ეკონომიკური მექანიზმის ფარგლებში, რომელშიც. განასხვავებენ სტატიკას (მისი ორგანიზაციული სტრუქტურა) და დინამიკას (გადაწყვეტილების მიღების მიმდინარე პროცესები) ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შექმნის ძირითადი წესები.

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს ძალიან მარტივი:

ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა უნდა იყოს ხილული:

თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს სამუშაოს აღწერა

საინფორმაციო არხებმა უნდა უზრუნველყონ ინფორმაციის გადაცემა როგორც წინა მიმართულებით (მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გადაცემა) ასევე საპირისპირო მიმართულებით (აღსრულების კონტროლი).

დაქვემდებარებისა და პასუხისმგებლობის ხაზები უნდა იყოს მკაფიო და თავიდან უნდა იქნას აცილებული ორმაგი დაქვემდებარება.

ყველა აქტივობას კოორდინაციას უწევს მენეჯმენტი ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოადგილის დონეზე.

საბოლოო გლობალური გადაწყვეტილებები მიიღება ორგანიზაციის ლიდერების დონეზე, მისი განვითარების შესაძლებლობებისა და პერსპექტივების გათვალისწინებით,

ხაზის მართვისა და ფუნქციური ერთეულების ფუნქციები უნდა იყოს დიფერენცირებული.

ამ წესების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ შეიმუშაოთ ორგანიზაციის ყველაზე ეფექტური მართვის სტრუქტურა.

მოდით გადავიდეთ ორგანიზაციების მშენებლობის პრინციპების განხილვაზე. ორგანიზაციული სტრუქტურების განვითარების დინამიკის და მათი გაუმჯობესების გზაზე დამდგარი მრავალი პრობლემის არსის გამოსავლენად აუცილებელია ორგანიზაციული მართვის სისტემის შემუშავების მეთოდოლოგიური პრინციპების გათვალისწინება. მენეჯმენტის პრინციპების დეტალური განხილვის მნიშვნელობა განპირობებულია იმით, რომ ისინი პირდაპირ გავლენას ახდენენ მენეჯმენტის აპარატის სტრუქტურაზე, ახორციელებენ მასში გარკვეულ კორექტირებას. ორგანიზაციული მართვის სისტემის შემუშავების შემდეგი პრინციპები შეიძლება ჩამოყალიბდეს:

მენეჯმენტის დემოკრატიული პრინციპების შემუშავება ამაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სწორი ბალანსი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის, რაც ხელს უწყობს მენეჯმენტში სტრატეგიული და მიმდინარე ამოცანების დაყოფას.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავებისას სისტემატური მიდგომის პრინციპი მოითხოვს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სრული ნაკრების ჩამოყალიბებას, რომელიც ახორციელებს ორგანიზაციის ყველა მიზანს.

კონტროლირებადობის პრინციპი გულისხმობს მენეჯერის თანაფარდობის და მის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების რაოდენობის დაფიქსირებას. აქ ასევე მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განაწილება დონეებზე. რომელმაც უნდა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მიმღების რაციონალური დატვირთვის ხარისხი.

მართვის სუბიექტსა და ობიექტს შორის შესაბამისობის პრინციპი ასეთია. რომ მართვის სტრუქტურა უნდა ჩამოყალიბდეს პირველ რიგში მართვის ობიექტის მახასიათებლებზე. ორგანიზაციის განყოფილებების შემადგენლობა და მათ შორის ურთიერთობის ბუნება განისაზღვრება როგორც ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების, ისე მთლიანად სისტემის სპეციფიკური ფუნქციონირებით. მენეჯმენტის სტრუქტურა არა მხოლოდ კოორდინაციას უწევს და განსაზღვრავს საქმიანობის მიმართულებას, არამედ თავად განისაზღვრება წარმოების პროცესების ბუნებით. კონტროლის სისტემის ფუნქციონირების ეფექტი ვერ მიაღწევს საჭირო დონეს საკონტროლო ობიექტის საფუძვლიანი შესწავლის გარეშე, რომლის მახასიათებლები, მდგომარეობა და განვითარების ტენდენციები უნდა ჩაითვალოს ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების საფუძვლად.

ადაპტაციის პრინციპი. საწარმოო და ეკონომიკური ამოცანების მრავალფეროვნების პირობებში იზრდება ფუნქციური ერთეულების კოორდინაციის როლი. ამიტომ ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესება დინამიურად უნდა განიხილებოდეს. ეს გარემოება აყენებს მოთხოვნას, რომ დაპროექტებული სტრუქტურა იყოს მოქნილი, ადაპტირებადი და შეეძლოს სწრაფად რეაგირება გარე და შიდა ეკონომიკური პირობების ცვლილებებზე. ამ მხრივ მნიშვნელოვანი ხდება საინფორმაციო ასპექტის გაუმჯობესება ამ პრინციპის გამოვლინებისა და განვითარების უზრუნველსაყოფად.

სპეციალიზაციის პრინციპი. მართვის სტრუქტურის დაპროექტება უნდა განხორციელდეს ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს შრომის ტექნოლოგიური დანაწილება სტრუქტურული ერთეულების ფორმირებისას.

ცენტრალიზაციის პრინციპი ნიშნავს, რომ მართვის სტრუქტურის შემუშავებისას აუცილებელია მენეჯმენტის მუშაობის შერწყმა ოპერაციების განმეორებით ხასიათთან, ტექნიკის ერთგვაროვნებასთან და მათი განხორციელების მეთოდებთან. ცენტრალიზაციის პრინციპი მოითხოვს მართვის დონეების რაოდენობის ერთდროულ შემცირებას.

პროფესიული რეგულირების პრინციპი გულისხმობს ფუნქციური ერთეულების დაჯგუფებას თითოეულ ორგანიზაციულ დონეზე. თითოეულმა რგოლმა უნდა იმუშაოს მიზნების კონკრეტული ნაკრების მისაღწევად და აიღოს სრული პასუხისმგებლობა მისი ფუნქციების შესრულების ხარისხზე. ამ მხრივ გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს სპეციალისტებს შორის მუშაობის დიფერენცირებას. რათა თითოეულმა მათგანმა მიიღოს გადაწყვეტილება თავისი კომპეტენციიდან გამომდინარე.

სამართლებრივი რეგულირების პრინციპი.ნებისმიერი ერთეულის შექმნა ყოველთვის განისაზღვრება, მაგრამ ასევე უნდა იყოს დაცული კანონით. მართვის ერთეულების ფორმირებისას სამართლებრივი ასპექტი ასახავს ამ დანაყოფის ფუნქციონირების პირობებს და პროცედურას. ასევე მისი მნიშვნელობისა და დამოუკიდებლობის ხარისხი. სამართლებრივი ნორმები ასევე აკონტროლებს მართვის აპარატის ყველა სტრუქტურული ერთეულის ფუნქციონირების მიზნების ბალანსს. ახალი განყოფილების შექმნის ან არსებულის რეორგანიზაციის აუცილებლობა ნაკარნახევია მხოლოდ იმ მიზნებით, რომლებსაც წარმოება ადგენს მენეჯმენტს. აუცილებელია მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავება ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს უმაღლესი ორგანიზაციის ყველა გადაწყვეტილებასა და დებულებასთან შესაბამისობა პასუხისმგებლობების განაწილებასთან და გარკვეული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე პირადი პასუხისმგებლობით.

პრინციპებისა და პრაქტიკული გამოცდილების საფუძველზე აუცილებელია ბიზნეს ორგანიზაციების მშენებლობის სტანდარტული ზოგადად მიღებული ფორმების იდენტიფიცირება. წარმოების მახასიათებლებმა, ინტეგრაციის სხვადასხვა ხარისხმა და თითოეული მათგანის საქმიანობის დიფერენციაციამ შესაძლებელი გახადა განასხვავოს:

ხაზოვანი

ფუნქციონალური

ხაზოვანი-ფუნქციური

მატრიცა

მართვის აპარატის მატრიცულ-საშტაბო სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურა წრფივი მართვის სტრუქტურით ქვედა დონის დეპარტამენტების ხელმძღვანელები უშუალოდ ექვემდებარებიან მაღალ დონეზე მყოფ ერთ მენეჯერს და მხოლოდ მისი მეშვეობით არიან დაკავშირებული უმაღლესი დონის სისტემით. მენეჯმენტის ასეთი ორგანიზაციით, როდესაც ერთი მენეჯერი პასუხისმგებელია საქმიანობის მთელ მოცულობაზე და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გადაცემა იმავე დონის თითოეულ განყოფილებაზე მოდის მხოლოდ ერთი უფროსისგან, ბრძანების ერთიანობის პრინციპი სრულყოფილად ხორციელდება. იმდენად, რამდენადაც. ამრიგად, მენეჯერი ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას მის დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების საქმიანობის შედეგებზე. ხაზოვანი სტრუქტურის აგების დომინანტური პრინციპია ვერტიკალური იერარქია, რომელიც უზრუნველყოფს დაქვემდებარების სიმარტივეს და სიცხადეს.

პროდუქტიული ძალების განვითარების თანამედროვე პირობებში, ხაზოვანი სტრუქტურა მისი სუფთა სახით არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას, რადგან ის ადაპტირებულია მხოლოდ საოპერაციო მიმდინარე პრობლემების გადასაჭრელად. მოქნილობისა და ადაპტაციის ნაკლებობა მას არ აძლევს საშუალებას გადაჭრას რთული პრობლემები, რომლებიც გამოწვეულია მუდმივად ცვალებადი ოპერატიული მიზნებით. ეს აუცილებელს ხდის მართვის იერარქიის ყველა დონეზე ამა თუ იმ ფუნქციის შესასრულებლად სპეციალური ორგანოების შემოღებას, ე.ი. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ფუნქციური სტრუქტურა ფუნქციური მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება ეფუძნება სრული კონტროლის პრინციპს: თითოეულ მენეჯერს უფლება აქვს მისცეს ინსტრუქციები მის კომპეტენციაში შემავალ საკითხებზე. ეს ქმნის პირობებს სპეციალისტების პერსონალის ფორმირებისთვის, რომლებიც თავიანთი კომპეტენციიდან გამომდინარე პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ სამუშაოს გარკვეულ სფეროზე. განყოფილებებს შორის მუშაობის ასეთი დეცენტრალიზაცია შესაძლებელს ხდის დუბლირების აღმოფხვრას ინდივიდუალური სერვისების მართვის ამოცანების გადაწყვეტისას. და ქმნის შესაძლებლობას სპეციალიზაციისთვის შინაარსით და ტექნოლოგიით ერთიანი სამუშაოს შესრულებაში, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მართვის აპარატის ეფექტურობას, თუმცა ფუნქციონალურ სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები:

სრული მართვის პრინციპი გარკვეულწილად ანგრევს ბრძანების ერთიანობის პრინციპს. თითოეული შემსრულებელი იღებს მითითებებს. ერთდროულად გადის რამდენიმე საკომუნიკაციო არხს სხვადასხვა მენეჯერისგან. სამუშაოს ფუნქციური სპეციალიზაცია არღვევს მენეჯმენტის პროცესს, რომელიც ბუნებით ერთგვაროვანია.

ფუნქციონალურ პრინციპზე აგებული მენეჯმენტის სტრუქტურა ხელს უწყობს ინდივიდუალური მენეჯერების ფსიქოლოგიური იზოლაციის განვითარებას, რომლებიც თავიანთი განყოფილებების ამოცანებს უპირველეს მნიშვნელობის ამოცანებად თვლიან. აქედან გამომდინარეობს ჰორიზონტალური კავშირების შესუსტება და მაკონტროლებელი და ინტეგრირებული ორგანოს საჭიროება. ფუნქციურ სტრუქტურაში ასეთი ორგანო არ არის.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა . მენეჯმენტის ორგანიზაციის ყველაზე უნივერსალური ფორმა დიდი ხანია განიხილება ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა, რომელიც დაფუძნებულია ხაზოვანი და ფუნქციური ფორმების უპირატესობების ერთობლიობაზე. ამ მიდგომამ უზრუნველყო შრომის თვისობრივად ახალი დანაწილება მენეჯმენტში, რომლის დროსაც ხაზის მენეჯერები ინარჩუნებდნენ უფლებას გასცენ ბრძანებები და მიიღონ გადაწყვეტილებები ფუნქციური სერვისების მონაწილეობითა და დახმარებით. ეს სტრუქტურა ინარჩუნებს ბრძანების ერთიანობის პრინციპს და საშუალებას აძლევდა ამ აპარატს დარჩეს მართვის მთავარი ორგანიზაციული ფორმა.

წარმოებისა და შრომითი თანამშრომლობის განვითარებით, მენეჯმენტში დაიწყო ხარვეზები:

მოქნილობისა და დინამიზმის ნაკლებობა, რაც ართულებს მიზნის მიღწევას;

მიღებული გადაწყვეტილებების კოორდინაციის მუდმივი საჭიროება. ეს იწვევს მიზნების განხორციელების შენელებას და მართვის ხარჯების ზრდას. პრობლემური ამოცანების გადაჭრისას ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა არაეფექტური ხდება.

პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურები . პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ისინი ეფუძნება მთლიანი წარმოების სისტემის ინტეგრირებულ მენეჯმენტს, როგორც მთლიან ობიექტს, რომელიც ორიენტირებულია ცალკეულ მიზანზე. პროგრამა-სამიზნე სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობაა დიზაინის პრინციპით აგებული სტრუქტურა. იდენტიფიცირებულია მუშაკთა გუნდები, რომელთაგან თითოეული დაკავებულია ორგანიზაციის წინაშე წარმოქმნილი გარკვეული ტიპის პრობლემის (პროექტის) გადაჭრით და განსხვავებული მიზნობრივი ორიენტაციის მქონე. პროექტის მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გარკვეულ მოქნილობას, რაც საშუალებას აძლევს ინდივიდუალური პროექტის მენეჯერების საქმიანობას კონცენტრირება მოახდინონ კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაზე. ამ მართვის ორგანიზაციასთან შენარჩუნებულია ცენტრალიზებული მენეჯმენტის პრინციპი, რადგან პროგრამის მენეჯერი, რომელსაც აქვს მართვის ყველა უფლება, ამავე დროს ექვემდებარება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს. ეს სტრუქტურა მისაღებია კომპლექსური პროდუქტების ვიწრო ასორტიმენტის მქონე ორგანიზაციაში.

ორგანიზაციებისთვის, სადაც პროდუქციის წარმოება ხორციელდება წარმოებული პროდუქციის ფართო სპექტრით, შეიძლება რეკომენდებული იყოს ახალი ფორმა - "ინოვაციების დანერგვა". სხვადასხვა ინოვაციების დაგეგმვა და დანერგვა ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტების განვითარების ტექნოლოგიაში, ასევე მათი განხორციელება, ენიჭება ინოვაციების ჯგუფს. ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები ფოკუსირებულნი არიან სავალდებულო რუტინული ამოცანების შესრულებაზე. ეს უზრუნველყოფს გარკვეულ მოქნილობას და ეფექტურობას მენეჯმენტში.

მატრიცის სტრუქტურა . მენეჯმენტის ორგანიზების მატრიცული მიდგომით მნიშვნელოვანი ხდება დასახული მიზნების მისაღწევად მიმართული სამუშაოების ნაკრების ინტეგრაცია. ფუნდამენტური პრინციპი აქ არის დეპარტამენტების ურთიერთქმედების გაუმჯობესება კონკრეტული პრობლემის ეფექტური გადაწყვეტის უზრუნველსაყოფად. სტრუქტურაში, ფუნქციური დანაყოფების პარალელურად, იქმნება სპეციალური ორგანოები (პროექტის ჯგუფები) კონკრეტული წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად. საპროექტო გუნდები იქმნება მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე მდებარე ფუნქციური განყოფილებების სპეციალისტებისგან. მატრიცული სტრუქტურის ორგანიზების მთავარი პრინციპია ჰორიზონტალური კავშირების ფართო ქსელი, რომლის მრავალი კვეთა ვერტიკალურთან იქმნება პროექტის მენეჯერების ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელებთან ურთიერთქმედების შედეგად. უპირატესობა ის არის, რომ ის საშუალებას აძლევს ადამიანს გადალახოს შიდაორგანიზაციული ბარიერები ფუნქციური სპეციალიზაციის განვითარებაში ჩარევის გარეშე. პროექტის მენეჯერები ინარჩუნებენ უფლებას განსაზღვრონ კონკრეტული ამოცანის გადაჭრის პრიორიტეტი და დრო, ხოლო ფუნქციური მენეჯერი ირჩევს კონკრეტულ შემსრულებელს და გადაწყვეტის მეთოდს.

. მისი გამორჩეული თვისებაა ის, რომ ასახავს მენეჯმენტის ყველა ტიპს: ხაზოვან, ფუნქციურ, თემატურ და უზრუნველყოფს მათ შორის აქტივობების ყოვლისმომცველ კოორდინაციას, მენეჯმენტის ერთიანობას და უმაღლეს დონეზე ძირითად ორგანიზაციულ და ტექნიკურ გადაწყვეტილებებს კონტროლს.

განვიხილოთ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების შედარებითი აღწერა. ხაზოვან სისტემაში ბრძანების ერთიანობის პრინციპი დაცულია ყველაზე მეტად, წრფივ-ფუნქციურ სისტემაში დაცულია, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სისტემაში ის სრულად არ არის დაცული. მენეჯერის საკვალიფიკაციო მოთხოვნები წრფივ სტრუქტურაში ყველაზე მაღალია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად მაღალია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, ხოლო მატრიცის ან მატრიცულ-პერსონალის სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად მაღალია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში. . დონეების რაოდენობა იერარქიაში წრფივში ყველაზე მაღალია, წრფივ-ფუნქციონალურში - მაღალი, მატრიცაში ან მატრიცა-პერსონალის იერარქიაში ნაკლებად მაღალია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ხაზოვანში ფუნქციური ორიენტაცია სუსტია, წრფივ-ფუნქციურში უფრო მრავალფეროვანია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში უფრო მრავალფეროვანია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ადაპტაცია მიზნის ცვლილებასთან დაკავშირებით ხაზოვანში - არა, წრფივ-ფუნქციონალურში - სუსტი, მატრიცული ან მატრიცული პერსონალის - ადაპტირება მისაღებია. წრფივი სტრუქტურის სპეციალიზაცია - არცერთი, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში - მეტი, ვიდრე წრფივი სტრუქტურა, მატრიცა ან მატრიცა-შტაბი - მეტი. ხაზოვან სტრუქტურაში ვერტიკალური კავშირები ძლიერია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი ნაკლებად ძლიერია, ვიდრე წრფივ სტრუქტურაში, მატრიცულ ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში ნაკლებად ძლიერია, ვიდრე ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში. ხაზოვან სტრუქტურაში ჰორიზონტალური კავშირები ძალიან სუსტია, წრფივ-ფუნქციონალურ სტრუქტურაში ისინი უფრო ძლიერია, ვიდრე ხაზოვან სტრუქტურაში, მატრიცა ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურა ძლიერია, პროდუქტზე ორიენტაცია ხაზოვან სტრუქტურაში არ არის, ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაში სუსტია, მატრიცაში ან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურაში პერსონალი - ძლიერი

ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის თითოეული ფორმა ხასიათდება მართვის სისტემაში უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის განსხვავებული თანაფარდობით.

თანამედროვე ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების მიმართ არსებული მოთხოვნების შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ სტრუქტურების შემუშავების მეთოდოლოგია, ერთი მხრივ, უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის მეცნიერულ პრინციპებს და, მეორე მხრივ, გათვალისწინებულ იქნეს პიროვნული თვისებები და გამოცდილება. მენეჯერების, რომლებმაც კარგად იციან ორგანიზაციის შესაძლებლობები და მოთხოვნები, რომლებიც არეგულირებს თითოეული განყოფილების საქმიანობას. სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესის პირობებში, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მკაფიოდ გამოიკვეთოს ფუნქციები და პასუხისმგებლობები კონკრეტული ამოცანებისა და სამუშაოების განსახორციელებლად, რომლებიც განისაზღვრება როგორც ვერტიკალური, ისე ჰორიზონტალური სტრუქტურული კავშირებით. უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის სწორი ბალანსი, ორგანიზაციაში მენეჯერებისა და შემსრულებლების საქმიანობის მკაფიო რეგულირება შეუცვლელი პირობაა ეკონომიკური მექანიზმის ეფექტური განვითარებისთვის. ეს მოთხოვნები ხაზს უსვამს ორგანიზაციული სტრუქტურების ჩამოყალიბებისა და გაუმჯობესების სისტემატური მიდგომის მნიშვნელობას და, ამავდროულად, მეთოდოლოგიის შემუშავების აუცილებლობას საკმარისი დეტალების ხარისხით, რომელიც გამოავლენს მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების პროცესს, მიუთითებს მკაფიო გზაზე. ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა.

კონტროლის სისტემას ახასიათებს მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც იწვევს მნიშვნელოვან სირთულეებს ამ პრობლემის გადაჭრაში და აწესებს შეზღუდვებს მასშტაბის მეთოდოლოგიური თვალსაზრისით. ეს მახასიათებლები შემდეგია:

კონტროლის სისტემას აქვს სტატიკური მახასიათებლები. მენეჯმენტის ფორმისა და სტრუქტურის ამსახველი.ეს არის უპირველეს ყოვლისა ორგანიზაციული მენეჯმენტის დიაგრამა თავისი შემადგენელი ელემენტებით და მრავალრიცხოვანი კავშირებით.

მართვის სისტემაში ასევე შეიძლება გამოვყოთ დინამიკა, რომელიც ავლენს მართვის პროცესის შინაარსს. ეს ეხება მენეჯერებისა და შემსრულებლების მიზანმიმართულ საქმიანობას.

ნებისმიერი სისტემა ფუნქციონირებს, თუ არსებობს დასახული მიზნები. რომლებიც მუდმივად იცვლება დროთა განმავლობაში. თავად სტრუქტურა უფრო კონსერვატიულია. აქედან გამომდინარე, მოქნილობისა და ადაპტაციის მოთხოვნა აუცილებლად ჩნდება მართვის სტრუქტურის შემუშავებამდე.

მენეჯმენტის სისტემაში თანდაყოლილ მრავალ ფორმალურ ელემენტს შორის ასევე არის არაფორმალური ელემენტი - ადამიანი, რომელიც აყენებს ფსიქოლოგიური კლიმატის პრობლემას და რომელზედაც გარკვეულწილად დამოკიდებულია ჰარმონია ან დისჰარმონია ინდუსტრიულ ურთიერთობებში.

ზემოაღნიშნული მახასიათებლები, გაერთიანებული მართვის სისტემაში, მოითხოვს ინტეგრირებულ მიდგომას მართვის სისტემის ორგანიზაციული მხარდაჭერის აგებასთან დაკავშირებულ საკითხებთან დაკავშირებით. აუცილებელია გამოვყოთ შემდეგი თეორიული საფუძვლები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საფუძველი შემუშავებული მეთოდოლოგიისა და მართვის სტრუქტურის დიზაინისთვის:

ფუნდამენტურად განსხვავებული სტანდარტული კონტროლის სქემების არსებობა, რომელთაგან ერთი შეიძლება შეირჩეს, როგორც საკონტროლო სტრუქტურის ანალიზისა და დიზაინის საფუძველი.

ნებისმიერი ორგანიზაცია იმართება გადაწყვეტილების მიღებით. შესაბამისად, შესაძლებელია ორგანიზაციაში მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სრული ჩამონათვალის იდენტიფიცირება და მათი დონეებად დაყოფის პროცესი (რომელიც წარმოადგენს მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების მნიშვნელოვან ეტაპს) გარკვეული ფორმით ფორმალიზებისთვის.

ასევე ცნობილია მენეჯერებსა და შემსრულებლებს შორის ურთიერთობის ტექნოლოგიური ბუნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღების პროცესში, ანუ რეგულირდება მენეჯმენტის ფუნქციების თანმიმდევრობა ან მათი ცალკეული ეტაპები.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შემუშავების მეთოდოლოგიური აპარატის შემუშავებისთვის, თეორიული წინაპირობების გარდა, აუცილებელია ორგანიზაციული დიზაინის არსის გარკვევა. ორგანიზაციული დიზაინი არის ორგანიზაციის მართვის სისტემის მოდელირება, რომელიც ხორციელდება მის მშენებლობამდე ან მნიშვნელოვანი გარდაქმნების წინა დღეს. სისტემების ზოგადი თეორიიდან გამომდინარე ორგანიზაციული დიზაინის ამოცანების თანმიმდევრობა შეიძლება გამოსახული იყოს შემდეგ დიაგრამაზე:

1.სისტემის ელემენტების შემადგენლობისა და რაოდენობის ფიქსაცია

2.სისტემური ელემენტების კონფიგურაციის არჩევანი სივრცეში

3. სისტემის სტრუქტურის დიზაინი

4. სისტემაში მიმდინარე პროცესების რეგულაციების შემუშავება

5.სისტემის ელემენტებს შორის ინფორმაციული ურთიერთობების დაფიქსირება

6. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ტექნოლოგიის დიზაინი.

მართვის სისტემის ორგანიზაციული საფუძველი მისი სტრუქტურაა. იგი განსაზღვრავს მართვის სისტემაში შემავალი ერთეულების შემადგენლობას. მათი დაქვემდებარება და ურთიერთდამოკიდებულება, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დონეების მიხედვით დაყოფის ფორმა მენეჯმენტის დონეების სიმრავლის შედეგად. მართვის სტრუქტურა არის ორგანიზაციული ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი. შეიმუშავეთ საკმარისად ეფექტური მენეჯმენტის სტრუქტურა - განსაზღვრეთ მისი ორგანიზაციული ელემენტების ისეთი თანაფარდობა, რომელშიც მართვის ობიექტის მოთხოვნები ყველაზე სწრაფად და დროულად სრულდება.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ტრანსფორმაცია საკუთრების ფორმის შეცვლისას. განხორციელებული მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობა ბაზარზე მნიშვნელოვნად იცვლება. .ძლიერდება მარკეტინგისთან დაკავშირებული მართვის ფუნქციები. რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის შესაბამისად, ბიზნეს პარტნიორობა და კომპანიები წარმოდგენილია:

საერთო პარტნიორობა

რწმენის პარტნიორობა

Შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება

დამატებითი პასუხისმგებლობის საზოგადოება

ღია და დახურული სააქციო საზოგადოება

შვილობილი და დამოკიდებული კომპანიები

მწარმოებელი კოოპერატივები

სახელმწიფო მუნიციპალური უნიტარული საწარმოები, რომლებიც ეფუძნება ეკონომიკური მართვის უფლებას და ოპერატიული მართვის უფლებას. სახელმწიფო საწარმოები შეიძლება იყოს როგორც ფედერალურ, ისე რეგიონულ დონეზე.

არაკომერციული ორგანიზაციები: სამომხმარებლო კოოპერატივი, საზოგადოებრივი და რელიგიური ორგანიზაციები (ასოციაციები), ფონდების ფონდები. იურიდიული პირების გაერთიანებები (ასოციაციები და გაერთიანებები).

ამრიგად:

1.საზოგადოების ორგანიზების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფორმა არის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

2.ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია სისტემატური მიდგომის პრინციპებზე დაყრდნობით. მართვადობა, პროფესიული და სამართლებრივი რეგულირება.

3. არსებობს რამდენიმე ტიპიური კონტროლის სქემა: ხაზოვანი. ხაზოვანი-ფუნქციური, მატრიცული.თითოეული ეს სქემა იშვიათად გამოიყენება სუფთა სახით. მაგრამ მათი ელემენტები წარმოდგენილია ნებისმიერი რეალური ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურაში. მენეჯმენტის სტრუქტურების ორგანიზების ფორმა დამოკიდებულია ორგანიზაციის მასშტაბებზე.

4.საკონტროლო სტრუქტურების დაპროექტება ხორციელდება სხვადასხვა მეთოდით. მათგან ყველაზე გავრცელებულია ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდი.

5. სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობა და მათი ორგანიზების მეთოდები დამოკიდებულია საკუთრების ფორმაზე.

თემა 8. ორგანიზაციული პროცესები მართვის სისტემაში

კოლექტიური შრომის დაყოფა და სპეციალიზაცია მნიშვნელოვნად ზრდის მის პროდუქტიულობას. ამავდროულად, თუ ორგანიზაციის განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა არ არის მკაფიოდ განსაზღვრული და კოორდინირებული, მაშინ სპეციალიზაციის ეფექტი დაიკარგება, ამიტომ მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქციაა ორგანიზაციის ფუნქცია. დაამყარონ როგორც მუდმივი, ისე დროებითი ურთიერთობები ყველა განყოფილებას, სამუშაო ადგილებსა და თანამშრომლებს შორის, ასევე უზრუნველყონ მათი ქმედებების კოორდინაცია.

ორგანიზაცია, როგორც პროცესი, არის ფუნქცია, რომლის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს მრავალი ამოცანის სისტემატური კოორდინაცია და მათ შემსრულებელ ადამიანთა ფორმალური ურთიერთობები. ამიტომ, ორგანიზაციის ფუნქცია უნდა განიხილებოდეს 2 ასპექტში:

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება, ანუ ორგანიზაციის განყოფილებებად დაყოფა მისი მიზნებისა და სტრატეგიის შესაბამისად.

ორგანიზაციის წევრებს შორის ფორმალური ურთიერთობების დამყარება მის სტრუქტურაში.

მე-7 თემაში საკმაოდ ვრცლად იყო განხილული ორგანიზაციების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირებისა და ძირითადი ტიპების საკითხები, ამ კუთხით განვიხილავთ ორგანიზაციაში ურთიერთობის ეფექტური კოორდინაციის საკითხებს.ძირითადი საშუალება, რომელიც უზრუნველყოფს ფორმალური ურთიერთობების დამყარებას შორის. ორგანიზაციაში თანამშრომლები და მათ შორის უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობების განაწილება არის უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი. უფლებამოსილების დელეგირება ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილების გადაცემას კონკრეტულ პირზე, რომელიც ახორციელებს მათ განხორციელების პასუხისმგებლობას.

დელეგირება მენეჯმენტის ერთ-ერთი ურთულესი პრობლემაა, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება ორგანიზაციის ზომასთან. დელეგირება არის საშუალება, რომლითაც მენეჯმენტი ანაწილებს ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის უამრავ დავალებასა და სამუშაოს, რომელთა განხორციელება აუცილებელია დასახული მიზნების მისაღწევად. არის სხვების მიერ სამუშაოს შესრულების უნარი და ქმნის მენეჯმენტის მნიშვნელობას და დელეგირების უნარი ადამიანს აქცევს მენეჯერად.

თუ ორგანიზაციაში რომელიმე თანამშრომელს ევალება გარკვეული დავალების შესრულება, ორგანიზაციამ მას უნდა მიაწოდოს ამისთვის საჭირო რესურსები, ამიტომ დავალებასთან ერთად მენეჯერი იძულებულია გადასცეს შესაბამისი უფლებამოსილება. უფლებამოსილება არის რესურსების მართვისა და ორგანიზაციის თანამშრომლების ქმედებების განსაზღვრის შეზღუდული უფლება. ორგანიზაციულ უფლებამოსილებას აქვს როგორც შიდა, ასევე გარე შეზღუდვები. უფლებამოსილების საზღვრები ორგანიზაციაში განისაზღვრება ორგანიზაციული სტანდარტებით - წესები, სტრუქტურული განყოფილებების რეგულაციები, სამუშაო აღწერილობები, ასევე კორპორატიული კულტურის ნორმებს. გარე შეზღუდვები შეიცავს სხვადასხვა საკანონმდებლო აქტებს და გარდა ამისა, ჩამოყალიბებულია საზოგადოების ტრადიციებით, წეს-ჩვეულებებით და სოციალურ-კულტურული სტერეოტიპებით.

უფლებამოსილება ასოცირდება თანამდებობასთან და არა კონკრეტულ პირთან, რომელიც ამჟამად იკავებს მას. მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის პრაქტიკაში ჩვეულებრივ საუბრობენ კონკრეტული პირისთვის უფლებამოსილების დელეგირებაზე. დელეგაციის არსი მოიცავს დავალებების და უფლებამოსილების გადაცემას მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურებიდან ქვედაზე.

დელეგირების პროცესი ყოველთვის ორმხრივი პროცესია, რადგან ის გულისხმობს უფლებამოსილების გადაცემასაც და მიღებასაც. პროცესი ითვალისწინებს არა მხოლოდ მენეჯერის ნებას და სურვილს, არამედ დაქვემდებარებულის შესაძლებლობებსა და თანხმობას. თუ დაქვემდებარებული არ იღებს უფლებამოსილებას მენეჯერისგან, მაშინ დელეგირება არ ხდება. ურთიერთქმედების ეფექტური ორგანიზების მისაღწევად, მენეჯმენტმა უნდა გადასცეს თანამშრომელს უფლებამოსილებები, რომლებიც საკმარისია მის თანამდებობასთან დაკავშირებული ყველა ამოცანის შესასრულებლად. ამ წესს მენეჯმენტში შესაბამისობის პრინციპი ეწოდება.

დავალებებისა და უფლებამოსილებების დელეგირება წარმოშობს ორგანიზაციაში პასუხისმგებლობის განაწილების პრობლემას.პასუხისმგებლობა არის თანამშრომლის ვალდებულება შეასრულოს დავალებები, რომლებიც თან ახლავს მის თანამდებობას და იყოს პასუხისმგებელი მისი საქმიანობის შედეგებზე. ამ შემთხვევაში აუცილებელია განვასხვავოთ მენეჯერის პასუხისმგებლობა შემსრულებლის პასუხისმგებლობას შორის. შემსრულებლის პასუხისმგებლობა არის დასაქმებულის ვალდებულება შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მისი მუშაობის შედეგებზე. მენეჯერის პასუხისმგებლობა არის ვალდებულება იყოს პასუხისმგებელი დავალებების შესრულებაზე და მის დაქვემდებარებული თანამშრომლების მუშაობის შედეგებზე. მენეჯერმა არ უნდა „გააბრკოლოს“ პასუხისმგებლობა ორგანიზაციაში და, საჭიროების შემთხვევაში, თავისი უფლებამოსილების ნაწილის დელეგირება, მას არ შეუძლია, მათთან ერთად, თავისი პასუხისმგებლობის ნაწილი გადასცეს ქვეშევრდომებს და განაგრძოს პასუხისმგებლობა მათ საქმეებზე. ამიტომ პასუხისმგებლობა, უფლებამოსილებისგან განსხვავებით, არ არის დელეგირებული. ეს ყველაფერი მიუთითებს ამოცანების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ბალანსის პოვნის სირთულეზე, მაგრამ ეს პრობლემა ასე თუ ისე გვარდება თითოეულ ორგანიზაციაში მისი მიზნების, სტრუქტურისა და მართვის კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

ორგანიზაციული უფლებამოსილების განხილვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მათთან მჭიდროდ დაკავშირებული, მაგრამ ამავე დროს სხვა ცნებებისაგან განსხვავებული ძალაუფლება. უფლებამოსილება არის მოცემული თანამდებობის დელეგირებული, შეზღუდული, თანდაყოლილი უფლება, გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები ან სხვა გზებით, რისი უფლებაც აქვს ორგანიზაციაში გარკვეული თანამდებობის მქონე თანამშრომელს. ძალაუფლება არის რეალური შესაძლებლობა, გამოიყენო ორგანიზაციის რესურსები და იმოქმედო, ანუ ის, რისი გაკეთებაც ადამიანს შეუძლია რეალურად, ამგვარად, ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს ავტორიტეტი და არ ჰქონდეს ძალაუფლება, და პირიქით, ჰქონდეს ძალაუფლება საჭირო ავტორიტეტის გარეშე.

განვიხილოთ ორგანიზაციული უფლებამოსილების ტიპები. უფლებამოსილებების ბუნებიდან გამომდინარე, ჩვეულებრივ უნდა განვასხვავოთ ორგანიზაციული უფლებამოსილების 2 ძირითადი ტიპი: წრფივი და ადმინისტრაციული. ხაზოვანი უფლებამოსილებები არის უფლებამოსილების ძირითადი ტიპი, რომელიც გაჩნდა იერარქიული ორგანიზაციის წარმოშობის პარალელურად. ისინი გულისხმობენ პირდაპირი უფლებას. პირადი ბრძანება, ბრძანებების და ინსტრუქციების გაცემა, გადაწყვეტილების მიღება მენეჯერის დაქვემდებარებულ გუნდში წარმოშობილ ყველა საკითხზე ორგანიზაციის, კანონის ან ჩვეულების მიერ დადგენილ ფარგლებში. ხაზოვანი უფლებამოსილების მქონე მენეჯერს ეწოდება ხაზის მენეჯერი. წრფივი უფლებამოსილებები საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებას, რადგან ისინი პირდაპირ გადადიან ზემდგომიდან დაქვემდებარებულზე და მათი დელეგირება ქმნის ორგანიზაციაში მენეჯმენტის დონეების იერარქიას, რომელსაც ეწოდება სკალარული ჯაჭვი ან სარდლობის ჯაჭვი. ხაზის მენეჯერები არის ყველა საკმაოდ დიდი ფორმალური ორგანიზაციის გამორჩეული თვისება.

აპარატის უფლებამოსილებების გაჩენა გამოწვეულია ორგანიზაციული და მენეჯმენტის მუშაობის გართულებით, მისი დაყოფით და, შესაბამისად, მენეჯერების სპეციალობით. ამ სპეციალობის შედეგად ჩამოყალიბდა აპარატი, რომლის მთავარი მიზანი იყო ხაზის მენეჯერების დახმარება გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებაში. მართვის აპარატში შეიძლება გამოიყოს სხვადასხვა ორგანიზაცია, რომელთა ხელმძღვანელებს სპეციალური ადმინისტრაციული უფლებამოსილებები აქვთ. ტექნიკური სერვისების მიერ შესრულებული მენეჯმენტის სპეციფიკური ფუნქციები მოიცავს დაგეგმვას, პერსონალის მართვას და ა.შ.

ტექნიკის სიმძლავრის ფარგლები შეიძლება განსხვავდებოდეს ძალიან უმნიშვნელოდან ფართომდე, თითქმის ემთხვევა ხაზოვანს. სპეციფიური უფლებამოსილებები, რომლებიც ენიჭება აპარატურულ სერვისებს, განისაზღვრება რეალურ ორგანიზაციებში მთელი რიგი ფაქტორების მიხედვით, როგორიცაა მოცემული განყოფილების მუშაობის მნიშვნელობა და მისი წვლილი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში, ორგანიზაციის ტრადიციები. , ორგანიზაციის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება, მისი ურთიერთობა ორგანიზაციის უმაღლეს ხელმძღვანელობასთან.ტექნიკური უფლებამოსილებების ძირითადი ტიპები შეიძლება ჩაითვალოს:

სავალდებულო დამტკიცების უფლებამოსილებები

ფუნქციონალური

პარალელურად.

ადმინისტრაციულ აპარატში საკონსულტაციო უფლებამოსილების არსებობა ნიშნავს, რომ ხაზის მენეჯერებს შეუძლიათ, მაგრამ არ არიან ვალდებულნი, მიმართონ მას რჩევისთვის, როდესაც რაიმე პრობლემის გადაჭრა მოითხოვს მის სპეციალურ ცოდნას. ხაზის მენეჯერი არ არის ვალდებული დაიცვას ისინი, მას შეუძლია მიიღოს ან უარყოს ისინი, ცხადია, ეს არის მინიმალური უფლებამოსილება და მუდმივად უნდა დაუმტკიცოს ხაზის მენეჯმენტს თავისი სარგებლიანობა და ეფექტურობა.

სავალდებულო დამტკიცების უფლებამოსილებები უფრო ფართო ტექნიკის უფლებამოსილებებია. ისინი ხაზის მენეჯერისთვის გულისხმობენ ადმინისტრაციული აპარატის შესაბამის განყოფილებებთან და მის სპეციალისტებთან განხილვისა და კოორდინაციის აუცილებლობას, რომლებიც ემზადებიან გადაწყვეტილების მისაღებად, რაც გამიზნულია მათი მოქმედების გაზრდისთვის.

ფუნქციური ავტორიტეტი თანამედროვე ორგანიზაციებში ტექნიკის ავტორიტეტის ძალიან გავრცელებული ტიპია. ეს ნიშნავს მენეჯერის უფლებას მიიღოს გადაწყვეტილებები დამოუკიდებლად, მაგრამ არა ყველა საკითხზე, როგორც წრფივი უფლებამოსილების შემთხვევაში, არამედ მხოლოდ გარკვეული ფუნქციის ფარგლებში.ასეთი უფლებების მქონე მენეჯერებს ჩვეულებრივ უწოდებენ ფუნქციურ მენეჯერებს.

თანმხლები უფლებამოსილებები არის აპარატის ძალაუფლების ტიპი, რომელიც ნიშნავს უფლებას გადააჭარბოს ხაზის მენეჯერების გადაწყვეტილებებს. რა თქმა უნდა, ეს კონკრეტული უფლებამოსილებები ძალიან იშვიათად გამოიყენება უშუალოდ ორგანიზაციებში. ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში პარალელური უფლებამოსილების მაგალითია ორი საჭიროება. ხელმოწერები ფინანსურ დოკუმენტებზე დიდი თანხების დახარჯვის შემთხვევაში.

უფლებამოსილების ეფექტური განაწილება ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის ამოცანაა. ურთიერთობა ხაზოვან და ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის, ისევე როგორც მათ და აპარატურულ ფუნქციებს შორის, დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ გადაწყდება ის წარმატებით. აქედან გამომდინარე, ძალზე მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, თუ რომელი ტიპის სამუშაოები და, შესაბამისად, სტრუქტურული დანაყოფები იქნება დაკავშირებული ხაზის მენეჯმენტთან და რომელი ტიპები განიხილება აპარატის უფლებამოსილების სფეროში. ამავდროულად, გასათვალისწინებელია, რომ უფლებამოსილებების განაწილება დიდწილად დამოკიდებულია ორგანიზაციის საქმიანობის სახეობაზე.

გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია, რომ დიდ ორგანიზაციებს აქვთ დიდი და საკმაოდ განშტოებული ადმინისტრაციული აპარატი, რომელიც შედგება მრავალი განყოფილებისგან იერარქიული სტრუქტურით. ამ შემთხვევაში, ადმინისტრაციულ მენეჯერებს ასევე აქვთ ხაზოვანი უფლებამოსილებები თავიანთ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში.

უფლებამოსილების დელეგირება და ორგანიზაციაში სკალარული ჯაჭვის ფორმირება დაკავშირებულია ორ მნიშვნელოვან მენეჯმენტის პრინციპთან: ბრძანების ერთიანობის პრინციპთან და კონტროლირებადობის პრინციპთან, რაც მნიშვნელოვნად მოქმედებს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ფორმირებაზე. სარდლობის ერთიანობის პრინციპი ნიშნავს, რომ თანამშრომელს უნდა ჰყავდეს მხოლოდ ერთი უშუალო ხელმძღვანელი და მხოლოდ მისგან მიიღოს დავალებები და უფლებამოსილებები და იყოს პასუხისმგებელი მხოლოდ მის წინაშე. ამ წესის განხორციელება გულისხმობს მკაცრ დაქვემდებარებას: თანამშრომელს, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის რაიმე პრობლემა, არ შეუძლია მას მიმართოს მისი უშუალო ხელმძღვანელის უფროსის მეშვეობით უმაღლესი დონის მენეჯერს. გარდა ამისა, უფროსმა მენეჯერმა არ უნდა გასცეს ბრძანებები უშუალო ხელმძღვანელის გარეშე. ბევრ ორგანიზაციაში, მოქნილობისა და ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, ისინი მიზანმიმართულად უარს ამბობენ ბრძანების ერთიანობის პრინციპის დაცვაზე და განსაკუთრებით პროექტისა და მატრიცის მართვის სტრუქტურის ფორმირებისას.

კონტროლირებადობის პრინციპი ნიშნავს, რომ მენეჯერს შეუძლია ეფექტურად მართოს და გააკონტროლოს დაქვემდებარებულთა მხოლოდ შეზღუდული რაოდენობის მუშაობა. ნებისმიერი მენეჯერისთვის არსებობს კონტროლის გარკვეული სტანდარტი - თანამშრომლების გარკვეული რაოდენობა, რომლებიც უშუალოდ მას ექვემდებარებიან. თანამედროვე კვლევებმა აჩვენა, რომ კონტროლირებადი ნორმის მნიშვნელობა შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს, რადგან ის განისაზღვრება კონკრეტული პირობების კომპლექტით, რომლებიც ხშირად მოქმედებენ საპირისპირო მიმართულებით. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, ქვეშევრდომების მიერ შესრულებული დავალებების სირთულის ბუნება და ხარისხი, მათი მოტივაცია, ანუ ინტერესი მათი მუშაობისა და მისი შედეგების მიმართ, მენეჯერის კვალიფიკაციისა და გამოცდილების დონე, კონტროლის ტექნოლოგია და სხვა ფაქტორები.

კონტროლირებადობის ნორმის ზომა ყველაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის სტრუქტურაზე, რაც უფრო ფართოა კონტროლირებადი ნორმა მით უფრო მოკლეა ბრძანებების სკალარული ჯაჭვი და, შესაბამისად, ნაკლები მენეჯმენტის დონე. ამ შემთხვევაში ორგანიზაციას აქვს ბრტყელი სტრუქტურა, რაც უფრო ვიწროა კონტროლირებადი ნორმა, რაც უფრო მეტია მენეჯმენტის დონე, მით უფრო მაღალია ორგანიზაციული სტრუქტურა.

სისტემა- ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების ნაკრები, რომელსაც აქვს საერთო მიზანიდა ასრულებს გარკვეულ ფუნქციებს, გააჩნია თვისებები, რომლებიც არ არის მის ელემენტებში.

სისტემების სახეები: ბიოლოგიური, ტექნიკური, სოციალურ-ეკონომიკური (ორგანიზაციული).

ორგანიზაცია– ადამიანთა ჯგუფი, დეპარტამენტები, ფირმები, რომელთა საქმიანობა გაერთიანებულია და კოორდინირებულია საერთო მიზნების მისაღწევად.

სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების ძირითადი თვისებები:

· სოციალურ-ეკონომიკური სისტემა, როგორც წესი, ღია სისტემაა

· „სისტემის ყველა ელემენტის ერთობლივი მუშაობა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თითოეული ინდივიდის მუშაობა“ (რ. აკოფი).

· სისტემა არის მთლიანობა, რომლის გაგება შეუძლებელია ცალკეული ნაწილების ანალიზით

მართვის სისტემა (კონტროლი)- ორგანიზაციის ელემენტები, რომლებიც ასრულებენ მენეჯმენტის ფუნქციებს, რომლებიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას.

Ორგანიზაციის სტრუქტურა- მისი სქემატური მოდელი, რომელიც გვიჩვენებს ერთეულების შემადგენლობას, მათ მიერ შესრულებულ ფუნქციებს და საკომუნიკაციო კავშირებს.

მართვის საგანი– ორგანიზაციის თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ მართვის ფუნქციებს და აძლევენ მითითებებს სხვა თანამშრომლებს.

საკონტროლო ობიექტი- ორგანიზაციის თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ მართვის სუბიექტის მითითებებს და ანგარიშს უწევენ მას თავიანთი საქმიანობის შედეგებს.

ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომელიც აჩვენებს მართვის ობიექტების დაქვემდებარებას მენეჯმენტის სუბიექტებზე მართვის სტრუქტურა.

წარმოების სტრუქტურა- ეს არის სამუშაო ადგილების, სექციების, სახელოსნოების, სხვა საწარმოო ერთეულების შემადგენლობა და მათ შორის კავშირები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ძირითადი საქმიანობის განხორციელებას.

მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის მიხედვით, ორგანიზაციის სტრუქტურა შეიძლება იყოს "მაღალი" ან "ბრტყელი".

მმართველობის სტრუქტურების სახეები

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

1. დაქვემდებარების ერთიანობა

2. სრული პასუხისმგებლობა

ნაკლოვანება: სირთულეები ხაზის მენეჯერების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების მაღალი კომპეტენციის უზრუნველყოფის ყველა ფუნქციისა და მენეჯმენტის სფეროში.

ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობა: ფუნქციონალური მენეჯერების მიერ საკითხების შეზღუდული სპექტრის უფრო კომპეტენტური გადაწყვეტა.

ხარვეზები:

1. რამდენიმე ზემდგომის მითითებების კოორდინაციის სირთულე

2. მრავალჯერადი დაქვემდებარების შედეგად შემსრულებლების პასუხისმგებლობის შემცირება

„შტაბი“ „შტაბის“ სტრუქტურაში არის ფუნქციონალური სპეციალისტების ჯგუფის ან მართვის ერთეულის ჩვეულებრივი სახელწოდება.

ამ სტრუქტურის უპირატესობებში შედის როგორც ხაზოვანი, ასევე ფუნქციური სტრუქტურების უპირატესობები:

1. დაქვემდებარების ერთიანობა

2. სრული პასუხისმგებლობა

3. კომპეტენტური გადაწყვეტილებები

შტაბის სტრუქტურის ნაკლოვანება: მენეჯერებზე დიდი დატვირთვა შტაბის გადაწყვეტილებების კოორდინაციისთვის.

როგორც პრაქტიკამ აჩვენა, კომბინირებული მართვის სტრუქტურა, რომელიც აერთიანებს ხაზოვან და ფუნქციურ დაქვემდებარებას, ყველაზე ეფექტურია და გამოიყენება როგორც წარმოების, ისე არაწარმოების სფეროს ყველა სექტორში.

ორგანიზაციული სტრუქტურები

გამოარჩევენ "ბიუროკრატიული"(ან "მექანიკური") სტრუქტურები: ფუნქციური და გამყოფი და "ორგანული"(ან "ადაპტური") სტრუქტურები: პროექტი და მატრიცა.

ორგანიზაციების ბიუროკრატიული სტრუქტურები

ფუნქციური სტრუქტურა აგებულია ორგანიზაციის დაყოფის საფუძველზე ( დეპარტამენტიზაცია) ზე ფუნქციური სფეროები.

ცხრილი 5

ორგანიზაციების უმეტესობისთვის საერთო ფუნქციური სფეროები

ბიუროკრატიული სტრუქტურები მოიცავს ფუნქციონალურიდა სამმართველო.

როდესაც უმაღლესი მმართველობის ორგანოს უფლებამოსილებები დიდია, მენეჯმენტი ეწოდება ცენტრალიზებული,და ქვედა სტრუქტურულ ერთეულებზე გადაცემული (დელეგირებული) უფლებამოსილების დიდი მოცულობით - დეცენტრალიზებული.

დეცენტრალიზაციის ხარისხი უფრო მაღალია, ვიდრე:

1. უფრო მეტი გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის იერარქიის ქვედა საფეხურებზე;

2. უფრო მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის ქვედა დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებები;

3. ასეთი გადაწყვეტილებები გავლენას ახდენს ფუნქციების დიდ რაოდენობაზე;

4. გამოსავალი მოითხოვს ნაკლებ დამტკიცებას.

ფუნქციონალური (ცენტრალიზებული) მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

1. ამცირებს არასაკმარისად გამოცდილი მენეჯერების მიერ მიღებული მცდარი გადაწყვეტილებების რაოდენობას და მასშტაბებს.

2. საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად გამოიყენოთ უმაღლესი მმართველი ორგანოს მმართველი პერსონალის გამოცდილება და ცოდნა

3. იყენებს უფრო სრულად და ეკონომიურად ტექნიკური საშუალებებიდა ფუნქციონალური განყოფილებების აღჭურვილობა.

დივიზიონალური (დეცენტრალიზებული) მართვის სტრუქტურის უპირატესობები

1. ზრდის მიღებული გადაწყვეტილებების დროულობასა და ეფექტურობას.

2. განყოფილების უფროსისთვის უფლებამოსილების ფართო სპექტრის საკითხებზე გადაცემისას, ეს საშუალებას აძლევს მას თავი იგრძნოს დამოუკიდებელ მეწარმედ საკუთარ ბიზნესში.

3. ეხმარება ახალგაზრდა ლიდერების მომზადებას უმაღლესი პოზიციებისთვის.

4. იძლევა მენეჯმენტში მუშაკთა უფრო ფართო სპექტრის ჩართვის შესაძლებლობას.

ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურის დივიზიონად გარდაქმნის მთავარი პუნქტია უპირატესობების გაერთიანების მცდელობა დიდი კომპანიებიმცირე ბიზნესის უპირატესობებით.

ორგანიზაციების ორგანული სტრუქტურები

პროექტი (პროგრამა-მიზნობრივი მენეჯმენტი)ორგანიზაციაში გამოიყენება, თუ:

1. ორგანიზაციისთვის დასახულია ახალი მიზანი, ან საგრძნობლად იზრდება ერთ-ერთი ცნობილი მიზნის აქტუალობა.

2. მიზნის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ ორგანიზაციის სხვადასხვა სპეციალისტების ერთობლივი კოორდინირებული ძალისხმევით.

მატრიცის მართვის სტრუქტურასაჭიროების შემთხვევაში, ჩვეულებრივ „ვერტიკალურ“ მენეჯმენტთან ერთად გამოიყენება ძირითადი აქტივობების მუდმივი ან რეგულარული მართვის „ჰორიზონტალურად“, ტექნოლოგიური ჯაჭვის გასწვრივ.

საკონტროლო კითხვები

1. რა ძირითადი განსხვავებებია მენეჯმენტის სტრუქტურასა და წარმოების სტრუქტურა

2. რა ფაქტორები ახდენს გავლენას კონტროლირებადობის მაჩვენებელზე?

3. რა არის "მაღალი" სტრუქტურის ძირითადი ნაკლოვანებები

4. რა ვითარებაშია მიზანშეწონილი „ბრტყელი“ სტრუქტურის გამოყენება

5. რა განსხვავებაა წრფივ და ფუნქციურ დაქვემდებარებას შორის

6. რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს ორგანიზაციის ფუნქციურ სტრუქტურას

7. რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს ორგანიზაციის სამმართველო სტრუქტურას

8. რა შემთხვევაშია საჭირო პროექტის მართვის სტრუქტურის გამოყენება

9. რა შემთხვევაშია მიზანშეწონილი მატრიცული მართვის სტრუქტურის გამოყენება, რა უპირატესობა აქვს მას?

10. რა მიზეზები უბიძგებს მენეჯმენტს ცვლილებების შეტანას ორგანიზაციის სტრუქტურაში