პიტერ სენგე. მეხუთე დისციპლინა. სასწავლო ორგანიზაციის ხელოვნება და პრაქტიკა. P. Senge-ის ხუთკომპონენტიანი მოდელი წარმატებული ცვლილების სამი ძირითადი ელემენტი

პიტერ სენგეს კონცეფციის ფარგლებში აგებული სასწავლო ორგანიზაციის ხუთი კომპონენტის მოდელი წარმოდგენილია ნახაზზე 2.19.

ასეთ ორგანიზაციებში კოლექტიური პრეტენზიების თავისუფლების საფუძველია იმის გაგება, თუ როგორ უნდა ვისწავლოთ ერთად რეალობის გაგება, მიზნების ჩამოყალიბება და რეალიზება, რომელთა მიღწევაც სურთ. სენგემ გამოყო ხუთი კომპონენტი, რომლებიც ქმნიან სასწავლო ორგანიზაციას: პიროვნული ბრწყინვალება, გონებრივი მოდელები, საერთო ხედვა, გუნდური სწავლა და სისტემური აზროვნება.

პიროვნული გაუმჯობესების ოსტატობა მდგომარეობს პასუხისმგებლობაში საკუთარი თავის წინაშე პიროვნული ზრდისა და სწავლის მიმართ საკუთარი ცხოვრებარაც შეეხება შემოქმედებით მუშაობას. ინტელექტუალური მოდელები არის რეალობის ინდივიდუალური მოდელები, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის თანამშრომლების გადაწყვეტილებებსა და მოქმედების მეთოდებს. აქედან გამომდინარე, სტრატეგიის ფორმირება და განხორციელება განისაზღვრება იმ ინტელექტუალური მოდელებით, რომლებიც დომინირებენ გადაწყვეტილების მიმღებთა შორის.

ასეთი მოდელების საფუძველზე ორგანიზაციაში ყალიბდება საერთო ხედვა. თუმცა, ეს არ არის ინტელექტუალური მოდელების მარტივი კომბინაცია, არამედ არის ასახვა იმისა, რაც აქამდე არასდროს მომხდარა (ოცნება), რომელიც დაფუძნებულია მუშაკთა ინტელექტუალურ მოდელებზე და მათ თვითგანვითარების ოსტატობაზე.

ბრინჯი. 2.19. ხუთი კომპონენტი, რომელიც აყალიბებს ორგანიზაციულ თვითსწავლებას

ეს მიდგომა ქმნის შემოქმედებით დაძაბულობას, რომელიც აიძულებს ორგანიზაციის ადამიანებს იბრძოლონ მაღალი მიზნების მისაღწევად და ქმნის ემოციურ და ინტელექტუალურ ენერგიას, რომელიც აუცილებელია ოცნებების რეალიზაციისთვის.

ჯგუფური ხედვა ყალიბდება, როგორც სინერგიის კანონის გამოვლინება ურთიერთქმედების და ჯგუფური სწავლის პროცესში, რაც აჩქარებს პიროვნულ ზრდას და ქმნის რაღაც მნიშვნელოვანისადმი მიკუთვნებულობის გრძნობას. ამ პროცესში ხდება გუნდის მშენებლობა, რომელიც ავითარებს გუნდის წევრებს მიღებულ გადაწყვეტილებების შესრულებაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს.

გადაწყვეტილების ხე

გადაწყვეტილების ხის მოდელი, როგორც სისტემური აზროვნების ელემენტი, ლოგიკური თანმიმდევრობით ასახავს მომავალ მოვლენებსა და გადაწყვეტილების შედეგებს (იხ. ნახ. 2.20).

კონკურენტი არ აშენებს

ასეთი მოდელის გრაფიკული ინტერპრეტაცია არის გრაფიკი, რომლის საფუძველში არის ორგანიზაციის საწყისი მდგომარეობა, კვანძები შეიცავს მოქმედებების ვარიანტებს, ხოლო რკალი აჩვენებს კავშირებს ასეთ მოქმედებებს შორის. რკალებზე განთავსება ციფრული ღირებულებებიგარკვეული გადაწყვეტილებების არჩევის ალბათობა, ჩვენ ვიღებთ იდეას გაურკვევლობის ვითარებაში დაბალანსებული გადაწყვეტილების არჩევის შესახებ.

წარმოდგენილი გრაფიკული მოდელი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ შემოსავალი რვავე სცენარის მიხედვით. ამრიგად, ინვესტირების გადაწყვეტილების მიღებისას, მოსალოდნელია კაპიტალის უფრო მაღალი ანაზღაურება (22%), ვიდრე ინვესტირებაზე უარის თქმისას (8%). ეს სიტუაცია შეიძლება აიხსნას იმით, რომ თუ მწარმოებელი პირველია, ვინც ინვესტიციას განახორციელებს თავის ბიზნესში, მაშინ, სავარაუდოდ, კონკურენტი უარს იტყვის ინვესტირებაზე.

სხვა იერარქიულ მოდელებში შედის შვიდი "S" მოდელი.

McKinsey Model 7S

მაკკინსის მოდელი არის აზროვნების გზა ორგანიზაციის განვითარებასთან ან რესტრუქტურიზაციასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე. მისი სახელი მომდინარეობს შვიდი ფაქტორიდან (შვიდი სიტყვით იწყება ინგლისური ენაასო "S"), რომლებიც მაკკინსის ექსპერტების აზრით, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის განვითარებისთვის: სტრატეგია, უნარები, საერთო ღირებულებები, სტრუქტურა, სისტემები, პერსონალი (პერსონალი) და სტილი (სტილი).

როდესაც შვიდი S კარგად ემთხვევა და აძლიერებს ერთმანეთს, ორგანიზაცია წინ მიიწევს თავდაჯერებულად. თუ შვიდი S ეწინააღმდეგება ერთმანეთს, მაშინ ორგანიზაციას აკლია თანმიმდევრულობა და მიზანი. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციას, რომელსაც აქვს შვიდი ფაქტორი, უფრო რთულია სტრატეგიული ცვლილების მიღწევა.

ჩვეულებრივ, როდესაც კომპანია აპირებს ორგანიზაციის შეცვლას, შვიდი კომპონენტი იცვლება ზუსტად იმავე თანმიმდევრობით, როგორც ზემოთ მოცემულია და მათი ურთიერთობა ნაჩვენებია ნახ. 2.21.

პირველი ნაბიჯი არის სტრატეგიის განსაზღვრა, რომელიც განმარტავს, თუ სად უნდა მიმართოს კომპანიამ თავისი ძალისხმევა და ცოდნა და რა შეთანხმებული ქმედებებია საჭირო მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობების მისაღწევად.

მეორე ეტაპი განიხილავს ორგანიზაციის ძლიერ მხარეებს და უნარებს, რომლებიც უნდა განვითარდეს ან შეიძინოს სტრატეგიის რეალობად ქცევისთვის. უნარები უნდა განვითარდეს წარმატების უზრუნველსაყოფად და ეს ისეთ მკაცრ მოთხოვნებს აყენებს ორგანიზაციას, რომ მას შეუძლია განავითაროს მაქსიმუმ სამი უნარი. ეს უნარები აყალიბებს კომპანიის ახალ იდენტობას და განსაზღვრავს ცვლილებებს სხვა ფაქტორებში.

მესამე ეტაპზე უნდა გაარკვიოთ, რა უნდა შეიცვალოს დარჩენილ ხუთ ფაქტორში, რათა ყველა ცვლილებამ დადებითი შედეგი მისცეს. ამავდროულად, მაკკინსის მოდელში გასაგებია:

სტრუქტურების ქვეშ - ურთიერთობები, რომლებიც ვითარდება ბიზნესის სხვადასხვა სფეროს, განყოფილებებსა და კომპანიის განყოფილებებს შორის;

სისტემების ქვეშ - რუტინა, პროცესები, სხვადასხვა სახის სამუშაოს შესრულება;

ბრინჯი. 2.21. შვიდი ძირითადი ფაქტორი, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის განვითარებაზე და მათ ურთიერთობაზე

პერსონალის ქვეშ - გარკვეული შესაძლებლობებისა და კვალიფიკაციის მქონე ადამიანები;

სტილის ქვეშ - მენეჯერებისა და შემსრულებლების პერსონალური სასიგნალო სისტემა მოქმედებების განხორციელებისას;

ზოგადად მიღებული ღირებულებების მიხედვით - ძირითადი გარემოებები, რომლებიც ზოგადად აღიარებულია, როგორც გადამწყვეტი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, წარმოების მასშტაბის გაზრდის ჩათვლით.

სისტემური მიდგომის თემა ამ ბოლო დროს ძალიან საინტერესოა ჩემთვის. მე მას არაერთხელ ვახსენე ჩემს ჩანაწერებში (იხილეთ, მაგალითად, „სისტემური აზროვნება...“, „სისტემური აზროვნების ხელოვნება...“). ჩემი აზრით, სისტემური მიდგომა არის ის, რაც აკლია პრაქტიკოს მენეჯერებს და თანამედროვე განათლებას.

თქვენს ყურადღებას წარმოგიდგენთ ერთ-ერთ საუკეთესო (ჩემი გადმოსახედიდან :)) წიგნს ბიზნესისა და სისტემური მიდგომის შესახებ:

რატომ არის ეს წიგნი ასეთი კარგი? იმიტომ, რომ ეს გაიძულებს იფიქრო ჩვენი მიდგომის შესახებ კომპანიებისა და პერსონალის მართვის მიმართ. ის იძლევა უამრავ ახალ იდეას, რომელთა განხორციელებაც შეგიძლიათ ყოველდღიურ პრაქტიკაში. ეს წიგნი მნიშვნელოვანი ეტაპია მენეჯერის განვითარებაში!

ჩამოტვირთეთ მოკლე რეზიუმე ფორმატში

დომინანტური მართვის სისტემააქვს შემდეგი მახასიათებლები:

1. გაზომვაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი:
   1. ფოკუსირება მოკლევადიან ინდიკატორებზე
   2. არამატერიალური ნივთის ამორტიზაცია („მნიშვნელოვანის მხოლოდ 3% შეიძლება გაიზომოს“ W. E. Deming)
2. კონფორმისტული კულტურები
   1. კარიერის ზრდა თქვენი უფროსის სიამოვნებით
   2. მართვა შიშით
3. შედეგების მართვა
   1. Მიზნების დასახვა
   2. პასუხისმგებლობა მენეჯერების მიერ დასახული მიზნების მიღწევაზე (მიუხედავად იმისა, შესაძლებელია თუ არა ისინი არსებული სისტემებისა და პროცესების ფარგლებში)
4. "სწორი პასუხი" წინააღმდეგ "არასწორი პასუხი"
   1. აქცენტი ტექნიკური პრობლემის გადაჭრაზე
   2. სტანდარტიდან გადახრების იგნორირება (მათ შორის სისტემური)
5. ერთგვაროვნება
   1. დივერსიფიკაცია განიხილება, როგორც გამოსასწორებელი პრობლემა
   2. კონფლიქტების ჩახშობა გარე ჰარმონიის გულისთვის
6. პროგნოზირებადობა და კონტროლირებადი
   1. მენეჯმენტი ნიშნავს კონტროლს
   2. დაგეგმვა, ორგანიზება და კონტროლი - "მართვის წმინდა სამება"
7. გადაჭარბებული კონკურენცია და უნდობლობა
   1. ეფექტურობის მიღწევის შეუცვლელი პირობაა ადამიანებს შორის კონკურენცია
   2. ინოვაციის შეუძლებლობა ადამიანებს შორის კონკურენციის მხარდაჭერის გარეშე ("კონკურენციამ ჩაგვაგდო მონობაში." W. E. Deming)
8. მთლიანობის დაკარგვა
   1. ფრაგმენტაცია
   2. ლოკალიზაცია ინოვაციური პროცესებიცალკეულ განყოფილებებში

თავი 1. "მომეცი ფეხი - და მე მოვაქცევ მთელ სამყაროს"

სწავლის ორგანიზაციული უნარები:

1. სისტემური აზროვნება
2. თვითგანვითარების ოსტატობა.გასაკვირია, რომ რამდენიმე ორგანიზაცია მოუწოდებს თავის წევრებს ამ მიმართულებით გადაადგილებისკენ. შედეგი არის გამოუყენებელი, ფუჭად გადაყრილი რესურსები. „ადამიანები, რომლებიც ბიზნესში შედიან, არიან კაშკაშა, კარგად განათლებული, ძალიან მოტივირებული და სურთ რაღაცის მიღწევა“, - ამბობს ჰანოვერის დაზღვევის ო'ბრაიენი. - 30 წელს რომ მიაღწევენ, რამდენიმე მათგანი ჯერ კიდევ „აღმავალზეა“, დანარჩენები კი ძალებს და ენერგიას ზოგავენ იმისთვის, რომ შაბათ-კვირას აკეთონ ის, რაც სულს ათბობს. ისინი კარგავენ თავდადებას, პიროვნული მნიშვნელობის გრძნობას და მღელვარებას, რაც ჰქონდათ კარიერის დასაწყისში. ჩვენ ვიღებთ მათი ენერგიის მცირე ნაწილს და თითქმის არაფერს მათ ენთუზიაზმს. ”
3. ინტელექტუალური მოდელები
4. საერთო ხედვის აგება
5. გუნდური ვარჯიში

თავი 2: განიცდის თუ არა თქვენს ორგანიზაციას სწავლის უნარის დაქვეითება?

ორგანიზაციების უმეტესობა ცუდად სწავლობს. როგორ შეიქმნა და როგორ იმართება, როგორ არის განსაზღვრული სამსახურეობრივი მოვალეობებიდა თანამშრომელთა გაძლიერება, ის, რაც ჩვენ ყველანი მიჩვეულები ვართ აზროვნებას და ურთიერთობას (არა მხოლოდ სამუშაო ადგილზე, არამედ ზოგადად) ეს ყველაფერი ქმნის ბარიერებს სწავლისთვის. და ეს დაბრკოლებები რჩება, მიუხედავად ყველაზე ქმედუნარიანი და თავდადებული მუშაკების ძალისხმევისა. ხშირად ხდება, რომ რაც უფრო მეტად ეცდებიან, მით უფრო უარესია შედეგი. თუ ვინმეს შეუძლია რაღაცის სწავლა, ეს იქნება დაბრკოლებების მიუხედავად, რადგან ეს უკანასკნელი, გარკვეულწილად, ყველა ორგანიზაციისთვისაა დამახასიათებელი. განკურნების პირველი ნაბიჯი არის სწავლის უნარის დაქვეითების შვიდი წყაროს ამოცნობა:

1. ჩემი სპეციალობა მე ვარ.როდესაც ორგანიზაციებში ადამიანები იზღუდებიან შიგნით სამუშაოს აღწერა, ისინი კარგავენ პასუხისმგებლობის გრძნობას იმ შედეგებზე, რაც კეთდება ყველა თანამშრომლის მონაწილეობით. ხოლო როდესაც შედეგები არადამაკმაყოფილებელია, ძნელია იპოვოთ პასუხი მიზეზებზე. მხოლოდ იმის გამოცნობა შეიძლება, რომ ვიღაცამ „გააფუჭა“.
2. მტერი გარეთაა.როდესაც რამე არასწორედ მიდის, ჩვენ ყველანი მიდრეკილნი ვართ სხვაგან ვეძიოთ ბრალი. სინამდვილეში, „მტერი გარეთ არის“ სინდრომი არის მხოლოდ ქვეპროდუქტი პრინციპის „ჩემი სპეციალობა მე ვარ“. როდესაც ჩვენ ფოკუსირებას ვაკეთებთ მხოლოდ ჩვენს სამუშაო სფეროზე, ჩვენ ვერ ვხედავთ, თუ როგორ მოქმედებს ჩვენი ქმედებები გარე სამყაროზე. თუ შედეგები დაგვიბრუნდება, ჩვენ ყველას ვადანაშაულებთ, საკუთარი თავის გარდა.
3. პასუხისმგებლობის ილუზია.Ძალიან ხშირად აქტიური პოზიციაგამოდის რეაქცია მოვლენებზე. თუ ჩვენ უბრალოდ გავააქტიურებთ ბრძოლას გარე მტრებთან, ჩვენ მხოლოდ მათზე ვრეაგირებთ, რაც არ უნდა ვუწოდოთ ჩვენს ქმედებებს. რეალური აქტივობა იწყება თქვენი პირადი წვლილის აღიარებით თქვენს პირად პრობლემებში. ეს არ არის ემოციური მდგომარეობა, არამედ აზროვნების შედეგი.
4. მოვლენებით მოხიბლული.დღეს ჩვენი გადარჩენისთვის, ჩვენი ორგანიზაციებისა და მთლიანად საზოგადოების გადარჩენისთვის მთავარი საფრთხე არ არის რაიმე მოულოდნელობა, არამედ ნელი, თანდათან განვითარებადი პროცესები: შეიარაღების რბოლა, გარემოსდაცვითი კრიზისი, ეროვნული განათლების სისტემის კოლაფსი, დაბერება. წარმოების ძირითადი საშუალებებიდან, პროდუქტის ხარისხის დაქვეითება (ყოველ შემთხვევაში კონკურენტების პროდუქტებთან შედარებით). ეს ყველაფერი ნელი, თანდათანობითი პროცესებია. ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს პროდუქტიულ სწავლებას, თუ ადამიანების აზროვნებაში დომინირებს მოკლევადიანი მოვლენები. თუ მხოლოდ მოვლენებზე ვიფიქრებთ, მაშინ მაქსიმუმ ვისწავლით მათ წინასწარმეტყველებას, რათა წინასწარ და ოპტიმალური რეაგირება მოვახდინოთ. მაგრამ ჩვენ არასოდეს ვისწავლით ამ გზით შექმნას.
5. მოხარშული ბაყაყი.კორპორაციები ძალიან ცუდად არიან აღჭურვილი, რათა გაუმკლავდნენ თანდათან მზარდ საფრთხეებს. რატომ მოიხარშა ბაყაყი ცნობილ იგავში? იმის გამო, რომ მისი მექანიზმები სიცოცხლისთვის საფრთხის აღქმისთვის მორგებულია მოულოდნელ ცვლილებებზე და არა ნელ, თანდათანობით ცვლილებებზე. იმისათვის, რომ ისწავლოთ ნელი, თანდათანობითი პროცესების დანახვა, თქვენ უნდა შეანელოთ საკუთარი თავი და ისწავლოთ ყურადღების მიქცევა დახვეწილ და დრამატულ ნელ ცვლილებებზე. ჩვენ არ გავექცევით ბაყაყის ბედს, თუ არ ვისწავლით შენელებას და დავინახოთ თანდათანობითი პროცესები, რომლებიც ხშირად ჩვენი უდიდესი საფრთხის წყაროა.
6. ილუზია, რომელსაც კეთებით ვსწავლობთ.ყველას აქვს საკუთარი „სწავლის ჰორიზონტი“, რომელიც განსაზღვრავს ხედვის სიგანეს დროსა და სივრცეში, რაც შესაძლებელს ხდის საკუთარი ეფექტურობის შეფასებას. თუ ჩვენი ქმედებების შედეგები გავლენას ახდენს ჩვენი სწავლის ჰორიზონტის მიღმა, ჩვენ ვკარგავთ შესაძლებლობას ვისწავლოთ პირდაპირი გამოცდილებიდან. ეს ქმნის ფუნდამენტურ სწავლის დილემას ორგანიზაციებისთვის: ჩვენ საუკეთესოდ ვსწავლობთ გამოცდილებიდან, მაგრამ არ გვაქვს პირდაპირი აღქმა ჩვენი მრავალი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების შედეგების შესახებ. ახალ საწარმოო ობიექტებსა და პროცესებში ინვესტიცია გავლენას ახდენს ხარისხსა და მიწოდების საიმედოობაზე ათი ან მეტი წლის განმავლობაში. სწორი ადამიანების დაწინაურება ხელმძღვანელ პოზიციებზე ჩამოაყალიბებს ორგანიზაციების სტრატეგიასა და ქცევას მომავალი წლების განმავლობაში. ამ ტიპის გადაწყვეტილებების მიღებისას ჩვენ არ შეგვიძლია დავეყრდნოთ ცდასა და შეცდომებს. ტრადიციულად, ორგანიზაციები ქმნიან ფუნქციურ იერარქიებს, რომელთა მართვა უფრო ადვილია. მაგრამ ფუნქციური დაყოფა სწრაფად გადაიქცევა ფეოდალურ დომენებად და ოდესღაც სასარგებლო შრომის დანაწილება გადაიქცევა „კვამლის მილების“ სისტემად, რომელიც უკიდურესად ართულებს კონტაქტს სხვადასხვა ფუნქციებს შორის. შედეგი: კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემებისა და რთული ჯვარედინი ფუნქციური საკითხების ანალიზი ან სარისკო ან სრულიად შეუძლებელი აღმოჩნდება.
7. მმართველი გუნდის მითი.ყველა ამ დილემებთან და უუნარობასთან საბრძოლველად, არსებობს ავანგარდი - "მენეჯმენტის გუნდი", ბრძენი, გამოცდილი მენეჯერების კოლექცია, რომლებიც წარმოადგენენ ორგანიზაციის ყველა ფუნქციურ ერთეულს. თავიანთი იმიჯის შესანარჩუნებლად, ისინი თრგუნავენ ყველა უთანხმოებას, რათა ერთობლივი გადაწყვეტილებები აღმოჩნდეს სუსტი და კომპრომისული, ყველასთვის მისაღები, ან ასახავდეს ერთი ადამიანის აზრს, რომელმაც მოახერხა მთელი გუნდის ჩალაგება. ბოლოს როდის დააჯილდოვა თქვენმა კომპანიამ ვინმე, ვინც აქტუალური საკითხების იგნორირებასთან ერთად, დაისვა რთული კითხვები მიმდინარე პოლიტიკა? მაშინაც კი, როცა რაღაცაში არ ვართ დარწმუნებული ან უბრალოდ რაღაც არ ვიცით, გვასწავლიან, დავიცვათ თავი უსიამოვნო სიტუაციისგან. სწორედ ეს პროცესი გვიცავს ეფექტურად რაიმე ჭეშმარიტად ახლის შესწავლის საფრთხისგან. შედეგი არის ის, რასაც ჰქვია "ოსტატური არაკომპეტენტურობა" - სავსე მენეჯერებით, რომლებიც წარმოუდგენლად ეფექტურები არიან დაიცვან თავი რაიმეს სწავლის შესაძლებლობისგან.

სწავლის უნარი და ხუთი დისციპლინა.გაჭირვებაში მყოფი ორგანიზაციების მსგავსად, დაცემული იმპერიების უმეტესობას ჰქონდა შინაგანი გრძნობა, რომ ყველაფერი კარგად არ მიდიოდა, მაგრამ დომინანტური ინსტინქტები იყო საქმის გაკეთების ტრადიციული გზების დაცვა მათ დაუკითხავად. ასეთ შემთხვევებში არ არის საჭირო ტრადიციული ქცევის შეცვლაზე მიმართული შესაძლებლობების განვითარებაზე საუბარი.

თავი 3. სისტემის პატიმრები თუ საკუთარი აზროვნების პატიმრები?

ლუდის თამაში. მასში არ არის შემოჭრილი. აქ არავინ არის დამნაშავე. ბოროტმოქმედები არ იყვნენ, მაგრამ იყო კრიზისი და ის ჩაშენებული იყო ამ სისტემის სტრუქტურაში. ლუდის თამაშის გაკვეთილები:

1. სტრუქტურა გავლენას ახდენს ქცევაზე.ერთი და იგივე სტრუქტურის კუთვნილი ადამიანები, როგორც წესი, თვისობრივად მსგავს შედეგებს იძლევიან. როდესაც არის პრობლემები ან შესრულების ხარისხი არ არის მოცემულ დონეზე, ადვილია იპოვოთ რაღაც ან ვინმე და საკუთარ თავს დააბრალოთ. ჩვენ უბრალოდ ვერ ვაცნობიერებთ, რამდენად ხშირად ქმნის კრიზისებს თავად სისტემა და არა გარე ძალები ან ცალკეული ადამიანების შეცდომები.
2. ადამიანების მიერ ჩამოყალიბებული სტრუქტურები გაუგებარია.ჩვეულებრივ, „სტრუქტურებზე“ საუბრისას ისინი გულისხმობენ ქცევის გარე შეზღუდვებს. მაგრამ რთულ ცოცხალ სისტემებში, როგორიცაა მრავალი „სისტემა“, რომელიც ქმნის ადამიანის სხეულს (მაგალითად, გულ-სისხლძარღვთა და ნეირომუსკულური), სტრუქტურა ნიშნავს ფუნდამენტური ურთიერთობების ერთობლიობას, რომელიც განსაზღვრავს ქცევას. ადამიანების მიერ შექმნილ სისტემებში სტრუქტურა მოიცავს იმას, თუ როგორ იღებენ ადამიანები გადაწყვეტილებებს, რომლებიც აღქმებს, მიზნებს, წესებს და ნორმებს ქმედებად აქცევს.
3. "ბერკეტი" მოდის აზროვნებიდან.ადამიანების მიერ შექმნილ სისტემებში ადამიანებს, როგორც წესი, აქვთ „ბერკეტი“, რომელსაც ისინი არ იყენებენ მხოლოდ იმიტომ, რომ მთლიანად არიან ჩაფლულები საკუთარ გადაწყვეტილებებში და არ ფიქრობენ იმაზე, თუ როგორ იმოქმედებს მათი გადაწყვეტილებები სხვებზე. „ლუდის თამაშის“ მონაწილეებს საშუალება აქვთ აღმოფხვრას არასტაბილურობის ექსტრემალური ვერსიები, რაც ზოგადად გარდაუვალია, მაგრამ ამას ვერ ახერხებენ, რადგან არ ესმით, რომ არასტაბილურობის მთავარი წყარო თავად არიან.

სტრუქტურა გავლენას ახდენს ქცევაზე. ერთსა და იმავე სისტემაში მომუშავე ადამიანების შედეგები ჩვეულებრივ მსგავსია. „გარე მიზეზის“ არსებობის ვარაუდი არასისტემური აზროვნების ნიშანია. მომხმარებელთა მოთხოვნის სიდიდის შესახებ მოთამაშეების ვარაუდები ნათელს ჰფენს ჩვენს ღრმა მოთხოვნილებას, გვქონდეს ვინმე ან რამე დამნაშავე ჩვენს პრობლემებში.

სისტემური თვალსაზრისით, ნებისმიერ რთულ სიტუაციაში არსებობს ახსნის რამდენიმე დონე (ნახ. 1). გარკვეული გაგებით, ყველა ეს ახსნა თანაბრად "ჭეშმარიტია", მაგრამ მათი სარგებლობა არ არის შედარებული. მოვლენებზე მითითება – „ვინ რა გააკეთა“ – ანადგურებს რეაქციას მექანიზმზე. თანამედროვე კულტურაში ასეთი ახსნა უფრო ხშირია, ვიდრე სხვები და სწორედ ამ მიზეზით გამოდის მენეჯერების უმეტესობის ქცევა ერთნაირი. მოქნილი ახსნა-განმარტებები, რომლებიც ეხება ქცევის ნიმუშებს, მოდის გრძელვადიანი ტენდენციების გაგებიდან და რა იწვევს მათ. ახსნის მესამე დონე, „სტრუქტურული“ ახსნა, ყველაზე ნაკლებად გავრცელებულია, მაგრამ ყველაზე პერსპექტიული. ის პასუხობს კითხვას: "რატომ არის ზუსტად ეს ქცევის ნიმუშები?"

ბრინჯი. 1. რთული სიტუაციის ახსნის დონეები.

სტრუქტურული ახსნა-განმარტებები ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ისინი ერთადერთია, რომელიც ეხება ქცევის გამომწვევ მიზეზებს იმ დონეზე, რაც შესაძლებელს ხდის ქცევის შაბლონების შეცვლას. სტრუქტურები წარმოშობს ქცევის ნიმუშებს. სტრუქტურების შეცვლით, ჩვენ შეგვიძლია შევცვალოთ ეს შაბლონები. ამ თვალსაზრისით, სტრუქტურული ახსნა არსებითად ნაყოფიერია. უფრო მეტიც, ვინაიდან ადამიანურ სისტემებში სტრუქტურები მოიცავს გადაწყვეტილების მიმღებთა „კონტროლის პოლიტიკას“, გადაწყვეტილების მიღების პროცესების შეცვლა იწვევს მთლიანად სისტემის ცვლილებას. შეუძლებელია ნაყოფიერი სწავლის მდგრადი სისტემის შექმნა ორგანიზაციაში, რომელშიც დომინირებს მოვლენებისადმი მიჯაჭვულობა. აუცილებელია გადასვლა „სტრუქტურულ“ ან სისტემურ აზროვნებაზე. მოითხოვს ქცევის სტრუქტურული მიზეზების იდენტიფიცირების უნარს. როგორც უოლტერ კელიმ თქვა: „ჩვენ შევხვდით მტერს და ის ჩვენ ვართ“.

თავი 4. მეხუთე დისციპლინის კანონები

1. დღევანდელი პრობლემები გუშინდელი გადაწყვეტილებების შედეგია.
2. მოქმედების ძალა რეაქციის ძალის ტოლია.სისტემურ მიდგომაში ამ ფენომენს ეწოდება „კომპენსატორული უკუკავშირი“: ჩვენი ყველაზე კარგად განზრახული ჩარევა სისტემაში იწვევს პასუხს, რომელიც აჭარბებს ინტერვენციის ყველა დადებით შედეგს.
3. გრძელვადიან გაუარესებამდე უმნიშვნელო გაუმჯობესებაა.მენეჯმენტის პოლიტიკის გადაწყვეტილებებს ასე დესტრუქციულად ხდის მენეჯმენტის პოლიტიკის გადაწყვეტილებებს სწორედ ის, რომ ვითარება უკეთესდება მხოლოდ და უარესდება მენეჯმენტის ჩარევის შედეგად. „პოლიტიკური გადაწყვეტილების მიღებაში“ ვგულისხმობ სიტუაციებს, როდესაც გადაწყვეტილებები მიიღება არა მხოლოდ სხვადასხვა ადამიანის შინაგანი უპირატესობების გათვალისწინებით. ალტერნატიული გადაწყვეტილებები, არამედ სხვა ფაქტორები, როგორიცაა საკუთარი ძალაუფლების გაძლიერება ან „უფროსის სიამოვნების“ ან „წარმოების“ სურვილი კარგი შთაბეჭდილება" ადამიანების მიერ შექმნილ რთულ სისტემებში ყოველთვის არის მრავალი შესაძლებლობა მოკლევადიანი გაუმჯობესების მისაღწევად. მხოლოდ საბოლოოდ დაგიბრუნდებათ კომპენსატორული გამოხმაურებით შექმნილი შედეგები. საკვანძო სიტყვააქ "საბოლოოდ". დრო სჭირდება, რომ ყველა დომინოს ერთმანეთს უბიძგოს; ეს დროის ჩამორჩენა არის ის, რაც ართულებს ბევრ სისტემურ პრობლემას.
4. როგორც წესი, მარტივი გამოსავალი არის უკან დაბრუნება.უძველესი სუფიური იგავის თანამედროვე ვერსიაში, ღამის გამვლელი ხედავს მთვრალს ქუჩის ნათურის ქვეშ, რომელიც ოთხზე ცოცავს და რაღაცას ეძებს. დახმარებას სთავაზობს და აღმოაჩენს, რომ სახლის გასაღები დაკარგა. "სად დაკარგე ისინი?" - ეკითხება გამვლელი. მთვრალი პასუხობს, რომ კარის წინ არის. "რატომ ეძებ მათ აქ?" - გაოცებულია გამვლელი. ”და იმიტომ,” პასუხობს ის, ”ჩემს კართან ფარანი არ არის და ბნელა.” ჩვენ ყველას გვიყვარს ნაცნობი გადაწყვეტილებების გამოყენება და რაც საუკეთესოდ მუშაობს. ზოგჯერ გასაღები რეალურად დევს ფარნის ქვეშ, მაგრამ ძალიან ხშირად ის სადღაც სიბნელეშია. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ პრობლემის გადაწყვეტის პოვნა ყველასთვის ადვილი ან გასაგები იყო, დიდი შანსია, რომ ვინმე უკვე მოაგვარებდა მას. ცნობილი გადაწყვეტილებების სულ უფრო დაჟინებული გამოყენება, როდესაც ძირითადი პრობლემები უარესდება, არის არასისტემატური მიდგომის საიმედო სიმპტომი, დაავადების სინდრომი, რომელსაც ეწოდება "აქ ჩვენ გვჭირდება სვია და უფრო მძიმე".
5. ზოგჯერ განკურნება დაავადებაზე უარესია.მოკლევადიანი გაუმჯობესება იმდენად ხშირად იქცევა გრძელვადიან დამოკიდებულებაში, რომ ამ ფენომენს სახელიც კი აქვს - "პასუხისმგებლობის გადატანა დამხმარეზე". ბიზნესში ჩვენ პასუხისმგებლობას კონსულტანტებზე ან სხვა „დამხმარებლებზე“ გადავიტანთ და მენეჯერების მომზადების ნაცვლად მათზე ვართ დამოკიდებული. მენეჯერმა, რომელმაც თანამშრომლებთან ურთიერთობის პრობლემები გადასცა ადამიანებთან ურთიერთობის სპეციალისტს, შეიძლება აღმოაჩინოს, რომ ყველაზე რთული გადაწყვეტილების მიღებაა, რომ თქვენ თავად მოაგვარებთ ამას, დანარჩენი კი მხოლოდ დრო და მოთმინებაა.
6. უფრო ჩუმად მართავ - თქვენ გააგრძელებთ.შეერთებულ შტატებში საქმიანი ადამიანების უმეტესობისთვის, საუკეთესო ზრდის ტემპი არის სწრაფი, სწრაფი და სწრაფი. მაგრამ ფაქტიურად ყველა ბუნებრივ სისტემას - ეკოლოგიურ სისტემებს, ცხოველებს და ორგანიზაციებს - აქვს მისთვის ბუნებრივი ზრდის ოპტიმალური მაჩვენებელი. როდესაც მენეჯერები იწყებენ იმის გაგებას, თუ როგორ ანადგურებს ეს სისტემების პრინციპები მათ ბევრ სანუკვარ გეგმას, ისინი ხდებიან პესიმისტები და სასოწარკვეთილნი. სისტემურმა პრინციპებმა შესაძლოა უმოქმედობის გამართლებაც კი მოახდინოს - სჯობს არაფერი გააკეთოთ, ვიდრე უკუშედეგის რისკი ან თუნდაც სიტუაციის გაუარესება. ეს არის კლასიკური მაგალითი "ცოტა ცოდნა საშიშია". სისტემური აზროვნება მოითხოვს არა პასიურობას, არამედ ახალი ტიპის მოქმედებას. სისტემური აზროვნება უფრო ამბიციურია და უფრო მეტს გვპირდება, ვიდრე პრობლემის გადაჭრის ჩვეულებრივი მეთოდები.
7. მიზეზები და შედეგები გამოყოფილია დროში და სივრცეში.საბავშვო თამაშებში პრობლემები და გადაწყვეტილებები თითქმის ყოველთვის ახლოსაა, ყოველ შემთხვევაში, სანამ სათამაშოები ჩვენთვის ნაცნობი და ნაცნობია. ჩვენ გავიზარდეთ და გავხდით მენეჯერები, მაგრამ ჩვენ კვლავ გვჯერა, რომ სამყარო მუშაობს ისე, როგორც ადრე ბაგა-ბაღში. თუ წარმოებაში პრობლემა წარმოიქმნება, გამოსავალს იქაც ვეძებთ. თუ გაყიდვების გუნდი არ აკმაყოფილებს გაყიდვების ყოველთვიურ მიზნებს, ვფიქრობთ, რომ საჭიროა ახალი სტიმული. თუ საცხოვრებელი პირობები ცუდია, ახალ სახლებს ვაშენებთ. თუ კვება არასაკმარისია, გამოსავალი არის საკვების მარაგის გაზრდა.
8. მცირე ცვლილებების შედეგები შეიძლება ძალიან მნიშვნელოვანი იყოს, მაგრამ გავლენისთვის შესაფერისი სამიზნის პოვნა რთულია.სისტემების მეცნიერები ამას ბერკეტის პრინციპს უწოდებენ. არა მარტივი წესებიბერკეტის ადგილმდებარეობის პოვნა, მაგრამ არსებობს აზროვნების ტექნიკა, რომელიც აადვილებს ძიებას. ჯერ უნდა ისწავლოთ ძირითადი „სტრუქტურების“ დათვალიერება და არა მოვლენებზე. მეორე, თქვენ უნდა იფიქროთ ცვლილების პროცესის თვალსაზრისით, ვიდრე მყისიერ ცვლილებაზე ფიქრი.
9. მიირთვით თქვენი ნამცხვარი და ისიც მიირთვით - არა იგივე.ბევრი აშკარა დილემა, როგორიცაა ცენტრალური და ადგილობრივი კონტროლი, ბედნიერი და ერთგული თანამშრომლები კონკურენტული ანაზღაურების წინააღმდეგ, ინდივიდუალური მიღწევების დაჯილდოება, ან „ყველას გრძნობს დაფასებულად“ არის სტატიკური აზროვნების გვერდითი პროდუქტი. ისინი ჰგავს ხისტ დილემებს, რომლებიც მოითხოვს ან/ან არჩევანს მხოლოდ იმიტომ, რომ ჩვენ ვფიქრობთ იმაზე, თუ რა არის შესაძლებელი დროის ფიქსირებულ მომენტში. შეიძლება მართალია, რომ მომავალ თვეში ჩვენ მოგვიწევს არჩევანის გაკეთება ერთს ან მეორეს შორის, მაგრამ რეალური ბერკეტი არის იმის ცოდნა, რომ ორივე ქმედება დროთა განმავლობაში შეიძლება გაუმჯობესდეს.
10. თუ სპილოს შუაზე გაყოფთ, ორი სპილო არ მიიღებთ.მთავარი პრინციპი, რომელსაც „სისტემის საზღვრების პრინციპი“ ეწოდება, არის ის, რომ უნდა იქნას შესწავლილი მხოლოდ ის ურთიერთქმედებები, რომლებიც, მიუხედავად ტრადიციული შიდა და ორგანიზაციული საზღვრებისა, ყველაზე მეტად შეესაბამება მოცემულ საკითხს. ზოგჯერ ადამიანები მტკიცედ ხდებიან და სპილოს შუაზე ყოფენ. რასაც ისინი იღებენ არა ორი პატარა სპილო, არამედ არეულობაა. აშლილობაში ვგულისხმობ პრობლემას იმდენად რთულ, რომ შეუძლებელია ბერკეტის პოვნა, რადგან ბერკეტი ყოველთვის არის იქ, სადაც ურთიერთობები და ურთიერთქმედებებია, და ეს არ ჩანს, თუ შენს წინაშე გყავს მხოლოდ ერთი ნაწილი.
11. არავინაა დამნაშავე.ჩვენ მიდრეკილნი ვართ ჩვენს პრობლემებში გარე გარემოებებს დავაბრალოთ. „სხვისი არის დამნაშავე“ - კონკურენტები, პრესა, ბაზრის მერყეობა, მთავრობა... სისტემური აზროვნება გვასწავლის, რომ არაფერია გარე. თქვენ და თქვენი პრობლემების მიზეზი ერთი და იგივე სისტემის ნაწილები ხართ. გამოსავალი არის "მტერთან" ურთიერთობის შეცვლა.

თავი 5. ცნობიერების შეცვლა

თითქმის ყველას უყვარს მოზაიკის თავსატეხების კეთება, რადგან სახალისოა იმის დანახვა, თუ როგორ ჩნდება სურათი ფერადი მუყაოს არარეგულარული ნაჭრებიდან. ეს არის სილამაზის პრინციპი - ადამიანი, ყვავილი თუ ლექსი. საინტერესოა, რომ სიტყვები "მთელი" და "ჯანმრთელობა" ერთი ძირიდან მოდის (ძველი ინგლისური hal). ასე რომ, გასაკვირი არ არის, რომ ჩვენი სამყარო არაჯანსაღია იმდენად, რამდენადაც ჩვენ ვერ ვხედავთ მას მთლიანობაში. სისტემური აზროვნება გასწავლის მთლიანის დანახვას. ის ორიენტირებულია არა ნივთების იდენტიფიცირებაზე, არამედ მათ შორის კავშირებზე, არა მყისიერ მდგომარეობაზე, არამედ ცვლილებების ნიმუშებზე. სისტემური აზროვნება აუცილებელია იმ სტრუქტურების გასარკვევად, რომლებიც ქმნიან კომპლექსურ სიტუაციებს. ამისათვის სისტემური აზროვნება გვთავაზობს ენას, რომელიც იწყება ჩვენი აზროვნების რესტრუქტურირებით. მე ვუწოდებ სისტემურ აზროვნებას მეხუთე დისციპლინას, რადგან ის არის ამ წიგნში განხილული ხუთივე უნარისა და სასწავლო დისციპლინის ქვაკუთხედი. მიზანია შეცვალოს აზრი, ასწავლოს მას არა ნაწილების, არამედ მთელის დანახვა.

რატომ, მიუხედავად სისტემური ანალიტიკოსების სიმრავლისა, შეუძლებელია ტერორიზმთან ომის ირაციონალურობის დაძლევა? მიზეზები იგივეა, რაც დახვეწილი პროგნოზირებისა და ანალიზის ინსტრუმენტები ბიზნეს სიტუაციებიელეგანტური სტრატეგიული გეგმების მსგავსად, როგორც წესი, არ მოაქვს მნიშვნელოვანი ბიზნეს წარმატება. ყველა ეს ინსტრუმენტი განკუთვნილია რთული სიტუაციებისთვის მრავალი ცვლადით, მრავალნაწილიანი, დეტალური სირთულისთვის. მაგრამ არსებობს სხვა სახის სირთულე - დინამიური სირთულე, ე.ი. სიტუაციების სირთულე, რომელშიც მიზეზი და შედეგი ძნელია გარჩევა და სადაც ჩვენი ჩარევის შედეგები აშკარა არ არის. ჩვეულებრივი პროგნოზირების, დაგეგმვისა და ანალიზის მეთოდები არ არის შესაფერისი დინამიური სირთულის დასაძლევად. დეტალურ სირთულეს ვაწყდებით, როცა ბევრის დაკავშირება გვჭირდება სხვადასხვა ელემენტები, როგორც მანქანის აწყობის შემთხვევაში, ან დიდ მაღაზიაში ინვენტარის მართვის საჭიროებას საცალო. მაგრამ არც ერთი ეს სიტუაცია არ გამოიყურება განსაკუთრებით რთული დინამიკისა და განვითარების თვალსაზრისით.

დინამიურად რთული არის სიტუაცია, რომელშიც მოქმედების უშუალო და გრძელვადიანი შედეგები ფუნდამენტურად განსხვავებულია. ან როცა რაიმე მოქმედების ადგილობრივი შედეგები საპირისპირო აღმოჩნდება სისტემის შორეულ ნაწილებზე მისი გავლენისგან. მენეჯმენტის სიტუაციების უმეტესობისთვის მნიშვნელოვანია დინამიკის (დინამიური სირთულის) გაგება. წარმოების შესაძლებლობების გაფართოებასა და გაყიდვების ზრდას შორის ბალანსის დამყარება დინამიკის პრობლემაა. იგივე შეიძლება ითქვას ფასების, პროდუქტის (ან მომსახურების) ხარისხის, დიზაინისა და ხელმისაწვდომობის მომგებიანი კომბინაციის შემუშავების ამოცანაზე, რაც განსაზღვრავს ბაზრის პოზიციის სიძლიერეს. დინამიური გამოწვევებია ხარისხის გაუმჯობესება, ხარჯების შემცირება და მომხმარებელთა მოთხოვნების საიმედო დაკმაყოფილება.

სამწუხაროდ, „სისტემების ანალიზში“ სამუშაოების დიდი ნაწილი ფოკუსირებულია დეტალური და არა დინამიური სირთულის პრობლემებზე.

სისტემური აზროვნების არსი არის თქვენი აზროვნების შეცვლა:

• იხილეთ ურთიერთდამოკიდებულებები და არა მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვები;
• იხილეთ ცვლილებების პროცესები და არა სტატიკური მდგომარეობა.

სისტემური აზროვნების შემოღება არის უკუკავშირის მარტივი კონცეფცია, რომელიც გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლია სხვადასხვა აქტივობამ გააძლიეროს ან დააბალანსოს ერთმანეთი. სისტემური აზროვნება ქმნის მდიდარ ლექსიკას ურთიერთდამოკიდებულებებისა და განვითარების შაბლონების ფართო სპექტრის აღწერისთვის. Ვისწავლოთ ახალი ენა- ეს არ არის ადვილი საქმე. მაგრამ როგორც კი დაეუფლებით ახალი ენის საფუძვლებს, ყველაფერი უფრო ადვილი ხდება.

მიზეზობრივი ციკლები.ჩვენ წარმოვიდგენთ სამყაროს ხაზოვანი, მაგრამ რეალობა ციკლურია. ეს არის ჩვენი სისტემური აზროვნების უნარის ერთ-ერთი მთავარი შეზღუდვა. ჩვენი აზროვნების ასე ფრაგმენტული ერთ-ერთი მიზეზი არის ენა. ენა გავლენას ახდენს აღქმაზე. ჩვენ ვხედავთ იმას, რის სანახავადაც მზად ვართ. დასავლური ენები სუბიექტი-ზმნა-ობიექტის სტრუქტურით გვაძლევს წინასწარგანწყობას ხაზოვანი ხედვისკენ. (ონკანიდან ჭიქის წყლით შევსების მაგალითი. ჩვენ ვაკონტროლებთ ონკანს, თუ ნაკადი აკონტროლებს ხელს?) უკუკავშირის იდეა არღვევს სხვა იდეას - ანთროპოცენტრიზმს, ე.ი. ადამიანის, როგორც მთელი საქმიანობის ცენტრის იდეა.

სისტემური აზროვნების დაუფლებით, ჩვენ უშვებენ ვარაუდს, რომ ყოველთვის არის პასუხისმგებელი ადამიანი. უკუკავშირის კონცეფცია გულისხმობს, რომ სისტემის მიერ შექმნილ პრობლემებზე პასუხისმგებლობის ნაწილს ყველა ეკისრება. აქედან არ შეიძლება დავასკვნათ, რომ თითოეულ მონაწილეს აქვს სისტემის შეცვლის თანაბარი შესაძლებლობები. მაგრამ ცხადია, რომ განტევების ვაცი, გართობა, რომელიც განსაკუთრებით მაცდუნებელია ინდივიდუალისტურ კულტურებში, როგორიცაა ამერიკის კულტურა, ჩიხშია.

სისტემური აზროვნების ბლოკები: უკუკავშირის გაძლიერება და სტაბილიზაცია და შეფერხებები.დაბალანსების გამოხმაურების მაგალითები მრავალრიცხოვანია და მათი ნახვა შესაძლებელია ყველგან, სადაც არის მიზანი. ისეთი რთული სისტემები, როგორიცაა ადამიანის სხეული, შეიცავს ათასობით ბალანსირებულ უკუკავშირის პროცესს. სტაბილიზაციის პროცესების მართვა საკმაოდ რთულია, რადგან ხშირად მიზნები არ არის ცალსახად ჩამოყალიბებული და ამის გამო არავის ეჭვიც კი არ ეპარება დამაბალანსებელი ფაქტორების არსებობაზე. საჯარო მმართველობაეკონომიკა განწირულია მარცხისთვის, რადგან ის ანადგურებს თვითორგანიზაციის ბევრ ინსტრუმენტს, რაც თავისუფალ საბაზრო სისტემას სიცოცხლისუნარიანს ხდის. მენეჯერები, რომლებიც ახორციელებენ ორგანიზაციულ რეფორმებს, ხშირად ხვდებიან წინააღმდეგობას სისტემებისგან, რომლებიც ინარჩუნებენ წონასწორობას. როგორც ჩანს, რეფორმატორის ძალისხმევას მოულოდნელი წინააღმდეგობა უპირისპირდება, რომლის წყაროც სრულიად გაუგებარია. იმის ნაცვლად, რომ დაძლიონ წინააღმდეგობა პირისპირ ცვლილებებისთვის, გამოცდილი ლიდერები იდენტიფიცირებენ წინააღმდეგობის წყაროებს. ისინი ყურადღებას ამახვილებენ იმპლიციტურ ნორმებზე და ძალაუფლების ურთიერთობებზე, რომლებიც ინარჩუნებენ ამ ნორმების სტაბილურობას.

შეფერხებები: შედეგები დროთა განმავლობაში ჩნდება(ნახ. 2). დაგვიანებამ შეიძლება ჩაშალოს ყველა გეგმა, მაგრამ თუ გესმით მათი გარდაუვალობა და როგორმე გაითვალისწინებთ, ისინი შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს. რეი სტატა, ანალოგური მოწყობილობების აღმასრულებელი დირექტორი, აცხადებს, რომ „ეფექტურობის გაუმჯობესების საუკეთესო გზა არის სისტემის შეყოვნების მინიმუმამდე შემცირება“. ამ განცხადებამ გამოავლინა მზარდი ამერიკელი მწარმოებლებიიმის გაგება, რომ სანამ ისინი ტრადიციულად იყვნენ დაკავებულნი ნედლეულისა და მასალების მარაგის დონის შენარჩუნებით, მათი იაპონელი კოლეგები დაკავებულნი იყვნენ შეფერხებების შემცირებით და ეს აღმოჩნდა ძალიან ეფექტური სფერო (მჭლე წარმოება). ჯორჯ სტალკი, Boston Consulting Group-ის ვიცე პრეზიდენტი, აცხადებს: „კონკურენტული ჩამორჩენის ყველაზე მძლავრი ახალი წყარო არის ის, თუ როგორ მართავენ წამყვანი კომპანიები დროს წარმოების, განვითარებისა და განხორციელების პროცესში. ახალი პროდუქტიდა გაყიდვები."

ბრინჯი. 2. ბალანსის მიღწევა დაგვიანების არსებობისას: შხაპი ნელა.

რაც უფრო მკვეთრად მანიპულირებთ ონკანებით, ე.ი. რაც უფრო აგრესიულია თქვენი ქცევა, მით უფრო მეტი დრო სჭირდება შხაპის დაყენებას. ეს მნიშვნელოვანი გაკვეთილია: თუ უკუკავშირის სისტემა დაგვიანებულია, მაშინ ზედმეტად ენერგიული ქმედებები მოსალოდნელზე საპირისპირო ეფექტს იძლევა. იმის ნაცვლად, რომ სწრაფად მიაღწიოთ თქვენს მიზანს, თქვენ აღმოჩნდებით არასტაბილურობითა და ყოყმანით.

თავი 6. ბუნებრივი მატრიცები: ნიმუშების იდენტიფიცირება, რომლებიც აკონტროლებენ მოვლენებს

სისტემური აზროვნების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და პოტენციურად ღირებული პრინციპია ის, რომ სტრუქტურული პროცესების ზოგიერთი გამოვლინება კვლავ და ისევ ჩნდება. ეს „სისტემის არქეტიპები“ ან „ტიპიური სტრუქტურები“ არის მუშაობის სტრუქტურების ამოცნობის გასაღები. სისტემური არქეტიპები, რომელთა რიცხვი შედარებით მცირეა, იძლევა დასკვნის საფუძველს, რომელსაც ყველა გამოცდილი მენეჯერი ინტუიციურად მიდის, რომ მართვის ყველა პრობლემა უნიკალური არ არის.

არქეტიპების შედარებით მცირე რაოდენობა შეკუმშული სახით წარმოადგენს მართვის სიტუაციების მთელ უზარმაზარ მრავალფეროვნებას. სისტემის არქეტიპებს აქვთ ელეგანტური სიმარტივე, რომელიც ეწინააღმდეგება სირთულეს. მართვის პრაქტიკა. სისტემური არქეტიპები იძლევა ენას, რომელიც საშუალებას იძლევა ბევრი რამ იყოს მკაფიო და ახსნილი. მხოლოდ მაშინ, როდესაც მენეჯერები იწყებენ ფიქრს სისტემური არქეტიპების მიხედვით, სისტემური აზროვნება ხდება აქტიური ფაქტორი ყოველდღიურ საქმიანობაში, რომელიც გვეხმარება მუდმივად გავიგოთ, როგორ ვქმნით რეალობას, რომელშიც ვცხოვრობთ. სისტემური არქეტიპები უნდა დაგვეხმაროს ჩვენი აღქმის რესტრუქტურიზაციაში, რათა გავზარდოთ მუშაობის სტრუქტურების დანახვის უნარი და ვიპოვოთ მათში ადგილები ბერკეტების გამოსაყენებლად. თუ შესაძლებელია სისტემური არქეტიპის იდენტიფიცირება, ის საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ ადგილები სტრუქტურაზე ძლიერი და სუსტი გავლენისთვის.

არქეტიპი 1. ზრდის შეზღუდვები(ნახ. 3). არსებობს ზრდის პროცესი, რომელიც მიმართულია გარკვეული შედეგის მისაღწევად. მაგრამ ეს პროცესი წარმოშობს არა მხოლოდ წარმატების სპირალს, არამედ დაუგეგმავ მეორად შედეგებს (დაბალანსების პროცესების სახით), რაც საბოლოოდ ანელებს ზრდას. მენეჯერის ქცევა: ნუ უბიძგებთ ზრდას, არამედ აღმოფხვრათ მისი შემზღუდველი ფაქტორები. როგორ აღმოვფხვრათ ზრდის მაბლოკირებელი ფაქტორები? ადამიანები ჩვეულებრივ რეაგირებენ სიტუაციებზე, როდესაც ზრდა შეჩერებულია დამატებითი ძალისხმევის დახარჯვით. რეაქცია გასაგებია. როდესაც გაუმჯობესება თავიდანვე აშკარაა, თქვენ გინდათ მეტი იგივე - მუშაობს, არა? სამწუხაროდ, რაც უფრო ძლიერად დააჭერთ ნაცნობ ბერკეტებს, მით უფრო დიდია დაბალანსების პროცესების წინააღმდეგობა და ნაკლებად ეფექტურია თქვენი ძალისხმევა. მაგრამ არსებობს სხვა მიდგომა სიტუაციების მიმართ, რომლებშიც ჩნდება ზრდის საზღვრები. ამ სიტუაციებში წარმატების გასაღები არის არა უკუკავშირის გაძლიერება, არამედ უკუკავშირის სტაბილიზაცია. სისტემის ქცევის შესაცვლელად აუცილებელია ზრდის შემზღუდველი ფაქტორის იდენტიფიცირება და შეცვლა. გასაკვირი არ არის, რომ იქ, სადაც ხარისხის წრეებმა ფესვი გაიდგა, ისინი უფრო ფართო ცვლილებების ნაწილი იყვნენ მენეჯერებსა და საბაზო მუშაკებს შორის ურთიერთობაში. სწორედ ამიტომ წარმატებული განმახორციელებელი კომპანიების ვეტერანები მჭლე წარმოებაისინი ყოველთვის ხაზს უსვამენ, რომ კულტურა უნდა შეიცვალოს და არა მხოლოდ ტექნოლოგია. მაგრამ აქ სხვა გაკვეთილი უნდა ვისწავლოთ. ზრდის შეზღუდვის მექანიზმები არასოდეს არის ერთჯერადი. როდესაც შეზღუდვის ერთი წყარო მოიხსნება ან დასუსტდება, ზრდა განახლდება ზუსტად მანამ, სანამ ზრდის შეზღუდვის სხვა წყარო მოქმედებას დაიწყებს.

არქეტიპის სწორად გასაგებად, უმჯობესია შექმნათ თქვენი საკუთარი ისტორია ზრდის საზღვრების შესახებ.

ბრინჯი. 3. არქეტიპი „ზრდის საზღვრები“.

არქეტიპი 2. პრობლემის ჩანაცვლება(ნახ. 4). ძირითადი პრობლემა იწვევს სიმპტომებს, რომლებიც საჭიროებენ ყურადღებას. მაგრამ შეიძლება რთული იყოს ამ პრობლემასთან უშუალო გამკლავება - ან ცოტა ნათელია, ან ძალიან ძვირია. ასეთ შემთხვევებში პრობლემა „ჩანაცვლებულია“ და მიიღება სხვა გადაწყვეტილებები - საკმაოდ გონივრული და გამოსადეგი, რომელთა განხორციელება მარტივია და უაღრესად ეფექტური ჩანს. სამწუხაროდ, მარტივი გადაწყვეტილებები მხოლოდ სიმპტომების სიმძიმეს ამცირებს, მაგრამ თავად ძირეულ პრობლემას არ წყვეტს. პრობლემა უფრო სერიოზული ხდება, რადგან მისი სიმპტომები ნაკლებად მძიმე ჩანს და სისტემა კარგავს თავის ბოლო შანსს ამ ძირითადი პრობლემის გადასაჭრელად. მენეჯერის ქცევა: მოერიდეთ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მიმართულია სიმპტომების შემსუბუქებაზე.

ბრინჯი. 4. არქეტიპი „პრობლემის ჩანაცვლება“

ჩიხიდან გასასვლელად საჭიროა ერთდროულად რადიკალური ზომების გაძლიერება და სიმპტომური გადაწყვეტილებების მიტოვება. მაგალითად, მიზნების დაბინდვა. (თუ გადახტომა არ შეგიძლიათ, ჩამოწიეთ ბარი.) არსებობს სამი ძირითადი ნიშანი იმისა, რომ პრობლემის ჩანაცვლების პრაქტიკა მიმდინარეობს. ჯერ ერთი, ვითარება თანდათან უარესდება, თუმცა დროდადრო ვითარება ნაკლებად მძიმე ხდება. მეორეც, სისტემის საერთო ჯანმრთელობა თანდათან უარესდება. მესამე, უმწეობის განცდა იზრდება. ხალხი ჯერ ეიფორიაში ვარდება: „აბა! ჩვენ მოვიშორეთ ეს პრობლემა!” – მაგრამ შემდეგ ისინი თავს მსხვერპლად გრძნობენ. და აქ, არქეტიპის უკეთ გასაგებად, შექმენით ჩანაცვლების პრაქტიკის საკუთარი ისტორია.

თავი 7. თვითშეზღუდვა და ავტომატურად მზარდი ზრდა

სისტემური აზროვნების არსი მდგომარეობს სტრუქტურებისა და შაბლონების (ნიმუშების) გარჩევის უნარში, სადაც სხვები ამჩნევენ მხოლოდ მოვლენებსა და გარემოებებს, რომლებზეც მათ უნდა უპასუხონ.

თავი 8. თვითგანვითარება

არსებობს მრავალი აშკარა მიზეზი, რომ წინააღმდეგობა გაუწიოთ იმ პოლიტიკას, რომელიც ხელს უწყობს პიროვნულ გაუმჯობესებას. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის რაღაც გაუგებარი და განუზომელი, რაღაც ინტუიციის და პირადი აღქმის სფეროდან. შეუძლებელია მესამე ათწილადით გავზომოთ პიროვნული გაუმჯობესების წვლილი პროდუქტიულობასა და მომგებიანობაში. ჩვენს მსგავს მატერიალისტურ კულტურებში ამ თემაზე საუბარიც კი რთულია: „რატომ მაინც ვილაპარაკოთ ამ ყველაფერზე? ყოველივე ამის შემდეგ, ყველაფერი დიდი ხანია ყველასთვის ნათელია“. წინააღმდეგობის უფრო საშინელი წყარო ცინიზმია. ცინიზმთან შეხვედრისას სასარგებლოა მისი წყაროს დამახსოვრება. გადადით ცინიკოსების უმეტესობის ადგილზე და იპოვით იმედგაცრუებულ იდეალისტს, რომელმაც ვერ გააცნობიერა თავისი იდეალები. ბევრი მათგანი, ვინც ცინიკურად არის განწყობილი პიროვნული გაუმჯობესების იდეის მიმართ, მანამდე უაღრესად იდეალიზებული ადამიანი იყო. და ბოლოს, ზოგიერთი შიშობს, რომ პიროვნულმა გაუმჯობესებამ შეიძლება შეარყიოს წესრიგის საფუძველი კარგად მართულ კომპანიაში. ეს არის გონივრული შეშფოთება. არამზადა ორგანიზაციისთვის საშიშია ხალხის გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება. თუ ადამიანებს არ აქვთ საერთო ხედვა და საერთო „გონებრივი მოდელი“ ბიზნეს სიტუაციის შესახებ, რომელშიც ისინი მუშაობენ, მათთვის ძალაუფლების მინიჭება შეიძლება მხოლოდ ზიანი მიაყენოს და გაართულოს ორგანიზაციას მართვა. სწორედ ამიტომ, სასწავლო ორგანიზაციაში პიროვნული გაუმჯობესების დისციპლინა უნდა იყოს შერწყმული სხვა დისციპლინებთან.

თვითგანვითარება, როგორც დისციპლინა.

1. პირადი ოცნება.სამწუხაროდ, კითხვაზე, თუ რა სურდათ, მოზრდილების უმეტესობა უპასუხებს, რისი მოშორება სურს. როგორც მოზარდმა, რომელიც ჩვენს ერთ-ერთ პროგრამაში მონაწილეობდა, თქვა: „მათ არ უნდა ვუწოდოთ ზრდასრულები, არამედ მათ, ვინც საკუთარ თავზე თქვა უარი“. სიმამაცე, რომ შეინარჩუნონ თავიანთი ოცნებები, განასხვავებენ ადამიანებს, რომლებმაც მიაღწიეს დიდ პიროვნულ ბრწყინვალებას. ან, როგორც იაპონელები ამბობენ, "როდესაც არის მთლიანობა, ყველაზე თხელი თმაც კი ვერ ჯდება ადამიანის ხედვასა და მის მოქმედებას შორის".
2. შემოქმედებითი დაძაბულობის შენარჩუნება.სიზმრებსა და რეალობას შორის უფსკრული ენერგიის წყაროა. ეს უფსკრული რომ არ არსებობდეს, არ იქნებოდა საჭირო ოცნების რეალიზებისთვის მოქმედება. ეს უფსკრული არის შემოქმედებითი ენერგიის წყარო. ჩვენ მას კრეატიულ დაძაბულობას ვუწოდებთ. ეს ძალა ჩნდება მაშინ, როდესაც ვაცნობიერებთ ჩვენს ოცნებებსა და რეალობას შორის შეუსაბამობას. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ უარყოფითი ემოციები, რომლებიც ზოგჯერ თან ახლავს შემოქმედებით დაძაბულობას, სულაც არ არის. ისინი წარმოადგენენ იმას, რასაც ჩვენ ემოციურ დაძაბულობას ვუწოდებთ. ემოციური სტრესის შემოქმედებით სტრესთან აღრევით, ჩვენ საკუთარ თავს ვწირავთ ჩვენი ოცნებების დონის დაწევას. თუ იმედგაცრუებულები ვართ იმის გამო, რომ ოცნება არ ახდება, შეიძლება გვსურს იმედგაცრუების მოხსნა. წამალი ყოველთვის მზადაა: ჩამოწიე სიზმრების დონე! ემოციური სტრესის თავიდან აცილება ადვილია – უბრალოდ უნდა გავწიროთ ის, რაც ნამდვილად გვინდა, ჩვენი ოცნება. როდესაც სიზმარი არ ემთხვევა რეალობას, ჩნდება უფსკრული (შემოქმედებითი დაძაბულობა), რომელიც შეიძლება დაიხუროს ორი გზით (სურ. 5). დიაგრამის ქვედა წრე წარმოადგენს „კარდინალურ გადაწყვეტილებას“ - სიზმართან რეალობის მიახლოება. მაგრამ რეალობის შეცვლას დრო სჭირდება. ეს იწვევს ემოციურ დაძაბულობას ზედა წრეში, სადაც ხორციელდება „სიმპტომური გამოსავალი“ - სიზმრის შემცირება, რეალობასთან მიახლოება. მაგრამ ამბავი, როგორც წესი, არ მთავრდება ერთჯერადი კლებით. წარმოიქმნება ახალი ძალები, რომლებიც აშორებენ რეალობას (ახალი, უკვე შემცირებული) სიზმრისგან და საპასუხოდ - ახალი ემოციური დაძაბულობა და სიზმრის ახალი შემცირება. ხდება პრობლემის ჩანაცვლების კლასიკური დაღმავალი სპირალი, რომლის დროსაც მიზნის მიღწევის შეუსრულებლობა იწვევს ემოციურ სტრესს, სიზმრების დონის დაქვეითებას, დროებით შვებას და ზეწოლას შემდგომი შემცირებისთვის. Როგორც ვთქვი სომერსეტ მოჰემი, მხოლოდ მედიდურობაა ყოველთვის საკუთარი თავით კმაყოფილი. რობერტ ფრიცმა თქვა: ”ეს არ არის ოცნება, არამედ ის, სადაც მას მიჰყავს”. ჭეშმარიტად შემოქმედებითი ადამიანები იყენებენ უფსკრული სიზმრებსა და რეალობას შორის, როგორც ენერგიის წყაროს, რომელიც ცვლის რეალობას. თქვენი შემოქმედებითი დაძაბულობის დაუფლება ცვლის თქვენს დამოკიდებულებას „მარცხის“ მიმართ. წარუმატებლობა არის, მარტივად რომ ვთქვათ, ნიშანი იმისა, რომ სიზმრებსა და რეალობას შორის არის უფსკრული. წარუმატებლობა გაძლევს შანსს, ისწავლო რაღაც - უფრო ზუსტად აღიქვარო რეალობა, გააუმჯობესო შენი სტრატეგია, უფრო მკაფიო გახადო შენი იდეები და ზრახვები. წარუმატებლობა არაფერ შუაშია უმწეობასა და უმნიშვნელოობასთან. ედ ლენდმა, Polaroid-ის დამფუძნებელი და დიდი ხნის პრეზიდენტი, მყისიერი ფოტოგრაფიის გამომგონებელი, თავის ოფისში ჩამოკიდა შემდეგი სლოგანი:
   შეცდომა არის მოვლენა, საიდანაც ჯერ არ გაგიკეთებიათ კაპიტალი!
   ბევრისთვის რეალობა თავად არის მტერი. ჩვენ მასთან ომში ვართ. ჩვენ მამოძრავებს არა იმდენად შექმნის სურვილი, რამდენადაც ზიზღი რეალობისადმი, რაც გვაქვს. ამ ლოგიკის მიხედვით, რაც უფრო ღრმაა შიში, მით უფრო დიდია რეალობისგან მოგერიება, მით მეტია მზადყოფნა ცვლილებისთვის. ”სანამ ყველაფერი არ გაუარესდება, ადამიანები მკვეთრად არ შეიცვლებიან.” ეს იწვევს მცდარ რწმენას, რომ ფუნდამენტური ცვლილება ხდება მხოლოდ გადარჩენის საფრთხის საპასუხოდ. ჩვენ გვეშინია ცვლილებების, მაგრამ მათ გარეშე ცხოვრება არ შეგვიძლია. "ადამიანები არ ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, ისინი ეწინააღმდეგებიან, რომ იყვნენ ცვლილების ობიექტი."
3. „სტრუქტურული კონფლიქტი“: უძლურების ძალა.
4. ჭეშმარიტებისადმი ერთგულება
5. ქვეცნობიერის გამოყენება, ან არ უნდა იფიქრო ყველაფერზე ასე დეტალურად.სწრაფი და სწრაფი მოძრაობისთვის საჭიროა ორი ფეხი. ორი ხელი - საგნების ასვლის, აწევისა და გამოყენებისთვის. ორი თვალი და ორი ყური - სამგანზომილებიანი ხედვისა და სმენისთვის. ნუთუ არ არის დასაშვები ვივარაუდოთ, რომ - სიმეტრიის იგივე პრინციპის შესაბამისად - ინტუიცია და რაციონალურობა იქმნება ჰარმონიაში, რათა მივაღწიოთ ჩვენი გონების სრულ განვითარებას?

ბრინჯი. 5. ურთიერთობა ემოციურ და შემოქმედებით დაძაბულობას შორის.

ლიდერის ქცევის სტრატეგია მარტივია - იყავი მოდელი. მიუძღვნეთ საკუთარი თავი საკუთარი პიროვნების გაუმჯობესებას. ამაზე საუბარიც სასარგებლოა, მაგრამ ქმედებები უფრო დამაჯერებელია, ვიდრე სიტყვები. სერიოზულად მოეკიდეთ პიროვნულ გაუმჯობესებას და თქვენ შთააგონებთ სხვებს, რომ იგივე გზა გაიარონ.

თავი 9. ინტელექტუალური მოდელები

ახალი იდეები არ აღწევს პრაქტიკაში, რადგან ისინი ეწინააღმდეგება ღრმად ფესვგადგმულ იდეებს სამყაროს შესახებ. ინტელექტუალური მოდელები აქტიურები არიან და აყალიბებენ ჩვენს ქმედებებს. რატომ განსაზღვრავენ ინტელექტუალური მოდელები ასე მკაცრად ჩვენს ქმედებებს? ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ისინი განსაზღვრავენ იმას, რასაც ჩვენ ვხედავთ. ორი განსხვავებული გონებრივი მოდელის მქონე ადამიანი უყურებს ერთსა და იმავეს, მაგრამ განსხვავებულად აღწერს მას, რადგან ისინი ამჩნევენ განსხვავებულ დეტალებს. ერთხელ ხალხმრავალ წვეულებაზე ორივე ერთ წვეულებაში ვმონაწილეობთ, მეორე დილით კი სრულიად განსხვავებული ადამიანები გვახსოვს. როგორც ერთ-ერთმა ფსიქოლოგმა თქვა, ჩვენი დაკვირვება შერჩევითია.

ყველა მოდელი, განსაზღვრებით, გამარტივების შედეგია. პრობლემები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც ინტელექტუალური მოდელები არსებობს იმპლიციტური, ფარული გზით - ცნობიერების დონის ქვემოთ. დეტროიტის ავტომწარმოებლებმა არ თქვეს: „ჩვენი ინტელექტუალური მოდელის მიხედვით, ადამიანებს მხოლოდ სტილი აინტერესებთ“. მათ თქვეს: „ხალხი მხოლოდ სტილზე ფიქრობს“. ვინაიდან მათ არ იცოდნენ ინტელექტუალური მოდელის არსებობის შესახებ, ის დარჩა გამოუკვლეველი და შესაბამისად უცვლელი. სამყარო შეიცვალა და გაიხსნა უფსკრული დეტროიტის ინტელექტუალურ მოდელსა და რეალობას შორის, რამაც გამოიწვია სულ უფრო უნაყოფო და მავნე გადაწყვეტილებები.

იერარქიული ორგანიზაციის ძირითადი მანკიერებების დაძლევა.ამ მენეჯმენტის არსენალიდან ორმა ღირებულებამ - "ღიაობამ" და "დამსახურების მიხედვით მოქმედებამ" - აიძულა კომპანია ემუშავა ინტელექტუალური მოდელების მართვაზე. ღიაობა განიხილებოდა, როგორც ანტიდოტი იმისა, რასაც ო’ბრაიენი უწოდებს „თვალთმაქცობის მანკიერებას, რომელიც დომინირებს პირად კომუნიკაციაში. 10:00 საათზე საქმიანი შეხვედრაპრობლემებზე არავინ ისაუბრა; მაგრამ მათზე ისაუბრეს 19:00 საათზე სახლში ან მეგობრებთან ერთად სასმელზე“.

ინტელექტუალურ მოდელებთან მუშაობის დისციპლინა მოიცავს:

• მზადყოფნა განასხვავოს ოფიციალური თეორიები (რას ვამბობთ) და გამოყენებული თეორიები (რომლებზეც ჩვენ ვმოქმედებთ);
• „აბსტრაქციაში გადასრიალის“ ამოცნობა (დაკვირვებიდან განზოგადებაზე გადასვლის შემჩნევის უნარი);
• იმის გასაჯაროება, რაზეც ჩვეულებრივ არ ვსაუბრობთ;
• ბალანსის კომბინაცია ანალიზსა და დაჟინებულობას შორის თქვენი თვალსაზრისის დაცვაში.

მარცხენა და მარჯვენა სვეტის მეთოდი(რა ითქვა და რაზე იყო აზრები).

შეუთავსეთ კვლევა თავდაცვას. მენეჯერების უმეტესობა თავს იცავს.უმეტეს კომპანიებში კარგი მენეჯერი ნიშნავს პრობლემების გადაჭრას, იმის გაგებას, თუ რა არის გასაკეთებელი და დაიცვა შენი თვალსაზრისი. წარმატება ხშირად მოდის აქტივობიდან და სხვებზე გავლენის მოხდენის უნარიდან. ამავდროულად, ცნობისმოყვარეობისა და რაღაცის სწავლის უნარი შეუმჩნეველი და დაუფასებელი რჩება.თავდაცვითი პოზა, რომელიც არ შეიცავს კვლევას, იწვევს კიდევ უფრო თავდაცვით პოზას.

თავდაცვითი რეაქციების დაგროვება შეიძლება შეჩერდეს რამდენიმე მარტივი კითხვის დასმით: "რატომ იცავ ამ პოზიციას?" და "შეგიძლიათ თქვენი აზრის ილუსტრირება?" (შეგიძლიათ მოგვაწოდოთ ფაქტები ამის გასამყარებლად?). არსებობს სანდო ინდიკატორი, რომ რაღაც სერიოზულად არასწორია მენეჯერთა ჯგუფთან - რამდენიმე საათის განხილვისას მხოლოდ რამდენიმე კითხვაა. შეიძლება წარმოუდგენლად მოგეჩვენოთ, მაგრამ მე ვასწავლიდი გაკვეთილებს, სადაც სამი საათის განმავლობაში არც ერთი კითხვა არ მიმიღია! თქვენ არ გჭირდებათ იყოთ „მოქმედების მეცნიერების“ ექსპერტი, რომ გაიგოთ, რომ ამ ჯგუფში არავის სურს არაფრის ცოდნა.

ყველა აყალიბებს თავის იდეებს და წარუდგენს მათ საჯარო ტესტირებას. ეს ქმნის ზოგადი დაუცველობის ატმოსფეროს. ყველა ფაქტი და მსჯელობის ლოგიკა, რამაც გამოიწვია გარკვეული დასკვნა, ღიაა ანალიზისთვის. თითოეული არა მარტო ეკითხება მეორეს, არამედ გამოხატავს თავის შეხედულებებს ისე, რომ ყველა ჰიპოთეზა და განსჯის ლოგიკა გამჭვირვალე ხდება. თითქოს მეთქვა: „ეს არის ჩემი შეხედულებები და ასე მივედი მათთან. Რას ფიქრობ ამაზე?". წმინდად დაცვით პოზიციაზე მიზანი კამათის მოგებაა. როდესაც ადვოკატირება და კვლევა გაერთიანებულია, მიზანი აღარ არის „არგუმენტის მოგება“, არამედ უკეთესი არგუმენტების პოვნა. როცა სხვა თვალსაზრისის წინაშე ვდგავარ, ჩვეულებრივ ვთხოვ უფრო დეტალურად ავხსნა ან არგუმენტები განვავითარო.

თქვენი შეხედულებების დაცვა:

• გახადეთ თქვენი მსჯელობა გამჭვირვალე (რა ფაქტებს ეყრდნობით და როგორ ჩამოყალიბდა თქვენი პოზიცია);
• წაახალისეთ სხვები, გამოიკვლიონ თავიანთი თვალსაზრისი („არანაირი წინააღმდეგობა აქ არაა?“);
• წაახალისეთ სხვა თვალსაზრისის გამოხატვა („ალბათ ყველა მონაცემი არ გავითვალისწინე? შესაძლებელია თუ არა სხვა ინტერპრეტაცია?“);
• აქტიურად გამოიკვლიეთ განსხვავებული მოსაზრებები („რას ფიქრობთ ამაზე?“, „როგორ მიხვედით ამ დასკვნამდე?“, „სხვა ფაქტებს განიხილავთ?“).

სხვათა შეხედულებების შესწავლა:

• თუ გაქვთ ჰიპოთეზები სხვა ადამიანების შეხედულებების შესახებ, ჩამოაყალიბეთ ისინი მკაფიოდ და ნათლად მიუთითეთ მათი სტატუსი - ჰიპოთეტური;
• წარმოადგინეთ „ფაქტები“, რომლებზეც დაფუძნებულია თქვენი ჰიპოთეზა;
• ნუ დაუსვამთ კითხვებს, თუ პასუხები ძალიან არ გაინტერესებთ, ნუ იქცევით ზრდილობის გამო.

თუ ჩიხში ხართ (თანამოსაუბრე კარგავს გახსნილობას):

• ჰკითხეთ რა ფაქტებმა ან არგუმენტებმა შეიძლება შეცვალოს მისი თვალსაზრისი;
• ჰკითხეთ, შეგიძლიათ თუ არა ექსპერიმენტის (ან სხვა კვლევის) ჩატარება ახალი ინფორმაციის მისაღებად

კომპანიის პრეზიდენტს, რომელმაც დიდი ინვესტიცია ჩადო სასწავლო ორგანიზაციის განვითარებაში, ჰკითხეს: „რა განსხვავებები შენიშნეთ? მან უპასუხა: „მე ვამჩნევ სულ უფრო მეტ ადამიანს, რომელიც ამბობს: „მე ასე ვხედავ“ და არა „ასეა საქმეები“. მათ შეიძლება ეს აზრები სხვადასხვა სიტყვებით გამოხატონ, მაგრამ იმის თქმა: „მე ასე ვხედავ“ საუბარს სრულიად განსხვავებულ ხარისხს ანიჭებს“.

თანხმობას აქვს მნიშვნელობა? გამოდის, რომ ბევრად უკეთესია, როცა ყველას აქვს საკუთარი პოზიციის ახსნის საშუალება, მაშინაც კი, თუ მოგვიანებით განხორციელდება განსხვავებული მიდგომა; შემდეგ სწავლა წინ მიიწევს და ყველა ერთად და პატიოსნად მოქმედებს. მაგალითად, შეიძლება ითქვას, რომ არსებობს მიზეზები, თუ რატომ ავირჩევ მოძრაობის სხვა მიმართულებას.

მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერები დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი იდეები სამყაროს შესახებ არის ფაქტები და არა ჰიპოთეზა, ისინი ჯერ არ არიან მზად თავიანთი იდეების ანალიზის დასაწყებად.

დღეს ყველაზე კრიტიკული გადაწყვეტილებები მიიღება ინტელექტუალურ მოდელებზე დაყრდნობით, რომლებიც განასახიერებენ „ხაზოვან აზროვნებას“.მომავლის შემსწავლელი ორგანიზაციები მიიღებენ გადაწყვეტილებებს ურთიერთდამოკიდებულებებისა და ცვლილებების ნიმუშების გაგების საფუძველზე.

ძირითადი ინტელექტუალური მოდელების მიმოხილვა მოცემულია წიგნის დანართში.

თავი 10. საერთო ხედვა

Საერთო მიზანიცვლის ადამიანებსა და კომპანიას შორის ურთიერთობას. ეს აღარ არის "მათი", არამედ "ჩვენი კომპანია". საერთო მიზანი არის პირველი ნაბიჯი ადამიანებს შორის ორმხრივი უნდობლობის დასაძლევად. მიზნის ერთიანობა ეხმარება გადაჭრას ერთ-ერთი მთავარი თავსატეხი, რომელიც აწუხებს მენეჯმენტის სისტემური მიდგომის შემქმნელებს: „როგორ მივაღწიოთ ხალხის გრძელვადიან ვალდებულებას ჩვენი ორგანიზაციის მიმართ? წლების განმავლობაში, სისტემების ინჟინრები ცდილობდნენ დაერწმუნებინათ მენეჯერები, რომ გრძელვადიანი მიზნების არარსებობა დიდ პრობლემებს ემუქრება. ჩვენ ჯიუტად და დაჟინებით ვცდილობდით აგვეხსნა მათთვის, რომ სიმპტომური გადაწყვეტილებები იწვევს მხოლოდ დროებით გაუმჯობესებას, შემდეგ კი სისტემის მდგომარეობის კიდევ უფრო გაუარესებას და რომ ასეთი გადაწყვეტილებები მხოლოდ პრობლემების შემცვლელია.

საზიარო ხედვის, როგორც დისციპლინის შექმნა

• პირადი ხედვის წახალისება.როგორც წესი, ადამიანი ისწრაფვის მომავლისკენ, მხედველობაში აქვს ოჯახის, ორგანიზაციის, ქალაქის და თუნდაც მთლიანად სამყაროს ინტერესები. ამიტომაა, რომ საერთო მიზნებისადმი მიჯაჭვულობას ყოველთვის ღრმად აქვს პირადი ფესვები. ბევრ მენეჯერს არ ესმის ეს მარტივი სიმართლე და შეიძლება მოითხოვოს, რომ მეორე დილით მთელი ორგანიზაცია იწვის დიდი მიზნის სურვილით! თუ ადამიანს არ აქვს საკუთარი ოცნებები და საკუთარი მიზნები, მას შეუძლია უბრალოდ გამოიწეროს რაღაც მისთვის უცხო. შედეგი იქნება არა მიზნებისადმი ერთგულება, არამედ წესრიგთან შეთანხმება. ამავდროულად, რაღაცაზე ორიენტირებულ ადამიანებს შეუძლიათ გაერთიანდნენ საერთო მიზნის მისაღწევად, რომელიც აკავშირებს და განასახიერებს ბევრის მისწრაფებებს. ხედვით ლიდერობის ხელოვნება არის ღრმად პირადი მიზნებისა და მისწრაფებების გაზიარება.
• პირადი ხედვიდან გენერალამდე(ალეგორია: გაანადგურე ფოტო და ჰოლოგრამა). მიზნების და მისწრაფებების ყველასთვის ერთნაირი ქცევის უნარისკენ, პირველ რიგში, უნდა მივატოვოთ ტრადიციული იდეა, რომ მიზნები ყოველთვის „ზემოდან ჩამოდიან“ ან რომ ისინი წარმოიქმნება დაგეგმვის სისტემის მიერ. ეს ტრადიციული მდგომარეობა დიდწილად დღემდე გრძელდება. კომპანიის მენეჯმენტი აყალიბებს მიზნებსა და იდეალებს, ხშირად კონსულტანტების დახმარებით. ეს შეიძლება გაკეთდეს სამუშაო მორალის გასაუმჯობესებლად ან სტრატეგიული მიმართულების ნაკლებობის კომპენსაციისთვის. მეორე პრობლემა მენეჯერებისთვის არის ის, რომ დეკლარირებული საერთო მიზნებიდა გეგმები არ ეფუძნება ადამიანების პირად მიზნებსა და გეგმებს. პირად მისწრაფებებს ხშირად ეწირება" სტრატეგიული დაგეგმვა" შედეგად, ეს ოფიციალური დღის წესრიგი ვერ აღვიძებს ადამიანებს ენერგიას და ორგანიზაციის მიზნებისადმი ერთგულებას. როგორც წესი, ეს არ ჩნდება მენეჯერების ვიწრო წრეშიც კი, რომლებმაც ეს ყველაფერი მოიგონეს.
• ზოგადი ხედვა: განაწილება, რეზერვისტები, პლასტიურობა.უმრავლესობაში თანამედროვე ორგანიზაციებიძალიან ცოტაა მოხალისეები და კიდევ უფრო ნაკლები, ვინც ამ საქმეს ეძღვნება. აბსოლუტური უმრავლესობა უბრალოდ ხელფასის მომცემიმზად არიან შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები. ისინი მხარს უჭერენ საერთო ძალისხმევას. მაგრამ ისინი არ არიან მოხალისეები ან დიდი საქმის თავდადებული მსახურები. თავდადებულ ადამიანს თან მოაქვს ენერგია, ვნება და მღელვარება, რომელსაც ვერავინ მიბაძავს. ასეთი ადამიანი არა მხოლოდ იცავს თამაშის წესებს, ის პასუხისმგებელია თამაშზე. თუ წესები ხელს უშლის მიზნის მიღწევას, ის იპოვის მათ შეცვლის გზას. ერთგულებით შთაგონებულ ადამიანთა ჯგუფს შეუძლია შეუძლებელი შეასრულოს. ტრადიციულ ორგანიზაციებს არ აინტერესებთ მოხალისეობა და საქმისადმი ერთგულება. იერარქიული კონტროლის სისტემა კმაყოფილია იმით, რომ ხალხი თანხმდება წესების დაცვაზე. დღეს ბევრი მენეჯერი შიშობს, რომ ვალდებულების იდეით გამოთავისუფლებული ენერგია შეიძლება იყოს მიმართული და კონტროლირებადი. და ეს შიშები გამართლებულია. ამიტომ, ბევრს ურჩევნია გაუმკლავდეს ადამიანებთან, რომლებიც არ არიან გმირული ხასიათის. უფრო მშვიდია მუშაობა მათთან, ვინც უბრალოდ იცავს დადგენილ წესებს.
• მოხალისეობა და რწმენა:რეკომენდაციები. იყავით მოხალისე; იყოს დონეზე; მიეცით ხალხს არჩევანის თავისუფლება.

თავი 11. გუნდის მომზადება

გუნდური ტრენინგი არის თანმიმდევრულობის მიღწევის პროცესი, ჯგუფის უნარის განვითარება, მიაღწიოს იმ შედეგებს, რაც რეალურად სურთ მის წევრებს. გუნდური ვარჯიში, როგორც დისციპლინა:

• დიალოგი და დისკუსია.დიალოგში ადამიანები იღებენ შესაძლებლობას დაფიქრდნენ საკუთარ აზრებზე. სამი აუცილებელი პირობებიდიალოგი: მონაწილეებმა უნდა წარმოადგინონ თავიანთი ვარაუდები, მოსაზრებები და შეხედულებები თავისუფალი დისკუსიისთვის, კოლეგიალობა, მოდერატორი, დიალოგის კონტექსტის გამართვა. გთხოვთ გახსოვდეთ, რომ ჩვენი შეხედულებები ემყარება სპეკულაციებს და არა რთულ ფაქტებს. ძალიან ნაყოფიერია ოპონენტებში განსხვავებული შეხედულებების მქონე კოლეგების დანახვა.
• დღევანდელი რეალობა: კონფლიქტები და რუტინა(ნახ. 6). პოპულარული მითის საწინააღმდეგოდ, წარმატებული, გამორჩეული გუნდები (ჯგუფები) არ არიან თავისუფალი კონფლიქტებისგან. ჯგუფის მუდმივი სწავლის უნარის ერთ-ერთი ყველაზე საიმედო მაჩვენებელია იდეების მტკნარი შეჯახება. კონფლიქტი დიალოგის ნაწილია. ამავდროულად, უღიმღამო ჯგუფებში კონფლიქტებს ახასიათებს ერთ-ერთი შემდეგი მახასიათებელი. ან კი არა გარე ნიშნებიკონფლიქტი, ან არსებობს მძიმე და შეურიგებელი პოლარიზაცია. ჩვენ დაპროგრამებული ვართ დამცავი რუტინების შესაქმნელად. თავდაცვითი რუტინის წყაროა არა იმდენად საკუთარი იდეების რწმენა და არა სოციალური კავშირებისა და ურთიერთობების შენარჩუნების სურვილი, არამედ იდეების გამომჟღავნების შიში, რომლებზეც ჩვენი შეხედულებები ემყარება. უბრალოდ მიუღებელია მენეჯერების მოქცევა ისე, თითქოს მათ არ იციან პრობლემების წყარო. ისინი, ვინც კარიერის საფეხურზე მაღლა დგანან, დიდი ოსტატები არიან, თითქოს ყოველთვის ყველაფერი იციან, ხოლო ახალგაზრდა კარიერისტები ძალიან ადრე სწავლობენ ცოდნის მოჩვენებას.
• ტრენინგის უნარები.დიალოგის წარმართვის ძირითადი პირობები: 1) „გუნდის“ ყველა წევრის (ადამიანები, რომლებსაც ერთმანეთის ერთობლივი მოქმედება სჭირდებათ) მონაწილეობა; 2) დიალოგის დროს ქცევის წესების ცოდნა დეტალურად უნდა იყოს ახსნილი; 3) ამ წესების დაცვა: თუ ვინმეს უჭირს საკუთარი ჰიპოთეზებისა და ვარაუდების „გამომჟღავნება“, ჯგუფმა უნდა შეახსენოს მას, რომ ის ჩავარდა „დისკუსიის“ და არა „დიალოგის“ სტილში; 4) მონაწილეები უნდა წახალისდნენ, რომ დიალოგში დააყენონ ყველაზე რთული, დახვეწილი და კონფლიქტური საკითხები, რომლებიც აუცილებელია გუნდის რეალური ფუნქციონირებისთვის.

ბრინჯი. 6. სიმპტომური გამოსავალი და რუტინა.

რთული საკითხების განსახილველად საერთო ენის გარეშე, ჯგუფური სწავლის შესაძლებლობები შეზღუდულია. თუ ერთ ადამიანს შეუძლია პრობლემას უფრო სისტემატიურად მიუდგეს, მცირე შანსია, რომ სხვებმა მიიღონ მისი აზრი, თუნდაც მხოლოდ იმიტომ, რომ ადამიანები ინსტინქტურად ამჯობინებენ მარტივ, „წრფივ“ ახსნას. მაგრამ ჯგუფის საქმიანი და შემოქმედებითი პოტენციალი, რომელიც თავისუფლად ფლობს სისტემური არქეტიპების ენას, მკვეთრად იზრდება და კოლექტიური სწავლით ეს ენა ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე ინდივიდუალურად. დევიდ ბომის აზრით, ენა კოლექტიური ფენომენია. ახალი ენის შესწავლა, განსაზღვრებით, ნიშნავს იმას, თუ როგორ უნდა ილაპარაკო მას სხვებთან. კომუნიკაცია ახალი ენის შეძენის უმარტივესი მეთოდია და ეს ხდება მაშინ, როდესაც ჯგუფი იწყებს სისტემური აზროვნების ენის შესწავლას.

ნაწილიIV. რეფლექსია პრაქტიკულ გამოცდილებაზე

საკუთარ თავთან შეთანხმებით, თქვენ არ შეგიძლიათ შეგეშინდეთ თქვენი გახსნილობის. ეს აშინებს მენეჯერებს.

თანამშრომლების განვითარებისადმი ჭეშმარიტი ვალდებულება რწმენის აქტია. სულით უნდა გჯეროდეს, რომ ადამიანებს სურთ გააგრძელონ საინტერესო და მნიშვნელოვანი იდეა, მონაწილეობა მიიღონ მის განხორციელებაში და მიიღონ პასუხისმგებლობა შედეგებზე, რომ მათ შეუძლიათ და სურთ ყურადღება მიაქციონ თავიანთი ქცევის ნაკლოვანებებს და აღმოფხვრას პრობლემები. კონტროლზე ორიენტირებულ მენეჯერებს უჭირთ ასეთ შეხედულებებთან შეგუება. სწორედ ამიტომ სიტყვებს შორის თანამშრომელთა განვითარების შესახებ და პრაქტიკული სამუშაოამ მიმართულებით დიდი ხარვეზი რჩება.

ბიზნეს ლიდერები ხშირად ეყრდნობიან თავიანთი ხალხის ლოიალობას ორგანიზაციის მიზნების მიმართ, მაგრამ პრობლემა ისაა, რისი ვალდებულებაც აქვთ თავად ორგანიზაციებს. დიდი ცინიზმია იმის შესახებ, თუ რისი ერთგული არიან კომპანიები. პიტერ დრაკერმა თქვა, რომ კომპანიისთვის ფულის გამომუშავება იგივეა, რაც ჟანგბადი ადამიანისთვის. ანუ კომპანიები, რომლებიც მიზნად თვლიან მოგებას, ჰგვანან ადამიანებს, რომლებსაც სჯერათ, რომ ცხოვრება მხოლოდ სუნთქვაა. ასეთ კომპანიებს რაღაც აკლიათ. კომპანია, რომელსაც არ აქვს ღირსეული მიზანი, ვერ შთააგონებს ლოიალობას.

ბილ ო'ბრაიენმა ბედნიერება განმარტა, როგორც განცდა, რომ ცხოვრება სწორი მიმართულებით მიდის და რომ გაქვს შესაძლებლობა შეცვალო რაღაც.

სწავლისა და მუშაობის ინტეგრირება.სწავლის ფრაგმენტაცია ან მისი დამატება მუდმივი სამუშაოდაბლოკეს უფრო მეტი ორგანიზაციული სასწავლო ინიციატივა, ვიდრე სხვა. მთავარი პრობლემა არის ინფრასტრუქტურის ნაკლებობა, რომელიც ადამიანებს სწავლის სამუშაოსთან დაკავშირებაში დაეხმარება.

იმის გამო, რომ ინოვაციები, რომლებიც იწვევს პროდუქტიულობის მნიშვნელოვან ზრდას, საფრთხეს უქმნის ადამიანებს, რომლებიც იცავენ ნორმას, ლიდერებს უნდა ჰქონდეთ ცვლილებები ბიკულტურალიზმი- უნარი არ "გადასცდეს წითელ დროშებს", შეძლოს მენეჯმენტთან (და ინოვაციებში ჩართულ ჯგუფებთან) საუბარი მათ ენაზე.

ბევრისთვის სწავლება იწვევს კლასის იმიჯს, რომელშიც მასწავლებელი გადმოსცემს ჭეშმარიტებას. ამის საპირისპიროდ, სასწავლო ორგანიზაციის ფაქტობრივი პროცესები მოიცავს ახლის გამოცდას და ბევრი შეცდომის დაშვებას. განვითარება იწყება მაშინ, როდესაც მენეჯერები თანხმდებიან მარტივ პრინციპზე: პრაქტიკის გარეშე სწავლა არ არის. არ შეიძლება ველოდოთ წარმატებას სპორტული გუნდისგან, რომელიც ვარჯიშს არ იყენებს!? თუმცა, ეს ის სასწაულებია, რასაც ორგანიზაციების უმეტესობისგან ველით. გასაკვირია, რომ შედეგები ასე შეზღუდულია!?

სასწავლო ინფრასტრუქტურა(აშშ სამხედრო ისტორიის მუზეუმი). კომპანიები არ უთმობენ რესურსებს წარსულის ანალიზს. გასაკვირი არ არის, რომ ახლად დანიშნული აღმასრულებელი დირექტორი თავის მოვალეობად მიიჩნევს სრულად დაკისრებას ახალი სტრატეგიადა იქცევა ისე, თითქოს კომპანიას წარსული საერთოდ არ აქვს.

თავი 15. Ახალი სამუშაოლიდერები

ჩვენი ტრადიციული იდეები ლიდერების შესახებ - სპეციალური ადამიანები, რომლებიც ადგენენ მიმართულებას, იღებენ საკვანძო გადაწყვეტილებებს და შთააგონებენ ქვეშევრდომებს - ფესვგადგმულია სამყაროს ინდივიდუალისტური და შემთხვევითი ხედვით. ლიდერები, განსაკუთრებით დასავლეთში, არიან გმირები, რომლებიც „წინ მიდგებიან“ გამოწვევისა და კრიზისის დროს. ეს არის კავალერიის კაპიტნის გამოსახულება, რომელიც თავის კაცებს მიჰყავს სისხლისმსმელი ინდიელების მიერ ალყაში მოქცეული ციხესიმაგრის გადასარჩენად. ამ ტიპის მითები კოლექტიური გონების ცენტრში ათავსებენ მოკლევადიან მოვლენებს და ქარიზმატულ გმირებს, ვიდრე სისტემურ ძალებს და კოლექტიური სწავლებას. ლიდერობის ტრადიციული იდეა ემყარება იმ ვარაუდს, რომ ადამიანები უძლურნი არიან, რომ ვერ ხედავენ მომავალს და ვერ შეცვლიან აწმყოს და რომ ერთადერთი მხსნელები არიან ის იშვიათი „დიდი ადამიანები“. სასწავლო ორგანიზაციებში ლიდერობის ახალი ხედვა ფოკუსირებულია უფრო დახვეწილ და მნიშვნელოვან ამოცანებზე. იქ არიან ლიდერები დიზაინერები, მინისტრები და მასწავლებლები.

ლიდერი, როგორც დიზაინერი(ალეგორია გემთან; ვინ არის ლიდერი? კაპიტანი, კიდევ ერთი ადამიანი გემზე... ლიდერის ერთ-ერთი ფუნქციაა დიზაინერი). არ არის საჭირო მზა გადაწყვეტის შემუშავების სწრაფვა. ეს არის ხანგრძლივი და რთული. მნიშვნელოვანია ინოვაციის დაწყება და განვითარება ნდობის ატმოსფეროში. სახელმძღვანელო იდეები არ არის აბსტრაქციები. მათ გავლენა უნდა მოახდინონ იმ გადაწყვეტილებებზე, რომლებიც დღეს მივიღე. ”არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად კარგია საერთო დიზაინი, მნიშვნელოვანია შესრულება.” ხედვა და სხვა იდეები უნდა განიხილებოდეს, როგორც მობილიზაციის იარაღები. ნაყოფიერი იდეები ყოველთვის ვითარდება.

მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერის, როგორც დიზაინერის როლი დღეს არ არის პოპულარული, ის ძალიან პოპულარულია უძველესი გამოსახულება. ლაო ძის პერიფრაზისთვის, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ცუდი ლიდერია ის, ვისაც ხალხი სძულს. ვინც განდიდებულია, კარგია. მაგრამ დიდი ლიდერი არის ის, ვისი თანდასწრებითაც ამბობენ: „ჩვენ თვითონ გავაკეთეთ“.

ლიდერი, როგორც მენტორი.დიდი მასწავლებლები ქმნიან სივრცეს თავის ირგვლივ, რომელიც ხელსაყრელია სწავლისთვის და იწვევენ ხალხს მასში შესასვლელად. ჯერ თავად უნდა გახდე სტუდენტი. მასწავლებლების საკუთარი გატაცება სწავლებისადმი ისეთივე შთამაგონებელია მათი სტუდენტებისთვის, როგორც ცოდნა, რომელსაც ასწავლიან. სწავლა ლიდერობის წყაროა.

ლიდერი, როგორც მსახური.საუკეთესო ტესტი არის პასუხები კითხვებზე: განვითარდნენ თუ არა ადამიანები, რომლებსაც ემსახურებოდა? გახდნენ ისინი უფრო გონიერი, თავისუფალი? მეტი დამოუკიდებლობა მოიპოვე? უფრო მეტი შანსია, რომ თავად გახდნენ მინისტრები? დარწმუნებული ადამიანი განსხვავდება ფანატიკოსისგან. ფანატიკოსი დარწმუნებულია, რომ მართალია. როდესაც ჩვენ ვმოქმედებთ სრული დარწმუნებით, რომ მართალი ვართ, ჩვენ გამოვავლენთ ფანატიკოსების ენერგიას. ეს პირდაპირობა ჩვენი ბუნების ნაწილია, რომელიც სამყაროს შავ-თეთრ ხედვას ითვალისწინებს. პირიქით, ჭეშმარიტი რწმენა ყოველთვის თანაარსებობს გარკვეულ ეჭვებთან და გაურკვევლობასთან.

მხოლოდ ცვლილებებზე ორიენტირებულ ლიდერებს ხშირად ავიწყდებათ კითხვა: „რისი შენარჩუნება გვინდა? ცვლილება იწვევს შიშს. როდესაც ცვლილებებზე ძალიან დიდ ყურადღებას ვაქცევთ, არ ვპასუხობთ კითხვაზე, რისი შენარჩუნება გვინდა და ამ შიშებს ვაძლიერებთ.

თავი 16. სისტემების მოქალაქეები

ალოგიკურია ვიფიქროთ, რომ ნებისმიერი კომპანია მიაღწევს კეთილდღეობას, მიუხედავად იმისა, თუ რა ინდუსტრიაში მუშაობს, საზოგადოება და ეკოსისტემები, რომელზედაც მას ეყრდნობა.

თუ ადამიანები დაინახავენ საკუთარი ქმედებებით შექმნილ სისტემურ დამოკიდებულებას და გაიაზრებენ იმ პრობლემებს, რასაც ის მომავალში შექმნის, ისინი აუცილებლად აღმოაჩენენ სისტემური დამოკიდებულების შეცვლის გზებს. სისტემის გაგება იწყება მაშინ, როდესაც ადამიანები წყვეტენ ერთმანეთის დადანაშაულებას და აცნობიერებენ, რომ ჩვენ ყველა პრობლემის ნაწილი ვართ.

თქვენ არ გჭირდებათ ყველა პასუხის გაცემა იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოთ პრობლემის მოსაგვარებლად დასაწყებად. სინამდვილეში, თუ უკვე გაქვთ ყველა პასუხი, სავსებით შესაძლებელია, რომ არ იცოდეთ საუკეთესო პასუხი.

თავი 17. საზღვრები

სწავლა არის ადამიანის ინდივიდუალური და კოლექტიური შესაძლებლობების გაზრდის პროცესი იმ შედეგების მისაღწევად, რისი მიღწევაც მას ნამდვილად სურს. აქ მნიშვნელოვანია: 1) ეფექტური მოქმედების უნარის ჩამოყალიბება და არა მხოლოდ გაგების უნარი; 2) ის, რომ აღნიშნული უნარი დროთა განმავლობაში მატულობს და ხშირად ეს დრო მნიშვნელოვანია.

ვარაუდობენ, რომ Toyota-ს განსაკუთრებული და გრძელვადიანი წარმატება ნაწილობრივ არის კომპანიის მენეჯერების განზრახ შეზღუდული გამოყენების რაოდენობრივი შესრულების ზომების შედეგი. Toyota-ს მენეჯერები განუწყვეტლივ ქმნიდნენ და ავრცელებდნენ ტექნოლოგიებს, რომლებსაც ღრმა ფესვები ჰქონდათ ამ სფეროში, შემდეგ კი ხარჯების მართვას და გაუმჯობესებას უტოვებდნენ წინა ხაზზე.

რატომ ვერ შეძლებს ორგანიზაცია ფუნქციონირებას, როგორც ტროპიკული ტყე? სხვათა შორის, ამ საკითხის წყალობით გაჩნდა Visa-ს დეცენტრალიზებული მართვის სტრუქტურა.

თქვენ ასევე შეიძლება დაგაინტერესოთ:

შესაძლოა, 1985 წლიდან დაწყებული სიტყვის თავისუფლების თანდათანობითი ზრდა იყო ბერკეტი, რომელმაც გაანადგურა საბჭოთა იმპერია.

სასწავლო ორგანიზაციის თეორიის პოპულარიზატორმა, რომელიც თავდაპირველად დონალდ შონის მიერ იყო შემოთავაზებული, პიტერ სენგემ დიდი ყურადღება დაუთმო იმის შესწავლას, თუ როგორ ავითარებენ ორგანიზაციებს ადაპტაციის უნარს სულ უფრო რთულ და სწრაფად ცვალებად სამყაროში.

და მისი კვლევითი საქმიანობის მწვერვალი იყო წიგნის "მეხუთე დისციპლინა: თვითმსწავლელი ორგანიზაციის ხელოვნება და პრაქტიკა" გამოქვეყნება.

დღეს პიტერ სენგე არის ორგანიზაციული სწავლების ცენტრის დირექტორი - არაკომერციული ორგანიზაციამასაჩუსეტსის ტექნოლოგიური ინსტიტუტის სლოანის მენეჯმენტის სკოლაში დაფუძნებული.

მან მიიღო ბაკალავრის ხარისხი აერონავტიკის ინჟინერიაში სტენფორდის უნივერსიტეტიდან. სტენფორდში სწავლისას პიტერ სენგე ფილოსოფიასაც სწავლობდა.

1972 წელს მიიღო მაგისტრის ხარისხი ქ სოციალური სისტემები MIT-ის სიმულაციაში, რასაც მოჰყვა Ph.D. რამდენიმე წლის განმავლობაში, პიტერ სენგე იკვლევდა, თუ როგორ შეუძლიათ კომპანიებმა და ორგანიზაციებმა განავითარონ ჩვენს სამყაროსთან ადაპტაციის უნარი და მისი წიგნი „მეხუთე დისციპლინა“ იყო „სასწავლო ორგანიზაციის“ კონცეფციის ძლიერი პოპულარიზაცია.

1990 წელს გამოქვეყნებულმა ამ ნაშრომმა მაშინვე მიიპყრო მთელი ბიზნეს საზოგადოების ყურადღება მისმა ავტორმა, მოკრძალებულმა ადამიანმა, რომელიც მოულოდნელად აღმოჩნდა შუა საუკუნეების ჯვაროსნის თანამედროვე ეკვივალენტად, რომელიც თითქმის ცალმხრივად იბრძოდა ძირითადი ცვლილებებისთვის მთელ კორპორატიულ ამერიკაში და, ფაქტი და მშვიდობა - მიუხედავად ყველაფრისა და ყველაფრისა.

პიტერ სენგეს იდეა ძალიან მარტივი იყო: სასწავლო ორგანიზაციას სჯერა, რომ მისი კონკურენტული უპირატესობაუზრუნველყოფილია უპირველეს ყოვლისა უწყვეტი ტრენინგით როგორც ინდივიდუალურ, ისე კოლექტიურ დონეზე. ეპოქის ახალი გამოწვევები საინფორმაციო ტექნოლოგიებიმოითხოვს რადიკალურ ცვლილებებს არა მხოლოდ ბიზნეს კომპანიებში, არამედ საგანმანათლებო ინსტიტუტებიდა სამთავრობო ინსტიტუტები.

თავად პიტერ სენგე საკუთარ თავს უწოდებს „პრაგმატისტ-იდეალისტს“ და აქტიურად თანამშრომლობს სხვადასხვა კომპანიების, უნივერსიტეტებისა და სამთავრობო უწყებების ლიდერებთან, დიდ დროსა და ყურადღებას უთმობს სასწავლო ორგანიზაციების შექმნას.

"მეხუთე დისციპლინა"თავის ცნობილ წიგნში, მეხუთე დისციპლინა, პიტერ სენგე აღწერს სასწავლო ორგანიზაციის ხუთ ძირითად ინგრედიენტს.

სისტემური აზროვნება.სენგეს მიდგომა ორგანიზაციის კონცეფციისადმი, ძირითადად, „სისტემური“ მიდგომაა. ეს არის საბაზისო ცოდნის ღერძი, ინსტრუმენტების ერთობლიობა, რომელიც საშუალებას აძლევს ადამიანებს გაარჩიონ ნიმუშები რთულ სისტემებში.

იმისათვის, რომ მენეჯერებს გაუადვილონ განმეორებადი შაბლონების იდენტიფიცირება, რომლებიც, თავის მხრივ, იწვევს განმეორებად პრობლემებს ან ზღუდავს ორგანიზაციის ზრდას, პიტერ სენგემ შემოგვთავაზა იდეა "სისტემების არქეტიპების".

პირადი ოსტატობა.უნარებისა და კომპეტენციების განვითარების მნიშვნელობა ინდივიდუალური მუშებიესმის და აღიარებულია ყველა თანამედროვე მენეჯერის მიერ, მაგრამ პიტერ სენგე ამ კონცეფციას უფრო შორს ატარებს და ხაზს უსვამს სულიერი ზრდის მნიშვნელობას სასწავლო ორგანიზაციებში.

ჭეშმარიტი სულიერი ზრდა საშუალებას გვაძლევს მივიღოთ რეალობის უფრო ღრმა გაგება; ის გვასწავლის მუდმივად გადავაფასოთ ის, თუ როგორ მიდის საქმეები ახლა, ანუ არსებული ვითარება, და ხაზს უსვამს განსხვავებას ხედვასა და არსებულ რეალობას შორის, ქმნის შემოქმედებით დაძაბულობას, რომელიც ხდება ეფექტური და წარმატებული სწავლის საფუძველი.

პიტერ სენგეს აზრით, ასეთი დაძაბულობის შექმნა განსაკუთრებულ ენერგიას წარმოშობს და ეს ენერგია პიროვნული ზრდისკენ გვიბიძგებს. სენგე განსაზღვრავს სასწავლო ორგანიზაციას, როგორც ადგილს, სადაც ადამიანები მუდმივად აფართოებენ თავიანთ შესაძლებლობებს იმ შედეგების მისაღწევად, რაც მათ რეალურად სურთ; სადაც იბადება და მწიფდება ახალი ყოვლისმომცველი აზროვნება და ადამიანები მუდმივად სწავლობენ როგორ ისწავლონ რაღაც ახალი ერთად.

ინტელექტუალური მოდელები.სისტემური მიდგომის კონცეფციის შემდგომ განვითარებაში, პიტერ სენგე მკითხველის ყურადღებას ამახვილებს ინტელექტუალურ მოდელებზე. თანამედროვე მენეჯერებს უნდა შეეძლოთ შექმნან მამოძრავებელი ძალების ინტელექტუალური მოდელები, რომლებიც განსაზღვრავენ მათი ორგანიზაციის ღირებულებებსა და პრინციპებს.

პიტერ სენგე გვაფრთხილებს, რომ სხვადასხვა ფარული რწმენა აქტიურად მოქმედებს ჩვენს აზროვნებაზე, რომ ისინი ძალიან ძლიერია და, სამწუხაროდ, შეუძლიათ ხელი შეუშალონ სწავლის გაგრძელებას.

საერთო ხედვა.პიტერ სენგეს აზრით, ნამდვილი კრეატიულობა და ინოვაცია დაფუძნებულია ჯგუფურ შემოქმედებითობაზე და საერთო, კოლექტიური ხედვა, რომელზედაც დიდად არის დამოკიდებული ჯგუფის წარმატება, შეიძლება აშენდეს მხოლოდ მისი წევრების ინდივიდუალურ ხედვაზე.

საერთო ხედვა ჩნდება მხოლოდ მას შემდეგ, რაც გუნდის წევრები შეწყვეტენ ხედვას, როგორც რაღაცას, რაც მათგან დამოუკიდებლად არსებობს.

გუნდური ვარჯიში.ეფექტური გუნდური სწავლება გულისხმობს ალტერნატიული პროცესების დანერგვას დიალოგისა და დისკუსიისთვის. დიალოგი ახსნის ხასიათს ატარებს, ის აფართოებს შესაძლებლობებს, ხოლო დისკუსია ავიწროებს დიაპაზონს შესაძლო ვარიანტებიდა საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ საუკეთესო ალტერნატივები მომავალი გადაწყვეტილების მისაღებად. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ორი პროცესი ერთმანეთს ავსებს, ისინი მკაფიოდ უნდა გამოიყოს.

არსებითად, პიტერ სენგეს თეორიის ძირითადი წინაპირობა შეიძლება ითქვას ძალიან მარტივად: ადამიანებმა უნდა მიატოვონ ძველი აზროვნება (ინტელექტუალური მოდელები); ისწავლეთ იყოთ უფრო გახსნილი სხვებთან (პირადი ოსტატობა); გააცნობიეროს, თუ როგორ ფუნქციონირებს კომპანია რეალურად (სისტემური აზროვნება); შეიმუშავეთ გეგმა, რომელზეც ყველას შეუძლია შეთანხმდეს (გაზიარებული ხედვა) და ერთად ვიმუშაოთ, რომ ეს ხედვა რეალობად იქცეს (გუნდური სწავლება).

პრაქტიკული იარაღები.გააცნობიერეს, რომ მეხუთე დისციპლინაში შემოთავაზებული იდეები უფრო ხელმისაწვდომი უნდა ყოფილიყო პრაქტიკოსი მენეჯერებისთვის, სენგემ და მისმა კოლეგებმა შეადგინეს პრაქტიკული სახელმძღვანელო - მეხუთე დისციპლინის სფეროს წიგნი.

მასში ავტორები არაერთხელ ხაზს უსვამენ, რომ ყველას, ვისაც სურს გახდეს სასწავლო ორგანიზაციის წევრი, მზად უნდა იყოს ინდივიდუალური ცვლილებების სერიის გასავლელად. ამ პროცესის გასაადვილებლად სენგემ და მისმა თანაავტორებმა მოამზადეს სავარჯიშოების ნაკრები, რომლის შესრულებითაც შეგიძლიათ განავითაროთ საჭირო თვისებები.

მაშინაც კი, თუ სენგეს აზრები ზედმეტად ზოგადი გეჩვენებათ, აუცილებლად იპოვით სასარგებლო ინფორმაციას და საინტერესო ცნებებს. აქ არის მხოლოდ რამდენიმე მათგანი.

სისტემური არქეტიპები და არასისტემური ციკლები.ამას დიდი ყურადღება პრაქტიკული სახელმძღვანელოყურადღებას ამახვილებს ორგანიზაციებში პროცესების რუკების შედგენაზე; ის აანალიზებს უკუკავშირის მარყუჟებს და განსაზღვრავს საერთო ორგანიზაციულ პრობლემებს (სისტემის არქეტიპებს).

ეს „პროცესის რუკების“ ინსტრუმენტი საშუალებას აძლევს მენეჯერებს გაიგონ, თუ როგორ ურთიერთქმედებენ რთული სისტემები და ეხმარება მათ ორგანიზაციაში მოქმედი „ინტელექტუალური შაბლონების“ იდენტიფიცირებას. მეხუთე დისციპლინაში აღწერილი „ლუდის თამაში“ კი ამ მოდელებზე დაფუძნებული სიმულაციური თამაშია.

მარცხენა და მარჯვენა დინამიკები.თუ მიიღებთ მონაწილეობას სამუშაო შეხვედრაში და ჩაწერეთ თქვენი რეალური აზრები მარცხენა სვეტში და ის, რაც თქვით დისკუსიის დროს მარჯვენა სვეტში, შეგიძლიათ გააანალიზოთ ეს ინფორმაცია და დაადგინოთ თქვენი პირადი მიკერძოება, რომელიც ხელს უშლის ეფექტურ მუშაობას.

დასკვნების კიბე.ეს სავარჯიშო იძლევა ნაბიჯ-ნაბიჯ მოდელს პირადი ფასეულობების, რწმენისა და მოქმედებების შესასწავლად. ამ „კიბის“ საფეხურებზე თანდათან ასვლისას შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ მცდარი და საშიში დასკვნები და დასკვნები.

დასკვნის კიბე შედგება შემდეგი ნაბიჯებისგან:

• ჩემს მოქმედებებს ჩემს რწმენაზე ვაფუძნებ.
• მე ვარგებ ჩემს რწმენას მსოფლმხედველობის სფეროში.
• ვარაუდებს ვაკეთებ იმ მონაცემებზე დაყრდნობით, რომლებიც ჩემს გონებრივ მოდელებს შეეხო.
• მე ვაერთიანებ მნიშვნელობებს (კულტურული და პირადი).
• მე ვირჩევ DATA-ს, რასაც რეალურად ვაკვირდები.
• მე ვაკვირდები მონაცემებს და მოვლენებს.

კონტეინერი.ეს არის სასაუბრო ინსტრუმენტი, რომელიც დადასტურებულია, რომ მუშაობს (ზოგიერთ შემთხვევაში, საოცრად კარგად). შეხვედრებზე ადამიანებს სთხოვენ წარმოიდგინონ კონტეინერი, რომელიც შეიცავს მოვლენის სხვა მონაწილეების მტრულ აზრებს და გრძნობებს.

როდესაც თითოეული ადამიანი ლაპარაკობს, აყენებს თავის შიშებს, ცრურწმენებს და არასასურველებს, განეიტრალება საომარი მოქმედებები სხვადასხვა ფრაქციას შორის, რადგან ყველა ნეგატიური გრძნობა მჟღავნდება, როდესაც მათ არ შეუძლიათ ზიანი მიაყენონ არავის, და ყურადღებით და სრულად განიხილება.

სასწავლო ლაბორატორიები და ფრენის სიმულატორები.საველე რვეული შეიცავს უამრავ სასარგებლო ინფორმაციას მათთვის, ვისაც სურს შეიმუშაოს ეფექტური სიმულაციები საგანმანათლებლო სემინარებისა და ტრენინგებისთვის.

პიტერ სენგეს იდეები: თანამედროვე შეხედულება.გამოცემისთანავე პიტერ სენგეს წიგნი „მეხუთე დისციპლინა“ ბესტსელერი გახდა. სასწავლო ორგანიზაციის თეორიის წარმატება ნათლად ასახავს ჩვენი დროის მოთხოვნებს.

წიგნში წარმოდგენილი არც ერთი კონცეფცია არ იყო სრულიად ახალი, მაგრამ სენგემ მოახერხა მათი ერთ სისტემაში გაერთიანება და მარტივი, მაგრამ ძალიან ძლიერი თეორიის სახით წარმოჩენა.

პიტერ სენგე თავად არის თავისი დროის ტიპიური პროდუქტი; როგორც ჩანს, აშშ-ს კულტურამ, რომელიც გაჩნდა 1960-იან წლებში, გადამწყვეტი გავლენა იქონია მის მეცნიერად ჩამოყალიბებაზე. ის ორგანიზაციას განიხილავს, როგორც „სუპერორგანიზმს“ თავისი ქცევის შაბლონებითა და მოდელებით, რომელიც, მიუხედავად ამისა, ძლიერ გავლენას ახდენს მისი შემადგენელი ნაწილების - ორგანიზაციის წევრების პიროვნულ მახასიათებლებზე.

სამწუხაროა, რომ პიტერ სენგე გახდა მენეჯმენტის პირველი გურუ, რომელმაც კორპორატიულ სამყაროში შემოიტანა სოციოლოგების, ბიოლოგების და გარემოსდაცვითი მეცნიერების თაობის საყოველთაოდ მიღებული შეხედულებები და იდეები.

თავად პიტერ სენგეს სიტყვებით, ”ჩვენ ყველანი ვცხოვრობთ ძლიერი ილუზიით, რომ ჩვენ ვარსებობთ ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად, ბუნებისგან, სამყაროსგან - ყველაფრისგან. ჩვენ ვაფუჭებთ დედამიწას და ვყოფთ საკუთარ სულს ფრაგმენტებად. ამის სიმპტომებია დაბინძურება, ბრაზი და შიში. ჩვენს კულტურაში ყველაფერი დამოკიდებულია შთაბეჭდილებების მართვის ჩვენს ვნებაზე და გარე გამოვლინებებზე - ფიზიკური ვარჯიშიდან დაწყებული ტანსაცმლის სტილამდე. და მაინც, სხვა დონეზე, ჩვენ კარგად ვიცით, რომ ეს ყველაფერი სრული სისულელეა“.

ახლაც კი, როცა ახალ ათასწლეულს ვუვლით, მცირე მტკიცებულება არსებობს იმისა, რომ ჩვენ შევცვალეთ ჩვენი დამოკიდებულებები და დამოკიდებულებები, ან შემოვიტანეთ ცვლილებები, რომლებიც აუცილებელია პიტერ სენგეს იდეალების განსახორციელებლად.

მთავარი, რისთვისაც ჩვეულებრივ აკრიტიკებენ პიტერ სენგეს ნამუშევრებს, არის ის, რომ მის მიერ შემოთავაზებული მოდელები ძნელი გამოსაყენებელია პრაქტიკაში. მოგეხსენებათ, სენგემ პირველი განათლება ინჟინრად მიიღო და ცოტა მოგვიანებით მან დაიწყო სოციალური კვლევები. საქმიანობის ორივე ეს სფერო მოითხოვს სისტემურ მიდგომას, მაგრამ ამის განხორციელება ადვილი არ არის.

სინამდვილეში, სისტემურ აზროვნებამდე მისვლა არ არის ადვილი, ვიდრე ტვინის ოპერაციის ჩატარების სწავლა სამ დღეში. გარდა ამისა, ორგანიზაციების უმეტესობას არ შეუძლია დაუშვას უფროსი მენეჯმენტის სასწავლო პროცესები, შეარყიოს მათი საფუძველი ძალიან დიდი ხნის განმავლობაში და დაარღვიოს სტატუს კვო.

ძველი, ფესვგადგმული კორპორატიული ჩვევების მოშლა ძალზე რთულია და კომპანიის სასწავლო ორგანიზაციად გადაქცევა რთული ამოცანაა და არა გულმოდგინე ადამიანებისთვის.

ახსნა ძალიან მარტივია: თანამშრომლობითი სწავლის ახალ მოდელზე გადასასვლელად, მენეჯერებმა უნდა დათმოს ძალაუფლებისა და კონტროლის ჩვეული სფეროები. თქვენ უნდა გადასცეთ თქვენი უფლებამოსილების მნიშვნელოვანი ნაწილი მათ, ვინც სწავლობს და ასევე მისცეთ მათ შეცდომების დაშვების უფლება.

დადანაშაულებაზე და კრიტიკაზე ორიენტირებულ კულტურაში ასეთი დამოკიდებულების შეცვლა იყო და რჩება სერიოზულ პრობლემად.

მაგრამ, მიუხედავად მასში წარმოდგენილი იდეების ეფემერულობისა და სირთულისა, პიტერ სენგეს წიგნმა უდიდესი გავლენა მოახდინა თანამედროვე ბიზნეს სამყაროზე. ცნებებმა ის აღწერს, გამოიწვია მნიშვნელოვანი დებატები და გამოიწვია მენეჯერების გაგება და მიღება მნიშვნელოვანი იდეები, როგორც თვითმართული განვითარება, გაძლიერება, კრეატიულობა.

პრაქტიკული თვალსაზრისით, ეს გავლენა ყველაზე მკაფიოდ ვლინდება მენეჯმენტის თანამედროვე სტრატეგიებში შრომითი რესურსები, გუნდური მუშაობის პრინციპები და ხარისხიანი მოდელები. მაგრამ, ალბათ, ჩვენთვის კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია იმის გაგება, რომ ყველა ყველაზე მნიშვნელოვანი და მნიშვნელოვანი ჭეშმარიტება ჩვენს ცხოვრებაში მოტყუებით მარტივია; რომ მათი პრაქტიკაში გამოყენება უკიდურესად რთული და ხშირად შეუძლებელია.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სირთულე პრაქტიკული გამოყენებაპიტერ სენგეს იდეები არ ამცირებს მათ მნიშვნელობას - ის მხოლოდ ადასტურებს მათ მნიშვნელობას 21-ე საუკუნის ორგანიზაციებისთვის.

.

”ეს ლიდერი ცუდია,
რომელსაც ხალხი სძულს.
ვინც განდიდებულია, კარგია.
მაგრამ დიდი ლიდერი ის არის
რომელშიც ხალხი ამბობს:
"ჩვენ თვითონ გავაკეთეთ"
ლაო ძი და პ.სენგე

P. Senge (Senge) გვთავაზობს „სასწავლო ორგანიზაციის“ იდეას, როგორც ორგანიზაციების მდგრადი პროგრესის უზრუნველსაყოფად. იდენტიფიცირებულია „სასწავლო ორგანიზაციის“ ხუთი ელემენტი:
სისტემური აზროვნება,
ინტელექტუალური მოდელები,
პიროვნული გაუმჯობესება,
საერთო ხედვა,
ჯგუფური სწავლა და დიალოგი.

ყველაზე წარმატებულად, ღრმად და ნათლად არის წარმოდგენილი და დამუშავებული ფსიქოლოგიური და სოციალური საკითხები. ხედვა, მისია, მიზნები, ღირებულებები, მიზანი, კრეატიულობა, ლიდერობა, პიროვნული გაუმჯობესება და მუშაობა ჯგუფურ საზოგადოებაში აღწერილია ძალიან ნათლად, წარმოსახვით და მრავალფეროვნებით.

სისტემური აზროვნება წარმოდგენილია OO-ს ძირითად ელემენტად და განისაზღვრება პრინციპებით:
უკუკავშირი;
ბერკეტების პრინციპი;
სისტემის საზღვრები.
მოცემულია სისტემის არქეტიპები. ზოგადად, ჰოლიზმის იდეა გამოცხადებულია, მაგრამ არა ისე საყოველთაოდ, როგორც, მაგალითად, შემოთავაზებულია კ. ვილბერი.
ზოგადად, ყველა იდეა ძალიან სწორი და ლამაზია. ამავე დროს, იგივე ჩნდება შემოქმედებითი დაძაბულობა„რომელიც აღიარებულია, როგორც გიგანტური უფსკრული რეალურ ორგანიზაციებში არსებულ ვითარებასა და მათ საგანმანათლებლოში გადაქცევის ობიექტურ-სუბიექტურ შესაძლებლობებს შორის. რომ დაიჯერე„სასწავლო ორგანიზაცია“ დიდ ძალისხმევას მოითხოვს. კიდევ უფრო დიდი ძალისხმევაა საჭირო ამ რწმენაზე კოლეგების (როგორც ქვემოთ, ისე ზევით და შუაში) გადაქცევისთვის. მაგრამ ვინც ამ რწმენას მოიპოვებს, აუცილებლად განიცდის უპირობო წარმატებას! დანარჩენები დიდი რისკის ქვეშ არიან, რომ აღმოჩნდნენ "პოზიციაში" მოხარშული ბაყაყი».

Წინასიტყვაობა

<…>„სასწავლო ორგანიზაციის“ იდეის გრძელვადიანი გავლენის უზრუნველსაყოფად ერთადერთი გზა არის მისი დაფუძნება იდეების და ინტელექტუალური ინსტრუმენტების შთამაგონებელ ჯგუფზე. მე გადავწყვიტე შემექმნა შეთქმულება, სადაც სისტემური აზროვნება, გონებრივი მოდელები, პიროვნული გაუმჯობესება, საერთო ხედვა და ჯგუფური სწავლა და დიალოგი იქნებოდა სასწავლო ორგანიზაციის შექმნის აუცილებელი ელემენტები.

<…>ვესტონი განსაზღვრავს „კონტექსტის“ სამ ელემენტს, რომელსაც იგი განსაზღვრავს, როგორც „მნიშვნელობის შექმნას და პერსპექტივის ჩამოყალიბებას“ სასწავლო ორგანიზაციის შექმნის მცდელობებში:
1) ხედვა, ღირებულებები და მთლიანობა;
2) დიალოგი;
3) სისტემური აზროვნება.
იგი ასევე განსაზღვრავს სამ ძირითად „მეთოდიას სწავლის ყოველდღიურ აქტივობებთან დასაკავშირებლად“, რომელთაგან პირველი არის „ინტელექტუალური სიმულაცია“ (დანარჩენი ორი არის „სწავლა კეთებისას“ და „სწავლის გაძლიერება“).

<…>მუშაობა დაიწყო, როგორც რადიკალური მიდგომის შესწავლა მენეჯმენტის კონკრეტულ სიტუაციებში საუბრის უნარის გასაუმჯობესებლად. ნაშრომი შთაგონებული იყო სიტყვა "დიალოგის" მნიშვნელობის უეცარი გაგებით - მნიშვნელობის ნაკადი (ბერძნული დიალოგიდან) - და თეორიული ფიზიკოსის დევიდ ბომის პიონერული ნაშრომით და დაიწყო რამდენიმე "დიალოგის" ჯგუფის შექმნით.<…>

მეჩვენება, რომ საკუთარი თავის შეცვლა არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე ჩვენი ორგანიზაციების შეცვლა. ცოტა ადამიანი იზიარებს ამას ჯერ. "მეხუთე დისციპლინის" მთავარი იდეა ბევრად უფრო რადიკალურია, ვიდრე მოწოდება "ორგანიზაციების რადიკალური რესტრუქტურიზაციისაკენ". წიგნში ვამტკიცებ, რომ ჩვენი ორგანიზაციები მუშაობენ ისე, როგორც აკეთებენ მხოლოდ იმიტომ, რომ ჩვენ თვითონ ვმუშაობთ და უკეთესად არ ვფიქრობთ. მხოლოდ ჩვენი აზროვნების და სხვა ადამიანებთან ურთიერთობის შეცვლით შეგვიძლია შევცვალოთ მთავრობის პოლიტიკა და პრაქტიკა. ჩვენ შეგვიძლია მივაღწიოთ ახალ უნარს ჩვენი ქმედებების კოორდინაციისა და ახალი ურთიერთგაგებისკენ მხოლოდ ერთმანეთთან კომუნიკაციის ხერხის შეცვლით.

მაგრამ „ინტელექტუალური მოდელების აღდგენა“ სულაც არ არის იგივე, რაც ჩარხების და მანქანების განახლება. ჩვენ არ ვფლობთ ჩვენს გონებრივ მოდელებს. ჩვენ ვართ ჩვენი ინტელექტუალური მოდელები. ისინი არის ინსტრუმენტი, რომლის მეშვეობითაც ჩვენ ვურთიერთობთ სამყაროსთან. ისინი განუყოფელია თითოეული ადამიანის პირადი ისტორიისა და მისი თვითგაგებისა და თვითშეგნებისგან. ეს ძველ გამონათქვამს ჰგავს: „თვალი საკუთარ თავს ვერ ხედავს“. სწავლა, რომელიც იწვევს ინტელექტუალური მოდელების ცვლილებას, განსაკუთრებით რთულია, რადგან ადამიანი კარგავს ორიენტაციას. როდესაც სამყაროს შესახებ სანუკვარი რწმენა კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება, ჩნდება შიში. ამის მარტო მიღწევა შეუძლებელია. ჩვენ გვჭირდება მოსწავლეთა საზოგადოება.

სასწავლო ორგანიზაციების აშენებისას არ არის „უკვე ჩამოსული“. არ არსებობს დასასრული წერტილი. ეს არის მთელი ცხოვრების მანძილზე მოგზაურობა.<…>სასწავლო კულტურული ცვლილებების აგება.

Თავი 1.
"მომეცი მხარდაჭერის წერტილი და მე შევცვლი მთელ სამყაროს"
ძალიან ადრეული ასაკიდან გვასწავლიან პრობლემების ნაწილებად გადაჭრას, მთელი სამყაროს ნაწილებად დაყოფას. ეს, რა თქმა უნდა, გვეხმარება რთული ამოცანების გაუმკლავებაში, მაგრამ ჩვენ, ამის ცოდნის გარეშე, ძალიან ბევრს ვიხდით ამაში. ჩვენ ვწყვეტთ ჩვენი ქმედებების შედეგებს, ვკარგავთ შინაგან კავშირს მთლიანობასთან. როდესაც ჩვენ ვცდილობთ, დავინახოთ სამყარო ისეთი, როგორიც არის, ჩვენ უნდა შევაგროვოთ მის შესახებ იდეების ფრაგმენტები ჩვენს გონებაში. მაგრამ, როგორც დოქტორმა დევიდ ბონმა თქვა, ეს ცარიელი იდეაა - ეს გატეხილი სარკის უკანა შეკვრას ჰგავს დაკარგული ანარეკლის აღსადგენად. და ჩვენ უნდა დავანებოთ თავი სამყაროს მთლიანობაში დანახვას.

ამ წიგნში მოცემული ხელსაწყოები და იდეები შექმნილია იმ ილუზიის გასანადგურებლად, რომ სამყარო შედგება ცალკეული, დამოუკიდებელი ბლოკებისგან. როდესაც ამ ილუზიას გავუშვებთ, ჩვენ გვექნება შესაძლებლობა ავაშენოთ „სასწავლო ორგანიზაცია“, რომელშიც ადამიანები მუდმივად აფართოებენ თავიანთ უნარს, შექმნან ის, რაც მათ ნამდვილად სურთ, სადაც აზროვნების ახალი, აქტიური გზები იკვებება, სადაც შესაძლებელია კოლექტიური მისწრაფებების თავისუფლება. , და სადაც ადამიანები მუდმივად სწავლობენ როგორ ისწავლონ ერთად.
სისტემური აზროვნება
სისტემური აზროვნება არის კონცეპტუალური ჩარჩო, ცოდნისა და ინსტრუმენტების ერთობლიობა, რომელიც შემუშავებულია ბოლო ორმოცდაათი წლის განმავლობაში, რომელიც შექმნილია იმისათვის, რომ გააადვილოს ფენომენების მთლიანობის აღქმა, რათა დაგვეხმაროს ცვლილებების მიღწევაში.
ოსტატობა პიროვნულ გაუმჯობესებაში
ადამიანები მაღალი დონეპიროვნული ოსტატობის მქონე პირებს შეუძლიათ თანმიმდევრულად მიაღწიონ იმ შედეგებს, რომლებიც მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და სასურველია. არსებითად, ისინი უახლოვდებიან საკუთარ ცხოვრებას ისე, როგორც მხატვარი უახლოვდება თავის შემოქმედებას. Ამიტომაც მთავარი თვისებამათი ცხოვრება არის დაუღალავი შეგირდობა, მუდმივი გაუმჯობესება.
პიროვნული ოსტატობა არის ჩვენი პირადი ხედვის მუდმივი გარკვევისა და გაღრმავების დისციპლინა, ჩვენი ენერგიების ფოკუსირება და მოთმინების განვითარება და საგნების ობიექტურად შეხედვის უნარი. ეს არის, არსებითად, სასწავლო ორგანიზაციის ქვაკუთხედი, მისი სულიერი საფუძველი. ორგანიზაციის ვალდებულება სწავლისადმი და მისი წინსვლის უნარი არ შეიძლება იყოს უფრო დიდი ვიდრე მისი წევრები.
ინტელექტუალური მოდელები
ინტელექტუალური მოდელები არის ვარაუდები, განზოგადებები, ან თუნდაც ნახატები ან გამოსახულებები, რომლებიც დამალულია გონებაში, რომლებიც გავლენას ახდენენ სამყაროს ჩვენს გაგებაზე და მოქმედების კურსებზე, რომელსაც ჩვენ ვირჩევთ. ჩვენ ხშირად არ ვიცით ეს შაბლონები და როგორ აყალიბებს ისინი ჩვენს ქცევას.
გადადით საერთო ხედვისკენ
თუ არსებობს რეალური ხედვა და არა მხოლოდ პირადი იდეები, ადამიანები სწავლობენ და იძენენ განსაკუთრებულ სათნოებებს, არა იმიტომ, რომ მათ უთხრეს, არამედ იმიტომ, რომ ეს სურთ. მაგრამ ბევრ ლიდერს აქვს საკუთარი პირადი ხედვა, რომელიც არასოდეს ხდება საერთო საკუთრება, რომელსაც შეუძლია შთააგონოს ორგანიზაცია. ძალიან ხშირად, საერთო ხედვა არის ლიდერის ქარიზმის შედეგი ან კრიზისი, რომელიც დროებით აძლიერებს ყველას.
ჯგუფური ტრენინგი
გუნდური სწავლა იწყება „დიალოგით“, კლიშეებისა და ცრურწმენების გაუქმებით, რაც გზას უხსნის „საერთო აზროვნებას“. ბერძნული სიტყვა დიალოგები ნიშნავს აზრთა თავისუფალ გაცვლას ჯგუფში, რის შედეგადაც ჯგუფის ცალკეული წევრებისთვის მიუწვდომელია შეხედულებები.

თუ სასწავლო ორგანიზაცია იყო საინჟინრო აღმოჩენა, როგორიცაა თვითმფრინავი ან პერსონალური კომპიუტერი, ამ პრაქტიკის ელემენტებს ტექნოლოგიები დაერქმევა. მაგრამ რადგან ჩვენ ვსაუბრობთ ადამიანის ქცევაზე, ჩვენ ვისაუბრებთ არა ტექნოლოგიაზე, არამედ იმაზე დისციპლინები. „დისციპლინაში“ მე არ ვგულისხმობ „იძულებით ბრძანებას“ ან „დასჯის საშუალებას“, არამედ თეორიისა და მეთოდების ერთობლიობას; საჭიროა მათი სწავლა, დაუფლება და პრაქტიკაში გამოყენება. ეს არის განვითარების გზა, რომელიც მიზნად ისახავს გარკვეული უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენას. იქნება ეს ვიოლინოზე დაკვრა თუ პროგრამების წერა, ზოგს განსაკუთრებული „საჩუქარი“ აქვს ამისთვის, მაგრამ დაჟინებული სწავლა შეუძლია ნებისმიერს განუვითაროს საკმარისი უნარი და უნარი.
ამიტომ მეხუთე დისციპლინა არის სისტემური აზროვნება. ეს არის ის, რასაც შეუძლია გააერთიანოს ყველაფერი, შექმნას თეორიისა და პრაქტიკის ერთიანი შერწყმა. ამის გარეშე, ყველა სხვა უნარი და ცოდნა დარჩება განსხვავებულ ტექნიკად, მოდურ სიახლედ მენეჯმენტის მეცნიერებაში. მხოლოდ სისტემური ორიენტაცია აქცევს ჩვენს ყურადღებას ყველა სხვა უნარებისა და დისციპლინების ურთიერთქმედებასა და ურთიერთდამოკიდებულებაზე. სისტემური მიდგომა გვახსენებს, რომ მთელი შეიძლება გახდეს უფრო მეტი ვიდრე მისი ნაწილების ჯამი.

დასავლურ კულტურაში ყველაზე ზუსტი სიტყვა იმის აღსაწერად, თუ რა ხდება სასწავლო ორგანიზაციაში, გამოვარდა ხმარებიდან რამდენიმე საუკუნის წინ. ორგანიზაციებთან მუშაობისას, ჩვენ უკვე ათი წელია ვიყენებთ ამ სიტყვას და ყოველთვის ვაფრთხილებთ ხალხს ფრთხილად მოეკიდონ მას უცხო ადამიანების წინაშე. ეს სიტყვა არის "მეტანია", ცნობიერების ცვლილება. Ეს სიტყვა მდიდარი ამბავი. ბერძნებისთვის ეს ნიშნავდა ფუნდამენტურ ცვლილებას ან ცვლილებას, სიტყვასიტყვით რომ ვთქვათ, ტრანსცენდენციას ("მეტა" - ზემოთ ან გარეთ, როგორც სიტყვა "მეტაფიზიკა") ცნობიერების, გონების ("noia" ძირიდან "nous" - გონება, გონება). ადრეულ (გნოსტიკურ) ქრისტიანულ ტრადიციაში ეს სიტყვა ნიშნავდა მონაწილეთათვის საერთო ინტუიციის გაღვიძებას, გამჭრიახობას და უშუალო ჩახედვას უმაღლესის არსში, ღმერთში.

სიტყვა „მეტანია“ გადმოსცემს ღრმა მნიშვნელობასიტყვები "სწავლა", რადგან ეს უკანასკნელი გულისხმობს ცნობიერების ფუნდამენტურ ცვლილებას. პრობლემა, რომელიც ჩნდება, როდესაც ვსაუბრობთ „სასწავლო ორგანიზაციაზე“ არის ის, რომ თანამედროვე ენაში სიტყვა „სწავლა“ დაკარგა ცენტრალური მნიშვნელობა.<…>ყოველდღიურ გამოყენებაში ეს სიტყვა უბრალოდ „ინფორმაციის ასიმილაციას“ ნიშნავს. მაგრამ ინფორმაციის ათვისებას მხოლოდ შორეული კავშირი აქვს რეალურ სწავლასთან.
ჭეშმარიტი სწავლა პირდაპირ მიჰყავს ადამიანის არსებობის ცენტრამდე. სწავლით ჩვენ ვამრავლებთ, ხელახლა ვქმნით საკუთარ თავს. სწავლით ვიღებთ იმის უნარს, გავაკეთო ის, რისი გაკეთებაც არასდროს შეგვეძლო. სწავლით ჩვენ ხელახლა აღვიქვამთ სამყაროს და ჩვენს კავშირს მასთან. სწავლით ჩვენ ვაფართოვებთ შექმნის უნარს, ვიყოთ ნაყოფიერი სამყაროს ნაწილი. თითოეულ ჩვენგანში არის ღრმა მოთხოვნილება ამ ტიპის სწავლისთვის. როგორც ჰანოვერის დაზღვევის წარმომადგენელი ბილ ო'ბრაიანი ამბობს, „ეს ისეთივე ფუნდამენტური სურვილია, როგორც სექსუალური ლტოლვა“.

ეს არის „სასწავლო ორგანიზაციის“ არსი - ის მუდმივად აფართოებს უნარს შექმნას საკუთარი მომავალი.

თავი 3
სისტემის პატიმრები თუ საკუთარი პატიმრები
ფიქრი?
ტერმინი „სტრუქტურის“ ჩემი გამოყენება არ ნიშნავს საგულდაგულოდ აგებული არგუმენტების „ლოგიკურ სტრუქტურას“ ან ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურას, როგორც ეს გამოსახულია სქემებსა და დიაგრამებში. „სისტემის სტრუქტურა“ აქ მიუთითებს საკვანძო ურთიერთობებზე, რომლებიც განსაზღვრავენ ქცევის დინამიკას. ეს დაახლოებითურთიერთობების შესახებ არა ადამიანებს შორის, არამედ ძირითად ცვლადებს შორის, როგორიცაა მოსახლეობა, ბუნებრივი რესურსები და საკვების წარმოება განვითარებად ქვეყნებში, ან ტექნიკური გამოგონებების, ინჟინერიისა და მართვის ცოდნისა და უნარების შესახებ ტექნიკურად წამყვან კორპორაციებში.

სისტემის სტრუქტურა (ნაყოფიერი ახსნა)
ქცევის ნიმუშები (მოქნილი ახსნა)
მინიშნება წნევის მოვლენებზე (მექანიკური რეაქციები)

მოთამაშეთა უმეტესობის უდიდესი შეხედულებები მოდის მაშინ, როდესაც ისინი აცნობიერებენ, რომ მათი პრობლემები და მათი გაუმჯობესების იმედი განუყოფლად არის დაკავშირებული მათ აზროვნებასთან. შეუძლებელია ნაყოფიერი სწავლის მდგრადი სისტემის შექმნა ორგანიზაციაში, რომელშიც დომინირებს მოვლენებისადმი მიჯაჭვულობა. აუცილებელია გადასვლა „სტრუქტურულ“ ან სისტემურ აზროვნებაზე. მოითხოვს ქცევის სტრუქტურული მიზეზების იდენტიფიცირების უნარს. ენთუზიაზმი და სურვილი „შექმნა საკუთარი მომავალი“ საკმარისი არ არის.

თავი 4
მეხუთე დისციპლინის კანონები
სისტემურ მიდგომაში ამ ფენომენს ეწოდება „კომპენსატორული უკუკავშირი“: ჩვენი ყველაზე კარგად განზრახული ჩარევა სისტემაში იწვევს პასუხს, რომელიც აჭარბებს ინტერვენციის ყველა დადებით შედეგს. ყველამ იცის, როგორია კომპენსირებული უკუკავშირის ფენომენის გამოცდილება: რაც უფრო დაჟინებით იმოქმედებთ სიტუაციის გასაუმჯობესებლად, მით უფრო უარესდება ის; რაც უფრო მეტს ცდილობთ, მით უფრო ძლიერია სისტემის წინააღმდეგობა.

ზემოაღნიშნული ყველა პრობლემა ემყარება ადამიანების მიერ ჩამოყალიბებულ რთული სისტემების ფუნდამენტურ თვისებას: „მიზეზები“ და „შედეგები“ გამოყოფილია დროში და სივრცეში.
ჩვენ ვიტანჯებით ფუნდამენტური შეუსაბამობით კომპლექსურ სისტემებში რეალობის ბუნებასა და ამ რეალობაზე ფიქრს მიჩვეულებს შორის. და პირველი ნაბიჯი ამ შეუსაბამობის აღმოსაფხვრელად უნდა იყოს იმის აღიარება, რომ მიზეზები და შედეგები ერთმანეთისგან განცალკევებულია დროში და სივრცეში.
სისტემური აზროვნება ასევე აჩვენებს, რომ მცირე, კარგად მიმართულმა ქმედებებმა შეიძლება გამოიწვიოს მნიშვნელოვანი და მდგრადი გაუმჯობესება, თუ ძალა გამოყენებული იქნება სწორ ადგილას. სისტემების მეცნიერები ამას „ბერკეტის პრინციპს“ უწოდებენ.

ბერკეტის ადგილმდებარეობის პოვნის მარტივი წესები არ არსებობს, მაგრამ არსებობს აზროვნების ტექნიკა, რომელიც აადვილებს ძიებას. ჯერ უნდა ისწავლოთ ძირითადი „სტრუქტურების“ დათვალიერება და არა მოვლენებზე. მეორე, თქვენ უნდა იფიქროთ ცვლილების პროცესის თვალსაზრისით, ვიდრე მყისიერ ცვლილებაზე ფიქრი.
ხანდახან, როცა უყურებ ყველაზე დამაბნეველ დილემას სისტემური პერსპექტივიდან, აღმოჩნდება, რომ დილემა საერთოდ არ არის. ეს მხოლოდ არტეფაქტია, პროცესის და ცვლილების ხანგრძლივობის გაუგებრობის შედეგი. როგორც კი ცვლილებების დროს შეხვალთ, ყველაფერი ახლებურად გამოიყურება.

ბევრი აშკარა დილემა, როგორიცაა ცენტრალური და ადგილობრივი კონტროლი, ბედნიერი და ერთგული მუშები კონკურენტული ანაზღაურების წინააღმდეგ, ინდივიდუალური მიღწევების დაჯილდოება, ან „ყველას გრძნობს დაფასებულად“ არის სტატიკური აზროვნების გვერდითი პროდუქტი.
ისინი ჰგავს ხისტ დილემებს, რომლებიც მოითხოვს ან/ან არჩევანს მხოლოდ იმიტომ, რომ ჩვენ ვფიქრობთ იმაზე, თუ რა არის შესაძლებელი დროის ფიქსირებულ მომენტში. შეიძლება მართალია, რომ მომავალ თვეში ჩვენ მოგვიწევს არჩევანის გაკეთება ერთს ან მეორეს შორის, მაგრამ რეალური ბერკეტი არის იმის ცოდნა, რომ ორივე ქმედება დროთა განმავლობაში შეიძლება გაუმჯობესდეს.

ცოცხალი სისტემები თან ახლავს ერთიანობას. მათი თვისებები დამოკიდებულია მთლიანობაზე. იგივე ეხება ორგანიზაციებს. მენეჯმენტის ყველაზე რთული საკითხების გასაგებად, თქვენ უნდა დაინახოთ სისტემა მთლიანობაში, რადგან სისტემა იწვევს კითხვებს.

მთავარი პრინციპი, რომელსაც „სისტემის საზღვრების პრინციპი“ ეწოდება, არის ის, რომ უნდა იქნას შესწავლილი მხოლოდ ის ურთიერთქმედებები, რომლებიც, მიუხედავად ტრადიციული შიდა და ორგანიზაციული საზღვრებისა, ყველაზე მეტად შეესაბამება მოცემულ საკითხს.

ზოგჯერ ადამიანები მტკიცედ ხდებიან და სპილოს შუაზე ყოფენ. რასაც ისინი იღებენ არა ორი პატარა სპილო, არამედ არეულობაა. აშლილობაში ვგულისხმობ პრობლემას იმდენად რთულ, რომ შეუძლებელია ბერკეტის პოვნა, რადგან ბერკეტი ყოველთვის არის იქ, სადაც ურთიერთობები და ურთიერთქმედებებია, და ეს არ ჩანს, თუ შენს წინაშე გყავს მხოლოდ ერთი ნაწილი.

თავი 5
ცნობიერების შეცვლა
სისტემური აზროვნება გასწავლის მთლიანის დანახვას. ის ორიენტირებულია არა ნივთების იდენტიფიცირებაზე, არამედ მათ შორის კავშირებზე, არა მყისიერ მდგომარეობაზე, არამედ ცვლილებების ნიმუშებზე.

ეს არის კომპლექსი ზოგადი პრინციპები, იზოლირებული მე-20 საუკუნეში ძალიან განსხვავებული მეცნიერებების - ფიზიკური და სოციალური, ინჟინერიისა და მენეჯმენტის ინსტრუმენტებისგან. სისტემური აზროვნების ინსტრუმენტები და ტექნიკა ექვემდებარება „უკუკავშირის“ კიბერნეტიკური კონცეფციის ლოგიკას და მე-19 საუკუნეში შემუშავებულ „სერმომექანიკის“ საინჟინრო თეორიას. 1960-იანი წლებიდან 1990-იან წლებამდე ეს ინსტრუმენტები გამოიყენებოდა კორპორატიული, ურბანული, რეგიონული, ეკონომიკური, პოლიტიკური, გარემოსდაცვითი და ფიზიოლოგიური სისტემების ფართო სპექტრის გასაგებად. სისტემური აზროვნება გულისხმობს მგრძნობელობას დახვეწილი და დახვეწილი კავშირების მიმართ, რაც ცოცხალ სისტემებს უნიკალურ ხასიათს ანიჭებს.

მე ვუწოდებ სისტემურ აზროვნებას მეხუთე დისციპლინას, რადგან ის არის ამ წიგნში განხილული ხუთივე უნარისა და სასწავლო დისციპლინის ქვაკუთხედი. მიზანია შეცვალოს აზრი, ასწავლოს მას არა ნაწილების, არამედ მთელის დანახვა. ჩვენ შეგვიძლია შევიცვალოთ და გავხდეთ არა უმწეო ზედმეტები, რომლებიც მექანიკურად რეაგირებენ მოვლენებზე, არამედ ამ სამყაროს აქტიური მონაწილეები, რომლებიც ქმნიან რეალობას და მომავალს. სისტემური აზროვნება გვაძლევს სტიმულს და საშუალებას, გავაერთიანოთ ჩვენი უნარები და შესაძლებლობები სწავლისთვის. სისტემური აზროვნება არის სასწავლო ორგანიზაციის ქვაკუთხედი, რომელზეც ეყრდნობა მისი ურთიერთქმედება სამყაროსთან.

მიზეზები იგივეა, თუ რატომ არ მოაქვს ბიზნეს სიტუაციების პროგნოზირებისა და ანალიზის დახვეწილი ინსტრუმენტები, ისევე როგორც ელეგანტური სტრატეგიული გეგმები, როგორც წესი, არ მოაქვს მნიშვნელოვან ბიზნეს წარმატებას. ყველა ეს ინსტრუმენტი განკუთვნილია რთული სიტუაციებისთვის მრავალი ცვლადით, მრავალნაწილიანი, დეტალური სირთულისთვის. მაგრამ არსებობს სხვა სახის სირთულე - დინამიური სირთულე, ე.ი. სიტუაციების სირთულე, რომელშიც მიზეზი და შედეგი ძნელია გარჩევა და სადაც ჩვენი ჩარევის შედეგები აშკარა არ არის. ჩვეულებრივი პროგნოზირების, დაგეგმვისა და ანალიზის მეთოდები არ არის შესაფერისი დინამიური სირთულის დასაძლევად. დეტალურ სირთულეს ვაწყდებით, როცა ბევრი სხვადასხვა ელემენტის დაკავშირება გვჭირდება, მაგალითად მანქანის აწყობის შემთხვევაში, ან როცა გვჭირდება ინვენტარის მართვა დიდ საცალო მაღაზიაში. მაგრამ არც ერთი ეს სიტუაცია არ გამოიყურება განსაკუთრებით რთული დინამიკისა და განვითარების თვალსაზრისით.

საკმარისად სამწუხაროა, მაგრამ ადამიანების უმრავლესობისთვის „სისტემური აზროვნება“ ნიშნავს „სირთულის დაძლევას სირთულესთან ერთად“, სულ უფრო „კომპლექსური“ და დეტალური გადაწყვეტილებების გამოგონებას სულ უფრო და უფრო „კომპლექსური“ პრობლემებისთვის).

სისტემური აზროვნების არსი არის თქვენი აზროვნების შეცვლა:
---------------- იხილეთ ურთიერთდამოკიდებულებები და არა მიზეზის ხაზოვანი ჯაჭვები
საგამოძიებო კავშირები;
・იხილეთ ცვლილებების პროცესები და არა სტატიკური მდგომარეობები.

შეიძლება ითქვას, რომ ყოველდღიურ ენაში ყველა მიზეზ-შედეგობრივი განსაზღვრება უკიდურესად საეჭვოა! უმეტესწილად, ისინი ასახავს სამყაროს ხაზოვან ხედვას. საუკეთესო შემთხვევაში, ისინი ნაწილობრივ ზუსტია, მაგრამ ისინი არასოდეს აღწერენ სრულად ურთიერთდაკავშირებულ პროცესებს.

თავი 6
მოვლენებს მამოძრავებელი შაბლონების იდენტიფიცირება
სისტემური აზროვნების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და პოტენციურად ღირებული პრინციპია ის, რომ სტრუქტურული პროცესების ზოგიერთი გამოვლინება კვლავ და ისევ ჩნდება. ეს „სისტემის არქეტიპები“ ან „ტიპიური სტრუქტურები“ არის მუშაობის სტრუქტურების ამოცნობის გასაღები. სისტემური არქეტიპები, რომელთა რიცხვი შედარებით მცირეა, იძლევა დასკვნის საფუძველს, რომელსაც ყველა გამოცდილი მენეჯერი ინტუიციურად მიდის, რომ მართვის ყველა პრობლემა უნიკალური არ არის.

თუ უკუკავშირის და დაყოვნების სხვადასხვა ტიპის მექანიზმები შეიძლება შევადაროთ სისტემის ენის არსებით სახელებსა და ზმნებს, მაშინ არქეტიპები შეიძლება შევადაროთ ამ ენის ძირითად განცხადებებს ან უბრალო ისტორიებს, რომლებიც მეორდება უსასრულოდ. ისევე, როგორც ლიტერატურაში, არის შეზღუდული რაოდენობის შესაძლო ნაკვეთები, რომლებიც რეპროდუცირებულია ისევ და ისევ სხვადასხვა სიტუაციებიდა განსხვავებული მსახიობებიდა არქეტიპების შედარებით მცირე რაოდენობა შეკუმშული სახით წარმოადგენს მართვის სიტუაციების მთელ უზარმაზარ მრავალფეროვნებას.

რაც უფრო მეტად ვიცნობთ სისტემის არქეტიპებს, ისინი უდავოდ დაგვეხმარება გადაჭრას ერთ-ერთი ყველაზე მტკივნეული პრობლემა, რომელსაც მენეჯერები და ლიდერები გამუდმებით ებრძვიან: სპეციალიზაციისა და ცოდნის ფრაგმენტაციის პრობლემა. ხელმისაწვდომი შესაძლებლობებიდან ყველაზე მიმზიდველი სისტემატური მიდგომა, არის ცოდნის სხვადასხვა დარგის გაერთიანება, ვინაიდან ერთი და იგივე არქეტიპები ჩნდება როგორც მენეჯმენტში, ასევე ბიოლოგიაში, ფსიქოლოგიაში, ეკონომიკაში, პოლიტიკურ მეცნიერებაში და ეკოლოგიაში.

თავი 7
ბერკეტის პრინციპი
სისტემური აზროვნების მიზანია ბერკეტი - სად და რა ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს მნიშვნელოვანი და მდგრადი გაუმჯობესება. ამ შემთხვევაში შეიძლება იხელმძღვანელოს ეკონომიურობის პრინციპით: საუკეთესო შედეგებს იძლევა არა ფართომასშტაბიანი ძალისხმევა, არამედ შეზღუდული, მაგრამ კარგად მიმართული ქმედებები.
პრობლემებისადმი შემთხვევითი მიდგომა საშიშია, რადგან ის მუდმივად წაახალისებს არაეფექტური მეთოდების გამოყენებას: ჩვენ ვაქცევთ ყურადღებას ყველაზე მტკივნეულ სიმპტომებზე. ჩვენ დროებით ვამსუბუქებთ ან ვამცირებთ ამ სიმპტომებს, მაგრამ შემდეგ ყველაფერი უარესდება.

თავად ბერკეტის პრინციპი სრულიად უდავოა. მაგრამ უმეტეს რეალურ სისტემებში, ე.ი. უმეტეს ორგანიზაციებში მონაწილეთა უმეტესობისთვის არც ისე აშკარაა, რა შეიძლება იყოს ბერკეტი. ისინი არ განასხვავებენ სტრუქტურებს, რომლებიც განსაზღვრავენ მათ ქმედებებს. სისტემური არქეტიპები, როგორიცაა პრობლემის ჩანაცვლება და ზრდის ლიმიტები, უნდა დაეხმარონ ამ სტრუქტურების ამოცნობას და ბერკეტების პოვნაში.

სისტემური აზროვნების ხელოვნება მდგომარეობს იმაში, რომ დაინახოს სხვადასხვა დეტალების, გავლენისა და ურთიერთქმედებების მიღმა, რომლებითაც ასე მდიდარია რეალური სამყარო. მართვის საქმიანობართული სტრუქტურების ამოცნობა. სისტემური აზროვნების არსი მდგომარეობს სტრუქტურებისა და შაბლონების (ნიმუშების) გარჩევის უნარში, სადაც სხვები ამჩნევენ მხოლოდ მოვლენებსა და ძალებს, რომლებზეც მათ უნდა უპასუხონ.

თავი 8
ხეების და ტყის ნახვის ხელოვნება
სისტემური აზროვნების ხელოვნება არის სირთულის დანახვა ღრმა სტრუქტურებში, რომლებიც წარმოქმნიან ცვლილებას. სისტემური აზროვნება არ ნიშნავს სირთულის იგნორირებას. ეს არის ინსტრუმენტი რთული სისტემების ორგანიზებისა და პრობლემების გადაჭრის მიზეზებისა და მეთოდების იდენტიფიცირებისთვის. ჩვენს სულ უფრო რთულ სამყაროში ბევრი მენეჯერი ფიქრობს, რომ ინფორმაციის ნაკლებობა ხელს უშლის მათ ეფექტურობას. მიდრეკილი ვარ ვივარაუდო, რომ მენეჯერების უმეტესობისთვის პრობლემა არა ინფორმაციის ნაკლებობაა, არამედ ინფორმაციის სიჭარბე. ჩვენ ყველაზე მეტად გვჭირდება ცოდნა იმისა, თუ რა არის მნიშვნელოვანი და რა არა, რა ცვლადებს უნდა მივაქციოთ ყურადღება და რისი იგნორირება შეიძლება. ჩვენ თვითონ უნდა ვისწავლოთ ეს და ვასწავლოთ სხვებს.

თეზისების გაგრძელება

ცვლილების ცეკვა: სასწავლო ორგანიზაციებში იმპულსის შენარჩუნების გამოწვევები

დიდი ნაშრომი, რომელშიც ავტორები ცდილობდნენ, ერთის მხრივ, მიეცეთ რჩევა ღრმა ცვლილებების მართვის ძირითადი პრობლემების გადაჭრის შესახებ, მეორე მხრივ, მკითხველის ჩართვა პროცესის მრავალფეროვნებისა და სირთულის შესახებ დისკუსიასა და რეფლექსიაში. ორგანიზაციული ცვლილებები. უზრუნველყოფილია დიდი რიცხვიპრაქტიკული მაგალითები და დამაჯერებელი ციტატები ცნობილი, წარმატებული მენეჯერებისა და კონსულტანტებისგან.

საინტერესოა გამორჩეული თვისებაეს ნამუშევარი, სხვებისგან ორგანიზაციული ცვლილებების თემაზე, არის სავარჯიშოები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ გადახედოთ წიგნში აღწერილი.

ცვლილებების მენეჯმენტის თემისადმი ღრმა ინტერესის მქონე ადამიანები დააფასებენ წიგნში წამოჭრილ თითოეულ საკითხს დამატებით ლიტერატურაზე მითითებებს.

პ.სენგე არის ორგანიზაციული სწავლების ცენტრის დირექტორი და „სასწავლო ორგანიზაციის“ კონცეფციის ავტორი. შესაბამისად, წიგნი სწავლის გზით ევოლუციურ ცვლილებას ემხრობა. ეს ნაშრომი შეიძლება ჩაითვალოს ცნობილი წიგნის „მეხუთე დისციპლინის“ გაგრძელებად.

წიგნი, IMHO, განკუთვნილია მკითხველისთვის, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის პრაქტიკული გამოცდილება და მზად არის ჩაერთოს თეორიულ დისკუსიებში.

"ცვლილებების ცეკვაში..." მე არ მქონდა შემოთავაზებული მიდგომის კრიტიკული შეფასება, მისი გამოყენებადობის შეზღუდვების აღწერა და ეფექტური გამოყენების ძირითადი მოთხოვნების ჩამონათვალი.

• ძირითადი თეორიული გზავნილები
• წარმატებული ცვლილების პროგრამების თვისებები
• ათი განსხვავებული საფრთხე ან პრობლემა
• ზრდის შეზღუდვები

თემის აქტუალობა "ცვლილებების მართვა"

ავტორებს მოჰყავთ კვლევა, რომელიც ჩატარდა 1990-იან წლებში Arthur D. Little-ისა და McKinsey&Co-ს მიერ, რომელმაც დაადგინა, რომ ასობით პროგრამიდან გენერალური მენეჯმენტიხარისხისა და ორგანიზაციული რესტრუქტურიზაციის პროგრამები, 2/3 მარცხით დასრულდა.

წარუმატებლობის მიზეზი არის ადამიანის აზროვნების ფუნდამენტური მახასიათებლები. მათი უცვლელობა არ აძლევს საშუალებას რაიმე ძალისხმევას და რესურსს გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციაში ცვლილებებზე. ამიტომ, წიგნის აქცენტი კეთდება თანამშრომლების სწავლის შესაძლებლობების გაუმჯობესების პროგრამების ცვლილების სტრატეგიის ძირითად ნაწილად.

პ.სენგე მიმართავს ბიოლოგების ნაშრომებს და მათზე დაყრდნობით გვიჩვენებს, რომ ზრდის გასაკონტროლებლად საჭიროა გავიგოთ არა მხოლოდ ის პროცესები, რომლებიც აძლიერებენ ან აჩქარებენ განვითარებას, არამედ ისეთებიც, რომლებსაც შეუძლიათ ცვლილებების შეფერხება.

ძირითადი თეორიული გზავნილები

ეს შეტყობინებები დეტალურად იყო განხილული პრაქტიკულ სახელმძღვანელოში"მეხუთე დისციპლინის საველე წიგნი":

■ ორგანიზაციები მათი წევრების აზროვნებისა და ქმედებების პროდუქტია.

■ იმისათვის, რომ ორგანიზაცია უკეთესობისკენ გარდაიქმნას, ადამიანებს უნდა მიეცეთ უფლება შეცვალონ თავიანთი აზროვნება და ურთიერთქმედება.

■ ამის მიღწევა შეუძლებელია ტრენინგის და ქოუჩინგის საშუალებით. მსოფლიოში არც ერთი ადამიანი, მათ შორის სათაყვანებელი მასწავლებელი ან გენერალური დირექტორი, ვერ"გადამზადება" სხვა ადამიანები ისე, რომ ცვლის მათ ღირებულებებს, რწმენას, უნარებს, შესაძლებლობებს, აღქმას ან ვალდებულების დონეს.

■ ორგანიზაციული სწავლის პრაქტიკა, პირიქით, გულისხმობს რეალურ აქტივობას: ახალი ლიდერობის იდეების განვითარებას, ინფრასტრუქტურის განახლებას, მართვის ახალი მეთოდების შექმნას და საწარმოო ამოცანების შესრულებას. ადამიანებს ამ ახალ აქტივობებში მონაწილეობის მიცემით, ისინი განავითარებენ ცვლილებების მუდმივ შესაძლებლობებს. ორგანიზაციის ინვესტიცია ახალ აქტივობებში დაჯილდოვდება უხვად - მრავალჯერადი გაზრდით, ენთუზიაზმით, ინოვაციებითა და ნიჭით.

წარმატებული ცვლილების პროგრამების თვისებები:

■ ისინი მიბმული არიან წარმოების რეალურ ამოცანებთან და პროცესებთან;

■ ისინი დაკავშირებულია გაზრდილ ეფექტურობასთან;

■ ასაქმებენ ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ უფლება განახორციელონ საჭირო ზომები ამ პრობლემების გადასაჭრელად;

■ ისინი მიზნად ისახავს ჰარმონიის მიღწევას მოქმედებასა და რეფლექსიას შორის, კვლევასა და ექსპერიმენტი;

■ ისინი აძლევენ ადამიანებს „თეთრი სივრცის“ გაფართოებას - აძლევს მათ შესაძლებლობას დაფიქრდნენ და გააანალიზონ გადაწყვეტილების მიღების ზეწოლის გარეშე; ისინი მიზნად ისახავს ინდივიდუალური და კოლექტიური შესაძლებლობების გაძლიერებას;

■ ისინი ასწავლიან ხალხს როგორ ისწავლონ.

წარმატებული ცვლილების სამი ძირითადი ელემენტი

■ ახალი სახელმძღვანელო იდეები. ღია დისკუსია კარგია ჩამოყალიბებულიახალი იდეები გეხმარებათ იმოქმედოთ და იფიქროთ ახალი გზებით.

■ ინფრასტრუქტურის განახლება. შეიძლება ვისაუბროთ მართვის ახალ სტრუქტურებზე, ინფორმაციის გაცვლის სისტემებზე, მიღწევების გაზომვისა და შეფასების მეთოდებზე, მუშაობისა და სწავლის ინტეგრაციის ახალ მეთოდებზე.

■ თეორიები, მეთოდები და ინსტრუმენტები. რაც არ უნდა იყოს მიღებული თეორიები, მეთოდები და ინსტრუმენტები, ისინი უნდა იყოს პრაქტიკული, მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაჭრაზე მუშაობის საშუალება და მათი წარმატებით გადაჭრის პოტენციალი.

ათი განსხვავებული საფრთხე ან პრობლემა

(ძალების ან ფაქტორების ერთობლიობა, რომელიც ხელს უშლის ღრმა ცვლილებებს)

პრობლემების იდენტიფიცირება შესაძლებელია სიმპტომებით, რომლებიც იყოფა ავტორების მიერ შემოთავაზებული ცვლილებების მართვის სამი ეტაპის მიხედვით.

ავტორებმა შემოგვთავაზეს ათი ყველაზე გავრცელებული პრობლემა. მაგრამ პრაქტიკაში, ზოგიერთი მათგანი შეიძლება არ მოხდეს, მაგრამ მენეჯერები არ არიან იმუნური სხვებისგან, რომლებიც არ არის აღწერილი წიგნში. შემოთავაზებული სიის მიზანია დაეხმაროს მენეჯერებს გააცნობიერონ ორგანიზაციის განვითარების შემზღუდველი ფაქტორების ბუნება.

I. საწყისი ეტაპის სირთულეები:

« ■ « დრო არ გვაქვს ამ სისულელეებისთვის!» - დროის ნაკლებობის პრობლემა. ადამიანები, რომლებიც ცდილობენ რაღაცის შეცვლას, რაღაცნაირად უნდა გამოყონ დრო ფიქრისა და მოქმედებისთვის.

■ « არავინ გვეხმარება!» - არაადეკვატური მომზადების, არასაკმარისი ლიდერობის და ჯგუფური საქმიანობის არასაკმარისი მხარდაჭერის პრობლემა ინოვაციური სამუშაო, რაც შიდა რესურსების მობილიზებას მოითხოვს.

■ « ჩვენ შეგვიძლია ამ ყველაფრის გარეშე!» (« ჩვენ არ გვჭირდება ეს!») - მნიშვნელობის პრობლემა: ადამიანებმა უნდა დაადასტურონ, რომ ცვლილება აუცილებელია და ახსნან როგორ და რატომ უკავშირდება ის ძირითად ბიზნეს მიზნებს.

■ « მათი სიტყვები არ ემთხვევა მათ საქმეებს!» - ხელმძღვანელობის თანმიმდევრულობისა და პასუხისმგებლობის პრობლემა: აუცილებელია აღმოიფხვრას შეუსაბამობა სიტყვებს (გამოცხადებულ ღირებულებებს) და საქმეებს (ქცევას) შორის და ეს განსაკუთრებით ეხება ცვლილების ინიციატორებს.

II. ტრანსფორმაციების მდგრადობის პრობლემები.

« ■ « ეს ყველაფერი ... » - საფრთხის, დაუცველობისა და პიროვნული არაადეკვატურობის განცდებით წარმოქმნილი შიშებისა და შეშფოთების პრობლემა, რაც ასახავს მზარდ კონფლიქტს საინიციატივო ჯგუფის წევრების მზარდ გულწრფელობასა და ღიაობასა და ურთიერთნდობის დაბალ დონეს შორის.

■ « არც ერთი არ მუშაობს!» - მიღწეული შედეგების უარყოფითი შეფასების პრობლემა; წარმოიქმნება წარმატების (მათ შორის დროთა განმავლობაში) გაზომვის ორგანიზაციის ტრადიციულ მეთოდებსა და საინიციატივო ჯგუფის რეალურ მიღწევებს შორის შეუსაბამობის გამო.

■ « ჩვენ სწორ გზაზე ვართ!»/« მათ ჩვენი არ ესმით!» - იზოლაციისა და ამპარტავნების პრობლემა, რომელიც ჩნდება მაშინ, როდესაც საინიციატივო ჯგუფიდან ცვლილებების ნამდვილი დამცველები კონფლიქტში მოდიან."არამორწმუნეები" დანარჩენი ორგანიზაციისგან: იზრდება ურთიერთგაგება და გაუცხოება საინიციატივო ჯგუფის წევრებსა და მთლიანად ორგანიზაციას შორის“.

III. აღდგენისა და გადახედვის დროა.

« ■ « ვინ არის პასუხისმგებელი ამ ყველაფერზე?» - შორის კონფლიქტის გამო საინიციატივო ჯგუფიუფრო დიდი დამოუკიდებლობის ძიებაში და მენეჯერებს, რომლებიც შიშობენ, რომ ავტონომიის გაზრდამ შეიძლება შექმნას ქაოსი და დაყოფა ორგანიზაციაში, პრობლემა წარმოიქმნება ძალაუფლების არსებულ სტრუქტურასთან დაკავშირებით.

■ « ჩვენ ვცდილობთ ხელახლა გამოვიგონოთ ბორბალი!» - საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელების პრობლემა: ორგანიზაციის სხვა ნაწილებზე ახალი ცოდნის გადაცემის შეუძლებლობა ხელს უშლის სხვების მიერ მიღწეული წარმატებების გამოყენებას.

■ "სად მივდივართ რეალურად?" ("რას ვაკეთებთ აქ?") არის კომპანიის სტრატეგიისა და მიზნების პრობლემა: ჩვენ უნდა გადავხედოთ ორგანიზაციის მიზნებს და შევავსოთ მისი საქმიანობა ახალი მნიშვნელობით."

კითხვები, რომლებიც დაგეხმარებათ გაეცნოთ პრობლემებს

შემდეგი კითხვები შექმნილია იმისთვის, რომ დაგეხმაროთ დაამყაროთ კავშირი წიგნში წაკითხულ საკითხებსა და თქვენს გამოცდილებას შორის.

"1. ვხედავ პრობლემას საკუთარ სიტუაციაში? ვიცი თუ არა იმ ძალების შესახებ, რომლებიც მეწინააღმდეგებიან? ბევრი პრობლემა, რომელიც აფერხებს ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამების მდგრად წარმატებას, თავდაპირველად უხილავია.

2. მესმის თუ არა პრობლემების ბუნება? როგორ მესმის მათი? შემიძლია მათ სხვანაირად მივუდგე? როგორ აღიქვამენ სხვები მე, როცა პრობლემას ვაწყდები? ეს კითხვები გეხმარებათ ორიენტირდეთ გამოწვევებზე, რომლებიც სხვაგვარად მხოლოდ დაბრკოლებად შეიძლება ჩაითვალოს. ლანძღვა-ჩარევა არის ყველაზე ტიპიური, მაგრამ არა ყველაზე კრეატიული პასუხი წარმოშობილ პრობლემებზე.

3. ვინ დამეხმარება ყველაზე მეტად ამ პრობლემების გააზრებასა და გადაჭრაში? როგორ შეგვეძლო დავეხმაროთ ერთმანეთს? ბევრ ადამიანს აქვს გადაწყვეტილი საკუთარი პრობლემების მარტო გადაჭრა, მაგრამ ამ პრობლემების უმეტესობა მარტო ჩვენზე არ მოქმედებს. და ჩვენ ბევრად უფრო დიდ წარმატებას მივაღწევდით, თუ ვისწავლით მოქმედებას კოლეგებთან ერთად, რომლებიც იგივე ნაწილია"სისტემები" ან ადამიანებთან, რომელთა ინტერესები და შესაძლებლობები ავსებს ჩვენს ინტერესებს.

4. რა ქმედებები იქნება ეფექტური პრობლემის გადაჭრაში? რა უნარები გვაკლია? რთულ სიტუაციებში ჩვენი ქმედებები ხშირად არის რეაქცია ზემოდან ჩამოვარდნილ გარემოებებზე და არა ღრმად გააზრებული სტრატეგიის ნაწილი. ეს კითხვა გვეხმარება სტრატეგიულად დავგეგმოთ ჩვენი ქმედებები რამდენიმე წლის განმავლობაში.

5. როგორ გავზომოთ საკუთარი პროგრესი? არცერთი სტრატეგია არ არის სრულყოფილი, ამიტომ პროგრესი მუდმივად უნდა იყოს შეფასებული და მონიტორინგი. მაგრამ ადამიანების უმეტესობა, ჩაძირული სამსახურში, წყვეტს ყურადღებას იმაზე, რაც მათ გარშემო ხდება. წინსვლაზე ფოკუსირებით, ისინი მხედველობიდან კარგავენ თავიანთი ქმედებების შედეგებს, განსაკუთრებით თუ ეს გავლენას ახდენს მათი ცხოვრების პერიფერიულ სფეროებზე. გამოწვევები, რომლებიც უნდა გადაიჭრას ღრმა ცვლილებების მისაღწევად, ძალიან კომპლექსურია, ამიტომ ძალზე მნიშვნელოვანია, დარჩეთ ღია და დავინახოთ ისინი რაც შეიძლება მეტი სიცხადით.”

ძირითადი თვითგანმტკიცების პროცესები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ღრმა ცვლილებების მდგრადობას

პირველი ციკლი R1 - პირადი შედეგების მიღება

ორგანიზაციის შიგნით ცვლილების ენერგიის მთავარი წყარო არის თანამშრომლების სურვილი პირადი შედეგებისკენ, რაც გამოიხატება ადამიანების გაუმჯობესებაში. თუ თანამშრომლები შექმნიან ამ პირობებს, დაიწყება ცვლილების თვითგამყარების მექანიზმი.

მეორე ციკლი R2 დამხმარე ქსელის შექმნა

ორგანიზაციებში, არსებობს ურთიერთობების არაფორმალური ქსელები, რომლებიც ხელს უწყობენ ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრას (მაგალითად, სპეციალისტთა თემები). ასეთი ქსელების მეშვეობით ცვლილებების გავრცელება უფრო ეფექტურია, ვიდრე იერარქიული არხები მინიმუმ სამი მიზეზის გამო:

- ქსელები უკვე არსებობს;

- ასეთი გზით მიღებულ ინფორმაციას"მხარე" არხებს, ადამიანები დიდი თავდაჯერებულობით ეპყრობიან;

— ახალი იდეების ექსპერიმენტირება მოითხოვს დახმარებას და რჩევას და ბევრად უკეთესია ამის მიღება კოლეგებისგან, რომლებსაც ენდობით, ვიდრე ფორმალური არხებით.

მესამე ციკლი R3 - ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდა

შედეგების პრაქტიკული სარგებლობა ხელს უწყობს ცვლილებების პოპულარიზაციას და თანამშრომლებს შორის ნდობის აღძვრას.

„ყველა ეს პროცესი ერთდროულად მოქმედებს, წარმოქმნის ძალის შეკვრას, რომელსაც შეუძლია ხელი შეუწყოს ზრდას. ეს ციკლები ურთიერთდამოკიდებულნი არიან და ერთში ცვლილებებმა შეიძლება გააუმჯობესოს სხვების ეფექტურობა - მაგალითად, როდესაც გაუმჯობესებული ბიზნეს შესრულება ზრდის ენთუზიაზმს საბაზისო დონეზე პირადი შედეგებით, ან როდესაც ნებისმიერი მიღწევა და გამარჯვება ზრდის მონაწილეთა ინტერესს არაფორმალურ ქსელებში. სასწავლო პროგრამები. "

„დიაგრამა გვიჩვენებს, თუ როგორ ქმნის სამი თვითგანმტკიცებული ზრდის პროცესი ღრმა ცვლილებას. ცვლილებების პროგრამაში ინვესტირება იწვევს სწავლის ახალ უნარებს და პირად შედეგებს (ციკლი R1); არაფორმალური ურთიერთობების ქსელების მეშვეობით სულ უფრო მეტი ადამიანია ჩართული ამ პროცესში (ციკლი R2); ახალი სასწავლო უნარების დაგროვება ხსნის გზას ორგანიზაციისა და წარმოების, ზრდის ახალ მეთოდებს წარმოების მაჩვენებლებიდა ნდობა (RZ ციკლი). თითოეული ციკლის წარმატებით დასრულება ზრდის ადამიანების ერთგულებას ბიზნესის მიმართ, რაც ქმნის პირობებს გაზრდილი ინვესტიციებისთვის და ა.შ.“

ზრდის შეზღუდვები

ჩვეულებრივ, ადამიანები ფიქრობენ ზრდის საზღვრებზე მას შემდეგ, რაც პრობლემას წააწყდებიან. ეს იწვევს იმ ფაქტს, რომ უკვე გვიანია მათთან რაიმე ფორმით გამკლავება. მაგრამ თუ მათ წინასწარ თვლით, შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ ისინი.

ძირითადი სტრუქტურა"ზრდის საზღვრები"

- ზრდის შეზღუდვები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც თვითგამძლიერებელი პროცესები ექმნებათ ცვლილებების წინააღმდეგობას (ჰომეოსტაზის შემზღუდველი ან დაბალანსებული პროცესები).

- ასეთი წინააღმდეგობა სისტემებს საშუალებას აძლევს შეინარჩუნონ შიდა მთლიანობა, უწყვეტობა და სტაბილურობა.

— დაპირისპირება კონტროლსა და წინააღმდეგობას შორის - ბალანსის დენების ძიება. ეს ხელს უწყობს სისტემის განადგურების თავიდან აცილებას.

— წონასწორობის წერტილების პოვნას ან წინააღმდეგობის დაძლევას დრო სჭირდება.

ნახაზი გვიჩვენებს სისტემას შორის რხევას"ზედმეტად აქტიური" და " ძალიან პასიური», და ეს ვიბრაციები ხდება გარშემო« ოქროს შუალედი», ყოველ შემთხვევაში, სანამ არ მოხდება ისეთი რამ, რაც კვლავ ანგრევს ბალანსს.

ამავდროულად, ყველა საზღვარი, რომელიც განსაზღვრავს პრობლემების არსს, ურთიერთდაკავშირებულია, თუმცა თითოეულ ორგანიზაციაში მათ შორის ურთიერთქმედების ბუნება, სავარაუდოდ, განსხვავებულია. ერთი პრობლემის წარმატებულმა გადაწყვეტამ შეიძლება გამოიწვიოს მეორის გამოჩენა, რაც ანაზღაურებს პირველის გაქრობას. ნებისმიერ რთულ სისტემაში, როგორიცაა ორგანიზაცია, არსებობს უამრავი ძალა და დაძაბულობა, რომლებიც ისწრაფვიან წონასწორობის წერტილისკენ.

ორგანიზაციაში, მცდელობები, სწრაფად მოიყვანონ ყველაფერი ჰარმონიულ მდგომარეობაში, განწირულია წარუმატებლობისთვის და წინა მდგომარეობამდე დაბრუნებისთვის.

დროის ხანგრძლივობა დიდწილად დამოკიდებულია პრობლემის იერარქიის დონეზე. ძალაუფლების მაღალ ეშელონებში ხარვეზები უფრო გრძელია.

ამავდროულად, ყველა საზღვარი, რომელიც განსაზღვრავს პრობლემების არსს, ურთიერთდაკავშირებულია, თუმცა თითოეულ ორგანიზაციაში მათ შორის ურთიერთქმედების ბუნება, სავარაუდოდ, განსხვავებულია. ერთი პრობლემის წარმატებულმა გადაწყვეტამ შეიძლება გამოიწვიოს მეორის გამოჩენა, რაც ანაზღაურებს პირველის გაქრობას. ნებისმიერ რთულ სისტემაში, როგორიცაა ორგანიზაცია, არსებობს უამრავი ძალა და დაძაბულობა...

როდესაც, დაჩქარებული ზრდის ეტაპის შემდეგ, დამუხრუჭების ძალები იწყებენ მუშაობას, სისტემა თანდათანობით ადაპტირდება წონასწორობის ახალ დონესთან, ან უკან ბრუნდება.

მოქმედების სტრატეგიები ზრდის ფარგლებში

სტრატეგია 1. ნუ აიძულებთ ზრდას.

როდესაც დგება სიტუაცია, როდესაც ძალისხმევა არ იძლევა სასურველ შედეგს, აზრი არ აქვს „უაზროდ ფრიალის“ გაგრძელებას (ასეთი ქმედებები უფრო ახალ პრობლემას ქმნის, ვიდრე არსებულს აგვარებს). ცვლილებებში ჩამორჩენილ ორგანიზაციის ელემენტებს უნდა მივცეთ შესაძლებლობა, დაეწიონ, ხოლო მენეჯერებს ჩაატარონ დაზვერვა.

მომავლის შესახებ კითხვებზე პასუხის გაცემა საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ წინააღმდეგობასთან დაკავშირებული პრობლემები:

- რა ვიცით გამოცდილებიდან?

— რა არის მთავარი პრობლემები, რომელთა წინაშეც პირველი წარმატებები შეგვხვდება?

- რამდენი დრო გვჭირდება მოსამზადებლად პრობლემების გადასაჭრელად?

სტრატეგია 3. ექსპერიმენტი

ცვლილებების მართვა გაურკვევლობის პირობებში არა ტრივიალური ამოცანაა, რომელსაც არ აქვს ერთი სწორი გამოსავალი. მხოლოდ ექსპერიმენტები დაგეხმარებათ საუკეთესო გამოსავლის პოვნაში.

სტრატეგია 4: გააანალიზეთ თქვენი გონებრივი მოდელები და ხელახლა განსაზღვრეთ თქვენი მიზნები.

სწავლის უნარი განისაზღვრება არსებული გონებრივი მოდელებით (იდეები სამყაროს შესახებ). ფიქრი იმაზე, თუ რატომ უჭირთ თანამშრომლებს გაურკვევლობის ან ცვლილების სიტუაციებთან გამკლავება, საშუალებას გვაძლევს გადავიდეთ დადგენილ და შესაძლოა მცდარ მოსაზრებაზე ამის შესახებ.