კასკადის მეთოდები. თანამედროვე პერსონალის მენეჯმენტი: კასკადური მიზნები, ან როგორ მივაწოდოთ სტრატეგია თითოეულ თანამშრომელს? სამიზნე კასკადური ტექნოლოგია

ნებისმიერი კომპანიის თანამშრომლების ლოიალობა იზრდება, თუ ისინი იცნობენ მის სტრატეგიას და წარმოიდგინებენ მათ მცირე წვლილს მის განხორციელებაში. ამ იდეის განსახიერების მაგალითი შეიძლება იყოს დიდი ორგანიზაცია, სახელწოდებით საბჭოთა კავშირი: სოციალიზმის აშენების სტრატეგიული მიზანი ყველასთვის ცნობილი იყო და რიგითი მაღაროელი ნათლად ხვდებოდა, რომ მის მიერ მოპოვებული ნახშირის ტონა საჭირო იყო მის მისაღწევად. ის.

სტრატეგიის კომუნიკაციის ფაქტი აძლიერებს თანამშრომლებს („მე მესმის სად მივდივართ და რა მოუვა კომპანიას სამ წელიწადში“). დამატებითი მოტივაცია ჩნდება, როდესაც თანამშრომელმა იცის, რა უნდა გააკეთოს პირადად საერთო მიზნის მისაღწევად. ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება კომპანიის სტრატეგიის ყველასთვის მიწოდებას, შეიძლება იყოს კასკადური მიზნები დაბალანსებული ქულების სისტემაში.

ტიპიური პრობლემა სტრატეგიული მენეჯმენტი- სტრატეგიის იგნორირება მათ მიერ, ვინც მის განსახორციელებლად არის მოწოდებული. რა თქმა უნდა, უბრალო ინფორმირებულობის ფაქტი არ ნიშნავს იმას, რომ თითოეული თანამშრომელი შეაფასებს თავის ქმედებებს საერთო საქმისთვის სარგებლობის თვალსაზრისით. თქვენ შეგიძლიათ გაზარდოთ პერსონალის მზადყოფნა სტრატეგიის განხორციელებაში მონაწილეობის მისაღებად, თუ მათ ჩართავთ კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად მიმართული აქტივობების შემუშავებაში, ასევე თუ დაუკავშირებთ მასალებს და არამატერიალური მოტივაციასტრატეგიული მიზნების მიღწევით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თანამშრომელი ორიენტირებული იქნება კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებაზე, თუ ის:

იცის და ესმის კომპანიის სტრატეგია მთლიანობაში;
ხედავს მის წვლილს სტრატეგიის განხორციელებაში;
წარმოადგენს კოლეგების წვლილს სტრატეგიის განხორციელებაში;
მონაწილეობდა სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად საჭირო აქტივობების შემუშავებაში;
მონაწილეობდა თავისი სტრუქტურული ერთეულის (პოზიციის) მიზნებისა და ინდიკატორების სისტემის შედგენაში;
მოტივირებული (ფინანსურად და/ან არამატერიალურად) მიღებული ინდიკატორების მიზნობრივი მნიშვნელობების მისაღწევად;
აქვს რესურსები, ცოდნა, უნარები და ინფრასტრუქტურა, რომელიც აუცილებელია მისი მიზნების მისაღწევად.

Balanced Scorecard (BSC) სისტემა შემუშავდა პროფესორებმა კაპლანმა და ნორტონმა სპეციალურად, როგორც სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტი. "ფინანსების", "კლიენტების", "ბიზნეს პროცესების" და "ინფრასტრუქტურის/პერსონალის" პროგნოზებში ძირითადი მიზნების იდენტიფიცირების შემდეგ, შემუშავებულია ინდიკატორების ნაკრები მათი მიღწევის მონიტორინგისთვის და დგინდება ამ ინდიკატორების მიზნობრივი მნიშვნელობები. შემდეგ ისინი ფიქრობენ ძირითადი აქტივობებით, რომლებიც მიმართულია მიზნების მისაღწევად. ძირითადი ვარიანტი BSS სისტემები წარმოდგენილია ცხრილში. 1. ხოლო გაფართოებული მოიცავს არა მხოლოდ მიზნების, არამედ აქტივობების ინდიკატორებს, მოიცავს მათ განხორციელებაში ჩართული ერთეულების მითითებას, ასევე ბიუჯეტებს და მათი განხორციელების ვადებს (ცხრილი 2).

ცხრილი 1. Balanced Scorecard სისტემის ძირითადი ვერსია
(კომპანია - ინტერნეტ პროვაიდერი)

უნდა გვახსოვდეს, რომ ესა თუ ის მიზანი (მაგალითად, „ახალი მომხმარებლების შემოდინების უზრუნველყოფა“) მიიღწევა არა მხოლოდ სპეციალური ღონისძიებებით. ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ აქტივობების გავლენა, რომლებიც დაკავშირებულია იმავე პროექციის სხვა მიზნებთან და სხვა პროგნოზების მიზნებთან (მაგალითად, „ბიზნეს პროცესები“ და „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“). ამავე დროს, განმეორებითი ხსენება ზოგადი სიაამა თუ იმ მოვლენის სხვადასხვა მიზნების კონტექსტში არღვევს კომპაქტურობის პრინციპს - ერთ-ერთი მთავარი BSC სისტემის აგებისას. ამიტომ, რეკომენდებულია ამა თუ იმ მოვლენის ერთ მიზანთან დაკავშირება - ის, რაშიც იგი უდიდესი წვლილი შეაქვს.

ცხრილი 2. Balanced Scorecard სისტემის გაფართოებული ვერსია
(კომპანია - სამშენებლო კონსტრუქციების მწარმოებელი)

BSC სისტემის ვარიანტი ნაჩვენებია ცხრილში. 2, განმარტავს ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულებს ზუსტად რა აქტივობებია საჭირო სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად, რომლებშიც ისინი მონაწილეობენ და რა მაჩვენებლებით შეფასდება ამ აქტივობების შედეგები. იგი ასევე შეიცავს ინფორმაციას ცალკეული აქტივობების ბიუჯეტისა და მათი განხორციელების ვადების შესახებ.

თუმცა, არსებობს BSC-ის უფრო დეტალური ვერსია, რომელიც გულისხმობს ინდივიდუალური მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების სისტემის შექმნას. სტრუქტურული დანაყოფები(ანუ კასკადური). შედეგად, კომპანიის თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულს (განყოფილება, ფილიალი, განყოფილება და ა.შ.) აქვს საკუთარი BSC სისტემა („რუკა“), რომელიც ასახავს ამ ერთეულების ძირითად მიზნებს, მათ ინდიკატორებს და მათ მისაღწევად აუცილებელ აქტივობებს. „რუკა“ უხსნის თანამშრომლებს მათ მონაწილეობას კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებაში, ეხმარება მენეჯმენტს შეაფასოს თითოეული თანამშრომლის (განყოფილების) მუშაობა და ემსახურება მოტივაციის სისტემის საფუძველს.

განვიხილოთ ძირითადი პრობლემები, რომელთა წინაშეც დგას კომპანიები, რომლებიც გადაწყვეტენ BSC სისტემის კასკადირებას სტრუქტურული განყოფილებების დონეზე და ქვემოთ.

პროგნოზები სტრუქტურული დანაყოფების დონეზე

როგორც წესი, უმაღლესი დონის BSC სისტემა წარმოადგენს ოთხ პერსპექტივას: ფინანსებს, კლიენტებს, ბიზნეს პროცესებს და ინფრასტრუქტურას/პერსონალს. საერთო მიზნებიამ პროგნოზების ფარგლებში ჩამოყალიბებული კომპანიები, როგორც წესი, ქმნიან მიზეზ-შედეგობრივ ჯაჭვს. მსჯელობის ლოგიკა არის ის, რომ კვალიფიციური და მოტივირებული თანამშრომლები, განვითარებული ინფრასტრუქტურის გამოყენებით (ტექნიკა, პროგრამული უზრუნველყოფა, სატრანსპორტო ფლოტი და ა.შ.), შეუძლიათ უზრუნველყონ საჭირო კომპანიებიბიზნეს პროცესების ხარისხი და სიჩქარე. გამარტივებული ბიზნეს პროცესები უპირატესობას ანიჭებს კონკურენტებს და ხელს უწყობს მომხმარებელთა კმაყოფილებას. კმაყოფილი კლიენტები და კონკურენტული უპირატესობათავის მხრივ, წარმოადგენს ფინანსური მიზნების მიღწევის წინაპირობებს (ნახ. 1).

სურათი 1.მიზნების მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვები BSC სისტემაში

როგორ გამოვიყენოთ ეს პრაქტიკაში? მიზნები ზედა დონის „რუქაში“ იწერება „ფინანსების“ პროექციიდან დაწყებული. უპირველეს ყოვლისა, კომპანიამ უნდა უპასუხოს კითხვას: "რამდენი გვინდა გამოვიმუშაოთ და რამდენის დახარჯვას ვაპირებთ?" მეორე კითხვა ჟღერს შემდეგი გზით: "რა უნდა გავაკეთოთ იმისათვის, რომ ჩვენმა კლიენტებმა მიაღწიონ თავიანთ ფინანსურ მიზნებს?" მესამე ეხება „ბიზნეს პროცესების“ პროექციას: „როგორ უნდა იყოს სტრუქტურირებული კომპანიის მუშაობა „მომხმარებლის“ და „ფინანსის“ პროგნოზების ფარგლებში მიზნების მისაღწევად? და ბოლოს, მეოთხე კითხვა არის იმის შესახებ, თუ რა პერსონალი და ინფრასტრუქტურა სჭირდება კომპანიას მიზნების მისაღწევად სამი საუკეთესო პროგნოზის ფარგლებში.

რაც შეეხება პროგნოზების რაოდენობას მთლიანად კომპანიის დონეზე, პრაქტიკაში ის შეიძლება განსხვავდებოდეს. ჩვეულებრივ, ჩვენ ვსაუბრობთკომპანიისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ასპექტის ცალკე პროექციაში გამოყოფის შესახებ (მაგალითად, „მომწოდებლები“, „სახელმწიფო“) და მისი ოთხი „კლასიკური“ დამატება. რა თქმა უნდა, სურვილის შემთხვევაში, კომპანიის ურთიერთობები მომწოდებლებთან შეიძლება განიხილებოდეს "ბიზნეს პროცესების" პროექტში, ხოლო სახელმწიფოსთან - "ბაზრის/კლიენტების" პროექტში.

BSC სისტემა სტრუქტურული განყოფილებების დონეზე ჩვეულებრივ იმეორებს თავის მოდელს მთლიანად კომპანიის დონეზე. თითოეულ განყოფილებას, როგორც წესი, აქვს საკუთარი „ფინანსები“ (მაგალითად, დეპარტამენტის ბიუჯეტი და პრემიებისთვის გამოყოფილი თანხა), საკუთარი „კლიენტები“ (კოლეგები), საკუთარი „ბიზნეს პროცესები“ (მთლიანად კომპანიის „გლობალური“ პროცესები. , რომელშიც სტრუქტურული ერთეული მონაწილეობს და სტრუქტურული ერთეულის ფარგლებში მიმდინარე „ლოკალური“ პროცესები), ისევე როგორც საკუთარი „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“. ამრიგად, BSC სისტემა აქცევს სტრუქტურულ ერთეულს ( საწარმოო ობიექტი, ლოჯისტიკის განყოფილება, ფინანსური განყოფილება, IT დეპარტამენტი და ა.შ.) კომპანიის მინი-კომპანიაში. თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულს ესმის, რომ მას სჭირდება კვალიფიციური პერსონალი და განვითარებული ინფრასტრუქტურა, რათა სწრაფად და ეფექტურად განახორციელოს თავისი სამუშაო („ბიზნეს პროცესების“ პროექცია). კარგად ფუნქციონირებადი პროცესები აუცილებელია სტრუქტურული ერთეულის წარმატებით ურთიერთობისთვის შიდა კლიენტებთან (სხვა დეპარტამენტის კოლეგებთან ან კომპანიის მენეჯმენტთან). რამდენად წარმატებული იქნება ეს ურთიერთქმედება, სხვა საკითხებთან ერთად, დამოკიდებულია ფინანსური შედეგებიდეპარტამენტები (ბიუჯეტთან შესაბამისობა, დაგეგმილი ბონუსის თანხის მიღება). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის თითოეული სტრუქტურული განყოფილება ყიდის თავის პროდუქტს (მომსახურებას) შიდა (და გარე) მომხმარებლებს, ცდილობს მაქსიმალურად დააკმაყოფილოს მათი მოლოდინები. აქედან გამომდინარე, ამ ბიზნეს ლოგიკის საფუძველზე კომპანიებში მომხმარებელთა კმაყოფილების შიდა ინდექსი (კოლეგის ქულა) სტანდარტული მაჩვენებელია თითქმის ყველა დეპარტამენტში.

ასევე შესაძლებელია "კლასიკური" BSC მოდელის მოდიფიკაციები სტრუქტურული ერთეულებისთვის. მაგალითად, დიდი საავტომობილო კონცერნის აღმოსავლეთ ევროპის ერთ-ერთი ქარხნის BSC სისტემაში მხოლოდ სამი პროგნოზია: „ფინანსები“, „ბიზნეს პროცესები“ და „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“. "კლიენტების" პროექცია იშლება: თავად ქარხანა არ უნდა ეძებდეს კლიენტებს, რადგან მას ყველა შეკვეთა მოდის კონცერნიდან, ხოლო მესამე მხარის კლიენტებთან ურთიერთქმედება არ არის გათვალისწინებული ბიზნეს მოდელში. მკაცრად რომ ვთქვათ, ამ ქარხნის კლიენტები არიან კონცერნის სხვა საწარმოები, რომლებსაც იგი აწვდის თავის პროდუქტებს (მანქანის ნაწილებს). მაგრამ ქარხნის ხელმძღვანელობამ ჩათვალა, რომ შესაძლებელი იყო სხვა საწარმოებთან ურთიერთობის ასპექტების თვალყურის დევნება კონცერნის ფარგლებში „ბიზნეს პროცესების“ პროექციის ფარგლებში. ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც გაანალიზდა იყო ხარვეზების პროცენტული რაოდენობა, დროულად დასრულებული შეკვეთების რაოდენობა და შიდა მომხმარებლების საჩივრების რაოდენობა.

Გაგრძელება იქნება

სტრატეგიული მენეჯმენტის ტიპიური პრობლემაა სტრატეგიის იგნორირება მათ მიერ, ვინც მის განსახორციელებლად არის მოწოდებული. რა თქმა უნდა, უბრალო ინფორმირებულობის ფაქტი არ ნიშნავს იმას, რომ თითოეული თანამშრომელი შეაფასებს თავის ქმედებებს საერთო საქმისთვის სარგებლობის თვალსაზრისით. თქვენ შეგიძლიათ გაზარდოთ პერსონალის მზადყოფნა მონაწილეობა მიიღონ სტრატეგიის განხორციელებაში, თუ მათ ჩართავთ კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად მიმართული აქტივობების შემუშავებაში, ასევე თუ დაუკავშირებთ მატერიალურ და არამატერიალურ მოტივაციას სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. . სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თანამშრომელი ორიენტირებული იქნება კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებაზე, თუ ის:

იცის და ესმის კომპანიის სტრატეგია მთლიანობაში;
ხედავს მის წვლილს სტრატეგიის განხორციელებაში;
წარმოადგენს კოლეგების წვლილს სტრატეგიის განხორციელებაში;
მონაწილეობდა სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად საჭირო აქტივობების შემუშავებაში;
მონაწილეობდა თავისი სტრუქტურული ერთეულის (პოზიციის) მიზნებისა და ინდიკატორების სისტემის შედგენაში;
მოტივირებული (ფინანსურად და/ან არამატერიალურად) მიღებული ინდიკატორების მიზნობრივი მნიშვნელობების მისაღწევად;
აქვს რესურსები, ცოდნა, უნარები და ინფრასტრუქტურა, რომელიც აუცილებელია მისი მიზნების მისაღწევად.

Balanced Scorecard (BSC) სისტემა შემუშავდა პროფესორებმა კაპლანმა და ნორტონმა სპეციალურად, როგორც სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტი. "ფინანსების", "კლიენტების", "ბიზნეს პროცესების" და "ინფრასტრუქტურის/პერსონალის" პროგნოზებში ძირითადი მიზნების იდენტიფიცირების შემდეგ, შემუშავებულია ინდიკატორების ნაკრები მათი მიღწევის მონიტორინგისთვის და დგინდება ამ ინდიკატორების მიზნობრივი მნიშვნელობები. შემდეგ ისინი ფიქრობენ ძირითადი აქტივობებით, რომლებიც მიმართულია მიზნების მისაღწევად. BSS სისტემის ძირითადი ვერსია წარმოდგენილია ცხრილში. 1. ხოლო გაფართოებული მოიცავს არა მხოლოდ მიზნების, არამედ აქტივობების ინდიკატორებს, მოიცავს მათ განხორციელებაში ჩართული ერთეულების მითითებას, ასევე ბიუჯეტებს და მათი განხორციელების ვადებს (ცხრილი 2).

ცხრილი 1. Balanced Scorecard სისტემის ძირითადი ვერსია
(კომპანია - ინტერნეტ პროვაიდერი)

უნდა გვახსოვდეს, რომ ესა თუ ის მიზანი (მაგალითად, „ახალი მომხმარებლების შემოდინების უზრუნველყოფა“) მიიღწევა არა მხოლოდ სპეციალური ღონისძიებებით. ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ აქტივობების გავლენა, რომლებიც დაკავშირებულია იმავე პროექციის სხვა მიზნებთან და სხვა პროგნოზების მიზნებთან (მაგალითად, „ბიზნეს პროცესები“ და „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“). ამავდროულად, ცალკეული მოვლენის განმეორებით მოხსენიება ზოგად სიაში სხვადასხვა მიზნების კონტექსტში არღვევს კომპაქტურობის პრინციპს - ერთ-ერთი მთავარი BSC სისტემის აგებისას. ამიტომ, რეკომენდებულია ამა თუ იმ მოვლენის ერთ მიზანთან დაკავშირება - ის, რაშიც იგი უდიდესი წვლილი შეაქვს.

თუმცა, არსებობს BSC-ის უფრო დეტალური ვერსია, რომელიც გულისხმობს მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების სისტემის შექმნას ცალკეული სტრუქტურული ერთეულებისთვის (ანუ კასკადური). შედეგად, კომპანიის თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულს (განყოფილება, ფილიალი, განყოფილება და ა.შ.) აქვს საკუთარი BSC სისტემა („რუკა“), რომელიც ასახავს ამ ერთეულების ძირითად მიზნებს, მათ ინდიკატორებს და მათ მისაღწევად აუცილებელ აქტივობებს. „რუკა“ უხსნის თანამშრომლებს მათ მონაწილეობას კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებაში, ეხმარება მენეჯმენტს შეაფასოს თითოეული თანამშრომლის (განყოფილების) მუშაობა და ემსახურება მოტივაციის სისტემის საფუძველს.

პროგნოზები სტრუქტურული დანაყოფების დონეზე

როგორც წესი, უმაღლესი დონის BSC სისტემა წარმოადგენს ოთხ პერსპექტივას: ფინანსებს, კლიენტებს, ბიზნეს პროცესებს და ინფრასტრუქტურას/პერსონალს. ამ პროგნოზების ფარგლებში ჩამოყალიბებული კომპანიის საერთო მიზნები, როგორც წესი, ქმნიან მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვს. მსჯელობის ლოგიკა იმაში მდგომარეობს, რომ კვალიფიციურ და მოტივირებულ თანამშრომლებს განვითარებული ინფრასტრუქტურის გამოყენებით (ტექნიკა, პროგრამული უზრუნველყოფა, სატრანსპორტო პარკი და ა.შ.) შეუძლიათ უზრუნველყონ კომპანიის მიერ მოთხოვნილი ბიზნეს პროცესების ხარისხი და სიჩქარე. გამარტივებული ბიზნეს პროცესები უპირატესობას ანიჭებს კონკურენტებს და ხელს უწყობს მომხმარებელთა კმაყოფილებას. კმაყოფილი მომხმარებლები და კონკურენტული უპირატესობები, თავის მხრივ, ფინანსური მიზნების მიღწევის წინაპირობაა (ნახ. 1).

სურათი 1.

როგორ გამოვიყენოთ ეს პრაქტიკაში? მიზნები ზედა დონის „რუქაში“ იწერება „ფინანსების“ პროექციიდან დაწყებული. უპირველეს ყოვლისა, კომპანიამ უნდა უპასუხოს კითხვას: "რამდენი გვინდა გამოვიმუშაოთ და რამდენის დახარჯვას ვაპირებთ?" მეორე კითხვაა: „რა უნდა გავაკეთოთ იმისათვის, რომ ჩვენმა კლიენტებმა მიაღწიონ თავიანთ ფინანსურ მიზნებს? მესამე ეხება „ბიზნეს პროცესების“ პროექციას: „როგორ უნდა იყოს სტრუქტურირებული კომპანიის მუშაობა „მომხმარებლის“ და „ფინანსის“ პროგნოზების ფარგლებში მიზნების მისაღწევად? და ბოლოს, მეოთხე კითხვა არის იმის შესახებ, თუ რა სახის პერსონალი და ინფრასტრუქტურა სჭირდება კომპანიას მიზნების მისაღწევად სამი პროგნოზის ფარგლებში.

რაც შეეხება პროგნოზების რაოდენობას მთლიანად კომპანიის დონეზე, პრაქტიკაში ის შეიძლება განსხვავდებოდეს. როგორც წესი, საუბარია კომპანიისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ასპექტის ცალკე პროექციად გამოყოფაზე (მაგალითად, „მომწოდებლები“, „მთავრობა“) და მის ოთხ „კლასიკურ“ დამატებაზე. რა თქმა უნდა, სურვილის შემთხვევაში, კომპანიის ურთიერთობები მომწოდებლებთან შეიძლება განიხილებოდეს "ბიზნეს პროცესების" პროექტში, ხოლო სახელმწიფოსთან - "ბაზრის/კლიენტების" პროექტში.

BSC სისტემა სტრუქტურული განყოფილებების დონეზე ჩვეულებრივ იმეორებს თავის მოდელს მთლიანად კომპანიის დონეზე. თითოეულ განყოფილებას, როგორც წესი, აქვს საკუთარი „ფინანსები“ (მაგალითად, დეპარტამენტის ბიუჯეტი და პრემიებისთვის გამოყოფილი თანხა), საკუთარი „კლიენტები“ (კოლეგები), საკუთარი „ბიზნეს პროცესები“ (მთლიანად კომპანიის „გლობალური“ პროცესები. , რომელშიც სტრუქტურული ერთეული მონაწილეობს და სტრუქტურული ერთეულის ფარგლებში მიმდინარე „ლოკალური“ პროცესები), ისევე როგორც საკუთარი „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“. ამრიგად, BSC სისტემა სტრუქტურულ ერთეულს (წარმოების განყოფილება, ლოგისტიკის დეპარტამენტი, ფინანსური განყოფილება, IT დეპარტამენტი და ა.შ.) აქცევს კომპანიის მინი-კომპანიად. თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულს ესმის, რომ მას სჭირდება კვალიფიციური პერსონალი და განვითარებული ინფრასტრუქტურა, რათა სწრაფად და ეფექტურად განახორციელოს თავისი სამუშაო („ბიზნეს პროცესების“ პროექცია). კარგად ფუნქციონირებადი პროცესები აუცილებელია სტრუქტურული ერთეულის წარმატებით ურთიერთობისთვის შიდა კლიენტებთან (სხვა დეპარტამენტის კოლეგებთან ან კომპანიის მენეჯმენტთან). განყოფილების ფინანსური შედეგები (ბიუჯეტთან შესაბამისობა, დაგეგმილი ბონუსის თანხის მიღება) ასევე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად წარმატებულია ეს ურთიერთქმედება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის თითოეული სტრუქტურული განყოფილება ყიდის თავის პროდუქტს (მომსახურებას) შიდა (და გარე) მომხმარებლებს, ცდილობს მაქსიმალურად დააკმაყოფილოს მათი მოლოდინები. ამიტომ, ამ ბიზნეს ლოგიკის საფუძველზე კომპანიებში მომხმარებელთა კმაყოფილების შიდა ინდექსი (კოლეგების ქულა) სტანდარტული მაჩვენებელია თითქმის ყველა დეპარტამენტში.

ზოგჯერ გამოიყენება ვარიანტები დიდი რაოდენობით პროგნოზებით. ერთი საინჟინრო და სამშენებლო კომპანიის უმაღლესი დონის „რუქაში“ - სამშენებლო კონსტრუქციების დიდი გლობალური მწარმოებლის რეგიონალური დილერი - გამოვლინდა ექვსი პროგნოზი: „ფინანსები“, „მომხმარებლები“, „მიმწოდებელი“ (მისი განსაკუთრებული მნიშვნელობის გამო კომპანიის სტრატეგია), „ბიზნეს პროცესები“, „ინფრასტრუქტურა“ და „პერსონალი“. BSC სისტემის მეორე დონეზე გადაყვანა მოიცავდა ძირითადი მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების შემუშავებას, ერთის მხრივ, კომპანიის პროექტების განსახორციელებლად, ხოლო მეორეს მხრივ, ამ პროექტებში ჩართული სტრუქტურული ერთეულებისთვის (გაყიდვები, ლოჯისტიკა, დიზაინი. , სამშენებლო და ფინანსური განყოფილებები). ასევე იყო ექვსი პროგნოზი პროექტის დონისა და სტრუქტურული დანაყოფების დონის „რუქაში“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უმაღლესი დონის მიზანი (მაგალითად, მთავარ მიმწოდებელთან ურთიერთობის შენარჩუნება და გაუმჯობესება) იყო მთლიანად კომპანიის მიზანი და თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალურად. იგივე იყო მომხმარებლის შიდა კმაყოფილების უზრუნველსაყოფად, კორპორატიული სტანდარტების შენარჩუნებასა და ფინანსური მიზნების მისაღწევად.

როგორ იქმნება სტრუქტურული ერთეულების მიზნებისა და ინდიკატორების „რუკები“?

სტრუქტურული ერთეულებისთვის (კასკადური) მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების „რუკის“ შექმნა BSC სისტემის ყველაზე ნაკლებად განვითარებული ნაწილია (როგორც თეორიულად, ასევე პრაქტიკაში). ეს ნაწილობრივ განპირობებულია თავად კონცეფციის "ბავშვური" ასაკით და, შესაბამისად, გამოცდილების ნაკლებობით. მაგრამ არსებობს ზოგადი კასკადური ალგორითმი:

სტრატეგიული მიზნებისა და უმაღლესი დონის ინდიკატორების სისტემის შექმნის შემდეგ (კომპანია მთლიანად), მუშავდება სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად აუცილებელი აქტივობების პაკეტი.
თითოეული ღონისძიებისთვის განისაზღვრება ინდიკატორები, რომლითაც განისაზღვრება მისი განხორციელების წარმატება, მონაწილეთა (მათ შორის პასუხისმგებელი პირების) მუშაობა და, საჭიროების შემთხვევაში, ბიუჯეტი და ვადები.
იქმნება მატრიცა, რომლის ერთ ღერძზე განლაგებულია ყველა აქტივობა, ხოლო მეორეზე - ყველა სტრუქტურული ერთეული. ამ მატრიცის საფუძველზე შეგიძლიათ განსაზღვროთ:
გენერირებული მატრიცის საფუძველზე დგება სტრუქტურული ერთეულების მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების „რუკები“. გადმოსახედიდან გენერალური დირექტორიაქტივობები ხშირად არის მიზნები ამა თუ იმ სტრუქტურული ერთეულისთვის.
დგინდება პროგნოზების სია, რომლის ფარგლებშიც განვითარდება სტრუქტურული დანაყოფების მიზნები, ინდიკატორები და აქტივობები (ჩვეულებრივ ეს არის „კლასიკური“ პროგნოზები: „ფინანსები“, „კლიენტები“, „ბიზნეს პროცესები“ და „ინფრასტრუქტურა/პერსონალი“ ).
თითოეულმა სტრუქტურულმა ერთეულმა, აქტივობების შემუშავებულ მატრიცაზე და საკუთარ მოსაზრებებზე დაყრდნობით, უნდა განსაზღვროს, თუ როგორ შეუწყობს ხელს კომპანიის „რუქაში“ ჩამოყალიბებული სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. კომპანიის მიზნების სისტემისა და საქმიანობის მატრიცის გარდა, BSC სისტემა ემყარება ძლიერი მხარეების წინასწარ ანალიზს და სისუსტეებიეს სტრუქტურული ერთეული. გარდა ამისა, რეკომენდირებულია განყოფილებების შიდა გამოკითხვა, რათა დაზუსტდეს, რა პროდუქტები (მომსახურებები) სჭირდებათ მათ სხვა დეპარტამენტებიდან და რა პროდუქტები (მომსახურებები) გადასცემენ ისინი თავად სხვა სტრუქტურულ განყოფილებებს.
თითოეული სტრუქტურული ერთეული აყალიბებს თავის ძირითად მიზნებს BSC სისტემის პროგნოზებში, განსაზღვრავს მათი გაზომვისა და შეფასებისთვის აუცილებელ ინდიკატორებს და ავითარებს მიზნების მისაღწევად აუცილებელ აქტივობებს („რუკის“ ფორმირება „ქვემოდან ზევით“ პრინციპზე დაყრდნობით. ).
პარალელურად, იგივე ძირითადი ინფორმაციის საფუძველზე (პუნქტი 5), იქმნება „რუკების“ ვარიანტები სტრუქტურული დანაყოფებისთვის „ზემოდან ქვევით“ პრინციპით. ეს შეიძლება გაკეთდეს უფროსი მენეჯერების მიერ, სპეციალურად შექმნილი ცენტრალიზებული სამუშაო ჯგუფიან გარე კონსულტანტები (კომბინირებული ვარიანტები შესაძლებელია და შესაბამისი).
მის მიერ დამოუკიდებლად შექმნილი X სტრუქტურული ერთეულის „რუკის“ ვერსია („ქვემოდან ზევით“) შედარებულია „რუკის“ ვერსიასთან, რომელიც შემუშავებულია ამ ერთეულისთვის ცენტრალიზებული ორგანოს ან გარე კონსულტანტების მიერ („ზემოდან ქვევით“ ”). განიხილება გამოვლენილი განსხვავებები, რის შედეგადაც მუშავდება კომპრომისული ვარიანტი (მიზნების სისტემა, ინდიკატორები, სამიზნე ღირებულებები და აქტივობები).
გარდა ამისა, ისინი აკონტროლებენ BSC სისტემის კავშირს ბიუჯეტის სისტემასთან, შიდა ანგარიშგებასა და პერსონალის მოტივაციასთან.

ცხადია, თუ თანამშრომლები ჩაერთვებიან „რუქების“ შედგენაში, ცვლილებების (ინოვაციების)ადმი მათი წინააღმდეგობის ხარისხი გაცილებით დაბალი იქნება. გარდა ამისა, ისინი, როგორც წესი, გვთავაზობენ ბევრ სასარგებლო იდეას შესაძლო აქტივობების, პროექტებისა და ინიციატივების შესახებ, რაც ხელს შეუწყობს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

ბიუჯეტის და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემების ბმული

თუ სტრუქტურულ ერთეულს აქვს საკუთარი „საფინანსო“ პროექცია, იგი განიხილება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრად. რა თქმა უნდა, ეს გულისხმობს, რომ კომპანიას აქვს ბიუჯეტის სისტემები და მართვის აღრიცხვა, და იდეალურია სატრანსფერო ფასების სისტემა. თითოეული სტრუქტურული ერთეულის მოგება-ზარალის ანგარიშში (ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი) იქნება ან „მოგება“ (თუ შიდა „შემოსავლები“ აღემატება ხარჯების ოდენობას), ან „ზარალი“ (თუ ხარჯების ოდენობა აღემატება შიდას. „შემოსავლები“), ან „0“ (თუ ხარჯების ოდენობა შეესაბამება შიდა „შემოსავლების“ ოდენობას). ფინანსური მიზნებისტრუქტურული დანაყოფები, როგორც წესი, დაკავშირებულია გასაღების დაგეგმილი მნიშვნელობების მიღწევასთან ფინანსური მაჩვენებლები. გარდა ამისა, "ფინანსთა" პროექციაში, ეს დეპარტამენტები მოიცავს ბონუსის სამიზნე ღირებულებას, რომელსაც ისინი მიიღებენ, თუ ისინი დარჩებიან ბიუჯეტის ფარგლებში და მიაღწევენ ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობებს სხვა პროგნოზებისთვის. მაგალითად, თუ შიდა მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსი (პროექცია „კლიენტები“) შეესაბამება დაგეგმილს, მიიღწევა საშუალო ქულა პროფესიული ტესტირების შედეგების მიხედვით, მზადდება გარკვეული რაოდენობის გაუმჯობესების წინადადებები („პერსონალი“), ხარვეზი. დაკმაყოფილებულია შიდა სტანდარტების დარღვევის დასაშვები რაოდენობა („ბიზნესპროცესები“).

კასკადის სიღრმე: სჭირდება თუ არა გამწმენდს "რუკა"?

სტრატეგიული მიზნების, ინდიკატორებისა და ძირითადი აქტივობების „რუქის“ ფორმირების შემდეგ, მსგავსი „რუქები“ იქმნება გენერალური დირექტორის მთავარი მოადგილეებისთვის - წარმოების, მარკეტინგის, მიწოდების, ფინანსებისთვის. რა თქმა უნდა, კომპანიის მაღალჩინოსნებს მოეთხოვებათ იცოდნენ და გაიგონ კომპანიის სტრატეგია მთლიანად და მათი წვლილი მის განხორციელებაში. რაც შეეხება შემდგომ კასკადს (იერარქიის მესამე, მეოთხე და ა.შ. დონემდე), ბევრი მენეჯერი ეჭვობს მის მიზანშეწონილობაში. ჩემი ერთ-ერთი მეგობარი (რეჟისორი სამშენებლო ორგანიზაცია) მითხრა, რომ სიტყვა "სტრატეგია" Მთავარი ინჟინერიმისი კომპანია იდენტიფიცირებულია თამაშთან, რომელიც იყიდება მაღაზიაში " ბავშვთა სამყარო" და მეტი არა. მაგრამ მისი მთავარი ინჟინრისთვის (იერარქიის მეორე დონე) მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების „რუქის“ შექმნით, დირექტორი იმედოვნებს დაარწმუნოს იგი, რომ სტრატეგია არ არის სამაგიდო თამაში, მაგრამ მზარდი კონკურენციის პირობებში ბიზნესის გადარჩენის ფაქტორი. სამომავლოდ რეჟისორს იმედი აქვს, რომ მიაღწევს წინამძღოლთა დონეს (იერარქიის მესამე დონე). მეოთხე საფეხურზე ასვლა (მასონები, მხატვრები, დამხმარეები) მას უსარგებლო ვარჯიშად ეჩვენება. ის თავის პოზიციას ამართლებს ამ თანამშრომლების განათლების დაბალი დონით და ზოგადი კულტურით („ისეთი სიტყვებიც კი არ იციან, როგორიცაა სტრატეგია“) და კომპანიისადმი ლოიალობის ნაკლებობით („დღეს ისინი მუშაობენ ჩემთან, ხვალ კი გადავლენ. სხვა კომპანიას“).

"ღრმა" კასკადზე უარის თქმის სხვა მიზეზები მოიცავს კონფიდენციალურობის შენარჩუნების სურვილს ("კომპანიის ყველა თანამშრომლის სტრატეგიის გაცნობა კონკურენტების ქარხანაშია") და დაზოგოს დრო და რესურსი, რომელიც დაიხარჯება სტრუქტურული განყოფილებებისთვის ასეთი "რუქების" შედგენაზე. პირველი არგუმენტი არ უძლებს კრიტიკას: თუ სტრატეგია არ არის ცნობილი მათთვის, ვინც უნდა განახორციელოს იგი, ის არ განხორციელდება. რაც შეეხება მეორეს, ამ საკითხზე ბევრი მოსაზრება არსებობს. მასზე, მაგალითად, შეიძლება გავლენა იქონიოს იმაზე, თუ რა ტიპის მენეჯერები არიან კომპანიის მენეჯერები - ისინი, ვინც ყოველთვის ეკითხებიან: „რა დაგვიჯდება ეს?“, ან ვინც დაინტერესებულია: „რას მოგვიტანს ეს?“ პრობლემა ისაა, რომ „მნიშვნელის“ ჯამი (პროექტის ხარჯები) შეიძლება მეტ-ნაკლებად ზუსტად შეფასდეს, მაგრამ „მრიცხველის“ ჯამი (პროექტის ფულადი სახით განხორციელების ეფექტი) არა. ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ მხოლოდ კომპანიის მართვადობის ზრდაზე, კონფლიქტების რაოდენობის შემცირებაზე და იმაზე, რომ დაბალანსებული ქულების სისტემის დანერგვის შემდეგ, ლანჩის 20 წუთიანი შესვენების ნაცვლად, მენეჯერმა დაიწყო იმდენის უფლება. როგორც 40...

არსებობს სხვადასხვაგვარი ფიქრი იმაზე, რომ Hewlett Packard-ში 140 ათას თანამშრომელს აქვს საკუთარი „რუკები“ ძირითადი მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების შესახებ. ზოგი იტყვის, რომ ფული არ აინტერესებს, ამიტომ თამაშობს მართვის სათამაშოებით, ზოგი კი იტყვის, რომ ძალიან კმაყოფილია თავისი „მაღალტექნოლოგიური“ ლეპტოპით და, სავარაუდოდ, ამაში BSC სისტემაა დამნაშავე. . 2004 წელს Horvath & Partners-ის მიერ გერმანულენოვან ბიზნეს გარემოში (გერმანია, ავსტრია, შვეიცარია) ჩატარებული კვლევის მიხედვით, გამოკითხული კომპანიების 75%-ს აქვს უმაღლესი დონის „რუკა“, 44%-მა შექმნა ასეთი „ბარათები“ მეორედ. დონის ფუნქციონალური ერთეულები და 10%-მა „გადასცა“ იდეა თითოეულ თანამშრომელზე.

რა თქმა უნდა, კომპანიის მასშტაბით BSC სისტემა ერთ ღამეში არ იქმნება. მეორე დონის შემუშავებული „რუქები“ არის „გაპრიალებული“ და დასრულებული გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, რადგან პირველ ეტაპზე თითქმის შეუძლებელია გავითვალისწინოთ ყველა ნიუანსი, რომელიც დაკავშირებულია კონკრეტული სტრუქტურული ერთეულის სტრატეგიის განხორციელებაში მონაწილეობასთან. . მხოლოდ ამის შემდეგ იწყება კასკადი ორგანიზაციული იერარქიის მესამე და მომდევნო დონეზე. თუმცა, უფსკრული კასკადის მეორე და მომდევნო დონეებს შორის არ უნდა იყოს ძალიან დიდი, რათა BSC სისტემის მშენებლობაში ჩართულმა თანამშრომლებმა არ დაკარგონ ენთუზიაზმი. ზოგადად, ერთის მხრივ, ნელა უნდა იჩქარო, მეორე მხრივ, რკინას უნდა დაარტყა, როცა ცხელა.

"ბარათები" სტრუქტურული განყოფილებებისთვის

სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბებისას კომპანიები ჩვეულებრივ მიჰყვებიან რ.კაპლანის მიერ შემოთავაზებულ პრინციპს: ოცი ბევრია („ოცი საკმარისია“). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის „რუქაში“ არ უნდა იყოს ოცზე მეტი ძირითადი მიზანი (ეს არის საქმიანობის ძირითადი ასპექტების სავარაუდო რაოდენობა). სტრუქტურული განყოფილებებისთვის „რუქების“ შედგენისას რეკომენდებულია იგივე პრინციპის დაცვა: მაგალითად, ლოჯისტიკის მთავარ ოფიცერს, მარკეტინგის დირექტორს და ფინანსურ დირექტორს ასევე უნდა ჰქონდეს დაახლოებით 20 მიზანი.

ვინაიდან ერთი მიზნის გაზომვა და აღწერა შესაძლებელია არა ერთი, არამედ რამდენიმე ინდიკატორით, „რუქაში“ შეიძლება იყოს 40, 60 ან კიდევ მეტი ინდიკატორი. მათი სრული სიააუცილებელია სტრუქტურული ერთეულის მენეჯერისთვის მისი „ფეოდოს“ ყოვლისმომცველი შეფასებისთვის, მაგრამ ძნელად მიზანშეწონილია მისი მუშაობის შეფასება ყველა ამ ინდიკატორის მიხედვით. პირველი, ზოგიერთი ინდიკატორი უბრალოდ აცნობებს კონკრეტული ორგანიზაციული ერთეულის მდგომარეობას, მაგრამ პირდაპირ არ არის დაკავშირებული ამ დანაყოფის თანამშრომლების მუშაობასთან. მაგალითად, სახერხი საამქროსთვის ახლახან შეძენილი (სხვა კომპანიის მიერ გამოყენებული) სახერხი საამქროების ცვეთა ხარისხი შეიძლება იყოს ინტერესი გენერალური დირექტორისთვის („ინფრასტრუქტურის“ პროექცია), მაგრამ ის ძნელად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ამ სამუშაოს შესრულების შესაფასებლად. სტრუქტურული ერთეული (განსხვავებით, ვთქვათ, ხარვეზების პროცენტი, შიდა საჩივრების რაოდენობა ან დროულად შესრულებული შეკვეთების მოცულობა).

მეორეც, ძალიან ბევრი ინდიკატორი ართულებს ინფორმაციის აღქმას. აქ მიზანშეწონილია გავიხსენოთ ცნობილი პარეტოს პრინციპი და ვივარაუდოთ, რომ ინდიკატორების 20%-ის გათვალისწინება საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ კონკრეტული ორგანიზაციული ერთეულის წარმატება 80%-ით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მიზანშეწონილია შეარჩიოთ ძირითადი პირობა კონკრეტული ერთეულის ინდიკატორების სიიდან, ხოლო დანარჩენი განიხილება, როგორც დამატებითი. სტრუქტურული ერთეულის ძირითადი ინდიკატორები განიხილება უფროსი მენეჯმენტის მიერ გარკვეული ინტერვალებით და მათი სრული სია (დამატებითთან ერთად) აუცილებელია ამ განყოფილების თანამშრომლებისთვის, რათა დროულად და ხარისხიანად შეასრულონ თავიანთი ამოცანები. დადგენილი ბიუჯეტის ფარგლებში).

მაგალითად, ზემოაღნიშნული საინჟინრო-სამშენებლო კომპანიის BSC სისტემა მოიცავს 17 სტრატეგიულ მიზანს და 41 ინდიკატორს. ამ სიიდან კომპანიის ხელმძღვანელობამ შეარჩია 9 ძირითადი, რომლებიც გამოიყენება დეპარტამენტის მუშაობის ოპერატიული მონიტორინგისთვის:

გადახრა დეპარტამენტის ხარჯების გეგმიდან;
გადასახდელი ანგარიშები შესყიდვების პროცენტულად;
შიდა საჩივრების რაოდენობა;
ძირითად მომწოდებელთან მუშაობის ალგორითმის დარღვევების რაოდენობა;
საჭირო რესურსების უქონლობის გამო შეფერხების ხანგრძლივობა;
დაგეგმილი მიწოდების თარიღების დარღვევების რაოდენობა;
შეძენილ რესურსებში ხარვეზების პროცენტული მაჩვენებელი;
შესვლის ქორწინების ღირებულება;
შესყიდვების სიის სპეციფიკაციასთან შეუსაბამობების რაოდენობა.

ინდიკატორების გაფართოებული სია (იგულისხმება მენეჯმენტის მიერ ღირებულებების ნაკლებად ხშირი მონიტორინგი ან შეიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც განკუთვნილია განყოფილებაში გამოსაყენებლად) მოიცავს შემდეგ მნიშვნელობებს:

შესყიდვის თანხა;
ვადაგადაცილებული გადასახდელების მოცულობა;
დეპარტამენტის თანამშრომელთა ხელფასის ფიქსირებული ნაწილი;
ხელფასის ცვლადი ნაწილი;
განყოფილების თანამშრომლების მუშაობის ქულების შეფასება კოლეგების მიერ;
თანამშრომელთა კვალიფიკაციის კომპეტენციების მიზნობრივ კომპლექტთან შესაბამისობის პროცენტი;
გენერალური პერსონალის კმაყოფილების ინდექსი და ა.შ.

„ბარათის“ დაკავშირება მოტივაციის სისტემასთან

ხელფასების პირდაპირი დამოკიდებულება მიზნობრივი მაჩვენებლების მიღწევაზე რთული საკითხია. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ X ინდიკატორის სამიზნე მნიშვნელობიდან 2%-იანი გადახრა, მთლიანი კომპანიის თვალსაზრისით, შეიძლება იყოს უფრო პრობლემური, ვიდრე Y ინდიკატორის 10%-იანი გადახრა. ამიტომ, პასუხის გაცემა კითხვაზე. მიზნებისა და ინდიკატორების „რუქას“ და მოტივაციის სისტემას შორის კავშირი, ხშირად იყენებენ წონით სისტემას, რომელიც თითოეულ ინდიკატორს ანიჭებს მნიშვნელობის გარკვეულ დონეს. ასევე მნიშვნელოვანია სიტუაციის თავიდან აცილება კომპანიაში, რომელიც განვითარდა ერთ-ერთ გემზე: კაპიტანმა მეზღვაურებს პრემიები მისცა ყოველი დაჭერილი ვირთხისთვის. მის მიერ შექმნილმა მოტივაციის სისტემამ განაპირობა ის, რომ მეზღვაურებმა დაიწყეს ვირთხების აქტიური მოშენება, რათა მაქსიმალურად გაზარდონ შემოსავალი მათი გაყიდვიდან...

BSC-ში მოტივაციის სისტემის აშენებისას ხშირად გიწევთ შემდეგი დილემის გადაჭრა. ერთის მხრივ, მოტივაციის სისტემამ, თუ ეს შესაძლებელია, უნდა გაითვალისწინოს მიზნების მთელი დიაპაზონის მიღწევა (წინააღმდეგ შემთხვევაში თანამშრომლებს შეუძლიათ კონცენტრირება მოახდინონ ექსკლუზიურად იმ მიზნებზე, რომლებთანაც არის მიბმული ეს სისტემა და იგნორირება გაუკეთონ სხვა მიზნებს), ხოლო მეორეს მხრივ. მხრივ, ის უნდა იყოს მარტივი და გასაგები (და, შესაბამისად, ვივარაუდოთ ინდიკატორების შეზღუდული რაოდენობის გათვალისწინება). როგორც კომპრომისული ვარიანტი, შესაძლებელია შემოთავაზებული იყოს თანამშრომლის ყოველთვიური ხელფასის „დაკავშირება“ 3-5 საკვანძო ინდიკატორთან, ხოლო პერიოდული გადასახადები (კვარტალური, ნახევარწლიური, წლიური, პროექტის დასრულებასთან დაკავშირებით) შეიძლება დამოკიდებული იყოს უფრო დიდზე. ინდიკატორების რაოდენობა.

გარდა ამისა, აუცილებელია ორგანიზაციული იერარქიის დონისა და შესრულებული სამუშაოს ხასიათის სპეციფიკის გათვალისწინება. მაგალითად, მთავარი მარკეტინგის სამუშაო ითვლება შემოქმედებითად. შედარებით რომ ვთქვათ, ის შეიძლება კვირების განმავლობაში არ გამოჩნდეს ოფისში და კვარტალში ერთხელ მოიფიქროს კიდევ ერთი ბრწყინვალე იდეა, რომელიც ზრდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობას. ასეთი თანამშრომლებისთვის ბევრი კომპანია იყენებს ძალიან მარტივი სისტემამოტივაცია - დიდი ხელფასი (პლუს ბონუსები იდეებისთვის) ან სამსახურიდან გათავისუფლება. და თანამშრომლების მოტივაციის სისტემა, მაგალითად, სახერხი საწარმოს, შეიძლება იყოს უფრო რთული: მოიცავს ხელფასის ფიქსირებულ თანხას, პრემიებს გარკვეული ინდიკატორების მიზნობრივი მნიშვნელობების მისაღწევად (მაგალითად, გაუმჯობესების წინადადებების რაოდენობა, გამომავალი რაოდენობაზე. თანამშრომლები, დროულად შესრულებული შეკვეთების ღირებულება, ბიუჯეტის დაზოგვის პროცენტი) და ჯარიმები სხვა ინდიკატორებში გადახრებისთვის (მაგალითად, დეფექტების პროცენტი, ნარჩენების მოცულობა, განყოფილების შეცდომის გამო დაუგეგმავი აღჭურვილობის შეკეთების ღირებულება, შიდა საჩივრების რაოდენობა).

არსებობს მოტივაციის სისტემები, რომლებიც ეფუძნება სტაფილოსა და ჯოხების პრინციპს (როგორც ჯარიმებს, ასევე ბონუსებს), ასევე ისეთებს, რომლებიც უარს ამბობენ "ჯოხზე" (მხოლოდ "სტაფილო") ან "სტაფილოზე" (მხოლოდ "ჯოხი"). თითოეული შეიძლება იყოს ყველაზე შესაფერისი გარკვეულ სიტუაციებში და დაფუძნებულია BSC-ის მიზნებისა და ინდიკატორების სისტემაზე. კიდევ ერთი საინტერესო ვარიანტია სამდონიანი მოტივაციის სისტემა, რომელიც ითვალისწინებს კონკრეტული თანამშრომლის (1 დონე), მისი დეპარტამენტის (მე-2 დონე) და მთლიანად კომპანიის (მე-3 დონე) მიღწევებს.

რამდენად მსგავსია სხვადასხვა კომპანიების მსგავსი სტრუქტურული განყოფილებების BSC სისტემები?

არსებობს თუ არა მიზნების, ინდიკატორებისა და აქტივობების სტანდარტული სისტემები ლოჯისტიკის დეპარტამენტისთვის, ფინანსური განყოფილებისთვის, IT დეპარტამენტისთვის, მარკეტინგის დეპარტამენტისთვის და ა.შ. არის თუ არა BSC სისტემა იდენტური მძღოლისთვის, რომელიც მუშაობს ბიზნეს სკოლაში და მძღოლისთვის, რომელიც მუშაობს სატელეკომუნიკაციო კომპანიაში?

ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად, უნდა გვახსოვდეს, რატომ იყენებენ კომპანიები BSC სისტემას. მისი მთავარი მიზანია მიაწოდოს სტრატეგია კომპანიის თანამშრომლებს. და სტრატეგია ყოველთვის ასოცირდება უნიკალურობასთან. წარმატებული სტრატეგიების აგება ხდება კლიენტებისადმი მიმართული თქვენი შეთავაზების უნიკალურობის მკაფიო გაგებით.

და რადგან სტრატეგია უნიკალურია, მაშინ უნიკალური იქნება სტრატეგიული მიზნების, ინდიკატორებისა და უმაღლესი დონის აქტივობების სისტემაც. შესაბამისად, უნიკალური იქნება სტრუქტურული ერთეულების მიზნების, ინდიკატორებისა და საქმიანობის სისტემებიც. რა თქმა უნდა, არ შეიძლება ითქვას, რომ ბიზნეს სკოლაში და სატელეკომუნიკაციო კომპანიაში მომუშავე მძღოლების BSC სისტემები რადიკალურად განსხვავებული იქნება. მათი „რუკები“ ნაწილობრივ მსგავსია და ნაწილობრივ არა. მაგალითად, ბიზნეს სკოლაში მომუშავე მძღოლს საბაზისო ცოდნა სჭირდება ინგლისურად, ვინაიდან მას ხშირად უწევს აეროპორტში წასვლა უცხოელ პარტნიორებთან შესახვედრად. ხოლო სატელეკომუნიკაციო კომპანიის მძღოლი ვალდებულია შეინახოს კომპანიის ფერებში შეღებილი მანქანა სრულყოფილ სისუფთავეში, რადგან ეს არის ნაწილი მარკეტინგული სტრატეგიაკომპანიები.

Cascading შექმნილია BSC სისტემის იდეოლოგის მიერ ჩამოყალიბებული ცნობილი პრინციპის პრაქტიკული განხორციელების უზრუნველსაყოფად: „გახადე სტრატეგია ყველას ყოველდღიურ საქმედ“. კომპანიის სტრატეგია სიცოცხლისუნარიანი იქნება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მისი თითოეული თანამშრომელი (მათ შორის დამლაგებელი ქალბატონი და მძღოლი) ნათლად გაიგებს, რა წვლილი შეაქვს მის განხორციელებაში და როგორი მისი ხელფასი. მარტივი და გენიალური მართვის ინსტრუმენტი - Balanced Scorecard სისტემა - სწორედ ამ მიზანს ემსახურება.

ვლადისლავ ტოლკაჩი

ამჟამად სულ უფრო მეტი მფლობელი და ტოპ მენეჯერი ფიქრობს იმ ინსტრუმენტებზე და აქტივობებზე, რომლებიც გაზრდის კომპანიების კონკურენტუნარიანობას და ეფექტურობას და განახორციელებს დაგეგმილ სტრატეგიას.

ამ სტატიაში ვისაუბრებთ წარმატებული გამოცდილებაპროექტების განხორციელება მენეჯმენტის სისტემის დანერგვის მიზნით მიზნების მიხედვით Toyota Center Dnepropetrovsk და Lexus Dnepropetrovsk Center კომპანიების მაგალითის გამოყენებით, ინსტრუმენტების გამოყენებით, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ დაუკავშიროთ კონკრეტული თანამშრომლის საბოლოო შედეგი კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებსა და ამოცანებს.

სტრატეგიის განხორციელების ერთ-ერთი ასეთი ინსტრუმენტი ფართოდ ცნობილია დაბალანსებული სისტემაინდიკატორები (ბალანსირებული ქულების ბარათი),შემუშავებული პროფესორების R. Kaplan და D. Norton. ეს სისტემასაშუალებას აძლევს მენეჯერებს გადააქციონ კომპანიის სტრატეგიული მიზნები დეპარტამენტებისა და ძირითადი თანამშრომლების ოპერატიული საქმიანობის მკაფიო გეგმაში, ასევე შეაფასონ მათი საქმიანობის შედეგები სტრატეგიის განხორციელების თვალსაზრისით. ძირითადი ინდიკატორებიეფექტურობა. კიდევ ერთი თანაბრად ცნობილი ინსტრუმენტი არის სისტემა მენეჯმენტი მიზნის მიხედვით,რომელიც 50-იან წლებში პიტერ დრაკერმა შესთავაზა. ასეთი მენეჯმენტის არსი მოდის თითოეული თანამშრომლისთვის ბიზნეს მიზნების დაშლაზე ოპერაციულ დონეზე. დაშლაარის კომპანიის სტრატეგიისა და მიზნების კასკადის (დაშლის) პროცესი ორგანიზაციის თითოეული დონისთვის უმაღლესიდან ყველაზე დაბალამდე. კასკადური პროცესი გულისხმობს კომპანიის თითოეულ განყოფილებაში სტრატეგიული მიზნებისა და აქტივობების ჩამოყალიბებული ხის თანმიმდევრულ გადაცემას (ჰორიზონტალური და ვერტიკალური მიმართულებით). შედეგად იქმნება „მიზნების რუქები“ როგორც კომპანიის ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებებისთვის, ასევე პოზიციებისთვის (ვერტიკალური ინტეგრაცია). ასევე „მიზნების რუკების“ და აქტივობების მონაცემთა კოორდინაციის პროცესი იმავე იერარქიის დონის დეპარტამენტებს შორის (ჰორიზონტალური ინტეგრაცია). კასკადის საფუძვლად კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურაა აღებული.

მიზნობრივი მართვის სისტემის მშენებლობისა და დანერგვის პროექტიმოიცავს რამდენიმე ეტაპს:

1. სტრატეგიული მიზნების ხის ფორმირება.

ყველა კომპანიას აქვს სტრატეგიული მიზნები ამა თუ იმ ფორმით. აუცილებელი პირობაარის მათი აშკარა ფორმალიზაცია და წინააღმდეგობების არარსებობა. კორპორატიული მიზნების განსაზღვრის საუკეთესო გზაა მათი ჩამოყალიბება ბიზნესის ხაზების გასწვრივ, რაც აუცილებელია სტრატეგიის განსახორციელებლად. ამ შემთხვევაში კარგია დ.ნორტონისა და რ.კაპლანის მიერ შემოთავაზებული სქემის გამოყენება 4 კომპონენტისთვის: „ფინანსები“, „მომხმარებლები და მარკეტინგი“, „ბიზნეს პროცესები“, „პერსონალი და სისტემები“. . თითოეული პერსპექტივის კითხვებზე პასუხის გაცემა საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ მიზნები და შესაბამისი აქტივობები და ინდიკატორები.

ასე, მაგალითად, კომპანიაში სტრატეგიული რუკის ფორმირებისას ტოიოტა ცენტრი ("ალმაზ მოტორი", "ალმაზ სისტემა")ტოპ მენეჯერებისა და ხაზის მენეჯერების გუნდმა გამოავლინა 20-მდე მიზანი მომავლისთვის:

ფინანსები:გაზარდეთ კომპანიის მოგება N%-ით
კლიენტები და მარკეტინგი: უზრუნველყოს მომხმარებლის კმაყოფილება N% და საშუალოზე მაღალი დილერის ქსელში
Ბიზნეს პროცესები: უზრუნველყოს შრომის პროდუქტიულობა N კოეფიციენტის დონეზე
პერსონალი და სისტემები: ფორმა პერსონალის რეზერვიხელმძღვანელ პოზიციებზე

2. კასკადური სტრატეგიული მიზნები.

სტრატეგიული მიზნების ხის ჩამოყალიბების შემდეგ - "WHAT", აუცილებელია კიდევ უფრო დაზუსტდეს ამოცანები და აქტივობები, რომლებიც მიზნად ისახავს განსაზღვრული მიზნების მიღწევას - "როგორ", ასევე განისაზღვრება მათ განხორციელებაში ჩართული განყოფილებები - "WHO". ”

ამდენად, სტრატეგიული მიზნები და ინდიკატორები განსაზღვრული უმაღლესი დონეორგანიზაციებს იყენებდნენ ქვედა დონის დეპარტამენტები და პოზიციები, რათა თვალყური ადევნონ მათ წვლილს კომპანიის საერთო მიზნებში. თითოეული მიზანი ჩამოყალიბდა SMART ტექნოლოგიის გამოყენებით.

ერთეულების მიზნები ყალიბდება უმაღლესი რიგის მიზნებიდან:

ა)თქვენს რუკაში უფრო მაღალი დონის ერთეულის მიზნების ჩათვლით, თუ შემდეგი დონის ერთეული გავლენას ახდენს ამ მიზნის განხორციელებაზე (მაგალითად, „შეასრულეთ X ერთეული მანქანის გაყიდვის გეგმა ავტოდილერში“ არის შემადგენელი ნაწილიამიზანი „რეგიონში Y ერთეული მანქანების გაყიდვის გეგმის შესრულება“);

ბ)უფრო მაღალი განყოფილების მიზნების დუბლირება, მაგრამ საკუთარი სამიზნე მნიშვნელობებით (მაგალითად, "აქტიური მომხმარებელთა ბაზის გაზრდა შარშანდელთან შედარებით 20%-ით", "... 10%-ით");

V)განმარტებები ახალი მიზანირომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიულთან და გავლენას ახდენს მის განხორციელებაზე პირდაპირ ან ირიბად (მაგალითად, „მომხმარებლის კმაყოფილების დონის უზრუნველყოფა ქსელის საშუალოს +5%-ზე“ ითარგმნება მიზანში „დაიცვან საწარმოში დადგენილ სტანდარტებთან“);

გ)სტრატეგიული მიზნების კომბინაციები, რომლებსაც მხარს უჭერს მოცემული ერთეული და ინდივიდუალური მიზნები, რომლებიც მნიშვნელოვანია მოცემული განყოფილებისთვის ან თანამდებობისთვის და რომლებიც არ შეიძლება ჩამოყალიბდეს უფრო მაღალი დონის მიზნების საფუძველზე.

ორგანიზაციის ყველა დონის მიზნებისა და ინდიკატორების სისტემის შემუშავებისას არ უნდა ელოდოთ, რომ ყველა პოზიცია გავლენას მოახდენს უმაღლესი დონის სისტემის ყველა მიზანსა და ინდიკატორზე. ორგანიზაცია ქმნის თავის ღირებულებას ყველა თანამშრომლის სხვადასხვა უნარების გაერთიანებით თითოეულ ფუნქციაში.

მაგალითად, Lexus-ის ერთ-ერთი დამფუძნებელი პრინციპი, „სწრაფვა სრულყოფილებისკენ“, აშკარაა როგორც ხარისხის ავტომობილის წარმოებაში, ასევე მომხმარებელთა მომსახურებაში. იმისათვის, რომ განხორციელდეს სტრატეგიული მიზანი „მომხმარებლის კმაყოფილების გაზრდა“, გაყიდვების დეპარტამენტმა უნდა უზრუნველყოს მაღალი ხარისხიმომსახურება, ხაზს უსვამს ყველა იმ სარგებელს, რასაც კლიენტი მიიღებს მანქანის ფლობით, ხოლო მომსახურების განყოფილებამ უნდა უზრუნველყოს მაღალი ხარისხის გაყიდვების შემდგომი მომსახურება, შესთავაზოს პრობლემების სწრაფი და მომგებიანი გადაწყვეტილებები. თუმცა, ყველა ეს მიზანი შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯერს შეუძლია შექმნას პროფესიონალთა გუნდი. და ეს პროცესი მოიცავს ყველა ეტაპს, შერჩევით სწორი ხალხიუწყვეტი ტრენინგისა და განვითარების ორგანიზებისთვის. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს შესრულების მენეჯმენტს: მიზნების დასახვას, შეფასებას და უკუკავშირს.

თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ სასარგებლო სტატიის პირველი ნაწილის თარგმანს, თუ როგორ უნდა განვავითაროთ ტრანზაქციის ბიზნეს აპლიკაციები მიკროსერვისის არქიტექტურის გამოყენებით.

მიკროსერვისის არქიტექტურა იყენებს სერვისს, როგორც მოდულარობის ერთეულს. თითოეული სერვისი არის ცალკე ბიზნეს პროცესი ან ბიზნეს ობიექტი, რომელიც რაღაცას აკეთებს კონკრეტული შედეგის მისაღებად. მაგალითად, ამ არქიტექტურის გამოყენებით ონლაინ მაღაზია შეიძლება შედგებოდეს ისეთი მიკროსერვისებისგან, როგორიცაა შეკვეთის სერვისი(შეკვეთის სერვისი), Კლიენტების მომსახურება(Კლიენტების მომსახურება), კატალოგი(კატალოგის სერვისი) და ა.შ.

თითოეულ სერვისს აქვს მკაფიო საზღვრები, რაც ბევრად აადვილებს თქვენი აპლიკაციის მოდულურ შენარჩუნებას დროთა განმავლობაში. მიკროსერვისის არქიტექტურას სხვა უპირატესობებიც აქვს, მათ შორის სერვისების ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად დანერგვისა და მასშტაბის შესაძლებლობას.

სამწუხაროდ, აპლიკაციის სერვისებად დაყოფა არც ისე მარტივია, როგორც ჩანს. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, აპლიკაციების რამდენიმე განსხვავებული ასპექტი არის მოდელები საგნობრივი სფეროტრანზაქციებისა და მოთხოვნების გამიჯვნა რთულია. მოდით შევხედოთ ამ სირთულეების მიზეზებს.

პრობლემა #1: დომენის მოდელის გაყოფა

დომენის მოდელის ნიმუში არის კარგი გზითრთული ბიზნეს ლოგიკის განხორციელება. ონლაინ მაღაზიის დომენის მოდელი მოიცავს ისეთ კლასებს, როგორიცაა შეკვეთა, შეუკვეთეთ ნივთი, კლიენტი, პროდუქტი. მიკროსერვისის არქიტექტურის კლასებში შეკვეთადა შეუკვეთეთ ნივთიმომსახურების ნაწილია შეკვეთა, Კლასი კლიენტისერვისის ნაწილია კლიენტიდა კლასი პროდუქტიეკუთვნის სამსახურს კატალოგი.

დომენის მოდელის სერვისებად დაყოფის პრობლემა ის არის, რომ კლასები ხშირად მიმართავენ ერთმანეთს. Მაგალითად, შეკვეთაეხება კლიენტივინ გააკეთა და შეუკვეთეთ ნივთებიეხება საქონელი. რა ვუყოთ ბმულებს, რომლებიც არღვევენ სერვისის საზღვრებს? მოგვიანებით ჩვენ ვნახავთ, თუ როგორ აგვარებს ამ პრობლემას DDD-ის (Domain Driven Design) აგრეგატის კონცეფცია.

მიკროსერვისები და მონაცემთა ბაზები

მიკროსერვისის არქიტექტურის გამორჩეული თვისება ის არის, რომ სერვისის კუთვნილი მონაცემები ხელმისაწვდომია მხოლოდ ამ სერვისის API-ის მეშვეობით. მაგალითად, ონლაინ მაღაზიაში Order Service-ს აქვს მონაცემთა ბაზა, რომელიც მოიცავს ORDERS ცხრილს, ხოლო მომხმარებელთა სერვისს აქვს საკუთარი მონაცემთა ბაზა, რომელიც მოიცავს CUSTOMERS ცხრილს. ამ ენკაფსულაციის გამო სერვისები თავისუფლად არის დაკავშირებული და დეველოპერს შეუძლია შეცვალოს თავისი სერვისის დიზაინი სხვა სერვისებზე მომუშავე დეველოპერებთან კოორდინაციის გარეშე. განაცხადის შესრულების დროს სერვისები იზოლირებულია ერთმანეთისგან. მაგალითად, სერვისი არასოდეს დაელოდება სხვა სერვისის საკუთრებაში არსებული მონაცემთა ბაზის დაბლოკვის დასრულებას. მეორეს მხრივ, მონაცემთა ბაზის ფუნქციური დაყოფა ართულებს მონაცემთა მთლიანობის შენარჩუნებას და ასევე მრავალი სახის მოთხოვნის განხორციელებას.

პრობლემა #2: ტრანზაქციები

ტრადიციული მონოლითური აპლიკაცია შეიძლება დაეყრდნოს ტრანზაქციებს ბიზნეს წესების აღსასრულებლად. წარმოიდგინეთ, მაგალითად, რომ ონლაინ მაღაზიის მომხმარებელს აქვს საკრედიტო ლიმიტი, რომელიც უნდა შემოწმდეს ახალი შეკვეთის შექმნამდე. აპლიკაციამ უნდა უზრუნველყოს, რომ შეკვეთის განთავსების მრავალჯერადი ერთდროული მცდელობა არ აღემატებოდეს მომხმარებლის საკრედიტო ლიმიტს. თუ შეკვეთები და მომხმარებლები არიან ერთსა და იმავე მონაცემთა ბაზაში, მაშინ საკითხის ტრივიალური გადაწყვეტა არის ტრანზაქციის გამოყენება (იზოლირების შესაბამისი დონით):

ტრანზაქციის დაწყება … აირჩიეთ ORDER_TOTAL შეკვეთებიდან, სადაც CUSTOMER_ID = ? … აირჩიეთ CREDIT_LIMIT მომხმარებლებისგან სად CUSTOMER_ID = ? … შეკვეთებში ჩასმა … … ტრანზაქციის დადება
სამწუხაროდ, ჩვენ არ შეგვიძლია გამოვიყენოთ ასეთი მარტივი მიდგომა მონაცემთა თანმიმდევრულობის შესანარჩუნებლად მიკროსერვისზე ორიენტირებული მიდგომით. ORDERS და CUSTOMERS ცხრილები ეკუთვნის სხვადასხვა სერვისებს და მათი წვდომა შესაძლებელია მხოლოდ API-ს მეშვეობით. ისინი შეიძლება იყოს სხვადასხვა მონაცემთა ბაზაშიც კი.

IN ამ შემთხვევაშიტრადიციული გადაწყვეტა იქნება განაწილებული ტრანზაქციები, მაგრამ ეს არ არის შესაფერისი ტექნოლოგია თანამედროვე აპლიკაციებისთვის. CAP თეორემა მოითხოვს, რომ დეველოპერმა გააკეთოს არჩევანი ხელმისაწვდომობასა და თანმიმდევრულობას შორის, ხოლო ხელმისაწვდომობა ზოგადად სასურველი არჩევანია. გარდა ამისა, ბევრი თანამედროვე ტექნოლოგიები, როგორიცაა NoSQL მონაცემთა ბაზების უმეტესობა, რეგულარულ ტრანზაქციებსაც კი არ უჭერს მხარს, რომ აღარაფერი ვთქვათ განაწილებულზე. მთლიანობის შენარჩუნება ასევე მნიშვნელოვანია, ამიტომ ჩვენ გვჭირდება განსხვავებული გადაწყვეტა. ქვემოთ ჩვენ დავინახავთ, რომ გამოსავალი არის მოვლენებზე ორიენტირებული (შეტყობინებებზე ორიენტირებული) არქიტექტურის გამოყენება, რომელიც დაფუძნებულია Event Sourcing-ზე.

პრობლემა #3: მონაცემთა ბაზის მოთხოვნები

მონაცემთა მთლიანობის შენარჩუნებასთან ერთად, მონაცემთა ბაზის მოთხოვნები ასევე გამოწვევაა. ტრადიციულ მონოლითურ აპლიკაციებში, მოთხოვნები, რომლებიც იყენებენ შეერთებებს, ძალიან ხშირია. მაგალითად, თქვენ შეგიძლიათ მარტივად იპოვოთ ახლახან დარეგისტრირებული მომხმარებლები და მათი დიდი შეკვეთებიმოთხოვნის გამოყენებით:

SELECT * FROM CUSTOMER c, ORDER o WHERE c.id = o.ID AND o.ORDER_TOTAL > 100000 AND o.STATE = "SHIPPED" AND c.CREATION_DATE > ?
ჩვენ ვერ გამოვიყენებთ ამ სახის მოთხოვნას მიკროსერვისზე ორიენტირებულ ონლაინ მაღაზიაში. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ORDERS და CUSTOMERS ცხრილები ეკუთვნის სხვადასხვა სერვისებს და მათი წვდომა შესაძლებელია მხოლოდ API-ს მეშვეობით. ზოგიერთმა სერვისმა შეიძლება არც კი გამოიყენოს SQL მონაცემთა ბაზა. მაგრამ თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ მიდგომა, რომელიც ცნობილია როგორც მოვლენის წყარო, რაც ინფორმაციის მოძიებას კიდევ უფრო რთულს ხდის.

მოგვიანებით დავინახავთ, რომ გამოსავალი არის მატერიალიზებული ხედების შენახვა მიდგომის გამოყენებით, რომელიც ცნობილია როგორც Command Query Responsibility Segregation (CQRS). მაგრამ პირველ რიგში, მოდით შევხედოთ დომენზე ორიენტირებული დიზაინის (DDD) საკითხს მიკროსერვისების შემუშავებისას.

DDD აგრეგატები, როგორც მიკროსერვისების სამშენებლო ბლოკები

როგორც ხედავთ, არის რამდენიმე საკითხი, რომელთა მოგვარებაც საჭიროა მიკროსერვისების გამოყენებით აპლიკაციების წარმატებით განსავითარებლად. ზოგიერთი ამ პრობლემის გადაწყვეტა შეგიძლიათ იხილოთ ერიკ ევანსის აუცილებლად წასაკითხ წიგნში, Domain-Driven Design. იგი აღწერს კომპლექსის დიზაინის მიდგომას პროგრამული უზრუნველყოფა, რაც ძალიან სასარგებლოა მიკროსერვისების შემუშავებისას. კერძოდ, Domain-Driven Design გაძლევთ საშუალებას შექმნათ დომენის მოდულური მოდელი, რომელიც შეიძლება განაწილდეს სერვისებში.

რა არის აგრეგატები?

Domain-Driven Design-ში ევანსი განსაზღვრავს რამდენიმე სამშენებლო ბლოკს დომენის მოდელებისთვის. ბევრი მათგანი გახდა დეველოპერების ყოველდღიური ენის ნაწილი, მათ შორის Entity, Value object, Service, Repository და ა.შ. თუმცა, ერთი სამშენებლო ბლოკი - აგრეგატი - დიდწილად იგნორირებულია დეველოპერების მიერ, გარდა DDD პურისტებისა. მაგრამ აღმოჩნდა, რომ აგრეგატები არის მიკროსერვისების განვითარების გასაღები.

აგრეგატი არის დომენის ობიექტების კლასტერი, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს ერთ მთლიანობად. იგი შედგება ძირეული ერთეულისა და შესაძლოა ერთი ან მეტი სხვა ასოცირებული ერთეულისა და ღირებულების ობიექტისგან. მაგალითად, დომენის მოდელი ონლაინ მაღაზიისთვის შეიცავს აგრეგატებს, როგორიცაა შეკვეთადა კლიენტი. ერთეული შეკვეთაშედგება ძირეული ერთეულისგან შეკვეთა, ერთი ან მეტი შეკვეთის ელემენტის ღირებულების ობიექტი სხვა მნიშვნელობის ობიექტებთან ერთად, როგორიცაა ფასი, Მისაღები მისამართიდა გადახდის დეტალები. ერთეული კლიენტიშედგება არსისგან კლიენტიდა რამდენიმე ღირებულების ობიექტი, როგორიცაა ინფორმაცია მიწოდების შესახებდა Გადახდის ინფორმაცია.

აგრეგატების გამოყენება დომენის მოდელს ყოფს ნაწილებად, რომლებიც უფრო ადვილად გასაგებია ინდივიდუალურად. ის ასევე განსაზღვრავს ოპერაციების ერთობლიობას, როგორიცაა ჩატვირთვა და წაშლა. აგრეგატი ჩვეულებრივ იტვირთება მონაცემთა ბაზიდან მთლიანობაში. აგრეგატის წაშლა ასევე წაშლის ყველა ობიექტს. თუმცა, აგრეგატების სარგებელი სცილდება დომენის მოდელის მოდულარობას, რადგან აგრეგატები უნდა დაემორჩილონ გარკვეულ წესებს.

ერთობლივი ურთიერთობები უნდა გამოიყენონ პირველადი გასაღებები

პირველი წესი არის ის, რომ აგრეგატები ყოველთვის მიმართავენ ერთმანეთს უნიკალური იდენტიფიკატორის მეშვეობით (როგორიცაა პირველადი გასაღები) და არა პირდაპირი ობიექტის მითითების ნაცვლად. Მაგალითად, შეკვეთაეხება მის კლიენტი, კლიენტის ობიექტზე მითითების ნაცვლად CustomerId-ის გამოყენებით. Იგივენაირად, შეუკვეთეთ ნივთიეხება პროდუქტი ProductID-ის გამოყენებით.

ეს მიდგომა ძალიან განსხვავდება ტრადიციული მიდგომისგან, რომლის დროსაც დომენის მოდელის უცხოური გასაღები ცუდ პრაქტიკად ითვლება. იდენტიფიკატორის გამოყენება და არა ობიექტის მითითება ნიშნავს, რომ აგრეგატები თავისუფლად არის დაკავშირებული. თქვენ შეგიძლიათ მარტივად მოათავსოთ სხვადასხვა ერთეული სხვადასხვა სერვისში. სინამდვილეში, სერვისის ბიზნეს ლოგიკა შედგება დომენის მოდელისგან, რომელიც წარმოადგენს აგრეგატების ერთობლიობას. მაგალითად, OrderService შეიცავს აგრეგატს შეკვეთადა მომხმარებელთა სერვისი შეიცავს აგრეგატს კლიენტი.

ერთი ტრანზაქცია ქმნის ან განაახლებს ერთ აგრეგატს

მეორე წესი არის ის, რომ ტრანზაქციას შეუძლია მხოლოდ ერთი აგრეგატის შექმნა ან განახლება. როდესაც პირველად წავიკითხე ამ წესის შესახებ მრავალი წლის წინ, აზრი არ ქონდა! იმ დროს მე ვამუშავებდი ტრადიციულ მონოლითურ RDBMS-ზე დაფუძნებულ აპლიკაციებს, ასე რომ ტრანზაქციებს შეეძლო თვითნებური მონაცემების განახლება. დღეს ეს შეზღუდვა იდეალურია მიკროსერვისის არქიტექტურისთვის. ეს უზრუნველყოფს ტრანზაქციის მოთავსებას სერვისში. ეს ლიმიტი ასევე ემთხვევა NoSQL მონაცემთა ბაზების უმეტესობის ტრანზაქციის ლიმიტებს.

დომენის მოდელის შემუშავებისას მთავარი გადაწყვეტილებაა, თუ რამდენად დიდი იქნება თითოეული კონკრეტული აგრეგატი. იდეალურ შემთხვევაში, ერთეული უნდა იყოს პატარა. ეს აუმჯობესებს მოდულარობას პასუხისმგებლობების გაზიარებით. ეს უფრო ეფექტურია, რადგან ერთეულები, როგორც წესი, სრულად დატვირთულია. გარდა ამისა, ვინაიდან თითოეული აგრეგატი თანმიმდევრულად განახლდება, უფრო მცირე აგრეგატების გამოყენება გაზრდის იმ თანმხლები მოთხოვნების რაოდენობას, რომლებსაც აპლიკაცია შეუძლია გაუმკლავდეს, რითაც გააუმჯობესებს მასშტაბურობას. ეს ასევე ამცირებს იმის ალბათობას, რომ ორი მომხმარებელი შეეცდება ერთი და იგივე ერთეულის განახლებას ერთდროულად.

მეორეს მხრივ, ვინაიდან აგრეგატი არის ტრანზაქციის ფარგლები, შესაძლოა საჭირო გახდეს უფრო დიდი აგრეგატის განსაზღვრა, რათა კონკრეტული განახლება ატომური გახდეს.

მაგალითად, ზემოთ ნათქვამია, რომ ონლაინ მაღაზიის დომენის მოდელში შეკვეთადა კლიენტი- ეს ცალკე ერთეულებია. ალტერნატივა არის გასაკეთებელი შეკვეთაერთეულის ნაწილი კლიენტი. დიდი ერთეულის უპირატესობა კლიენტიარის ის, რომ აპლიკაციას შეეძლება საკრედიტო ლიმიტის ატომური შემოწმება. მიდგომის მინუსი ის არის, რომ ის აერთიანებს ფუნქციურობას შეკვეთადა კლიენტიიმავე სამსახურში. ეს ამცირებს მასშტაბურობას, რადგან ტრანზაქციები, რომლებიც განაახლებს სხვადასხვა შეკვეთებს ერთი და იმავე მომხმარებლისთვის, ვერ შეძლებენ პარალელურად შესრულებას. გარდა ამისა, ორ მომხმარებელს შეუძლია კონფლიქტი, თუ ისინი შეეცდებიან ერთი და იმავე მომხმარებლისგან განსხვავებული შეკვეთების რედაქტირებას. შეკვეთების რაოდენობის ზრდით, ერთეულის დატვირთვა კლიენტიუფრო და უფრო გაძვირდება. ამ პრობლემების გამო, უმჯობესია, რომ ერთეულები შეძლებისდაგვარად პატარა იყოს.

იმ მოთხოვნის შემთხვევაშიც კი, რომ მხოლოდ ერთი აგრეგატი შეიქმნას ან განახლდეს ტრანზაქციის მიერ, აპლიკაციებმა მაინც უნდა შეინარჩუნონ თანმიმდევრულობა აგრეგატებს შორის. მაგალითად, მომსახურება შეკვეთაუნდა შეამოწმოს ახალი ერთეული შეკვეთაარ გადააჭარბებს მომხმარებლის მთლიან საკრედიტო ლიმიტს. Არის ცოტაოდენი სხვადასხვა გზითთანმიმდევრულობის შენარჩუნება. ერთი ვარიანტია აპლიკაციის მოტყუება და მრავალი აგრეგატის შექმნა/განახლება ერთ ტრანზაქციაში. ეს შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ყველა აგრეგატი ეკუთვნის ერთსა და იმავე სერვისს და ინახება იმავე RDBMS-ში. კიდევ ერთი, უკეთესი ვარიანტია აგრეგატებს შორის თანმიმდევრულობის შენარჩუნება მოვლენებზე ორიენტირებული მიდგომის გამოყენებით.

მოვლენების გამოყენება მონაცემთა თანმიმდევრულობის შესანარჩუნებლად

თანამედროვე აპლიკაციას აქვს სხვადასხვა ტრანზაქციის შეზღუდვები, რაც ართულებს მონაცემთა თანმიმდევრულობის შენარჩუნებას სერვისებში. თითოეულ სერვისს აქვს საკუთარი მონაცემები, მაგრამ განაწილებული ტრანზაქციების გამოყენება არ არის ეფექტური ვარიანტი. გარდა ამისა, ბევრი აპლიკაცია იყენებს NoSQL მონაცემთა ბაზებს, რომლებიც რეგულარულ ლოკალურ ტრანზაქციებსაც კი არ უჭერენ მხარს, რომ აღარაფერი ვთქვათ განაწილებულზე. ამიტომ, თანამედროვე აპლიკაციამ უნდა გამოიყენოს მოვლენებზე ორიენტირებული ტრანზაქციის მოდელი, რომელიც ცნობილია როგორც საბოლოოდ თანმიმდევრული.

რა არის ღონისძიება?

როგორც Merriam-Webster ლექსიკონი (და კაპიტანი აშკარა) ამბობს, "მოვლენა" არის ის, რაც ხდება (ხდება):

ამ სტატიაში ჩვენ განვსაზღვრავთ დომენის მოვლენას, როგორც რაღაცას, რაც მოხდა აგრეგატთან. მოვლენა, როგორც წესი, არის მდგომარეობის ცვლილება. განვიხილოთ, მაგალითად, ერთეული შეკვეთა. მოვლენები, რომლებიც ცვლის მის მდგომარეობას მოიცავს შეკვეთა შეიქმნა, შეკვეთა გაუქმდა, შეკვეთა გაიგზავნა. მოვლენები შეიძლება წარმოადგენდეს ბიზნეს წესების დარღვევის მცდელობებს, როგორიცაა საკრედიტო ლიმიტი კლიენტი.

მოვლენებზე ორიენტირებული არქიტექტურის გამოყენება

სერვისები იყენებენ მოვლენებს აგრეგატებს შორის თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად შემდეგნაირად: აგრეგატი აქვეყნებს მოვლენას, როდესაც რაიმე შესამჩნევი ხდება. მაგალითად, იცვლება მისი მდგომარეობა, ან ხდება ბიზნესის წესის დარღვევის მცდელობა. სხვა აგრეგატები იწერენ ღონისძიებას და პასუხობენ მას საკუთარი მდგომარეობის განახლებით.

ონლაინ მაღაზია ამოწმებს მომხმარებლის საკრედიტო ლიმიტს შეკვეთის შექმნისას შემდეგი ნაბიჯების თანმიმდევრობით:

ერთეული შეკვეთა, რომელიც იქმნება სტატუსით NEW, აქვეყნებს OrderCreated მოვლენას.
ერთეული კლიენტიიღებს შეტყობინებას OrderCreated მოვლენის შესახებ, იტოვებს კრედიტს შეკვეთისთვის და აქვეყნებს CreditReserved ღონისძიებას.
ერთეული შეკვეთაიღებს CreditReserved ღონისძიების შეტყობინებას და ცვლის მის სტატუსს APPROVED.

თუ საკრედიტო შემოწმება ვერ ხერხდება არასაკმარისი თანხების გამო, ერთეული კლიენტიაქვეყნებს CreditLimitExceeded ღონისძიებას. ეს მოვლენა არ ასახავს სახელმწიფოს ცვლილებას, არამედ წარმოადგენს ბიზნეს წესების დარღვევის წარუმატებელ მცდელობას. ერთეული შეკვეთაიღებს შეტყობინებას ამ მოვლენის შესახებ და ცვლის მის მდგომარეობას CANCELED.

მიკროსერვისის არქიტექტურა, როგორც მოვლენებზე ორიენტირებული აგრეგატების ქსელი

ამ არქიტექტურაში, თითოეული სერვისის ბიზნეს ლოგიკა შედგება ერთი ან მეტი აგრეგატისგან. სერვისის მიერ შესრულებული თითოეული ტრანზაქცია განახლდება ან ქმნის ერთ აგრეგატს. სერვისები ინარჩუნებენ მონაცემთა თანმიმდევრულობას აგრეგატებს შორის მოვლენების გამოყენებით.

მიდგომის გამორჩეული თვისება ის არის, რომ აგრეგატები სუსტად არის დაკავშირებული სამშენებლო ბლოკები. ისინი შეიძლება განთავსდეს როგორც მონოლითური აპლიკაცია ან როგორც ინდივიდუალური სერვისების ნაკრები. პროექტის დასაწყისში შეგიძლიათ გამოიყენოთ მონოლითური არქიტექტურა. მოგვიანებით კი, როცა თქვენი აპლიკაციისა და განვითარების გუნდის ზომა იზრდება, შეგიძლიათ მარტივად გადახვიდეთ მიკროსერვისების არქიტექტურაზე.

Შემაჯამებელი

მიკროსერვისის არქიტექტურა ფუნქციურად ყოფს აპლიკაციას სერვისებად, რომელთაგან თითოეული შეესაბამება კონკრეტულ ბიზნეს ობიექტს ან ბიზნეს პროცესს. მიკროსერვისის ბიზნეს აპლიკაციების შემუშავების ერთ-ერთი მთავარი გამოწვევა არის ის, რომ ტრანზაქციები, დომენის მოდელები და მოთხოვნები ეწინააღმდეგება სერვისებად გამოყოფას. შეგიძლიათ დომენის მოდელის დაყოფა დომენზე ორიენტირებული დიზაინის "აგრეგატი" კონცეფციის გამოყენებით. თითოეული სერვისის ბიზნეს ლოგიკა არის დომენის მოდელი, რომელიც შედგება ერთი ან მეტი DDD აგრეგატისგან.

თითოეული სერვისის ფარგლებში, ტრანზაქცია ქმნის ან განაახლებს ერთ აგრეგატს. ვინაიდან განაწილებული ტრანზაქციები არ არის ეფექტური ტექნოლოგია თანამედროვე აპლიკაციებისთვის, ღონისძიებები გამოიყენება აგრეგატებს (და სერვისებს) შორის თანმიმდევრულობის შესანარჩუნებლად.

სტატიის მე-2 ნაწილში ჩვენ განვიხილავთ, თუ როგორ უნდა განვახორციელოთ ძლიერი მოვლენებზე ორიენტირებული არქიტექტურა Event Sourcing-ის გამოყენებით, ასევე როგორ განვახორციელოთ მოთხოვნები მიკროსერვისების არქიტექტურაში CQRS-ის გამოყენებით.