ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის შეფასება. დანაყოფის მუშაობის შეფასება. ახალმოსულთა რეკრუტირებისა და ადაპტაციის შეფასება

1 შესრულების შეფასების პრინციპებიპიარი- განყოფილება

ეფექტურობის შეფასების 2 მეთოდი

3 ინდივიდუალური PR ინსტრუმენტების ეფექტურობის შეფასება

4 პიარი- აუდიტი

ორგანიზაციაში PR დეპარტამენტის საქმიანობის შედეგები ქმნის საინფორმაციო ველს მისი განვითარებისთვის, ახდენს გავლენას საზოგადოებრივ აზრზე და ხელს უწყობს მისი რეპუტაციის ჩამოყალიბებას. თანამედროვე კომპანიების პიარ საქმიანობის ერთ-ერთი მახასიათებელია მისი ეფექტურობისა და ეფექტურობის შეფასების სირთულე, როგორც ეკონომიკური, ასევე ინფორმაციული, სოციალური და საიმიჯო თვალსაზრისით.

PR დეპარტამენტის ეფექტურობის შეფასების საკითხი ჩნდება, თუ პიარში ჩადებული თანხები არაპროპორციულად მაღალია განხორციელებული პიარ ღონისძიებების შედეგებთან შედარებით. ეფექტურობის შეფასება ასევე აუცილებელია საკომუნიკაციო პროგრამის განხორციელებისთვის გარკვეული ინსტრუმენტების არჩევის დასადასტურებლად.

კონკრეტული პრაქტიკული კონტექსტის მიუხედავად, პიარის ღონისძიებების ეფექტურობის თემა ბუნებრივად აჩენს კითხვას მისი გაზომვის კრიტერიუმების შესახებ. დღეს პროფესიონალური პიარ სერვისების ბაზარზე ყალიბდება წინადადებები საკომუნიკაციო პროგრამებისა და სტრატეგიების ეფექტურობის შესაფასებლად როგორც დაგეგმვის, ასევე განხორციელებისა და შეჯამების ეტაპზე. ფაქტობრივად, ჩნდება საქმიანობის ახალი სფერო, რომელიც დაკავშირებულია საკომუნიკაციო აუდიტის განხორციელებასთან.

1 PR დეპარტამენტის ეფექტურობის შეფასების პრინციპები

არსებობს მთელი რიგი ძირითადი პრინციპები, რომელთაგან გადახრამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაართულოს შესრულების შეფასების პროცესი:

PR საქმიანობის მიზნები უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის ბიზნეს მიზნებს. ნებისმიერი პიარის ღონისძიების მიზნები მაინც არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს საერთო მიზნებიორგანიზაციები განვითარების ამ ეტაპზე. ზოგადად, აუცილებელია, რომ საზოგადოებასთან ურთიერთობის დეპარტამენტის მუშაობა შეესაბამებოდეს კომპანიის სტრატეგიულ პრიორიტეტებს სამიზნე ჯგუფებთან და საზოგადოებასთან ურთიერთობის სფეროში ფართო გაგებით;

PR აქტივობები უნდა შეფასდეს PR თვალსაზრისით. თუმცა, საკმაოდ ხშირად არის მცდელობები, შეფასდეს PR საქმიანობის შედეგები ბრუნვის, მოგების ან მომხმარებელთა მოთხოვნების რაოდენობის ზრდის პროცენტულად;

ეფექტურობის შეფასების მეთოდები მრავალფეროვანია. არ არსებობს ერთი სანდო და ცალსახად სწორი ინსტრუმენტი ორგანიზაციის PR საქმიანობის ეფექტურობის შესაფასებლად. PR აქტივობის ეფექტურობის შეფასების საკმაოდ ბევრი ინსტრუმენტი არსებობს, როგორც ხარისხობრივი (შინაარსის ანალიზი, ექსპერტთა გამოკითხვები, ფოკუს ჯგუფები და ა.შ.) ასევე რაოდენობრივი (სატელეფონო/ონლაინ გამოკითხვები, მასობრივი გამოკითხვები და ა.შ.).

ამრიგად, პიარის საქმიანობის სფეროები არ შეიძლება შეფასდეს იმავე მეთოდების გამოყენებით. ამის მისაღწევად, არსებობს PR შედეგების ორი ძირითადი ტიპი/PR შედეგები:

გაზომვადი შუალედური PR შედეგები, რომლებიც, როგორც წესი, მოკლევადიანი და ზედაპირულია (მაგალითად, გამოყენებული მედიის რაოდენობა ან საზოგადოებაში კონკრეტული გზავნილის გავრცელების ეფექტურობა);

PR შედეგები (ძირითადი შედეგები), რომლებსაც, როგორც წესი, აქვთ ძლიერი გავლენა და მნიშვნელოვანი შედეგები მომავალში (მაგალითად, იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად შეცვალა პროგრამამ დამოკიდებულების, გაგების, ცნობიერების და შესაძლო ქცევის დონე).

PR ღონისძიების დაგეგმვა შესაძლებელს ხდის ეფექტურობის შეფასებას. ეფექტურობის შეფასება ყოველთვის არის მიღწეული შედეგების შედარება დაგეგმილთან, ამიტომ, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განისაზღვროს მიმდინარე PR საქმიანობის სტრატეგიული მიზანი და ტაქტიკური მიზნები. ამ შემთხვევაში სასურველია მიზნის განსაზღვრა ტერმინებითა და ცნებებით, რომლებიც შემდგომში ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმად გამოდგება. მაგალითად, შეგიძლიათ დასახოთ მიზანი, რომ საბანკო ექსპერტები ჩართოთ მედიისთვის ფინანსური ახალი ამბების ყველაზე რელევანტურ კომენტატორებს შორის. ამ შემთხვევაში, კრიტერიუმები იქნება ბანკის ექსპერტების მიერ ციტირებული გამოსვლების რაოდენობის ზრდა, პრესსამსახურის მიმართ მოთხოვნის რაოდენობის ზრდა და ა.შ. ასეთი მაჩვენებლების მკაფიოდ გაზომვა შესაძლებელია.

PR კამპანიის ეფექტურობის შეფასება ყოველთვის პირდაპირ კავშირშია მის დაგეგმვასთან, ვინაიდან ეს საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ მოსალოდნელი შედეგი უკვე ნებისმიერი პიარ აქტივობის მომზადების ეტაპზე. და PR ინსტრუმენტების დახმარებით მიღწეული შედეგების გაუგებრობასთან და გაუმჭვირვალობასთან დაკავშირებული კონფლიქტები არის თავდაპირველი დასახული ამოცანების არარსებობის შედეგი და საკუთარი ქმედებების შედარების შესაძლებლობა ნებისმიერ კრიტერიუმთან. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ PR კონსულტანტის ინტერესებშია, არ დაამშვიდოს სიტუაცია, მოელოდეს, რომ კლიენტის მიერ სამუშაოს შეფასება დაფუძნებული იქნება სუბიექტურ კმაყოფილებაზე, მაგრამ პროექტის დასაწყისშივე განიხილოს, თუ როგორ არის PR საქმიანობის შედეგები. გაიზომება.

შესრულების გაზომვა არ არის შესრულების შეფასება. აუცილებელია ამ ცნებების განსხვავება. ორივე ეფუძნება პრაქტიკული PR სტრატეგიის ქონას და PR საქმიანობის შედეგების მოკლევადიან და გრძელვადიან დაყოფას. თუ ვგულისხმობთ ერთ მოვლენას, რომლის მიზანი ლოკალურია და არ არის მიბმული კომპანიის სტრატეგიულ საკომუნიკაციო პრიორიტეტებთან, მაშინ შესაძლებელია შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობის გაზომვა. როგორც წესი, ეს შესაძლებლობა ეძლევა უშუალოდ პიარ ღონისძიების შემდეგ.

თუმცა, თუ ვსაუბრობთ რეპუტაციის შექმნასა და მართვაზე სისტემატურ მუშაობაზე, მაშინ საჭიროა ჩატარდეს მნიშვნელოვანი კვლევა, რომელიც მიეძღვნა PR საქმიანობის შედეგად მიღწეული ეფექტების შეფასებას.

ეფექტურობის შეფასება არ უნდა აღემატებოდეს თვით PR კამპანიის ღირებულებას. ეს თეზისი პირდაპირ კავშირშია პიარის პროგრამის განხორციელების ვადებთან: თუ ორგანიზაცია მიზნად ისახავს გრძელვადიან მუშაობას იმიჯის და რეპუტაციის შესაქმნელად, მაშინ აუცილებელია ემპირიული მონაცემების შეგროვება არჩეულის სისწორის შესამოწმებლად. მიმართულება და შედეგების დემონსტრირება. როგორც წესი, ასეთ კამპანიებში შესრულების შეფასება ხდება პერიოდული პროექტი, რომელიც მოითხოვს არანაკლებ რესურსებს, ვიდრე მიმდინარე PR აქტივობებს. ამ მიზეზების გამო, საკომუნიკაციო აუდიტის ამოცანა შეიძლება იყოს აუთსორსინგი (სხვა კომპანიებისთვის მორგებული პროგრამების დაწერა).

ორგანიზაციის ხელმძღვანელისთვის თანამშრომლის განათლება, კვალიფიკაცია და სამუშაო გამოცდილება არ არის ისეთი მნიშვნელოვანი, როგორც კონკრეტული შედეგი. ამიტომ, მუშაობის ეფექტურობის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი პერსონალის პროდუქტიულობაა. სხვა ინდიკატორები - პერსონალური მონაცემები, კვალიფიკაცია, გამოცდილება - მხედველობაში მიიღება როგორც დამხმარე და არა პირველადი კრიტერიუმი.

შესრულების შეფასება: ცნება და მნიშვნელობა

ორგანიზაციის მენეჯერს უფლება აქვს შეაფასოს ორგანიზაციის პერსონალის მიერ მოვალეობების შესრულების ეფექტურობა. პერსონალის მუშაობა, უშუალო ხელმძღვანელი ან დამსაქმებელი. პროდუქტიულობის ანალიზი პროფესიული საქმიანობა ინდივიდუალური თანამშრომელი, დაკისრებული ამოცანების შესრულების შეფასება საშუალებას გვაძლევს აღვნიშნოთ მთელი კომპანიის ეფექტურობა.

პერსონალის მუშაობის შეფასებისას მხედველობაში მიიღება შემდეგი:

• შესრულებული სამუშაოს მოცულობა;
• ამოცანების სირთულე;
• მინიჭებულის მახასიათებლები ფუნქციური პასუხისმგებლობები;
• შრომის შედეგები.

ადამიანს შეუძლია გაუმკლავდეს თავის მოვალეობებს, მაგრამ არასოდეს აკმაყოფილებდეს ვადებს, მუდმივად გადაიტანოს ყურადღება კოლეგების დასახმარებლად, ხოლო ეფექტურობა შედგება ორი ინდიკატორისგან:

• შედეგის მისაღწევად დახარჯული დრო.
• დახარჯული რესურსები.

გამოცდილმა HR სპეციალისტმა კარგად იცის: სამი პირობის დაკმაყოფილების შემთხვევაში შესაძლებელი იქნება პერსონალის ეფექტურობის გაზრდა. და სამივე პირობა მიმართულია მენეჯერსა და ქვეშევრდომს შორის ურთიერთქმედებისკენ:

1. მუშაობის სურვილი ორმხრივი უნდა გახდეს. ჩვეულებრივი თანამშრომლისგან „დაბრუნების“ მისაღებად, უფროსმა უნდა ისაუბროს „ბონუსებზე“ ბონუსის ან კარიერის ზრდის სახით. ამრიგად, ორივე მხარე სარგებლობს: თანამშრომელი აუმჯობესებს თავის ფინანსურ მდგომარეობას ან იძენს ახალი სტატუსი, ხოლო ორგანიზაცია ზრდის მოგებას პერსონალის ეფექტური გამოყენების გამო.

2. ხელქვეითის „პირადი“/„ეგოისტური“ მოთხოვნილებების გამოყენება გაზარდოს მისი ეფექტურობის მაჩვენებლები. ყველას თავისი ინტერესი აქვს. თუ თქვენ შეგიძლიათ გაარკვიოთ რა არის მნიშვნელოვანი ადამიანისთვის, ეს შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც მოტივაცია.

3. მენეჯმენტის ინტერესი სამუშაო ძალით. თუ ქვეშევრდომები გრძნობენ „საჭიროებას“ და ესმით, რომ კომპანია დაინტერესებულია თითოეული მათგანით, ისინი ცდილობენ არ გაუცრუონ მენეჯმენტი და მათი მუშაობის შედეგი იქნება ჯილდო როგორც ქვეშევრდომისთვის, ასევე მენეჯერისთვის.

შეფასების მიზნები

როგორ გაჩნდა სამუშაოს შეფასების იდეა? ყველა დამსაქმებელს სურს იცოდეს რაში ხარჯავს ფულს. მისთვის მნიშვნელოვანია გააცნობიეროს, რომ თანამშრომლის საქმიანობიდან მიღებული სარგებელი შეესაბამება მასში დაბანდებულ სახსრებს. შესრულების შეფასება ტარდება იმის გასარკვევად:

• მართვის სისტემის ფუნქციონირების დონე, ასევე პერსონალს შორის ფუნქციური პასუხისმგებლობის განაწილების ორგანიზება;
• ასრულებს თუ არა ცალკეული თანამშრომელი მისთვის დაკისრებულ ამოცანებს და რამდენად;
• თანამშრომლის „მოთხოვნილება“ კომპანიისთვის: კომპანიის ხარჯების თანაფარდობა თანამშრომლის შესანარჩუნებლად მის პირად წვლილთან საწარმოს მოგებაში;
• შესრულებული სამუშაოს მოცულობის შესაბამისობა მიღებულ მოგებასთან;
• მოტივაციის რა მეთოდები იქნება ეფექტური პერსონალისთვის;
• რამდენად პერსპექტიულია თანამშრომელი და ღირს თუ არა ინვესტირება მის ტრენინგში, რათა გაზარდოს მისი მუშაობის ეფექტურობა და პროდუქტიულობა, ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე.

KPI შეფასების შესავალი ( ძირითადი ინდიკატორებიპერსონალის ეფექტურობა) თანამედროვე მენეჯერების პოპულარული ტექნიკაა.

პრაქტიკაში ასე გამოიყურება შემდეგი გზით: უფროსი ადგენს კონკრეტულ მიზნებსა და ამოცანებს პერსონალისთვის. ზოგი თანამშრომელი ასრულებს დავალებებს, ზოგი კი არა. შეფასებით, არის ჯილდო: ვინც შეასრულა გეგმა - ბონუსი (ფულადი ჯილდო), დანარჩენი - მადლობა სამუშაოსთვის (ან მცდელობა გაუმკლავდეს მას). ასეთი შეფასებების მიზანი სამართლიანი ხელფასია.

ვის სჭირდება შეფასება?

დამსაქმებელი პირველ რიგში დაინტერესებულია შესრულების შეფასებით. შესრულების ინდიკატორების მიხედვით თანამშრომლებს ხელფასს ანიჭებს. მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერი შეიძლება დაინტერესდეს დასრულებული გარიგებების პროცენტით. რაც უფრო მაღალია მისი პირადი ეფექტურობა, მით უფრო მაღალია მისი საშუალო თვიური შემოსავალი. ოფისის თანამშრომლებისთვის ხელფასი მნიშვნელოვანია. ხოლო ხელფასის ოდენობა დამოკიდებული იქნება მათი მუშაობის ეფექტურობის შეფასებაზე. მაგრამ შემოქმედებით პერსონალთან - დიზაინერებთან თუ პროგრამისტებთან - ყველაფერი ბევრად უფრო რთულია. რუსული კომპანიები ახლახან იწყებენ KPI ინდიკატორის გამოყენებას შემოქმედებითი მუშაობის პროდუქტიულობის შესაფასებლად. კომპანიების დაქირავებული თანამშრომლების ანაზღაურება ეფუძნება მენეჯერის ან დამსაქმებლის სუბიექტურ შეფასებას. მხოლოდ ზოგიერთი მენეჯერი აღიარებს შეფასების მეთოდს, დანარჩენები კი გულმოდგინედ მალავენ.

პრობლემები შეფასების სისტემის დანერგვისას

ყველა მენეჯერს არ შეუძლია წარმატებულად დანერგოს მუშაობის შეფასების სისტემა თავისი ქვეშევრდომებისთვის. და მიზეზი მდგომარეობს როგორც წარუმატებელ მეთოდში, ასევე თავად ლიდერის არასაკმარის ეფექტურობაში. რა პრობლემებია შესრულების ანალიზის დროს? შრომითი საქმიანობაშეიძლება მოხდეს და რატომ?

პირველი ბარიერი პერსონალის მუშაობის დონის შეფასების სისტემის წარმატებით დანერგვისთვის მათი მოვალეობების შესრულებისას არის გუნდის წინააღმდეგობა. Რატომ ხდება ეს? არსებობს რამდენიმე მიზეზი:

• ინოვაციების შიში. თანამშრომლებს ეშინიათ ცვლილებების, მიაჩნიათ, რომ სამუშაოს მოცულობა გაიზრდება და ხელფასი შემცირდება;
• რთული წრე . პერსონალის გამოყენების ეფექტურობის შეფასების მრავალდონიანი სისტემა აბნევს და დემოტივირებს თანამშრომელს. თუ თანამშრომელი ვერ ხვდება, რა დააშავა და რატომ გადაუხადეს ნაკლებს, ეს უარყოფითად აისახება მის შესრულებაზე და მუშაობისადმი დამოკიდებულებაზე;
• გაუგებარი სახელფასო სისტემა . თუ ბონუსს იხდიან ბოლო, ან თუნდაც წინა თვის შედეგების მიხედვით, თანამშრომელი დეზორიენტირებული აღმოჩნდება: უარესად მუშაობდა, მაგრამ მეტი გამოიმუშავა;
• შესრულებული დავალებების შეფასებაში განსხვავება და საერთო ეფექტურობათავად თანამშრომლისგან და მისი მენეჯერისგან. და ასეთი შეფასებები იშვიათად ემთხვევა ერთმანეთს;
• დასახული მიზნის მიღწევა ყოველთვის არ არის დამოკიდებული თანამშრომლის საქმიანობაზე. ის, რასაც ის სწორად და ესთეტიურად თვლის, შეიძლება საერთოდ არ მოეწონოს მომხმარებელს. და სამუშაო უნდა გადაკეთდეს, ცვლილებები ისევ და ისევ. ამიტომ „კრეატიული“ თანამშრომლების საქმიანობის შეფასებისას მენეჯერმა უნდა გამოიყენოს სპეციალური მეთოდი ან ინდივიდუალური მიდგომა;
• მოხსენებებზე დროის დახარჯვის აუცილებლობა . ვის მოეწონება სამუშაოს დასრულების შემდეგ დეტალური ანგარიშის დაწერა, გატარებული დროის მითითება, ვადების დაცვა და საკუთარი შეცდომების გაანალიზება.

ამრიგად, პროდუქტიულობისა და შრომის პროდუქტიულობის შეფასების დანერგვის მთავარი პრობლემა შეფასების მეთოდების სუბიექტურობა და გამჭვირვალობაა.

ავტომატური პროფილირება ხელს შეუწყობს სუბიექტურობის აღმოფხვრას შეფასებებში. ალგორითმი, რომელიც ჩართულია, მიუკერძოებლად ადგენს თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ პროფილებს, განსაზღვრავს მათ ძლიერ მხარეებს და სუსტი მხარეები. შეგროვებული ინფორმაცია საშუალებას გვაძლევს მივიღოთ სამართლიანი მენეჯმენტის ურთიერთობები.

სამუშაოს ხარისხის შეფასების თავისებურებები

პერსონალის პროდუქტიულობის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმები მათი მოვალეობების შესრულებისას არის:

• ორგანიზაციის მთლიანი მოგება;
• ჩართული პერსონალი.

მხოლოდ მოგების დონე არ იძლევა გარანტიას ყველა თანამშრომლისთვის თანაბარ შესრულებაზე. მთელი გუნდის მუშაობის შეფასება შეიძლება არ შეესაბამებოდეს თანამშრომლის შეფასებას, რომელიც „იმალავს“ თავისი კოლეგების უკან და მხოლოდ ეფექტურ თანამშრომელს „ჰგავს“.

სპეციალურად შემუშავებული შეფასების მეთოდები, რომლებიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის მიერ გაწეული ძალისხმევის ოდენობის განსაზღვრას, მის პოტენციალს და მის საქმიანობაზე გავლენის გარე ფაქტორებს, ეხმარება პერსონალის მუშაობის დონის განსაზღვრას.

შეფასების მეთოდები

პერსონალის პროფესიული დონის შეფასება ეფუძნება ანალიზს:

• ორგანიზაციის თანამშრომელთა თეორიული ცოდნის რაოდენობა;
• პერსონალის უნარი გამოიყენოს ცოდნა პრაქტიკაში.

კონკრეტული თანამშრომლის შეფასების მეთოდები საშუალებას აძლევს მენეჯერს განსაზღვროს დაქვემდებარებულის უნარი შექმნას ორგანიზაციისთვის საჭირო „პროდუქტი“, ამ უკანასკნელის მხრიდან მინიმალური დანახარჯებით.

პერსონალის შეფასების ყველაზე პოპულარული მეთოდებია:

1. სერტიფიცირება.
2. ტესტები.
3. მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით.
4. შესრულების მენეჯმენტი.

სერტიფიცირება

სერტიფიცირების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეამოწმოთ კომპანიის პერსონალის პროფესიონალიზმის დონე. სერტიფიცირება ტარდება კოლეგიურად, ხოლო თანამშრომლების ცოდნას აფასებს კომისია, რომელიც შედგება ცალკეული სფეროს სპეციალისტებისგან. სერტიფიცირების დროს შეფასებები მოცემულია:

• პერსონალის თეორიული ცოდნა;
• მათი სამსახურში გამოყენების უნარი;
• შეესაბამება თუ არა თანამშრომელი თავის პოზიციას.

სერთიფიკატი არის გათვალისწინებული პერსონალის პროფესიული დონის შეფასების ერთადერთი მეთოდი შრომის კანონმდებლობა რუსეთის ფედერაცია. თუ თანამშრომელი მიიღებს დაბალ ან არადამაკმაყოფილებელ შეფასებას, დამსაქმებელს უფლება აქვს შეწყვიტოს მასთან ხელშეკრულება.

ტესტები

პერსონალის შეფასების ტესტის მეთოდები ხელს უწყობს თანამდებობის კანდიდატის შესახებ ობიექტური აზრის ჩამოყალიბებას დასაქმებისას.

ტესტის შეფასების მეთოდების პრაქტიკულმა გამოყენებამ დაიმსახურა HR მენეჯერების ნდობა განხორციელების სიმარტივისა და შედეგების სანდოობის გამო.

ბიოგრაფია

ფორმალური მეთოდი, რომელიც იძლევა წარმოდგენას თანამშრომლის სუბიექტური შეფასების შესახებ. დამსაქმებელს აძლევს შესაძლებლობას გაანალიზოს სამუშაოს განმცხადებლის კვალიფიკაცია და გამოცდილება წარმოდგენილი ფაქტებისა და მოწოდებული დოკუმენტების საფუძველზე.

კითხვარი

კითხვარები იყოფა ორ კატეგორიად. კვალიფიკაცია - სამუშაოს განმცხადებელს სთავაზობენ გაიაროს სპეციალიზებული ტესტები მისი ცოდნის დონის შესაფასებლად. ცოდნის ყველაზე ობიექტური ანალიზი ხორციელდება სპეციალურად შემუშავებული კომპიუტერული პროგრამების გამოყენებით. Მაგალითად, უფასო პროგრამა Airen, ცოდნის ადგილობრივად ან ინტერნეტის საშუალებით შემოწმების მეთოდზე დაყრდნობით. ასეთი ტესტები შედგება დავალებების ნაკრებისგან:

1. შემოთავაზებული პასუხით;
2. დეტალური პასუხით;
3. ცნებების კლასებად კლასიფიკაციის უნარზე;
4. შესაბამისობის დადგენა.

ფსიქოლოგიური აფასებს ადამიანის სტრესის წინააღმდეგობას, ეფექტურობას, ემოციურობას და მორალურ პრინციპებს. ასეთი ტესტები პოპულარულია როგორც სამართალდამცავ უწყებებში, ასევე კომპანიებში, სადაც პერსონალი ყოველდღიურად ახორციელებს დამუშავებას. დიდი რაოდენობითინფორმაცია ან კლიენტებთან მუშაობა. ფსიქოლოგიური ტესტირება შესაძლებელს ხდის ისეთი პრობლემის იდენტიფიცირებას, როგორიცაა პერსონალის პროფესიონალური „დაწვა“ და გამორიცხოს პროდუქტიული მუშაობისთვის „უვარგისი“ კანდიდატები.

დაკვირვება

სპეციალური აღჭურვილობის დაყენება, მაგალითად, Yaware, TimeTracker ან TimeInformer. ისინი აძლევენ დამსაქმებელს ან მენეჯერს შესაძლებლობას დააკვირდნენ პერსონალს მთელი დღის განმავლობაში. ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ აკონტროლოთ თითოეული თანამშრომლის საქმიანობა, შეაფასოთ კომუნიკაციის უნარები, პროფესიონალიზმის დონე, ეფექტურობა და კომპეტენტურობა. ასეთი შეფასების მთავარი მინუსი არის მისი სუბიექტურობა. დამკვირვებლის აზრი ყოველთვის არ ასახავს რეალობას.

ინტერვიუ

ეს ტექნიკა გამოიყენება პერსონალის შერჩევისას. გასაუბრების დროს მენეჯერი აანალიზებს განმცხადებლის კომუნიკაციის უნარებს, მის წინა სამუშაო გამოცდილებას, კონფლიქტს და ახალ გუნდთან ადაპტაციას.

ამჟამინდელ თანამშრომლებთან რეგულარული ინტერვიუები ეხმარება პერსონალს შორის არსებული პრობლემების იდენტიფიცირებას, სამუშაოს დროს კოლეგებს შორის წარმოქმნილი კონფლიქტების თავიდან აცილებას ან გადაჭრას და პოტენციური ლიდერებისა და აუტსაიდერების იდენტიფიცირებას. რა თქმა უნდა, ასეთი შეფასებების მინუსი არის მათი სუბიექტურობა. ინტერვიუს ხომ ხშირად ერთი სპეციალისტი ატარებს.

Თამაში

ბიზნეს თამაში მენეჯერს აძლევს შესაძლებლობას შეაფასოს პერსონალი შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

• აქტივობა;
• ინიციატივა;
• სწრაფი გონება;
• კრეატიულობა;
• წინდახედულობა.

თამაშის ანალიზის ჩატარება საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლები, საიდანაც ყალიბდება მსურველთა რეზერვი კარიერული ზრდისთვის.

შეუძლებელი იქნება პერსონალის მუშაობის ობიექტური შეფასება მხოლოდ ტესტირების მეთოდებზე დაყრდნობით. ისინი ემსახურებიან როგორც დამხმარე ელემენტს ცალკეული თანამშრომლების და მთლიანად კომპანიის პერსონალის შრომის პროდუქტიულობის შესაფასებლად. ტესტის მეთოდების უმეტესობა გამოიყენება კანდიდატის წინასწარი შეფასებისთვის სამუშაოზე განაცხადისას.

მართვა მიზნების მიხედვით

ობიექტური მეთოდი თანამშრომლის ეფექტურობისა და მისი მუშაობის შეფასების, აგრეთვე პიროვნების შესაბამისობის შესაფასებლად დაკავებულ თანამდებობაზე.

Როგორ მუშაობს? მენეჯერი პერსონალს უყენებს რამდენიმე დავალებას და აზუსტებს მათი დასრულების ვადებს. ეს შეიძლება იყოს ინტენსიური მუშაობის კვირა, ან შესაძლოა რამდენიმე თვე. აუცილებელი პირობაამოცანების დაყენება არის მათი სიცხადე, სიზუსტე, მიზანშეწონილობა.

მოსასმენია პერსონალის მოსაზრებები მუშაობის სტრატეგიულ და ტაქტიკურ სფეროებზე და შეთანხმებულია გეგმის ციფრული ინდიკატორები.

MBO-ს მიხედვით შეფასების ერთ-ერთი სფეროა პერსონალის მოტივაციის სქემის ფორმირება შესრულების ინდიკატორებზე დაფუძნებული ანაზღაურების სისტემის შექმნით. შესრულების მაჩვენებლებსა და ხელფასს შორის ურთიერთობას ადგენს მენეჯერი.

შეფასება MBO მეთოდით ხორციელდება ორი სქემის მიხედვით:

1. გადახდა ხდება თითოეული მიღწეული შესრულების ინდიკატორისთვის. პერსონალის მიერ სტანდარტების გადამეტებას არ აქვს მნიშვნელობა ასეთი სქემით. მაგრამ გეგმის შეუსრულებლობა იწვევს ხელფასების შემცირებას. მისაღებია შესრულების მაჩვენებლები 80-85% დონეზე.
2. იმისათვის, რომ პერსონალმა გაიგოს მათთვის დაკისრებული ამოცანები და მოაწყოს მათი საქმიანობა მათ შესაბამისად, ასევე გამარტივდეს ინდივიდუალური თანამშრომლების შესრულების ინდიკატორების ანალიზი, შემუშავებულია MBO მატრიცა. ის შეიცავს ინფორმაციას ამოცანებისა და მათი რიცხვითი კოეფიციენტების შესახებ.

შესრულების მენეჯმენტი

კომპანიის თანამშრომლების მუშაობის შეფასების კიდევ ერთი ობიექტური მეთოდი, რომელიც გულისხმობს ამოცანების დასახვას და კომპანიის პერსონალის მიერ მათი ეფექტური შესრულების მონიტორინგს. შესრულების მენეჯმენტი არის გაუმჯობესებული MBO მეთოდოლოგია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ პერსონალის პროფესიონალიზმი და კომპეტენტურობა. თავის მხრივ, თანამშრომელი დაინტერესებულია სწრაფად მიაღწიოს მიზნებს.

მეთოდოლოგიის უპირატესობები თანამშრომლების მუშაობის შეფასების უნარში:

• პერსონალის წახალისება პროფესიონალური დონის გასაუმჯობესებლად.
• გაიზარდა შრომის პროდუქტიულობა.
• დაკავებულ თანამდებობაზე პიროვნების ვარგისიანობის ობიექტური შეფასება.

RM-ის ეტაპები:

1. შრომის შესრულების მაჩვენებლების (KPI) მომზადება.
2. პერსონალისთვის ამოცანების დადგენა KPI ინდიკატორებზე დაყრდნობით.
3. თანამშრომლების მუშაობის შეფასება KPI-ს განხორციელების შედეგების საფუძველზე.
4. შეფასების შედეგების საფუძველზე პერსონალის კომპეტენციების მოდელირება.

კრიტერიუმები და შედეგები

არ არსებობს ერთი მექანიზმი, რომელსაც შეუძლია ობიექტურად შეაფასოს ცალკეული თანამშრომლის ან მთელი კომპანიის პერსონალის მუშაობა. ეს გამოწვეულია შესრულების გაანგარიშების მეთოდების მრავალფეროვნებით, ფუნქციონირების სპეციფიკით ინდივიდუალური საწარმოები, განაწილების მახასიათებლები პროფესიული პასუხისმგებლობებიპერსონალისთვის დაკისრებული პასუხისმგებლობები, ასევე იდეალური თანამშრომლის „პორტრეტები“ კონკრეტულ ორგანიზაციაში.

ჩამოთვლილი შეფასების სისტემების გამოყენება შესაძლებელს ხდის ცალკეული თანამშრომლის პროდუქტიულობის დონის გამოთვლას სხვადასხვა პარამეტრებზე მოცემული ქულების შეჯამებით, დაკისრებული ამოცანების საფუძველზე.

ცოტა სიგიჟე, ან მთავარია არ გადააჭარბო

მცირე, მაგრამ სტაბილურად მოქმედი Sibiriks სტუდიის ხელმძღვანელმა მოსკოვში, შეისწავლა თანამშრომლების პროდუქტიულობის შეფასების მეთოდების მთა და გადაწყვიტა სამართლიანი ხელფასის შემოღება თავის ბიზნესში. სხვათა შორის, გადაწყდა ასეთი „სამართლიანობის“ დანერგვა ვებსაიტების შემუშავებაში ჩართული თანამშრომლებისთვის. კრეატიული იდეებიდა IT ტექნოლოგიების სხვა სფეროები. ამ მიზნით იგი შემუშავდა დეტალური გეგმა. დაინიშნა თანამშრომლების მუშაობის გათვალისწინება შემდეგი პარამეტრების მიხედვით:

• დაგეგმილი სამუშაო საათების წარმოებასთან შესაბამისობა.
• მომსახურების „გაყიდვის“ ყოველთვიური სტანდარტები.
• ქვეშევრდომთა რაოდენობა და მათი ხელფასი.
• მადლობის რაოდენობა კლიენტებისგან.
• განმეორებითი შეკვეთების რაოდენობა "რეგულარული" მომხმარებლებისგან.
• ჯილდოები სპეციალიზებულ კონკურსებში მონაწილეობისთვის.
• რაოდენობა უარყოფითი მიმოხილვებიკლიენტებს.
• დებიტორული დავალიანების ოდენობა.
• წაკითხული წიგნების რაოდენობა და ა.შ.

ეს არის ძალიან დეტალური სია. ამრიგად, შეიქმნა შეფასების ერთიანი სქემა. და იმისთვის, რომ ვივარჯიშოთ, გადაწყდა, რომ ივარჯიშოთ არა რეალური ფულით, არამედ ვირტუალური „ფორფეიტით“. ოფისში განთავსებული იყო დიდი დაფა ყველა თანამშრომლის სურათებით. მასზე, სამკერდე ნიშნების - „დაკარგვის“ დახმარებით - აღინიშნა თითოეული თანამშრომლის წარმატებები და წარუმატებლობები, რომლებიც გათვალისწინებული იყო ხელფასის გაანგარიშებისას.

გუნდში მკვეთრი ცვლილებები მოხდა "პროექტის" დაწყებიდან პირველივე საათში. სახეები პირქუში გახდა. კიდევ რამდენიმე დღის „ახალი გზით მუშაობის“ შემდეგ დაიწყო სასტიკი ბრძოლა „დაკარგვისთვის“. გუნდში არსებულმა მეგობრულმა ატმოსფერომ ადგილი ფრთხილს დაუთმო. შვიდი დღის შემდეგ, პროექტის შეფასებას ხუთჯერ მეტი დრო დასჭირდა, ვიდრე ადრე. და მთელი ბრძოლები გაჩაღდა დეველოპერებსა და პროექტის მენეჯერს შორის.

ერთი თვე გავიდა და კოლეგის დახმარებაზე საუბარი არ ყოფილა. ყველას თავისი სამუშაო ჰქონდა. დაიწყო გაუთავებელი კონფლიქტები. „ფორფეიტები“ მენეჯმენტის სუბიექტურ აზრად იქცა. ყველამ უარი თქვა ფულის გარეშე მუშაობაზე. გუნდში დაძაბულობა გაიზარდა, მაგრამ მუშაობის ეფექტურობა, პირიქით, დაეცა. ტესტირების მესამე თვეში „სამართლიანი გადახდის პროექტი“ ჩუმად იქნა მიტოვებული. თვენახევრის შემდეგ კი შფოთვა გაქრა. ყველა ისევ დამეგობრდა და შეწყვიტეს შეჯიბრი. გაიზარდა კმაყოფილი კლიენტების და დასრულებული პროექტების რაოდენობა.

მოდით შევაჯამოთ

შეფასების მრავალი მეთოდი არსებობს. და თითოეულს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. რამდენად, რა მეთოდი და როგორ გამოიყენოს ეს, მენეჯერის გადასაწყვეტია. მთავარია, თეორიული ცოდნა პირდაპირ ქვეშევრდომებს არ გადასცეთ. აუცილებელია გავითვალისწინოთ სამუშაოს სპეციფიკა, პერსონალის მახასიათებლები და გუნდში ჩამოყალიბებული ურთიერთობები.

და კიდევ ერთი რამ: თანამშრომელი ექცევა თავის მოვალეობებს ისე, როგორც მენეჯმენტი ექცევა მას. თუ თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ მას აფასებენ, მის შრომას პატივს სცემენ, მას აფასებენ, ის ცდილობს არა მხოლოდ გუნდს და მთლიანად კომპანიას არ დაუშვას, არამედ რაც შეიძლება მეტი სარგებელი მოიტანოს. მან იცის, რომ მისი ძალისხმევა შეინიშნება, დაფასდება და სამართლიანად დაჯილდოვდება.

ფილიალების და განყოფილებების ეფექტურობის ანალიზი – აუცილებელი პირობაბიზნესის მდგრადობა

Აბსტრაქტული: სტატიაში განხილულია ბიზნესის განვითარების სტრატეგიები, რომლებიც მიმართულია ფილიალებისა და განყოფილებების ქსელის გაფართოებაზე. ასეთი კომპლექსურად სტრუქტურირებული სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების მდგრადობის უზრუნველსაყოფად აუცილებელია სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის ყოვლისმომცველი შეფასების საფუძველზე თვითრეგულირების მექანიზმების შექმნა. სტატიაში დასაბუთებულია შეფასების მეთოდები მოკლევადიან და გრძელვადიანი პერიოდებიფილიალის ქსელის შექმნა. შემოთავაზებულია შესრულების ძირითადი ინდიკატორების სისტემა, რომელიც საშუალებას იძლევა ფილიალების საქმიანობის მონიტორინგი და ცვლილებებზე ოპერატიულად რეაგირება.

საკვანძო სიტყვები: ბიზნესის გაფართოების სტრატეგიები, ფილიალებისა და განყოფილებების ქსელის შექმნა, სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის სტაბილურობა, თვითრეგულირების მექანიზმები, ფილიალების ეფექტურობის შეფასება, ძირითადი ინდიკატორები.

ფილიალების ქსელის აშენება ან გაფართოება მოიცავს რიგი პრობლემების გადაჭრას:

1. კაპიტალის ხარჯების დაფინანსების წყაროების განსაზღვრა.
2. თითოეული ფილიალის სტრატეგიის შემუშავება და საქმიანობის დაგეგმვა.
3. ფილიალებსა და სათაო ოფისს შორის ურთიერთქმედების ეფექტური სისტემის ჩამოყალიბება, ფილიალების ქსელის სტრუქტურის ოპტიმიზაცია.
4. ფილიალების მუშაობის მონიტორინგის ოპერატიული სისტემის დანერგვა, შესრულების ძირითადი ინდიკატორების (KPIs) შემუშავება.
5. ფილიალების ეფექტურობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება, მათი სტრატეგიისა და განვითარების გეგმების კორექტირება.

ფილიალის ქსელის მქონე ორგანიზაცია შეიძლება ჩაითვალოს რთულ სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემად - „ჰოლისტური, მოწესრიგებული ელემენტების ნაკრები, რომლებიც სტაბილურად ურთიერთკავშირშია და სტაბილურად ურთიერთქმედებენ სივრცესა და დროში, ქმნიან გარკვეულ ინტეგრაციულ თვისებებს და ერთად ფუნქციონირებენ კონკრეტული მიზნის მისაღწევად. ეს სისტემა. ” სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების ძირითადი თვისებებია მთლიანობა, იერარქია და თვითრეგულირება. მათ ქმნიან და მართავენ ადამიანები, რომლებიც ქმნიან ამ სისტემის მთავარ და განმსაზღვრელ კომპონენტს.

კომპლექსურად სტრუქტურირებული სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების სტაბილურობა დამოკიდებულია თვითრეგულირების დონეზე, უნარზე სწრაფად რეაგირება მოახდინოს ცვლილებებზე, რომლებიც ხდება როგორც სისტემაში, ასევე მის გარეთ. გარე გარემო, ამ ცვლილებებთან ადაპტაციის უნარი. სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს სტაბილურად, თუ ის ინარჩუნებს განვითარების ტენდენციას, რომელიც შეესაბამება მის მიზნებსა და ამოცანებს, უზრუნველყოფს მის ხარისხობრივ მდგომარეობას სტრუქტურის შეცვლის გარეშე ან არ იწვევს მასში ძლიერ ცვლილებებს.

მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა სისტემის შენარჩუნება მოცემულ მდგომარეობაში ან ახალ დაგეგმილ მდგომარეობაში გადაყვანა, გარე და ბალანსის შენარჩუნება. შიდა გარემოფინანსური ბალანსის უზრუნველყოფა, სტაბილური მოგების მიღება, ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიული მიმართულებების ძიება და უზრუნველყოფა მისი კონკურენტუნარიანობის ხანგრძლივი დროის განმავლობაში, ბიზნეს პოზიციების შენარჩუნება და მდგრადი ფუნქციონირების უზრუნველყოფა.

რთულ სისტემებში უნდა ჩამოყალიბდეს სტრუქტურული ერთეულების თვითრეგულირების მექანიზმი. ამ მექანიზმის ერთ-ერთი ინსტრუმენტია სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასება.

განსახილველი ფილიალების საქმიანობის პერიოდის ხანგრძლივობიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს ანალიზის მოკლევადიანი და გრძელვადიანი მეთოდები.

ფილიალის გრძელვადიანი ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ანალიტიკური მეთოდები საინვესტიციო პროექტები. შეფასების ძირითადი კომპონენტები ქ ამ შემთხვევაშიარიან:

- მოსალოდნელი ნაკადის ღირებულება შემცირდა მიმდინარე მომენტამდე ფულიფილიალის მიერ გამომუშავებული (მოგება);
– ანაზღაურებადი პერიოდი სხვა პროექტებთან შედარებით;
– ანაზღაურების სავარაუდო პერიოდის შესაბამისი შიდა ანაზღაურება, კაპიტალის ღირებულებასთან შესადარებლად.

ამ სქემის მიხედვით შეფასების პროცედურა, როგორც წესი, ტარდება დაგეგმვის ეტაპზე ახალი განყოფილებებისა და ფილიალების გახსნისთვის. თუმცა, ზოგჯერ ასეთი შეფასება ასევე შეიძლება განხორციელდეს გადაწყვეტილების მისაღებად კონკრეტული ფილიალის ფუნქციონირების გაგრძელების შესახებ, განსაკუთრებით თუ ის წამგებიანია.

დეპარტამენტების ამჟამინდელი ეფექტურობის შესაფასებლად აუცილებელია ინდიკატორების გამოყენება, რომლებიც ასახავს მათი საქმიანობის მოკლევადიან (არა უმეტეს ერთი წლის) შედეგებს. ამ მაჩვენებლებს ჩვეულებრივ უწოდებენ შესრულების ძირითად ინდიკატორებს (KPI). ყველაზე ხშირად, KPI ყალიბდება დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSS) კონცეფციის შესაბამისად, ისე, რომ ინდიკატორების ნაკრები ასახავს ფილიალის მუშაობის ყველა ასპექტს.

შემოთავაზებულია ფილიალების მუშაობის შეფასება საქმიანობის ოთხ ძირითად სფეროში შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით:

– ფინანსური შედეგები: გაყიდვების მოცულობა, მომგებიანობა, მომგებიანობა, დანახარჯების დონე;
– პროცესები: პროდუქტის ხარისხი, პროცესების ხარისხი (სამუშაოები, პროცედურები), კოორდინაციის დონე და ურთიერთქმედების ხარისხი;
– კლიენტები: კლიენტების მოზიდვის დინამიკა, ბაზარზე შეღწევადობის დონე, პროდუქტით და სერვისით კლიენტების კმაყოფილების პროცენტი;
– პერსონალი: თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობა; თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება; პერსონალის ბრუნვა.

იმის დასადგენად, თუ რომელი KPI გამოიყენოთ, საჭიროა:

ინდიკატორთა ჯგუფების იდენტიფიცირება და თითოეული ჯგუფისთვის მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მენეჯერების პასუხისმგებლობის განაწილება;
მენეჯმენტის მიერ გამოყენებული ინდიკატორების ყველაზე დეტალური ჩამონათვალის შედგენა;
შეარჩიეთ ინდიკატორები, რომლებიც ყველაზე კარგად ახასიათებენ სტრატეგიული მიზნების მიღწევას;
ფორმალური ალგორითმები თითოეული ძირითადი შესრულების ინდიკატორის გამოსათვლელად.

ინდიკატორების ზოგადი სიიდან შესარჩევად, რომლებიც გამოყენებული იქნება KPI სისტემაში, შეიძლება შეიქმნას ექსპერტთა ჯგუფი. როგორც წესი, მასში შედიან სამმართველოს დირექტორები და დეპარტამენტის უფროსები. მათი ამოცანაა თითოეული ინდიკატორის დახასიათება მთელი რიგი კრიტერიუმების მიხედვით.

პოლ რ. ნივენ 1, მენეჯმენტის ევროპელი კონსულტანტი, განსაზღვრავს შემდეგ კრიტერიუმებს KPI-ების არჩევისთვის:

1) კავშირი სტრატეგიასთან;
2) რაოდენობრივი გამოხატულება;
3) ხელმისაწვდომობა;
4) სიცხადე;
5) ბალანსი;
6) შესაბამისობა 2;
7) ზოგადი განმარტების არსებობა.

ხშირად, ფილიალის საქმიანობის ყოვლისმომცველი შეფასებისთვის, წონა ენიჭება ყველა ინდიკატორს, რათა შედეგად შესაძლებელი იყოს თითოეული განყოფილების შესრულების გარკვეული ინტეგრალური ინდიკატორის მიღება.

თითოეული ფილიალის საქმიანობის მონიტორინგი შეიძლება განხორციელდეს KPI მნიშვნელობების შედარებით:

1) ინდიკატორების დაგეგმილი ან სტანდარტული მნიშვნელობებით, რომლებსაც კომპანიის მენეჯმენტი ადგენს მისი სტრატეგიული მიზნებიდან გამომდინარე;
2) კონკურენტებს შორის ინდიკატორების მნიშვნელობებით, მთლიან ბაზარზე;
3) ამ კომპანიის სხვა ფილიალების მაჩვენებლებით.

ფილიალების KPI-ების მონიტორინგი საშუალებას გაძლევთ გაანაწილოთ განყოფილებები (ტოტები) ჯგუფებად, KPI მნიშვნელობების მიხედვით სტანდარტული, დაგეგმილი ან საშუალო. თუ ასეთი განაწილება ხდება ინტეგრალური ინდიკატორის საფუძველზე, მაშინ ანალიზის ამ მეთოდს შეიძლება ეწოდოს კლასტერული მეთოდი. კლასტერული ანალიზი საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ ფილიალები ინდიკატორების ყველაზე მსგავსი ნაკრებით და, შესაბამისად, მუშაობის მსგავსი შედეგებით. ამავდროულად, ფილიალები, რომლებიც მოხვდებიან ჯგუფში ყველაზე ცუდი KPI მნიშვნელობებით, საჭიროებენ უფრო დეტალურ ანალიზს, რათა დადგინდეს, რომელი მათგანი უნდა განიცადოს რიგი ცვლილებები ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და რომელი უნდა დაიხუროს.

როგორც ფილიალების ეფექტურობის შეფასების KPI სისტემის მაგალითი, შემოთავაზებულია ცხრილში ასახული ინდიკატორების ნაკრები.

მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული ინდიკატორების ნაკრები მინიმალურია, ის საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ ფილიალის საქმიანობის ძირითადი ტენდენციები. ამ ინდიკატორების გათვალისწინებით დინამიკაში ან ერთმანეთთან მიმართებაში, შეგიძლიათ შეაფასოთ ფილიალის სტაბილურობა საქმიანობის ყველა სფეროში.

ამრიგად, კაპიტალზე დაბალი ან თუნდაც უარყოფითი შემოსავალი შეიძლება არ იყოს კრიტიკული, თუ ამ მაჩვენებლის აღმავალი ტენდენციაა.

მოსალოდნელი მომავალი ფულადი ნაკადების ამჟამინდელი ღირებულების დამატებითი გაანგარიშება საშუალებას მოგვცემს შევაფასოთ ამ დარგის განვითარების მდგრადობა. ამავდროულად, CIR და CPR ინდიკატორების მნიშვნელობების ზრდა მიუთითებს ფილიალის ფუნქციონირების უზრუნველყოფასთან დაკავშირებული რისკების ზრდაზე.

გაყიდვების მოცულობის ზრდა ზოგადად დადებითი ტენდენციაა, თუმცა, თუ ამავდროულად 1 თანამშრომელზე გაყიდვების მოცულობა მნიშვნელოვნად შემცირდება, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეს გამოიწვევს 1 დასაქმებულზე შემოსავლის შემცირებას. ეს შექმნის პერსონალის ხარჯების დაუფარვის რისკებს, რაც გამოიწვევს ხელფასების იძულებით შემცირებას, თანამდებობიდან გათავისუფლებას, თანამშრომელთა გაჟონვას, ანუ ფილიალის პერსონალის სტაბილურობის დაკარგვას.

მეორეს მხრივ, გაყიდვების მოცულობა შეიძლება გაიზარდოს როგორც ახალი მომხმარებლების მოზიდვით, ასევე უკვე მოზიდულ კლიენტებზე გაყიდვების გაზრდით. ამასთან, გაყიდვების ბაზრის სტაბილურობაზე საუბარი მხოლოდ მეორე შემთხვევაში იქნება შესაძლებელი.

ფილიალის შიდა პროცესების სფეროში, 1 კლიენტის მომსახურებაზე დახარჯული დრო შეიძლება გაიზარდოს კლიენტების რაოდენობის საერთო მატებასთან ერთად, რაც მომავალში შეიძლება გამოიწვიოს კლიენტების გადინება და "კლიენტის" სტაბილურობის დაკარგვა. ფილიალი.

ყოველივე ზემოთქმული შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ფილიალზე, ასევე მთლიანად ორგანიზაციაზე. თუმცა, აუცილებელია შეფასდეს თითოეული ფილიალის წვლილი ორგანიზაციის მუშაობაში მისი საქმიანობის მასშტაბის შესაბამისად. მდგრადი განვითარების უზრუნველსაყოფად ორგანიზაციამ უნდა მართოს თავისი ფილიალების განვითარება შესაბამისად საერთო სტრატეგიაგანვითარება მიზნების მისაღწევად ფინანსების (მოგება), კლიენტების (რაოდენობა, თანმიმდევრულობა), პროცესები (ეფექტურობა, მომსახურების ხარისხი), პერსონალი (გაუმჯობესებული შესრულება, ხარჯების სტაბილურობა). მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ფილიალების განვითარება უნდა იყოს დაბალანსებული: სტრატეგიული მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს. გარდა ამისა, ფილიალების განვითარებას არ უნდა ჰქონდეს ზედმეტი გავლენა ორგანიზაციის ფუნქციონირების მდგრადობაზე: მთლიანი მომგებიანობა, მომსახურების ხარისხი, პერსონალის ეფექტურობა და ა.შ. ორგანიზაციამ უნდა დანერგოს დადასტურებული აქტივებისა და ვალდებულებების მართვის სისტემა, გაყიდვების სისტემა. კორპორატიული სტანდარტები მომხმარებელთა მომსახურების სფეროში და თანამშრომლების განვითარება მის ფილიალებში.

ბიბლიოგრაფია:

1. სისტემური მიდგომადა განვითარების მენეჯმენტი სისტემაში სტრატეგიული დაგეგმვაორგანიზაცია: წინასწარი მონოგრაფია/A.F. ზაინუტდინოვი, ო.ნ. სმეტანინა, რ.ვ. ფატახოვი. – Ufa: UC RAS-ის გამომცემლობა, 2009 წ.

2. ორგანიზაციის თეორია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის „ორგანიზაციის მენეჯმენტი“ / Richard L. Daft; ინგლისურიდან თარგმნა რედაქტორი EM. კოროტკოვა.-BM.: UNITY-DANA, 2006 წ.

3. მოლვინსკი ა. როგორ განვავითაროთ შესრულების ძირითადი ინდიკატორების სისტემა. ფინანსური დირექტორის სკოლა, 2006, No10.

4. პოლ რ.ნივენი. დაბალანსებული ანგარიშის დიაგნოსტიკა. „ბალანსი ბიზნეს წიგნები“ - მ. 2006 წ.

შენიშვნები:

1 პოლ რ. ნივენმა შეიმუშავა დაბალანსებული შესრულების ქულების ბარათები 15-ზე მეტი კომპანიისთვის, მათ შორის Fortune 500-ის დიდი კორპორაციებისთვის.

2 ინდიკატორები ზუსტად უნდა ასახავდეს გასაზომ პროცესს ან მიზანს.

თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში საბითუმო და საცალო საწარმოების განვითარების ერთ-ერთი პრიორიტეტული ამოცანაა მათი ვაჭრობის ეფექტურობის გაზრდა და. ეკონომიკური აქტივობა. მის გადასაჭრელად საჭიროა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დასაბუთება და განხორციელება გაუმჯობესების რეზერვების გამოვლენის საფუძველზე კომერციული საქმიანობა. ინსტრუმენტი, რომელიც არეგულირებს ამ პროცესებსა და ურთიერთობებს, არის საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ობიექტური და ადეკვატური შეფასება, რომელიც ადეკვატურია არსებული პირობებისთვის. ბიზნესის ანალიზი და აღრიცხვა მენეჯმენტის ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა კომერციული საწარმოები. გასული დაგეგმვის (საბიუჯეტო) პერიოდის ეკონომიკური აქტივობის ანალიზის საფუძველზე, უფროსი და საშუალო მენეჯმენტის მენეჯერები არეგულირებენ ეკონომიკურ პოლიტიკას და შეიმუშავებენ განვითარების სტრატეგიას ახალი. ბიუჯეტის პერიოდი. სადაც საინფორმაციო ბაზაეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი არის საწარმოში ოპერატიული და ფინანსური აღრიცხვის სისტემა.

სავაჭრო ბრუნვა ახასიათებს საქონლის გადაადგილების პროცესს ყიდვა-გაყიდვის აქტებით. როგორც ეკონომიკური კატეგორია, სავაჭრო ბრუნვა ხასიათდება ორი მახასიათებლის ერთდროულად არსებობით: საქონელი, როგორც გაყიდვის ობიექტი და გაყიდვები, როგორც საქონლის გადაადგილების ფორმა მწარმოებლიდან მომხმარებელზე.

ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს STROYDEPO საწარმოს ბრუნვას, მოიცავს:

· სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა ღირებულებით მიმდინარე ფასებში;

· სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა ღირებულებით შედარებით ფასებში;

· სავაჭრო ბრუნვის ასორტიმენტის სტრუქტურა საქონლის ცალკეული ჯგუფებისთვის (რუბლი, პროცენტი);

· ერთდღიანი ბრუნვის მოცულობა (რუბ.);

· სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა ერთ თანამშრომელზე დასაქმებულის ჩათვლით სავაჭრო ჯგუფი;

სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა მთლიანი ფართობი, მათ შორის საცალო ფართი;

· საქონლის მიმოქცევის დრო; ბრუნვის სიჩქარე.

სავაჭრო საწარმო „STROYDEPO“-ს ბრუნვა შეიძლება ჩაითვალოს: სავაჭრო საწარმოს საქმიანობის შედეგად, მისი ეკონომიკური ეფექტი; როგორც მოსახლეობის სასაქონლო მოხმარების ინდიკატორი (სოციალურ-ეკონომიკური ასპექტით).

სავაჭრო ბრუნვის მაჩვენებლებს აქვს რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლები. სავაჭრო ბრუნვის რაოდენობრივი მახასიათებელია გაყიდვების მოცულობა ფულადი თვალსაზრისით, ხარისხობრივი მახასიათებელია სავაჭრო ბრუნვის სტრუქტურა. სავაჭრო ბრუნვის სტრუქტურა არის ინდივიდუალური წილი პროდუქტების ჯგუფებიგაყიდვების მთლიან მოცულობაში.

STROYDEPO საწარმოსთვის ბრუნვა გამოიხატება გაყიდული საქონლის ფულადი შემოსავლის ოდენობით, რის საფუძველზეც შეგვიძლია ვისაუბროთ მნიშვნელობაზე ამ საწარმოსსამომხმარებლო ბაზარზე.

საცალო ვაჭრობის ბრუნვის დინამიკა ასახავს პროპორციებს წარმოებასა და მოხმარებას შორის, საწარმოების საჭიროებებს მატერიალურ და შრომით რესურსებზე და საცალო ქსელის განვითარებას შორის.

საცალო ბრუნვა განისაზღვრება ფაქტობრივი გაყიდვების ფასებით საქონლის მყიდველისთვის გაცემის დროს, მიუხედავად გადახდის დროისა.

საქონლის რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავლის გარდა, STROYDEPO იღებს შემოსავალს სხვა წყაროებიდან, კერძოდ, შუამავალი საქმიანობიდან და სხვა სახის საქმიანობიდან.

მთლიანი შემოსავალი ფინანსური შედეგის დამახასიათებელი მაჩვენებელია სავაჭრო საქმიანობადა განისაზღვრება, როგორც საქონლის რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავლის გადამეტება მათი შეძენის ხარჯებზე გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.

მთლიანი შემოსავალი წარმოადგენს ვაჭრობაში შექმნილი საქონლის, პროდუქციისა და მომსახურების ღირებულების ნაწილს და გამოიყენება ხარჯების ასანაზღაურებლად და მოგების შესაქმნელად.

მთლიანი შემოსავლის შემადგენლობაში განასხვავებენ წმინდა წარმოებას - ეს არის ახლად შექმნილი ღირებულება, რომელიც შედგება ხელფასებისგან, სოციალურ საჭიროებებში შენატანებისგან (ერთიანი სოციალური გადასახადი) და მოგებისგან.

მთლიანი შემოსავალი გაყიდვებიდან იქმნება სავაჭრო მარკირების საშუალებით, რომლებიც წარმოადგენენ პროდუქტის ფასის განსაკუთრებულ სტრუქტურულ ელემენტს და ასახავს საწარმოების წილს მის ფორმირებაში. რაც უფრო მდიდარია საზოგადოება, მით უფრო მაღალია მოთხოვნები სავაჭრო მომსახურების ხარისხზე და, შესაბამისად, უფრო მაღალია სავაჭრო მარკირების წილი საქონლის ფასში.

სადისტრიბუციო ხარჯები არის ხარჯები (დანახარჯები), რომლებიც დაკავშირებულია მწარმოებლისგან საქონლის მომხმარებლამდე მიტანის პროცესთან, გამოხატული ღირებულების (ფულადი) სახით.

ისინი დაგეგმილია, მხედველობაში მიიღება და ნაჩვენებია ანგარიშგებაში როგორც აბსოლუტური ოდენობით, ე.ი. ათას რუბლში და ში შედარებითი ღირებულებები, ე.ი. ბრუნვის პროცენტულად.

სადისტრიბუციო ხარჯების დონე არის განაწილების ხარჯების ჯამის თანაფარდობა ბრუნვის ოდენობასთან, გამოხატული პროცენტულად. ეს მაჩვენებელი ახასიათებს სავაჭრო ორგანიზაციის მუშაობის ხარისხს. მით უკეთესი მუშაობს სავაჭრო ორგანიზაცია, მით უფრო დაბალია მისი განაწილების ხარჯების დონე და პირიქით.

განაწილების ხარჯების ანალიზის ძირითადი ამოცანები:

· განაწილების ხარჯთაღრიცხვის მართებულობის შემოწმება;

· განაწილების ხარჯების გეგმის შესრულების შემოწმება და გეგმიდან გადახრების გამოვლენა;

· ინდივიდუალური ფაქტორების გავლენის განსაზღვრა განაწილების ხარჯების ოდენობასა და დონეზე;

· სადისტრიბუციო ხარჯების შესამცირებლად რეზერვების იდენტიფიცირება და ამ რეზერვების მობილიზების, ანუ ამ რეზერვების გამოყენების ღონისძიებების შემუშავება.

სავაჭრო ბრუნვის მოცულობის ცვლილებასთან დაკავშირებით, განაწილების ხარჯები იყოფა ორ ჯგუფად:

1. ცვლადი ხარჯები, რომელთა ღირებულება დამოკიდებულია ბრუნვის მოცულობის ცვლილებებზე;

2. პირობითად ფიქსირებული ხარჯები, პრაქტიკულად დამოუკიდებელი სავაჭრო ბრუნვის ღირებულების ცვლილებებისგან.

TO ცვლადი ღირებულებამკურნალობა მოიცავს შემდეგ ტიპებს: ტრანსპორტირების ხარჯები, სამუშაოს ხელფასები, ოპერაციების ხარჯები შეფუთვით, სესხებზე და სესხებზე პროცენტები და სხვა.

განაწილების პირობითად ფიქსირებული ხარჯები მოიცავს: შენობების დაქირავებისა და შენარჩუნების ხარჯებს, ძირითადი საშუალებების ცვეთას, შეკეთების ხარჯებს, დროზე დაფუძნებულ ხარჯებს. ხელფასები, ფერმაში გამოქვითვები და ა.შ.).

ცვლადი და ნახევრად ფიქსირებული ხარჯები ერთად შეადგენს მთლიან განაწილების ხარჯებს. ასევე არსებობს კონცეფცია ზღვრული ღირებულება. ზღვრული განაწილების ხარჯები არის დამატებითი ან დამატებითი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია კიდევ ერთი ერთეული საქონლის გაყიდვასთან. ზღვრული ღირებულების კონცეფციას სტრატეგიული მნიშვნელობა აქვს; აქ განისაზღვრება იმ განაწილების ხარჯების ღირებულება, რომლებიც უნდა კონტროლდებოდეს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ზღვრული დანახარჯები ასახავს ხარჯებს, რომლებიც უნდა გაწეულიყო სავაჭრო კომპანიასაქონლის ბოლო ერთეულის გაყიდვისას და ამავდროულად ისინი ასახავს იმ ხარჯებს, რომელთა „დაზოგვა“ შესაძლებელია საქონლის ამ ბოლო ერთეულის გაყიდვების მოცულობის შემცირების შემთხვევაში.

საცალო ვაჭრობის ბრუნვის მოცულობის შემდგომი გაზრდის მიზანშეწონილობის შესახებ საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად აუცილებელია ზღვრული განაწილების ხარჯების ოდენობის შედარება თანხასთან. დამატებითი შემოსავალიმიღებული საქონლის დამატებითი პარტიის რეალიზაციით.

მოგება არის პროდუქციის რეალიზაციის პროცესში მიღებული წმინდა შემოსავლის ნაწილი, რომელსაც უშუალოდ იღებენ საწარმოები. მხოლოდ პროდუქციის გაყიდვის შემდეგ ხდება წმინდა შემოსავალი მოგების სახით. რაოდენობრივად, ის წარმოადგენს განსხვავებას შემოსავლებს შორის (დამატებული ღირებულების გადასახადის, აქციზის და სხვა გამოქვითვების შემდეგ შემოსავლებიდან საბიუჯეტო და არასაბიუჯეტო ფონდებში) და სრული ღირებულება გაყიდული პროდუქტები. ეს ნიშნავს, რომ რაც უფრო მეტს ყიდის კომპანია მომგებიან პროდუქტს, მით მეტ მოგებას მიიღებს იგი და მით უკეთესი იქნება მისი ფინანსური მდგომარეობა. ამიტომ, ფინანსური საქმიანობის შედეგები უნდა იყოს შესწავლილი პროდუქციის გამოყენებასა და რეალიზაციასთან მჭიდრო კავშირში.

ეკონომიკური თვალსაზრისით, მოგება არის განსხვავება ფულადი ქვითრებს შორის და ნაღდი ანგარიშსწორებით. ეკონომიკური თვალსაზრისით, მოგება არის სხვაობა საწარმოს ქონებრივ მდგომარეობას შორის საანგარიშო პერიოდის ბოლოს და დასაწყისში. მოგება არის შემოსავლის გადაჭარბება ხარჯებზე. საპირისპირო სიტუაციას დაკარგვა ეწოდება.

მომგებიანობა არის ორგანიზაციის ეფექტურობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, მთავარი სტანდარტი, რომელთანაც კორელაციაშია საწარმოთა ინდივიდუალური მაჩვენებლები მათი კონკურენტუნარიანობის გასამართლებლად. მომგებიანობის ეს სტანდარტი არის ინდუსტრითაშორისი კონკურენციის მთავარი მაჩვენებელი. მომგებიანობის სტანდარტი მცირდება ან იზრდება.

მომგებიანობა არის ზოგადი მაჩვენებელი, რომელიც ახასიათებს საწარმოს მუშაობის ხარისხს, რადგან მიღებული მოგების მასის მთელი ღირებულებისთვის ყველაზე სრულყოფილია. ხარისხობრივი შეფასებასაწარმოს საწარმოო და ეკონომიკური აქტივობა განისაზღვრება მომგებიანობის ღირებულებით და მისი ცვლილებით. იგი წარმოადგენს მოგების თანაფარდობას საწარმოო აქტივებთან ან წარმოების ღირებულებასთან. მომგებიანობის ინდიკატორი აფასებს საწარმოს ეფექტურობას პროდუქტის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლისა და მისთვის დანახარჯების შედარებით.

მე-6 ცხრილში შეგიძლიათ განიხილოთ STROYDEPO მაღაზიის ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ინდიკატორის ანალიზი 2013 წლის ივლისისთვის.

ცხრილი 6 ანალიზი ეკონომიკური მაჩვენებლები STROYDEPO მაღაზიის მუშაობა ივლისისთვის.

ცხრილის მონაცემების გაანალიზებით შეიძლება შემდეგი დასკვნების გამოტანა:

მაღაზიის ფაქტობრივი ბრუნვა დაგეგმილზე 11%-ით ნაკლები აღმოჩნდა, 682 ათასი რუბლის სხვაობით.

ფაქტობრივმა მთლიანმა შემოსავალმა ვერ მიაღწია დაგეგმილ 145 ათას რუბლს. (9.67%)

სადისტრიბუციო ხარჯებმა გადააჭარბა დაგეგმილ ლიმიტს 3,56%-ით და შეადგინა 16 ათასი რუბლი.

დაგეგმილი ინდიკატორების მოგება რეალურზე დაბალი აღმოჩნდა 166 ათასი რუბლით და სხვაობა იყო 15,81%

შედეგად, STROYDEPO მაღაზიის რეალური მომგებიანობა ივლისში დაგეგმილზე დაბალი აღმოჩნდა 0,91%-ით.

სავარაუდოდ, ეს სიტუაცია განვითარდა რამდენიმე მიზეზის გამო:

1. ჩელიაბინსკის სამშენებლო მასალების ბაზარი საკმარისად არ იყო გაანალიზებული.

2. მაღაზიის მენეჯმენტმა არ გაითვალისწინა, რომ ამ სტრუქტურული ერთეულის ახლახან გახსნასთან დაკავშირებით, ქალაქ ჩელიაბინსკის ბევრმა მცხოვრებმა არ იცოდა ამ მაღაზიის არსებობის შესახებ (მაღაზიამ სრული ფუნქციონირება დაიწყო იმავე წლის ივნისში. ).

3. მაღაზიის ხელმძღვანელობამ შეიმუშავა ივლისის გეგმა ქალაქის ცენტრში სამშენებლო მაღაზიების შემოსავლებიდან გამომდინარე, როდესაც STROYDEPO მაღაზია მდებარეობს ქალაქის გარეუბანში.

4. დაგეგმვისას ყველა ხარჯი არ იყო გათვალისწინებული, შესაბამისად განაწილების ხარჯების ფაქტიური მაჩვენებლები დაგეგმილზე მაღალი აღმოჩნდა. შემდეგი მიზეზები შეადგენდა დაუანგარიშებელი ხარჯების მნიშვნელოვან წილს:

· საქონლის მიღებისას ჩამოიწერება დაახლოებით 10% (სამშენებლო ნარევების მიღებისას საკმაოდ დიდი ნაწილი შემოდის დახეული პაკეტებით)

· ოპერაციების ჩატვირთვისას, კლიენტებს თავიანთ სატრანსპორტო საშუალებებში და საწარმოს სატრანსპორტო საშუალებებში, რომლებიც მომხმარებელს აწვდიან, დეფექტების სერიოზულ წილს ქმნიან ჰიპერმარკეტის თანამშრომლები.

· ივლისის განმავლობაში, სულ დაახლოებით 10 საათის განმავლობაში, ელექტროენერგია გაითიშა, მაღაზიის მდებარეობის ქალაქიდან დაშორების გამო. მიუხედავად იმისა, რომ მაღაზიას აქვს ელექტრო გენერატორი, მისი ენერგოტევადობა მხოლოდ ნახევარ საათშია საკმარისი. ამ დროის განმავლობაში, ელექტროენერგიის გარეშე, მაღაზიამ შეაჩერა საქმიანობა.

· მიმღების განყოფილების ხელმძღვანელობამ ამ დეპარტამენტის თანამშრომლებს ჩაუტარა ტრენინგი სატვირთო მანქანების მუშაობის შესახებ. ტრენინგი ჩატარდა თავისუფალ საათებში მუშაობის დროს, ავტოსადგომზე (დილით, როცა პარკინგი უფასო იყო). ამის გამო ბენზინის მოხმარებამ თვეში გადააჭარბა დაგეგმილს.

· მაღაზიის ხელმძღვანელობამ თანამშრომლებს, რომლებმაც სამუშაო დღე დაასრულეს საღამოს 22 საათზე, ყოველდღიურად სახლში მიტანის მიწოდება გაუკეთეს. ჰიპერმარკეტის მენეჯერები მოლაპარაკებას აწარმოებდნენ ტაქსის სააგენტოსთან, რათა თანამშრომლები სახლებში მიეწოდებინათ. თვის გეგმის შედგენისას ეს ასპექტი იყო გათვალისწინებული, მაგრამ მაინც გადააჭარბა დაგეგმილ ხარჯებს.

STROYDEPO ჰიპერმარკეტის მენეჯმენტს შეუძლია რეკომენდაცია გაუწიოს შემდეგ ზომებს მაღაზიის მომგებიანობის გაზრდის მიზნით:

1. გაანალიზეთ უფრო ფრთხილად სამშენებლო ბაზარიქალაქი ჩელიაბინსკი, ბრენდის მარკეტინგის მეთოდების გამოყენებით.

3. შესაძლებელია, გორკის სავაჭრო-გასართობი კომპლექსის გამოცდილების გამოყენებით, შემოვიტანოთ უფასო ავტობუსი მომხმარებლების მაღაზიაში გადასაყვანად.

4. დეფექტური პროდუქტის ჩამოწერის ნაცვლად შეგიძლიათ: გადააფუთოთ იგი ან შეამციროთ მისი ფასი.

5. შეიძინეთ უფრო ენერგო ინტენსიური ელექტრო გენერატორი, რათა ელექტროენერგიის მიწოდების დროებითი შეფერხების შემთხვევაში მაღაზიამ გააგრძელოს მუშაობა.

6. უფრო მჭიდროდ დააკვირდით თანამშრომლებს მიღებისა და ჩატვირთვის ოპერაციების დროს, ან დაიქირავეთ ადამიანები ცალკეულ პოზიციაზე დატვირთვის ოპერაციებისთვის.

7. განიხილეთ თანამშრომელთა ტრენინგის ხარჯები.

8. შეადგინეთ ტაქსისთან სპეციალური ხელშეკრულება ხარჯების შესამცირებლად, ან შესთავაზეთ თანამშრომლებს ტრენინგი და უზრუნველყოთ ტრანსპორტი თანამშრომლების სახლში მიტანისთვის, ან იყიდეთ მანქანა, რომელიც თანამშრომლებს სახლში მიაწვდის.

ბიზნესის სტრატეგიული მენეჯმენტის კონტექსტში, კომპანიის შიდა კონტროლის სისტემის ეფექტურობის შეფასების ერთ-ერთი კრიტერიუმია მისი საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდა იმ პარამეტრების მიხედვით, რომლებიც მიზანმიმართულია და მიღწეული იქნა შიდა კონტროლის ფუნქციონირების შედეგად. სისტემა. მენეჯმენტის მიერ მიღებული ინფორმაცია შიდა შედეგების საფუძველზე აუდიტებიკომპანიაში და მის ფილიალების ქსელში გამოიყენება რაციონალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად, რაც საბოლოო ჯამში ხელს შეუწყობს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის გაუმჯობესებას. ცალკეული განყოფილებებიდა კომპანია მთლიანად. აქედან გამომდინარე, კომპანიის ბასს-ის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს მისი სტრუქტურული განყოფილებების ეფექტურობის ანალიზის საფუძველზე. ეს ანალიზი დიდი კომპანიებიშეიძლება განხორციელდეს KPI-ების სისტემის (ძირითადი შესრულების ინდიკატორები), BSC (სისტემა დაბალანსებული ქულების ბარათები), რაზეც უკვე განხილული იყო ზემოთ, ასევე შიდაეკონომიკური ფინანსური ეკონომიკური ანალიზიტრადიციული მეთოდების გამოყენებით.
ნებისმიერი ორგანიზაციის, როგორც მართვის ობიექტის საქმიანობა შედგება ინდივიდუალური პროცესებისგან (მიწოდება, წარმოება, გაყიდვები, ინვესტიციები). აქედან გამომდინარე, კომპანიის სტრუქტურული განყოფილებები, რომლებიც მართავენ ამ პროცესებს, შეიძლება ჩაითვალოს პასუხისმგებლობის ცენტრებად (CO) მათი განხორციელებისთვის.
ჩამოთვლილი პროცესები შეესაბამება ასეთი ცენტრების ოთხ ძირითად ტიპს:
შემოსავლების ცენტრი;
ხარჯების ცენტრი;
მოგების ცენტრი;
საინვესტიციო ცენტრი
კომპანიის ფინანსური სტრუქტურა არის ურთიერთდაკავშირებული და დაქვემდებარებული ცენტრალური ცენტრების ერთობლიობა და ყოველთვის არ ემთხვევა მის ორგანიზაციულ და ფუნქციონალურ სტრუქტურას. კომპანიის რამდენიმე განყოფილება შეიძლება გაერთიანდეს ფინანსური პასუხისმგებლობის ერთ ცენტრში (მაგალითად, კომპანიის სათაო ოფისში). ამავდროულად, კომპანიის ფილიალებსა და სხვა ცალკეულ განყოფილებებს შეუძლიათ რამდენიმე ცენტრალური ცენტრის გაერთიანება. მაგალითად, კომპანიის ფილიალი, რომელიც გამოყოფილია ცალკე ბალანსზე, არის ერთდროულად ხარჯთაღრიცხვის ცენტრი, შესყიდვების ცენტრი და მოგების ცენტრი. თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის კომპანია ამტკიცებს KPI-ების სისტემას, რომლის დახმარებითაც იგეგმება მათი საქმიანობა და ფასდება მათი ეფექტურობა. CO-ს ტიპი განსაზღვრავს სტრუქტურული ერთეულის უფლებებსა და პასუხისმგებლობას მისთვის განსაზღვრულ ფინანსურ მაჩვენებლებზე, რომლის დახმარებითაც ხდება მისი საქმიანობის ეფექტურობის მონიტორინგი და შეფასება. პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ დანაყოფისთვის დელეგირებული უფლებამოსილებიდან გამომდინარე, დგინდება კონკრეტული ინდიკატორები, რომელთა განხორციელებაზეც პასუხისმგებელია მისი მენეჯერი და რომელიც არის მისი საქმიანობის შეფასების საფუძველი. ფილიალების მუშაობის ანალიზი, რომლებსაც აქვთ დამოუკიდებელი ბალანსი, შეიძლება განხორციელდეს ისეთი ძირითადი ინდიკატორების გამოყენებით, როგორიცაა:
გაყიდვების მოცულობები, ფულადი შემოსავლები, დებიტორული დავალიანების მდგომარეობა, პროდუქციის გაყიდვასთან დაკავშირებული ხარჯების მოცულობა, საკუთარი მოვლა და ა.შ.;
შესრულებული სამუშაოს მოცულობები (წარმოების ამოცანები), წარმოების ხარისხის მაჩვენებლები, წარმოების ხარჯების რაოდენობა და სტრუქტურა და მისი ღირებულება, წარმოების საშუალებების გამოყენების ეფექტურობის ინდიკატორები და შრომითი რესურსებიდა ა.შ.
მომგებიანობა, სტრუქტურა საბრუნავი კაპიტალი, აქტივების დაბრუნება და ა.შ.
გაყიდვების წარმომადგენლობითი ოფისის ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც არ არის გამოყოფილი ცალკე ბალანსზე, შეიძლება იყოს: გაყიდვების მოცულობა, დებიტორული დავალიანების მდგომარეობა, გაყიდვების ხარჯები და ა.შ. შესრულების ძირითად ინდიკატორებს უნდა ჰქონდეს რიცხვითი მნიშვნელობა, ცალსახა ხასიათი და იყოს. შეიცავს დეპარტამენტის აღრიცხვის სისტემას.
ამჟამად სპეციალისტებმა შეიმუშავეს სტანდარტული KPI-ების სისტემები და ასევე არის ასეთი სისტემების ბიბლიოთეკები. სტანდარტული KPI-ების სისტემის გამოყენება შესაძლებელს ხდის დანერგვას ყოვლისმომცველი შეფასებადეპარტამენტებისა და მთლიანად კომპანიის ეფექტურობა მენეჯმენტის სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნების შესაბამისად. იმის მიხედვით, თუ რა უნდა შეფასდეს, გამოიყენება ფინანსური თუ არაფინანსური მაჩვენებლები. ფინანსური KPI-ები საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ ხარჯები პუნქტების მიხედვით და დაადგინოთ გადაჭარბებულია თუ არა დასაშვები გადაჭარბების ლიმიტი. ისინი შეიცავს განყოფილებებისა და კომპანიის ბუღალტრულ და ფინანსურ ანგარიშგებაში და აქვთ ღირებულების გამოხატულება. სია არ არის ფინანსური მაჩვენებლებიასოცირდება კონკრეტული განყოფილების საქმიანობისა და უფლებამოსილების სპეციფიკასთან (მაგალითად, პერსონალის ბრუნვა ან მყიდველამდე პროდუქციის ტრანსპორტირების საშუალო დრო). რა თქმა უნდა, დეპარტამენტების მუშაობის გაანალიზებისას გამოყენებული უნდა იყოს როგორც ფინანსური, ისე არაფინანსური KPI-ები.
KPI ასევე იყოფა სტრატეგიულ და ფუნქციონალურებად. სტრატეგიული მაჩვენებლებიახასიათებს კომპანიის განვითარების ძირითადი მიზნების მიღწევას. მაგალითად, ცალკეული განყოფილებების საქმიანობის გაანალიზებისას გამოიყენება ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა მომხმარებელთა კმაყოფილების ხარისხი ან მომხმარებელთა პროცენტი, რომლებიც ბრუნდებიან კომპანიაში გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ფუნქციური მაჩვენებლები ახასიათებს ზოგიერთს მნიშვნელოვანი ასპექტებიცალკეული განყოფილებების საქმიანობა. ეს მოიცავს, მაგალითად, შეფერხების დონეს.
დეპარტამენტების მუშაობის გაანალიზებისას, ფაქტობრივი KPI-ები შედარებულია დადგენილ სტანდარტებთან. ამ შემთხვევაში სტანდარტების სწორად განსაზღვრას დიდი მნიშვნელობა აქვს, განსაკუთრებით არასტანდარტული ინდიკატორებისთვის. ეფექტურობა განისაზღვრება ძირითადად ფარდობითი თვალსაზრისით, შესაბამისად, ანალიზის პროცესში სტანდარტების გაანგარიშებისას მთავარი ყურადღება ეთმობა ინდიკატორების დინამიკას. თუ, მაგალითად, სტანდარტად ვიღებთ პირველი სააღრიცხვო პერიოდის ინდიკატორის ფაქტობრივ მნიშვნელობას, მაშინ ის შეიძლება შევადაროთ შემდგომი საანგარიშო პერიოდების მნიშვნელობებს. საუკეთესო ინდიკატორები ხდება სტანდარტები. ეს ტექნიკა საშუალებას გვაძლევს მუდმივად ავწიოთ ეფექტურობის ზღვარი. შესრულების ინდიკატორის ტენდენციების ანალიზი ჩვეულებრივ წარედგინება მენეჯმენტს თან ფინანსური ანგარიშგება. მათი წარდგენის სიხშირე დგინდება შიდა ინსტრუქციებით და დამოკიდებულია დანაყოფის სპეციფიკასა და მენეჯმენტის საჭიროებებზე. ბევრი რუსული კომპანიებირომლებმაც დანერგეს KPI-ები მენეჯმენტის პრაქტიკაში, აწარმოებენ ყოველთვიურ ანგარიშებს სამმართველოების საქმიანობის ანალიზის შესახებ, ასევე კვარტალურ და წლიურ ანგარიშებს. თუმცა, პრაქტიკაში, კომპანიების უმეტესობა (არა მხოლოდ ჩვენს ქვეყანაში, არამედ დასავლეთში) საქმიანობის შეფასების სისტემებს ეფუძნება კომპანიის წლიურ ბიუჯეტსა და საოპერაციო გეგმაზე, რომელიც არ ასახავს მის სტრატეგიას. ამრიგად, მსხვილ დასავლურ ფირმებს შორის საკონსულტაციო ფირმა Renaissance Worldwide-სა და CFO ჟურნალის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ მათი დაახლოებით 50% ეფექტურობას მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლების მიხედვით აფასებს. მოსწონს ტრადიციული სისტემებიფინანსური და ეკონომიკური აქტივობების ანალიზი, დაბალანსებული ქულების სისტემა (BSS) იყენებს ფინანსურ ინდიკატორებს, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვან კრიტერიუმს კომპანიის და მისი სტრუქტურული განყოფილებების საქმიანობის შეფასებისას, მაგრამ მათთან ერთად ასევე არაფინანსურ ინდიკატორებს. ეს მიდგომა საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ დეპარტამენტების საქმიანობა და მათი პოტენციალი, რათა უზრუნველვყოთ კომპანიის გრძელვადიანი ფინანსური წარმატება. BSC მოიცავს შესრულების შეფასების ოთხ ბლოკს:
ფინანსები;
ბაზარი (მომხმარებლები);
ბიზნეს პროცესები;
ტრენინგი (განვითარება).
პირველ ბლოკში, კომპანიის ცალკეული განყოფილებების საქმიანობის ფინანსური შედეგების დამახასიათებელი ძირითადი ინდიკატორებია მომგებიანობის, მოგების და ა.შ. არსებულ მომხმარებლებთან, მიღებული საჩივრების რაოდენობა, ბაზრის წილი და ა.შ.
მესამე ბლოკის ინდიკატორები საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა, რომლებიც ყველაზე დიდ გავლენას ახდენენ მიღწევაზე. ფინანსური შედეგებიდა მომხმარებლის კმაყოფილება. მაგალითად, წარმოების პროცესის ეფექტურობის ინდიკატორები შეიძლება იყოს აღჭურვილობის შეფერხების რაოდენობა და სიხშირე, დეფექტური პროდუქტების მოცულობა და ა.შ.
მეოთხე ბლოკის ინდიკატორები ახასიათებს თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებას, გამოყენებას საინფორმაციო ტექნოლოგიები, სისტემები და პროცედურები.
კომპანიის ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზის ფარგლებში ხასიათდება განყოფილების ძირითადი ფინანსური მაჩვენებლები, გამოვლენილია მათი ცვლილებების მიზეზები, შესწავლილია ფაქტორები, რომლებმაც გავლენა მოახდინეს შესრულების ძირითადი მაჩვენებლების ცვლილებაზე. ხარჯებისა და შემოსავლების დეტალური ანალიზი, მომგებიანობა ცალკეული სახეობებიპროდუქტები, დებიტორული და დებიტორული დავალიანების მართვის ეფექტურობის შეფასება და ა.შ. ამ შემთხვევაში უნდა შემუშავდეს სისტემა. ყოვლისმომცველი ანალიზიორგანიზაციისა და მისი დანაყოფების საბოლოო შედეგების ობიექტური შეფასებისთვის.
განყოფილებების ეფექტურობის ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა დებიტორული ანგარიშების ანალიზი. მომხმარებლებთან ანგარიშსწორებისთვის ასეთი ანალიზი ტარდება კომერციული და სამომხმარებლო სესხების კონტექსტში. ანალიზი ტარდება რამდენიმე ეტაპად:
წინა პერიოდში დებიტორული დავალიანების დონისა და დინამიკის შეფასება;
დებიტორული დავალიანების დაგროვების საშუალო პერიოდის და ანალიზურ პერიოდში მისი ბრუნვის რაოდენობის განსაზღვრა;
დებიტორული დავალიანების შემადგენლობის შეფასება მათი დაფარვის ვადების მიხედვით;
დებიტორული დავალიანების სტრუქტურის შესწავლა, საეჭვო და უიმედო ვალების გამოვლენა;
დებიტორ ანგარიშებზე სახსრების ინვესტიციიდან მიღებული ეფექტის ოდენობის განსაზღვრა.
კომპანიის და მისი სტრუქტურული განყოფილებების ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზის ჩატარების ინფორმაციის წყაროა შიდა ბუღალტრული ანგარიშგება.
კომპანიის განყოფილებების ეფექტურობის შესახებ ქ ზოგადი ხედიშეიძლება ვიმსჯელოთ პირდაპირის არსებობით და რაოდენობით ეკონომიკური ეფექტიშიდა აუდიტის რეკომენდაციების განხორციელებისგან, ანუ არაპროდუქტიული ხარჯების შემცირება, ხარვეზების ზარალი, დეფიციტის ოდენობა, ფინანსური სანქციები, გადასახდელი და დებიტორული ანგარიშების ოდენობა, უიმედო დავალიანების ჩათვლით, დანაყოფის ადგილზე გადახდილი გადასახადების მინიმიზაცია და ა.შ.