სოფლის მეურნეობა 

2 ხაზოვანი ფუნქციონალური და განყოფილების მართვის სტრუქტურა. ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, გაყოფითი, მატრიცული, ქსელური. ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა და მისი მახასიათებლები

ხაზოვანი-ფუნქციური, გამყოფი და მატრიცული (პროექტი და მატრიცული) მართვის სტრუქტურები

ორგანიზაციაში დეპარტამენტების დონეზე ურთიერთქმედება განისაზღვრება ორგანიზაციული სტრუქტურით, რომელიც აგებულია სხვადასხვა ტიპის დეპარტამენტიზაციის გამოყენებით: ხაზოვანი, ფუნქციური, შედეგზე დაფუძნებული და მატრიცული.

ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანი და ფუნქციონალური დეპარტამენტიზაციის ერთობლიობა.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურის საფუძველია ხაზოვანი განყოფილებები, რომლებიც ახორციელებენ ძირითად სამუშაოს ორგანიზაციაში (წარმოება) და სპეციალიზებული ფუნქციური განყოფილებები, რომლებიც ემსახურებიან მათ, შექმნილი რესურსების საფუძველზე: პერსონალი, ფინანსები, ნედლეული, მარკეტინგი და ა. ზოგიერთ წყაროში მომსახურე ფუნქციურ ერთეულებს შტაბი ეწოდება, ხოლო ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურას შტაბი.

ამ სტრუქტურების ძირითადი უპირატესობებია: მაღალი ეფექტურობა მცირე მრავალფეროვნებით პროდუქციისა და ბაზრის პირობებში; ცენტრალიზებული კონტროლი, ერთიანობის უზრუნველყოფა ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრაში; ფუნქციონალური სპეციალიზაცია და გამოცდილება; ფუნქციის სპეციალისტების შესაძლებლობებისა და პოტენციალის ათვისების მაღალი დონე.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურების უარყოფითი მხარეები მოიცავს: ინტერფუნქციური კოორდინაციის პრობლემების წარმოქმნას; საერთო შედეგებზე პასუხისმგებლობის დაკისრება მხოლოდ უმაღლეს დონეზე; არასაკმარისი რეაგირება გარე გარემოში დინამიურ ცვლილებებზე, გადაწყვეტილების მიღების დროის გაზრდა დიდ ორგანიზაციებში მათი დამტკიცების საჭიროების გამო.

ხაზოვანი ფუნქციური დიაგრამები მარტივი და გასაგებია. ისინი შესაძლებელს ხდიან ეფექტური მასობრივი წარმოების ორგანიზებას, უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის კონტროლირებად კონტროლირებადობის მასშტაბის გადაჭარბებამდე და ზრდა არ ზღუდავს ეფექტური ჰორიზონტალური კავშირების განვითარებას. უფრო მეტიც, ექსპერტები თვლიან, რომ ორგანიზაციის განვითარებისას აუცილებელია ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურების გამოყენების ეტაპის გავლა. ეს ხელს უწყობს „ზემდგომი-დაქვემდებარებული“ ურთიერთობის განვითარებას და შემდგომში ორგანიზაციის ორგანული ტიპის დონემდე მიყვანას.

ტრადიციული სქემები ეფუძნება მექანიკურ მიდგომას, ისინი ეფექტურია მარტივ და სტაბილურ გარე გარემოში.

სამმართველო სტრუქტურა

განყოფილების სტრუქტურის საფუძველია ორი ან მეტი განყოფილების ტრანსფორმაცია პროდუქტის, მომხმარებლის ან ბაზრის მოგების ცენტრებად. იგი იყენებს შემდეგი ტიპის დეპარტამენტების კომბინაციას: ხაზოვანი, ფუნქციური და შედეგზე დაფუძნებული.

ა. სლოანმა განსაზღვრა განყოფილების სტრუქტურა, როგორც „კოორდინირებული დეცენტრალიზაცია“. ორგანიზაციაში უმაღლესი დონე ახდენს ძირითადი რესურსების დაგეგმვასა და განაწილებას და იღებს სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს. სამმართველოები და მათი მენეჯერები, მათთვის მინიჭებული პროდუქტის, მომხმარებლის ან ბაზრის ფარგლებში, მოქმედებენ დამოუკიდებლად, იღებენ ოპერატიულ გადაწყვეტილებებს და პასუხისმგებელნი არიან მოგების გამომუშავებაზე. დონეების მიხედვით გამიჯვნა აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღებას და ორგანიზაციის რეაქციას გარე გარემოში ცვლილებებზე.

განყოფილების სტრუქტურის გამოყენება ზრდის სხვადასხვა ტიპის საქმიანობის მენეჯმენტის ეფექტურობას და საშუალებას იძლევა გადაჭრას ორგანიზაციული ზრდის პრობლემები, როდესაც კონტროლის მასშტაბის მატებასთან ერთად მცირდება ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა. მან კარგად დაამტკიცა თავი ინდუსტრიებში, როგორც მექანიკური, ასევე ორგანული მიდგომით.

თუმცა, განყოფილების სტრუქტურა განაპირობებს განყოფილების მიზნებს საერთო ორგანიზაციული მიზნების წინააღმდეგ. უარყოფითი მხარეა მართვის აპარატის (და, შესაბამისად, მასზე დანახარჯების) ზრდა, რაც გამოწვეულია ზემო მენეჯმენტის აპარატის ინდივიდუალური ფუნქციების ბიზნეს ერთეულების მართვის აპარატთან დუბლირებით. ძირითადი რესურსების ცენტრალიზებულმა გადანაწილებამ შეიძლება გამოიწვიოს ინდივიდუალური ბიზნეს ერთეულების ბუნებრივი განვითარების შეფერხება.

განყოფილების სტრუქტურა ფართოდ გამოიყენება მრავალპროდუქტიული წარმოების პირობებში, ასევე, როდესაც ტერიტორიული განხეთქილება აიძულებს დამოუკიდებელი განყოფილებების ორგანიზებას.

მატრიცის სტრუქტურა.ხაზოვანი-ფუნქციური და გამყოფი სტრუქტურების თანდაყოლილი განყოფილებებს შორის ურთიერთობის უპირატესობები გამოიყენება მატრიცული სტრუქტურის მიერ. იგი იყენებს მატრიცის დეპარტამენტიზაციას. ის აძლიერებს ორგანიზაციის ადაპტირებას გარე გარემოში დინამიურ ცვლილებებთან, ხელს უწყობს სწრაფ ცვლილებებს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების შრომის ეფექტურად გამოყენებაზე და საბოლოო შედეგზე ფოკუსირებაზე. მატრიცული ურთიერთობების გამოყენების პიონერი არის IBM.

მატრიცული სტრუქტურა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მექანიკური ტიპის გადასვლას ორგანულ ტიპზე. მოდით შევადაროთ ორივე ტიპის ორგანიზაციის დამახასიათებელი ნიშნები:

მექანიკური ტიპი

ორგანული ტიპი

ვიწრო სპეციალიზაცია სამუშაოში

ფართო სპეციალობა სამუშაოში

მუშაობა წესების მიხედვით

რამდენიმე წესი და პროცედურა

სიცხადე მენეჯმენტის დონეებში

კონტროლის დონეები ბუნდოვანია

მკაფიო უფლებები და მოვალეობები

ამბიციური პასუხისმგებლობა

ობიექტური ჯილდოს სისტემა

სუბიექტური ჯილდოს სისტემა

დასაქმების ობიექტური კრიტერიუმები

პერსონალის შერჩევის სუბიექტური კრიტერიუმები

ურთიერთობა ფორმალური და ოფიციალური ხასიათისაა.

არაფორმალური ურთიერთობები სამსახურში

კონსერვატიული სტრუქტურა

სტრუქტურის მოქნილობა

მაღალი ინერცია და ნელი რეაგირება გარე გარემოში ცვლილებებზე

სწრაფი რეაგირება გარე გარემოში ცვლილებებზე

ურთიერთობების მატრიცულ სქემას აქვს განვითარების ორი დონე: პირველი დონე გულისხმობს სხვადასხვა ნახევრად ავტონომიური ჯგუფების აქტიურ ფორმირებას ინდივიდუალური პრობლემების გადასაჭრელად; მეორე დონე არის მთლიანად ორგანიზაციის მატრიცული სტრუქტურის შექმნა.

განვითარების პირველ დონეზე იქმნება როგორც დროებითი, ისე მუდმივი სამიზნე კომპლექსური ჯგუფები და ორგანიზაციის ძირითადი სტრუქტურა რჩება ტრადიციული. ასეთ სტრუქტურებს საპროექტო სტრუქტურებს უწოდებენ.

პრაქტიკაში, სამიზნე და სხვა ტიპის ჯგუფების შექმნას, მათი დროებითი ხასიათისა და დინამიური გარემოებების მაღალი ხარისხის გამო, იშვიათად ახლავს მათი გამიჯვნა მუდმივ ფორმალურ სტრუქტურებად. ჯგუფის მუშაობის პერიოდში დაქირავებული სპეციალისტები ორმაგი დაქვემდებარების მდგომარეობაში არიან, ე.ი. მოახსენებენ მათ უშუალო ფუნქციონალურ მენეჯერს და ნახევრად ავტონომიური სამუშაო ჯგუფის ხელმძღვანელს. ასეთი ჯგუფების ეფექტური გამოყენების მნიშვნელოვანი პირობაა, რომ მენეჯერებს ჰქონდეთ სპეციალური ცოდნა და უნარები ადამიანების მართვის სფეროში.

ჯგუფური მუშაობის ორგანიზებისას აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს საქმიანობის სფერო, რომელზედაც ვრცელდება ჯგუფის უფლებები და მოვალეობები, ვინაიდან ჯგუფს ჩვეულებრივ ეძლევა უფლება დაგეგმოს და განახორციელოს თავისი ქმედებები, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს ჩარევის შესაძლებლობას. მისი მუშაობა ფუნქციონალური და ხაზის მენეჯერების მიერ. ეს მიდგომა ამდიდრებს ჯგუფურ მუშაობას და აღძრავს თანამშრომლებს. გასათვალისწინებელია, რომ ჯგუფური მუშაობა ყველაზე ეფექტურია, თუ ჯგუფი იქმნება დავალებების შესასრულებლად, რომლებიც „გადაკვეთენ“ ფუნქციური და ხაზის მართვის ხაზებს.

ჯგუფების, როგორც ორგანიზაციის მატრიცული სტრუქტურის ელემენტად გამოყენების მთავარი მინუსი არის მუშაკებისთვის მუდმივი ადგილის არარსებობა ჯგუფიდან ჯგუფში ინტენსიური გადაადგილების გამო. მთელი ორგანიზაცია ხდება დროებითი, როგორც ეს იყო, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კონტროლის დაკარგვა საქმის ზოგად მდგომარეობაზე.

როდესაც ორგანიზაცია ძალიან ხშირად მიმართავს ჯგუფურ მუშაობას და მისი უარყოფითი მხარეები აჭარბებს მის უპირატესობებს, შემდეგი ნაბიჯი არის ორგანიზაციის სუფთა მატრიცული სტრუქტურა.

მატრიცული სტრუქტურა მოიცავს ფუნქციურ და ადმინისტრაციულ მენეჯერებს (შედეგებზე დაყრდნობით). მთავარი მენეჯერი (ამ შემთხვევაში დირექტორი) ინარჩუნებს ბალანსს ორმაგი დაქვემდებარების სისტემაში.

ჩვენ განვიხილეთ მატრიცული სტრუქტურების აგების თავისებურებები, მათი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მატრიცის დეპარტამენტიზაციისას.

ფუნქციური დეპარტამენტიზაციაარის ორგანიზაციის ცალკეულ ელემენტებად დაყოფის პროცესი, რომელთაგან თითოეულს აქვს თავისი მკაფიოდ განსაზღვრული, კონკრეტული ამოცანა და პასუხისმგებლობა. პრინციპში, ფუნქციური სტრუქტურის შექმნა დამოკიდებულია პერსონალის დაჯგუფებაზე მათ მიერ შესრულებული ფართო ამოცანების მიხედვით. კონკრეტული დანაყოფის საქმიანობის სპეციფიკური მახასიათებლები და მახასიათებლები შეესაბამება მთელი ორგანიზაციის საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს. ვინაიდან ფუნქციონალური დეპარტამენტიზაციით ორგანიზაცია დაყოფილია ბლოკებად მკაფიოდ განსაზღვრული ამოცანებით, საწარმოო კომპანიებში ეს არის დაყოფა მასობრივი წარმოების ტექნოლოგიების მიხედვით.

კომპანიის ტრადიციული ფუნქციონალური ბლოკებია წარმოების, მარკეტინგის და ფინანსური განყოფილებები. ეს არის საქმიანობის ან ფუნქციების ფართო სფეროები, რომლებიც თითოეულ კომპანიას აქვს იმისათვის, რომ უზრუნველყოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა.

უპირატესობები:

      • პროფესიული საქმიანობის სპეციალიზაციის მაღალი დონე, სპეციფიკური ფუნქციების შესრულებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია;
      • ხაზის მენეჯერების შესაძლებლობების გაფართოება ოპერაციული წარმოების მენეჯმენტისთვის, მათი ფუნქციონალური საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის მომზადებისგან გათავისუფლების შედეგად;
      • ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობა.
      • ხაზოვანი და ფუნქციონალური მიმართებების დუბლირების არარსებობა.

ხარვეზები:

ნაკლოვანებები აღინიშნა ნაკლოვანებების მიზეზები ხარვეზების აღმოფხვრის გზები
სხვადასხვა სერვისებს შორის მუდმივი ურთიერთობების შენარჩუნების სირთულეები დაგეგმვის სისუსტეები, პროცესის მიდგომის ნაკლებობა მკაფიო დაგეგმვა, პროცესის მიდგომა
გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცედურა უფლებამოსილების არასაკმარისი დელეგირება ქვედა საფეხურებზე. მათ დამოუკიდებლად უნდა მიიღონ და გადაწყვიტონ მათ კომპეტენციაში შემავალი საკითხები.
ურთიერთგაგების ნაკლებობა და მოქმედების ერთიანობა კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების ფუნქციური სერვისების თანამშრომლებს შორის მაღალი ინტერესი ფუნქციონალური განყოფილებების მიზნების რეალიზაციისთვის ორგანიზაციის საერთო მიზნების საზიანოდ. სუსტი უფროსი მენეჯმენტი. პროცესის მიდგომის ნაკლებობა. ბიუჯეტის სისტემის არარსებობა. სუსტი მოტივაციის სისტემა, სუსტი ფოკუსირება კომპანიის საბოლოო შედეგებზე
შემსრულებლების შემცირებული პასუხისმგებლობა სამუშაოზე სარდლობის ერთიანობის პრინციპის გამოყენებაზე უარის თქმის შედეგად დაქვემდებარების ცვალებადობა ფუნქციური პრინციპის მიხედვით წარმოშობს პერსონალის მრავალჯერადი დაქვემდებარების პრობლემას სხვადასხვა მენეჯერებზე გადასაჭრელი ამოცანების სპექტრის შესაბამისად. . სარდლობის ერთიანობის პრინციპის დარღვევა ფუნქციური ორგანოებიდან ინსტრუქციების გადატანა დირექტიული სიბრტყიდან ეკონომიკურ პლანზე, ბიუჯეტირებისა და მოტივაციის სისტემების დანერგვით.

IN განყოფილების სტრუქტურა განყოფილებები (განყოფილებები, SBUs) არის ავტონომიური ორგანიზაციული ერთეულები, რომლებიც აწარმოებენ ცალკეულ პროდუქტებს. თითოეულ განყოფილებაში, ორგანიზაციული რესურსების გამოყენებით, იქმნება ფუნქციური განყოფილებები საქონლისა და მომსახურების წარმოების უზრუნველსაყოფად. მაგალითად, ფუნქციურ სტრუქტურაში დიზაინერები ჯგუფდებიან კვლევისა და განვითარების განყოფილებაში, სადაც მუშაობენ ორგანიზაციის მიერ წარმოებულ ყველა პროდუქტზე. განყოფილების სტრუქტურაში, თითოეულ განყოფილებაში იქმნება R&D განყოფილებები; მათ ჰყავთ თანამშრომლების ნაკლები რაოდენობა, რომელთა ყურადღება კონცენტრირებულია ერთ პროდუქტზე.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

  • ის უზრუნველყოფს მულტიდისციპლინური საწარმოების მენეჯმენტს ასობით ათასის რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და გეოგრაფიულად დაშორებული განყოფილებებით;
  • უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოს ცვლილებებზე ხაზოვან და სახაზო პერსონალთან შედარებით;
  • განყოფილებების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებისას ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, რომლებიც აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;
  • მჭიდრო კავშირი წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ნაკლოვანებები აღინიშნა ნაკლოვანებების მიზეზები ხარვეზების აღმოფხვრის გზები
შეუსაბამობა და ხშირად წინააღმდეგობა დამოუკიდებელი განყოფილებების ინტერესებსა და კორპორაციის ზოგად ინტერესებს შორის სუსტი უფროსი მენეჯმენტი. პროცესის მიდგომის ნაკლებობა. ბიუჯეტის სისტემის არარსებობა. სუსტი მოტივაციის სისტემა, სუსტი ფოკუსირება საწარმოს საბოლოო შედეგებზე უფროსი მენეჯმენტის გაძლიერება. პროცესის მიდგომის გამოყენება. ბიუჯეტირებისა და მოტივაციის სისტემის დანერგვა.
მენეჯმენტის ვერტიკალის „სართულების“ დიდი რაოდენობა; მუშებსა და დანაყოფის წარმოების მენეჯერს შორის - მენეჯმენტის 3 ან მეტი დონე, მუშაკებსა და საწარმოს ხელმძღვანელობას შორის - 5 ან მეტი. უფლებამოსილების არასაკმარისი დელეგირება ქვედა საფეხურებზე. უფროსმა მენეჯერებმა არ უნდა მიიღონ გადაწყვეტილებები იმ საკითხებზე, რომლებიც უშუალოდ ეხება პროდუქციის მწარმოებელ პირებს. ქვედა დონის მენეჯერების კომპეტენციის სფეროს განსაზღვრა და მათთვის შესაბამისი უფლებამოსილების დელეგირება.
დეპარტამენტების სათაო სტრუქტურების გამოყოფა საწარმოს შტაბებისგან ცუდი კოორდინაცია უფროსი მენეჯმენტის გაძლიერება.
ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, ამიტომ რჩება იერარქიული სტრუქტურების საერთო ხარვეზები - ბიუროკრატია, გადატვირთული მენეჯერები, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ. დოკუმენტირებული ჰორიზონტალური კავშირების ნაკლებობა პროცესის მიდგომის დანერგვა, ჰორიზონტალური კავშირების დამყარება
ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და, შედეგად, მენეჯმენტის სტრუქტურის შენარჩუნების ძალიან მაღალი ხარჯები ცუდი კოორდინაცია ფუნქციების მკაფიო განსაზღვრა. ზედა სართულები მთლიანად საწარმოს სტრატეგიულ ამოცანებს უნდა ეხებოდეს, ქვედა სართულები - საკუთარ ტერიტორიებზე. მაგრამ გარკვეული დუბლირება გარდაუვალია.
განყოფილებებში, როგორც წესი, შენარჩუნებულია ხაზოვანი ან საშტატო სტრუქტურა ყველა თავისი მინუსებით. იხილეთ შესაბამისი განყოფილება იხილეთ შესაბამისი განყოფილება
ცენტრალური აპარატის იზოლაცია ორგანიზაციის საქმიანობის კონკრეტული სფეროებიდან და, შესაბამისად, ბოროტად გამოყენების რისკი, მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის ზრდა. ბიუჯეტის სისტემების დანერგვის ნაკლოვანებები, ავტომატური მართვის სისტემის არარსებობა ან მისი არაეფექტურობა. ბიუჯეტირების და ავტომატური მართვის სისტემების დანერგვა

მატრიცული მიდგომაგულისხმობს ორგანიზაციის ერთ ნაწილში ფუნქციური და სამმართველო ჯაჭვების ერთდროულ გამოყენებას. მატრიცა იქმნება უფლებამოსილების ორმაგი ხაზით. ავტორიტეტის ფუნქციური იერარქია მიმართულია ვერტიკალურად, ხოლო ავტორიტეტის განყოფილების იერარქია ჰორიზონტალურია. ჰორიზონტალური ბრძანების ჯაჭვი აფორმებს ურთიერთობებს და უზრუნველყოფს ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების კოორდინაციას, ხოლო ვერტიკალური სტრუქტურა მათში ტრადიციული მენეჯმენტია. ამრიგად, სტრუქტურისადმი მატრიცული მიდგომა საშუალებას იძლევა ჩამოაყალიბოს ფორმალური ბრძანების ჯაჭვი როგორც ფუნქციური ურთიერთობებისთვის, ასევე დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედებისთვის.


მატრიცული სტრუქტურის ეფექტურობა დიდწილად განისაზღვრება იმ მენეჯერების ქმედებებით, რომლებსაც მოუწოდებენ მასში საკვანძო როლის შესრულებას. როდესაც სამედიცინო პროდუქტების განყოფილების უფროსი ინჟინერი ანგარიშს უწევს როგორც ვიცე-პრეზიდენტს, ასევე ბიზნეს განყოფილების ხელმძღვანელს და კომპანიის ინჟინერიის დირექტორს. ეს სისტემა არღვევს ბრძანების ერთიანობის პრინციპს, მაგრამ იძლევა თანაბარი ყურადღების მიქცევის უფლებამოსილების როგორც ფუნქციურ, ისე გაყოფის ხაზებზე. პასუხისმგებლობების დაყოფა თითოეული სარდლობის ჯაჭვზე იძლევა შედარებით გამარტივებულ სისტემას მთლიანობაში. ფუნქციური ხელმძღვანელი

უზრუნველყოფს პროექტებზე ტექნიკური პერსონალის სპეციალურ მომზადებას და დანიშვნას, ხოლო დანაყოფის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია მთლიანობაში მიმდინარე პროგრამის განხორციელებაზე.

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:

  • უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და ამოცანებზე;
  • ინოვაციური პროექტის ხელმძღვანელის შესაძლებლობა მიიღოს სწრაფი, კვალიფიციური, კრეატიული გადაწყვეტილებები.
  • უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების ეფექტურობის გაუმჯობესების უნარი;
  • ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომლების განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;
  • საპროექტო ჯგუფების ან პროგრამის კომიტეტების შედარებითი ავტონომია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების მიღების უნარის, მართვის კულტურისა და პროფესიული უნარების განვითარებას;
  • პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;
  • ნებისმიერი სამუშაო ფორმალიზებულია ორგანიზაციულად, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებულ ყველა საკითხს;
  • პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და გადაწყვეტილების მიღების ერთი ცენტრი.

მატრიცული სტრუქტურების ნაკლოვანებები:

ნაკლოვანებები აღინიშნა ნაკლოვანებების მიზეზები ხარვეზების აღმოფხვრის გზები
დანაყოფის მითითებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
დეპარტამენტებისა და პროგრამებისა თუ პროექტებისთვის გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება ავტომატური მართვის სისტემის და ბიუჯეტის სისტემის არარსებობა ბიუჯეტირების სისტემის, ავტომატური მართვის სისტემის დანერგვა
მაღალი მოთხოვნები კვალიფიკაციაზე, ჯგუფებში მომუშავე თანამშრომელთა პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე, მათი მომზადების აუცილებლობაზე კომპენსირებულია მუშაობის მაღალი ეფექტურობით
ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის ეკონომიკური კონტროლის არასაკმარისი გამოყენება პროექტის მენეჯერი არ არის მეორე ბოსი, არამედ პროექტის მომხმარებელი, აფინანსებს პროექტს, აკონტროლებს პროექტზე მუშაობას და იღებს პროექტს.
ფუნქციონალურ განყოფილებებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების მათი განყოფილებებისგან იზოლაციის გამო. სტანდარტების ერთიანი სისტემის, ცენტრალიზებული საინფორმაციო სისტემის არარსებობა სტანდარტების ერთიანი სისტემის, ცენტრალიზებული საინფორმაციო სისტემის დანერგვა
ყველა ახალი სფეროს გამოხატული მინიჭება საპროექტო ჯგუფებზე ან სამიზნე პროგრამებზე, რაც განსაზღვრავს მათ „უპირატესობებს“ ხაზის სერვისებთან მიმართებაში და, შესაბამისად, უქმნის არათანაბარ კარიერულ პერსპექტივებს პროექტის მენეჯერებისთვის (მიზნობრივი პროგრამები) და ხაზის დეპარტამენტების ხელმძღვანელებისთვის. ძნელია აღიარება, როგორც ხარვეზი ინოვაციური პროექტის ხელმძღვანელს და ხაზის მენეჯერს (მენეჯერს) უნდა ჰქონდეს განსხვავებული პროფესიული და შემოქმედებითი უნარები. ამიტომ, ასეთი განსხვავება სავსებით ბუნებრივი და აუცილებელია.
ხშირი კონფლიქტები ძალაუფლების წინააღმდეგ ბრძოლის გამო ფუნქციური დეპარტამენტის ხელმძღვანელებსა და პროექტის მენეჯერებს შორის. სუსტი უფროსი მენეჯმენტი, სუსტი საკადრო პოლიტიკა, ძალაუფლების არასაკმარისი დანაწილება პერსონალის გაძლიერება. ხელისუფლების დანაწილება

დასკვნა:მატრიცული სტრუქტურის დანერგვა კარგ გავლენას ახდენს ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ კორპორატიული კულტურის საკმაოდ მაღალი დონე და თანამშრომელთა კვალიფიკაცია.

მართვის აპარატის ორგანიზაციული სტრუქტურა -წარმოების მენეჯმენტში შრომის დანაწილების ფორმა. თითოეული განყოფილება და პოზიცია იქმნება მენეჯმენტის ფუნქციების ან სამუშაოების კონკრეტული ნაკრების შესასრულებლად. დანაყოფის ფუნქციების შესასრულებლად მათ თანამდებობის პირებს აქვთ რესურსების მართვის გარკვეული უფლებები და პასუხისმგებელნი არიან დანაყოფისთვის დაკისრებული ფუნქციების შესრულებაზე.

კავშირების ბუნებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების რამდენიმე ძირითად ტიპს:
IN ხაზოვანი მართვის სტრუქტურათითოეული მენეჯერი ხელმძღვანელობს ქვედა დონის ერთეულებს ყველა სახის საქმიანობაში. უპირატესობები: სიმარტივე, ეკონომიურობა, ბრძანების უკიდურესი ერთიანობა. მთავარი მინუსი არის მენეჯერების კვალიფიკაციის მაღალი მოთხოვნები. ახლა ის პრაქტიკულად არ გამოიყენება.

ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურაახორციელებს მჭიდრო კავშირს ადმინისტრაციულ მენეჯმენტსა და ფუნქციონალური მენეჯმენტის განხორციელებას შორის (სურ. 15).

D- დირექტორი; FN - ფუნქციონალური უფროსები; და - შემსრულებლები

ბრინჯი. 15. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ნახ. 15, ფუნქციონალური ხელმძღვანელების ადმინისტრაციული კავშირები შემსრულებლებთან (I1 - I4) იგივეა, რაც შემსრულებლის I5-ისთვის (ისინი არ არის ნაჩვენები ფიგურის სიცხადის უზრუნველსაყოფად).

ამ სტრუქტურაში დარღვეულია სარდლობის ერთიანობის პრინციპი და რთულდება თანამშრომლობა. ის პრაქტიკულად არ გამოიყენება.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა- საფეხური იერარქიული. მის მიხედვით, ხაზის მენეჯერები არიან ერთადერთი მეთაური და მათ ეხმარებიან ფუნქციური ორგანოები. ქვედა დონის მენეჯერები ადმინისტრაციულად არ ექვემდებარებიან ფუნქციონალურ მენეჯერებს მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე. ყველაზე ფართოდ გამოიყენებოდა (სურ. 16).

D- დირექტორი; FN - ფუნქციონალური უფროსები; FP - ფუნქციონალური
განყოფილებები; OP - ძირითადი წარმოების განყოფილებები.

ბრინჯი. 16. ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ზოგჯერ ასეთ სისტემას უწოდებენ შტაბ სისტემას, ვინაიდან ფუნქციონალური მენეჯერები შესაბამის დონეზე ქმნიან ხაზის მენეჯერის შტაბს (ნახ. 16, ფუნქციური ხელმძღვანელები ქმნიან დირექტორის შტაბს).

განყოფილება (ფილიალის სტრუქტურა)ნაჩვენებია ნახ. 17. განყოფილებები (ტოტები) გამოირჩევიან ან საქმიანობის სფეროს მიხედვით, ან გეოგრაფიულად.

ბრინჯი. 17. სამმართველო მართვის სტრუქტურა

მატრიცასტრუქტურა (სურ. 18, 19) ხასიათდება იმით, რომ შემსრულებელს შეიძლება ჰყავდეს ორი ან მეტი მენეჯერი (ერთი ხაზოვანი, მეორე პროგრამის ან მიმართულების ხელმძღვანელი). ეს სქემა დიდი ხანია გამოიყენება R&D მენეჯმენტში და ახლა ფართოდ გამოიყენება მრავალ სფეროში მომუშავე კომპანიებში. ის სულ უფრო მეტად ანაცვლებს ხაზოვან-ფუნქციურ აპლიკაციებს.

ბრინჯი. 18. პროდუქტზე ორიენტირებული მატრიცის მართვის სტრუქტურა

მრავლობითისტრუქტურა აერთიანებს სხვადასხვა სტრუქტურებს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე. მაგალითად, ფილიალის მართვის სტრუქტურა შეიძლება გამოყენებულ იქნას მთელი კომპანიისთვის, ხოლო ფილიალებში შეიძლება იყოს ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული.

ბირთვში პროექტის სტრუქტურამენეჯმენტი არის პროექტზე მუშაობის ორგანიზაცია, ანუ ნებისმიერი წარმოება, რომელიც მიმართულია ახალი პროდუქტის, სერვისის, სამუშაოს, კვლევის და ა.შ. დაინიშნება მენეჯერი, გამოიყოფა გარკვეული რესურსები: პერსონალი, ფინანსები, აღჭურვილობა და ა.შ. პროექტის მენეჯმენტი ახორციელებს მართვის ყველა ფუნქციას: პროგნოზირება, დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კოორდინაცია, მოტივაცია, კონტროლი და ა.შ. პროექტზე მუშაობის დასრულების შემდეგ ეს სტრუქტურა წყვეტს მუშაობას. არსებობს, მისი კომპონენტები, მათ შორის პერსონალი, გადადიან ახალ პროექტზე ან დატოვებენ. მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმაპროექტებისთვის შეიძლება იყოს ხაზოვანი ან გამყოფი, რომელშიც არსებობს გარკვეული დაყოფა პროექტის ხანგრძლივობისთვის, ასევე შერეული.

52.მსოფლიო საბანკო სისტემები. მათი არსი და ორგანიზაციული მახასიათებლები (რუსეთის, აშშ-ის, გერმანიის და ა.შ. მაგალითზე)

საბანკო სისტემა-ზოგადი ფულადი მექანიზმის ფარგლებში მოქმედი სხვადასხვა ტიპის ეროვნული ბანკებისა და საკრედიტო ინსტიტუტების ერთობლიობა. მოიცავს ცენტრალურ ბანკს, კომერციული ბანკების ქსელს და სხვა საკრედიტო და ანგარიშსწორების ცენტრებს. ცენტრალური ბანკი ახორციელებს სახელმწიფო ემისიის და სავალუტო პოლიტიკას და წარმოადგენს სარეზერვო სისტემის ბირთვს. კომერციული ბანკები ახორციელებენ ყველა სახის საბანკო ოპერაციებს.

განვითარებული საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში არსებობს ორსაფეხურიანი საბანკო სისტემები.

სისტემის უმაღლესი დონეწარმოდგენილია ცენტრალური (ემიტენტი) ბანკის მიერ . ქვედა დონეზეარსებობს კომერციული ბანკები, რომლებიც იყოფა უნივერსალურ და სპეციალიზებულ ბანკებად (საინვესტიციო ბანკები, შემნახველი ბანკები, იპოთეკური ბანკები, სამომხმარებლო კრედიტის ბანკები, ინდუსტრიული ბანკები, ინტრაინდუსტრიული ბანკები) და არასაბანკო ფინანსური ინსტიტუტები (საინვესტიციო კომპანიები, საინვესტიციო ფონდები, სადაზღვევო კომპანიები, საპენსიო ფონდები, ლომბარდები, სატრასტო კომპანიები და ა.შ.)

რუსეთის საბანკო სისტემა– ეროვნული ბანკებისა და სხვა საკრედიტო ინსტიტუტების ერთობლიობა, რომლებიც მოქმედებენ ერთიან ფინანსურ და საკრედიტო მექანიზმში. მოიცავს ორ დონეს: რუსეთის ფედერაციის ცენტრალურ ბანკს (რუსეთის ბანკი) და საკრედიტო ორგანიზაციებს. სისტემის მთავარი რგოლი არის რუსეთის ბანკი. მოქმედი კანონმდებლობის თანახმად, მისი საწესდებო კაპიტალი და სხვა ქონება წარმოადგენს ფედერალურ საკუთრებას, რომელსაც ის ფლობს, იყენებს და განკარგავს. თუმცა, სახელმწიფო პასუხისმგებელია რუსეთის ბანკის ვალდებულებებზე, ხოლო რუსეთის ბანკი პასუხისმგებელია სახელმწიფოს ვალდებულებებზე. რუსეთის ბანკი არის იურიდიული პირი, ერთადერთი თავისებურებით, რომ მას არ აქვს წესდება და არ არის რეგისტრირებული საგადასახადო ორგანოებში. თუმცა ამ სამართლებრივ ნორმას ბევრი ექსპერტი კამათობს. რუსეთის ბანკი არის არაკომერციული ორგანიზაცია; მოგების მიღება არ არის მისი საქმიანობის მიზანი. მოგება რეზერვებში და ფონდებში გაგზავნის შემდეგ ირიცხება ფედერალურ ბიუჯეტში. მოგების წყაროებია: სესხებზე და დეპოზიტებზე საპროცენტო შემოსავალი, ფასიანი ქაღალდებითა და ძვირფასი ლითონებით გარიგებებიდან მიღებული შემოსავალი, აქციებსა და აქციებზე მიღებული დივიდენდები და ა.შ. ეროვნული მახასიათებლების გავლენით იგი მოქმედებს განვითარების არათანაბარი დონის ეკონომიკურ სივრცეში. თუმცა, მათი განვითარების ტენდენციებში შეიძლება გამოიკვეთოს ზოგადი შაბლონები; გზას, რომელსაც ისინი მიჰყვებიან, აქვს საერთო ეტაპები: და განსხვავებული და დამოუკიდებელი ბანკების ეტაპი, ემისიის ფუნქციების კონცენტრაციის ეტაპი ერთ ცენტრში, ხშირად სახელმწიფოში; სახსრების მობილიზების პერიოდი. ფინანსური ინსტიტუტები სახელმწიფო დაფინანსებისთვის, საბანკო სისტემის ნაციონალიზაციის ეტაპი და საბანკო სისტემის პრივატიზაციის ეტაპი, მონეტარული პოლიტიკის ლიბერალიზაციის შეკავების ეტაპი, სტაბილიზაციის პერიოდი.

გერმანიის საბანკო სისტემაგაიარა ყველა მითითებული ეტაპი. ასე რომ, ჯერ კიდევ 70-იან წლებამდე X1 Xc. აქ იყო 7 ფულადი სისტემა, თითოეულ მიწას ჰქონდა თავისი. 1875 წელს შეიქმნა ცენტრალური ემისიის ბანკი რაიხსბანკი, რომელიც 1924 წელს ლეგალურად გამოეყო სახელმწიფოს. პარალელურად შეიქმნა ბანკნოტების გამოშვების ზედამხედველობის კომიტეტი, 1933 წელს კომიტეტი გაუქმდა და ბანკი ისევ სახელმწიფოს დაუბრუნდა, როგორც ცენტრალური ბანკი (CB). მას ეკისრებოდა სახელმწიფო ხარჯების დაფინანსება, მათ შორის სამხედრო, ომი გულისხმობდა მის სრულ დაქვემდებარებას სახელმწიფოსადმი.

რაიხსბანკის მმართველი ორგანოებია ცენტრალური საბანკო საბჭო, რომელიც შედგება თავმჯდომარისა და მისი 9 მოადგილისგან (მიწების რაოდენობის მიხედვით), აგრეთვე დირექტორთა საბჭო - აღმასრულებელი ორგანო.

მიმდინარე ეტაპი ხასიათდება ბანკის შედარებითი დამოუკიდებლობით სახელმწიფოსგან. ამრიგად, კანონი ცენტრალური ბანკის შესახებ ადგენს მთავრობისთვის გაცემული სესხების დასაშვებ ოდენობებს. ცენტრალური ბანკის მოგება იგზავნება ბიუჯეტში, 1999 წლის 1 იანვრიდან რაიხსბანკი შეიწოვება ევროპის ცენტრალური ბანკის - ევროპული დაკრედიტების ერთიანი ცენტრის მიერ.

ცენტრალური ბანკის საქმიანობის თანამედროვე მიმართულებები: საერთაშორისო პროექტებში მონაწილეობა, დანაზოგების მართვა (კონტროლი), დაკრედიტების ორგანიზება, ბიუჯეტის დაფინანსება, კომერციული ბანკების ტექნიკური და საგანმანათლებლო დახმარების გაწევა.

გერმანიის საბანკო სისტემა შედგება 4000 საკრედიტო ინსტიტუტისგან 45 ათასი ფილიალებით (ანუ 1 ბანკი 1060 ადამიანზე) და მოიცავს: უნივერსალურ კომერციულ ბანკებს (მთლიანი 75%), შემნახველ ბანკებს, კოოპერატიულ ბანკებს, საკრედიტო კოოპერატივებს, სახელმწიფოს, იპოთეკურს. ბანკები.

გერმანიაში ბანკები იყოფა სამ ჯგუფად - ეროვნულ (Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), რეგიონულ (მათგან 100 არის 2500 ფილიალებით) და საბანკო სახლებად, რომელთაგან ასი მე-19 საუკუნიდან არსებობდა, რაც წარმოადგენს უდიდეს საბანკო ოპერაციებს. ცენტრები.

ასე რომ, გერმანიის საბანკო სისტემა შეიძლება დავახასიათოთ, როგორც ყველაზე განვითარებული და უაღრესად სანდო ა). ღრმა შეღწევა ეკონომიკის რეალურ სექტორში, ბ). უნივერსალური და სპეციალიზებული ბანკების კომბინაციები, გ). კარგად მოქმედი კონტროლის მექანიზმი, დ). ეფექტური გარე აუდიტი.

Დიდი ბრიტანეთისტერლინგის (ვერცხლის პენსი) მიმოქცევის სისტემა ცნობილი იყო ჯერ კიდევ 1066 წლამდე, ე.ი. ნორმანების შემოსევამდე. 1594 წლიდან შეიქმნა ინგლისის ცენტრალური ბანკი, რომელიც 1793 წლიდან. ბრალი ედებოდა საფრანგეთთან ომის დაფინანსებაში.

1844 წლიდან, რობერტ პილის აქტის მიხედვით, სახელმწიფოს მიენიჭა ბანკნოტების გამოშვების უფლება. 1946 წლიდან მოქმედებს კანონი ინგლისის ცენტრალური ბანკის შესახებ, რომელიც ადგენს მის სტატუსს და მმართველ ორგანოებს. ბანკს ხელმძღვანელობს მენეჯერი და 16 დირექტორი, რომლებიც ყოველ 4 წელიწადში იცვლება მისი შემადგენლობის მეოთხედით. დირექტორებიდან 4 მუშაობს მუდმივ რეჟიმში, დანარჩენი წარმოადგენენ: კომერციულ ბანკებს, აკადემიას და პროფკავშირებს.

კანონი ცენტრალური ბანკის ინტერვენციის 4 სახეს უშვებს: მოკლევადიანი დაკრედიტება, რეპო (სახელმწიფო ობლიგაციების მომსახურება), მინიმალური რეფინანსირების განაკვეთის განსაზღვრა, სახელმწიფო რეზერვების შენარჩუნება.

1997 წლიდან ცენტრალური ბანკი ოპერაციულად დამოუკიდებელია მთავრობისგან. ინგლისის საბანკო სისტემა არის ჩვეულებრივ სპეციალიზებული ბანკების (სადეპოზიტო, სავაჭრო, თანამეგობრობის, უცხოური, კონსორციუმის ბანკები (ორ თანაბარი მფლობელის საკუთრება), ბუღალტერია (ანუ ბანკები, რომლებიც იყენებენ ცენტრალური ბანკის სესხებს) კოლექციას.

დიდი ბრიტანეთის უდიდესი ბანკებია National Saving (არსებობს 1861 წლიდან), Trust Bank და Girobank.

ლექცია: ორგანიზაცია, როგორც მართვის ობიექტი

ლექციის მიზანი:გაეცანით ორგანიზაციის სფეროში არსებულ ძირითად ცნებებს, გააცნოთ ტიპიური ორგანიზაციის სტრუქტურის მნიშვნელოვანი სფეროები და ხაზგასმით აღვნიშნოთ შიდა და გარე ორგანიზაციული გარემოს ელემენტები.

ორგანიზაცია– რაღაცის ორგანიზების პროცესი, ე.ი. მომზადება ნებისმიერი მოვლენის ან ფენომენის დასაწყებად. გაცნობიერებული გავლენა ვინმეზე ან რამეზე.

ორგანიზაცია– სუბიექტი (იურიდიული პირი) ან სახელმწიფო ორგანო.

ორგანიზაცია– საზოგადოების ინსტიტუტი (სტრუქტურა, რომელიც რეალურად არსებობს საზოგადოებაში, მაგრამ ოფიციალურად არ არის რეგისტრირებული).

ორგანიზაცია– რაღაცის ორგანიზების პროცესი, სტრუქტურისა და მუშაობის წესების გაუმჯობესება.

ნებისმიერი ორგანიზაცია იქმნება გარკვეული მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, როგორც მატერიალური, ასევე არამატერიალური.

მენეჯმენტში მთავარი აქცენტი კეთდება ორგანიზაციაზე სიმდიდრის შექმნის თვალსაზრისით.

არსებობს ორგანიზაციის სამი ძირითადი პრინციპი:

Ზოგადი პრინციპები.

პირადი პრინციპები.

სიტუაციური პრინციპები.

ორგანიზაციის ზოგადი პრინციპები წარმოადგენს ზოგადად მიღებულ პრინციპებს რაიმეს მოსამზადებელი სამუშაოს პროცესისთვის. ზოგად პრინციპებს შორისაა:

    სტრუქტურული პრინციპები

    პროცესის პრინციპები

    საბოლოო შედეგის პრინციპები

    კონკურენციის პრინციპი

კერძო პრინციპები განისაზღვრება მენეჯმენტის პროცესში მათი გამოყენების სივიწროვით და იშვიათობით, ხოლო მათი დაცვის პრაქტიკა განისაზღვრება კომპანიის საქმიანობის მიმართულებებით. კონკრეტულ პრინციპებს შორისაა:

    პრინციპები საზოგადოების სხვადასხვა ქვესისტემებში;

    პრინციპები სხვადასხვა საქმიანობაში.

სიტუაციური პრინციპები განისაზღვრება მათი გამოყენების სივიწროვით და უნიკალურობით ორგანიზაციის საქმიანობაში და მათი რეპროდუქციის ალბათობა მინიმალურია.

მენეჯმენტში არსებობს რამდენიმე ტიპის ორგანიზაცია.

იურიდიული პირი აღიარებულია, როგორც ორგანიზაცია, რომელსაც აქვს ცალკეული ქონება საკუთრებაში, ეკონომიკურ მართვაში ან ოპერატიულ მართვაში და პასუხისმგებელია ამ ქონებით მის ვალდებულებებზე, შეუძლია თავისი სახელით შეიძინოს და განახორციელოს ქონებრივი და პირადი არაქონებრივი უფლებები, ეკისროს პასუხისმგებლობა. , და იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში. (რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი).

    საქმიანი პარტნიორობა და კომპანიები (საერთო და შეზღუდული პარტნიორობა; OJSC, CJSC, ODO).

    საწარმოო კოოპერატივები.

    სახელმწიფო უნიტარული და მუნიციპალური საწარმოები.

    არაკომერციული ორგანიზაციები (ფონდები, დაწესებულებები, ასოციაციები).

ჩვენ დაინტერესებული ვართ ორგანიზაციებით, რომელთა მიზანია კომერციული შედეგი, ამიტომ ტიპიური ორგანიზაციის სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი კომპონენტების პერსპექტივიდან ( სურათი 5.1):

ბრინჯი. 5.1.ტიპიური ორგანიზაციის სტრუქტურა

ორგანიზაციას აქვს მთელი რიგი შემდეგი მახასიათებლები:

  1. შრომის დაყოფა - შეიძლება იყოს ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური.

    მენეჯმენტის საჭიროება.

    დამოკიდებულება გარე გარემოზე.

    განყოფილებები.

მენეჯმენტში ორგანიზაცია ჩვეულებრივ განიხილება მისი გარე და შიდა ორგანიზაციული გარემოს პერსპექტივიდან.

გარე გარემოწარმოადგენს გავლენის სფეროს, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის განვითარების მიმართულებას. გარე გარემოს ფარგლებში შეიძლება განვასხვავოთ ახლო და შორი.

უშუალო გარემოს წარმოადგენენ მომწოდებლები, ტერიტორიების მაცხოვრებლები, მფლობელები, კონკურენტები, მომხმარებლები, პროფკავშირები, ფინანსური ინსტიტუტები, მომწოდებლები, ე.ი. ის ობიექტები, რომლებზეც მენეჯერს შეუძლია გარკვეული გავლენა მოახდინოს.

შორეული გარემო წარმოდგენილია ზოგადად ორგანიზაციის ფუნქციონირების განმსაზღვრელი ფაქტორებით. ფაქტორებს შორისაა: რელიგია, კულტურა, გეოგრაფიული და კლიმატური გავლენები, პოლიტიკური მდგომარეობა, კანონმდებლობა, დემოგრაფია და ა.შ. მენეჯერს არ შეუძლია უშუალოდ გავლენა მოახდინოს ასეთ ფაქტორებზე.

შიდა ორგანიზაციული გარემოწარმოადგენს მენეჯერის მიერ მართვის უშუალო ობიექტს. იგი მოიცავს ორგანიზაციის მიზნებს, სტრუქტურას, ამოცანებს, ტექნოლოგიასა და პერსონალს.

ორგანიზაციის სტრუქტურაში ჩვეულებრივია განასხვავოთ მენეჯმენტის შემდეგი დონეები:

    ინსტიტუციური დონე – უმაღლესი მენეჯმენტის დონე. სწორედ აქ მიიღება სტრატეგიული გადაწყვეტილებები.

    მენეჯმენტის დონე – საშუალო მენეჯმენტის დონე, რომელზედაც მიიღება ოპერატიული გადაწყვეტილებები და სრულდება უფროსი მენეჯმენტის ბრძანებები.

    ტექნიკური დონე – ქვედა დონის მენეჯმენტის დონე, რომელზედაც ხორციელდება აღმასრულებელი ხასიათის სამუშაო.

Მოკლე მიმოხილვა

დადგინდა, რომ ტერმინი ორგანიზაცია მრავალმხრივია და გაგებულია, როგორც ფირმა, მომზადება, პროცესი, ინსტიტუტი და ა.შ. წარმოდგენილია ტიპიური ორგანიზაციის სტრუქტურა, მათ შორის პერსონალი, ფინანსები, წარმოება, გაყიდვები და მიწოდება. განიხილება აგრეთვე ორგანიზაციული გარემოს დონეები: შიდა და გარე.

იდენტიფიცირებულია ორგანიზაციის მართვის დონეები (ინსტიტუციური, მენეჯერული, ტექნიკური).

    მიეცით ტერმინის ორგანიზაცია აღწერილობითი აღწერა.

    მონიშნეთ ტერმინის ორგანიზაცია ინტერპრეტაციის ძირითადი მიმართულებები.

    წარმოადგინეთ ნებისმიერი ორგანიზაციის ტიპიური სტრუქტურის ძირითადი ელემენტები.

    აღწერეთ გარე ორგანიზაციული გარემოს ელემენტების გავლენის ხარისხი

    განსაზღვრეთ შიდა ორგანიზაციული გარემოს გავლენის არსი ორგანიზაციის საქმიანობაზე

ლექცია: ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

ლექციის მიზანი:წარმოადგინოს ორგანიზაციების ძირითადი მენეჯმენტის სტრუქტურები, გამოყოს მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ეხება მენეჯმენტის სუბიექტის საქმიანობას. ეს ინდივიდუალურია და დამოკიდებულია ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის მახასიათებლებზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის მენეჯმენტის ერთეულების ერთობლიობა, რომლებიც განლაგებულია მკაცრ დაქვემდებარებაში და უზრუნველყოფს ურთიერთობას მმართველ და მართულ ქვესისტემებს შორის.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა უნდა შეიცავდეს შემდეგ ელემენტებს:

    ერთეულები (განყოფილებები);

    მართვის დონეები.

მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში გაჩნდა ორგანიზაციული სტრუქტურების ორი დიდი ბლოკი:

    ბიუროკრატიული ორგანიზაციული სტრუქტურები:

    ხაზოვანი.

    ხაზი-პერსონალი.

    ფუნქციონალური.

    დივიზიონი.

    ორგანული (ადაპტაციური) ორგანიზაციული სტრუქტურები:

    მატრიცა.

ხაზოვანი სტრუქტურაახასიათებს ის ფაქტი, რომ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის სათავეში არის ერთი მენეჯერი, რომელსაც აქვს სრული უფლებამოსილება და ახორციელებს მის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების ერთპიროვნულ მენეჯმენტს და მის ხელშია კონცენტრირებული ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია.

ხაზოვანი მენეჯმენტით, თითოეულ რგოლს და თითოეულ დაქვემდებარებულს ჰყავს ერთი ლიდერი, რომლის მეშვეობითაც მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილება გადის ერთ არხზე. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის დონეები პასუხისმგებელნი არიან მართული ობიექტების ყველა საქმიანობის შედეგებზე.

ვინაიდან ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში გადაწყვეტილებები გადადის ჯაჭვზე „ზემოდან ქვემოდან“, ხოლო მენეჯმენტის ქვედა დონის ხელმძღვანელი ექვემდებარება უფრო მაღალი დონის მენეჯერს, იქმნება კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯერების ერთგვარი იერარქია. .

ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა ასე გამოიყურება (სურათი):

ბრინჯი.ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

    დეპარტამენტებს შორის ურთიერთკავშირების მკაფიო სისტემა.

    სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა, ცენტრალური მართვის აპარატის ეფექტური გამოყენება.

    მკაფიო პასუხისმგებლობა.

    შემსრულებლების სწრაფი რეაგირება უფროსების პირდაპირ მითითებებზე.

    ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისას მენეჯმენტის ერთ დონეზე.

    ორგანიზაციული ფორმების სიმარტივე და ურთიერთობების სიცხადე.

    წარმოების მინიმალური ხარჯები.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის უარყოფითი მხარეა:

    ბევრი დრო მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად.

    მცირე ინიციატივა ყველა დონეზე.

    მენეჯერებისთვის კარიერული ზრდის სუსტი შესაძლებლობები.

    დაბალი მოქნილობა და ადაპტირება გარე გარემოსთან მიმართებაში.

    ბიუროგრაფიისადმი მიდრეკილება და პრობლემების გადატანა იმ საკითხების გადაწყვეტისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას.

    განყოფილებების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია.

    შესრულების შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია ქმნის შიშისა და უნდობლობის ატმოსფეროს.

    მუშაობის შედეგების გაზრდილი დამოკიდებულება მენეჯერების კვალიფიკაციასა და ბიზნეს თვისებებზე.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურაახასიათებს ის ფაქტი, რომ ფუნქციონალურ მენეჯმენტს ახორციელებს განყოფილებების გარკვეული ნაკრები, რომლებიც სპეციალიზირებულია ხაზის მართვის სისტემაში გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო კონკრეტული ტიპის სამუშაოების შესასრულებლად.

მენეჯმენტის სტრუქტურის იდეა არის ის, რომ გარკვეული ფუნქციების შესრულება კონკრეტულ საკითხებზე ენიჭება სპეციალისტთა ჯგუფს, რომელიც ორიენტირებულია გარკვეული ტიპის სამუშაოს შესრულებაზე.

ორგანიზაციაში, როგორც წესი, იმავე პროფილის სპეციალისტები გაერთიანებულნი არიან სტრუქტურულ ერთეულებად (განყოფილებებად), მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილებაში, დაგეგმვის განყოფილებაში, ბუღალტერიაზე, ლოჯისტიკაში და ა.შ. ამრიგად, ორგანიზაციის მართვის საერთო ამოცანა იყოფა, დაწყებული საშუალო დონიდან, ფუნქციური კრიტერიუმების მიხედვით.

ფუნქციური და ხაზის მენეჯმენტი ერთად არსებობს, რაც შემსრულებლების ორმაგ დაქვემდებარებას ქმნის.

მენეჯმენტის ფუნქციური სტრუქტურა წარმოდგენილია ფიგურაში:

ბრინჯი.ფუნქციური მართვის სტრუქტურა.

ფუნქციური მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

    ეფექტური მენეჯმენტი მენეჯმენტის პერსონალის მაღალი სპეციალიზაციის გამო.

    კარგი კონტროლი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე.

    კარიერის ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობა.

    არ არის ხაზოვანი და ფუნქციონალური ურთიერთობების დუბლირება.

    ინფორმაციის გადაცემისთვის საჭირო დროის შემცირება.

    ნაკლები მენეჯმენტის დატვირთვა.

ფუნქციური მართვის სისტემის ნაკლოვანებები:

    სირთულეები სხვადასხვა დეპარტამენტის საქმიანობის კოორდინაციაში.

    გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცედურა.

    ურთიერთგაგების დაკარგვა ფუნქციონალური სერვისების თანამშრომლებს შორის ქმედებებში.

    მაღალი ინტერესი ფუნქციონალური ერთეულების მიზნების მისაღწევად ორგანიზაციის საერთო მიზნების საზიანოდ.

    შემცირებული პასუხისმგებლობა ბრძანების ერთიანობის არარსებობის გამო.

ხაზოვანი-საშტაბო ორგანიზაციული სტრუქტურაარის ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა, რომელსაც ავსებს შტაბის ორგანო.

შტაბის სტრუქტურები იქმნება შემდეგ შემთხვევებში:

    სტიქიური უბედურებების, ავარიების, კატასტროფების შედეგების ლიკვიდაცია ან პრევენცია;

    ამ საწარმოსთვის არატრადიციული ახალი პროდუქტების, ახალი ტექნოლოგიების შემუშავება;

    უეცარი არაჩვეულებრივი პრობლემის გადაჭრა, მაგალითად, რომელიც დაკავშირებულია ბაზარზე კონკურენტების აგრესიულ ქცევასთან და რეაგირების საჭიროებასთან.

შტაბის განყოფილება შეიძლება იყოს დროებითი ან მუდმივი და შეასრულოს საკონსულტაციო როლი კონკრეტული პრობლემის ან ამოცანის ფორმულირებასა და განხორციელებაში.

ხაზოვანი პერსონალის ორგანიზაციული სტრუქტურა ასე გამოიყურება (სურათი):

ბრინჯი.ხაზოვანი-საშტაბო ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ამ მართვის სტრუქტურის უპირატესობებს შორისაა:

    სტრატეგიული და ტაქტიკური საკითხების დეტალური შესწავლა.

    ინფორმაციის ანალიზისა და წინადადებების შემუშავებისას უფროსი მენეჯმენტის განტვირთვა (ნაწილობრივ).

    გარე ექსპერტებისა და კონსულტანტების მოზიდვის შესაძლებლობა.

    ფუნქციონალური განყოფილებების განტვირთვა.

ხაზის პერსონალის მენეჯმენტის უარყოფითი მხარეა:

    პასუხისმგებლობების არასაკმარისად მკაფიო განაწილება, რადგან გარე კონსულტანტები არ არიან პასუხისმგებელი გადაწყვეტილებების შედეგებზე.

    ტენდენციები მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციისკენ.

    სხვა უარყოფითი მხარეები, რომლებიც თან ახლავს ხაზოვანი მართვის სტრუქტურას.

სამმართველო (სამმართველო) ორგანიზაციული სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურები ეფუძნება მსხვილი საწარმოო და ეკონომიკური ერთეულების გამიჯვნას, უზრუნველყოფს ოპერაციულ და საწარმოო დამოუკიდებლობას და ამ დონემდე მოგების მიღების პასუხისმგებლობის გადაცემას.

სტრუქტურებს ახასიათებთ დეპარტამენტის უფროსების სრული პასუხისმგებლობა მათ მიერ ხელმძღვანელობით განხორციელებული განყოფილებების საქმიანობის შედეგებზე. ამ მხრივ, სამმართველო სტრუქტურის მქონე კომპანიების მენეჯმენტში უმნიშვნელოვანესი ადგილი უკავია არა ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს, არამედ განყოფილებებს, რომლებიც ხელმძღვანელობენ მენეჯერებს.

კომპანიის სტრუქტურირება განყოფილებებად (განყოფილებებად) ჩვეულებრივ ხორციელდება სამი პრინციპიდან ერთის მიხედვით:

    სამმართველო-პროდუქტიული სტრუქტურები;

    მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურები;

    სამმართველო-რეგიონული სტრუქტურები.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა ნაჩვენებია სურათზე

ბრინჯი.განყოფილების მართვის სტრუქტურა

განყოფილების მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

    სწრაფი რეაგირება გარე სამუშაო პირობების ცვლილებებზე.

    გადაწყვეტილების მიმღების შეკრება მის განმახორციელებელთან.

    კარგი პირობები მენეჯერების ზრდისთვის.

    მენეჯმენტის საქმიანობის კოორდინაციის მაღალი ხარისხი ერთი განყოფილების ფარგლებში.

    უფრო მჭიდრო კავშირი მწარმოებლებსა და მომხმარებლებს შორის.

    „პასუხისმგებლობის ცენტრები“ უფრო ეფექტურად მუშაობენ მოგების გაზრდის საკითხებზე.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

    რესურსებისა და პერსონალისთვის შიდა კონკურსის არსებობა.

    ზედნადები ხარჯების გამიჯვნისა და ხარჯების გაანგარიშების სირთულე.

    სხვადასხვა განყოფილების ინტერესების კოორდინაციის სირთულე.

    წითელი ლენტი და გადატვირთვა დიდი რაოდენობით ვერტიკალური კავშირების გამო.

    ფუნქციების დუბლირება მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე.

    დეპარტამენტები ინარჩუნებენ ხაზოვანი მართვის სტრუქტურას.

    ცენტრალური აპარატის დაშორება ორგანიზაციის საქმიანობის კონკრეტული სფეროებიდან და, შესაბამისად, ეს იწვევს პერსონალის რაოდენობის ზრდას და სხვა პრობლემებს, რომლებიც დაკავშირებულია სამსახურებრივი ბოროტად გამოყენებისთვის.

მატრიცის ორგანიზაციული სტრუქტურა

მატრიცის სტრუქტურის საფუძველს ქმნის ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა, რომელსაც ავსებს პროგრამის კონტროლის სტრუქტურები. ორგანიზაციის ხელმძღვანელის გარდა, განისაზღვრება პროგრამის მენეჯერი, რომლის წოდება აღემატება ორგანიზაციის ხელმძღვანელის წოდებას.

მატრიცული სტრუქტურები მრავალი ფორმით მოდის: პროექტის მენეჯმენტი, დროებითი სამუშაო ჯგუფები და მუდმივი ინტეგრირებული გუნდები. დროებითი სამიზნე ჯგუფები აქტიურად გამოიყენება ვენჩურული ბიზნესზე დაფუძნებული მცირე ბიზნესის მიერ.

მატრიცული ორგანიზაციის ელემენტები და ზოგიერთ შემთხვევაში მატრიცის განყოფილება მთლიანად გამოყენებული იქნა ელექტრონიკის ინდუსტრიაში და სხვა ე.წ. მაღალი ტექნოლოგიების სფეროებში.

კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად იქმნება ავტონომიური სტრუქტურა, რომელიც გაყოფის სტრუქტურის ერთ-ერთი ელემენტის მსგავსია.

მატრიცის სტრუქტურა ნაჩვენებია სურათზე:

მატრიცული სტრუქტურის უპირატესობებია:

    კომპანიის სხვადასხვა ტიპის საქმიანობის ინტეგრირება მიმდინარე პროექტებისა და პროგრამების ფარგლებში.

    მაღალი ხარისხის შედეგების მიღება დიდი რაოდენობით პროექტებზე, პროგრამებზე, პროდუქტებზე.

    ადმინისტრაციული აპარატის მენეჯერებისა და თანამშრომელთა საქმიანობის მნიშვნელოვანი გააქტიურება.

    ყველა დონის მენეჯერებისა და აქტიური შემოქმედებითი საქმიანობის სფეროს სპეციალისტების ჩართვა.

    მენეჯმენტის უმაღლესი დონის მენეჯერებზე დატვირთვის შემცირება გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების საშუალო დონეზე გადაცემით.

    კონკრეტული მენეჯერის პირადი პასუხისმგებლობის გაძლიერება.

    სამუშაოს მეტი მოქნილობისა და კოორდინაციის მიღწევა.

    შიდაორგანიზაციული ბარიერების გადალახვა ფუნქციური სპეციალიზაციის განვითარებაში ჩარევის გარეშე.

მატრიცული მართვის სისტემის უარყოფითი მხარეა:

    მატრიცის სტრუქტურის სირთულე პრაქტიკული განხორციელებისთვის.

    სტრუქტურა რთული, შრომატევადი და ძვირია განსახორციელებლად და ექსპლუატაციაში.

    ეს არის ორგანიზაციის რთული ფორმა;

    ორმაგი დაქვემდებარების სისტემასთან დაკავშირებით დარღვეულია სარდლობის ერთიანობის პრინციპი.

    არსებობს ანარქიისკენ მიდრეკილება, მისი მოქმედების პირობებში ელემენტებს შორის უფლებები და მოვალეობები გაურკვეველია გადანაწილებული.

    ამ სტრუქტურას ძალაუფლებისთვის ბრძოლა ახასიათებს.

    გადაჭარბებული ზედნადები ხარჯები მეტი მენეჯერის შენარჩუნების გამო.

    სირთულეები წარმოიქმნება მოცემულ კომპანიაში სპეციალისტების ხანგრძლივი გამოყენებისას;

    ხდება ფუნქციების ნაწილობრივი დუბლირება;

    მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები არ მიიღება დროულად; როგორც წესი, ახასიათებს ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღება.

ბრინჯი.მატრიცის მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი-ფუნქციური, განყოფილების და მატრიცული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების აღწერა (10+)

ხაზოვანი-ფუნქციური, გამყოფი, მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურები

კომპანიის ან ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის არჩევანი შრომის პროდუქტიულობაზე გავლენის ერთ-ერთი ფაქტორია. რომელი მოდელი იქნება ოპტიმალური, დამოკიდებულია კომპანიის ინდივიდუალურ მახასიათებლებზე და მენეჯერების კვალიფიკაციაზე. ცუდი გადაწყვეტილება შეიძლება გახდეს დროის ერთ-ერთი ყველაზე ძლიერი ჩაძირვა, ჩარევა სამუშაოში და თანამშრომლების დემოტივაცია. განვიხილოთ ორგანიზაციული სტრუქტურების სამი ძირითადი მოდელის მახასიათებლები.

ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

დიაგრამაზე აქ და ქვემოთ, თანამშრომლები ნაჩვენებია ლურჯი წრეებით. თითოეულ ბლოკს (მენეჯმენტს, დეპარტამენტს) ჰყავს თავისი ხელმძღვანელი. დეპარტამენტის ხელმძღვანელები ანგარიშს უწევენ დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს, დეპარტამენტის ხელმძღვანელები კი კომპანიის მენეჯმენტს. ბლოკებად დაყოფა ხდება ამ ბლოკების ფუნქციების მიხედვით. აქედან მოდის სახელი. თუ კომპანია დიდია, მაშინ შეიძლება არ იყოს მენეჯმენტის სამი დონე (მენეჯმენტი - დეპარტამენტის უფროსი - დეპარტამენტის უფროსი), მაგრამ ბევრად მეტი, მაგრამ არსი არ იცვლება.

კონკრეტულ ფუნქციასთან დაკავშირებული ყველა საკითხი გადაეცემა შესაბამისი დანაყოფის ხელმძღვანელს და შემდეგ ის ანაწილებს სამუშაოს დაქვემდებარებულებს შორის.

განყოფილების მართვის მოდელი

ამ სქემაში ბლოკებად დაყოფა ხდება არა ფუნქციის, არამედ წარმოებული პროდუქტის ან მომსახურების ნაკრების მიხედვით. თითოეული განყოფილება აწარმოებს საკუთარ პროდუქტს/მომსახურებას/პროდუქტს და ყველა ფუნქცია ხორციელდება განყოფილებაში. ანუ თითოეულ განყოფილებას ჰყავს თავისი ბუღალტერი, თავისი IT სპეციალისტი, საკუთარი იურისტი და ა.შ. განყოფილებები ძალიან ჰგავს მცირე საწარმოებს. ფულს თავად შოულობენ და თვითონ ხარჯავენ თავიანთი საქმიანობის დასახმარებლად. მხოლოდ განყოფილებებია ერთ კორპორაციაში. მენეჯმენტი ადგენს მათ მიზნებს და აკონტროლებს მათ მიღწევას, ისევე როგორც ამას აკეთებენ მცირე ბიზნესის მფლობელები.

კონკრეტულ პროდუქტთან დაკავშირებულ ყველა საკითხს წყვეტს შესაბამისი სამმართველოს უფროსი.

ზოგჯერ წამგებიანია თქვენი ადვოკატის ან ბუღალტერის ან ვინმეს ასეთ განყოფილებაში შენარჩუნება. შემდეგ ეს ფუნქცია ხდება აუთსორსინგი. უფრო მეტიც, შემკვეთი შეიძლება იყოს გარე კომპანია ან სხვა განყოფილება. ხშირად არის საბუღალტრო განყოფილება, იურიდიული განყოფილება და IT განყოფილება. ეს განყოფილებები ასევე აწარმოებენ მომსახურებას თავიანთ ტერიტორიაზე, მხოლოდ ამ სერვისებს მოიხმარენ კომპანიის შიგნით სხვა განყოფილებები. ამ სერვისებისთვის დგინდება შიდა ფასები, რომლებშიც მენეჯმენტის აღრიცხვა ასახავს ზოგიერთი განყოფილების ხარჯებს და სხვების შემოსავალს. თითოეულ განყოფილებას აქვს უფლება აირჩიოს, შეიძინოს ეს სერვისები შიდა თუ მესამე მხარის მიმწოდებლისგან, მაგრამ ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებას, მაგალითად, შეუძლია მოიზიდოს მესამე მხარის კლიენტები ბუღალტრული აღრიცხვის ჩასატარებლად, ხოლო IT და იურისტებს შეუძლიათ მოემსახურონ სხვა კომპანიებს.

მატრიცის მართვის სტრუქტურა

მატრიცული მოდელი არის ხაზოვანი-ფუნქციური და გაყოფის ჰიბრიდი. თითოეული თანამშრომელი ერთდროულად ეცნობა რამდენიმე მენეჯერს. ამრიგად, შრომის რეგულაციების, მისი მუშაობის ზოგადი მეთოდოლოგიის, ტრენინგის, პროექტების შერჩევის საკითხებზე, რომლებშიც მონაწილეობს, თანამშრომელი ანგარიშს უწევს ხაზის მენეჯერს (განყოფილების უფროსს). პროექტთან დაკავშირებული კითხვებისთვის კი - პროექტის მენეჯერს.

სამწუხაროდ, სტატიებში პერიოდულად გვხვდება შეცდომები, მათი გასწორება, სტატიების შევსება, განვითარება და ახალის მომზადება. გამოიწერეთ სიახლეები, რომ იყოთ ინფორმირებული.

თუ რამე გაუგებარია, აუცილებლად იკითხეთ!
Დასვი კითხვა. სტატიის განხილვა.

მეტი სტატია

ოფიციალური შეტყობინება, შეტყობინება, შეტყობინება, ინფორმირება. ინფორმაცია...
როგორ სწორად შევადგინოთ და გავაგზავნოთ ოფიციალური შეტყობინება?...

როგორ მივულოცო მენეჯერს, კოლეგას, თანამშრომელს. ვულოცავთ...
როგორ მივულოცო კოლეგას? რჩევები, რეკომენდაციები. Პირადი გამოცდილება...

დაგეგმვის შეხვედრა, ოპერატიული შეხვედრა, ოპერატიული შეხვედრა. ორგანიზება, ჩატარება...
როგორ მოვაწყოთ და ჩავატაროთ დილის ხუთწუთიანი შეხვედრა (ოპერატიული შეხვედრა). წესი...

გრძელვადიანი, გრძელვადიანი, გრძელვადიანი პროექტების მართვა. მენეჯმენტი...
გრძელვადიანი, მასშტაბური პროექტების მართვა. პროექტის მართვის ტექნოლოგიები...

როგორ შეატყობინოთ ოფიციალურად, შეატყობინოთ, შეატყობინოთ, გაგზავნოთ ინფორმაცია და...
რჩევები ინფორმაციის ოფიციალურად გადაცემის დადასტურებით...

კონსულტანტის, მრჩევლის ანგარიში. შედგენა, წერა. შაბლონი, მაგალითი,...
როგორ დავწეროთ კონსულტანტის ანგარიში? რა უნდა ჩავწერო მასში? რა უნდა შეიცავდეს? Წავედით...

რა აჩუქო შენს უფროსს, კოლეგას, თანამშრომელს. საჩუქარი უფროსისთვის...
რა მივცეთ კოლეგას? რჩევები, რეკომენდაციები. Პირადი გამოცდილება...

როგორ იპარავენ ფულს პლასტიკური საბანკო ბარათებიდან. როგორ შეიძლება ჩამოწერო არა...
საკრედიტო/სადებეტო ბარათებიდან ფულის მოპარვის გზები. თაღლითების ხრიკები. როგორ დავიცვათ...