Definice personálního rizika. Kvalitativní analýza rizik. Pojetí a klasifikace personálních rizik organizace

Úvod

V podmínkách vzniku tržní ekonomiky v naší zemi je plánování personálních potřeb podniku poměrně složitým typem prognózy, protože vyžaduje zohlednění: úrovně vzdělání, odborných dovedností a schopností personálu, které podnik potřebuje.

V systému opatření k realizaci ekonomické reformy je kladen zvláštní důraz na zvýšení úrovně práce s personálem, postavení této práce na pevný vědecký základ a využití dlouholetých domácích i zahraničních zkušeností.

Personální plánování je definováno jako „proces zajištění toho, aby organizace měla správný počet kvalifikovaných pracovníků přijatých na správné pozice ve správný čas“. Podle jiné definice je personální plánování „systémem pro výběr kvalifikovaných pracovníků pomocí dvou typů zdrojů – interních (zaměstnanci k dispozici v organizaci) a externích (nalezených nebo přitahovaných z vnější prostředí), jehož cílem je uspokojit potřeby organizace požadované množství specialisty v konkrétním časovém rámci.“

Personální plánování, jako jedna z důležitých funkcí personálního řízení, spočívá v kvantitativním, kvalitativním, časovém a prostorovém stanovení potřeby personálu nezbytného k dosažení cílů organizace. Personální plánování vychází ze strategie rozvoje organizace a její personální politiky. Funkce plánování pracovních sil se stává stále důležitější při podpoře strategie organizace, protože přesné účtování budoucích potřeb umožňuje jasné vodítko při vytváření plánů pro pokročilé školení a práci s rezervou. Je však třeba poznamenat, že plánované programy hospodářského růstu organizace nejsou stále více podporovány vhodnými řídící personál, věnují větší pozornost otázkám financování a investic.

Relevance tématu souvisí se zvláštnostmi ruské mentality, protože pokud v naší zemi činnosti personálního managementu neprovádějí přesné plánování v souladu s jeho potřebami, je tato činnost méně efektivní. Pouze při správné organizaci personální záznamy a sledováním výsledků práce pracovníků je možné dosáhnout vysoké produktivity a kvality práce a v důsledku toho konkurenceschopné společnosti.

Pojem personální riziko. Druhy personálních rizik, jejich klasifikace

personální riziko pravděpodobnost ohrožení

V praxi moderní podniky Za účelem zefektivnění podnikových procesů souvisejících s personálem je vytvořen systém personálního řízení. Důležitou součástí efektivně fungujícího systému personálního řízení organizace je mechanismus řízení personálních rizik.

Personální riziko je situace, která odráží nebezpečí nežádoucího vývoje událostí, které přímo či nepřímo ovlivňují fungování a rozvoj organizace, personálu, společnosti jako celku a jejichž vznik je z řady důvodů spojen s objektivně existující nejistotou. : neúčinnost systému personálního řízení; chování, jednání (nečinnost) personálu; vnější prostředí organizace.

Na základě výše uvedené definice lze rozlišit subjektivní a objektivní personální rizika. Objektivní personální rizika se vyskytují bez ohledu na jednání a proti vůli personálu organizace. V případě subjektivních personálních rizik je výskyt případných nežádoucích událostí závislý na jednání konkrétního zaměstnance podniku. Personální rizika zaujímají v systému podnikatelských rizik významné místo, což je dáno řadou jejich vlastností. Za prvé, přímá úměra mezi mírou personálního rizika a mírou zisku není zřejmá, to znamená, že zvýšení míry personálního rizika nevede k maximalizaci ziskové funkce podniku. Za druhé, zdroj nebo objekt personální rizika působí jako personál organizace popř jednotlivého zaměstnance. Za třetí, nemožnost zcela přenést personální rizika na jiné účastníky trhu.

Byl vyvinut přístup ke klasifikaci personálních rizik, který odráží socioekonomickou podstatu personálních rizik a umožňuje systematicky plánovat a organizovat proces jejich řízení.

V moderní teorii a praxi neexistuje systematický přístup k řešení otázek klasifikace personálních rizik. Spolehlivost zabezpečení organizace přitom přímo souvisí s úplností pochopení personálních rizik, což zase vyžaduje vyčerpávající, systematicky prezentovanou klasifikaci personálních rizik. Klasifikace personálních rizik, která zahrnuje jejich rozdělení do skupin podle určitých kritérií, nám umožňuje posoudit místo každého rizika v společný systém a tvoří potenciální příležitosti výběr nejúčinnějších vhodných metod a technik řízení rizik.

Na základě výše uvedeného je navržena klasifikace personálních rizik ve formě tabulky.

Tabulka 1. Klasifikace personálních rizik (CR)

Podle oblasti lokalizace
Vnitřní rizika	Vnější rizika
Podle zdroje rizika
Personální rizika	Rizika systému personálního řízení
Podle rizikového objektu
Rizika zaměstnanců	Rizika organizace	Rizika státu
Podle systematičnosti projevu
Systematická rizika	Nesystematická rizika
Podle typu činnosti organizace
Rizika výrobní činnosti	Rizika ve finančních činnostech	Rizika v obchodní činnosti	Rizika v inovačních aktivitách	Rizika v managementu atd.
Na základě výsledků výkonu
Čistá rizika	Spekulativní rizika
Podle možného rozsahu poškození
Místní		Významný	Globální (strategické)
Podle stupně pravidelnosti potenciálního projevu
Jednorázová (náhodná) rizika	Pravidelná rizika	Neustálá rizika
Podle stupně citlivosti na CR různé skupiny zainteresovaných stran
Přijatelná rizika	Přijatelná rizika	Nepřijatelná rizika
Podle stupně zákonnosti
Odůvodněná rizika	Neoprávněná rizika
Z důvodů výskytu
Náhodná (neúmyslná) rizika	Nenáhodné (cílená rizika)

hluboká a kvalitní interakce obsahu celého spektra vědecký výzkum A akademických disciplín manažerské vzdělání.

Bibliografie

1. Afanasyev V.Ya. Stává se vědecká škola management / Problémy managementu / V.Ya. Afanasyev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - č. 5.

2. Studium vývoje teorie managementu socioekonomických systémů: monografie. / Ed. V.A. Kozbaněnko. - M.: Státní vysoká škola pedagogická, 2012.

3. Kozlová O.V. Vědecké zásady managementu / O.V. Kozlová, I.N. Kuzněcov. - M.: Ekonomie, 1968.

4. Raichenko A.V. O vztahu managementu a managementu jako vědeckých kategorií / Vysokoškolské vzdělání Dnes. - 2011. - č. 2.

5. Teorie managementu / Editoval V.Ya. Afanasyeva. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASIFIKACE PERSONÁLNÍCH RIZIK V SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZACE

Klíčová slova: personální rizika, personální management, oblast výskytu rizika, objekt rizika.

Pokud jde o identifikaci personálních rizik, odborníci často jednají nahodile; seznam rizik by měl být zcela vyčerpávající a systematicky předložen, protože úplnost pochopení personálních rizik organizace přímo souvisí se spolehlivostí její bezpečnosti.

Klasifikace rizik, která spočívá v jejich rozdělení do skupin podle určitých kritérií, umožňuje posoudit místo každého v celkovém systému a vytváří potenciál pro výběr nejúčinnějších vhodných metod a technik pro řízení rizik. Personální rizika jsou ze své podstaty komplexními riziky, což vede k poměrně různorodé klasifikaci personálních rizik. Navrhovaná klasifikace personálních rizik je založena na principech komplexnosti, návaznosti, hierarchie, autonomie a flexibility.

S přihlédnutím k tomu, kde jsou personální rizika lokalizována, jsou rozdělena na dvě velké skupiny: vnější a vnitřní. Externí personální rizika jsou negativní dopady vnějšího prostředí, které ovlivňují jak procesy uvnitř společnosti jako celku, tak její personální zabezpečení.

Mezi externí personální rizika patří:

Politická – nedokonalost legislativní rámec, činnost veřejné organizace, hnutí, strany atd.,

Ekonomicko - inflační procesy, složitá situace na trhu práce

© Mitrofanova A.E., 2013

Sociodemografický - zaměstnanci se dostávají do různých typů závislostí (alkohol, drogy atd.), aktivity kriminálního prostředí atd.;

Přírodní a klimatické - povodně, sesuvy půdy atd.; technogenní faktory;

Tržní (konkurenční) – konkurenti mají atraktivnější pracovní podmínky, odvádějí zaměstnance, vyvíjejí na zaměstnance vnější tlak (úplatky, vydírání) atd.

Interní rizika zahrnují personální rizika, jejichž zdroje se nacházejí v rámci organizace. Nemohou být o nic méně destruktivní než vnější. Neměli bychom zapomínat, že existuje úzká souvislost mezi externími a interními personálními riziky. Může spočívat v tom, že zdroj vnějšího nebezpečí, například konkurent, cíleně posiluje bolestivé tendence uvnitř soupeřovy organizace, aby ji zcela oslabil nebo zničil.

Interní personální rizika se zase podle zdrojů rizik dělí na osobní rizika a rizika systému personálního řízení. Osobní rizika vznikají v důsledku projevů profesních, obchodních a osobních kvalit zaměstnanců podniku. Na druhé straně osobní rizika zahrnují následující typy:

Biologická rizika (věk, zdravotní úroveň, psychofyziologické vlastnosti, schopnosti);

Sociální a psychologická rizika (demotivace, loajalita, výkonnost sociální role, mezilidské konflikty);

Morální hazardy (přesvědčení, přesvědčení, hodnoty, kultura);

Intelektuální rizika (inteligenční úroveň, vzdělání);

Ekonomická rizika (tvůrčí a odborný potenciál, kvalifikace, pracovní zkušenosti);

Rizika nespolehlivosti (krátkozrakost, nedbalost, náhlá změna finanční situace, důvěřivost, podvod, trestní rejstřík atd.).

Rizika systému personálního managementu se rozlišují podle subsystémů systému personálního managementu:

1) rizika spojená s personálním plánováním a marketingem, včetně:

Nedostatek alokace pozic, ze kterých mohou pocházet nejnebezpečnější bezpečnostní hrozby;

Neefektivní stanovení požadovaného počtu personálu (nebo jeho nedostatek);

Suboptimální kvantitativní složení;

Nevyváženost pohlaví, věkových a vzdělanostních skupin personálu;

Nízká kvalifikační úroveň atd.;

2) rizika spojená s pracovněprávními vztahy, včetně:

Přítomnost střetu zájmů mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem;

Nepříznivé sociálně-psychologické klima v týmu;

Chybějící politika poctivosti vůči klientům, zaměstnancům a zaměstnavateli;

Nedostatek opatření k identifikaci, prevenci a potlačení nežádoucího jednání ze strany zaměstnanců, které by mohlo mít za následek poškození zájmů organizace apod.;

3) rizika pracovních podmínek a ochrany práce, včetně:

Nedostatek opatření k zachování a udržení fyzického a psychického zdraví personálu;

Neefektivní sociálně-ekonomické pracovní podmínky;

Nepříznivé psychofyziologické a hygienicko-hygienické pracovní podmínky;

Neefektivní organizace personální práce;

Iracionální způsoby práce a odpočinku atd.;

4) rizika personální motivace, včetně:

Nedostatek motivačního programu zaměstnanců;

Nedostatek systému finanční odpovědnost;

Nedostatek motivace mezi zaměstnanci k proaktivním návrhům na zlepšení bezpečnosti organizace;

Nedostatek pobídek pro udržení zaměstnanců;

Nedostatek mechanismů k identifikaci motivů a důvodů propouštění cenných zaměstnanců a místa jejich následného zaměstnání atd.;

5) rizika školení a rozvoje personálu, včetně:

Nedostatek propojení mezi školením a hodnocením výsledků;

Struktura a kultura organizace nejsou příznivé pro realizaci získaných znalostí;

Nedostatek vztahu mezi školením a certifikačním postupem;

Nízká kvalita školení atd.;

6) rizika obchodního hodnocení zaměstnanců, včetně:

Nedostatek posouzení různých forem projevů neloajality a nespolehlivosti zaměstnanců organizace;

Různé standardy pro pracovníky vykonávající stejnou práci;

Podobnost přesvědčení a postojů jako faktor ovlivňující obchodní úsudek;

Subjektivita metod pro obchodní hodnocení personálu;

Hodnocení zaměstnance nikoli na základě výsledků výkonu, ale na základě osobních kvalit;

Měnící se standardy během obchodního hodnocení;

Použití úzkého rozsahu odhadů;

Porovnávání pracovníků mezi sebou, nikoli s výkonnostními standardy;

nedostatek závěrů obchodního hodnocení, manažerská rozhodnutí atd.;

7) rizika sociální rozvoj personál, včetně:

Nedostatek podmínek zaměřených na zvýšení loajality zaměstnanců;

Nedostatek dalších sociálních záruk pro propuštěný personál a pomoc při hledání zaměstnání;

Absence sociálního balíčku zohledňujícího bezpečnostní požadavky na straně organizace i zaměstnance apod.;

8) rizika neefektivní organizační struktury, včetně:

Nepřiměřený počet pracovníků s ohledem na strategii rozvoje organizace;

Iracionalita organizační struktury organizace;

Nedostatek služeb personálního řízení;

Neefektivní funkční rozdělení odpovědnosti a povinností pro personální řízení atd.;

9) právní rizika, včetně:

Nedostatek kontroly nad tím, jak zaměstnanec dodržuje současnou práci a civilní zákonodárství tím, že dělá pracovní povinnosti;

Nedostatek opatření k minimalizaci finanční odpovědnosti zaměstnance a zaměstnavatele za vznik pracovní spory;

Nedostatek místních předpisů týkajících se personální bezpečnosti atd.;

10) rizika informační podpory, včetně:

Nedostatečná informovanost a vysvětlující práce se zaměstnanci organizace o pravidlech pro vedení důvěrných obchodních jednání, komunikaci s klienty, taktice chování při pokusech o nábor a vydírání, zajištění informační bezpečnosti zaměstnavatele při práci a ne pracovní doba;

Včasné a kvalitní poskytování úplných a spolehlivých informací nezbytných k plnění pracovních povinností apod.

Jak je uvedeno výše, podle objektu rizika se personální rizika dělí na personální, organizační a státní. Mezi personální rizika lze zase jmenovat riziko porušování práv a svobod jednotlivce, fyzické a psychické násilí na pracovišti, ponižování cti a důstojnosti, riziko poškození zdraví, riziko ztráty zaměstnání a rizika snížený příjem. Mezi personální rizika organizace patří riziko snížení hmotných aktiv, riziko ztráty informační zdroje, riziko utváření negativní image firmy, riziko úpadku. Vládní personální rizika zahrnují riziko defaultu, riziko sociální nestability a napětí ve společnosti, riziko veřejných protestů, dělnických stávek, riziko veřejné nedůvěry a demise vlády.

Podle systematičnosti projevu se liší systematická personální rizika spojená s převládajícími podmínkami v organizaci, např.: rizika personální politiky, komunikační rizika apod.; a nesystematická personální rizika způsobená realizací konkrétních rozhodnutí a projektů, např. rizika prodlení s dokončením prací z důvodu chyb nebo personálních porušení.

Na základě výsledků operací se rozlišují čistě personální rizika, která jsou způsobena pouze možností ztrát vinou personálu, např.: rizika ztráty schopnosti pracovat; rizika podvodu a krádeže atd.; a spekulativní personální rizika spojená s možností jak ztrát, tak zvýšení příjmů, například rizika výběru personálu, rizika organizační kultury atd.

Na základě kritéria potenciální škody se personální rizika dělí na lokální, střední, významná a globální (strategická) personální rizika.

Na základě míry pravidelnosti potenciálního projevu rizika lze rozlišit personální rizika jednorázová či náhodná, pravidelná a trvalá.

Na základě míry citlivosti na personální rizika různých skupin zainteresovaných stran by měla být rozlišována přijatelná, přijatelná a nepřijatelná personální rizika.

Podle míry legality lze rozlišit oprávněná (oprávněná) a neopodstatněná (nezákonná) personální rizika.

Personální rizika lze navíc v závislosti na důvodech jejich vzniku dělit na náhodná (ne úmyslná) a nenáhodná (účelová).

Projev některého z personálních rizik představuje pro organizaci určité ohrožení.

Bibliografie

1. Badalová A.G. Řízení personálních rizik podniku // Ruské podnikání. - 2005. - č. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalová, K.P. Moskvitin // Ruské podnikání, 2005. č. 7. - s. 92-98.

3. Smagulov A.M. Vliv personálních rizik na strategii personálního řízení železniční doprava Kazachstán [ Elektronický zdroj]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Michnevič O.N. Strategický přístup k řízení personálních rizik organizace // Integral. - 2009. - Ne. 4. - str. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Klasifikace personálních rizik // Ekonomika a management. - 2009. - č. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolová

VÝVOJ KORPORACÍ: STRATEGICKY ZAMĚŘENÉ ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI

Klíčová slova: modernizace, corporate governance, podnikové strategie, manažerská rozhodnutí, představenstvo.

V současné době se stává naléhavým úkolem prolomit začarovaný kruh „zaostalé podnikové řízení – zaostalá ekonomika“, bez něhož je orientace nemyslitelná. ruská ekonomika pro modernizaci a inovativní vývoj. Závažnost tohoto problému pro konkrétní podnik je vyjádřena v potřebě realizovat transformace, které nejen překonají negativní a dosáhnou pozitivních výsledků, ale také dosáhnou prostřednictvím systému institucionálních, ekonomických a organizačních a manažerských opatření posílení a efektivní využití potenciálu corporate governance, což je technologie pro vývoj klíčových rozhodnutí a sledování jejich realizace i úprav na nejvyšší úrovni - strategické řízení a kontrolu vykonávanou vlastníky společností a jejich zástupci.

Nicméně klasický systém správy a řízení společností v moderní podmínky nezvládá svou možná nejdůležitější funkci – tvorbu a implementaci efektivních firemních strategií. Základní mechanismy a principy klasického systému corporate governance by samozřejmě měly být považovány za nezbytnou, nikoli postačující podmínku pro budování společnosti s vysoce efektivními firemními strategiemi. Pro dosažení vysoké efektivity při realizaci podnikových strategií je zásadní otázka procesu tvorby podnikových strategií. V pojetí klasického systému corporate governance je strategická funkce představenstva interpretována jako omezená. V souladu s ní je tato funkce považována za sestavení širokého strategického směru činnosti řediteli a vytvoření rámce pro řízení. V praxi to znamená, že za vypracování strategie je plně odpovědný management a představenstvo ji pouze akceptuje nebo neakceptuje. Tento stav má negativní dopad na čas potřebný k nápravě strategických rozhodnutí. Podobný

© Sokolova Yu.A., 2013

Personální rizika a způsoby jejich řízení

Personální riziko je charakterizováno jako nebezpečí možné ztráty firemních zdrojů nebo ztráty příjmů oproti variantě, pro kterou je navržena racionální použití lidských zdrojů, v důsledku možných chybných výpočtů a chyb v řízení lidskými zdroji.

Podle průzkumů je klíč k mezinárodní společnosti Rizika jsou nyní spojena konkrétně s lidským faktorem: nedostatečná kvalifikace zaměstnanců, problém nahrazování starého personálu novým a obavy z odchodu zvláště cenných zaměstnanců. Tyto problémy nyní představují pro podnikání větší hrozbu než reputační rizika, která byla před rokem vnímána jako klíčová, stejně jako politická rizika a rizika využívání nejnovějších informačních technologií. Situace je ještě naléhavější, že pouze 32 % respondentů věří, že jsou schopni efektivně řídit rizika spojená s lidským kapitálem. Pouze terorismus (31 %) a hrozba globální změny klimatu (23 %) způsobují, že manažeři rizik méně důvěřují svým schopnostem. Existuje několik důvodů, proč se společnosti domnívají, že rizika lidského kapitálu představují největší hrozbu pro jejich podnikání. Nejdůležitější z nich je akutní nedostatek personálu jednotlivá odvětví a regiony, například ve strojírenství a zdravotnictví. A v Číně je vážný nedostatek talentovaných manažerů. V rozvinuté země Problém „nákladů na talenty“ je akutní – firmy se ocitají v situaci, kdy musí platit stále více za zajištění služeb vrcholových manažerů. V Rusku nastávají problémy s IT specialisty, protože informace o tom, jak fungují firemní IT systémy, jsou omezeny na hlavu jednoho člověka, a pokud odejde, tak nový specialista se musí vše naučit znovu. Další riziko je spojeno se skutečností, že mnoho společností se v Rusku začíná zabývat aktivitami, pro které neexistuje žádné vzdělávací školení, například rizikové poradenství nebo nanotechnologie. Problémy jsou také s migrací obyvatelstva a stárnutím personálu.

Majitel a HR manažeři projevují ochotu podstupovat určitá personální rizika, protože spolu s rizikem ztrát existuje možnost dodatečný příjem. Tato možnost je založena na rozpoznání zásadních rozdílů mezi lidskými zdroji organizace a jinými hmotnými, přírodními popř finanční zdroje. Tyto rozdíly jsou následující:

1. přítomnost inteligence u zaměstnance a v důsledku toho možnost kvalitativních transformací jiných typů zdrojů a technologií pro jejich použití;
2. schopnost neustálého sebezdokonalování a seberozvoje;
3. možnost dlouhodobého vztahu mezi organizací a osobou na základě sbližování zájmů a vytváření loajality k firmě;
4. jedinečnost každého člověka, tvůrčí schopnosti, které umožňují vytvářet jedinečnou inovativní kulturu v interakci s ostatními zaměstnanci.
5. synergický efekt kompetencí zaměstnance, který vzniká, když získá druhé (třetí) vzdělání nebo specializaci

Je třeba si uvědomit, že činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů jsou právě oblastí, která je jako žádná jiná vystavena největšímu počtu rizik, která je obtížné předvídat a vyhodnocovat. Hlavním důvodem je to, že samotné podnikání se v poslední době výrazně změnilo. Význam znalostní ekonomiky spočívá v tom, že dovednosti a zkušenosti zaměstnanců jsou v mnoha firmách nejcennějším aktivem. V důsledku tohoto zvratu událostí došlo k povědomí o tom, odkud klíčová rizika pocházejí – na rozdíl od jiných aktiv mohou tato jednoduše zabouchnout dveře a přenést své znalosti a dovednosti do jiné společnosti.

Zároveň je velmi důležité, aby každá společnost poskytla objektivní a adekvátní pochopení souhrnu personálních rizik ovlivňujících její činnost. To je důležité z několika důvodů. Za prvé, přijmout optimální řešení jsou potřebné informace o rizicích spojených s jeho vývojem a prováděním. Za druhé, dopad neúplných informací a nejistoty by měl být zmírněn rozšířením rozsahu předvídatelných řiditelných rizik. Konečně, jasné pochopení rizik a hrozeb pracovní síly vám umožní identifikovat efektivní postupy řízení rizik. Podívejme se na personální rizika společnosti z různých úhlů pohledu:

Klasifikace personálních rizik podniku.

Předvídavost a přesnost hodnocení	Projektováno	Rizika, na kterých lze předvídat ekonomická teorie a obchodních praktik a vyhodnocovat s velkou přesností
	Těžko předvídat	Rizika, u kterých nelze předvídat okamžik jejich projevu a lze je přibližně odhadnout
	Nepředpovězeno	Rizika, o kterých se nic neví, takže nelze odhadnout jejich dopad a velikost
Vypočitatelnost	Vypočteno	Rizika lze vyjádřit jako číselné hodnoty, které jsou zpracovány pomocí statistických metod a matematických modelů
	Nelze spočítat	Rizika jsou vyjádřena ve formě slovního popisu nebo hodnotového úsudku o daném objektu nebo procesu
ovladatelnost	Podařilo se	Rizika, jejichž úroveň lze minimalizovat na organizační úrovni
	Podmíněně neregulované	Rizika, která lze zohlednit pouze v činnostech
	Nekontrolovatelné	Okolnosti vyšší moci, které nelze předvídat a zohlednit
Povaha možných ztrát	Materiál	Rizika ztrát, která se projevují dodatečnými náklady nepočítanými v plánu nebo přímými ztrátami majetku, zařízení atd.
	Práce	Projevuje se vysokou fluktuací a nízkou produktivitou zaměstnanců v důsledku nespokojenosti a neloajality
	Finanční	Rizika spojená s přímou peněžitou škodou způsobenou nepředvídanými platbami, placením pokut, nepřijetím Peníze z poskytnutých zdrojů atd.
	Ztráta času	Rizika spojená se ztrátou pracovní doby způsobenou náhodnými, nepředvídatelnými okolnostmi
	Speciální	Rizika spojená s možností poškození lidského zdraví a života
Druh poškození z rizika	Přímé poškození	Rizika vedoucí k přímé ztrátě finanční zdroje nebo zničení hmotných předmětů
	Nepřímé ztráty	Rizika spojená se ztrátou příjmů, nárůstem provozních nákladů a dalšími důsledky
Rizika ve fázích práce s personálem	Rizika náboru a výběru	Nekalé najímání, nábor lidí z rizikových skupin, nespolehlivost přijatých zaměstnanců, neověřená personální agentura
	Adaptační rizika	Nevhodný mentor, příliš mnoho delegovaných pravomocí najednou, žádný adaptační systém, povědomí o špatné práci (firmě), zklamání, stres
	Rizika školení a rozvoje	Riziko přetížení (na pracovišti), práce ve volném tempu (na pracovišti), neochota vrátit se po vzdělání, nevyužití získaných znalostí na pracovišti, nízká efektivita školení
	Rizika motivace	Nepochopené pracovní motivy, nepromyšlená politika odměňování, vnímání nespravedlivého odměňování, nedostatek finančních prostředků ve firmě na udržení vysoká motivace pracovat
	Rizika oceňování	Rizika zkreslení, nepřiměřené náklady, manipulace s hodnotiteli, zbytečnost z důvodu odpojení od odměny, vnímání nespravedlivosti hodnocení a zášť
	Kontrolní rizika	Způsobeno odporem personálu ke kontrolním postupům, nedostatečnou rozvinutostí systému, metod, postupů a prostředků kontroly.
	Rizika propuštění	Převod ke konkurenci, převod databází, klientů, firemního know-how, zpřístupnění důvěrných informací, stížnosti na inspektorát práce, napětí mezi zbývajícími zaměstnanci
Povaha rizikových nákladů	Při rozhodování za rizikových podmínek	Náklady zahrnují náklady spojené s hodnocením rizik a organizací postupů řízení rizik a také platby za služby odborníků a manažerů
	Při minimalizaci rizik	Náklady jsou určeny k minimalizaci rizik a souvisejících škod
	Při odstraňování následků rizik	Náklady zahrnují krytí vzniklých hospodářských škod (na úkor vlastních prostředků, pojistného atd.)
Povaha výskytu	Objektivní	Rizika způsobená objektivními okolnostmi: nedostatek informací, přírodní katastrofy, změny tržních podmínek, investiční podmínky
	Subjektivní	Rizika spojená s osobností: nerozvinuté schopnosti riskovat, nedostatek zkušeností, porušování pravidel chování, psychická nekompatibilita atd.
Zdroje rizika (nebezpečí)	Hospodářský	Rizika způsobená nepříznivými změnami v ekonomice země nebo v ekonomice samotné organizace: kolísání cen výrobních faktorů, směnné kurzy, inflace,
	Politický	Rizika spojená s politickou situací a aktivitami vlády způsobená změnami politický režim, daně, rozpočet, úvěr, měnové systémy, správní korupce, vliv průmyslových skupin
	Technický	Rizika způsobená používáním nových technik a technologií, inovativní projekty pokud na ně nejsou zaměstnanci připraveni, hrozí zavádění změn.
	Environmentální	Pravděpodobnost občanskoprávní odpovědnosti za škody na životním prostředí, životě a zdraví třetích osob
	Sociální	Příslušnost k rizikové skupině, zločinecké skupině, personální nespolehlivost, nepříznivá soc externality: sociální napětí, kriminalizace kraje
	Právní	Rizika spojená s nestabilitou legislativy a neregulovanými normami pracovní právo, což způsobuje změny podmínek ekonomická aktivita: zákonná registrace smluv, nedostatek licencí, porušování autorských a patentových práv atd.
	Informace	Rizika způsobená neúplností, nepřesností, zkreslením různých typů informací
	Morální	Rizika spojená s morální odpovědností za rozhodnutí učiněná v rizikové situaci a za důsledky těchto rozhodnutí (kognitivní disonance)
Záměrnost výskytu rizika	Náhodné (ne úmyslné)	Nedostatek povědomí o podstatě toho, co se děje, a důsledcích svých činů; nedbalost, nepozornost, porušení nebo nedostatek příslušných pravidel a předpisů; neznalost norem a předpisů, nízká kvalifikace; vlastní vidění situace (dobré úmysly), neuvážené delegování.
	Ne náhodné (účelové).	Určeno osobním ziskem, touhou po pomstě, individuálními hodnotami odlišnými od hodnot organizace; nezájem o rozvoj organizace; vnitřní podnikové intriky, meziskupinové konflikty; nespravedlivé hodnocení, demotivace, atmosféra nedůvěry a uzavřenosti.
Důvod rizika	Rizika neloajality	Rizika vyplývající z nedostatečně koncipované motivace a nedostatečného zapojení a spokojenosti zaměstnanců
	Rizika interakce zaměstnanců	Rizika nízkých komunikačních schopností a nepředvídatelnosti chování zaměstnanců, konflikt rolí, vyvolávání vnitroskupinových konfliktů, mobbing
	Rizika nedostatku informací	Rizika způsobená neúplností, nepřesností, zkreslením nebo předčasným přijetím informací pro informované rozhodnutí
	Rizika neprofesionálního HR manažera	Vede k nízkým úrovním personální práce, nedomyšlený systém řízení lidských zdrojů, řízení s Inspektorát práce, stížnosti a konflikty
	Rizika spojená s vůdcem	Autokrat: zaujatost, velký mocenský odstup, Permisivní: krize řídicích systémů, chaos, Demokrat: riziko delegování pravomocí a odpovědnosti
	Rizika konkurentů	Úmyslné úplatky, pytláctví zaměstnanců, krádeže tajemství, soutěžní inteligence, diskreditace společnosti, poškození dobrého jména
Místo původu	Externí	Neočekávané změny v hospodářské politice, obchodních procesech, na trhu práce, vznik silného konkurenta, hrozba převzetí, destabilizace firmy zvenčí
	Domácí	Rizika spojená se specializací organizace, její organizační kulturou, personální politika, styl vedení, přístup k zaměstnancům a jejich problémům
Míra zdůvodnění rizika	Odůvodněné	Chování založené na posuzování a zohledňování rizik při rozhodování a vývoji opatření ke snížení možných negativních důsledků
	Neopodstatněný	Rizika směřující k dosažení cíle v rozporu se zdravým rozumem a objektivními důvody
Stupeň tolerance (úroveň ztráty)	Minimální	Rizika, u kterých je maximální poškození malé – v rozmezí 0–25 %
	Přijatelný	Rizika, u kterých je maximální poškození hodnoceno jako průměrné – nepřesahující 25–50 %
	Kritické	Rizika charakterizovaná vysokou úrovní poškození – v rozmezí 50–75 %
	Katastrofální	Rizika, kdy se možné ztráty blíží velikosti vlastních prostředků organizace, která je plná bankrotu. Rizika jsou v rozmezí 75-100%
Možnost pojištění	Pojištěná rizika	Rizika, která jsou přístupná kvantifikace a pojištění
	Není pojištěn	Rizika vyšší moci, jejichž úroveň nelze posoudit, nebo rizika velkého rozsahu, která nejsou akceptována k pojištění

Firma čelí personálním rizikům v různých fázích své činnosti a pro vznik konkrétní rizikové situace může být přirozeně mnoho důvodů. Obvykle se příčina výskytu týká nějakého stavu, který způsobuje nejistotu ve výsledku situace. U personálních rizik mohou být takovými zdroji faktory různé povahy: ekonomické, politické, environmentální, právní, sociální, technické a dokonce i morální, protože se jedná o lidský faktor výroby. Bohužel, bez ohledu na to, jak moc lidstvo ve svém chování a rozhodování usiluje o racionalitu, faktor iracionality bude v chování pracovníků vždy přítomen. To je vysvětleno objektivními i subjektivními důvody. Objektivně jsou lidé vnímání a hodnocení situací různé: někteří vidí ve změnách nebezpečí a rizika, zatímco jiní vidí stejné změny jako zdroj nových příležitostí. Osudy lidí, sociální kruhy, hodnoty a světonázory, preference a zájmy jsou různé. Ale subjektivně každý člověk usiluje o jedinečnost, jedinečnost a výjimečnost. Proto se často vědomě snaží obejít racionální ortodoxní cestu rozhodování a volí paradoxní směr pohybu. Oprávněně se má za to, že kdo neriskuje, nevyhraje. Více vysoké riziko spojené s pravděpodobnostní těžbou a vyššími příjmy. Jinými slovy, k dosažení ekonomického zisku je často nutné vědomě učinit riskantní rozhodnutí. Spoléháním se na standardní lidské chování se velmi často vystavujeme značným rizikům, která vnášejí do práce společnosti prvky nepředvídatelnosti a nestability. Management má samozřejmě právo částečně přesunout personální riziko na jiné ekonomické subjekty (náborové agentury, pojišťovny), ale nemohou se mu zcela vyhnout.

Jak měřit riziko?
Je nutné uchýlit se k pravděpodobnostním kategoriím. Pravděpodobnost události je číslo mezi nulou a jedničkou, a čím vyšší je toto číslo, tím větší je možnost události, která může nebo nemusí nastat za podmínek nejistoty. . Tuto pravděpodobnost lze posoudit subjektivně (odborníkem), případně použít jemnější, i když ne vždy přesnější metody. Objektivní metoda určování pravděpodobnosti je založena na výpočtu frekvence, s jakou dochází k určitým událostem. Frekvence se vypočítá na základě skutečných dat. Například četnost výskytu určité úrovně ztrát během procesu implementace investiční projekt lze vypočítat pomocí vzorce:
f(A)=n(A)/n;
kde f je četnost výskytu určité úrovně ztrát;
n(A) - počet případů výskytu této úrovně ztráty;
n je celkový počet případů ve statistickém vzorku, včetně úspěšně realizovaných i neúspěšných investičních projektů.

Ale samotná pravděpodobnost k popisu rizik nestačí. Při zkoumání rizik musíme porozumět zranitelnostem a hrozbám pro organizaci. Tyto složky společně tvoří základ rizika a jejich vztah je znázorněn na obrázku:

Zranitelnost odhaluje slabiny ve strategii, struktuře, personální politika společnosti a je charakterizována složitost a úroveň různých dovedností a nástrojů potřebných k jejímu využití. Snadno zneužitelná zranitelnost, která umožňuje útočníkovi získat plná kontrola nad systémem je vysoce riziková zranitelnost. Zranitelnost, která by od útočníka vyžadovala značné investice do vybavení a personálu a umožňovala by přístup pouze k informacím, které nejsou zvlášť cenné, je považována za zranitelnost s nízkým rizikem.

Ohrožení- Jedná se o akci nebo událost, která by mohla ohrozit bezpečnost společnosti. Má tři složky: cíle, agenty a události.

Cíle jsou ty bezpečnostní složky (majetek, informace, lidé, služby), které jsou napadeny. Při personálních hrozbách je cílem zpravidla zaměstnanec nebo manažer, který má pravomoci nebo zdroje, které jsou pro útočícího agenta zajímavé.

Agenti Hrozby jsou lidé, kteří se snaží ublížit organizaci. K tomu musí mít přístup správnému zaměstnanci (přímému či nepřímému), nezbytné znalost nebo kompromitující informace o něm, stejně jako motivace provést požadované činy (chamtivost, zlé úmysly, pomsta, žízeň po slávě atd.).

Agenty hrozeb mohou být:

• Zaměstnanci organizace. Mají nezbytný přístup a znalosti systémů vzhledem ke specifické povaze jejich práce. Hlavním problémem je zde přítomnost motivace. Zaměstnanci by neměli být podezřelí v každém případě, ale bylo by pošetilé je nezahrnout do analýzy rizik.
• Bývalí zaměstnanci. Mají také znalosti o systémech. Důvod odchodu může generovat motivaci.
• Konkurenti jsou vždy motivováni získat cenné informace nebo způsobit škodu v závislosti na konkurenčním prostředí. Mají určité znalosti o společnosti, protože působí ve stejném oboru. Pokud mají správnou zranitelnost, mohou ji získat nezbytné informace a získat přístup.
• Zločinci mají svou motivaci, většinou se zajímají o cenné předměty (virtuální i fyzické). Přístup k hodnotným předmětům, jako jsou aktiva společnosti, je klíčem k identifikaci zločinců jako hrozby pro společnost.
• Veřejnost by měla být považována za možný zdroj ohrožení, pokud organizace spáchá trestný čin Všeobecné proti civilizaci, znečišťuje životní prostředí, vyrábí zdraví nebezpečné produkty.
• Obchodní partneři mají podrobné znalosti a přístup k personálu a určité zdroje společnosti. Nemusí existovat žádná motivace, ale společnosti poskytující služby by měly být vzhledem ke svým zájmům považovány za možný zdroj ohrožení.
• Klienti mají také přístup k systémům organizace a určité znalosti o jejím fungování. Vzhledem k jejich potenciálnímu přístupu by měly být považovány za možný zdroj ohrožení. Motivací může být nespokojenost s výkonem firmy nebo touha ji vydírat.
• Návštěvníci mají přístup do organizace na základě skutečnosti, že navštěvují organizaci. Proto je možné získávat informace nebo se přihlašovat do firemních systémů. Návštěvníci jsou proto také považováni za potenciální zdroj hrozeb.

Události - to jsou způsoby, kterými mohou agenti hrozeb způsobit škodu organizaci. Například krádeže, podvody, manipulace s dokumenty, ničení majetku, fyzické zásahy do systémů nebo operací, neoprávněný přístup k informacím a majetku, porušování interních popř. externí komunikace, pytláctví zaměstnanců a klientů, vydírání k uzavření nevýhodné smlouvy atp.

Nedílnou součástí každé akce je příležitost. Tato možnost existuje v každé společnosti pouze proto, že zaměstnanci nechávají dveře otevřené, nedodržují bezpečnostní pravidla, nejsou ostražití a obecně se nezajímají o hrozby, kterým společnost čelí.

Riziko je kombinací hrozby a zranitelnosti. Hrozby bez zranitelností nejsou o nic víc riziky než zranitelnosti bez hrozeb. Posouzení rizik je tedy stanovením pravděpodobnosti, že nastane neočekávaná událost.

Riziko je kvalitativně charakterizováno třemi úrovněmi:

• Krátký. Je malá šance, že dojde k ohrožení. Je-li to možné, měla by být přijata opatření k odstranění zranitelnosti, ale náklady musí být zváženy s nízkými náklady na riziko.
• Průměrný. Zranitelnost je významnou úrovní rizika pro bezpečnost společnosti a jejích zaměstnanců. Existuje reálná možnost, že k takové události dojde. Opatření k odstranění zranitelnosti jsou vhodná a nezbytná.
• Vysoký. Zranitelnost představuje skutečnou hrozbu pro bezpečnost společnosti, její strategii, struktury, procesy a lidi. Okamžitě je třeba podniknout kroky k odstranění této chyby zabezpečení.

A také je třeba vzít v úvahu, že ve firmě zpravidla nehrozí jedno, ale mnoho různých rizik. Každý z nich má svou vlastní pravděpodobnost výskytu a možnou velikost ztrát. Proto, abyste správně pochopili a zhodnotili budoucí vyhlídky, měli byste sestavit „mapu rizik“ společnosti, která vám umožní porovnat rizika podle zadaných parametrů:

Rýže. „Riziková mapa“ společnosti.
Identifikace personálních rizik společnosti.

Identifikace rizik znamená identifikaci zranitelností a hrozeb. K identifikaci a hodnocení personálních rizik lze přistupovat ze dvou hledisek: investic a zdrojů.

Investiční přístup považuje personální řízení za riziko nutných investic k pokrytí ztrát z neprofesionálních personálních činností. Zároveň lze uvažovat o etapách personální činnosti ve formě určitých projektů: školení, výběr, motivace, hodnocení atd. Sekvence hodnocení projektu začíná kvalitativní analýza.

Kvalitativní analýza rizik

Kvalitativní analýza nám umožňuje identifikovat a identifikovat možné typy rizik souvisejících s konkrétní fází personální práce, dále jsou stanoveny a popsány příčiny a faktory ovlivňující míru tohoto typu rizika. Kromě toho je nutné popsat a uvést odhad nákladů všech možných důsledků hypotetické realizace identifikovaných rizik a navrhnout opatření k minimalizaci a/nebo kompenzaci těchto důsledků s vyčíslením odhadu nákladů na tato opatření.

1. Prvním krokem při provádění kvalitativní analýzy rizik je jasná identifikace všech zranitelností v systému řízení lidských zdrojů.Řekněme, na co jsme ve fázi náboru zranitelní: 1) jak spolehlivá je personální agentura, se kterou spolupracujeme, 2) provádějí se všechny potřebné typy prověřování kandidátů, 3) studujeme spolehlivost budoucího zaměstnance, 4) je kandidát kompatibilní s naší kulturou, jejími normami a hodnotami, 5) zda využíváme zkušební dobu atd. Výše navržená klasifikace rizik může poskytnout významnou praktickou pomoc při systematizaci znalostí o zranitelnostech.
2. Potom určíme realitu hrozeb. To není snadné, protože existující hrozby se zpravidla neprojeví, dokud nenastane incident. Dokážeme identifikovat cílené hrozby. Směrovaná hrozba je kombinací známého agenta, který má známý přístup a motivaci, a známé události zaměřené na známý cíl. Existuje například zaměstnanec nesoucí zášť (agent), který chce vědět o nejnovějších projektech, na kterých společnost pracuje (motivace). Tento zaměstnanec má přístup k informační systémy organizace (přístup) a ví, kde se tyto informace nacházejí (znalosti). Jeho akce jsou zaměřeny na důvěrnost nového projektu a může se pokusit získat potřebné soubory (událost). Identifikace všech cílených hrozeb je však časově náročná a náročná, takže je lepší posoudit celkovou úroveň hrozby na základě zjištěných zranitelností.
3. Navrhujeme protiopatření. Pro každý přístupový bod hrozby v rámci organizace musí být definováno protiopatření.
V tomto příkladu by protiopatření mohla zahrnovat následující: řízení přístupu; dvoufaktorový autentizační systém; odznak (identifikační průkaz); biometrie; zařízení na čtení čipových karet při vstupu do areálu; bezpečnostní; řízení přístupu k souborům; šifrování; svědomití, dobře vyškolení pracovníci; systémy detekce narušení; automatický příjem aktualizací a zásady správy.

Jakmile jsou identifikovány zranitelnosti, hrozby a protiopatření, lze určit, zda je riziko vysoké, střední nebo nízké.
Pak byste měli popsat možné následky implementaci identifikovaných rizik a uvést jejich odhad nákladů, tzn. odhadnout náklady na poškození v případě útoku prostřednictvím dané zranitelnosti pomocí dostupných protiopatření. To nám umožní prozkoumat možnosti řízení rizik na kvalitativní úrovni: diverzifikace rizik; vyhýbání se riziku; kompenzace rizika; lokalizace rizik.

Hlavní metodou kvalitativní analýzy je metoda expertních posouzení. Metody znaleckého posouzení zahrnují soubor logických a matematicko-statistických metod a postupů souvisejících s činností znalce při zpracování informací nezbytných pro analýzu a rozhodování. Ústřední „postavou“ znaleckého postupu je sám odborník – analytik, který využívá svých schopností (znalostí, dovedností, zkušeností, intuice atd.) k nalezení nejefektivnějšího řešení.

Odborníci zapojení do hodnocení rizik musí:

• mít přístup ke všem informacím, které má manažer k dispozici o lidských zdrojích společnosti;
• mít dostatečnou úroveň kreativního myšlení a potřebné znalosti v příslušném oboru předmětová oblast;
• být osvobozen od osobních preferencí ohledně personálu (nelobovat zájmy).

Kvalitativní měření rizik lze použít ke klasifikaci rizik ak určení okamžitých priorit (např. nejprve by se měla řešit vysoká rizika). nicméně kvalitativní hodnocení nefunguje, pokud si začneme klást otázku: "Kolik bychom měli utratit, abychom toto riziko napravili?" Bez dodatečné informace, jako je hodnota nákladů organizace, na tuto otázku není snadné odpovědět.

Kvantitativní analýza rizik

Kvantitativní analýza rizik zahrnuje posouzení nákladů škod jednotlivých rizik a celkové úrovně rizika jako celku. V mnoha případech je tento typ analýzy velmi obtížný, protože některé náklady zůstanou neznámé, dokud k incidentu skutečně nedojde, a teprve potom je lze odhadnout.
Když mluvíme o kvantitativní analýze rizik, musíme si odpovědět na otázku: co můžeme ztratit v důsledku úspěšného útoku?

Peníze, čas, pověst.
Nejviditelnějším způsobem, jak posoudit riziko, je určit peněžní náklady organizace v případě úspěšného útoku. Tyto náklady se skládají z:

• snížená produktivita nebo prostoje;
• odcizené vybavení nebo peníze;
• náklady na vyšetřování;
• náklady na nábor nového zaměstnance, školení a adaptaci;
• náklady na odbornou pomoc;
• přesčasová práce zaměstnanců;
• náklady na přilákání dalších lidských zdrojů k odstranění následků útoku atd.

K tomu můžete použít různé informační a analytické systémy (například Oracle Application) k získání souhrnné analýzy. Například výpočet ušlého zisku z odchodu specialistů atp.
Odhad Ztracený čas dostatečně težké. To by mělo zahrnovat všechny případy, kdy zaměstnanci nebyli schopni dokončit své každodenní úkoly kvůli bezpečnostnímu incidentu. V tomto případě se časové náklady počítají jako hodinová mzda zaměstnanců. Je to také doba zpomalení expedice produktu společnosti nebo poskytování služeb, což je spojeno s pokutami za porušení podmínek smlouvy. Ztráta by také měla zahrnovat čas strávený vyšetřováním incidentu, setkání s orgány činnými v trestním řízení, psaní zpráv a vysvětlujících poznámek atd.

Ztracená pověst
Ztráta reputace je pro společnost nejzranitelnějším bodem: snáze se vytváří nová organizace než obnovit víru ve starou, která se zdiskreditovala. Škodu způsobenou ztrátou reputace lze měřit počtem klientů, zaměstnanců, dodavatelů, kteří společnost opustili, a hodnotou smluv, které porušili. Ztracené zakázky představují nerealizovaný potenciál, který je téměř nemožné změřit, protože je obtížné posoudit dopad implementace hrozeb na ztrátu potenciálních příležitostí.

Pokud vezmeme v úvahu personální rizika jako rizika některých personálních projektů, pak na ně může být aplikována kvantitativní analýza rizik projektu, založená na teorii pravděpodobnosti a rozpracovaná dostatečně podrobně. Úlohy kvantitativní analýzy rizik jsou rozděleny do tří typů:

• přímá, ve které se míra rizika posuzuje na základě předem známých pravděpodobnostních informací;
• inverzní, když je nastavena přijatelná úroveň rizik a jsou určeny hodnoty (rozsah hodnot) počátečních parametrů s přihlédnutím ke stanoveným omezením jednoho nebo více proměnných počátečních parametrů;
• úkoly studia citlivosti, stability efektivních, kriteriálních ukazatelů ve vztahu k variaci výchozích parametrů (pravděpodobnostní rozdělení, oblasti změny určitých veličin atd.). To je nezbytné z důvodu nevyhnutelné nepřesnosti výchozích informací a odráží míru spolehlivosti výsledků získaných při analýze rizik projektu.

Tabulka ukazuje charakteristiky metod analýzy rizik.
Stůl. Metody analýzy rizik projektu

№	Název metody	Podstata metody	Rozsah použití
1	Metody odborného posouzení	Soubor logických a matematicko-statistických metod a postupů pro zpracování potřebných informací souvisejících s činností znalce	Identifikace rizik, klasifikace rizik, kvalitativní hodnocení
2	SWOT analýza	Stůl, který vám umožní jasně kontrastovat silné a slabé stránky projekt, jeho příležitosti a hrozby	Odborné posouzení rizik
3	Růže (hvězda), spirála rizik	Názorné odborné posouzení rizikových faktorů	Hodnocení rizika
4	Metoda analogií nebo konzervativních prognóz	Studie nashromážděných zkušeností na podobných projektech za účelem výpočtu pravděpodobností ztrát	Posouzení rizika často se opakujících projektů
5	Metoda kritických hodnot	Nalezení těch hodnot proměnných (faktorů) testovaných na riziko, které přivádějí vypočtenou hodnotu odpovídajícího kritéria efektivity projektu na kritickou hranici	Sledování rizik v procesu projektového řízení v podmínkách rizika nejistoty
6	"Rozhodovací stromy"	Metoda statistického rozhodování při výběru jedné z alternativních možností a utváření optimální strategie	Analýza rizik virtuálního projektu. Projektový management
7	Analýza scénáře	Analýza chování ukazatelů kritérií projektu v důsledku změn v rozsahu rizikových faktorů (multifaktorová analýza)	Kvantitativní přístup k analýze a řízení rizik
8	Simulační metoda	Použití numerického hodnocení rizik	Kvantitativní posouzení integrální rizikovosti celého projektu jako celku
9	Plánování experimentů	Konstrukce matic pro plánování experimentů pro kvantifikaci dopadu komponent projektu na efektivitu projektu	Kvantitativní analýza rizik. Projektový management

Zdrojový přístup zahrnuje rozpoznání charakteristik lidských zdrojů a vypracování strategie jejich řízení za účelem řízení personálních rizik v každé fázi personální práce. Hlavním cílem takové strategie je určit způsoby, jak rozvíjet efektivní výrobní chování mezi všemi zaměstnanci organizace a každým z jejích zaměstnanců individuálně, a také vypracovat plány organizačních a technických opatření (OTM) k odstranění nesouladu mezi požadovanými chování a stávající prostřednictvím motivace, školení, adaptace a tak dále.

Rýže. Tvorba strategie zdrojů pro hodnocení personálních rizik.

Metody řízení personálních rizik
Řízení personálních rizik je činnost zaměřená na vývoj strategických a taktických opatření pro analýzu rizik, vývoj a přijímání vhodných opatření k optimalizaci řízení za rizikových podmínek ve všech fázích práce s lidskými zdroji společnosti.

Strategie řízení rizik v oblasti lidských zdrojů zahrnuje několik fází. V první fázi jsou sledována různá potenciální rizika a jejich úroveň je vnímána pomocí analýzy hrozeb a zranitelností. Analýza umožňuje identifikovat rizika podle zdroje, příčiny výskytu, záměrnosti rizika, povahy a úrovně ztrát, potenciálních opatření k realizaci rizika.

Kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik nám umožňuje přejít do fáze řízení rizik.
1. Nejprve jsou stanoveny principy, na kterých společnost staví svou strategii řízení rizik. Mohou to být následující: 1). Nemůžete více riskovat, než dokážete unést spravedlnost(srovnatelnost míry podstupovaných rizik se schopnostmi a ziskovostí podniku); 2). Je třeba myslet na důsledky rizika: jakékoliv Praktické činnosti které vystavuje život jednotlivce nepřiměřenému riziku, je nepřijatelné; 3). Za málo nemůžete riskovat mnoho; 4). Integrovaný přístup k řízení rizik je nezbytný, protože stejná zranitelná místa mohou vést k ohrožení nikoli jednoho, ale několika podnikových systémů; 5) Bezpečnostní služby musí být nezávislé, nestranné a nespojené s jinými jednotkami, přísně dodržovat zvláštní zásady a předpisy; 6) Morální aspekty na rozdíl od jiných hrají důležitou roli při rozhodování o personálních rizicích.
2. Pak se všechna rizika dělí na ovladatelná, slabě ovladatelná a neovlivnitelná.
Pokud nedokážeme řídit riziko, musíme vyvinout systém, který se mu přizpůsobí.

Pro zvládnutelná a slabě zvládnutelná rizika lze použít následující metody řízení rizik:

1. Vyhnout se nebo minimalizovat riziko je vědomé rozhodnutí nevystavovat se určitému typu rizika, odmítnout rizikové projekty, partnery, zaměstnance, manažery nebo získat záruky.

2. Přebírání rizik a krytí ztrát prostřednictvím speciálních schémat nebo vlastních zdrojů (tvorba pojistných rezerv, preventivní spoření), tzn. kompenzace rizika, samopojištění. Rezervy mohou fungovat jako různé formy: finanční, materiální, informační, lidské. Finanční rezervy lze vytvořit přidělením dalších prostředků na pokrytí nepředvídaných výdajů. Zahraniční zkušenosti umožňuje navýšení nákladů projektu o 2–7 % z důvodu vyhrazení finančních prostředků pro případ vyšší moci, a Ruská praxe vyžaduje výrazné zvýšení tohoto ukazatele (10 - 20 %).

Hmotnými rezervami se rozumí vytvoření speciální bezpečnostní zásoby surovin a materiálů pro zajištění nepřetržité výroby po určitou dobu bez dodatečných dodávek. Získání dalších „záložních“ informací lze považovat za informační rezervy. Lidské rezervy představují dočasný přebytek nezaměstnaného personálu v případě nepředvídaného vývoje. Stanovení potřeby rezerv lidských zdrojů vychází ze strategického prognózování činnosti společnosti. Poptávka po dočasných neboli agenturních pracovnících se každým rokem téměř zdvojnásobuje. Práce na volné noze navíc stále více vyžaduje ne dělníky, ale zcela bílé límečky, aby pro zaměstnavatele prováděli vedlejší činnosti. Důvody, proč se firmy uchylují k agenturní práci, jsou zpravidla poněkud vynucené: dočasná invalidita zaměstnance na plný úvazek, sezónní obchodní činnost (o prázdninách roste potřeba prodejců a manažerů zákaznických služeb, v době zavírací doby finanční rok- další účetní pro práci s účetními výkazy).

Přímé náklady na agenturní pracovníky jsou vždy vyšší než náklady na stálé, protože v konečném vyúčtování je každopádně zahrnut poplatek za agenturu, ale zaměstnavatel ušetří snížením administrativních nákladů až o 40 %. Hlavním problémem potenciálních zaměstnavatelů ohledně dočasných zaměstnanců je jejich nedostatek oddanosti společnosti. Ale na druhou stranu specialista, který preferuje práci na dobu určitou, má zjevně širší rozhled než člověk, který pracoval mnoho let v jednom odvětví nebo v jedné firmě. Kromě toho použití brigádníci umožňuje řešit složitější problémy.

Díky nim utichla „italská“ stávka v továrně Ford ve Vsevolozhsku. Důvodem byli pracovníci na volné noze, které společnost v posledních měsících přijala. Na podzim roku 2005 požadoval odborový svaz závodu Ford, aby vedení zvýšilo mzdy pracovníků o 30 %, vyrovnalo mzdy pracovníkům různé kvalifikace vykonávající stejnou práci a také umožnilo odborům přístup k prostředkům fondu sociálního pojištění. V listopadu pracovníci pořádali hodinovou varovnou stávku a týdenní „italskou“ stávku. Během této doby společnosti chybělo asi 100 vozidel. Vedení společnosti udělalo ústupky. Nejprve byla odborová organizace přijata do fondu sociálního pojištění a v prosinci vedení schválilo systém výpočtu mezd a odměn, který zohledňoval přání odborů. Jediná otázka, která zůstala nevyřešena, byla otázka zvyšování platů. Koncem února dělníci opustili jednání a 13. března začala znovu „italská“ stávka. Stávka se ale nezdařila. Administrativa se na to připravila přijetím asi 200 pracovníků na volné noze všech odborností, díky čemuž se stávka minula účinkem. Mírný pokles výroby byl zaznamenán pouze v prvních dvou dnech stávky a již v úterý a ve středu výroba fungovala podle plánu. Na volné noze - účinný lék bojových úderů.

3. Diverzifikace - eroze, rozložení rizika mezi různé oblasti činnosti, průmyslová odvětví, země, dodavatelé, spotřebitelé, personální agentury, zaměstnanci, kontroloři. Například k diverzifikaci kontrolních rizik dochází oddělením povinností nebo dvojí kontrolou: funkce vystavování šeků, provádění plateb, kontrola bankovních výpisů, přijímání hotovosti by neměl vykonávat jeden zaměstnanec, jedna osoba by neměla mít nekontrolovaný přístup k financím, měla by nepracovat sám s klienty. Diverzifikace rizik se může týkat i investic do lidského kapitálu: rozložení rizik napříč různými projekty v oblasti personálního řízení, sociální programy, typy školení atd. Diverzifikace může ovlivnit i systém delegování pravomocí a odpovědností: rozdělení pravomocí a odpovědností, delegování pravomocí a částí odpovědnosti.

Další oblastí diverzifikace rizik je vytvoření jednotné databanky, znalostních bází, podnikové knihovny, jednotného informačního prostoru, který snižuje riziko „propadnutí“ podnikání při odchodu jakéhokoli cenného zaměstnance. Společnost zároveň musí mít postupy a technologie, které automaticky zaznamenávají nové poznatky a pracovní metody pro jejich následné využití všemi zaměstnanci.

Velké možnosti pro snížení personálních rizik vytváří systém vertikální a horizontální rotace a vytvoření personální rezervy.

Nejpokročilejším typem diverzifikace rizik lidských zdrojů je outsourcing a outstaffing.
Podle schématu outsourcing Mnoho západních společností zaměstnává zaměstnance: přibližně 70 % velkých západních společností přesunulo alespoň jednu obchodní funkci do jiné země (nebo to v blízké budoucnosti plánují). Odvětví outsourcingu se nejvíce rozvinulo v Indii. Jižní Korea a Čína, kam společnosti rády přenesou svá call centra, výzkum a vývoj, finanční a účetní služby atd. Spolu s těmito regiony americké a evropské korporace aktivně přenášejí obchodní procesy do zemí s podobnou mentalitou: Irsko, Izrael, Kanada , Turecko, Rusko. Zaměstnanci společnosti Siemens po celém světě nevědí o existenci města Voroněž. Právě tam je však realizováno značné množství jejich zakázek na elektronickou archivaci dokumentů, je řešena úloha podpory uživatelů, účetní podpora nákupů, vytváření prezentací atd. Mnoho moskevských společností přenáší výrobní a servisní procesy z Moskvy do regionů. Po padesáti kilometrech cesty z hlavního města můžete dosáhnout dvojnásobné úspory osobních a nájemních nákladů. Místní trhy práce a nemovitostí jsou povzbuzující s předvídatelnou dynamikou, je důležité, aby tato města byla snadno dostupná z centrální kanceláře: otázky kvality silnic a komunikací jsou zvažovány téměř před ostatními.

Mezitím převod procesů na zahraničního dodavatele téměř vždy zahrnuje riziko. Na konci roku 2003 přestala Dell Computers v reakci na četné stížnosti spotřebitelů spolupracovat s externím call centrem v Bangalore v Indii. Důvodem nespokojenosti zákazníků byla špatná znalost v angličtině Indičtí operátoři, kteří neustále žádali „opakovat poslední frázi“ a „dlouhou dobu mlčeli na telefonu“. Dalším problémem je ovladatelnost zaměstnanců vzdáleného oddělení. Navzdory rozvoji dopravních a komunikačních technologií odborníci stále častěji hovoří o alarmujícím vztahu mezi nedostatečnou kontrolou personálu a vzdáleností, která je dělí od pravidel a etikety centrály. V dubnu 2005 tak byli zatčeni tři zaměstnanci společnosti Mphasis, která poskytovala služby zpracování hovorů největší bankovní skupině Citibank. Tito zaměstnanci využívali svých pozic k tomu, aby klienti Citibank podváděli jejich PIN čísla a převáděli peníze z účtů klientů na jejich vlastní. Podle výzkumné společnosti TowerGroup se v roce 2005 asi 20 % finančních společností, které využívaly outsourcing, rozhodlo nepřevádět obchodní funkce na firmy třetích stran. Že. pokusy vyhnout se některým rizikům nás vedou ke vzniku dalších.

Outsaffing je služba v oblasti personálního managementu pro odebrání personálu z řad zaměstnanců zákaznické společnosti a jejich evidenci v kádru poskytovatelské společnosti. Poskytovatel v tomto případě přebírá plnou právní odpovědnost za personál, včetně údržby vedení personálních záznamů a účetnictví, platby mzdy, daně, sociální a zdravotní pojištění, dovolené, služební cesty, prémie atd. Propuštění zaměstnanci nadále pracují na svém předchozím místě a plní své dosavadní povinnosti, ale povinnosti zaměstnavatele vůči nim plní poskytovatel. To vám umožňuje diverzifikovat rizika společnosti tím, že je částečně přesunete na poskytovatele. Jaká jsou hlavní rizika?

Za prvé, outsaffing se stal řešením problémů způsobených náklady na zákonem regulovaný trh, na kterém se řada zákonů a nařízení upravujících pracovní vztahy, roste nepředstavitelným tempem, v důsledku čehož jsou firmy nuceny se jimi zabývat a věnovat minimálně 25 % svého času kompletaci dokumentace související s HR. Zpoždění v této věci je spojeno s kontrolami pracovních a daňových inspektorátů s následným rozhodováním. Poskytovatel přebírá rizika sledování probíhajících změn a poskytování přesné dokumentační a právní podpory personálu. Získání dalšího času umožní HR oddělením přerozdělit pracovní dobu, osvojit si a aplikovat nejnovější metody školení a personálního řízení.

Zadruhé, mnoho malých a středních firem nemá možnost poskytovat svým zaměstnancům takzvané benefity – balíčky sociálních dávek a pojištění kvůli vysoké ceně smluv s pojistiteli. Poskytovatel přebírá rizika nespokojenosti personálu s těmito aspekty a řeší tento druh problémů.

Za třetí, v podmínkách personální soutěže nadějní uchazeči o volná místa diktují zaměstnavateli své někdy až přehnaně přemrštěné požadavky, které může zaměstnavatel uspokojit pouze s pomocí poskytovatelské společnosti. Snížíme tak riziko, že na naše volné místo nezískáme hodnotného zaměstnance.

A konečně poskytovatel přebírá rizika konfliktů a sporných situací s personálem, rizika kontroly personálu při přijímání a propouštění.

4. Pojištění rizik je vztah k ochraně majetkových zájmů fyzických osob a právnické osoby při vzniku určitých událostí (pojistných událostí) na úkor peněžních prostředků tvořených z pojistného (pojistného), které platí.

Pojišťovny mají přísné požadavky na rizika, která mohou na základě pojistné smlouvy převzít, neboť jako každá jiná obchodní podnik, Pojišťovna snaží se chránit před ztrátami a vytvářet zisk.

Pojištění má zjevné výhody:
přilákání pojistného kapitálu pro kompenzaci ztrát;
snížení nejistoty v finanční plánováníčinnosti podniku (jednodušší rozpočtování);
uvolnění finančních prostředků pro efektivnější využití (není třeba rezervovat);
snížení nákladů na řízení rizik využitím odborných znalostí pojišťovacích expertů k posouzení a řízení rizik.

Programy personálního pojištění ve firmách se zpravidla týkají zdravotního a životního pojištění personálu, poskytování různého rozsahu lékařských a stomatologických služeb v závislosti na hodnosti zaměstnance. Mohou být prováděny buď zcela na náklady zaměstnavatele, nebo prostřednictvím příspěvků samotných zaměstnanců (spoření na důchodové pojištění).

Jaké jsou cíle zaměstnaneckého životního a zdravotního pojištění:

Pojistný produkt	cílová
Dobrovolné zdravotní pojištění	Pokrytí nákladů na příjem kvalitní a včasné lékařské péče
Pojištění přechodného pobytu mimo město trvalého bydliště	Pokrytí neočekávaných výdajů za lékařskou péči
Životní pojištění pro klíčové zaměstnance	Ochrana finančních zájmů společnosti
Pojištění pro případ smrti, invalidity, pracovní neschopnosti následkem úrazu	Ochrana finančního blahobytu rodiny zaměstnance v případě ztráty příjmu
Pojištění pro případ hospitalizace nebo operace	Odškodnění za ušlý příjem a nepřímé náklady na léčbu, na které se nevztahuje politika VHI
Pojištění pro případ dočasné invalidity s výplatou dle nemocenská	Příplatek k platbě z fondu sociálního pojištění
Pojištění pro případ diagnózy závažného onemocnění (rakovina, infarkt, ochrnutí atd.)	Umožňuje včas zaplatit za ošetření

Mezi prioritní programy pro povolání ohrožující zdraví a život patří programy životního pojištění.

Směry pro jejich implementaci jsou různé, například v mezinárodní korporaci ZM jsou následující:

1. Na základě všeobecného pojištění se v případě úrazu vyplácí částka ve výši ročního příjmu zaměstnance, a pokud následkem úrazu dojde k úmrtí, jsou platby rodině zdvojnásobeny.
2. Pokud je při nehodě zraněno více osob a jeden z nich zemře, jsou pozůstalým vyplaceny další částky.
3. Na žádost zaměstnance se při zvýšených sazbách jeho příspěvku do fondů pojistného programu částka pojištění zdvojnásobí.
4. Se symbolickými příspěvky (1 dolar měsíčně) můžete pojistit život manžela na 5 tisíc dolarů a dítě do 21 let na 1,5 tisíce dolarů.
5. Do 24 hodin po smrtelné nehodě se vyplácí 20 až 250 tisíc dolarů, ale ne více než desetinásobek ročního příjmu zesnulého pracovníka.
6. V případě ztráty živitele se vyplácí 25 ročně % roční příjem oběti svému dítěti, dokud nedosáhne 19 let věku.

Příspěvky do fondu životního pojištění se pohybují od 0,5 do 1 % z ročního příjmu zaměstnance.

Zaměstnancům je dána důvěra v budoucnost a zajištěná existence v důchodu důchodový program, které jim zaručují zajištěné stáří a výplatu podnikového důchodu v plné nebo omezené výši v závislosti na věku, odpracované době a počtu odpracovaných let v dané korporaci.

Problémy, se kterými se společnosti potýkají při pojištění rizik, zahrnují obtížnost stanovení adekvátního pojistného krytí, nedostatek zkušeností s pojistným krytím pro konkrétní rizika, touhu pojistitele se „pojistit“ a nafouknout výši pojistného, ​​stejně jako obtížnost srovnání podmínek konkurenčních pojišťoven.

Jedinečným nástrojem pro pojištění personálních rizik je stanovení záruční doby pro navrhovaného specialistu personální agenturou. Záruční doba, během níž je bezplatně nahrazen uchazeč přijatý na pracovní místo, je obvykle stanovena na rovné zkušební doba specifikované zákazníkem v přihlášce k výběru specialisty. Záruka výměny je platná za předpokladu, že zákazník sám neporušil pracovní podmínky kandidáta popsané v žádosti o výběr specialisty. Při výběru top manažerů, kdy mluvíme o tomÓ vysoká úroveň odpovědnost a náklady na projekt, záruka může dosáhnout 1 roku. Standardně se předpokládá, že zhotovitel představí minimálně 3 uchazeče, většinou odpovídající profilu pozice předem dohodnuté nebo uvedené v přihlášce. Počet náhradníků ale není omezen.

Etapy řízení personálních rizik.
Práce společnosti na řízení personálních rizik tedy prochází následujícími hlavními fázemi:

Risk manažeři jsou zodpovědní za hodnocení a řízení rizik ve společnosti. Úspěšná implementace a provoz systému řízení rizik je možný, pokud vedení chápe potřebu tohoto typu činnosti podporovat manažery rizik s odpovídajícími vlastnostmi, jako jsou: vysoká účinnost, odolnost vůči stresu, adaptabilita, sebeučení, analytické myšlení, citlivost k riziku. Při absenci kultury řízení rizik v organizaci jsou zaměstnanci, kteří provádějí hodnocení rizik, z pohledu zbytku personálu „lidmi navíc“, kteří zasahují do přijímání přebytečných zisků a zpomalují vstup na nové trhy. Nedostatek podpory ze strany zaměstnanců společnosti vytváří další překážky, zejména obchodní jednotky často nevhodně ovlivňují manažera rizik s cílem učinit potřebná rozhodnutí nebo urychlit rozhodovací proces na úkor kvality analýzy.

Přítomnost spolehlivého systému řízení rizik se přitom stává nejen nástrojem pro samotnou společnost, ale také ukazatelem, který ovlivňuje její pověst. Řada společností, zejména Standard & Poor’s, proto nabízí své služby pro analýzu systému řízení rizik (ERM) společností a na tomto základě posouzení jejich podnikové bonity. Nové podmínky pro posuzování společností mohou výrazně ovlivnit jejich rating. Bez ohledu na společnost a sektor budou všechny podniky a organizace zkoumány podle čtyř hlavních analytických kritérií:

1.Kultura řízení rizik.
Pro přiřazení ratingu této složce je analyzována organizační struktura, role, odpovědnosti a kvalifikace zaměstnanců zapojených do procesu řízení rizik. Jeden z nejvíce důležité aspekty analýza bude zahrnovat míru integrace systému řízení rizik do rozhodovacích procesů. Důležité je také posoudit, zda je v rozhodovacích procesech zohledňována míra tolerance rizika. Existence procesů výměny informací o riziku v rámci společnosti i mimo ni bude považována za významnou.

2. Kontrola rizik.
Procesy řízení rizik jsou posuzovány s přihlédnutím k rizikům charakteristickým jak pro odvětví jako celek, tak i na rizika identifikovaná vedením společnosti. Důležitým prvkem posouzení bude míra konzistence mezi tolerancí rizika a limity rizika. Posouzení řízení rizik bude zahrnovat také prvek, jako je analýza významných programů řízení rizik společnosti.

3. Řízení kritických situací
Metody používané některými společnostmi poskytují krytí rizika krizových situací. Mezi takové metody patří environmentální analýza, analýza scénářů a zátěžové testování a nouzové plánování. Po posouzení kvality protikrizového plánování získají specialisté informace o míře expozice společnosti ztrátám z výskytu nežádoucích událostí, o rychlé reakci a schopnosti tyto ztráty snižovat. Rovněž budou vyvozeny závěry o tom, jak adekvátně může společnost provést nezbytné úpravy při plánování nežádoucích událostí a opatření k jejich potlačení.

4. Strategické řízení rizik
Strategické řízení rizik je integrace řízení rizik do procesů strategické plánováníčinnosti společnosti. Analýza strategického řízení rizik zahrnuje analýzu mapy rizik společnosti a získávání vysvětlení od vedení o jejím současném a očekávaném stavu. Analyzovány jsou také programy pro zohlednění hodnocení rizik při alokaci kapitálu a také vliv použití rizikového kapitálu v již přijatých strategických rozhodnutích.

Na základě výsledků analýzy bude systému řízení rizik společnosti přiřazena určitá úroveň (tabulka).

Úroveň rozvoje systému řízení rizik	Charakteristický
« Slabý"	Podnik nemá dostatečnou kontrolu nad jedním nebo více významnými riziky. To je často způsobeno omezenou schopností společnosti systematicky identifikovat, vyhodnocovat a kontrolovat hrozby, což má za následek nekonzistentní a nekoordinované řízení rizik. Škody vzniklé vznikem rizikových událostí mohou ovlivnit několik oblastí činnosti společnosti. Otázky řízení rizik a hrozeb se při podnikovém rozhodování zřídka zvažují.
"Adekvátní"	Řízení rizik je zaměřeno především na předcházení nejvýznamnějším nebezpečím. Společnost má schopnost identifikovat, hodnotit a kontrolovat nejvýznamnější hrozby, ale metodika v oblasti řízení rizik je špatně propracovaná. Ztráty v případě realizace rizik se týkají těch oblastí, které nejsou pokryty systémem řízení rizik. Potenciální hrozby jsou brány v úvahu při podnikových rozhodnutích.
"Spolehlivý"	Společnost kontroluje významná rizika, má koordinované procesy pro identifikaci a hodnocení hrozeb a regulační systém v rámci předem stanovených limitů tolerance rizika. Pravděpodobnost neočekávaných ztrát mimo vaši úroveň tolerance rizika je nízká. Řízení společnosti je z velké části založeno na systému řízení rizik.
"Skvělý"	Podnik má všechny vlastnosti předchozí úrovně. Procesy řízení rizik jsou integrované

331,101 UDC

ANALÝZA A PROGNÓZA PERSONÁLNÍCH RIZIK V ORGANIZACÍCH

E.S. Nechaeva

Jsou zohledněny stávající klasifikace rizikových faktorů v systému řízení lidských zdrojů organizací. Jsou zvažovány a navrhovány přístupy, které umožňují předvídat vznik a vývoj personálních rizik na základě systémů kvalitativních a kvantitativních ukazatelů.

Klíčová slova: personální riziko; rizikové faktory; personální profil; úrovně rizika.

Zajištění úspěšného fungování a bezpečnosti každé organizace je dáno komplexním dopadem managementu na reálné i potenciální hrozby (rizika), které vznikají v nestabilních podmínkách vnějších a vnitřní prostředí. Hlavním prvkem bezpečnostního systému je lidský faktor, který může mít zásadní vliv na konkurenceschopnost organizace.

Subsystém řízení lidských zdrojů je objektivně klíčovým subsystémem organizace, protože poskytuje technickému a ekonomickému systému živou inteligenci, hnací (nebo destruktivní) sílu obchodních nápadů a obchodních procesů. Lidské zdroje v konečném důsledku určují rizika přímých a nepřímých ztrát v důsledku neefektivního návrhu podnikových procesů, postupů pro přijímání a provádění rozhodnutí, technologických odchylek, nepředvídatelného a nepředvídatelného jednání personálu, nepřiměřené reakce a přizpůsobení se faktorům prostředí.

Potřeba vědomého řízení rizik v oblasti řízení lidských zdrojů (personální rizika) vede k relevanci analyzovat a systematizovat hlavní rizika, faktory určující vznik a vývoj rizikových situací a také indikátory signalizující vznik rizika ( předrizikovou) situaci. Za personální rizika v obecném smyslu lze považovat jakékoli jednání či nečinnost personálu (lidských zdrojů).

Personální riziko je komplexní riziko, které předurčuje odlišnost přístupů ke klasifikaci rizik, rizikotvorných faktorů, důsledků rizik a metod řízení rizik v dílech A.G. Badalová, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegová, S.G. Radko, A. L. Slobodchíková, N.V. Samukina, V. Fedosejev, I.I. Tsvetková, S.V. Shekshni a další autoři.

V praxi řízení organizací existují dva polární pohledy na personální rizika. Podle prvního pohledu

personální rizika jsou převážně nahodilá, dočasná, částečně cyklická, způsobená drobnými chybami, ojedinělými chybnými výpočty v personálním řízení nebo zhoršením celkové vnější situace. Manažeři tedy nemusí věnovat pozornost a přidělovat zdroje na řízení HR rizik. Druhý úhel pohledu je založen na pochopení, že personální rizika jsou důsledkem nedostatečnosti efektivní práce s lidskými zdroji v organizaci a příčinou všech ostatních typů rizik v organizaci. Tato pozice ospravedlňuje potřebu zkoumat a analyzovat příčiny, faktory, indikátory výskytu personálních rizik v organizaci, vývoj a aplikaci metod pro řízení a minimalizaci personálních rizik. Polární úhly pohledu jsou idealizovaným modelem, který v praxi představuje řídící činnosti, s různou mírou činnosti zaměřené na predikci a minimalizaci personálních rizik.

Klasifikace personálních rizik je mnohostranná a je poměrně podrobně uvedena v publikacích věnovaných personálním rizikům. Níže uvedené klasifikace jsou nezbytné pro analýzu faktorů a ukazatelů personálních rizik.

I.I. Tsvetkova, systematizující rizika, identifikuje následující typy rizik:

Pracovní riziko vyplývající z neadekvátnosti personální stůl, neadekvátní popis práce, který neodpovídá typům činností, cílů, cílů, funkcí, technologie;

Kvalifikační a vzdělávací riziko vyplývající z nedostatečného náboru, výběru a rozvoje personálu, kdy vzdělání, profese a kvalifikace zaměstnance neodpovídají zastávané pozici;

Riziko zneužití a nepoctivosti vyplývající z nerovnováhy různých subsystémů organizace (podniková kultura, metodika a technologie řízení, činnost bezpečnostních služeb);

Riziko nepřijetí inovací zaměstnanců, které vzniká při porušování klíčových principů a postupů organizačního rozvoje (stanovení cílů, flexibilní plánování, informování, adaptace, školení, stimulace a zapojení personálu).

V závislosti na stupni technologie řízení lidských zdrojů jsou v literatuře často popisována následující rizika.

1. Rizika spojená s náborem, výběrem a výběrem personálu. Tato rizika mohou v konečném důsledku vést ke kvalifikačním rizikům, rizikům zneužití a nepoctivosti, rizikům nepřijetí inovací a také ekonomickým rizikům s různými důsledky. Základním faktorem, který je třeba vzít v úvahu při výběru, je -

dialog a vzájemná shoda očekávání organizace a pracovníka, možnost harmonického zařazení pracovníka do stávajícího organizační kultura. Nepříjemná kultura pro zaměstnance vede k mnoha negativním důsledkům, což vede k řadě rizik;

2. Rizika spojená s nedostatečnou motivací a neúčinnými pobídkami. Tato rizika mohou vést k neloajálnosti, zneužívání, nepoctivosti a neschopnosti inovovat;

3. Rizika spojená s propouštěním zaměstnanců. Tato rizika mohou při absenci řádné práce s propuštěnými zaměstnanci vést ke značným hmotným i nemateriálním škodám;

4. Rizika spojená s informační bezpečnost a ochranu obchodní tajemství. Právě tato skupina rizik je nejčastěji zvažována a brána v úvahu kvůli vnímání jasné hrozby pro podnikání organizace. Publikace uvádějí, že asi 80 % materiální škody organizace jsou způsobeny jejich vlastními zaměstnanci;

5. Rizika způsobená přítomností v organizaci určitých skupin zaměstnanců zařazených do „rizikových skupin“ na základě pozorovaného nebo očekávaného chování. Nejkonkurenceschopnější a nejúspěšnější organizace mohou tato rizika minimalizovat v důsledku adekvátního neformálního výběru, ve kterém mohou potenciální zaměstnanci prokázat celou škálu svých silných a slabých stránek.

Tato rizika lze rozdělit na rizika ve fázi vstupu (nábor, výběr), rizika ve fázi činnosti (provádění pracovní funkce a dosahování výsledků) a rizik ve fázi výstupu (uvolnění).

Rozdělení rizik na kvantitativní a kvalitativní je plně v souladu s účelem řízení lidských zdrojů organizace, kterým je poskytnout organizaci personál požadovaná kvalita v plánovaném množství nastavit čas. Personální rizika kvantitativního charakteru se mohou projevit ve formě ztrát v důsledku nesouladu mezi skutečným počtem zaměstnanců a plánovanými potřebami organizace a zahrnují:

Rizika předčasného nahrazení volných pracovních míst (uvolněných nebo vytvořených);

Rizika předčasného propuštění personálu za přítomnosti skryté nezaměstnanosti v divizích organizace;

Rizika fluktuace zaměstnanců.

Personální rizika kvalitativní povahy se mohou projevit ve formě ztrát v důsledku nesouladu mezi skutečnými charakteristikami personálu organizace a požadavky na ně kladenými a zahrnují:

Rizika nedostatečné kvalifikace zaměstnanců;

Rizika, kdy zaměstnanci nemají potřebného odborníka významné vlastnosti;

Rizika zaměstnanců postrádajících potřebné osobní kvality;

Rizika nedostatečné motivace zaměstnanců;

Rizika neloajality.

Při zvažování formy případné škody je nutné uvést, že personální rizika mohou organizaci způsobit majetkové i nemajetkové újmy. Navíc se to může ukázat jako velmi významné, protože spojené s nehmotným majetkem, pověstí a image, které jsou získávány cíleným, dlouhodobým úsilím.

Identifikace, analýza a sledování rizikových faktorů umožňuje cílené řízení personálních rizik.

Ne každý manažer může souhlasit s tím, že klíčovým rizikovým faktorem v řízení organizace a v oblasti řízení lidských zdrojů je konkurenceschopnost subjektu řízení - vedoucího organizace, spojená s personální a profesionální kvality. Je to vůdce, kdo je osobou, která určuje poslání organizace, kdo přijímá klíč strategická rozhodnutí, vykonávání rozhodovacích, informačních a interpersonálních rolí. Konkurenceschopnost manažera je ovlivněna kvalifikací, odbornou autoritou, vedením, stylem řízení, přiměřeností výkonu rolí a profesní motivací.

Mezifaktory - důsledkem klíčového faktoru jsou faktory konkurenceschopnosti systému řízení, kam patří následující faktory.

1. Konkurenceschopnost manažerský tým související s postupy a výsledky budování týmu. Na konkurenceschopnost mají vliv cíle stanovené týmem a přístupy k jejich realizaci, kvalita členů týmu, míra dosažení synergického efektu;

2. Konkurenceschopnost organizace spojená s přítomností a prováděním poslání, strategie a mechanismů pro její realizaci;

3. Konkurenceschopnost infrastruktury, včetně pracovníků

4. Konkurenceschopnost technologie pro přijímání, podporu a realizaci manažerských rozhodnutí, včetně personálních rozhodnutí;

5. Konkurenceschopnost firemní kultury spojená s její atraktivitou pro zaměstnance, obchodní partnery a další, kteří jsou konkurenceschopní na vnějších i vnitřních trzích cílové publikum;

6. Konkurenceschopnost výsledků, vyjádřená konkurenceschopností produktů, spokojeností zákazníků a zaměstnanců.

Konkurenceschopnost manažera a systém řízení vede k přilákání a udržení potřebné konkurenceschopnosti

personál, soulad firemní kultura a jejichž loajalita zajišťuje potenciální minimalizaci personálních rizik. Představený ideální model je prakticky nedosažitelný, protože rovnováha mezi organizací a personálem je neustále ve stavu dynamické rovnováhy. Dynamická rovnováha zavazuje vedení organizace a HR oddělení sledovat situaci v řízení lidských zdrojů, včetně řízení personálních rizik. A.G. Badalová se domnívá, že výchozím předpokladem pro vytvoření efektivního mechanismu pro minimalizaci provozního (personálního) rizika je vytvoření systému interní kontrola(personální audit) organizace, která musí zajistit:

Průběžné sledování aktuální aktivity organizační personál;

Včasná identifikace a posouzení rizikových faktorů;

Dostupnost spolehlivých, včasných a úplných informací pro hodnocení aktuálních aktivit a rozhodování.

Ne každý manažer považuje průběžné sledování aktuálních personálních činností za nutné a vhodné, protože to vyžaduje zapojení dalších zdrojů, jejichž nedostatek je neustále pociťován. Navíc manažer „již zná“ situaci. Výzkumy však ukazují, že to, co manažeři „vědí“ o zaměstnancích a jejich potřebách, se zcela neshoduje se skutečnými skutečnými potřebami zaměstnanců.

Systém personálního auditu (monitorování) by měl vycházet z personálního profilu organizace, který by na základě definice organizace jako sociotechnického systému měl být vybudován samostatně pro výrobu a řídící personál organizací. A.G. Badalová navrhuje prezentovat personální profil organizace ve třech kategoriích personálu:

Další varianta personálního profilu zahrnuje kombinaci čtyř

Tyto klasifikace jsou založeny na teoriích "X" a<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Racionální personální profil zaměstnanců organizace musí mít úroveň personální kvalifikace dostatečnou pro výkon dělnických funkcí a vysokou míru motivace k práci při minimalizaci počtu zaměstnanců, kteří nemohou a nechtějí pracovat. Základ člověka

Technické prostředky organizací v praxi tvoří zaměstnanci kategorie<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Pro posouzení úrovně personálního rizika A.G. Badalová doporučuje následující poměry podílů v personálním profilu organizace uvedené v tabulce.

Personální profil a míra rizika

Princip vysokého rizika (10:90) Princip středního rizika (40:60): Princip nízkého rizika (70:30)

Personální kapitál ne více než 5 % 15-20 % ne méně než 40 %

Zdrojový personál ne více než 5 % 20-25 % 25-30 %

Zaměstnanci 10-15% 35-40% 20-25%

Rámečky až 75 %. 20-25% ne více než 5%

Pro sestavení personálního profilu personálu organizace využívají různé metody personálního hodnocení, z nichž nejčastější jsou pohovory a testování. Metodou komplexního hodnocení personálu je metoda Assessment Center.

V praxi přesvědčení drtivé většiny manažerů, že je nevhodné provádět personální monitoring, částečně posilují i ​​personální oddělení, která nechtějí a často ani nemohou provádět metodickou a praktickou práci na monitorování, analýze výsledků, předkládání doporučení a rozvíjející aktivity.

Přístupnou možností pro analýzu personální situace a předpovídání rizik je analýza dokumentů. Zvýšení pravděpodobnosti personálních rizik lze predikovat na základě systematické analýzy následujících nepřímých ukazatelů, které nevyžadují pracný sběr dalších informací.

1. Snížená kvalifikační úroveň zaměstnanců. Následující indikátory naznačují zvýšení pravděpodobnosti rizika:

Procento zaměstnanců, kteří mají základní odborné vzdělání (rekvalifikaci) odpovídající jejich pozici;

Procento zaměstnanců s určitým stupněm vzdělání v souladu s kvalifikačními požadavky.

Snížení podílu pracovníků, kteří mají potřebné školení a

úroveň vzdělání může vést ke zvýšené pravděpodobnosti rizik.

2. Systematický nesoulad mezi plánovaným a skutečným počtem pracovníků (obecně i pro jednotlivé profesní kvalifikační skupiny) a nemožnost včasného personálního zajištění. Následující indikátory naznačují zvýšení pravděpodobnosti rizika:

Absolutní ukazatel odchylky skutečnosti od plánu a relativní ukazatel plnění plánu číslem. Indikátory měnící se ve směru rostoucích odchylek indikují nepříznivou situaci spojenou s nekonkurenceschopností organizace;

Čas na hledání kandidátů, které organizace potřebuje. Prodloužení doby hledání uchazečů o volná pracovní místa je také signálem k analýze příčin problému;

Kvalifikační stupeň uchazečů o zaměstnání. Pokles počtu vysoce kvalifikovaných uchazečů o volná pracovní místa svědčí o poklesu konkurenceschopnosti pracovních míst (a následně organizace) na externím trhu práce;

Úroveň fluktuace zaměstnanců obecně a podle klíčových kategorií. Specifickými, ale důležitými ukazateli jsou fluktuace mezi zaměstnanci přijatými v průběhu roku, fluktuace ve věkové skupině do 28-30 let. Zvýšení míry fluktuace významně ovlivňuje kvantitativní i kvalitativní přísun personálu do organizace a také její image.

Úroveň potenciálu ohrožení, skrytý obrat.

Samukina N.V. správně poznamenává, že v důsledku vysoké

skrytý, latentní obrat, organizace neustále ztrácí stabilitu. Latentní fluktuace je spojena se spokojeností zaměstnanců a loajalitou k organizaci. Kvalifikovaní nespokojení a neloajální zaměstnanci mohou organizaci kdykoli opustit (včetně těch nejnevhodnějších), když dostanou lukrativní nabídky.

Potenciální fluktuaci lze zkoumat na základě pravidelných (pravidelných) anonymních průzkumů spokojenosti s prací a záměru hledat si nové zaměstnání. Zjišťování úrovně spokojenosti zaměstnanců je nejoblíbenějším průzkumem prováděným v organizacích.

Samukina N.V. se domnívá, že výsledky průzkumu nám umožňují rozlišit pět skupin zaměstnanců:

1. Spokojený s prací, nehledá novou práci;

2. Spokojený s prací a hledá nové zaměstnání;

3. Nespokojen s prací, nehledá novou práci;

4. Nespokojenost s prací a hledání nového zaměstnání;

5. Ti, kteří odmítli odpovědět, pro které bylo obtížné odpovědět nebo odpověděli, že o této otázce nepřemýšleli.

Podíl zaměstnanců první skupiny (motivovaných, stabilních a loajálních) na počtu respondentů by měl být alespoň 20 % a neměl by se při provádění opakovaných šetření snižovat. Je třeba věnovat pozornost tomu, jaké stabilizační faktory tito zaměstnanci tyto stavy zvýrazňují a rozvíjejí. Do druhé skupiny mohou patřit mladí zaměstnanci ve věku 17-27 let, kteří nemají perspektivu dalšího kariérního a profesního růstu v organizaci, které jsou pro ně prioritou. Do čtvrté skupiny patří energičtí, sebevědomí, často kompetentní a konkurenceschopní zaměstnanci na trhu práce, kteří nejen aktivně hledají práci, ale také ovlivňují míru loajality zaměstnanců první skupiny tím, že jim poskytují informace o stavu trhu. Kvalifikovaný zaměstnanec opouštějící organizaci může odlákat kolegy na atraktivnější podmínky, stejně jako „ukrást“ klienty a „odnést“ informace. Třetí skupinou je v podstatě závazek, jehož priority leží někde mimo pracovní činnost organizace, jejíž podíl by neměl přesáhnout 10 %. Zvýšení podílu této skupiny může vést ke zvýšení pravděpodobnosti rizik. Pátá skupina pravděpodobně není homogenní a vzhledem k jejímu významnému podílu v populaci může být předmětem zvláštní analýzy. Skupina může zahrnovat apatické, pasivní zaměstnance; opatrný, vyhýbat se možným negativním důsledkům; kteří jsou v opozici vůči vedení atd. Klasifikace spokojenosti a věrnosti v kombinaci s výše uvedenou klasifikací „X“,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Vypracování dotazníků je postup, který vyžaduje kvalifikované stanovení cílů a popis podoby očekávaných výsledků. V závislosti na situaci v konkrétních organizacích a cílech sledování mohou dotazníky obsahovat ukazatele odrážející pracovní podmínky, pracovní režim (plán práce), pracovní náplň, mzdovou úroveň, závislost mzdy na pracovních výsledcích, sociální balíček, morální motivaci, postoj přímého vedení , atmosféra v týmu, vztah s kolegy, možnosti kariérního růstu, možnosti školení, prestiž práce v organizaci, její image, firemní kultura, politika, ideologie, strategie, dodržování sociálních záruk zaměstnavatelem daných zákonem, dopravní dostupnost, vzdálenost z domova a další. Ukazatele lze hodnotit a řadit při kladení otázek o spokojenosti s faktorem a důležitosti faktoru.

Pomocí průzkumů může zaměstnavatel kromě spokojenosti s prací zjistit:

Stupeň loajality zaměstnanců;

Postoj k nadcházejícím nebo probíhajícím inovacím;

Míra angažovanosti vůči firmě (ochota a chuť pracovat ve firmě dlouhodobě);

Úroveň informovanosti zaměstnanců o aktivitách společnosti;

Míra zapojení zaměstnanců do řešení firemních problémů;

Míra napětí v týmu.

Přijatelnou metodou předběžného hodnocení rizik je metoda expertního hodnocení, která umožňuje sestavit mapu rizik, která odráží významnost (sílu dopadu) rizika na organizaci a pravděpodobnost (četnost výskytu) rizik. Metoda umožňuje seřadit a seskupit rizika podle významnosti a pravděpodobnosti, doplňuje dotazníky a další výzkumné metody.

Významnou roli v minimalizaci personálních rizik hraje rozvoj a aplikace systému motivace a pobídek pro zaměstnance s přihlédnutím ke specifikům každé kategorie personálu.

Pro firmu je tedy výhodnější sledovat loajalitu zaměstnanců a udržet si aktivní a žádané zaměstnance, než připouštět ztráty. Je nutné pravidelně sledovat loajalitu zaměstnanců, zejména klíčových zaměstnanců. Je třeba rozvíjet stabilizační faktory, pokud možno eliminovat faktory potenciálního obratu.

Výsledky studia rizikových faktorů, ukazatelů zvyšování pravděpodobnosti personálních rizik a rizikového profilu personálu umožňují vyvinout soubor personálních strategií a technologií k prevenci a minimalizaci rizik založených na využití řízení rizik. metody.

Bibliografie

1. Badalová A.G., Moskvitin K.P. Řízení personálních rizik podniku // Ruské podnikání. 2005. č. 7(67). S.92-98.

2. Samukina N.V. Personální loajalita a personální rizika [Elektronický zdroj] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (datum přístupu: 12/07/2012).

3. Tsvetkova I.I. Klasifikace personálních rizik // Ekonomika a management. 2009. č. 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. technické vědy, docent, [e-mail chráněný], Rusko, Tula, Tula pobočka Ruské ekonomické univerzity. G.V. Plechanov

ANALÝZA A PROGNÓZA PERSONÁLNÍCH RIZIK V ORGANIZACÍCH

Jsou zohledněny současné klasifikace rizikových faktorů v řízení lidských zdrojů organizace. Jsou zvažovány a nabízeny přístupy, které umožňují predikovat výskyt a vývoj personálních rizik na základě systémových kvalitativních a kvantitativních ukazatelů.

Klíčová slova: personální riziko; rizikové faktory; personální profil; úrovně rizika.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidátka technických věd, docentka, es [e-mail chráněný], Rusko, Tula, pobočka Tula Ruské ekonomické univerzity G.V. Plehanov

PROBLÉMY A KOGNITIVNÍ DISTORCE SPOJENÉ SE ZMĚNAMI V ZAKÁZKOVÉ ČINNOSTI ROSATOM STATE CORPORATION

MĚ. Annenkov

Je analyzována problematika řízení změn v obstarávacích činnostech ve státní korporaci "Rosatom", je analyzován mechanismus vzniku zákeřných problémů pomocí metodiky vyvinuté autorem článku.

Klíčová slova: začarovaný problém; organizační změny; kognitivní zkreslení.

V praxi řízení velkých ruských podniků, jako je státní korporace Rosatom, často vznikají zlomyslné problémy, vyznačující se zásadní nejednoznačností a zmatkem, které nelze vysvětlit z hlediska předpokladu racionality lidského chování. Takové problémy se tvoří v důsledku kognitivních zkreslení. Obecným principem, který je základem kognitivních předsudků, je, že se lidé uchylují k metodám myšlení nazývaným heuristika, které poskytují rychlé, ale přibližné odpovědi. Tyto odpovědi jsou ve většině případů celkem uspokojivé, ale jsou zdrojem závažných systematických chyb nazývaných kognitivní zkreslení.

Úvod

Pro většinu manažerů a manažerů nespadá bezpečnost jakéhokoli podniku – velkého i malého, komerčního i neziskového, průmyslového a působícího v sektoru služeb do působnosti služeb řízení lidských zdrojů. O zabezpečení organizace se nejčastěji stará podniková bezpečnostní služba. V chápání managementu podniku bezpečnost neznamená ochranu organizace před hrozbami a riziky z právního hlediska, ale pouze ochranu podniku před fyzickou agresí zločinců. Nebere se v úvahu možnost využití služebního místa pro osobní účely např. zaměstnancem na klíčové pozici ve firmě. Často se nebere v úvahu rizika, která mohou přinést mnoho finančních a časových nákladů, jako je neúplné nebo špatné plnění úředních povinností, krádeže, šíření důvěrných úředních informací, obchodní tajemství atd.

V moderních podmínkách, kdy je praxe nekalé soutěže rozšířená, má takový nedbalý přístup managementu k ochraně podniku před riziky a hrozbami pocházejícími z hlavního zdroje a bohatství organizace - již pracujícího „přiděleného“ personálu, k milionovým ztrátám. a často bankrot.

V organizacích na to často existuje speciální služba, která přichází do kontaktu s personalisty, zejména když je potřeba „prorazit databázi“ přijatých klíčových zaměstnanců nebo potlačit například potyčky mezi zaměstnanci během firemní dovolené. , jakož i k ochraně budovy před pronikáním cizích osob atd. Úkoly „bezpečnosti“ společnosti v zásadě neleží uvnitř, ale mimo ni, počínaje fyzickou ochranou před nežádoucími osobami a konče chytrými opatřeními k zabránění hrozbám ze strany zločinců nebo bezohledných konkurentů. K tomuto účelu se často nevyužívá interní divize organizace, ale externí, často zcela cizí bezpečnostní společnost, která plní své povinnosti pouze v přísně omezeném rámci smlouvy o poskytování placených služeb. Výkon nestandardních bezpečnostních funkcí proti hrozbám vycházejícím ze strany vlastního personálu zůstává na „svědomí“ vedení společnosti. A pokaždé, v každém novém konkrétním případě, je podnik postaven před nutnost najít prostředky pro možné řešení vzniklého problému a neutralizovat jeho důsledky. Často taková politika „dohánění“ vede k likvidaci podniku.

Ve skutečnosti kromě vnějších hrozeb pro bezpečnost společnosti existují také vnitřní hrozby vyplývající z jejího hlavního zdroje – jejích zaměstnanců. Nemluvíme pouze o něčí nedbalosti či neschopnosti, ale také o zcela vědomé krádeži, sabotáži, úplatku, prozrazení obchodního tajemství a dalších nečestných jednáních zaměstnanců. Takové akce ve skutečnosti způsobují podnikům více škod a škod než například průmyslová špionáž.

Manažeři více přemýšlejí o vnějších hrozbách, důkladněji se na ně připravují a v konečném důsledku snáze prožívají jejich důsledky. Prostředí očividně vnímají jako nepřátelské, neočekávají od něj slitování ani dobroty. Vnitřním prostředím organizace jsou naše divize, naši lidé, které jsme najali a kterým důvěřujeme. A v souladu s tím se pro nás vnitřní hrozby stávají neočekávanějšími a způsobují větší morální a psychologické škody.

Proto je rozumné vytvořit v podniku řídící strukturu, která bude povinna vykonávat funkce kontroly zaměstnanců, chránit podnik před riziky a hrozbami vycházejícími ze strany personálu. Moderní podniky, které se potýkají se zneužíváním svých zákonných práv, paděláním dokladů, prozrazením obchodního tajemství podniku a dalšími úmyslnými i neúmyslnými „sabotážemi“ ze strany svých zaměstnanců, si vytvářejí vlastní bezpečnostní službu v rámci HR oddělení nebo právní služby, přidělovat jí tyto funkce a právně předepisovat řídící postupy s přihlédnutím ke specifikům personálu. Praxe ukazuje, že preventivní personální politika v oblasti ochrany organizace před riziky a hrozbami spojenými s jednáním nebo naopak nečinností personálu se ukazuje být nejen ekonomicky přínosná pro podnik na moderním trhu, kde je informační bezpečnost stále důležitější, ale také často z ní Samotná existence organizace v zásadě závisí.

Předkládaná práce je věnována tématu „Ochrana podniku před riziky a hrozbami vycházejícími ze strany personálu“. Problém této studie má význam v moderním světě. Důkazem toho je časté studium nastolených otázek: personální kontrola, hodnocení úrovně loajality zaměstnanců a také výběr a najímání spolehlivého personálu. Toto téma je studováno na průsečíku několika vzájemně souvisejících oborů. Jedná se o psychologii, management a sociologii.

Výzkumným otázkám je věnováno mnoho prací. Patří mezi ně díla takových slavných osobností jako O. Shipilova, v oblasti personální loajality, I.A Borodin, v oblasti podnikové bezpečnosti I.G. – ředitel Agentury pro výzkum a prevenci podvodů a Nezhdanov I.Yu. Existuje také mnoho děl zahraničních autorů: Michael Levy, Barton A. Waitz.

Další pozornost k problematice „Ochrany podniku před riziky a hrozbami vycházejícími ze strany personálu“ je nezbytná pro hlubší a věcnější řešení konkrétních aktuálních problémů předmětu této studie. Jedná se o výběr spolehlivého personálu, personální podporu a bezbolestné propouštění personálu jak pro firmu, tak pro zaměstnance.

Relevantnost této práce je dána jednak velkým zájmem o toto téma v moderním světě a jednak jeho nedostatečným rozvojem. Zvažování otázek souvisejících s tématem ochrany podniku před riziky a hrozbami má teoretický i praktický význam. Výsledky lze použít k vývoji metod ochrany podniku před riziky a hrozbami, které představují zaměstnanci.

Personální zabezpečení je dominantním prvkem ekonomického zabezpečení podniku, protože zaměstnanci jsou primárním prvkem každé organizace. Předmětem této studie je proto personál.

Předmětem studie je zároveň systém ochrany podniku před riziky a hrozbami vycházejícími ze strany personálu. Smyslem práce je prostudovat téma „Ochrana podniku před riziky a hrozbami vycházejícími ze strany personálu“ z pohledu nejnovějších domácích i zahraničních výzkumů a dále vyvinout metody řízení pro ochranu podniku před riziky a hrozbami vycházejícími. od personálu.

V rámci dosažení tohoto cíle jsem si stanovil následující úkoly:

a) studovat teoretické aspekty a identifikovat povahu rizik a hrozeb, které zaměstnanci představují;

b) ukázat, že zajištění vnitřní bezpečnosti by mělo být stálou, účelnou a jasně srozumitelnou součástí personální politiky podniku;

c) nastínit možná opatření k ochraně podniku před riziky a hrozbami, které představují zaměstnanci.

Práce má tradiční strukturu a zahrnuje úvod, hlavní část sestávající ze 4 kapitol, závěr a bibliografii.

Úvod zdůvodňuje relevanci volby tématu, stanovuje cíl a cíle výzkumu, charakterizuje metody výzkumu a zdroje informací.

První kapitola se zabývá obecnými otázkami. Vymezuje základní pojmy, popisuje teoretické aspekty a povahu rizik a hrozeb ze strany personálu.

Kapitola druhá zkoumá poradenskou společnost NOU „Baikal Institute of Training“, uvádí její charakteristiku, organizační strukturu a zvažuje potenciální hrozby ze strany personálu.

Kapitola tři je praktického charakteru a na základě individuálních dat se vyvíjí adekvátní regulační systém, který podniku umožní zažít méně hrozeb a utrpět méně ztrát z personálních akcí.

Čtvrtá kapitola popisuje bezpečnost a ekologičnost projektu.

Zdrojem informací pro napsání práce byla základní naučná literatura, teoretické práce myslitelů v uvažované oblasti, články a recenze v odborných a periodických publikacích věnovaných tématu „Bezpečnost podniku“, příručky a další relevantní zdroje informací.

1 Rizika a hrozby spojené s personálem

Vlastní zaměstnanci, kteří jsou primární složkou každé společnosti, jsou často schopni způsobit škody stokrát větší než bezohlední konkurenti nebo útočníci. Bezohledný zaměstnanec tím, že je v týmu, zruinuje a ničí společnost zevnitř a nikdo ho z toho nikdy nebude podezírat. Nemusí to být člověk, který chce, aby podnik zkrachoval nebo kdo poškozuje manažera. Může jednoduše jednat „podle situace“ nebo si dokonce být jistý správností svých činů, rozhodně z nich nečinit pokání.

Je nutné rozlišovat mezi pojmy rizika a hrozby. Opravme pojmy: „riziko“ je možnost nebezpečí, selhání. Společnost riskuje, že přijme zaměstnance, který neplní své povinnosti v dobré víře. "Hrozba" je potenciální nebezpečí. Za hrozby lze považovat hrozby krádeží důvěrných informací (materiálních nebo finančních aktiv), firemní podvody, ztrátu klientů atd. Seznam hrozeb je poměrně rozmanitý. Úmyslné poškozování zaměstnanců představuje větší ohrožení bezpečnosti firmy než například nepoctivé plnění povinností.

Popis rizik spojených s prací personálu

1.1.1 Nespravedlivé plnění povinností z důvodu nepřizpůsobení zaměstnance

Neférové ​​plnění povinností zaměstnance se řadí na přední místo mezi personálními problémy. Koneckonců, práce organizace jako celku závisí na tom, jak pracuje jednotlivý zaměstnanec.

V podmínkách ostré konkurence je velmi důležité, aby služba nabízená společností byla vyšší než u jiných společností. Proto je velmi důležité, jak personál pracuje. Plní své povinnosti správně, ví, jaké jsou jeho funkce. V opačném případě se zvyšuje riziko ztráty zákazníků.

Nesprávně organizované řídící postupy jsou především důvodem pro nepoctivé plnění pracovních povinností zaměstnance. Adaptace zaměstnanců ve firmě je prvním řídícím postupem, který budeme zvažovat.

Hlavním důvodem neplnění nebo nesprávného plnění povinností zaměstnance je následující aspekt: ​​často se s nově příchozím v nejlepším případě nikdo neplete, je poskytnut kolegům a požádán, aby se seznámil s popisem práce; Většina společností nemá ani základní onboardingové programy. Dojmy z prvních dnů na novém místě však většinou zanechají hlubokou stopu a mohou mít negativní dopad na motivaci a přístup k týmu a především k povinnostem zaměstnance.

Právě kvůli chybějícímu adaptačnímu systému může zaměstnanec hned od prvního pracovního dne zažít pocit odcizení a negativní postoj k firmě.

Nový zaměstnanec zpravidla postrádá určité odborné znalosti. Právě pro doplnění těchto znalostí a odstranění úskalí počátečního období je zapotřebí technologie, systém školení nového zaměstnance, pokrývající všechny oblasti adaptace: organizační, profesní i sociálně psychologické.

Organizační adaptace je podle našeho názoru přijetí nového zaměstnance jeho postavení ve společnosti, pochopení její struktury a stávajících řídících mechanismů.

Pro začátečníky jsou v nejlepším případě nabízeny ke studiu místní předpisy, pokyny a konstrukční schémata. Praxe však ukazuje, že seznámení s takovými dokumenty má obvykle formální charakter, protože v krátké době je obtížné vstřebat velké množství informací, aplikovat je v praxi a posoudit význam některých ustanovení.