Udržování komunikace. Interní a externí komunikace. Příklady interní komunikace v ruských společnostech

Dobře fungující interní komunikace umožňuje managementu naslouchat zaměstnancům a správně rozumět předávaným informacím. To pomáhá včas identifikovat silné a slabé stránky výrobního procesu a upravit rozhodnutí managementu.

Z článku se dozvíte:

• vytvoření jednotného informačního prostoru v rámci podniku;
• posílení úrovně loajality a zapojení zaměstnanců do aktivit organizace;
• zajištění rychlosti a kvality výměny informací;
• překonávání komunikativní mezery a dosažení vzájemného porozumění kolegů nezbytného pro pracovní proces;
• vytvoření efektivní zpětné vazby se zaměstnanci společnosti;
• objasnění strategie, obchodních cílů organizace, podnikové politiky týkající se školení a rozvoje personálu;
• vytváření jednotných standardů chování zaměstnanců v souladu s firemním kodexem a firemní etikou.

Role kvalitní výměny informací roste zvláště prudce v podmínkách změn a během krizových situací. Interní komunikace by navíc měla zaměstnanci pomoci pochopit firemní kultura, jeho cíle a hodnoty, vytvořit pocit společenství.

Zvýšená produktivita

Pro personalistu je důležité vybudovat takový komunikační systém, aby každý zaměstnanec nejen poslouchal pokyny vedení shora a řídil se pokyny, ale mohl jednat i samostatně. To vše pomáhá zvyšovat produktivitu práce a efektivitu podnikových procesů.

Správně strukturovaná komunikace s cílovými skupinami umožňuje společnosti vytvářet pozitivní image v očích zaměstnanců i veřejnosti. Interní firemní komunikace v podniku tak zajišťuje motivaci zaměstnanců.

Jak vybudovat interní komunikaci v organizaci?

V interní komunikaci je důležitá forma, jakou jsou informace prezentovány. Stejná skutečnost může být sdělena tak, že bude vnímána pozitivně nebo negativně a nechá lidi lhostejné nebo zaujaté.

Dobrá interní komunikace umožňuje personalistovi vytvořit efektivní interakce rolí v týmu a distribuovat odpovědnost zaměstnanci.

K tomu musí mít informační zprávy následující vlastnosti:

1. informační obsah;
2. nezávislost a nestrannost;
3. srozumitelnost – sdělení musí být srozumitelné tomu, komu je určeno;
4. včasnost;
5. stručnost.

Povinným principem dobře fungující interní komunikace v organizaci je zpětná vazba. Personalista spolu s vedením musí dostávat zpětnou vazbu od zaměstnanců v reakci na informační zprávy a poskytovat zaměstnancům včasnou zpětnou vazbu.

Při budování fungující interní komunikace je důležité, aby HR manažer prokázal následující vlastnosti:

• otevřenost – schopnost mluvit s jakýmkoli publikem a naslouchat jakémukoli návrhu;
• poctivost;
• připravenost k dialogu.

Mohlo by vás zajímat:

Interní komunikační kanály

Vnitřní komunikační kanály jsou způsoby, kterými se uskutečňují toky informací. Nejběžnější kanály v organizacích jsou:

• interní webové stránky společnosti;
• interní e-mailový zpravodaj;
• pravidelná setkání;
• neformální schůzky, kde mohou zaměstnanci mluvit přímo s vedením;
• firemní sociální síť;
• firemní tisk;
• virtuální setkání;
• konference;
• komunikační činnosti;
• informační tabule a stojany.

Prostřednictvím těchto kanálů s využitím nástrojů interní komunikace HR specialisté předávají zaměstnancům potřebné informace. Většinu kanálů mohou také zaměstnanci používat ke komunikaci s vedením.

Firemní kultura

Externí i interní komunikace v podniku musí probíhat v souladu s podnikatelskou etikou a pravidly komunikace, firemní kulturou.

Typy interní komunikace

Personalista může využívat různé typy interní komunikace. Mohou být ústní nebo písemné, skupinové nebo osobní.

Komunikace se rozlišují podle komunikačních kanálů:

1. Formální. Určeno pravidly existujícími v podniku: organizační a funkční.
2. Neformální. Představují sociální interakci mezi lidmi. Taková komunikace je často chápána jako předávání fám.

Podle prostorového uspořádání kanálů jsou vnitřní komunikace:

1. Vertikální. Směrováno shora dolů, od vedoucího k podřízeným (směrem dolů) nebo zdola nahoru, od podřízených k vedoucímu (vzestupně).
2. Horizontální. Zaměřeno na koordinaci společné práce zaměstnanců z různých oddělení na stejné úrovni hierarchie.
3. Úhlopříčka. Provádějí je zaměstnanci oddělení na různých úrovních hierarchie.

Existují mezilidské komunikace, které jsou vedeny prostřednictvím slov a neverbální komunikace mezi pracovníky tváří v tvář a ve skupinách.

Personalista musí při své práci zohlednit, že personál v poslední době využívá pro interní komunikaci technické prostředky: e-mail, telekomunikační systémy a další moderní informační technologie.

Řízení interní komunikace

Výměna informací ovlivňuje dosahování podnikových cílů. HR specialista je zodpovědný za řízení interní komunikace a udržování určitého počtu kanálů v provozuschopném stavu.

Čím lepší je výměna informací, tím méně času zaměstnanci stráví správným pochopením nebo hledáním potřebných informací. Zvyšuje se produktivita práce.

Komunikační proces

Pro efektivní řízení interní komunikace musí HR specialista porozumět podstatě komunikačního procesu a pochopit, jak prostředí ovlivňuje výměnu informací. HR manažeři se musí naučit vyvarovat se případům neefektivní komunikace.

K tomu může HR specialista v podniku používat různé přístupy:

1. Cílený přístup. V tomto případě je navázána komunikace s danou cílovou skupinou. Čím přesněji je informační sdělení sestaveno, tím větší je pravděpodobnost, že jej publikum plně vnímá.
2. Kruhový přístup. Zde je interakce navázána prostřednictvím pozitivních lidských vztahů. Je důležité, aby personalista pracoval na tom, aby každý zaměstnanec měl radost nejen z práce, ale i z příchodu do práce. Takovou motivaci lze vytvořit dlouhými a otevřenými diskusemi se zaměstnanci o všech otázkách, které je znepokojují.
3. Aktivní akční přístup. Interní komunikace je zajištěna prostřednictvím praktických interakcí, ve kterých je důležité porozumění situacím a intuice personalisty.

Mezi hlavní nástroje na straně managementu pro interní komunikaci patří popisy práce. Zbývající prostředky budování interní komunikace jsou vybírány individuálně pro každý podnik, s přihlédnutím ke specifikům podniku, charakteristikám podniku kultura a zavedený tým.

Závěr

Pro personalistu je při jeho práci důležité dodržovat základní princip formování moderní interní komunikace společnosti se zaměstnanci. Spočívá v maximálním zapojení zaměstnanců do všech výrobních procesů a firemních akcí. Jedině tak může podnik dosáhnout maximální efektivity při řešení obchodních problémů. Zároveň tento přístup poskytuje i motivační složku procesu personálního řízení.

Podívejte se na sérii webinářů o jak zlepšit interní komunikaci ve firmě.

Strukturu organizace a rozhodovací proces zajišťuje interní komunikační systém (ICS). Analýza komunikace je nezbytná, protože vztahy mezi zaměstnanci různých pozic mají přímý a hmatatelný dopad na práci organizace jako celku, ovlivňují motivaci, hodnotové systémy a pozice skupin a jednotlivých zaměstnanců. Kromě toho není možné plně pokrýt vnitropodnikové vztahy bez studia kanálů šíření informací.

Jedním z hlavních problémů komunikace je problém kvality informací a také jejich dostatečnosti, včasnosti a přesnosti. Formální i neformální komunikace podléhají některým obecným zákonům:

Před navázáním komunikace si obě strany obvykle poměrně přesně definují její cíle.

K silné komunikaci dochází, když se obě strany nesnaží okamžitě a úplně dosáhnout výsledků.

Velký význam pro efektivitu komunikace má jejich fyzické a psychické prostředí a také schopnost rychle se přizpůsobit konkrétním podmínkám.

Komunikace jsou efektivnější, pokud se používají neverbální způsoby komunikace (intonace, gesta, držení těla atd.).

Efektivitu komunikace zvyšují cenné a užitečné informace pro příjemce, a to i s útržkovitými kontakty.

Zpětná vazba je naprosto nezbytná pro kontrolu kvality a obsahu informací a kvality komunikace.

V rámci organizace by komunikace měla být založena na dlouhodobých zájmech a cílech. To zvyšuje jejich odolnost a flexibilitu v každodenní práci.

Pro komunikaci je velmi důležitá praxe aktivního naslouchání, která zahrnuje především zastavení vlastní řeči, přátelskou pozornost k účastníkovi rozhovoru, absenci argumentů a cizích aktivit během rozhovoru a pokus o přijetí argumentu partnera. vidět (nebo tomu alespoň rozumět).

Trvalé obousměrné a jednosměrné kanály v organizaci tvoří komunikační síť. Sází na vnitrofiremní komunikaci a je převážně neformální, stejně jako komunikace v malém týmu obecně. Moderní psychologický management tvrdí, že management by se měl aktivně podílet na neformální komunikaci. Kromě toho může manažer využít neformální komunikační kanály k rychlému šíření důležitých informací. Tento přístup se zdá být účinný v prostředí malého týmu. S jeho pomocí lze s vysokou mírou spolehlivosti určit vnitřní prameny osobní komunikace - cíle a motivy komunikace.

Všechny osobní vztahy mají alespoň jeden ze čtyř základních cílů:

• · vytvoření správné představy o světě a společnosti, včetně sebe sama;
• · vyjadřování pocitů a citový kontakt s ostatními;
• · vliv na chování druhých, včetně jeho změny žádoucím směrem;
• · obchodní cíle.

V každém konkrétním případě komunikace sleduje více cílů, ale jeden z výše uvedených bude hrát rozhodující roli.

Poznamenejme, že z pohledu každého jednotlivce nejsou obchodní cíle zdaleka jedinou složkou mezilidských vztahů. Za nejdůležitější a nejširší funkci lidských osobních vztahů lze navíc podle P. M. Diesela a W. McKinley Runyana považovat utváření správného chápání světa kolem nás, společnosti a sebe sama, což potvrzují i ​​výzkumy v oboru motivace. Právě realizace tohoto cíle komunikace umožňuje každému člověku uspokojit řadu potřeb nejvyšší úrovně.

Pro identifikaci světa, společnosti a sebeuvědomění jsou klíčové tyto faktory: vnímání, komunikace, role člověka v organizaci. Vybudování efektivního systému interní komunikace v organizaci je tedy důležitou a nutnou podmínkou její prosperity.

Interní komunikační systém (ICS) je soubor informačních kanálů, které umožňují přenos informací obchodního, intelektuálního a emocionálního obsahu v rámci organizace mezi zaměstnanci. V tomto případě lze jako subjekty komunikace vyčlenit vrcholové manažery, liniové manažery a zaměstnance specializovaných útvarů, kteří pracují s vnitřním kontrolním systémem v organizaci.

V ideálním případě by systém vnitřní kontroly v jakékoli organizaci, bez ohledu na typ její činnosti, měl splňovat následující zásady:

ь otevřenost;

b jednoduchost a jasnost;

ь pravidelnost;

ь dostatek;

ь složitost;

ь spolehlivost;

včasnost.

Komunikace musí být jasná, přesná a musí poskytovat nezbytné informace týkající se odborných činností. Musí vytvořit atmosféru důvěry a zlepšit sociálně-psychologické klima v týmu.

Příčinný vztah mezi efektivitou vnitřního kontrolního systému a výsledky činnosti organizace potvrzují studie provedené mezi zaměstnanci západních společností, z nichž 28 % prokázalo, že se k nim potřebné informace dostávají příliš pozdě, a další více než polovina (58 % zaměstnanců) se domnívá, že informace šířené Ve společnosti se informace netýkají odborných činností. V důsledku toho chce 60 % dotázaných zaměstnanců změnit práci. Ve stejné době, změna složení personálu bude vyžadovat vážné finanční investice jak pro výběr a stanovení úrovně odborné způsobilosti personálu, tak pro adaptační období. Novým zaměstnancům bude trvat tři až devět měsíců, než dosáhnou úrovně „soběstačnosti“ (kdy hospodářský výsledek činnosti nového zaměstnance převyšuje investice do něj vložené).

Hlavní kritéria pro hodnocení účinnosti vnitřního komunikačního systému jsou:

b počet komunikačních kanálů;

b kvalita společné práce, která vyžaduje úsilí různých oddělení společnosti současně;

b počet mezičlánků při přenosu informací;

l včasné šíření informací;

b přiměřenost využití informačních kanálů v oblasti činnosti podniku;

b přítomnost rovnováhy mezi vertikální a horizontální komunikací v rámci společnosti, mezi dokumentovanými (formálními) informacemi a verbálními prostředky;

b stav sociálně-psychologického klimatu v týmu;

b počet šířených neformálních sdělení (fám).

Pro vytvoření pozitivní image firmy na trhu je nutné včas zprostředkovat zaměstnancům potřebné informace, které ve svém důsledku umožní zvýšit celkovou řiditelnost firmy, zvýšit efektivitu práce, motivaci zaměstnanců a operativní činnosti na trhu, a také zlepší sociálně-psychologické klima v týmu.

Vytvoření efektivního systému interní komunikace se skládá ze sedmi hlavních fází.

Nejprve je nutné provést diagnostiku stávajícího komunikačního systému. Zjistěte například, zda se konají firemní schůzky, zda existuje firemní internetový portál, nástěnka nebo čestná nástěnka, kde jsou umístěny fotografie zaměstnanců a seznam jejich úspěchů, pochopte koho a jak rychle se šíří fámy, zda společnost provádí průzkumy veřejného mínění, dotazníky atd. vnitropodniková školení. Další etapou je vytvoření jednotného informačního prostoru, rozvoj firemních politik a standardů v oblasti VC, následně implementace těchto standardů, posílení loajality zaměstnanců, následně sledování výkonnosti systému VC, hodnocení jeho účinnosti a přijímání opatření k jeho zlepšení, stanovení nových úkolů v oblasti řízení interní komunikace.

Nástroje pro budování a zvyšování efektivity vnitřního komunikačního systému jsou rozděleny do čtyř hlavních typů: informační, analytický, komunikační a organizační.

Je důležité poznamenat, že většina společností nepoužívá více než dvě skupiny nástrojů současně, přičemž použití nástrojů z každé skupiny se doporučuje pro vybudování efektivního systému.

Obecně lze říci, že nejúčinnější využití komunikace závisí na tak důležitých faktorech, jako je profesionalita manažerů, struktura organizace a její charakteristiky, přítomnost stabilních mezilidských vztahů mezi členy organizace, kultura podřízených, kultura podřízených, profesionalita manažerů, struktura organizace a její charakteristiky, přítomnost stabilních mezilidských vztahů, kultura podřízených. postavení organizace ve vnějším prostředí (uzavřenost či otevřenost) a kompetence zaměstnanců .

Efektivita řízení tedy závisí na efektivitě v komunikaci a na konstrukci optimálního komunikačního procesu.

Úvod

Kapitola 2. Analýza komunikace OJSC Oil Company Lukoil

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Úvod

Termín „komunikace“ je obecný a v překladu z latiny „communicatio“ znamená sjednocovat, spojovat, komunikovat. Až do konce 19. století byla komunikace chápána pouze v inženýrsko-technickém smyslu a teprve ve 20. století tento pojem nabyl společenského významu. Dnes existuje více než 150 definic „komunikace“.

Komunikace v širokém slova smyslu označuje komunikaci, přenos informací od člověka k člověku. V organizačním kontextu je pojem „komunikace“ považován za proces (komunikace je komunikace lidí: výměna myšlenek, myšlenek, záměrů, pocitů, informací) a za objekt (soubor technické prostředky zajišťující procesy přenosu informací).

Relevance problému. V současné době je tento problém aktuální, protože dobře zavedená komunikace pomáhá zajistit efektivitu organizace. Pokud je organizace efektivní v komunikaci, je efektivní ve všech ostatních činnostech. Komunikace musí být taková, aby vedení společnosti nebo firmy mělo objektivní informace ve správný čas a ve formě vhodné pro rozhodování. To v konečném důsledku znamená, že ve vztahu k úkolům teorie organizace je nejdůležitější komunikační proces.

Komunikace je proces sdělování a předávání informací mezi lidmi nebo skupinami lidí ve formě ústních a písemných zpráv, řeči těla a parametrů řeči.

Komunikace v organizačním kontextu zahrnuje interakce mezi lidmi. Je to proces výměny informací a předávání informací mezi jednotlivci nebo skupinami lidí. Organizační komunikace je proces, kterým manažeři vyvíjejí systém poskytování informací velkému počtu lidí a jednotlivců v rámci organizace i institucím mimo ni. Slouží jako nezbytný nástroj při koordinaci činnosti divizí organizace a umožňuje získat potřebné informace na všech úrovních řízení.

Objekt výzkum je OJSC Oil Company LUKOIL. Předmět výzkum je řízení interní a externí komunikace ve společnosti OAO LUKOIL.

cílová kurzová práce - studie řízení interní a externí komunikace na příkladu OAO Oil Company LUKOIL.

V souladu s tímto cílem jsou definovány: úkoly :

1 Prostudujte si interní a externí komunikaci organizace;

2 Zvažte směry komunikačních aktivit;

3 Analyzujte implementaci komunikace ve společnosti OAO LUKOIL.

Hypotéza- správné řízení externí a interní komunikace organizace má příznivý vliv na klima v týmu, utváří pozitivní mínění o organizaci a pomáhá zvyšovat její propagační kapitál.

Aplikovaný metody výzkumu: analýza zdrojů, výzkum zpráv, pozorování.

Struktura práce. Tato práce se skládá z úvodu, dvou kapitol: teoretické (Teoretické základy komunikace organizace) a praktické (Analýza komunikace OJSC Oil Company Lukoil), závěru a seznamu literatury. V teoretické části se budeme zabývat různými teoretickými základy komunikací a jejich účelem při řízení organizace. Praktická část poskytuje analýzu komunikace v OJSC Oil Company LUKOIL.

Kapitola 1. Teoretické základy organizační komunikace

1.1 Interní a externí komunikace v organizaci

Hlavní funkcí každé organizace je řešení problémů spojených s interakcí s vnějším i vnitřním prostředím. Vnitřní prostředí organizace je zdrojem její síly. Obsahuje potenciál, který umožňuje organizaci existovat a přežít v určitém časovém období. Ale vnitřní prostředí může být také zdrojem problémů a dokonce i smrti organizace, pokud nezajistí potřebné fungování organizace. Výzkumníci zahrnují takové proměnné, jako je struktura organizace, její cíle, cíle, technologie a lidé, jako faktory, které určují vnitřní prostředí organizace. Vnitřní prostředí lze považovat za soubor vzájemně se ovlivňujících strukturotvorných složek organizace.

Jakákoli organizace, dokonce i „uzavřený“ typ, je spojena s vnějším světem. Nemůže existovat bez přijímání zdrojů „zvenčí“ – informací, energie, surovin, které se po zpracování vrací zpět v podobě produktů své činnosti. Organizace je obklopena svým vnějším prostředím, stejně jako je Země obklopena atmosférou. Ale zdroje vnějšího prostředí nejsou neomezené. A tvrdí je mnoho dalších organizací ve stejném prostředí. Vždy tedy existuje možnost, že organizace nebude schopna získat potřebné zdroje z vnějšího prostředí. To může oslabit její potenciál a vést k mnoha negativním důsledkům pro organizaci. Úkol strategické řízení je zajistit, aby organizace interagovala se svým prostředím způsobem, který jí umožňuje udržet si svůj potenciál na úrovni nezbytné k dosažení jejích cílů, a tím jí umožnit přežít v dlouhodobém horizontu.

Vnější prostředí organizace lze definovat jako soubor fyzických a sociálních faktorů vnějších vůči systému, které jsou přímo brány v úvahu v procesu rozhodování organizace.

Integrita organizace a její otevřenost jako systému určují oddělení vnitřního a vnějšího prostředí, závislost organizace na vnějších faktorech, vzájemné působení vnitřního a vnějšího prostředí, různou míru vlivu parametrů vnitřního a vnějšího prostředí. prostředí a jejich řízení.

Protože organizaci vytvářejí lidé, všechny její prvky a vazby jsou v té či oné míře variabilní povahy. Organizační struktury jsou určeny logickým a kvantitativním vztahem mezi prvky systému a úrovněmi řízení. Ovladatelnost organizace je dána poměrem počtu vedoucích a podřízených, počtem osob, které podléhají jednomu vedoucímu, a také vztahem mezi dobou rozhodování a dobou přechodu objektů kontroly na různé stavů, včetně těch předpokládaných.

Nejdůležitější součástí vnitřního i vnějšího prostředí organizace je infrastruktura, tzn. komplex prvků a vazeb, které zajišťují životní podmínky týmu organizace a slouží základním procesům výroby a řízení. Infrastruktura zahrnuje komunikaci a organizační kulturu, ve které hrají obrovskou roli lidé, jejich znalosti, schopnosti a umění interakce.

Komunikace jsou jak prostředky komunikace (vzduch, voda), tak formy přenosu zpráv (ústní, písemné) a komunikační kanály (telefon, rádio atd.). Ale hlavní v tomto procesu není jen výměna informací mezi dvěma nebo více lidmi, ale výměna významu a obsahu informací. Existuje mnoho překážek a překážek správného přenosu významu zpráv jak v kanálech, tak v prostředí. I v komunikaci tváří v tvář existují bariéry jasné komunikace (rozdíly ve vnímání, pozornosti atd.). Komunikace jako odkazy v informační procesyřízení jsou nezbytnou podmínkou pro řízení samotné.

Je třeba poznamenat, že role člověka v procesech manažerské komunikace je velmi důležitá. Kvalita komunikačních procesů do značné míry závisí na organizační kultuře organizace. Organizační kultura je systém norem a hodnot, které odlišují zaměstnance a organizaci jako celek. Systém norem a hodnot jednotlivce je komplexně závislý na jeho individualitě a osobnosti a na postojích a hodnotách v organizaci. Všechny tyto prvky dohromady určují chování zaměstnanců a úspěch organizace.

Vnitřní prostředí

Interní komunikační systém (ICS) je soubor informačních kanálů, které umožňují přenos informací obchodního, intelektuálního a emocionálního obsahu v rámci organizace mezi zaměstnanci. Za subjekty komunikace lze přitom označit vrcholové manažery, liniové manažery a zaměstnance specializovaných útvarů pracujících s vnitřním kontrolním systémem v organizaci.

V ideálním případě by systém vnitřní kontroly v jakékoli organizaci, bez ohledu na typ její činnosti, měl splňovat následující zásady:

· otevřenost;

· jednoduchost a přehlednost;

· pravidelnost;

· dostatečnost;

· složitost;

· spolehlivost;

· včasnost.

Informace o vnitřním prostředí firmy jsou nezbytné pro to, aby manažer určil vnitřní potenciál, se kterým může firma počítat v konkurenci pro dosažení svých cílů. Analýza vnitřního prostředí nám také umožňuje lépe porozumět cílům a záměrům organizace. Kromě výroby produktů a poskytování služeb poskytuje organizace svým zaměstnancům možnost přežití a vytváří určité podmínky pro jejich život.

Příčinný vztah mezi efektivitou vnitřního kontrolního systému a výsledky činnosti organizace potvrzují studie provedené mezi zaměstnanci západních společností, z nichž 28 % prokázalo, že se k nim potřebné informace dostávají příliš pozdě, a další více než polovina (58 % zaměstnanců) se domnívá, že informace šířené Ve společnosti se informace netýkají odborných činností. V důsledku toho chce 60 % dotázaných zaměstnanců změnit práci. Změna personální skladby si přitom vyžádá značné finanční investice jak do výběru a stanovení úrovně odborné způsobilosti personálu, tak i do adaptačního období. Novým zaměstnancům bude trvat tři až devět měsíců, než dosáhnou úrovně „soběstačnosti“ (kdy hospodářský výsledek činnosti nového zaměstnance převyšuje investice do něj vložené).

Pro vytvoření pozitivní image firmy na trhu je nutné včas zprostředkovat zaměstnancům potřebné informace, které ve svém důsledku umožní zvýšit celkovou řiditelnost firmy, zvýšit efektivitu práce, motivaci zaměstnanců a operativní činnosti na trhu, a také zlepší sociálně-psychologické klima v týmu.

Vytvoření efektivního systému interní komunikace se skládá ze sedmi hlavních fází. Nejprve je nutné provést diagnostiku stávajícího komunikačního systému. Zjistěte například, zda se konají firemní schůzky, zda existuje firemní internetový portál, nástěnka nebo čestná nástěnka, kde jsou umístěny fotografie zaměstnanců a seznam jejich úspěchů, pochopte koho a jak rychle se šíří fámy, zda společnost provádí průzkumy veřejného mínění, dotazníky atd. vnitropodniková školení. Další etapou je vytvoření jednotného informačního prostoru, rozvoj firemních politik a standardů v oblasti VC, následně implementace těchto standardů, posílení loajality zaměstnanců, následně sledování výkonnosti systému VC, hodnocení jeho účinnosti a přijímání opatření k jeho zlepšení, nastavení nových úkolů řízení interní komunikace.

Zavedení systému interní komunikace má v konečném důsledku syntetizovat teorie řízení, teorie organizace, psychologii řízení a mezilidskou komunikaci a samotné teorie komunikace. „Mezery“ a nekompetence v jedné z těchto oblastí mají za následek opakování chyb a neúčinná opatření ve všech ostatních oblastech. To platí nejen pro práci manažerů a vedoucích na všech úrovních, ale i pro jakékoliv specialisty a tzv. „řadové“ zaměstnance, tzn. pracovníci zapojení do procesu komunikace s ostatními lidmi.

Jak správně poznamenávají američtí autoři V. Howell a P. Deepboy, dříve či později každý člověk stojí před volbou: „po staru“ se držet byrokratických, bezduchých principů práce nebo udělat z „lidského faktoru“ hlavní osu. jeho činnosti. Druhá cesta vyžaduje od člověka naprostou obětavost, intenzivní intelekt, ochotu riskovat, dělat nestandardní rozhodnutí a schopnost nést odpovědnost za cizí osudy. Výsledky takové práce mohou překonat ta nejdivočejší očekávání.

Vnější prostředí

Vnější prostředí pro organizaci, jejímž cílem je podnikání, je komplexní soubor subjektů, systémů a jejich vztahů, a to jak mezi sebou, tak s organizací. Tuto populaci lze rozdělit do dvou sektorů. První, která je prostorem podnikatelského prostředí pro podnikání, zahrnuje subjekty a podnikové systémy interagující s organizací, tzn. kteří jsou s ní ve vztahu nebo spojení. Druhá zahrnuje ty subjekty a systémy, jejichž činnost má určitý dopad na obchodní organizace, ale nedochází mezi nimi k přímé komunikaci.

Externí komunikace jsou komunikace se světem mimo organizaci, jsou to komunikace mezi organizací a vnějším prostředím.

Úkolem externí komunikace je uspokojovat informační potřeby organizace, navazovat spojení s vládní agentury, veřejnost, dodavatelé, zákazníci. Pomocí externí komunikace se vytváří a udržuje image společnosti.

Struktura subjektů interagujících s organizací je poměrně složitá a má následující podobu.

1 Komunikace a vztahy organizace navázané s:

· obchodní partneři;

· spotřebitelé;

· konkurenti;

· provozovatelé tržní infrastruktury;

· investoři, analytici (finanční spojení).

2 obchodní systémy:

· tržní infrastruktura;

· národní obchodní tradice.

Vnější prostředí se vyznačuje:

1 vztah mezi faktory prostředí - míra síly, s jakou změna jednoho faktoru ovlivňuje faktory ostatní. Změna jakéhokoli faktoru prostředí může způsobit změny v ostatních.

komunikace interní externí tým

2 složitost vnějšího prostředí - počet faktorů, na které musí organizace reagovat, a také míra variability každého faktoru;

3 environmentální mobilita – rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace. Prostředí moderních organizací se mění zrychlujícím se tempem. Mobilita vnějšího prostředí může být pro některé části organizace vyšší a pro jiné nižší. Ve vysoce proměnlivém prostředí musí organizace nebo oddělení čerpat z rozmanitějších informací, aby mohla činit efektivní rozhodnutí;

4 nejistota vnějšího prostředí - vztah mezi množstvím informací o prostředí, které organizace má, a důvěrou ve správnost těchto informací. Čím nejistější je vnější prostředí, tím obtížnější je činit efektivní rozhodnutí.

V každé organizaci je tedy velmi důležitá analýza vnitřního i vnějšího komunikačního prostředí, protože vnější a vnitřní prostředí jsou hlavními složkami integrity organizace.

1.2 Směry komunikačních činností

Komunikační činnost je definována jako pohyb významů v sociálním prostoru. Komunikační akce je dokončená operace sémantické interakce, ke které dochází bez změny účastníků komunikace. Subjekty vstupující do komunikace mohou sledovat tři cíle: za prvé, příjemce chce od komunikujícího získat nějaké významy, které jsou pro něj atraktivní; za druhé, komunikátor chce příjemci sdělit některé významy, které ovlivňují jeho chování; za třetí, jak komunikátor, tak příjemce mají zájem o interakci s cílem výměny některých významů. V souladu s tím jsou možné tři formy komunikační akce.

Úspěšné řízení firemní komunikace předpokládá přítomnost promyšlené komunikační politiky. Kdysi se public relations uskutečňovalo především prostřednictvím tisku a dalších médií. S rozvojem managementu komunikace byla veřejnost, na kterou směřoval informační dopad prostřednictvím tisku a která byla zpočátku prezentována jako jakási homogenní cílová skupina, segmentována podle různých sociálních a funkčních charakteristik. Izolace konkrétních segmentů vám umožní efektivněji plánovat vaši práci a oslovit požadované publikum pomocí nejvhodnějších metod a nástrojů pro konkrétní případ.

· Interakce s médii.

· Interakce s personálem.

· Interakce se spotřebiteli.

· Interakce s investory a finanční vztahy.

· Interakce s úřady. Lobbování.

· Utility.

· Ekologické souvislosti.

· Krizová komunikace.

Činnost práce v jednom či druhém směru, alokace finančních a jiných zdrojů, je přímo závislá na marketingovém a společenském významu tohoto směru v konkrétním období pro konkrétní podnik.

Interakce s médii

Interakcí s médii se rozumí pravidelná a cílevědomá společná činnost organizace a médií zaměřená na zvyšování informovanosti veřejnosti, prezentaci objektivní reality a dosažení vzájemného porozumění.

Vztahy s médii zahrnují přípravu a distribuci analytických tiskových materiálů, tiskové akce, účast na recenzích, exkluzivní rozhovory, monitoring tisku a tiskové výstřižky, neformální kontakty s novináři.

Někteří odborníci na styk s veřejností zdůrazňují, že novináře můžete získat tím, že jim poskytnete naprosto spolehlivá data, a to i v případě, že se přímo netýkají vaší vlastní společnosti. Tedy projevit za prvé vlastní povědomí a zadruhé ochotu nezištně spolupracovat s fondy hromadné sdělovací prostředky.

Při výběru médií pro publikaci dává mnoho předních společností přednost tištěnému slovu. To má zjevné výhody: noviny vydrží déle a lze je předávat z ruky do ruky. Novinové stránky navíc poskytují možnost podrobněji a důkladněji se vyjádřit k postoji společnosti k určité problematice a získat zpětnou vazbu se čtenářem zveřejněním telefonních čísel „horkých linek“ nebo helpdesků.

Časově omezená televize a rozhlas někdy neumožňují poskytovat podrobnější informace o podnikání a poskytovaných službách, „životnost“ informací je poměrně krátká a četná opakování prudce zvyšují náklady.

Při vytváření technologie pro interakci s médii musíte jasně reprezentovat své cílové publikum. Na základě zaměření své činnosti společnost buduje svou reklamní a PR strategii.

Při interakci s médii je PR služba společnosti tak či onak nucena používat různé metody manipulace s veřejným míněním. Některé z nich jsou přitom absolutně nepřijatelné a neetické: přímé klamání spotřebitelů informací (použití záměrně nepravdivých čísel a faktů); vliv na podvědomé instinkty (skryté vložky v televizi, videu, filmových pořadech, počítačových souborech); urážení osob nebo organizací a diskreditace zboží nebo služeb. Nejkreativnějšími metodami manipulace jsou „mlčení“ (zadržování negativních informací), „montáž“ (priorita pozitivních zpráv), „výběr citací“ (vlivní lidé nebo 2–3 zástupci cílového publika hovoří o pozitivních aspektech ve společnosti práce). Stejně jako výběr „nezbytných“ fragmentů z průzkumů a hodnocení, zapojení autoritativního prostředníka a emoční podporu.

Implementace cílů řízení komunikace, jako je vedení komunikačních procesů, které jsou optimálně příznivé pro organizaci, vytváření a udržování image a veřejný názor, souhlas, spolupráce a uznání, je přímo závislá na správně organizované interakci s médii.

Skutečnost podmíněného rozdělení informací přenášených médii na hodnotící a sémantické by se měla odrážet v podnikových publikacích organizace. Důležitým bodem je v tomto ohledu ustanovení, že právě hodnotící informace nejaktivněji ovlivňují utváření veřejného mínění. Hodnotící informace jsou tedy nejúčinnějším nástrojem používaným k utváření image podniku a prosazování jeho myšlenek a cílů.

Interakce s médii a široké šíření informací o podniku probíhá dvěma směry. Přímé informování veřejnosti prostřednictvím podnikových informačních služeb a informací prostřednictvím novinářů. Hlavními nástroji pro práci těchto dvou oblastí jsou distribuce publicity, rozesílání tiskových zpráv, pořádání tiskových konferencí a další akce pro novináře.

Interakce s personálem

Organizaci efektivní interakce se zaměstnanci lze chápat jako mnoho různých bodů: od utváření podnikových procesů (interakce mezi lidmi závisí na tom, jak jsou strukturovány technologické postupy a jaké role hrají ti, kdo se na nich podílejí) až po otázky efektivní komunikace (informace převod z manažera na podřízeného a zpět).

Úkolem interakce s personálem je zajistit motivaci zaměstnanců k optimálnímu výkonu práce. Toto směřování provádějí specialisté z oddělení podnikové komunikace společně s HR oddělením.

Pro správné a adekvátní vnímání firemní filozofie, stejně jako efektivní interakci se zaměstnanci, je nutné dodržovat následující principy vyplývající z teorií o pracovní motivaci.

· Respekt. Zaměstnanci oceňují respekt k nim jako k jednotlivcům, zejména ze strany vedení.

· Uznání. Zaměstnanci se cítí úspěšní, pokud jejich přínos pro společnou věc vedení ocení.

· Povzbuzení. Peníze samozřejmě zaměstnance vždy motivovaly, ale kromě toho je pro další produktivní práci zapotřebí také morální povzbuzení a podpora.

Činnosti prováděné v rámci interakce s personálem přispívají k vytváření humánní atmosféry v podniku. V podmínkách narůstajícího odcizení, individualizace a nedostatečné vlastní identity obyvatelstva ve společnosti plní vytváření přátelského mikroklimatu v organizaci i vytváření dobré přátelské atmosféry nejen důležitý úkol optimalizace výroby. procesy, nesou i společensky významné a důležité sociální a mravní funkce.

Interakce se spotřebiteli

Interakce se spotřebiteli je důležitou oblastí marketingové komunikace organizace. V tomto případě je zdůrazněno přímé informování spotřebitelů o zboží či službách a o organizaci samotné. Do této oblasti patří také různé druhy přímé i nepřímé komunikace se spotřebiteli, odpovědi na dopisy, návrhy, stížnosti atd.

Mezi klientelu organizace patří spotřebitelé hotových výrobků nebo služeb, kteří je dostávají přímo od organizace - předmět obchodních vztahů. Třída zákazníků sdružuje všechny spotřebitele hotových výrobků, a to jak ty, kteří konzumují standardní hotový výrobek, tak ty, kteří zadávají objednávku na výrobu konkrétního vzorku výrobku.

Podniky a organizace se prostřednictvím akcí zaměřených na interakci se spotřebiteli snaží využívat různé formy přímého kontaktu se svými koncovými zákazníky. V důsledku rozvoje počítačových systémů a elektronických technologií dochází k navazování těchto kontaktů nejen prostřednictvím klasických mailing listů apod., ale také pomocí internetu, e-mailu, telefonu, SMS, teletextu.

Akce pro zapojení spotřebitelů umožňují výrobcům oslovit spotřebitele přímo a obejít prodejce a prodejce. V této oblasti se využívají komunikační nástroje a nástroje, které výrobci umožňují získat okamžitou zpětnou vazbu o produktu nebo službě, aktivně motivovat spotřebitele a rychle reagovat na chování spotřebitele. Akce pro zapojení spotřebitelů umožňují výrobcům oslovit spotřebitele přímo a obejít prodejce a prodejce.

Organizace se prostřednictvím aktivit zaměřených na zapojení spotřebitelů snaží využívat různé formy přímého kontaktu se svými koncovými zákazníky.

Vztahy s investory a finanční vztahy

Tento směr je zaměřen na finanční veřejnost, investory, vládní finanční úřady regulující činnost akciových společností.

Velké ruské společnosti začaly věnovat stále větší pozornost vztahům se stávajícími i potenciálními investory. V této fázi rozvoje vztahů s investory se společnosti ve většině případů uchylují k pomoci západních agentur nebo zvou západní specialisty, nicméně PR specialisté by měli znát základy mentality velkých investiční společnosti a investičních analytiků, stejně jako hlavní fáze budování praxe IR, jejich metody a prostředky k dosažení cílů.

Základní princip IR je velmi jednoduchý, i když u nás zatím ne zcela dosažitelný: firma nebo fyzická osoba nebude investovat peníze, pokud nebude mít kompletní informace o stavu firmy a jejích perspektivách do dalších let.

Komunikace ve finančním sektoru je poskytována širokým spektrem informací o finančních aktivitách, provádění konkrétní finanční transakce, změnách cen akcií atd. publiku, kterému je tato činnost útvarů podnikové komunikace zaměřena – finančním analytikům a cenným papírům analytiků trhu, tedy těch, kteří si vytvářejí názor a poskytují kompetentní analýzu finanční situace.

Důležitými oblastmi práce realizované v rámci finančních vztahů a charakteristikou komunikačních služeb organizace je zveřejňování výročních finančních zpráv a společná příprava a pořádání jednání akcionářů s managementem.

Interakce s úřady. Lobbování

Tento směr se zaměřuje na ekonomické, sociální a politické prostředí organizace. Úkolem komunikativní interakce s úřady je zajistit společnou práci s vládními úřady, společností a jednáním v rámci struktury celkového ekonomického systému.

Důležitou a citlivou oblastí interakce s úřady je lobbing, tedy vliv zainteresovaných skupin nebo organizací na rozhodování státních orgánů, zpravidla zákonodárných orgánů. Lobbování v zájmu veřejných spolků se uskutečňuje především ve směru ochrany životní prostředí, problémy související se školstvím a sociální sférou.

Utility

Komunální komunikace jsou komunikace zaměřené na osoby žijící v místě organizace a zaměřené na vytváření dobrých sousedských vztahů. Rozvoj komunálních vztahů je dán nejen jejich místem v ekonomickém životě společnosti, ale i v životě společenském. Sociální role organizace se aktivně projevuje v umístění svých výrobních struktur.

Komunikační politika, zaměřená na území přiléhající k organizaci, je také určována personálními zájmy. Také dobré sousedské vztahy jsou určovány snahou předcházet územním konfliktům, možným konfliktům v důsledku krize a nouzové situace.

Význam dobrých sousedských vztahů je dán mimo jiné snahou předcházet územním konfliktům a možným konfliktům v důsledku krizových a mimořádných situací. Pro podniky vyrábějící spotřební zboží je zainteresovanou a zvláště motivovanou vrstvou spotřebitelů také obyvatelstvo přilehlých území. Je známo, že výrobkům podniků nacházejících se v rezidenční oblasti je ze strany kupujících věnována zvýšená pozornost.

Ekologické souvislosti

Environmentální komunikace se zabývá otázkami ekologické rovnováhy a zastoupení organizací v diskusích o environmentálních akcích. Pozornost k otázkám životního prostředí neustále roste. Pro velké průmyslové podniky zůstává znečištění životního prostředí důležitým problémem. Pro výrobce a výrobce spotřebního zboží potravinářské výrobky Problémem je ekologická nezávadnost vyráběného produktu. Požadavky na bezpečnost životního prostředí jsou způsobeny nejen aktivně se měnícím povědomím veřejnosti, ale také velkými průmyslovými a technologickými haváriemi a katastrofami, novými epidemiemi domácích zvířat, nemocí rostlin a používáním chemikálií a hnojiv v zemědělství.

Úkolem oddělení podnikové komunikace je poskytovat veškerou možnou podporu, včetně informační podpory, takovýmto iniciativám, vzniku ekologické iniciativy a působení ve skupině veřejných zájmů. Důležitou oblastí je nejen realizace ekologických programů, ale také informování o nich. Takové informace přispívají na jedné straně k posílení důvěry v organizaci, na druhé straně podporují další rozvoj environmentálních programů a zvyšují zájem vrcholového vedení o jejich rozvoj.

Implementace plného pokrytí všech spekter komunikačních oblastí organizací tak přispívá k harmonickému a progresivnímu rozvoji jejích aktivit.

Závěry k první kapitole

V každé organizaci je velmi důležitá analýza vnitřního i vnějšího komunikačního prostředí a proces řízení komunikace je nedílnou součástí každé organizace. Vnější a vnitřní prostředí jsou hlavními složkami integrity organizace.

Vnější prostředí organizace lze definovat jako soubor fyzických a sociálních faktorů vnějších vůči systému, které jsou přímo brány v úvahu v procesu rozhodování organizace. Organizace používají různé prostředky ke komunikaci se složkami svého vnějšího prostředí. V oblasti public relations se primárně zaměřuje na vytváření určité image, image organizace na místní, národní či mezinárodní úrovni.

Důležitou roli v existenci organizace hraje vnitřní prostředí, které má neustálý a přímý vliv na činnost a existenci organizace. Role lidí v procesech komunikace řízení je velmi důležitá. Správné řízení vztahů mezi lidmi v týmu je proto v životě organizace důležité.

Organizace musí plně pokrýt všechna spektra komunikačních oblastí a přispívat k harmonickému a progresivnímu rozvoji své činnosti.

Kapitola 2. Analýza komunikace OJSC Oil Company Lukoil

2.1 Všeobecné informace o společnosti Lukoil

LUKOIL je jednou z největších mezinárodních vertikálně integrovaných ropných a plynárenských společností. Hlavní činností společnosti je průzkum a těžba ropy a zemního plynu, výroba ropných produktů a petrochemických produktů a také marketing vyrobených produktů. Převážná část aktivit společnosti v oblasti průzkumu a těžby je realizována v území Ruská Federace, hlavní zdrojovou základnou je západní Sibiř. LUKOIL vlastní moderní ropné rafinérie, závody na zpracování plynu a petrochemické závody v Rusku, východní a západní Evropě a také v sousedních zemích. Výrobky společnosti se prodávají v Rusku, východní a západní Evropě, sousedních zemích a USA.

LUKOIL je druhá největší soukromá ropná a plynárenská společnost na světě z hlediska prokázaných zásob uhlovodíků. Podíl společnosti na světových zásobách ropy je asi 1%, na celosvětové produkci ropy - asi 2,4%. Společnost hraje klíčovou roli v ruském energetickém sektoru, podílí se 18,6 % na celoruské produkci ropy a 18,9 % na celoruské rafinaci ropy.

V oblasti průzkumu a těžby má LUKOIL vysoce kvalitní, diverzifikované portfolio aktiv. Hlavním těžebním regionem společnosti je západní Sibiř. LUKOIL také realizuje projekty průzkumu a těžby ropy a zemního plynu mimo Rusko: v Kazachstánu, Egyptě, Ázerbájdžánu, Uzbekistánu, Saúdské Arábii, Kolumbii, Venezuele, Pobřeží slonoviny, Ghaně, Iráku.

V roce 2005, uvedením naleziště Nakhodkinskoye do provozu, společnost zahájila realizaci plynového programu, podle kterého poroste těžba plynu zrychleným tempem v Rusku i v zahraničí a podíl plynu se zvýší na třetinu celkových uhlovodíků. Výroba. Zdrojovou základnou pro realizaci tohoto programu jsou pole Bolshekhetskaya Depression, Kaspické moře a pole Central Astrachaň v Rusku, stejně jako mezinárodní plynárenské projekty - Kandym - Khauzak - Shady v Uzbekistánu a Shah Deniz v Ázerbájdžánu.

LUKOIL vlastní kapacity na rafinaci ropy v Rusku i v zahraničí. V Rusku Společnost vlastní čtyři velké rafinérie – v Permu, Volgogradu, Uchtě a Nižném Novgorodu a dvě minirafinérie. Celková kapacita ruských rafinérií je 45,1 milionů tun ropy ročně. V zahraničí Společnost vlastní rafinérie v Bulharsku, Rumunsku a na Ukrajině a dále 49% podíl v ropném rafinérském komplexu ISAB (Sicílie, Itálie) a 45% podíl v rafinérii TRN (Nizozemsko). Celková kapacita zahraničních rafinérií Společnosti je 26,4 mil. tun ropy ročně. V roce 2009 zpracovaly rafinerie Společnosti (včetně podílů na rafinaci v komplexech ISAB a TRN) 62,70 mil. tun ropy, z toho 44,46 mil. tun v ruských rafinériích.

V roce 2008 v rámci realizace Strategického rozvojového programu na léta 2008-2017 vznikl v OAO LUKOIL nový podnikatelský sektor - Elektroenergetika. Kromě OJSC SGC TGK-8 získané v roce 2008 a vlastních elektráren na polích v Rusku zahrnuje také podniky vyrábějící elektřinu a teplo v Bulharsku, Rumunsku a na Ukrajině. Celková výroba elektrické energie sektorovými organizacemi v roce 2009 byla cca 14,7 mld. kW/h a výroba tepelné energie 16,9 mil. Gcal. Z dlouhodobého hlediska se obchodní sektor Electric Power stane pro Společnost důležitým motorem růstu peněžních toků a hodnoty pro akcionáře.

Na začátku roku 2010 zahrnovala prodejní síť Společnosti 26 zemí včetně Ruska, sousedních zemí a evropských zemí (Ázerbájdžán, Bělorusko, Gruzie, Moldavsko, Ukrajina, Bulharsko, Maďarsko, Finsko, Estonsko, Lotyšsko, Litva, Polsko, Srbsko, Černá Hora, Rumunsko, Makedonie, Kypr, Turecko, Belgie, Lucembursko, Česká republika, Slovensko, Chorvatsko, Bosna a Hercegovina) a také USA a sestával ze 199 zásobníků ropy s celkovou skladovací kapacitou 3,13 mil. m3 a 6 620 čerpacích stanic (včetně franšízových).

Komunikační proces v OAO LUKOIL je velmi mnohosměrný a velmi jedinečný. Cílem externí i interní komunikace OAO LUKOIL je realizovat změny a ovlivňovat aktivity tak, aby bylo dosaženo prosperity podniku.

2.2 Externí komunikace OJSC Lukoil

OAO LUKOIL spravuje svou externí komunikaci velmi efektivně. Svědčí o tom dobře navázané kontakty se segmenty vnějšího prostředí. Dále se blíže podíváme na to, jak OAO LUKOIL spolupracuje s těmito segmenty.

Obrázek 1 - Schéma externí komunikace OJSC "Lukoil"

Vztahy s partnery ( B2 b)

Vzhledem k tomu, že hlavní činností společnosti je průzkum a těžba ropy a plynu, výroba ropných produktů a petrochemických produktů a také prodej vyrobených produktů, jsou hlavními partnery společnosti různé společnosti, sítě čerpacích stanic a velké ropné a plynárenské společnosti. Mezi partnery společnosti patří Indonésan olejová společnost"PERTAMINA", GAZPROM NEFT, OJSC "KAMAZ", "GAZ Group", Toyota Motor Manufacturing Russia, LLC "Stavrolen", "Qatar Petroleum", Novolipetský metalurgický závod, Obchodní a průmyslová komora Ruska, OJSC "UGK TGK-8 ", ConocoPhillips, " Severstal-Auto", "ADK", "DE BEERS" a mnoho dalších.

Komunikace se uskutečňují zejména na akvizici různých druhů produktů, jako jsou cisterny, prostředky pro přepravu ropy (železniční cisterny), prostředky pro přepravu automobilových produktů (cisternové vozy), zařízení pro vrtné soupravy pro vrtání studní při terénním rozvoji, vozidla, dopravní prostředky, zařízení pro přepravu ropy a zemního plynu. potrubí pro přepravu ropy a kapalných ropných produktů ropovody a mnoho dalších. atd. Například skupina GAZ nakupuje vozidla, Novolipetský metalurgický závod dodává kov pro výrobu ropovodů a také trubky pro přepravu ropy a kapalných ropných produktů.

Vztahy s úřady ( B2 G).

Vzhledem k tomu, že podniky skupiny patří ke strategickým sektorům ekonomiky, svědčí to o nutnosti poměrně přísné regulace jejich činnosti ze strany státu. Státní technická politika je zaměřena na zvyšování ekonomické a energetické účinnosti všech stupňů výroby, přeměny, distribuce a využívání energetických zdrojů; odmítnutí nadměrné centralizace dodávek energie a její přiblížení spotřebitelům; ekologická a havarijní bezpečnost zdrojů energie a spolehlivost dodávek energie spotřebitelům; vývoj efektivních technologií pro těžbu a zpracování uhlovodíkových surovin atd. Vzhledem k tomu, že společnost podléhá vládnímu nařízení, běžně v tomto ohledu vypracovává dlouhé písemné zprávy. Společnost ve svých výročních zprávách uvádí informace z oblasti financí a marketingu, dále informace o svém umístění, kariérních příležitostech, benefitech atd. Používání lobbistů a různé příspěvky k určitým politické skupiny, výbory se společnost snaží ovlivňovat obsah různých zákonů a předpisů. Činnost společnosti je neustále regulována Ministerstvem přírodních zdrojů Ruské federace. Společnost také spolupracuje s Ministerstvem zahraničních věcí Ruské federace, Ministerstvem průmyslu, vládou Ruské federace, OSN atd.

Vztahy s organizacemi třetího sektoru ( B2 S).

OAO LUKOIL věnuje mimořádnou pozornost spolupráci s neziskovými organizacemi. „Vzhledem k jejich stále důležitější roli při řešení řady sociálních problémů, zejména v regionech, kde společnost působí, pečlivě studujeme jejich návrhy na zapojení společnosti nebo jejích dceřiných společností do sociálních projektů,“ říká Igor Beketov. Sociální a charitativní programy jsou součástí firemní strategie společnosti a napomáhají konstruktivní spolupráci s vládou, podnikatelskými kruhy a společností. V roce 1991 byla založena Nadace LUKOIL. Nadace zajišťuje charitativní a sponzorské aktivity. Účelem tohoto fondu je podporovat ruskou kulturu a pomáhat při organizaci a realizaci konkrétních projektů. Podpora kultury je tradiční oblastí sponzoringu a charity pro velké ruské společnosti. Jedinečnost partnerství s těmito institucemi je v tom, že podpora je komplexní – nejde pouze o čistý sponzoring (financování nových inscenací, výstav apod.), ale také o dobročinnou pomoc. Prioritou společnosti je podpora klasického umění odlišné typy. OAO LUKOIL poskytuje podporu řadě významných tuzemských muzeí, včetně Státního muzea výtvarné umění pojmenovaný po A.S. Puškin, muzea moskevského Kremlu, Státní ruské muzeum, Treťjakovská galerie. Společnost realizuje různé projekty s muzei, divadly, sponzory sportovní akce, a je také oficiálním partnerem Ruského národního olympijského výboru. Společnost považuje pomoc dětem za svou hlavní prioritu, která je přítomna ve všech probíhajících programech: charitativní, sponzorské, programy pro rozvoj sportu dětí a mládeže a kultura. Nedílnou součástí charitativních aktivit je účast společnosti a jejích dceřiných společností na procesu obnovy náboženských tradic a duchovní kultury. OAO LUKOIL přitom věnuje mimořádnou pozornost podpoře těch institucí, jejichž činnost zahrnuje sociální služby. Společnost považuje pomoc dětem za svou hlavní prioritu, která je přítomna ve všech jejích programech: charitativní, sponzorské, programy pro rozvoj sportu dětí a mládeže a kultura. Sociální investice do lidského kapitálu se v moderních podmínkách zdají být nejopodstatněnější. Společnost se snaží o vyvážený přístup, poskytuje podporu jak dětem, které se kvůli nepříznivým rodinným podmínkám či zdravotnímu stavu ocitnou v horších podmínkách než jejich vrstevníci, tak dětem z celkem prosperujících rodin a pomáhá jim rozvíjet jejich přirozené schopnosti a nadání.

Díky tomuto programu dostávají děti ze 60 dětských domovů, internátů a organizací pro zdravotně postižené děti pomoc Společnosti, jejích dceřiných společností a Charitativní nadace LUKOIL. Společnost pomáhá jejich absolventům se vzděláním, zlepšením zdravotního stavu, uplatněním a uplatněním v životě.

Každoročně Charitativní nadace LUKOIL bude organizovat letní odpočinek děti ze sponzorovaných sirotčinců v Kirov, Petrohrad, Staraya Ladoga, Astrachaňská oblast a Permská oblast. Kromě toho žáci dětských ústavů podnikají exkurze po republice. Nejlepší studenti z dětských domovů na území Perm, Astrachaňské oblasti, Kstovo, Langepas, Kirov, Petrohrad a Petrohrad. Ladoga strávil zimní školní prázdniny v Moskvě v lednu 2009 a 2010. Od roku 2006 vyplácí Charitativní nadace LUKOIL personalizovaná stipendia „Lukoil“ absolventům sponzorovaných dětských domovů studujících na vysokých a středních školách. Zkušenosti ukazují, že získání stipendia Lukoil zvyšuje úroveň akademických výsledků absolventů dětských domovů.

Prioritním směrem činnosti společnosti je péče o mladší generaci a výchova mladých kvalifikovaných odborníků pro ruštinu ropný průmysl. OAO LUKOIL poskytuje podporu řadě vysokých škol, kde jsou školeni specialisté na ropu a plyn. Společnost také podporuje řadu největších specializovaných lékařských výzkumných center. Ropným pracovníkům v první linii, veteránům Velké vlastenecké války a dělnické frontě se dostává zvláštní pozornosti a péče společnosti. Každý rok v předvečer Dne vítězství dostávají peněžní výhody a dárky. Společnost také poskytuje podporu rodinám vojáků, kteří zemřeli v místních konfliktech. Podporou zdravotně postiženým lidem společnost poskytuje nejen finanční pomoc, ale snaží se jim pomoci řešit finanční problémy samostatně a cítit se potřební pro společnost.

Společnost podporuje rozvoj lékařských služeb v regionech své působnosti. Konkrétně v letech 2008-2010. Společnost pomohla nakoupit drahé vybavení pro centrální okresní nemocnici Liman (region Astrachaň), dětskou městskou klinickou nemocnici Astrachaň č. 1, centrální okresní nemocnici Usť-Tsilemsk (Republika Komi), oblastní klinickou nemocnici Penza, 1. městskou klinickou nemocnici Saratov pojmenovanou po. Yu.A. Gordějev, Novoburasskaja Centrální okresní nemocnice Saratovské oblasti, Bolshemurashkinskaya (Nižnij Novgorodská oblast) Centrální okresní nemocnice, Dětská městská nemocnice č. 1 Petrohradu.

Vztahy s organizacemi informačního sektoru ( B2 já).

Tyto vztahy mají četná navázaná spojení s různými médii, včetně zahraničních. Nutno podotknout, že na základě výsledků roku 2008 je společnost informačně nejotevřenější společností roku. Má vlastní tiskové středisko, které předává zpravodajské informace dalším mediálním zdrojům. Tiskové středisko vydává měsíční publikace, které obsahují články na téma nových smluv, nových typů produktů či služeb, podpisů smluv a spolupráce. Společnost obvykle spolupracuje s velkými ruskými tiskovými agenturami, jako jsou INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. Také na webových stránkách Lukoil jsou různé rozhovory a projevy zástupců organizace. Například rozhovor s V.Yu. Alekperov (předseda výboru RSPP pro energetickou politiku a energetickou účinnost, prezident OJSC Lukoil) v Rossijskaja gazeta, noviny Vedomosti, časopis Expert a noviny Kommersant.

V různých vyhledávačích je denně zveřejňováno velké množství článků a poznámek o aktivitách a novinkách společnosti. Pro novináře se pravidelně konají tiskové konference a briefingy a na webových stránkách společnosti jsou denně zveřejňovány tiskové zprávy a historie společnosti.

Vztahy s jednotlivci ( B2 P).

Společnost komunikuje se stávajícími potenciálními spotřebiteli prostřednictvím reklamy a dalších programů k propagaci produktů na trhu. V oblasti public relations je primární pozornost věnována vytváření určité image, image firmy na místní, národní i mezinárodní úrovni. Hlavními klienty společnosti jsou lidé, spotřebitelé elektřiny, majitelé automobilů, továrny, různé společnosti, letiště, sítě čerpacích stanic. Například potenciálním spotřebitelem olejů LUKOIL je Toyota Motor Manufacturing Russia.

OJSC LUKOIL Group of Companies má vlastní webové stránky, které podrobně zobrazují činnost nejen hlavního centra, ale i všech divizí po celém Rusku. Najdete zde informace o společnosti, jejím poslání, cílech, cílech, historii společnosti od prvních let její existence, tiskové zprávy, články, novinky, publikace tiskového střediska společnosti, foto a video reportáže, as i další informace. Stránka podává úplný obraz o činnosti společnosti a její odpovědnosti vůči společnosti.

OAO LUKOIL tak věnuje velkou pozornost procesu řízení interakce se segmenty vnějšího prostředí.

2.3 Interní komunikace organizace

Zaměstnanci řídícího aparátu se podílejí na komunikačních procesech ve firmě. Jedná se o životně důležité spojení mezi lídrem a organizací, mezi organizací a vnějším prostředím, protože v každodenní práci musí vedoucí využívat informace z různých dostupných zdrojů – nadřízení, podřízení, manažeři na stejné úrovni, zákazníci, dodavatelé, média, atd. . Pokud si totiž lidé nebudou moci vyměňovat informace, je jasné, že nebudou schopni spolupracovat, formulovat cíle a dosahovat jich. Komunikace je však složitý proces skládající se ze vzájemně závislých kroků. Proto pro úspěšná práce OAO LUKOIL potřebuje efektivní komunikaci.

Všeobecně se uznává, že komunikace je zásadní pro úspěch společnosti. Průzkumy tedy ukázaly, že 73 % amerických, 63 % britských a 85 % japonských manažerů považuje komunikaci za hlavní překážku k dosažení efektivity ve svých organizacích. Podle dalšího průzkumu mezi přibližně 250 tisíci zaměstnanci 2000 různých společností je sdílení informací považováno za jednu z nej komplexní problémy v organizacích. Tyto průzkumy tedy ukázaly, že neefektivní komunikace je jednou z hlavních oblastí problému.

Interní komunikace v organizaci probíhá vertikálně a horizontálně. Vertikální komunikace probíhá jak od nadřízených k podřízeným, tak ve formě zpětné vazby - od zaměstnanců k nadřízeným.

Probíhá tedy sestupná komunikace následujícím způsobem: Řídící aparát vydává návodné dokumenty, které jsou předávány podřízeným úrovním a sděluje aktuální úkoly, doporučené postupy prostřednictvím informačních dopisů a bulletinů, nařízení, příkazy, pokyny v písemné i ústní formě, zprávy, návrhy a vysvětlivky. Komunikace směrem nahoru také slouží k upozorňování těch nahoře na to, co se děje na nižších úrovních. Vedení se tak dozvídá o aktuálních nebo vznikajících problémech a navrhuje možné varianty nápravy situace. Dále sem patří reportingová dokumentace od divizí, od společností zařazených do hlavní skupiny, různé reporty o ekonomický stav regionální společnosti, stejně jako různé druhy petic a odměn.

Nejnovější manažerskou inovací ve vzestupné komunikaci ve společnosti OAO LUKOIL je vytváření skupin pracovníků, kteří se pravidelně scházejí, aby diskutovali a řešili problémy ve výrobě nebo zákaznickém servisu.

Kromě navazující a protisměrné výměny informací společnost potřebuje horizontální komunikaci. Protože se společnost skládá z mnoha divizí, je výměna informací mezi nimi nezbytná pro koordinaci úkolů a akcí. Protože je organizace systémem vzájemně propojených prvků, management zajišťuje, aby specializované prvky spolupracovaly a posunuly společnost požadovaným směrem. Regionální obchodní manažeři se pravidelně scházejí, aby diskutovali o běžných problémech, koordinovali prodejní strategii a vyměňovali si informace o produktech. Klíčoví linioví manažeři z výroby, marketingu a výzkumu a vývoje se setkávají, aby koordinovali úsilí o inovace produktů. Zaměstnanci společnosti komunikují také prostřednictvím telefonu a elektronické pošty (e-mail).

Na základě základní technologie mohou společnosti vyrábět různé produkty, takže je nesmírně důležité získat informace prostřednictvím oddělení výzkumu a vývoje o tom, co trh požaduje. To umožňuje společnosti zůstat blízko spotřebiteli a nadále efektivně uspokojovat jeho potřeby. Mezi další výhody horizontální komunikace patří vytváření rovnocenných vztahů. Takové vztahy jsou důležitou součástí spokojenosti zaměstnanců společnosti.

Pro zaměstnance skupiny společností LUKOIL jsou pořádána speciální školení, semináře, porady a konference. Díky tomu mají zaměstnanci možnost získávat nové znalosti, komunikovat s kolegy z jiných měst a vyměňovat si odborné zkušenosti i organizovat intenzivní výměnu informací mezi divizemi skupiny společností. Vše výše uvedené umožňuje koordinovat plány a harmonogramy dodávek surovin, materiálů a polotovarů, jejich zpracování a dodávky finální produkty spotřebiteli.

Nejdůležitější složkou komunikace v organizaci je vztah mezi vedoucím a podřízenými. Tyto vztahy tvoří hlavní část komunikačních aktivit lídra. Výzkum ukázal, že 2/3 této činnosti probíhají mezi manažery a řízeny. Kromě výměny informací mezi vedoucím a podřízenými probíhá výměna mezi vedoucím a jeho pracovní skupinou. Komunikace s pracovní skupinou jako celkem umožňuje vedoucímu zvýšit efektivitu jednání skupiny. Vzhledem k tomu, že výměny se účastní všichni členové skupiny, má každý možnost zamyslet se nad novými úkoly a prioritami oddělení, jak by měli spolupracovat, nadcházejícími změnami a jejich možnými důsledky pro toto a další oddělení, aktuálními problémy a úspěchy a návrhy na zlepšení.

Zaměstnanci společnosti jsou základem potenciálu OAO LUKOIL. Dnes čítá personál asi 150 tisíc specialistů působících ve více než 60 regionech Ruska a 30 zemích na čtyřech kontinentech. Vzhledem k tomu, že základem prosperity je profesionalita zaměstnanců a pracovní spokojenost, má společnost politiku personálního řízení. Hlavním cílem personální politiky je vytvoření systému personálního řízení, ve kterém by OAO LUKOIL měla stabilní postavení „preferovaného zaměstnavatele“ na trhu práce.

Komunikace v této společnosti probíhá formálně i neformálně.

V činnosti OAO LUKOIL je také důležitá formální komunikace. Odrážejí souvislosti nutné k výkonu funkcí a pravomocí, vazby určené povahou a systémem rozdělení funkcí.

Taková komunikace existuje ve formě písemných zpráv na papíře, elektronických médiích, faxem a telefonem. Patří mezi ně: pokyny, příkazy, pobídky, sankce, příkazy, nástěnky, na kterých jsou umístěny provozní informace, pozdravy z dovolené a fotografie nejlepších zaměstnanců.

Komunikační data mají určité výhody, protože je lze ukládat jako záznamy a referenční zdroje; jsou často pečlivěji formulovány než verbální komunikace a někdy šetří čas i peníze. Taková komunikace se používá k provádění velkého množství papírování při uzavírání transakcí a dohod, stanovování organizačních schémat a pravidel, sestavování stanov skupiny společností LUKOIL a dalších právních dokumentů, pro vydávání bulletinů, memorand, sepisování smluv a stížností. , inzertní a tiskové zprávy, nastínění postupu, delegování pravomocí, popis práce a mnoho dalších věcí. Tato sdělení uchovávají dokumenty pro právní účely.

Neformální komunikace vzniká v procesu komunikace mezi zaměstnanci OAO LUKOIL ohledně různých zájmů: každodenních, psychologických, situačních. Tato sdělení nejsou zaznamenána v žádných organizačních dokumentech ani oficiálních požadavcích. Hrají důležitou roli v činnosti zaměstnanců a určují sociálně-psychologickou atmosféru práce. Zaměstnanci spolu komunikují prostřednictvím ICQ i přímým rozhovorem. Taková komunikace usnadňuje rychlou a úplnou výměnu informací. To zahrnuje pokyny, gratulace, obchodní komunikaci, povzbuzování, důtky a fámy. Ale v žádném případě nekomplikují práci této organizace a nezkreslují informace získané od řídícího aparátu.

Závěry ke druhé kapitole.

LUKOIL demonstruje společensky odpovědné obchodní praktiky: konstruktivně spolupracuje se zainteresovanými stranami; ví, jak vést dialog s úřady na územích přítomnosti, zástupci veřejnosti; Sociální politika společnosti je integrována do celkové strategie rozvoje podnikání společnosti. Vzhledem k tomu, že společnost zavedla do svých obchodních praktik zásady odpovědného obchodního chování, má další bezpečnostní rezervu, vč. tento moment v podmínkách ekonomické krize. Z hlediska udržitelnosti firem a důvěry v ně z vnějšího prostředí jsou stále důležitější takové výkonnostní charakteristiky, jako jsou standardy firemní kultury, kvalita managementu a nákladová efektivita ve všech klíčových oblastech realizované firemní politiky.

Vysoká profesionalita, zaběhnutá komunikace, inovace, rozvinutá firemní kultura, péče o mladé odborníky, aktivní sociální politika - to vše zajišťuje zaručený úspěch společnosti LUKOIL ve všech jejích záležitostech a snahách.

Závěr

Komunikace je nejdůležitější složkou v činnosti každé organizace. Jedná se o zásadní prvek pro zajištění účinnosti jejího řízení. Téměř vše, co manažeři dělají, aby pomohli organizaci dosáhnout jejích cílů, vyžaduje efektivní komunikaci. Podle výzkumu tráví manažer 50 až 90 % svého času komunikací. Zdá se to neuvěřitelné, ale je to pochopitelné, když uvážíte, že to manažer dělá, aby si uvědomil své role v mezilidských vztazích, toku informací a rozhodovacích procesech, nemluvě o manažerských funkcích plánování, organizování, motivace a kontroly. Právě proto, že výměna informací je zabudována do všech hlavních typů manažerských činností, jsou komunikace považovány za spojovací článek v činnostech organizace. To jsme mohli pozorovat při analýze komunikace OAO LUKOIL. Provedli jsme revizi interního a externího komunikačního systému společnosti. Obecně můžeme konstatovat, že komunikace jsou navázány efektivně a fungují docela úspěšně.

Závěrem lze konstatovat, že se potvrdila hypotéza stanovená na začátku práce: správné řízení externí a interní komunikace organizace má příznivý vliv na klima v týmu, vytváří pozitivní názor na organizaci a pomáhá zvyšovat svůj propagační kapitál. Cíle tedy bylo dosaženo, úkoly vyřešeny.

1. Berezin V.M. Masová komunikace: podstata, kanály, akce. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275 s.

2. Binetsky A.E. Public relations: ochrana zájmů a pověsti podnikání / A.E. Binetsky. - M.: IKF "EKMOS", 2003. - 249 s.

3. Varakuta, S. Public Relations / S. Varakuta, Yu Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 s.

4. Galumov E. A. Základy PR / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207 s.

5. Grigorieva N.N. Řízení komunikace: vzdělávací kurz (vzdělávací a metodický komplex) / N.N. Grigorieva. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B., Řízení komunikace / A.B. Zverincev. - Petrohrad: Sojuz, 1997. - 198 s.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Firemní kultura a PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "Mart", 2003. - 416 s.

8. Cutlip S.M., Senter A.X., Broom G.M. Vztahy s veřejností. Teorie a praxe / S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broome. - M.: Williams, 2005. - 412 s.

9. Kverk B.I. Vytváření spojení / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 s.

10. Krylov A.N. Řízení komunikace a PR / A.N. Krylov. - M.: SOYUZ, 2000. - 215 s.

11. Krylov A.N. Řízení komunikací: teorie a praxe / A.N. Krylov. - M: Nakladatelství Národního obchodního institutu, 2002. - 228 s.

12. Lavriněnko V.N. Psychologie a etika obchodní komunikace / V.N. Lavriněnko. - M.: UNITY, 1996. - 216 s.

13. Lukicheva L.I. Řízení organizace / L.I. Lukičev. - M.: Infra-M, 2004. - 350 s.

14. Marconi, D. PR. Kompletní průvodce/ D. Marconi. - M.: Vershina, 2006 - 256 s.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy managementu / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 s.

16. Pocheptsov G.G. Public relations pro profesionály / G.G. Pocheptsov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505 s.

17. Seitel F.P., Praktické vztahy s veřejností / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239 s.

18. Sinyaeva, I.M. Public relations v komerčních aktivitách / I.M. Sinyaeva. - M.: UNITY, 2003. - 350 s.

19. Čumikov A.Ya., Bocharov M.P. Public relations: teorie a praxe / A.Ya. Čumikov, M.P. Bocharov. - M.: Delo, 2003. - 410 s.

20. Alison Ticker. PR Tutoriál / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336 s.

21. Jakovlev I.P. Public relations v organizacích / I.P. Jakovlev. - Petrohrad: Petropolis, 2005. - str. 470 s.

22. V.A. Melma. Systém vnitřní komunikace v organizaci [Elektronický zdroj] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Public relations v bankách

24. Webové stránky OJSC "Lukoil" - www.lukoil.ru [Elektronický zdroj]

25. Polyakov D.Yu. Efektivní komunikace se zaměstnanci: jak dosáhnout reciprocity? [Elektronický zdroj] - http://www.hr-portal.ru/article/

Organizace mají různé způsoby výměny informací s klíčovými prvky jejich vnějšího prostředí. Firmy například komunikují se stávajícími a potenciálními spotřebiteli zboží a služeb, které produkují, především prostřednictvím reklamy a dalších prostředků propagace zboží na trh, jakož i prováděním různých sociologických průzkumů.

Velká pozornost je věnována vytváření příznivého obrazu organizace ve veřejném mínění, k čemuž velké společnosti vytvářejí speciální oddělení pro styk s veřejností („public relations“), jejichž specialisté různými prostředky šíří potřebné informace. To je daleko od toho úplný seznam příklady komunikace mezi organizací a jejím vnějším prostředím.

Interní komunikace se týká výměn informací prováděných mezi prvky organizace. V rámci organizace dochází k výměně informací mezi úrovněmi řízení (vertikální komunikace) a mezi odděleními (horizontální komunikace).

Dlouhou dobu byla interní komunikace v organizaci považována za „trik“ PR, ale nyní se vše změnilo – oddělení PR a firemní komunikace v organizacích se nyní řídí starým rčením: „dobré PR začíná doma“.

Externí komunikační systém

Externí komunikace je výměna informací mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Žádná organizace neexistuje izolovaně, ale v interakci se svým vnějším prostředím. A povaha a způsoby její komunikace závisí na tom, které faktory tohoto prostředí (spotřebitelé, konkurenti, vládní regulátoři, veřejné mínění atd.) mají největší vliv na práci organizace a její výsledky.

Úkolem externí komunikace je transformovat žádoucí strategickou pozici do chování organizace, jejích komunikačních sdělení a symbolů na organizační, výrobní a funkční úrovni. Manažeři se musí jasně rozhodnout, jak chtějí prezentovat organizaci a její produkty, jasně identifikovat klíčové veřejné skupiny a rozumět tomu, jaký je obraz jejich organizace. Poté musí vyvinout sadu nástrojů pro image společnosti, které ji dokážou sdělit veřejnosti, a přitom bedlivě sledovat formování a změny firemní image konkurentů. Přijatelný soubor takových prostředků by měl zahrnovat:

* stanovení komunikačních úkolů;

* výběr cílových skupin (klienti a členové veřejnosti důležití pro organizaci);

* formulování vhodného sdělení;

* výběr fondů a plánování;

* organizace (koordinace) akcí.

Úkolem podnikové komunikace je zmenšit propast mezi požadovaným a skutečným obrazem společnosti; vytvořením jeho konzistentního, holistického portrétu, vypracováním a aplikací doporučení pro koordinaci veškeré interní a externí komunikace, jakož i pro monitorování a řízení komunikace. Pro dosažení cílů společnosti u externí veřejnosti zahrnuje PR také marketingovou komunikaci.

Firemní rozlišovací schopnost (individualita) je strategicky plánovaná a takticky (na praktické úrovni) aplikovaná sebeprezentace organizace (firemní já) založená na požadované image. Silná firemní identita přispívá k:

* zvýšení motivace zaměstnanců;

* vytváří pocit důvěry mezi zástupci klíčových skupin vnější veřejnosti;

* uznává zásadní význam pro organizaci založenou na dobré znalosti výhod a nevýhod jak vlastních, tak jiných dodavatelů. Manažeři se musí rozhodnout, kde a jak konkurovat Nyní přejděme k externí komunikaci související se strategickým PR Pravděpodobně nejviditelnější aktivitou jsou vztahy s médii, které umožňují vytvářet popularitu a pozitivní zájem o společnost. A manažeři si musí získat jejich respekt, projevit pochopení podstaty zpráv, být konstruktivní, setkat se s novináři a producenty na půli cesty a vytvořit důvěru ve společnost mezi médii. Novináři zpravidla očekávají: * rychlou reakci na požadavky; * otevřenou a čestnou politiku vůči médiím; * ochotu řešit negativní zprávy; * objekt, který mohou ostatní snadno pochopit, rozpoznat a s jehož pomocí k němu lidé popisují, pamatují a vytvářejí si k němu svůj postoj. Je výsledkem interakce lidských přesvědčení, představ, pocitů a dojmů o předmětu.

Impression management je politika představování organizace klíčovým skupinám, aby jim pomohla vytvořit příznivou image pro ně nebo jim zabránila vytvořit si image nepříznivou.

Firemní reputace je to, co si lidé myslí a říkají o organizaci, jejích produktech/službách a chování těchto lidí.

Strategické umístění je v podstatě vědomá volba konkrétního základu pro budování konkurenční výhody. Je to kombinace přitažlivosti pro zákazníka nebo zainteresovanou stranu a konkurenčních úvah, které mohou dát společnosti nebo značce výraznou osobnost ve vnímání těchto jednotlivců. Společnost tak, jak ji vnímá její cílová skupina, musí být lepší než její konkurenti, bez ohledu na to, co její členové sami považují za důležité. Firma se musí jevit lepší, než ve skutečnosti je, a proto musí prodávat své produkty „správným“ zákazníkům na základě dobré znalosti výhod a nevýhod jak svých, tak ostatních dodavatelů. Manažeři se musí rozhodnout, kde a jak budou soutěžit.

Nyní přejděme k externí komunikaci související se strategickým PR.

Snad nejzřetelnější činností je media relations, která vytváří publicitu a pozitivní zájem o společnost. A manažeři si musí získat jejich respekt, projevit pochopení podstaty zpráv, být konstruktivní, setkat se s novináři a producenty na půli cesty a vytvořit důvěru ve společnost mezi médii. Novináři obvykle očekávají:

* rychlá reakce na požadavky;

* otevřená a čestná politika vůči médiím;

* ochota vypořádat se s negativními zprávami;

* dostupnost manažerů, nikoli tiskového oddělení a médií obecně;

* snadno srozumitelné a snadno použitelné informace (nepřetížené zbytečnými technickými nebo jinými detaily);

* proaktivní politika udržování kontaktů (pravidelných, důsledných, osobních).

Mezi klíčová témata pro mediální komunikaci patří marketingové zprávy, zpravodajství o firemní politice, zprávy obecného zájmu, osobnosti a aktuální události. Zprávy by měly být určeny především pro články na konkrétní konkrétní témata, a ne pouze pro sebepropagaci společnosti.

Publicita je šíření záměrně předem naplánovaných a vysoká úroveň prováděla sdělení prostřednictvím vybraných (neplacených) médií s cílem vzbudit zájem veřejnosti o organizaci nebo jednotlivce.

Aktivity v oblasti vztahů s tiskem se výrazně liší od reklamní aktivity a prodej, protože je zaměřen na získání publicity nebo uspokojení veřejného zájmu o organizaci a/nebo její produkt/produkty. Propaganda je na druhé straně pokusem ovlivnit veřejné mínění, aby se rozšířilo konkrétní požadované přesvědčení.

Finanční vztahy jsou zaměřeny na vytváření vztahů podpory a řízení komunikace s akcionáři (skutečnými i potenciálními) v průběhu finančního roku, dále s investory, zástupci podnikatelské sféry (zejména analytiky, burzovními makléři, obchodními bankami) a časopisy finančních novinářů.

Příprava veřejných akcí může zahrnovat strategické plánování komunikace a jednání na podnikové úrovni s různými cílovými skupinami – vláda, obchod, tisk, veřejné organizace, akcionáři a odbory a s širokou veřejností.

Lobbing (vládní aktivity) se vyskytuje a funguje mezi zákonodárci a vládními agenturami ve specifických zájmech organizace na místní, národní a mezinárodní úrovni. Ve skutečnosti skutečně předložit jakýkoli problém, který vyžaduje lobbování, aby bylo zajištěno, že zákonodárci jsou neustále pod silným tlakem, vyžaduje rozsáhlý výzkum, dokonce i průzkum. Jedná se o složitější proces než pouhé sledování parlamentních aktivit. Účelem lobbingu je ovlivňovat vládní kruhy a zákonodárnou moc a prosazovat tak pro organizaci výhodná rozhodnutí, která mohou vážně ovlivnit současnou i budoucí efektivitu její činnosti.

Oborové vztahy zahrnují komunikaci s různými organizacemi v rámci stejného odvětví, ve kterém společnost působí, například obchodními asociacemi, výzkumnými (odbornými) agenturami.

Firemní reklama nahlíží na společnost jako na produkt a je „tváří a hlasem společnosti“. Manažeři často málo rozumí firemní reklamě a jsou obezřetní vůči této high-tech technologii veřejné komunikace, která přímo nezvyšuje prodej nebo podíl na trhu, a proto je často obtížné ji ospravedlnit. Výzkum ukázal, že i když je firemní reklama drahá, může zlepšit image společnosti.

Společenská odpovědnost firem je zdaleka nejdůležitějším bodem programu každého PR manažera. V oblasti společenské odpovědnosti firem je klíčovým pojmem pro manažery koncept beneficientů jako jednotlivců nebo skupin s právně stanovenými vlastnickými právy (či participací). Jsou v interakci s firmou v některých jejích činnostech. Jejich účast je nezbytná, pokud podnik usiluje o úspěch a prosperitu. Na řízení vztahů s příjemci lze pohlížet jako na investici a jako jednu z klíčových oblastí obchodního plánování a řízení.

Sponzorství - Společnost získá výhradní právo na akci nebo sportovní soutěž nebo propůjčí své jméno produktu za účelem propagace prostřednictvím mediálního pokrytí a/nebo vštěpení do povědomí občanů pozitivního spojení svého jména se zajímavým nebo významným událost. Podporou jakékoli akce nebo aktivity mohou manažeři společností očekávat, že získají materiální návratnost vynaložených prostředků a úsilí - například v podobě pomyslné hodnoty obchodních spojení, tzn. cena nashromážděných obchodních spojení, nehmotný majetek firmy, řekněme, prestiž značky, zkušenost z obchodního spojení, získání schopnosti ovlivňovat klienty, vytvoření vysoké pověsti organizace, jejího produktu nebo ochranné známky .

Informační služby jsou nezbytnou součástí procesu vytváření vzájemné důvěry a porozumění mezi společností a ostatními veřejnými skupinami. PR oddělení by se mělo ujmout vedení při koordinaci předávání informací médiím o činnosti společnosti, což často vyžaduje doprovodný vysvětlující materiál, který by pomohl veřejnosti dozvědět se více o společnosti a její působnosti.

Poradenství a konzultace jsou také jednou z nejdůležitějších činností PR týmů v mnoha společnostech. Od profesionálů v oblasti PR jsou stále častěji žádáni, aby poskytovali rady a vedení v otázkách řízení organizace a politiky. Řízení komunikace je bráno vážněji a je stále více uznáváno jako důležitá kompetence v podnikání PR specialisté jsou stále častěji vyzýváni k tomu, aby manažerům radili v otázkách komunikace s „vnějším světem“ a také poskytovali technickou stránku relevantní PR komunikace; vybraný specialistou.

Krizové řízení se dívá na budoucnost z hlediska předvídání a přípravy na pravděpodobné události, které by mohly narušit důležité vztahy v organizaci. Zde se odpovědnost PR specialisty může rozšířit na širokou škálu činností, včetně krizového plánování, omezování škod, zohledňování poučení z předchozích krizových situací, zefektivňování a řízení představ manažerů o krizi a jejich postoje k nim, až k samotnému zvládnutí krize.

Řízení problémů je systematická identifikace možných problémů, které společnosti znepokojují, a opatření zaměřená na úpravu jejích politik, když nastanou. Řešení problémů se od krizového řízení liší pouze časovým rámcem a pocitem paniky. Manažeři se musí naučit nahlížet na problémy z perspektivy různých veřejných skupin. PR ve své činnosti musí předvídat možnost vzniku těchto problémů a umět na ně reagovat.

Vyvíjení a psaní tištěných materiálů je také jednou z povinností PR oddělení pro externí komunikaci. Jedná se o speciální literaturu o PR, brožury a brožury vydávané společností (výroční zpráva a historie společnosti a také příběh o hlavních produktech společnosti). Stále roste potřeba přípravy audio a video materiálů. Velká část této práce je plánována jako propagační práce, a proto vyžaduje úzkou spolupráci mezi marketingovými a PR profesionály, aby byla zajištěna konzistentnost při vytváření a udržování firemní identity. Analyzujte komunikační potřeby organizace a dosah všech jejích klíčových veřejných skupin. Plánování je nezbytnou součástí role PR manažera.

Všechny profesionální lidské zdroje zapojené do obchodních procesů se zapojují do průběžné marketingové komunikace a sdílejí různé úrovně informací. Proto je hodnocení interní komunikace ve společnosti nanejvýš důležité pro organizaci podnikání a vytváření udržitelného příznivého klimatu ve společnosti.

Jaká je externí a interní komunikace společnosti?

Většina organizací má své vlastní kanály a způsoby výměny informací s klíčovými segmenty jejich vnějšího prostředí. Např, externí komunikace přijatelné pro současné i potenciální spotřebitele produktů nebo služeb společnosti. Jsou organizovány prostřednictvím reklamních kampaní, sociologického sledování cílového publika a dalších metod propagace zboží na trh.

Vážná pozornost je věnována vytváření příznivého veřejného mínění o společnosti a vytváření její důvěryhodné image u potenciálních spotřebitelů. Pro tyto účely jsou ve strukturách velkých podniků vytvořena speciální oddělení zaměřená na organizaci práce s cílem vytvořit loajální postoj k aktivitám společnosti na trhu.

Nejlepší článek měsíce

Pokud budete dělat vše sami, zaměstnanci se nenaučí pracovat. Podřízení si hned neporadí s úkoly, které delegujete, ale bez delegování jste odsouzeni k časovým potížím.

V tomto článku jsme zveřejnili delegační algoritmus, který vám pomůže osvobodit se od rutiny a přestat pracovat nepřetržitě. Dozvíte se, kdo může a nemůže být pověřen prací, jak správně zadat úkol, aby byl splněn, a jak dohlížet na zaměstnance.

Takové struktury se nazývají oddělení pro styk s veřejností („public relations“), která zaměstnávají specialisty na řízení všech dostupných komunikačních prostředků.

Interní komunikace implikují řídící mechanismy pro výměnu informačních toků v rámci společnosti: jak na úrovni řízení (vertikální komunikace), tak mezi jejími strukturálními divizemi (horizontální komunikace).

Dominantním cílem interní komunikace je utvářet a udržovat pozitivní image společnosti na vysoké psychické úrovni a pěstovat mezi zaměstnanci vysoký potenciál firemního ducha.

Nejdůležitější úkoly při rozvoji interní podnikové komunikace jsou následující.

• Formování a udržování firemní kultury. Pro udržení firemní kultury je potřeba ze strany vedení společnosti informovat každého zaměstnance srozumitelnou formou o poslání společnosti, filozofii jejího postoje k podnikání a firemních hodnotách ve všech článcích její struktury. řetěz. Jinými slovy, vedení společnosti musí vyvinout a uvést do praxe kulturu interní komunikace v podniku.
• Vytvoření jednotného informačního prostoru uvnitř společnosti. Tento odstavec stanoví zavedení metod vnitřní komunikace personálu, informační podporu strukturních útvarů organizace pro zajištění jejich vertikální a horizontální komunikace na všech úrovních.
• Zvýšení loajality zaměstnanců. Stanoveného cíle je dosahováno zapojením zaměstnanců společnosti do každodenního života organizace. Při použití této metody interní komunikace je důležité pochopit, že každý zaměstnanec se cítí jako nedílná součást společnosti obecná struktura a hraje důležitou roli v dosahování požadovaných obchodních výsledků společnosti. Pochopení tohoto umožňuje členům společnosti cítit osobní úroveň odpovědnosti za společnou věc. Kromě toho hraje důležitou roli formace podniková identita, standardy chování a etika vnitropodnikových vztahů.
• Zavádění podnikových standardů a tradic. Praxe interní komunikace ve firmách byla dlouhou dobu prezentována jako zděděná metodika PR technik. Dnes však PR oddělení staví svou práci na vytváření interní komunikace, přičemž mají na paměti staré profesionální rčení, že dobré PR začíná ve zdech vašeho domova.

Boření mýtů o interní komunikaci v organizaci

Mýtus 1. „Malé společnosti postrádají interní komunikaci“

Než začnete zkoumat interní komunikaci, stojí za to porozumět dominantním definicím a konceptům.

Interní komunikace ve společnosti je neustálá výměna informací mezi úrovní managementu (management) a zbytkem strukturálních jednotek (zaměstnanci). Vznikají v každodenní činnosti všech personálních struktur společnosti a jsou postaveny na neustálé výměně informací, diskuzi myšlenek a utváření nápadů, společném rozhodování a stanovování společných cílů.

Již samotná formulace pojmu interní komunikace dokládá skutečnost, že přítomnost vnitropodnikové komunikace je absolutně nezávislá na velikosti a personální úrovni organizace a druhu působení firmy na trhu. To znamená, že interní komunikace existuje a funguje v každé společnosti, bez ohledu na počet jejích zaměstnanců a rozsah její činnosti v podnikání.

Interní komunikace ve společnosti je organizována do specifických cest, po kterých jsou informační toky distribuovány danými směry. Mají určitou kvalitu a objem informací k plnění zadaných úkolů a dosažení konkrétních výsledků.

Z toho, jak je formulován koncept funkčnosti interních komunikačních kanálů, je zřejmé, že interní firemní komunikace, komunikace s vnitřním prostředím, nejsou šířeny virálně, ale prostřednictvím speciálně vyvinutých interakčních kanálů.

Z výše uvedeného je zřejmé, že přítomnost interní komunikace jednoznačně potvrzuje existenci interních komunikačních kanálů.

Mechanismus interní komunikace ve firmě je logická struktura informačních kanálů, která poskytuje možnost zefektivnit tok informačních zpráv intelektuálního, profesního a emocionálního charakteru s předvídatelnou a požadovanou efektivitou.

Samotná definice systému interní komunikace naznačuje, že systém a efektivní interní komunikace chybí ve firmách, kde není definována struktura kanálů a kontakty mezi nimi nejsou organizovány.

Z výše uvedeného vyplývá, že za všech nejnepříznivějších podmínek organizaci chybí interní komunikace jako taková, ale vyvinutý a implementovaný systém interní komunikace.

Mýtus 2. „Pouze velký podnik potřebuje interní komunikační systém“

Zmatek v interním komunikačním systému podniku je důsledkem toho, že společnost nemá dobře fungující systém interních kontaktů pro personál na všech úrovních. To nevyhnutelně vede k poklesu produktivity práce a ztrátě pracovní doby.

Je poměrně častým jevem, kdy jsou interní komunikační kanály v podniku prováděny neefektivně a nesystematicky, vlastními nehotovými metodami nebo dokonce zcela bezmyšlenkovitě.

Když podnik má několik kanálů pro tok informací, což je způsobeno vývojem úrovně informační technologie Zaměstnanci v kanceláři se často ztrácejí ve snaze strukturovat tok přijímaných dat. V tomto případě musí nezávisle analyzovat příchozí informace, činit nepodložená a nekonzistentní rozhodnutí a mnohokrát se navzájem duplikovat při přijímání a přenosu komunikačních zpráv.

Nedostatek jasných cílů pro interní komunikaci vede k tomu, že se potřebné informace nedostanou ke svému skutečnému adresátovi.

Příkladem nízké efektivity interní komunikace a chybějící firemní kultury interní komunikace je skutečnost, že zaměstnanci společnosti využívají k výměně dat spíše osobní komunikátory, e-mail a komunikační služby než podniková serverová úložiště a sítě.

Nejjednodušší způsob, jak implementovat a efektivně využívat interní komunikační systém společnosti, je v podniku, kde je minimální počet zaměstnanců.

Je zřejmé, že interní komunikační systém společnosti a kultura komunikace uvnitř společnosti zcela nesouvisí s rozsahem a rozsahem podnikání. tohoto podniku. Je třeba mít na paměti, že výstavba interní komunikace musí být implementována na začátku cesty společnosti na trhu, a ne v době, kdy mechanismus podnikových technologií pracuje na plné obrátky.

Systém vnitropodnikové komunikace je vhodné budovat v době, kdy firma své aktivity na trhu teprve rozjíždí. Všechny pokusy o to ve fázi rychlého růstu efektivity pouze zpomalí obchodní procesy a zasahují efektivní rozvoj společnosti.

Mýtus 3. „Vybudování interního komunikačního systému je drahé“

Jsou-li interní komunikační kanály budovány pomocí interních podnikových sítí a portálů, je pro jejich údržbu a rozvoj nutné směřovat významnou část investičních toků podniku. Toto řešení není praktické pro malé společnosti, jejichž podnikání se nevztahuje na podnikání na regionálních, federálních a mezinárodních trzích.

Malá firma potřebuje řádné fungování interních komunikačních kanálů a kontaktů s vnitřním prostředím, které ve skutečnosti určuje existenci systému. Zavedení pořádku do interní komunikace podniku nevyžaduje zvláštní investice a náklady. Zde bude stačit jen touha vytvořit takový řád a vlastními silami tuto touhu převést do reality na všech úrovních strukturálního řetězce společnosti.

Efektivita interní komunikace ve firmě, interní marketingová komunikace a kontakty s vnitřním prostředím nezávisí přímo na použití složitých a drahých komunikačních nástrojů. Často stačí pouze obecně dostupné technické a softwarové komunikační prostředky.

Mýtus 4. „Interní komunikace je součástí firemní kultury.“ a firemní kulturou jsou firemní svátky, různé akce mimo práci a další „excesy““

Interní komunikace ve firmě se bezesporu jeví jako důležitá součást firemní kultury, která představuje nejen výčet slavnostních událostí, ale také ztělesňuje procesy organizace podnikání ve firmě, kulturu interní firemní komunikace na všech úrovních, struktura a sled interních marketingových kontaktů.

Interní komunikace v podniku není poctou obchodní módě inovací, ale vědomou potřebou racionálního řízení společnosti.

Jak vypadá struktura interní komunikace?

1. Organizační struktura

Organizační a personální struktura zaměstnanců v podniku je přirozeným kanálem
interní firemní komunikace na všech úrovních vertikálních i horizontálních vztahů v pracovní síle. Je však třeba poznamenat, že kontakty na sociální úrovni nesou pouze oficiální toky informací. Jejich neformální složkou jsou psychické, fyzické a sociální vztahy v týmu.

2. Sociodemografická struktura

Každá organizace má svou sociodemografickou strukturu, která je na statistické úrovni určena počtem subjektů rozdělených podle věku, pohlaví, etnické příslušnosti, úrovně vzdělání, odborné způsobilosti, pracovních zkušeností a celkové délky služby. Zvláštní pozornost je věnována typům homogenních a smíšených pracovních kolektivů.

Není žádným tajemstvím, že homogenita týmu z hlediska věku, pohlaví, vzdělání a dalších úrovní má významný vliv na formování společenství zájmů a hodnot a norem v týmu a vede ke zvýšení kultury. interní komunikace.

Naproti tomu smíšené týmy jsou často přirozeně roztříštěny do menších homogenních skupin, ve kterých je rozvoj efektivní interní komunikace obtížný a někdy nemožný.

Souhrn všech těchto faktorů má významný vliv na výrobní a finanční a ekonomické aktivity společnosti, vývoj struktury interních sdělení a efektivitu interní marketingové komunikace.

3. Profesní struktura

Struktura interní komunikace ve společnosti vychází z konceptů profesní struktury, které zahrnují dělbu práce povinností a nutnost koordinace veškerého jednání účastníků obchodních procesů. Na základě této skutečnosti jsou všechna konstrukční rozdělení rozdělena do čtyř typů:

• administrativní zdroje – organizuje a řídí systémy výrobních procesů;
• výrobní personál - skupina účastníků obchodních procesů podílejících se na výrobě zboží nebo služeb;
• servisní personál – zajišťuje systémy výrobního procesu z hlediska marketingu a prodeje, zásobování, dodržování podmínek ochrany práce a bezpečnosti práce;
• inženýrsko-technický personál - vyvíjet nová technická řešení a inovativní technologie, zajistit nepřetržitý provoz stávajících technických zařízení a elektronických komunikací.

4. Neformální struktura

Tato struktura v organizaci je utvářena na základě osobních preferencí členů organizace a jejich touhy po společných kontaktech na základě profesních charakteristik. Vztahy v této skupině zaměstnanců lze považovat za ustálené a lze je efektivně využít v

Vznik této struktury je spontánní a k jejímu vývoji dochází, když členové této struktury vzájemně účinně interagují. Členy neformální struktury spojuje touha uspokojit své vlastní potřeby komunikace a vzájemné náklonnosti.

Charakteristický je vznik přátelských vztahů a utváření potřeb různorodých informací, včetně odborných znalostí a zkušeností. Existují případy, kdy jsou neformální kontakty navázány pro sobecké osobní účely.

Vzájemná vazba zaměstnanců ve struktuře může vyplývat z obdobných skutečností ve vzdělání a odborné kvalifikaci, rodinného stavu nebo příslušnosti ke stejné etnické skupině.

5. Psychologická struktura

V obecné mase neformálních komunikačních skupin je třeba vyzdvihnout psychologickou strukturu, která v té či oné míře ovlivňuje vývoj interní komunikace ve společnosti. Má významný dopad na funkce a role, které vykonávají zástupci komunikačních procesů.

Kompetentní a psychologicky ověřený výběr klíčových rolí ve skupinách zajišťuje stabilní, řízené toky informací a ovlivňuje stav interní komunikace podniku.

Existují čtyři typy „komunikátorů“, kteří ovlivňují formování vnitroskupinové politiky ve společnosti a ovlivňují formování a rozvoj komunikace s vnitřním prostředím v rámci organizace:

	Charakteristický
"hlídač"	Zaměstnanec společnosti, který přebírá kontrolu nad kanály pro toky informací k ostatním zaměstnancům. Tato role je zpravidla charakteristická pro sekretářky, asistenty, operátory technických komunikačních prostředků atd.
"Názorový vůdce"	Zaměstnanec, který ovlivňuje vyjadřování a chování ostatních zaměstnanců. Tuto roli může zastávat vedoucí uznávaný ve skupině, jehož názory se mohou výrazně lišit od těch oficiálně přijímaných.
"Svyaznoy"	Zaměstnanec, který je prostředníkem a slouží jako prostředník mezi různé skupiny a skupiny v rámci podniku.
"Pohraniční stráž Cosmopolitan"

Interní komunikace a jejich řízení v podniku

Pro zajištění fungování každé organizace je nutné vyladit systém řízení pro všechny procesy, které jí umožňují fungovat udržitelně a rychle reagovat na případné změny situace na trhu. Především se jedná o procesy řízení interní komunikace ve společnosti.

Dobře propracovaný systém a kultura interní komunikace umožňuje přehledně regulovat nejdůležitější úkony, jako jsou technologické (výrobní) procesy, skladovací procesy, expedice a dodávky hotových výrobků, proces najímání a školení personálu atd.

Řízení komunikace musí být organizována podle promyšleného systému. Životaschopnost této možnosti řízení komunikace se vyznačuje jejím specifickým zacílením a schopností provádět potřebné provozní úpravy procesů výměny informací.

Vnitřní komunikační systém je ověřený mechanismus, který řídí všechny její formální i neformální procesy přenosu dat v rámci společnosti, čímž vytváří kulturu interní komunikace v podniku.

Všechny interní komunikační kanály ve společnosti jsou v určitých formách obsaženy a jsou upraveny vnitřními pravidly organizace. Takový systém výměny informací je ve skutečnosti komplexem formálních řídících procesů. Mohou zahrnovat provozní porady, plánovací schůzky, shrnutí, zprávy, informační obsah a aktualizaci podnikových médií atd.

Neformální komunikační procesy lze definovat jako procesy interní komunikace mezi zaměstnanci, které obcházejí oficiálně zavedené kanály pro přenos informací ve společnosti. Toho lze snadno dosáhnout prostřednictvím osobní komunikace mezi zaměstnanci podniku a vyskytuje se na úrovni, na které vedení organizace nezajišťuje rozvoj horizontálních kanálů interní komunikace.

Pokud například manažeři společnosti nejsou schopni poskytnout zaměstnancům aktuální informace, pak zaměstnanci využijí alternativní kanál pro získávání dat, který zahrnuje fámy, spekulace a je hovorově označován jako ústní.

Již dlouho je stanoveno, že spolehlivost přenosu informací prostřednictvím interní komunikace personálu, nazývané fámy, dosahuje 85 %. Svého času panoval názor, že neformální komunikaci nelze kontrolovat a řídit. Přítomnost tohoto fenoménu ve společnosti byla prezentována jako nutné zlo.

Ale od 90. let se počet organizací, které se naučily ovládat a integrovat neformální kanály přenosu informací do vlastní systémy interní komunikace. Mezi takové způsoby je třeba vyzdvihnout chaty, fóra a blogy na internetu, interní firemní kanály pro výměnu informací a zkušeností, kanály stimulace a komplexní podpory. inovativní nápady a vývoj.

Názor odborníka

Jak vybudovat interní komunikační systém ve firmě

Vladimír Kiselev,

Generální ředitel, partner společnosti JSC "SHERP Company", Moskva

Interní komunikaci ve firmě bych rád rozdělil na dva vlivné segmenty.

1. Technologická interakce(komunikace v procesu realizace projektů a organizování obchodních procesů).

Pro formování veřejně dostupné interní firemní komunikace ve firmě je nutné vypracovat předpisy (seznamy dokumentů), které by upravovaly její každodenní činnost v organizaci a řízení podnikových procesů, a také stanovit normy a pravidla pro interakci všech struktur. organizace v rámci těchto procesů.

Aby instalační dokumenty nebyly formální, ale efektivně fungovaly v reálných podmínkách činnosti společnosti na trhu, měli by se na jejich vývoji podílet pracovníci přímo zapojení do implementace konkrétních podnikových procesů.

Je nutné využívat všechnu sílu a možnosti interní firemní, marketingové komunikace a interní personální komunikace v maximální rychlosti. Vedoucí příslušných oddělení si musí být vědomi plného rozsahu odpovědnosti, která je jim svěřena při vytváření těchto regulačních předpisů.

2. Informační pole společnosti(všechny druhy informačních komunikačních kanálů, které spojují zaměstnance v jejich přímém zapojení do činností společnosti).

Silným faktorem, který zajišťuje zapojení zaměstnanců firmy do řešení firemních obchodních problémů, je přítomnost rozvinutého informačního pole v organizaci. Existence funkčního informačního pole ve vnitropodnikové komunikaci je možná pouze v případě, že má společnost vypracovanou informační strategii a politiku. Mezi účinné prvky informačního pole patří:

• pravidelně pořádané schůzky, plánovací schůzky, schůzky;
• pravidelné schůzky a porady vedení společnosti se zaměstnanci;
• Internetový zdroj organizace;
• firemní a průmyslová média;
• vypracovaná pravidla a standardy chování ve firmě pro nově příchozí zaměstnance;

Jaké nástroje interní komunikace lze ve firmě využít?

1. Tištěná média

S rozvojem všech druhů technologií se rozšířily a objevily nové informační komunikační prostředky. Pro dosažení cílů stanovených v interní firemní komunikaci však tištěné materiály nadále hrají klíčovou roli. Tímto způsobem je dosaženo následujících cílů:

• stimulace interní komunikace personálu, rychlá a cílená komunikace vytvořených cílů a zadaných úkolů zaměstnancům;
• poskytování firemních specialistů metodickým vývojem, technickou dokumentací, kalendářní plány provádění prací, dokumentace k předpisům a normám - to vše přispívá ke kvalitní interní komunikaci a umožňuje efektivně využít vaše odborné dovednosti;
• zavádění nástrojů ke stimulaci obchodní a společenské aktivity zaměstnanců, udržování a efektivní využívání podnikových standardů ke zvýšení procenta kvalitního plnění jejich povinností;
• osobní a kolektivní veřejné hodnocení, morální a materiální pobídky pro zaměstnance, kteří dosáhli efektivních profesních výsledků.

Tištěné publikace mají jednu nepopiratelnou výhodu – umožňují konkrétně zprostředkovat každému zaměstnanci, personálu celé personální struktury oddělení a divize, potřebné informace pro zajištění řízení výrobních procesů. Významnou nevýhodou této komunikace je nestabilní fungování vnitřních zpětnovazebních kanálů.

Nejoblíbenější formou zveřejnění v interní komunikaci společnosti je zpravodajský bulletin. Proces jeho tvorby je levný a sémantický obsah je realizován v krátkém čase, což umožňuje, aby takové nástroje byly veřejně dostupné. Ve většině společností jsou tyto publikace nedílnou součástí kultury interní komunikace.

V dřívějších dobách plnily roli takových komunikátorů nástěnné noviny, které však s nástupem elektronických informačních prostředků v moderní době svou klíčovou roli ztratily. Přesto jsou takové publikace stále vynikajícím prostředkem pro přenos dat, i když neposkytují možnost zpětné vazby.

Obsahově podobný nástroj interní komunikace společnosti je Nástěnka. V současné době tato forma komunikace získala druhý život a je skutečným informačním centrem v kultuře interní komunikace podniku.

Nástěnka je oblíbeným zdrojem informací o novinkách v rámci společnosti. Řada organizací začala používat elektronické nástěnky. Takové bulvární listy vám umožňují systematicky publikovat krátké zprávy o provozních otázkách života a činnosti podniku.

Kromě výše uvedených tištěných prostředků interní komunikace společnosti používají oblíbené tištěné materiály, jako jsou referenční knihy a manuály, brožury, knihy, aplikace a přílohy, dopisy atd.

2. Verbální komunikační prostředky

Verbálními prostředky interní komunikace ve firmě mohou být:

• firemní setkání;
• dění v odděleních, odděleních a strukturálních jednotkách;
• školení, semináře, mistrovské kurzy, kurzy pro pokročilé;
• firemní akce, večírky a tématické akce;
• organizované exkurze a společné návštěvy předem naplánovaných míst;
• šíření rozhovorů, spekulací, domněnek, názorů, fám.

Vliv verbální komunikace na celkovou kulturu interní komunikace ve firmě výrazně roste. Moderní technologie poněkud pozměnily formy takové komunikace, ale tradiční kanály verbální komunikace si nadále zasluhují zvláštní pozornost a hrají důležitou roli v interní komunikaci podniku.

Zaměstnanci chtějí především dostávat informace z primárního zdroje, tedy od svého přímého nadřízeného. Tuto formu interní komunikace vítá 90 % zaměstnanců společnosti. Zároveň ubývá zaměstnanců, kteří dříve uváděli, že jejich vedoucí je kvalitním zdrojem informací.

Tato skutečnost nutí příslušné firemní specialisty zavádět mechanismy boje proti šíření falešných spekulací, fám a drbů.

V obdobích napětí v týmu, aby se zajistil pořádek ve vnitřní komunikaci personálu, jsou informace dodávány promyšleně a v dávkách. Kde je to možné, snaží se vyhladit hrubé hrany a zmírnit celkové napětí.

Jak analyzovat interní komunikaci

Existují dva úhly pohledu, které vám umožňují efektivně analyzovat interní komunikaci.

1. Firemní identitu určují vlastnosti jednotlivce, osobnosti. To implikuje přítomnost ve společnosti holistického, autonomně myslícího, soběstačného podnikového organismu schopného produktivně a kompetentně využívat interní komunikační kanály. Fenomén korporátní identity spočívá v tom, že pohled na integritu podniku zevnitř se shoduje s názorem vnějších pozorovatelů, v jejichž očích se podnik jeví jako jediný koherentní mechanismus, který má vlastnosti splňující požadavky neustále se měnící situaci na trhu, má tendenci ke kontinuitě a dodržuje konzistentní firemní politiku.
2. Firemní osobnost. Tato charakteristika je přímým odrazem kultury interní komunikace ve společnosti, interní marketingové komunikace a personální komunikace. Umožňuje vám vnímat společnost jako celek z hlediska odlišení od konkurence, to znamená, že demonstruje vaši individualitu a přítomnost jedinečných pobídek v interní komunikaci společnosti, umožňuje mít svůj vlastní, jedinečný styl, image, politika reklamních kampaní na trhu, pozitivní image a pověst organizace obecně a jejích vůdců zvláště.

Stává se, že komunikace nedosahují svých cílů kvůli tomu, že marketéři dělají řadu chyb při plánování a neberou v úvahu následující faktory:

• odmítání kultury interní komunikace a jazyka komunikace zaměstnanci;
• nedostatek času kvůli plnění přímých povinností, který neumožňuje soustředit se na pochopení a přijetí interní firemní komunikace;
• tradičně ustálený názor na informační tlak shora bez efektivního využití mechanismu zpětné vazby;
• výrazné přetížení obchodních informačních kanálů v interní komunikaci společnosti.

Ke studiu interní komunikace využívá společnost metodiky vyvinuté v rámci společenských a humanitních věd, které zahrnují tematické rozhovory, dotazníky a průzkumy, práci s fokusními skupinami, testování a vedení obchodních her, odborné kvízy atd.

Mezi zaměstnanci společnosti je možné provádět cílené průzkumy po telefonu, e-mailu, provádět komplexní studie ukazatelů focus group a klasifikovat tak hodnocení efektivity interní komunikace společnosti, ale i její interní marketingové komunikace.

Metody regresně-korelační analýzy umožňují stanovit vzorce v chování zaměstnanců společnosti a vliv vnitropodnikové komunikace na ně.

Jak je možné rozvíjet interní komunikaci?

Obecné kroky Utváření a rozvoj interní komunikace v podniku lze založit analýzou všech technologických procesů, které ovlivňují procesy rozvoje interních komunikačních kanálů:

1. je vhodné využívat všechny nástroje pro řízení interní komunikace, které by názorně ilustrovaly typ podniku;
2. vyvíjet a implementovat předpisy a standardy pro interní komunikaci. Seznamte s nimi personál;
3. v segmentu interní personální komunikace formovat mezi zaměstnanci koncept výhod a přínosů komunikační interakce;
4. analyzovat a vyhodnocovat interní komunikační procesy s cílem včas identifikovat a rychle vyřešit vznikající problémy.

Rozvoj interní komunikace ve firmě je možný pomocí jedné z technologií.

Technologie 1

Pro vývoj interní firemní komunikace by měly být vyvinuty tři hlavní prvky, které tvoří základ jakéhokoli druhu komunikace:

• lidské zdroje (počet zaměstnanců, vzorce jejich chování a motivace);
• výrobní a komunikační procesy (pracovní vzor a cykličnost);
• technologie interní komunikace (určité komunikační kanály, způsoby rozhodování a zadávání úkolů, formy interní komunikace zaměstnanců).

Po dokončení analýzy všech tří kategorií, podle kterých lze určit vlastnosti interní komunikace, byste se měli obrátit na body pro jejich zlepšení.

Takto vypadají tři klíčové body pro realizaci této etapy.

1. Houpání interní firemní komunikace a práce s personálem.

• z celkového počtu zaměstnanců identifikovat zaměstnance, který by byl dobrovolně a z důvodu osobního zájmu připraven pracovat s interní komunikací;
• identifikovat formálního nebo neformálního vůdce v týmu, vysvětlit mu slibné faktory rozvoje interních komunikačních procesů podniku a stimulovat jeho podporu této myšlenky;
• provádět komplexní monitoring a vybrat několik nástrojů, pomocí kterých můžete efektivně řídit tok informačních spojení v interní firemní komunikaci;
• ilustrovat na osobním příkladu všechny výhody používání vybraných komunikačních kanálů. Podporovat proaktivní jednání zaměstnanců usilujících o zlepšení interní komunikace, zdůrazňovat význam úspěchů dosažených jako výsledek efektivního využívání interní komunikace v podniku;
• zvýšit důležitost efektivního procesu interní komunikace v myslích zaměstnanců.

Primárním úkolem počátečního období rozvoje motivačních procesů v interní komunikaci personálu je odladění řízení provozu přenosu informací ve firmě.

Když v první fázi dochází k systematickému nárůstu komunikačního toku informačních zpráv ve všech jejích projevech a personál, zvyklý apelovat na zastaralé způsoby komunikace, již nezvládá tok přijímaných informací, může být tato fáze považovány za dokončené a lze provést přechod na další.

2. Zlepšení: zlepšení procesu interní komunikace rozvojem prvků „procesů“ a „technologií“.

V této fázi byste měli:

• identifikovat seznam problémů a prodiskutovat způsoby, jak je překonat se zaměstnanci společnosti;
• identifikovat nástroje a technologie, které pomohou řešit problémy, a vytvořit politické dokumenty, které to umožní
• rozvíjet porozumění mezi zaměstnanci společnosti a rozšiřovat úroveň znalostí v oblasti použití.

Ve druhé fázi je nutné konsolidovat všechny výsledky, kterých bylo dosaženo při realizaci předchozí fáze. Toho je dosaženo implementací standardů interní komunikace ve společnosti. Pokud je tato fáze charakterizována tím, že se pracovníci podniku úspěšně vyrovnávají s informačními toky, lze výsledek druhé fáze považovat za dosažený a posouvat se ke třetí.

3. Vysílání všechny úspěšné úspěchy v procesu interní komunikace v podniku s běžnými strukturami podniku.

Třetí etapa utváření a rozvoje interní komunikace ve společnosti je charakterizována přenosem pozitivních zkušeností do všech oddělení a struktur podniku. Jeho zvláštností je potřeba identifikovat malé skupiny zaměstnanců v každé strukturální jednotce, kteří by měli zájem a byli by dirigenty forem a metod interní komunikace v podniku.

Technologie 2

Tato technologie pro rozvoj interní komunikace zahrnuje soubor opatření.

• Technická základna. Jedná se o soubor nástrojů pro řízení interní komunikace, který reguluje rychlost informačních toků a odpovídá standardům a požadavkům informační bezpečnosti.
• Normativní základ. Právní rámec, který řídí interní komunikační procesy společnosti, kvalitu obsahu a nepřetržitou zpětnou vazbu.
• Tvorba interních podnikových informačních zdrojů. Jedná se o vytváření ve společnosti nominálních a verbálních médií informací, mezi které patří korporátní média, billboardy, nástěnky, porady, shromáždění, plánovací schůzky atd.
• Formování firemní kultury. Implementace norem a pravidel kultury vnitrofiremní komunikace, aktivace zpětnovazebních kanálů a všemožných firemních akcí.
• Utváření pozitivního obrazu organizace v očích zaměstnanců. Poskytování informací zaměstnancům o úspěších společnosti, jejích strukturálních divizích na trhu a hlavních strategických směrech rozvoje. Komplexní práce na vymýcení škodlivých fám a spekulací v rámci organizace.
• Přilákat a udržet talenty. Soubor aktivit realizovaných s pracovníky společnosti v rámci interní firemní komunikace s cílem udržet si ty nejslibnější a nejtalentovanější zaměstnance. V tomto ohledu jsou velmi důležité informace o volných místech a personální rotaci, rozvoji nových perspektivních projektů, ale i stimulaci zaměstnanců na dovolené a významné firemní akce.
• Firemní databáze. Jedná se o virtuální elektronickou nebo skutečnou knihovnu, úložiště informací, ve kterém jsou soustředěny a v katalozích umístěny všechny nashromážděné podnikové zkušenosti, materiály o odborných školeních a pokročilých školeních, odborná a oborová fóra.
• Hodnocení efektivity interní komunikace. Závěrečná akce v oblasti rozvoje interních komunikačních kanálů. Hodnocení efektivity komunikačních procesů umožňuje včas najít poruchy v informačních tocích, lokalizovat je a zlepšit nerušený provoz interní komunikace.

Pravidla pro interní komunikaci, která zvyšují efektivitu společnosti

Pravidlo 1.Účel komunikace musí být jasný a srozumitelný všem účastníkům komunikace. V době, kdy je na programu jednání vrcholového vedení společnosti o výsledcích roku a místo toho se diskutuje o standardech personálního chování, bude přínos takové interní komunikace nulový, neboť nebude na takový obrat v diskusi připraven.

Pravidlo 2.Způsob (prostředky) komunikace musí odpovídat cíli. Efektivita interní komunikace bude směřovat k nule, pokud vedení firmy například oznámí propuštění řady zaměstnanců během firemní dovolené nebo na seminářích pro posílení kamarádství a týmové spolupráce.

Pravidlo 3. Mezi všemi účastníky komunikace musí dojít ke shodě v porozumění terminologii a výkladu klíčových pojmů. V interní komunikaci, stejně jako v běžných formách komunikace, je nutné jasně rozumět tomu, s kým a jaké informace sdílíme. Je nutné vést dialogy s lidmi v jazyce, kterému rozumí. Je nepravděpodobné, že by běžní zaměstnanci společnosti ocenili důležitost interní komunikace, pokud je například nablýskaná firemní publikace plná cizích slov a otřepaných, neefektivních výrazů.

Pravidlo 4.Měl by existovat oznamovací systém pro účastníky zapojené do procesu.. Úkolem tohoto systému je uspokojit informační deficit přenosem požadovaného množství dat ve správný čas a ve stanoveném časovém rámci. Spolehlivost informací v interní personální komunikaci může být narušena fámami, jejichž komunikační kanály překračují rychlost oficiálních kanálů přenosu informací.

S ohledem na to byste měli včas komentovat firemní události na oficiální úrovni, než plýtvat energií a časem následným vyvracením výsledků fám.

Celá podstata spočívá v tom, že zaměstnanec, který neobdržel náležitou část potřebných informací, zůstane v nevědomosti a bude se snažit ukojit svůj informační hlad, plýtvat časem a úsilím, které by mělo směřovat k plnění jeho hlavních funkčních povinností. Z výše uvedeného vyplývá, že čím vyšší je úroveň interní firemní komunikace, tím efektivnější je práce zaměstnanců společnosti.

Pravidlo 5.Je nutné vytvořit podmínky pro to, aby všichni účastníci komunikace dostávali zpětnou vazbu. Přítomnost jasně stanovených komunikačních kanálů umožňuje pochopit, jak přesně a spolehlivě byly informace asimilovány adresátem.

Názor odborníka

Selhání v interním komunikačním systému vede ke konfliktům ve společnosti

Alexandr Ermoshkin,

Předseda představenstva Optima-Invest Holding, Moskva

Konflikty ve výrobě jsou přímým důsledkem narušení fungování interních komunikačních kanálů. Tento závěr lze učinit na základě následujících vlastností:

• zaměstnanci se znají pouze vizuálně;
• zaměstnanci různých oddělení (kanceláře, kanceláře) nemají informace o své práci.
• skupiny zaměstnanců (strukturální jednotky) vykonávají stejnou práci souběžně;
• průvodní akce dokumentů se opozdí nebo zmizí na cestě k adresátovi.
• mezi zaměstnanci ve firmě vznikají uzavřené skupiny;
• někteří pracovníci odmítají vykonávat společnou práci mezi sebou a jako důvod svého odmítnutí uvádějí psychickou neslučitelnost;
• zaměstnanci ignorují mimopracovní život společnosti a firemní akce;
• šíří se drby a fámy;
• v kolektivu vznikají konfliktní situace a hádky; Frakce vytvořené ve společnosti otevřeně stojí proti sobě.

Nejčastější důvody jsou:

• hraniční styk a přímý průnik oblastí odpovědnosti strukturálních celků;
• nedostatek chuti mezi zaměstnanci po společné spolupráci.

Vertikální komunikace, kdy pokyny a úkoly přicházejí shora dolů, často ignoruje požadavky účinkujících, což nevyhnutelně vede ke konfliktním situacím. V horizontální komunikaci je situace poněkud odlišná. Tam může dojít k incidentu kvůli špatně regulovaným informačním tokům, kdy je špatně regulován tok úkolů od různých zaměstnanců.

Dobře naplánované plány a prioritní plány úkolů, které mají být provedeny, pomáhají tyto problémy řešit.

Špatně vypracované regulační dokumenty se mohou stát vážnou příčinou konfliktů v interní komunikaci personálu. Všechny instalace, které byly legalizovány příslušnou dokumentací, budou fungovat marně, pokud budou její odstavce odděleny od skutečného života a budou v rozporu s kulturou interní komunikace ve společnosti.

Například v našem holdingu je považováno za porušení kultury interní komunikace, pokud sousední oddělení umístěná na stejné úrovni infrastruktury vzájemně nereagují na požadavky. Takový konflikt neřeší vrcholový management, ale horizontální úroveň interní komunikace.

V horizontálním komunikačním souřadnicovém systému manažer nečiní disciplinární opatření vůči zaměstnanci, který je odpovědný za kvalitu interní komunikace zaměstnanců.

Měřítkem hodnocení takového zaměstnance (manažera) je koeficient jeho poptávky od kolegů, personálu služeb a útvarů. To nám umožňuje vymýtit nežádoucí jev ve firmě, kdy specialisté mezi sebou začnou soupeřit o schválení jejich jednání shora.

Zde existuje jiný mechanismus stimulace podnikatelské aktivity v práci. Pokud manažer naruší fungování interních komunikačních kanálů, přestanou ho kontaktovat a vypadne jak ze systému interní firemní komunikace, tak z obchodu obecně.

• 5 naléhavých problémů, které vyřeší interní firemní komunikace

Příklady interní komunikacev ruských společnostech

Příklad komunikace 1. Uber

Interní komunikace v Uberu je obzvláště důležitá a je s ní zacházeno s náležitou péčí. Podnikání společnosti je postaveno na zvyšování efektivity a sjednocování procesů. V tomto ohledu se interní firemní komunikace zaměřuje na neustálou interakci mezi obchodními týmy, vzájemné informování a předávání zkušeností.

Tato vnitřní interakce ovlivňuje kvalitu přijatých rozhodnutí a časový faktor pro dokončení práce. Zaměstnanci společnosti jsou asi 7000 lidí. Aplikace pro obchodní informace se používá ve více než 500 městech po celém světě. Ve většině osad je zde zastoupení nebo zástupce společnosti.

Směřuje k tomu úkol manažerů firem při výběru zaměstnanců nový zaměstnanec pochopil, že jeho role v celkovém mechanismu podniku zvyšuje výkonnost celé společnosti jako celku. Je zjištěno, že v organizaci neexistují žádné pomocné úkoly a že jednání zaměstnanců na jakékoli úrovni obecné podnikové komunikace má velký praktický význam.

V tomto ohledu je velmi důležitá interní firemní komunikace jak v rámci vlastního oddělení (oddělení), tak mezi ostatními odděleními (odděleními) společnosti ve všech zemích, kde má Uber zastoupení.

Velký úkol je nutné rozdělit na menší části a důsledně je realizovat v daném časovém rámci. Tato metoda pomáhá řešit i ty problémy, které vyžadují současné provedení.

Hlavními nástroji pro interní firemní komunikaci jsou interní firemní sítě, online konference a možnost vzdáleného přístupu k databázím a plánovacím nástrojům. Tyto techniky pomáhají šetřit čas, snižují byrokratické prodlevy a zvyšují efektivitu výroby.

V Uberu vykonává každý zaměstnanec interní firemní komunikační funkce na základě svého oboru podnikání. Ve vnitřní podnikové síti jsou elektronické stránky útvarů, ze kterých lze získat jak informace o činnosti útvaru, tak údaje o jeho jednotlivém zaměstnanci. Ve firmě neexistuje speciální oddělení pro práci s interní komunikací.

Příklad komunikace 2. Aviasales

Společnost Aviasales má rozvětvenou strukturu, která vyrábí širokou škálu produktů a má rozsáhlou geografii svých zastoupení a dceřiných značek od Petrohradu, Vilniusu a Moskvy až po Phuket. Společnost zaměstnává 150 zaměstnanců. V tomto ohledu je naléhavá potřeba kvalitní interní komunikace, která spojí všechny zaměstnance do jediného mechanismu.

Zde rozhoduje interní komunikace hlavní úkol– vyhledávání slabých stránek a odstraňování nedostatků ve schopnosti rychlé komunikace mezi zaměstnanci.

Pro poskytování informací zaměstnancům společnost organizuje online přenosy čtvrtletních schůzek z Phuketu, poskytuje zprávy o vykonané práci a dlouhodobé plánování do budoucna. V interní firemní komunikaci se navíc procvičují periodické dopisy s reporty, ve kterých jsou uváděna pouze konkrétní čísla a fakta bez zbytečných a zbytečných informací.

Pokud analyzujete a prozkoumáte fungování interních komunikačních kanálů, můžete provést kompetentní diagnostiku výkonnosti interní komunikace.

Když interní komunikace sleduje cíl zvyšování výkonových ukazatelů oddělení prostřednictvím rozvoje informací a spolupráce, výkon společnosti na trhu a její výsledky výrazně rostou.

Příklad komunikace 3. Polytechnické muzeum

Polytechnické muzeum je rozsáhlý mezinárodní projekt. Zásadní roli v něm hraje interní komunikace. Pracovníci muzea musí mít neustále přehled o tom, co dělají ostatní oddělení, aby celý projekt posunuli jednotným směrem.

Vedoucí muzejních oddělení pořádají týdenní porady k výměně informací, jejich analýze a vypracování zpráv, které se stávají společným majetkem všech zaměstnanců oddělení. V tomto segmentu interní firemní komunikace vlastní elektronické prostředky informace, firemní internetový zdroj, e-mail, sociální sítě.

Nejběžnějšími nástroji elektronické interní komunikace jsou: konsolidovaný, sdílený dokument vytvořený a upravovaný pomocí Dokumentů Google. Programy Trello a Slack jsou oblíbené a vhodné pro malé pracovní skupiny.

Pro management jsou nejdůležitějšími faktory interní komunikace důvěra ve svůj tým, upřímné dialogy o pozitivních výsledcích práce a jejích nedostatcích. Od zaměstnanců se vyžaduje, aby rozuměli hlavním cílům společnosti na trhu a svým vlastním úkolům při dosahování těchto cílů. Musí dostávat komplexní informace a dobře využívat kanály zpětné vazby.

Je také nutné, aby kultura interní firemní komunikace stimulovala a nastolovala neformální přátelskou komunikaci. Důležitou roli zde hraje zdvořilý tón v korespondenci, respekt k hranicím osobního prostoru zaměstnance, jeho osobní pohodlí a nálada z toho, že je součástí týmu.

Efekt takové práce bude sledován v podobě osobního zájmu zaměstnance o práci, jeho oddanosti společné věci a zvýšení efektivních výrobních ukazatelů. Tím je vyřešen hlavní úkol vnitrofiremní komunikace – koordinovaná práce všech zaměstnanců současně, nikoli v opozici vůči sobě.

Webinář na téma interní komunikace ve firmě:

Informace o odbornících

Vladimír Kiselev, generální ředitel, partner společnosti JSC "SHERP Company", Moskva. Vladimir Kiselev – generální ředitel a senior partner poradenské společnosti SHERP Company od roku 2000. V oblasti personálního řízení působí od roku 1996 a od roku 1998 vede službu personálního řízení velkého diverzifikovaného holdingu. CJSC "SHERP Company" existuje od roku 2000 a zabývá se tvorbou vysoce efektivních manažerských týmů a rozvojem podnikání klientů s využitím inovativních proprietárních technologií.

Alexandr Ermoshkin, předseda představenstva Optima-Invest Holding, Moskva. Alexander Ermoshkin pracuje od roku 1990 pro ruskou IT společnost Optima. Po rozdělení společnosti v roce 2002 vedl vzniklý holding Optima-Invest. Od roku 2006 stojí v čele Asociace výrobců produktů a služeb pro jadernou energetiku. Člen pracovní skupiny Administrativy prezidenta Ruské federace pro přípravu zákonů v oblasti inovací, místopředseda Mezistátní komise pro inovace Výkonného výboru SNS.