Moderní rizika spojená s personálem. Personál riskuje na příkladu ropné společnosti. Vývoj opatření k minimalizaci rizik. Klasifikace personálních rizik podniku

V současné době je jednou z nejdůležitějších podmínek fungování organizace se zaměřením na zvyšování její hodnoty, stabilní tvorbu zisku a efektivní fungování řízení personálních rizik, které se stává jednou z hlavních soutěžní výhody organizace, bez ohledu na její organizační a právní formu a druh činnosti.

Personální riziko je chápáno jako hrozba ztrát vyplývajících z neefektivního fungování systému personálního řízení organizace, chyb ze strany vedení a oddělení lidských zdrojů organizace během vývoje HR strategie nebo v procesu operativního rozhodování v oblasti personálního řízení.

Personální riziko- jedná se o komplexní riziko, proto je nutná klasifikace typů personálních rizik, což znamená jejich rozdělení do samostatných skupin podle určitých charakteristik za účelem dosažení určitých cílů. Každé riziko má svou vlastní techniku ​​řízení rizik.

Lze rozlišit následující skupiny personálních rizik:

• 1. Podle povahy projevu personální rizika lze rozdělit na kvantitativní a kvalitativní. Personální rizika kvantitativní povahy spojené s nedostatkem nebo přebytkem lidských zdrojů v konkrétní organizace. Mohou se projevit v podobě různých ztrát v důsledku nesouladu mezi skutečným počtem zaměstnanců a aktuálními potřebami organizace a zahrnují:
  • - rizika předčasného nahrazování nově vytvořených nebo uvolněných pracovních míst;
  • - rizika předčasného snížení počtu pracovníků, kteří nejsou plně vytíženi strukturální dělení organizace;
  • - rizika nerovnováhy v počtu zaměstnanců v různých odděleních, charakterizovaná přebytkem pracovníků v některých odděleních a přítomností volných pracovních míst v jiných;
  • - pracovní rizika spočívající v nesouladu samotné pozice s druhy činností, cílů, cílů, funkcí a technologií. Důvodem jejich vzniku může být nedostatečné personální obsazení nebo zkreslená pracovní náplň.

Personální rizika kvalitativní povahy jsou způsobeny nesouladem mezi skutečnými charakteristikami personálu organizace a požadavky na něj kladenými. Obsahují:

• - kvalifikační a vzdělávací riziko, jehož podstatou je neslučitelnost zaměstnance s vykonávanou funkcí;
• - rizika nedostatečné kvalifikace personálu;
• - rizika konkrétních zaměstnanců postrádajících potřebné odborné kvality (např. praxe na dané pozici, zodpovědnost, pečlivost, kreativita, obchodní intuice apod.);
• - rizika neloajality zaměstnanců;
• - rizika konkrétních zaměstnanců, kteří nemají potřebné osobní kvality(například intelektuální potenciál, psychická stabilita, komunikační schopnosti atd.);
• - riziko zneužití a nečestnosti v závislosti na úrovni práce na výběru a najímání personálu, efektivitě bezpečnostních služeb, efektivitě kontrolního a auditního aparátu, stylu vedení, firemní kultuře;
• - riziko odmítnutí inovací zaměstnanci. Řízení inovací zahrnuje včasné informování lidí, výběr jasných cílů a strategií, flexibilní plánování a organizace, stimulace personálu a zapojení do změn ve všech fázích, školení personálu a cílené ovlivňování jeho chování.
• 2. Z důvodů výskytu HR rizika se dělí na individuální a organizační.

Individuální personální rizika zahrnují následující typy:

• - biologická rizika (věk, zdravotní úroveň, psychofyziologické charakteristiky, výkonnost);
• - sociopsychologická rizika (motivy, hodnoty, normy, kultura, vystup sociální role, konflikt, loajalita);
• - intelektuální rizika (úroveň inteligence, vzdělání);
• - profesní rizika (kreativita, odborný potenciál, kompetence, kvalifikace, pracovní zkušenosti);
• - osobní rizika (krátkozrakost, nedbalost, strach z vydírání, náhlé zhoršení nebo zlepšení finanční situace, sociální postavení, ješitnost, touha udržet si pozici, snadná sugestibilita, důvěřivost, podvod, trestní rejstřík, chamtivost, zášť, pomstychtivost, podlost, nestabilita stres, osamělost, tajemství).

Organizační personální rizika jsou způsobena především neefektivní prací v oblasti personálního řízení, a to neefektivními systémy pro výběr a výběr personálu, motivace a pobídky pro personalisty, řízení kariéry atd.

• 3. Podle formy možného poškození personální rizika se dělí na:
  • - majetková rizika, z nichž lze přesně v penězích určit škodu;
  • - nemajetková (nebo nehmotná) rizika spojená se škodou způsobenou např. na image podniku jako obchodního partnera.
• 4. Podle možného rozsahu poškození personální rizika jsou nejčastěji klasifikována jako lokální pouze ve vzácných případech může organizace utrpět významné ztráty, které jsou zpravidla způsobeny chybnými rozhodnutími vrcholového vedení organizace.
• 5. Podle stupně pravidelnosti projevu personální rizika se dělí na rizika jednorázová nebo náhodná, pravidelná a trvalá.
• 6. V závislosti na stupeň citlivosti na riziko různé skupiny zainteresovaných stran jsou identifikována přijatelná, přijatelná a nepřijatelná personální rizika.

Jsou identifikovány následující skupiny hlavních faktorů ovlivňujících výskyt personálních rizik v organizaci.

Vnitřní faktory - spravované, tzn. v závislosti na vedení podniku a (nepřímo) na vnějších faktorech, které určují podmínky pro vznik rizik:

• nesoulad mezi kvalifikací zaměstnanců a požadavky na ně kladenými;
• nedostatečná kvalifikace zaměstnanců;
• slabá organizace systému personálního řízení;
• slabá organizace vzdělávacího systému;
• neefektivní motivační systém;
• chyby v plánování personálních zdrojů;
• snížení počtu racionalizačních návrhů a iniciativ;
• péče o kvalifikované zaměstnance;
• orientace zaměstnanců na řešení interních taktických problémů;
• orientace zaměstnanců na respektování zájmů jednotky;
• nedostatek nebo slabá firemní politika;
• nekvalitní kontroly kandidátů při přijímání do zaměstnání atd.

Bezpochyby mohou HR manažeři v tomto seznamu pokračovat, což je třeba udělat po analýze stavu personální práce z hlediska bezpečnosti a vratných pracovněprávních vztahů v podniku.

Vnější faktory - neovladatelné, tzn. nezávislý na organizační řízení, ale definující personální politika podniky a úroveň rizika:

• Soutěžící mají lepší motivační podmínky;
• příprava konkurentů na pytláctví;
• vnější tlak na zaměstnance;
• dostat zaměstnance do různé druhy závislosti;
• inflační procesy (při výpočtu nelze vzít v úvahu mzdy a předpovídání jeho dynamiky). Rizikové případy se dělí na náhodný (neúmyslné) a nenáhodné (cílené).

Náhodné jsou způsobeny především následujícími důvody:

• nedostatek vědomí podstaty toho, co se děje, a důsledků svých činů;
• nedbalost, nepozornost, porušení nebo nedostatek příslušných pravidel a předpisů;
• nevhodné interní školení;
• vlastní vize situace (dobré úmysly);
• propast mezi skutečnými a deklarovanými organizačními hodnotami.

Účelné rizikové chování je způsobeno zejména:

• vlastní vize situace (dobré úmysly);
• osobní prospěch;
• individuální hodnoty, které se liší od hodnot organizace;
• propast mezi skutečnými a deklarovanými organizačními hodnotami;
• nízký zájem o existenci (rozvoj) organizace;
• vnitřní podnikové intriky, meziskupinové konflikty;
• neloajalita, demotivace, konflikty (někdy s konkrétním jedincem);
• atmosféru temného tajemství.

Klasifikace rizik, která zahrnuje jejich rozdělení do skupin podle určitých kritérií, nám umožňuje posoudit místo každého v společný systém a tvoří potenciální příležitosti výběr nejúčinnějších vhodných metod a technik řízení rizik Navrhovaná klasifikace personálních rizik je založena na principech komplexnosti, návaznosti, hierarchie, autonomie, flexibility.
S ohledem na to, kde jsou lokalizována personální rizika, jsou rozděleny do dvou velké skupiny: vnější a vnitřní.

Externí personální rizika- to jsou negativní dopady vnější prostředí, které ovlivňují jak procesy uvnitř společnosti jako celku, tak její personální zabezpečení.
Mezi externí personální rizika patří:
- politický - nedokonalost legislativní rámec, činnost veřejné organizace, hnutí, strany atd.,
- ekonomické - inflační procesy, obtížná situace na trhu práce atd.;
- sociodemografické - zaměstnanci se dostávají do různých druhů závislostí (alkohol, drogy apod.), aktivity kriminálního prostředí apod.;
- přírodní a klimatické - povodně, sesuvy půdy atd.; technogenní faktory;
- tržní (konkurenční) - konkurenti mají atraktivnější pracovní podmínky, odlákají zaměstnance, vyvíjejí na zaměstnance vnější tlak (úplatky, vydírání) atd.
Vnitřní zahrnout personální rizika, jejichž zdroje jsou uvnitř organizace. Nemohou být o nic méně destruktivní než vnější. Neměli bychom zapomínat, že existuje úzká souvislost mezi externími a interními personálními riziky. Může spočívat v tom, že zdroj vnějšího nebezpečí, například konkurent, cíleně posiluje bolestivé tendence uvnitř soupeřovy organizace, aby ji zcela oslabil nebo zničil.

Interní personální rizika se zase dělí podle zdrojů rizik o osobních rizicích a rizicích systému personálního řízení.

Osobní rizika vznikají v důsledku projevů profesních, obchodních a osobních kvalit zaměstnanců podniku. Osobní rizika zase zahrnují následující typy:
- biologická rizika (věk, zdravotní úroveň, psychofyziologické vlastnosti, schopnosti);
- sociálně-psychologická rizika (demotivace, loajalita, sociální role, mezilidské konflikty);
- morální hazardy (přesvědčení, přesvědčení, hodnoty, kultura);
- intelektuální rizika (úroveň inteligence, vzdělání);
- ekonomická rizika (tvůrčí a odborný potenciál, kvalifikace, pracovní zkušenosti);
- rizika nespolehlivosti (krátkozrakost, nedbalost, náhlá změna finanční situace, důvěřivost, podvod, trestní rejstřík atd.).
Rizika systému personálního managementu se rozlišují podle subsystémů systému personálního managementu:
1) rizika spojená s personálním plánováním a marketingem, včetně:
- nedostatečná alokace pozic, ze kterých mohou pocházet nejnebezpečnější bezpečnostní hrozby;
- neefektivní stanovení potřebného počtu personálu (nebo jeho nedostatek);
- neoptimální kvantitativní složení;
- nevyváženost pohlaví, věkových a vzdělanostních skupin personálu;
- nízká kvalifikační úroveň apod.;
2) rizika spojená s pracovní vztahy, počítaje v to:
- přítomnost střetu zájmů mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem;
- nepříznivé sociálně-psychologické klima v týmu;
- nedostatek politiky poctivosti vůči klientům, zaměstnancům a zaměstnavateli;
- nedostatek opatření k identifikaci, prevenci a potlačení nežádoucího jednání ze strany zaměstnanců, které by mohlo mít za následek poškození zájmů organizace apod.;
3) rizika pracovních podmínek a ochrany práce, včetně:
- nedostatek opatření k zachování a udržení fyzického a psychického zdraví personálu;
- neefektivní sociálně-ekonomické pracovní podmínky;
- nepříznivé psychofyziologické a hygienicko-hygienické pracovní podmínky;
- neefektivní organizace personální práce;
- iracionální režim práce a odpočinku atd.;
4) rizika personální motivace, včetně:
- chybí program motivace zaměstnanců;
- nedostatek systému finanční odpovědnost;
- nedostatek motivace mezi zaměstnanci k proaktivním návrhům na zlepšení bezpečnosti organizace;
- nedostatek pobídek pro udržení zaměstnanců;
- chybějící mechanismy pro identifikaci motivů a důvodů propouštění cenných zaměstnanců a místa jejich následného zaměstnání atd.;
5) rizika školení a rozvoje personálu, včetně:
- nedostatek propojení mezi školením a hodnocením výsledků;
- struktura a kultura organizace nepřispívá k realizaci získaných znalostí;
- nedostatek vztahu mezi školením a certifikačním postupem;
- špatná kvalitaškolení atd.;
6) rizika obchodního hodnocení zaměstnanců, včetně:
- nedostatečné posouzení různých forem projevů neloajality a nespolehlivosti zaměstnanců organizace;
- různé normy pro pracovníky vykonávající stejnou práci;
- podobnost přesvědčení a názorů jako faktor ovlivňující obchodní hodnocení;
- subjektivita metod obchodního hodnocení personálu;
- hodnocení zaměstnanců nikoli na základě výsledků výkonu, ale na základě osobních kvalit;
- měnící se standardy během obchodního hodnocení;
- použití úzkého rozsahu odhadů;
- srovnání pracovníků mezi sebou, nikoli s výkonnostními standardy;
- nedostatek závěrů obchodního hodnocení, manažerská rozhodnutí atd.;
7) rizika sociální rozvoj personál, včetně:
- nedostatek podmínek zaměřených na zvýšení loajality zaměstnanců;
- nedostatek přídavných sociální záruky snižování počtu zaměstnanců a pomoc při hledání zaměstnání;
- chybějící sociální balíček zohledňující bezpečnostní požadavky na straně organizace a zaměstnance atd.;
8) rizika neúčinnosti Organizační struktura, počítaje v to:
- nepřiměřený počet zaměstnanců s ohledem na strategii rozvoje organizace;
- iracionalita organizační struktury organizace;
- nedostatek služeb personálního řízení;
- neefektivní funkční rozdělení odpovědnosti a povinností pro personální řízení apod.;
9) právní rizika, včetně:
- nedostatečná kontrola nad tím, jak zaměstnanec dodržuje současnou práci a civilní zákonodárství tím, že dělá pracovní povinnosti;
- nedostatek opatření k minimalizaci finanční odpovědnosti zaměstnance a zaměstnavatele za vznik pracovní spory;
- nedostatek místních předpisů týkajících se personální bezpečnosti atd.;
10) rizika informační podpora, počítaje v to:
- nedostatek informací a vysvětlující práce se zaměstnanci organizace o pravidlech pro důvěrné chování obchodní jednání, komunikace s klienty, taktika chování při pokusech o nábor a vydírání, zajištění informační bezpečnosti zaměstnavatele při práci a v mimopracovní dobu;
- včasné a kvalitní poskytování úplných a spolehlivých informací nezbytných k plnění pracovních povinností apod.

Mezi personální rizika lze zase jmenovat riziko porušování práv a svobod jednotlivce, fyzické a psychické násilí v práci, ponižování cti a důstojnosti, riziko poškození zdraví, riziko ztráty zaměstnání, riziko snížení příjmu.

Mezi personální rizika organizace patří riziko snížení hmotných aktiv, riziko ztráty informační zdroje, riziko utváření negativní image firmy, riziko úpadku.

Vládní personální rizika zahrnují riziko defaultu, riziko sociální nestability a napětí ve společnosti, riziko veřejných protestů, dělnických stávek, riziko veřejné nedůvěry a demise vlády.

Na základě výsledků operací se rozlišují čistě personální rizika, která jsou způsobena pouze možností ztrát vinou personálu, např.: rizika ztráty schopnosti pracovat; rizika podvodu a krádeže atd.; a spekulativní personální rizika spojená s možností jak ztrát, tak zvýšení příjmů, například rizika výběru personálu, rizika organizační kultury atd.

Podle kritéria možného rozsahu škod se dělí personální rizika pro lokální, střední, významná a globální (strategická) personální rizika.
Podle stupně pravidelnosti potenciálu Projevy rizika lze identifikovat jako jednorázová nebo nahodilá, pravidelná a trvalá personální rizika.
Podle míry citlivosti na personální rizika různé skupiny zainteresovaných stran by měly být identifikovány jako přijatelná, přijatelná a nepřijatelná personální rizika.
Podle míry zákonnosti lze rozlišit oprávněné(oprávněná) a neopodstatněná (nezákonná) personální rizika.
Navíc v závislosti z příčin vzniku personální rizika lze rozdělit na náhodná (ne úmyslná) a nenáhodná (účelová).

331,101 UDC

ANALÝZA A PROGNÓZA PERSONÁLNÍCH RIZIK V ORGANIZACÍCH

E.S. Nechaeva

Jsou zohledněny stávající klasifikace rizikových faktorů v systému řízení lidskými zdroji organizací. Jsou zvažovány a navrhovány přístupy, které umožňují předvídat vznik a vývoj personálních rizik na základě systémů kvalitativních a kvantitativních ukazatelů.

Klíčová slova: personální riziko; rizikové faktory; personální profil; úrovně rizika.

Zajištění úspěšného fungování a bezpečnosti každé organizace je dáno komplexním dopadem managementu na reálné i potenciální hrozby (rizika), které vznikají v nestabilních podmínkách vnějších a vnitřní prostředí. Hlavním prvkem bezpečnostního systému je lidský faktor, který může mít zásadní vliv na konkurenceschopnost organizace.

Subsystém řízení lidských zdrojů je objektivně klíčovým subsystémem organizace, protože poskytuje technickému a ekonomickému systému živou inteligenci, hnací (nebo destruktivní) sílu obchodních nápadů a obchodních procesů. Lidské zdroje v konečném důsledku určují rizika přímých a nepřímých ztrát v důsledku neefektivního návrhu podnikových procesů, postupů pro přijímání a provádění rozhodnutí, technologických odchylek, nepředvídatelného a nepředvídatelného jednání personálu, nepřiměřené reakce a přizpůsobení se faktorům prostředí.

Potřeba vědomého řízení rizik v oblasti řízení lidských zdrojů (personální rizika) vede k relevanci analyzovat a systematizovat hlavní rizika, faktory určující vznik a vývoj rizikových situací a také indikátory signalizující vznik rizika ( předrizikovou) situaci. Za personální rizika v obecném smyslu lze považovat jakékoli jednání či nečinnost personálu (lidských zdrojů).

Personální riziko je komplexní riziko, které předurčuje odlišnost přístupů ke klasifikaci rizik, rizikotvorným faktorům, důsledkům rizik a metodám řízení rizik v dílech A.G. Badalová, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegová, S.G. Radko, A. L. Slobodchíková, N.V. Samukina, V. Fedosejev, I.I. Tsvetková, S.V. Shekshni a další autoři.

V praxi řízení organizací existují dva polární pohledy na personální rizika. Podle prvního pohledu

personální rizika jsou převážně nahodilá, dočasná, částečně cyklická, způsobená drobnými chybami, ojedinělými chybnými výpočty v personálním řízení nebo zhoršením celkové vnější situace. Manažeři tedy nemusí věnovat pozornost a přidělovat zdroje na řízení HR rizik. Druhý úhel pohledu je založen na pochopení, že personální rizika jsou důsledkem nedostatečnosti efektivní práce s lidskými zdroji v organizaci a příčinou všech ostatních typů rizik v organizaci. Tato pozice ospravedlňuje potřebu zkoumat a analyzovat příčiny, faktory, indikátory výskytu personálních rizik v organizaci, vývoj a aplikaci metod pro řízení a minimalizaci personálních rizik. Polární úhly pohledu jsou idealizovaným modelem, který v praxi představuje řídící činnosti, s různou mírou činnosti zaměřené na predikci a minimalizaci personálních rizik.

Klasifikace personálních rizik je mnohostranná a je poměrně plně uvedena v publikacích věnovaných personálním rizikům. Níže uvedené klasifikace jsou nezbytné pro analýzu faktorů a ukazatelů personálních rizik.

I.I. Tsvetkova, systematizující rizika, identifikuje následující typy rizik:

Pracovní riziko vyplývající z neadekvátnosti personální stůl, neadekvátní popis práce, který neodpovídá typům činností, cílů, cílů, funkcí, technologie;

Kvalifikační a vzdělávací riziko vyplývající z nedostatečného náboru, výběru a rozvoje personálu, kdy vzdělání, profese a kvalifikace zaměstnance neodpovídají zastávané pozici;

Riziko zneužití a nepoctivosti vyplývající z nerovnováhy různých subsystémů organizace (podniková kultura, metodika a technologie řízení, činnost bezpečnostních služeb);

Riziko nepřijetí inovací zaměstnanců, které vzniká při porušování klíčových principů a postupů organizačního rozvoje (stanovení cílů, flexibilní plánování, informování, adaptace, školení, stimulace a zapojení personálu).

V závislosti na stupni technologie řízení lidských zdrojů jsou v literatuře často popisována následující rizika.

1. Rizika spojená s náborem, výběrem a výběrem personálu. Tato rizika mohou v konečném důsledku vést ke kvalifikačním rizikům, rizikům zneužití a nepoctivosti, rizikům nepřijetí inovací a také ekonomickým rizikům s různými důsledky. Základním faktorem, který je třeba vzít v úvahu při výběru, je -

dialog a vzájemná shoda očekávání organizace a pracovníka, možnost harmonického zařazení pracovníka do stávajícího organizační kultura. Nepříjemná kultura pro zaměstnance vede k mnoha negativním důsledkům, což vede k řadě rizik;

2. Rizika spojená s nedostatečnou motivací a neúčinnými pobídkami. Tato rizika mohou vést k neloajálnosti, zneužívání, nepoctivosti a neschopnosti inovovat;

3. Rizika spojená s propouštěním zaměstnanců. Tato rizika mohou při absenci řádné práce s propuštěnými zaměstnanci vést ke značným hmotným i nemateriálním škodám;

4. Rizika spojená s informační bezpečnost a ochranu obchodní tajemství. Právě tato skupina rizik je nejčastěji zvažována a brána v úvahu kvůli vnímání jasné hrozby pro podnikání organizace. Publikace uvádějí, že asi 80 % materiální škody organizace jsou způsobeny jejich vlastními zaměstnanci;

5. Rizika způsobená přítomností v organizaci určitých skupin zaměstnanců zařazených do „rizikových skupin“ na základě pozorovaného nebo očekávaného chování. Nejkonkurenceschopnější a nejúspěšnější organizace mohou tato rizika minimalizovat v důsledku adekvátního neformálního výběru, ve kterém mohou potenciální zaměstnanci prokázat celou škálu svých silných a slabých stránek.

Tato rizika lze rozdělit na rizika ve fázi vstupu (nábor, výběr), rizika ve fázi činnosti (exekuce pracovní funkce a dosahování výsledků) a rizik ve fázi výstupu (uvolnění).

Rozdělení rizik na kvantitativní a kvalitativní je plně v souladu s účelem řízení lidských zdrojů organizace, kterým je poskytnout organizaci personál požadovaná kvalita v plánovaném množství nastavit čas. Personální rizika kvantitativního charakteru se mohou projevit ve formě ztrát v důsledku nesouladu mezi skutečným počtem zaměstnanců a plánovanými potřebami organizace a zahrnují:

Rizika předčasného nahrazení volných pracovních míst (uvolněných nebo vytvořených);

Rizika předčasného propuštění personálu za přítomnosti skryté nezaměstnanosti v divizích organizace;

Rizika fluktuace zaměstnanců.

Personální rizika kvalitativní povahy se mohou projevit ve formě ztrát v důsledku nesouladu mezi skutečnými charakteristikami personálu organizace a požadavky na ně kladenými a zahrnují:

Rizika nedostatečné kvalifikace zaměstnanců;

Rizika zaměstnanců postrádajících potřebné profesně významné kvality;

Rizika zaměstnanců postrádajících potřebné osobní kvality;

Rizika nedostatečné motivace zaměstnanců;

Rizika neloajality.

Při zvažování formy případné škody je nutné uvést, že personální rizika mohou organizaci způsobit majetkové i nemajetkové újmy. Navíc to druhé se může ukázat jako velmi významné, protože spojené s nehmotným majetkem, pověstí a image, které jsou získávány cíleným, dlouhodobým úsilím.

Identifikace, analýza a sledování rizikových faktorů umožňuje cílené řízení personálních rizik.

Ne každý manažer může souhlasit s tím, že klíčovým rizikovým faktorem v řízení organizace a v oblasti řízení lidských zdrojů je konkurenceschopnost subjektu řízení - vedoucího organizace, spojená s personální a profesionální kvality. Je to vůdce, kdo je osobou, která určuje poslání organizace, kdo přijímá klíč strategická rozhodnutí, vykonávání rozhodovacích, informačních a interpersonálních rolí. Konkurenceschopnost manažera je ovlivněna kvalifikací, odbornou autoritou, vedením, stylem řízení, přiměřeností výkonu rolí a profesní motivací.

Mezifaktory - důsledkem klíčového faktoru jsou faktory konkurenceschopnosti systému řízení, kam patří následující faktory.

1. Konkurenceschopnost manažerský tým související s postupy a výsledky budování týmu. Na konkurenceschopnost mají vliv cíle stanovené týmem a přístupy k jejich realizaci, kvalita členů týmu, míra dosažení synergického efektu;

2. Konkurenceschopnost organizace spojená s přítomností a prováděním poslání, strategie a mechanismů pro její realizaci;

3. Konkurenceschopnost infrastruktury, včetně pracovníků

4. Konkurenceschopnost technologie pro přijímání, podporu a realizaci manažerských rozhodnutí, včetně personálních rozhodnutí;

5. Konkurenceschopnost firemní kultury spojená s její atraktivitou pro zaměstnance, obchodní partnery a další, kteří jsou konkurenceschopní na vnějších i vnitřních trzích cílové publikum;

6. Konkurenceschopnost výsledků vyjádřená konkurenceschopností produktů, spokojeností zákazníků a zaměstnanců.

Konkurenceschopnost manažera a systém řízení vede k přilákání a udržení potřebné konkurenceschopnosti

personál, soulad firemní kultura a jejichž loajalita zajišťuje potenciální minimalizaci personálních rizik. Představený ideální model je prakticky nedosažitelný, protože rovnováha mezi organizací a personálem je neustále ve stavu dynamické rovnováhy. Dynamická rovnováha zavazuje vedení organizace a HR oddělení sledovat situaci v řízení lidských zdrojů, včetně řízení personálních rizik. A.G. Badalová se domnívá, že výchozím předpokladem pro vytvoření efektivního mechanismu pro minimalizaci provozního (personálního) rizika je vytvoření systému interní kontrola (HR audit) organizace, která musí zajistit:

Průběžné sledování aktuální činnosti personálu organizace;

Včasná identifikace a posouzení rizikových faktorů;

Dostupnost spolehlivých, včasných a úplných informací pro hodnocení aktuálních aktivit a rozhodování.

Ne každý manažer považuje průběžné sledování aktuálních personálních činností za nutné a vhodné, protože to vyžaduje zapojení dalších zdrojů, jejichž nedostatek je neustále pociťován. Navíc manažer „již zná“ situaci. Výzkumy však ukazují, že to, co manažeři „vědí“ o zaměstnancích a jejich potřebách, se zcela neshoduje se skutečnými skutečnými potřebami zaměstnanců.

Systém personálního auditu (monitorování) by měl vycházet z personálního profilu organizace, který by na základě definice organizace jako sociotechnického systému měl být vybudován samostatně pro výrobu a řídící personál organizací. A.G. Badalová navrhuje prezentovat personální profil organizace ve třech kategoriích personálu:

Další varianta kádrového profilu zahrnuje kombinaci čtyř

Tyto klasifikace jsou založeny na teoriích „X“ a<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Racionální personální profil zaměstnanců organizace musí mít úroveň personální kvalifikace dostatečnou pro výkon dělnických funkcí a vysokou míru motivace k práci při minimalizaci počtu zaměstnanců, kteří nemohou a nechtějí pracovat. Základ člověka

Technické prostředky organizací v praxi tvoří zaměstnanci kategorie<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Pro posouzení úrovně personálního rizika A.G. Badalová doporučuje následující poměry podílů v personálním profilu organizace uvedené v tabulce.

Personální profil a míra rizika

Princip vysokého rizika (10:90) Princip středního rizika (40:60): Princip nízkého rizika (70:30)

Personální kapitál ne více než 5 % 15-20 % ne méně než 40 %

Zdrojový personál ne více než 5 % 20-25 % 25-30 %

Zaměstnanci 10-15% 35-40% 20-25%

Rámečky až 75 %. 20-25% ne více než 5%

Pro sestavení personálního profilu personálu organizace využívají různé metody personálního hodnocení, z nichž nejčastější jsou pohovory a testování. Metodou komplexního hodnocení personálu je metoda Assessment Center.

V praxi přesvědčení drtivé většiny manažerů, že je nevhodné provádět personální monitoring, částečně posilují i ​​personální oddělení, která nechtějí a často ani nemohou provádět metodickou a praktickou práci na monitorování, analýze výsledků, předkládání doporučení a rozvíjející aktivity.

Přístupnou možností pro analýzu personální situace a předpovídání rizik je analýza dokumentů. Zvýšení pravděpodobnosti personálních rizik lze predikovat na základě systematické analýzy následujících nepřímých ukazatelů, které nevyžadují pracný sběr dalších informací.

1. Snížená kvalifikační úroveň zaměstnanců. Následující indikátory naznačují zvýšení pravděpodobnosti rizika:

Podíl zaměstnanců, kteří mají základní odborné vzdělání (rekvalifikaci) odpovídající jejich pozici;

Procento zaměstnanců s určitým stupněm vzdělání v souladu s kvalifikačními požadavky.

Snížení podílu pracovníků s potřebným školením a

úroveň vzdělání může vést ke zvýšené pravděpodobnosti rizik.

2. Systematický nesoulad mezi plánovaným a skutečným počtem pracovníků (obecně i pro jednotlivé profesní kvalifikační skupiny) a nemožnost včasného personálního zajištění. Následující indikátory naznačují zvýšení pravděpodobnosti rizika:

Absolutní ukazatel odchylky skutečnosti od plánu a relativní ukazatel plnění plánu číslem. Indikátory měnící se ve směru rostoucích odchylek indikují nepříznivou situaci spojenou s nekonkurenceschopností organizace;

Čas na hledání kandidátů, které organizace potřebuje. Prodloužení doby hledání uchazečů o volná pracovní místa je také signálem k analýze příčin problému;

Kvalifikační stupeň uchazečů o zaměstnání. Pokles počtu vysoce kvalifikovaných uchazečů o volná pracovní místa svědčí o poklesu konkurenceschopnosti pracovních míst (a následně organizace) na externím trhu práce;

Míra fluktuace zaměstnanců celkově a podle klíčových kategorií. Specifickými, ale důležitými ukazateli jsou fluktuace mezi zaměstnanci přijatými v průběhu roku, fluktuace ve věkové skupině do 28-30 let. Zvýšení míry fluktuace významně ovlivňuje kvantitativní i kvalitativní přísun personálu do organizace a také její image.

Úroveň potenciálu ohrožení, skrytý obrat.

Samukina N.V. správně poznamenává, že v důsledku vysoké

skrytý, latentní obrat, organizace neustále ztrácí stabilitu. Latentní fluktuace je spojena se spokojeností zaměstnanců a loajalitou k organizaci. Kvalifikovaní nespokojení a neloajální zaměstnanci mohou organizaci kdykoli opustit (včetně těch nejnevhodnějších), když dostanou lukrativní nabídky.

Potenciální fluktuaci lze zkoumat na základě pravidelných (pravidelných) anonymních průzkumů spokojenosti s prací a záměru hledat si nové zaměstnání. Zjišťování úrovně spokojenosti zaměstnanců je nejoblíbenějším průzkumem prováděným v organizacích.

Samukina N.V. se domnívá, že výsledky průzkumu nám umožňují rozlišit pět skupin zaměstnanců:

1. Spokojený s prací, nehledá novou práci;

2. Spokojený s prací a hledá nové zaměstnání;

3. Nespokojen s prací, nehledá novou práci;

4. Nespokojenost s prací a hledání nového zaměstnání;

5. Ti, kteří odmítli odpovědět, pro které bylo obtížné odpovědět nebo odpověděli, že o této otázce nepřemýšleli.

Podíl zaměstnanců první skupiny (motivovaných, stabilních a loajálních) na počtu respondentů by měl být alespoň 20 % a neměl by se při provádění opakovaných šetření snižovat. Je třeba věnovat pozornost tomu, jaké stabilizační faktory tito zaměstnanci tyto stavy zvýrazňují a rozvíjejí. Do druhé skupiny mohou patřit mladí zaměstnanci ve věku 17-27 let, kteří nemají perspektivu dalšího kariérního a profesního růstu v organizaci, které jsou pro ně prioritou. Do čtvrté skupiny patří energičtí, sebevědomí, často kompetentní a konkurenceschopní zaměstnanci na trhu práce, kteří nejen aktivně hledají práci, ale také ovlivňují míru loajality zaměstnanců první skupiny tím, že jim poskytují informace o stavu trhu. Kvalifikovaný zaměstnanec opouštějící organizaci může odlákat kolegy na atraktivnější podmínky, stejně jako „ukrást“ klienty a „odnést“ informace. Třetí skupinou je v podstatě závazek, jehož priority leží někde mimo pracovní činnost organizace, jejíž podíl by neměl přesáhnout 10 %. Zvýšení podílu této skupiny může vést ke zvýšení pravděpodobnosti rizik. Pátá skupina pravděpodobně není homogenní a vzhledem k jejímu významnému podílu v populaci může být předmětem zvláštní analýzy. Skupina může zahrnovat apatické, pasivní zaměstnance; opatrný, vyhýbat se možným negativním důsledkům; kteří jsou v opozici vůči vedení atd. Klasifikace spokojenosti a věrnosti v kombinaci s výše uvedenou klasifikací „X“,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Vypracování dotazníků je postup, který vyžaduje kvalifikované stanovení cílů a popis podoby očekávaných výsledků. V závislosti na situaci v konkrétních organizacích a cílech sledování mohou dotazníky obsahovat ukazatele odrážející pracovní podmínky, pracovní režim (plán práce), pracovní náplň, mzdovou úroveň, závislost mzdy na pracovních výsledcích, sociální balíček, morální motivaci, postoj přímého vedení , atmosféra v týmu, vztah s kolegy, možnosti kariérního růstu, možnosti školení, prestiž práce v organizaci, její image, firemní kultura, politika, ideologie, strategie, dodržování sociálních záruk zaměstnavatelem daných zákonem, dopravní dostupnost, vzdálenost z domova a další. Ukazatele lze hodnotit a řadit při kladení otázek o spokojenosti s faktorem a důležitosti faktoru.

Pomocí průzkumů může zaměstnavatel kromě spokojenosti s prací zjistit:

Stupeň loajality zaměstnanců;

Postoj k nadcházejícím nebo probíhajícím inovacím;

Míra angažovanosti vůči firmě (ochota a chuť pracovat ve firmě dlouhodobě);

Úroveň informovanosti zaměstnanců o aktivitách společnosti;

Míra zapojení zaměstnanců do řešení firemních problémů;

Míra napětí v týmu.

Přijatelnou metodou předběžného hodnocení rizik je metoda expertního hodnocení, která umožňuje sestavit mapu rizik, která odráží významnost (sílu dopadu) rizika na organizaci a pravděpodobnost (četnost výskytu) rizik. Metoda umožňuje seřadit a seskupit rizika podle významnosti a pravděpodobnosti, doplňuje dotazníky a další výzkumné metody.

Významnou roli v minimalizaci personálních rizik hraje rozvoj a aplikace systému motivace a pobídek pro zaměstnance s přihlédnutím ke specifikům každé kategorie personálu.

Pro firmu je tedy výhodnější sledovat loajalitu zaměstnanců a udržet si aktivní a žádané zaměstnance, než připouštět ztráty. Je nutné pravidelně sledovat loajalitu zaměstnanců, zejména klíčových zaměstnanců. Je třeba rozvíjet stabilizační faktory, pokud možno eliminovat faktory potenciálního obratu.

Výsledky studia rizikových faktorů, ukazatelů zvyšování pravděpodobnosti personálních rizik a rizikového profilu personálu umožňují vyvinout soubor personálních strategií a technologií k prevenci a minimalizaci rizik založených na využití řízení rizik. metody.

Bibliografie

1. Badalová A.G., Moskvitin K.P. Řízení personálních rizik podniku // Ruské podnikání. 2005. č. 7(67). S.92-98.

2. Samukina N.V. Personální loajalita a personální rizika [Elektronický zdroj] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (datum přístupu: 12/07/2012).

3. Tsvetkova I.I. Klasifikace personálních rizik // Ekonomika a management. 2009. č. 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. technické vědy, docent, [e-mail chráněný], Rusko, Tula, Tula pobočka Ruské ekonomické univerzity. G.V. Plechanov

ANALÝZA A PROGNÓZA PERSONÁLNÍCH RIZIK V ORGANIZACÍCH

Jsou zohledněny současné klasifikace rizikových faktorů v řízení lidských zdrojů organizace. Jsou zvažovány a nabízeny přístupy, které umožňují predikovat výskyt a vývoj personálních rizik na základě systémových kvalitativních a kvantitativních ukazatelů.

Klíčová slova: personální riziko; rizikové faktory; personální profil; úrovně rizika.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidátka technických věd, docentka, es [e-mail chráněný], Rusko, Tula, pobočka Tula Ruské ekonomické univerzity G.V. Plehanov

PROBLÉMY A KOGNITIVNÍ DISTORCE SPOJENÉ SE ZMĚNAMI V ZAKÁZKOVÉ ČINNOSTI ROSATOM STATE CORPORATION

MĚ. Annenkov

Je analyzována problematika řízení změn v obstarávacích činnostech ve státní korporaci "Rosatom", je analyzován mechanismus vzniku zákeřných problémů pomocí metodiky vyvinuté autorem článku.

Klíčová slova: začarovaný problém; organizační změny; kognitivní zkreslení.

V praxi řízení velkých ruských podniků, jako je státní korporace Rosatom, často vznikají zlomyslné problémy, vyznačující se zásadní nejednoznačností a zmatkem, které nelze vysvětlit z hlediska předpokladu racionality lidského chování. Takové problémy se tvoří v důsledku kognitivních zkreslení. Obecným principem, který je základem kognitivních předsudků, je, že se lidé uchylují k metodám myšlení nazývaným heuristika, které poskytují rychlé, ale přibližné odpovědi. Tyto odpovědi jsou ve většině případů celkem uspokojivé, ale jsou zdrojem závažných systematických chyb nazývaných kognitivní zkreslení.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Úvod

3.1 Hodnocení faktorů prostředí

3.3 Hodnocení pravděpodobnosti rizika

3.6 Metoda slovesné funkce

Úvod

V podmínkách vzniku tržní ekonomiky v naší zemi je plánování personálních potřeb podniku poměrně složitým typem prognózy, protože vyžaduje zohlednění: úrovně vzdělání, odborných dovedností a schopností personálu, které podnik potřebuje.

V systému opatření k realizaci ekonomické reformy je kladen zvláštní důraz na zvýšení úrovně práce s personálem, postavení této práce na pevný vědecký základ a využití dlouholetých domácích i zahraničních zkušeností.

Personální plánování je definováno jako „proces zajištění toho, aby organizace měla správný počet kvalifikovaných pracovníků přijatých na správné pozice ve správný čas“. Podle jiné definice je personální plánování „systém pro výběr kvalifikovaných pracovníků, využívající dva typy zdrojů – interní (zaměstnanci k dispozici v organizaci) a externí (nalezení nebo přitahovaní z vnějšího prostředí), s cílem uspokojit potřeby organizace pro požadovaný počet specialistů v konkrétním časovém rámci“.

Personální plánování, jako jedna z důležitých funkcí personálního řízení, spočívá v kvantitativním, kvalitativním, časovém a prostorovém stanovení potřeby personálu nezbytného k dosažení cílů organizace. Personální plánování vychází ze strategie rozvoje organizace a její personální politiky. Funkce plánování pracovních sil se stává stále důležitější při podpoře strategie organizace, protože přesné účtování budoucích potřeb umožňuje jasné vodítko při vytváření plánů pro pokročilé školení a práci s rezervou. Je však třeba poznamenat, že plánované programy hospodářského růstu organizace nejsou stále více podporovány příslušnými řídícími pracovníky a větší pozornost je věnována otázkám financování a investic.

Relevance tématu souvisí se zvláštnostmi ruské mentality, protože pokud v naší zemi činnosti personálního managementu neprovádějí přesné plánování v souladu s jeho potřebami, je tato činnost méně efektivní. Pouze při správné organizaci personální evidence a sledování výsledků práce zaměstnanců lze dosáhnout vysoké produktivity a kvality práce a ve výsledku konkurenceschopné společnosti.

1. Pojem personální riziko. Druhy personálních rizik, jejich klasifikace

personální riziko pravděpodobnost ohrožení

V praktických činnostech moderní podniky za účelem zefektivnění podnikových procesů souvisejících s personálem vytvářejí systém personálního řízení. Důležitou součástí efektivně fungujícího systému personálního řízení organizace je mechanismus řízení personálních rizik.

Personální riziko je situace, která odráží nebezpečí nežádoucího vývoje událostí, které přímo či nepřímo ovlivňují fungování a rozvoj organizace, personálu, společnosti jako celku a jejichž vznik je z řady důvodů spojen s objektivně existující nejistotou. : neúčinnost systému personálního řízení; chování, jednání (nečinnost) personálu; vnější prostředí organizace.

Na základě výše uvedené definice lze rozlišit subjektivní a objektivní personální rizika. Objektivní personální rizika se vyskytují bez ohledu na jednání a proti vůli personálu organizace. V případě subjektivních personálních rizik je výskyt případných nežádoucích událostí závislý na jednání konkrétního zaměstnance podniku. Personální rizika zaujímají v systému podnikatelských rizik významné místo, což je dáno řadou jejich vlastností. Za prvé, přímá úměra mezi mírou personálního rizika a mírou zisku není zřejmá, to znamená, že zvýšení míry personálního rizika nevede k maximalizaci ziskové funkce podniku. Za druhé, zdrojem nebo předmětem personálních rizik je personál organizace nebo jednotlivý zaměstnanec. Za třetí nemožnost zcela přenést personální rizika na jiné subjekty trhu.

Ke klasifikaci personálních rizik byl vyvinut přístup, který odráží socioekonomickou podstatu personálních rizik a umožňuje systematicky plánovat a organizovat proces jejich řízení.

V moderní teorii a praxi neexistuje systematický přístup k řešení otázek klasifikace personálních rizik. Spolehlivost zabezpečení organizace přitom přímo souvisí s úplností pochopení personálních rizik, což zase vyžaduje vyčerpávající, systematicky prezentovanou klasifikaci personálních rizik. Klasifikace personálních rizik, která spočívá v jejich rozdělení do skupin podle určitých kritérií, umožňuje posoudit místo každého rizika v celkovém systému a vytváří potenciál pro výběr nejúčinnějších vhodných metod a technik pro řízení rizik.

Na základě výše uvedeného je navržena klasifikace personálních rizik ve formě tabulky.

Tabulka 1. Klasifikace personálních rizik (CR)

Podle oblasti lokalizace
Vnitřní rizika	Vnější rizika
Podle zdroje rizika
Personální rizika	Rizika systému personálního řízení
Podle rizikového objektu
Rizika zaměstnanců	Rizika organizace	Rizika státu
Podle systematičnosti projevu
Systematická rizika	Nesystematická rizika
Podle typu činnosti organizace
Rizika výrobní činnosti	Rizika ve finančních činnostech	Rizika v obchodní činnosti	Rizika v inovačních aktivitách	Rizika v managementu atd.
	Na základě výsledků výkonu
Čistá rizika	Spekulativní rizika
	Podle možného rozsahu poškození
Místní		Významný	Globální (strategické)
	Podle míry pravidelnosti potenciálního projevu
Jednorázová (náhodná) rizika	Pravidelná rizika	Neustálá rizika
	Podle stupně citlivosti na CI různých skupin stakeholderů
Přijatelná rizika	Přijatelná rizika	Nepřijatelná rizika
	Podle stupně zákonnosti
Odůvodněná rizika	Neoprávněná rizika
	Z důvodů výskytu
Náhodná (neúmyslná) rizika	Nenáhodné (cílená rizika)

2. Analýza problémů personálních rizik

Analýza rizik začíná kvalitativní analýzou. Kvantitativní metody spoléhají na matematické, předem definované, striktní závislosti a pravidla. Například pokud jde o hlavní faktory ovlivňující výskyt personálních rizik, M.Yu. Khromov zahrnuje: kvalifikační asymetrii lidí, kteří chtějí získat práci, profesní nerovnováhu nabídky a poptávky na trhu práce, zastřené morální a hodnotové postoje jednotlivých pracovníků, jednání kriminálních živlů; nízká úroveň kvalifikace pracovníků, - nízká úroveň a kvalita života lidí. Poté rozděluje na vnitřní a vnější faktory, náhodné a nenáhodné. Stejná situace je pozorována v klasifikaci systému personálního řízení. V této prezentaci je pro praktické zaměstnance organizace obtížné orientovat se v řízení rizik, protože jsou neadresné a bezpříčinné povahy. Analýza prací o řízení rizik od domácích i zahraničních autorů umožňuje konstatovat, že činnosti řízení rizik jsou v současné době dobře strukturované, což zahrnuje tyto hlavní oblasti: kvalitativní analýza rizik, její identifikace, kvantitativní hodnocení rizik, výběr metody řízení rizik a nástroj, prevence a kontrola rizik, financování rizik, hodnocení výsledků. Rizika personálního řízení v organizaci lze pozorovat již při výběru zaměstnanců organizace. Riziko vytvoření negativního obrazu může vzniknout již ve fázi hledání kandidáta, např. kvůli negramotnému obsahu a formě inzerátu na volnou pozici.

Teorie i praxe vyvinuly různé metody řízení rizik: vyhýbání se rizikům nebo obcházení, disipace rizik, diverzifikace rizik, pojištění rizik, absorpce rizik, přenos (převod) rizik na jiný podnikatelský subjekt, omezení rizika.

Proces řízení rizik zahrnuje: plánování řízení rizik; diagnostika rizik, hodnocení a klasifikace rizik, výběr opatření a analýza účinnosti, sledování činností ve všech fázích. V procesu řízení rizik je třeba se zaměřit na následující principy: rozsah, minimalizace (omezení, zajištění a pojištění), přiměřenost reakce, přiměřené přijetí rizika. Začlenění řízení rizik do celkového procesu řízení se projevuje zejména tím, že řízením rizik jsou zapojeny téměř všechny divize společnosti: na identifikaci a analýze rizik se jako odborníci podílejí zástupci funkčních útvarů. podílí se také na vývoji opatření k řízení jejich rizik a na samotném řízení rizik, sledování jejich úrovně, zavádění opatření k předcházení vzniku a odstraňování následků rizikových událostí. Služba řízení rizik si zároveň zachovává funkce koordinace a kontroly, stejně jako konsolidaci a analýzu informací o rizikových událostech a vypracování nezbytných nápravných opatření na základě obdržených dat. Proto je nutné do interních školicích programů organizace zahrnout části o analýze personálních rizik a rizik v personálním řízení v systému personálního řízení organizace.

3. Metodika analýzy personálních rizik a jejich hodnocení

Cílovou skupinou se pro účely této kapitoly budou rozumět ruské společnosti, které využívají informační technologie (IT) ke kapitalizaci výroby, a dále organizace, pro které je informační válka jedním z mechanismů, jak si udržet konkurenceschopnost na mezinárodním trhu.

Zvažme, jaké vlastnosti by měla mít metodika pro analýzu a hodnocení rizik organizace:

Snadné porozumění ze strany vedení a zaměstnanců;

Nízké mzdové náklady na realizaci a provoz;

Flexibilita umožňující změnu implementace podle toho, jak organizace roste nebo se zmenšuje;

Možnost nepřetržitého sledování;

Možnost integrace do systému podnikové informační bezpečnosti (IS) na základě procesního přístupu;

Splnění požadavků mezinárodních norem;

Zohlednění lidského faktoru;

Odolnost proti chybám.

Základem moderního podnikového řízení je přístup založený na riziku. Hodnocení rizik vám umožňuje přijímat informovaná rozhodnutí, volit správné ochranné mechanismy a stanovovat priority. Hodnocení rizik vám umožňuje vyhnout se mnoha krizovým situacím. Po krizi zůstávají ti, kteří správně řídili rizika. Vzhledem k malým a středním organizacím na ruském trhu stojí za zmínku jejich rozmanitost spojená s velkým množstvím různých kultur a ekonomických podmínek, a tedy i potřeb. Mezi existujícími produkty analýzy rizik pro téměř každou organizaci je možné najít produkt s řadou výhod a výhod, ale dnes neexistuje žádný univerzální produkt.

Metodika analýzy personálních rizik by měla brát v úvahu následující aspekty:

Druhy personálních rizik;

Pravděpodobnost a úroveň personálních rizik;

Potenciální ztráty z realizace personálních rizik;

Opatření k řízení personálních rizik;

rozpočet na řízení rizik lidských zdrojů;

Zdroje financování činností řízení personálních rizik;

Načasování a odpovědnost za implementaci opatření k řízení personálních rizik.

Navržená metodika analýzy personálních rizik při práci s personálem organizace má charakteristický rys transformace samotného systému řízení personálních rizik, jeho zaměření na prevenci a prevenci personálních rizik (obrázek 2).

Obrázek 2. Logické schéma metodiky analýzy personálních rizik

Ústředním bodem vyvíjené metodiky je analýza a hodnocení personálních rizik na základě metody expertního hodnocení.

Pro hodnocení personálních rizik se navrhuje použít dvě kritéria:

1) výsledek (velikost následků) z projevu rizika;

2) pravděpodobnost výskytu rizika.

Aby bylo možné řídit rizika, musí být nejprve identifikována, tj. musí být provedeno posouzení a měření rizik. Analýza rizik, tj. posouzení míry rizik, zajišťuje jejich minimalizaci a zahrnuje posouzení vlivu faktorů životního prostředí, posouzení pravděpodobnosti ohrožení a posouzení ekonomických škod z realizace ohrožení. Hodnocení rizik pomocí aparátu teorie pravděpodobnosti je poměrně pracné. Zde je řada jednoduchých technik používaných v praxi.

3.1 Hodnocení faktorů prostředí

Hodnocení environmentálních faktorů je založeno na zohlednění dvou složek: síly vlivu faktoru v současnosti a pravděpodobnosti zvýšení tohoto vlivu v blízké budoucnosti. V tomto případě jsou dobré výsledky získány použitím metody J. Wilsona (tabulka 1).

Stůl 1 . Wilsonova matice

3.2 Posouzení pravděpodobnosti hrozeb

Posouzení pravděpodobnosti výskytu hrozeb je založeno na stanovení frekvence jejich implementace. Zde se používá metoda hodnocení rizika, tzn. výběr „váhových“ koeficientů (tabulka 2).

3.3 Hodnocení pravděpodobnosti rizika

Při hodnocení pravděpodobnosti rizika se používá Harringtonova matice (tabulka 3).

Tabulka 3. Harrington Verbal - Numerical Scale

Interval změny HR rizika	Míra personálního rizika	Popis personálního rizika
1,0/0,8 Průměrné hodnocení -0,9	kritické (velmi vysoké)	Pravděpodobnost výskytu personálního rizika je maximální; důsledky personálního rizika jsou velmi velké
0,8/0,63 Průměrné skóre - 0,71		Pravděpodobnost výskytu personálního rizika je vysoká; důsledky personálního rizika jsou značné
0,63/0,37 Průměrné hodnocení - 0,5		Pravděpodobnost výskytu personálního rizika je průměrná; důsledky personálního rizika jsou nevýznamné
0,37/0,2 Průměrné hodnocení - 0,28		Pravděpodobnost výskytu personálního rizika je nízká; důsledky personálního rizika jsou malé
0,2/0 Průměrné hodnocení - 0,1	Minimální (velmi nízké)	Personální riziko je nepravděpodobné; důsledky personálního rizika jsou minimální

Možná ekonomická škoda (velikost rizika) je dána součinem škody z realizace konkrétní hrozby, včetně ušlého zisku, a pravděpodobností realizace této hrozby. Jak poznamenal A. Artemyev, jak zaměstnavatelé, tak zaměstnanci řídí rizika pro život a zdraví pracovníků spojená s výrobní činností tak dlouho, dokud obecně existuje pojem „bezpečnost práce“. Pouze toto hodnocení bylo intuitivní, nevědomé. Navíc bylo a stále zůstává v platnosti nezodpovědné heslo o „přednosti života a zdraví dělníků“ před úkoly výrobní činnosti, tzn. je možné provádět výrobní činnosti bez ohrožení života a zdraví. Axiomy bezpečnosti života jednomyslně říkají, že to není možné. Proto existují služby bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a řízení rizik. Někdy se říká, že termín „řízení rizik“ je nesprávné, protože riziko má smysl pouze snižovat. Bohužel není. V některých případech může zaměstnavatel záměrně zvýšit přijatelnou míru rizika pro zaměstnance, například při reakci na mimořádné situace, při plnění naléhavých, ale velmi výnosných zakázek nebo opuštěním některých dříve stanovených požadavků na ochranu práce, pokud po posouzení rizik se ukazuje, že tato omezení jsou spojena se zanedbatelnými riziky (ale stále riziky). Jak se liší nevědomé (implicitní) hodnocení rizik od hodnocení rizik v rámci moderního systému řízení bezpečnosti práce? Za prvé, hodnocení rizik by nemělo být spontánním (podvědomým) procesem, ale výsledkem vědomé, cílevědomé činnosti, o kterou by měl mít zájem zaměstnanec i zaměstnavatel. Za druhé, hodnocení rizik musí být kvantitativní, protože velikost rizika přímo souvisí s výší mzdy (riziková prémie), a kvantitativně musí být posouzeny i činnosti na snižování rizik, protože vyžadují náklady. Za třetí, hodnocení rizik musí být objektivní, založené na zásadách, metodách, přístupech atd. uznávaných zaměstnavatelem i zaměstnancem To znamená, že přístup k hodnocení rizik na pracovišti by měl být jednoduchý, srozumitelný, včetně běžných zaměstnanců. V důsledku toho musí metodika hodnocení pracovní rizikovosti pracovního úrazu nebo nemoci z povolání (dále jen pracovní riziko) splňovat tyto požadavky: 1) metodika musí poskytovat údaje o hodnocení rizik v kvantitativní podobě (v tomto případě různé kvantitativní škály lze použít: interval, pořadí, poměr atd. . ); 2) metodika by měla být jednoduchá a jasná, tj. zajistit možnost její aplikace představiteli nižšího managementu podniků (mistr, mistr, stavbyvedoucí, mistr), tedy těmi manažery, kteří skutečně řídí rizika; 3) metodika musí splňovat požadavek reprodukovatelnosti získaných odhadů s danou přesností (např. v případě pracovních sporů, při potvrzování shody, jakož i při hodnocení účinnosti přijatých opatření ke snížení rizik).

3.4 Kvantitativní odhady pravděpodobností a rizik

Hodnocení rizik umožňuje financovat rizika na pojistném základě, z čehož vyplývá možnost jejich kvantitativního posouzení. Pro posouzení rizika je nutné znát předpokládanou velikost škody a pravděpodobnost jejího vzniku či četnost poškození.

Pravděpodobnost nebo četnost poškození. Nejčastěji se posuzuje na základě statistických údajů o počtu škod na soubor objektů vystavených danému riziku.

Očekávaná hodnota poškození E(x).

Pokud jsou X1 a X2 dva možné výsledky, které mají pravděpodobnosti P1 a P2, pak

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Přímé metody hodnocení rizik zahrnují identifikaci potenciálních nebezpečí, posouzení pravděpodobnosti výskytu každého nebezpečí v různých možnostech P*i a očekávanou závažnost C*i důsledků implementace každé i-té možnosti:

kde R* je riziko poškození spojené s možnou implementací i-té možnosti jednoho z identifikovaných nebezpečí. Takové výpočty by měly být provedeny pro každé z identifikovaných nebezpečí na každém pracovišti.

Maximální výše škody je stanovena pro konkrétního pojistníka za účelem zjištění maximální možné výše peněžitého nároku vůči pojistiteli v případě pojistné události. Ukazatele odchylek skutečných výsledků od očekávaných. Pravděpodobnostní charakter pojistných událostí určuje možnost odchylky skutečné statistiky škod od očekávaných. Rozpětí nebo stupeň variability možných výsledků se měří pomocí míry rozptylu, standardní odchylky a variace. Vztah mezi četností a velikostí poškození se může u různých rizik lišit. Nejběžnější typy kombinací jsou dva. První typ je typický pro většinu rizikových situací a vyznačuje se poměrně vysokou četností a malým množstvím škod. Jedná se o rizika ztráty nebo zničení majetku, pracovních úrazů a podobně. Druhý typ kombinuje nízkou frekvenci a značné poškození. Příkladem jsou letecké a námořní nehody. Jejich pravděpodobnost není významná, ale pokud k těmto událostem dojde, vedou k velmi velkým škodám. Rizika jako rozložení pravděpodobností škod lze přenášet mezi podnikatelské subjekty.

Za tímto účelem má podnikatel k dispozici různé typy smluv, včetně pojistné smlouvy. Přenos rizika do pojištění se nazývá transfer rizika. Problém je nejen v tom, že tak ojedinělé (ze statistického hlediska) události, jako je pracovní úraz (na pracovišti), je téměř nemožné s přijatelnou přesností posoudit pravděpodobnost jejich vzniku. Pro realizaci každého nebezpečí je navíc nutné vypočítat pravděpodobnost výskytu jedné z možností. Přitom přímou majetkovou újmu pro zaměstnavatele i pro zaměstnance v důsledku určitého výsledku lze poměrně přesně posoudit. Když například malíř pracuje na lešení, může spadnout. S jakou pravděpodobností? A jaká je pravděpodobnost, že si v důsledku pádu vykloubí ruku (malé poškození), a jaká je pravděpodobnost, že si zlomí nohu (velké poškození)? Jaká je pravděpodobnost, že zaměstnanec zemře v důsledku pádu? V tomto případě se hodnoty pravděpodobnosti budou lišit patro od patra.

3.5 Metoda hodnocení rizik založená na matici „pravděpodobnosti poškození“.

Schopnost přímo kvantifikovat riziko bez přímého výpočtu pravděpodobností událostí je implementována ve známé metodě hodnocení rizik založené na matici pravděpodobnosti a poškození.

Podstatou metody je, že expert pro každou situaci určí pravděpodobnostní hodnost e? výskyt (například: nízká pravděpodobnost, střední pravděpodobnost, vysoká pravděpodobnost) a potenciální škoda odpovídající této situaci (například: malá, střední, velká).

Na průsečíku odpovídajícího sloupce a řádku najdeme požadovanou hodnotu podmíněného rizika. V tomto případě lze velikost rizika prezentovat také kvantitativně (tabulka 4).

Tabulka 4. Matice „Pravděpodobnost – poškození“

Tato metoda je pro svou jednoduchost nejpoužívanější ve vyspělých zemích. Navíc, protože ve většině vyspělých zemí je hodnocení rizik na pracovišti zákonnou odpovědností zaměstnavatele, použití takové jednoduché metody umožňuje zaměstnavateli splnit požadavek státního předpisu na bezpečnost a ochranu zdraví při práci s nejnižšími náklady. Zjevnou nevýhodou této metody je její absolutní subjektivita. Je jasné, že různí odborníci budou stejnou situaci hodnotit různě, na základě osobních znalostí, zkušeností, pocitů, dokonce i osobního rozpoložení. Není pravda, že stejný odborník může o něco později posoudit stejné riziko na stejném pracovišti odlišně.

3.6 Metoda slovesné funkce

Tento přístup umožňuje prakticky eliminovat subjektivitu při posuzování pravděpodobností událostí a jejich důsledků, vyžaduje však velmi pečlivou předběžnou práci a vysoce kvalifikované odborníky, kteří tvoří slovní popisy různých situací. Podstatou tohoto přístupu je, že každá kvantitativní hodnota pravděpodobnosti výskytu události je spojena se slovním popisem dobře definované situace (tabulka 5). Navíc pokaždé, když popisujeme konkrétní pravděpodobnost, je nutné dodržovat pravidla:

1. Každá situace, která neodpovídá tomuto popisu, odpovídá jinému popisu.

2. Žádná skutečná nebo virtuální situace nemůže současně odpovídat dvěma nebo více popisům.

3. Formulace určité podmínky pro vznik nebezpečné situace musí být spojena s určitým ochranným opatřením, které by mělo být zajištěno k úplnému odstranění tohoto stavu.

4. Při realizaci ochranného opatření spojeného s prvkem popisu (v důsledku odstranění jedné z podmínek pro vznik události) se situace posune na vyšší úroveň (snižuje se pravděpodobnost vzniku události).

V tomto případě zlepšení konstrukce (ochranných vlastností) zařízení (od „eliminace možnosti expozice pracovníka“ se stávající možností jejího výskytu až po úplné „eliminování možnosti vzniku expozice“ v prostředí) snižuje pravděpodobnost expozice od 0,2 do 0,1.

Je jasné, že stejná situace může vést k různým výsledkům: od lehkého zranění až po smrt (událost „bez nehody“ se nebere v úvahu). Abyste se v množství možných možností nezmátli, můžete využít přístup používaný při hodnocení rizik spojených s provozem nebezpečných výrobních zařízení, tzn. vzít v úvahu pouze dva výsledky: nejpravděpodobnější a nejnepříznivější. U každého výsledku se posuzují rizika. Počítá se s větším rizikem. Pokud je třeba použít různá ochranná opatření ke snížení obou rizik, pak je třeba vzít v úvahu obě rizika.

Tabulka 5

Symbol pravděpodobnosti	Pravděpodobnost	Popis podmínky pro vznik události je extrémně malý
Extrémně malý		1. Byla použita konstruktivní opatření k vyloučení možnosti nebezpečného výrobního faktoru (HPF); 2. Teoreticky je možné, že OPF nastane v důsledku extrémně nepravděpodobné nehody nebo poruchy zařízení; 3. Neexistují žádné informace o příslušných nehodách nebo poruchách a souvisejících nehodách v samotné organizaci nebo v jiných organizacích
Velmi malé		1. Možnost projevu OPF není vyloučena, ale byla uplatněna konstruktivní opatření k vyloučení možnosti ovlivňování OPF zaměstnance, včetně úmyslu samotného zaměstnance; 2. Je známo, že v jiných organizacích došlo k příslušným nehodám.

Charakteristickým rysem navrhovaného přístupu je jeho výrazná proaktivita (zaměření na zvládnutí situace k dosažení cíle). V tomto případě se riziko posuzuje bez posouzení četnosti očekávané události. Hlavní podstatou přístupu je následující: pokud není zaručeno vyloučení nepříznivého výsledku, pak k tomuto výsledku dříve nebo později určitě dojde. Úkolem je pouze odhadnout výši potenciálních škod z výsledků, které nejsou zcela vyloučeny. Odhadovaná pravděpodobnost výskytu události je ve skutečnosti převrácená hodnota časového intervalu, který lze naplánovat pro přijetí opatření k řízení rizik.

Výsledný odhad samozřejmě nepředstavuje „riziko“ přesně tak, jak je definováno. Navíc lze tvrdit, že tento odhad bude záměrně nadhodnocen a úplné eliminace rizika lze (v souladu s axiomy bezpečnosti života) dosáhnout pouze v důsledku eliminace zdroje rizika.

4. Personální rizika na příkladu ropné společnosti. Vývoj opatření k minimalizaci rizik

Tato kapitola je věnována personálním rizikům ropných společností, zkoumá pojmy personální riziko, jeho druhy a související důsledky. Personální rizika představují pravděpodobnost způsobení materiální nebo morální škody podniku v procesu přijímání a provádění personálních rozhodnutí. A situace, která se vyvinula na tuzemském trhu práce v ropném a plynárenském průmyslu, je taková, že úkol zajistit podnikání potřebnými lidskými zdroji v kontextu současné nerovnováhy na trhu práce se stává jednou z nejvyšších priorit každé společnosti. . Činnostem souvisejícím s HR by proto měla být věnována přesnější a soustavnější pozornost.

Kapitola zdůrazňuje hlavní typy rizik pro většinu ropných společností v Rusku a představuje jejich minimalizaci.

Ropný průmysl je dokonalým příkladem vysoce rizikového podnikání. Mezi hlavní personální rizika, která lze odvětví přičíst, patří: výskyt havárií a mimořádných událostí v oborech, informační bezpečnost a ochrana obchodního tajemství, fluktuace zaměstnanců a nedostatek kvalifikovaných zdrojů a snížená motivace zaměstnanců. Při zkoumání trhu práce v ruském ropném a plynárenském sektoru stojí za to věnovat pozornost skutečnosti, že specifikem ropného a plynárenského průmyslu je přítomnost poměrně velkého počtu jednoodvětvových měst, která jsou postavena kolem obřích ropných a plynárenských plynová pole, především v západní Sibiři. V tomto ohledu při získávání mladých pracovníků vzniká řada dalších problémů, pokud jde o mobilitu personálu, kariérní a finanční očekávání a psychologické faktory.

Situace na tuzemském trhu práce je taková, že úkol zajistit podnikům potřebné lidské zdroje v kontextu současné nerovnováhy na trhu práce se stává jednou z nejvyšších priorit každé společnosti.

Problém personálního nedostatku a stále se zvyšující konkurence vysoce kvalifikovaných pracovníků přitom přesahuje hranice jednotlivých odvětví či regionů.

Navzdory tomu, že poptávka po vysoce kvalifikovaném personálu v oboru neustále roste, jsou požadavky na úroveň profesionality ropných pracovníků stále přísnější.

Tempo změn vnějšího prostředí vzrostlo natolik, že si korporace již nemohou dovolit neměnit: hledají co nejefektivnější manažerské přístupy, revidují organizační strukturu, rozšiřují rozsah svých činností a zlepšují systém vzdělávání. specialisté. Existují však bariéry změny, mezi které patří zejména:

Odpor ze strany zaměstnanců (od běžných umělců až po vrcholové manažery);

Nedostatek firemní kultury, která podporuje změnu;

špatná komunikace mezi zaměstnanci;

Nedokončení zadaných úkolů;

Selhání strategie.

Pro mnoho ropných společností v Rusku lze rozlišit především následující typy personálních rizik, mezi ty hlavní patří riziko nedostatku personálu, a to:

1. Nedostatek kvalifikovaných zdrojů;

2. Riziko přesunu kvalifikovaných pracovníků do jiných společností nebo do „nejmodernějších“ odvětví, zejména do výroby obnovitelných zdrojů energie.

3. Riziko nepostradatelnosti vyspělejšího personálu. Vzhledem k tomu, že mnoho senior inženýrů, senior manažerů a dalších odborníků se blíží důchodovému věku, může v budoucnu hrozit riziko, že organizace nebude mít dostatek mladých odborníků, kteří by je nahradili a zaujali jejich místa. A také při získávání mladých pracovníků vzniká řada dalších problémů, pokud jde o mobilitu personálu, kariérní a finanční očekávání a psychologické faktory.

4. Dále je třeba upozornit na riziko spojené s nesprávným posouzením osobních a profesních kvalit uchazeče o zaměstnání, tzn. kvalifikační a vzdělávací riziko. V tomto ohledu existuje možnost finančních a dočasných ztrát.

5. Je nutné upozornit na riziko snížené motivace zaměstnance, která je spojena s poklesem jeho produktivity, což může ovlivnit výsledky plnění funkčních povinností, včetně negativního dopadu na zaměstnance v interakci vedle takového zaměstnance. Vysoká míra rizika je spojena se ztrátou motivace klíčového zaměstnance Společnosti, pak se nepřímé ztráty z realizace takového rizika mohou mnohonásobně zvýšit.

6. Mnoho společností upřednostňuje rozvoj výzkumu a vývoje a do toho výrazně investují, což je spojeno s rizikem informační bezpečnosti a ochrany obchodního tajemství.

7. Další personální riziko je nepochybně spojeno s odlehlostí oborů, rizikem adaptace zaměstnanců na náročné podmínky prostředí a nedostatkem personálu pro práci na rotační bázi. To vše je spojeno s negativními faktory Dálného severu: dlouhé období nízkých teplot, denní kolísání atmosférického tlaku, silný vítr, nedostatek ultrafialových paprsků, silný vítr, vodní prvky, radiace na pozadí a mnoho dalšího, to vše je vyznačující se významným stresem na hlavních tělesných systémech: kardio-respirační, endokrinní, vegetativní, nervový.

8. Vzhledem k tomu, že hlavní zdroje ropy jsou soustředěny v Západosibiřské provincii ropy a zemního plynu, kde, jak bylo uvedeno výše, jsou obtížné přírodní a klimatické podmínky a práce v ne zcela prozkoumaných oblastech, je proto pro personál pracující na polích riziko nehod a mimořádných událostí během provozních podmínek (riziko pro zdraví a bezpečnost personálu), které neumožňují snadný odchod z nebezpečného prostoru, protože Tito pracovníci se nacházejí v těsné blízkosti výrobního areálu.

Před doporučením pro minimalizaci rizik je nutné identifikovat, která personální rizika mohou nejvýrazněji ovlivnit činnost společnosti. Tabulka 6 tedy představuje analýzu rizik pomocí expertního posouzení a identifikuje ta nejvýznamnější.

Tabulka 6. Sbírka odborných posudků personálních rizik ropných společností v Rusku

Rizikové jméno					Průměrná hodnota
Nedostatek kvalifikovaných zdrojů
Výměna obsluhy
Snížená motivace zaměstnanců
Informační bezpečnost a ochrana obchodního tajemství
Adaptace zaměstnance na náročné podmínky prostředí
Výskyt havárií a mimořádných událostí

Odborným posouzením bylo zjištěno, že nejkritičtějším rizikem spojeným s personálem je vznik havárií a mimořádných událostí. Druhým nejdůležitějším je nedostatek kvalifikovaného personálu, který může vést k různým ztrátám a vést k dalším např. operačním rizikům. Z prezentovaných rizik lze identifikovat vztah, např. pokles motivace zaměstnanců může vést k fluktuaci zaměstnanců do jiných společností, v důsledku čehož hrozí buď nedostatek kvalifikovaného personálu, nebo absence práva kandidát úplně. Nespokojení zaměstnanci po odchodu z firmy mohou přispět k prozrazení obchodního tajemství.

Minimalizace personálních rizik by možná měla začít těmi personálními riziky, která mají největší dopad na činnost společnosti.

1. Z tabulky 6 je první riziko spojeno s personálem pracujícím na polích, existuje riziko nehod a mimořádných událostí během provozu (riziko zdraví a bezpečnosti personálu), abyste se vyhnuli závažným negativním výsledkům, musíte:

o pečlivý výběr kandidátů, kteří znají především všechny teoretické základy specializace;

o odborný výcvik a vzdělávání;

o pomoc od mentorů mladým profesionálům;

o neustálé sledování stavu technologických instalací, program obnovy zařízení;

o zvýšení úrovně automatizace řízení procesů tak, aby personál byl v těsné blízkosti výrobního prostoru na minimum;

o udržovat archivy provozu zařízení a vytvářet zprávy.

2. Druhým neméně důležitým a možným personálním rizikem je nedostatek kvalifikovaných zdrojů. Toto riziko je spojeno nejen s přechodem kvalifikovaných pracovníků do jiných společností, respektive do „nejmodernějších“ odvětví, zejména ve výrobě obnovitelných zdrojů energie, ale také s tím, že řada zaměstnanců firem brzy dosáhne důchodového věku, resp. proto opustí svá zaměstnání. Abyste byli vystaveni tomuto riziku, musíte:

o protože Protože mnoho společností spolupracuje s mnoha vzdělávacími institucemi, vyplatí se pravidelně pořádat akce zaměřené na popularizaci profesí a specialit ropného a plynárenského komplexu. Za tímto účelem provádějte tematické kurzy o oblastech činnosti společností, organizujte studijní cesty ve výrobních zařízeních.

o udržování cíleného školení personálu;

o každoroční pořádání vědeckotechnické konference mladých vědců a odborníků, která umožňuje přilákat mladé pracovníky ke zlepšování technologických postupů, zavádění nových technologií a zvyšování efektivity výroby;

o udržení efektivního systému odměňování a motivace zaměstnanců;

o vytvoření personální zálohy;

o odborná rekvalifikace a školení.

3. Třetím analyzovaným rizikem je fluktuace zaměstnanců. Pro jeho snížení jsou nabízeny následující možnosti minimalizace:

o udržování firemní kultury a přátelského týmu, který jasně rozumí cílům a strategii společnosti;

o provádění výzkumu spokojenosti s prací a pracovními podmínkami zaměstnanců, bude tak možné zjistit, co zaměstnance neuspokojuje, což v budoucnu pomůže vyhnout se propouštění zaměstnanců na vlastní žádost;

o zjišťování důvodů propouštění každého zaměstnance a vedení statistiky těchto důvodů a v důsledku toho vytvoření nového systému výběru a adaptace zaměstnanců. Pro efektivní systém výběru a hodnocení je nutné mít: popisy práce, předpisy o strukturálních jednotkách, jasná kritéria pro výběr a hodnocení uchazečů, platné a spolehlivé metody hodnocení uchazečů, kvalifikované odborníky na výběr a hodnocení;

o zachování image společnosti.

4. Dalším zvažovaným rizikem je přizpůsobení personálu obtížným podmínkám prostředí, zejména přírodním a klimatickým faktorům a nedostatečná infrastruktura v odlehlých oblastech. Ovlivňovat životní prostředí, konkrétně přírodní a klimatické podmínky, je nereálné. Měli byste však zvážit několik možností, jak toto riziko snížit:

o důležitým faktorem ovlivňujícím průběh adaptace je subjektivně vnímaná schopnost lidí realizovat své potřeby („sociální očekávání“) s přihlédnutím k době jejich realizace.

o široká geografie míst pro nábor personálu, například rotační týmy, koreluje s neustálým zlepšováním organizační infrastruktury. Dopravní systém by tedy měl zajistit dopravu personálu do základních měst a na směny silniční, železniční a leteckou dopravou.

o pokud považujeme rotační metodu za nejoblíbenější pro práci na odlehlých polích, pak rotační tábory musí být vybaveny nezbytným inventářem a vybavením a musí být obsazeny obslužným personálem.

o rozhodnutí na oficiální úrovni o problematice speciálního školení přímých liniových vedoucích rotujících týmů: mistrů, vedoucích úseků a dílen.

5. Z analyzovaných rizik je na předposledním místě riziko snížení motivace zaměstnanců pro firmy. Je to dáno tím, že tomu firmy přikládají velký význam. K získání a udržení vysoce kvalifikovaných odborníků a zajištění jejich zájmu o pracovní proces využívá společnost efektivní systém odměňování a motivace zaměstnanců. Věcná zainteresovanost zaměstnanců podniku je založena na mzdovém systému s roční indexací, systému ročních a čtvrtletních odměn za plnění výrobních a technicko-ekonomických ukazatelů, dále na metodách pobídek k racionalizaci práce a inovační činnosti, vývoji nových technologické procesy. Riziko však stále existuje, takže by se nemělo ignorovat. Nejúčinnější varianta pro minimalizaci rizika: pravidelně pořádat různé soutěže odborných dovedností, kde budou zaměstnanci za vítězství udělováni organizační, obecní, okresní a krajská, resortní, ale i státní ocenění. Tento systém je jednou z pobídek ke zvýšení efektivity a produktivity práce a podporuje aktivní účast pracovníků na výrobní činnosti podniků.

6. Poslední zvažované riziko souvisí s informační bezpečností a ochranou obchodního tajemství. Minimalizace:

o kárnou, hmotnou, správní, trestní a občanskoprávní odpovědnost za prozrazení a ztrátu informací tvořících obchodní tajemství.

o organizování kontroly nakládání s informacemi zaměstnanců společnosti. Neustálá vnitřní a vnější kontrola. Právní, etické, psychologické a technické problémy organizace kontroly. Obsah předpisů pro kontrolu používání prostředků k ukládání, zpracování a předávání informací zaměstnanci.

Bibliografie

1. Slobodskoy A.L. Rizika v personálním řízení, Petrohrad, 2011

2. Mitrofanova A.E. Vývoj metodiky pro řízení personálních rizik v systému personálního řízení organizace // Internetový časopis „Naukovedenie“. 2013 č. 1.

3. Mitrofanova A.E. Koncepce řízení personálních rizik při práci s personálem organizace // Kompetence. 2013. č. 3.

4. Mitrofanova A.E. Klasifikace personálních rizik v systému personálního řízení organizace // Bulletin univerzity (SUU). 2013. č. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Ekonomické vědy. Personální rizika. Minimalizace personálních rizik //Internetový zdroj

6. Evtushenko E.V. Personální management. Tutorial. Ufa: nakladatelství "Oil and Gas Business", 2004. 173 s.

Publikováno na Allbest.ur

Podobné dokumenty

Studium podstaty investic a investičních rizik. Zdroje informací potřebných pro hodnocení rizik. Definice kritérií a metody jejich analýzy. Vývoj opatření ke snížení rizik a jejich sledování. Expertní metoda hodnocení investičních rizik.

test, přidáno 10.4.2014


Obecný pojem úrokového rizika a jeho místo v bankovním systému. Zajištění úrokového rizika. Metoda hodnocení a řízení rizik na základě doby trvání. Výpočet úrokového rizika metodou řízení GEP na příkladu komerční banky.

práce v kurzu, přidáno 13.06.2014


Zvážení teoretických aspektů personálních rizik v podniku. Popis obecné koncepce řízení personálních rizik. Rizika v subsystému personálního řízení v organizaci. Základy hodnocení efektivity podnikového systému personálního řízení.

práce v kurzu, přidáno 30.05.2015


Pojem, příčiny, funkce a klasifikace podnikatelských rizik. Charakteristika deterministických, stochastických, lingvistických a herních modelů pro hodnocení důsledků rizik. Metody řízení rizik na příkladu společnosti Taurus LLC.

práce, přidáno 13.12.2011


Role státu v systému řízení podnikatelských rizik. Problém rizik v kontextu odnárodňování důležitých sektorů ekonomiky. Komplexní hodnocení rizik, metody diverzifikace, snížení nejistoty výsledků výkonu subjektů.

test, přidáno 10.05.2009


Pojem a klasifikace podnikatelských rizik. Vlastnosti řízení obchodních rizik v restauračním provozu. Obecná charakteristika a hodnocení faktorů ovlivňujících výsledky činnosti Green-House sro. Opatření k minimalizaci rizik.

práce, přidáno 31.05.2015


Hodnocení rizik jako povinný strukturální prvek procesu analýzy investičních projektů. Obecná koncepce a klasifikace rizik. Metody hodnocení pravděpodobnosti výskytu rizik. Hodnocení vnitropodnikových rizik. Opatření ke snížení rizik.

test, přidáno 8.8.2013


Ekonomický obsah a klasifikace podnikatelských rizik, charakteristika jejich funkcí (inovační, regulační, ochranná, analytická). Metody hodnocení míry podnikatelského rizika. Analýza podnikových rizik a metody jejich minimalizace.

práce, přidáno 25.01.2014


Ekonomická podstata a význam investic, investiční politika podniku. Klasifikace a řízení rizik. Dynamika přílivu přímých investic do Ruska. Metody tvorby investičních rizik. Komponenty hodnocení investičního rizika.

abstrakt, přidáno 25.12.2012


Pojem faktor, druh rizik a ztráty z výskytu rizikových událostí. Posouzení účinnosti opatření k minimalizaci rizik. Analýza rizik projektu, jejich klasifikace a identifikace. Řízení rizik na příkladu výstavby bytového domu ve sdíleném vlastním kapitálu.

Personální rizika a způsoby jejich řízení

Personální riziko je charakterizováno jako nebezpečí možné ztráty podnikových zdrojů nebo výpadku příjmů oproti variantě navržené pro racionální využití lidských zdrojů v důsledku možných chybných kalkulací a chyb v řízení lidských zdrojů.

Podle průzkumů jsou nyní pro mezinárodní společnosti klíčová rizika spojená právě s lidským faktorem: nedostatečná kvalifikace zaměstnanců, problém nahrazování starého personálu novými a obavy z odchodu zvláště cenných zaměstnanců. Tyto problémy nyní představují pro podnikání větší hrozbu než reputační rizika, která byla před rokem vnímána jako klíčová, stejně jako politická rizika a rizika využívání nejnovějších informačních technologií. Situace je ještě naléhavější, že pouze 32 % respondentů věří, že jsou schopni efektivně řídit rizika, která představuje lidský kapitál. Pouze terorismus (31 %) a hrozba globální změny klimatu (23 %) způsobují, že manažeři rizik méně důvěřují svým schopnostem. Existuje několik důvodů, proč společnosti věří, že největší hrozbou pro jejich podnikání jsou rizika lidského kapitálu. Nejvýznamnějším z nich je akutní nedostatek personálu v některých odvětvích a regionech, například ve strojírenství a zdravotnictví. A v Číně je vážný nedostatek talentovaných manažerů. Ve vyspělých zemích je problém „nákladů na talenty“ akutní – firmy se ocitají v situaci, kdy musí platit stále více za zajištění služeb vrcholových manažerů. V Rusku nastávají problémy s IT specialisty, protože informace o tom, jak fungují firemní IT systémy, jsou omezeny na hlavu jednoho člověka, a pokud odejde, tak nový specialista se musí vše naučit znovu. Další riziko je spojeno se skutečností, že mnoho společností se v Rusku začíná zabývat aktivitami, pro které neexistuje žádné vzdělávací školení, například rizikové poradenství nebo nanotechnologie. Problémy jsou také s migrací obyvatelstva a stárnutím personálu.

Majitel a HR manažeři projevují ochotu podstupovat určitá personální rizika, protože spolu s rizikem ztrát existuje možnost dalšího příjmu. Tato možnost je založena na uznání zásadních rozdílů mezi lidskými zdroji organizace a jinými materiálními, přírodními nebo finančními zdroji. Tyto rozdíly jsou následující:

1. přítomnost inteligence u zaměstnance a v důsledku toho možnost kvalitativních transformací jiných typů zdrojů a technologií pro jejich použití;
2. schopnost neustálého sebezdokonalování a seberozvoje;
3. možnost dlouhodobého vztahu mezi organizací a osobou na základě sbližování zájmů a vytváření loajality k firmě;
4. jedinečnost každého člověka, tvůrčí schopnosti, které umožňují vytvářet jedinečnou inovativní kulturu v interakci s ostatními zaměstnanci.
5. synergický efekt kompetencí zaměstnance, který vzniká, když získá druhé (třetí) vzdělání nebo specializaci

Je třeba si uvědomit, že činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů jsou přesně tou oblastí, která je jako žádná jiná vystavena největšímu počtu rizik, která je obtížné předvídat a vyhodnocovat. Hlavním důvodem je to, že samotné podnikání se v poslední době výrazně změnilo. Význam znalostní ekonomiky spočívá v tom, že dovednosti a zkušenosti zaměstnanců jsou v mnoha firmách tím nejcennějším aktivem. V důsledku tohoto zvratu událostí došlo k uvědomění, odkud se berou klíčová rizika – na rozdíl od jiných aktiv mohou tato jednoduše zabouchnout dveře a přenést své znalosti a dovednosti do jiné společnosti.

Zároveň je velmi důležité, aby každá společnost poskytla objektivní a adekvátní pochopení souhrnu personálních rizik ovlivňujících její činnost. To je důležité z několika důvodů. Za prvé, učinit nejlepší rozhodnutí vyžaduje informace o rizicích spojených s jeho návrhem a provedením. Za druhé, dopad neúplných informací a nejistoty by měl být zmírněn rozšířením rozsahu předvídatelných řiditelných rizik. Konečně, jasné pochopení rizik a hrozeb pracovní síly vám umožní identifikovat efektivní postupy řízení rizik. Podívejme se na personální rizika společnosti z různých úhlů pohledu:

Klasifikace personálních rizik podniku.

Předvídavost a přesnost hodnocení	Projektováno	Rizika, která lze předvídat na základě ekonomické teorie a podnikové praxe a vyhodnocovat s velkou přesností
	Těžko předvídat	Rizika, u kterých nelze předvídat okamžik jejich projevu a lze je přibližně odhadnout
	Nepředpovězeno	Rizika, o kterých se nic neví, takže nelze odhadnout jejich dopad a velikost
Vypočitatelnost	Vypočteno	Rizika lze vyjádřit jako číselné hodnoty, které jsou zpracovány pomocí statistických metod a matematických modelů
	Nelze spočítat	Rizika jsou vyjádřena ve formě slovního popisu nebo hodnotového úsudku o daném objektu nebo procesu
ovladatelnost	Podařilo se	Rizika, jejichž úroveň lze minimalizovat na organizační úrovni
	Podmíněně neregulované	Rizika, která lze zohlednit pouze v činnostech
	Nekontrolovatelné	Okolnosti vyšší moci, které nelze předvídat a zohlednit
Povaha možných ztrát	Materiál	Rizika ztrát, která se projevují dodatečnými náklady, s nimiž se plán nepočítá, nebo přímými ztrátami na majetku, zařízení atd.
	Práce	Projevuje se vysokou fluktuací a nízkou produktivitou zaměstnanců v důsledku nespokojenosti a neloajality
	Finanční	Rizika spojená s přímou peněžní škodou způsobenou nepředvídanými platbami, placením pokut, nepřijetím finančních prostředků ze zamýšlených zdrojů atd.
	Ztráta času	Rizika spojená se ztrátou pracovní doby způsobenou náhodnými, nepředvídatelnými okolnostmi
	Speciální	Rizika spojená s možností poškození lidského zdraví a života
Druh poškození z rizika	Přímé poškození	Rizika vedoucí k přímé ztrátě finančních prostředků nebo zničení hmotných předmětů
	Nepřímé ztráty	Rizika spojená se ztrátou příjmů, nárůstem provozních nákladů a dalšími důsledky
Rizika ve fázích práce s personálem	Rizika náboru a výběru	Nekalé najímání, nábor lidí z rizikových skupin, nespolehlivost přijatých zaměstnanců, neověřená personální agentura
	Adaptační rizika	Nevhodný mentor, příliš mnoho delegovaných pravomocí najednou, žádný adaptační systém, povědomí o špatné práci (firmě), zklamání, stres
	Rizika školení a rozvoje	Riziko přetížení (na pracovišti), práce ve volném tempu (na pracovišti), neochota vrátit se po absolvování vzdělání, nevyužití získaných znalostí na pracovišti, nízká efektivita školení
	Rizika motivace	Nepochopené pracovní motivy, nepromyšlená politika odměňování, vnímání nespravedlnosti plateb, nedostatek finančních prostředků ve firmě k udržení vysoké motivace k práci
	Rizika oceňování	Rizika zkreslení, nepřiměřené náklady, manipulace s hodnotiteli, zbytečnost z důvodu odpojení od odměny, vnímání nespravedlivosti hodnocení a zášť
	Kontrolní rizika	Způsobeno odporem personálu ke kontrolním postupům, nedostatečnou rozvinutostí systému, metod, postupů a prostředků kontroly.
	Rizika propuštění	Převod ke konkurenci, převod databází, klientů, firemního know-how, zpřístupnění důvěrných informací, stížnosti na inspektorát práce, napětí mezi zbývajícími zaměstnanci
Povaha rizikových nákladů	Při rozhodování za rizikových podmínek	Náklady zahrnují náklady spojené s hodnocením rizik a organizací postupů řízení rizik, jakož i platby za služby odborníků a manažerů
	Při minimalizaci rizik	Náklady jsou určeny k minimalizaci rizik a souvisejících škod
	Při odstraňování následků rizik	Náklady zahrnují krytí vzniklých hospodářských škod (na úkor vlastních prostředků, pojistného atd.)
Povaha výskytu	Objektivní	Rizika způsobená objektivními okolnostmi: nedostatek informací, přírodní katastrofy, změny tržních podmínek, investiční podmínky
	Subjektivní	Rizika spojená s osobností: nerozvinuté schopnosti riskovat, nedostatek zkušeností, porušování pravidel chování, psychická nekompatibilita atd.
Zdroje rizika (nebezpečí)	Hospodářský	Rizika způsobená nepříznivými změnami v ekonomice země nebo v ekonomice samotné organizace: kolísání cen výrobních faktorů, směnné kurzy, inflace,
	Politický	Rizika spojená s politickou situací a činností státu, způsobená změnami politického režimu, daňovým, rozpočtovým, úvěrovým, měnovým systémem, korupcí ve správě a vlivem průmyslových skupin
	Technický	Rizika způsobená používáním nových technik a technologií, inovativní projekty při absenci školení zaměstnanců pro ně, riziko zavádění změn.
	Environmentální	Pravděpodobnost občanskoprávní odpovědnosti za škody na životním prostředí, životě a zdraví třetích osob
	Sociální	Příslušnost k rizikové skupině, zločinecká skupina, nespolehlivost personálu, nepříznivé sociální vnější vlivy: sociální napětí, kriminalizace regionu
	Právní	Rizika spojená s nestabilitou legislativy, neregulovaným pracovním právem, způsobující změny v podmínkách ekonomické činnosti: zákonná registrace smluv, nedostatek licencí, porušování autorských a patentových práv atd.
	Informace	Rizika způsobená neúplností, nepřesností, zkreslením různých typů informací
	Morální	Rizika spojená s morální odpovědností za rozhodnutí učiněná v rizikové situaci a za důsledky těchto rozhodnutí (kognitivní disonance)
Záměrnost výskytu rizika	Náhodné (ne úmyslné)	Nedostatek povědomí o podstatě toho, co se děje, a důsledcích svých činů; nedbalost, nepozornost, porušení nebo nedostatek příslušných pravidel a předpisů; neznalost norem a předpisů, nízká kvalifikace; vlastní vidění situace (dobré úmysly), neuvážené delegování.
	Ne náhodné (účelové).	Určeno osobním ziskem, touhou po pomstě, individuálními hodnotami odlišnými od hodnot organizace; nezájem o rozvoj organizace; vnitřní podnikové intriky, meziskupinové konflikty; nespravedlivé hodnocení, demotivace, atmosféra nedůvěry a uzavřenosti.
Důvod rizika	Rizika neloajality	Rizika vyplývající z nedostatečně koncipované motivace a nedostatečného zapojení a spokojenosti zaměstnanců
	Rizika interakce zaměstnanců	Rizika nízkých komunikačních schopností a nepředvídatelnosti chování zaměstnanců, konflikt rolí, vyvolávání vnitroskupinových konfliktů, mobbing
	Rizika nedostatku informací	Rizika způsobená neúplností, nepřesností, zkreslením nebo předčasným přijetím informací pro informované rozhodnutí
	Rizika neprofesionálního HR manažera	vést k nízké úrovni personální práce, nedomyšlenému systému řízení lidských zdrojů, řízení s inspektorátem práce, stížnostem a konfliktům
	Rizika spojená s vůdcem	Autokrat: zaujatost, velký mocenský odstup, Permisivní: krize řídicích systémů, chaos, Demokrat: riziko delegování pravomocí a odpovědnosti
	Rizika konkurentů	Úmyslné úplatky, pytláctví zaměstnanců, krádež tajemství, konkurenční zpravodajství, diskreditace společnosti, poškození dobrého jména
Místo původu	Externí	Neočekávané změny v hospodářské politice, obchodních procesech, na trhu práce, vznik silného konkurenta, hrozba převzetí, destabilizace firmy zvenčí
	Domácí	Rizika spojená se specializací organizace, její organizační kulturou, personální politikou, stylem vedení, přístupem k personálu a jeho problémům
Míra zdůvodnění rizika	Odůvodněné	Chování založené na posuzování a zohledňování rizik při rozhodování a vývoji opatření ke snížení možných negativních důsledků
	Neopodstatněný	Rizika směřující k dosažení cíle v rozporu se zdravým rozumem a objektivními důvody
Stupeň tolerance (úroveň ztráty)	Minimální	Rizika, u kterých je maximální poškození malé – v rozmezí 0–25 %
	Přijatelný	Rizika, u kterých je maximální poškození hodnoceno jako průměrné – nepřesahující 25–50 %
	Kritické	Rizika charakterizovaná vysokou úrovní poškození – v rozmezí 50–75 %
	Katastrofální	Rizika, kdy se možné ztráty blíží velikosti vlastních prostředků organizace, která je plná bankrotu. Rizika jsou v rozmezí 75-100%
Možnost pojištění	Pojištěná rizika	Rizika, která jsou kvantifikovatelná a pojistitelná
	Není pojištěn	Rizika vyšší moci, jejichž úroveň nelze posoudit, nebo rizika velkého rozsahu, která nejsou akceptována k pojištění

Firma čelí personálním rizikům v různých fázích své činnosti a pro vznik konkrétní rizikové situace může být přirozeně mnoho důvodů. Obvykle se příčina výskytu týká nějakého stavu, který způsobuje nejistotu ve výsledku situace. U personálních rizik mohou být takovými zdroji faktory různé povahy: ekonomické, politické, environmentální, právní, sociální, technické a dokonce i morální, protože se jedná o lidský faktor výroby. Bohužel, ať se lidstvo snaží o racionalitu svého chování a rozhodování sebevíc, faktor iracionality bude v chování pracovníků vždy přítomen. To je vysvětleno objektivními i subjektivními důvody. Objektivně jsou lidé vnímání a hodnocení situací různé: někteří vidí ve změnách nebezpečí a rizika, zatímco jiní vidí stejné změny jako zdroj nových příležitostí. Osudy lidí, sociální kruhy, hodnoty a světonázory, preference a zájmy jsou různé. Ale subjektivně každý člověk usiluje o jedinečnost, jedinečnost a výjimečnost. Proto se často vědomě snaží obejít racionální ortodoxní cestu rozhodování a volí paradoxní směr pohybu. Oprávněně se má za to, že kdo neriskuje, nevyhraje. Vyšší riziko je spojeno s pravděpodobnostním zotavením a vyššími výnosy. Jinými slovy, k dosažení ekonomického zisku je často nutné vědomě učinit riskantní rozhodnutí. Spoléháním se na standardní lidské chování se velmi často vystavujeme značným rizikům, která vnášejí do práce společnosti prvky nepředvídatelnosti a nestability. Management má samozřejmě právo částečně přesunout personální riziko na jiné ekonomické subjekty (náborové agentury, pojišťovny), ale nemohou se mu zcela vyhnout.

Jak měřit riziko?
Je nutné uchýlit se k pravděpodobnostním kategoriím. Pravděpodobnost události je číslo mezi nulou a jedničkou, a čím vyšší je toto číslo, tím větší je možnost události, která může nebo nemusí nastat za podmínek nejistoty. . Tuto pravděpodobnost lze posoudit subjektivně (odborníkem), případně použít jemnější, i když ne vždy přesnější metody. Objektivní metoda určování pravděpodobnosti je založena na výpočtu frekvence, s jakou dochází k určitým událostem. Frekvence se vypočítá na základě skutečných dat. Takže například četnost výskytu určité úrovně ztrát během realizace investičního projektu lze vypočítat pomocí vzorce:
f(A)=n(A)/n;
kde f je četnost výskytu určité úrovně ztrát;
n(A) - počet případů výskytu této úrovně ztráty;
n je celkový počet případů ve statistickém vzorku, včetně úspěšně realizovaných i neúspěšných investičních projektů.

Ale samotná pravděpodobnost k popisu rizik nestačí. Při zkoumání rizik musíme pochopit zranitelnosti a hrozby pro organizaci. Tyto složky společně tvoří základ rizika a jejich vztah je znázorněn na obrázku:

Zranitelnost ukazuje slabá místa ve strategii, struktuře, personální politice společnosti a vyznačuje se tím složitost a úroveň různých dovedností a nástrojů potřebných k jejímu využití. Zranitelnost, která je snadno zneužitelná a umožňuje útočníkovi získat úplnou kontrolu nad systémem, je vysoce rizikovou zranitelností. Zranitelnost, která by od útočníka vyžadovala značné investice do vybavení a personálu a umožňovala by přístup pouze k informacím, které nejsou zvlášť cenné, je považována za zranitelnost s nízkým rizikem.

Ohrožení- Jedná se o akci nebo událost, která by mohla ohrozit bezpečnost společnosti. Má tři složky: cíle, agenty a události.

Cíle jsou ty bezpečnostní komponenty (majetek, informace, lidé, služby), které jsou napadeny. Při personálních hrozbách je cílem zpravidla zaměstnanec nebo manažer, který má pravomoci nebo zdroje, které jsou pro útočícího agenta zajímavé.

Agenti Hrozby jsou lidé, kteří se snaží poškodit organizaci. K tomu musí mít přístup správnému zaměstnanci (přímému či nepřímému), nezbytné znalost nebo kompromitující informace o něm, stejně jako motivace provést požadované činy (chamtivost, zlé úmysly, pomsta, žízeň po slávě atd.).

Agenty hrozeb mohou být:

• Zaměstnanci organizace. Mají nezbytný přístup a znalosti systémů vzhledem ke specifické povaze jejich práce. Hlavním problémem je zde přítomnost motivace. Zaměstnanci by neměli být podezřelí v každém případě, ale bylo by pošetilé je nezahrnout do analýzy rizik.
• Bývalí zaměstnanci. Mají také znalosti o systémech. Důvod odchodu může generovat motivaci.
• Konkurenti jsou vždy motivováni získat cenné informace nebo způsobit škodu v závislosti na konkurenčním prostředí. Mají určité znalosti o společnosti, protože působí ve stejném oboru. Pokud mají správnou zranitelnost, mohou získat potřebné informace a získat přístup.
• Zločinci mají svou motivaci, většinou se zajímají o cenné předměty (virtuální i fyzické). Přístup k hodnotným předmětům, jako jsou aktiva společnosti, je klíčem k identifikaci zločinců jako hrozby pro společnost.
• Veřejnost by měla být považována za možný zdroj ohrožení, pokud se organizace dopustí obecného zločinu proti civilizaci, znečišťuje životní prostředí nebo vyrábí zboží nebezpečné pro zdraví.
• Obchodní partneři mají podrobné znalosti a přístup k zaměstnancům společnosti a specifickým zdrojům. Nemusí k tomu být žádná motivace, ale společnosti poskytující služby by měly být vzhledem ke svým zájmům považovány za možný zdroj ohrožení.
• Klienti mají také přístup k systémům organizace a určité znalosti o jejím fungování. Vzhledem k jejich potenciálnímu přístupu by měly být považovány za možný zdroj ohrožení. Motivací může být nespokojenost s výkonem firmy nebo touha ji vydírat.
• Návštěvníci mají přístup do organizace na základě skutečnosti, že navštěvují organizaci. Proto je možné získávat informace nebo se přihlašovat do firemních systémů. Návštěvníci jsou proto také považováni za potenciální zdroj hrozeb.

Události - to jsou způsoby, kterými mohou agenti hrozeb způsobit škodu organizaci. Například krádeže, podvody, manipulace s dokumenty, ničení majetku, fyzické zásahy do systémů nebo operací, neoprávněný přístup k informacím a majetku, narušení interní nebo externí komunikace, pytláctví zaměstnanců a klientů, vydírání za účelem uzavření nevýhodné smlouvy atd.

Nedílnou součástí každé akce je příležitost. Tato možnost existuje v každé společnosti pouze proto, že zaměstnanci nechávají dveře otevřené, nedodržují bezpečnostní pravidla, nejsou ostražití a obecně se nezajímají o hrozby, kterým společnost čelí.

Riziko je kombinací hrozby a zranitelnosti. Hrozby bez zranitelnosti nejsou o nic víc riziky než zranitelnosti bez hrozeb. Posouzení rizik je tedy stanovením pravděpodobnosti, že nastane neočekávaná událost.

Riziko je kvalitativně charakterizováno třemi úrovněmi:

• Krátký. Je malá šance, že dojde k ohrožení. Je-li to možné, měla by být přijata opatření k odstranění zranitelnosti, ale náklady musí být zváženy s nízkými náklady na riziko.
• Průměrný. Zranitelnost je významnou úrovní rizika pro bezpečnost společnosti a jejích zaměstnanců. Existuje reálná možnost, že k takové události dojde. Opatření k odstranění zranitelnosti jsou vhodná a nezbytná.
• Vysoký. Zranitelnost představuje skutečnou hrozbu pro bezpečnost společnosti, její strategii, struktury, procesy a lidi. Okamžitě je třeba podniknout kroky k odstranění této chyby zabezpečení.

A také je třeba vzít v úvahu, že ve firmě zpravidla nehrozí jedno, ale mnoho různých rizik. Každý z nich má svou vlastní pravděpodobnost výskytu a možnou velikost ztrát. Proto, abyste správně pochopili a zhodnotili budoucí vyhlídky, měli byste sestavit „mapu rizik“ společnosti, která vám umožní porovnat rizika podle zadaných parametrů:

Rýže. „Riziková mapa“ společnosti.
Identifikace personálních rizik společnosti.

Identifikace rizik znamená identifikaci zranitelností a hrozeb. K identifikaci a hodnocení personálních rizik lze přistupovat ze dvou hledisek: investic a zdrojů.

Investiční přístup považuje personální řízení za riziko nutných investic k pokrytí ztrát z neprofesionálních personálních činností. Zároveň lze uvažovat o etapách personální činnosti ve formě určitých projektů: školení, výběr, motivace, hodnocení atd. Sled hodnocení projektu začíná kvalitativní analýzou.

Kvalitativní analýza rizik

Kvalitativní analýza nám umožňuje identifikovat a identifikovat možné typy rizik souvisejících s konkrétní fází personální práce, jsou také určeny a popsány důvody a faktory ovlivňující míru tohoto typu rizika. Kromě toho je nutné popsat a uvést odhad nákladů všech možných důsledků hypotetické realizace identifikovaných rizik a navrhnout opatření k minimalizaci a/nebo kompenzaci těchto důsledků s vyčíslením odhadu nákladů na tato opatření.

1. Prvním krokem při provádění kvalitativní analýzy rizik je jasná identifikace všech zranitelností v systému řízení lidských zdrojů.Řekněme, na co jsme ve fázi náboru zranitelní: 1) jak spolehlivá je personální agentura, se kterou spolupracujeme, 2) provádějí se všechny potřebné typy prověřování kandidátů, 3) studujeme spolehlivost budoucího zaměstnance, 4) je kandidát kompatibilní s naší kulturou, jejími normami a hodnotami, 5) používáme probaci atd. Výše navržená klasifikace rizik může poskytnout významnou praktickou pomoc při systematizaci znalostí o zranitelnostech.
2. Potom určíme realitu hrozeb. To není snadné, protože existující hrozby se zpravidla neprojeví, dokud nenastane incident. Dokážeme identifikovat cílené hrozby. Směrovaná hrozba je kombinací známého agenta, který má známý přístup a motivaci, a známé události zaměřené na známý cíl. Existuje například zaměstnanec nesoucí zášť (agent), který chce vědět o nejnovějších projektech, na kterých společnost pracuje (motivace). Tento pracovník má přístup k informačním systémům organizace (access) a ví, kde se tyto informace nacházejí (knowledge). Jeho akce jsou zaměřeny na důvěrnost nového projektu a může se pokusit získat potřebné soubory (událost). Identifikace všech cílených hrozeb je však časově náročná a náročná, takže je lepší posoudit celkovou úroveň hrozby na základě zjištěných zranitelností.
3. Navrhujeme protiopatření. Pro každý přístupový bod hrozby v rámci organizace musí být definováno protiopatření.
V tomto příkladu by protiopatření mohla zahrnovat následující: řízení přístupu; dvoufaktorový autentizační systém; odznak (identifikační průkaz); biometrie; zařízení na čtení čipových karet při vstupu do areálu; bezpečnostní; řízení přístupu k souborům; šifrování; svědomití, dobře vyškolení pracovníci; systémy detekce narušení; automatický příjem aktualizací a zásady správy.

Jakmile jsou identifikovány zranitelnosti, hrozby a protiopatření, lze určit, zda je riziko vysoké, střední nebo nízké.
Poté byste měli popsat možné důsledky implementace identifikovaných rizik a uvést jejich odhad nákladů, tzn. odhadnout náklady na poškození v případě útoku prostřednictvím dané zranitelnosti pomocí dostupných protiopatření. To nám umožní prozkoumat možnosti řízení rizik na kvalitativní úrovni: diverzifikace rizik; vyhýbání se riziku; kompenzace rizika; lokalizace rizik.

Hlavní metodou kvalitativní analýzy je metoda expertních posouzení. Metody znaleckého posouzení zahrnují soubor logických a matematicko-statistických metod a postupů souvisejících s činností znalce při zpracování informací nezbytných pro analýzu a rozhodování. Ústřední „postavou“ znaleckého postupu je sám odborník – analytik, který využívá svých schopností (znalostí, dovedností, zkušeností, intuice atd.) k nalezení nejefektivnějšího řešení.

Odborníci zapojení do hodnocení rizik musí:

• mít přístup ke všem informacím, které má manažer k dispozici o lidských zdrojích společnosti;
• mít dostatečnou úroveň kreativního myšlení a potřebné znalosti v příslušné oblasti;
• být osvobozen od osobních preferencí ohledně personálu (nelobovat zájmy).

Kvalitativní měření rizik lze použít ke klasifikaci rizik ak určení okamžitých priorit (např. nejprve by se měla řešit vysoká rizika). Kvalitativní hodnocení však nefunguje, pokud si začneme klást otázku: „Kolik bychom měli utratit, abychom toto riziko napravili?“ Bez dalších informací, jako je velikost nákladů organizace, není snadné na tuto otázku odpovědět.

Kvantitativní analýza rizik

Kvantitativní analýza rizik zahrnuje posouzení nákladů škod jednotlivých rizik a celkové úrovně rizika jako celku. V mnoha případech je tento typ analýzy velmi obtížný, protože některé náklady zůstanou neznámé, dokud k incidentu skutečně nedojde, a teprve potom je lze odhadnout.
Když mluvíme o kvantitativní analýze rizik, musíme si odpovědět na otázku: co můžeme ztratit v důsledku úspěšného útoku?

Peníze, čas, pověst.
Nejviditelnějším způsobem, jak posoudit riziko, je určit peněžní náklady organizace v případě úspěšného útoku. Tyto náklady se skládají z:

• snížená produktivita nebo prostoje;
• odcizené vybavení nebo peníze;
• náklady na vyšetřování;
• náklady na nábor nového zaměstnance, školení a adaptaci;
• náklady na odbornou pomoc;
• přesčasová práce zaměstnanců;
• náklady na přilákání dalších lidských zdrojů k odstranění následků útoku atd.

K tomu můžete použít různé informační a analytické systémy (například Oracle Application) k získání souhrnné analýzy. Například výpočet ušlého zisku z odchodu specialistů atp.
Odhad Ztracený čas dostatečně težké. To by mělo zahrnovat všechny případy, kdy zaměstnanci nebyli schopni dokončit své každodenní úkoly kvůli bezpečnostnímu incidentu. V tomto případě se časové náklady počítají jako hodinová mzda zaměstnanců. Je to také doba zpomalení expedice produktu společnosti nebo poskytování služeb, což je spojeno s pokutami za porušení podmínek smlouvy. Ztráta by měla také zahrnovat čas strávený vyšetřováním incidentu, setkání s orgány činnými v trestním řízení, psaní zpráv a vysvětlujících poznámek atd.

Ztracená pověst
Ztráta reputace je pro společnost nejzranitelnějším bodem: je snazší vytvořit novou organizaci, než obnovit víru ve starou, která se zdiskreditovala. Škodu způsobenou ztrátou reputace lze měřit počtem klientů, zaměstnanců, dodavatelů, kteří společnost opustili, a hodnotou smluv, které porušili. Ztracené zakázky představují nerealizovaný potenciál, který je téměř nemožné změřit, protože je obtížné posoudit dopad implementace hrozeb na ztrátu potenciálních příležitostí.

Pokud vezmeme v úvahu personální rizika jako rizika některých personálních projektů, pak na ně může být aplikována kvantitativní analýza rizik projektu, založená na teorii pravděpodobnosti a rozpracovaná dostatečně podrobně. Úlohy kvantitativní analýzy rizik jsou rozděleny do tří typů:

• přímá, ve které se míra rizika posuzuje na základě předem známých pravděpodobnostních informací;
• inverzní, když je nastavena přijatelná úroveň rizik a jsou určeny hodnoty (rozsah hodnot) počátečních parametrů s přihlédnutím ke stanoveným omezením jednoho nebo více proměnných počátečních parametrů;
• úkoly studia citlivosti, stability efektivních, kriteriálních ukazatelů ve vztahu k variaci výchozích parametrů (pravděpodobnostní rozdělení, oblasti změny určitých veličin atd.). To je nezbytné z důvodu nevyhnutelné nepřesnosti výchozích informací a odráží míru spolehlivosti výsledků získaných při analýze rizik projektu.

Tabulka ukazuje charakteristiky metod analýzy rizik.
Stůl. Metody analýzy rizik projektu

№	Název metody	Podstata metody	Rozsah použití
1	Metody odborného posouzení	Soubor logických a matematicko-statistických metod a postupů pro zpracování potřebných informací souvisejících s činností znalce	Identifikace rizik, klasifikace rizik, kvalitativní hodnocení
2	SWOT analýza	Tabulka, která vám umožní jasně porovnat silné a slabé stránky projektu, jeho příležitosti a hrozby	Odborné posouzení rizik
3	Růže (hvězda), spirála rizik	Názorné odborné posouzení rizikových faktorů	Hodnocení rizika
4	Metoda analogií nebo konzervativních prognóz	Studie nashromážděných zkušeností na podobných projektech za účelem výpočtu pravděpodobností ztrát	Posouzení rizika často se opakujících projektů
5	Metoda kritických hodnot	Nalezení těch hodnot proměnných (faktorů) testovaných na riziko, které přivádějí vypočtenou hodnotu odpovídajícího kritéria efektivity projektu na kritickou hranici	Sledování rizik v procesu projektového řízení v podmínkách rizika nejistoty
6	"Rozhodovací stromy"	Metoda statistického rozhodování při výběru jedné z alternativních možností a utváření optimální strategie	Analýza rizik virtuálního projektu. Projektový management
7	Analýza scénáře	Analýza chování ukazatelů kritérií projektu v důsledku změn v rozsahu rizikových faktorů (multifaktorová analýza)	Kvantitativní přístup k analýze a řízení rizik
8	Simulační metoda	Použití numerického hodnocení rizik	Kvantitativní posouzení integrální rizikovosti celého projektu jako celku
9	Plánování experimentů	Konstrukce matic pro plánování experimentů pro kvantifikaci dopadu komponent projektu na efektivitu projektu	Kvantitativní analýza rizik. Projektový management

Zdrojový přístup zahrnuje rozpoznání charakteristik lidských zdrojů a vypracování strategie jejich řízení za účelem řízení personálních rizik v každé fázi personální práce. Hlavním cílem takové strategie je určit způsoby, jak rozvíjet efektivní výrobní chování mezi všemi zaměstnanci organizace a každým z jejích zaměstnanců individuálně, a také vypracovat plány organizačních a technických opatření (OTM) k odstranění nesouladu mezi požadovanými chování a stávajícího prostřednictvím motivace, školení, adaptace a tak dále.

Rýže. Tvorba strategie zdrojů pro hodnocení personálních rizik.

Metody řízení personálních rizik
Řízení personálních rizik je činnost zaměřená na vývoj strategických a taktických opatření pro analýzu rizik, vývoj a přijímání vhodných opatření k optimalizaci řízení za rizikových podmínek ve všech fázích práce s lidskými zdroji společnosti.

Strategie řízení rizik v oblasti lidských zdrojů zahrnuje několik fází. V první fázi jsou sledována různá potenciální rizika a jejich úroveň je vnímána pomocí analýzy hrozeb a zranitelností. Analýza umožňuje identifikovat rizika podle zdroje, příčiny výskytu, záměrnosti rizika, povahy a úrovně ztrát, potenciálních opatření k realizaci rizika.

Kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik nám umožňuje přejít do fáze řízení rizik.
1. Nejprve jsou stanoveny principy, na kterých společnost staví svou strategii řízení rizik. Mohou to být následující: 1). Nemůžete podstoupit více rizik, než dovoluje vlastní kapitál (srovnatelnost míry podstupovaných rizik se schopnostmi a ziskovostí firmy); 2). Je třeba myslet na důsledky rizika: jakákoli praxe, která vystavuje život jedince nadměrnému riziku, je nepřijatelná; 3). Za málo nemůžete riskovat mnoho; 4). Integrovaný přístup k řízení rizik je nezbytný, protože stejná zranitelná místa mohou vést k ohrožení nikoli jednoho, ale několika podnikových systémů; 5) Bezpečnostní služby musí být nezávislé, nestranné a nespojené s jinými jednotkami, přísně dodržovat zvláštní zásady a předpisy; 6) Morální aspekty na rozdíl od jiných hrají důležitou roli při rozhodování o personálních rizicích.
2. Pak se všechna rizika dělí na ovladatelná, slabě ovladatelná a neovlivnitelná.
Pokud nemůžeme riziko zvládnout, musíme vyvinout systém, který se mu přizpůsobí.

Pro zvládnutelná a slabě zvládnutelná rizika lze použít následující metody řízení rizik:

1. Vyhnout se nebo minimalizovat riziko je vědomé rozhodnutí nevystavovat se určitému typu rizika, odmítnout rizikové projekty, partnery, zaměstnance, manažery nebo získat záruky.

2. Přebírání rizik a krytí ztrát prostřednictvím speciálních schémat nebo vlastních zdrojů (tvorba pojistných rezerv, preventivní spoření), tzn. kompenzace rizika, samopojištění. Rezervy mohou mít různé formy: finanční, materiální, informační, lidské. Finanční rezervy lze vytvořit přidělením dalších prostředků na pokrytí nepředvídaných výdajů. Zahraniční zkušenosti umožňují navýšení nákladů projektu o 2-7% z důvodu vyhrazení prostředků pro případ vyšší moci, zatímco ruská praxe vyžaduje výrazné navýšení tohoto ukazatele (10-20%).

Hmotnými rezervami se rozumí vytvoření speciální bezpečnostní zásoby surovin a materiálů pro zajištění nepřetržité výroby po určitou dobu bez dodatečných dodávek. Získání dalších „záložních“ informací lze považovat za informační rezervy. Lidské rezervy představují dočasný přebytek nezaměstnaného personálu v případě nepředvídaného vývoje. Stanovení potřeby rezerv lidských zdrojů vychází ze strategického prognózování činnosti společnosti. Poptávka po dočasných neboli agenturních pracovnících se každým rokem téměř zdvojnásobuje. Práce na volné noze navíc stále více vyžaduje ne dělníky, ale zcela bílé límečky, aby pro zaměstnavatele prováděli vedlejší činnosti. Důvody, proč se firmy uchylují k agenturní práci, jsou zpravidla poněkud vynucené povahy: dočasná invalidita zaměstnance na plný úvazek, sezónní obchodní činnost (o prázdninách roste potřeba prodejců a manažerů zákaznických služeb, v době uzávěrky účetního roku - pro další účetní pro práci s účetními výkazy).

Přímé náklady na agenturní pracovníky jsou vždy vyšší než náklady na stálé, protože v konečném vyúčtování je každopádně zahrnut poplatek za agenturu, ale zaměstnavatel ušetří snížením administrativních nákladů až o 40 %. Hlavním problémem potenciálních zaměstnavatelů ohledně dočasných zaměstnanců je jejich nedostatek oddanosti společnosti. Ale na druhou stranu specialista, který preferuje práci na dobu určitou, má zjevně širší rozhled než člověk, který pracoval mnoho let v jednom odvětví nebo v jedné firmě. Využití brigádníků navíc umožňuje řešit složitější problémy.

Díky nim utichla „italská“ stávka v továrně Ford ve Vsevolozhsku. Důvodem byli pracovníci na volné noze, které společnost v posledních měsících přijala. Na podzim roku 2005 požadoval odborový svaz závodu Ford, aby vedení zvýšilo mzdy pracovníků o 30 %, vyrovnalo mzdy pracovníkům různé kvalifikace vykonávající stejnou práci a také umožnilo odborům přístup k prostředkům fondu sociálního pojištění. V listopadu pracovníci pořádali hodinovou varovnou stávku a týdenní „italskou“ stávku. Během této doby společnosti chybělo asi 100 vozidel. Vedení společnosti udělalo ústupky. Nejprve byla odborová organizace přijata do fondu sociálního pojištění a v prosinci vedení schválilo systém výpočtu mezd a odměn, který zohledňoval přání odborů. Jediná otázka, která zůstala nevyřešena, byla otázka zvyšování platů. Koncem února dělníci opustili jednání a 13. března začala znovu „italská“ stávka. Stávka se ale nezdařila. Administrativa se na to připravila přijetím asi 200 nezávislých pracovníků všech odborností, díky čemuž stávka neměla žádný efekt. Mírný pokles výroby byl zaznamenán pouze v prvních dvou dnech stávky a již v úterý a ve středu výroba fungovala podle plánu. Freelanceri jsou účinným prostředkem boje proti stávkám.

3. Diverzifikace - eroze, rozložení rizika mezi různé oblasti činnosti, průmyslová odvětví, země, dodavatelé, spotřebitelé, personální agentury, zaměstnanci, kontroloři. Například k diverzifikaci kontrolních rizik dochází oddělením povinností nebo dvojí kontrolou: funkce vystavování šeků, provádění plateb, kontrola bankovních výpisů, přijímání hotovosti by neměl vykonávat jeden zaměstnanec, jedna osoba by neměla mít nekontrolovaný přístup k financím, měla by nepracovat sám s klienty. Diverzifikace rizik se může týkat i investic do lidského kapitálu: rozložení rizik napříč různými projekty v oblasti personálního řízení, sociálních programů, typů školení atd. Diverzifikace může ovlivnit i systém delegování pravomocí a odpovědností: rozdělení pravomocí a odpovědností, delegování pravomocí a částí odpovědnosti.

Další oblastí diverzifikace rizik je vytvoření jednotné databanky, znalostních bází, podnikové knihovny, jednotného informačního prostoru, který snižuje riziko „propadnutí“ podnikání při odchodu jakéhokoli cenného zaměstnance. Společnost zároveň musí mít postupy a technologie, které automaticky zaznamenávají nové poznatky a pracovní metody pro jejich následné využití všemi zaměstnanci.

Velké možnosti pro snížení personálních rizik vytváří systém vertikální a horizontální rotace a vytvoření personální rezervy.

Nejpokročilejším typem diverzifikace rizik lidských zdrojů je outsourcing a outstaffing.
Podle schématu outsourcing Mnoho západních společností zaměstnává zaměstnance: přibližně 70 % velkých západních společností přesunulo alespoň jednu obchodní funkci do jiné země (nebo to v blízké budoucnosti plánují). Odvětví outsourcingu zaznamenalo největší rozvoj v Indii, Jižní Koreji a Číně, kam společnosti rády převádějí svá call centra, výzkum a vývoj, finanční a účetní služby atd. Spolu s těmito regiony aktivně rozvíjejí své podnikání americké a evropské korporace procesy do zemí s podobnou mentalitou: Irsko, Izrael, Kanada, Turecko, Rusko. Zaměstnanci společnosti Siemens po celém světě nevědí o existenci města Voroněž. Právě tam je však realizováno značné množství jejich zakázek na elektronickou archivaci dokumentů, je řešena úloha podpory uživatelů, účetní podpora nákupů, vytváření prezentací atd. Mnoho moskevských společností přenáší výrobní a servisní procesy z Moskvy do regionů. Po padesáti kilometrech cesty z hlavního města můžete dosáhnout dvojnásobné úspory osobních a nájemních nákladů. Místní trhy práce a nemovitostí jsou povzbuzující s předvídatelnou dynamikou, je důležité, aby tato města byla snadno dostupná z centrální kanceláře: otázky kvality silnic a komunikací jsou zvažovány téměř před ostatními.

Mezitím převod procesů na zahraničního dodavatele téměř vždy zahrnuje riziko. Na konci roku 2003 přestala Dell Computers v reakci na četné stížnosti spotřebitelů spolupracovat s externím call centrem v Bangalore v Indii. Důvodem nespokojenosti zákazníků byla špatná znalost angličtiny indických operátorů, kteří neustále žádali „zopakovat poslední frázi“ a „dlouhou dobu na telefonu mlčeli“. Dalším problémem je ovladatelnost zaměstnanců vzdáleného oddělení. Navzdory rozvoji dopravních a komunikačních technologií odborníci stále častěji hovoří o alarmujícím vztahu mezi nedostatečnou kontrolou personálu a vzdáleností, která je dělí od pravidel a etikety centrály. V dubnu 2005 tak byli zatčeni tři zaměstnanci společnosti Mphasis, která poskytovala služby zpracování hovorů největší bankovní skupině Citibank. Tito zaměstnanci využívali svých pozic k tomu, aby klienti Citibank podváděli jejich PIN čísla a převáděli peníze z účtů klientů na jejich vlastní. Podle výzkumné společnosti TowerGroup se v roce 2005 asi 20 % finančních společností, které využívaly outsourcing, rozhodlo nepřevádět obchodní funkce na firmy třetích stran. Že. pokusy vyhnout se některým rizikům nás vedou ke vzniku dalších.

Outsaffing je služba v oblasti personálního managementu pro odebrání personálu z řad zaměstnanců zákaznické společnosti a jejich evidenci v kádru poskytovatelské společnosti. Poskytovatel v tomto případě přebírá plnou právní odpovědnost za personál, včetně vedení personální evidence a účetnictví, výplaty mezd, daní, sociálního a zdravotního pojištění, zprostředkování dovolené, služebních cest, bonusů atd. Propuštění zaměstnanci nadále pracují na svém předchozím místě a plní své dosavadní povinnosti, ale povinnosti zaměstnavatele vůči nim plní poskytovatel. To vám umožňuje diverzifikovat rizika společnosti tím, že je částečně přesunete na poskytovatele. Jaká jsou hlavní rizika?

Za prvé, outstaffing se stal řešením problémů způsobených náklady na zákonem regulovaný trh, na kterém nepředstavitelným tempem narůstá počet zákonů a předpisů upravujících pracovněprávní vztahy, v důsledku čehož jsou firmy nuceny se s nimi vypořádat. strávit alespoň 25 % svého času. Zpoždění v této věci je spojeno s kontrolami pracovních a daňových inspektorátů s následným rozhodováním. Poskytovatel přebírá rizika sledování probíhajících změn a poskytování přesné dokumentační a právní podpory personálu. Získání dalšího času umožní HR oddělením přerozdělit pracovní dobu, osvojit si a aplikovat nejnovější metody školení a personálního řízení.

Zadruhé, mnoho malých a středních firem nemá možnost poskytovat svým zaměstnancům takzvané benefity – balíčky sociálních dávek a pojištění kvůli vysoké ceně smluv s pojistiteli. Poskytovatel přebírá rizika nespokojenosti personálu s těmito aspekty a řeší tento druh problémů.

Za třetí, v podmínkách personální soutěže nadějní uchazeči o volná místa diktují zaměstnavateli své někdy až přehnaně přemrštěné požadavky, které může zaměstnavatel uspokojit pouze s pomocí poskytovatelské společnosti. Snížíme tak riziko, že na naše volné místo nezískáme hodnotného zaměstnance.

A konečně poskytovatel přebírá rizika konfliktů a sporných situací s personálem, rizika kontroly personálu při přijímání a propouštění.

4. Pojištění riziko představuje vztah k ochraně majetkových zájmů fyzických a právnických osob při vzniku určitých událostí (pojistných událostí) na úkor peněžních prostředků tvořených z jimi placeného pojistného (pojistného).

Pojišťovny mají přísné požadavky na rizika, která mohou na základě pojistné smlouvy převzít, protože jako každý jiný komerční podnik se pojišťovna snaží chránit před ztrátami a vytvářet zisk.

Pojištění má zjevné výhody:
přilákání pojistného kapitálu pro kompenzaci ztrát;
snížení nejistoty ve finančním plánování podniku (jednodušší rozpočtování);
uvolnění finančních prostředků pro efektivnější využití (není třeba rezervovat);
snížení nákladů na řízení rizik využitím odborných znalostí pojišťovacích expertů k posouzení a řízení rizik.

Programy personálního pojištění ve firmách se zpravidla týkají zdravotního a životního pojištění personálu, poskytování různého rozsahu lékařských a stomatologických služeb v závislosti na hodnosti zaměstnance. Mohou být prováděny buď zcela na náklady zaměstnavatele, nebo prostřednictvím příspěvků samotných zaměstnanců (spoření na důchodové pojištění).

Jaké jsou cíle zaměstnaneckého životního a zdravotního pojištění:

Pojistný produkt	cílová
Dobrovolné zdravotní pojištění	Pokrytí nákladů na příjem kvalitní a včasné lékařské péče
Pojištění přechodného pobytu mimo město trvalého bydliště	Pokrytí neočekávaných výdajů za lékařskou péči
Životní pojištění pro klíčové zaměstnance	Ochrana finančních zájmů společnosti
Pojištění pro případ smrti, invalidity, pracovní neschopnosti následkem úrazu	Ochrana finančního blahobytu rodiny zaměstnance v případě ztráty příjmu
Pojištění pro případ hospitalizace nebo operace	Odškodnění za ušlý příjem a nepřímé náklady na léčbu, na které se nevztahuje politika VHI
Pojištění pro případ dočasné invalidity s nemocenskou	Příplatek k platbě z fondu sociálního pojištění
Pojištění pro případ diagnózy závažného onemocnění (rakovina, infarkt, ochrnutí atd.)	Umožňuje včas zaplatit za ošetření

Mezi prioritní programy pro povolání ohrožující zdraví a život patří programy životního pojištění.

Směry pro jejich implementaci jsou různé, například v mezinárodní korporaci ZM jsou následující:

1. Na základě všeobecného pojištění se v případě úrazu vyplácí částka ve výši ročního příjmu zaměstnance, a pokud následkem úrazu dojde k úmrtí, jsou platby rodině zdvojnásobeny.
2. Pokud je při nehodě zraněno více osob a jeden z nich zemře, jsou pozůstalým vyplaceny další částky.
3. Na žádost zaměstnance se při zvýšených sazbách jeho příspěvku do fondů pojistného programu částka pojištění zdvojnásobí.
4. Se symbolickými příspěvky (1 dolar měsíčně) můžete pojistit život manžela na 5 tisíc dolarů a dítě do 21 let na 1,5 tisíce dolarů.
5. Do 24 hodin po smrtelné nehodě se vyplácí 20 až 250 tisíc dolarů, ale ne více než desetinásobek ročního příjmu zesnulého zaměstnance.
6. V případě ztráty živitele se vyplácí 25 ročně % roční příjem oběti svému dítěti do dosažení 19 let věku.

Příspěvky do fondu životního pojištění se pohybují od 0,5 do 1 % z ročního příjmu zaměstnance.

Důvěru v budoucnost a v jejich bezpečnou existenci v důchodu dodávají zaměstnancům penzijní programy, které jim zaručují bezpečné stáří a výplatu podnikového důchodu v plné nebo omezené výši v závislosti na věku, odpracované době a počtu odpracovaných let. daná korporace.

Problémy, se kterými se společnosti potýkají při pojištění rizik, zahrnují obtížnost stanovení adekvátního pojistného krytí, nedostatek zkušeností s pojistným krytím pro konkrétní rizika, touhu pojistitele se „pojistit“ a nafouknout výši pojistného, ​​stejně jako obtížnost srovnání podmínek konkurenčních pojišťoven.

Jedinečným nástrojem pro pojištění personálních rizik je stanovení záruční doby pro navrhovaného specialistu personální agenturou. Záruční doba, po kterou je uchazeč najatý na práci bezplatně vyměněn, je zpravidla stanovena na zkušební dobu uvedenou zákazníkem v žádosti o výběr specialisty. Záruka výměny je platná za předpokladu, že zákazník sám neporušil pracovní podmínky kandidáta popsané v žádosti o výběr specialisty. Při výběru top manažerů, pokud jde o vysokou míru odpovědnosti a nákladů na projekt, může záruka dosáhnout 1 roku. Standardně se předpokládá, že zhotovitel představí minimálně 3 uchazeče, většinou odpovídající profilu pozice předem dohodnuté nebo uvedené v přihlášce. Počet náhradníků ale není omezen.

Etapy řízení personálních rizik.
Práce společnosti na řízení personálních rizik tedy prochází těmito hlavními fázemi:

Risk manažeři jsou zodpovědní za hodnocení a řízení rizik ve společnosti. Úspěšná implementace a provozování systému řízení rizik je možné, pokud vedení pochopení potřeby tohoto typu činnosti podporuje přítomnost manažerů rizik s odpovídajícími kvalitami, jako jsou: vysoký výkon, odolnost vůči stresu, adaptabilita, samoučení, analytické myšlení a citlivost na riziko. Při absenci kultury řízení rizik v organizaci jsou zaměstnanci, kteří provádějí hodnocení rizik, z pohledu zbytku personálu „lidmi navíc“, kteří zasahují do přijímání přebytečných zisků a zpomalují vstup na nové trhy. Nedostatek podpory ze strany zaměstnanců společnosti vytváří další překážky, zejména obchodní jednotky často nevhodně ovlivňují manažera rizik s cílem učinit potřebná rozhodnutí nebo urychlit rozhodovací proces na úkor kvality analýzy.

Přítomnost spolehlivého systému řízení rizik se přitom stává nejen nástrojem pro samotnou společnost, ale také ukazatelem, který ovlivňuje její pověst. Řada společností, zejména Standard & Poor’s, proto nabízí své služby pro analýzu systému řízení rizik (ERM) společností a na tomto základě posouzení jejich podnikové bonity. Nové podmínky pro posuzování společností mohou výrazně ovlivnit jejich rating. Bez ohledu na společnost a sektor budou všechny podniky a organizace zkoumány podle čtyř hlavních analytických kritérií:

1.Kultura řízení rizik.
Pro přiřazení ratingu této složce je analyzována organizační struktura, role, odpovědnosti a kvalifikace zaměstnanců zapojených do procesu řízení rizik. Jedním z nejdůležitějších aspektů analýzy bude míra integrace systému řízení rizik do rozhodovacích procesů. Důležité je také posoudit, zda je v rozhodovacích procesech zohledňována míra tolerance rizika. Existence procesů výměny informací o riziku v rámci společnosti i mimo ni bude považována za významnou.

2. Kontrola rizik.
Procesy řízení rizik jsou posuzovány s přihlédnutím k rizikům charakteristickým jak pro odvětví jako celek, tak i na rizika identifikovaná vedením společnosti. Důležitým prvkem posouzení bude míra konzistence mezi tolerancí rizika a limity rizika. Posouzení řízení rizik bude zahrnovat také prvek, jako je analýza významných programů řízení rizik společnosti.

3. Řízení kritických situací
Metody používané některými společnostmi poskytují krytí rizika krizových situací. Mezi takové metody patří environmentální analýza, analýza scénářů a zátěžové testování a nouzové plánování. Po posouzení kvality protikrizového plánování získají specialisté informace o míře expozice společnosti ztrátám z výskytu nežádoucích událostí, o rychlé reakci a schopnosti tyto ztráty snížit. Budou také vyvozeny závěry o tom, jak adekvátně může společnost provést nezbytné úpravy při plánování nežádoucích událostí a opatření k jejich potlačení.

4. Strategické řízení rizik
Strategické řízení rizik je integrace řízení rizik do procesů strategického plánování společnosti. Analýza strategického řízení rizik zahrnuje analýzu mapy rizik společnosti a získávání vysvětlení od vedení o jejím současném a očekávaném stavu. Analyzovány jsou také programy pro zohlednění hodnocení rizik při alokaci kapitálu a také vliv použití rizikového kapitálu v již přijatých strategických rozhodnutích.

Na základě výsledků analýzy bude systému řízení rizik společnosti přiřazena určitá úroveň (tabulka).

Úroveň rozvoje systému řízení rizik	Charakteristický
« Slabý"	Podnik nemá dostatečnou kontrolu nad jedním nebo více významnými riziky. To je často způsobeno omezenou schopností společnosti systematicky identifikovat, vyhodnocovat a kontrolovat hrozby, což má za následek nekonzistentní a nekoordinované řízení rizik. Škody vzniklé vznikem rizikových událostí mohou ovlivnit několik oblastí činnosti společnosti. Otázky řízení rizik a hrozeb se při podnikovém rozhodování zřídka zvažují.
"Adekvátní"	Řízení rizik je zaměřeno především na předcházení nejvýznamnějším nebezpečím. Společnost má schopnost identifikovat, hodnotit a kontrolovat nejvýznamnější hrozby, ale metodika v oblasti řízení rizik je špatně propracovaná. Ztráty v případě výskytu rizik se týkají těch oblastí, které nejsou pokryty systémem řízení rizik. Potenciální hrozby jsou brány v úvahu při podnikových rozhodnutích.
"Spolehlivý"	Společnost kontroluje významná rizika, má koordinované procesy pro identifikaci a hodnocení hrozeb a regulační systém v rámci předem stanovených limitů tolerance rizika. Pravděpodobnost neočekávaných ztrát mimo vaši úroveň tolerance rizika je nízká. Řízení společnosti je z velké části založeno na systému řízení rizik.
"Skvělý"	Podnik má všechny vlastnosti předchozí úrovně. Procesy řízení rizik jsou integrované