Kavárna 

Metody rozhodování v managementu kvality. Koncepce a hodnocení kvality rozhodnutí managementu Navrhovaný přístup k rozhodování

Rozhodnutí managementu je produkt manažerská práce a jeho přijetí je proces vedoucí ke vzniku tohoto produktu. Rozhodování je vědomá volba z dostupných možností pro postup, který vám umožní dosáhnout existujícího cíle. Rozhodnutí je forma, kterou se uskutečňuje kontrolní vliv subjektu řízení na předmět řízení. Proto je kvalita manažerských rozhodnutí kritériem pro efektivitu manažera.

Řešení musí splňovat řadu požadavků. Mezi hlavní patří validita, jasnost formulace, reálná proveditelnost, včasnost, hospodárnost, efektivita (míra dosažení cíle v porovnání se spotřebou zdrojů).

Zpravidla by se mělo rozhodovat tam, kde nastane problémová situace; K tomu musí mít manažeři na příslušné úrovni příslušné pravomoci a zároveň jim přidělit odpovědnost za stav věcí v řízeném zařízení. Velmi důležitou podmínkou pro pozitivní dopad rozhodnutí na práci organizace je jeho soulad s těmi rozhodnutími, která byla učiněna dříve (jak vertikálně, tak horizontálně managementu (zde samozřejmě nemáme na mysli případ, kdy je úkolem radikálně změnit celou rozvojovou politiku) .

2. Klasifikace manažerských rozhodnutí

Organizace přijímá velký početširokou škálu řešení. Liší se obsahem, trváním a vývojem, zaměřením a rozsahem dopadu, úrovní přijetí, dostupností informací atd. Pomocí klasifikace můžeme identifikovat třídy rozhodnutí, které vyžadují odlišný přístup k procesu a metodám jejich přijetí, nejsou totéž z hlediska vynaloženého času a dalších zdrojů (tabulka 1).

stůl 1

Klasifikace rozhodnutí přijatých v organizaci


Programovatelná řešení jsou řešení opakujících se a dobře definovaných problémů. Zpravidla se jedná o standardní úkoly, které v organizaci vznikají opakovaně, o kterých jsou dostatečně spolehlivé a spolehlivé informace, ale i hotová, vypracovaná a dříve úspěšně aplikovaná pravidla a postupy. Postup stanoví pořadí, posloupnost akcí, práva a odpovědnosti účastníků interakce v rozhodovacím procesu. Příkladem je úkol zadat periodickou objednávku zásob pro jednu z dílen podniku. Pro vývoj a optimalizaci programovatelných řešení se používají formalizované metody, které mají jasný algoritmus pro řešení problému v podobě ekonomických a matematických modelů, metody analýzy a výpočtu dat a počítačové programy, které poskytují vysokou přesnost kvantitativního hodnocení vyvinutých možností. .

Neprogramovatelná řešení zahrnují nové, složité, dosud nevídané, nekonvenční, nepředvídané problémy, které nelze přesně kvantifikovat. Zpravidla jsou obtížně definovatelné a strukturovatelné, vyznačují se nejasnou formulací cíle, nepřesností a neurčitostí informací a nedostatkem jasných pravidel a rozhodovacích postupů. Při vývoji neprogramovatelných řešení se používají heuristické metody. Vyznačují se tím, že vývoj alternativních řešení není založen na přesných výpočtech, ale na logice, úsudku a dedukci. V tomto případě se používají odborné znalosti, vysoká úroveň kvalifikace, tvůrčí schopnosti specialistů v různých oborech. Neprogramovatelná rozhodnutí zahrnují rozhodnutí související s definováním cílů a formulováním strategie rozvoje organizace, změnou její struktury, předpovídáním práce na nových trzích atd. Počet takových rozhodnutí se zvyšuje s tím, jak roste rozsah a složitost organizace, a dynamika a nejistota jeho vnějšího prostředí se zvyšuje.

Intuitivní rozhodnutí jsou rozhodnutí učiněná pouze na základě pocitu, že jsou správná. Ten, kdo rozhoduje, neváží pro a proti každé alternativy, nehodnotí situaci, ale spoléhá na vhled a pocit. Intuice zahrnuje tušení, představivost, vhled nebo myšlenky, které se často spontánně projevují ve vědomém uvědomění si problému a následném rozhodování. Intuitivní přístup může dobře fungovat při analýze časově citlivých problémů v situacích, kdy je obtížné definovat cíle, informace jsou nepřesné a kvantifikace není možná.

Rozhodnutí založená na úsudku jsou volby řízené znalostmi a zkušenostmi. Člověk využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích dříve, a předpovídá výsledek alternativní volby. Hrozí zde nebezpečí promeškaní nové alternativy, protože manažer se při řešení podobných problémů řídí starými zkušenostmi.

Racionální rozhodnutí nezávisí na minulých zkušenostech. Proces jejich přijetí zahrnuje výběr alternativy, která organizaci přinese maximální užitek. Hledání nejlepšího řešení probíhá. Postup pro racionální rozhodnutí zahrnuje sedm po sobě jdoucích fází:

1) definice problému;

2) formulace omezení a kritérií rozhodování;

3) identifikace alternativ;

4) hodnocení alternativ;

5) výběr alternativy;

6) provedení rozhodnutí;

7) zpětná vazba.

3. Faktory ovlivňující rozhodovací proces

Definice problému. Nezbytnou podmínkou pro rozhodování je samotný problém: kdyby nebyly problémy, nebylo by potřeba řešení. Problémy jsou obvykle tří typů: příznivé, krizové a běžné.

Krize a normál jsou jasné problémy, které musí manažeři řešit.

Ty příznivé jsou naopak většinou zahalené a manažer je musí odhalit.

Vzhledem k tomu, že většina krizových a rutinních problémů ze své podstaty vyžaduje okamžitou pozornost, manažer může strávit mnoho času jejich řešením a nebude mít čas zabývat se důležitými novými příznivými problémy.

Mnoho dobře řízených organizací se snaží odhlédnout od krizových a rutinních problémů a směrem k dlouhodobějším problémům stanovením dlouhodobých cílů, strategií a plánovacích programů.

První fází definice problému je uvědomění si příznaků selhání nebo existujících příležitostí. Tyto příznaky jsou:

1) nízké zisky, tržby, produktivita práce, kvalita výrobků;

2) vysoké výrobní a distribuční náklady;

3) četné konflikty v organizaci, vysoká fluktuace zaměstnanců, nízká motivace a obětavost zaměstnanců. Druhou fází diagnostiky problému je určení příčin problémů.

Dalším krokem je zařazení problému mezi ostatní problémy. Hodnocení může být založeno na následujících faktorech:

1) dopad na organizaci;

2) naléhavost problému a časová omezení;

3) podpora problému zvenčí ve prospěch jeho řešení;

4) životní cyklus Problémy.

Formulace omezení a rozhodovacích kritérií.

V této fázi se berou v úvahu zdroje pro implementaci řešení. Musí být realistické. Limity mohou být časové limity pro vývoj a řešení problému, množství finančních prostředků na to alokovaných a parametry pro efektivitu dosahování cílů. Kromě omezení manažer také určuje standardy, podle kterých musí být alternativní volby hodnoceny. Toto jsou rozhodovací kritéria. Mají různý obsah i formu. Kritéria jsou nejúplněji vyvinuta pro programovatelná řešení, kde je možné použití metod kvantitativní analýzy a elektronického zpracování dat.

Aplikace ekonomických a matematických metod na řešení problémů managementu umožňuje použít cílovou funkci jako výběrové kritérium, které je obvykle potřeba maximalizovat nebo minimalizovat; Proto se takové volbě říká optimalizace. Příklady optimalizačních kritérií zahrnují: maximalizace zisku, příjmu, produktivity, efektivity; minimalizace nákladů, ztrát z defektů nebo prostojů apod. Optimální řešení je vybráno na základě porovnání kvantitativní hodnoty Objektivní funkce pro všechny možné možnosti; Za nejlepší řešení se považuje to, které poskytuje nejžádanější hodnotu cílového kritéria. Příkladem takových řešení je optimalizace vytížení zařízení, skladových zásob, řezání materiálů atd.

Pro hodnocení variant semistrukturovaných řešení se používá systém vážených kritérií. Možnosti tohoto přístupu k výběru nejlepší možnosti lze demonstrovat na jednoduchém příkladu. Řekněme, že organizace stojí před problémem výběru dodavatele potřebných materiálů. Bylo objeveno několik takových společností a během předběžných jednání všechny souhlasily se spoluprací s touto organizací. Nicméně nabízejí různé podmínky ohledně dodávek, cen, slev atd. Je třeba určit nejvhodnějšího dodavatele. Za tímto účelem je provedena srovnávací analýza navrhovaných možností se zaměřením na nejdůležitější kritéria pro spotřebitelskou organizaci. Předpokládejme, že v v tomto případě Jako taková byla zvolena následující kritéria:

1) cena za jednotku dodávaného materiálu;

2) velikost minimálních zásob;

3) podmínky pro poskytování slev a výhod;

4) kvalita materiálu;

5) zeměpisná poloha dodavatelské společnosti;

6) status posledně jmenovaného.

Nejsou stejné ve své důležitosti pro organizaci, takže je třeba je „zvážit“ podle hlavního kritéria. U těch nechť je stanovena cena za dodávaný materiál a je jí přiděleno maximální číselné hodnocení např. 10. Zbytek se hodnotí srovnáním s nejvyšším hodnocením (tabulka 2), v důsledku čehož se jim přiřadí hmotnosti uvedené v tabulce.

tabulka 2

Váhová kritéria



Zejména je třeba věnovat pozornost tomu, že organizace přikládá stejnou důležitost geografické poloze dodavatelské firmy jako ceně dodávaného materiálu. Důvodem jsou vysoké přepravní tarify pro nákladní dopravu. Z tabulky je také patrné, že dotyčná organizace se o minimální velikost dodávek příliš nestará a statusu dodavatele nepřikládá velký význam, i když jej při výběru stále zohledňuje. Všechny možné varianty řešení jsou hodnoceny na základě vybraných a vážených kritérií. Obvykle se uvažuje o čtyřech dodavatelských společnostech, které jsou označeny jako A, B, C a D. Ve skutečnosti jich může být mnohem více, ale buď neznámé, nebo se neberou v úvahu (z toho či onoho důvodu). V této fázi se vyrábí srovnávací hodnocení každá společnost pro každé kritérium (výsledek je uveden v tabulce 3); maximální bodové hodnocení je 10. Pokud sečteme všechna hodnocení, která firmy obdržely za všechna kritéria, pak firma A obdrží součet 40, B – 38, C – 34 a firma D – 37.

Na konečné rozhodnutí je však příliš brzy. Je nutné vzít v úvahu odlišnou „váhovou kategorii“ každého kritéria a teprve poté lze určit, která společnost bude preferována. Výsledky této etapy jsou uvedeny v tabulce 4 a plyne z nich poněkud nečekaný závěr: nejvyšší celkové skóre s výrazným náskokem má firma G, která v předchozí etapě obsadila předposlední místo.

Tabulka 3

Možnosti vážení na základě výběrových kritérií



Tabulka 4

Celkové vážení možností podle výběrových kritérií


Používání tento přístup postaveno na předpokladu, že je možné určit všechna kritéria a možnosti rozhodování, že priority jsou známé a že stejně jako jim přiřazené váhy jsou konstantní povahy. Za takových podmínek je vybrána možnost s maximálním skóre.

Identifikace alternativ. Teoreticky je nutné identifikovat všechny možné možnosti řešení problému, ale v praxi na to manažer málokdy má znalosti a čas. Proto je počet alternativ pro další zvážení omezen na několik možností, které jsou považovány za dostatečně dobré pro zlepšení problémové situace. Často se objevují nové a jedinečné problémy. Výběr alternativ se pak stává složitým tvůrčím procesem.

Existuje mnoho metod pro kreativní hledání alternativ, jejichž hlavním účelem je generování nápadů: brainstorming, skupinová analýza situace, diagram příčiny a následku, morfologická analýza, metoda elektronického brainstormingu atd. Úkolem manažera je vytvořit kreativní atmosféru pro hledání alternativ .

Podmínky pro vytvoření takové atmosféry mohou být:

1) motivace při hledání;

2) poskytnutí všech nezbytných informací ke komplexnímu pochopení problému;

3) volná diskuse a přijímání jakýchkoli nápadů na řešení problému, s výjimkou kritiky návrhů;

4) vyhradit si čas na rozvíjení nápadů.

Zhodnocení alternativ. V této fázi se zjišťují výhody a nevýhody zjištěných možností řešení problému. Pro porovnání alternativ se používají kritéria stanovená ve druhé fázi. Pokud řešení nesplňuje kritérium, není dále zvažováno. Důležitým bodem při hodnocení je určit pravděpodobnost realizace každé alternativy.

Výběr alternativy nebo rozhodování. Nejlepší řešení bude ten, který nejvíce odpovídá cílům a hodnotám firmy a přitom využívá co nejmenší množství zdrojů.

Pokud byl problém správně definován a alternativní řešení byla pečlivě vyhodnocena, je rozhodování relativně jednoduché.

Pokud je však problém nový, složitý a existuje mnoho pravděpodobnostních faktorů nebo subjektivních informací, které je třeba vzít v úvahu, nemusí být žádná jediná volba nejlepší.

V tomto případě se můžete spolehnout na intuici a zkušenosti. Můžete se také uchýlit k experimentování a použití hotových modelů řešení pro zvláště složité situace.

Implementace řešení. Tato fáze umožňuje určit správnost a optimálnost učiněného rozhodnutí. Aby bylo rozhodnutí implementováno, musí být sděleno realizátorům. Musí obdržet jasné informace o tom, kdo, kde, kdy a jakými způsoby by měl provádět kroky v souladu s tímto rozhodnutím.

Je nutné vypracovat plán jeho realizace, který stanoví systém opatření k zajištění úspěšný úspěch stanovit cíle.

Jedním z plánovacích mechanismů v této fázi může být tzv. rozhodovací strom, který umožňuje dekompozicí vybrané možnosti prezentovat soubor cílů a cílů, kterých je třeba dosáhnout a vyřešit. Podmíněným příkladem je toto.

Řekněme, že v procesu řešení problému určování strategie organizace do budoucna byly zvoleny hlavní strategické směry k zajištění dosažení cíle stanoveného managementem pro dané období: přežít v těžkých krizových podmínkách; udržet a posílit svou pozici na trhu konkurenčních produktů; vytvářet předpoklady pro další zásahy na trzích, jakož i pro maximální využití a rozšíření potenciálu organizace. Tyto pokyny jsou formulovány takto:

1) soustředit úsilí na výrobu konkurenceschopných produktů A, B, C, s využitím jak interních, tak i zahraniční trhy jeho prodeje;

2) vyvinout a implementovat program spolupráce s jinými podniky a organizacemi, které přímo nebo nepřímo souvisí s výrobou produktů A, B, C, za účelem přilákání kapitálových investic;

3) změnit systém řízení organizace s cílem debyrokratizovat ji, vytvořit co nejpříznivější podmínky pro rozvoj kreativity a využití týmové struktury práce.

Zpětná vazba. Provádí se formou sledování realizace rozhodnutí na základě informací o průběhu jeho realizace, měření, vyhodnocování a porovnávání skutečných výsledků s plánovanými.

Kontrola může odhalit nejen odchylky od plánovaného akčního plánu, ale i nedostatky samotného řešení, které vyžadují včasné odstranění.

Ke snížení těchto nedostatků by měla být kontrolní funkce vykonávána ve všech fázích rozhodovacího procesu.

To může vyžadovat opakování postupů z předchozích kroků. Rozhodování se stává nepřetržitým procesem.

Rozhodovací fází, volbou jediné možnosti, to nekončí. Zpětná vazba poskytuje manažerům informace, které mohou zahájit nový rozhodovací cyklus.

4. Skupinové rozhodování

Ve většině organizací se mnoho rozhodnutí přijímá v týmech a skupinách. Manažeři často čelí situacím, které vyžadují diskusi na poradách. To platí zejména pro neprogramovatelné problémy, které jsou nové, složité a zahrnují velkou nejistotu ve výsledku. Řešení takových problémů jednou osobou je zřídkakdy prováděno pravidelně.

Vyžaduje specializované znalosti v řadě oblastí, které jedna osoba obvykle nemá. Tento požadavek, spojený se zřejmou realitou, že učiněná rozhodnutí musí být vnímána a implementována mnoha částmi organizace, zvýšily používání týmového přístupu k rozhodovacímu procesu.

Existuje mnoho metod pro skupinovou diskusi o problému a rozhodování. Mezi hlavní patří: synektika, metoda nominálních skupin, metoda Delphi, metoda expertního hodnocení, plánování souhlasu, psaní scénářů. Podívejme se blíže na synektiku.

Synektika je kombinace různých prvků, které spolu nekorespondují. Jako metoda zahrnuje identifikaci protichůdných stran nebo trendů v uvažovaném objektu. Velký význam se přikládá formulaci problému. Předpokládá se, že předčasná formulace může bránit hledání originálních řešení. Diskuse proto často nezačíná formulací problému, ale identifikací podstaty problému, základních principů fungování daného objektu nebo procesu. To nám pak umožňuje přejít od obecného okruhu problémů ke studiu konkrétních podmínek daného problému.

Během „sinectorového útoku“ je konstruktivní kritika povolena. Hlavní tvůrčí techniky používané v synektice jsou různé druhy analogie: přímé, osobní, symbolické a fantastické.

S přímou analogií je uvažovaný problém nebo objekt porovnáván s podobnými problémy nebo objekty z jiného oboru (biologie, technika, medicína atd.). Například, pokud se řeší problém adaptace, lze snadno nakreslit paralelu s chameleonem měnícím barvu atd. V osobní analogii se účastníci „synektorového útoku“ snaží zvyknout si na problém nebo objekt, splynout s ním, podívat se na něj zevnitř, abyste lépe porozuměli podmínkám a mechanismu působení.

Se symbolickou analogií je ve formě zvolena výstižná sémantická formulace stručná definice, odrážející podstatu uvažovaného problému. Například plamen je viditelné teplo, síla je vynucená integrita atd. S fantastickou analogií vývojář zavádí do řešeného problému některé fantastické bytosti nebo předměty (například kouzelná hůlka nebo Aladinova kouzelná lampa), které by mohly dosáhnout toho, co je požadované podle podmínek úkolu. Vývojáři se tak pomocí analogií snaží při řešení složitého, mimořádného problému vidět to, co je v neznámu již známé, což jim umožňuje používat známé metody. Pokud se řeší běžný problém, pak analogie umožňuje vyhnout se stereotypnímu myšlení a podívat se na problém z nového, nečekaného úhlu a najít originální řešení.

Synektika je rozvinutější a složitější metoda tvůrčí skupinové činnosti, jejímž cílem je formulovat řešení. Synektická skupina je tvořena výzkumníky vyškolenými v metodách tvůrčí práce, kteří jsou vysoce kvalifikovanými odborníky různé profese nebo různé disciplíny.

Na věku účastníků nezáleží, ale zkušenost ukazuje, že nejvhodnější pro „synektory“ jsou lidé ve věku 25–40 let. Má se za to, že do 25 let nemá člověk dostatečné zkušenosti a po 40 už není tak vnímavý k novým nápadům.

Členové synektické skupiny se musí vyznačovat tvůrčí zralostí, bohatou představivostí a fantazií, nezávislostí a nezaujatými názory, schopností riskovat, schopností abstrahovat od navyklých úsudků, myslet mimo rámec a vyzdvihovat podstatu jevu, být bez zábran. a svobodní ve svých myšlenkách, příznivě vnímat myšlenky jiných lidí a umět zastavit nalezené rozvojové nápady, aby hledali nové, byli soustředění a věřili v možnost řešení problému. Zkušenosti ukazují, že vytvoření synektické skupiny může trvat celý rok. Vytváří se průběžně, na rozdíl od skupin organizovaných na krátkodobý, vyřešit jakýkoli komplexní problémy vznikající v organizaci.

Pracuje na plný úvazek po dobu potřebnou k vyřešení problému. Skupinu vede zkušený specialista, který se dobře vyzná v technikách synektiky. Hlavním úkolem synektické skupiny je využít zkušeností a znalostí z různých oblastí dostupných mezi členy týmu k hledání nápadů a rozvoji možné řešení.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Ministerstvo zemědělství Ruské federace

Federální státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

Iževská státní zemědělská akademie

Fakulta dalšího odborného vzdělávání

Testo řízení kvality

Na téma: Metody rozhodování v managementu kvality

Zkontroloval: Abasheeva O.V.

Vyplnila: studentka 3. ročníku Yushkova O.O.

(specialita 080502-

"Ekonomika a management v podniku agroprůmyslového komplexu",

gr.28b, kód 0705199)

Iževsk 2009

Úvod

1. Teorie a praxe rozhodování managementu

1.1 Pojem „Rozhodnutí vedení“ a rozsah jeho použití

1.2 Klasifikace manažerských rozhodnutí

1.3 Rozhodovací proces managementu

1.4 Metody rozhodování managementu

Bibliografie

Vdirigování

Rozhodování, stejně jako výměna informací, je nedílnou součástí každé řídící funkce. Potřeba rozhodování vzniká ve všech fázích procesu řízení a je spojena se všemi oblastmi a aspekty řídící činnosti a je jeho kvintesence. Proto je tak důležité porozumět podstatě a podstatě rozhodnutí.

Co je řešení? Pokusme se nejprve uvést nejobecnější charakteristiky. Obvykle v procesu jakékoli činnosti nastávají situace, kdy osoba nebo skupina lidí čelí potřebě vybrat si jednu z několika možné možnosti akce. Výsledkem této volby bude rozhodnutí. Rozhodnutí je tedy volbou alternativy.

Každý z nás si musí každý den desetkrát něco vybrat, rozvíjet své schopnosti a získávat rozhodovací schopnosti vlastní zkušeností. Existuje mnoho příkladů: výběr oblečení ze stávajícího šatníku, výběr jídel z navrhovaného menu.

Každému jednání jednotlivce nebo jednání skupiny předchází rozhodnutí. Rozhodnutí jsou univerzální formou chování pro jednotlivce i sociální skupiny. Tato univerzálnost se vysvětluje vědomou a cílevědomou povahou lidské činnosti. Navzdory univerzálnosti rozhodnutí se však jejich přijímání v procesu řízení organizace výrazně liší od rozhodnutí učiněných v soukromém životě.

Činnosti každého manažera souvisí s výkonem manažerských funkcí, včetně plánování, organizování, koordinace a kontroly jakýchkoli procesů. Tato činnost je prováděna formou objednávky, obchodního rozhovoru, pokynů apod. Často slýcháme, že ředitel rozhodl, vedoucí odboru pokyny podepsal. Obecně řečeno, tato činnost souvisí s rozhodováním. Odborníci vyvíjejí řešení a ti, kteří tato řešení hodnotí, se nazývají experti. Rozhodnutí je výsledkem duševní činnosti osoby, která vede k závěru nebo nezbytným akcím, například úplné nečinnosti, rozvoji akce nebo výběru akce ze souboru alternativ a její realizaci.

Manažerské rozhodnutí je výsledkem kolektivní tvůrčí práce, má vždy společenský, veřejný charakter; I když řešení vyvíjí sám lídr, kolektivní inteligence tento proces implicitně ovlivňuje. Práce na vypracovávání manažerských rozhodnutí musí být vysoce profesionální, s využitím teoretických a metodologických poznatků domácích i zahraničních vědců, jakož i nashromážděných a systematizovaných praktických zkušeností.

Relevantnost zvoleného tématu testové práce je dána tím, že v současné době musí každý člověk bez ohledu na pozici činit svá vlastní manažerská rozhodnutí.

Cílem této práce je identifikovat proces formování manažerských rozhodnutí, formy jejich tvorby a implementace.

1. Teorie a praxe rozhodování managementu

Je nutné mít spolehlivou metodiku organizace práce na přípravě a realizaci manažerských rozhodnutí. Avšak vzhledem k tomu, že účinnost manažerských rozhodnutí závisí na mnoha různých faktorech, je nutné stanovit obecný postup, vhodné pro všechny případy rozhodování a realizace, je nemožné. Tento problém lze zjednodušit jeho rozdělením na části. Za prvé je nutné zdůraznit čistě technologickou část věcné práce na tvorbě a přijímání rozhodnutí; za druhé, zvažte organizaci přípravných procesů a provádění rozhodnutí. Organizace první (technologické) části práce je přehledně prezentována formou technologického schématu a modelů (příloha A). Obsahují specifické praktická doporučení, i když subjektivní přístup konkrétního rozhodovatele (DM) může konečné rozhodnutí významně ovlivnit. Druhá část je rovněž subjektivní a velmi závisí na obsahu problému a charakteristice řešení, jakož i na podmínkách pro takové rozhodnutí. Z výše uvedených důvodů můžeme jen dát obecná doporučení o organizaci vývoje a provádění rozhodnutí.

1. Největší vliv má efektivita přijatých rozhodnutí informační základna, který se používá při analýze problému a rozhodování.

2. Neméně důležitým prvkem uvažovaného problému je sdělování rozhodnutí výkonným umělcům. Hlavní doporučení pro řešení této části problému lze formulovat následovně:

a) zabránit zkreslení obsahu rozhodnutí při jeho předání vykonavatelům (na různých úrovních řízení výkonu tohoto rozhodnutí);

b) zajistit koordinované jednání všech výkonných umělců k dosažení cílů přijatého rozhodnutí.

3. Po předložení rozhodnutí exekutorům do značné míry závisí úspěšnost jeho realizace správná volbaúčinkujících.

4. Pro efektivní provedení všichni účinkující musí vytvořit určité příznivé podmínky.

1.1 Pojem „rozhodnutí vedení“a oblasti jeho použití

Rozhodování - nejdůležitější bod manažerské teorie a důležitou složkou manažerských činností.

V manažerské praxi je rozhodnutím volba jedné z alternativních možností konečného výsledku hospodaření. Vývoj řešení je navíc sled akcí od identifikace problému po jeho praktické řešení a implementace řešení je samotné praktické řešení, po kterém následuje kontrola, porovnání výsledků se zamýšlenými cíli a (je-li to nutné) úprava. rozhodnutí směrem k zamýšlenému cíli.

V závislosti na rozsahu vývoje a implementace manažerských rozhodnutí lze použít různé formy:

Formy rozvoje: vyhláška, zákon, příkaz, příkaz, pokyn, akt, protokol, pokyn, dohoda, dohoda, plán, smlouva, nabídka, přijetí, nařízení, pravidla, vzor.

Formy realizace: předpis, přesvědčování, vysvětlení, donucení, poučení, sdělení, obchodní rozhovor, osobní příklad, školení, rady, obchodní hry(školení), schůzky, sezení, zpráva, obchodní slovo.

Oblasti rozvoje manažerských rozhodnutí jsou poměrně velké. Jsou široce používány v managementu, managementu, administrativě a vedení. V procesu implementace mohou v procesu dojít k rozhodnutím managementu následující typy aktivity:

Strategické plánování je proces přípravy a realizace manažerských rozhodnutí (MPD), vedoucí k rozvoji konkrétních strategií k dosažení cílů organizace.

Řízení řídících činností je spojeno s řídícími rozhodnutími, která jsou přijímána s cílem zvýšit profesionalitu řídícího aparátu.

Komunikace s vnějším a vnitřním prostředím orientuje manažerská rozhodnutí k vytvoření prostředí příznivého pro činnost společnosti. Ovlivňují vztahy s dodavateli a spotřebiteli, klienty, zaměstnanci jejich společnosti a obyvateli blízkých oblastí.

Řízení lidských zdrojů – rozhodnutí managementu v tomto případě odrážejí stimulaci, aktivizaci a mobilizaci.

Manažerské poradenství je spojeno se situačními manažerskými rozhodnutími.

Tato rozhodnutí se připravují a realizují v návaznosti na požadavky: zaměstnanců nebo občanů (recepce k personálním otázkám), vedoucích jiných organizací, dozorčích orgánů státní, obecní popř. corporate governance. Rozhodnutí vedení v rámci této funkce odrážejí odpovědi na otázky, požadavky, požadavky atd.

Řízení výrobních a servisních činností zaměřuje SD na zlepšení fungujícího systému organizace bez jeho restrukturalizace. SD se týká zkvalitňování činnosti účetního oddělení, oddělení lidských zdrojů, marketingového oddělení, vedení výrobního oddělení atd.

Utváření systému řízení organizace se odráží v manažerských rozhodnutích zaměřených na restrukturalizaci a reformu organizace. Výsledky takových rozhodnutí přispívají významné změny do poslání organizace, její struktury, produktů, personální politiky, vztahů s vnějším prostředím.

1.2 Klasifikace manažerských rozhodnutíny

V procesu řízení organizací je akceptován velké množstvíširokou škálu řešení s různými vlastnostmi. Nicméně existují obecné znaky, což umožňuje tuto sadu určitým způsobem klasifikovat. Tato klasifikace je uvedena v tabulce:

Tabulka 1. Klasifikace manažerských rozhodnutí

Klasifikační funkce

Skupiny manažerských rozhodnutí

Míra opakování problému

tradiční

atypické

Význam cíle

strategický

taktický

Sféra vlivu

globální

místní

Doba realizace

dlouhodobý

krátkodobý

Předpokládané důsledky rozhodnutí

nastavitelný

neopravitelné

Metoda vývoje řešení

formalizované

neformální

Počet výběrových kritérií

jednokriteriální

multikriteriální

Přijímací formulář

jediný

kolegiální

Způsob fixace roztoku

zdokumentováno

nezdokumentované

Povaha použitých informací

deterministický

pravděpodobnostní

Pojďme se na to podívat podrobněji.

Stupeň opakování problému: Podle opakování problému, který vyžaduje řešení, lze všechna manažerská rozhodnutí rozdělit na tradiční, opakovaně se s nimi setkáme v manažerské praxi, kdy je pouze nutné provést výběr z existujících alternativ, a atypická. nestandardní řešení, kdy jejich hledání je spojeno především s generováním nových alternativ.

Význam cíle: Rozhodování může sledovat svůj vlastní, nezávislý cíl nebo být prostředkem k dosažení cíle vyššího řádu. Podle toho mohou být rozhodnutí strategická nebo taktická.

Oblast dopadu: Výsledek rozhodnutí může ovlivnit jedno nebo více oddělení organizace. V tomto případě lze řešení považovat za lokální. Rozhodnutí však může být učiněno také s cílem ovlivnit práci organizace jako celku, v takovém případě bude globální.

Délka implementace: Implementace řešení může vyžadovat několik hodin, dní nebo měsíců. Pokud mezi přijetím rozhodnutí a dokončením jeho realizace uplyne relativně krátká doba, jde o rozhodnutí krátkodobé. Zároveň se stále více zvyšuje počet a význam dlouhodobých, dlouhodobých rozhodnutí, jejichž výsledky mohou být vzdálené i několik let.

Předpokládané důsledky rozhodnutí. Většinu manažerských rozhodnutí v procesu jejich realizace lze tak či onak upravit tak, aby byly eliminovány případné odchylky nebo zohledněny nové faktory, tzn. je nastavitelná. Zároveň existují i ​​rozhodnutí, jejichž důsledky jsou nevratné.

Metoda vývoje řešení. Některá řešení, obvykle typická a opakující se, lze úspěšně formalizovat, tzn. přijaty podle předem určeného algoritmu. Jinými slovy, formalizované rozhodnutí je výsledkem provedení předem stanoveného sledu akcí.

Formalizace rozhodování zvyšuje efektivitu řízení tím, že snižuje pravděpodobnost chyb a šetří čas: není potřeba znovu vyvíjet řešení pokaždé, když nastane odpovídající situace. Vedení organizací proto často formalizuje řešení pro určité, pravidelně se opakující situace, vypracovává vhodná pravidla, pokyny a normy.

V procesu řízení organizací se přitom často setkáváme s novými, atypickými situacemi a nestandardními problémy, které nelze formálně řešit. V takových případech velkou roli Svou roli hrají intelektuální schopnosti, talent a osobní iniciativa manažerů

Počet výběrových kritérií: Pokud je výběr nejlepší alternativy proveden pouze podle jednoho kritéria (které je typické pro formalizovaná rozhodnutí), bude rozhodování jednoduché, jednokriteriální. Naopak, když zvolená alternativa musí splňovat několik kritérií současně, bude rozhodnutí složité a vícekriteriální. V manažerské praxi je velká většina rozhodnutí multikriteriální, protože musí současně splňovat taková kritéria, jako je: objem zisku, ziskovost, úroveň kvality, podíl na trhu, úroveň zaměstnanosti, doba realizace atd.

Forma rozhodování: Osoba provádějící výběr z dostupných alternativ pro konečné rozhodnutí může být jedna osoba a její rozhodnutí bude podle toho výhradní. V moderní manažerské praxi se však stále častěji setkáváme obtížné situace a problémy, jejichž řešení vyžaduje komplexní, integrovanou analýzu, tzn. účast skupiny manažerů a specialistů. Takováto skupinová nebo kolektivní rozhodnutí se nazývají kolegiální. Kolegiální forma rozhodování samozřejmě snižuje efektivitu řízení a „nahlodává“ odpovědnost za jeho výsledky, ale zabraňuje hrubým chybám a zneužití a zvyšuje validitu volby.

Způsob fixace rozhodnutí: Na základě tohoto kritéria lze manažerská rozhodnutí rozdělit na pevná neboli dokumentární (tj. vyhotovená ve formě nějakého dokumentu – příkazu, pokynu, dopisu apod.) a nedokumentovaná (ne mající listinnou formu, ústní ). Většina rozhodnutí v řídícím aparátu je zdokumentována, ale malá, bezvýznamná rozhodnutí, stejně jako rozhodnutí učiněná v mimořádných, akutních a naléhavých situacích, nemusí být zdokumentována.

Povaha použitých informací. V závislosti na stupni úplnosti a spolehlivosti informací, které má manažer k dispozici, mohou být rozhodnutí managementu deterministická (přijatá za podmínek jistoty) nebo pravděpodobnostní (přijatá za podmínek rizika nebo nejistoty). Tyto podmínky hrají při rozhodování nesmírně důležitou roli, pojďme se na ně tedy podívat podrobněji.

1.3 Rozhodovací proces managementuny

Rozhodovací proces je cyklický sled akcí řídícího subjektu zaměřený na řešení problémů organizace a spočívající v analýze situace, generování alternativ, přijímání rozhodnutí a organizování jeho realizace.

Rozvoj a rozhodování je tvůrčí proces v činnostech manažerů na jakékoli úrovni, včetně:

Rozvíjení a stanovování cílů;

Studium problému na základě obdržených informací;

Výběr a zdůvodnění kritérií účinnosti (efektivita) a možné důsledky rozhodnutí;

Diskuse se specialisty o různých možnostech řešení problému (úkolu);

Výběr a formulace optimálního řešení;

Rozhodování;

Konkretizace řešení pro jeho realizátory.

Technologie managementu považuje rozhodnutí managementu za proces sestávající ze tří fází:

Příprava řešení:

Rozhodování;

Implementace řešení.

Ve fázi přípravy manažerského rozhodnutí je provedena ekonomická analýza situace na mikro i makro úrovni, včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací a identifikovány a formovány problémy, které vyžadují řešení.

Ve fázi rozhodování se vyvíjejí a vyhodnocují alternativní řešení a postupy na základě vícerozměrných výpočtů;

Jsou zvolena kritéria pro výběr optimálního řešení;

Vybrat si a udělat to nejlepší rozhodnutí.

Ve fázi realizace rozhodnutí jsou přijímána opatření, která rozhodnutí konkretizují a upozorňují na ně vykonavatelé, je sledován průběh jeho realizace, jsou prováděny potřebné úpravy a dosažený výsledek z realizace rozhodnutí. se posuzuje.

Každé manažerské rozhodnutí má svůj specifický výsledek, proto je cílem manažerské činnosti nalézt takové formy, metody, prostředky a nástroje, které by mohly pomoci dosáhnout optimálního výsledku za konkrétních podmínek a okolností. Manažerská rozhodnutí mohou být zdůvodněna, činěna na základě ekonomická analýza a vícerozměrné výpočty a intuitivní výpočty, které sice šetří čas, ale obsahují možnost chyb a nejistoty. Přijímaná rozhodnutí musí být založena na spolehlivých, aktuálních a předvídatelných informacích, analýze všech faktorů ovlivňujících rozhodování s přihlédnutím k předvídání jeho možných důsledků. Manažeři jsou povinni neustále a komplexně studovat příchozí informace, aby na nich mohli připravovat a na jejich základě činit manažerská rozhodnutí, která musí být koordinována na všech úrovních vnitropodnikové hierarchické pyramidy řízení. Množství informací, které je potřeba zpracovat pro vypracování efektivních manažerských rozhodnutí, je tak velké, že je dávno přesáhlo lidské schopnosti. Právě potíže s řízením moderní velkovýroby vedly k širokému využití elektronické výpočetní techniky a rozvoji automatizovaných řídicích systémů, které si vyžádaly vytvoření nového matematického aparátu a ekonomických a matematických metod.

1. 4 Metody rozhodování managementunia

Pro rozhodování managementu musí každý manažer dobře rozumět nejen pojmovému aparátu, ale být dostatečně zručný v aplikaci v praxi:

· metodika rozhodování managementu;

· metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí;

· organizování vývoje manažerských rozhodnutí;

· hodnocení kvality rozhodnutí managementu.

Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí zahrnují metody a techniky pro provádění operací nezbytných pro rozvoj manažerských rozhodnutí. Patří sem metody analýzy, zpracování informací, výběr možností akce atd.

Metody jsou specifické způsoby, kterými lze vyřešit problém.

Metodika manažerského rozhodnutí je logická organizace činností k vypracování manažerského rozhodnutí, včetně formulace cílů managementu, volby metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností, sestavování logických diagramů pro provádění operací.

Metody rozhodování zaměřené na dosažení zamýšlených cílů mohou být různé:

1) metoda založená na manažerově intuici, která je určena jeho dříve nashromážděnými zkušenostmi a množstvím znalostí v konkrétní oblasti činnosti, která pomáhá vybrat a učinit správné rozhodnutí;

2) metoda založená na konceptu " selský rozum“, když je manažer při rozhodování dokládá konzistentními důkazy, jejichž obsah vychází z praktických zkušeností, které nasbíral;

3) metoda založená na vědeckém a praktickém přístupu, zahrnující volbu optimální řešení založené na zpracování velkého množství informací, které pomáhají zdůvodňovat přijatá rozhodnutí. Tento způsob vyžaduje použití moderních technických prostředků a především elektronické výpočetní techniky. Problém výběru řešení manažera je jedním z nejdůležitějších v moderní vědě o řízení. Předpokládá nutnost komplexního posouzení konkrétní situace samotným vedoucím a jeho nezávislost při přijímání jednoho z více možných rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že manažer má možnost volit rozhodnutí, je odpovědný za jejich realizaci. Přijatá rozhodnutí se zasílají výkonným orgánům a podléhají kontrole jejich plnění. Proto musí být řízení cílevědomé, účel řízení musí být znám. V systému řízení musí být dodržen princip výběru rozhodnutí, které má být učiněno, z konkrétního souboru rozhodnutí. Čím větší výběr, tím efektivnější řízení.

Při výběru řešení pro správu jsou na něj kladeny následující požadavky:

platnost rozhodnutí; optimální volba; zákonnost rozhodnutí;

stručnost a jasnost; specifičnost v čase; zacílení na účinkující; efektivnost provedení.

Bibliografie:

1. Lebeděv O.T. Základy managementu. Petrohradské nakladatelství "MiM", 1997. s. 78..

2. Gerchikova I.N. Řízení. Moskva, „Banky a čluny“, UNIT Publishing Association, 1995. s. 34..

Podobné dokumenty

    práce v kurzu, přidáno 09.02.2012

    Podstata manažerských rozhodnutí a jejich klasifikace. Proces vývoje, přípravy, realizace a přijímání manažerských rozhodnutí. Metody rozhodování managementu v tělesné kultuře a sportovní organizaci. Volba alternativy sportovního manažera.

    práce v kurzu, přidáno 24.03.2012

    Podstata manažerských rozhodnutí, jejich klasifikace a typologie. Rozhodovací proces, principy a fáze. Analýza rozhodovacího procesu managementu ve společnosti Household Equipment LLC. Způsoby, jak zlepšit efektivitu rozhodování v podnikových činnostech.

    práce v kurzu, přidáno 26.01.2015

    Podstata manažerských rozhodnutí. Metodika a metody rozhodování. Proces rozhodování managementu. Přijímání manažerských rozhodnutí ve společnosti JSC "Vyatsky" obchodní dům Organizační, ekonomické, sociálně-psychologické metody.

    kurzová práce, přidáno 23.08.2003

    Specifika správních a manažerských rozhodnutí, znaky a kritéria pro jejich klasifikaci. Metody rozhodování managementu. Postupy a úkoly fáze realizace rozhodnutí. Formy rozvoje manažerských rozhodnutí. Fáze obchodního rozhovoru.

    práce v kurzu, přidáno 21.06.2011

    Koncept manažerského rozhodnutí. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Technologie přijímání manažerských rozhodnutí a jejich realizace. Struktura rozhodování. Rozdělení rozhodovacích pravomocí. Riziko v rozhodování.

    práce, přidáno 11.6.2006

    Podstata a typologie manažerských rozhodnutí, jejich charakteristické rysy a oblasti praktického uplatnění. Faktory ovlivňující rozhodovací proces, metodika tohoto procesu. Klasifikace rozhodovacích problémů, jejich směry, interpretace.

    práce v kurzu, přidáno 26.03.2011

    Charakteristické rysy manažerského rozhodnutí, podstata procesu, postup a mechanismus jeho přijímání. Požadavky na technologii řízení a nejdůležitější oblasti rozhodování. Analýza organizace procesu rozhodování managementu v podniku.

    práce, přidáno 19.06.2011

    Pojem manažerské rozhodnutí, jeho role v životě manažera. Etapy procesu tvorby a realizace manažerských rozhodnutí. Analýza přípravy a realizace manažerských rozhodnutí na příkladu VSK-Mercury LLC, zlepšení mechanismu pro jejich přijímání.

    práce v kurzu, přidáno 15.01.2013

    Klasifikace manažerských rozhodnutí, jejich kvalita. Rozhodování a lidské faktory nebo individuální styly rozhodování. Fáze racionálního rozhodnutí. Metody přijímání a zdůvodňování manažerských rozhodnutí. Efektivita manažerských rozhodnutí.

Zkušenosti úspěšných podniků ukazují, že dosažení vysoké efektivity není možné bez uvedení věcí do pořádku v oblasti podnikového řízení. Aby bylo zajištěno, že přijatá rozhodnutí budou provedena včas a v náležité kvalitě, je zapotřebí určitá úroveň systému řízení. Kvalita získaných výsledků je důsledkem kvality systému řízení podniku.

Řízení jakosti - činnosti prováděné při vytváření, provozu nebo spotřebě výrobků za účelem stanovení, zajištění a udržení požadované úrovně kvality. Lze také říci, že se jedná o metody a činnosti provozního charakteru sloužící k plnění požadavků na kvalitu.

Důležitým problémem je rozhodování managementu a zlepšování jejich kvality.

Kvalita rozhodnutí managementu- soubor vlastností, které má rozhodnutí managementu a které do té či oné míry splňují potřeby úspěšného vyřešení problému. Například včasnost, zacílení, konkrétnost a obecně efektivita.

Pod kvalita rozhodnutí managementu je třeba chápat míru jeho korespondence s povahou řešených problémů fungování a vývoje výrobních systémů, soubor parametrů řešení, které uspokojí konkrétní spotřebitele a zajistí reálnost jeho realizace. Jinými slovy, do jaké míry SD zajišťuje další rozvoj produkčního systému v tržních podmínkách?

Kritériem kvality řešení je jejich praktická realizace. V tomto ohledu se v praxi podniků používá ukazatel, který nepřímo hodnotí kvalitu přijatých manažerských rozhodnutí prostřednictvím počtu přijatých rozhodnutí, a vypočítává se pomocí vzorce:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Kde Kk je koeficient kvality rozhodnutí managementu;

Рп - počet přijatých manažerských rozhodnutí;

Рв - počet dokončených manažerských rozhodnutí;

Рн je počet přijatých nekvalitních rozhodnutí.

V procentech tento ukazatel v podstatě charakterizuje kvalitu řízení, i když ne absolutně, ale s určitou mírou nepřesnosti.

Podstata managementu kvality spočívá ve vypracování rozhodnutí managementu a následné realizaci kontrolních akcí, které tato rozhodnutí zajišťují na konkrétním objektu managementu.

Univerzální schéma řízení jakosti výrobků, navržené prof. A.V. Glichev, je uveden v diagramu (10.1):

Schéma se skládá ze šesti bloků. Mezi faktory ovlivňující kvalitu (obdélník ve střední části diagramu) patří:

Obráběcí stroje, stroje, ostatní výrobní zařízení;


Profesní dokonalost, znalosti, dovednosti, psychofyzické zdraví pracovníků.

Podmínky pro zajištění kvality, které rámují obdélník faktorů, jsou četnější. Tyto zahrnují:

· povaha výrobního procesu, jeho intenzita, rytmus, trvání;

· klimatický stav prostředí a výrobních prostor;

· design interiéru a výroby;

· povaha materiálních a morálních pobídek;

· morální a psychologické klima ve výrobním týmu;

formy organizace informační služby a úroveň vybavení pracovišť;

· stav sociálního a materiálního prostředí pracovníků.

Podstata každé kontroly spočívá ve vypracování kontrolních rozhodnutí a následné implementaci kontrolních akcí daných těmito rozhodnutími na konkrétním kontrolním objektu. Při řízení kvality produktu jsou přímými objekty řízení zpravidla procesy, na kterých závisí kvalita produktu. Jsou organizovány a probíhají jak v předvýrobní fázi, tak ve výrobní a povýrobní fázi životního cyklu produktu. Kontrolní rozhodnutí jsou vypracována na základě porovnání informací o skutečném stavu řízeného procesu s jeho charakteristikami specifikovanými řídícím programem. Regulační dokumentace upravující hodnoty parametrů nebo ukazatelů kvality produktu (technické specifikace pro vývoj produktu, normy, technické specifikace, výkresy) by měla být považována za důležitou součást programu řízení kvality produktu.

Řízení kvality produktu musí být prováděno systematicky, tzn. Podnik musí mít systém řízení kvality výrobků, což je organizační struktura, která jasně rozděluje odpovědnosti, postupy, procesy a zdroje nezbytné pro řízení kvality.

Podle norma ISO 9000, kvalita je soubor vlastností předmětu souvisejících s jeho schopností uspokojovat stanovené a očekávané potřeby. Dnes se ve světě používají různé systémy řízení kvality. Nicméně ve vzdělávacím procesu v rámci školení ekonomů a manažerů na bázi Kurského státu lékařská univerzita v prvé řadě se ve vzdělávacím procesu studují takové systémy, které poskytují možnost implementovat osm klíčových principů celkového řízení kvality TQM (Total Quality Management). Je to dáno tím, že tyto principy jsou osvojeny a implementovány do procesu řízení v mnoha předních tuzemských společnostech a tvoří základ mezinárodních norem v oblasti managementu kvality ISO 9000. Jejich povinné zařazení do kurzu „Kvalita“ Management“ umožňuje absolventům Fakulty ekonomiky a managementu uplatnit se na trhu uplatnění při výběru do řídících struktur velkých podniků.

Níže jsou tedy vytvořeny principy poskytované v komplexu materiálem disciplíny „Management kvality“.

1. Zaměření na zákazníka. Strategické zaměření na spotřebitele, vhodně zajištěné organizačně, metodicky a technicky, je životně důležité pro každou organizaci a každý podnik působící na konkurenčním trhu. Hlavním cílem zákaznické orientace je uspokojení jeho potřeb, které povede k udržení skutečných a získání potenciálních zákazníků. Zaměření na zákazníka zahrnuje následující akce:

    stanovení požadavků, preferencí a očekávání spotřebitelů;

    identifikace nových, dodatečných požadavků, které mohou v konečném důsledku vést ke spokojenosti zákazníků na vyšší úrovni kvality;

    provedení komplexní analýzy těchto požadavků a očekávání;

    Zohledňování a dodržování požadavků, preferencí, přání a očekávání spotřebitele v procesu výroby zboží a služeb;

    hodnocení spokojenosti zákazníků;

    Analýza získaných výsledků;

    vývoj a realizace opatření směřujících ke zlepšení činnosti organizace ke zvýšení úrovně spokojenosti zákazníků.

2. Role managementu. Přítomnost vůdce-manažera je nutná podmínka udržitelný úspěch. Vedoucí definují a stanovují poslání, politiku, cíle, záměry, taktiku, strategické plánování a klima organizace. Musí takové tvořit firemní kultura v týmu, ve kterém se všichni zaměstnanci podílejí na dosažení společného cíle organizace.

3. Zapojení zaměstnanců. Total Quality Management (TQM) předpokládá, že do procesu tvorby kvalitního produktu by měli být zapojeni všichni zaměstnanci společnosti, nejen management.

4. Procesní přístup. Všechny typy firemních akcí je nutné považovat za procesy, tedy za logicky uspořádané sekvence jednotlivých fází, které transformují vstupy na výstupy. Prezentace managementu kvality v podobě systému vzájemně propojených procesů zajišťuje dobrou efektivitu a efektivitu v činnosti jakékoli organizace. Procesní přístup k managementu kvality je řízení organizace budováním systému procesů, jejich řízením a prováděním činností ke zlepšení procesů.
ISO 9004:2000, Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti, popisuje procesní přístup takto: „Aby organizace fungovala efektivně a efektivně, musí definovat a kontrolovat řadu Související práce(činnosti). Za proces se považuje činnost, která využívá zdroje a je řízena tak, aby získala schopnost transformovat vstupy na výstupy. Výstup jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další.” Procesní přístup k řízení kvality umožňuje rychle ovlivňovat kvalitu činností, což napomáhá k rychlejšímu dosažení požadované kvality řízeného objektu, a zvyšovat efektivitu rozhodování managementu ohledně neustálého zlepšování kvality produktů.

5. Systematický přístup k řízení. Systémový přístup je přístup, ve kterém je jakýkoli systém považován za soubor vzájemně propojených prvků a má vstup (zdroje), výstup (cíl) a také spojení s prostředím a zpětnou vazbu. Systémový přístup je jedním z komplexních přístupů k řízení. Systém jakosti je cílovým subsystémem managementu organizace. Systém jakosti je podle ISO soubor organizační struktury, metodik, procesů a zdrojů nezbytných pro realizaci celkového managementu kvality. Systém managementu kvality produktu (služby) je soubor řídících a řízených orgánů a objektů řízení, které spolu úzce spolupracují pomocí materiálních, technických, informačních, intelektuální nástroje atd.

Systémový přístup k řízení kvality povzbuzuje organizace, aby analyzovaly požadavky zákazníků, identifikovaly procesy, které přispívají k výrobě produktů přijatelných pro zákazníky, a udržovaly tyto procesy v kontrolovaném stavu. Systém managementu kvality může být základem pro neustálé zlepšování pro zvýšení pravděpodobnosti zvýšené spokojenosti zákazníků. Dává organizaci a zákazníkům důvěru v její schopnost dodávat produkty, které plně vyhovují požadavkům.

6. Neustálé zlepšování. Neustálé zlepšování organizace jako celku na základě kvality musí být považováno za její stálý cíl. Zkušenosti evropského, amerického a japonského průmyslu ukázaly, že není možné stanovit meze zlepšování, protože samotné zlepšování musí být systém a nedílná součástřídicí systémy.
Neustálé a trvalé zlepšování kvality zboží a služeb je zaměřeno na včasné uspokojování potřeb lidí, jejich požadavků, očekávání, preferencí a zájmů. To zajišťuje konkurenceschopnost a zvyšuje užitnou hodnotu zboží vyráběného organizací, což je výhodné jak pro spotřebitele, tak pro organizaci.
Činnosti ke zlepšení kvality produktu nebo služby obvykle zahrnují: a) analýzu a posouzení stávající situace za účelem určení oblastí pro zlepšení; b) stanovení cílů zlepšování; c) hledání možných řešení k dosažení cílů; d) hodnocení a výběr řešení; e) provádění vybraných rozhodnutí; f) měření, ověřování, analyzování a hodnocení výsledků výkonnosti za účelem zjištění, zda bylo dosaženo cílů; g) registrace změn.

Výsledky jsou analyzovány s cílem identifikovat další příležitosti ke zlepšení. K identifikaci příležitostí ke zlepšení lze také využít zpětnou vazbu od zákazníků a dalších zainteresovaných stran, audity a revize systému managementu kvality.

7. Rozhodování na základě faktů. Realizace zásady má za cíl odstranit nepodložená rozhodnutí. Je nutné pečlivě sbírat a analyzovat důkazy, primární i sekundární, a na jejich základě se rozhodovat. Nejběžnější jsou nyní statistické metody řízení, analýzy a regulace.

8. Vzájemně výhodné vztahy s dodavateli. Organizace a dodavatelé jsou na sobě závislí a jejich vzájemně prospěšné vztahy zvyšují jejich schopnost vytvářet hodnoty. Hlavním cílem tohoto principu je změnit strategii podniku ve vztahu k interakci s jeho dodavateli. Pouze vzájemně výhodné vztahy poskytují oběma stranám ty nejlepší příležitosti a výhody. Vzájemné úsilí o zajištění neustálého zlepšování by se mělo stát normou pro obě strany. Systém managementu kvality musí obsahovat předpoklady pro vybudování právě takové interakce.

Tyto principy jsou nejlépe využitelné v Demingově cyklu, používaném v procesu rozhodování managementu, a modelu systému managementu kvality D. Jurana. Proto tyto přístupy nabízíme studentům jako povinné studium v ​​rámci oboru „Management kvality“. Níže je uvedena jejich metodika, kterou studenti Fakulty ekonomiky a managementu ovládají během vzdělávacího procesu.

V praxi široce využívaný, který určuje prioritní místo v průběhu disciplíny „Management kvality“, zaujímá cyklus PDCA (který se nazývá také cyklus kvality, princip neustálého zlepšování nebo na počest jeho autora E. Deminga) . Řízení kvality produktu se provádí cyklicky a prochází určitými fázemi nazývanými Demingův cyklus. Zavedení takového cyklu se nazývá rotace Demingova cyklu. Koncept Demingova cyklu se neomezuje pouze na řízení kvality produktů, ale je relevantní i pro jakékoli manažerské a každodenní činnosti. Jeho algoritmus zahrnuje postupné provádění čtyř prvků znázorněných na obrázku 1: Plán (plán), provedení akcí (proveďte provádění), kontrola (kontrola), úprava (jednání).

Obrázek 1 – Demingův cyklus

Pomocí neustálých kontrol před, během i po výrobním procesu, výchovy k odpovědnosti za kvalitu a především pomocí neustálého auditu výrobního procesu lze odhalit slabá místa v různých procesech v podniku. PDCA slouží právě k odhalení příčin závad a podpoře celého procesu až po odstranění závad.

Funkce plánování . Před zahájením změny je třeba naplánovat akce. Tento krok zahrnuje analýzu skutečného stavu, informace o potenciálu zlepšení a vypracování plánovací koncepce.

Implementační funkce. To je název postupu, který neodpovídá běžnému konceptu transformace, ale schválení, testování a optimalizaci dříve přijatého konceptu pomocí rychle implementovaných a jednoduchých nástrojů.

Kontrolní funkce. Zde je výsledek implementovaný v malém procesu monitorován a pečlivě překontrolován, aby se vylepšení rozšířila jako nový standard.

Funkce nápravných opatření. V tomto kroku je nový koncept implementován, dokumentován a jeho dodržování je pravidelně kontrolováno. Tyto akce mohou zahrnovat velké změny ve struktuře a toku procesů. Vylepšení začíná opět krokem plánování.

V praktické činnosti Cyklus PDCA se aplikuje opakovaně v různých intervalech. Při provádění klíčových činností je aplikován cyklus PDCA s frekvencí reportovacích a plánovacích cyklů. Při provádění nápravných opatření může být doba trvání PDCA kratší nebo delší než doba trvání ohlašovacích a plánovacích cyklů a je stanovena v závislosti na povaze, rozsahu, trvání a obsahu opatření k odstranění příčin odchylky.

Dalším nástrojem, kterému by měl být ve vzdělávacím procesu oboru „Management kvality“ přikládán velký význam, je „spirála kvality“, zdůvodněná J. Juranem. Myšlenky zakotvené v modelu Juran se odrážejí v řadě mezinárodních standardů ISO 9000 Juran Spiral je nadčasový prostorový model, který definuje hlavní fáze neustále se vyvíjející práce v oblasti řízení kvality. Každé otočení vzestupné spirály představuje proces zlepšování kvality (obrázek 2).


Obrázek 2 – Model kvality („Spirála kvality“ nebo „Juranova spirála“)

kde: 1 – průzkum trhu a průzkum provozních ukazatelů kvality produktu; 2 – příprava konstrukčních zadání pro výrobu výrobků vyšší kvality; 3 – projektové a inženýrské práce; 4 – kompilace Technické specifikace pro proces výroby produktu; 5 – vývoj technologie a příprava výroby; 6 – nákup materiálu, komponentů a dílů, technologického vybavení a nářadí; 7 – výroba nástrojů, přípravků a přístrojového vybavení; 8 – proces výroby produktu; 9- technická kontrola výrobního procesu; 10 – technická kontrola hotových výrobků; 11- testování výrobků; 12- prodej; 13- Údržba během provozu; 14- průzkum trhu a průzkum ukazatelů provozní kvality. C – komunikace s dodavateli; R – reklama a prodej.

Model je zaměřen na marketingový koncept výrobní a obchodní činnost podniku, zajišťuje neustálé studium poptávky na odbytovém trhu a provozních ukazatelů kvality výrobků. Cyklus řízení kvality zároveň končí průzkumem trhu. Výše uvedený model je promítnut do mezinárodních norem ISO 9000, které stanovují požadavky na systémy jakosti. V souladu s normou ISO 9004-1 zahrnuje životní cyklus produktu 11 fází, které jsou prezentovány ve formě „Quality Loop“ (obrázek 3).

Obrázek 3 – Smyčka kvality

Quality Loop je ekologicky uvědomělý model společnosti Juran uzavřené smyčky kvality, která zahrnuje 11 fází životního cyklu produktu. V souladu s mezinárodními normami ISO je smyčka kvality chápána jako uzavřený životní cyklus produktu ve tvaru prstence, který zahrnuje tyto hlavní fáze: marketing; návrh a vývoj technické požadavky, vývoj produktů; logistika; příprava výroby a vývoj technologie a výrobní procesy; Výroba; kontrola, testování a inspekce; balení a skladování; prodej a distribuce výrobků; instalace; vykořisťování; technická pomoc a servis; likvidace.

V procesu přípravy studentů je důležité upozornit je na základní rys „spirály kvality“: bude neúplná bez uvedení důvodu přechodu smyčky do spirály. Mezi tyto důvody by měl patřit především lidský faktor a rozvoj (a tomu odpovídající vliv) materiálně-technické základny, které jsou jakýmsi vektorem zlepšování kvality. Pokud stav a možnosti materiálně-technické základny neodpovídají požadavkům nutným pro výrobu kvalitních výrobků, nebo je kvalifikace pracovníků nedostatečná, nebo není zajištěn jejich zájem o kvalitní práci, pak se vektor kvality přiblíží nula. V takové situaci byste měli jasně pochopit, že efektivita procesu řízení kvality bude zanedbatelná nebo nepřinese zvýšení úrovně kvality vůbec, takže jeho obraz je prezentován ve formě ploché smyčky. Pokud stav a možnosti materiálně-technické základny, kvalifikace zaměstnanců umožňují vyrábět vysoce kvalitní výrobky a zaměstnanci mají zájem o kvalitní práci, pak je plochá smyčka s jasným řízením kvality upravena do spirály kvality s rostoucí tendencí při zajištění zvyšování úrovně kvality po každém cyklu řízení .

Je to příklad toho, že znalosti, dovednosti a schopnosti získané studenty v otázkách jasného a efektivního řízení kvality jsou neméně významnými faktory než pracovní potenciál a materiálně-technická základna. To určuje důležitost kvalitního vzdělávání v oboru „Management kvality“ jako důležitého prvku v systému znalostí, dovedností a majetku budoucích ekonomů a manažerů.


Bibliografie
  1. Agarkov A.P. Management kvality: Učebnice. M: ITK "Dashkov and K", 2014. - 208 s.
  2. Metody pro rozhodování managementu: učebnice / S.A. Beljajev, N.S. Bushina, O.V. Vlasová a další; Editoval Kurkina M.P. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 s.
  3. Rebrin Yu.I. Management kvality: Učebnice. Taganrog: Nakladatelství TRTU, 2004. – 174 s.

Manažerské rozhodnutí je společenský akt směřující k řešení problémových situací. Potřeba rozhodování vzniká ve všech fázích procesu řízení, je spojena s různými aspekty manažerské práce a je nemyslitelná bez problémové situace, tzn. situace nejistoty, kdy existuje několik cest a není zcela jasné, která z nich je vhodnější. Manažerská rozhodnutí jsou v podstatě jen nápady a myšlenky. Účelem managementu je plnit skutečnou práci skutečných lidí. Rozhodnutí je považováno za úspěšné, pokud je efektivně a efektivně implementováno v praxi (proměněno v činy). Pojem „cíl“ je blízký pojmu „úkol“, ale na rozdíl od cíle je jeho dosažení žádoucí do určitého okamžiku v období, pro které je rozhodnutí managementu navrženo.

Všechna manažerská rozhodnutí lze rozdělit do dvou typů:

· výhradní – může být čistě výhradní (akceptováno bez konzultace se zaměstnanci) a výhradní konzultační (zahrnuje konzultace se zaměstnanci);

· kolektivní - přijato na základě: konsensu (souhlasu) všech zainteresovaných osob, kompromis všech zainteresovaných stran, hlasování.

Manažerská rozhodnutí lze také klasifikovat podle dalších kritérií:

· v závislosti na podmínkách, ve kterých se rozhoduje – na základě spolehlivých informací, riskantní a nespolehlivé. Typicky jsou rozhodnutí přijímána buď v prostředí jistoty, kdy si manažer může být více či méně jistý výsledky každého rozhodnutí, nebo v prostředí rizikovém, tzn. nejistota, kdy manažer může maximálně odhadnout pravděpodobnost úspěchu pro každou alternativu;

· podle doby řešení: krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé;

· podle četnosti přijímání - jednorázová a opakovaná rozhodnutí;

· z hlediska šíře záběru - obecná řešení (pokrývají všechny zaměstnance) a vysoce specializovaná (platí pro jednotlivá oddělení organizace);

· podle formy tréninku – individuální, skupinový a kolektivní;

· podle složitosti - jednoduché a složité;

· podle rigidity regulace: obrysová (přibližně naznačí schéma jednání podřízených a dá jim prostor pro výběr technik a metod pro provádění rozhodnutí), strukturovaná (předpokládá přísnou regulaci jednání podřízených - nastavují strukturu jednání) , algoritmický (extrémně přísně reguluje činnost podřízených a prakticky vylučuje jejich iniciativu, specifikuje algoritmus akcí - krok za krokem).

Existují dva hlavní přístupy k rozhodování: skupinový a individuální.

Ve skupinovém přístupu manažer na jakékoli úrovni řízení zapojuje zaměstnance do rozhodování. Tento přístup umožňuje vyšším a středním manažerům delegovat řešení drobných každodenních problémů na nižší manažery (zbavit se „obměny“ případů).

V rámci individuálního přístupu nabývá největšího významu centralizace rozhodování, tzn. rozhodnutí dělají nejvyšší manažeři (top manažeři).

V tomto ohledu je rozhodující souhrn individuálních charakteristik manažera, v závislosti na tom, který může učinit jeden z následujících typů manažerských rozhodnutí:

· řešení vyváženého typu - charakteristika manažerů, kteří přistupují k problému s již formulovanou výchozí myšlenkou, která vznikla jako výsledek předběžné analýzy podmínek; považován za nejproduktivnější typ;

· impulzivní rozhodování - typické pro ty, u nichž proces konstruování hypotéz převažuje nad akcemi jejich testování a objasňování, v důsledku čehož proces rozhodování probíhá křečovitě, obchází fázi zdůvodňování a ověřování;

· inertní rozhodování – po objevení se výchozí hypotézy postupuje její zpřesňování extrémně pomalu, nejistě a opatrně;

· riskantní rozhodnutí – podobná impulzivním, ale neobcházejí proces doložení hypotézy. Manažer přichází k posouzení až po zjištění nějaké nesrovnalosti. I když opožděně, prvky generování a testování hypotéz jsou vyvážené;

· rozhodnutí opatrného typu – vyznačující se pečlivým hodnocením hypotéz, kritičností, snahou vyvarovat se chyb atd.

Americký management se vyznačuje tím, že všechna manažerská rozhodnutí rozděluje na následující:

· organizační - rozhodnutí, která manažer volí z řady alternativ, aby plnil povinnosti spojené s jeho pozicí; dělí se do dvou skupin: naprogramované, kdy je počet možných alternativ omezený a výběr se provádí v rámci směrů daných organizací, a neprogramované, převzaté v nových situacích; na cílech organizace, na zlepšování její struktury, na vytváření Nové produkty atd.;

· intuitivní - přijímá na základě vlastní intuice manažer zpravidla s bohatými zkušenostmi v manažerské práci;

· racionální – nezávisí na zkušenostech manažera a délce služby, jsou založeny na analýze a syntéze všech procesů probíhajících v organizaci;

Proces rozhodování

Manažeři vykonávají čtyři manažerské funkce, a proto čelí neustálému proudu rozhodnutí o každé z nich.

Jádrem každého řešení je problémová situace. Během fáze analýzy problému je úkolem identifikovat symptomy problému a vyhodnotit je. Pokud jsou zjištěny problémy, znamená to, že si manažer uvědomil, že došlo k odchylce od původně stanovených plánů. Posouzení problému znamená zjištění rozsahu a povahy odchylek.

Ke studiu problému se využívají nástroje jako analýza informací o vnitřním a vnějším prostředí organizace, analýza trhu, finanční výkazy organizace a přizvání konzultantů.

Příčinou problému mohou být síly mimo kontrolu organizace, které manažer nemůže ovlivnit. Omezení tohoto druhu zužuje možnosti pro optimální rozhodnutí, proto je nutné identifikovat zdroj omezení a nastínit alternativy.

Fáze procesu. Rozhodovací proces je složitý a mnohostranný, takže otázky, kolika a jakými fázemi by měl rozhodovací proces projít a jaká je konkrétní náplň každého z nich, se každý manažer rozhoduje po svém, v závislosti na své kvalifikaci. , situace, styl vedení a kultura organizace. Učinit jakékoli manažerské rozhodnutí vyžaduje určité náklady, proto je nutné určit, zda je třeba rozhodnutí učinit, nebo zda jej lze učinit na základě rad, přání atd.

Na rozhodovací proces lze nahlížet jako na provedení vzájemně souvisejícího souboru fází a dílčích fází rozhodovacího procesu:

1) shromažďování informací o možných problémech:

Sledování vnitřního prostředí organizace;

Pozorování vnějšího prostředí;

2) identifikace a určení příčin problému: o popis problémové situace;

Identifikace organizační jednotky, kde problém vznikl;

Formulace problému;

Posouzení jeho důležitosti;

Identifikace příčin problému;

3) formulování cílů řešení problému:

Definování cílů organizace;

Formulování cílů pro řešení problému;

4) zdůvodnění strategie řešení problému:

Podrobný popis objektu;

Určení oblasti změny proměnných faktorů;

Stanovení požadavků na řešení;

Stanovení kritérií efektivnosti řešení;

Definice omezení;

5) vývoj možností řešení:

Rozdělení úkolu na dílčí úkoly;

Hledání nápadů na řešení pro každý dílčí úkol;

Tvorba modelů a provádění výpočtů;

Určení možných řešení pro každý dílčí úkol a dílčí systém;

Shrnutí výsledků pro každý dílčí úkol;

Předvídání důsledků rozhodnutí pro každý dílčí úkol;

Vývoj možností řešení celého problému;

6) výběr nejlepší možnosti:

Analýza efektivnosti variant řešení;

Posouzení vlivu neovlivnitelných parametrů;

7) oprava a schválení rozhodnutí;

Vypracování řešení s účinkujícími;

Koordinace řešení s funkčně interagujícími službami;

Schválení rozhodnutí;

8) implementace řešení:

Příprava pracovního plánu pro realizaci;

Jeho implementace;

Provádění změn v řešení během implementace;

Vyhodnocení efektivity přijatého a implementovaného řešení.

Kontrola nad výkonem manažerských rozhodnutí je formou zpětná vazba, jehož prostřednictvím dostává manažer informace o realizaci rozhodnutí a dosahování cílů organizace.

Pomocí kontroly jsou nejen identifikovány odchylky od úkolů formulovaných v rozhodnutích, ale jsou také prováděny následující funkce:

· diagnostický - dává představu o stavu organizace;

· orientační - projevuje se tím, že ty záležitosti, které jsou častěji kontrolovány vedoucím, nabývají v myslích interpretů zvláštního významu a své úsilí směřují především k jejich řešení;

· stimulační – zaměřené na zapojení všech nevyužitých rezerv do pracovního procesu;

· nápravná – zaměřená na upřesnění, která jsou učiněna k rozhodnutí na základě kontrolních materiálů;

· pedagogický – podněcuje účinkující ke svědomité práci.

Metody rozhodování. Existují tři skupiny takových metod: neformální, kolektivní, kvantitativní.

Neformální neboli heuristické metody jsou souborem technik a technik pro manažera k výběru optimálních řešení, teoretického srovnání alternativ s přihlédnutím k nashromážděným zkušenostem. Neformální metody jsou založeny především na intuici. Jejich výhodou je, že se dělají rychle, ale intuice může selhat, takže tyto metody nechrání před chybným rozhodnutím.

Kolektivní metody diskuse a rozhodování jsou spojeny s určením okruhu osob, které se tohoto řízení zúčastní. Hlavním kritériem pro vytvoření takové skupiny je kompetence, schopnost řešit kreativní problémy, konstruktivní myšlení a komunikační dovednosti. Nejčastěji v takovém dočasném týmu ( pracovní skupina) zahrnuje zaměstnance různých oddělení. Skupinová práce se provádí takovými kolektivními formami, jako je setkání, setkání, diskuse ve výboru atd.

Nejběžnější metody kolektivní přípravy manažerských rozhodnutí jsou:

· „brainstorming“ – společné vytváření společných nápadů a jejich následné osvojení;

· metoda Delphi je vícekolový průzkumný postup, kdy po každém kole jsou získané osobní údaje finalizovány a výsledky jsou hlášeny odborníkům s uvedením umístění hodnocení. V 1. kole ankety není vyžadována žádná argumentace, ale ve 2. kole je odpověď, která se liší od ostatních, buď podrobena argumentaci, nebo může znalec změnit hodnocení. Po ustálení hodnocení je průzkum zastaven a je přijato rozhodnutí navržené odborníky nebo upravené;

· metoda japonského systému rozhodování je kruhový systém, jehož podstata je následující: k posouzení manažera je připraven projekt, který je předán k projednání osobám na seznamu poskytnutém manažerem. Každý si musí navrhované řešení prohlédnout a písemně se k němu vyjádřit. Poté se koná schůzka za účasti těch, jejichž názory nejsou zcela jasné.

Odborníci volí rozhodnutí v souladu s individuálními preferencemi, a pokud se neshodují, pak stále vzniká vektor preferencí, které se určují buď na základě většinového hlasování nebo „principu diktátora“, kdy názor jedné osoby, obvykle vyšší úředník, je brán jako základ nebo Cournuův princip, který se používá v případech, kdy jsou všechna řešení odlišná, takže se najde řešení, které by splňovalo požadavek individuální racionality, aniž by narušilo zájmy každého odborníka.

Kvantitativní metody jsou založeny na vědeckém a praktickém přístupu, který zahrnuje volbu optimálních řešení zpracováním velkého množství informací (matematická metoda); Používá se lineární modelování, pravděpodobnostní a statistické modely, teorie her, simulační modely atd.

Účinnost řešení. Principy rozhodování

Efektivita organizace závisí na kvalitě rozhodnutí managementu. Špatné rozhodnutí může organizaci nejen podkopat, ale i zničit. Manažerská rozhodnutí proto klade velkou odpovědnost na toho, kdo rozhoduje.

Efektivnosti manažerských rozhodnutí je dosaženo implementací následujících zásad:

· hierarchie v rozhodování - delegování rozhodovací pravomoci blíže úrovni, na které je více potřebných informací a která se přímo podílí na realizaci rozhodnutí;

· využití přímých horizontálních vazeb - sběr a zpracování informací by mělo být prováděno bez využití vyššího managementu, což přispívá k rozhodování v kratším čase a zvýšení odpovědnosti za jeho realizaci;

· centralizace řízení – rozhodovací proces by měl být v rukou manažera; o soulad s cíli organizace – rozhodnutí by mělo co nejúplněji zajistit dosažení stanovených cílů; o včasnost rozhodnutí, jeho platnost, realističnost (soulad se silnými stránkami a prostředky realizačního týmu), efektivita (dosažení cíle s co nejmenšími náklady).

Zvláštní roli v účinnosti rozhodnutí hrají metody sdělování rozhodnutí vykonavatelům. Za tímto účelem je řešení rozděleno na skupinové a individuální úkoly a jsou vybíráni interpreti.

Předpokládá se, že existují čtyři hlavní důvody pro nedodržení rozhodnutí:

· rozhodnutí není jasně formulováno;

· rozhodnutí je jasně formulováno, ale interpret mu nerozuměl;

· rozhodnutí bylo jasně formulováno, interpret mu rozuměl, ale neměl požadované podmínky a prostředky k jeho realizaci;

· toto vše tam bylo, ale účinkující neměl vnitřní souhlas s řešením navrženým vedoucím.

Efektivita manažerského rozhodnutí tedy závisí nejen na jeho optimálnosti, ale na formě, jakou je sděleno vykonavateli (příkaz, přesvědčování atd.).

Většina manažerských rozhodnutí má pozitivní i negativní důsledky. Efektivní řízení je vždy obratné vyvažování, které zahrnuje i ztráty, když jsou nutné k dosažení hlavního cíle. Pro manažera je tak prakticky nemožné vybrat do organizace jen ty nejschopnější, nejzkušenější specialisty a ne vždy se k zaměstnancům chovat tak, jak by chtěli.

Snad nejdůležitějším důvodem úspěchu restaurací McDonald's je tedy tak přesný proces výroby hamburgerů a hranolků, který lze realizovat v konzistentní kvalitě, a to i za použití málo kvalifikované pracovní síly. To znamená, že manažeři restaurací McDonald's si musí být jisti, že každý zaměstnanec bude přesně dodržovat všechny předepsané technologie. To je důvod, proč McDonald's najímá mladé, nezkušené lidi: jsou vhodnější pro metodu montážní linky než ti, kteří mají zkušenosti s restaurací. Tento přístup má ale i negativní důsledky – vysoká fluktuace zaměstnanců, riziko, že přijdou o talentované zaměstnance, kteří se mohou stát dobrými manažery, kteří se mohou vyšplhat po hierarchickém žebříčku až na samotný vrchol. Pokud však zhodnotíme situaci jako celek, lze tvrdit, že pozitivní důsledky převažují nad negativními.

Modelování v managementu

Management věda vyvinula mnoho konceptů pro rozhodování manažerů. Existují modely a metody rozhodování v různých oblastech činnosti – model řízení zásob, „strom rozhodování“ atd.

Když se mluví o modelech řízení, obvykle se vyzdvihují japonské a americké modely řízení.

Japonský model řízení dokázal na základě svých národních tradic kreativně přehodnotit zahraniční zkušenosti nasbírané v oblasti organizace a řízení. Tento systém je celosvětově uznáván jako nejúčinnější. Tajemství jejího úspěchu je v tom, že se zaměřuje na práci s lidmi.

Podívejme se na vlastnosti japonského modelu řízení.

Japonsko, které je chudé na přírodní zdroje, se dlouho zaměřuje na výrobu vysoce kvalitních produktů s nízkými náklady a pamatuje, že „naše bohatství je lidské zdroje“, o které je třeba důstojně pečovat.

Americká myšlenka managementu se okamžitě zakořenila v japonském managementu: zaměstnanec musí celý život pracovat v jedné společnosti. Zaměstnanci pracují dlouhou dobu v jedné firmě, protože při přechodu do jiné firmy ztrácejí senioritu, benefity, důchod a potýkají se s nízkými mzdami; „přeběhlíci“ jsou obecně považováni za občany druhé kategorie. Oceněni jsou ti, kteří pracují dlouhodobě na jednom místě mzdy podle ukazatelů pracovních zkušeností a pracovních výsledků. Velké japonské korporace poskytují zaměstnancům mnoho výhod – příspěvky na podporu rodiny, platby za cestu do práce, lékařskou péči a platby na sociální potřeby.

Filozofií japonského modelu řízení je „Všichni jsme jedna rodina“, takže japonští manažeři považují za nejdůležitější navázat normální vztahy se zaměstnanci. Ve společnosti SONY se 75–85 % dotázaných zaměstnanců považuje za jeden tým, jehož společné akce přinášejí úspěch všem jeho členům. Japonci jsou přesvědčeni, že ve svém životě můžete změnit cokoli, ale nemůžete změnit společnost, která se nazývá „uchi“ - „domov“, „rodina“. Japonský dělník, když se ho zeptá na jeho profesi, vždy uvede firmu, kde pracuje.

Zaměstnanci jakékoli japonské společnosti začínají svůj den cvičením a zpěvem hymny své společnosti, poté všichni zaměstnanci (bez ohledu na postavení) recitují firemní přikázání, která jsou obvykle věnována tvrdé a svědomité práci, poslušnosti, píli, skromnosti a vděčnosti. . Den založení společnosti se slaví každoročně.

Aby se dále posílila sebeidentifikace zaměstnance s jeho společností, japonský systém řízení praktikuje a podporuje dlouhodobou práci, časté absence dnů volna a nedostatečné čerpání placené dovolené. Toto chování demonstruje oddanost zaměstnance své společnosti.

Japonští manažeři pohotově reagují na stížnosti zaměstnanců, jsou přítomni ve výrobě každý den, mluví s pracovníky a specialisty o tom, jak zlepšit ekonomické ukazatele, mají zájem o blaho pracovníků (pacient špatně pracuje).

V japonském systému neexistují žádná privilegia hodnosti nebo třídy. Manažeři SONY tedy nosí stejné modré bundy jako dělníci; Právě manažerům se při poklesu výroby jako první snižují mzdy.

Všichni zaměstnanci firmy jsou neustále pohromadě – ve velké otevřené hale bez příček, kde je jednoduchý a nejnutnější nábytek. Tato jediná „kancelář“ má znovu připomenout zaměstnancům společnosti, že pracují na dosažení společného úspěchu.

Materiální pobídky různé druhy(zejména sociální) připoutat zaměstnance ještě těsněji k jeho firmě. Pracovník ví, že jeho osobní blaho závisí na jeho užitečnosti pro skupinu, do které patří, a tedy na výkonnosti jeho společnosti. Výsledkem je vysoká pracovní náročnost a produktivita a téměř úplná absence výměna obsluhy. Typická je také morální stimulace: povýšení; udělování cen a hodnotných darů; vydávání autorských certifikátů; pořádání zvláštních setkání, na kterých jsou zaznamenány cenné činnosti zaměstnance; poskytování výhod při nákupu akcií společností; platba za výlety do organizace zákazníka (včetně zahraničí); publikování speciálních článků v interní publikaci; organizace výjezdů zaměstnanců s rodinami mimo město na náklady společnosti; organizování společných obědů mezi zaměstnanci a vedením společnosti; speciálně vyhrazená místa pro parkování aut apod.

V japonských společnostech je 45 % zaměstnanců přijímáno na doporučení příbuzného, ​​přítele atd. Za doporučenou osobu odpovídá doporučovatel. Japonský management široce praktikuje vytváření pracovních dynastií. V první řadě jsou povyšováni zaměstnanci s takovými vlastnostmi, jako je poctivost, slušnost, skromnost a pracovitost.

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců se provádí přímo na pracovišti, na pracovišti. Pracovníci teoretického vzdělávání japonské společnosti zvýšit v školicí střediska, na seminářích (zejména v USA).

V důsledku toho je Japonsko nejkonkurenceschopnější zemí na světě, která zároveň zaujímá přední místo v zajišťování gramotnosti, sociální politiky a kvality života.

Americký model řízení postupně ztrácí své vedoucí postavení ve světě a začíná získávat určité rysy japonského modelu.



Zpět | |