Zprávy 

Psychologie osobnosti: jak pochopit, že nejste na místě? Petrův princip – proč jsme obklopeni neschopnými lidmi? Sociální napětí v práci

30.05.2017 17:12

Setkali jste se někdy s neschopností – v práci, v sociální služby nebo jen v běžném obchodě? Když zaměstnanec absolutně nerozumí povinnostem, které vykonává, a trpí tím všichni kolem něj. Možná vás to někdy zasáhlo nebo jste se stali obětí neschopnosti. To vše má své vysvětlení a je jasně prezentováno v knize Lawrence Petera, kanadského pedagoga, který vytvořil teorii „Petrův princip“ a vysvětlil v ní, proč se tak často setkáváme s neschopností a jak vzniká.

Peterova kniha byla vydána již v 60. letech 20. století, ale zůstává aktuální i dnes. Kniha byla vytvořena sarkastickým způsobem, s mnoha příklady ze života, ve kterých i nyní poznáváme realitu kolem nás.

Petrův princip se stal známým po celém světě a zní takto: v hierarchickém systému naprosto každý zaměstnanec dříve nebo později dosáhne své úrovně nekompetence.

To znamená, že každý zaměstnanec se každým povýšením dostane na pozici, která pro něj bude nevhodná a příliš obtížná a nebude již moci efektivně plnit své povinnosti. I když se člověk zpočátku projevoval jako dobrý a nadějný specialista, s každým krokem nahoru začíná narůstat jeho neschopnost.

Z tohoto principu vyplývá, že nejde jen o jednotlivce, jde o samotný hierarchický systém, o to, že produktivní práce je narušena ve všech strukturách a nedochází k pohybu personálu. tím nejlepším možným způsobem. V důsledku toho jsme obklopeni obchody prodávajícími nekvalitní zboží, které se rozbije druhý den, institucemi, které poskytují zbytečné znalosti, vládních orgánů, ve kterém místo řádu a produktivní činnosti vládne chaos.

Podívejme se na pár příkladů.

Mnozí z nás bydlí ve vícepodlažních budovách ve svém bytě a mnozí se také setkali s tím, že slyšitelnost přes stěny je někdy úžasná. Od sousedů slyšíme nejen hlasitou hudbu, ale i běžné hovory, chod kuchyňského robota a dokonce i vypouštění vody do kanalizace. Přemýšleli jste někdy, proč se to děje? Co si mysleli lidé, kteří tuto budovu navrhli a postavili?

Pravděpodobně nepřemýšleli, protože v tu chvíli jejich neschopnost již dosáhla maximální úrovně.

Jistý automechanik N. byl známý jako výborný řemeslník, jeho zlaté ruce dokázaly sestavit každé auto a odstranit i tu nejsložitější závadu. Autoservis měl vždy hodně klientů a práce byla produktivní. Úřady, které zaznamenaly N. úspěch, jej jmenovaly nejprve pomocným mistrem a poté hlavním mistrem. Ale protože N. vždy pracoval pouze s díly a auty, ukázalo se, že je absolutně nekompetentní v práci a řízení lidí, v důsledku toho zasahoval do práce všech. Odváděl zaměstnance z práce, snažil se každý vůz dovést k dokonalosti a zkontrolovat všechny detaily, v důsledku toho byla veškerá práce v dílně narušena, řemeslníci byli pobouřeni a zákazníky otravovalo příliš dlouhé čekání na svůj vůz. A za všechno může neschopnost N. na pozici hlavního předáka.

Důvody šíření neschopnosti

Ve skutečnosti je vše velmi jednoduché - jde o to, jaké zásady se používají při výběru osoby na pozici. Kdo dobře pracuje, posouvá se na své kariérní pozici výš. Faktem ale je, že každý má svůj limit kompetence a zaměstnanec se v určité chvíli zasekne na místě a pozici, kde ho jeho neschopnost dostihla.

Jak se často stává, vedení si všímá příkladného a úspěšného zaměstnance, který perfektně plní své povinnosti. pracovní povinnosti. Vedení je potěšeno jeho pílí a úspěchy, a tak jej povyšuje o krok výše na pozici vedoucího oddělení. Ukázalo se však, že nové úkoly, které před zaměstnancem stojí, jsou zcela odlišné od těch, které vykonával dříve – protože byl vždy pouze podřízeným, nikdy nevěděl, jak personálně řídit. Proto od dobrý pracovník stává se nezkušeným a neschopným šéfem a jeho rozvoj je tím brzděn.

Jiná možnost je také možná. Vedoucí oddělení je vždy velmi přátelský, společenský a vstřícný – dobře vychází s kolektivem. Na oddělení udržuje přátelskou atmosféru a zároveň produktivní práci. Ale je povýšen a nyní řídí vedoucí oddělení, nikoli běžné zaměstnance a výkonné umělce. V této pozici nikdo nepotřebuje jeho vstřícnost a zvyk komunikovat se všemi, to se v oblasti manažerů neakceptuje. To je konečná stanice pro kariérní rozvoj takového šéfa.

Peter ve své knize hodně mluví o hierarchii a hierarchologii se svým principem snaží vysvětlit, jak jsou strukturovány sociální struktury a naše civilizace obecně. Připouští, že mimo hierarchii existují původní jedinci, ale všichni, kteří pracují v různých mocenských strukturách, spojených s továrnami a průmyslem, školstvím, medicínou, ministerstvy, jsou uzavřeni v hierarchii. Jejich kariérní růst se řídí Petrovým principem.

Peter také odvozuje více vzorců hierarchie, jeden z nich: pohyb zaměstnanců po kariérním žebříčku probíhá tak, že každou pozici časem obsadí zaměstnanec, který je na své pozici nekompetentní.

Tento závěr je překvapivý, protože i přes rozšířenou nekompetentnost zaměstnanců stále existují firmy a korporace, které fungují a prosperují.

Jak? Vzhledem k tomu, že se vždy najdou ti zaměstnanci, kteří jsou na začátku svého kariérního žebříčku a kteří ještě zdaleka nedosahují úrovně své neschopnosti, rozvíjejí firmy, pracují efektivně a mají plno nápadů.

Nápady pro kariéristy

Kromě sarkastických argumentů o neschopnosti autor navrhuje, jak využít nabyté znalosti o principu, uvádí několik praktické rady o tom, co je třeba udělat, abyste vyšplhali o několik schodů na kariérním žebříčku. Kariéristé mají dvě možnosti. Autor nazval první způsob „rukou“ - když má zaměstnanec patrona, který ho může povýšit. Často je „rukou“ příbuzný nebo dobrý přítel, který je v organizaci výše než zaměstnanec. Firmy obvykle nemají rády ty, kteří mají „ruku“ a kteří se takto zvedli. Zaměstnanci si vypěstují pocit závisti, začnou bezdůvodně kritizovat profesní údaje zaměstnance a zbytečně hledat chyby.

Ale pokud se člověk přesto rozhodne jít touto cestou, pak pouhé nalezení patrona nestačí. Je také potřeba mu pomáhat jít dál, podporovat ho a povzbuzovat k úspěchu. Je třeba hledat takové způsoby povýšení, kde nejsou zaměstnanci, kteří již dosáhli své nekompetentnosti a navždy se zastavili ve své pozici. Pokud jsou výš, nemůžete je přeskočit, ale můžete je obejít pomocí „ruky“. A musíte pamatovat na flexibilitu, protože patron vám může pomoci vyšplhat na další krok, veškerý další úspěch bude záviset pouze na zaměstnanci.

Druhou možností je cesta píle, kterou autor nazývá „lokty“. Zaměstnanec se přitom musí velmi snažit, zůstávat v práci pozdě a přicházet brzy ráno, neustále zlepšovat úroveň svého odborné znalosti. Navštěvujte pokročilá školení, různé semináře a školení, převezměte iniciativu a vyzařte mnoho produktivních nápadů. To vše je samozřejmě chvályhodné a je velmi možné, že to vzbudí obdiv vedení i řady kolegů, ale určitě se najdou tací, kteří na takové chování budou reagovat znechuceně a budou snahy opovržení sledovat. Metoda „loktem“ nedokáže překonat stupně kariérního žebříčku se stejnou lehkostí jako „ruka“. Petrohradskou dopravní zácpu vytvořenou zaměstnanci uvízlými na svých pozicích, kteří se kvůli své neschopnosti již neposunou kupředu, dokáže překonat jen „ruka“.

Když se pokusili argumentovat Petrovým principem a dokázat, že jako v každém pravidle v zásadě existují také výjimky, autor vysvětlil, že všechny tyto výjimky jsou imaginární. Ano, stává se, že jsou propuštěni jak úspěšní, tak nedbalí zaměstnanci, ale Petrův princip nám říká: pro udržení hierarchie je nutné zbavit se jak velmi schopných, tak velmi nekompetentních zaměstnanců. Chytří a perspektivní lidé rádi riskují a jednají inovativně, a to nezapadá do pravidel a předpisů velkých organizací, kde po mnoho let vše probíhá jako obvykle.

Stává se, že nějaká kvalita u zaměstnance je oceňována více než jeho odborné údaje, například pečlivost, přesnost, všímavost. Jedná se o tzv. Petrovu inverzi.

Petr za takovou pomyslnou výjimku označuje i pseudopovýšení, kdy je neschopný zaměstnanec zaseknutý na pozici povýšen na vyšší pozici jen proto, aby uvolnil místo kompetentní osobě a posílil hierarchii. Společnost tak může mít několik zástupců ředitele, kteří o ničem závažném nerozhodují.

Známky dosažení kompetence

Autor spojil komplex příznaků pod názvem - terminus syndrom. Člověk blížící se úrovni kompetence hromadí řadu problémů. Ovlivňují nejen kvalitu práce, ale i zdravotní a psychický stav. Člověk si může vyvinout škodlivé závislosti, špatný a nervózní spánek, zánět žaludku a celkově špatný zdravotní stav. Pro lékaře je těžké určit konkrétní onemocnění, vše připisují přepracování.

Žádný odpočinek ani léky ale zaměstnanci nepomohou, protože důvodem zhoršení zdravotního stavu je to, že si člověk sám uvědomuje marnost své práce a svou neschopnost. Lidé proto často hledají klid v alkoholu, cigaretách a jiných závislostech.

Jsou i další vnější znaky syndrom:

Záliba pro ideální pořádek na stole, nebo druhý extrém - nadměrné množství dokumentů, které jako by vypovídalo o neustále vytížené práci;

Neustálá touha uspořádat dokumenty v pořádku;

Silná vazba na výkresy, grafy a schémata.

Psychologicky se syndrom projevuje jako neustálé odkazy na minulost, kdy bylo dobře, smutek a nerozhodnost. Šéf se bude chovat podivně a nepředvídatelně, nebude umět jasně rozdělovat úkoly a rozhodovat se a bude věnovat příliš času a pozornosti zcela nedůležitým věcem.

Jak se vypořádat se syndromem?

V takovém stavu je pro člověka důležité obnovit vnitřní rovnováhu a harmonii, proto je potřeba najít si vášeň, zálibu, možná sport, kde se může realizovat a cítit sebevědomí.

Způsoby, jak se vyhnout terminus syndromu

Místo toho, abyste analyzovali chování lidí kolem vás, musíte sledovat svůj stav a návyky. Zdánlivá apatie a nezájem o pracovní záležitosti jsou prvními příznaky syndromu.

Peter radí předstírat nekompetentnost, pokud máte pocit, že povýšení a další pozice budou příliš mnoho na to, abyste dosáhli úrovně kompetence. Ale to se musí dělat opatrně a mazaně, aby to nevedlo k propuštění. K tomu pomůže několik svobod, jako je nestandardní oblečení, nezájem o společenský život, úspora kancelářských potřeb a drobností. Tyto body nemusí potěšit vaše nadřízené a zpomalit proces povýšení. Peter Lawrence je přesvědčen, že předstírání neschopnosti může ochránit zdraví zaměstnance. Hlavní je uvědomit si hranici, za kterou vaše kompetence končí, a snažit se ji nepřekročit. Navzdory skutečnosti, že propagace je vždy vnímána pozitivně, její důsledky mohou být značně negativní. Proto s vědomím, že zvýšení může vést k syndromu terminus, se člověk může vyhnout.

Kniha Petera Lawrence nutí čtenáře k hlubokému zamyšlení a analýze vlastní práce a chování. V moderní svět, kde se všichni neustále snaží být nejlepší, kde všichni spěchají budovat úspěšnou kariéru, se podle Petera budeme neustále setkávat s neschopností na různých úrovních. Navzdory spíše pesimistickému postoji nám autor dává mnoho námětů k zamyšlení, rad a směrů, které můžeme v životě uplatnit, abychom si úroveň své kompetence uvědomili a nepřekračovali ji.

Hlavní ekonom- 7-7,5 bodů (za normalizaci konfliktní situace)

Předák dostává 10 trestných bodů, protože musí být odpovědný nejen za splnění výrobního programu, ale i za dodávku materiálu do dílny. Celý jeho řídicí systém nebyl na úrovni a docházelo k poruchám. Vedoucí obchodu svým hrubým chováním, zejména vůči Krjučkovovi, který byl vedoucím dělníků, vyvolal konfliktní situaci: nechtěl Krjučkova poslouchat, odmítl spravedlivá tvrzení týmu a křičel na předáka. V podstatě neporušil jen normy obchodní komunikace, ale dostali Krjučkova i Mistra Lomova do situace, kdy neměli jinou možnost, než je porušit také. Krjučkov to udělal demonstrativně a vzal si brigádu domů na znamení protestu. Mistr Lomov byl nucen vystoupit.

Mistr Lomov je vinen za to, že konflikt začal narůstat. Zaprvé hrubě požadoval po dělnících, aby stroje vyložili, aniž by vzal v úvahu, že zákon je na jejich straně. Za druhé, předáka veřejně obvinil z neschopnosti zorganizovat práci. Za třetí slíbil, že zaplatí za přesčasovou práci s vědomím, že nemusí být splněn. Psychologicky byl zaměřen na vyložení za každou cenu – i za pomoci hrubosti a šikovnosti. Za pokus o normalizaci obdržel 7-8 trestných bodů a pouze 2-3 kladné body obchodní vztah.

Krjučkov Za snahu o normalizaci obchodních vztahů jsem dostal 8-9 bodů.

Vše pomohl vyřídit mistr z jiné dílny, ale na cizí náklady. V očích brigádníků sice zvýšil své podnikatelské oprávnění (umožnil jim vydělávat peníze, vypomáhal jiné dílně), ale tím, že je posílal do práce k jiným účelům, než je jejich určení, narušil pořádek.

Chování předáka se odhaduje na 5 bodů. Lze ho považovat za vinného ze současné situace. Nikdy se nemohl rozhodnout při rozhodování o řízení, nevyužil Kryuchkovových příležitostí jako vůdce. Nebo mohl nejprve zorganizovat vykládku a poté uplatnit nároky jménem brigády na administraci dílny. Proto je také zodpovědný za to, co se stalo.



Závěr: neexistují žádná rozhodnutí managementu, která by měla pouze ekonomické důsledky. Rozhodnutí jsou vždy společenská, týkají se živých lidí, vždy pěstují u svých podřízených buď pozitivní, nebo negativní vlastnosti a vyvolávají pozitivní nebo negativní emoce.

Otázky k diskusi:

1. Koncept sociálního napětí v organizaci. Subjekty sociálního napětí.

2. Důvody zvyšování sociálního napětí v podmínkách moderní Rusko(externí a interní vůči organizaci).

3. Specifika sociálního napětí v železničních podnicích.

4. Stávka jako extrémní forma sociálního napětí. Typy stávek a způsoby, jak jim zabránit.

Přednáška 20. SOCIÁLNÍ KONTROLA V ORGANIZACI

A ZPŮSOBY POSÍLENÍ PRACOVNÍ DISCIPLÍNY

20.1. Koncept sociální kontroly.

20.2. Pracovní kázeň jako podmínka úspěšná práce podniky.

20.3. Základní metody řízení pracovní kázně

Cíle přednášky:

Odhalit obsah procesu sociální kontroly;

Popište pojmy „kázeň“ a „pracovní kázeň“;

Identifikovat vnější a vnitřní faktory ovlivňující pracovní kázeň;

Ukázat základní metody řízení kázeňských vztahů.

Koncepce sociální kontroly

Kontrola zaujímá důležité místo ve stabilitě společnosti, v reprodukci dominantního typu sociální vztahy A sociální struktury. Kontrola je v podstatě jedním z hlavních mechanismů regulace vztahů mezi společností a jednotlivcem, společností a státem, státem a společenskými institucemi.

Je-li kontrola vykonávána jednotlivcem, pak je individuální povahy, a pokud celým týmem (například rodinou, skupinou přátel, institucí nebo institucí), pak získává sociální charakter a je volal sociální kontrola . Působí jako prostředek sociální regulace chování lidí.

Opatření sociální kontroly jsou tím účinnější, čím širší je celá společnost, její sociální instituce a všichni občané.

Sociální kontrola - speciální mechanismus samoregulace výrobního systému, který zajišťuje uspořádanou interakci všech útvarů a jednotlivců prostřednictvím regulační regulace.

TEORIE A PRAXE

Termín " sociální kontrola" uvedl do vědeckého oběhu francouzský sociolog a kriminalista G. Tarde. Zpočátku to G. Tarde považoval za prostředek k návratu zločince sociální aktivity. Později, s rozšířením záběru konceptu, začal G. Tarde chápat sociální kontrolu jako jeden z faktorů socializace jedince.

Problém sociální kontroly následně nezávisle na sobě rozvinuli američtí sociologové D. Ross a R. E. Park. Sociální kontrolou pochopili způsoby, kterými společnost ovlivňuje a sociální skupiny na jednotlivce s cílem regulovat chování a uvést ho do souladu s obecně uznávanými normami v dané komunitě. Sociální kontrola podle jejich názoru slouží k dosažení a udržení stability sociálního systému.

V širokém slova smyslu je sociální kontrola soubor prostředků a technik, kterými organizace zajišťuje, že chování jejích jednotlivých členů, týmů a sociálních skupin bude probíhat v souladu se stanovenými normami a hodnotami.

Sociální kontrola zahrnuje dva hlavní prvky: sociální normy a sociální sankce.

Sociální normy– jedná se o pokyny, požadavky, přání a očekávání vhodného (společensky schváleného) chování.

Sociální sankce jsou prostředky odměny a trestu, které povzbuzují lidi k dodržování společenských norem. Mohou být pozitivní (chvála, odměna) a negativní (obviňování, znehodnocení), formální a neformální. Pomocí sankcí je nutné pro pracovní proces chování jeho účastníků.

Sociální kontrola může být vnější a vnitřní. Externí kontrola je prováděna řídícími orgány a samotným týmem, čímž je zaručeno dodržování obecně uznávaných norem chování a zákonů. Může být formální nebo neformální.

Formální kontrola vychází z písemných norem: pokynů, vyhlášek, příkazů (od úředních orgánů a správy). Například podnikatel je kontrolován daňovou službou, licenčními organizacemi atd., pracovník je kontrolován manažery, profesními sdruženími, podřízený je kontrolován manažery, které zase kontrolují vyšší orgány.

Neméně důležité různé cesty neformální kontrola od kolegů a zaměstnanců. Neformální kontrola je založena na jejich schvalování či odsuzování, stejně jako na veřejném mínění.

„Stejně závažné mohou být sankce veřejného bojkotu, pohrdání a zesměšňování. Žádný profesionální roli ve společnosti, i ten nejbezvýznamnější, předpokládá zvláštní kodex chování... Dodržování tohoto kodexu je zpravidla stejně nutné pro profesionální kariéra stejně jako technickou způsobilost a odpovídající vzdělání.“

Interní kontrola nazývaná sebekontrola: jedinec nezávisle reguluje své chování a koordinuje ho s obecně uznávanými normami. Přibližně 70 % sociální kontroly je dosaženo prostřednictvím sebekontroly zaměstnanců.

Existují tři způsoby, jak implementovat sociální kontrolu ve výrobě:

1. Efektivní rodičovství, v jehož procesu lidé vědomě akceptují normy a hodnoty podniku a jeho jednotlivých týmů.

2. Nutkání, uplatňování určitých sankcí, které je zaměřeno na překonání odchylek od norem a přijatých hodnot.

3. Stanovení odpovědnosti zaměstnance vůči organizaci: finanční, právní, morální atd.

Všechno velkou roli hrát takové formy odpovědnosti, jako je skupina nebo kolektiv, organizační kultura, tj. Kulturní hodnoty, tradice a skupinové normy sdílené členy týmu.

V dnešní době mají organizace obrovský vliv na naši společnost. Jsou všude kolem nás a ovlivňují naše životy mnoha způsoby.

Organizace existuje, když lidé interagují, aby provedli určité akce nezbytné k dosažení určitého cíle. Obecně lze jakýchkoli lidských cílů dosáhnout pouze v procesu společné aktivity s ostatními lidmi, vytvářením různých systémů kooperativního chování. Díky sdružování úsilí a schopností, rozložení funkcí a koordinaci činností mohou lidé nejen prosazovat a realizovat cíle, které jsou jednotlivci nedostupné, ale také si vytyčovat své vlastní cíle a stanovovat si úkoly.

Regulace vztahů uvnitř organizace práce se zabývá sociální kontrolou.

Nestačí přijmout kompetentní manažerské rozhodnutí, k dosažení jeho realizace je nutné jeho plnění sledovat, vyhodnocovat jeho účinnost a vždy provést potřebné úpravy tak, aby další cyklus řídících prací byl ještě efektivnější než ten předchozí. Zavádění sociální kontroly a hodnocení efektivity řízení jsou proto poslední fáze cyklu řízení, bez kterých efektivní řízení v organizaci nemožné.

V procesu kontroly lze počáteční cíle organizace upravovat, objasňovat a měnit s ohledem na přijaté dodatečné informace o provádění přijatých rozhodnutí.

V manažerské praxi se používají tři hlavní typy kontroly:

- předběžný– předchází konečnému rozhodnutí, jeho účelem je poskytnout hlubší odůvodnění přijímaného rozhodnutí;

- aktuální– s jeho pomocí upravují proces výkonu přijatých rozhodnutí;

- následující– slouží ke kontrole účinnosti přijatých rozhodnutí.

Efektivní kontrola je především rada, pomoc, včasné rady, povzbuzení, schválení atd. Kontrola není nouzovým opatřením nebo záležitostí důvěry v zaměstnance, ale je nedílnou součástí řídící činnosti, jeho funkci.

Potřeba účinné kontroly spočívá v tom, že každá organizace musí mít schopnost včas zaznamenat své chyby a opravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace.

Sociální rysy kontroly jsou mnohostranné, neboť zahrnují zjišťování a analýzu skutečného stavu, porovnávání skutečného stavu se zamýšlenými cíli, hodnocení kontrolovaných činností a přijímání opatření k odstranění zjištěných nedostatků. Lze rozlišit následující hlavní funkce sociální kontroly:

Informační;

Ochranný

Stabilizace

regulační;

Preventivní;

Vzdělávací.

Řízení lze považovat za jediný nepřetržitý proces charakteristický pro jakoukoli situaci.

Vzhledem k tomu, že kontrola se týká živých lidí, musí být v procesu kontroly dodržována řada morálních a etických požadavků. Například pracovníci mohou být kontrolováni pouze do té míry, do jaké se to týká vykonávané práce. To, co je třeba kontrolovat, není jednotlivec sám, ale to, jak plní své pracovní povinnosti.

Chování spojené s porušováním norem, předpisů, disciplinárních rámců je tzv destruktivní chování.

V.A. Spivak poukazuje na následující formy destruktivního chování:

- nezákonné chování– nedodržování zákona (projevy takového chování jsou zpravidla stíhány zákonem);

- administrativní a manažerské- ničení ve vztahu k organizaci a jejím obecným cílům: zneužívání práv a pravomocí pro osobní účely, jejich překračování, neplnění přímých povinností;

- nefunkční- neschopnost, když je člověk „nemístný“.

- sobecký– chování sledující čistě osobní cíle (zaměřené na jednotlivce) nebo skupinový egoismus (skupinové destruktivní chování);

- konzervativní– chování, které působí proti inovacím;

- imitace- chování, při kterém jsou skutečné egoistické cíle maskovány pseudoaktivitou.

Kromě těchto typů destruktivního chování nelze ignorovat další tři:

§ nerovné zacházení(politika „dvojích standardů“ v interakci mezi členy týmu, manažerem a týmem). Nejčastěji se projevuje v diskriminaci v odměňování a povyšování žen. Rozdíl v odměňování se v jednotlivých odvětvích liší, ale téměř všude ženy vydělávají méně. Ženám je odepřen přístup na vedoucí administrativní pozice.

§ rušení v Soukromíčlenové týmu(díky počítačovým technologiím, které usnadňují získávání informací o zaměstnancích a přístup třetích stran ke komunikačním sítím);

§ sexuální obtěžování– nechtěné sexuální návrhy.

Deviantní a delikventní (deviantní) chování– jednání, které neodpovídá zavedeným nebo skutečně zavedeným normám a očekáváním v dané společnosti (skupině) a vede pachatele k izolaci, léčbě, nápravě nebo trestu.

Rozdíl mezi deviantním a delikventním chováním:

Deviantní chování – porušování pravidel a norem společnosti na hranici porušování zákona, společensky neschválené chování: vyhýbání se povinnostem, úkolům (absence), nepřítomnost a nedochvilnost, opilost na pracovišti, lži, hrubost, mlčení, nečinnost, nedbalost, alkoholismus , drogová závislost, sebevražda, prostituce a tak dále.

Míra absence a nedochvilnosti obecně koreluje s mírou spokojenosti s prací. Manažeři by si však měli pamatovat, že nepřítomnost osoby na pracovišti může být způsobena zdravotními problémy, špatným dopravním výkonem nebo dopravními zácpami. silnice atd.

Záměrné absence v práci (absence nebo záškoláctví) jsou obvykle charakteristické pro určité kategorie pracovníků a nejčastěji se vyskytují v pondělí a pátek.

Odhady ztrát, které podniky utrpí v důsledku absence, jsou vysoké. To zahrnuje:

Þ plat a další výhody pro zaměstnance, kteří jsou neproduktivní z důvodu nepřítomnosti v práci;

Þ mzdové náklady brigádníci kteří nahrazují ty, kteří chybí;

Þ náklady na pracovní dobu vynaloženou správou na reorganizaci práce nezbytnou z důvodu nepřítomnosti zaměstnance;

Þ ztráta produktivity v důsledku nedostatku personálu;

Þ Ostatní zaměstnanci, kteří vyplňují nepřítomného, ​​nejsou tak dobře vyškoleni a obeznámeni se standardními postupy jako nepřítomný.

Delikventní chování - porušení právní normy zákon. Ve vztahu k organizaci je legitimní klasifikovat podvody, krádeže, rvačky atd. jako delikventní chování.

Důvody krádeží jsou různé, ale určitý podíl krádeží je způsoben protesty proti nadměrnému vykořisťování, pocitem nepřiměřenosti odměňování a pracovní námahy, lhostejností manažerů, kdy zloděj své chování vnímá jako čin směřující k navrácení vlastní důstojnosti. , a je reakcí na zjevně nespravedlivé jednání manažera. Na rozdíl od situace s absencí a nedochvilností ne vždy posílení formálních kontrol problém krádeží odstraní, protože jsou zaměřeny spíše na potírání příznaků nemoci než její příčiny (vysoká míra nespokojenosti).

Kritéria pro měření individuálního chování: hodnoty, normy, pravidla, očekávání, vnímání členů týmu.

Kriminologické charakteristiky osobnosti zlodějů majetku organizace zahrnují takové charakterové rysy, jako jsou:

§ morální postoj zaměřený na akvizičnost a nepracovní metody nabývání statků;

§ sebeuklidnění a sebeospravedlnění;

§ přeceňování vlastních potřeb, touha po hromadění;

§ sklon k opilství, zhýralosti, hazardu, sobectví, závisti, promiskuitě;

§ neschopnost odolat situaci pokušení;

§ pro velké lupiče - přestrojení za aktivního sociální život, praxe dvojího života, dvojí morálky.

Příčiny a podmínky páchání trestné činnosti v práci:

§ sobecká motivace, negativní socializace;

§ referenti – vzory – podnikatelé a další představitelé “ krásný život“, jehož obraz tvoří média;

§ objektivní podmínky – porušení a nedostatky v účetnictví, skladování, výběru personálu;

§ nedostatky orgánů činných v trestním řízení.

Podle amerických vědců je každý člověk schopen spáchat podvod, jen musí být ve správných poměrech. Tři prvky, které dohromady tvoří takzvaný „trojúhelník podvodu“ a určují motivaci a příležitost pro jeho spáchání, jsou:

1) tlak z finančních okolností;

2) schopnost spáchat a nějakou dobu skrývat podvodný čin;

3) schopnost ospravedlnit toto jednání.

V moderní podmínky Ve výrobě je sociální kontrola nezbytná, protože většina podniků funguje v podmínkách vysoké nejistoty a špatné předvídatelnosti. Kontrola zajišťuje předvídatelnost pracovních vztahů a interakcí. V podniku je sociální kontrola zajištěna pracovní disciplínou.


Výzkumné centrum náborového portálu () se rozhodlo zjistit, co dráždí manažery na chování a charakteru jejich zaměstnanců a co naopak nejvíce dráždí jejich podřízené.

Jak se ukázalo, nejotravnějšími faktory pro šéfy je lenost a hloupost jejich podřízených (15 % a 11 %). Dalších 7 % zástupců firem uvedlo, že ztrácí nervy kvůli nedostatečné výkonnosti zaměstnanců.

Nezodpovědnost a nepoctivost zaměstnanců rozčiluje 5 % manažerů: „To, co mě na mých podřízených rozčiluje nejvíc, jsou jejich lži. Raději bych znal pravý důvod jejich neplnění mých pokynů...“; „Strach z odpovědnosti“; "Nečestnost a podvod."

Každý 4 % šéfů netoleruje nekompetentnost, neprofesionalitu a lhostejnost zaměstnanců k práci. Pomalost a nesamostatnost podřízených vyvolává podráždění u 3 % zaměstnavatelů.

2 % manažerů je rozhořčeno nadměrným sebevědomím zaměstnanců, jejich neochotou učit se a profesně růst, projevy nedbalosti v práci a dezorganizací.

Drzost, hašteřivost, „neschopnost pracovat v týmu“, dotěrnost, způsob „utahování“ na kolegy a mnoho dalších vlastností zaměstnanců, které je dráždí, zaznamenalo 23 % šéfů.

A pouze 4 % manažerů ruské podniky Nevidí důvod být podrážděni vůči svým podřízeným. „Chování podřízených závisí na vůdci. Pokud manažer zdůvodňuje své podřízené, pak špatně pracuje s personálem“; „Neexistují špatní podřízení, jen špatní vůdci,“ správně věří.

Pokud jde o samotné zaměstnance, nejčastěji je dráždí nekompetentnost, nedostatek znalostí a zkušeností u nadřízených (6 %). „Existuje do očí bijící rozpor mezi podnikáním a profesionální kvality pozice držena“; „Absolutní nekompetentnost v této věci. Ten člověk není na místě!" - jsou respondenti rozhořčeni.

Neúcta ze strany manažerů a jejich neochota vrtat se do problémů podřízených pobuřuje 5 % dotázaných. Další 4 % respondentů rozčiluje arogance, nevyrovnanost a hloupost jejich šéfů: „Nepochopitelné nervové zhroucení“; "Vždy dychtivý demonstrovat svůj status šéfa."

Podle 3 % zaměstnanců je zvláště znervózňuje nenasytnost svého šéfa: „Nikdy jsem nepotkal tak lakomé lidi!“

Každý 2 % respondentů uvedl takové vůdcovské rysy a způsoby, které je rozčilovaly, jako hrubost a nevychovanost, měkkost, sklon k planým slibům a zvyk odkládat platy, neschopnost naslouchat druhým, neschopnost jasně formulovat úkoly, nedůslednost a vševědoucí chování.

Stejný počet účastníků studie (2 %) přiznal, že je na jejich bezprostředním nadřízeném znervózňuje úplně všechno: „To, že vůbec existuje v přírodě“; "Všechno je otravné."

Mezi další dráždivé faktory, které zaznamenali zaměstnanci (23 %), patřil cynismus a podezíravost vedení, neudržovaná vzhled a nepříjemný zabarvení hlasu, pomalost, utajení a nedochvilnost.

Zaměstnanců, kteří nejsou ze svých manažerů vůbec nervózní, překvapivě není tak málo – 24 %. Podle respondentů není na chování jejich šéfů nic, co by je mohlo dráždit. Pro mnohé z nich je navíc vůdce vzorem: „Nic tě nedráždí“; „Jaký druh podráždění může být? Musíte dělat svou práci dobře, a pokud je to nutné, rozumně hájit svůj názor“; "Můj šéf je úžasný člověk!"


Termíny: 14.-19.12.2010
Studijní populace: manažeři
Velikost vzorku: 500 respondentů

Otázka:
"Uveďte prosím, co vás na vašich podřízených nejvíce rozčiluje?"

"Lenost" - 15%
"Lenost"; "Nicnedělání"; „Hledání důvodu, proč nic nedělat“; „Neochota zapojit se do rutiny“; „Není touha pracovat a vydělávat peníze“; "Nedostatek chuti pracovat."

"Hloupost" - 11%
"Hloupost. Zpravidla se „zdědí“ po předchůdci... Když sám nabírám zaměstnance, takové lidi nenajímám...“; "Neznalost"; „Neochota přemýšlet o tom, co říkají“; "Neodolatelná hloupost."

„Neprovedení, volitelné“ – 7 %
„Skutečný vůdce si vždy najde přístup k podřízenému, pokud je samozřejmě možné a nutné dosáhnout od tohoto podřízeného konkrétního výsledku. Pokud není možné získat výsledky od podřízeného, ​​je lepší se s ním rozloučit. Nevýkonní zaměstnanci jsou otravní“; „Nedokončení pokynů včas“; „Nedokončení práce pod záminkou, že nerozuměli úkolu“; "Nejasné provádění příkazů."

"Nezodpovědnost" - 5%
"Nezodpovědnost"; „Nepřijetí odpovědnosti za spáchaný čin a nedbalost“; "Strach z odpovědnosti."

"Lži, nepoctivost" - 5 %
"Lži"; „To, co mě na mých podřízených nejvíc rozčiluje, jsou jejich lži. Raději bych znal pravý důvod jejich neplnění mých pokynů...“; "Nepoctivost"; "Klamání"; "Nepoctivost"; "Sklon ke klamání."

"Neschopnost" - 4%
„Neschopnost v práci“; "Nedostatek kompetence."

„Nic nepříjemného“ – 4 %
„Pokud něco dráždí podřízené, pak je to nedostatek vůdce. Podřízení jsou odrazem vůdce“; „Na mých podřízených mě nic nedráždí“; „Nic mě nenaštve, potřebuji správně komunikovat a mít přístup k lidem, na to je šéf“; „Chování podřízených závisí na vůdci. Pokud manažer zdůvodňuje své podřízené, pak špatně pracuje s personálem“; "Nic. Nenechám se dráždit, vždy se snažím pochopit nebo navrhnout“; "Neexistují špatní podřízení, jen špatní vůdci."

„Neprofesionalita, nedostatek kvalifikace“ - 4 %
"Nikdy se nerozčiluji, ale nemám rád neprofesionály"; "Diletantství"; „Nízká úroveň kvalifikace“; "Nedostatek řádné kvalifikace."

"Lhostejnost, lhostejnost k práci" - 4%
„Lhostejnost k přiděleným úkolům“; "Lhostejnost k práci"; „Práce bez zájmu, předvádění se v práci“; "Lhostejnost k práci."

"Pomalost" - 3%
„Pomalá reakce...“; "Léčivost"; „Neschopnost rychle myslet“; " Nízká rychlost práce."

„Nedostatek nezávislosti“ – 3 %
„Nedostatek nezávislosti“; „Nedostatek nezávislosti, neschopnost činit rozhodnutí“; "Nemluvnost."

„Sebevědomí, domýšlivost“ – 2 %
"Domýšlivost"; „Sebevědomí a přemrštěné ambice“; „Sebevědomí při absenci odborných dovedností“; "Velikášství"; "Neadekvátní sebevědomí!"; „Nesoulad požadavků s pracovními výsledky a potenciálem“; "Neznalost vašeho místa!"

„Nedostatek chuti se učit“ – 2 %
„Neochota rozvíjet se“; „Nedostatek touhy učit se, rozumět tomu, co se dělá a proč. Už dávno jsem se naučil je vyřadit."

„Nedisciplinovanost, dezorganizace“ – 2 %
"Neukázněnost"; "Dezorganizace"; „Nedostatek koncentrace při plnění úkolu“; "Nedostatek disciplíny"; "Laxnost".

„Nedbalost, nedbalost“ – 2 %
„Neuctivý přístup ke klientům!“; "Lábavost"; "Nedbalost".

"Jiné" – 23 %
„Nedochvilnost, nedochvilnost“; "Nedostatek iniciativy"; „Drby, prázdné řeči“; „Osobní záležitosti v práci“; "Inkontinence"; „Lichotit, lichotit“; "Pasivita"; "Nepozornost"; „Časté kouřové přestávky“; „Nepochopení zadaných úkolů“; "Závist"; „Přátelství na pracovišti na úkor práce“; „Iniciativa bez mozků“; „Někdy je jednoduchost horší než krádež“; "Neupravený vzhled"; „Poskytování neověřených informací“; "Svárlivost"; "Strach"; "Snitching"; „Časté setkávání v kuchyni“; „Touha přesunout své bezprostřední povinnosti na jiného zaměstnance“; „Posedlost, která se dostává do pozornosti nadřízených nade vše“; "Drzost"; „Iracionální přístup k vykonávané práci“; „Neschopnost pracovat v týmu“; „Neschopnost naslouchat“; "Nepředvídatelnost"; „Cynismus, hrubost“; "Negramotnost"; "Drzost"; „Negramotnost a nudnost“; „Neochota naslouchat a slyšet“; "Nevzdělaný"; "Opovržení"; "Nedostatek oddanosti."

„Připadá mi to těžké / nechci odpovídat“ - 4 %

Místo průzkumu: Rusko, všechny okresy
Termín: 14.-15.12.2010
Studijní populace: ekonomicky aktivní obyvatelstvo Ruska starší 18 let, mající stálé zaměstnání a bezprostřední nadřízený
Velikost vzorku: 1800 respondentů

Otázka:
"Co tě nejvíc rozčiluje na tvém přímém nadřízeném?"

Odpovědi respondentů byly rozděleny takto:

„Nic nedráždí“ – 24 %
„Na mém současném vedoucím mě prakticky nic nerozčiluje“; "Všechno mi vyhovuje"; "Všechno je v pořádku, neexistuje žádná negativita"; „Kupodivu mi vyhovuje doslova všechno! Toto je již druhý případ v mé 27leté praxi“; „Jaký druh podráždění může být? Musíte dělat svou práci dobře, a pokud je to nutné, rozumně hájit svůj názor“; "Neobtěžuje mě"; "Moje současná je perfektní!"; „Můj šéf je úžasný člověk“; "Manažer mě nezlobí, přístup je docela zdravý."

"Neschopnost, nedostatek znalostí a zkušeností" - 6%
„Absolutní nekompetentnost v této věci. Ten člověk není na místě!“; „Jeho neschopnost v profesi“; "Kvalifikace manažera nesplňuje požadavky na pozici!"; „Neznalost základů práce“; „Nekompetentnost v některých věcech“; "Neschopnost. Včera byl jednoduchý manažer. Dnes - výkonný ředitel, který nic neví a jde mu jen o to, aby se zalíbil majiteli firmy...“; „Nedostatek požadované úrovně specializovaných znalostí pro zastávanou pozici“; "Existuje do očí bijící rozpor mezi obchodními a profesionálními kvalitami zastávané pozice."

"Lhostejnost, lhostejnost, neúcta k zaměstnancům" - 5%
„Neuctivý přístup k zaměstnancům“; „Jeho lhostejnost k zaměstnancům“; „Neochota ponořit se do problémů podřízených“; „Neochota hájit práva svých podřízených vůči vyššímu vedení“; "Vzdálenost od personálu."

"Arogance" - 4%
"Vysoké sebevědomí"; „Vždy se snaží demonstrovat svůj status šéfa“; "Zvýšené sebevědomí"; "Arogance"; "Velikášství"; "Arogance".

"Hloupost" - 4%
"Hloupější než já"; „Slabé duševní schopnosti“; "Němý!"

"Nerovnováha" - 4%
„Nelogický tyran“; „Nevysvětlitelná nervová zhroucení“; "Nervový"; "Inkontinence"; „Nerovnováha, horká nálada“; "Změny nálady"; "Tarritabilita"; "Výkřik."

„Chamtivost, lakomost“ – 3 %
"Lakomý, chamtivý"; "Nikdy jsem nepotkal tak lakomé lidi!"

„Spousta věcí je nepříjemných, doslova všechno“ - 2 %
„Skutečnost, že v přírodě vůbec existuje“; "Všechno je otravné."

„Neslušnost, nevychovanost“ – 2 %
"Neslušnost, hrubost, neustálá touha ponižovat lidi!"; „Neslušnost, hrubost, podrážděnost“; "Jeho hrubost"; "Nedostatek vzdělání."

"Neprofesionalita" - 2%
„Neprofesionalita, nedostatek analytických dovedností, úzký rozhled“; "Nedostatek profesionality."

„Zpoždění / nezaplacení / nedostatek zvýšení výdělků zaměstnanců“ - 2 %
„Zpoždění platby mzdy"; „Nechce iniciovat otázku zvyšování mezd“; "Platební neschopnost"; „Pozdní výplata mezd“; „Musíte zaplatit více“; "Úspora peněz na platech zaměstnanců a daních."

"Měkkost" - 2%
„Nepoložení těžkých otázek vyššímu managementu“; „V bezprostřední – bezpáteřnosti...“; "Nadměrná tolerance"; "Měkkost"; „Nedostatek autoritářství“; "Slabý charakter."

„Nezávaznost, tendence dělat prázdné sliby“ - 2 %
„Volitelnost a prázdné tlachání“; „Neplnění povinností vůči zaměstnancům“; „Nedodržuje sliby“; "Slibuje, ale nesplní, co slíbil."

„Neschopnost naslouchat druhým“ – 2 %
„Neochota naslouchat podřízeným“; „Nenaslouchá zkušenějším zaměstnancům“; „Nechce nikoho poslouchat“; „Neochota naslouchat názorům odlišným od těch vlastních“; "Neochota naslouchat názorům podřízených."

„Neschopnost jasně formulovat úkoly“ - 2 %
„Nejasně formulované úkoly a cíle“; „Neschopnost přesně definovat úkol“; „Neschopnost jasně a komplexně stanovit úkol“; "Nedostatek jasnosti v prohlášení o problému."

„Vědět vše“ – 2 %
„Ví všechno a vždy“; „Když ona, která nezná podstatu problému, vnucuje svůj názor, aniž by se zajímala o váš“; "Monopoly na pravdu"; „Vedení má vždy pravdu, ale já se mýlím. I když si uvědomuje, že se mýlí."

"Nekonzistence" - 2%
"Nekonzistence akcí"; „Nekonzistentnost, spontánnost“; "Nedostatek těžké pozice."

„Připadá mi to těžké / nechci odpovídat“ - 7 %
"Takové věci neříkají!"; "Právě jsem se usadil, ještě nevím."

Kód pro vložení blogu

Každý čtvrtý zaměstnanec nevidí důvod být podrážděný vůči svému šéfovi

Výzkumné centrum náborového portálu (http://www.site) se rozhodlo zjistit, co dráždí manažery na chování a charakteru jejich zaměstnanců a co naopak nejvíce dráždí jejich podřízené.

Zdroj:

Komentáře


Proto jsem přesvědčen, že jakékoli „podráždění“ šéfem je naprosto slepá cesta, a pokud zaměstnanec z nějakého důvodu nemá na výběr, pak má smysl snažit se nad situaci povznést a neplýtvat emoce na někoho, kdo za to nestojí...co když budeme špatné vedení považovat za přirozený jev? Nezlobí nás ani dlouhotrvající deště. prostě vezmeme deštník a nazujeme holínky)), takže „otravný“ manažer musí najít svůj „deštník“

On je šéf - já jsem blázen. Tak to v životě chodí: chytrý podřízený manipuluje se svým šéfem, hloupý to dělá a podřízený to prostě bere jako samozřejmost.
Je to smutný příběh, když jste 10 let ve firmě a najednou vám na hlavu posadí ambiciózního, ješitného a chamtivého šéfa a navíc tatéra.
Neexistuje žádná kultura a tak dále Jíst, křičet a vést 24 hodin denně je katastrofa.
Takhle se to děje.
Sever Ruska nebyl vždy vystaven takovým zkouškám jako nevolnictví a tatarsko-mongolské jho.
Sám byl šéfem (až 600 lidí podřízených), zatímco byl zdravotně v pořádku, ale byl respektující a chápavý k situacím.
To je jisté, budu muset odejít, což je škoda.

Téma je delikátní. V životě se stává, že dnes jste šéfem a pak vaším podřízeným. A vůbec, podívejte se, jak japonský model, jak americký model, jak konečně evropský model vztahů šéf-podřízený, nikde u nás nic nekvete.
Máme jasný žebříček – podřízený je redneck a šéf modla na všechny časy a co říkal, platí až do večera.
Obecně platí, že šéfové nejsou příliš chytří, pokud jde o model chování jako o stálost jejich jednání a rozhodnutí.
Čím výše jako šéf rostete, tím více musíte být stratégem a taktikem, jednoduché rovnice se mění ve složitější, s mnoha neznámými, dokud nedosáhnou úrovně „Fermatova teorému“.
Nyní byl vyvinut hloupější a důraznější model, fixovaný na pokuty a odebírání bonusů, důtky a průjmy atd.
Neznají pobídky, neznají kreativní motory s vertikálním vzletem.
Obecně platí, že častěji než ne, cirkulace svinstva v přírodě.
Je to zvláštní, ale v sovětských dobách jsem pracoval jak v projekční kanceláři, tak v obranném průmyslu, pak psychologické zázemí (a dobrovolně pracoval až do pozdních hodin a běžel o víkendech) bylo stimulující, ale nyní je pozadí zastrašující, že Teda by byl špatný, a pak ještě hůř.

V novinách „WORK FOR YOU“ jsem našel inzerát na pozici sekretářka-asistentka velké společnosti. To je tak pěkná reklama. "Společnost je z Moskvy, ale nejezděte do Moskvy, já se obejdu bez řevu metra," byl jsem šťastný. Poslal jsem životopis a zavolal. Odpověděli kladně a pozvali mě na pohovor. Ukázalo se, že jsem byl nejlepší ze všech, kteří předtím přišli... a najali mě. Po dlouhém a beznadějném pobytu na burze práce jsem byl prostě šťastný!
Dále. Jaká „úskalí“ se skrývala za neškodnou formulací „sekretář-asistent“. O vztahu kolektiv - sekretářka, manažer - sekretářka, zástupci vedoucího - sekretářka, o zákulisních hrách atd., o zkušenostech získaných při práci na této pozici. Určitý vývoj, varování, rady, komentáře a závěry. Přál bych si, aby o nich věděly široké masy kandidátů i ti, kteří se rozhodnou souhlasit s prací sekretářky-asistentky nebo asistentky vedoucího.
Doporučuji zveřejnění na webu.

To bolí. Celý život vyjednavač.
Nejprve jmenoval úřad hlavního energetika, pak se lidé v roce 89 přesunuli k náměstkům - prošel tiskem 1. odboru, odborového výboru a stranického výboru, ač byl nestraník. Pak najednou bylo Vneshtorgovi povoleno - práce v roce 1991 v Senegalu (1. cesta), a pak to začalo pod oběma (Čečenci) - vytahování synovce po Novém roce v Grozném (3. bydlení na náměstí Minutka) - tehdy vlastní podnik, sežrala ho parta vlků, pak sloužila v soukromých společnostech a teď je legrační propadnout ambiciózním, těm, kteří nevědí, co je výroba, co to znamená vyrobit naprosto konkurenceschopný produkt, a těm, kteří mají rubl jejich čelo, za každou cenu, kdo neví, co je brainstorming k vytvoření konkurenceschopného produktu (vyhýbám se slovu inovativní - to je krádež nápadů) - nastal průšvih. No chata, super iPhone, super oblečení atd. No viděli jsme to - když z tenisky na valacha a zpět.
Nemusíte pracovat pro sebe, až do chvíle, kdy přijdou daňoví vyděrači a nájezdníci, musíte pracovat dopředu, po generace. Poslouchej alespoň mého mladšího přítele Juru Ševčuka.
Jsou různí šéfové, hlavní je, že se vám práce líbí, pak můžete šéfy ignorovat, buď budou mlčet, nebo vás pochválí, protože práce je již hotová a s třeskem
a podřízení jsou různí, ale tady je potřeba zapnout intuici ve fázi pohovoru nebo zkušební doby - vidíš, že se ten člověk nehodí - převychovat, když to neumíš - odjet - bude to jednodušší pro každého

Vjačeslav Ignatijev. Vedu oddělení pro zlepšení provozní efektivity ve společnosti těžící zlato.

Expert na optimalizaci činnosti podniků ve strojírenství, chemickém a zpracovatelském průmyslu.

Bydlím v Petrohradě.

Nejnebezpečnějším typem neschopnosti je zlomyslná neschopnost. Když to člověk nejen nezvládne, ale maskuje svou neschopnost. Vynakládá veškeré úsilí, aby zajistil, že podvod nebyl odhalen, a jeho kariéra nadále stoupá - bez jakéhokoli skutečného důvodu.

Zde je osm znaků, podle kterých poznáte „zlomyslně nekompetentního“ zaměstnance.

1. Nejhlasitěji zdraví vedoucího

Zaměstnanec tím chce vyvolat dojem, že je lídrem v týmu, člověkem se směrodatným názorem. Hlasitý pozdrav spojený s adresou jménem a patronymem je pro některé manažery sladkým máslem, vnímají ho jako projev úcty a okamžitě se rozplývají.

2. Mluví o odborných tématech jazykem osobních pocitů a názorů jiných lidí

Často používá výraz „zdá se mi“. To umožňuje oportunistovi v případě potřeby rychle ustoupit z původní pozice. A jistě této příležitosti využije.

3. Často hledá pomoc u kolegů

Protože v zásadě nemá potřebné znalosti o věcech, o kterých právě sebevědomě diskutoval. Po obdržení úkolu nekompetentní zaměstnanec přispěchá, aby jej řekl ostatním kolegům a vyslechnul si jejich připomínky. Pro někoho je to zajímavá nebo nepříliš zajímavá informace, ale pro oportunistu je to způsob, jak přežít. V případě neúspěchu se navíc můžete obrátit na kolegu, který „poradil“ (viz odstavec 2).

4. Téměř nikdy nepracuje sám

U každého úkolu musí nevyhnutelně následovat zpráva o výsledcích a vlastně i výsledek samotný. Protože Nekompetentní zaměstnanci nemohou dosahovat významných výsledků sami, rozhodně potřebují někoho, kdo za ně udělá práci.

Oportunisté se snaží požádat o partnera, který má hluboké odborné znalosti, ale odmítá formální zprávy a považuje je za „prázdné tlachání“. Ti první toho neváhají využít a prezentovat to jako oboustranně výhodnou spolupráci: „Udělejte to a já podám zprávu.“

5. Při diskusi o výsledcích své práce obrací rozhovor k neúspěchům druhých.

Jednoduchým trikem, jak odvést pozornost manažera od diskuse o výsledcích vlastní práce, je zmínit se o selhání kolegy, zvláště pokud si toho manažer není vědom. Ale i známý problém lze použít ke zvýraznění: „samozřejmě, nedopadlo to moc dobře, ale je to určitě lepší než Ivanovův.

Při práci v týmu podrobně popisuje různé okolnosti související s kolegy, kvůli kterým nebylo možné dosáhnout výsledku.

6. Tráví hodně času v kuchyni

Využívá setkání v kuchyni ke sběru informací o svých kolezích a pracovních úspěších každého z nich a ve správnou chvíli se skrývá za neúspěchy ostatních (viz odstavec 5). Existuje pro to lepší místo než kuchyně?

7. Často běhá „kouřit“

Chodit kouřit je skvělá příležitost k navázání neformálních vztahů s kolegy. Ale hlavním účelem pobytu v kuřárně není mluvit s kolegy nebo dokonce kouřit cigaretu. Cílem, oportunistickým jackpotem, je přiblížit se managementu: zapálit vedoucího oddělení, pohostit ředitele cigaretou.

8. Snaží se být první, kdo informuje o novinkách, které se netýkají práce.

„Pyotre Ivanoviči, už jste slyšeli o...“, „Ilyo Semjonoviči, co si myslíte o...“ - to se děje proto, aby si ho manažer zapamatoval, aby zdůraznil svou pozornost názoru úřadů .

Závěr

Oportunisté mají často u manažerů dobré postavení, protože nikdy nepřinášejí špatné zprávy. Naprostá většina jejich slov je zřejmá, něco, co už každý zná. Zbytek jsou informace ze zpravodajských služeb a autobusové drby.

Manažeři, kteří se nenaučili filtrovat užitečné od neužitečného, ​​začnou časem považovat „pohodlné zaměstnance“ za vzor inteligence a pracovitosti.

Když se sami pochlebovači a oportunisté stanou vůdci, začne pro jejich podřízené během života peklo.

Mnoho případů ničení nových budov a pádů vesmírných lodí je důsledkem kariéry budované lidmi, kteří ve škole a na univerzitě dělali cokoli, jen nezískali potřebné, ale bolestně nudné znalosti.

Chceme-li žít v prosperující zemi a adekvátní společnosti, musíme zastavit nebezpečnou činnost lidí, kteří pomocí nemateriálních triků získávají pro sebe a své blízké velmi materiální výhody.

Každého z nás alespoň jednou v životě napadla pobuřující myšlenka: „Proč jsou všichni šéfové takoví idioti? Nebo měkčí verze: „Proč je v této zdánlivě adekvátní společnosti na klíčové pozici otevřeně nekompetentní člověk? Nemyslí vůbec na svou pověst?"

Odpověď na tuto otázku našel kanadský vědec Lawrence Peter. Formuloval zásadu, že: „V hierarchickém systému má každý jedinec tendenci povznést se na úroveň své vlastní neschopnosti. Podívejme se, proč k tomu dochází a zda existují způsoby, jak toto pravidlo obejít.

Petrův princip neschopnosti

Podle L. Petera bude člověk pracující v jakémkoli hierarchickém systému (ať už jde o soukromou společnost, vládní agenturu, armádu nebo náboženskou organizaci) povyšován, dokud se neocitne v pozici, ve které nebude zvládat své povinnosti. Tato úroveň se nazývá „úroveň neschopnosti“.

Je to logické. Volné (nebo nově vytvořené) volné místo je nejprve nabídnuto těm zaměstnancům, kteří dobře zvládají své aktuální úkoly. Povýšení obvykle neznamená ani tak komplikování těchto úkolů jako přidání nových funkcí: řízení týmu, tvorba rozpočtu, přechod na strategické plánování atd. Pokud je zaměstnanec na nové pozici úspěšný, stává se kandidátem na další povýšení. Dokud člověk prokazuje způsobilost, šplhá po kariérním žebříčku. Ale dříve nebo později zaujme pozici, na kterou jeho kompetence stačit nebudou.

Pro někoho bude mírou neschopnosti pozice generálního ředitele obrovské korporace, jiný se může dostat do problémů, když bude povýšen z asistenta na manažera.

Pak ale začíná zábava. Zdálo by se, že pokud pozici obsadí neschopný člověk, měl by se ho systém (samozřejmě zastoupený vedením) tak či onak zbavit – vrátit ho na předchozí místo, vyhodit atd. Ve skutečnosti se zaměstnanec nejčastěji zasekne na úrovni neschopnosti a drží se na ní, dokud organizaci neopustí.

Proč zaměstnanci uvíznou na úrovních nekompetence?

  • Málokdy je někdo ochoten upřímně přiznat sám sobě, a ještě více svému okolí (nadřízeným, podřízeným, rodině, přátelům), že to „nezvládne“. Ještě méně často je člověk připraven v této věci podniknout nějaké kroky, které povedou ke snížení stavu, výdělků atd.
  • Šéf, který povýšil zaměstnance, který se ukázal jako neschopný, také nechce přiznat svou chybu a všemožně ho chrání.
  • Není možné vrátit vše tak, jak bylo, protože předchozí místo nesvéprávné osoby již bylo obsazeno novým zaměstnancem.

Občas se stane, že na své současné pozici napáchá zaměstnanec, který se dostal na úroveň neschopnosti, tolik škody a jeho propuštění může nadělat tolik problémů, že je pro něj vymyšlena speciální sinekura. Zdá se, že byli opět formálně povýšeni, ale ve skutečnosti omezili své pravomoci. Petr tento pohyb nazývá „přijetím do strany“.

Hierarchická regrese

Přirozený důsledek Peterova principu: velké hierarchické systémy mají tendenci degradovat. Čím déle firma funguje a čím více hierarchických úrovní má, tím více zaměstnanců se dostává do stavu neschopnosti. A tím méně úspěšně funguje systém jako celek. Proč se organizace časem nerozpadnou?

  • V systému je dostatek zaměstnanců, kteří ještě nedosáhli své nekompetentnosti. Hlavní práce připadá na ně. Zároveň je dost demotivuje neschopné vedení, které jim s jejich pomocí kryje týl.
  • Pokud je systém malý, nemusí být dostatek pozic pro všechny kompetentní pracovníky, kteří by byli povýšeni na svou úroveň nekompetence.
  • Občas se najdou jedinci, jejichž míra neschopnosti je poměrně vysoká, někde v blízkosti funkce „prezidenta světa“.

"Syndrom terminálního zastavení"

Jak pochopit, že zaměstnanec dosáhl své úrovně nekompetence:

  • Člověk si vědomě či podvědomě uvědomuje svou neschopnost. Aby si zachoval sebevědomí, nahrazuje práci na plný úvazek jakoukoli jinou činností, která je každému nápadná. Je spuštěna klasická IBD – imitace energické aktivity.
  • Zaměstnanec začíná projevovat tendenci formalizovat pracovní procesy, neustále vyvíjí nová pravidla a předpisy a pak vyžaduje jejich důsledné dodržování. I když (a hlavně), když v tomhle není zdravý rozum.
  • Objevuje se záliba v ideálním pořádku na stole, nebo naopak v touze zaplnit stůl hromadami dokumentů, které prý svědčí o pracovní vytíženosti.
  • Probouzí se láska ke všem druhům grafů a diagramů.
  • Zdravotní stav takového zaměstnance se zhoršuje, chronická onemocnění se zhoršují nervozitou, objevují se neurózy atd.
  • Zaměstnanec je smutný a hodně mluví o tom, jak to bylo dříve lepší. Šéf se chová nepředvídatelně a věnuje spoustu času nedůležitým úkolům.

Druhy nekompetentnosti

Když člověku chybí duševní neschopnost, pak je obecně vše jasné (i když mysl může být také jiná). Ale mohou existovat i jiné typy neschopnosti:

Fyzická neschopnost. Každý má svou vlastní úroveň zdraví, síly a vnitřní energie. Může se stát, že zaměstnanec, který pracoval v klidu od 9.00 do 18.00 hodin, je povýšen na pozici vyžadující nepravidelnou pracovní dobu, neustálé cestování a pracovní cesty. Člověk začíná být velmi unavený a neustále nemocný - dosáhl úrovně fyzické neschopnosti.

Sociální neschopnost. Často lze pozorovat, když se manažerem stává zaměstnanec, který dříve pracoval s programy, informacemi, texty a obrázky nebo se věnoval analytické činnosti. Ale prostě nemůže najít přístup k týmu.

Emoční neschopnost. Jsou pozice, které vyžadují vysokou úroveň zvládnutí vlastních emocí a schopnost zvládat (nikoli manipulovat!) emoce druhých. Například specialista na stížnosti zákazníků. Nebo personální ředitel, který je mezi dvěma požáry: na jedné straně si vrcholoví manažeři stěžují na hromadu parazitů pod jejich velením, kteří absolutně nechtějí pracovat za své dost velké platy; a na druhou stranu řadoví zaměstnanci pláčou, jak je ženou do ocasu a hřívy bez sebemenší známky lidského respektu a náhrady za přesčasy. Ne každý zvládne takovou emoční zátěž.

Co dělat, když člověk dosáhl své úrovně neschopnosti

Z pohledu zaměstnance:

Buď k sobě upřímný. Zopakujte si své životní zásady a podnikněte příslušné kroky. Například opustit stávající zaměstnání a přejít do jiné společnosti na formálně podobnou pozici, ale ve skutečnosti vyžadující méně kompetencí (ne tolik lidí ve vedení, užší oblast odpovědnosti atd.). Nebo změňte pole své činnosti na takové, kde ještě nebylo dosaženo stropu kompetence.

Dmitry, obchodní ředitel: „Kdysi dávno v naší společnosti pracovala dívka Olya jako vedoucí kanceláře - krásná, sladká, přátelská a efektivní. Skutečná kancelářská víla. V její diplomce bylo napsáno - personalistka. Samozřejmě, když personální ředitel potřeboval asistenta, byla povolána Olya a na její místo byl přijat nový člověk. Olyova nová pozice však nefungovala. Pracovala pomalu a kvůli úrovni výkonu se neustále objevovaly konflikty se šéfem.

V důsledku toho se Olya sama rozhodla odejít do jiné společnosti. Poté, co tam pracoval několik měsíců na pozicihr-specialistka, znovu změnila kancelář a vrátila se do stavu vedoucí kanceláře. Z mého pohledu si toto uznání vlastního stropu zaslouží respekt a stále se s Olyou občas setkáváme s potěšením.“

Z pohledu firmy:

Uvědomte si nekompetentnost zaměstnanců na všech úrovních. Nikoho za tuto "chybu" netrestejte – Toto je případ, kdy to nezjistíte, dokud to nezkusíte. Upřímně si promluvte se zaměstnancem a společně hledejte řešení: posunout se diagonálně dolů, vrátit se na předchozí pozici v jiné pobočce, propustit za přijatelných podmínek.

Je možné zabránit tomu, aby se neschopní zaměstnanci dostali na nová místa? Stěží. Musíte být velmi zkušeným manažerem a dobrým psychologem, abyste tak přesně vyhodnotili potenciál svých podřízených. Ale stojí za to položit brčka pro případ, že se něco pokazí, a poskytnout možnost „všechno odšroubovat zpět“.

Elena, ředitelka marketingu a obchodu: „Když jsem dostala nabídku vést marketingové oddělení, byla jsem jmenována zástupkyní vedoucího oddělení, přestože po samotném vedoucím nebylo ani stopy. Jak vysvětlilo personální oddělení, báli se, že to nezvládnu. Na jednu stranu byla škoda, že mi úplně nevěřili. Na druhou stranu jsem se cítil klidněji - co kdybych to opravdu nezvládl. Nakonec jsem to zvládl, a to nejen s touto pozicí, ale i s dalším povýšením.“

Nebezpečí Petrova principu

Za prvé, nezaměňujte „úroveň neschopnosti“ s nedostatkem znalostí a zkušeností. Je zřejmé, že pokud byl včera zaměstnanec obyčejným manažerem, pak se po povýšení neprobudí jako ideální manažer. Pouze pokud člověk dostal čas a příležitost se učit a nic z toho nebylo, může být obviněn z neschopnosti.

Zadruhé byste tuto zásadu neměli brát příliš vážně – při sebemenší chybě byste měli zakřičet: „Dobře, dosáhl úrovně neschopnosti, je čas odejít,“ a při jakémkoli pokusu o zefektivnění práce společnosti vidět známky „ syndromu konečného zastavení." Mimochodem, sám Lawrence Peter byl velmi ironický člověk.

Řekněte svým přátelům a partnerům o personální agentuře JobHelp a získejte 20% bonus pro nové klienty, kteří využijí vaše doporučení.