Jak otworzyć 

Struktura organizacyjna grupy planistycznej. Planowanie struktury organizacyjnej Rozwój struktury zarządzania

Kiedy mówimy o strukturze organizacyjnej, mamy na myśli ramy koncepcyjne, wokół których zorganizowana jest grupa ludzi, fundament, na którym opierają się wszystkie funkcje. Struktura organizacyjna Przedsiębiorstwo jest w rzeczywistości podręcznikiem, który wyjaśnia, w jaki sposób organizacja jest zbudowana i jak działa. Mówiąc dokładniej, struktura organizacyjna opisuje, w jaki sposób podejmowane są decyzje w firmie i kim są jej liderzy.

Dlaczego konieczne jest rozwijanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa?

  • Struktura organizacyjna daje jasne zrozumienie kierunku, w jakim zmierza firma. Przejrzysta struktura to narzędzie, które pomoże Ci zachować porządek w podejmowaniu decyzji i przezwyciężyć różne nieporozumienia.
  • Struktura organizacyjna wiąże uczestników. Dzięki niemu osoby dołączające do grupy mają cechy charakterystyczne. Jednocześnie sama grupa ma pewne cechy.
  • Struktura organizacyjna kształtuje się nieuchronnie. Każda organizacja z definicji implikuje pewien rodzaj struktury.

Elementy struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna każdej organizacji będzie zależała od tego, kim są jej członkowie, jakie problemy rozwiązuje i jak daleko zaszła organizacja w swoim rozwoju.

Bez względu na to, jaką strukturę organizacyjną wybierzesz, zawsze będą obecne trzy elementy.

  • Kontrola

Konkretna osoba lub grupa osób podejmująca decyzje w organizacji.

  • Zasady według których działa organizacja

Wiele z tych zasad można określić wyraźnie, inne mogą być ukryte, ale nie mniej wiążące.

  • Podział pracy

Podział pracy może być formalny lub nieformalny, tymczasowy lub stały, ale w każdej organizacji z pewnością będzie istniał jakiś rodzaj podziału pracy.

Tradycyjne struktury organizacyjne

Struktury te opierają się na podziale funkcjonalnym i działach. Charakteryzuje je to, że uprawnienia do zadań strategicznych i operacyjnych są skoncentrowane na najwyższym szczeblu.

Istnieje kilka rodzajów tradycyjnych konstrukcji.

  • Liniowa struktura organizacyjna

Najprostsza konstrukcja w historii. Charakteryzuje się obecnością określonej struktury dowodzenia. Decyzje zapadają z góry na dół. Ten typ struktury jest odpowiedni dla małych organizacji, takich jak małe firmy księgowe i kancelarie prawne. Liniowa struktura ułatwia podejmowanie decyzji.

Zalety:

  • Najprostszy typ struktury organizacyjnej.
  • W wyniku ścisłego zarządzania kształtuje się ścisła dyscyplina.
  • Szybkie decyzje prowadzą do szybkich i skutecznych działań.
  • Struktury władzy i odpowiedzialności są przejrzyste.
  • Ponieważ kontrolę sprawuje jeden szef, w niektórych przypadkach może on być elastyczny.
  • Osoby wykonujące pracę wysokiej jakości mają dobre perspektywy zawodowe.

Wady:

  • Istnieją możliwości wpływu na kierownika działu.
  • Stałym problemem jest brak specjalizacji.
  • Kierownik działu może być przeciążony pracą.
  • Komunikacja odbywa się tylko od góry do dołu.
  • Szef posiadający władzę może ją wykorzystać dla własnych korzyści.
  • Decyzje podejmuje jedna osoba.

Organizacja personelu liniowego

Strukturę tę charakteryzuje obecność kierowników liniowych i działów, które de facto nie mają prawa podejmowania decyzji. Ich głównym zadaniem jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Proces decyzyjny w takiej strukturze jest wolniejszy.

Zalety:

  • Umożliwia pracownikom szybką realizację zadań.
  • Pomaga pracownikom przyjąć odpowiedzialność i wyspecjalizować się w określonych funkcjach.
  • Pomaga menedżerom liniowym skoncentrować się na konkretnych zadaniach.
  • W przypadku zmian organizacyjnych ryzyko oporu jest minimalne.
  • Pracownicy czują, że ich wkład jest doceniany.

Wady:

  • Wśród pracowników może dojść do zamieszania.
  • Pracownicy nie mają wystarczającej wiedzy, aby skupić się na wynikach.
  • Zbyt wiele poziomów hierarchii.
  • Pracownicy mogą się z tym nie zgodzić, co spowalnia pracę.
  • Struktura droższa niż prosta organizacja liniowa ze względu na obecność kierowników działów.
  • Podjęcie decyzji może zająć zbyt dużo czasu.

Funkcjonalna struktura

Ten typ struktury organizacyjnej klasyfikuje ludzi ze względu na funkcję, jaką pełnią w życiu zawodowym.

Zalety:

  • Wysoki stopień specjalizacji.
  • Wyczyść łańcuch dowodzenia.
  • Jasne zrozumienie odpowiedzialności.
  • Wysoka wydajność i szybkość.
  • Nie ma potrzeby powielania pracy.
  • Wszystkie funkcje są równie ważne.

Wady:

  • Komunikacja napotyka kilka barier.
  • Koncentrujemy się na ludziach, a nie na organizacji.
  • Decyzje podejmowane przez jedną osobę nie zawsze mogą być korzystne dla organizacji.
  • W miarę rozwoju firmy coraz trudniej jest kontrolować działania w jej ramach.
  • Brak pracy zespołowej pomiędzy różnymi działami lub jednostkami.
  • Ponieważ wszystkie funkcje są oddzielne, pracownicy mogą nie wiedzieć, co dzieje się z ich współpracownikami.

Wydzielone struktury

Należą do nich typy struktur, które opierają się na różnych działach w organizacji. Grupują pracowników według produktów, rynków i lokalizacji geograficznej.

  • Struktura produktu (towaru).

Struktura ta opiera się na organizacji pracowników i pracy wokół różnych produktów. Jeśli firma produkuje trzy różne produkty, będzie miała trzy różne działy zajmujące się tymi produktami. Ten typ konstrukcji najlepiej sprawdza się w przypadku sklepów detalicznych oferujących wiele produktów.

Zalety:

  • Jednostki konstrukcyjne, które nie działają, można łatwo zamknąć.
  • Każdą jednostką można zarządzać jako odrębną jednostką strukturalną.
  • Szybkie i łatwe podejmowanie decyzji.
  • Większa niezależność decydentów.
  • Poszczególnym produktom poświęca się osobną uwagę w zależności od pojawiających się problemów.
  • Organizację charakteryzuje wysoka produktywność i efektywność.

Wady:

  • Ponieważ każda jednostka strukturalna działa niezależnie, cele organizacyjne nie mogą zostać osiągnięte.
  • Niezdrowa rywalizacja pomiędzy działami wewnętrznymi.
  • Duża liczba poziomów organizacyjnych utrudnia rozwój biznesu.
  • Wszystkie jednostki nie mogą być równe.
  • Koszty poszczególnych produktów marketingowych mogą się znacznie różnić.

Struktura rynku

Pracownicy grupowani są ze względu na rynek, na którym działa firma. Firma może mieć pięć różnych rynków, w ramach tej struktury każdy byłby oddzielnym działem.

Zalety:

  • Pracownicy mogą komunikować się z klientami w lokalnym języku.
  • Są dostępne dla klientów.
  • Problemy na konkretnym rynku można rozwiązać w izolacji.
  • Ponieważ za konkretny rynek odpowiadają ludzie, zadania realizowane są terminowo.
  • Pracownicy specjalizują się w pracy na konkretnym rynku.
  • Na rynki wyspecjalizowane mogą zostać wprowadzone nowe produkty.

Wady:

  • Między pracownikami może panować ostra konkurencja.
  • Podejmowanie decyzji może powodować konflikty.
  • Produktywność i efektywność są trudne do zdefiniowania.
  • Nie wszystkie rynki mogą być traktowane jednakowo.
  • Może wystąpić brak komunikacji pomiędzy przełożonymi a pracownikami.
  • Pracownicy mogą nadużywać swoich uprawnień.
  • Struktura geograficzna

Duże organizacje mają biura w różne miejsca. Struktura organizacyjna w tym przypadku jest zgodna ze strukturą strefową.

Zalety:

  • Dobra komunikacja pomiędzy pracownikami w tej samej lokalizacji.
  • Lokalni pracownicy są lepiej zaznajomieni z lokalnym środowiskiem biznesowym i potrafią dostosować się do różnic geograficznych i kulturowych.
  • Klienci czują lepsze połączenie z lokalnymi menedżerami, którzy mówią w ich języku.
  • Raporty dotyczące wyników poszczególnych rynków.
  • Decyzje podejmowane są ostrożnie.
  • Mogą zostać wprowadzone nowe produkty lub modyfikacje produktów w celu zaspokojenia potrzeb konkretnego obszaru.

Wady:

  • Może występować niezdrowa konkurencja między różnymi obszarami geograficznymi.
  • Etyka i zasady firmy mogą różnić się w zależności od regionu.
  • Śledzenie wyników i zysków każdego obszaru może być czasochłonne.
  • Komunikacja między pracownikami w różnych regionach może być słaba.
  • Interakcja między pracownikami różnych regionów może się nie udać.

Struktura macierzy

To połączenie struktur produktowych i funkcjonalnych. Łączy w sobie zalety obu konstrukcji dla większej wydajności. Struktura ta jest najbardziej złożoną z istniejących. Charakterystyczną cechą struktury macierzowej jest podporządkowanie pracowników dwóm lub większej liczbie menedżerów tego samego szczebla.

Istnieje macierz funkcjonalna. W tego typu strukturze macierzowej kierownicy projektów nadzorują funkcjonalne aspekty projektu. Mają jednak bardzo ograniczone uprawnienia; w rzeczywistości zasobami i projektem zarządza kierownik jednostki funkcjonalnej.

Zalety:

  • Pracownicy nie pracują na stanowiskach tymczasowych.
  • Kierownik jednostki funkcjonalnej zarządza projektem.
  • Jeśli coś pójdzie nie tak, odpowiedzialny jest kierownik jednostki funkcjonalnej.
  • Im więcej kierownik projektu komunikuje się z pracownikami, tym lepsze wyniki.
  • Kierownik projektu może naprawdę wpłynąć na sytuację, nie mając nad nią kontroli.
  • Podejmowanie decyzji koncentruje się w rękach kierownika jednostki funkcjonalnej.

Wady:

  • Kierownik projektu może doświadczyć apatii ze strony pracowników.
  • Kierownik projektu nie ma pełnych uprawnień.
  • Bez nadzoru pracownicy mogą wykazywać niższą produktywność w całej jednostce.
  • Kierownik projektu ma słabą władzę, która nie pozwala mu kontrolować pracowników.
  • Kierownik projektu nie ma kontroli nad zarządzaniem obciążeniem pracą i ustalaniem priorytetów zadań.
  • Kierownik projektu nie może składać sprawozdań z prac.

Istnieje również matryca projektu, w której za pracę odpowiada przede wszystkim kierownik projektu, natomiast kierownik jednostki funkcjonalnej może udzielać porad metodologicznych i przydzielać zasoby.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

  • Wprowadzenie 4
  • 1. Teoretyczne podstawy planowania i kontroli w przedsiębiorstwie 7
    • 1.1 Cele i zadania planowania i monitorowania działalności przedsiębiorstw na obecnym etapie 7
    • 1.2. Formy i systemy planowania działalności przedsiębiorstwa 14
  • 2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w systemie planowania 27
    • 2.1 Struktura przedsiębiorstwa jako podstawa planowania jego działalności 27
    • 2.2. Opracowanie optymalnej struktury przedsiębiorstwa 35
  • 3. Struktura finansowa przedsiębiorstwa i jej rola w planowaniu i kontroli działalności 42
    • 3.1 Planowanie działalności przedsiębiorstwa w oparciu o nowoczesny system zarządzanie finansami 42
    • 3.2. System planowania finansowego 46
  • Wniosek 58
  • Referencje 59
  • Wstęp
  • Spotykać się z kimś przedsiębiorstw krajowych działać w środowisku gospodarczym, które wymaga nowego podejścia do organizacji kontroli i planowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Utraciwszy wsparcie państwa w wyniku przekształceń rynkowych i uzyskawszy wolność gospodarczą, przedsiębiorstwa zmuszone są do samodzielnego poszukiwania form i metod skutecznej kontroli i planowania swojej działalności. Dla wydajna praca We współczesnych warunkach rynkowych przedsiębiorstwa muszą posiadać określony potencjał organizacyjny, który pozwoli im przetrwać, wzrastać i rozwijać się.
  • Problemy zarządcze, które pojawiły się w związku z przejściem do rynkowych warunków ekonomicznych, takie jak: rosnąca złożoność konkurencyjne środowisko i wzmocnienie jego oddziaływania, indywidualizacja zachowań konsumentów oraz duża mobilność innych czynników środowiskowych, na które przedsiębiorstwa muszą reagować, wskazuje na potrzebę ciągłej pracy nad rozwój organizacyjny przedsiębiorstwa wymagają stworzenia bardziej efektywnych, elastycznych i mobilnych struktur kontroli organizacyjnej.
  • Menedżerowie przedsiębiorstw zaczynają rozumieć potrzebę stopniowego przechodzenia od struktur kontroli typu biurokratycznego, w których interakcje kierownictwa mają przeważnie pionowy charakter, do tzw. adaptacyjnych struktur organizacyjnych, w których relacje hierarchicznego podporządkowania budowane są poziomo.
  • W celu zwiększenia efektywności, elastyczności i zdolności adaptacyjnych organizacji dominować może sformalizowana komunikacja i relacje poziome. Zwiększenie możliwości szybkiego reagowania na pojawiające się sytuacje można osiągnąć poprzez nadanie większych uprawnień niższym szczeblom kontroli, przeniesienie ośrodków decyzyjnych zarządzania do miejsc, w których pojawiają się problemy, skąd pochodzą informacje operacyjne.
  • Podstawą realizacji funkcji kontrolnych i planistycznych w przedsiębiorstwie jest zatem ich jasne uporządkowanie, tj. rozwój struktury organizacyjno-finansowej przedsiębiorstwa.
  • Struktura firmy jest narzędziem zarządzania, za pomocą którego menedżer konfiguruje pracę swojej firmy tak, aby osiągała cele strategiczne.
  • Wypracowana optymalna struktura organizacyjna i finansowa jest podstawą do stworzenia podstaw do dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa, podniesienia stopnia jego zarządzalności i szybszego reagowania na zmiany warunków rynkowych.
  • Wszystko powyższe wskazuje na istotność problemów strukturyzowania działalności przedsiębiorstw, tworząc logicznie powiązany łańcuch interakcji pomiędzy działami strukturalnymi przedsiębiorstwa.
  • Zamiar Praca dyplomowa jest opracowanie teoretycznych i metodologicznych przepisów dotyczących tworzenia i rozwoju struktur organizacyjnych i finansowych kontroli przedsiębiorstwa.
  • Cel badań wymuszał sformułowanie i rozwiązanie szeregu problemów, takich jak:
  • - określenie celów, założeń i przesłanek przedstawienia systemu kontroli przedsiębiorstwa w ustrukturyzowanej formie;
  • - analiza teoretyczna i podstawy metodologiczne kształtowanie struktury organizacyjno-finansowej przedsiębiorstwa;
  • - praktyczna realizacja teoretycznych podejść do tworzenia struktury organizacyjno-finansowej na przykładzie przedsiębiorstwa przemysłowego
  • Cele i zadania pracy określiły strukturę pracy, składającą się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i zastosowań.
  • Przedmiotem badań pracy dyplomowej są działania przedsiębiorstw w zakresie kształtowania efektywnej struktury organizacyjno-finansowej, która pozwala w pełni pośredniczyć w funkcjach planowania i kontroli.
  • Tematyka badań ma charakter teoretyczny, metodologiczny i pytania praktyczne kształtowanie struktury organizacyjno-finansowej współczesnych przedsiębiorstw.
  • W trakcie pisania pracy wykorzystano prace krajowych i zagranicznych naukowców i specjalistów dotyczące problemów teorii i praktyki strukturyzacji działalności przedsiębiorstw.
  • 1. Teoretyczne podstawy planowania i kontroli w przedsiębiorstwie

1.1 Cele i zadania planowania i monitorowania działalności przedsiębiorstw na obecnym etapie

Aby opracować i zastosować strategię i taktykę przedsiębiorstwa, wymagana jest odpowiednia struktura organizacyjna zapewniająca skuteczne planowanie.

Planowanie w szerokim znaczeniu to proces wyboru celów i decyzji niezbędnych do osiągnięcia wybranych celów. W węższym sensie planowanie jest rodzajem działalności zarządczej, sposób na optymalizację działań podmiotu gospodarczego.

W relacjach rynkowych głównym regulatorem działań podmiotów gospodarczych są ceny towarów i usług. Przedsiębiorcy, jako właściciele firm, są zmuszeni do posłuszeństwa prawa gospodarcze koszty, podaż i popyt, ceny rynkowe, ze względu na to, że prawa te działają obiektywnie, niezależnie od woli i świadomości ludzi.

Z drugiej strony przedsiębiorcy nie tylko przestrzegają praw rynku, ale także starają się podejmować samodzielne decyzje, a ich zachowania decyzyjne są celowe i świadome. Innymi słowy, przedsiębiorcy planują działalność przedsiębiorstwa.

Każde przedsiębiorstwo w swojej działalności boryka się z niepewnością. Planowanie jest narzędziem pozwalającym przezwyciężyć niepewność. Planowanie działań przedsiębiorstwa klasyfikuje się według trzech kryteriów „ Planowanie strategiczne„pod redakcją EA Utkina:

1. Stopień niepewności w planowaniu.

2. Temporalna orientacja pomysłów planistycznych.

3. Horyzont planowania.

W zależności od stopnia niepewności systemy planowania dzieli się na deterministyczne i probabilistyczne. Systemy deterministyczne wymagają całkowicie przewidywalnego środowiska i dostępności wiarygodnych informacji. Systemy planowania probabilistycznego powstają w warunkach niepełnej informacji i niepewności wyników.

Orientacja czasowa pozwala wyróżnić 4 rodzaje planowania:

1. Planowanie reaktywne skierowane w przeszłość. Każdy problem jest rozpatrywany z punktu widzenia jego przeszłego rozwoju. Planowanie reaktywne odbywa się od dołu do góry.

2. Planowanie bierne opiera się na zadowoleniu z teraźniejszości. Przedsiębiorcy w tym przypadku nie wykazują chęci jakichkolwiek poważnych zmian w działalności swojego przedsiębiorstwa.

3. Planowanie proaktywne, skupione głównie na przyszłych zmianach i poszukiwaniach optymalne rozwiązania, odbywa się od góry do dołu.

4. Planowanie interaktywne, zbudowane w oparciu o założenie, że przyszłość przedsiębiorstwa podlega kontroli i w dużej mierze zależy od świadomych działań ludzi podejmujących decyzje zarządcze. Interaktywne planowanie jest w rzeczywistości idealną strukturą, ale nie praktycznym modelem kontroli przedsiębiorstwa.

Do niedawna najpowszechniejszym rodzajem planowania było planowanie nieaktywne, choć stopniowo zaczyna ono ustąpić miejsca planowaniu proaktywnemu.

W zależności od czasu trwania horyzontu planowania istnieją 3 typy:

1. Planowanie długoterminowe, obejmujące okres 10 lat i więcej.

2. Planowanie średnioterminowe na okres od 3 do 5 lat.

3. Planowanie krótkoterminowe, zwykle na 1 rok.

Proces planowania w przedsiębiorstwie dzieli się na dwa główne etapy: planowanie strategiczne i planowanie taktyczne.

Planowanie strategiczne to prace planistyczne, obejmujące opracowywanie prognoz, programów i planów, które wyznaczają cele i strategie zachowania kontrolowanych obiektów w przyszłości, umożliwiając tym obiektom efektywne funkcjonowanie i szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków środowiskowych.

Planowanie taktyczne to proces podejmowania decyzji o tym, jakie powinno być działanie przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób alokować i wykorzystywać zasoby, aby osiągnąć cele strategiczne.

Główną różnicę między planowaniem strategicznym i taktycznym można uznać za różnicę między celami a środkami do ich osiągnięcia.

Planując działalność przedsiębiorstwa, wykorzystuje się koncepcję planowania operacyjnego. Planowanie operacyjne jest właściwie integralną częścią planowania taktycznego, jednak może obejmować krótki okres czasu (dekoladę, miesiąc, kwartał itp.) i wiąże się z planowaniem poszczególnych operacji w całym cyklu biznesowym (np. , planowanie marketingowe, planowanie przedsiębiorstwa, budżetowanie itp.).

Planowanie przedsiębiorstwa może przynieść pozytywne rezultaty, jeśli zostanie odpowiednio zorganizowane. W dyskusję i sporządzanie planów powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, ale biorą w nich udział kierownicy wyższego szczebla przedsiębiorstwa, pracownicy działu planowania (lub grupa planistów w ramach działu ekonomicznego), menedżerowie i specjaliści działów bezpośrednio w procesie planowania.

Najwyższe kierownictwo określa główne etapy i kolejność planowania, opracowuje cele rozwojowe firmy, strategię przedsiębiorstwa oraz podejmuje decyzje dotyczące planowania strategicznego.

W opracowywanie planów taktycznych i operacyjnych zaangażowani są planiści, menedżerowie średniego i niższego szczebla, przy czym większość planowania wykonują planiści.

Aby stworzyć lepszy plan, zaleca się zaangażowanie konsultanta ds. planowania.

Ostateczne decyzje związane z zatwierdzeniem przygotowanego projektu planu podejmuje wyższa kadra kierownicza.

Treść planowania jako funkcji kontroli przez przedsiębiorstwo polega na rozsądnym określeniu głównych kierunków działania i dalszy rozwój z uwzględnieniem źródeł materiałowych i zapotrzebowania rynku. Istota planowania polega na określeniu celów rozwojowych całego przedsiębiorstwa i każdego działu (usługi) z osobna na określony czas; określenie celów marketingowych, sposobów ich osiągnięcia, terminu i kolejności realizacji; identyfikacja materiału, robocizny i zasoby finansowe niezbędne do rozwiązania postawionych problemów.

Zatem celem planowania jako funkcji kontrolnej jest dążenie do uwzględnienia z wyprzedzeniem, o ile to możliwe, wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewniają korzystne warunki normalnego funkcjonowania i rozwoju. Polega na opracowaniu zestawu mierników wyznaczających kolejność osiągania określonych celów, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdą usługę i całe przedsiębiorstwo jako całość. Dlatego planowanie ma na celu zapewnienie wzajemnego powiązania poszczególnych działów strukturalnych przedsiębiorstwa, obejmujących cały łańcuch technologiczny: badania i rozwój, produkcję i świadczenie usług. Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu popytu konsumenckiego, analizie i ocenie dostępnych zasobów oraz perspektyw rozwoju. Oznacza to konieczność powiązania planowania z marketingiem i kontrolą w celu ciągłego dostosowywania wskaźników jakości i zakresu usług w odpowiedzi na zmiany popytu rynkowego. Aistova MD. Restrukturyzacja przedsiębiorstw: zagadnienia zarządzania. Strategia, koordynacja parametrów strukturalnych, zmniejszenie oporu wobec zmian. M.: Wydawnictwo Alpina, 2002. 287 s.

Potrzeba planowania w czasach współczesnych wynika z duża ilość konkurencyjne przedsiębiorstwa stale wzrasta w tym okresie gospodarka rynkowa, różnorodność możliwych form kontroli przedsiębiorstwa (samodzielne przedsiębiorstwo, sieć przedsiębiorstw, umowa franczyzowa, umowa kontroli), obecność licznych podziałów strukturalnych w przedsiębiorstwie, ścisłe powiązania wewnątrzgrupowe z dostawcami różnych towarów (produktów, sprzętu itp.) .), firm agentowych włączonych w proces obsługi klienta, a także z wymagań postęp naukowy i technologiczny- szybko uwzględniać i opanowywać najnowsze osiągnięcia nauki i techniki. W tym samym kierunku działa taki czynnik, jak chęć przedsiębiorstwa do podporządkowania sobie rynku i wzmocnienia swojego wpływu na kształtowanie popytu na rynku konsumenckim.

Planowanie jako funkcja kontroli przez przedsiębiorstwo zależy od charakterystyki struktury kontroli. Struktura kontroli, jej funkcjonowanie i rozwój pozwala scharakteryzować jedną z najważniejszych funkcji kontroli – planowanie.

W związku z powyższym przez planowany rozwój gospodarki można rozumieć rozwój odpowiadający zadaniom stawianym przez określony organ kontrolny. Zatem planowany rozwój jest w istocie przeciwieństwem spontanicznego rozwoju gospodarczego pozbawionego ukierunkowanego przywództwa.

W tym sensie planowość jest nieodłącznym elementem gospodarki w ogóle, niezależnie od metody przedsiębiorstwa. W końcu coś takiego nie istnieje system ekonomiczny, którego rozwój nastąpiłby bez wpływu zainteresowanych stron lub niektórych organów kontrolnych. Każdy mniej lub bardziej duży przedsiębiorca, firma, przedsiębiorstwo państwowe czy spółdzielcze ma zawsze znany plan prowadzenia swojej działalności.

Nie ulega więc wątpliwości wniosek, że konstrukcja i wykorzystanie planów i programów jest jednym z najważniejszych warunków optymalnej kontroli przez przedsiębiorstwo.

W sensie czysto logicznym plan zawiera przede wszystkim taki system perspektyw i wyników, którego realizacja jest zamierzona lub została już zaplanowana przez właściwy organ kontrolny danego podmiotu gospodarczego. Może to obejmować np. perspektywy wzrostu wielkości produkcji, zwiększenia wydajności pracy, rozwój wyposażenia, technologii przedsiębiorstwa, jego współpracy itp. Tego rodzaju perspektywy należy budować w oparciu o uwzględnienie nie tylko celów przedsiębiorstwa, ale także na podstawie analizy obiektywnych warunków działania.

Perspektywy te są zatem wyrazem pożądanych wyników ekonomicznych w możliwych do osiągnięcia w pewnym okresie ramach.

Na tej podstawie możemy scharakteryzować dwa inne ważne elementy planowania, elementy każdego planu: po pierwsze, analiza aktualnej sytuacji gospodarczej i tendencji w jej rozwoju, a po drugie, konstrukcja systemu środków i dobór środków wpływania na przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w celu skierowania go na maksymalnie pożądaną ścieżkę. Łatwo zauważyć, że elementy te w dużej mierze pokrywają się z etapami kształtowania się modelu rozwoju przedsiębiorstwa, co po raz kolejny potwierdza wagę planowania każdego rozwoju w ogóle.

Zatem określenie perspektyw rozwoju, analiza sytuacji bieżącej i opracowanie na tej podstawie programu działań prowadzących do osiągnięcia celu to trzy główne i niezbędne elementy konstrukcji planu. Istota tych elementów mówi o ich ścisłym związku z problematyką foresightu, prognozowania przebiegu rozwoju społeczno-gospodarczego.

Zjawiska społeczno-gospodarcze są niezwykle złożone i charakteryzują się niskim stopniem stabilności ze względu na wpływ na nie ogromnej liczby czynników. Stąd wysokie wymagania stawiane analizie i opracowanemu na jej podstawie programowi działań.

Złożoność zjawisk społeczno-gospodarczych, ich analizy i prognozowania rozwoju polega także na złożoności systemu gospodarczego, w którym zachodzą: szczególna, złożona organizacja tego systemu wymaga skoordynowanego funkcjonowania poszczególnych jego elementów. Można zatem powiedzieć, że planowanie to także stała, świadomie utrzymywana zgodność (proporcjonalność) poszczególnych części, powiązań strukturalnych gospodarki. Wszystkie aspekty życia gospodarczego, powiązania i powiązania między nimi, kierunki i tempo rozwoju podlegają na tej podstawie obowiązkowej analizie i uwzględnieniu w planie.

W związku z tym planowanie i prognozowanie są najważniejszymi funkcjami procesu kontroli przedsiębiorstwa, bez nich trudno je realizować udana praca przedsiębiorstwa. Planowanie i prognozowanie pozwala na:

· przewidywać przyszłe perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, wykorzystywać przyszłe korzystne warunki lub rozwiązywać pojawiające się problemy;

· bardziej racjonalnie dystrybuować i wykorzystywać wszystkie zasoby przedsiębiorstwa;

· zapewnić trwałość biznesu i uniknąć ryzyka upadłości;

· Celowo, konsekwentnie i skutecznie realizować politykę naukowo-techniczną przedsiębiorstwa;

· terminową aktualizację i modernizację wyrobów oraz podnoszenie ich jakości zgodnie z warunkami rynkowymi;

· zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa i poprawić sytuację finansową przedsiębiorstwa;

· zapewnić koordynację działań w przedsiębiorstwie;

· stymulować gromadzenie, analizę i wykorzystanie niezbędnych informacji;

· poprawić kontrolę nad postępem działalności produkcyjnej i gospodarczej.

1.2. Formularze i systemy planowania działalności przedsiębiorstwa

Rozwój planowania wiąże się bezpośrednio z rosnącą tendencją do centralizacji zarządzania przedsiębiorstwem i ma na celu powiązanie działalności wszystkich działów (usług), podporządkowując je jednolitej strategii rozwoju. Planowanie wewnątrzzakładowe w przedsiębiorstwie obejmuje zarówno planowanie bieżące, jak i długoterminowe, realizowane w formie prognozowania. Jeżeli planowanie długoterminowe ma na celu określenie ogólnych celów strategicznych i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego zasobów oraz etapów rozwiązywania powierzonych zadań, wówczas opracowane na jego podstawie bieżące plany koncentrują się na faktycznym osiągnięciu celów zamierzone cele w oparciu o specyficzne warunki i stan rynku na każdym etapie rozwoju. Dlatego obecne plany uzupełniają, rozwijają i dostosowują obiecujące obszary rozwoju, biorąc pod uwagę konkretną sytuację.

W zależności od treści, celów i zadań można wyróżnić następujące formy planowania: Zarządzanie kryzysowe: Podręcznik / wyd. EM. Korotkowa. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Formy planowania w zależności od czasu trwania okresu planowania:

Planowanie długoterminowe (prognozowanie);

Planowanie średnioterminowe;

Bieżące planowanie (budżetowe, operacyjne).

O poziomie i jakości planowania decydują następujące najważniejsze warunki:

Kompetencje zarządzania przedsiębiorstwem na wszystkich poziomach kontroli;

Kwalifikacje personelu serwisowego pracującego w działach funkcjonalnych;

Dostępność bazy informacyjnej i zapewnienie sprzętu komputerowego.

W zależności od celów można wyróżnić kilka charakterystycznych cech planowania:

W amerykańskich firmach najważniejsze jest połączenie strategii wszystkich oddziałów i alokacja zasobów;

W Firmy angielskie- skupienie się na dystrybucji zasobów;

Japońskie firmy skupiają się na wprowadzaniu innowacji i poprawie jakości rozwiązań.

Planowanie obejmuje:

Rozsądny wybór celów; definicja polityki;

Stworzenie efektywnej struktury przedsiębiorstwa (organizacyjnej i finansowej), umożliwiającej realizację jego celów;

Opracowanie środków i działań (kierunek działania); metody osiągania celów;

Zapewnienie podstawy do późniejszych, długoterminowych decyzji.

Planowanie kończy się, zanim rozpoczną się działania mające na celu wdrożenie planu.

Planowanie jest Pierwszy etap kontrola nie jest jednak pojedynczą czynnością, lecz procesem trwającym aż do zakończenia zaplanowanego zestawu operacji.

Planowanie ma na celu optymalne wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa, w tym najlepsze wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów i zapobieganie błędnym działaniom, które mogłyby prowadzić do spadku efektywności przedsiębiorstwa i utraty klientów.

Planowanie obejmuje określenie:

Cele końcowe i pośrednie;

Problemy, których rozwiązanie jest niezbędne do osiągnięcia celów;

Środki i metody ich rozwiązywania;

Niezbędne zasoby, ich źródła i sposób dystrybucji.

W zależności od przedmiotu i charakteru rozwiązywanych zadań wyróżnia się trzy rodzaje planowania: strategiczne lub długoterminowe; średnioterminowy; taktyczny lub bieżący (budżetowy).

Planowanie strategiczne polega głównie na określeniu głównych celów przedsiębiorstwa i koncentruje się na ustaleniu zamierzonych rezultatów końcowych, biorąc pod uwagę środki i metody osiągnięcia celów oraz zapewnienie niezbędnych zasobów.

Jednocześnie rozwijane są także nowe możliwości dla przedsiębiorstwa, na przykład otwieranie dodatkowych punktów gastronomicznych: barów, restauracji itp. Poprzez przekształcenie pustych terenów, zakup sprzętu, zmianę profilu przedsiębiorstwa lub radykalną zmianę technologii. Planowanie strategiczne obejmuje okres 10-15 lat, ma długoterminowe konsekwencje, wpływa na funkcjonowanie całego systemu kontroli i opiera się na ogromnych zasobach Krasowski I.D. Zachowań organizacyjnych: Podręcznik. dodatek. M.: JEDNOŚĆ, 1999. 473 s.

Planowanie bieżące polega na określeniu celów pośrednich w kierunku osiągnięcia celów strategicznych. Jednocześnie szczegółowo opracowywane są narzędzia i metody rozwiązywania problemów, wykorzystania zasobów i wprowadzania nowych technologii.

Interesująca jest następująca interpretacja terminów związanych z planowaniem:

Planowanie jest podstawą kontroli;

Planowanie jest zasadą kontroli;

Planowanie jest najważniejszą funkcją kontrolną;

Planowane zadania – sposób kontroli;

Opracowanie i wdrożenie planu jest główną treścią procesu kontroli.

Planowanie przyszłości

Każde przedsiębiorstwo w nowoczesne warunki ważne jest, aby zwracać coraz większą uwagę na rozwój planowanie przyszłości jako narzędzie scentralizowanej kontroli. Planowanie takie, obejmujące okres od 10 do 20 lat (zwykle 10-12 lat), przewiduje rozwój ogólne zasady orientacja przedsiębiorstwa na przyszłość (koncepcja rozwoju); określa kierunek strategiczny i programy rozwoju, treść i

kolejność realizacji najważniejszych działań zapewniających osiągnięcie celów. Planowanie długoterminowe pomaga podejmować decyzje dotyczące złożonych problemów działalności przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej:

Określanie kierunków i rozmiarów inwestycji kapitałowych oraz źródeł ich finansowania;

Wprowadzenie innowacji technicznych i zaawansowanych technologii;

Dywersyfikacja przedsiębiorstw i odnawianie produktów; formy inwestycji zagranicznych;

Poprawa organizacji kontroli nad poszczególnymi działami i polityką personalną.

W systemie planowania długoterminowego, w zależności od metodologii i celów, zwykle dokonuje się rozróżnienia między planowaniem długoterminowym a planowaniem strategicznym.

System planowania długoterminowego wykorzystuje metodę ekstrapolacji, czyli wykorzystuje wyniki wskaźników z poprzedniego okresu i w oparciu o wyznaczanie optymistycznych celów rozdziela nieco zawyżone wskaźniki na przyszły okres. W tym przypadku oczekuje się, że przyszłość będzie lepsza niż przeszłość.

Planowanie strategiczne ma na celu kompleksowe naukowe uzasadnienie problemów, jakie przedsiębiorstwo może napotkać w nadchodzącym okresie, i na tej podstawie opracowanie wskaźników rozwoju przedsiębiorstwa na okres planowania.

Ta metoda jest najbardziej odpowiednia w branży hotelarsko-gastronomicznej. Podstawą opracowania planu jest:

Analiza perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa, której zadaniem jest wyjaśnienie trendów i czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;

Analiza pozycji konkurencji, której zadaniem jest określenie, jak konkurencyjne są usługi świadczone przez przedsiębiorstwo i co przedsiębiorstwo może zrobić, aby poprawić wyniki

Pracuj w konkretnych obszarach, jeśli we wszystkich rodzajach działań będziesz kierować się optymalnymi strategiami;

Wybór strategii w oparciu o analizę perspektyw przedsiębiorstwa w różnych rodzajach działalności i określenie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działalności pod kątem jej efektywności i dostępności zasobów;

Analiza obszarów dywersyfikacji działalności, poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych działań i określenie oczekiwanych rezultatów.

Wybierając strategię, należy pamiętać, że nowe strategie zarówno w tradycyjnych branżach, jak i w nowych obszarach działalności muszą odpowiadać zgromadzonemu potencjałowi przedsiębiorstwa.

Rysunek 1 – Schemat planowania długoterminowego

W systemie planowania długoterminowego (rys. 1) cele przekładają się na programy działania, budżety (plan roczny) i plany zysków opracowane dla każdego z głównych działów przedsiębiorstwa. Następnie te jednostki realizują programy i budżety oraz określają odchylenia rzeczywistych wyników od planowanych.

Rysunek. 2- Schemat planowania strategicznego

Jak widać na schemacie (ryc. 2), perspektywy i cele są ze sobą powiązane, aby opracować strategię. Obecne programy (budżety) orientują piony operacyjne przedsiębiorstwa w swoim zakresie dzienna praca mające na celu zapewnienie bieżącej rentowności; programy strategiczne i budżety kładą podwaliny pod przyszłą rentowność, której kreacji wymaga specjalny system wykonanie oparte na zarządzaniu projektami.

Systemy planowania długoterminowego stosowane są w 70-80% największych japońskich korporacji, gdzie planowanie zorganizowane jest w następujący sposób:

1) wybiera się 5-10 kluczowych strategii i wokół nich tworzy się długoterminową politykę rozwoju;

2) jednocześnie przyjmuje się plany średniookresowe mające na celu połączenie strategii w jedną całość i powiązanie ich z alokacją środków;

3) najwyższe kierownictwo określa cele dla każdego pionu, a to ostatnie opracowuje ilościowe plany osiągnięcia tych celów metodą oddolną.

Plan strategiczny wyraża się w strategii przedsiębiorstwa. Zawiera decyzje dotyczące obszarów działania i wyboru nowych kierunków. Potrafi wymienić główne projekty i ustalić ich priorytety. Jest rozwijany na wyższym szczeblu kontroli. Zazwyczaj plan strategiczny nie zawiera wskaźników ilościowych.

Planowanie średnioterminowe i budżetowe

Plany średnioterminowe obejmują najczęściej okres pięcioletni, gdyż jest to najwygodniejszy sposób na aktualizację aparatury produkcyjnej oraz asortymentu produktów i usług. Formułują główne zadania na określony okres, na przykład strategię produkcyjną przedsiębiorstwa jako całości i każdego działu (przebudowa budynku, rozbudowa Nowe Produkty i poszerzenie asortymentu);

Strategia sprzedaży usług (pozyskiwanie nowych klientów, tj. wejście na nowe rynki, doskonalenie obsługi i inne działania sprzyjające zwiększeniu sprzedaży); strategia finansowa(wielkość i kierunki inwestycji kapitałowych, źródła finansowania, struktura portfela papierów wartościowych);

Polityka personalna (skład i struktura personelu, jego przygotowanie i wykorzystanie);

Definicja objętości i struktury niezbędne zasoby i formularze logistyczny zaopatrzenie. Plany średniookresowe przewidują rozwój w określonej kolejności działań zmierzających do osiągnięcia celów określonych w długoterminowym programie rozwoju.

Bieżące planowanie odbywa się poprzez szczegółowe opracowanie (zwykle na rok) planów operacyjnych całej firmy i jej poszczególnych działów, w szczególności programów marketingowych, planów badań naukowych, planów produkcji i logistyki.

Głównymi ogniwami obecnego planu przedsiębiorstwa są plany kalendarzowe (miesięczne, kwartalne, półroczne), które stanowią szczegółową specyfikację celów i zadań wyznaczonych w planach długo- i średnioterminowych. Plany rozkładów jazdy sporządzane są na podstawie informacji o dostępności zamówień wstępnych (rezerwacji), ich dostępności, tj. dostępność pokoi - dla hotelu. W plany kalendarza przewiduje się wydatki na przebudowę istniejących obiektów, wymianę sprzętu, budowę nowych przedsiębiorstw i szkolenie personelu serwisowego.

Realizacja planów operacyjnych odbywa się poprzez system budżetów, czyli planów finansowych, które zazwyczaj sporządzane są na okres roczny lub krótszy dla każdej poszczególnej jednostki generującej zysk, a następnie konsolidowane w jeden budżet, lub plan finansowy przedsiębiorstwa.

Dzięki prognozom finansowym i Planowanie finansowe Szef przedsiębiorstwa jest w stanie określić przyszłe potrzeby finansowe przedsiębiorstwa i określić cele, których osiągnięcie pomoże utrzymać zaplanowany poziom rentowności. Jeśli prognoza wskazuje na brak środków, dyrektor ma możliwość powiedzenia, kiedy i ile pieniędzy będzie potrzebować firma. Jest to konieczne w celu ustalenia polityki finansowej i kredytowej, jaką należy prowadzić, aby skutecznie rozwiązać powierzone firmie problemy.

Opracowanie szczegółowego budżetu pozwala firmie porównać rzeczywiste wyniki z planowanymi wynikami. Porównanie to dokonywane jest co miesiąc, a obowiązkiem dyrektora finansowego jest identyfikacja i korekta wszelkich większych odchyleń od poziomu prognozy.

Proces opracowywania budżetu przedsiębiorstwa rozpoczyna się od utworzenia komisji budżetowej. Na czele komisji stoi zwykle Dyrektor Generalny, a w jej skład wchodzą szefowie wszystkich głównych departamentów.

Opracowanie budżetu wymaga zbadania zewnętrznych i wewnętrznych warunków ekonomicznych organizacji, z których częścią są możliwe zmiany w polityce inflacyjnej kraju w najbliższej przyszłości.

Rynek należy badać pod kątem zmian popytu wywołanych zwiększoną konkurencją ze strony nowo otwieranych przedsiębiorstw.

Podziały funkcjonalne dzielą się na dwie kategorie: przychody i wydatki. Oddziały prezentują swoje sprawozdania finansowe za okresy ubiegłe. Informacje te stanowią podstawę do przygotowania budżetu na nadchodzący okres.

Organizacyjne formy planowania wewnątrzzakładowego

Wcześniej proces organizacyjny polegał na scentralizowanym planowaniu dla większości największych firm odbywało się od góry do dołu. Oznacza to, że na najwyższym szczeblu kontroli opracowano wytyczne planistyczne, w których określono cele, główne kierunki i główne zadania rozwoju przedsiębiorstwa oraz podjęto próby powiązania wszystkich ogniw mechanizmu produkcyjnego.

Następnie na niższych poziomach kontroli cele te i zadania zostały określone w odniesieniu do działań każdego działu. Jest to planowanie czysto technologiczne, ustalenie proporcji i wolumenu świadczonych usług. Po odpowiedniej koordynacji celów planu z konkretnymi wykonawcami plany zostały ostatecznie zatwierdzone przez wyższą kadrę kierowniczą.

Aby móc poprawnie określić cele i zadania każdego działu, wyższa kadra kierownicza musiała dysponować danymi na temat statusu i rozwoju każdego działu oraz każdej usługi świadczonej przez przedsiębiorstwo. Dane te zazwyczaj zawarte są w programach marketingowych, które stanowią podstawę do opracowania planów we wszystkich działach.

Aparat realizujący planowanie wewnątrzfirmowe obejmował jednostki funkcjonalne na różnych poziomach kontroli. Najwyższy poziom systemu planowania tworzą Komitety podlegające Radzie Dyrektorów. W niektórych spółkach są to Komitety Planowania, w innych – Komitety Rozwoju lub Centralna Kontrola Rozwoju. Z reguły byli to przedstawiciele najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, którzy przygotowują decyzje dotyczące najważniejszych problemów strategii i polityki przedsiębiorstwa, pełnią funkcje techniczne, koordynacyjne i analityczne oraz uczestniczą w formułowaniu głównych celów i celów przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. Przygotowane przez nich rekomendacje zostały przekazane Radzie Dyrektorów do rozpatrzenia, a po zatwierdzeniu zostały ujęte w formie konkretnych działań w długoterminowym planie rozwoju przedsiębiorstwa.

Kolejnym ogniwem aparatu planistycznego była centralna służba planowania, której funkcje obejmowały opracowywanie planów wieloletnich i bieżących, korygowanie i wyjaśnianie planowanych wskaźników. Sporządzała formularze dokumentacji planistycznej i doradzała kierownictwu wyższego szczebla w kwestiach planistycznych.

Prawie wszystkie duże firmy posiadały usługi centralnego planowania. Jednak organizacyjnie i strukturalnie usługa centralna może być budowana na różne sposoby i różnić się charakterem realizowanych funkcji. W niektórych spółkach funkcje centralnej służby planowania pełniły działy planowania zlokalizowane w innych służbach centralnych. W innych spółkach lub w poszczególnych przedsiębiorstwach funkcje planistyczne pełniły służby planowania i kontroli operacyjnej i bieżącej, których zadaniem było sporządzanie planów na dzień, tydzień, miesiąc, kwartał, pół roku, rok, uwzględniając pod uwagę te ograniczenia, które wynikają z ogólnych celów korporacyjnych.

Praktyka pokazuje, że nasiliła się tendencja do planowania orientacyjnego, stosowana już w rosyjskich przedsiębiorstwach, gdzie plany sporządzane są z reguły na wydziałach produkcyjnych.

Według niektórych danych około 2/3 amerykańskich firm planuje oddolnie, 1/3 opiera się na interakcji wszystkich poziomów kontroli, a planowanie odgórne w ogóle nie istnieje. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plany opracowane przez jednostki operacyjne podlegają ocenie centralnego biura planowania, biura stosunków pracy, a następnie zarządu pod przewodnictwem głównego administratora. Po zatwierdzeniu przez Zarząd plan nabiera charakteru dyrektywnego.

W firmach angielskich tworzenie planów dominuje także w działach funkcjonalnych, gdzie przygotowywany jest wstępny plan. Dział planowania (serwis) firmy opracowuje wytyczne, które są wysyłane do jednostek funkcjonalnych, aby uwzględnić jej wskaźniki przy sporządzaniu wstępnego planu. Tutaj, podobnie jak w firmach amerykańskich, planowanie opiera się na zasadzie „wykonawca planuje”.

Proces podejmowania decyzji strategicznych w japońskich firmach odbywa się albo „odgórnie”, albo jest powiązany wyższym i niższym poziomem kontroli.

W japońskich firmach innowacje często wprowadzane są odgórnie. Jednocześnie taktyki operacyjne są zwykle opracowywane przez dział zarządzania personelem, a podejmowanie decyzji ma charakter grupowy.

Centralny dział planowania odgrywa w firmach japońskich znacznie ważniejszą rolę niż w amerykańskich. Zwykle plan opracowuje dział planowania. Przygotowany przez dział planowania plan jest weryfikowany przez komitet zarządzający, a ostateczną decyzję podejmuje komitet zarządzający i prezes spółki, który jest jednocześnie dyrektorem naczelnym. W firmach japońskich wynika to w dużej mierze z faktu, że stopień ich dywersyfikacji jest mniejszy niż w przypadku firm amerykańskich i brytyjskich.

Komitet zarządzający w japońskich spółkach jest najważniejszym grupowym organem decyzyjnym, zlokalizowanym na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej. Charakterystyczne jest, że w japońskich firmach plany długoterminowe rzadko są przedstawiane Radzie Dyrektorów do rozpatrzenia.

Ponieważ większość członków Zarządu to pracownicy zatrudnieni na stałe Firmy japońskie, powielanie decyzji podejmowanych przez komitet zarządzający nie wydaje się konieczne.

Organizacja procesu planowania w różnych przedsiębiorstwach ma swoją własną cechy charakterystyczne, ze względu na różnice w ogólnej strukturze organizacyjnej kontroli oraz charakterze procesu produkcyjnego i technicznego. Różnice te dotyczą zarówno harmonogramu okresów planistycznych, jak i samej procedury planistycznej, a także funkcji poszczególnych działów zajmujących się zagadnieniami planistycznymi. Opracowując plany długoterminowe, przedsiębiorstwa często ustalają różne okresy planowania, a także różne terminy dla różnych typów planów (na przykład okres planu 15-letniego badania naukowe i rozwoju oraz siedmioletni plan strategiczny).

Podsumowując to, co zostało powiedziane, możemy stwierdzić, że planowanie wewnątrzzakładowe w przedsiębiorstwie przekształca się w specjalny obszar działalności gospodarczej, obiektywnie niezbędny na obecnym poziomie uspołecznienia przedsiębiorstwa.

2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w systemie planowania

2.1 Struktura przedsiębiorstwa jako podstawa planowania jego działalności

Struktura zarządzania organizacją lub struktura zarządzania organizacją (OMS) to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle powiązane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury całość proces zarządzania(przepływ informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych.

Strukturę zarządzania rozumie się jako uporządkowany zbiór stale powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako jednej całości. OSU definiuje się także jako formę podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach której realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji, mających na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z tych stanowisk przedstawiona jest struktura zarządzania w postaci optymalnego systemu dystrybucji obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki, porządek i formy współdziałania pomiędzy jej organami zarządzającymi a osobami w nich pracującymi.

Na efektywność i efektywność struktury organizacyjnej wpływają:

1) rzeczywiste relacje zachodzące między ludźmi a ich pracą. Znajduje to odzwierciedlenie w schematach organizacyjnych i obowiązkach służbowych;

2) aktualne polityki i praktyki zarządzania, które wpływają na ludzkie zachowanie;

3) uprawnienia i funkcje pracowników organizacji na różnych poziomach zarządzania (niższy, średni, wyższy).

Dzięki umiejętnemu połączeniu tych trzech czynników można stworzyć racjonalną strukturę w organizacji, w której istnieje realna i korzystna szansa na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności produkcji.

Struktura organizacyjna konkretnego przedsiębiorstwa jest kombinacją różne rodzaje departamentalizacja. Prostota i przejrzystość działania powinna zapewniać jego zrozumienie przez otoczenie, minimalizować koszty i orientować członków organizacji na rezultaty działań, a nie na włożony wysiłek. Optymalna struktura organizacyjna stwarza korzystne warunki dla procesu podejmowania decyzji zarządczych, w tym planowania, a jej stabilność sprawia, że ​​organizacja jest trwała, a jednocześnie pozwala skutecznie reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.

Struktura zarządzania, jako element planowania działalności przedsiębiorstwa, podlega wielu wymaganiom, które odzwierciedlają jej kluczowe znaczenie dla zarządzania. Są one uwzględnione w zasadach kształtowania struktury zarządzania, której rozwój był tematem wielu prac autorów krajowych w okresie przedreformacyjnym. Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób:

1) Struktura organizacyjna zarządzania musi przede wszystkim odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a zatem być podporządkowana produkcji i jej potrzebom;

2) konieczne jest zapewnienie optymalnego podziału pracy pomiędzy organami zarządzającymi oraz indywidualni pracownicy zapewnienie twórczego charakteru pracy i normalnego nakładu pracy oraz odpowiedniej specjalizacji;

3) utworzenie struktury zarządczej powinno wiązać się z określeniem uprawnień i obowiązków każdego pracownika i organu zarządzającego, z utworzeniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi;

4) pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej strony konieczne jest prowadzenie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości;

5) struktura organizacyjna zarządzania jest zaprojektowana tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące poziomu centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia niezależności i zakresu kontrola liderów i menedżerów. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych warunkach społeczno-kulturowych, nie gwarantują pożądanego rezultatu.

Realizacja tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia przy tworzeniu (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wielu różnych czynników wpływających na strukturę organizacyjną zarządzania.

Głównym czynnikiem wyznaczającym możliwe kontury i parametry struktury zarządzania jest sama organizacja. Wiadomo, że organizacje różnią się pod wieloma względami. Różnorodność organizacji w Federacji Rosyjskiej determinuje różnorodność podejść do budowania struktur zarządzania. Podejścia te są różne w organizacjach komercyjnych i non-profit, dużych, średnich i małych, na różnych etapach koło życia posiadające różne poziomy podziału i specjalizacji pracy, jej współpracy i automatyzacji, hierarchiczne i „płaskie” i tak dalej. Jest oczywiste, że struktura zarządzania w dużych przedsiębiorstwach jest bardziej złożona niż w małej firmie, gdzie wszystkie funkcje zarządcze są czasami skupione w rękach jednego lub dwóch członków organizacji (zwykle menedżera i księgowego), gdzie: w związku z tym nie ma potrzeby projektowania formalnych parametrów konstrukcyjnych. Wraz ze wzrostem organizacji, a tym samym wielkością pracy zarządczej, rozwija się podział pracy i powstają wyspecjalizowane jednostki (na przykład w zakresie zarządzania personelem, produkcją, finansami, innowacjami itp.), których skoordynowana praca wymaga koordynacji i kontroli . Konieczne staje się zbudowanie formalnej struktury zarządzania, w której role, relacje, uprawnienia i poziomy są jasno określone.

Na kształtowanie się struktury zarządzania wpływają zmiany form organizacyjnych, w jakich funkcjonują przedsiębiorstwa. Zatem, gdy firma staje się częścią dowolnego stowarzyszenia, na przykład stowarzyszenia lub koncernu, następuje redystrybucja funkcji zarządczych (niektóre funkcje są oczywiście scentralizowane), dlatego zmienia się struktura zarządzania firmą. Jednak nawet jeśli przedsiębiorstwo pozostaje niezależne i niezależne, staje się częścią organizacja sieci, która jednoczy tymczasowo szereg powiązanych ze sobą przedsiębiorstw (najczęściej chcąc wykorzystać sprzyjającą sytuację), musi dokonać szeregu zmian w swojej strukturze zarządzania. Wynika to z konieczności wzmocnienia funkcji koordynacyjnych i dostosowania się do systemów zarządzania innych spółek wchodzących w skład sieci.

Ważnym czynnikiem w kształtowaniu struktur zarządczych jest poziom rozwoju technologii informatycznych w przedsiębiorstwie. Ogólna tendencja do decentralizacji „inteligencji elektronicznej”, czyli do wzrostu jej liczebności komputery osobiste jednocześnie rozszerzając zastosowanie w przedsiębiorstwach sieci lokalne, prowadzi do eliminacji lub zmniejszenia ilości pracy dla szeregu funkcji na średnim i niższym poziomie. Dotyczy to przede wszystkim koordynowania pracy podległych jednostek, przekazywania informacji i podsumowywania wyników poszczególnych pracowników. Bezpośrednim skutkiem wykorzystania sieci lokalnych może być rozszerzenie sfery kontroli menedżerów przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy pionami organizacji wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne i macierzowe.

Liniowa struktura zarządzania organizacją Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Przy strukturze liniowej na czele ogniwa produkcyjnego na każdym szczeblu stoi menadżer – jeden dowódca, który realizuje wszystkie funkcje zarządcze i raportuje wszystkie kwestie przełożonemu. W ten sposób rozwija się pionowe podporządkowanie menedżerów różnych szczebli (liniowych), którzy jednocześnie realizują zarządzanie administracyjne i funkcjonalne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 1).

Tabela 1 Zalety i wady struktury liniowej

Struktura ta jest typowa dla małych przedsiębiorstw, gdzie zakres spraw do rozwiązania jest niewielki, a połączeń produkcyjnych jest niewiele. Gdy skala produkcji jest większa, zwiększa się zakres rozwiązywanych problemów, wzrasta poziom techniczny i organizacyjny, struktura liniowa okazuje się nieefektywna, ponieważ menedżer nie może wiedzieć wszystkiego i dlatego nie może dobrze zarządzać.

Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania organizacją Ideą jest wykonywanie poszczególnych funkcji konkretne kwestie powierzone specjalistom, czyli każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w realizacji poszczególne gatunki zajęcia.

Wykonawcy są w podwójnym podporządkowaniu. Tym samym pracownik ma obowiązek stosować się jednocześnie do poleceń swojego przełożonego i specjalisty funkcjonalnego. Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania przełożony liniowy ma możliwość zajmowania się większymi problemami kierownictwo operacyjne, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania specjalnych problemów. Jednak polecenia zarządcze pochodzą z wielu usług funkcjonalnych do jednej jednostki produkcyjnej lub do jednego wykonawcy, w związku z czym pojawia się problem wzajemnej koordynacji tych poleceń, co stwarza pewne trudności. Ponadto zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców za wypełnianie swoich obowiązków.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady (tabela 2).

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.

Tabela 2 Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Zalety

Wady

1. Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

2. zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw specjalnych;

3. standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;

4. eliminacja powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych;

5. zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.

1. Nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;

2. trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

3. pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;

4. długotrwała procedura decyzyjna;

5. stosunkowo zamrożone formę organizacyjną, trudno reagować na zmiany.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania (personelem).

Specjaliści tworzą centralę podległą kierownictwu, która przygotowuje dla nich dane w celu kompetentnego rozwiązywania specjalnych problemów. W tym przypadku organy funkcjonalne podlegają kierownikowi liniowemu. Ich zamówienia przekazywane są jednostkom produkcyjnym dopiero po uzgodnieniu z tymi ostatnimi. Dzięki temu możliwe jest bardziej kompetentne rozwiązywanie problemów. Jednak w przypadku liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania obciążenie kierownika liniowego, który musi pełnić rolę pośrednika między usługami funkcjonalnymi a podległymi mu jednostkami produkcyjnymi, gwałtownie wzrasta. Odbiera przepływy informacji z podległych działów, przydziela zadania służbom funkcjonalnym, opracowuje decyzje i wydaje polecenia od góry do dołu.

Obecnie struktura centrali w przemyśle odgrywa wiodącą rolę. Podstawą tej struktury jest zarządzanie liniowe. Rola organów funkcjonalnych różni się w zależności od szczebla zarządzania. Im wyższy poziom, tym duża rola działają narządy funkcjonalne. Na poziomie zarządzania zakładem wpływ usług funkcjonalnych jest nieznaczny, ale na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem wykonują one ogromną ilość pracy związanej z planowaniem, technicznym przygotowaniem produkcji i opracowywaniem decyzji zarządczych.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje pozytywne i negatywne strony (tabela 3).

Tabela 3 Zalety i wady struktury liniowo-funkcjonalnej

Macierzowa struktura zarządzania organizacją

Struktura macierzowa łączy w sobie dwa rodzaje struktur: liniową i programową. Tablica zbudowana jest w układzie pionowym (konstrukcja liniowa) dla poszczególnych obszarów działalności (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż). Odbywa się poziome (struktura programowo-docelowa) zarządzanie programami, projektami i tematami. Przy ustalaniu powiązań poziomych powołuje się kierownika programu lub projektu i jego zastępców do poszczególnych tematów, wyznacza odpowiedzialnego dyrektora w każdej wyspecjalizowanej jednostce i organizuje specjalną służbę zarządzania programem.

Pracę zapewnia tworzenie docelowych jednostek, w których czołowi specjaliści jednoczą się, aby wspólnie rozwijać program. Kierownik programu określa, co i kiedy należy zrobić, a kto i w jaki sposób wykona tę lub inną pracę, decyduje kierownik liniowy.

Tym samym macierzowa struktura zarządzania uzupełniła liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną o nowe elementy. Stworzyło to jakościowo nowy kierunek w rozwoju form zarządzania ukierunkowanych na program i problem. Formy te przyczyniają się do wzrostu inicjatywy twórczej menedżerów w zwiększaniu efektywności produkcji. Macierzowe struktury zarządzania ułatwiają restrukturyzację produkcji w oparciu o najnowsze procesy technologiczne i bardziej produktywne urządzenia. Struktura macierzowa ma swoje zalety i wady (tabela 4).

Podobne dokumenty

    Pojęcie i zasady budowy organizacyjnej struktury zarządzania, znaczenie tej kategorii zarządzania w działalności przedsiębiorstwa. Klasyfikacja i rodzaje struktur zarządzania, cele i zadania ich tworzenia, istniejące problemy i rozwiązania.

    praca na kursie, dodano 02.10.2014

    Teoretyczne podstawy tworzenia, analiza i ocena struktury organizacyjno-zarządczej przedsiębiorstwa Health-M LLC, jej istota, rodzaje i zasady konstrukcji. Opracowanie rekomendacji dotyczących ulepszenia struktury organizacyjnej tego przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 23.10.2010

    Pojęcie organizacji, zadania i funkcje organizacji. Formy i struktury zarządzania organizacją. Zasady kształtowania struktury zarządzania organizacją, ich klasyfikacja oraz główne rodzaje, zalety i wady, sposoby rozwoju i doskonalenia.

    streszczenie, dodano 10.09.2009

    Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem i zasady jej kształtowania, rodzaje; proces projektowania, analiza i kryteria wydajności na przykładzie OJSC „Selmash-Uryupinsk”: charakterystyka przedsiębiorstwa, ocena wskaźników finansowych i ekonomicznych.

    praca magisterska, dodana 11.02.2011

    Pojęcie organizacji. Zarządzanie personelem jako część organizacji. Relacje organizacyjne w strukturze zarządzania. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej rodzaje. Biurokratyczne struktury zarządzania. Liniowa struktura zarządzania organizacją.

    praca na kursie, dodano 07.08.2008

    Pojęcie struktury organizacyjnej organizacji. Klasyfikacja i charakterystyka biurokratycznych i organicznych (adaptacyjnych) struktur zarządzania organizacją. Analiza mechanizmu powstawania i rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

    praca na kursie, dodano 24.12.2010

    Zasady konstruowania struktur zarządzania organizacją. Pojęcie, rodzaje i klasyfikacja struktur zarządzania organizacją, ich zalety i wady. Działania mające na celu poprawę struktury zarządzania organizacyjnego przedsiębiorstwa ZAO Tirotex.

    praca na kursie, dodano 16.12.2010

    Wymagania, zasady kształtowania, specyfika struktury organizacyjnej aparatu zarządzającego przedsiębiorstw zajmujących się budową maszyn. Cele, cele, regulacje prawne, poziom niezależności, organy Szwajcarskiego Banku Narodowego.

    praca na kursie, dodano 23.11.2009

    Pojęcie, istota i rodzaje struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Charakterystyka stacji Konserwacja"Garaż". Analiza struktury organizacyjnej w świetle strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Metody zarządzania personelem, planowanie personelu.

    praca na kursie, dodano 28.05.2017

    Rodzaje struktur zarządzania organizacją i podstawowe zasady ich budowy. Struktury produkcyjne oraz dynamika głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych mieszkalnictwa i usług komunalnych. Projekt i uzasadnienie wyboru struktury organizacyjnej.

Ponieważ celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie osiągnięcia celów organizacji, projekt struktury powinien opierać się na planach strategicznych organizacji. Niektórzy autorzy uważają wręcz, że wybór ogólnej struktury organizacji jest decyzją dotyczącą planowania strategicznego, ponieważ określa, w jaki sposób organizacja będzie kierować swoje wysiłki w kierunku osiągnięcia swoich głównych celów. Jednak z punktu widzenia Michaela Mescona organizowanie działań to inna, inna funkcja. Jego zdaniem opiera się na strategii organizacji, ale nie jest strategią samą w sobie.

ETAPY PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Zgodnie z klasyczną teorią organizacji, z której wnioskami zgadza się w tej kwestii większość menedżerów, strukturę organizacji należy rozwijać odgórnie. Nic dziwnego, że kolejność tworzenia struktury organizacyjnej jest podobna do kolejności elementów procesu planowania. Menedżerowie muszą najpierw podzielić organizację na szerokie obszary, następnie wyznaczyć konkretne cele – tak jak w planowaniu, najpierw formułuje się cele ogólne – a następnie opracować szczegółowe zasady.

Zatem sekwencja działań jest następująca:

1) Podziel organizację poziomo na szerokie bloki, które odpowiadają najważniejszym obszarom działalności służącym realizacji strategii. Zdecyduj, które czynności mają wykonywać jednostki liniowe, a które centrala.

2) Ustalić relacje uprawnień różnych stanowisk. Jednocześnie kierownictwo wyznacza cele zespołów, a w razie potrzeby dodatkowo dzieli je na mniejsze jednostki organizacyjne, aby efektywniej wykorzystać specjalizację i uniknąć przeciążenia zarządzania.

3) Zdefiniuj obowiązki służbowe jako zbiór konkretnych zadań i funkcji i przypisz je konkretnym osobom. W organizacjach, których działalność w dużej mierze jest związana z technologią, kierownictwo opracowuje nawet konkretne zadania i przydziela je bezpośrednim wykonawcom, którzy odpowiadają za ich zadowalające wykonanie.

Ważne jest, aby zrozumieć, że struktura organizacyjna powstająca w wyniku rozwoju nie jest formą zamrożoną, jak szkielet budynku. Skoro struktury organizacyjne opierają się na planach znaczące zmiany plany mogą wymagać odpowiednich zmian w strukturze. Rzeczywiście, w istniejących organizacjach proces zmiany struktury organizacyjnej należy traktować jako reorganizację, gdyż proces ten, podobnie jak wszystkie funkcje organizacyjne, nie ma końca. Obecnie skutecznie funkcjonujące organizacje regularnie dokonują oceny adekwatności swoich struktur organizacyjnych i zmieniają je w miarę potrzeb zewnętrznych. Z kolei wymagania otoczenia zewnętrznego ustalane są w procesie planowania i kontroli.

BIUROKRACJA

Słowo „biurokracja” kojarzy się zazwyczaj z biurokracją, kiepską pracą, bezużytecznymi zajęciami, wielogodzinnym czekaniem na unieważnione już zaświadczenia i formularze oraz próbą walki z gminą. Wszystko to dzieje się naprawdę. Jednak przyczyną wszystkich tych negatywnych zjawisk nie jest biurokracja jako taka, ale niedociągnięcia we wdrażaniu zasad pracy i celów organizacji, zwykłe trudności związane z wielkością organizacji, zachowaniem pracowników, niewłaściwym zasady i cele organizacji. Koncepcja biurokracji, pierwotnie sformułowana na początku XX wieku przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, jest, przynajmniej w idealnym przypadku, jedną z najbardziej użytecznych idei w historii ludzkości.

Teoria Webera nie zawierała opisów konkretnych organizacji. Weber proponował biurokrację raczej jako rodzaj modelu normatywnego, ideał, do którego powinny dążyć organizacje.

Charakterystyka racjonalnej biurokracji:

1. Jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku

2. Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany.

3. Istnienie powiązanego systemu publicznych przepisów i standardów formalnych, zapewniających jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków i koordynację różnych zadań.

4. Duch formalnej bezosobowości, z jakim urzędnicy wykonują swoje obowiązki służbowe.

5. Prowadzenie rekrutacji w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacji technicznych. Ochrona pracowników przed samowolnymi zwolnieniami.

Zatem biurokratyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, celem zespołów, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu oraz doborem personelu zgodnie z jego biznesem i zawodem cechy. Weber nazwał tę strukturę „racjonalną”, ponieważ zakłada się, że decyzje podejmowane przez biurokrację są obiektywne. Weber uważał, że osobiste zachcianki właścicieli organizacji i jej pracowników nie powinny stać w sprzeczności z celami organizacji. (Idee te absolutnie nie pokrywały się z praktyką sprzed 1900 roku).

Biurokracja jest często określana jako klasyczna lub tradycyjna struktura organizacyjna. Większość nowoczesne organizacje są odmianami biurokracji. Powodem tak długiego i powszechnego stosowania systemu biurokratycznego jest to, że jego cechy są nadal dość dobrze dostosowane do większości firm przemysłowych, organizacji usługowych i wszelkiego rodzaju przedsiębiorstw. agencje rządowe. Obiektywizm podejmowanych decyzji pozwala skutecznie zarządzanej biurokracji dostosować się do zachodzących zmian. Awansowanie pracowników w oparciu o ich kompetencje pozwala na stały dopływ do takiej organizacji wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych specjalistów technicznych oraz pracowników administracyjnych.

Koncepcja równości społecznej osadzona w strukturze biurokratycznej bardzo dobrze pokrywa się z systemami wartości zarówno krajów demokratycznych, jak i komunistycznych. Krótko mówiąc, jak zauważył wybitny teoretyk zarządzania John Child: „Przeprowadzona przez Maxa Webera analiza struktur biurokratycznych pozostaje unikalnym i najbardziej znaczącym opisem istoty współczesnych organizacji”. Jednak struktury biurokratyczne krytykowano także za niezdolność do wprowadzania innowacji i brak wystarczającej motywacji pracowników.

NEGATYWNE CECHY BIURORACJI

Choć biurokracja jest powszechnie akceptowanym modelem tworzenia organizacji, spotkała się ona z poważną krytyką. Jedną z najważniejszych krytyk sformułował socjolog R.K. Mertona. Jego zdaniem trudności, jakie pojawiają się w strukturach biurokratycznych, wiążą się z wyolbrzymianiem znaczenia ujednoliconych zasad, procedur i norm zapewniających pracownikom należyte wykonywanie swoich zadań, realizację żądań innych części organizacji, interakcję z klientami i publiczność. Prowadzi to do tego, że organizacja traci elastyczność postępowania, ponieważ wszystkie pojawiające się tutaj kwestie i problemy są rozwiązywane wyłącznie na podstawie precedensów. Stopniowo zanika ostrożne poszukiwanie alternatyw. Klienci i społeczeństwo mogą czuć, że odpowiedź na ich potrzeby jest niewystarczająca, ponieważ wszystkie ich problemy zostaną rozwiązane zgodnie z ich przeznaczeniem ustalone zasady, procedur i standardów. Jeżeli pracownicy organizacji biurokratycznych zwracają uwagę na nieadekwatność swoich działań, w obronie odwołują się do odpowiedniego przepisu lub instrukcji. To z kolei może łatwo zniszczyć relacje z klientami lub społeczeństwem. Jednak biurokrata nie może zostać ukarany za to, że z oficjalnego punktu widzenia swojej organizacji postępuje prawidłowo.

Ten sam brak elastyczności może pojawić się w relacjach pomiędzy pracownikami w zespole. Ścisłe przestrzeganie ustalonych zasad może stworzyć nowe problemy w interakcji, wymianie informacji i koordynacji działań różnych części organizacji. Kolejną negatywną cechą struktur biurokratycznych, zdaniem Katza i Kahna, jest „brak umiejętności spontanicznego i nowego reagowania na warunki otoczenia, co jest niezbędne dla efektywnego funkcjonowania organizacji”. Niemal wyłączny nacisk na ścisłe przestrzeganie zasad prowadzi do negatywności i całkowitego zakłócenia zdolności organizacji do generowania i wprowadzania nowych elementów do procesu jej działania.

DEPARTMENTALIZACJA

Biurokratyczny model zarządzania ma swoje pozytywne właściwości, ale nie można go zastosować bez szczegółowego zbadania i ulepszenia wszystkich jego elementów składowych, chociaż różne organizacje mają wiele wspólnego, różnią się znacznie od siebie wieloma ważnymi cechami. Jest oczywiste, że wszystkie te różnice należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu organizacji. Organizacje są duże i małe. Zdarza się, że w dużych organizacjach działania skupiają się głównie w jednym obszarze. Innymi dużymi organizacjami są konglomeraty, w których pod dachem jednej korporacji działają różne firmy związane z branżą filmową, wydawniczy, biznes hotelowy itp. niektóre organizacje działają bezpośrednio, aby zaspokoić potrzeby ogółu społeczeństwa. Inne organizacje natomiast współpracują głównie tylko z innymi dużymi firmami. Niektóre duże organizacje działają tylko w ograniczonych regionach geograficznych, podczas gdy inne działają w prawie każdym kraju na świecie. Niektóre duże organizacje i rządy krajów uprzemysłowionych działają niemal we wszystkich tych kierunkach jednocześnie. Aby uwzględnić i odzwierciedlić wszystkie te różnice w celach, planach strategicznych i operacyjnych organizacji, menedżerowie stosują różne systemy departamentalizacji. Koncepcja ta odnosi się do procesu podziału organizacji na odrębne jednostki, które można nazwać departamentami, oddziałami lub sektorami. Poniżej przedstawiamy najczęściej stosowane systemy departamentalizacji. Zacznijmy od struktury funkcjonalnej organizacji oryginalnej i najprostszej wersji modelu biurokratycznego.

FUNKCJONALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Funkcjonalna struktura organizacyjna jest czasami nazywana tradycyjną lub klasyczną, ponieważ była pierwszą strukturą badaną i rozwijaną. Funkcjonalny schemat organizacyjny jest nadal szeroko stosowany w firmach średniej wielkości. Departamentalizacja funkcjonalna to proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadanie i obowiązki. W zasadzie utworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania personelu według szeroko rozumianych zadań, jakie pełni. Specyfika i cechy działalności konkretnej jednostki odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całej organizacji. Ponieważ przy departamentalizacji funkcjonalnej organizacja jest podzielona na bloki z jasno określonymi zadaniami, w firmach produkcyjnych jest to podział według technologii produkcji masowej.

Tradycyjne bloki funkcjonalne firmy to działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które musi spełnić każda firma, aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji. Jednak szczegółowe nazwy takich działów mogą się różnić, a tradycyjne oznaczenia nie opisują dokładnie funkcji krytycznych niektórych obszarów działalności gospodarczej, zwłaszcza w sektorze usług.

Jeżeli wielkość całej organizacji lub danego działu jest duża, wówczas główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze jednostki funkcjonalne. Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie przeciążenia zarządzania. Jednocześnie należy zadbać o to, aby taki dział (lub oddział) nie przedkładał swoich celów ponad ogólne cele całej organizacji.

Idea jednostek drugorzędnych dotyczy każdej struktury organizacyjnej. Na ryc. Rysunek 3 przedstawia strukturę organizacji, której działy funkcjonalne są podzielone na działy drugorzędne.

Zalety i wady struktury funkcjonalnej przedstawiono w tabeli. 1.

Doświadczenie podpowiada, że ​​wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w organizacjach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia swojego funkcjonowania. Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla organizacji o szerokiej gamie produktów, działających w środowisku o szybko zmieniających się potrzebach konsumenckich i technologicznych, a także dla organizacji działających w szerokiej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych społeczno-gospodarczych systemów i prawodawstwa. Dla organizacji tego typu najbardziej odpowiednia byłaby struktura dywizjonalna.

WYDZIELONE STRUKTURY

Na początku XX wieku najbystrzejsi menedżerowie niektórych firm zdali sobie sprawę, że tradycyjna struktura funkcjonalna nie odpowiada już ich potrzebom. Analizując rozmiary, do jakich organizacje te urosły i planują wzrost w najbliższej przyszłości, stało się oczywiste, że dalsze korzystanie ze struktury funkcjonalnej organizacji doprowadzi do poważnych problemów. Jeśli ogromna firma stara się wcisnąć całą swoją działalność w trzy lub cztery główne działy, to aby zmniejszyć sferę kontroli każdego menedżera do akceptowalnej skali, każdy taki dział będzie musiał zostać podzielony na setki działów. To z kolei prowadzi do tego, że łańcuch dowodzenia staje się niewiarygodnie długi i niemożliwy do zarządzania. Ponadto wiele z tych dużych firm rozprzestrzeniło swoją działalność na duże regiony geograficzne, co bardzo utrudnia jednemu menedżerowi obszaru funkcjonalnego (np. marketingu) kontrolowanie wszystkich tych działań.

Sytuację komplikowała zwiększona dywersyfikacja działalności szeregu firm. W poprzednich stuleciach nawet bardzo duże firmy prowadziły działalność tylko w jednym lub dwóch obszarach. Współczesne przedsiębiorstwa bardzo często prowadzą działalność w zupełnie innych obszarach działalności.

Aby stawić czoła nowym wyzwaniom wynikającym z wielkości firmy, dywersyfikacji, technologii i zmian środowiskowych, kierownictwo tych przyszłościowo myślących firm opracowało dywizjonalną strukturę organizacyjną, która dzieli organizację na jednostki i jednostki według rodzaju produktu lub usługi, grupy klientów lub położenia geograficznego region.

STRUKTURA PRODUKTU

Jednym z najczęstszych sposobów rozwoju firm jest zwiększanie asortymentu wytwarzanych i sprzedawanych przez nie produktów. Jeśli proces ten zostanie pomyślnie zarządzany, kilka linii produktów może osiągnąć tak duże wolumeny sprzedaży, że same w sobie mogą wymagać znacznej strukturyzacji i okażą się czynnikiem decydującym o sukcesie organizacji jako całości. To jest właśnie problem, przed którym stanęli pionierzy struktury dywizji. Rozwiązanie znaleziono wykorzystując dywizyjno-produktową strukturę organizacji, w której utworzono działy dla głównego produktu. Obecnie większość największych producentów dobra konsumpcyjne przy zróżnicowanych produktach wykorzystują dywizjonalną strukturę produktową organizacji.

Dzięki tej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i marketingiem dowolnego produktu lub usługi przekazywane są jednemu menadżerowi, który (lub ona) jest odpowiedzialny za tego typu produkt. Szefowie drugorzędnych usług funkcjonalnych muszą raportować do menedżera ds. tego produktu (rysunek 4).

Struktura produktu pozwala dużej firmie poświęcić tyle samo uwagi konkretnemu produktowi, ile mu poświęca mała firma, produkując jeden lub dwa rodzaje produktów. Firmy posiadające system produktowy osiągają większy sukces w wytwarzaniu i sprzedaży nowych produktów niż firmy o innych typach struktur organizacyjnych. Być może dzieje się tak dlatego, że struktura produktu bardzo jasno określa, kto jest odpowiedzialny za osiąganie zysku: charakteryzuje się skuteczną kontrolą kosztów i zgodnością z harmonogramem wysyłek. Organizacje o takiej strukturze są także w stanie szybciej niż firmy o strukturze funkcjonalnej reagować na zmiany warunków konkurencyjnych, technologii i zapotrzebowania klientów. Inny pozytywny efekt Fakt, że wszystkie czynności związane z tym produktem są pod kierownictwem jednej osoby, ma usprawnić koordynację pracy.

Możliwą wadą struktury produktu są zwiększone koszty wynikające z powielania tego samego rodzaju prac dla różnych typów produktów. Każdy dział spożywczy ma swoje podziały funkcjonalne, być może jednak nie na taką skalę, aby jak najefektywniej wykorzystać już istniejące. środki techniczne i sprzęt. Problem ten pojawia się szczególnie w fabrykach o produkcji masowej i wyposażeniu, które zazwyczaj może pracować 24 godziny na dobę.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA zorientowana na klienta

Niektóre organizacje wytwarzają szeroką gamę produktów i usług, które spełniają potrzeby kilku dużych grup klientów i rynków. Każda grupa lub rynek ma jasno określone lub specyficzne potrzeby. Jeśli dwóch lub więcej klientów staje się dla firmy szczególnie ważnych, może ona zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie jej działy są skupione wokół określonych grup klientów (rysunek 5). Celem takiej struktury jest zadowolenie tych klientów, jak i organizacji obsługującej tylko jedną z nich.

Zalety i wady struktury zorientowanej na klienta są generalnie takie same, jak struktury produktu, biorąc pod uwagę różnice związane z różnymi funkcjami celów.

REGIONALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Jeżeli działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza międzynarodowe, wówczas właściwe może być ustrukturyzowanie organizacji na podstawie terytorialnej, tj. zgodnie z lokalizacją jego podziałów (ryc. 6). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza komunikację organizacji z klientami, a także komunikację pomiędzy członkami organizacji.

WYBÓR ORIENTACJI BRANŻY

Różne typy struktur dywizji mają te same zalety i wady, ponieważ mają ten sam cel – zapewnienie skuteczniejszej reakcji organizacji na określony czynnik środowiskowy. Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, udoskonalenie technologii lub potrzeby klientów. Struktura regionalna umożliwia organizacji skuteczniejsze reagowanie na lokalne przepisy, systemy społeczno-gospodarcze i rynki w miarę geograficznego rozszerzania się obszarów rynkowych. Struktura zorientowana na klienta pozwala organizacji najskuteczniej zaspokajać potrzeby tych klientów, od których jest najbardziej zależna. Zatem wybór struktury dywizji powinien opierać się na tym, który z tych czynników jest najważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji planów strategicznych organizacji i osiągnięcia jej celów.

KONSTRUKCJE ADAPTACYJNE

Począwszy od lat sześćdziesiątych niektóre organizacje stanęły w obliczu sytuacji, w której ich otoczenie zewnętrzne zmieniało się tak szybko, projekty stawały się tak złożone, a technologia rozwijała się tak szybko, że wady biurokratycznego zarządzania opisane przez Mertona i innych krytyków zaczęły przeważać nad ich zaletami. W związku z tym sztywność tradycyjnej struktury organizacyjnej (szczególnie tam, gdzie struktura dowodzenia jest długa) może spowolnić komunikację i podejmowanie decyzji do tego stopnia, że ​​organizacja nie będzie już w stanie skutecznie reagować na zmiany. Aby umożliwić organizacjom reagowanie na zmiany środowiskowe i wdrażanie ich Nowa technologia opracowano adaptacyjne struktury organizacyjne.

ADAPTACYJNE I MECHANICZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Od początku lat 60. wiele organizacji zaczęło opracowywać i wdrażać nowe, bardziej elastyczne typy struktur organizacyjnych, które w porównaniu z biurokracją były lepiej przystosowane do szybkich zmian warunków zewnętrznych i pojawienia się nowych zaawansowanych technologii. Struktury takie nazywane są adaptacyjnymi, ponieważ można je szybko modyfikować zgodnie ze zmianami w otoczeniu i potrzebami samej organizacji. Inną nazwą tych bardziej elastycznych systemów są struktury organiczne. Jest to związane z ich zdolnością do przystosowywania się do zmian w środowisku, podobnie jak robią to organizmy żywe. Struktury organiczne czy adaptacyjne nie są jedynie odmianą biurokracji, jaką jest struktura dywizjonalna. Struktura organiczna zbudowana jest na celach i założeniach radykalnie odmiennych od tych, które leżą u podstaw biurokracji.

W ten sposób Tom Burns i G.M. porównują struktury organiczne i biurokratyczne. Stalker, angielscy behawioryści, którzy badali uzależnienia pomyślne funkcjonowanie organizację od jej struktury. Struktury biurokratyczne nazywają MECHANICZNYMI:

„W strukturze mechanicznej problemy i wyzwania stojące przed organizacją jako całością rozkładają się na wiele małych elementów w ramach poszczególnych specjalizacji. Każdy specjalista rozwiązuje swoje zadanie jako coś odrębnego od rzeczywistych zadań stojących przed organizacją jako całością, tak jakby jego zadanie było przedmiotem umowy podwykonawstwa. „Ktoś tam na górze” musi zdecydować, w jaki sposób te poszczególne zadania mają się do zadań całej organizacji. Techniczne metody i sposoby rozwiązywania problemów, prawa i obowiązki każdego elementu funkcjonalnego układu mechanicznego są precyzyjnie określone. Interakcja w systemie sterowania odbywa się głównie od strony pionowej, tj. pomiędzy przełożonym i podwładnym. Działalność produkcyjną i zachowanie personelu regulują instrukcje i decyzje kierownictwa. Taki hierarchiczny układ kierowniczy opiera się na tym, że wszelkie informacje o pozycji firmy i jej zadaniach są dostępne lub mogą być dostępne tylko dla szefa firmy. Zarządzanie taką organizacją, znaną z wielu schematów, jest złożone. struktura hierarchiczna, używa bardzo prosty system kontroli, w przypadku której informacje pochodzą od dołu do góry i podlegają konsekwentnemu wzmacnianiu.

Kiedy napotkanych problemów i wymaganych działań nie da się rozłożyć na poszczególne elementy i przypisać specjalistom według jasno określonej hierarchicznej roli każdego z nich, systemy organiczne dostosowują się do niestabilnych warunków. W takim przypadku pracownicy muszą mieć określone zadania w świetle celów firmy jako całości. Znaczna część formalnych cech i definicji obowiązków służbowych (w kategoriach uprawnień, odpowiedzialności, a także metod) zostaje wyeliminowana, gdyż muszą być stale weryfikowane poprzez interakcję z innymi osobami zaangażowanymi w zadanie. Ta interakcja zachodzi zarówno w pionie, jak i w poziomie. Interakcja pomiędzy pracownikami różnych szczebli przypomina raczej konsultację dwóch kolegów niż polecenie przełożonego wydane podwładnemu. Przywódców takiej organizacji nie uważa się już za wszechwiedzących”.

Jak już zauważyliśmy, tych nowych organicznych typów struktur organizacyjnych w żadnym wypadku nie można uznać za bardziej skuteczne niż mechaniczne.

Co więcej, jak pokazali Burns i Stalker, struktury organiczne i mechaniczne reprezentują tylko dwa skrajne punkty w kontinuum takich form. Pomiędzy nimi znajdują się rzeczywiste struktury rzeczywistych organizacji, posiadające cechy struktur mechanicznych i organicznych w różnych proporcjach. Ponadto dość często zdarza się, że różne działy w tej samej organizacji mają różne struktury. Zatem w dużych organizacjach niektóre działy mogą mieć strukturę mechaniczną, podczas gdy inne mogą mieć strukturę organiczną. Często kierownictwo organizacji wykorzystuje struktury mechaniczne w działach produkcyjnych, a organiczne w działach badawczych.

Dwa główne typy struktur organicznych stosowanych obecnie to organizacje oparte na projektach i organizacje macierzowe.

ORGANIZACJA PROJEKTU

Organizacja projektowa to tymczasowa struktura utworzona w celu rozwiązania konkretnego problemu. Jego znaczenie polega na zgromadzeniu w jeden zespół najbardziej wykwalifikowanych pracowników organizacji, aby w terminie i przy zadanym poziomie jakości zrealizować złożony projekt, nie wykraczając poza założony budżet. Po zakończeniu projektu zespół się rozpada. Jej członkowie udają się do nowy projekt wróć do pracy na pełny etat w swoim „macierzystym” dziale lub opuść tę organizację.

Główną zaletą organizacji projektowej jest to, że koncentruje wszystkie wysiłki na rozwiązaniu jednego pojedynczego problemu. O ile typowy kierownik działu musi żonglować kilkoma projektami na raz, o tyle kierownik projektu koncentruje się wyłącznie na tym.

Istnieje kilka typów organizacji projektowych. W tzw. czystych lub skonsolidowanych strukturach projektowych tymczasowy zespół specjalistów jest w zasadzie pomniejszoną kopią stałej struktury funkcjonalnej organizacji. W takim przypadku wszyscy członkowie zespołu i wszystkie zasoby przeznaczone na rozwiązanie tego zadania są całkowicie podporządkowane kierownikowi projektu. Konstrukcje czysto projektowe służą wyłącznie do rozwiązywania szczególnie dużych problemów, na przykład do tworzenia statek kosmiczny. W przypadku mniej główne projekty koszty powielania usług już istniejących w organizacji w struktura projektu stać się nie do przyjęcia. W tak stosunkowo małych projektach menedżer jest przede wszystkim konsultantem wyższej kadry kierowniczej firmy. Ktoś z najwyższego kierownictwa organizacji koordynuje realizację projektu w ramach normalnej struktury funkcjonalnej.

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

  • Wprowadzenie 4
  • 1. Teoretyczne podstawy planowania i kontroli w przedsiębiorstwie 7
    • 1.1 Cele i zadania planowania i monitorowania działalności przedsiębiorstw na obecnym etapie 7
    • 1.2. Formy i systemy planowania działalności przedsiębiorstwa 14
  • 2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w systemie planowania 27
    • 2.1 Struktura przedsiębiorstwa jako podstawa planowania jego działalności 27
    • 2.2. Opracowanie optymalnej struktury przedsiębiorstwa 35
  • 3. Struktura finansowa przedsiębiorstwa i jej rola w planowaniu i kontroli działalności 42
    • 3.1 Planowanie działalności przedsiębiorstwa w oparciu o nowoczesny system zarządzania finansami 42
    • 3.2. System planowania finansowego 46
  • Wniosek 58
  • Referencje 59
  • Wstęp
  • Obecnie przedsiębiorstwa krajowe działają w środowisku gospodarczym, które wymaga nowego podejścia do organizacji kontroli i planowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Utraciwszy wsparcie państwa w wyniku przekształceń rynkowych i uzyskawszy wolność gospodarczą, przedsiębiorstwa zmuszone są do samodzielnego poszukiwania form i metod skutecznej kontroli i planowania swojej działalności. Aby skutecznie działać we współczesnych warunkach rynkowych, przedsiębiorstwa muszą posiadać pewien potencjał organizacyjny, który pozwoli im przetrwać, rosnąć i rozwijać się.
  • Problemy zarządcze, które pojawiły się w związku z przejściem do rynkowych warunków gospodarczych, takie jak: komplikacja otoczenia konkurencyjnego i wzmocnienie jego oddziaływania, indywidualizacja zachowań konsumentów oraz duża mobilność innych czynników otoczenia, na które muszą reagować przedsiębiorstwa, wskazują na potrzebę ciągłej pracy nad rozwojem organizacyjnym przedsiębiorstw, wymagają tworzenia bardziej efektywnych, elastycznych i mobilnych struktur kontroli organizacyjnej.
  • Menedżerowie przedsiębiorstw zaczynają rozumieć potrzebę stopniowego przechodzenia od struktur kontroli typu biurokratycznego, w których interakcje kierownictwa mają przeważnie pionowy charakter, do tzw. adaptacyjnych struktur organizacyjnych, w których relacje hierarchicznego podporządkowania budowane są poziomo.
  • W celu zwiększenia efektywności, elastyczności i zdolności adaptacyjnych organizacji dominować może sformalizowana komunikacja i relacje poziome. Zwiększenie możliwości szybkiego reagowania na pojawiające się sytuacje można osiągnąć poprzez nadanie większych uprawnień niższym szczeblom kontroli, przeniesienie ośrodków decyzyjnych zarządzania do miejsc, w których pojawiają się problemy, skąd pochodzą informacje operacyjne.
  • Podstawą realizacji funkcji kontrolnych i planistycznych w przedsiębiorstwie jest zatem ich jasne uporządkowanie, tj. rozwój struktury organizacyjno-finansowej przedsiębiorstwa.
  • Struktura firmy jest narzędziem zarządzania, za pomocą którego menedżer konfiguruje pracę swojej firmy tak, aby osiągała cele strategiczne.
  • Wypracowana optymalna struktura organizacyjna i finansowa jest podstawą do stworzenia podstaw do dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa, podniesienia stopnia jego zarządzalności i szybszego reagowania na zmiany warunków rynkowych.
  • Wszystko powyższe wskazuje na istotność problemów strukturyzowania działalności przedsiębiorstw, tworząc logicznie powiązany łańcuch interakcji pomiędzy działami strukturalnymi przedsiębiorstwa.
  • Celem pracy jest opracowanie teoretycznych i metodologicznych założeń dotyczących kształtowania i rozwoju struktur organizacyjnych i kontroli finansowej przedsiębiorstwa.
  • Cel badań wymuszał sformułowanie i rozwiązanie szeregu problemów, takich jak:
  • - określenie celów, założeń i przesłanek przedstawienia systemu kontroli przedsiębiorstwa w ustrukturyzowanej formie;
  • - analiza teoretycznych i metodologicznych podstaw kształtowania struktury organizacyjno-finansowej przedsiębiorstwa;
  • - praktyczna realizacja teoretycznych podejść do tworzenia struktury organizacyjno-finansowej na przykładzie przedsiębiorstwa przemysłowego
  • Cele i zadania pracy określiły strukturę pracy, składającą się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i zastosowań.
  • Przedmiotem badań pracy dyplomowej są działania przedsiębiorstw w zakresie kształtowania efektywnej struktury organizacyjno-finansowej, która pozwala w pełni pośredniczyć w funkcjach planowania i kontroli.
  • Przedmiotem badań są teoretyczne, metodologiczne i praktyczne zagadnienia kształtowania struktury organizacyjno-finansowej współczesnych przedsiębiorstw.
  • W trakcie pisania pracy wykorzystano prace krajowych i zagranicznych naukowców i specjalistów dotyczące problemów teorii i praktyki strukturyzacji działalności przedsiębiorstw.
  • 1. Teoretyczne podstawy planowania i kontroli w przedsiębiorstwie

1.1 Cele i zadania planowania i monitorowania działalności przedsiębiorstw na obecnym etapie

Aby opracować i zastosować strategię i taktykę przedsiębiorstwa, wymagana jest odpowiednia struktura organizacyjna zapewniająca skuteczne planowanie.

Planowanie w szerokim znaczeniu to proces wyboru celów i decyzji niezbędnych do osiągnięcia wybranych celów. W węższym znaczeniu planowanie jest rodzajem działalności zarządczej, sposobem optymalizacji działań jednostki gospodarczej.

W relacjach rynkowych głównym regulatorem działań podmiotów gospodarczych są ceny towarów i usług. Przedsiębiorcy, jako właściciele firm, zmuszeni są przestrzegać ekonomicznych praw wartości, podaży i popytu oraz cen rynkowych, gdyż prawa te działają obiektywnie, niezależnie od woli i świadomości ludzi.

Z drugiej strony przedsiębiorcy nie tylko przestrzegają praw rynku, ale także starają się podejmować samodzielne decyzje, a ich zachowania decyzyjne są celowe i świadome. Innymi słowy, przedsiębiorcy planują działalność przedsiębiorstwa.

Każde przedsiębiorstwo w swojej działalności boryka się z niepewnością. Planowanie jest narzędziem pozwalającym przezwyciężyć niepewność. Planowanie przedsiębiorstwa klasyfikuje się według trzech kryteriów „Planowanie strategiczne” wyd. EA Utkina:

1. Stopień niepewności w planowaniu.

2. Temporalna orientacja pomysłów planistycznych.

3. Horyzont planowania.

W zależności od stopnia niepewności systemy planowania dzieli się na deterministyczne i probabilistyczne. Systemy deterministyczne wymagają całkowicie przewidywalnego środowiska i dostępności wiarygodnych informacji. Systemy planowania probabilistycznego powstają w warunkach niepełnej informacji i niepewności wyników.

Orientacja czasowa pozwala wyróżnić 4 rodzaje planowania:

1. Planowanie reaktywne skierowane w przeszłość. Każdy problem jest rozpatrywany z punktu widzenia jego przeszłego rozwoju. Planowanie reaktywne odbywa się od dołu do góry.

2. Planowanie bierne opiera się na zadowoleniu z teraźniejszości. Przedsiębiorcy w tym przypadku nie wykazują chęci jakichkolwiek poważnych zmian w działalności swojego przedsiębiorstwa.

3. Planowanie proaktywne, nastawione głównie na przyszłe zmiany i znalezienie optymalnych rozwiązań, odbywa się odgórnie.

4. Planowanie interaktywne, zbudowane w oparciu o założenie, że przyszłość przedsiębiorstwa podlega kontroli i w dużej mierze zależy od świadomych działań osób podejmujących decyzje zarządcze. Interaktywne planowanie jest w rzeczywistości idealną strukturą, ale nie praktycznym modelem kontroli przedsiębiorstwa.

Do niedawna najpowszechniejszym rodzajem planowania było planowanie nieaktywne, choć stopniowo zaczyna ono ustąpić miejsca planowaniu proaktywnemu.

W zależności od czasu trwania horyzontu planowania istnieją 3 typy:

1. Planowanie długoterminowe, obejmujące okres 10 lat i więcej.

2. Planowanie średnioterminowe na okres od 3 do 5 lat.

3. Planowanie krótkoterminowe, zwykle na 1 rok.

Proces planowania w przedsiębiorstwie dzieli się na dwa główne etapy: planowanie strategiczne i planowanie taktyczne.

Planowanie strategiczne to prace planistyczne, obejmujące opracowywanie prognoz, programów i planów, które wyznaczają cele i strategie zachowania kontrolowanych obiektów w przyszłości, umożliwiając tym obiektom efektywne funkcjonowanie i szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków środowiskowych.

Planowanie taktyczne to proces podejmowania decyzji o tym, jakie powinno być działanie przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób alokować i wykorzystywać zasoby, aby osiągnąć cele strategiczne.

Główną różnicę między planowaniem strategicznym i taktycznym można uznać za różnicę między celami a środkami do ich osiągnięcia.

Planując działalność przedsiębiorstwa, wykorzystuje się koncepcję planowania operacyjnego. Planowanie operacyjne jest właściwie integralną częścią planowania taktycznego, jednak może obejmować krótki okres czasu (dekoladę, miesiąc, kwartał itp.) i wiąże się z planowaniem poszczególnych operacji w całym cyklu biznesowym (np. , planowanie marketingowe, planowanie przedsiębiorstwa, budżetowanie itp.).

Planowanie przedsiębiorstwa może przynieść pozytywne rezultaty, jeśli zostanie odpowiednio zorganizowane. W dyskusję i sporządzanie planów powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, ale biorą w nich udział kierownicy wyższego szczebla przedsiębiorstwa, pracownicy działu planowania (lub grupa planistów w ramach działu ekonomicznego), menedżerowie i specjaliści działów bezpośrednio w procesie planowania.

Najwyższe kierownictwo określa główne etapy i kolejność planowania, opracowuje cele rozwojowe firmy, strategię przedsiębiorstwa oraz podejmuje decyzje dotyczące planowania strategicznego.

W opracowywanie planów taktycznych i operacyjnych zaangażowani są planiści, menedżerowie średniego i niższego szczebla, przy czym większość planowania wykonują planiści.

Aby stworzyć lepszy plan, zaleca się zaangażowanie konsultanta ds. planowania.

Ostateczne decyzje związane z zatwierdzeniem przygotowanego projektu planu podejmuje wyższa kadra kierownicza.

Treść planowania jako funkcji kontroli przez przedsiębiorstwo polega na rozsądnym określeniu głównych kierunków działania i dalszego rozwoju, z uwzględnieniem źródeł materialnych i zapotrzebowania rynku. Istota planowania polega na określeniu celów rozwojowych całego przedsiębiorstwa i każdego działu (usługi) z osobna na określony czas; określenie celów marketingowych, sposobów ich osiągnięcia, terminu i kolejności realizacji; określenie zasobów rzeczowych, pracy i finansowych niezbędnych do rozwiązania powierzonych zadań.

Zatem celem planowania jako funkcji kontrolnej jest dążenie do uwzględnienia z wyprzedzeniem, o ile to możliwe, wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewniają korzystne warunki normalnego funkcjonowania i rozwoju. Polega na opracowaniu zestawu mierników wyznaczających kolejność osiągania określonych celów, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdą usługę i całe przedsiębiorstwo jako całość. Dlatego planowanie ma na celu zapewnienie wzajemnego powiązania poszczególnych działów strukturalnych przedsiębiorstwa, obejmujących cały łańcuch technologiczny: badania i rozwój, produkcję i świadczenie usług. Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu popytu konsumenckiego, analizie i ocenie dostępnych zasobów oraz perspektyw rozwoju. Oznacza to konieczność powiązania planowania z marketingiem i kontrolą w celu ciągłego dostosowywania wskaźników jakości i zakresu usług w odpowiedzi na zmiany popytu rynkowego. Aistova MD. Restrukturyzacja przedsiębiorstw: zagadnienia zarządzania. Strategia, koordynacja parametrów strukturalnych, zmniejszenie oporu wobec zmian. M.: Wydawnictwo Alpina, 2002. 287 s.

Konieczność planowania w czasach współczesnych wynika z dużej liczby konkurencyjnych przedsiębiorstw, która wzrasta w okresie gospodarki rynkowej, różnorodności możliwych form kontroli przez przedsiębiorstwo (samodzielne przedsiębiorstwo, sieć przedsiębiorstw, umowa franczyzowa, umowa kontroli ), obecnością licznych pionów strukturalnych w przedsiębiorstwie, ścisłymi powiązaniami wewnątrzfirmowymi z dostawcami różnych towarów (produktów, sprzętu itp.), firmami pośredniczącymi zaangażowanymi w proces obsługi klienta, a także z wymogami postępu naukowo-technicznego - aby szybko uwzględnić i opanować najnowsze osiągnięcia nauki i techniki. W tym samym kierunku działa taki czynnik, jak chęć przedsiębiorstwa do podporządkowania sobie rynku i wzmocnienia swojego wpływu na kształtowanie popytu na rynku konsumenckim.

Planowanie jako funkcja kontroli przez przedsiębiorstwo zależy od charakterystyki struktury kontroli. Struktura kontroli, jej funkcjonowanie i rozwój pozwala scharakteryzować jedną z najważniejszych funkcji kontroli – planowanie.

W związku z powyższym przez planowany rozwój gospodarki można rozumieć rozwój odpowiadający zadaniom stawianym przez określony organ kontrolny. Zatem planowany rozwój jest w istocie przeciwieństwem spontanicznego rozwoju gospodarczego pozbawionego ukierunkowanego przywództwa.

W tym sensie planowość jest nieodłącznym elementem gospodarki w ogóle, niezależnie od metody przedsiębiorstwa. Nie ma bowiem systemu gospodarczego, którego rozwój odbywałby się bez wpływu zainteresowanych stron czy określonych organów kontrolnych. Każdy mniej lub bardziej duży przedsiębiorca, firma, przedsiębiorstwo państwowe czy spółdzielcze ma zawsze znany plan prowadzenia swojej działalności.

Nie ulega więc wątpliwości wniosek, że konstrukcja i wykorzystanie planów i programów jest jednym z najważniejszych warunków optymalnej kontroli przez przedsiębiorstwo.

W sensie czysto logicznym plan zawiera przede wszystkim taki system perspektyw i wyników, którego realizacja jest zamierzona lub została już zaplanowana przez właściwy organ kontrolny danego podmiotu gospodarczego. Może to obejmować np. perspektywy wzrostu wielkości produkcji, zwiększenia wydajności pracy, rozwój wyposażenia, technologii przedsiębiorstwa, jego współpracy itp. Tego rodzaju perspektywy należy budować w oparciu o uwzględnienie nie tylko celów przedsiębiorstwa, ale także na podstawie analizy obiektywnych warunków działania.

Perspektywy te są zatem wyrazem pożądanych wyników ekonomicznych w możliwych do osiągnięcia w pewnym okresie ramach.

Na tej podstawie możemy scharakteryzować dwa inne ważne elementy planowania, elementy każdego planu: po pierwsze, analiza aktualnej sytuacji gospodarczej i tendencji w jej rozwoju, a po drugie, konstrukcja systemu środków i dobór środków wpływania na przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w celu skierowania go na maksymalnie pożądaną ścieżkę. Łatwo zauważyć, że elementy te w dużej mierze pokrywają się z etapami kształtowania się modelu rozwoju przedsiębiorstwa, co po raz kolejny potwierdza wagę planowania każdego rozwoju w ogóle.

Zatem określenie perspektyw rozwoju, analiza sytuacji bieżącej i opracowanie na tej podstawie programu działań prowadzących do osiągnięcia celu to trzy główne i niezbędne elementy konstrukcji planu. Istota tych elementów mówi o ich ścisłym związku z problematyką foresightu, prognozowania przebiegu rozwoju społeczno-gospodarczego.

Zjawiska społeczno-gospodarcze są niezwykle złożone i charakteryzują się niskim stopniem stabilności ze względu na wpływ na nie ogromnej liczby czynników. Stąd wysokie wymagania stawiane analizie i opracowanemu na jej podstawie programowi działań.

Złożoność zjawisk społeczno-gospodarczych, ich analizy i prognozowania rozwoju polega także na złożoności systemu gospodarczego, w którym zachodzą: szczególna, złożona organizacja tego systemu wymaga skoordynowanego funkcjonowania poszczególnych jego elementów. Można zatem powiedzieć, że planowanie to także stała, świadomie utrzymywana zgodność (proporcjonalność) poszczególnych części, powiązań strukturalnych gospodarki. Wszystkie aspekty życia gospodarczego, powiązania i powiązania między nimi, kierunki i tempo rozwoju podlegają na tej podstawie obowiązkowej analizie i uwzględnieniu w planie.

W związku z tym planowanie i prognozowanie są najważniejszymi funkcjami procesu kontroli przedsiębiorstwa, bez nich skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest trudne. Planowanie i prognozowanie pozwala na:

· przewidywać przyszłe perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, wykorzystywać przyszłe korzystne warunki lub rozwiązywać pojawiające się problemy;

· bardziej racjonalnie dystrybuować i wykorzystywać wszystkie zasoby przedsiębiorstwa;

· zapewnić trwałość biznesu i uniknąć ryzyka upadłości;

· Celowo, konsekwentnie i skutecznie realizować politykę naukowo-techniczną przedsiębiorstwa;

· terminową aktualizację i modernizację wyrobów oraz podnoszenie ich jakości zgodnie z warunkami rynkowymi;

· zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa i poprawić sytuację finansową przedsiębiorstwa;

· zapewnić koordynację działań w przedsiębiorstwie;

· stymulować gromadzenie, analizę i wykorzystanie niezbędnych informacji;

· poprawić kontrolę nad postępem działalności produkcyjnej i gospodarczej.

1.2. Formularze i systemy planowania działalności przedsiębiorstwa

Rozwój planowania wiąże się bezpośrednio z rosnącą tendencją do centralizacji zarządzania przedsiębiorstwem i ma na celu powiązanie działalności wszystkich działów (usług), podporządkowując je jednolitej strategii rozwoju. Planowanie wewnątrzzakładowe w przedsiębiorstwie obejmuje zarówno planowanie bieżące, jak i długoterminowe, realizowane w formie prognozowania. Jeżeli planowanie długoterminowe ma na celu określenie ogólnych celów strategicznych i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego zasobów oraz etapów rozwiązywania powierzonych zadań, wówczas opracowane na jego podstawie bieżące plany koncentrują się na faktycznym osiągnięciu celów zamierzone cele w oparciu o specyficzne warunki i stan rynku na każdym etapie rozwoju. Dlatego obecne plany uzupełniają, rozwijają i dostosowują obiecujące obszary rozwoju, biorąc pod uwagę konkretną sytuację.

W zależności od treści, celów i zadań można wyróżnić następujące formy planowania: Zarządzanie antykryzysowe: Podręcznik / wyd. EM. Korotkowa. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Formy planowania w zależności od czasu trwania okresu planowania:

Planowanie długoterminowe (prognozowanie);

Planowanie średnioterminowe;

Bieżące planowanie (budżetowe, operacyjne).

O poziomie i jakości planowania decydują następujące najważniejsze warunki:

Kompetencje zarządzania przedsiębiorstwem na wszystkich poziomach kontroli;

Kwalifikacje personelu serwisowego pracującego w działach funkcjonalnych;

Dostępność bazy informacyjnej i zapewnienie sprzętu komputerowego.

W zależności od celów można wyróżnić kilka charakterystycznych cech planowania:

W amerykańskich firmach najważniejsze jest połączenie strategii wszystkich oddziałów i alokacja zasobów;

W firmach angielskich – koncentracja na alokacji zasobów;

Japońskie firmy skupiają się na wprowadzaniu innowacji i poprawie jakości rozwiązań.

Planowanie obejmuje:

Rozsądny wybór celów; definicja polityki;

Stworzenie efektywnej struktury przedsiębiorstwa (organizacyjnej i finansowej), umożliwiającej realizację jego celów;

Opracowanie środków i działań (kierunek działania); metody osiągania celów;

Zapewnienie podstawy do późniejszych, długoterminowych decyzji.

Planowanie kończy się, zanim rozpoczną się działania mające na celu wdrożenie planu.

Planowanie jest początkowym etapem kontroli, ale nie jest to pojedyncza czynność, ale proces, który trwa aż do zakończenia zaplanowanego zestawu operacji.

Planowanie ma na celu optymalne wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa, w tym najlepsze wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów i zapobieganie błędnym działaniom, które mogłyby prowadzić do spadku efektywności przedsiębiorstwa i utraty klientów.

Planowanie obejmuje określenie:

Cele końcowe i pośrednie;

Problemy, których rozwiązanie jest niezbędne do osiągnięcia celów;

Środki i metody ich rozwiązywania;

Niezbędne zasoby, ich źródła i sposób dystrybucji.

W zależności od przedmiotu i charakteru rozwiązywanych zadań wyróżnia się trzy rodzaje planowania: strategiczne lub długoterminowe; średnioterminowy; taktyczny lub bieżący (budżetowy).

Planowanie strategiczne polega głównie na określeniu głównych celów przedsiębiorstwa i koncentruje się na ustaleniu zamierzonych rezultatów końcowych, biorąc pod uwagę środki i metody osiągnięcia celów oraz zapewnienie niezbędnych zasobów.

Jednocześnie rozwijane są także nowe możliwości dla przedsiębiorstwa, na przykład otwieranie dodatkowych punktów gastronomicznych: barów, restauracji itp. Poprzez przekształcenie pustych terenów, zakup sprzętu, zmianę profilu przedsiębiorstwa lub radykalną zmianę technologii. Planowanie strategiczne obejmuje okres 10-15 lat, ma długoterminowe konsekwencje, wpływa na funkcjonowanie całego systemu kontroli i opiera się na ogromnych zasobach Krasowski I.D. Zachowanie organizacyjne: Proc. dodatek. M.: JEDNOŚĆ, 1999. 473 s.

Planowanie bieżące polega na określeniu celów pośrednich w kierunku osiągnięcia celów strategicznych. Jednocześnie szczegółowo opracowywane są narzędzia i metody rozwiązywania problemów, wykorzystania zasobów i wprowadzania nowych technologii.

Interesująca jest następująca interpretacja terminów związanych z planowaniem:

Planowanie jest podstawą kontroli;

Planowanie jest zasadą kontroli;

Planowanie jest najważniejszą funkcją kontrolną;

Planowane zadania – sposób kontroli;

Opracowanie i wdrożenie planu jest główną treścią procesu kontroli.

Planowanie przyszłości

We współczesnych warunkach ważne jest, aby każde przedsiębiorstwo zwracało coraz większą uwagę na rozwój planowania długoterminowego jako narzędzia scentralizowanej kontroli. Planowanie takie, obejmujące okres od 10 do 20 lat (zwykle 10-12 lat), przewiduje opracowanie ogólnych zasad ukierunkowania przedsiębiorstwa na przyszłość (koncepcja rozwoju); określa kierunek strategiczny i programy rozwoju, treść i

kolejność realizacji najważniejszych działań zapewniających osiągnięcie celów. Planowanie długoterminowe pomaga podejmować decyzje dotyczące złożonych problemów działalności przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej:

Określanie kierunków i rozmiarów inwestycji kapitałowych oraz źródeł ich finansowania;

Wprowadzenie innowacji technicznych i zaawansowanych technologii;

Dywersyfikacja przedsiębiorstw i odnawianie produktów; formy inwestycji zagranicznych;

Poprawa organizacji kontroli nad poszczególnymi działami i polityką personalną.

W systemie planowania długoterminowego, w zależności od metodologii i celów, zwykle dokonuje się rozróżnienia między planowaniem długoterminowym a planowaniem strategicznym.

System planowania długoterminowego wykorzystuje metodę ekstrapolacji, czyli wykorzystuje wyniki wskaźników z poprzedniego okresu i w oparciu o wyznaczanie optymistycznych celów rozdziela nieco zawyżone wskaźniki na przyszły okres. W tym przypadku oczekuje się, że przyszłość będzie lepsza niż przeszłość.

Planowanie strategiczne ma na celu kompleksowe naukowe uzasadnienie problemów, jakie przedsiębiorstwo może napotkać w nadchodzącym okresie, i na tej podstawie opracowanie wskaźników rozwoju przedsiębiorstwa na okres planowania.

Ta metoda jest najbardziej odpowiednia w branży hotelarsko-gastronomicznej. Podstawą opracowania planu jest:

Analiza perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa, której zadaniem jest wyjaśnienie trendów i czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;

Analiza pozycji konkurencji, której zadaniem jest określenie, jak konkurencyjne są usługi świadczone przez przedsiębiorstwo i co przedsiębiorstwo może zrobić, aby poprawić wyniki

Pracuj w konkretnych obszarach, jeśli we wszystkich rodzajach działań będziesz kierować się optymalnymi strategiami;

Wybór strategii w oparciu o analizę perspektyw przedsiębiorstwa w różnych rodzajach działalności i określenie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działalności pod kątem jej efektywności i dostępności zasobów;

Analiza obszarów dywersyfikacji działalności, poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych działań i określenie oczekiwanych rezultatów.

Wybierając strategię, należy pamiętać, że nowe strategie zarówno w tradycyjnych branżach, jak i w nowych obszarach działalności muszą odpowiadać zgromadzonemu potencjałowi przedsiębiorstwa.

Rysunek 1 – Schemat planowania długoterminowego

W systemie planowania długoterminowego (rys. 1) cele przekładają się na programy działania, budżety (plan roczny) i plany zysków opracowane dla każdego z głównych działów przedsiębiorstwa. Następnie te jednostki realizują programy i budżety oraz określają odchylenia rzeczywistych wyników od planowanych.

Rysunek. 2- Schemat planowania strategicznego

Jak widać na schemacie (ryc. 2), perspektywy i cele są ze sobą powiązane, aby opracować strategię. Aktualne programy (budżety) kierują pionami operacyjnymi przedsiębiorstwa w ich codziennej pracy, mającej na celu zapewnienie bieżącej rentowności; programy strategiczne i budżety stanowią podwaliny pod przyszłą rentowność, co wymaga stworzenia specjalnego systemu realizacji opartego na zarządzaniu projektami.

Systemy planowania długoterminowego stosowane są w 70-80% największych japońskich korporacji, gdzie planowanie zorganizowane jest w następujący sposób:

1) wybiera się 5-10 kluczowych strategii i wokół nich tworzy się długoterminową politykę rozwoju;

2) jednocześnie przyjmuje się plany średniookresowe mające na celu połączenie strategii w jedną całość i powiązanie ich z alokacją środków;

3) najwyższe kierownictwo określa cele dla każdego pionu, a to ostatnie opracowuje ilościowe plany osiągnięcia tych celów metodą oddolną.

Plan strategiczny wyraża się w strategii przedsiębiorstwa. Zawiera decyzje dotyczące obszarów działania i wyboru nowych kierunków. Potrafi wymienić główne projekty i ustalić ich priorytety. Jest rozwijany na wyższym szczeblu kontroli. Zazwyczaj plan strategiczny nie zawiera wskaźników ilościowych.

Planowanie średnioterminowe i budżetowe

Plany średnioterminowe obejmują najczęściej okres pięcioletni, gdyż jest to najwygodniejszy sposób na aktualizację aparatury produkcyjnej oraz asortymentu produktów i usług. Formułują główne zadania na określony okres, np. strategię produkcyjną przedsiębiorstwa jako całości i każdego działu (przebudowa budynku, rozwój nowych produktów i poszerzanie asortymentu);

Strategia sprzedaży usług (pozyskiwanie nowych klientów, tj. wejście na nowe rynki, doskonalenie obsługi i inne działania sprzyjające zwiększeniu sprzedaży); strategia finansowa (wielkość i kierunki inwestycji kapitałowych, źródła finansowania, struktura portfela papierów wartościowych);

Polityka personalna (skład i struktura personelu, jego przygotowanie i wykorzystanie);

Określanie wielkości i struktury niezbędnych zasobów oraz form zaopatrzenia materiałowo-technicznego. Plany średniookresowe przewidują rozwój w określonej kolejności działań zmierzających do osiągnięcia celów określonych w długoterminowym programie rozwoju.

Bieżące planowanie odbywa się poprzez szczegółowe opracowanie (zwykle na rok) planów operacyjnych całej firmy i jej poszczególnych działów, w szczególności programów marketingowych, planów badań naukowych, planów produkcji i logistyki.

Głównymi ogniwami obecnego planu przedsiębiorstwa są plany kalendarzowe (miesięczne, kwartalne, półroczne), które stanowią szczegółową specyfikację celów i zadań wyznaczonych w planach długo- i średnioterminowych. Plany rozkładów jazdy sporządzane są na podstawie informacji o dostępności zamówień wstępnych (rezerwacji), ich dostępności, tj. dostępność pokoi - dla hotelu. Plany kalendarzowe przewidują wydatki na przebudowę istniejących obiektów, wymianę sprzętu, budowę nowych przedsiębiorstw i szkolenie personelu serwisowego.

Realizacja planów operacyjnych odbywa się poprzez system budżetów, czyli planów finansowych, które zazwyczaj sporządzane są na okres roczny lub krótszy dla każdego oddziału – centrum zysku, a następnie konsolidowane w jeden budżet, czyli plan finansowy przedsiębiorstwo.

Dzięki prognozowaniu finansowemu i planowaniu finansowemu menadżer biznesowy jest w stanie określić przyszłe potrzeby finansowe przedsiębiorstwa i określić cele, których osiągnięcie pomoże utrzymać zaplanowany poziom rentowności. Jeśli prognoza wskazuje na brak środków, dyrektor ma możliwość powiedzenia, kiedy i ile pieniędzy będzie potrzebować firma. Jest to konieczne w celu ustalenia polityki finansowej i kredytowej, jaką należy prowadzić, aby skutecznie rozwiązać powierzone firmie problemy.

Opracowanie szczegółowego budżetu pozwala firmie porównać rzeczywiste wyniki z planowanymi wynikami. Porównanie to dokonywane jest co miesiąc, a obowiązkiem dyrektora finansowego jest identyfikacja i korekta wszelkich większych odchyleń od poziomu prognozy.

Proces opracowywania budżetu przedsiębiorstwa rozpoczyna się od utworzenia komisji budżetowej. Na czele komisji stoi zwykle Dyrektor Generalny, a w jej skład wchodzą szefowie wszystkich głównych departamentów.

Opracowanie budżetu wymaga zbadania zewnętrznych i wewnętrznych warunków ekonomicznych organizacji, z których częścią są możliwe zmiany w polityce inflacyjnej kraju w najbliższej przyszłości.

Rynek należy badać pod kątem zmian popytu wywołanych zwiększoną konkurencją ze strony nowo otwieranych przedsiębiorstw.

Podziały funkcjonalne dzielą się na dwie kategorie: przychody i wydatki. Oddziały prezentują swoje sprawozdania finansowe za okresy ubiegłe. Informacje te stanowią podstawę do przygotowania budżetu na nadchodzący okres.

Organizacyjne formy planowania wewnątrzzakładowego

Wcześniej proces organizacyjny centralnego planowania dla większości największych firm odbywał się „od góry do dołu”. Oznacza to, że na najwyższym szczeblu kontroli opracowano wytyczne planistyczne, w których określono cele, główne kierunki i główne zadania rozwoju przedsiębiorstwa oraz podjęto próby powiązania wszystkich ogniw mechanizmu produkcyjnego.

Następnie na niższych poziomach kontroli cele te i zadania zostały określone w odniesieniu do działań każdego działu. Jest to planowanie czysto technologiczne, ustalenie proporcji i wolumenu świadczonych usług. Po odpowiedniej koordynacji celów planu z konkretnymi wykonawcami plany zostały ostatecznie zatwierdzone przez wyższą kadrę kierowniczą.

Aby móc poprawnie określić cele i zadania każdego działu, wyższa kadra kierownicza musiała dysponować danymi na temat statusu i rozwoju każdego działu oraz każdej usługi świadczonej przez przedsiębiorstwo. Dane te zazwyczaj zawarte są w programach marketingowych, które stanowią podstawę do opracowania planów we wszystkich działach.

Aparat realizujący planowanie wewnątrzfirmowe obejmował jednostki funkcjonalne na różnych poziomach kontroli. Najwyższy poziom systemu planowania tworzą Komitety podlegające Radzie Dyrektorów. W niektórych spółkach są to Komitety Planowania, w innych – Komitety Rozwoju lub Centralna Kontrola Rozwoju. Z reguły byli to przedstawiciele najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, którzy przygotowują decyzje dotyczące najważniejszych problemów strategii i polityki przedsiębiorstwa, pełnią funkcje techniczne, koordynacyjne i analityczne oraz uczestniczą w formułowaniu głównych celów i celów przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. Przygotowane przez nich rekomendacje zostały przekazane Radzie Dyrektorów do rozpatrzenia, a po zatwierdzeniu zostały ujęte w formie konkretnych działań w długoterminowym planie rozwoju przedsiębiorstwa.

Kolejnym ogniwem aparatu planistycznego była centralna służba planowania, której funkcje obejmowały opracowywanie planów wieloletnich i bieżących, korygowanie i wyjaśnianie planowanych wskaźników. Sporządzała formularze dokumentacji planistycznej i doradzała kierownictwu wyższego szczebla w kwestiach planistycznych.

Prawie wszystkie duże firmy posiadały usługi centralnego planowania. Jednak organizacyjnie i strukturalnie usługa centralna może być budowana na różne sposoby i różnić się charakterem realizowanych funkcji. W niektórych spółkach funkcje centralnej służby planowania pełniły działy planowania zlokalizowane w innych służbach centralnych. W innych spółkach lub w poszczególnych przedsiębiorstwach funkcje planistyczne pełniły służby planowania i kontroli operacyjnej i bieżącej, których zadaniem było sporządzanie planów na dzień, tydzień, miesiąc, kwartał, pół roku, rok, uwzględniając pod uwagę te ograniczenia, które wynikają z ogólnych celów korporacyjnych.

Praktyka pokazuje, że nasiliła się tendencja do planowania orientacyjnego, stosowana już w rosyjskich przedsiębiorstwach, gdzie plany sporządzane są z reguły na wydziałach produkcyjnych.

Według niektórych danych około 2/3 amerykańskich firm planuje oddolnie, 1/3 opiera się na interakcji wszystkich poziomów kontroli, a planowanie odgórne w ogóle nie istnieje. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plany opracowane przez jednostki operacyjne podlegają ocenie centralnego biura planowania, biura stosunków pracy, a następnie zarządu pod przewodnictwem głównego administratora. Po zatwierdzeniu przez Zarząd plan nabiera charakteru dyrektywnego.

W firmach angielskich tworzenie planów dominuje także w działach funkcjonalnych, gdzie przygotowywany jest wstępny plan. Dział planowania (serwis) firmy opracowuje wytyczne, które są wysyłane do jednostek funkcjonalnych, aby uwzględnić jej wskaźniki przy sporządzaniu wstępnego planu. Tutaj, podobnie jak w firmach amerykańskich, planowanie opiera się na zasadzie „wykonawca planuje”.

Proces podejmowania decyzji strategicznych w japońskich firmach odbywa się albo „odgórnie”, albo jest powiązany wyższym i niższym poziomem kontroli.

W japońskich firmach innowacje często wprowadzane są odgórnie. Jednocześnie taktyki operacyjne są zwykle opracowywane przez dział zarządzania personelem, a podejmowanie decyzji ma charakter grupowy.

Centralny dział planowania odgrywa w firmach japońskich znacznie ważniejszą rolę niż w amerykańskich. Zwykle plan opracowuje dział planowania. Przygotowany przez dział planowania plan jest weryfikowany przez komitet zarządzający, a ostateczną decyzję podejmuje komitet zarządzający i prezes spółki, który jest jednocześnie dyrektorem naczelnym. W firmach japońskich wynika to w dużej mierze z faktu, że stopień ich dywersyfikacji jest mniejszy niż w przypadku firm amerykańskich i brytyjskich.

Komitet zarządzający w japońskich spółkach jest najważniejszym grupowym organem decyzyjnym, zlokalizowanym na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej. Charakterystyczne jest, że w japońskich firmach plany długoterminowe rzadko są przedstawiane Radzie Dyrektorów do rozpatrzenia.

Ponieważ większość członków Zarządu to stali pracownicy japońskich spółek, powielanie decyzji podejmowanych przez komitet zarządzający nie wydaje się konieczne.

Organizacja procesu planowania w różnych przedsiębiorstwach ma swoje własne cechy charakterystyczne ze względu na różnice w strukturze organizacyjnej kontroli jako całości oraz charakterze procesu produkcyjnego i technicznego. Różnice te dotyczą zarówno harmonogramu okresów planistycznych, jak i samej procedury planistycznej, a także funkcji poszczególnych działów zajmujących się zagadnieniami planistycznymi. Opracowując plany długoterminowe, przedsiębiorstwa często ustalają różne okresy planowania, a także różne warunki dla różnych typów planów (na przykład 15-letni okres dla planu badawczo-rozwojowego i siedmioletni dla planu strategicznego). .

Podsumowując to, co zostało powiedziane, możemy stwierdzić, że planowanie wewnątrzzakładowe w przedsiębiorstwie przekształca się w specjalny obszar działalności gospodarczej, obiektywnie niezbędny na obecnym poziomie uspołecznienia przedsiębiorstwa.

2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w systemie planowania

2.1 Struktura przedsiębiorstwa jako podstawa planowania jego działalności

Struktura zarządzania organizacją lub struktura zarządzania organizacją (OMS) to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle powiązane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ informacji i decyzje zarządcze), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych.

Strukturę zarządzania rozumie się jako uporządkowany zbiór stale powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako jednej całości. OSU definiuje się także jako formę podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach której realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji, mających na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z tych stanowisk struktura zarządzania jest przedstawiana w postaci systemu optymalnego podziału obowiązków funkcjonalnych, praw i odpowiedzialności, porządku i form interakcji pomiędzy tworzącymi ją organami zarządzającymi a osobami w nich pracującymi.

Na efektywność i efektywność struktury organizacyjnej wpływają:

1) rzeczywiste relacje zachodzące między ludźmi a ich pracą. Znajduje to odzwierciedlenie w schematach organizacyjnych i obowiązkach służbowych;

2) aktualne polityki i praktyki zarządzania, które wpływają na ludzkie zachowanie;

3) uprawnienia i funkcje pracowników organizacji na różnych poziomach zarządzania (niższy, średni, wyższy).

Dzięki umiejętnemu połączeniu tych trzech czynników można stworzyć racjonalną strukturę w organizacji, w której istnieje realna i korzystna szansa na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności produkcji.

Struktura organizacyjna konkretnego przedsiębiorstwa jest kombinacją różnych typów departamentalizacji. Prostota i przejrzystość działania powinna zapewniać jego zrozumienie przez otoczenie, minimalizować koszty i orientować członków organizacji na rezultaty działań, a nie na włożony wysiłek. Optymalna struktura organizacyjna stwarza korzystne warunki dla procesu podejmowania decyzji zarządczych, w tym planowania, a jej stabilność sprawia, że ​​organizacja jest trwała, a jednocześnie pozwala skutecznie reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.

Struktura zarządzania, jako element planowania działalności przedsiębiorstwa, podlega wielu wymaganiom, które odzwierciedlają jej kluczowe znaczenie dla zarządzania. Są one uwzględnione w zasadach kształtowania struktury zarządzania, której rozwój był tematem wielu prac autorów krajowych w okresie przedreformacyjnym. Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób:

1) Struktura organizacyjna zarządzania musi przede wszystkim odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a zatem być podporządkowana produkcji i jej potrzebom;

2) należy zapewnić optymalny podział pracy pomiędzy organami zarządzającymi a poszczególnymi pracownikami, zapewniający twórczy charakter pracy i normalny nakład pracy, a także odpowiednią specjalizację;

3) utworzenie struktury zarządczej powinno wiązać się z określeniem uprawnień i obowiązków każdego pracownika i organu zarządzającego, z utworzeniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi;

4) pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej strony konieczne jest prowadzenie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości;

5) struktura organizacyjna zarządzania jest zaprojektowana tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące poziomu centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia niezależności i zakresu kontrola liderów i menedżerów. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych warunkach społeczno-kulturowych, nie gwarantują pożądanego rezultatu.

Realizacja tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia przy tworzeniu (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wielu różnych czynników wpływających na strukturę organizacyjną zarządzania.

Głównym czynnikiem wyznaczającym możliwe kontury i parametry struktury zarządzania jest sama organizacja. Wiadomo, że organizacje różnią się pod wieloma względami. Różnorodność organizacji w Federacji Rosyjskiej determinuje różnorodność podejść do budowania struktur zarządzania. Podejścia te są odmienne w organizacjach komercyjnych i non-profit, dużych, średnich i małych, zlokalizowanych na różnych etapach cyklu życia, mających różne poziomy podziału i specjalizacji pracy, jej współpracy i automatyzacji, hierarchiczne i „płaskie”, a więc NA. Jest oczywiste, że struktura zarządzania w dużych przedsiębiorstwach jest bardziej złożona niż w małej firmie, gdzie wszystkie funkcje zarządcze są czasami skupione w rękach jednego lub dwóch członków organizacji (zwykle menedżera i księgowego), gdzie: w związku z tym nie ma potrzeby projektowania formalnych parametrów konstrukcyjnych. Wraz ze wzrostem organizacji, a tym samym wielkością pracy zarządczej, rozwija się podział pracy i powstają wyspecjalizowane jednostki (na przykład w zakresie zarządzania personelem, produkcją, finansami, innowacjami itp.), których skoordynowana praca wymaga koordynacji i kontroli . Konieczne staje się zbudowanie formalnej struktury zarządzania, w której role, relacje, uprawnienia i poziomy są jasno określone.

Na kształtowanie się struktury zarządzania wpływają zmiany form organizacyjnych, w jakich funkcjonują przedsiębiorstwa. Zatem, gdy firma staje się częścią dowolnego stowarzyszenia, na przykład stowarzyszenia lub koncernu, następuje redystrybucja funkcji zarządczych (niektóre funkcje są oczywiście scentralizowane), dlatego zmienia się struktura zarządzania firmą. Jednak nawet jeśli przedsiębiorstwo pozostanie niezależne i niezależne, ale stanie się częścią organizacji sieciowej, która przejściowo jednoczy szereg powiązanych ze sobą przedsiębiorstw (najczęściej po to, aby wykorzystać sprzyjającą sytuację), musi dokonać szeregu zmian w swojej strukturze zarządzania . Wynika to z konieczności wzmocnienia funkcji koordynacyjnych i dostosowania się do systemów zarządzania innych spółek wchodzących w skład sieci.

Ważnym czynnikiem w kształtowaniu struktur zarządczych jest poziom rozwoju technologii informatycznych w przedsiębiorstwie. Ogólna tendencja do decentralizacji „elektronicznej inteligencji”, czyli do zwiększania liczby komputerów osobistych przy jednoczesnym rozszerzaniu wykorzystania sieci lokalnych na poziomie przedsiębiorstwa, prowadzi do wyeliminowania lub zmniejszenia nakładu pracy dla szeregu funkcji na średnim i niższym poziomie. Dotyczy to przede wszystkim koordynowania pracy podległych jednostek, przekazywania informacji i podsumowywania wyników poszczególnych pracowników. Bezpośrednim skutkiem wykorzystania sieci lokalnych może być rozszerzenie sfery kontroli menedżerów przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy pionami organizacji wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne i macierzowe.

Liniowa struktura zarządzania organizacją Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Przy strukturze liniowej na czele ogniwa produkcyjnego na każdym szczeblu stoi menadżer – jeden dowódca, który realizuje wszystkie funkcje zarządcze i raportuje wszystkie kwestie przełożonemu. W ten sposób rozwija się pionowe podporządkowanie menedżerów różnych szczebli (liniowych), którzy jednocześnie realizują zarządzanie administracyjne i funkcjonalne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 1).

Tabela 1 Zalety i wady struktury liniowej

Struktura ta jest typowa dla małych przedsiębiorstw, gdzie zakres spraw do rozwiązania jest niewielki, a połączeń produkcyjnych jest niewiele. Gdy skala produkcji jest większa, zwiększa się zakres rozwiązywanych problemów, wzrasta poziom techniczny i organizacyjny, struktura liniowa okazuje się nieefektywna, ponieważ menedżer nie może wiedzieć wszystkiego i dlatego nie może dobrze zarządzać.

Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania organizacją polega na tym, że wykonywanie określonych funkcji w określonych zagadnieniach jest przypisane specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonego rodzaju czynności.

Wykonawcy są w podwójnym podporządkowaniu. Tym samym pracownik ma obowiązek stosować się jednocześnie do poleceń swojego przełożonego i specjalisty funkcjonalnego. Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania menedżer liniowy ma możliwość większego zajęcia się kwestiami zarządzania operacyjnego, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania specjalnych problemów. Jednak polecenia zarządcze pochodzą z wielu usług funkcjonalnych do jednej jednostki produkcyjnej lub do jednego wykonawcy, w związku z czym pojawia się problem wzajemnej koordynacji tych poleceń, co stwarza pewne trudności. Ponadto zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców za wypełnianie swoich obowiązków.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady (tabela 2).

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.

Tabela 2 Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Zalety

Wady

1. Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

2. zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw specjalnych;

3. standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;

4. eliminacja powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych;

5. zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.

1. Nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;

2. trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

3. pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;

4. długotrwała procedura decyzyjna;

5. stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania (personelem).

Specjaliści tworzą centralę podległą kierownictwu, która przygotowuje dla nich dane w celu kompetentnego rozwiązywania specjalnych problemów. W tym przypadku organy funkcjonalne podlegają kierownikowi liniowemu. Ich zamówienia przekazywane są jednostkom produkcyjnym dopiero po uzgodnieniu z tymi ostatnimi. Dzięki temu możliwe jest bardziej kompetentne rozwiązywanie problemów. Jednak w przypadku liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania obciążenie kierownika liniowego, który musi pełnić rolę pośrednika między usługami funkcjonalnymi a podległymi mu jednostkami produkcyjnymi, gwałtownie wzrasta. Odbiera przepływy informacji z podległych działów, przydziela zadania służbom funkcjonalnym, opracowuje decyzje i wydaje polecenia od góry do dołu.

Obecnie struktura centrali w przemyśle odgrywa wiodącą rolę. Podstawą tej struktury jest zarządzanie liniowe. Rola organów funkcjonalnych różni się w zależności od szczebla zarządzania. Im wyższy poziom, tym większą rolę odgrywają narządy funkcjonalne. Na poziomie zarządzania zakładem wpływ usług funkcjonalnych jest nieznaczny, ale na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem wykonują one ogromną ilość pracy związanej z planowaniem, technicznym przygotowaniem produkcji i opracowywaniem decyzji zarządczych.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje pozytywne i negatywne strony (tabela 3).

Tabela 3 Zalety i wady struktury liniowo-funkcjonalnej

Macierzowa struktura zarządzania organizacją

Struktura macierzowa łączy w sobie dwa rodzaje struktur: liniową i programową. Tablica zbudowana jest w układzie pionowym (konstrukcja liniowa) dla poszczególnych obszarów działalności (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż). Odbywa się poziome (struktura programowo-docelowa) zarządzanie programami, projektami i tematami. Przy ustalaniu powiązań poziomych powołuje się kierownika programu lub projektu i jego zastępców do poszczególnych tematów, wyznacza odpowiedzialnego dyrektora w każdej wyspecjalizowanej jednostce i organizuje specjalną służbę zarządzania programem.

Pracę zapewnia tworzenie docelowych jednostek, w których czołowi specjaliści jednoczą się, aby wspólnie rozwijać program. Kierownik programu określa, co i kiedy należy zrobić, a kto i w jaki sposób wykona tę lub inną pracę, decyduje kierownik liniowy.

Tym samym macierzowa struktura zarządzania uzupełniła liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną o nowe elementy. Stworzyło to jakościowo nowy kierunek w rozwoju form zarządzania ukierunkowanych na program i problem. Formy te przyczyniają się do wzrostu inicjatywy twórczej menedżerów w zwiększaniu efektywności produkcji. Macierzowe struktury zarządzania ułatwiają restrukturyzację produkcji w oparciu o najnowsze procesy technologiczne i bardziej produktywne urządzenia. Struktura macierzowa ma swoje zalety i wady (tabela 4).

Podobne dokumenty

    Pojęcie i zasady budowy organizacyjnej struktury zarządzania, znaczenie tej kategorii zarządzania w działalności przedsiębiorstwa. Klasyfikacja i rodzaje struktur zarządzania, cele i zadania ich tworzenia, istniejące problemy i rozwiązania.

    praca na kursie, dodano 02.10.2014

    Teoretyczne podstawy tworzenia, analiza i ocena struktury organizacyjno-zarządczej przedsiębiorstwa Health-M LLC, jej istota, rodzaje i zasady konstrukcji. Opracowanie rekomendacji dotyczących ulepszenia struktury organizacyjnej tego przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 23.10.2010

    Pojęcie organizacji, zadania i funkcje organizacji. Formy i struktury zarządzania organizacją. Zasady kształtowania struktury zarządzania organizacją, ich klasyfikacja oraz główne rodzaje, zalety i wady, sposoby rozwoju i doskonalenia.

    streszczenie, dodano 10.09.2009

    Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem i zasady jej kształtowania, rodzaje; proces projektowania, analiza i kryteria wydajności na przykładzie OJSC „Selmash-Uryupinsk”: charakterystyka przedsiębiorstwa, ocena wskaźników finansowych i ekonomicznych.

    praca magisterska, dodana 11.02.2011

    Pojęcie organizacji. Zarządzanie personelem jako część organizacji. Relacje organizacyjne w strukturze zarządzania. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej rodzaje. Biurokratyczne struktury zarządzania. Liniowa struktura zarządzania organizacją.

    praca na kursie, dodano 07.08.2008

    Pojęcie struktury organizacyjnej organizacji. Klasyfikacja i charakterystyka biurokratycznych i organicznych (adaptacyjnych) struktur zarządzania organizacją. Analiza mechanizmu powstawania i rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

    praca na kursie, dodano 24.12.2010

    Zasady konstruowania struktur zarządzania organizacją. Pojęcie, rodzaje i klasyfikacja struktur zarządzania organizacją, ich zalety i wady. Działania mające na celu poprawę struktury zarządzania organizacyjnego przedsiębiorstwa ZAO Tirotex.

    praca na kursie, dodano 16.12.2010

    Wymagania, zasady kształtowania, cechy szczególne struktury organizacyjnej aparatu kierowniczego przedsiębiorstw budowy maszyn. Cele, zadania, regulacje prawne, poziom niezależności, organy Szwajcarskiego Banku Narodowego.

    praca na kursie, dodano 23.11.2009

    Pojęcie, istota i rodzaje struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Charakterystyka stacji obsługi Garaż. Analiza struktury organizacyjnej w świetle strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Metody zarządzania personelem, planowanie personelu.

    praca na kursie, dodano 28.05.2017

    Rodzaje struktur zarządzania organizacją i podstawowe zasady ich budowy. Struktury produkcyjne i dynamika głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych mieszkalnictwa i usług komunalnych. Projekt i uzasadnienie wyboru struktury organizacyjnej.

Tematyka testów: 1. Struktura organizacyjna prognozowania w Federacji Rosyjskiej. 2. Struktura organizacyjna planowania Federacji Rosyjskiej. 3. Prognozy pesymistyczne i optymistyczne. Przykłady i ich rola w planowaniu gospodarki państwa. 4. Treść długoterminowej strategii rozwoju społeczno-gospodarczego Rosji. 5. Współczesne tło prognostyczne Rosji. 6. Globalne modele prognostyczne rozwoju człowieka. 7. Struktura organizacyjna systemu planowania państwa. 8. Perspektywy rozwoju gospodarki światowej (opcje prognoz). 9. Prognozy rozwoju i prognozy na przyszłość. 10. Rola planowania w gospodarce państwa. Przykłady planów. Wymagania dotyczące testu: komputerowa wersja tekstu, obecność treści, wstęp, część główna z akapitami, zakończenie i spis piśmiennictwa. Objętość pracy co najmniej 10 stron, czcionka 14, interlinia 1, formatowanie według szerokości tekstu, wcięcie 1,5 cm Streszczenie musi składać się ze strony tytułowej, spisu treści, wstępu, części głównej, zakończenia, bibliografii i załączników (tabele , cyfry itp.). W treści podano kolejno nazwy akapitów streszczenia, wskazując strony, od których zaczyna się każdy akapit. We wstępie formułuje się istotę badanego problemu, uzasadnia wybór tematu, określa jego wagę i aktualność, wskazuje cel i zadania abstraktu oraz charakteryzuje wykorzystaną literaturę. Część zasadniczą podzielono na rozdziały i akapity (rozdziały i podrozdziały), które przybliżają główne zagadnienia tematu pracy. Podsumowując, wyniki są podsumowywane lub formułowany jest uogólniony wniosek na temat eseju. Krótki wytyczne o pisaniu testu Test musi mieć strukturę i składać się z: - treści; - wstęp; - część główna z tytułem (podzielona na akapity z tytułami); - wnioski; - wykaz bibliograficzny zgodny z GOST, obejmujący tylko te źródła, które w jakiś sposób biorą udział w pisaniu testu, co potwierdzają odpowiednie referencje. Źródła wymienione w bibliografii muszą być powołane w tekście pracy. Materiał musi być przedstawiony logicznie i spójnie; niedopuszczalne jest dosłowne, mechaniczne przepisywanie tekstu z wykorzystanej literatury, za wyjątkiem cytatów, do których należy dołączyć link do źródła. Każdy akapit powinien kończyć się wnioskiem (logicznym wynikiem rozumowania, wnioskiem). Na podstawie tych kluczowych wniosków możliwa jest rozmowa z nauczycielem, podczas której uczeń musi udzielić ustnych wyjaśnień, uwag i wykazać się umiejętnością obrony swojego stanowiska.

Aparat planowych pracowników w przedsiębiorstwie działa w formie odpowiedniej struktura organizacyjna, który ustawia wymagana ilość personel planistyczny i jego podział pomiędzy działy aparatu zarządzania, ustala skład organów planistycznych, reguluje powiązania liniowe, funkcjonalne i informacyjne pomiędzy planistami a działami, ustala prawa, obowiązki i odpowiedzialność planistów, określa wymagania dotyczące ich poziomu zawodowego itp. .

Planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa jako integralna część procesu zarządzania przedsiębiorstwem może mieć następujące elementy formy organizacyjne:

  • - scentralizowana forma planowania;
  • - zdecentralizowana forma planowania.

Na podstawie tych formularzy budowany jest system organów planistycznych konkretnego podmiotu gospodarczego.

W towarzystwie funkcje centralnego planowania pod kierownictwem najwyższego szczebla tworzona jest specjalna służba planowania, na przykład dział planowania i kontroli. Podlega bezpośrednio dyrektorowi lub zastępcy dyrektora, opracowuje plany długoterminowe i bieżące oraz monitoruje postęp ich realizacji.

Na system scentralizowany planowaniem, łatwiej jest koordynować pracę powiązanych ze sobą działów firmy. Jednak wraz ze wzrostem skali jej działalności i intensyfikacją procesu dywersyfikacji planowanie pracy z jednego centrum staje się niemożliwe.

Na zdecentralizowana forma planowanie wewnątrzfirmowe, charakterystyczne dla dużych organizacji, prace planistyczne prowadzone są na trzech poziomach. Na szczeblu wyższej kadry kierowniczej firma posiada centralną służbę planowania, która opracowuje wyłącznie plany długoterminowe. Każdy dział produkcyjny posiada własny dział planowania, który opracowuje aktualny plan dla kompleksu swoich przedsiębiorstw. W każdym przedsiębiorstwie funkcjonuje dział planowania i kontroli produkcji, który zajmuje się bieżącym planowaniem harmonogramów technicznych, ekonomicznych i operacyjnych.

Oddział- to jest duże Stowarzyszenie Produkcyjne, który obejmuje przedsiębiorstwa dwóch poziomów. Poziom pierwszy to przedsiębiorstwa o wysokim stopniu specjalizacji, produkujące półprodukty. Dostarczają produkty do zakładów montażowych drugiego rzędu, w których wytwarzany jest produkt końcowy.

Każde przedsiębiorstwo podchodzi do wyboru struktury planowania organizacyjnego ściśle indywidualnie. Można jednak wyróżnić szereg cech determinujących konstrukcję struktury organizacyjnej planowania.

1. Organizacja planowanych prac zależy w dużej mierze od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa.

Mała firma ma najprostsza konstrukcja zarządzanie, dlatego każdy pracownik musi pełnić kilka funkcji.

Dyrektor(zwykle główny właściciel) pełni funkcje wyznaczania zadań w zakresie planowania strategicznego, bieżącego i operacyjnego, a także organizowania działań grupowych, kontroli i motywacji pracy. Ponadto często trzeba pełnić funkcje menedżera ds. marketingu, promującego swój produkt na rynku i reklamującego go, a także menedżera ds. Personalnych itp.

Główny księgowy, Oprócz bezpośrednich obowiązków związanych z rozliczaniem działalności gospodarczej i prowadzeniem bilansu, musi także pełnić funkcje związane z analizą i planowaniem działalności finansowo-ekonomicznej związanej z oszczędnościami kosztów, przepływami finansowymi i efektywnym wykorzystaniem zasobów.

Kierownik produkcji, Z reguły łączy swoje bezpośrednie funkcje produkcyjne z zaopatrzeniem w surowce, sprzedażą produktów, zaopatrzeniem produkcji w sprzęt, narzędzia i rekrutacją.

W średnim biznesie główny przedsiębiorca (lub dyrektor generalny) deleguje już realizację niektórych funkcji planistycznych odpowiednim menedżerom: marketing, zarządzanie finansami i ekonomią, produkcja, zarządzanie personelem itp. Specjaliści posiadający wiedzę nt. nowoczesna technologia zarządzanie, podejmowanie decyzji i biznes. Jednak same grupy zarządzania funkcjonalnego są nieliczne.

W dużych firmach usługi planowania obejmują wielkość od jednej lub dwóch do 100 osób. Duże usługi planistyczne obejmują zarówno profesjonalnych planistów, jak i personel techniczny. Do organizacji pracy dużych służb planistycznych potrzebne jest stanowisko administratora, który koordynuje proces planowania: ustala porządek i kontroluje przygotowanie dokumentacji planistycznej, organizuje spotkania zawodowe, sporządza i rozprowadza dokumenty końcowe tych spotkań itp. Ostatnio, w związku z tworzeniem centralnych ośrodków zarządzania w dużych oddziałach organizacji i ogólną tendencją do decentralizacji planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, charakterystyczna stała się redukcja nadmiernie rozbudowanych usług centralnego planowania do 20-25 osób.

Aparatura realizująca planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa charakterystyczny dla praktyki krajowej, obejmuje jednostki funkcjonalne na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Można rozpatrywać najwyższy poziom systemu planowania Rada Dyrektorów który podejmuje decyzje w najważniejszych kwestiach strategii i taktyki przedsiębiorstwa.

Usługi planowania funkcjonalnego w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach działy planowania i finansów są wyodrębnione w niezależne piony podległe zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (a także dział marketingu dyrektorowi handlowemu); dyrektor techniczny- wydział produkcyjny) (ryc. 1.3 i ryc. 1.4).


Ryż. 1.4 Funkcje głównych przedmiotów planowania w przedsiębiorstwie

W praktyce krajowej zarządzanie pracami planowania gospodarczego w przedsiębiorstwie, mające na celu organizację racjonalnej działalności gospodarczej, identyfikowanie i wykorzystanie rezerw produkcyjnych, odbywa się przez dział planowania i ekonomii (PED). Organizuje również kompleksową analizę ekonomiczną działalności przedsiębiorstwa, bierze udział w opracowywaniu środków przyspieszających tempo wzrostu wydajności pracy, efektywnego wykorzystania mocy produkcyjnych, materiałowych i zasoby pracy, zwiększając opłacalność produkcji. Do najważniejszych zadań PEO należy także organizacja i doskonalenie rachunkowości ekonomicznej produkcji, kształtowanie cen produktów i usług przedsiębiorstwa.

Dział planowania gospodarczego współpracuje z niemal wszystkimi działami przedsiębiorstwa, a także wszystkimi działami głównymi, pomocniczymi i serwisowymi.

Przykłady typowych testów domowych. Kolokwia i zadania na okres międzysesyjny dla licencjatów. Ocenie podlegają wyłącznie prace napisane na podstawie materiałów współczesnych z lat bieżących lub poprzednich. Tematyka testów: 1. Struktura organizacyjna prognozowania w Federacji Rosyjskiej. 2. Struktura organizacyjna planowania Federacji Rosyjskiej. 3. Prognozy pesymistyczne i optymistyczne. Przykłady i ich rola w planowaniu gospodarki państwa. 4. Treść długoterminowej strategii rozwoju społeczno-gospodarczego Rosji. 5. Współczesne tło prognostyczne Rosji. 6. Globalne modele prognostyczne rozwoju człowieka. 7. Struktura organizacyjna systemu planowania państwa. 8. Perspektywy rozwoju gospodarki światowej (opcje prognoz). 9. Prognozy rozwoju i prognozy na przyszłość. 10. Rola planowania w gospodarce państwa. Przykłady planów. Wymagania dotyczące testu: komputerowa wersja tekstu, obecność treści, wstęp, część główna z akapitami, zakończenie i spis piśmiennictwa. Objętość pracy minimum 10 stron, czcionka 14, interlinia 1, sformatowana na szerokość tekstu, wcięcie 1,5 cm.

Napisanie systemu ekspertowego w języku Turbo-Prolo

StanowiskoDla: stworzyć system ekspercki gatunków drewna

Teoria:

Struktura systemów ekspertowych

Aby przeprowadzić kryminalistykę, program komputerowy musi być w stanie rozwiązywać problemy poprzez logiczne wnioskowanie i uzyskiwać w miarę wiarygodne wyniki. Program musi mieć dostęp do systemu faktów zwanego bazą wiedzy.

Program musi także podczas konsultacji wyciągać wnioski z informacji dostępnych w bazie wiedzy. Niektóre systemy ekspertowe mogą również wykorzystywać nowe informacje dodane podczas konsultacji. System ekspertowy można zatem przedstawić jako składający się z trzech części:

1. Bazy wiedzy (KB).

2. Mechanizm wyjściowy (SN).

3. System interfejsów (SPI).

Baza wiedzy jest centralną częścią systemu ekspertowego. Zawiera reguły opisujące zależności lub zjawiska, metody i wiedzę służące rozwiązywaniu problemów w zakresie stosowania systemu. Można myśleć o bazie wiedzy jako składającej się z wiedzy opartej na faktach i pełnej krajów, które są używane do reprezentowania innej wiedzy. Oświadczenie „John Kennedy był 35. prezydentem Stanów Zjednoczonych” - prawdziwy przykład wiedza. „Jeśli boli Cię głowa, weź dwie tabletki cytramonu” - przykład wiedzy do wnioskowania. Sama baza wiedzy zwykle znajduje się na dysku lub innym nośniku danych.

Mechanizm wyjściowy zawiera zasady i reguły działania. Silnik wnioskowania „wie” jak korzystać z bazy wiedzy, aby można było wyciągnąć rozsądne wnioski z zawartych w niej informacji.

Kiedy ekspert systemowy zadaje pytanie, silnik wnioskowania wybiera, w jaki sposób zastosować reguły bazy wiedzy, aby rozwiązać problem, o którym mowa. W efekcie silnik wnioskowania uruchamia system ekspercki, określając, które reguły należy zdefiniować i uzyskując do nich dostęp do bazy wiedzy. Silnik wnioskowania zazwyczaj określa, kiedy znaleźć akceptowalne rozwiązanie

i przekazuje wyniki do programu interfejsu użytkownika.

Gdy pytanie wymaga wstępnego przetworzenia, dostęp do bazy wiedzy można uzyskać poprzez interfejs użytkownika. Interfejs jest częścią systemu eksperckiego wchodzącą w interakcję z użytkownikiem.

System interfejsu użytkownika odbiera informacje od użytkownika i przesyła je do użytkownika. Mówiąc najprościej, interfejs systemu musi zadbać o to, aby po opisaniu przez użytkownika zadania wszystko było gotowe niezbędne informacje otrzymane. Interfejs o formie i charakterze informacji wprowadzanych przez użytkownika, przekazuje informacje wymagane przez mechanizm wyjściowy. Gdy

Planowanie i zarządzanie działalność gospodarczaściśle powiązane ze sobą takimi funkcjami zarządzania produkcją, jak wybór celu, określenie zasobów, organizacja procesu, monitorowanie realizacji, koordynacja pracy, dostosowywanie zadań, motywowanie personelu itp. W ich realizację zaangażowanych jest wiele kategorii personelu - menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania, ekonomiści-menedżerowie, planiści-wykonawcy itp. Podstawą wyboru struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie są zwykle długoterminowe plany rozwoju, wielkości produkcji, standardy liczba i proporcje różnych kategorii personelu oraz wiele innych czynników. Przykład podporządkowania liniowego usługi gospodarcze w dużych przedsiębiorstwach można wyróżnić kolejne ogniwa strukturalne: dyrektor generalny → główny ekonomista → wydział planowania gospodarczego → wydział planowania finansowego → biuro planowania i księgowości. Przy podporządkowaniu funkcjonalnym przyznaje się prawo do podejmowania decyzji i wydawania wskazówek w odniesieniu do określonych funkcji, niezależnie od tego, kto je pełni. Dzięki liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania na każdym poziomie powstaje kompozycja usług przenikająca całe przedsiębiorstwo od góry do dołu. W gospodarce rynkowej istnieje wiele typów struktur organizacyjnych, do których powinny organicznie wpływać usługi planistyczne. Są to dywizje, produkt, matryca, projekt itp., których wybór jest określony cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Osiąganie wysokich wyników jest celem wszystkich bez wyjątku firm. Jednak bez jasno ustalonej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwo ryzykuje porażkę.

W tym artykule przeanalizujemy, jaka jest struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem i jak ją prawidłowo wybrać.

Cechy wyboru struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna jest podstawą wykonywania funkcji zarządzania przedsiębiorstwem. Rozumie się zatem jako kompozycję, podporządkowanie, interakcję i podział pracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami i całymi działami.

Mówienie w prostym języku struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zespół działów, na których czele stoją menedżerowie dyrektor generalny. Jego wybór zależy od wielu czynników:

  • wiek organizacji (im młodsza firma, tym prostsza jest jej struktura organizacyjna);
  • forma organizacyjno-prawna (JSC, LLC, przedsiębiorca indywidualny, ...);
  • pole aktywności;
  • skala firmy (liczba pracowników, działów itp.);
  • technologie wykorzystywane w pracy firmy;
  • powiązania wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Oczywiście, rozważając strukturę organizacyjną zarządzania, należy wziąć pod uwagę takie cechy firmy, jak poziomy interakcji. Na przykład, jak działy firmy współdziałają ze sobą, pracownicy z pracownikami, a nawet sama organizacja ze środowiskiem zewnętrznym.

Rodzaje struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

Przyjrzyjmy się bliżej typom struktur organizacyjnych. Istnieje kilka klasyfikacji, a my rozważymy najpopularniejszą i jednocześnie najbardziej kompletną z nich.

Liniowy

Struktura liniowa jest najprostszą ze wszystkich istniejących typów struktur zarządzania przedsiębiorstwem. Na czele stoi dyrektor, następnie szefowie działów, a następnie zwykli pracownicy. Te. wszyscy w organizacji są powiązani pionowo. Zazwyczaj takie struktury organizacyjne można znaleźć w małe organizacje, w którym nie wyróżnia się tzw. podziałów funkcjonalnych.

Ten typ charakteryzuje się prostotą, a zadania w organizacji są zazwyczaj realizowane szybko i profesjonalnie. Jeśli z jakiegoś powodu zadanie nie zostanie wykonane, menedżer zawsze wie, że musi zapytać kierownika działu o wykonanie zadania, a kierownik działu z kolei wie, o kogo w dziale zapytać postęp prac.

Wadą są zwiększone wymagania wobec kadry zarządzającej i ciężar, jaki spada na jej barki. Ten rodzaj zarządzania ma zastosowanie tylko w małych firmach, w przeciwnym razie menedżerowie nie będą mogli efektywnie pracować.

Personel liniowy

Jeśli rozwinie się mała firma, która stosowała liniową strukturę zarządzania, wówczas zmienia się jej struktura organizacyjna i przekształca się w liniowo-personelową. Połączenia pionowe pozostają, jednakże menadżer posiada tzw. „centrum” – grupę osób, które pełnią funkcję doradców.

Sztab nie ma uprawnień do wydawania poleceń wykonawcom, ma jednak silny wpływ na przywódcę. Na podstawie decyzji centrali powstają również decyzje zarządcze.

Funkcjonalny

W miarę wzrostu obciążenia pracowników i dalszego rozwoju organizacji następuje zmiana struktury organizacyjnej z liniowo-sztabowej na funkcjonalną, co oznacza podział pracy nie na działy, ale na pełnione funkcje. Jeśli wcześniej wszystko było proste, teraz menedżerowie mogą bezpiecznie nazywać się dyrektorami finansów, marketingu i produkcji.

To właśnie w strukturze funkcjonalnej widać podział organizacji na odrębne części, z których każda ma swoje funkcje i zadania. Stabilne otoczenie zewnętrzne jest istotnym elementem wspierającym rozwój firmy, która wybrała strukturę funkcjonalną.

Takie firmy mają jedną poważną wadę: funkcje personel zarządzający bardzo niewyraźne. Jeśli w liniowej strukturze organizacyjnej wszystko jest jasne (czasami nawet aż za bardzo), to w funkcjonalnej strukturze organizacyjnej wszystko jest trochę niejasne.

Na przykład, jeśli pojawią się problemy ze sprzedażą, dyrektor nie ma pojęcia, kogo dokładnie winić. Tym samym funkcje zarządzania czasami nakładają się na siebie i gdy pojawia się problem, trudno określić, czyja to wina.

Zaletą jest to, że firma może być multidyscyplinarna i dobrze sobie z tym radzi. Co więcej, dzięki separacji funkcjonalnej firma może mieć wiele celów.

Liniowo-funkcjonalny

Ta struktura organizacyjna ma zastosowanie tylko do dużych organizacji. Łączy zatem zalety obu struktur organizacyjnych, ma jednak mniej wad.

Przy tego rodzaju sterowaniu wszystkie główne połączenia są liniowe, a dodatkowe są funkcjonalne.

Dywizyjny

Podobnie jak poprzedni, nadaje się tylko dla dużych firm. Funkcje w organizacji są rozdzielane nie według obszarów odpowiedzialności podwładnych, ale według rodzajów produktów lub według przynależności regionalnej oddziału.

Oddział ma swoje własne podziały, a sam podział przypomina liniową lub liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną. Na przykład oddział może mieć dział zaopatrzenia, dział marketingu i dział produkcji.

Wadą tej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest złożoność powiązań między działami, a także wysokie koszty utrzymania menedżerów.

Matryca

Dotyczy przedsiębiorstw działających na rynku, na którym produkty muszą być stale udoskonalane i aktualizowane. W tym celu firma tworzy grupy robocze, zwane także macierzowymi. Wynika z tego, że w firmie powstaje podwójne podporządkowanie, a także ciągła współpraca pracowników z różnych działów.

Zaletą takiej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest łatwość wprowadzania nowych wyrobów do produkcji, a także elastyczność przedsiębiorstwa w zakresie otoczenie zewnętrzne. Wadą jest podwójne podporządkowanie, przez co często powstają konflikty w grupach roboczych.

wnioski

Strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa jest zatem system zarządzania przedsiębiorstwem, którego wybór decyduje o łatwości wykonywania zadań, elastyczności przedsiębiorstwa na otoczenie zewnętrzne, a także o obciążeniu, jakie spada na barki menedżerów.

Jeśli firma jest mała, to z reguły na etapie powstawania w naturalny sposób powstaje w niej liniowa struktura organizacyjna, a w miarę rozwoju przedsiębiorstwa jego struktura nabiera coraz bardziej złożonej formy, stając się macierzową lub dywizjonalną.

Wideo - przykład struktury organizacyjnej firmy: