Dzieci

Procesowe podejście do planowania. Procesowe podejście do zarządzania: istota i podstawowe zasady. Podejście procesowe w organizacji i systemie zarządzania jakością

Współczesne realia zmuszają nas do dostosowania aparatu zarządzania do dynamicznie rozwijającego się otoczenia, w którym panuje ostra konkurencja. Opinie profesjonalistów w tym zakresie są różne. Niektórzy całkowicie zaprzeczają znaczeniu metod organizacyjnych i ekonomicznych, inni proponują wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za każdą funkcję zarządzania.

Praktyczne doświadczenie pokazuje, że tylko do użytku podejście funkcjonalne prowadzi do spadku efektywności zarządzania. Jaka jest istota innych metod zarządzania? Na czym skupia się podejście procesowe i jakie są jego zalety?

4 podejścia do zarządzania

W nowoczesne zarządzanie Istnieją cztery typy, które pozwalają inaczej spojrzeć na organizację i proces zarządzania. Jest to podejście ilościowe, procesowe, systemowe, sytuacyjne, które powstało w XX wieku.

Podejście
Ilościowy	Powstał w roku 1950 wraz z rozwojem nauk ścisłych. W zarządzaniu zaczęto aktywnie wykorzystywać komputery, osiągnięcia matematyki i fizyki. Budowa wirtualnych modeli dystrybucji zasobów, zarządzania zapasami, utrzymania ruchu, planowanie strategiczne itp.
Proces	Założycielem ruchu jest A. Fayol, czas jego powstania to druga dekada XX wieku. Zgodnie z tym podejściem zarządzanie przedstawiane jest jako proces ciągły lub cykl. Jej fundament stanowią podstawowe funkcje: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola.
System	Pojawił się w połowie XX wieku. Postrzega organizację jako system otwarty, oddziałujący ze środowiskiem zewnętrznym. Środowisko wewnętrzne zawiera elementy podsystemu: działy, technologie, poziomy zarządzania.
Sytuacyjny	Powstał w latach 60-tych XX wieku. Zwolennicy tego podejścia zalecają wybór metody zarządzania biorąc pod uwagę sytuację i czynniki środowiskowe. Skuteczniejsza metoda to taka, która jest dostosowana do okoliczności.

Podejście procesowe w zarządzaniu

Nowoczesne podejście procesowe opiera się na systemowym podejściu do zarządzania i traktuje każdą organizację jako pojedynczy organizm. W każdym przedsiębiorstwie zachodzą różne procesy biznesowe, polegające na przyjęciu zasobów na wejściu i wytworzeniu półproduktu lub produktu na wyjściu. Cały cykl zamyka się w momencie wydania gotowych towarów i usług.

To podejście polega na takiej organizacji pracy, która polega na podziale całej działalności przedsiębiorstwa na procesy biznesowe, a aparatu zarządzającego na bloki. Cały system można przedstawić w formie diagramu, łańcucha z poszczególnymi ogniwami – operacjami. Końcowym rezultatem łańcucha produkcyjnego jest produkt. Z pionów strukturalnych powstają jednostki odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy.

Podstawy podejścia procesowego

Aby było to bardziej jasne, zebraliśmy wszystkie postulaty w poniższej tabeli.

Podejście procesowe opiera się na kilku zasadach	Główne cechy podejścia
Skoncentruj się na poprawie jakości produktów i preferencji konsumentów. Za wyniki biznesowe odpowiadają wszyscy uczestnicy łańcucha. Motywacja pracowników jest na wysokim poziomie. Osłabienie biurokracji.	Władza i odpowiedzialność są w dużej mierze delegowane na zwykłych pracowników przez kierownictwo. Decyzje podejmowane są szybciej poprzez zmniejszenie liczby poziomów zarządzania. Jakość produktu lub usługi jest poddawana ścisłej kontroli. Wszystkie technologie związane z procesami biznesowymi są sformalizowane i zautomatyzowane.

Problemy we wdrażaniu podejścia procesowego

W teorii podejście procesowe wygląda na proste i logiczne, jednak jego wdrożenie w działalności przedsiębiorstwa w praktyce okazuje się trudne. W tym przypadku warto zwrócić uwagę na realne przykłady, praktyczne wyniki innych organizacji, opinię profesjonalni konsultanci. Dla każdej organizacji wdrożenie nieprzetestowanej teorii wiąże się z dużymi kosztami finansowymi i innymi.

Praktyczne zastosowanie podejścia procesowego wiąże się z szeregiem problemów:

kierownictwo wprowadza procesowe podejście do zarządzania jedynie na poziomie formalnym;
stworzony system nie odpowiada rzeczywistemu stanowi rzeczy w organizacji;
próba wprowadzenia podejścia na poziomie nieformalnym;
menedżerowie nie postrzegają tego podejścia jako nowej ideologii organizacyjnej;
kierownictwo nie myśli o konieczności regulowania procesów lub nie wie, jak nimi zarządzać;
menadżerowie nie są gotowi na zasadnicze zmiany, np. rewizję struktury firmy;
brak kompetencji, motywacji, zaangażowania, wytrwałości w optymalizacji procesów.

Podejście procesowe w organizacji i systemie zarządzania jakością

Jednym z głównych wymagań normy ISO 9001:2000 jest wdrożenie podejścia procesowego. Zgodnie z normą należy zidentyfikować procesy i zorganizować zarządzanie nimi, ale nie podano konkretnego systemu działań.

Wielu menedżerów rozpoczynających pracę nad stworzeniem SZJ postrzega jego wdrożenie jako nieformalne. Jednocześnie podkreślają, jak istotne są oczekiwane zmiany na lepsze, które powstają w trakcie wdrożenia, a nie sam certyfikat SZJ. W praktyce realizacja projektu stwarza trudności. Straszą kierownictwo organizacji, które decyduje się ograniczyć do spełnienia wymogów formalnych ISO.

Tym samym SZJ pozostaje na poziomie formalnym. W rezultacie sfrustrowani pracownicy mają negatywny stosunek do samego systemu i podejścia procesowego.

Metody przejścia do zarządzania procesowego

Wszystkie przedstawiono w tabeli:

Pełna metoda	Poprzez metodę
Podejście procesowe i systemowe opiera się na identyfikacji procesów biznesowych w oparciu o aktualną strukturę organizacyjną. Następnie następuje przejście do struktury procesu. Jej podstawa opiera się na kilku przepisach.	Podejście procesowe i sytuacyjne. Kierownictwo identyfikuje kompleksowe procesy biznesowe, dla których przygotowywany jest opis obiegu dokumentów i sekwencji pracy. W kolejnym etapie zostają one włączone do nowej struktury procesu, zazwyczaj macierzowej.
Identyfikacja i klasyfikacja wymaganych procesów biznesowych. Utworzenie łańcucha procesów biznesowych w ramach struktury roboczej. Opracowywanie standardów i metod zapewniających efektywność procesów zarządzania. kreacja baza informacyjna oraz dobór zasobów do realizacji pracy w ramach procesów biznesowych. Monitorowanie i analiza procesów. Wdrażanie działań zmierzających do osiągnięcia zaplanowanych celów. Usprawnianie procesów biznesowych.	Przygotowanie modelu w zależności od sytuacji. Analiza istniejących procesów biznesowych. Opracowanie ulepszonego modelu. Na tej podstawie reorganizacja procesów biznesowych. Przygotowanie nowej struktury organizacyjnej procesu.

Co daje opis i regulacja procesów?

Zwiększanie efektywności nie jest bezpośrednio związane z regulacją procesu. Przedsiębiorstwo może nie posiadać opisów i regulaminów. Praca nadal będzie wykonywana przez pracowników według przyjętych zasad, ponieważ personel zna proces produkcyjny. Taka organizacja pracy prowadzi do ciągłej utraty zasobów. Opis i regulacja procesów otwiera szereg możliwości:

Działalność w ramach standardów i powtarzalność procesów stwarzają możliwości dla kadry zarządzającej.
Identyfikacja problemów, trudnych momentów, strat zasobów podczas realizacji procesów.
Opracowywanie środków usprawniających procesy.
Doświadczenie i znajomość procesów pracy, które można przenieść na nowych pracowników, oddziały i inne organizacje.
Wdrożenie benchmarkingu, porównania Twojego przedsiębiorstwa z konkurencją w celu usprawnienia procesów biznesowych.
Audyt wewnętrzny.

Regulacja jest skuteczna, jeśli towarzyszy jej analiza, rozwój i wdrażanie usprawnień.

Ideologia podejścia procesowego

Podejście procesowe i jego realna, a nie formalna implementacja do systemu zarządzania powoduje wiele trudności. Problemem dla kadry kierowniczej jest brak umiejętności przywódczych i umiejętności angażowania pracowników. Zmiany przy tworzeniu nowych systemów muszą najpierw zaistnieć w głowach pracowników.

Zaangażowanie pracowników staje się łatwiejsze, jeśli podejście to jest traktowane jako ideologia. Najpierw idea przenika do świadomości ludzi, a potem staje się narzędziem. Wtedy kadra będzie gotowa do stosowania nowych metod i programów, do czego należy ją zachęcać.

Wniosek

W wielu krajach świata procesowe podejście do zarządzania postrzegane jest jako główny czynnik sukcesu biznesu. To nie przypadek, że stała się ona podstawą standardów zarządzania jakością. Skuteczność metody nie została jeszcze potwierdzona prawdziwe przykłady wdrożenie w dniu Rosyjskie przedsiębiorstwa. Przykładów jest niewiele, a także nowych korzyści z wdrożenia standardu. Powodem jest to, że wiele organizacji po prostu zmieniło terminologię: był dział sprzedaży, teraz jest proces „Sprzedaż”. Kierownicy działów stali się właścicielami procesów.

Podejście procesowe w zarządzaniu jest głównym narzędziem spośród narzędzi wykorzystywanych przez kierownictwo do reorganizacji systemu zarządzania.

Procesowe podejście do zarządzania.

Istotą podejścia procesowego jest aby każdy pracownik zapewniał funkcjonowanie określonych procesów biznesowych poprzez bezpośrednie uczestnictwo w nich. Obowiązki, obszary odpowiedzialności i kryteria pomyślnego działania każdego pracownika są formułowane i mają sens tylko w kontekście konkretnego zadania lub procesu. Poziome połączenie pomiędzy jednostkami konstrukcyjnymi jest znacznie silniejsze. Nieznacznie osłabiona zostaje relacja pionowa „przełożony – podwładny”. Poczucie odpowiedzialności pracownika zmienia się jakościowo: jest on odpowiedzialny nie tylko za funkcje powierzone mu przez szefa, ale także za cały proces biznesowy. Ważne są dla niego funkcje i skutki działania równoległych jednostek strukturalnych. Odpowiedzialność za wynik procesu biznesowego jako całości popycha go do bycia odpowiedzialnym wobec swoich współpracowników, tych samych uczestników procesu biznesowego, co on sam.

Budując system zarządzania zorientowany procesowo, główny nacisk położony jest na rozwój mechanizmów interakcji w ramach procesu zarówno pomiędzy jednostkami strukturalnymi w przedsiębiorstwie, jak i z otoczenie zewnętrzne, tj. z klientami, dostawcami i partnerami. To właśnie podejście procesowe pozwala nam na takie uwzględnienie ważne aspekty biznesu, jako skupienie się na produkcie końcowym, zainteresowanie każdego wykonawcy poprawą jakości produktu końcowego i w rezultacie zainteresowanie ostatecznym wykonaniem swojej pracy. Procesowe podejście do zarządzania ignoruje strukturę organizacyjną zarządzania organizacją, z jej nieodłącznym przydziałem funkcji poszczególnym działom. W podejściu procesowym organizacja jest postrzegana przez menedżerów i pracowników jako działalność składająca się z procesów biznesowych, których celem jest uzyskanie efektu końcowego. Organizacja jest postrzegana jako sieć procesów biznesowych, czyli zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów biznesowych, obejmujących wszystkie funkcje realizowane w oddziałach organizacji. O ile struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa określa możliwości przedsiębiorstwa poprzez ustalenie, co należy zrobić, o tyle struktura procesu (w systemie operacyjnym przedsiębiorstwa) opisuje konkretną technologię osiągania wyznaczonych celów i zadań, odpowiadając na pytanie, w jaki sposób powinna będzie zrobione.

Podejście procesowe opiera się na następujących zasadach:

Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór procesów biznesowych.

Realizacja procesów biznesowych podlega obowiązkowej regulacji lub opisowi formalnemu.

Każdy proces biznesowy ma klienta wewnętrznego lub zewnętrznego oraz właściciela (osobę odpowiedzialną za wynik procesu biznesowego).

Każdy proces biznesowy charakteryzuje się kluczowymi wskaźnikami opisującymi jego realizację, wynik lub wpływ na wynik organizacji jako całości.

Zasady procesowego podejścia do zarządzania określają podstawowe zasady, według których można zorganizować efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa nastawionego na efekt końcowy.

Pierwsza zasada definiuje wizję działań przedsiębiorstwa jako zespołu procesów biznesowych. To on wyznacza nową kulturę postrzegania organizacji w podejściu procesowym.

Druga zasada podejścia procesowego, która wymaga obowiązkowej regulacji procesów biznesowych, opiera się na fakcie, że regulacja jest dokumentem opisującym kolejność operacji, obowiązki, procedurę interakcji między wykonawcami oraz procedurę podejmowania decyzji o usprawnić proces biznesowy.

Wyodrębnienie procesu biznesowego zawsze wiąże się z identyfikacją klienta lub konsumenta wyniku procesu, który ma dla niego określoną wartość. Oprócz klienta każdy proces biznesowy ma właściciela - wykonawczy, który dysponuje niezbędnymi zasobami, zarządza postępem procesu biznesowego oraz odpowiada za wyniki i efektywność procesu biznesowego. Właściciel procesu biznesowego jest urzędnikiem, formalnym liderem, zatem posiada niezbędne uprawnienia, dysponuje zasobami niezbędnymi do realizacji procesu, zarządza przebiegiem procesu biznesowego i jest odpowiedzialny za jego wynik. Zalety te gwarantują wysoką wydajność organizacji, której zarządzanie ma wyraźny charakter procesowy.

Zarządzanie zorientowane procesowo pozwala na jakościową zmianę działań organizacji na poziomie operacyjnym, międzyfunkcyjnym i międzyorganizacyjnym jej integracji. Integracja funkcjonalna przestaje być źródłem trudnych do rozwiązania konfliktów interfunkcjonalnych. Operacyjny poziom integracji otrzymuje nową wizję dzięki sieci procesów biznesowych organizacji i pozwala na:

a) skuteczniejsze określenie uprawnień i obowiązków personelu;

b) opracować skuteczny system delegowania uprawnień;

c) zapewnić standaryzację wymagań wobec wykonawców;

d) minimalizować ryzyko uzależnienia od indywidualnego wykonawcy;

e) zmniejszyć obciążenie menedżerów pracą;

f) obniżyć koszty;

g) zwiększyć efektywność zarządzania personelem;

h) identyfikować źródła redukcji kosztów i czasu realizacji procesów biznesowych;

i) skrócić czas podejmowania decyzji zarządczych.

W rezultacie zwiększa się sterowalność organizacji, zmniejsza się wpływ czynnika ludzkiego oraz koszty produktów i usług. Wszystko to prowadzi do zmiany jakości samej organizacji i powstania organizacji zorientowanej procesowo, w której cały zespół jest świadomym uczestnikiem ciągłego procesu działania związanego z końcowym rezultatem w postaci wytworzenia produktów lub dostarczenia usług.

Rozwój procesowego podejścia do zarządzania spotkał się z szerokim oddźwiękiem, praktycznie wszystkie wiodące organizacje na świecie są organizacjami zorientowanymi procesowo.

W oparciu o zrozumienie, jakie procesy biznesowe realizowane są w organizacji, można zbudować efektywną strukturę organizacyjną do zarządzania nimi. Jeśli struktura organizacyjna rozwijał się tradycyjnie, może pomóc w analizie jego jakości system operacyjny biznes.

Tym samym brak podejścia procesowego w zarządzaniu prowadzi do spontanicznych wyników, na których nie można polegać i których nie można analizować, ponieważ są trudne do odtworzenia. To podejście procesowe pozwala zrozumieć, że końcowy produkt działalności firmy jest efektem wspólnej pracy wszystkich bez wyjątku pracowników, a ponadto pozwala eliminować luki na styku procesów, przywracając połączenie między nimi. Podejście procesowe nie odrzuca istniejącego systemu zarządzania firmą, ale wyznacza sposoby jego doskonalenia i modyfikacji jakościowej.

Zalety i wady- przejrzysty system wzajemnych powiązań w ramach procesów i odpowiadających im działów; - przejrzysty system jedności dowodzenia - jeden menedżer koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem operacji i działań mających na celu osiągnięcie wyznaczonego celu i uzyskanie pożądanego rezultatu; - nadanie pracownikom większych uprawnień i zwiększenie roli każdego z nich w pracy firmy prowadzi do istotnego wzrostu ich produktywności; - szybka reakcja jednostek procesu wykonawczego na zmiany warunków zewnętrznych; - w pracy menedżerów problemy strategiczne dominują nad operacyjnymi; - kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są skoordynowane i współkierowane, - zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych zwykłych pracowników i wykonawców; - zarządzanie zespołami pracy mieszanej funkcjonalnie jest zadaniem bardziej złożonym niż zarządzanie działami funkcjonalnymi; - obecność w zespole kilku osób o różnych kwalifikacjach funkcjonalnych nieuchronnie prowadzi do pewnych opóźnień i błędów, które pojawiają się przy przekazywaniu pracy pomiędzy członkami zespołu, jednak straty są tutaj znacznie mniejsze niż przy tradycyjnej organizacji pracy, gdy wykonawcy zgłaszają się do różnych działów firmy

Oczywiście nie da się osiągnąć zwiększonej efektywności poprzez samo sformalizowanie procesów biznesowych, a podejście procesowe nie jest panaceum na wszystkie bolączki organizacji. Pozwala diagnozować problemy zarówno w całej firmie, jak i współdziałaniu poszczególnych jej działów podczas wykonywania wspólnego zadania.

Bibliografia:

1. Vishnyakov O. Procesowe podejście do zarządzania organizacją 2008.

2. Efimov V.V. Refleksje na temat podejścia procesowego / V.V. Efimow 2004.

3.Repin V.V. Procesowe podejście do zarządzania. Standardy i jakość. - 2004. - 498 s.

4.Repin V.V. Podejście procesowe w praktyce. Standardy i jakość. - 2004. - nr 1. - s. 74-79.

Podejście systemowe to podejście, w którym każdy system (obiekt) jest uważany za zbiór wzajemnie powiązanych elementów (komponentów), który ma wynik (cel), wkład (zasoby), komunikację ze środowiskiem zewnętrznym i informację zwrotną. Jest to najbardziej złożone podejście do zarządzania. Podejście systemowe opiera się na podstawowych właściwościach systemu: 1. Integralność – nie elementy tworzą całość, lecz przeciwnie, całość po podzieleniu daje początek elementom systemu. Prymat całości jest głównym postulatem teorii systemów. Integralność systemów obejmuje trzy główne aspekty: W systemie holistycznym poszczególne części funkcjonują wspólnie, tworząc razem proces funkcjonowania systemu jako całości. Połączone funkcjonowanie heterogenicznych, wzajemnie powiązanych komponentów powoduje powstanie jakościowo nowych właściwości funkcjonalnych całości, które nie mają analogii we właściwościach jej składników. Oznacza to, że właściwości układu są zasadniczo nieredukowalne do sumy właściwości jego elementów składowych i właściwości całego układu nie można wywnioskować z właściwości elementów. Innymi słowy, układ całkowy charakteryzuje się nieaddytywnością. Trzecim aspektem właściwości integralności systemów jest jedność różnorodności form, aspektów działania, struktur organizacyjnych itp. w materialnym i duchowym życiu całego społeczeństwa. 2. Współzależności i interakcje pomiędzy systemem a otoczeniem zewnętrznym. System tworzy się i manifestuje swoje właściwości dopiero w procesie interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. System reaguje na wpływ środowiska zewnętrznego, rozwija się pod tym wpływem, ale jednocześnie zachowuje pewność jakościową i właściwości zapewniające względną stabilność i adaptowalność funkcjonowania systemu. Bez interakcji z otoczeniem zewnętrznym przedsiębiorstwo jako system otwarty nie może funkcjonować. Jednocześnie im mniej zakłóceń w otoczeniu zewnętrznym, tym stabilniej będzie funkcjonować firma. Zadaniem menedżera jest przewidywanie sytuacji i podejmowanie działań w celu dostosowania parametrów systemu do czynników środowiskowych. 3. Strukturalność - zbiór elementów systemu i ich powiązań decydujących o wewnętrznej strukturze i organizacji obiektu jako integralnego systemu. Podczas badania systemu struktura służy do opisu jego organizacji. Podczas badania i projektowania systemu rozkłada się go na komponenty, ustala się ich funkcje i połączenia. Optymalna struktura systemu powinna posiadać minimalną liczbę elementów, ale jednocześnie muszą one w pełni realizować określone funkcje. Konstrukcja musi być mobilna, tj. łatwo adaptowalny (adaptacyjny) do zmieniających się wymagań i celów. Ewolucja struktury systemu pod względem treści w przestrzeni i czasie odzwierciedla proces jego rozwoju. 4. Hierarchia – każdy element systemu można rozpatrywać jako system (podsystem) szerszego systemu globalnego. Na przykład firma jest bardziej podsystemem systemu wysoki poziom- korporacje, spółki, trusty, stowarzyszenia, branże, regiony itp. Ten drugi z kolei jest podsystemem większego stowarzyszenia, regionu lub kraju jako całości. Państwo jest podsystemem systemu globalnego – wspólnoty światowej. Jeśli potraktujemy dział (sklep) jako system, to globalnym systemem będzie dla niego firma, a podsystemami działu będą biura (grupy). Sprzęt technologiczny, mieszczący się w warsztacie, stanowi system techniczny i zarazem element składowy szerszego dla niego systemu społeczno-gospodarczego – warsztatu. Tę właściwość systemów należy wziąć pod uwagę przy badaniu efektywności funkcjonowania dowolnych działów przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa jako całości. Właściwość systemów hierarchicznych przejawia się także w strukturze dekompozycji celów przedsiębiorstwa, wskaźników produktu, funkcji zarządczych itp. 5. Ciągłość funkcjonowania i ewolucja. System istnieje tak długo, jak działa. Wszystkie procesy w dowolnym systemie (społeczno-ekonomicznym, technicznym, biologicznym itp.) są ciągłe i współzależne. Funkcjonowanie komponentów determinuje charakter funkcjonowania systemu jako całości i odwrotnie. Jednocześnie system musi mieć zdolność uczenia się i rozwoju. Źródła ewolucji społecznej systemy gospodarcze są: sprzeczności na różnych polach działania; konkurs; różnorodność form i sposobów funkcjonowania; dialektyka rozwoju i walka przeciwieństw itp. Każda firma, jeśli chce skutecznie konkurować na rynku, musi poznać parametry wymienionych źródeł i uwzględnić je w swojej pracy. Firmy, które nie analizują i nie prognozują zewnętrznych i wewnętrznych źródeł samorozwoju, popadają w ruinę. Na przykład w krajach uprzemysłowionych co roku bankrutuje około 10% firm. 6. Celowość, co oznacza obowiązkową konstrukcję drzewa celów systemów społeczno-gospodarczych, drzewa wskaźników wydajności systemów technicznych itp. Na przykład globalne kryterium funkcjonowania firmy na zerowym poziomie drzewa celem może być maksymalizacja zysku, pod warunkiem przestrzegania aktów prawnych, norm i standardów społecznych i środowiskowych. Następnie, stosując metody analizy i syntezy, rankingowania i optymalizacji, cele firmy są dekomponowane do poziomu 4-5. 7. Dążenie systemów do osiągnięcia stanu stabilnej równowagi, co polega na dostosowaniu parametrów systemu do zmieniających się parametrów środowiska zewnętrznego, aby konkretne sytuacje poprzez zapewnienie wysokiego poziomu organizacji systemu zarządzania w dynamice. Do wskaźników organizacji systemu zarządzania zalicza się współczynnik proporcjonalności (stosunek minimalnej wartości analizowanego zbioru parametrów do wartości maksymalnej) głównych kontrolowanych parametrów systemu, współczynniki ciągłości, równoległości, automatyczności, rytmu częściowego procesów, a także zarządczych i procesy produkcji. 8. Alternatywne sposoby funkcjonowania i rozwoju. W zależności od konkretnych parametrów sytuacji, które pojawiają się, gdy kierownictwo operacyjne(system podatkowy, taryfy celne, konkurencyjność konkurentów, infrastruktura rynkowa, wiarygodność dostawców itp.), może istnieć kilka alternatywnych dróg osiągnięcia określonego celu. Niektóre z najbardziej nieprzewidywalnych fragmentów, np. program, plan, model sieci, ze względu na dużą niepewność sytuacji, zaleca się opracowywać kilkoma alternatywnymi ścieżkami. Alternatywne sposoby funkcjonowania i rozwoju systemów mogą mieć charakter obiektywny lub subiektywny. Na przykład alternatywny charakter rozwoju systemów biologicznych jest w dużej mierze obiektywny. Rozwój układów biologicznych jest w dużej mierze zdeterminowany genetyką i czynnikami środowiskowymi. O rozwoju systemów technicznych decydują czynniki subiektywne, a o ich funkcjonowaniu decyduje niezawodność systemów. O alternatywnych sposobach funkcjonowania i rozwoju systemów społeczno-gospodarczych decydują zarówno czynniki obiektywne, jak i subiektywne. 9. Dziedziczność charakteryzuje sposób przekazywania cech dominujących i recesywnych na poszczególnych etapach rozwoju ze starej generacji systemu do nowej. Identyfikacja dominujących cech systemu pozwala zwiększyć ważność kierunków jego rozwoju. Cechy dominujące i recesywne są zasadniczo obiektywne. Subiektywność procesu zarządzania tymi cechami powinna przejawiać się w ich badaniu, identyfikowaniu dominujących cech systemu i inwestowaniu w innowacje na rzecz ich rozwoju. To trudne i złożone zadanie. Dlatego obecnie nie ma wystarczających badań nad dziedzicznością systemów społeczno-ekonomicznych. Wyniki badań nad dziedzicznością układów biologicznych wprowadzane są do praktyki bardzo powoli.

PRACA KURSOWA

Temat: Teoria sterowania

Procesowe podejście do zarządzania

Wstęp

1. Cechy stosowania podejścia procesowego

1.1 Koncepcja podejścia procesowego

1.2 Dekompozycja bazy zasobów i procesów

1.3 Zrozumienie podejścia procesowego

2. Wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania

2.1 Skuteczność podejścia procesowego

2.2 Poziomy opisu procesu

2.3 Etapowe wdrażanie podejścia procesowego

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Uzasadnienie racjonalności stosowania podejścia procesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem do efektywnego zarządzania procesami biznesowymi i ich optymalizacji w celu minimalizacji kosztów ludzkich, materialnych i wydatki finansowe w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa, podniesienie konkurencyjności produktów, zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa.

W warunkach niewystarczającej konkurencyjności rosyjskich przedsiębiorstw na rynku światowym zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją jest właściwym i obiecującym wyjściem z obecnej sytuacji.

Celem każdej działalności gospodarczej jest osiągnięcie zysku. W warunkach gospodarka rynkowa przedsiębiorstwo musi stale zwiększać swój potencjał – oczekiwany poziom zysku w przyszłości. Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa wynosi zintegrowany wskaźnik jego potencjał. Zwiększanie potencjału oznacza doskonalenie działalności przedsiębiorstwa: poprawę jakości, obniżenie kosztów produkcji, realizację zamówień w zaplanowanym terminie itp.

Doskonalenie działalności przedsiębiorstwa można realizować poprzez zastosowanie procesowego podejścia do zarządzania nim, które pozwala na:

sporządzić listę głównych procesów biznesowych i na podstawie uzyskanych danych wyciągnąć wnioski na temat racjonalności wykorzystanie zasobów, liczba i obciążenie pracą personelu itp.;

identyfikować brakujące i zduplikowane procesy biznesowe oraz wprowadzać odpowiednie korekty;

określić listę funkcji każdego działu przedsiębiorstwa;

ustalić powiązania pomiędzy działami i pełnionymi w nich funkcjami.

Pewne cechy realizacji podejścia procesowego do zarządzania zdecydowały o aktualności tego tematu.

Celem pracy jest rozważenie cech procesowego podejścia do zarządzania.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

rozważyć cechy stosowania podejścia procesowego;

podkreślić skuteczność podejścia procesowego;

analizować aspekty i etapy praktycznej realizacji podejścia procesowego.

Podstawę teoretyczną opracowania stanowią zapisy naukowe zawarte w pracach czołowych krajowych naukowców i specjalistów z zakresu zarządzania oraz teorii zarządzania.

Przedmiotem badań w tej pracy jest procesowe podejście do zarządzania, a przedmiotem cechy i złożoność podejścia procesowego.

W pracy zastosowano porównawczą metodę badań analitycznych.

Praktyczne znaczenie pracy polega na rozważeniu cech procesowego podejścia do zarządzania.

Praca kursu składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, wniosków i listy literatury.

1. Cechy stosowania podejścia procesowego

1.1 Koncepcja podejścia procesowego

Podejście procesowe jest najważniejszą cechą doskonałego zarządzania. Podejście to, zastosowane jako podstawa w serii międzynarodowych norm ISO 9000:2000, w rzeczywistości nie jest nowe. Już pod koniec lat 60-tych opracowano metodologię analizy strukturalnej i projekcji złożonych systemów SADT.

Metodologia SADT pojawiła się na rynku w 1975 roku. Później takie podejście do opisu procesów zostało sformalizowane w postaci amerykańskiego standardu federalnego zwanego IDEFO. Największe zainteresowanie procesami pojawiło się po publikacjach M. Hammera, D. Ciampiego i innych w połowie lat 80-tych. W 1988 roku podejście procesowe zostało włączone do modelu Nagrody Malcolma Baldrige'a, a w 1991 roku do modelu doskonałości biznesowej Europejskiej Nagrody Jakości.

Proces to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe (ISO 9000-2000). Wynik procesu (produkt) ma wartość dla konsumenta. Mówiąc o podejściu procesowym, mają na myśli przede wszystkim to, że zarządzanie procesem i każdą pracą w nim wchodzącą (czynnością, podprocesem, procesem drugiego lub kolejnych poziomów lub funkcją) odbywa się przy użyciu specjalnych technik metodologicznych, które są dość rozbudowane i pozwalają wyeliminować wiele błędów.

Poniżej przedstawiono kilka typowych sytuacji w firmie, w których podejście procesowe można zastosować jako sposób na poprawę wydajności.

Opcja 1. Organizacja radzi sobie całkiem nieźle, jednak menedżerowie lub właściciele, przewidując spadek tempa wzrostu organizacji, zwiększoną konkurencję na rynku, biorąc pod uwagę inne czynniki ryzyka dla istnienia organizacji, zaczynają szukać sposobów na zwiększenie jej efektywność poprzez optymalizację procesów biznesowych.

Opcja 2. Warunki rynkowe są bardzo korzystne dla organizacji, ale tempo wzrostu wielkości i biznesu organizacji jest szybsze niż tempo rozwoju systemy kontrolne i właściciele, zaniepokojeni utratą kontroli nad biznesem, zaczynają szukać nowych sposobów na utrzymanie sytuacji pod kontrolą poprzez opisywanie i automatyzację procesów biznesowych organizacji 1 .

Z reguły właściciele i menedżerowie oczekują, że zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania rozwiąże następujące główne problemy:

redukcja kosztów;

zwiększenie rentowności;

zwiększenie zarządzalności (usprawnienie systemu raportowania firmy, stworzenie przejrzystego systemu zarządzania, przyspieszenie podejmowania decyzji zarządczych);

ograniczenie wpływu czynnika ludzkiego na zarządzanie firmą.

W niektórych przypadkach menedżerowie tworzą grupy robocze (grupy projektowe) złożone z najbardziej wykwalifikowanych specjalistów w celu rozwiązania ich problemów. W poszukiwaniu odpowiedniego rozwiązania menedżerowie i Grupa robocza zaczynają wprowadzać zmiany w strukturze organizacyjnej firmy, przenosząc działy i działy. Z zewnątrz działanie to często przypomina próbę osiągnięcia harmonijnej gry orkiestry poprzez zmianę muzyków.

Większości firm nie udaje się osiągnąć poważnych, długoterminowych wyników poprzez zmiany organizacyjne i zwiększoną intensywność pracy wykonawców. Często menedżerowie firm decydują się na zwrócenie się do profesjonalnych konsultantów. Zarząd i specjaliści rozpoczynają poszukiwania firmy doradczej, która mogłaby pomóc w tej kwestii. Niestety zalecenia konsultantów są zbyt częste ogólny charakter, a ich realizacja nie przynosi pożądanego rezultatu. Dlatego menedżerowie przedsiębiorstw powinni samodzielnie doskonalić techniki zarządzania procesami, a wdrażając zmiany w organizacji opierać się przede wszystkim na własnych siłach 2 .

Dość często menedżerowie firm starają się zbudować właściwy system zarządzania w jednym, odrębnym procesie pilotażowym, którego opis i doskonalenie powierza się zewnętrznemu konsultantowi.

Jednak doświadczenie pokazuje, że takie podejście jest oczywiście skazane na niepowodzenie, gdyż każda organizacja jest złożonym systemem interakcji, a opis jednego z segmentów działalności nie jest w stanie wyeliminować problemów systemowych w zarządzaniu całą organizacją. Budując system kontroli i interakcji w jednym procesie, z pewnością będziesz musiał uchwycić interakcję tego procesu pilotażowego z innymi. Przy jednokierunkowym opisie interakcji możliwe są następujące sytuacje:

Pojawienie się efektu „ciągnięcia koca”, gdy lider procesu pilotażowego poszukuje regulacji i późniejszej realizacji wspólnej pracy z punktu widzenia korzyści i przewag swojego procesu, a nie całej organizacji.

Brak niezbędnego doświadczenia w tworzeniu systemu regulowania działań po stronie menadżerów i właściciela procesu pilotażowego powoduje, że stworzona, uzgodniona i zatwierdzona dokumentacja będzie musiała być każdorazowo korygowana i korygowana przy tworzeniu dokumentacji kolejnego tworzony jest proces współpracujący z pilotem.

Tworzenie systemu zarządzania procesami zakłada stworzenie systemu planowania wskaźników procesu od góry do dołu i systemu raportowania zarządczego od dołu do góry. Systemy te można budować jedynie od góry do dołu, zaczynając od planów najwyższego kierownictwa organizacji.

Problem informowania menedżerów średniego i niższego szczebla o planach wyższej kadry kierowniczej i właścicieli firm zajmuje jedno z pierwszych miejsc. Właściciel procesu, nie mając informacji o planach wyższej kadry kierowniczej, będzie próbował ustalić takie plany, o których wiadomo, że będzie w stanie je wdrożyć 3.

Koncepcja procesowego podejścia do zarządzania opiera się na:

Zasady konstruowania systemów zarządzania jakością zaproponowane w normach MS ISO serii 9000, wersja 2000;

Cykl P-D-C-A (Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), często nazywany cyklem Deminga;

Zasady projektowania BSC (Balance ScoreCard) opracowane przez Nortona i Kaplana;

Zasady zarządzanie projektami, ponieważ wszelkie zmiany w organizacjach, w tym wprowadzenie podejścia procesowego, przeprowadzane są w formie projektu;

Najlepsze światowe doświadczenie w zakresie systemów zarządzania budynkami i doskonalenia funkcjonowania organizacji 4.

Procesowe podejście do zarządzania organizacją opiera się na identyfikacji procesów biznesowych zachodzących w organizacji i zarządzaniu tymi procesami biznesowymi.

Dla uproszczenia prezentacji termin „proces biznesowy” zastąpimy terminem „proces”. Ponadto podstawowe zasady zarządzania nie są zależne od rodzaju, profilu i dziedziny działalności przedsiębiorstwa, dlatego też w przyszłości terminem „organizacja” będziemy się posługiwać na określenie przedsiębiorstwa budującego system zarządzania procesowego. Termin ten ma również zastosowanie do przedsiębiorstwa przemysłowego, spółki zarządzającej, biura konsultingowego lub prawnego, podmiotu handlowego lub rządowego.

Dla wszystkich typów organizacji najpilniejszym zadaniem jest zbudowanie skutecznego systemu zarządzania, który zapewni realizację celów organizacji i osiągnięcie sukcesu w otoczeniu zewnętrznym.

Dowolny system sterowania można zbudować jedynie w oparciu o jednoznacznie zdefiniowane obiekty, z których będzie się składał. Najważniejszymi obiektami w każdym systemie zarządzania są „Obiekt kontroli” – to, co jest kontrolowane, oraz „Podmiot kontroli” – ten, kto kontroluje. Odpowiednio, w przypadku systemu zarządzania procesami obiekty te definiowane są za pomocą terminów „Proces” i „Właściciel procesu”.

Proces to stabilny, celowy zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe, które są cenne dla konsumenta.

Definicja ta opiera się na definicji normy MS ISO 9000:2000 i jest dość ogólna.

Istnieją trzy główne grupy procesów:

procesy end-to-end (cross-funkcjonalne) przechodzące przez kilka działów organizacji lub przez całą organizację, przekraczające granice jednostek funkcjonalnych;

procesy (wewnątrzfunkcjonalne) i podprocesy działów, których działalność ogranicza się do jednej jednostki funkcjonalnej organizacji;

operacje (funkcje) najniższego poziomu rozkładu działalności organizacji są z reguły wykonywane przez jedną osobę.

Terminu „podproces” używa się w przypadkach, gdy konieczne jest bardziej szczegółowe rozważenie procesu jako zestawu składających się na niego podprocesów.

Ponieważ procesy lub podprocesy są z natury działaniami, aby oznaczyć te działania, konieczne jest, aby nazwy procesów, podprocesów (lub funkcji) były wyrażone czasownikiem lub rzeczownikiem czasownikowym, na przykład „Proces produkcyjny”, „Proces sprzedaży”.

Aby zarządzać procesem, konieczne jest powołanie urzędnika odpowiedzialnego za realizację procesu i jego wynik. Aby urzędnik mógł kierować procesem, należy mu przydzielić zasoby niezbędne do przeprowadzenia procesu oraz przekazać mu prawa i uprawnienia. Każdy proces nie istnieje samodzielnie, ale pełni pewne funkcje w organizacji i jest kontrolowany przez najwyższe kierownictwo organizacji. Ponieważ w niektórych przypadkach procesem może zarządzać nie jeden pracownik, ale organ kolegialny zarządzania, wówczas definicja właściciela procesu będzie następująca: 5.

Właściciel procesu to oficjalny lub kolegialny organ zarządzający, który dysponuje zasobami niezbędnymi do przeprowadzenia procesu, oraz odpowiedzialny dla wyniku procesu.

Właściciel procesu zarządza procesem i jest jego integralną częścią.

Dane wejściowe procesu biznesowego to produkt, który podczas realizacji procesu jest przekształcany w produkt wyjściowy.

Dane wejściowe muszą zawsze mieć własnego dostawcę. Wejścia do procesu mogą obejmować: surowce, materiały, półprodukty, dokumentację, informacje, personel (dla procesu „Obsadzenie personelu”), usługi itp.

Wejścia procesowe:

wejść do procesu z zewnątrz;

ich objętość planowana jest na jeden lub kilka cykli technologicznych lub wydanie określonej objętości produktu.

Wynik (produkt) to materialny lub informacyjny obiekt lub usługa, która jest wynikiem procesu i jest konsumowana przez klientów zewnętrznych w stosunku do procesu.

Wynik (produkt) procesu zawsze ma konsumenta. Jeśli konsumentem jest inny proces, to dla niego ten wynik jest wejściem. Wynik (produkt) procesu można również wykorzystać jako zasób podczas wykonywania innego procesu. Wynikiem procesu mogą być: produkty gotowe, dokumentacja, informacje, w tym raportowanie, personel, usługi itp.

Zasób procesu biznesowego to materiał lub obiekt informacyjny, który jest stale używany do realizacji procesu, ale nie stanowi wejścia do procesu.

1.2 Dekompozycja bazy zasobów i procesów

Zasoby procesowe mogą obejmować: informacje, personel, sprzęt, oprogramowanie, infrastrukturę, środowisko, transport, komunikację itp.

Zasoby procesowe:

są pod kontrolą właściciela procesu;

ich objętość jest zaplanowana na dużą liczbę cykli lub długi okres funkcjonowania procesu.

Jednoczesne klasyfikowanie informacji i personelu jako wejść, zasobów i wyników procesu nie jest błędem. I tak np. personel, z punktu widzenia podstawowych procesów, jest zasobem, którego dostarcza służba personalna. Z punktu widzenia obsługa personelu– personel to produkt, który pojawia się w postaci nieprzeszkolonych kandydatów na wolne stanowiska pracy, a na zakończenie procesu rekrutacji i szkoleń, gotowi specjaliści przekazywani są kierownikom działów.

Podział obiektów niezbędnych do realizacji procesu na „wejścia” i „zasoby” jest dość dowolny. Ważniejsze dla wykonania procesu jest precyzyjna definicja co musi być dostępne dla właściciela procesu, aby proces mógł nastąpić i zakończyć się pomyślnie.

Dane wyjściowe, wejściowe i zasoby muszą być oznaczone rzeczownikami, ponieważ są to obiekty materialne.

Rysunek 1 – Uproszczony schemat procesu

Proces pokazany na rysunku 1 ma wejścia i wyjścia. Do przeprowadzenia procesu wykorzystywane są zasoby (personel, sprzęt, infrastruktura, środowisko itp.). Właściciel procesu kontroluje proces. Do jego dyspozycji są wszelkie zasoby niezbędne do przeprowadzenia procesu. Podaną powyżej definicję właściciela procesu można uzupełnić w następujący sposób: „właściciel procesu to urzędnik, który dysponuje personelem, infrastrukturą, oprogramowaniem i sprzętem, informacjami o procesie, zarządza przebiegiem procesu i jest odpowiedzialny za rezultaty i efektywność procesu.”

Aby zarządzać procesem, właściciel procesu musi otrzymywać informacje o postępie procesu oraz informacje od konsumenta (klienta) procesu. Dlatego jednym z elementów zarządzania procesami jest system przekazywania informacji właścicielowi procesu. W związku z tym wyższa kadra kierownicza powinna otrzymywać regularne raporty z postępu procesu.

Aby procesy zadziałały, kierownictwo wyższego szczebla musi określić cel procesu, wyznaczyć cele właścicielowi procesu i zatwierdzić planowane wartości wskaźników wydajności i efektywności procesu. Właściciel procesu z kolei podejmuje decyzje zarządcze w oparciu o otrzymane informacje i ustalone plany.

Zatem rysunek 1 przedstawia dość złożony schemat procesu, który uwzględnia wzajemne powiązania poziomych przepływów materiałów, zasobów i pionowych przepływów informacji oraz interakcji zarządzania.

Rysunek 2 przedstawia dekompozycję jednego z procesów najwyższego poziomu na proces bardziej szczegółowy (podproces, funkcja). Jeśli weźmiemy pod uwagę działalność organizacji jako całości, do jej opisu stosuje się powiększone procesy. Przykładem procesu najwyższego poziomu może być proces zakupu surowców i materiałów do produkcji, który obejmuje takie funkcje jak: planowanie zakupów, zawieranie umów, składanie zamówień, odbiór towarów i materiałów(inwentaryzacja), zapłata za towary i materiały, przyjęcie towarów i materiałów do produkcji. Liczba poziomów dekompozycji procesu jest zdeterminowana celami projektu i nie powinna być zbyt duża – więcej niż 6...8 poziomów. Określając procesy biznesowe istniejące w organizacji warto zacząć opisywanie procesów od najwyższego poziomu.

Rysunek 2 - Animacja rozkładu procesu na podprocesy

Jednym z najważniejszych zagadnień pojawiających się przy modelowaniu procesów biznesowych jest określenie wymaganej głębokości opisu. Podczas rozkładania modeli liczba obiektów na diagramie rośnie wykładniczo. Dlatego zawsze bardzo ważne jest wstępne określenie praktycznie odpowiedniego poziomu szczegółowości opisu.

Wyższy poziom opisu procesów biznesowych odpowiada procesom zarządzanym przez menedżerów najwyższego szczebla na poziomie zastępców dyrektorów generalnych. Drugi poziom procesów rozpatrywany jest z reguły na poziomie dużych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Trzeci poziom to poziom funkcji działów i departamentów. Poziom czwarty to funkcje pełnione na stanowiskach pracy itp. 6.

1.3 Zrozumienie podejścia procesowego

Obecnie profesjonalni konsultanci zarządzania nie mają standardowego zrozumienia procesowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem. W rezultacie klienci usług doradczych – menadżerowie przedsiębiorstw przemysłowych – zmuszeni są do obcowania z różnorodnymi podejściami i metodologiami. Niektóre firmy aktywnie promują metodykę konstruowania zrównoważonych kart wyników zarządzania (BSC), inne zaś tworzą tzw. „korporacyjny model procesów” z wykorzystaniem ARIS, inne oferują optymalizację wszystkich istniejących procesów w krótkim czasie i za stałą opłatę, jeszcze inne wymagają natychmiastowego wdrożenia TQM itp. Pojawienie się norm serii ISO 9000:2000 dało poważny impuls do rozwoju metod zarządzania procesowego, nie został jednak rozwiązany problem różnych interpretacji procesu i podejścia procesowego. Niektóre firmy doradcze na liście swoich usług wskazują np. następujący zestaw: opis i optymalizacja procesów biznesowych, tworzenie opisów stanowisk pracy, certyfikacja ISO itp. Zatem dla wielu konsultantów podejście procesowe i reorganizacja (reengineering) procesów to jedno, a wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na procesach to coś innego, mającego niewiele wspólnego z tym pierwszym.

Pomimo różnorodności podejść, należy podkreślić jedno rozumienie podejścia procesowego, oparte na kompleksowym, systematycznym rozpatrywaniu działań organizacji jako zbioru procesów, opracowaniu systemu zarządzania procesowego z wykorzystaniem zasad serii ISO 9000:2000 jako najbardziej optymalny.

Sieć procesów organizacyjnych – takie podejście do zarządzania organizacją można warunkowo nazwać „kompletnym” lub, co charakteryzuje je dokładniej, systemowym podejściem do identyfikacji procesów przedsiębiorstwa, zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Rozważane podejście opiera się na czterech głównych zasadach:

określenie procesu i podejścia systematyczne w odniesieniu do organizacji;

określenie procesu (procesu biznesowego) organizacji;

zrozumienie kroków niezbędnych do wdrożenia podejścia procesowego w organizacji;

określenie sieci (systemu) wzajemnie powiązanych procesów organizacji.

Pojęcie sieci lub systemu procesowego jest dość trudne do zdefiniowania, ponieważ każde działanie można rozpatrywać na różnych poziomach szczegółowości. Aby nie wprowadzać skomplikowanych, sztucznych definicji typu „makroproces”, „proces biznesowy”, „podproces” itp., sieć procesów przedsiębiorstwa można zdefiniować następująco: sieć procesów to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów przedsiębiorstwa, obejmującego wszelkiego rodzaju działalność prowadzoną w przedsiębiorstwie. Zatem przy stosowaniu tej definicji sieci (systemu) procesów nie ma znaczenia, ile procesów jest przydzielonych w przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby wszystkie działania, bez wyjątku, były traktowane jako procesy.

Zastosowanie systemu powiązanych ze sobą procesów do zarządzania działaniami i zasobami organizacji można nazwać „podejściem procesowym”. Aby zapewnić wdrożenie systemu zarządzania procesami zgodnie z klauzulą 4.1 normy ISO 9001:2000, organizacja musi:

identyfikować procesy wymagane dla systemu zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji;

określić kolejność tych procesów i ich relacje;

określić kryteria i metody niezbędne do zapewnienia efektywności zarówno tych procesów, jak i zarządzania nimi;

zapewnić pewność, że dostępne są zasoby i informacje niezbędne do wspierania postępu tych procesów i ich monitorowania;

obserwować, mierzyć i analizować te procesy, a także wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

W ramach systemu zarządzania procesami należy uwzględniać wszystkie procesy przedsiębiorstwa i procesy rzeczywiste, a nie sztucznie izolowane od działań. „Rzeczywistość” procesów osiągana jest poprzez powiązanie sieci (systemu) procesów z działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.

Kontrast pomiędzy organizacjami „funkcjonalnymi” i „procesowymi” jest nieprawidłowy. Błędem byłoby stwierdzenie, że w organizacji o strukturze hierarchicznej nie ma procesów. Istnieją w każdej organizacji. Pytanie tylko, czy istniejący system zarządzania zapewni w określonej przyszłości zrównoważone, rentowne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w zakresie określonym przez właścicieli. Jeśli nie, to trzeba coś zmienić, a przede wszystkim w systemie zarządzania. Podejście procesowe w w tym przypadku jest podstawowym narzędziem w zestawie niezbędnych narzędzi, z których może skorzystać menedżer planując reorganizację systemu zarządzania. Łącząc procesy z działami funkcjonalnymi, można osiągnąć:

jednoznaczne określenie granic procesów (według wejść/wyjść, funkcji realizowanych przez działy);

jednoznaczne określenie interakcji procesów w ramach sieci (systemu) procesów przedsiębiorstwa;

jednoznaczna identyfikacja właścicieli procesów odpowiedzialnych za efektywność i efektywność każdego procesu 7 .

2. Wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania

2.1 Skuteczność podejścia procesowego

Pożądany rezultat osiąga się efektywniej, gdy działania i powiązane zasoby są zarządzane jako procesy.

Zarządzanie funkcjonalne, które wszędzie stosowano w celu zwiększenia produktywności pracy menedżerskiej, tworzyło bariery, przepaści i dziury pomiędzy częściami procesów, niszcząc tym samym ciągłość procesów tworzenia produktów lub świadczenia usług. W rezultacie łańcuchy stały się bardzo długie, złożone i zagmatwane, a ostatecznie nieskuteczne.

Podejście procesowe, nie niszcząc całkowicie zarządzania funkcjonalnego (specjalizacja jest potrzebna wszędzie, także w zarządzaniu), pozwala łączyć łańcuchy procesów, wyrzucać niepotrzebne łańcuchy i eliminować procesy dublowane oraz zrównoleglać te procesy, które mogą i powinny być realizowane równolegle.

Aby opanować podejście procesowe w przedsiębiorstwach, możliwe i konieczne jest właściwe wykorzystanie doświadczeń zgromadzonych w branżach wojskowych, gdzie zgodnie z mechanizmem akceptacji wojskowej przedstawiciele klientów (a nie urzędnicy państwowi) towarzyszą rozwojowi i wytwarzaniu produktu z od pierwszego do ostatniego kroku. Jednak wykorzystanie doświadczeń akceptacji wojskowej zdecydowanie nie wystarczy do niezbędnej odnowy przemysłu. W końcu podejście procesowe, właściwe odbiorowi wojskowemu, jest narzucone przez klienta, ale powinno być wynikiem realizacji wewnętrznej potrzeby firmy w zakresie poprawy efektywności jej działań. Dlatego reengineering jest teraz bardziej odpowiedni dla przedsiębiorstw i organizacji - przeprojektowanie stosowanych procesów 8.

Pod pewnymi względami zrozumienie procesów jest bliskie zrozumieniu algorytmów. Faktem jest, że w życiu organizacji wszystko duża rola odgrywa technologia informacyjna (IT). A IT nie rozumie żadnego języka innego niż język algorytmów. W wielu obszarach działalności człowieka informatyka jest warunkiem koniecznym zapewnienia konkurencyjności, dlatego procesowy opis działań organizacji jest jak najbardziej odpowiedni. Ponadto podejście procesowe jest wygodne również poza kontekstem IT, przede wszystkim dlatego, że otwiera szerokie możliwości wizualizacji, a co za tym idzie zaangażowania pracowników. Zatem, mówimy o o zjawisku myślenia procesowego, tj. taki pogląd na świat, który wszystko co widzialne w tym świecie zamienia w procesy. W tym celu proponuje się metaproces składający się z 14 następujących kroków:

1) zidentyfikować (określić) kompletny system procesów wymaganych do zarządzania jakością;

2) określić kolejność, zależności i interakcje w tym układzie procesów;

3) z punktu widzenia celów i planów strategicznych zidentyfikować procesy kluczowe;

4) znaleźć pracownika gotowego wziąć odpowiedzialność za ten proces i nadać mu odpowiednie uprawnienia, uczynić go właścicielem, właścicielem procesu;

5) zidentyfikować klienta lub konsumenta procesu i opisać wynik procesu, tj. wymagania dotyczące jakości wyników jego działania;

6) określić dostawców procesów i wymagania dotyczące elementów wejściowych procesu, tj. zasobów;

7) określić kryteria efektywnego zarządzania tym procesem i dobrać dla nich liczniki z obsługą metrologiczną;

8) planować procesy pomiaru wskaźników jakości i efektywności procesów;

9) opisać sam proces w formie schematu blokowego lub schematu blokowego, z uwzględnieniem systemu zarządzania procesami;

10) ustalać dokumenty wejściowe i wyjściowe według etapów procesu (np. regulaminy, opisy stanowisk pracy, dziennik pracy itp.);

11) zapewnia przepływ informacji niezbędny do skutecznego zarządzania i monitorowania procesu;

12) przeprowadzać regularną ocenę, monitorowanie i analizę danych związanych z procesem;

13) systematycznie przeprowadzać działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu osiągnięcie celów procesu;

14) określić tryb dokonywania zmian w procesie.

Metaproces zapewnia systematyczne podejście do identyfikowania i opisywania wszystkich procesów istotnych dla jakości, a także ogólnie dla zarządzania. Szczególnym zainteresowaniem cieszą się jednak tzw. procesy biznesowe. Charakteryzują się tym, że mają konkretnego konsumenta, który jest skłonny płacić za rezultaty procesów biznesowych, które istnieją tak długo, jak długo istnieje konsument. Ich organizacja i systematyzacja odbywa się nie zgodnie z wygodą producenta, ale z zasadą skupienia się na konsumencie. Oznacza to, że tradycyjna struktura organizacyjna z reguły zostanie zastąpiona podejściem projektowym i zespołową formą pracy 9 .

Procesy biznesowe dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Przykładem procesu wewnętrznego jest opracowanie i wdrożenie systemu jakości w przedsiębiorstwie. Zewnętrzne procesy biznesowe są generowane z reguły przez klientów. We wszystkich przypadkach w organizacji zachodzą procesy biznesowe w postaci łańcucha operacji. W przypadku systemów jakości niezwykle ważne jest rozważenie każdego elementu każdego procesu biznesowego jako procesu, który ma swoich konsumentów i dostawców, własne wejścia i wyjścia.

2.2 Poziomy opisu procesu

Istnieje kilka poziomów opisu procesów. Na najwyższym poziomie, umownie nazywanym strategicznym, organizacja postrzegana jest jako „czarna skrzynka” wchodząca w interakcję z interesariuszami. Dlatego głównym kryterium klasyfikacji procesów na tym poziomie jest klient (interesariusz), dla którego proces jest uruchamiany. Dla nas dokładne nazwy procesów nie są tak ważne, jak sama zasada ich identyfikacji. Dla wygody zgadzamy się nazywać procesy generowane w trosce o satysfakcję:

interesy kierownicze – procesy zarządcze;

interesy pracowników – procesy społeczne;

ukochany konsument - procesy biznesowe.

Należy pamiętać: procesy biznesowe zasadniczo różnią się od innych procesów tym, że ich wyniki wymieniane są na środki klientów. Są to niewątpliwie procesy najważniejsze, bo to dzięki nim istniejemy.

Ta cecha klasyfikacji jest szczególnie istotna, ponieważ pozwala nie stracić z oczu interesów interesariuszy i dostosować do nich procesy. Jest to także pierwszy krok w kierunku zbudowania zrównoważonej karty wyników 10 .

Drugie kryterium klasyfikacji dzieli procesy na te, których celem jest tworzenie wartości dla interesariuszy oraz te, które zapewniają procesy tworzenia wartości.

Procesy biznesowe są zawsze inicjowane z zewnątrz i wdrażane po stwierdzeniu przez kierownictwo celowości ich wdrożenia. Oczywiście nie wszystkie procesy inicjowane z zewnątrz muszą być stamtąd finansowane. Komunikacja z, powiedzmy, inspekcją przeciwpożarową może skutkować procesem, za który będziesz musiał zapłacić z własnych środków.

Procesy zarządcze związane są głównie z tworzeniem strategii i koordynacją równoległych procesów biznesowych, a procesy pomocnicze uruchamiane są okresowo, gdy zajdzie taka potrzeba

Drugi poziom hierarchiczny – taktyczny – polega na rozmieszczeniu procesów związanych z etapami cyklu życia produktu. Jak wiemy, cykl zaczyna się od marketingu. Dostawcy tego procesu znajdują się na zewnątrz organizacji, w przypadku konsumentów sytuacja jest bardziej skomplikowana. Należą do nich te struktury, które przejmują „pałeczkę” od marketingu i niosą ją dalej – w stronę badań i rozwoju oraz najwyższej kadry zarządzającej, wobec której nie można pozostać obojętnym na proces marketingowy.

Kolejnym krokiem jest proces badawczo-rozwojowy. Jej odbiorcami są usługi technologiczne zajmujące się uruchomieniem i technologicznym przygotowaniem produkcji. Przejmują pałeczkę na kolejnym etapie, generując odpowiednie procesy. A na nich z kolei czekają już z niecierpliwością pracownicy produkcyjni – główni realizatorzy samych procesów produkcyjnych. Zwykle uwaga skupia się na wykonawcach. Ale taki punkt widzenia jest całkowicie nieuzasadniony. Na tym produkcja się nie kończy. Następnie następuje dystrybucja produktu lub usługi (sprzedaż), następnie procesy obsługi posprzedażowej i wreszcie utylizacja. Po czym wszystko zaczyna się od nowa 11.

Poziom trzeci – operacyjny – uwydatnia procesy, które można pogrupować zarówno w projekty, jak i działania pojedynczego pracownika w miejscu pracy. To właśnie właściwość fraktalności pozwala nam budować takie procesy. Dzięki fraktalności procesy w naturalny sposób zagnieżdżają się w sobie niczym „lalka matrioszka” – od miejsca pracy po gabinet dyrektora. Oznacza to, że zidentyfikowane trzy poziomy są ze sobą powiązane i tworzą jeden system.

Przejście do procesowej metody opisywania działań obejmuje wizualną reprezentację schematu blokowego (lub schematu blokowego) procesu. Graficzna reprezentacja procesów tworzy proste i jasny język opisy, które znacząco ułatwiają wymianę informacji (lub, jak się obecnie mówi, komunikację) zarówno w pionie, jak i w poziomie. Widoczność ułatwia rozwiązanie wielu palących problemów, takich jak oszacowanie liczby osób potrzebnych do zapewnienia płynności procesu biznesowego. Osiąga się to poprzez konsekwentne ujawnianie „matrioszki” procesów biznesowych aż do poziomu pojedynczego operatora (wykonawcy). W ten sposób określa się „obszar pracy” każdego wykonawcy i ich interakcję w wewnętrznym łańcuchu „dostawca-konsument”.

Oznacza to możliwość sformułowania opisów stanowisk i obowiązków służbowych dla każdego pracownika. W ramach podejścia procesowego, a także w ramach międzynarodowych norm serii ISO 9000:2000 zmienia się rola i struktura dokumentów takich jak np. opisy stanowisk pracy. Faktem jest, że teraz opis stanowiska staje się praktycznym dokumentem używanym na co dzień i nie kurzącym się gdzieś w dziale personalnym. Rejestruje wszystkie czynności, których wykonanie zostało powierzone ten pracownik. A jeśli w trakcie ciągłego doskonalenia procesu zmienią się jakieś działania, należy to natychmiast odzwierciedlić w instrukcjach. Same działania należy opisać nie w sposób ogólny, ale w wyrażeniach operacyjnych, które pozwolą na skuteczne szkolenie i, w razie potrzeby, testowanie.

Dzięki lokalizacji punktów kontrolnych podejście procesowe pomaga organizować przepływy informacji w procesach biznesowych. Po pierwsze staje się jasne, gdzie ważne jest zbieranie informacji, przy użyciu jakich narzędzi pomiarowych i czego metody statystyczne warto wykorzystać przy jego kondensowaniu i prezentacji. Po drugie, wyjaśniono organizację mechanizmów wymiany informacji, jej gromadzenia i przechowywania.

Podejście procesowe ułatwia opis interakcji procesu biznesowego z procesami pomocniczymi, przede wszystkim takimi jak procesy konserwacji i napraw. Oczywiście uproszczona została także interakcja z procesami zarządzania.

Ciągłe doskonalenie procesów jest niezbędną strategią biznesową w konkurencyjny rynek, ponieważ:

stopień zaangażowania konsumenta zależy od wielkości wartości, jaką nabywa on od firmy;

nabyta wartość jest efektem procesów biznesowych;

długotrwały sukces w konkurencyjnym otoczeniu wymaga stałego podnoszenia wartości tego, co dostarczane jest na rynek; Aby stale doskonalić swoją zdolność do tworzenia wartości, firma musi stale doskonalić swoje procesy tworzenia wartości.

Znaczenie procesów nie jest takie samo nawet podczas tworzenia. Dlatego nawet radykalne usprawnienia w drobnych procesach zwykle nie prowadzą do znaczących wyników biznesowych, natomiast niewielkie usprawnienia w ważnych procesach mogą zapewnić znaczny wzrost wyników biznesowych 12.

Przedstawiona strategia silnika doskonalenia procesów została stworzona, aby uniknąć pułapki paradoksu procesu i zachęcić do inwestowania w doskonalenie procesów, które przyniesie znaczące rezultaty. Strategia obejmuje cztery etapy.

Pierwszy etap (gromadzenie danych) polega na zebraniu informacji i danych niezbędnych do wyboru procesów. W drugim (wybór procesu) wyboru dokonuje się na podstawie zebranych informacji i danych. Działania na tych etapach przeprowadza się tylko raz.

Etapy trzeci i czwarty obejmują kroki wymagane do ustanowienia systemu zarządzania i ciągłego doskonalenia procesów. Zasadnicza różnica polega na tym, że na trzecim etapie mówimy o odpowiedzialności menedżerów firmy, a na czwartym – o odpowiedzialności właściciela (właściciela) procesu. Mechanizmy tych etapów działają stale.

Strategia opiera się na kilku podstawowych zasadach. Przy wyborze procesów stosuje się zasady ważności procesów i jakości ich funkcjonowania. Zasada dojrzałości procesowej służy zapewnieniu systematycznego podejścia do doboru metod doskonalenia wybranych procesów. Pomimo tego, że metodologia strategii uwzględnia konieczność pomiaru funkcjonowania procesu, stosowane podejście nie wymaga początkowo opracowania kompleksowego systemu pomiaru. Wszystko zależy od dojrzałości procesu: opracowanie, wdrożenie i zastosowanie określonych wskaźników efektywności powinno być zdeterminowane stopniem gotowości procesu do takich pomiarów. Dbanie o wewnętrzne procesy w firmie powinno być głównym obowiązkiem menedżerów. Bez skutecznego nadzoru i wskazówek ze strony menedżerów ryzyko, że staniesz się ofiarą paradoksu procesu, znacznie wzrasta. Trzeci etap pozwala tego uniknąć 13 .

2.3 Etapowe wdrażanie podejścia procesowego

Przyjrzyjmy się każdemu etapowi bardziej szczegółowo.

2.3.1 Gromadzenie danych

2.3.1.1 Identyfikacja łańcuchów wartości

Identyfikacja łańcuchów wartości jest pierwszym krokiem w strategii przedsiębiorstwa. Łańcuch taki składa się z kluczowych działań niezbędnych do przeniesienia produktu lub usługi od pierwotnego pomysłu do konsumenta końcowego.Wartość może być określona jedynie przez konsumenta końcowego i ma znaczenie w odniesieniu do konkretnego produktu lub usługi. Informacje o produkcie lub usłudze można połączyć z informacjami o wartości zdefiniowanej przez klienta, aby opracować propozycję wartości. Dokument ten opisuje możliwe korzyści dla konsumentów w połączeniu z polityką cenową, która z jednej strony będzie atrakcyjna dla konsumentów, a z drugiej zapewni realizację celów finansowych przedsiębiorstwa. Dokument taki jest niezbędny do oceny wkładu odpowiednich procesów produkcyjnych w tworzoną wartość oraz do identyfikacji relacji wartości z różnymi wewnętrznymi strukturami, systemami i cechami.

2.3.1.2 Rejestracja procesów wewnętrznych

Kolejnym krokiem jest identyfikacja procesów biznesowych, procesów zarządczych i procesów pomocniczych funkcjonujących w przedsiębiorstwie. Jedno z podejść do identyfikacji procesów biznesowych wiąże się z badaniem przepływów materiałów i informacji pomiędzy przedsiębiorstwem a światem zewnętrznym. Materiały i obiekty informacyjne zawarte w tych przepływach są albo produkowane, albo zużywane w wyniku procesu. Dla każdego zidentyfikowanego procesu przydatne jest określenie stanu odpowiednich obiektów podczas ich przejścia pomiędzy przedsiębiorstwem a świat zewnętrzny. Na przykład zamówienie konsumenta może mieć status „otrzymane”, „zamówione”, „wydane”, „odebrane”, „spakowane”, „wysłane”, „zapłacone”. Każda zmiana stanu jest wynikiem procesu 14.

Po zakończeniu identyfikacji procesów należy je opisać. Na początek opis może zawierać następujące elementy:

1. Tytuł. Aby to zrobić, musisz użyć konstrukcji czasowników i obiektów, na przykład: „opracuj produkt” lub „zrealizuj zamówienie”.

2. Cel. Opisano główny (określający) cel procesu, począwszy od pierwotnego pomysłu, a skończywszy na zmianach zwiększających wartość wytworzonego produktu.

3. Granice. Konieczne jest oddzielenie procesu od jego otoczenia. Najlepiej zrobić to poprzez granice interakcji między konsumentem a dostawcą.

4. Współzależności. Opisuje kluczowe współzależne relacje pomiędzy procesem a innymi procesami.

Następujące elementy mogą zostać uwzględnione w opisie dopiero po ich określeniu:

a) właściciel (właściciel) procesu – osoba (osoby), która jest odpowiedzialna za rozwój i funkcjonowanie procesu;

b) cele wynikowe – nakierowane głównie na realizację propozycji tworzenia wartości, a także kluczowych źródeł i pożądanych rezultatów działalności biznesowej;

c) charakterystyki wydajnościowe – obejmują systemy pomiarowe i powiązane normy stosowane do sterowania procesami;

d) zarządzanie procesami – opisuje metody stosowane w zarządzaniu procesami;

e) mechanizmy informacja zwrotna- określono główne metody identyfikacji stopnia zadowolenia klientów i reagowania na ich reklamacje.

Funkcjonowanie procesu oceniane jest w trzech obszarach:

skuteczność jest synonimem jakości. Ten wskaźnik pokazuje na ile wyniki procesu odpowiadają potrzebom i oczekiwaniom konsumentów. Wydajność jest ważna przede wszystkim dla konsumenta;

efektywność odzwierciedla minimalizację zasobów i eliminację strat przy jednoczesnym osiągnięciu pożądanego rezultatu. Aby zapewnić niezbędną rentowność, przedsiębiorstwo potrzebuje przede wszystkim efektywności;

Elastyczność charakteryzuje zdolność procesu do przystosowania się do zmian. Nie jest to równoznaczne z działaniami związanymi z zarządzaniem zmianą. Elastyczność to zdolność procesu do uczenia się o zmianach warunki zewnętrzne i szybko reaguj na zmiany, dostosowując się tak, aby skuteczność i efektywność nie spadły.

Aspekty te służą jako podstawa do klasyfikacji dojrzałości procesu i formułowania zaleceń dotyczących opracowania kryteriów oceny procesu.

2.3.1.3 Określanie znaczenia procesu

Charakter procesów opisuje się ich znaczenie w dwóch aspektach: przydatności do tworzenia wartości oraz przydatności do rozwiązywania problemów strategicznych.

Procesy można scharakteryzować poprzez zdolność do tworzenia wartości w trzech kategoriach.

1. Procesy tworzące wartość.

2. Procesy tworzące możliwości tworzenia wartości.

3. Procesy wspierające.

Procesy tworzące wartość zazwyczaj kojarzą się z podstawową specjalizacją przedsiębiorstwa i są kluczowe dla realizacji jego misji. Procesy te są obserwowane przez konsumentów zewnętrznych i przez nich doświadczane.

Kolejnym aspektem jest znaczenie procesu dla strategii. W tym wymiarze procesy są klasyfikowane ze względu na ich znaczenie dla długoterminowych strategii przedsiębiorstwa.

2.3.1.4 Identyfikacja problemów procesowych

Problemy można zidentyfikować, oceniając wydajność procesów przy użyciu dwóch kryteriów.

1. Z punktu widzenia konsumenta (pomiar wydajności), który pozwala poznać obecność i treść problemów związanych z otrzymanymi produktami lub usługami.

2. Aspekt kosztowy działania (pomiar efektywności) pozwala ocenić koszty produkcji na kluczowych procesach. Najlepszą metodą jest tu analiza kosztów funkcjonalnych (FCA). Zasady FSA są proste: produkty i usługi powstają w procesie działalności produkcyjnej, ich realizacja wymaga zasobów, a konsumpcja zasobów generuje potrzebę kosztów. Identyfikując koszty wynikające z działań pochłaniających zasoby, można ocenić te koszty zarówno z perspektywy produktu, jak i procesu.

2.3.1.5 Klasyfikacja procesów ze względu na ich dojrzałość

Wymóg ciągłego doskonalenia procesów pozwala w prosty sposób ocenić dojrzałość procesu i wybrać strategię doskonalenia procesu.

2.3.2 Wybór procesu

Określenie priorytetowych procesów i strategii. W tym kroku informacje o naturze (stopniu ważności) procesów, ich funkcjonowaniu i dojrzałości, uzyskane w kroku 1, służą do identyfikacji procesów wymagających natychmiastowej uwagi.

Najwyższy priorytet otrzymają procesy, które są ważne, ale charakteryzują się niską wydajnością. To właśnie te procesy są głównym celem bardziej aktywnych działań, takich jak redesign i reengineering.

Procesy o umiarkowanym poziomie istotności lub wydajności otrzymują priorytet drugiego stopnia. Aby zwiększyć ich potencjał, można zastosować metody niefundamentalne, na przykład metodę ciągłego doskonalenia procesów.

Procesy o najniższym poziomie ważności można rozważyć do przeniesienia do innych organizacji lub do wykorzystania w produkcji innego rodzaju produktów.

2.3.3 Ustalanie właścicieli procesów

Tradycyjnie uwaga kierownictwa skupiona jest na głównej jednostce hierarchicznej firmy – dziale. Jednak proces biznesowy często narusza granice wewnątrz przedsiębiorstwa, przekraczając podczas jego realizacji szereg podziałów, z których każdy odpowiada tylko za jedną stronę jego funkcjonowania i dlatego ma jednostronne i często ograniczone spojrzenie na proces jako całość . W rezultacie nikt nie jest odpowiedzialny za cały proces.

Właściciel procesu jest odpowiedzialny za jego rozwój, dokumentację, pomiar funkcjonowania, a także za przeszkolenie pracowników i powiązania procesów biorących udział w realizacji.

2.3.4 Nadzór i optymalizacja

2.3.4.1 Bieżący przegląd zarządzania

Na tym etapie kierownictwo firmy zidentyfikowało już procesy priorytetowe, zidentyfikowało właścicieli procesów i ustaliło cele operacyjne. Odpowiedzialność za ostateczne wyniki w dalszym ciągu spoczywa na kierownictwie organizacji. Dlatego liderzy firm muszą regularnie monitorować funkcjonowanie priorytetowych procesów, wspierać wysiłki na rzecz ich doskonalenia i identyfikować osoby odpowiedzialne za konkretne wyniki.

2.3.4.2 Optymalizacja struktur i systemów organizacyjnych

W miarę gromadzenia się doświadczenia w zarządzaniu procesami i doskonaleniu wydajności, czasami konieczne staje się ustanowienie bliższego powiązania pomiędzy wewnętrznymi strukturami i systemami przedsiębiorstwa a kluczowymi procesami biznesowymi. Wymaga to wsparcia i autorytatywnych decyzji ze strony kierownictwa wyższego szczebla. Bez silnego wsparcia i przywództwa ze strony wyższej kadry kierowniczej trudno jest dokonać znaczących zmian w podziale władzy w firmie.

2.3.5 Zarządzanie procesami i doskonalenie

Jest to wdrożenie systemu iteracji do zarządzania i doskonalenia procesów, które odzwierciedla cykl „plan – wdrożenie – sprawdzenie – działanie”. Kluczowym punktem tego etapu jest pomiar i monitorowanie wyników. Na tym etapie główna odpowiedzialność spoczywa na właścicielu procesu.

2.3.5.1 Monitorowanie wydajności procesu

Na tym etapie właściciel procesu regularnie obserwuje i ocenia wyniki procesu.

2.3.5.2 Identyfikacja potrzeb usprawniających

Potrzeby doskonalenia są identyfikowane na podstawie znaczenia, wydajności i dojrzałości procesu.

2.3.5.3 Inicjowanie ulepszeń i zarządzanie nimi

Właściciele procesów muszą wybierać i wdrażać ulepszenia w oparciu o priorytety biznesowe i poziomy wydajności procesów

Wybór strategii doskonalenia jest bardzo ważną decyzją. Należy wziąć pod uwagę zarówno stopień wymaganej poprawy, jak i aktualny poziom dojrzałości procesu problemowego. Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy sposoby poprawy.

1. Rozwiązanie problemu.

2. Ciągłe doskonalenie procesów.

3. Innowacje procesowe.

2.4.5.4 Konsolidacja osiągnięć

Aby w pełni wykorzystać ich potencjał, należy je uchwycić i udostępnić w firmie.

Konsoliduj ulepszenia. Aby skutecznie przenieść propozycję z deski kreślarskiej na linię produkcyjną, należy spełnić kilka warunków, na przykład:

1) w pełni opracowany, szczegółowy plan ze wskazaniem wykonawców;

2) przejrzysty system raportowania;

3) podział odpowiedzialności.

Wszystkie trzy elementy są bardzo ważne – żaden nie jest w stanie zrekompensować braku drugiego. Pierwsze dwa elementy bezpośrednio angażują zespoły usprawniające procesy. Ale tylko kierownictwo wyższego szczebla może sprawić, że trzeci element zadziała

Dalsze promowanie ulepszeń w przedsiębiorstwie to niezależny zestaw zadań, który obejmuje:

1) określenie, gdzie ulepszenia mogą przynieść korzyści;

2) określenie sposobu dystrybucji ulepszeń;

3) transfer umiejętności i wiedzy niezbędnej do wdrożenia usprawnień.

Również w tym przypadku zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla jest niezbędne, aby zapewnić rozpowszechnianie ulepszeń 15 .

Oczywiście proponowana strategia jest podejściem wymagającym czasu. Droga do dobrego samopoczucia i efektywności procesów wymaga określenia i ciągłej aktualizacji priorytetów. Aby osiągnąć zauważalne rezultaty, strategię należy konsekwentnie stosować od samego początku, a jej realizacja wymaga solidnego oparcia się na zasadach opisanych w całym tekście. To najszybsza i najpewniejsza droga do sukcesu.

Wniosek

Ponieważ celem każdej działalności gospodarczej jest maksymalizacja zysków, należy znaleźć sposoby na osiągnięcie tego celu. Jednym z takich sposobów jest optymalizacja pracy organizacji w celu redukcji kosztów.

Największą trudnością w zrozumieniu, czym jest procesowe podejście do zarządzania, jest sama koncepcja Procesu. W języku rosyjskim to słowo ma zbyt różne znaczenia i odcienie. W ujęciu ISO 9000:2000: „Proces to zbiór wzajemnie powiązanych lub oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty”. Definicja jest zbyt ogólna i niejasna. Nie każdy menedżer jest w stanie nadać takiej definicji własne znaczenie lub zastosować ją do potrzeb konkretnej (własnej) organizacji. W artykule zwrócono uwagę na opracowaną przez autora na podstawie własne doświadczenie i wiedza.

Większość rosyjskich organizacji tak ma funkcjonalna struktura zarządzania i mamy nadzieję na poprawę efektywności zarządzania poprzez wprowadzenie podejścia procesowego. Zdaniem zachodnich ekspertów, organizacja zarządzanie funkcjonalne we współczesnych rosyjskich przedsiębiorstwach jest bardzo dalekie od doskonałości. Dlatego też jako pierwsze kroki proponuje się spojrzeć na swoją organizację z zewnątrz i ustalić w niej podstawowy porządek, jasno określając obowiązki, uprawnienia, zasoby, informacje i powiązania zarządcze. Podejście to nie odrzuca istniejącego systemu zarządzania, ale wyznacza sposoby jego doskonalenia i stopniowego przejścia do systemu zarządzania procesowego.

Wykaz używanej literatury

Aristov, O. V. Zarządzanie jakością: Instruktaż dla uniwersytetów / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Przepisy techniczne – narzędzie innowacji. // Standardy i jakość. - 2007. - nr 1. – s. 28 - 33

Basovsky, L. E. Zarządzanie jakością: Podręcznik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S.D. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan i wsp. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Analiza zarządzania jakością: podręcznik dla uniwersytetów / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Teoria kontroli: Podręcznik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

Morozow, Yu P. Teoria kontroli: Podręcznik dla uniwersytetów / Yu P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

Proces podejście Do kierownictwo Na proces zbliżać się kontrola postrzegane jako proces...

STRONA 3

Wprowadzenie……………………………………………………………………………..3

1. Procesowe podejście do zarządzania…………………………………………………...4

2. Opis procesów biznesowych………………………………………………….10

3. Modelowanie procesów biznesowych………………………………………...17

Zakończenie………………………………………………………………………………….23

Referencje………………………………………………………25

Wstęp

Procesy biznesowe są jednym z potężnych narzędzi zwiększania efektywności biznesowej. Technologia opisu procesów biznesowych zapewnia przejrzystość wszystkich operacji biznesowych i pozwala na analizę możliwe konsekwencje awarie na tym lub innym etapie pracy, znajdź i napraw błąd w odpowiednim czasie. Procesy biznesowe pozwalają zrozumieć interakcję pomiędzy różnymi działami: co, komu i dlaczego przekazują lub przyjmują na każdym etapie. Kluczowymi właściwościami procesu biznesowego jest to, że jest on skończony i wzajemnie powiązany całość działania zdeterminowane relacjami, motywy , ograniczenia i zasoby w ramach skończonego zbioru podmiotów i przedmiotów zjednoczonych w system w imię wspólnych interesów w celu uzyskania określonego rezultatu, wyalienowanych lub skonsumowanych przez sam system.

Zamiar praca testowa jest wprowadzeniem do procesów biznesowych, a także analizą ich opisu, modelowania i procesowego podejścia do zarządzania samokształcenieźródła literackie.

1. Procesowe podejście do zarządzania

Żyjemy w świecie, w którym liczy się szybkość reakcji, jeśli nie o wszystkim, to o wielu. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku biznesu. Aby przetrwać, firma musi jak najszybciej dostosować się do wszystkiego, co nowe, być łatwa w zarządzaniu i zwrotna. W małej firmie wszyscy pracownicy są widoczni, a menadżer może wiele zdziałać osobiście. W więcej duże firmy wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane. W przedsiębiorstwach zatrudniających pięćset, a nawet sto osób nie da się kontrolować każdego pracownika z osobna. Podejście procesowe do zarządzania w procesie ratunkowym.

Podejście procesowe -To jedna z koncepcji zarządzania, która ostatecznie ukształtowała się w latach 80. ubiegłego wieku. Zgodnie z tą koncepcją wszystkie działania organizacji są rozpatrywane jako zbiór procesów. Aby zarządzać, trzeba zarządzać procesami.Podejście procesowestał się jednym z kluczowych elementówpolepszanie jakości.

Główną koncepcją stosowaną w podejściu procesowym jest koncepcja procesu. Istnieją różne definicje, ale najczęściej stosowaną definicją jest norma ISO 9001. " Proces to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki" Istotnym elementem procesu, który nie znajduje odzwierciedlenia w tej definicji, jest systematyczność działań. Działania w procesie powinny być powtarzalne, a nie przypadkowe.

Podejście procesowe zostało opracowane i zastosowane w celu tworzenia powiązań poziomych w organizacjach. Działy i pracownicy zaangażowani w jeden proces mogą samodzielnie koordynować prace w ramach procesu i rozwiązywać pojawiające się problemy bez udziału wyższej kadry kierowniczej. Procesowe podejście do zarządzania pozwala szybciej rozwiązywać pojawiające się problemy i wpływać na wyniki. W przeciwieństwie do podejścia funkcjonalnego, zarządzanie procesowe pozwala skupić się nie na pracy każdego działu, ale na wynikach organizacji jako całości. Podejście procesowe zmienia koncepcję struktury organizacyjnej. Głównym elementem jest proces. Zgodnie z jedną z zasad podejścia procesowego, organizacja składa się nie z działów, ale z procesów.

Podejście procesowe opiera się na kilku zasadach. Wdrożenie tych zasad może znacząco poprawić efektywność pracy, ale jednocześnie wymaga wysokiej kultury korporacyjnej. Przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego wymaga od pracowników ciągłej współpracy, mimo że mogą należeć do różnych działów. „Pracowalność” zasad zawartych w podejściu procesowym będzie zależeć od zakresu, w jakim można zapewnić tę wspólną pracę.

Wdrażając zarządzanie procesowe ważne jest przestrzeganie następujących zasad:

Zasada powiązania procesów. Organizacja to sieć procesów. Procesem jest każde działanie, podczas którego ma miejsce praca. Wszystkie procesy organizacji są ze sobą powiązane;

Zasada zapotrzebowania procesowego. Każdy proces musi mieć cel, a jego wyniki muszą być pożądane. Wyniki procesu muszą mieć własnego konsumenta, wewnętrznego lub zewnętrznego.

Zasada dokumentowania procesów. Działania procesowe muszą być udokumentowane. Pozwala to na standaryzację procesu i uzyskanie podstawy do zmiany i dalszego doskonalenia procesu;

Zasada kontroli procesu. Każdy proces ma początek i koniec, które wyznaczają granice procesu. Dla każdego procesu, w zadanych granicach, należy określić wskaźniki charakteryzujące proces i jego wyniki;

Zasada odpowiedzialności za proces. W proces mogą być zaangażowani różni specjaliści i pracownicy, jednak za proces i jego wyniki powinna odpowiadać jedna osoba.

Podejście procesowe zakłada obecność kluczowych elementów, bez których nie można go wdrożyć w organizacji.

Te kluczowe elementy obejmują:

Wejście procesowe;

Dane wyjściowe procesu;

Zasoby;

Właściciel procesu;

Konsumenci i dostawcy procesów;

Wskaźniki procesu.

Rysunek 1. Elementy podejścia procesowego

Wejścia proces to elementy, które ulegają zmianom w trakcie realizacji działań. Podejście procesowe uwzględnia materiały, sprzęt, dokumentację, różne informacje, personel, finanse itp. jako dane wejściowe. Wyjścia proces to oczekiwane rezultaty, dla których podejmowane są działania. Wynikiem może być produkt materialny lub różnego rodzaju usługi lub informacje. Zasoby są elementami niezbędnymi w procesie. W przeciwieństwie do danych wejściowych, zasoby nie zmieniają się w trakcie procesu. Podejście procesowe definiuje takie zasoby, jak sprzęt, dokumentacja, finanse, personel, infrastruktura, środowisko itp.

Właściciel procesupodejście procesowe wprowadza tę koncepcję jako jedną z najważniejszych. Każdy proces musi mieć swojego właściciela. Właścicielem jest osoba, która ma do swojej dyspozycji wymagana ilość zasobów i odpowiedzialny za końcowy wynik (wyjście) procesu.

Każdy proces musi miećdostawców i konsumentów. Dostawcy dostarczają elementy wejściowe procesu, a konsumenci są zainteresowani otrzymaniem elementów wyjściowych. Proces może mieć zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych dostawców i konsumentów. Jeśli proces nie ma dostawców, to proces nie zostanie wykonany. Jeśli proces nie ma konsumentów, oznacza to, że nie ma na niego popytu.Wskaźniki procesuniezbędne do uzyskania informacji na temat jego funkcjonowania i podjęcia odpowiednich działań decyzje zarządcze. Wskaźniki procesu to zestaw parametrów ilościowych lub jakościowych, które charakteryzują sam proces i jego wynik (produkt).

Dzięki temu, że podejście procesowe tworzy horyzontalne powiązania w pracy organizacji, pozwala uzyskać szereg korzyści w porównaniu z podejściem funkcjonalnym.

Główne zalety podejścia procesowego to:

Koordynacja działań różnych działów w ramach procesu;

Orientacja na wynik procesu;

Zwiększanie efektywności i efektywności organizacji;

Przejrzystość działań w celu osiągnięcia wyników;

Zwiększona przewidywalność wyników;

Identyfikowanie możliwości ukierunkowanego doskonalenia procesów;

Usuwanie barier pomiędzy działami funkcjonalnymi;

Ograniczenie niepotrzebnych interakcji pionowych;

Eliminacja nieodebranych procesów;

Redukcja czasu i kosztów materiałów.

Podejście procesowe leży u podstaw kilku popularnych i dość skutecznych koncepcji usprawnienia pracy organizacji. Obecnie można wyróżnić cztery obszary, które wykorzystują podejście procesowe jako główne podejście do poprawy efektywności operacyjnej.

Obszary te obejmują:

Kompleksowe zarządzanie jakością(TQM) . Jest to koncepcja, która zakłada ciągłe doskonalenie jakości produktów, procesów i systemów zarządzania organizacji. Praca organizacji opiera się na zadowoleniu klientów;

Ciągłe doskonalenie procesów(Proces ciągłego doskonalenia). Jest to koncepcja, która zakłada niewielkie, ale stałe usprawnienia procesu we wszystkich jego elementach. Najbardziej znane podejście, na którym się opiera ciągłe doskonalenie procesy to podejście japońskie” Kaizen” (kaizen);

Usprawnianie procesów biznesowych(Usprawnienie procesów biznesowych) lubZarządzanie procesami biznesowymi(Zarządzanie procesami biznesowymi). Jest to podejście mające na celu pomóc organizacjom w optymalizacji procesów biznesowych w celu zwiększenia ich efektywności. Zmiany procesowe następują stopniowo, ale zawsze systematycznie;

Reinżynieria procesów biznesowych (Reengineering Procesów Biznesowych).Podejście to pojawiło się na początku lat 90. XX wieku. Polega na ponownym przemyśleniu istniejących procesów i ich radykalnej zmianie (przeprojektowaniu). W przeciwieństwie do trzech powyższych podejść, reengineering wymaga szybkich zmian w procesach. Również w tym podejściu duży nacisk kładzie się na wykorzystanie technologii informatycznych.

2. Opis procesów biznesowych

Proces biznesowy - Jest to stabilny, celowy zestaw wzajemnie powiązanych działań, który przy użyciu określonej technologii przekształca dane wejściowe w produkty wyjściowe wartościowe dla konsumenta (norma MS ISO 9000:2000).

Rysunek 2 przedstawia uniwersalny schemat blokowy procesu. Pomimo swojej prostoty jest niezwykle istotne z punktu widzenia metodologii wdrażania podejścia procesowego. Często stosowana definicja „proces biznesowy to zbiór następujących po sobie operacji” rażąco upraszcza koncepcję procesu biznesowego i skupia się jedynie na zadaniu opracowania diagramów przepływu operacji (prac). Nie można stosować zbyt uproszczonego rozumienia procesu i wdrażania podejścia procesowego, jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa dąży do zbudowania systemu zarządzania w oparciu o podejście procesowe.

Rysunek 2. Schemat blokowy uniwersalnego procesu biznesowego

Pojęcie procesu obejmuje:

właściciel procesu- urzędnik, który dysponuje zasobami procesowymi, ma określone uprawnienia i ma wyraźny obszar odpowiedzialności i uprawnień;

proces technologii- procedura wykonywania działań mających na celu przekształcenie wejść w wyjścia;

systemy wskaźników procesowych- wskaźniki produktu, wskaźniki efektywności procesów, wskaźniki zadowolenia klienta;

kontrola procesu- działania właściciela procesu w zakresie analizy danych procesowych i podejmowania decyzji zarządczych;

zasoby procesowe- Informacja i zasoby materialne, który właściciel procesu rozdziela podczas planowania pracy nad procesem i uwzględnia przy obliczaniu efektywności procesu (stosunek kosztu wydanych zasobów do osiągniętego wyniku).

Każdy proces jest wbudowany w konkretny system procesów, które realizowane są zarówno wewnątrz firmy, jak i w organizacjach zewnętrznych. Wymagania dotyczące procesu ustalane są przez kierownictwo przełożone nad danym procesem („wyższy organ zarządzający” na rysunku 2). Informacje kontrolne (zamówienia, plany, dokumenty regulacyjne itp.) wchodzą na wejście procesu. W trakcie wykonywania czynności i po zakończeniu okresów sprawozdawczych kadra kierownicza wyższego szczebla otrzymuje informacje sprawozdawcze. Wynikiem procesu są produkty (usługi), które na rysunku 2 oznaczono jako produkty wyjściowe. Konsumenci otrzymują je i wykorzystują do przekształcenia ich w inne produkty w ramach swoich procesów. Próby kopiowania procesów „obcych” (z wykorzystaniem referencyjnych modeli procesów biznesowych) są oczywiście skazane na niepowodzenie. System zarządzania procesami każdej organizacji to jej unikalne know-how, funkcjonuje w konkretnym środowisku i zmienia się wraz ze zmieniającymi się warunkami. Kopiowanie i replikowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem ma sens tylko wtedy, gdy organizacja tworzy sieć podobnych, powtarzalnych oddziałów lub jednostek biznesowych.

Opis procesu biznesowegotekstowa, tabelaryczna lub graficzna reprezentacja diagramu proces biznesowy . Z reguły przeprowadzają go analitycy biznesowi firmy i służą etap początkowy modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych.

Istnieje wiele podejść do opisu procesów biznesowych, spośród których należy wyróżnić dwa standardy: Schemat przepływu danych i diagram przepływu pracy odpowiednio diagramy przepływu danych i diagramy przepływu pracy.

Procedura opisu procesu biznesowego obejmuje

opis środowiska procesów biznesowych (pierwotne i wtórne wejścia i wyjścia, wewnętrzni i zewnętrzni dostawcy i kontrahenci)
opis struktury procesu biznesowego:
oznaczenie oddziałujących jednostek,
zdefiniowanie treści każdej operacji,
podział obowiązków pomiędzy pracownikami,
wyznaczanie terminów realizacji zadań,
ustalanie dokumentacji przychodzącej i wychodzącej, jak również wszelkiejprzepływ dokumentów poprzez proces.

Istnieją poziome i pionowe opisy procesów biznesowych.

W przypadku opisu pionowego wyświetlane są jedynie czynności i ich hierarchiczna kolejność w drzewie procesów biznesowych. W tym przypadku istnieją tylko powiązania pionowe pomiędzy zadaniami nadrzędnymi i podrzędnymi.

Horyzontalny opis procesu biznesowego pokazuje także, w jaki sposób prace te są ze sobą powiązane, w jakiej kolejności są wykonywane oraz jakie przepływy informacji i materiałów przebiegają pomiędzy nimi. W tym przypadku w modelu procesu biznesowego pojawiają się poziome powiązania pomiędzy różnymi pracami składającymi się na proces (rysunek 2).

Specjaliści od projektowania organizacyjnego używają różnej terminologii przy opisywaniu procesów biznesowych. Na przykład niektórzy nazywają pionowy opis procesów biznesowych opisem funkcjonalnym działania, a opis poziomy opisem procesu lub po prostu opisem procesów biznesowych.

Obecnie istnieją trzy główne metody opisu (rysunek 3).

Rysunek 2. Poziomy i pionowy opis procesów biznesowych

Rysunek 3. Sposoby opisu procesów biznesowych

Pierwsza metoda to tekstowy opis sekwencyjny procesu biznesowego. Przykładowym tekstowym opisem fragmentu procesu biznesowego jest następujący tekst: „Dział sprzedaży kompilujeumowa sprzedażyi koordynuje to z Działem Prawnym.” Wiele rosyjskich firm opracowało i wykorzystuje w swojej działalności dokumenty regulacyjne, z których część ma charakter regulaminów procesowych i stanowi tekstowy opis procesów biznesowych. Na potrzeby analizy i optymalizacji działań firmy jest to nie nadaje się. Faktem jest, że nie da się systematycznie przeglądać i analizować opisu procesu biznesowego w formie tekstowej. Informacje tekstowe są odbierane przez ludzki mózg sekwencyjnie. Na przykład, gdy ktoś czyta regulamin i dotrze do końca, prawie zawsze zapomina o tym, co było na początku dokumentu.Druga wada procesu biznesowego reprezentacji tekstu wynika z faktu, że ludzka świadomość jest zaprojektowana w taki sposób, że może skutecznie pracować tylko z obrazami.Podczas postrzegania i analizowania tekstu informacji, ludzki mózg rozkłada je na szereg obrazów, co wymaga dodatkowego czasu i wysiłku umysłowegoPrzy stosowaniu tekstowych opisów procesów biznesowych produktywność i jakość decyzji optymalizujących działania pozostawia wiele do życzenia, co jest szczególnie widoczne, gdy decyzję podejmuje grupa osób.

Kiedyś specjaliści technologia informacyjna opracował bardziej uporządkowane podejście do opisywania procesów biznesowych. Zaproponowali rozbicie procesu biznesowego na komórki ustrukturyzowanej tabeli, w której każda kolumna i wiersz ma określone znaczenie. Ta tabela jest bardziej czytelna, ułatwia zrozumienie, kto jest za co odpowiedzialny, w jakiej kolejności wykonywane są prace w procesie biznesowym, a co za tym idzie, proces biznesowy jest łatwiejszy do analizy. Tabelaryczna forma opisu procesów biznesowych jest skuteczniejsza od formy tekstowej i jest obecnie aktywnie wykorzystywana przez specjalistów informatyki do opisu procesów biznesowych w zastosowaniu do zadań automatyzacji.

W ostatnim czasie zaczęto je intensywnie rozwijać i wykorzystywać do opisu procesów biznesowych. podejścia graficzne. Uznaje się, że metody graficzne mają największą wydajność przy rozwiązywaniu problemów związanych z opisem, analizą i optymalizacją działań przedsiębiorstwa.

Pierwszym krokiem w opisie procesu biznesowego jest opisanie jego otoczenia, które reprezentuje zbiór wejść i wyjść procesu biznesowego, ze wskazaniem dostawców i klientów. Dostawcy i klienci procesu mogą być zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni. Wewnętrzni dostawcy i klienci to działy i pracownicy firmy, z którymi wchodzi w interakcję dany proces biznesowy. Opisując wejścia, produkty, dostawców i klientów, horyzontalny opis procesu biznesowego pozwala na jaśniejsze opisanie procesu biznesowego i jego granic. Jest to jedna z jego zalet w porównaniu z opisem pionowym.

Opisując otoczenie procesu biznesowego, zaleca się zbudowanie jego diagramu graficznego pokazanego na rysunku 4.

Rysunek 4. Schemat środowiska procesów biznesowych

Opisując środowisko procesu biznesowego, jego wejścia i wyjścia należy podzielić na dwa typy: pierwotne i wtórne. Podział ten skutkuje wejściami pierwotnymi i wtórnymi, a także wyjściami pierwotnymi i wtórnymi. Dane wejściowe i wyjściowe, które zostały pokazane podczas opisywania środowiska procesów biznesowych, mają charakter zewnętrzny.

Jeśli firma stosuje schemat pracy<на склад>, to na pytanie, co dzieje się najpierw, zakup produktów czy ich sprzedaż, można udzielić dwóch różnych odpowiedzi w zależności od dwóch różne sytuacje. Jeśli konkretny produkt jest w magazynie, to jego zakup jest ważniejszy niż jego sprzedaż. Jeśli w momencie kontaktu z klientem nie ma produktów na magazynie i jest on gotowy poczekać do momentu dokonania zakupu, to proces sprzedaży rozpoczyna się wcześniej niż zakup i kończy później. Dlatego przy opisywaniu tego procesu biznesowego i procesów mu podobnych wskazane jest wykorzystanie standardu DFD, który nie skupia się na sekwencji czasowej pracy.

Opis procesów biznesowych jest jednym z najbardziej pracochłonnych etapów projektu i wymaga nie tylko Wysokie koszty czasu, ale także głębokie i przemyślane podejście do analizy procesów. Procesy można opisywać za pomocą różnych narzędzi: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Najważniejsze jest to, że gotowe diagramy są zrozumiałe i odzwierciedlają istotę procesów. Ważne są w tym przypadku kwalifikacje kierownika projektu i analityków zewnętrznych, którzy muszą posiadać odpowiedni poziom wykształcenia z zakresu ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem oraz wystarczające doświadczenie w realizacji podobnych projektów.

3. Modelowanie procesów biznesowych

Koncepcja „modelowania procesów biznesowych” weszła w życie codzienne większości analityków jednocześnie z pojawieniem się na rynku złożonych produktów programowych przeznaczonych dla złożoną automatykę zarządzanie przedsiębiorstwem. Modelowanie procesów biznesowych pozwala analizować nie tylko sposób, w jaki działa przedsiębiorstwo jako całość, ale także jego interakcje organizacje zewnętrzne, klientów i dostawców, ale także sposób organizacji działań w każdym miejscu pracy.

Istnieje kilka podejść do definiowania pojęcia „modelowanie procesów biznesowych”:

modelowanie procesów biznesowych to opis procesów biznesowych przedsiębiorstwa, który pozwala menedżerowi wiedzieć, jak pracują zwykli pracownicy, a zwykłym pracownikom wiedzieć, jak pracują ich koledzy i jaki końcowy wynik ma na celu wszystkie ich działania;

jest modelowanie procesów biznesowych skuteczny środek poszukiwanie możliwości usprawnienia działalności przedsiębiorstwa;

modelowanie procesów biznesowych jest narzędziem pozwalającym przewidywać i minimalizować ryzyka pojawiające się na różnych etapach reorganizacji działalności przedsiębiorstwa;

modelowanie procesów biznesowych to metoda pozwalająca oszacować koszt każdego procesu rozpatrywanego indywidualnie oraz wszystkich procesów biznesowych w przedsiębiorstwie razem wziętych.

Nowoczesne przedsiębiorstwa zmuszeni do ciągłego doskonalenia swoich działań. Wymaga to rozwoju nowych technologii i metod biznesowych, poprawy jakości końcowych rezultatów działań i oczywiście wprowadzenia nowych, bardziej skuteczne metody zarządzanie i organizacja działalności przedsiębiorstwa.

Proces biznesowy to logiczny, sekwencyjny i wzajemnie powiązany zestaw działań, które zużywają zasoby producenta, tworzą wartość i dostarczają wyniki konsumentowi. Do głównych powodów skłaniających organizację do optymalizacji procesów biznesowych można zaliczyć potrzebę ograniczenia kosztów lub czasu trwania cyklu produkcyjnego, wymagania narzucane przez konsumentów i państwo, wprowadzenie programów zarządzania jakością, fuzje spółek, sprzeczności wewnątrzorganizacyjne itp. .

Modelowanie procesów biznesowych jest skutecznym sposobem na znalezienie sposobów optymalizacji działań przedsiębiorstwa, sposobem prognozowania i minimalizacji ryzyk pojawiających się na różnych etapach reorganizacji przedsiębiorstwa. Metoda ta pozwala na oszacowanie kosztów każdego pojedynczego procesu i wszystkich procesów biznesowych organizacji łącznie.

Decyzje dotyczące modelowania procesów biznesowych podejmowane są zwykle z powodów przedstawionych na rysunku 5.

Rysunek 5. Powody podjęcia decyzji o modelowaniu procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych wpływa na wiele aspektów działalności firmy:

zmiana struktury organizacyjnej;

optymalizacja funkcji działów i pracowników;

redystrybucja praw i obowiązków menedżerów;

zmiana wewnętrzna dokumenty regulacyjne i technologii działania.

Cel symulacjito usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych w wizualnej formie graficznej, wygodniejszej do analitycznego przetwarzania otrzymanych informacji. Model powinien odzwierciedlać strukturę procesów biznesowych organizacji, szczegóły ich realizacji oraz kolejność przepływu dokumentów.

Modelowanie procesów biznesowych organizacji składa się z dwóch etapów: strukturalnego i szczegółowego. Strukturalnymodelowanie procesów biznesowych organizacji można wykonać w notacji IDEF0 z wykorzystaniem pakietu BPwin lub w języku UML z wykorzystaniem pakietu Rational Rose. Szczegółowe modelowanie odbywa się w języku UML.

Na etapie modelowania konstrukcji model powinien odzwierciedlać:

istniejąca struktura organizacyjna;

dokumenty i inne podmioty wykorzystywane przy realizacji modelowanych procesów biznesowych i niezbędne do modelowania przepływu dokumentów, wraz z opisami ich podstawowego znaczenia;

strukturę procesów biznesowych odzwierciedlającą ich hierarchię od grup bardziej ogólnych do prywatnych procesów biznesowych;

diagramy interakcji dla końcowych procesów biznesowych, odzwierciedlające kolejność tworzenia i przepływu dokumentów (danych, materiałów, zasobów itp.) pomiędzy aktorami.

Szczegółowe modelowanie procesów biznesowych odbywa się w tym samym modelu i powinno odzwierciedlać wymaganą szczegółowość oraz dawać jednoznaczny obraz działalności organizacji.

Szczegółowy model procesu biznesowego powinien obejmować:

zbiór precedensów odzwierciedlających możliwe opcje wykonywanie procesów biznesowych „tak jak jest”;

diagramy działań szczegółowo opisujące sekwencję procesów biznesowych;

diagramy interakcji odzwierciedlające wzorce przepływu dokumentów.

Modelowanie procesów biznesowych w firmie może mieć na celu rozwiązanie dużej liczby różnych problemów:

Dokładnie określ wynik procesu biznesowego i oceń jego wartość dla firmy. Określ zestaw działań składających się na proces biznesowy. Jasne określenie zestawu zadań i czynności, które należy wykonać, jest niezwykle ważne dla szczegółowego zrozumienia procesu.

Ustal kolejność działań. Działania w ramach jednego procesu biznesowego mogą być wykonywane sekwencyjnie lub równolegle. Oczywiście wykonanie równoległe, jeśli to możliwe, pozwala na redukcję czas całkowity realizacji procesu, a co za tym idzie, zwiększenia jego efektywności.

Wyodrębnij obszary odpowiedzialności: określ, a następnie śledź, który pracownik lub dział firmy jest odpowiedzialny za wykonanie określonej czynności lub procesu jako całości.

Określ zasoby zużywane przez proces biznesowy. Wiedząc dokładnie, kto używa jakich zasobów i do jakich działań, można poprawić efektywność wykorzystania zasobów poprzez planowanie i optymalizację.

Zrozumieć istotę interakcji pomiędzy pracownikami i działami firmy zaangażowanymi w proces oraz ocenić, a następnie poprawić efektywność komunikacji pomiędzy nimi.

Zobacz przepływ dokumentów w trakcie procesu. Procesy biznesowe wytwarzają i zużywają różne dokumenty (papierowe lub forma elektroniczna). Ważne jest, aby zrozumieć, skąd pochodzą dokumenty lub przepływy informacji i dokąd zmierzają oraz określić, czy ich przepływ jest optymalny i czy naprawdę są potrzebne.

Zidentyfikuj potencjalne wąskie gardła i możliwości usprawnienia procesu, które zostaną później wykorzystane do optymalizacji procesu.

Bardziej efektywne jest wdrożenie standardów jakości takich jak ISO 9000 i pomyślne uzyskanie certyfikatu.

Korzystaj z modeli procesów biznesowych, aby kierować nowymi pracownikami.

Skutecznie automatyzuj procesy biznesowe jako całość lub poszczególne etapy, włączając automatyzację interakcji z otoczeniem zewnętrznym – klientami, dostawcami, partnerami.

Po zrozumieniu całości procesów biznesowych firmy, zrozum i opisz działalność przedsiębiorstwa jako całości.

Z kolei głównym zadaniem przy modelowaniu procesów biznesowych przedsiębiorstwa jest opisanie procesów w nim istniejących w celu zbudowania ich modeli „takich, jakie są”. Aby to zrobić, konieczne jest zebranie wszystkich dostępnych informacji o procesie, które z reguły są w pełni własnością jedynie pracowników firmy bezpośrednio zaangażowanych w proces. Dochodzimy tym samym do konieczności szczegółowego badania (wywiadu) wszystkich pracowników zaangażowanych w proces biznesowy. Należy podkreślić, że nie można ograniczać się do informacji procesowych przekazywanych przez kierownika działu i menedżerów. Zwykle dopiero rozmowa z pracownikiem, który bezpośrednio realizuje działania w ramach opisywanego procesu biznesowego, daje adekwatny obraz tego, jak proces ten funkcjonuje w rzeczywistości. Pierwsze pytanie przy budowaniu modelu „tak jak jest” dotyczy wyniku danego procesu biznesowego. Zdarza się, że uzyskanie jednoznacznego sformułowania wyniku procesu biznesowego nie jest łatwe, pomimo znaczenia tej koncepcji dla efektywności przedsiębiorstwa. Po ustaleniu wyniku powinieneś zrozumieć sekwencję działań składających się na proces. Sekwencja działań modelowana jest na różnych poziomach abstrakcji. Na najwyższym poziomie pokazane są tylko najważniejsze etapy procesu. Następnie każdy z etapów wysokiego poziomu (podprocesów) jest dekomponowany. Na podstawie zebranych informacji budowany jest model zwyczajowego lub optymalnego przebiegu procesu oraz określane są możliwe scenariusze jego realizacji z awariami. Różne awarie (wyjątki wyjątki) mogą zakłócić optymalny przebieg procesu, dlatego należy określić, w jaki sposób wyjątki będą „obsługiwane”, czyli jakie działania zostaną podjęte w przypadku wystąpienia wyjątku.

Wniosek

Na podstawie przestudiowanego materiału autor doszedł do wniosku, że proces biznesowy to zespół powiązanych ze sobą działań lub zadań, których celem jest utworzenie konkretny produkt lub usług konsumenckich. Proces biznesowy zaczyna się od zapotrzebowania konsumenta, a kończy na jego zaspokojeniu. On może być rozłożony na kilka podprocesów, które mają swoje własne atrybuty, ale jednocześnie mają na celu osiągnięcie celu głównego procesu biznesowego. Dowiedziałem się, że procesowe podejście do zarządzania pozwala menedżerom identyfikować i zarządzać kluczowymi procesami i wynikami działalności firmy, które realnie tworzą wartość dodaną; a także integrować często odmienne działania działów funkcjonalnych i kierować ich wysiłki na jeden wynik. Firma zbudowana na zasadzie procesowej jest bardziej elastyczna i adaptacyjna. Zarządzanie procesowe pozwoli Ci dokładnie wiedzieć „kto jest za co odpowiedzialny” i jak każda operacja wpływa na efekt końcowy. Zarządzanie procesowe poprawi efektywność poziomych powiązań pomiędzy działami. Technologia opisu procesów biznesowych sprawia, że wszystkie działania firmy są przejrzyste i zrozumiałe, pozwalają analizować operacje i znajdować w nich problemy prowadzące do niepowodzeń. Dzięki temu podejście procesowe znacząco ułatwia adaptację nowych pracowników i zmniejsza zależność pracy firmy od czynnika ludzkiego. Ważne, że układ procesowy upraszcza zarządzanie kosztami operacyjnymi. Zatem wiele problemów współczesnego zarządzania w Rosji można rozwiązać, stosując podejście procesowe i narzędzia zarządzania procesami biznesowymi. Technologia ta jest dziś bardzo popularna, gdyż pozwala przywrócić porządek w firmie i stworzyć mechanizm usprawniający procesy. Dowiedziałem się również, że procesy biznesowe można modelować za pomocą różne metody. Koncepcja „modelowania procesów biznesowych” weszła w życie codzienne większości analityków wraz z pojawieniem się na rynku złożonych produktów programowych przeznaczonych do kompleksowej automatyzacji zarządzania przedsiębiorstwem. Takie systemy zawsze implikują dogłębną analizę działalności firmy przed projektem. Wynik tego badania jest opinia eksperta, w którym w odrębnych akapitach zawarto zalecenia dotyczące wyeliminowania „ wąskie gardła» w zarządzaniu działalnością.

Bibliografia

Adizes I.K. Zarządzanie zmianą = Opanowanie zmiany. Siła wzajemnego zaufania i szacunku w życiu osobistym, rodzinnym, biznesie i społeczeństwie: przeł. z języka angielskiego / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 s.: il. + 1 e-mail Hurt płyta (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Zarządzanie procesami / Tłumaczenie z języka niemieckiego. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
Getmanova G.V. Zarządzanie zmianami: kurs elektroniczny: Sankt Petersburg. Uniwersytet Ex. i ekon.. - Elektron. dane tekstowe - St.Petersburg: Wydawnictwo SPBUUiE, 2012 e. Hurt dysk (CD-ROM)
Gray K.F., Larson E.W. Zarządzanie projektami: Praktyczny przewodnik / Trans. z angielskiego M.: Wydawnictwo „Delo and Service”, 2013. 528 s.
Daft R. Teoria organizacji: Podręcznik dla studentów / tłum. z angielskiego M.: UNITY-DANA, 2011. 736 s.
Zarządzanie innowacjami (Zasób elektroniczny) Elektroniczny Podręcznik edukacyjno-metodyczny/ G.V. Getmanova, elektroniczne dane tekstowe, St. Petersburg, wydawnictwo AUiE, 2011
Ivanova E.V. Szkolenie z zakresu zarządzania zmianą w organizacji: do studiowania dyscypliny / E.V. Iwanowa St.Petersburg: Rech, 2012 292 s.
Medyński V.G. Innowacyjne zarządzanie: podręcznik dla uniwersytetów / V.G. Medyński. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
Raspopov V. M. Zarządzanie zmianami: podręcznik. dodatek. M.: Mistrz, INFRA-M, 2012 336 s.
Smirnow Yu.N. O ekonomice procesów biznesowych przedsiębiorstwa // Czasopismo naukowo-praktyczne „Integral” 2011. - nr 2;
Smirnov Yu.N Inżynieria procesowo-zadaniowa procesów biznesowych i standard zarządzania przedsiębiorstwem // Czasopismo naukowo-praktyczne „Integral” 2011 - nr 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontrola innowacyjne projekty: podręcznik. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
Zarządzanie zmianą: trans. z angielskiego / tłumaczenie A. Lisitsina. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
Zarządzanie zmianami: Czytelnik / Trans. z angielskiego; Szkoła Podyplomowa kierownictwo Państwowego Uniwersytetu w Petersburgu. St.Petersburg: Wydawnictwo „Wyższa Szkoła Zarządzania”, 2012 496 s.
Shirokova G.V. Zarządzanie zmianami w Rosyjskie firmy: podręcznik dla uniwersytetów / G.V. Shirokova, Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, - wyd. 2. Uniwersytet Państwowy w Petersburgu: Szkoła Wyższa Uniwersytetu Państwowego w Petersburgu, 2011 480 s.

Powody podjęcia decyzji o modelowaniu procesów biznesowych firmy

wyczerpanie szerokiej ścieżki rozwoju firmy;

utrata „przejrzystości technologicznej” działalności firmy;

stanowisko kierownictwa firmy, które zdało sobie sprawę z potrzeby zmian i rozwoju oraz widzi przyszłość.

znaczący rozwój działalności firmy poprzez poszerzenie obszarów działalności;