რეკომენდაციები შრომის მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად. სასწავლო სამუშაო ადამიანური რესურსების მართვა სასტუმროში. კონსულტაცია IT ინფრასტრუქტურის შექმნაზე, რათა უზრუნველყოს მუზეუმის ავტომატიზაცია ბუღალტრული აღრიცხვისა და საფონდო მუშაობის თვალსაზრისით

შრომა არის ბუნებრივი რესურსების მატერიალურ, ინტელექტუალურ და სულიერ სარგებლობად გარდაქმნის პროცესი, რომელსაც ახორციელებს და (ან) აკონტროლებს ადამიანი ან იძულებით (ადმინისტრაციული, ეკონომიკური), ან შინაგანი მოტივაციის გზით, ან ორივე ერთად.

შრომითი რესურსები (შრომა) არის ადამიანთა ფიზიკური და გონებრივი შესაძლებლობების მთლიანობა, რომელსაც იყენებენ მათ მიერ ეკონომიკური სარგებლის შექმნის პროცესში.

თუ გავითვალისწინებთ ადამიანური (შრომითი) რესურსების მართვას მიკრო დონეზე (ორგანიზაციის), მაშინ შრომითი რესურსები თავად არის აქტივი. წარმოების ორგანიზაცია, როგორც რესურსი, რომელიც (როგორც სხვა რესურსები) ეფექტურად უნდა იქნას გამოყენებული მიზნების მისაღწევად. ამ მიდგომით, თანამშრომლები განიხილება, როგორც გამოუყენებელი რეზერვების წყარო.

ყველა ეს სოციალურ-ეკონომიკური კატეგორია აისახება შრომის მართვის კონცეფციაში.

ადამიანური რესურსები არის კონცეფცია, რომელიც ასახავს ნებისმიერი საზოგადოების მთავარ სიმდიდრეს, რომლის კეთილდღეობა შესაძლებელია ამ რესურსის რეპროდუქციის, განვითარებისა და გამოყენების პირობების შექმნით, თითოეული ადამიანის ინტერესების გათვალისწინებით.

"ადამიანური რესურსების" კონცეფცია უფრო ტევადია, ვიდრე "შრომითი რესურსები" და "პერსონალი", რადგან ის შეიცავს ადამიანთა სოციოკულტურულ მახასიათებლებს და პიროვნულ და ფსიქოლოგიურ თვისებებს. შრომის სფეროში მთავარი ამოცანა შრომითი რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენებაა. ამავდროულად, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს სამუშაო დროის მოცულობის ზრდა, მისი ერთგვაროვანი გამოყენება მთელი წლის განმავლობაში და შრომის ყოვლისმომცველი დაზოგვა.

თუ განვიხილავთ ადამიანური (შრომითი) რესურსების მართვას მიკრო დონეზე (ორგანიზაციის), მაშინ შრომითი რესურსები თავად წარმოების ორგანიზაციის აქტივია, როგორც რესურსი, რომელიც (როგორც სხვა რესურსები) ეფექტურად უნდა იქნას გამოყენებული მიზნების მისაღწევად. ამ მიდგომით, თანამშრომლები განიხილება, როგორც გამოუყენებელი რეზერვების წყარო. ყველაზე ხშირად, ადამიანური რესურსების მართვა განიმარტება, როგორც თანამშრომლების მობილიზება მენეჯერების აქტიური მუშაობით. ამისათვის გამოიყენება შემდეგი მიდგომები:

შრომის, როგორც ორგანიზაციის შემოსავლის წყაროსადმი დამოკიდებულება;

თითოეული თანამშრომლისთვის სამუშაო ადგილის შექმნა, რათა მან თავისი პირადი წვლილი შეიტანოს საერთო საქმეში;

აქტიური სოციალური პოლიტიკა.

მრავალი საწარმოს პრაქტიკული პოლიტიკა შრომითი რესურსების სფეროში ეფუძნება ადამიანური კაპიტალის თეორიას, ე.ი. პირი განიხილება კომპანიის კაპიტალის უმნიშვნელოვანეს სახეობად, ხოლო ანაზღაურების, ხელსაყრელი საოპერაციო პირობების შექმნის, სწავლებისა და გადამზადების და კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები განიხილება როგორც ინვესტიციის განსაკუთრებულ სახეობად. ამ თეორიის თანახმად, ხელფასების განსხვავება განისაზღვრება ადამიანურ კაპიტალში არათანაბარი ინვესტიციებით მუშაკთა კატეგორიებში. ასეთი ინვესტიციების გაზრდის შედეგად იზრდება მუშაკთა შემოსავალი, უმჯობესდება კომპანიის ეკონომიკური საქმიანობა.

არსებობს პოტენციური და რეალურად გამოყენებული შრომითი რესურსები. ეს უკანასკნელი ახასიათებს მშრომელი მოსახლეობის შრომითი პოტენციალის რეალურ ფუნქციონირებას. შრომითი რესურსები, როგორც ეკონომიკური კატეგორია გამოხატავს ეკონომიკურ ურთიერთობებს, რომლებიც ვითარდება საზოგადოებაში მისი განვითარების გარკვეულ ეტაპზე

მიუხედავად შრომის მენეჯმენტის საკითხის საყოველთაოდ აღიარებული აქტუალობისა და ლიტერატურაში ამ ტერმინის ხშირი გამოყენებისა, მისი შინაარსი განსხვავებულად არის განმარტებული.

კ.მარქსის აზრით, „ნებისმიერ პირდაპირ სოციალურ ან ერთობლივ სამუშაოს, რომელიც შესრულებულია შედარებით ფართო მასშტაბით, საჭიროებს მენეჯმენტს, რომელიც ადგენს თანმიმდევრულობას ინდივიდუალურ სამუშაოებს შორის და ახორციელებს. ზოგადი ფუნქციებიწარმოიქმნება მთელი წარმოების ორგანიზმის მოძრაობიდან, მისი დამოუკიდებელი ორგანოებისგან განსხვავებით“.

არსებითად, აქ არ ხდება განსხვავება წარმოების მენეჯმენტსა და შრომის მენეჯმენტს შორის, რადგან ეს უკანასკნელი განიხილება უკიდურესად ფართოდ.

1. ადამიანებს შორის ურთიერთობა სოციალურ სამუშაოში მონაწილეობასთან დაკავშირებით.

2. ხალხისა და სამუშაო კოლექტივების განვითარება, სამუშაო ძალის გაფართოებული რეპროდუქცია.

3. შრომის პროცესი, როგორც მიზანმიმართული საქმიანობა.

შრომის მართვის ქვესისტემებია:

1. შრომითი რესურსების ფორმირება, მომზადება და განაწილება.

2. შრომის პროდუქტიულობა.

3. სამუშაოს ბუნება.

5. თანამშრომლობა, დაყოფა და შრომის შეცვლა.

6. შრომის ანაზღაურება მისი რაოდენობის, ხარისხის, შრომის საზომის მიხედვით

„შრომის მენეჯმენტის“ კონცეფცია არ შეიძლება შემცირდეს შრომითი რესურსებისა და სამუშაო ძალის მართვაზე შემდეგი ფუნდამენტური წინააღმდეგობების გამო:

1. გარდა შრომითი ძალისა, შრომითი პროცესი სხვა ელემენტების - შრომის სუბიექტისა და შრომის საშუალებების არსებობასაც გულისხმობს. ამ თვალსაზრისით, შრომის მენეჯმენტი უფრო ფართო უნდა იყოს, ვიდრე შრომისა და შრომითი რესურსების მართვა.

2. შრომითი პროცესი ხორციელდება მხოლოდ შრომითი ძალის წარმოების საშუალებებთან და, შესაბამისად, შრომის მართვა უკვე ზემოთ უკვე განხილული ცნებების ამ გაგებით.

ამრიგად, „შრომის მენეჯმენტის“ და „შრომის რესურსების მართვის“ ცნებები არ არის იდენტური, თუმცა ისინი ერთმანეთს ემთხვევა შრომის გამოყენების თვალსაზრისით. შრომის მართვის სფეროს ამგვარი შეზღუდვა შრომითი საქმიანობით გამართლებულია როგორც ლოგიკურად, ასევე პრაქტიკულად, რადგან მარტივი შრომითი პროცესის ელემენტების ურთიერთქმედების ეფექტურობას და ამ ურთიერთქმედების აღწერის ფუნქციურ დამოკიდებულებებს საკმარის ყურადღებას არ აქცევს ეკონომიკურ ლიტერატურაში. . ამრიგად, კატეგორია „შრომის მენეჯმენტი“ იღებს საკუთარ შინაარსს, რომელიც განსხვავდება ადრე განხილული კატეგორიებისგან.

შრომის მენეჯმენტის საგნის დეტალური აღწერა გულისხმობს მარტივი შრომითი პროცესის სტრუქტურის ელემენტების შესწავლას - შრომის საგანი, შრომის საშუალებები და შრომითი ძალა, რომლებიც კომბინირებული ქმნიან თავად შრომის პროცესს, შედეგს. რაც არის ღირებულებისა და გამოყენების ღირებულების შექმნა. შრომის მენეჯმენტი, ისევე როგორც ნებისმიერი რთული სისტემა, ხასიათდება გაჩენილი თვისებების არსებობით, ე.ი. თვისებები, რომლებიც ვლინდება მხოლოდ ელემენტების ურთიერთმიმართებაში, ხოლო თითოეულ მათგანში არ არსებობს. ამიტომ, შრომითი პროცესის ელემენტების გარდა, აუცილებელია მათი ურთიერთქმედებით წარმოქმნილი კავშირების იდენტიფიცირება. გარდა ამისა, მნიშვნელოვანია სისტემაზე გარე ზემოქმედების გათვალისწინება (სიტუაცია შრომის რეგიონულ ბაზარზე, საკანონმდებლო აქტები და ა.შ.), რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სისტემის ფუნქციონირების მნიშვნელოვანი ძვრები.

შრომის მენეჯმენტზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი. პირველ რიგში, ეს არის შრომის პროცესის ტექნიკური და ტექნოლოგიური პირობების ცვლილება, ეს მოიცავს: წარმოების ავტომატიზაციას, მეცნიერების ინტეგრაციას წარმოებასთან, ღრმა ინფორმაციული კავშირების ფორმირებას, მასობრივი წარმოებიდან ინდივიდუალურზე გადასვლას.

შემდეგი არის ცვლილებები წარმოების ადამიანურ ფაქტორში, როგორიცაა კვალიფიციური პერსონალის როლის ზრდა, ზოგადი განათლების დონის ამაღლება, შრომის ღირებულებისა და „ადამიანური რესურსების“ ხარისხის ზრდა, სირთულე და კრიზისი. სამუშაო მოტივაცია, სამსახურში ინტელექტის როლის გაზრდა.

ეკონომიკური და სოციალურ-პოლიტიკური პირობების ცვლილება ასევე კვალს ტოვებს შრომის მენეჯმენტზე, რაც გამოიხატება მეწარმეობის ფორმების მრავალფეროვნების გაფართოებაში, მომხმარებლებთან მჭიდრო კავშირში, ინტერნაციონალიზაციაში. ეკონომიკური ბიზნესი, სახელმწიფოს მიერ შრომითი ურთიერთობების მოწესრიგებაში, მეწარმეებს შორის თანამშრომლობის ფორმების განვითარებაში.

საბაზრო ურთიერთობების განვითარება გავლენას ახდენს შრომის მართვის სისტემაში თეორიული აზროვნების განვითარებაზეც. ახლა ჩნდება მართვის ახალი პარადიგმა. ადამიანი განიხილება საწარმოს მთავარ რესურსად, რომელიც უპირველეს ყოვლისა განაპირობებს მთელი საწარმოს წარმატებას.

შრომითი პოტენციალი, ე.ი. ის, რაც პირდაპირ კავშირშია შრომითი ფუნქციების შესრულების ხარისხთან და შრომის ეფექტურობასთან, ყალიბდება ადამიანურ კაპიტალში სპეციალიზებული ინვესტიციების საფუძველზე, როგორც ორგანიზაციის, ისე თავად თანამშრომლის მხრიდან. მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების აუცილებელი საჭიროების გაცნობიერება ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციის შრომითი პოტენციალის გაუმჯობესებისკენ მიმართული საინვესტიციო ბუნება, პირველ რიგში, განისაზღვრება სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებით. შესაბამისად, ასეთი შრომითი ურთიერთობები ბუნებით შემავსებელია, რაც ასახავს შემოსავლისა და ზარალის ურთიერთდამოკიდებულებას.

ორგანიზაციების შრომითი რესურსები მენეჯმენტის მუდმივი ყურადღების ობიექტია. შრომითი რესურსების როლი მნიშვნელოვნად იზრდება ბაზრის პირობებში. წარმოების საინვესტიციო ბუნებამ, მისმა ცოდნის მაღალმა ინტენსივობამ და პროდუქტის ხარისხის პრიორიტეტულობამ შეცვალა თანამშრომლების მოთხოვნები და გაზარდა მუშაობისადმი შემოქმედებითი დამოკიდებულების და მაღალი პროფესიონალიზმის მნიშვნელობა. ამან გამოიწვია მნიშვნელოვანი ცვლილებებისაწარმოში პერსონალის მართვის პრინციპებში, მეთოდებსა და სოციალურ-ფსიქოლოგიურ საკითხებში.

საწარმოთა შრომითი რესურსები, როგორც რიცხოვნობით, სტრუქტურით, ასევე პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობით, ყალიბდება ტექნიკური, ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალური და დემოგრაფიული ფაქტორების გავლენით. შრომითი რესურსების თვისებრივი შემადგენლობა განისაზღვრება ზოგადი განათლებით, სპეციალური და სამეცნიერო მომზადებით, მუშაკთა კვალიფიკაციით, მათი ასაკობრივი შემადგენლობით, სამუშაო გამოცდილებით, მუშაობისადმი შემოქმედებითი დამოკიდებულებით და ა.შ. საწარმოების შრომითი რესურსების რაოდენობისა და შემადგენლობის ფორმირებაზე ფაქტორების თითოეული ჯგუფის გავლენის გათვალისწინება ძალზე მნიშვნელოვანია ამ რესურსების ფორმირების მექანიზმის გასაუმჯობესებლად.

ვინაიდან შრომითი რესურსების მენეჯმენტი არის სპეციფიკური მექანიზმი, რომელიც საშუალებას იძლევა დაარეგულიროს ძირითადი სოციალური და შრომითი ურთიერთობები მათი ჩამოყალიბებისა და გამოყენების პროცესში, ასევე სხვადასხვა გზით შერჩეული მიზნებისა და ამოცანების გადასაჭრელად, ყველაზე მნიშვნელოვანი, ყველაზე მნიშვნელოვანი კავშირები და ურთიერთობები იდენტიფიცირებულია და სათანადო დასაბუთებას პოულობს იმაში, რომ მისი საფუძველია პრინციპები (ცხრილი 1.1).

ცხრილი 1.1

ადამიანური რესურსების მართვის პრინციპები მდგრადი განვითარების კონტექსტში საბაზრო ეკონომიკა

კონტროლის პრინციპი	დამახასიათებელი
დეცენტრალიზაცია	მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გადატანა ცენტრალური ხელისუფლებისგან მთავრობა აკონტროლებდაშრომითი რესურსები ადგილობრივი ხელისუფლებახელისუფლება. ზღუდავს შრომითი რესურსების გამოყენებას და დიფერენცირებულია კონკრეტული რეგიონის შრომის საჭიროებიდან გამომდინარე
ადაპტაცია	შრომის მართვის სისტემის უნარი, მოქნილად უპასუხოს ცვლილებებს გარე გარემო, რაც პირდაპირ კავშირშია ბაზრის ბიზნეს სუბიექტების უნართან, ჩამოაყალიბონ საჭირო ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობა დროის კონკრეტულ მომენტში.
შვილობილი™	გადანაწილება ფინანსური რესურსებირეგიონის შრომითი მიწოდების ფარგლებში შრომითი რესურსების ყველაზე რაციონალური და ეფექტიანი ფორმირებისთვის და გამოყენებისთვის
დიფერენციაცია	ფედერალური, რეგიონალური და მუნიციპალური მმართველობის სუბიექტების ფუნქციების გადანაწილება, აგრეთვე თითოეული ფუნქციის რესურსებით უზრუნველყოფა.
ინდიკატური დაგეგმვა	ორიენტირებს საზოგადოებასა და სახელმწიფოს რეალური მიზნების მისაღწევად ხარისხიანი სამუშაო ძალის ფორმირებაში, ამ მიზნით ეკონომიკური, პოლიტიკური, სამართლებრივი, ადმინისტრაციული და სხვა ბერკეტების გამოყენებით.
თვითრეგულირება	ბალანსის სტაბილურობის თვითშენარჩუნებისა და აღდგენის უნარი, რაც გამოწვეულია გარე (მსოფლიო) და შიდა შრომის ბაზრების ზემოქმედებით შრომითი რესურსების ფორმირების სისტემაზე მოცემული პარამეტრების შესაბამისად.
სტრუქტურული და ორგანიზაციული	შრომითი რესურსების სახელმწიფო მართვის სისტემის ერთიანობა ჰორიზონტალური (საკანონმდებლო, აღმასრულებელი, სასამართლო) და ვერტიკალური დაყოფით (ფედერალური, რეგიონული). უზრუნველყოფს სამუშაო ძალის მართვის პროცესების მთლიანობას, თანმიმდევრულობას და თანმიმდევრულობას

ადამიანის შრომისუნარიანობა აისახება შრომითი ძალის კონცეფციაში. იგი განისაზღვრება, როგორც ადამიანის სხეულისა და პიროვნების ფიზიკური და სულიერი შესაძლებლობების მთლიანობა, რომელიც გამოიყენება საქონლისა და მომსახურების წარმოებაში. სამუშაო ძალის შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების შესახებ უფრო დეტალური წარმოდგენა მოცემულია შრომითი პოტენციალის კონცეფციით, როგორც წარმოების პირადი ფაქტორის განზოგადებული მახასიათებელი.

ამასთან, შრომითი რესურსების, სამუშაო ძალის და შრომითი პოტენციალის ცნებები, არსებითად, არ არის მიმართული ადამიანის, როგორც მუშაკის და ინდივიდის ინდივიდუალური თვისებების შესწავლაზე. მაშასადამე, უფრო ბუნებრივი კონცეფციაა მუშა პირი, როგორც შრომითი რესურსების ინდივიდუალური ელემენტი, სამუშაო ძალის მფლობელი, შრომითი პოტენციალის მფლობელი.

საწარმოში შრომის მართვა ნიშნავს თანამშრომლის მართვას შრომით პროცესში. შრომის მართვის მექანიზმი შრომის პროცესის მართვაზე მოდის. შრომის შედეგი იქნება შრომის მართვის ეფექტურობის კრიტერიუმი, ანუ შრომის პროდუქტი, პირველ რიგში, შრომის მართვის შედეგია. პერსონალის მართვის ეფექტურობის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, წარმოების მომგებიანობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა. შრომის მენეჯმენტსა და შრომის შედეგს შორის კავშირი პირდაპირია, ხოლო პერსონალის მენეჯმენტსა და შრომის შედეგს შორის კავშირი შუამავლობს შრომით.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, როგორც ჩანს, შესაძლებელია განისაზღვროს, როგორც შრომის მენეჯმენტის მიზანი, როგორც მთლიანად ორგანიზაციის, ისე ცალკეული თანამშრომლის შრომითი პოტენციალის მაქსიმალურად ეფექტური გამოყენების მიღწევა.

ამრიგად, მჭიდრო პოზიტიური ურთიერთობაა შრომის მენეჯმენტსა და პერსონალის მენეჯმენტს შორის. იმისთვის, რომ შრომითი პროცესი ეფექტურად წარიმართოს, საჭიროა კვალიფიციური კადრები და ორგანიზაციის შრომითი პოტენციალის გაზრდა. თავის მხრივ, არსებობს დადებითი გამოხმაურება პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის მიღწევასა და შრომითი პოტენციალის განვითარებას შორის. საწარმოების შრომითი პოტენციალი დამოკიდებულია ორგანიზაციის ეკონომიკურ ზრდაზე, რადგან წარმატებულ ორგანიზაციაში ადამიანურ კაპიტალში ინვესტირების მეტი შესაძლებლობაა.

შრომის მართვის სისტემაში ურთიერთობის საგანია ორგანიზაციის პერსონალი. ის აყალიბებს ურთიერთობებს სტანდარტიზაციის, წახალისების, დაგეგმვის, მუშაობის მოტივაციის, მისი შეფასების და ა.შ. მხოლოდ ინტეგრირებული მენეჯმენტიეს სისტემა იძლევა ორგანიზაციის პერსონალის მუშაობის მართვის შესაძლებლობას. აქედან გამომდინარეობს, რომ შრომის მენეჯმენტის შინაარსი მოიცავს საგნებისა და ობიექტების მართვას – ყველა სახის შრომით ურთიერთობას: ეკონომიკურ, იურიდიულ, ტექნოლოგიურ და ა.შ. ამ ტიპის ურთიერთობების საშუალებით ყალიბდება პერსონალის სოციალური და პროფესიული ჯგუფების, მთელი ორგანიზაციის პერსონალისა და მისი სტრუქტურული დანაყოფების შრომითი ქცევა.

ამრიგად, ობიექტი არის ორგანიზაციაში დასაქმებულთა შრომითი ურთიერთობები, ხოლო შრომითი ურთიერთობის სუბიექტებია ორგანიზაციის მენეჯმენტი და პერსონალი. საწარმოში შრომის მენეჯმენტის უშუალო მიზანია პერსონალის შრომითი ქცევის მართვა, საბოლოო მიზანია ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა. სტრუქტურულად, ორგანიზაციაში შრომის მართვის სისტემა წარმოდგენილია მმართველი (ორგანიზაციის მმართველი კორპუსი) და მართული (პერსონალის) ქვესისტემებით. ეს მენეჯერული ურთიერთობები ვითარდება მათ შორის. შესაბამისად, ორგანიზაციაში შრომის მართვის სისტემა გამოხატავს ურთიერთობას ორგანიზაციის მენეჯერებსა და მის პერსონალს შორის შრომითი ურთიერთობების სისტემის რეგულირებასა და ფუნქციონირებასთან დაკავშირებით.

საწარმოში ადამიანური რესურსების მართვის ეტაპები

საწარმოში ადამიანური რესურსების მართვის პროცესი ეფექტური იქნება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს სტრატეგია, ასევე ურთიერთობა სტრატეგიას, პოლიტიკასა და მართვის სისტემას შორის. ამასთან, მნიშვნელოვანია, რომ მიზნები სწორად იყოს დასახული და ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა ისე იყოს აგებული, რომ ამ მიზნის მისაღწევად იმუშავოს.

საწარმოს ფუნქციონირების ეფექტურობის გაზრდის ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალებაა პერსონალის შერჩევისა და შრომითი რესურსების მართვის მეცნიერულად დაფუძნებული სისტემა, რომელიც მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

რესურსების დაგეგმვა: გეგმის შემუშავება მომავალი ადამიანური რესურსების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.

შერჩევა: სამუშაო ადგილების კანდიდატების შეფასება და საუკეთესოთა შერჩევა დაქირავების დროს შექმნილი ფონდიდან.

რეკრუტირება: პოტენციური კანდიდატების რეზერვის შექმნა ყველა თანამდებობაზე.

ხელფასებისა და შეღავათების განსაზღვრა: ხელფასებისა და სარგებელის სტრუქტურების შემუშავება თანამშრომლების მოზიდვის, დაქირავებისა და შესანარჩუნებლად.

კარიერული ხელმძღვანელობა და ადაპტაცია: დაქირავებული მუშაკების შეყვანა ორგანიზაციაში და მის განყოფილებებში, თანამშრომლებს შორის იმის გაგების განვითარება, თუ რას მოელის ორგანიზაცია მათგან და რა სახის სამუშაოს იღებს მასში დამსახურებული შეფასება.

ტრენინგი: პროგრამის შემუშავება სამუშაო უნარების შესასწავლად, რომელიც საჭიროა სამუშაოს ეფექტურად შესასრულებლად.

სამუშაო აქტივობის შეფასება: სამუშაო აქტივობის შეფასების და დასაქმებულამდე მიტანის მეთოდების შემუშავება.

დაწინაურება, დაქვეითება, გადაყვანა, დათხოვნა.

მომზადება მენეჯმენტის პერსონალი,პრომოუშენის მენეჯმენტი.

ნახ. 1.1 საწარმოში ადამიანური რესურსების მართვის ეტაპები

1) რესურსების დაგეგმვა

რესურსების დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზანმიმართული, მეცნიერულად დაფუძნებული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოების უზრუნველყოფას საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით, თანამშრომელთა შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და მოთხოვნების შესაბამისად.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა კომპლექსური ამოცანაა, რომელიც მოიცავს მრავალრიცხოვან დამოუკიდებელ ცვლადებს - ახალ გამოგონებებს, პოპულაციის ცვლილებებს, ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევას, მომხმარებელთა მოთხოვნას, მთავრობის ჩარევას ბიზნესში, საგარეო კონკურენცია და, უპირველეს ყოვლისა, კონკურენცია შიდა ბაზარზე.

ადამიანური რესურსების დაგეგმვა უნდა მოიცავდეს უკუკავშირს, რადგან თუ გეგმის განხორციელება შეუძლებელია, ხშირად საჭიროა კომპანიის მიზნების კორექტირება, რათა ისინი განხორციელებადი გახდეს ადამიანური რესურსების თვალსაზრისით.

HR დაგეგმვის მიზნები

HR დაგეგმვის მიზნები სისტემატურად უნდა იყოს ჩამოყალიბებული. ეს მოიცავს ორგანიზაციის მიზნებს და მისი ხალხის მიზნებს. მიზნების დაგეგმვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სამართლებრივი ნორმები, ასევე ორგანიზაციის პოლიტიკის ორიგინალური პრინციპები. პერსონალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები სქემატურად არის წარმოდგენილი სურათზე 1.2

ბრინჯი. 1.2. ორგანიზაციის პერსონალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები

მიზნების დაგეგმვის პროცესის ეტაპებია: მიზნების ძიება, მიზნების ანალიზი და მათი რანჟირება, განხორციელების შესაძლებლობების შეფასება, მიზნების შერჩევა და განხორციელება, კონტროლი და გადახედვა (ნახ. 1.3).

ბრინჯი. 1.3. ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი

დროის მიხედვით, პერსონალის დაგეგმვა იყოფა:

გრძელვადიანი (პროგნოზი 3 წელი ან მეტი)

მოკლევადიანი (არა უმეტეს 1 წლისა)

პერსონალის გრძელვადიანი დაგეგმვა

სამუშაო ძალის გრძელვადიანი დაგეგმვის ინსტრუმენტი არის ადამიანური რესურსების გეგმა, რომელიც, როგორც წესი, მოიცავს 3-5 წლით ადრე პროგნოზირების მცდელობას.

კომპანიამ უნდა შეაფასოს მუშახელის მოთხოვნა, პოტენციური მიწოდება და საქმიანობის გარე გარემოს მდგომარეობა. ყველა ამ ფაქტორების ურთიერთქმედების შედეგად დგება ადამიანური რესურსების გეგმა, სადაც მითითებულია, რამდენი და რა სახის მუშა შეიძლება მოითხოვოს მომავალში.

პერსონალის მოკლევადიანი დაგეგმვა

სამუშაო ძალის მოკლევადიანი დაგეგმვა, როგორც წესი, ხორციელდება სამუშაო ძალის მოკლევადიანი გეგმის ან ოპერატიული გეგმის საფუძველზე, რომელიც მოიცავს არა უმეტეს ერთი წლის პერიოდს და პრაქტიკაში უფრო გავრცელებულია, ვიდრე ადამიანური რესურსების გეგმა.

პერსონალთან მუშაობის ოპერატიული გეგმა დეტალურად არის აღწერილი დროის მიხედვით (წელი, კვარტალი, თვე, ათწლეული, სამუშაო დღე, ცვლა), ობიექტი (ორგანიზაცია, ფუნქციური ერთეული, სახელოსნო, საიტი, სამუშაო ადგილი) და სტრუქტურული (საჭიროება, დაქირავება, ადაპტაცია, გამოყენება, სწავლება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, ბიზნეს კარიერა, პერსონალის ხარჯები, გათავისუფლება) გეგმის მახასიათებლები საოპერაციო მოქმედებების დეტალური შემუშავებით, საჭირო გათვლებითა და დასაბუთებით.

2) შრომითი რესურსების შერჩევა

შრომითი რესურსების ძიება და შერჩევა საწარმოს მართვის სისტემის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია და მჭიდროდ უნდა იყოს დაკავშირებული ამ სფეროში მუშაობის ყველა ძირითად მიმართულებასთან.

საწარმოს (ორგანიზაციისთვის) პერსონალის ძიებასა და შერჩევაზე მუშაობის მაღალი ეფექტურობა და ტექნოლოგია უზრუნველყოფილი უნდა იყოს როგორც სწორად შერჩეული კრიტერიუმებითა და მეთოდებით, ასევე კარგად განვითარებული პროცედურებით, მკაფიო რეგულაციებითა და ინსტრუქციებით, რომლებიც არეგულირებს სამუშაოს. პერსონალის მომსახურებაამ ტერიტორიაზე.

თუმცა, პერსონალის ძიების და შერჩევის სისტემის აგებისას პერსონალის სამსახურის წარმატებული მუშაობა შესაძლებელია თუ ამას გააკეთებენ პროფესიონალი მუშებისაჭირო ცოდნით და პრაქტიკული გამოცდილებით.

უნდა აღინიშნოს, რომ ქ თანამედროვე პირობებიშეინიშნება პერსონალის სერვისების ანალიტიკური ფუნქციების როლის გაზრდის ტენდენცია. პერსონალთან მუშაობის ორგანიზაციის დამახასიათებელი მახასიათებელია პერსონალის სერვისების სურვილი, გააერთიანონ მუშაობის ყველა ასპექტი ადამიანურ რესურსებთან, მათ ყველა ეტაპზე. ცხოვრების ციკლიშერჩევისა და აყვანის მომენტიდან საპენსიო შეღავათების გადახდამდე. თანამედროვე საკადრო სერვისების ამოცანებია საკადრო პოლიტიკის განხორციელება და შრომითი რესურსების მართვის საქმიანობის კოორდინაცია.

საწარმოს მენეჯმენტის ამჟამინდელ ეტაპზე პერსონალის შერჩევის სისტემის შექმნის ძირითადი პრინციპები შემდეგია:

პერსონალის ძიება და შერჩევა უნდა უკავშირდებოდეს პერსონალის მართვის სფეროში განხორციელებულ პროგრამებს, რომლებიც შექმნილია საწარმოს მიზნების მიღწევისა და მენეჯმენტის მიერ შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელებაში წარმატების უზრუნველსაყოფად;

ძიება და შერჩევა უნდა ითვალისწინებდეს როგორც კანდიდატების პროფესიული კომპეტენციის დონეს, ასევე მათ უნარს, მოერგოს კულტურულ და სოციალური სტრუქტურასაწარმოები;

HR თანამშრომლებმა უნდა გაითვალისწინონ არა მხოლოდ შრომის კანონმდებლობის ყველა მოთხოვნა, არამედ უზრუნველყონ სამართლიანი მიდგომა ვაკანტურ თანამდებობაზე ყველა კანდიდატისა და განმცხადებლის მიმართ.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ კადრების შესაცვლელი ძებნა მიმდინარეობს ვაკანტურ პოზიციებზეშეიძლება განხორციელდეს როგორც საწარმოს შიდა რესურსების ხარჯზე ასევე გარე წყაროებიშესაბამისად, შიდა და გარე შერჩევისას გამოყენებული მეთოდები განსხვავდება.

პერსონალის მოზიდვის შიდა წყაროები შესაძლებელს ხდის არსებული პერსონალის უკეთ გამოყენებას გაჩენის შედეგად. დამატებითი სამუშაო, დავალებების გადანაწილება ან გადაადგილება, თანამშრომელთა დაწინაურება და ა.შ. კადრების მოზიდვის გარე წყაროებია ახალი თანამშრომლების დაქირავება.

ურთიერთობა პერსონალის შიდა და გარე შერჩევის გამოყენების სიგანს შორის უნდა განისაზღვროს საკადრო პოლიტიკით, რომელიც შემუშავებულია საწარმოში (ორგანიზაციაში).

ამ ეტაპზე, პერსონალის ძიებისა და შერჩევის ინტეგრირებული მიდგომა მოიცავს შემდეგი ძირითადი ამოცანების გადაჭრას:

1) საწარმოს მიზნებისა და შესაძლებლობების გათვალისწინებით რაოდენობრივი და ხარისხობრივი კადრების საჭიროებების განსაზღვრა.

2) შესაძლო წყაროების ძიება, ვაკანტურ თანამდებობებზე კანდიდატების მოსაზიდად გამოყენებული საშუალებებისა და მეთოდების შერჩევა.

3) არსებული ვაკანსიების დასაკავებლად შესაფერისი კანდიდატების შერჩევის კრიტერიუმების შემუშავება: საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა, პიროვნული და საქმიანი თვისებების განსაზღვრა, ამ სამუშაოს ეფექტური შესრულებისა და ორგანიზაციის მოთხოვნებთან შესაბამისობა.

4) პერსონალის შერჩევის მეთოდების შემუშავება ან გამოყენება, რომელიც საშუალებას იძლევა შეფასდეს რამდენად შეესაბამება კანდიდატები შემუშავებულ კრიტერიუმებს.

5) უზრუნველყოფა ოპტიმალური პირობებიახალი კადრების ადაპტირება საწარმოში სამუშაოდ.

შერჩევის ტექნოლოგია, რათა დადგინდეს კანდიდატის მოთხოვნების შესაბამისობის ხარისხი, შეიძლება გამოიყენოს მთელი სპექტრი სხვადასხვა მეთოდებიმიზნად ისახავს ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების ყოვლისმომცველ შეფასებას.

ამ შემთხვევაში გამოყენებული შერჩევის მეთოდების კომპლექსი შეიძლება შეიცავდეს:

წინასწარი შერჩევა (კანდიდატის შესახებ ინფორმაციის ანალიზი სტანდარტული რეზიუმეს ფორმის გამოყენებით ან წინასწარი გასაუბრების შედეგების საფუძველზე);

კანდიდატის შესახებ ინფორმაციის შეგროვება;

პერსონალური კითხვარები და ტესტები (მათ შორის, პროფესიული უნარების ტესტები - საკვალიფიკაციო ტესტირება);

ჯგუფის შერჩევის მეთოდები;

საექსპერტო შეფასებები;

პრობლემის გადაჭრა (ბიზნეს თამაშები);

ინტერვიუ (ინტერვიუ).

აღსანიშნავია, რომ არცერთი ჩამოთვლილი მეთოდი არ იძლევა სრულიად ამომწურავ ინფორმაციას, რომლის საფუძველზეც შეგიძლიათ მიიღოთ სწორი გადაწყვეტილება კანდიდატის აყვანის შესახებ. მხოლოდ ერთი მეთოდით მიღებული შედეგების სხვა მეთოდებით შეგროვებული მონაცემების შევსებით შეიძლება ველოდოთ, რომ შერჩეული თანამშრომლები საუკეთესოდ დააკმაყოფილებენ დადგენილ კრიტერიუმებს და სრულად დააკმაყოფილებენ საწარმოს (ორგანიზაციას).

3) შრომითი რესურსების დაქირავება

დაქირავება მოიცავს ყველა თანამდებობისა და სპეციალობის კანდიდატთა საჭირო აუზის შეკრებას, საიდანაც ორგანიზაცია ირჩევს შესაფერის თანამშრომლებს.

დაქირავება ხორციელდება მომავალი შრომითი მოთხოვნების შესაბამისად, ხელმისაწვდომი შრომის მოცულობის, ბრუნვის, თანამდებობიდან გათავისუფლების, პენსიაზე გასვლის და ა.შ. რეკრუტირება ხდება რეკლამების საშუალებით, ან დასაქმების სააგენტოების მონაწილეობით. დაქირავება ასევე შეიძლება განხორციელდეს ორგანიზაციის შიგნით მისი თანამშრომლების კარიერული კიბეზე დაწინაურების გზით (კარიერის დაგეგმვა).

პერსონალის შერჩევის ეტაპები:

განმარტება ვაკანსიები. პერსონალის საჭიროება განისაზღვრება კომპანიის სტრატეგიული გეგმებისა და მიზნების შესაბამისად. პერსონალის საჭიროებების და პერსონალის შერჩევის მიზნების განსაზღვრის საწყისი საფუძველია ორგანიზაციული სტრუქტურა და საშტატო განრიგი.

პერსონალის შერჩევის დაგეგმვა ხდება მკაცრად დაკომპლექტების ცხრილში ასახული ვაკანსიების შესაბამისად, რის საფუძველზეც დგება ვაკანსიების შევსების გრაფიკი. და მათი დახურვა, ე.ი. პერსონალის პირდაპირი შერჩევა ხდება ვაკანსიების შევსების სტანდარტების შესაბამისად.

ვაკანტურ თანამდებობაზე მოთხოვნების დეტალიზაცია და მისი დაკავების კანდიდატი - ტრადიციულად, ეს პროცესი ეფუძნება სამუშაოს აღწერილობის მომზადებას, ე.ი. დოკუმენტი, რომელიც აღწერს ამ სამუშაო ადგილის ოკუპირებული თანამშრომლის ძირითად ფუნქციებს. ამასთან, დასაქმების პროცესის გასაადვილებლად, მიზანშეწონილია შექმნათ დოკუმენტები, რომლებიც აღწერს იმ ძირითად მახასიათებლებს, რომლებიც უნდა ჰქონდეს თანამშრომელს მოცემულ პოზიციაზე წარმატებით მუშაობისთვის - პოზიციის პროფესიონალური პორტრეტი (იდეალური თანამშრომლების პორტრეტები ან პროფილები).

პოზიციის პროფესიონალური პორტრეტი არის დოკუმენტი, რომელიც მზადდება ერთობლივად დეპარტამენტის უფროსისა და ადამიანური რესურსების სპეციალისტების მიერ, სამუშაოს აღწერილობის საფუძველზე პერსონალის შერჩევის ხარისხის გასაუმჯობესებლად და წარმოადგენს:

საკვალიფიკაციო მახასიათებლები ( ზოგადი განათლება, სპეციალური განათლება, სპეციალური უნარ-ჩვევები - უცხო ენის ცოდნა, კომპიუტერის ცოდნა და ა.შ.), რომელიც უნდა ჰქონდეს ამ თანამდებობის მქონე „იდეალურ“ თანამშრომელს;

პიროვნების პიროვნული მახასიათებლები ასახავს მის უნარს შეასრულოს გარკვეული ფუნქციები, ქცევის სახეები და სოციალური როლები, როგორიცაა, მაგალითად, კლიენტის ინტერესებზე ფოკუსირება, ჯგუფში მუშაობის უნარი, თავდაჯერებულობა, აზროვნების ორიგინალობა.

Არანაკლები მნიშვნელოვანი დოკუმენტი, რომელიც საკმაოდ გავრცელებულია პერსონალის შერჩევის პრაქტიკაში, არის განაცხადი ვაკანტურ თანამდებობაზე. ამ დოკუმენტში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა დეტალურ აღწერას პიროვნული თვისებებიდა გარკვეული თანამდებობისთვის „იდეალური“ განმცხადებლის კომპეტენციები

4) ხელფასის და სხვადასხვა შეღავათების განსაზღვრა.

თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია მისი მუშაობისთვის შეთავაზებული ანაზღაურება.

ანაზღაურება არის რეგულარულად მიღებული ანაზღაურება წარმოებული პროდუქციისთვის ან გაწეული მომსახურებისთვის ან გაწეული დროის განმავლობაში, წლიური შვებულების ანაზღაურების ჩათვლით, არდადეგებიდა სხვა დაუმუშავებელი დრო, რომელიც ანაზღაურდება შრომის კანონმდებლობისა და კოლექტიური შრომითი ხელშეკრულების შესაბამისად.

ხელფასი (თანამშრომლის ანაზღაურება) არის დასაქმებულის შემოსავლის ელემენტი, ფორმა ეკონომიკური რეალიზაციასაკუთრების უფლება მის კუთვნილ შრომით რესურსზე. ამავდროულად, დამსაქმებლისთვის, რომელიც ყიდულობს შრომით რესურსს, რათა გამოიყენოს იგი წარმოების ერთ-ერთ ფაქტორად, თანამშრომლებისთვის ხელფასის გადახდა წარმოების ხარჯების ერთ-ერთი ელემენტია.

საბაზრო ეკონომიკაში ხელფასზე გავლენას ახდენს მთელი რიგი საბაზრო და არასაბაზრო ფაქტორები, რაც იწვევს ხელფასის გარკვეულ დონეს. სანამ განვიხილავთ ამ ფაქტორებს და ხელფასებზე მათი გავლენის ბუნებას, მკაფიოდ უნდა განისაზღვროს, რომელი ელემენტები შეიძლება გამოირჩეოდეს თანამშრომლის შემოსავლებში და რომელი მათგანი მეტ-ნაკლებად მგრძნობიარეა ბაზრის პირობების გავლენის მიმართ.

ბაზარზე გადასვლასთან ერთად წარმოიქმნება ხელფასთან დაკავშირებით ახალი ურთიერთობები და ყალიბდება შრომის ბაზარი, რომელიც რესურსების ბაზარია. მისი სუბიექტებია: დამსაქმებელი (ინდივიდუალური მეწარმე; მეწარმეთა გაერთიანება - მაგ. Სააქციო საზოგადოება; სახელმწიფო), რომელიც აყენებს მოთხოვნას შრომითი რესურსის გარკვეულ რაოდენობაზე, რომელსაც აქვს გარკვეული ხარისხობრივი მახასიათებლები, და დაქირავებული მუშაკები არიან შრომითი რესურსის მფლობელები, რომელთა რაოდენობა და პროფესიული კვალიფიკაციის მახასიათებლები ქმნის შრომის ბაზარზე მიწოდებას.

საბაზრო პირობებში, ხელფასი, როგორც შრომის ღირებულების ფორმა, შეიძლება განისაზღვროს, როგორც საარსებო მოცულობის ძირითადი ნაწილი, რომელიც მუშამ უნდა მიიღოს თავისი შრომის სანაცვლოდ. საარსებო საშუალებების ეს მოცულობა მისაღები უნდა იყოს როგორც წარმოების ეფექტური ფუნქციონირებისთვის, ასევე სამუშაო ძალის გაფართოებული რეპროდუქციის უზრუნველსაყოფად. ის (მოცულობა) უნდა გადანაწილდეს თანამშრომლებს შორის მათ მიერ დახარჯული შრომის რაოდენობისა და ხარისხის, რეალური შრომითი წვლილის შესაბამისად და დამოკიდებულია ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებზე.

5) კარიერული ხელმძღვანელობა და ადაპტაცია

ადაპტაცია არის დაქირავებული პირისა და ორგანიზაციის აქტიური ურთიერთადაპტაციის პროცესი თანამშრომლის ფიზიკური და შემოქმედებითი შრომითი პოტენციალის მაქსიმალურად ეფექტურად რეალიზების მიზნით.

თანამშრომლების ახალ გარემოსთან ადაპტაციის რამდენიმე ასპექტი არსებობს:

ორგანიზაციული - თანამშრომლის მიერ მისი სამუშაო ადგილის როლის ათვისება საერთო ორგანიზაციულ სტრუქტურაში და საწარმოს მართვის მექანიზმის თავისებურებები;

ფსიქოფიზიოლოგიური – ადაპტაცია ფიზიკურ და ფსიქოლოგიურ სტრესთან, ფიზიოლოგიურ სამუშაო პირობებთან;

პროფესიული – შრომის ინდიკატორების საჭირო დონემდე თანდათან მიყვანა (უნარები, დამატებითი ცოდნა და ა.შ.);

სოციალურ-ფსიქოლოგიური - ადაპტაცია შედარებით ახალ საზოგადოებასთან, ქცევის ნორმებსა და ახალ გუნდში ურთიერთობებში.

წარმატებული ადაპტაციის მაჩვენებელია დასაქმებულის მაღალი სოციალური მდგომარეობა მოცემულ გარემოში, ისევე როგორც მისი კმაყოფილება ამ გარემოთი მთლიანობაში (მაგალითად, კმაყოფილება სამუშაოთი და მისი პირობებით, აღიარება, სამუშაოსთვის მისაღები ანაზღაურება, კმაყოფილება სამუშაოთი. სამუშაოს ორგანიზება და ა.შ.). დაბალი ადაპტაციის ინდიკატორია თანამშრომელთა დევიანტური ქცევა, პერსონალის ბრუნვა და ა.შ. ადაპტაციის პროცესი ძალზე მნიშვნელოვანია.

პრაქტიკაში, დაქირავებისას, თანამშრომლის წარმატებით სოციალიზაციისთვის გამოიყენება მთელი რიგი მეთოდები:

მოწოდებულია ამომწურავი ინფორმაცია სამუშაოს შესახებ, რათა თანამშრომლის მოლოდინები გახდეს უფრო რეალური;

ტარდება პირადი გასაუბრება ახსნა-განმარტებით, თუ რა სახის სამუშაო ითვლება ამ ორგანიზაციაში ეფექტურად;

ტარდება ინტერვიუ ამ ორგანიზაციაში მიღებული პრიორიტეტების შესახებ;

მოცემულია ინსტრუქციები უსაფრთხოების ზომების, სამუშაო ადგილის ორგანიზების შესახებ, ეფექტური ტექნიკაშრომა და ა.შ.

ეს სისტემა ასევე მოიცავს ინფორმაციას, რომელსაც თანამშრომელი იღებს უშუალოდ გუნდიდან. ეს ინფორმაცია, რომლის შედეგადაც თანამშრომელი სწავლობს ორგანიზაციის დაუწერელ წესებს (ვის ფლობს რეალური ძალაუფლება, როგორია ხელფასის ზრდის, დაწინაურების და ა.შ. შანსები) ასევე საჭიროებს მართვას. ცნობილია, რომ არაფორმალურ ჯგუფებში მიღებული ნორმები და ღირებულებები უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის ოფიციალურ მიზნებსა და მითითებებს და ეს არის პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი სფერო.

ადაპტაციის პროცესის დასრულება უნდა ემთხვეოდეს გამოსაცდელი ვადის გასვლას. ამ დროისთვის, პერსონალის მართვის სამსახური ვალდებულია, შეაფასოს სუბიექტის მუშაობა, გამოიტანოს დასკვნა იმის შესახებ, შეესაბამება თუ არა ახალი თანამშრომელი ორგანიზაციისთვის.

ადამიანური რესურსების განვითარების პროგრამა მოიცავს თანამშრომლების პოტენციალის გაზრდას, უფრო მაღალი შესაძლებლობების მქონე პერსონალის ჩამოყალიბებას მათ წინაშე არსებული ამოცანების შესასრულებლად. ეს იწვევს ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდას და, შესაბამისად, შემოსავლის ზრდას. პერსონალის პროფესიული ორიენტაცია და ადაპტაცია შრომის ეფექტურობის გაზრდის პირველი ეტაპია. ადაპტაციის პროცესი გულისხმობს ადამიანის ორგანიზაციასთან ადაპტაციას, იმის გაცნობიერებას, თუ რა არის მნიშვნელოვანი ამ ორგანიზაციაში. პროცესი პროფესიული ხელმძღვანელობამოიცავს ტრენინგს სპეციალურ უნარებში კონკრეტულ ორგანიზაციაში უფრო ეფექტურად მუშაობისთვის.

6) შრომითი უნარების სწავლება.

შრომის მაღალი პროდუქტიულობით შეშფოთებული ორგანიზაციამ ყურადღება უნდა მიაქციოს თავისი მუშახელის კომპეტენციის გაუმჯობესებას. ეს ეტაპი მოიცავს სპეციალური სასწავლო გეგმები, მუშაკთა მომზადება და გადამზადება. ტრენინგი ტარდება მაშინ, როდესაც ახალი თანამშრომელი შეუერთდება ორგანიზაციას, როდესაც დაწინაურებულია, ან როდესაც არ არის ხელმისაწვდომი სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო უნარები.

სასწავლო პროცესის ორგანიზებისთვის სპეციალისტები იყენებენ ე.წ. ტრენინგის მოდელს (ნახ. 1.4).

ბრინჯი. 1.4. სისტემური ტრენინგის მოდელი

სისტემატური მომზადების მოდელის მიხედვით, სასწავლო სქემა ასე გამოისახება: ინდივიდი ვერ ასრულებს დავალებას სათანადო დონეზე და ამიტომ სჭირდება ტრენინგი.

ტრენინგის საჭიროებების იდენტიფიცირება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა დონეზე. მთლიანობაში ორგანიზაციის საჭიროებები უნდა გაანალიზდეს ადამიანური რესურსების სპეციალისტის ან ტრენინგის განყოფილების მიერ წარმოების საერთო მიზნებისა და ორგანიზაციის სამუშაო ძალის დაგეგმვის პოლიტიკის შესაბამისად. ამავდროულად, ყველა დეპარტამენტში დასაქმებულთა კონკრეტული ჯგუფების მომზადების აუცილებლობა განისაზღვრება ხაზის მენეჯერებთან კონსულტაციის შემდეგ. ეს ნაშრომი ასევე უნდა მოიცავდეს ტრენინგის მოსალოდნელი ეფექტის ანალიზს ორგანიზაციის წარმოების ამოცანების შესრულებაზე.

პერსონალის ტრენინგი უზრუნველყოფს შესაბამისობას პროფესიული ცოდნადა თანამშრომელთა უნარები წარმოების და მენეჯმენტის თანამედროვე დონემდე

7) სამუშაო აქტივობის შეფასება.

სამუშაოს შედეგების შეფასება განსაზღვრავს რამდენად ეფექტურად სრულდება მოვალეობები და შრომის ეფექტურობის ხარისხი. ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლები. შესრულების შეფასება აუცილებელია შემდეგი ფუნქციების განსახორციელებლად: ადმინისტრაციული, საინფორმაციო და მოტივაციური.

პერსონალის შეფასება ტარდება თანამშრომლის ვარგისიანობის დასადგენად ვაკანტურ ან დაკავებულ სამუშაო ადგილზე (პოზიციისთვის) და ხორციელდება სხვადასხვა გზები(თანამშრომლის პოტენციალის შეფასება, ინდივიდუალური წვლილის შეფასება ან დამოწმება, როგორც ყოვლისმომცველი შეფასება). ამჟამად, სპეციალისტების შეფასების რამდენიმე სისტემა არსებობს:

ანალიტიკური შეფასების მეთოდი: სასერტიფიკაციო კომისია განიხილავს წერილობით მახასიათებელს - თანამშრომლის განხილვას და ატარებს გასაუბრებას მასთან;

სარეიტინგო სისტემა, სადაც გამოითვლება მოპოვებული ქულების საერთო რაოდენობა, პროცენტები, ქულები (რეიტინგი, რეიტინგის სკალა);

რანჟირება (კადრების „მოწყობა“ რანგის მიხედვით): რანჟირების შედეგად მენეჯერს (სასერტიფიკაციო კომისიას) შეუძლია თანამშრომლების ერთმანეთთან შედარება შემდგომი დასკვნებით;

სიტუაციური შეფასება - თანამშრომლის დემონსტრირებული ქცევის აღწერა კონკრეტული სიტუაცია, რისთვისაც მუშავდება ქცევის ეფექტური და არაეფექტური მაგალითების აღწერა, მაგალითად, ვიზიტორების მიღების, პარტნიორებთან ხელშეკრულებების გაფორმების დროს და ა.შ.

მიზნების მიღწევაზე დაფუძნებული შეფასება ეფექტური მეთოდია მენეჯმენტის პერსონალისთვის. განმასხვავებელი ნიშნები: ორიენტაცია კონკრეტული მიზნის მიღწევაზე; კონცენტრირება კონკრეტულ მიზნებზე; საერთო მიზნების დასახვა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ პერსონალი შეცდომებს პირად პრობლემებად აღიქვამს

პრაქტიკაში, ყველაზე გავრცელებული მეთოდია ანალიტიკური შეფასების მეთოდი, ხოლო სულ უფრო პოპულარული (განსაკუთრებით საზღვარგარეთ) არის მიზნების მიღწევის შეფასების მეთოდი, რომელიც არსებითად ხდება ორგანიზაციის მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილი მიზნების მიხედვით.

8) დაწინაურება ან დაქვეითება, გადაყვანა ან დათხოვნა.

ეს ეტაპი განისაზღვრება ადმინისტრაციული ფუნქციით. იგი მოიცავს იმ პირთა დაწინაურებას, რომლებსაც შეუძლიათ ეფექტურად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები ახალ თანამდებობაზე; სხვა თანამდებობაზე გადასვლა ან დაქვეითება, როდესაც თანამშრომელი ვერ ართმევს თავს დაკისრებულ მოვალეობებს და შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა. საინფორმაციო ფუნქცია თანამშრომლებს აწვდის ინფორმაციას მათი მუშაობის ეფექტურობის შესახებ. მოტივაციური ფუნქცია არის მოტივირება პიროვნების კარგი შესრულებისთვის ჯილდოების ან დაწინაურების გზით.

9) მენეჯმენტის პერსონალის მომზადება.

ამ ეტაპზე შემუშავებულია მენეჯმენტის სასწავლო პროგრამები. ორგანიზაციამ უნდა გაარკვიოს, რომელ მენეჯერებს აქვთ შესაბამისი უნარები კონკრეტულ პოზიციაზე. მომზადება მიმდინარეობს სხვადასხვა ლექციების, სემინარების, ბიზნეს თამაშების საშუალებით.

შრომითი რესურსების გამოყენების ინდიკატორები

საწარმოო პროგრამის განხორციელება და საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა პირდაპირ არის დამოკიდებული შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობაზე და ეფექტურ გამოყენებაზე. საწარმოს შრომითი რესურსების შესწავლისა და მართვისას აუცილებელია შრომის გამოყენების მდგომარეობისა და ეფექტიანობის განსაზღვრისა და ანალიზის მეთოდოლოგიის დაუფლება. თავის მხრივ, საწარმოს შრომითი რესურსების შესასწავლად და ეფექტურად მართვისთვის აუცილებელია იცოდეთ რა ინდიკატორები ახასიათებს მათ მდგომარეობას, ხელმისაწვდომობასა და გამოყენების ეფექტურობას, დაეუფლონ მათ განსაზღვრის მეთოდოლოგიას და შეძლონ მათი გამოყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად. საწარმოების მენეჯმენტის მიერ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება შიდაკომპანიის ბიუჯეტირების დროს, როდესაც აუცილებელია გადაწყვეტილებების მიღება ეკონომიკური საქმიანობის პროცესში, მიმდინარე, მომავალი და შედგენისას. სტრატეგიული გეგმები.

ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტიანობის ამაღლება მნიშვნელოვანი პირობაა მთლიანობაში ბიზნეს სტრუქტურის მართვის ეფექტიანობის გაზრდისთვის. ამავდროულად, შრომითი რესურსების მართვის ეფექტურობა სრულად უნდა ხასიათდებოდეს ურთიერთდაკავშირებული ინდიკატორების სისტემით, რომლის გაანგარიშება ეფუძნება ერთიან მეთოდოლოგიურ პრინციპებს და ითვალისწინებს მათ შედარებასა და პროპორციულობას სხვადასხვა წარმოების პირობებთან მიმართებაში. შრომითი რესურსების მართვის ეფექტურობის ამაღლება, როგორც ბიზნეს სტრუქტურების კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ფაქტორი, მათგან მოითხოვს ეკონომიკური საქმიანობის გააზრებას და გაანალიზებას. შრომითი რესურსების ეფექტური გამოყენების ანალიზის ძირითადი მიზნებია:

საწარმოსა და მისი სტრუქტურული დანაყოფების შრომითი რესურსებით ზოგადად, აგრეთვე კატეგორიებისა და პროფესიების მიხედვით უზრუნველყოფის შესწავლა და შეფასება;

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების განსაზღვრა და შესწავლა;

შრომითი რესურსების რეზერვების იდენტიფიცირება და მათი უფრო სრულყოფილი და ეფექტური გამოყენება.

შრომითი რესურსების გამოყენების ყოვლისმომცველი ანალიზის ჩატარებისას გათვალისწინებულია შემდეგი ინდიკატორები:

საწარმოს შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა;

შრომითი მოძრაობის მახასიათებლები;

სამუშაო ძალის წევრების სოციალური უზრუნველყოფა;

სამუშაო დროის ფონდის გამოყენება;

შრომის პროდუქტიულობა;

პერსონალის მომგებიანობა;

პროდუქტების შრომის ინტენსივობა;

სახელფასო ანალიზი;

სახელფასო ფონდის გამოყენების ეფექტიანობის ანალიზი.

ამ მაჩვენებლების დასადგენად აუცილებელ ინფორმაციას შეიცავს ფინანსურ ანგარიშგებაში: ფორმა No5 „ბალანსის დანართი“, განყოფილებები „ჩვეულებრივი საქმიანობის ხარჯები“ და „სოციალური მაჩვენებლები“. სტატისტიკურ ანგარიშგებაში: "შრომის ანგარიში" დანართებით, "ანგარიში საწარმოს (ორგანიზაციის) ხარჯების შესახებ პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციისთვის", მასალები შრომისა და ხელფასის განყოფილებიდან, პერსონალის განყოფილებიდან, ინფორმაცია წარმოების სტანდარტების დანერგვის შესახებ. სახელოსნოსა და პროფესიის მიხედვით და ა.შ.

შრომითი რესურსების მდგომარეობის დამახასიათებელი ძირითადი მაჩვენებლები მოიცავს: დასაქმებულთა რაოდენობას გარკვეულ თარიღზე; დასაქმებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა; საწარმოს თანამშრომელთა სტრუქტურა; სამსახურში მიღების, გათავისუფლებისა და პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტები; დასაქმებულთა რაოდენობის აბსოლუტური და ფარდობითი გადახრა მათი კატეგორიების მიხედვით; დანაზოგი ან ზედმეტი ხარჯი შრომის ხარჯებზე.

შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობა განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით: მუშაკთა შრომის პროდუქტიულობა; შრომის ხარჯების დონე; ხელფასების ზრდის ტემპის თანაფარდობა პროდუქციის მოცულობის ზრდის ტემპთან და შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპთან.

ერთ თანამშრომელზე ხელფასის საშუალო ოდენობა, თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონე, საწარმოს თანამშრომლების უსაფრთხოების დონე საბინაო მარაგი, ჯანდაცვა, ჰოსტელები, სანატორიუმები და ა.შ. ეხება საწარმოში სოციალურ-ეკონომიკური განვითარებისა და ეფექტის მაჩვენებლებს, რომლებიც ეხება შრომითი რესურსების გამოყენების მდგომარეობისა და ეფექტურობის ინდიკატორებზე გავლენის ფაქტორებს.

განვიხილოთ დადგენის მეთოდოლოგია და ეკონომიკური მახასიათებლებითითოეული ეს მაჩვენებელი.

დასაქმებულთა რაოდენობა გარკვეულ თარიღზე ახასიათებს საწარმოს სახელფასო სიას. ძირითადი საქმიანობიდან გამომდინარე, სახელფასო სია მოიცავს ერთ წელზე მეტი ვადით დაქირავებულ თანამშრომლებს. ინფორმაცია გარკვეული თარიღისთვის სახელფასო სიაში დასაქმებულთა რაოდენობის შესახებ აღებულია სტატისტიკური ანგარიშგებიდან „შრომის ანგარიში“, სტრიქონიდან „დასაქმებულთა რაოდენობა სახელფასო სიაში (არასრულ განაკვეთზე მუშაკების გარეშე) საანგარიშო პერიოდის დასაწყისში“. ამ მაჩვენებლებზე დაყრდნობით მოცემულია დასაქმებულთა რაოდენობის ცვლილების აბსოლუტური ზომისა და ტემპის აღწერა. მუშათა მოხმარების ხარისხობრივი მაჩვენებლების გამოსათვლელად (შრომის პროდუქტიულობა, საშუალო ხელფასი და ა.შ.) აუცილებელია დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობის ინდიკატორების გამოთვლა, რომელიც განისაზღვრება თვის, კვარტლისა და წლისთვის.

დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა თვეში განისაზღვრება სიაში დასაქმებულთა რაოდენობის შეჯამებით თვის ყველა სამუშაო დღისთვის და მიღებული თანხის გაყოფით მოცემულ თვეში სამუშაო დღეების რაოდენობაზე.

დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა კვარტალში განისაზღვრება კვარტალში დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობის შეჯამებით და მიღებული თანხის თვეების რაოდენობაზე გაყოფით: კვარტალში - 3, ნახევარი წლის განმავლობაში - 6 თვე.

დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა წელიწადში განისაზღვრება ყოველთვიურად დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობის შეჯამებით და მიღებული თანხის 12-ზე გაყოფით.

დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა ნაჩვენებია სტატისტიკურ ანგარიშგებაში „შრომის ანგარიშში“.

საწარმოს თანამშრომელთა სტრუქტურა ახასიათებს სხვადასხვა კატეგორიის წილს დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაში სახელფასო სიაში, რომელიც გამოითვლება კვლევის მიზნებიდან გამომდინარე. მაგალითად, წარმოების მუშაკთა წილი დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაში, ქალების წილი, უმაღლესი ან საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე მუშაკების წილი, მუშაკთა სტრუქტურა სტაჟის მიხედვით და ა.შ.

თანამშრომელთა სტრუქტურის ინდიკატორებზე დაყრდნობით კეთდება დასკვნები საწარმოში მიმდინარე სოციალური ცვლილებების შესახებ. ამრიგად, უმაღლესი სპეციალიზებული განათლების მქონე მუშაკთა წილის ზრდა ახასიათებს მუშაკთა კვალიფიკაციის დონის ზრდას; ამ სპეციალობაში დიდი სამუშაო გამოცდილების მქონე მუშაკთა პროპორციის ზრდა ახასიათებს გამოცდილი მუშაკების დონის ზრდას და ა.შ. თავის მხრივ, ყველა ეს თვისებრივი ცვლილება გავლენას ახდენს რაოდენობრივ და ხარისხობრივი მაჩვენებლებიეკონომიკური საქმიანობა, ე.ი. წარმოებული და გაყიდული პროდუქციის მოცულობა, წარმოების ღირებულება, თანამშრომლების პროდუქტიულობა, პროდუქციის ხარისხი, სახელფასო ფონდი და ა.შ.

მნიშვნელოვანი ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს შრომითი რესურსების მდგომარეობას და გავლენას ახდენს მათი გამოყენების ეფექტურობაზე, არის დაქირავების, დათხოვნის და პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლები.

დაქირავების ბრუნვის კოეფიციენტი განისაზღვრება, როგორც საანგარიშო პერიოდის განმავლობაში დაქირავებულთა რაოდენობის თანაფარდობა დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობასთან ფორმულის გამოყენებით:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

სად: Kob.pr. – მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი;

ქრ.პრ. – საანგარიშო პერიოდში დაქირავებულ თანამშრომელთა რაოდენობა;

ჩო - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

დაქირავების ბრუნვის კოეფიციენტი ახასიათებს საანგარიშო პერიოდში ახლად დაქირავებული თანამშრომლების დონეს. ამ მაჩვენებლის ზრდა დადებითად უნდა ჩაითვალოს, თუ საწარმო გააფართოვებს წარმოების მოცულობას. გარდა ამისა, აუცილებელია განისაზღვროს საანგარიშო წელს დაქირავებულთა კვალიფიკაციის დონე და მათი შერჩევის დონე, მოეწყო თუ არა სპეციალისტების სამუშაოზე კონკურენტული შერჩევა.

დაშვების ბრუნვის მაჩვენებელი უნდა შევადაროთ სამსახურიდან გათავისუფლების ბრუნვის მაჩვენებელს.

თანამდებობიდან გათავისუფლებისთვის ბრუნვის კოეფიციენტი (Kob.uv.) განისაზღვრება, როგორც სხვადასხვა მიზეზით გათავისუფლებული ადამიანების რაოდენობის თანაფარდობა (Chr.uv.) საანგარიშო პერიოდისთვის. საშუალო რიცხვიმუშები (Chsr) ფორმულის მიხედვით:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

სამსახურიდან გათავისუფლების ბრუნვის კოეფიციენტი ახასიათებს საანგარიშო პერიოდში სხვადასხვა მიზეზით გათავისუფლებულ თანამშრომელთა დონეს. ამ მაჩვენებლის მატება შეიძლება იყოს წარმოების შემცირების, შრომის ცუდი ორგანიზების, დაბალი ხელფასის და ა.შ. ეს კოეფიციენტი უნდა შევადაროთ დაშვების ბრუნვის კოეფიციენტს. დაშვების მაღალი ბრუნვის კოეფიციენტი თანამდებობიდან გათავისუფლების ბრუნვის კოეფიციენტთან შედარებით მიუთითებს საანგარიშო წლის თანამშრომლების ზრდაზე და, პირიქით, გათავისუფლების მაღალი ბრუნვის კოეფიციენტი მიუთითებს დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირებაზე.

პერსონალის ბრუნვის კოეფიციენტი განისაზღვრება, როგორც საკუთარი მოთხოვნით გათავისუფლებულთა რაოდენობის თანაფარდობა, არყოფნისა და სხვა დარღვევების გამო. შრომის დისციპლინა(ამ გათავისუფლებას ეწოდება პერსონალის ბრუნვა) დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობაზე ფორმულის მიხედვით:

ქტეკი. = მიმდინარე ჩარჩო: Hw, (3)

სად: ქტეკი. – პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი;

მიმდინარე კად. – საკუთარი მოთხოვნით სამსახურიდან გათავისუფლებულ მუშაკთა რაოდენობა, სამუშაოდან არყოფნისა და შრომის დისციპლინის სხვა დარღვევის გამო, ანუ პერსონალის ბრუნვა.

დაქირავების, გათავისუფლებისა და პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების ზრდა უარყოფითად აისახება შრომის გამოყენების ეფექტურობაზე, ამცირებს შრომის პროდუქტიულობას, პროდუქტის ხარისხს და ზრდის ტრენინგის ხარჯებს.

მუშაკთა შრომის პროდუქტიულობა ახასიათებს წარმოებული პროდუქციის რაოდენობას სამუშაო დროის ერთეულზე და განისაზღვრება, როგორც პროდუქციის თანაფარდობა (ღირებულებით ან ფიზიკური თვალსაზრისით) და საშუალო რიცხვიმუშები. ეს მაჩვენებელი არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, რომელიც ახასიათებს შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობას და საწარმოს ეკონომიკურ აქტივობას. აუცილებელია განასხვავოთ საშუალო საათობრივი, საშუალო დღიური, საშუალო თვიური, საშუალო კვარტალური და საშუალო წლიური წარმოება (შრომის პროდუქტიულობა).

საშუალო საათობრივი წარმოება განისაზღვრება ნებისმიერი პერიოდის (თვე, კვარტალი, წელი) წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის გაყოფით მუშების მიერ ამ პერიოდის განმავლობაში სამუშაო საათების რაოდენობაზე. საშუალო გამომუშავების დარჩენილი მაჩვენებლები ასევე განისაზღვრება წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის გაყოფით დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობაზე თითოეული ამ პერიოდისთვის.

შრომის პროდუქტიულობა არის საწარმოს მუშაობის ერთ-ერთი მთავარი მაჩვენებელი, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოს ყველა რაოდენობრივ და ხარისხობრივ ინდიკატორზე: წარმოებული და გაყიდული პროდუქციის მოცულობაზე, დასაქმებულთა რაოდენობაზე, სახელფასო ფონდზე, წარმოების ღირებულებაზე, მოგების ოდენობაზე და მომგებიანობის დონე.

როგორც წესი, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა იწვევს სახელფასო ფონდში დაზოგვას და წარმოების ხარჯების შემცირებას.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი, შრომის ეფექტურობის ობიექტური ეკონომიკური კანონის მიხედვით, უფრო მაღალი უნდა იყოს სახელფასო ფონდის, დასაქმებულთა რაოდენობისა და წარმოების ხარჯების ზრდაზე.

სახელფასო ფონდი - თანამშრომლებისთვის გარკვეული დროის (თვე, კვარტალი, წელი) გადასახდელად განკუთვნილი ან დარიცხული თანხის მთლიანი რაოდენობა.

აუცილებელია განასხვავოთ სამრეწველო წარმოების პერსონალის სახელფასო ფონდი და საწარმოს არაპროდუქტიულ სფეროში დასაქმებულ პერსონალს შორის (საცხოვრებლებში, საჯარო სერვისები, საბავშვო ბაღები და ა.შ.).

სამრეწველო პერსონალის სახელფასო ფონდის შესწავლისას გამოირჩევა მუშების, ინჟინრების, თანამშრომლების, სტუდენტების, უმცროსი მომსახურე პერსონალის და დაცვის მუშაკების ხელფასები. იმავე კატეგორიის მუშაკებისთვის განისაზღვრება და შესწავლილია მათი სტრუქტურა, ანუ მუშაკთა ანაზღაურების წილი კატეგორიების მიხედვით სახელფასო ფონდის მთლიან ოდენობაში.

მონაცემები აღებულია სტატისტიკური ანგარიშგებიდან „შრომის ანგარიში“.

ხელფასის სტრუქტურა უნდა აღემატებოდეს სპეციფიკური სიმძიმე, ასევე ხელფასების ზრდის ტემპი წარმოების მუშები. ხელფასების ზრდის ტემპი ასევე უნდა შევადაროთ წარმოების მოცულობის, პროდუქციის გაყიდვების და წარმოების ხარჯების ზრდის ტემპს. ამრიგად, პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობის გადაჭარბება არის ხელფასების დაზოგვისა და წარმოების ხარჯების შემცირების მთავარი ფაქტორი.

ერთ თანამშრომელზე ხელფასის საშუალო ოდენობა განისაზღვრება გარკვეული პერიოდის სახელფასო ფონდის ოდენობის დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობაზე გაყოფით. ეს გაანგარიშება ხდება როგორც ყველა თანამშრომლისთვის, ასევე ინდივიდუალური კატეგორიები. ამ მაჩვენებლის საფუძველზე კეთდება დასკვნები, მაგალითად, მუშაკთა სოციალურ-ეკონომიკური დონის ცვლილებების შესახებ და ა.შ.

ხელფასის საშუალო ოდენობა და მისი ცვლილების ტემპი უნდა შევადაროთ მთლიანი ეროვნული ეკონომიკის, მოცემული მრეწველობისა და სხვა საწარმოების ხელფასის საშუალო ოდენობას. ამ რეგიონის, ასევე ამ დროისთვის დადგენილი საარსებო მინიმუმის საშუალო დონით.

გარდა ამისა, საშუალო ხელფასი არის ერთ-ერთი ფაქტორი, რომელიც ასტიმულირებს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, აუმჯობესებს პროდუქციის ხარისხს, მაღალკვალიფიციური მუშაკების მოზიდვას წარმოებაში და მათ სტაბილურობას.

საწარმოს მენეჯმენტმა უნდა განახორციელოს სამუშაოები მაღალკვალიფიციური პერსონალის მომზადებისთვის, მათი კვალიფიკაციის დონის ამაღლების, პერსონალის სტაბილურობის მისაღწევად და გრძელვადიანი გეგმა ახალგაზრდა სპეციალისტების მომზადებისა და დაწინაურებისთვის. ეს ხარჯები არის ინვესტიცია შრომით რესურსებში, ანუ ინტელექტუალურ საკუთრებაში, რომელიც მოგვიანებით გადაიხდება წარმოების ეფექტურობის გაზრდით.

საწარმოს თანამშრომელთა რაოდენობის ანალიზი. დასაქმებულთა რაოდენობა საწარმოს შრომითი რესურსების მდგომარეობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია. იგი ახასიათებს საწარმოს შრომითი რესურსების მიწოდებას.

მაშასადამე, მუშაკთა გამოყენების მდგომარეობის, უზრუნველყოფისა და ეფექტურობის ყოვლისმომცველი ანალიზი უნდა დაიკავოს ერთ-ერთი ცენტრალური ადგილი საწარმოს მენეჯმენტის ანალიზის სისტემაში.

ინფორმაციის ძირითადი წყაროები შრომის მდგომარეობისა და ეფექტურობის გასაანალიზებლად მოიცავს:

მასალები მართვის აღრიცხვადა ანგარიში

ინფორმაცია კომპანიის HR დეპარტამენტიდან

შრომის მენეჯერის ინფორმაცია

სტატისტიკური ანგარიშგება – ფორმა No1-t „ინფორმაცია მუშაკთა რაოდენობისა და ანაზღაურების შესახებ საქმიანობის სახეების მიხედვით“, ფორმა No4-p „ინფორმაცია მუშაკთა რაოდენობის, ხელფასისა და გადაადგილების შესახებ“, განყოფილება 2 „სამუშაო დროის გამოყენება. “.

ანალიზის დახმარებით განისაზღვრება თანამშრომლების რაოდენობისა და შემადგენლობის ბიზნეს გეგმების მართებულობა, დანაზოგი ან ჭარბი შრომა გეგმასა და საბაზო წელთან შედარებით და პერსონალის განთავსების რაციონალურობა.

ანალიზის პროცესში აუცილებელია:

განსაზღვრეთ ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებენ საწარმოს შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობას საანგარიშგებო, საბაზო პერიოდისთვის და ბიზნეს გეგმაში შემავალი ბიზნეს გეგმისთვის: შრომის პროდუქტიულობა მათი ტიპების მიხედვით მიმდინარე და შესადარებელ ფასებში.

გამოთვალეთ და განსაზღვრეთ შრომის ეფექტურობის მაჩვენებლების ცვლილებების დინამიკა რამდენიმე წლის განმავლობაში, მიმდინარე და შესადარებელ ფასებში. განსაზღვრეთ ამ ცვლილებების შესაბამისობა ობიექტური ეკონომიკური კანონებისა და შაბლონების მოთხოვნებთან.

შეისწავლეთ და გააანალიზეთ თითოეული ფაქტორი ცალ-ცალკე.

ეკონომიკაში, ისევე როგორც ბუნებაში, ხდება პროცესები და ფენომენები, რომლებიც ერთდროულად არის შემთხვევითი და ბუნებრივი. ამ პროცესებსა და მოვლენებს შორის, როგორც წესი, არსებობს სტაბილური ან შემთხვევითი, გრძელვადიანი ან მოკლევადიანი მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი. მათი გააზრება საშუალებას გვაძლევს მეცნიერულად დავასაბუთოთ ეკონომიკაში მიმდინარე პროცესები, განვსაზღვროთ და განვსაზღვროთ მომავალი განვითარების გზები. ძირითადი მიზნობრივი ეკონომიკური კანონები, რომლებიც მეწარმეებმა და მენეჯერებმა უნდა იცოდნენ და შეძლონ გამოიყენონ მენეჯმენტში, ხოლო ეკონომისტ-ანალიტიკოსებმა საწარმოში შრომითი რესურსების გამოყენების მდგომარეობისა და ეფექტურობის გაანალიზებისას, მოიცავს:

თანამშრომლების სისტემატური ტრენინგი.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი სისტემატურად უნდა აღემატებოდეს დასაქმებულთა რაოდენობისა და სახელფასო ფონდის ზრდას.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდამ ხელი უნდა შეუწყოს სახელფასო ფონდის დაზოგვას და შეამციროს წარმოების ხარჯები.

დაგეგმვისას აუცილებელია მივაღწიოთ არა შრომითი რესურსების შენარჩუნების ღირებულების შემცირებას, არამედ ხარჯების დაზოგვას.

ანალიზისთვის დასაქმებულთა მთელი რაოდენობა კლასიფიცირებულია (დაჯგუფებულია) საწარმოში არსებული შრომის დანაწილების ფორმების მიხედვით.

გასათვალისწინებელია, რომ წარმოების წარმოების გაზრდის მნიშვნელოვანი პირობაა წარმოებაში უშუალოდ ჩართული მუშაკების საერთო რაოდენობის ზრდა. რაც უფრო მაღალია მუშაკთა წილი პერსონალის მთლიან რაოდენობაში, მით უფრო ეფექტურად გამოიყენება საწარმოს შრომითი რესურსები.

ინჟინერ-ტექნიკური მუშაკების (E&T), თანამშრომელთა და უმცროსი მომსახურე პერსონალის რაოდენობა (როგორც წესი) არ უნდა იყოს ბიზნეს გეგმით გათვალისწინებულზე მეტი.

ანალიზის პროცესში უნდა დადგინდეს ძირითადი და დამხმარე მუშაკების თანაფარდობა. თუ ძირითადი წარმოების მუშაკების წილი იზრდება, შრომის პროდუქტიულობაც იზრდება. შემდეგ მექანიზაციის დონე, ავტომატიზაცია და კომპიუტერიზაცია ძირითადი, დამხმარე და სარემონტო სამუშაოებიმათი შრომის ინტენსივობა.

დამხმარე მუშაკების მაღალი დონე მიუთითებს ხელით შრომის არსებობაზე და სარემონტო სამუშაოების ცუდი ორგანიზებაზე.

ერთ-ერთი მოთხოვნა სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესიხოლო წარმოების მოდერნიზაცია არის პერსონალის კვალიფიკაციის მუდმივი ამაღლება. ამიტომ, საწარმოო პროგრამის განხორციელებაზე დასაქმებულთა რაოდენობის გავლენის დადგენის პარალელურად, აუცილებელია დადგინდეს საწარმოს საჭიროება გარკვეული პროფესიისა და კვალიფიკაციის კატეგორიის მუშაკებზე, ხოლო ინჟინერი-ტექნიკური მუშაკებისა და თანამშრომლებისთვის - პოზიციებთან შესაბამისობა. გაიმართა. სამუშაო ძალის საკვალიფიკაციო შემადგენლობის გაანალიზებისას აუცილებელია თითოეული სპეციალობისთვის არსებული და საჭირო სამუშაო ძალის შედარება. ასევე აუცილებელია შრომის ბრუნვის ანალიზი, ვინაიდან ეს ფაქტორი მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს სამუშაო დროის გამოყენებაზე, სამუშაოს ორგანიზებასა და მის პროდუქტიულობაზე. აუცილებელია საწარმოში პერსონალის ბრუნვის ძირითადი მიზეზების დადგენა და მათი აღმოფხვრის ღონისძიებების დასახვა.

პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებლად, პროდუქტიულობისა და ანაზღაურების გაზრდისა და მათი შემდგომი შენარჩუნების მიზნით, მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მუშაკთა მომზადების ორგანიზება სხვადასხვა კურსებზე, ტექნიკურ სკოლებსა და უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებში. ამასთან დაკავშირებით, თითოეულმა საწარმომ უნდა შეიმუშაოს თანამშრომლების უწყვეტი ტრენინგისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გრძელვადიანი გეგმა.

როგორც ცნობილია, წარმოების განვითარება შეიძლება განხორციელდეს ინტენსიურად და ინტენსიურად. ამრიგად, წარმოების გაზრდა მუშაკთა რაოდენობის გაზრდით, მიუთითებს წარმოების განვითარების ვრცელ გზაზე. ასეთი განვითარება არაეფექტურია და ზრდის წარმოების ხარჯებს.

წარმოების ზრდა შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით, მიღწეული სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის დანერგვით და წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესებით, განეკუთვნება განვითარების ინტენსიურ გზას და არის პროგრესული, ზრდის წარმოების ეფექტურობას.

თუმცა, მუშაკთა რაოდენობის ყოველი ზრდა არ არის უარყოფითი, რაც ამცირებს წარმოების ეფექტურობას. ეს შეიძლება გამოწვეული იყოს წარმოების გაფართოებით, ახალი საწარმოებისა და შესაძლებლობების დანერგვით. ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია დასაქმებულთა რაოდენობის აბსოლუტური და ფარდობითი გადახრის გამოთვლა.

აბსოლუტური გადახრის გამოსათვლელად, თქვენ უნდა შეადაროთ თანამშრომლების რეალური ხელმისაწვდომობა კატეგორიების მიხედვით გეგმის ან საბაზისო პერიოდის მაჩვენებლებს. ამ ინდიკატორის საფუძველზე, ჯერ არ შეიძლება დასკვნის გაკეთება საწარმოს მუშაობის ხარისხის შესახებ. თუ მუშათა რაოდენობის ზრდას თან ახლდა შრომის პროდუქტიულობისა და წარმოების მოცულობის მატება უფრო მაღალი ტემპით, ვიდრე მუშათა რაოდენობის ზრდა, მაშინ უნდა ჩაითვალოს, რომ იგი სავსებით გამართლებული იყო. ამასთან, თუ წარმოების მოცულობის ზრდა ძირითადად ხდება მუშაკთა რაოდენობის ზრდის გამო, მაშინ ეს იწვევს შრომის პროდუქტიულობის შემცირებას და ხარჯების ზრდას. რაოდენობის ეს ზრდა არ არის გამართლებული და იწვევს წარმოების ფართო განვითარებას.

ფარდობითი გადახრა გამოითვლება წარმოების მოცულობის რეალური ცვლილების გათვალისწინებით. ფარდობითი გადახრის დასადგენად აუცილებელია წარმოების მუშაკთა დაგეგმილი (ძირითადი) რაოდენობის ხელახალი გამოთვლა საწარმოო გეგმის ფაქტობრივი განხორციელების გათვალისწინებით, შემდეგ კი რეალური რიცხვის შედარება ხელახლა გამოთვლილ ინდიკატორთან. გაანგარიშება ხდება ფორმულის გამოყენებით:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

სადაც: ∆Chot – ფარდობითი გადახრა წარმოების მუშაკთა რაოდენობაში;

Ch0 და Ch1 – წარმოების მუშაკთა საშუალო რაოდენობა, შესაბამისად, საბაზო და საანგარიშო პერიოდებისთვის;

∆PP – საწარმოო გეგმის შესრულების პროცენტი.

მუშათა რაოდენობის აბსოლუტური ზრდა მისი ერთდროული ფარდობითი შემცირებით არის შრომის პროდუქტიულობის ზრდის შედეგი.

საწარმოში შრომის გამოყენების ეფექტურობის ანალიზი. შრომითი რესურსების ანალიზის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია მათი ეფექტური გამოყენება. ამ შემთხვევაში აუცილებელია განასხვავოთ სამუშაო დროის ეფექტური გამოყენება და თავად მუშები. სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზის ინფორმაციის წყაროა სტატისტიკური ანგარიშგება: ფორმა No1-ტ „ინფორმაცია დასაქმებულთა რაოდენობისა და ანაზღაურების შესახებ საქმიანობის სახეების მიხედვით“ და ფორმა No4-პ „ინფორმაცია მუშაკთა რაოდენობის, ხელფასისა და გადაადგილების შესახებ“, განყოფილება 2 „სამუშაო დროის გამოყენება“. გარდა ამისა, ანალიზი მოიცავს მონაცემებს მენეჯმენტის ანგარიშგებიდან, ანუ შიდა ანგარიშგების შემუშავებული და დამტკიცებული საწარმოს ხელმძღვანელობის მიერ შიდა გამოყენებისთვის.

ეკონომიკური ანალიზის მიზნიდან გამომდინარე, საწარმო ადგენს შრომის პროდუქტიულობის წლიურ, ყოველთვიურ და საათობრივ მაჩვენებლებს, რომლებიც გამოითვლება თითო დასაქმებულზე და ძირითად მუშაკზე. თითოეულ მათგანს განსხვავებული ეკონომიკური შინაარსი აქვს. საათობრივი პროდუქტიულობა არის შრომის პროდუქტიულობა სუფთა სამუშაოს დროს სამუშაო დღის განმავლობაში, ცვლაშიდა შესვენების გავლენის გათვალისწინების გარეშე. შრომის პროდუქტიულობა, რომელიც გამოითვლება 1 კაცზე დღეში, დამოკიდებულია შიდა ცვლაში დანაკარგებზე და შესვენებაზე, რაც გავლენას ახდენს სამუშაო დღის განმავლობაში წმინდა სამუშაოს ხანგრძლივობაზე. ყოველთვიურ და წლიურ შრომის პროდუქტიულობაზე გავლენას ახდენს მთელი რიგი ფაქტორები, როგორიცაა სამუშაო დროის გამოყენების ხარისხი თვის, წლის განმავლობაში, არყოფნა სხვადასხვა მიზეზით (ავადმყოფობა, შვებულება, სხვადასხვა საჯარო მოვალეობის შესრულება და ა.შ.).

საწარმოს რესურსების მთელ კომპლექტში განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს შრომით რესურსებს. ინდივიდუალური საწარმოს დონეზე ტერმინი „შრომითი რესურსების“ ნაცვლად უფრო ხშირად გამოიყენება ტერმინი „პერსონალი“ ან „პერსონალი“. პერსონალი, ფართო გაგებით, არის საზოგადოების მთავარი პროდუქტიული ძალა. ბევრი რამ არის დამოკიდებული საკადრო პოლიტიკაზე, პირველ რიგში იმაზე, თუ რამდენად რაციონალურად არის გამოყენებული სამუშაო ძალა და საწარმოს ეფექტურობა.

საწარმოში პერსონალი იყოფა მუშებად, სპეციალისტებად, მენეჯერებად, თანამშრომლებად, სტუდენტებად, უმცროს მომსახურე პერსონალად და მეხანძრეებად. უპირატესობა უნდა მიენიჭოს მენეჯერებს. კვლევებმა და პრაქტიკამ დაადგინა, რომ საწარმოს ეფექტურობა 70-80%-ით დამოკიდებულია საწარმოს ხელმძღვანელზე. საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლით მათ მეტი დამოუკიდებლობა მოიპოვეს ანაზღაურების სფეროში. ამ პერიოდის განმავლობაში, საწარმოებმა უფრო ხშირად დაიწყეს დროზე დაფუძნებული ბონუსების და არასატარიფო სახელფასო სისტემების, ასევე სახელშეკრულებო ხელფასის გამოყენება.

პერსონალი და ხელფასი - ეს ცნებები მჭიდრო კავშირშია. თითოეულმა საწარმომ უნდა შეიმუშაოს შრომისა და ხელფასის გეგმა. რომლის მიზანია მოიძიოს რეზერვები სამუშაო ძალის გასაუმჯობესებლად და ამის საფუძველზე შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა. ამავდროულად, გეგმა ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპმა გადააჭარბოს ხელფასების ზრდის ტემპს.

შრომითი რესურსების და სახელფასო ფონდის გამოყენების გასაუმჯობესებლად შეიძლება შემოთავაზებული იყოს მთელი რიგი ორგანიზაციული, ტექნიკური და სოციალურ-ეკონომიკური ღონისძიებები.

მოკლედ აღვწერ მოქმედების ძირითად მიმართულებებს.

ძირითადი აქცენტი კეთდება მუშებისა და საინჟინრო პერსონალისთვის ერთიანი ტარიფების გამოცდილების გამოყენებაზე. ერთიანი სახელფასო სკალის შემოღება შესაძლებელს გახდის მუშაკთა და თანამდებობრივი სარგოების სისტემის სტანდარტიზაციას, მათ შესაბამისობაში მოყვანას კვალიფიკაციასთან, შესრულებული ფუნქციების სირთულესთან და სამუშაო გამოცდილებასთან.

კურსი სამუშაო ადგილებზე სამუშაო ადგილებზე ხელფასების სისტემის ფართოდ დანერგვისკენ, რათა დაინტერესდნენ შემსრულებლები წარმოების მოცულობის გაზრდით.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ფართოდ დაინერგა შრომის ანაზღაურების სახელშეკრულებო სისტემა (ძირითადად აღმასრულებელი პირებისთვის).

შრომის აღრიცხვა და მისი ანაზღაურება უნდა იყოს ორგანიზებული ისე, რომ ხელი შეუწყოს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას, შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესებას, ხელფასების გაზრდას, შრომის სტანდარტიზაციას, სამუშაო დროის სრულად გამოყენებას, შრომის დისციპლინის გაძლიერებას და პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესებას.

საწარმოს საქმიანობის ტექნიკური და ეკონომიკური ანალიზის შედეგების საფუძველზე, ასევე შეიძლება შემოთავაზებული იყოს:

უპირველეს ყოვლისა, ძალისხმევის ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია აღჭურვილობის შეკეთების ხანგრძლივობის შესამცირებლად, უნდა ეფუძნებოდეს არა მხოლოდ აღჭურვილობის პარკის განახლებას, არამედ კვალიფიკაციის ამაღლებასა და შემკეთებელთა მუშაობის ოპტიმიზაციას, აღჭურვილობის შეკეთების ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით. და დამატებით, მატერიალური ინტერესის დანერგვა აღჭურვილობის შეფერხების ხანგრძლივობის შესამცირებლად ყველასთვის, ვისზეც ეს დამოკიდებულია.

მეორეც, სიტუაციის ცვლილება, რომელიც ხასიათდება სამრეწველო წარმოების პერსონალის მიერ რეალურად მომუშავე ცვლის რაოდენობის ზრდით. კერძოდ, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით დროის დაზოგვის უფრო თანამედროვე ტექნოლოგიების დანერგვა.

სამუშაო დროის აღრიცხვაზე მკაცრი კონტროლის შემოღება.

სამუშაო ხელფასების სისტემის შემდგომი ხელშეწყობა, რათა მუშაკებს აუნაზღაურონ ზარალი ფაქტობრივად სამუშაო დროის რაოდენობის შემცირებით, რაც გამოწვეულია ზემოთ აღნიშნული ღონისძიებების განხორციელებით.

მესამე, საჭიროა სტაბილიზაცია დაკომპლექტებასაწარმოები. ამისათვის საჭიროა არაერთი ღონისძიების განხორციელება სოციალურ სფეროში.

შრომის ინდიკატორების ანალიზიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შრომის პროდუქტიულობის გეგმა არ არის შესრულებული. ამის მიზეზი იყო საშუალო წლიური პროდუქციის შემცირება ერთ მუშაკზე და მუშათა წილის შემცირება დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაში.

ზოგადად, ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოს მუშაობა ჩვენს რთულ პერიოდში დადებით შეფასებას იმსახურებს. კომპანიის პერსონალიც კარგად მუშაობს, მიუხედავად სირთულეებისა. კომპანიას აქვს მყარი საწარმოო პოტენციალი და ზრდის რეზერვები.

დასკვნა

ლიტერატურა, რომელიც მოიცავს ბოლო 7 წლის განმავლობაში, საკმაოდ სრულად მოიცავდა შრომისა და შრომითი რესურსების რეპროდუქციისა და გამოყენების თეორიის საკითხებს. ამ თემაზე მოცემული წინადადებები მიზნად ისახავს შრომითი რესურსების გამოყენების რაციონალური გზების მოძიებას.

საბაზრო ურთიერთობებში წარმოების პროცესებსა და შრომითი რესურსების გამოყენებას, შრომას და საწარმოს პერსონალს შორის არის იგივე ბალანსი, რაც მიწოდებასა და მოთხოვნას, ხარჯებსა და შედეგებს, საწარმოს შემოსავალს და მუშაკთა ცხოვრების დონეს შორის. საწარმოს პერსონალის ნებისმიერი საქმიანობა სრულად უნდა შეესაბამებოდეს თანამედროვე წარმოებაში საბაზრო შრომითი ურთიერთობების არსებულ მექანიზმს და უზრუნველყოს შრომის პროდუქტიულობის მაღალი ზრდა.

Სულ ეკონომიკური სისტემებიმთავარი პროდუქტიული ძალა არის ადამიანი, ორგანიზაციის პერსონალი. თავისი შრომით ქმნის მატერიალურ და სულიერ ფასეულობებს. რაც უფრო მაღალია ადამიანური კაპიტალი ნებისმიერ ორგანიზაციაში ან ფირმაში, მით უკეთესია ის. საწარმოში ერთდროულად მსახურობენ ხალხიც და პერსონალიც ეკონომიკური რესურსებიდა წარმოების ძირითადი ფაქტორები. ადამიანების, მუშების ურთიერთქმედების გარეშე არ არსებობს წარმოება, მოხმარება, ბაზარი.

გამოყენებული ბმულების სია

1. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო/რედ. ა.გ.პორშნევა, ზ.პ.რუმიანცევა, ნ.ა.სოლომატინა. – მ.: ინფა-მ, 1998 წ

2. აბრუტინა მ.ს., გრაჩევი ა.ვ. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. მ.: ბიზნესი და მომსახურება, 1998 წ

3. ერმოლოვიჩ ლ.ლ. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. Mn.: BSEU, 2001 წ

4. სავიცკაია გ.ვ. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. მნ.: ახალი ცოდნა, 2001 წ

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. პერსონალის მართვის საფუძვლები. მ.: 1995 წ

6. შეკშლია ს.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი თანამედროვე ორგანიზაცია. მ.: 1996 წ

7. Gershaft M. ანაზღაურება, დასაქმება და სოციალური დაცვა.//რუსული ეკონომიკური ჟურნალი. 1992, No3

8. ნოვიცკი ა.გ. მოსახლეობა და შრომითი რესურსები. დირექტორია. M.: Mysl, 1991 წ

9. გენკინი ბ.მ. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია. M.: NORMA-INFRA-M, 1999 წ

10. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი მრეწველობაში./საერთო რედაქციით. და. სტრაჟევა. კიევი: სკოლის დამთავრება, 1997

11. ბაკანოვი მ.ი., შერემეტ ა.დ. ეკონომიკური ანალიზის თეორია: სახელმძღვანელო. მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1997 წ

12. რომანოვა ლ.ე. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი: სახელმძღვანელო. ტულა: TulGu, 1997 წ

13. მენეჯმენტის აღრიცხვა და ანალიზი, როგორც მოგების გაზრდის საშუალება.// „ფინანსური გაზეთი“ No4, 2000 წ.

14. კოლოსიცინა მ.გ. შრომის ეკონომიკა. მ.: "ოსტატი", 1998 წ

15. ზაიცევი ნ.ლ. Ეკონომია სამრეწველო საწარმო. M.: INFRA-M, 1998 წ

პერიოდები იძლევა საშუალებას, რომ სასოფლო-სამეურნეო სამუშაოები დასრულდეს დროულად და ქ მოკლე დრო, რასაც დიდი მნიშვნელობა აქვს მოსავლის მოსავლიანობის გაზრდისა და მოსავლის დანაკარგებთან საბრძოლველად. კოლმეურნეობებზე შრომითი რესურსების პროდუქტიული გამოყენება უდიდესი ეროვნული ეკონომიკური მნიშვნელობის ამოცანაა. საჯარო ეკონომიკაში სამუშაო დროის გამოყენების გაზრდა მხოლოდ 1%-ით...

სამუშაო საათები ყოველთვის არ იწვევს წარმოების მოცულობის შემცირებას, რადგან მათი ანაზღაურება შესაძლებელია მუშათა შრომის ინტენსივობის ზრდით. ამიტომ შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზისას დიდი მნიშვნელობა ენიჭება შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლების შესწავლას. შრომის პროდუქტიულობის დონის შესაფასებლად გამოიყენება განზოგადების, სპეციფიკური და დამხმარე ინდიკატორების სისტემა. ...

4 სტავროპოლის ტერიტორია 5,105.7 4,651,5 ასტრახანის ოლქი 5,759,5 4,324,5 ვოლგოგრადის ოლქი 5,819,5 4,630.2 როსტოვის ოლქი 6,042,5 5,047,5 3. შრომითი რესურსების რაციონალური განვითარების საკითხებში3. რუსეთის სამხრეთი ზემოაღნიშნულის გათვალისწინებით, ჩვენ შეგვიძლია განვასხვავოთ პრობლემების სპექტრი, სწორი გადაწყვეტისგან თუ არა...

104 000. ეს განპირობებულია პროდუქციის ზრდით ერთ მუშაკზე და შრომის ხარჯების შემცირებით წარმოებაზე. 3. რეზერვები და შრომითი რესურსების გამოყენების გაუმჯობესების გზები 3.1. დაგეგმვისა და შრომის რეგულირების გაუმჯობესება No1 ტიტანის დიოქსიდის პიგმენტის მაღაზიაში, წარმოების რთულ ვითარებასთან დაკავშირებული დაგეგმვის ხარვეზებია. საწარმოში სს "ყირიმის ტიტანი" ...

საწარმომ თავისი საქმიანობის განხორციელებისას უნდა შეაფასოს მისთვის ხელმისაწვდომი რესურსები, შეარჩიოს რესურსების ხარჯვის ყველაზე პრიორიტეტული სფეროები და გააანალიზოს რესურსების გარედან მოზიდვის შესაძლებლობები.

არჩევანის პრობლემის ეკონომიკური ასპექტი არის იმის გარკვევა, თუ შეზღუდული რესურსების გამოყენების რომელი ვარიანტი უზრუნველყოფს მაქსიმალურ მომგებიანობას.

მას შემდეგ რაც გავაანალიზებთ შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობას და გამოვავლენთ ზრდის რეზერვებს, შეგვიძლია ავირჩიოთ ის მიმართულება, რომლითაც გამოყენებული იქნება რესურსები.

შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესება საწარმოებში ხორციელდება შემდეგ ძირითად მიმართულებებში:

შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმების ოპტიმიზაცია;

სამუშაო ადგილების ორგანიზებისა და მოვლის გაუმჯობესება;

საუკეთესო პრაქტიკის გამარტივება;

ცვლილებები წარმოების მოცულობასა და სტრუქტურაში;

უფრო მოწინავე ტექნიკისა და ტექნოლოგიების გამოყენება.

შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესების ყველა ეს სექტორთაშორისი სფერო უნივერსალურია ნებისმიერი დონის და საკუთრების ფორმის საწარმოებისთვის, ნებისმიერი კატეგორიის მუშაკებისთვის. ამიტომ მიზანშეწონილია ამ ღონისძიებების ჩატარება ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში. ეს აქტივობები უნდა განხორციელდეს მჭიდრო კავშირში და მუდმივად.

ასევე, ღონისძიებების შემუშავებისას ყურადღება უნდა მიექცეს შიდა წარმოების რეზერვებს. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია პერსონალის საშუალო რაოდენობის რაციონალიზაცია, რადგან გადაჭარბებული ხარჯვა მიუთითებს მის ეფექტურ გამოყენებაზე, მაგრამ ამავე დროს წარმოიქმნება არასაჭირო ხარჯები. ძირითადად, ეს არის ჭარბი ხელფასის ხარჯები. ამიტომ აუცილებელია ზომების მიღება მის შესამცირებლად.

შრომის პროდუქტიულობის შემდგომი გაზრდისთვის აუცილებელია შემდეგი ფაქტორების გაზრდა:

მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის ხარისხი;

შრომის დისციპლინის გაძლიერება;

მუშაკთა კვალიფიკაცია;

შრომის სტანდარტიზაციის პროგრესული მეთოდების გამოყენება;

მოქმედი ბონუს სისტემა, სამუშაოს მატერიალური და მორალური წახალისება;

ფსიქოლოგიური კლიმატი და სხვა.

ასევე აუცილებელია მუშაკთა სამუშაო საათებისა და სამუშაო დღეების რაოდენობის გაზრდა. ანუ მიიღოს ზომები სამუშაო დროის რეზერვის განსახორციელებლად. ასევე აუცილებელია საკადრო სტრუქტურის შეცვლა, რათა გაიზარდოს მუშაკთა წილი პერსონალის მთლიან რაოდენობაში.

სამუშაო დროის რეზერვის გაზრდისა და პერსონალის სტრუქტურაში ცვლილებების შესატანად აუცილებელია საწარმოში არსებული სამუშაო დროის ბალანსი და სამუშაო ადგილების ბალანსი და დასაქმებულთა რაოდენობა.

ეს არის სამუშაო დროის ბალანსი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ წარმოდგენა საწარმოში სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობაზე. მისი შედგენის ძირითადი ერთეული არის სტანდარტული საათები. სამუშაო დროის ბალანსი შედგება ორი ნაწილისაგან. პირველ ნაწილში ასახულია შრომითი რესურსები, ხოლო მეორე ნაწილში ნაჩვენებია შრომითი რესურსების გამოყენება.

სამუშაო ადგილების ბალანსი და მუშაკთა რაოდენობა შედგენილია ჭარბი ან დაუსაქმებელი სამუშაოების არსებობის დასადგენად, რაც გავლენას ახდენს შრომისა და ძირითადი კაპიტალის თანაფარდობაზე და, შესაბამისად, ეფექტურობის დონეზე წარმოების ამ ფაქტორების გამოყენებისას.

ინდუსტრიისა და შიდა წარმოების რეზერვების გამოყენების მიზანია შრომითი რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენება და, შედეგად, შრომის ხარჯების შემცირება პროდუქტის, სამუშაოს ან მომსახურების ერთეულის წარმოებისთვის.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ფაქტორები არ არის მხოლოდ მატერიალური, ტექნიკური, ორგანიზაციული და სოციალურ-ეკონომიკური სამუშაო პირობების ცვლილებები, ანუ მათ შეუძლიათ იმოქმედონ არა მხოლოდ როგორც კონკრეტული ზომები, არამედ როგორც ძირითადი პროცესებისა და ფენომენების შეცვლა. მაგალითად, საკუთრების ფორმის შეცვლა, ეკონომიკური აღრიცხვის გაღრმავება, საწარმოს ყოვლისმომცველი რესტრუქტურიზაცია და ა.შ. ასევე შესაძლებელია შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპსა და საშუალო ხელფასს შორის კავშირის ანალიზი მათი რაციონალიზაციის მიზნით.

წარმოებისა და შრომის სტრუქტურა და ორგანიზაცია მოიცავს ისეთ ზომებს შრომითი რესურსების ეფექტური გამოყენების რეზერვების გაზრდის მიზნით, როგორიცაა კონცენტრაციის დონის გაზრდა, სპეციალიზაცია და თანამშრომლობა, წარმოების ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება, წარმოების რიტმის უზრუნველყოფა და სხვა პრინციპები. წარმოების სამეცნიერო ორგანიზაციის; საწარმოო დეფექტების შემცირება და სრული აღმოფხვრა; შრომის მეცნიერული ორგანიზაციის პრინციპების უზრუნველყოფა.

საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებისა და ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისკენ მიმართული ღონისძიებების სისტემაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს რაციონალური მართვისა და შრომითი რესურსების გამოყენების საკითხებს.

ორგანიზაციაში არსებული პირობებით, ამ ღონისძიებების განხორციელება შესაძლებელია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის, ასევე სხვა დარგების მუშაკების მოზიდვის გამო სამუშაო ადგილების მიმზიდველობის გაზრდით.

ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის მიღწევა შესაძლებელია:

ინოვაციები, რომლებიც მიმართულია შრომის ხარჯების შემცირებაზე, ხარისხის გაზრდაზე;

ავტომატიზაცია, პერსონალის მომზადება, ასევე მოქნილობის შექმნა;

მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემები სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით.

ზოგადად, მილსადენებით ნავთობისა და ნავთობპროდუქტების ტრანსპორტირების ორგანიზაციების თანამშრომლების საშუალო თვიური ანაზღაურების დონე რჩება უფრო დაბალი, ვიდრე ხელფასების დონე სტრუქტურებში, რომლებიც შრომის ბაზარზე მთავარი კონკურენტები არიან:

ნედლი ნავთობისა და ბუნებრივი აირის წარმოებისთვის 12%-ით;

ნავთობის (ასოცირებული) გაზის წარმოებისთვის 32%-ით.

ამასთან დაკავშირებით, ისევე როგორც ორგანიზაციის კვალიფიციური პერსონალის მიწოდების შესანარჩუნებლად, აუცილებელია იმის უზრუნველყოფა, რომ ტრანსნეფტის სისტემის ყაზანის RNU-ის თანამშრომლების ხელფასი შეესაბამებოდეს ნავთობის იმავე ტერიტორიებზე მოქმედი კომპანიების დონეს. და გაზის მრეწველობა.

მუშაკთა სოციალური დაცვის სისტემის განვითარების ძირითადი მიზნებია საცხოვრებელი ფართით უზრუნველყოფა, ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევის სისტემის განვითარება, სოციალური გადასახადები და შეღავათები, არასახელმწიფო საპენსიო სისტემის განვითარება, სპორტის განვითარება და მხარდაჭერა. და სოციალური პროექტების განხორციელება.

საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების პირობებში კიდევ უფრო აქტუალური გახდა შრომითი რესურსების გამოყენების გაუმჯობესების, კადრების შერჩევისა და განთავსების პრობლემა. მუშაკთა სწორი განლაგება, მათი წარმოების გამოცდილებისა და კვალიფიკაციის ოსტატურად გამოყენება შესაძლებელს ხდის საწარმოს მუშაობის გაუმჯობესებას და სოციალური პრობლემების წარმატებით გადაჭრას. საწარმოს ინტერესები მოითხოვს სრულ პასუხისმგებლობას მისი საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე.

გარდა ამისა, საწარმო სწრაფად ფართოვდება და აახლებს წარმოებას, ასევე ინერგება ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც საჭიროებენ შესაბამის უნარებსა და ცოდნას მათი გამოყენებისას. და ამიტომ არის საჭიროება სავალდებულო პროფესიული მომზადება.

ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში ჩატარებული კვლევის მიხედვით, 2012 წელს პერსონალის საერთო რაოდენობა 2011 წელთან შედარებით 7 ადამიანით შემცირდა. ეს მოხდა მათივე მოთხოვნით თანამშრომლების გათავისუფლების გამო, შემოღებულ იქნა ახალი ტექნოლოგიები და შესაბამისი სამუშაოების დანერგვა (მაგალითად: ტუმბოს მართვის ავტომატური სისტემა, ქვაბის ოთახის ტექნიკური პერსონალის შემცირება და მათი მუშაობა ელექტრიკოსების მიერ. ელექტრო მოწყობილობების შეკეთება და მოვლა). ხოლო 2013 წელს პერსონალის რაოდენობა 2012 წელთან შედარებით 11 კაცით გაიზარდა. ეს გამოწვეული იყო ახალგაზრდა კადრების დაქირავებით და ახალი სერვისების დანერგვით.

შეიცვალა სპეციალისტების, მუშაკებისა და დასაქმებულთა რაოდენობაც. სპეციალისტები 2012 წელთან შედარებით 43 ადამიანით გაიზარდა. პენსიაზე გასვლის გამო 2013 წელს 2 ადამიანით შემცირდა. ზრდა დაფიქსირდა საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისა და ახალი ავტომატიზაციის სისტემების მართვის ახალი სერვისების დანერგვის, ასევე მუშაკებიდან სპეციალისტებზე გადასვლის გამო.

2012 წელს დასაქმებულთა რაოდენობა 2011 წელთან შედარებით 47 კაცით შემცირდა, რაც თანამშრომლების გათავისუფლებისა და თანამდებობების გაერთიანების გამო. 2013 წელს კადრების აყვანის გამო რაოდენობა 13 ადამიანით გაიზარდა.

საწარმოს უკეთესი და ეფექტური მუშაობისთვის პოზიციების გაერთიანება საუკეთესო ვარიანტია. იმიტომ რომ კომპანიას ეკისრება ნაკლები ფინანსური და შრომის ხარჯები.

ვინაიდან საწარმო თავისუფლდება მუშაკთა პერსონალისაგან, რომლებიც მას მუდმივად არ სჭირდება, საწარმოს მხოლოდ პერიოდულად სჭირდება მათი მუშაობა, ე.ი. სამუშაოს მომსახურების ბუნება.

პერიოდული ტექნიკური სამუშაოების შემსრულებელი მუშაკების პერსონალის შეცვლით, კომპანია ამცირებს ხარჯებს:

1. გადაუხადოს თანამშრომლებს;

2. გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება;

3. სერტიფიცირების ჩატარება და ა.შ.

თუ თქვენ დააკავშირებთ გარკვეულ პოზიციებს, შეგიძლიათ შეამციროთ ანაზღაურების ღირებულება ცალკეული პერსონალისთვის, ხოლო გაზარდოთ მრავალ თანამდებობაზე მომუშავე თანამშრომლის ხელფასი. ასევე მცირდება პერსონალის გადამზადებისა და გადამზადების ხარჯები და ამასთან დაკავშირებით მცირდება მრავალსამუშაო სამუშაოს შემსრულებელი თანამშრომლების მომზადება.

პოზიციების მაგალითები, რომლებიც შეიძლება გაერთიანდეს.

თითოეულ სატუმბი სადგურზე და LPDS-ზე, რომლებიც ყაზანის RNU-ს ნაწილია, არის ავტომატური ქაფის ხანძარსაწინააღმდეგო სისტემები, რომლებიც საჭიროებენ პერიოდულ მოვლას. არ არის საჭირო მომსახურე პერსონალის სრული პერსონალის შენარჩუნება. ამიტომ საწარმოს მხოლოდ სახანძრო ბრიგადის უფროსი და სახანძრო მანქანების მძღოლები სჭირდება. კომპანიის მძღოლებს შეუძლიათ იმუშაონ თავიანთი ძირითადი სამუშაოს და ხანძარსაწინააღმდეგო მანქანებზე მუშაობაზე.

თუ იგივე სამუშაოს შეასრულებენ კომპანიის მძღოლები, რომლებიც აერთიანებენ პოზიციებს. შემდეგ სახანძრო მანქანების მძღოლის ხელფასის 20% ემატება მძღოლის ხელფასს, SZMN OJSC-ის სახელფასო დებულების მიხედვით. შემდეგ კომპანია დახარჯავს 190,632 რუბლს რამდენიმე პოზიციაზე მომუშავე მძღოლებზე.

საწარმოში დამატებითი ანაზღაურება ხორციელდება ორი ფორმით: ნახევარ განაკვეთზე თანამდებობრივი სარგოს პროცენტულად და თანამშრომლის შვებულებაში დღეების დამატებით.

საკაბელო ტექნიკოსის თანამდებობა საწარმოს სჭირდება მხოლოდ მაღალი ძაბვის საკაბელო ხაზების სარემონტო-აღდგენითი სამუშაოებისთვის, რადგან ამ სამუშაოს ტიპები არ არის მუდმივი. ამრიგად, საწარმოს შეუძლია დააკავშიროს საკაბელო ტექნიკოსის მუშაობა ელექტრიკოსის მუშაობასთან, აღჭურვილობის, სარელეო დაცვისა და ავტომატიზაციის შესაკეთებლად. ელექტრიკოსის სამუშაოს აღწერილობაში ჩართეთ კაბელის მუშაობა.

სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზის საფუძველზე მიღებული იქნა შემდეგი მონაცემები . არსებული სამუშაო დრო გაიზარდა მიმდინარე პერიოდში 2011 წელთან შედარებით 192-დან 194 ადამიანურ-დღემდე ერთ მუშაკზე. არსებული სამუშაო დრო შემცირდა მიმდინარე პერიოდში 2012 წელთან შედარებით 202-დან 194 ადამიან-დღემდე ერთ მუშაკზე. სამუშაო დღე 2011 წელს 2013 წელთან შედარებით 0,07 საათით, 2010 წელს კი 0,08 საათით შემცირდა.

სამუშაო დროის ბალანსი აჩვენებს, რომ 2011 წელთან შედარებით გასვლების საშუალო რაოდენობა გაიზარდა 5%-ით, ხოლო 2012 წელთან შედარებით ერთ მუშაკზე 3%-ით. დროის პროპორცია, რომელიც არ გამოიყენება კარგი მიზეზების გამო ( ყოველწლიური არდადეგები, სასწავლო შვებულება, ავადმყოფობა, კანონით ნებადართული არყოფნა) ნომინალური სამუშაო დროის ფონდის სტრუქტურაში 2013 წელს 2011 წელთან შედარებით გაიზარდა 2,08%-ით, ხოლო 2012 წელს 6,79-ით, ძირითადად ავადმყოფობის გამო გაცდენების გამო.

ამრიგად, შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებებია: შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა; დაკარგული სამუშაო დროის შემცირება; შრომისა და წარმოების რაციონალური ორგანიზაცია; დასაქმებულთა მატერიალური ინტერესი; საწარმოში პერსონალის მომზადება; სამუშაო ძალის სოციალური განვითარება.

ავადმყოფობის გამო არყოფნის გამო სამუშაო დროის დაკარგვის შესამცირებლად საწარმოს აქვს მთელი რიგი ზომები:

საწარმოს მიერ კურორტებზე დასვენებისთვის გადახდა (ვაუჩერის ღირებულების 80%);

საწარმოს მიერ გადახდილი სამედიცინო მომსახურების გაწევა;

ყოველწლიური სამედიცინო გამოკვლევა;

სამედიცინო პერსონალის გამგზავრება საწარმოში მომსახურების გასაწევად (მასაჟი, აკუპუნქტურა და ა.შ.)

საფუძვლიანად შეისწავლეთ (შრომისუუნარობის სერტიფიკატები) ავადობის ბუნება დასაქმებულთა გარკვეულ ჯგუფებში და შეიმუშავეთ პრევენციული ზომები ამის საფუძველზე (მაგალითად, შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების გაუმჯობესება, დიეტური კვების ორგანიზება და ა.შ.) ავადობის შესამცირებლად.

თანამშრომლების კვალიფიკაციის ასამაღლებლად აუცილებელია ტრენინგის ჩატარება და გადამზადება. ამ მიზნით კომპანიამ შექმნა სპეციალური სასწავლო ცენტრები (მაგალითად: ლენინოგორსკში, ტომსკში, პერმში).

ვინაიდან მოწინავე ტრენინგის ერთ-ერთი ფორმაა დაკავშირებული პროფესიების განვითარება, ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში მოწინავე მომზადების სისტემა უნდა მოიცავდეს სამრეწველო და ტექნიკურ მომზადებას, მეორე და კომბინირებულ პროფესიებში მომზადებას, სწავლას. ახალი ტექნოლოგიები, აღჭურვილობა, სკოლები მუშაობის მოწინავე მეთოდების შესასწავლად. ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს როგორც სამუშაოს გარეშე, ასევე სამუშაო ადგილზე. საწარმოსთვის ყველაზე მოსახერხებელი და მომგებიანი ტრენინგია სამუშაო ადგილზე.

თუ გავითვალისწინებთ კვალიფიკაციის ამაღლების არსს, როდესაც მუშაკის წოდება (ან პროფესიული უნარები წოდების ფარგლებში) იზრდება იმ პროფესიაში (სპეციალობაში), რომელიც უკვე აქვს მუშაკს, მაშინ სხვა პროფესიების დაუფლებას, როგორც ჩანს, არანაირი კავშირი არ აქვს კვალიფიკაციის ამაღლებასთან. . მაგრამ ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორი პროფესიები არიან და რა მიზნით აითვისებენ. თუ თანამშრომელი ფლობს დაკავშირებულ პროფესიებს, ე.ი. მჭიდრო კავშირშია მთავართან, რომელიც დაკავშირებულია ურთიერთდაკავშირებულ სამუშაოთა კომპლექსთან, რომელშიც მუშა იწყებს სპეციალობას, ეს შეიძლება ჩაითვალოს მისი კვალიფიკაციის ამაღლება, უნივერსალიზმი, შრომის ორგანიზაციის უფრო რაციონალური ფორმების გამოყენების პირობა, როდესაც. მუშაობდა წინა პროფესიით.

თუ ერთმანეთისგან შორს მყოფი პროფესიები დაუფლებულია (მეორე, მესამე და ა.შ.), როგორც მუშაკის დასაქმებაში მანევრირების პირობა, როგორც მუშათა შიდა წარმოების გადაადგილების წინაპირობა, ასეთი სწავლება უფრო ახლოსაა გადამზადებასთან.

გასათვალისწინებელია აგრეთვე პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რომელიც 2012 წელს 0.009-დან 2013 წელთან შედარებით 0.001-მდე გაიზარდა, ხოლო 2011 წელთან შედარებით 0.004-ით 0.01-მდე საანგარიშო წელს.

ასევე, ერთ-ერთი ღონისძიებაა პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის ოპტიმიზაცია, რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ხარჯები და დადებითად აისახოს მთლიანად საწარმოს ეფექტურ ფუნქციონირებაზე.

პერსონალის გადაადგილების პროცესების ეფექტურად მართვის მიზნით, შეგიძლიათ ჩაატაროთ გამოკითხვა იმ თანამშრომლებზე, რომლებიც აპირებენ სრულ დატოვებას ან იმავე საწარმოში სხვა სამუშაო ადგილზე გადასვლას. თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგად მოპოვებული მასალების ანალიზი საშუალებას მოგვცემს გამოვიტანოთ დასკვნები პერსონალის ბრუნვაზე მოქმედი მოტივების სტრუქტურასთან დაკავშირებით.

მაშინ, უპირველეს ყოვლისა, საწარმოს მენეჯმენტმა პერსონალმა ყურადღება უნდა მიაქციოს თანამშრომლების უკმაყოფილებას ხელფასით, რადგან ეს მოტივი დომინანტურია. გარდა მატერიალური მოტივებისა, შესაძლებელია სითხის მორალური მოტივები. მათი მოგვარება შესაძლებელია მორალური წახალისების შემოღებით:

მადლიერება და აღიარება თანამშრომლის მომსახურების საწარმოსადმი;

სერტიფიკატების, მადლობის წერილების გამოყენება და ა.შ.

ყველა ამ აქტივობის ერთობლივად განხორციელება შეამცირებს პერსონალის ბრუნვას, გაზრდის მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში და ამით გავლენას მოახდენს პერსონალის სტაბილურობაზე.

დასკვნა

შრომითი რესურსები არის მოსახლეობის ის ნაწილი, რომელსაც გააჩნია სამუშაოსთვის აუცილებელი ფიზიკური განვითარება და ინტელექტუალური (გონებრივი) შესაძლებლობები. სამუშაო ძალა მოიცავს როგორც დასაქმებულ, ასევე პოტენციურ მუშაკებს.

შრომა არის ადამიანის მიზანმიმართული საქმიანობა, რომლის დროსაც ის ცვლის და ადაპტირებს ბუნებრივ ობიექტებს თავისი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. ბუნებასთან ერთად, შრომა არის მთელი სიმდიდრის წყარო. შრომის პროცესი, ზოგადად განხილული, თანდაყოლილია ყველა სოციალურ ფორმაციაში. მაგრამ ეს არ არის მხოლოდ ადამიანების გავლენა ბუნებაზე.

ადამიანური რესურსების მართვაზე ფოკუსირება ცვლის მენეჯმენტის ამოცანებს, ფუნქციებსა და საწარმოში შესაბამისი სერვისების სტრუქტურას. ამრიგად, პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია თანამედროვე წარმოებაში ადამიანური ფაქტორის გაზრდილ როლთან დაკავშირებით არის პერსონალის განვითარება და არა მხოლოდ სამუშაო ადგილების ხელმისაწვდომობასთან შესაბამისობაში მოყვანა.

მთავარი, რაც პერსონალის მენეჯმენტის არსს წარმოადგენს, არის სისტემატური, სისტემატურად ორგანიზებული გავლენა ურთიერთდაკავშირებული ორგანიზაციული, ეკონომიკური და სოციალური ზომებისაწარმოს დონეზე შრომის ფორმირების, განაწილების, გადანაწილების პროცესზე, დასაქმებულის (შრომის) შრომითი თვისებების გამოყენების პირობების შექმნის შესახებ საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისა და დასაქმებული მუშაკების ყოვლისმომცველი განვითარების უზრუნველსაყოფად. იქ.

შრომითი რესურსების გამოყენება მოიცავს: საწარმოში მუშაკთა რაოდენობისა და შემადგენლობის განსაზღვრას, პერსონალის სტრუქტურის ანალიზს, შრომის მოძრაობის ანალიზს, სამუშაო დროის გამოყენების შეფასებას, მისი არაპროდუქტიული გამოყენების ფაქტებისა და მიზეზების დადგენას, გაზომვას და შესწავლას. შრომის პროდუქტიულობის დინამიკა, მისი ფაქტორული ანალიზი, შრომის პროდუქტიულობაზე ტექნიკური და ეკონომიკური ფაქტორების გავლენის განსაზღვრა, მისი შემდგომი ზრდისა და შრომითი რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენების რეზერვების გამოვლენა.

საწარმოში შრომითი პროცესების ძირითადი მახასიათებელი მოიცავს ინდიკატორების ანალიზს პერსონალის შემადგენლობისა და რაოდენობის დასადგენად, პერსონალის გადაადგილებას გაანალიზებულ პერიოდში, სამუშაო დროის გამოყენებას, შრომის პროდუქტიულობას და შრომის ხარჯებს.

საწარმოს პერსონალი იყოფა ორ ჯგუფად: სამრეწველო-წარმოებით (IPP) და არასამრეწველო (NPP).

საწარმოში თანამშრომელთა შემადგენლობის ანალიზი საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ საწარმოს ზომა, მისი განყოფილებები, მათი სტატუსი და განვითარების პოტენციალი პროფესიონალიზმისა და კვალიფიკაციის ზრდის სფეროში.

საწარმოში საკადრო პოლიტიკა ითვალისწინებს მუშაკთა კვალიფიკაციის გრძელვადიან ზრდას ტრენინგის, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გზით, როგორც საკუთარი პოტენციალის ხარჯზე, ასევე ეკონომიკური სუბიექტის გარეთ განხორციელებული სხვა საქმიანობის ანაზღაურებით. ამისათვის ტარდება სამუშაო ადგილზე მუშაკთა მომზადების სისტემის შესაძლებლობების ანალიზი შეგირდობის, სწავლების და კურსების მეშვეობით პერსონალის ტექნიკური მომზადების სისტემაში კვალიფიკაციის კატეგორიების მინიჭებით.

შრომითი რესურსების ანალიზი უნდა დაიწყოს მათი სტრუქტურის შესწავლით და ორგანიზაციის დაკომპლექტება შესაბამისი სპეციალობისა და კვალიფიკაციის მუშაკთა საჭირო პერსონალით.

კვლევამ აჩვენა, რომ პერსონალის რაოდენობა 2012 წელს 2011 წელთან შედარებით 7 ადამიანით შემცირდა. ეს მოხდა მათივე მოთხოვნით თანამშრომლების გათავისუფლების გამო, შემოღებულ იქნა ახალი ტექნოლოგიები და შესაბამისი სამუშაოების დანერგვა (მაგალითად: ტუმბოს მართვის ავტომატური სისტემა, ქვაბის ოთახის ტექნიკური პერსონალის შემცირება და მათი მუშაობა ელექტრიკოსების მიერ. ელექტრო მოწყობილობების შეკეთება და მოვლა). ხოლო 2013 წელს პერსონალის რაოდენობა 2012 წელთან შედარებით 11 კაცით გაიზარდა. ეს გამოწვეული იყო ახალგაზრდა კადრების დაქირავებით და ახალი სერვისების დანერგვით.

ყაზანის რეგიონალური ნავთობსადენის დეპარტამენტს აქვს მიმღები ბრუნვის მაღალი დონე. პენსიაზე გასვლის მხრივ საანგარიშო წელს 0,004 იყო, ხოლო ბრუნვის მხრივ - 0,01. 2011 წელთან შედარება გვიჩვენებს, რომ მიმღებებზე ბრუნვის მაჩვენებელი გაიზარდა 0,003-ით, ხოლო გამგზავრების მაჩვენებელი შემცირდა 0,003-ით. საანგარიშო პერიოდში დასაქმების მაჩვენებელი წინა პერიოდთან შედარებით მაღალია - 0,013. ეს მიუთითებს საწარმოში ხელსაყრელ მდგომარეობაზე, თუმცა ზოგადად პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი წინა წელს 0,009-დან საანგარიშო წელს 0,01-მდე გაიზარდა. პერსონალის შეკავების მაჩვენებელი მაღალია - 0,859, რაც მიუთითებს შრომის გამოყენების მაღალ ეფექტურობაზე.

Galaktika-ს შესაძლებლობები ყაზანის RNU-ში პრობლემების ყოვლისმომცველი გადაჭრისთვის ეხმარება მათ არა მხოლოდ ეფექტურად შეინახონ საწარმოში მუშაკების ჩანაწერები, არამედ მართონ საწარმოს თანამშრომლები, გააკონტროლონ თანამშრომლების რაოდენობა საწარმოში წარმოქმნილი პრობლემების შესაბამისად და ეფექტურად აღმოფხვრას ისინი.

ნავთობის ტრანსპორტირება წარმოების ადგილიდან მომხმარებლამდე რუსეთის ბიუჯეტის შემოსავლის ერთ-ერთი მთავარი წყაროა. ამავდროულად, ნავთობის მაგისტრალური მილსადენები არის გაზრდილი საფრთხის ობიექტები და აქვთ ექსპლუატაციის სპეციფიკური პირობები მათი დიდი სიგრძის და, შედეგად, საკონტროლო ცენტრიდან დაშორების გამო.

გამოყენებული წყაროების სია

1. აბრუტინა მ.ს. საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / მ.ს. აბრუტინა, ა.ვ. გრაჩევი – მ.: „ბიზნესი და სერვისი“ – 2009 წ. - 255 წ.

2. საფინანსო-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ვ.ია. პოზდნიაკოვი - მ.: INFRA-M, 2008 წ. – 616 წ.

3. ბაზაროვა ტ.იუ. პერსონალის მართვა / T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინა - მ.: ერთობა – დანა, 2008 წ. - 560-იანი წლები.

4. ბალჟინოვი ა.ვ. საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / A.V. ბალჟინოვი, ე.ვ.მიხეევა. ულან-უდე: სრულიად რუსეთის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2008 წ. - 119 გვ.

5. Blumin S.L. ეკონომიკური ფაქტორების ანალიზი / Blyumin S.L., V.F. სუხანოვი, ს.ვ. ჩებოტარევი - ლიპეცკი: LEGI, 2008 წ. - 148 გვ.

6. ბოგდანოვა ლ.ს., ლიაშკო ე.ფ., მახიტკო ვ.პ. ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზი - ულიანოვსკი: ულიანოვსკის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2008 წ. - 188 გვ.

7. გალჩინა ო.ნ. ეკონომიკური ანალიზის თეორია / O.N. გალჩინა, პოჟიდაევა თ.ა. - ვორონეჟი: VSU გამომცემლობა, 2008 წ. - 67 წ.

8. გერასიმოვი ბ.ი. ეკონომიკა: შესავალი ეკონომიკურ ანალიზში / B.I. გერასიმოვი, ნ.ვ. ჩეტვერგოვა, ს.პ. სპირიდონოვი, ო.ვ. დიაკოვა - ტამბოვი: TSTU გამომცემლობა, 2008 წ. - 136 წ.

9. გერასიმოვი ბ.ი. შესავალი ეკონომიკაში: ეკონომიკური ანალიზის საფუძვლები / B.I. გერასიმოვი, იუ.ვ. იოდა - ტამბოვი: თსტუ გამომცემლობა, 2009 წ. - 140 წ.

10. ერშოვა ს.ა. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ს.ა. ერშოვა - პეტერბურგი: SPbGASU, 2008 წ. - 155 წ.

11. ზაიცევი ნ.ლ. ეკონომიკა, ორგანიზაცია და საწარმოთა მართვა / N.L. ზაიცევი - მ.: ინფრა-მ, 2008 წ. - 455 წ.

12. კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა / A.Ya. კიბანოვი - მ.: INFRA-M, 2010 წ. - 695 წ.

13. კომპლექსი ეკონომიკური ანალიზიეკონომიკური საქმიანობა / ა.ი. ალექსეევი, იუ.ვ. ვასილიევი, ა.ვ. მალეევა - მ.: KNORUS, 2009 წ. - 687 წ.

14. საწარმოს კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / ნ.ვ. ვოიტოლოვსკი, ა.პ. კალინინსკი, ი.ი. მაზუროვა - სანკტ-პეტერბურგი: PETER, 2010 წ. – 569 წ.

15. კუსტოვა ტ.ნ. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ტ.ნ. კუსტოვა-რიბინსკი: RGATA, 2008 წ. - 200 წ.

16. პოჟიდაევა თ.ა. ეკონომიკური ანალიზი: სემინარი / თ.ა. პოჟიდაევა, L.S. Korobeynikova, O.M. კუპრიუშინა. - ვორონეჟი: VSU გამომცემლობა, 2008. - 67გვ.

17. კუზნეცოვა ნ.ვ. ეკონომიკური საქმიანობის კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / ნ.ვ. კუზნეცოვა. - ვლადივოსტოკი: TIDOT FEGU, 2009 წ. - 50 წმ.

18. მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა / ე.ვ. მასლოვი - მ.: INFRA-M, 2008 წ. - 312 წ.

19. პიასტოლოვი ს.მ. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / ს.მ. პიასტოლოვი - მ.: გამომცემლობა "აკადემია", 2008 წ. – 616 წ.

20. სავიცკაია გ.ვ. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / გ.ვ. სავიცკაია - მ.: INFRA-M, 2008 წ. - 512 წ.

21. სანიკოვა ი.ნ. კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / I.N. სანიკოვა, ვ.ნ. სტასი, ო.ი. ერჰარდტი. - ბარნაული: გამომცემლობა ალტ. სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 2009 წ - 168 გვ.

22. სკლიარენკო ვ.კ. საწარმოთა ეკონომიკა / ვ.კ. სკლიარენკო, ვ.მ.პრუდნიკოვი - მ.: INFRA-M, 2007 წ. - 528 გვ.

23. ტიტოვი ვ.ი. საწარმოს ეკონომიკა / V.I. ტიტოვი. - მ.: ექსმო, 2008 წ. - 416 წ.

24. Chetyrkin E. N. ფინანსური ანალიზი / E. N. ჩეტირკინი - მ.: დელო, 2008 წ. – 255 წ.

25. ჩეჩევიცინა ლ.ნ. ეკონომიკური ანალიზი / ლ.ნ. ჩეჩევიცინა - მ.: ფენიქსი, 2008 წ. - 475 გვ.

26. ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზი / ვ.კ. ბუშუევი, გ.გ. ბუბნოვმა. - M.: MIEMP, 2009 წ. - 72 წ.

საწარმომ თავისი საქმიანობის განხორციელებისას უნდა შეაფასოს მისთვის ხელმისაწვდომი რესურსები, შეარჩიოს რესურსების ხარჯვის ყველაზე პრიორიტეტული სფეროები და გააანალიზოს რესურსების გარედან მოზიდვის შესაძლებლობები.

არჩევანის პრობლემის ეკონომიკური ასპექტი არის იმის გარკვევა, თუ შეზღუდული რესურსების გამოყენების რომელი ვარიანტი უზრუნველყოფს მაქსიმალურ მომგებიანობას.

მას შემდეგ რაც გავაანალიზებთ შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტურობას და გამოვავლენთ ზრდის რეზერვებს, შეგვიძლია ავირჩიოთ ის მიმართულება, რომლითაც გამოყენებული იქნება რესურსები.

შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესება საწარმოებში ხორციელდება შემდეგ ძირითად მიმართულებებში:

შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმების ოპტიმიზაცია;

სამუშაო ადგილების ორგანიზებისა და მოვლის გაუმჯობესება;

საუკეთესო პრაქტიკის გამარტივება;

ცვლილებები წარმოების მოცულობასა და სტრუქტურაში;

უფრო მოწინავე ტექნიკისა და ტექნოლოგიების გამოყენება.

შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესების ყველა ეს სექტორთაშორისი სფერო უნივერსალურია ნებისმიერი დონის და საკუთრების ფორმის საწარმოებისთვის, ნებისმიერი კატეგორიის მუშაკებისთვის. ამიტომ მიზანშეწონილია ამ ღონისძიებების ჩატარება ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში. ეს აქტივობები უნდა განხორციელდეს მჭიდრო კავშირში და მუდმივად.

ასევე, ღონისძიებების შემუშავებისას ყურადღება უნდა მიექცეს შიდა წარმოების რეზერვებს. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია პერსონალის საშუალო რაოდენობის რაციონალიზაცია, რადგან გადაჭარბებული ხარჯვა მიუთითებს მის ეფექტურ გამოყენებაზე, მაგრამ ამავე დროს წარმოიქმნება არასაჭირო ხარჯები. ძირითადად, ეს არის ჭარბი ხელფასის ხარჯები. ამიტომ აუცილებელია ზომების მიღება მის შესამცირებლად.

შრომის პროდუქტიულობის შემდგომი გაზრდისთვის აუცილებელია შემდეგი ფაქტორების გაზრდა:

მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის ხარისხი;

შრომის დისციპლინის გაძლიერება;

მუშაკთა კვალიფიკაცია;

შრომის სტანდარტიზაციის პროგრესული მეთოდების გამოყენება;

მოქმედი ბონუს სისტემა, სამუშაოს მატერიალური და მორალური წახალისება;

ფსიქოლოგიური კლიმატი და სხვა.

ასევე აუცილებელია მუშაკთა სამუშაო საათებისა და სამუშაო დღეების რაოდენობის გაზრდა. ანუ მიიღოს ზომები სამუშაო დროის რეზერვის განსახორციელებლად. ასევე აუცილებელია საკადრო სტრუქტურის შეცვლა, რათა გაიზარდოს მუშაკთა წილი პერსონალის მთლიან რაოდენობაში.

სამუშაო დროის რეზერვის გაზრდისა და პერსონალის სტრუქტურაში ცვლილებების შესატანად აუცილებელია საწარმოში არსებული სამუშაო დროის ბალანსი და სამუშაო ადგილების ბალანსი და დასაქმებულთა რაოდენობა.

ეს არის სამუშაო დროის ბალანსი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ წარმოდგენა საწარმოში სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობაზე. მისი შედგენის ძირითადი ერთეული არის სტანდარტული საათები. სამუშაო დროის ბალანსი შედგება ორი ნაწილისაგან. პირველ ნაწილში ასახულია შრომითი რესურსები, ხოლო მეორე ნაწილში ნაჩვენებია შრომითი რესურსების გამოყენება.

სამუშაო ადგილების ბალანსი და მუშაკთა რაოდენობა შედგენილია ჭარბი ან დაუსაქმებელი სამუშაოების არსებობის დასადგენად, რაც გავლენას ახდენს შრომისა და ძირითადი კაპიტალის თანაფარდობაზე და, შესაბამისად, ეფექტურობის დონეზე წარმოების ამ ფაქტორების გამოყენებისას.

ინდუსტრიისა და შიდა წარმოების რეზერვების გამოყენების მიზანია შრომითი რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენება და, შედეგად, შრომის ხარჯების შემცირება პროდუქტის, სამუშაოს ან მომსახურების ერთეულის წარმოებისთვის.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ფაქტორები არ არის მხოლოდ მატერიალური, ტექნიკური, ორგანიზაციული და სოციალურ-ეკონომიკური სამუშაო პირობების ცვლილებები, ანუ მათ შეუძლიათ იმოქმედონ არა მხოლოდ როგორც კონკრეტული ზომები, არამედ როგორც ძირითადი პროცესებისა და ფენომენების შეცვლა. მაგალითად, საკუთრების ფორმის შეცვლა, ეკონომიკური აღრიცხვის გაღრმავება, საწარმოს ყოვლისმომცველი რესტრუქტურიზაცია და ა.შ. ასევე შესაძლებელია შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპსა და საშუალო ხელფასს შორის კავშირის ანალიზი მათი რაციონალიზაციის მიზნით.

წარმოებისა და შრომის სტრუქტურა და ორგანიზაცია მოიცავს ისეთ ზომებს შრომითი რესურსების ეფექტური გამოყენების რეზერვების გაზრდის მიზნით, როგორიცაა კონცენტრაციის დონის გაზრდა, სპეციალიზაცია და თანამშრომლობა, წარმოების ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება, წარმოების რიტმის უზრუნველყოფა და სხვა პრინციპები. წარმოების სამეცნიერო ორგანიზაციის; საწარმოო დეფექტების შემცირება და სრული აღმოფხვრა; შრომის მეცნიერული ორგანიზაციის პრინციპების უზრუნველყოფა.

საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებისა და ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისკენ მიმართული ღონისძიებების სისტემაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს რაციონალური მართვისა და შრომითი რესურსების გამოყენების საკითხებს.

ორგანიზაციაში არსებული პირობებით, ამ ღონისძიებების განხორციელება შესაძლებელია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის, ასევე სხვა დარგების მუშაკების მოზიდვის გამო სამუშაო ადგილების მიმზიდველობის გაზრდით.

ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის მიღწევა შესაძლებელია:

ინოვაციები, რომლებიც მიმართულია შრომის ხარჯების შემცირებაზე, ხარისხის გაზრდაზე;

ავტომატიზაცია, პერსონალის მომზადება, ასევე მოქნილობის შექმნა;

მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემები სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით.

ზოგადად, მილსადენებით ნავთობისა და ნავთობპროდუქტების ტრანსპორტირების ორგანიზაციების თანამშრომლების საშუალო თვიური ანაზღაურების დონე რჩება უფრო დაბალი, ვიდრე ხელფასების დონე სტრუქტურებში, რომლებიც შრომის ბაზარზე მთავარი კონკურენტები არიან:

ნედლი ნავთობისა და ბუნებრივი აირის წარმოებისთვის 12%-ით;

ნავთობის (ასოცირებული) გაზის წარმოებისთვის 32%-ით.

ამასთან დაკავშირებით, ისევე როგორც ორგანიზაციის კვალიფიციური პერსონალის მიწოდების შესანარჩუნებლად, აუცილებელია იმის უზრუნველყოფა, რომ ტრანსნეფტის სისტემის ყაზანის RNU-ის თანამშრომლების ხელფასი შეესაბამებოდეს ნავთობის იმავე ტერიტორიებზე მოქმედი კომპანიების დონეს. და გაზის მრეწველობა.

მუშაკთა სოციალური დაცვის სისტემის განვითარების ძირითადი მიზნებია საცხოვრებელი ფართით უზრუნველყოფა, ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევის სისტემის განვითარება, სოციალური გადასახადები და შეღავათები, არასახელმწიფო საპენსიო სისტემის განვითარება, სპორტის განვითარება და მხარდაჭერა. და სოციალური პროექტების განხორციელება.

საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების პირობებში კიდევ უფრო აქტუალური გახდა შრომითი რესურსების გამოყენების გაუმჯობესების, კადრების შერჩევისა და განთავსების პრობლემა. მუშაკთა სწორი განლაგება, მათი წარმოების გამოცდილებისა და კვალიფიკაციის ოსტატურად გამოყენება შესაძლებელს ხდის საწარმოს მუშაობის გაუმჯობესებას და სოციალური პრობლემების წარმატებით გადაჭრას. საწარმოს ინტერესები მოითხოვს სრულ პასუხისმგებლობას მისი საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე.

გარდა ამისა, საწარმო სწრაფად ფართოვდება და აახლებს წარმოებას, ასევე ინერგება ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც საჭიროებენ შესაბამის უნარებსა და ცოდნას მათი გამოყენებისას. და ამიტომ არის სავალდებულო პროფესიული სწავლების საჭიროება.

ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში ჩატარებული კვლევის მიხედვით, 2012 წელს პერსონალის საერთო რაოდენობა 2011 წელთან შედარებით 7 ადამიანით შემცირდა. ეს მოხდა მათივე მოთხოვნით თანამშრომლების გათავისუფლების გამო, შემოღებულ იქნა ახალი ტექნოლოგიები და შესაბამისი სამუშაოების დანერგვა (მაგალითად: ტუმბოს მართვის ავტომატური სისტემა, ქვაბის ოთახის ტექნიკური პერსონალის შემცირება და მათი მუშაობა ელექტრიკოსების მიერ. ელექტრო მოწყობილობების შეკეთება და მოვლა). ხოლო 2013 წელს პერსონალის რაოდენობა 2012 წელთან შედარებით 11 კაცით გაიზარდა. ეს გამოწვეული იყო ახალგაზრდა კადრების დაქირავებით და ახალი სერვისების დანერგვით.

შეიცვალა სპეციალისტების, მუშაკებისა და დასაქმებულთა რაოდენობაც. სპეციალისტები 2012 წელთან შედარებით 43 ადამიანით გაიზარდა. პენსიაზე გასვლის გამო 2013 წელს 2 ადამიანით შემცირდა. ზრდა დაფიქსირდა საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისა და ახალი ავტომატიზაციის სისტემების მართვის ახალი სერვისების დანერგვის, ასევე მუშაკებიდან სპეციალისტებზე გადასვლის გამო.

2012 წელს დასაქმებულთა რაოდენობა 2011 წელთან შედარებით 47 კაცით შემცირდა, რაც თანამშრომლების გათავისუფლებისა და თანამდებობების გაერთიანების გამო. 2013 წელს კადრების აყვანის გამო რაოდენობა 13 ადამიანით გაიზარდა.

საწარმოს უკეთესი და ეფექტური მუშაობისთვის პოზიციების გაერთიანება საუკეთესო ვარიანტია. იმიტომ რომ კომპანიას ეკისრება ნაკლები ფინანსური და შრომის ხარჯები.

ვინაიდან საწარმო თავისუფლდება მუშაკთა პერსონალისაგან, რომლებიც მას მუდმივად არ სჭირდება, საწარმოს მხოლოდ პერიოდულად სჭირდება მათი მუშაობა, ე.ი. სამუშაოს მომსახურების ბუნება.

პერიოდული ტექნიკური სამუშაოების შემსრულებელი მუშაკების პერსონალის შეცვლით, კომპანია ამცირებს ხარჯებს:

1. გადაუხადოს თანამშრომლებს;

2. გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება;

3. სერტიფიცირების ჩატარება და ა.შ.

თუ თქვენ დააკავშირებთ გარკვეულ პოზიციებს, შეგიძლიათ შეამციროთ ანაზღაურების ღირებულება ცალკეული პერსონალისთვის, ხოლო გაზარდოთ მრავალ თანამდებობაზე მომუშავე თანამშრომლის ხელფასი. ასევე მცირდება პერსონალის გადამზადებისა და გადამზადების ხარჯები და ამასთან დაკავშირებით მცირდება მრავალსამუშაო სამუშაოს შემსრულებელი თანამშრომლების მომზადება.

პოზიციების მაგალითები, რომლებიც შეიძლება გაერთიანდეს.

თითოეულ სატუმბი სადგურზე და LPDS-ზე, რომლებიც ყაზანის RNU-ს ნაწილია, არის ავტომატური ქაფის ხანძარსაწინააღმდეგო სისტემები, რომლებიც საჭიროებენ პერიოდულ მოვლას. არ არის საჭირო მომსახურე პერსონალის სრული პერსონალის შენარჩუნება. ამიტომ საწარმოს მხოლოდ სახანძრო ბრიგადის უფროსი და სახანძრო მანქანების მძღოლები სჭირდება. კომპანიის მძღოლებს შეუძლიათ იმუშაონ თავიანთი ძირითადი სამუშაოს და ხანძარსაწინააღმდეგო მანქანებზე მუშაობაზე.

თუ იგივე სამუშაოს შეასრულებენ კომპანიის მძღოლები, რომლებიც აერთიანებენ პოზიციებს. შემდეგ სახანძრო მანქანების მძღოლის ხელფასის 20% ემატება მძღოლის ხელფასს, SZMN OJSC-ის სახელფასო დებულების მიხედვით. შემდეგ კომპანია დახარჯავს 190,632 რუბლს რამდენიმე პოზიციაზე მომუშავე მძღოლებზე.

საწარმოში დამატებითი ანაზღაურება ხორციელდება ორი ფორმით: ნახევარ განაკვეთზე თანამდებობრივი სარგოს პროცენტულად და თანამშრომლის შვებულებაში დღეების დამატებით.

საკაბელო ტექნიკოსის თანამდებობა საწარმოს სჭირდება მხოლოდ მაღალი ძაბვის საკაბელო ხაზების სარემონტო-აღდგენითი სამუშაოებისთვის, რადგან ამ სამუშაოს ტიპები არ არის მუდმივი. ამრიგად, საწარმოს შეუძლია დააკავშიროს საკაბელო ტექნიკოსის მუშაობა ელექტრიკოსის მუშაობასთან, აღჭურვილობის, სარელეო დაცვისა და ავტომატიზაციის შესაკეთებლად. ელექტრიკოსის სამუშაოს აღწერილობაში ჩართეთ კაბელის მუშაობა.

სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზის საფუძველზე მიღებული იქნა შემდეგი მონაცემები . არსებული სამუშაო დრო გაიზარდა მიმდინარე პერიოდში 2011 წელთან შედარებით 192-დან 194 ადამიანურ-დღემდე ერთ მუშაკზე. არსებული სამუშაო დრო შემცირდა მიმდინარე პერიოდში 2012 წელთან შედარებით 202-დან 194 ადამიან-დღემდე ერთ მუშაკზე. სამუშაო დღე 2011 წელს 2013 წელთან შედარებით 0,07 საათით, 2010 წელს კი 0,08 საათით შემცირდა.

სამუშაო დროის ბალანსი აჩვენებს, რომ 2011 წელთან შედარებით გასვლების საშუალო რაოდენობა გაიზარდა 5%-ით, ხოლო 2012 წელთან შედარებით ერთ მუშაკზე 3%-ით. საპატიო მიზეზით გამოუყენებელი დროის წილი (წლიური შვებულება, სასწავლო შვებულება, ავადმყოფობა, კანონით ნებადართული არყოფნა) ნომინალური სამუშაო დროის ფონდის სტრუქტურაში 2013 წელს 2011 წელთან შედარებით გაიზარდა 2.08%-ით, ხოლო 2012 წელს 6.79-ით, ძირითადად გაცდენების გამო. ავადმყოფობის გამო.

ამრიგად, შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებებია: შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა; დაკარგული სამუშაო დროის შემცირება; შრომისა და წარმოების რაციონალური ორგანიზაცია; დასაქმებულთა მატერიალური ინტერესი; საწარმოში პერსონალის მომზადება; სამუშაო ძალის სოციალური განვითარება.

ავადმყოფობის გამო არყოფნის გამო სამუშაო დროის დაკარგვის შესამცირებლად საწარმოს აქვს მთელი რიგი ზომები:

საწარმოს მიერ კურორტებზე დასვენებისთვის გადახდა (ვაუჩერის ღირებულების 80%);

საწარმოს მიერ გადახდილი სამედიცინო მომსახურების გაწევა;

ყოველწლიური სამედიცინო გამოკვლევა;

სამედიცინო პერსონალის გამგზავრება საწარმოში მომსახურების გასაწევად (მასაჟი, აკუპუნქტურა და ა.შ.)

საფუძვლიანად შეისწავლეთ (შრომისუუნარობის სერტიფიკატები) ავადობის ბუნება დასაქმებულთა გარკვეულ ჯგუფებში და შეიმუშავეთ პრევენციული ზომები ამის საფუძველზე (მაგალითად, შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების გაუმჯობესება, დიეტური კვების ორგანიზება და ა.შ.) ავადობის შესამცირებლად.

თანამშრომლების კვალიფიკაციის ასამაღლებლად აუცილებელია ტრენინგის ჩატარება და გადამზადება. ამ მიზნით კომპანიამ შექმნა სპეციალური სასწავლო ცენტრები (მაგალითად: ლენინოგორსკში, ტომსკში, პერმში).

ვინაიდან მოწინავე ტრენინგის ერთ-ერთი ფორმა დაკავშირებული პროფესიების განვითარებაა, ყაზანის ეროვნულ უნივერსიტეტში მოწინავე მომზადების სისტემა უნდა მოიცავდეს სამრეწველო და ტექნიკურ მომზადებას, მეორე და კომბინირებულ პროფესიებში მომზადებას, ახალი ტექნოლოგიების, აღჭურვილობისა და სკოლების შესწავლას. მოწინავე სამუშაო მეთოდების შესწავლა. ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს როგორც სამუშაოს გარეშე, ასევე სამუშაო ადგილზე. საწარმოსთვის ყველაზე მოსახერხებელი და მომგებიანი ტრენინგია სამუშაო ადგილზე.

თუ გავითვალისწინებთ კვალიფიკაციის ამაღლების არსს, როდესაც მუშაკის წოდება (ან პროფესიული უნარები წოდების ფარგლებში) იზრდება იმ პროფესიაში (სპეციალობაში), რომელიც უკვე აქვს მუშაკს, მაშინ სხვა პროფესიების დაუფლებას, როგორც ჩანს, არანაირი კავშირი არ აქვს კვალიფიკაციის ამაღლებასთან. . მაგრამ ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორი პროფესიები არიან და რა მიზნით აითვისებენ. თუ თანამშრომელი ფლობს დაკავშირებულ პროფესიებს, ე.ი. მჭიდრო კავშირშია მთავართან, რომელიც დაკავშირებულია ურთიერთდაკავშირებულ სამუშაოთა კომპლექსთან, რომელშიც მუშა იწყებს სპეციალობას, ეს შეიძლება ჩაითვალოს მისი კვალიფიკაციის ამაღლება, უნივერსალიზმი, შრომის ორგანიზაციის უფრო რაციონალური ფორმების გამოყენების პირობა, როდესაც. მუშაობდა წინა პროფესიით.

თუ ერთმანეთისგან შორს მყოფი პროფესიები დაუფლებულია (მეორე, მესამე და ა.შ.), როგორც მუშაკის დასაქმებაში მანევრირების პირობა, როგორც მუშათა შიდა წარმოების გადაადგილების წინაპირობა, ასეთი სწავლება უფრო ახლოსაა გადამზადებასთან.

გასათვალისწინებელია აგრეთვე პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, რომელიც 2012 წელს 0.009-დან 2013 წელთან შედარებით 0.001-მდე გაიზარდა, ხოლო 2011 წელთან შედარებით 0.004-ით 0.01-მდე საანგარიშო წელს.

ასევე, ერთ-ერთი ღონისძიებაა პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლის ოპტიმიზაცია, რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ხარჯები და დადებითად აისახოს მთლიანად საწარმოს ეფექტურ ფუნქციონირებაზე.

პერსონალის გადაადგილების პროცესების ეფექტურად მართვის მიზნით, შეგიძლიათ ჩაატაროთ გამოკითხვა იმ თანამშრომლებზე, რომლებიც აპირებენ სრულ დატოვებას ან იმავე საწარმოში სხვა სამუშაო ადგილზე გადასვლას. თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგად მოპოვებული მასალების ანალიზი საშუალებას მოგვცემს გამოვიტანოთ დასკვნები პერსონალის ბრუნვაზე მოქმედი მოტივების სტრუქტურასთან დაკავშირებით.

მაშინ, უპირველეს ყოვლისა, საწარმოს მენეჯმენტმა პერსონალმა ყურადღება უნდა მიაქციოს თანამშრომლების უკმაყოფილებას ხელფასით, რადგან ეს მოტივი დომინანტურია. გარდა მატერიალური მოტივებისა, შესაძლებელია სითხის მორალური მოტივები. მათი მოგვარება შესაძლებელია მორალური წახალისების შემოღებით:

მადლიერება და აღიარება თანამშრომლის მომსახურების საწარმოსადმი;

სერტიფიკატების, მადლობის წერილების გამოყენება და ა.შ.

ყველა ამ აქტივობის ერთობლივად განხორციელება შეამცირებს პერსონალის ბრუნვას, გაზრდის მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში და ამით გავლენას მოახდენს პერსონალის სტაბილურობაზე.

დასკვნა

შრომითი რესურსები არის მოსახლეობის ის ნაწილი, რომელსაც გააჩნია სამუშაოსთვის აუცილებელი ფიზიკური განვითარება და ინტელექტუალური (გონებრივი) შესაძლებლობები. სამუშაო ძალა მოიცავს როგორც დასაქმებულ, ასევე პოტენციურ მუშაკებს.

შრომა არის ადამიანის მიზანმიმართული საქმიანობა, რომლის დროსაც ის ცვლის და ადაპტირებს ბუნებრივ ობიექტებს თავისი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. ბუნებასთან ერთად, შრომა არის მთელი სიმდიდრის წყარო. შრომის პროცესი, ზოგადად განხილული, თანდაყოლილია ყველა სოციალურ ფორმაციაში. მაგრამ ეს არ არის მხოლოდ ადამიანების გავლენა ბუნებაზე.

ადამიანური რესურსების მართვაზე ფოკუსირება ცვლის მენეჯმენტის ამოცანებს, ფუნქციებსა და საწარმოში შესაბამისი სერვისების სტრუქტურას. ამრიგად, პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია თანამედროვე წარმოებაში ადამიანური ფაქტორის გაზრდილ როლთან დაკავშირებით არის პერსონალის განვითარება და არა მხოლოდ სამუშაო ადგილების ხელმისაწვდომობასთან შესაბამისობაში მოყვანა.

მთავარი, რაც წარმოადგენს პერსონალის მენეჯმენტის არსს, არის სისტემატური, სისტემატურად ორგანიზებული გავლენა, ურთიერთდაკავშირებული ორგანიზაციული, ეკონომიკური და სოციალური ზომების დახმარებით, საწარმოს დონეზე შრომის ფორმირების, განაწილების, გადანაწილების პროცესზე, პირობების შექმნაზე. დასაქმებულის (მუშა ძალის) შრომითი თვისებების გამოყენება საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისა და მისი თანამშრომლების ყოვლისმომცველი განვითარების უზრუნველსაყოფად.

შრომითი რესურსების გამოყენება მოიცავს: საწარმოში მუშაკთა რაოდენობისა და შემადგენლობის განსაზღვრას, პერსონალის სტრუქტურის ანალიზს, შრომის მოძრაობის ანალიზს, სამუშაო დროის გამოყენების შეფასებას, მისი არაპროდუქტიული გამოყენების ფაქტებისა და მიზეზების დადგენას, გაზომვას და შესწავლას. შრომის პროდუქტიულობის დინამიკა, მისი ფაქტორული ანალიზი, შრომის პროდუქტიულობაზე ტექნიკური და ეკონომიკური ფაქტორების გავლენის განსაზღვრა, მისი შემდგომი ზრდისა და შრომითი რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენების რეზერვების გამოვლენა.

საწარმოში შრომითი პროცესების ძირითადი მახასიათებელი მოიცავს ინდიკატორების ანალიზს პერსონალის შემადგენლობისა და რაოდენობის დასადგენად, პერსონალის გადაადგილებას გაანალიზებულ პერიოდში, სამუშაო დროის გამოყენებას, შრომის პროდუქტიულობას და შრომის ხარჯებს.

საწარმოს პერსონალი იყოფა ორ ჯგუფად: სამრეწველო-წარმოებით (IPP) და არასამრეწველო (NPP).

საწარმოში თანამშრომელთა შემადგენლობის ანალიზი საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ საწარმოს ზომა, მისი განყოფილებები, მათი სტატუსი და განვითარების პოტენციალი პროფესიონალიზმისა და კვალიფიკაციის ზრდის სფეროში.

საწარმოში საკადრო პოლიტიკა ითვალისწინებს მუშაკთა კვალიფიკაციის გრძელვადიან ზრდას ტრენინგის, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გზით, როგორც საკუთარი პოტენციალის ხარჯზე, ასევე ეკონომიკური სუბიექტის გარეთ განხორციელებული სხვა საქმიანობის ანაზღაურებით. ამისათვის ტარდება სამუშაო ადგილზე მუშაკთა მომზადების სისტემის შესაძლებლობების ანალიზი შეგირდობის, სწავლების და კურსების მეშვეობით პერსონალის ტექნიკური მომზადების სისტემაში კვალიფიკაციის კატეგორიების მინიჭებით.

შრომითი რესურსების ანალიზი უნდა დაიწყოს მათი სტრუქტურის შესწავლით და ორგანიზაციის დაკომპლექტება შესაბამისი სპეციალობისა და კვალიფიკაციის მუშაკთა საჭირო პერსონალით.

კვლევამ აჩვენა, რომ პერსონალის რაოდენობა 2012 წელს 2011 წელთან შედარებით 7 ადამიანით შემცირდა. ეს მოხდა მათივე მოთხოვნით თანამშრომლების გათავისუფლების გამო, შემოღებულ იქნა ახალი ტექნოლოგიები და შესაბამისი სამუშაოების დანერგვა (მაგალითად: ტუმბოს მართვის ავტომატური სისტემა, ქვაბის ოთახის ტექნიკური პერსონალის შემცირება და მათი მუშაობა ელექტრიკოსების მიერ. ელექტრო მოწყობილობების შეკეთება და მოვლა). ხოლო 2013 წელს პერსონალის რაოდენობა 2012 წელთან შედარებით 11 კაცით გაიზარდა. ეს გამოწვეული იყო ახალგაზრდა კადრების დაქირავებით და ახალი სერვისების დანერგვით.

ყაზანის რეგიონალური ნავთობსადენის დეპარტამენტს აქვს მიმღები ბრუნვის მაღალი დონე. პენსიაზე გასვლის მხრივ საანგარიშო წელს 0,004 იყო, ხოლო ბრუნვის მხრივ - 0,01. 2011 წელთან შედარება გვიჩვენებს, რომ მიმღებებზე ბრუნვის მაჩვენებელი გაიზარდა 0,003-ით, ხოლო გამგზავრების მაჩვენებელი შემცირდა 0,003-ით. საანგარიშო პერიოდში დასაქმების მაჩვენებელი წინა პერიოდთან შედარებით მაღალია - 0,013. ეს მიუთითებს საწარმოში ხელსაყრელ მდგომარეობაზე, თუმცა ზოგადად პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი წინა წელს 0,009-დან საანგარიშო წელს 0,01-მდე გაიზარდა. პერსონალის შეკავების მაჩვენებელი მაღალია - 0,859, რაც მიუთითებს შრომის გამოყენების მაღალ ეფექტურობაზე.

Galaktika-ს შესაძლებლობები ყაზანის RNU-ში პრობლემების ყოვლისმომცველი გადაჭრისთვის ეხმარება მათ არა მხოლოდ ეფექტურად შეინახონ საწარმოში მუშაკების ჩანაწერები, არამედ მართონ საწარმოს თანამშრომლები, გააკონტროლონ თანამშრომლების რაოდენობა საწარმოში წარმოქმნილი პრობლემების შესაბამისად და ეფექტურად აღმოფხვრას ისინი.

ნავთობის ტრანსპორტირება წარმოების ადგილიდან მომხმარებლამდე რუსეთის ბიუჯეტის შემოსავლის ერთ-ერთი მთავარი წყაროა. ამავდროულად, ნავთობის მაგისტრალური მილსადენები არის გაზრდილი საფრთხის ობიექტები და აქვთ ექსპლუატაციის სპეციფიკური პირობები მათი დიდი სიგრძის და, შედეგად, საკონტროლო ცენტრიდან დაშორების გამო.

გამოყენებული წყაროების სია

1. აბრუტინა მ.ს. საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / მ.ს. აბრუტინა, ა.ვ. გრაჩევი – მ.: „ბიზნესი და სერვისი“ – 2009 წ. - 255 წ.

2. საფინანსო-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ვ.ია. პოზდნიაკოვი - მ.: INFRA-M, 2008 წ. – 616 წ.

3. ბაზაროვა ტ.იუ. პერსონალის მართვა / T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინა - მ.: ერთობა – დანა, 2008 წ. - 560-იანი წლები.

4. ბალჟინოვი ა.ვ. საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / A.V. ბალჟინოვი, ე.ვ.მიხეევა. ულან-უდე: სრულიად რუსეთის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2008 წ. - 119 გვ.

5. Blumin S.L. ეკონომიკური ფაქტორების ანალიზი / Blyumin S.L., V.F. სუხანოვი, ს.ვ. ჩებოტარევი - ლიპეცკი: LEGI, 2008 წ. - 148 გვ.

6. ბოგდანოვა ლ.ს., ლიაშკო ე.ფ., მახიტკო ვ.პ. ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზი - ულიანოვსკი: ულიანოვსკის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2008 წ. - 188 გვ.

7. გალჩინა ო.ნ. ეკონომიკური ანალიზის თეორია / O.N. გალჩინა, პოჟიდაევა თ.ა. - ვორონეჟი: VSU გამომცემლობა, 2008 წ. - 67 წ.

8. გერასიმოვი ბ.ი. ეკონომიკა: შესავალი ეკონომიკურ ანალიზში / B.I. გერასიმოვი, ნ.ვ. ჩეტვერგოვა, ს.პ. სპირიდონოვი, ო.ვ. დიაკოვა - ტამბოვი: TSTU გამომცემლობა, 2008 წ. - 136 წ.

9. გერასიმოვი ბ.ი. შესავალი ეკონომიკაში: ეკონომიკური ანალიზის საფუძვლები / B.I. გერასიმოვი, იუ.ვ. იოდა - ტამბოვი: თსტუ გამომცემლობა, 2009 წ. - 140 წ.

10. ერშოვა ს.ა. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ს.ა. ერშოვა - პეტერბურგი: SPbGASU, 2008 წ. - 155 წ.

11. ზაიცევი ნ.ლ. ეკონომიკა, ორგანიზაცია და საწარმოთა მართვა / N.L. ზაიცევი - მ.: ინფრა-მ, 2008 წ. - 455 წ.

12. კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა / A.Ya. კიბანოვი - მ.: INFRA-M, 2010 წ. - 695 წ.

13. ეკონომიკური საქმიანობის კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / ა.ი. ალექსეევი, იუ.ვ. ვასილიევი, ა.ვ. მალეევა - მ.: KNORUS, 2009 წ. – 687 წ.

14. საწარმოს კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / ნ.ვ. ვოიტოლოვსკი, ა.პ. კალინინსკი, ი.ი. მაზუროვა - სანკტ-პეტერბურგი: PETER, 2010 წ. – 569 წ.

15. კუსტოვა ტ.ნ. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და დიაგნოსტიკა / ტ.ნ. კუსტოვა-რიბინსკი: RGATA, 2008 წ. - 200 წ.

16. პოჟიდაევა თ.ა. ეკონომიკური ანალიზი: სემინარი / თ.ა. პოჟიდაევა, L.S. Korobeynikova, O.M. კუპრიუშინა. - ვორონეჟი: VSU გამომცემლობა, 2008. - 67გვ.

17. კუზნეცოვა ნ.ვ. ეკონომიკური საქმიანობის კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / ნ.ვ. კუზნეცოვა. - ვლადივოსტოკი: TIDOT FEGU, 2009 წ. - 50 წმ.

18. მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა / ე.ვ. მასლოვი - მ.: INFRA-M, 2008 წ. - 312 წ.

19. პიასტოლოვი ს.მ. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / ს.მ. პიასტოლოვი - მ.: გამომცემლობა "აკადემია", 2008 წ. – 616 წ.

20. სავიცკაია გ.ვ. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი / გ.ვ. სავიცკაია - მ.: INFRA-M, 2008 წ. - 512 წ.

21. სანიკოვა ი.ნ. კომპლექსური ეკონომიკური ანალიზი / I.N. სანიკოვა, ვ.ნ. სტასი, ო.ი. ერჰარდტი. - ბარნაული: გამომცემლობა ალტ. სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 2009 წ - 168 გვ.

22. სკლიარენკო ვ.კ. საწარმოთა ეკონომიკა / ვ.კ. სკლიარენკო, ვ.მ.პრუდნიკოვი - მ.: INFRA-M, 2007 წ. - 528 გვ.

23. ტიტოვი ვ.ი. საწარმოს ეკონომიკა / V.I. ტიტოვი. - მ.: ექსმო, 2008 წ. - 416 წ.

24. Chetyrkin E. N. ფინანსური ანალიზი / E. N. ჩეტირკინი - მ.: დელო, 2008 წ. – 255 წ.

25. ჩეჩევიცინა ლ.ნ. ეკონომიკური ანალიზი / ლ.ნ. ჩეჩევიცინა - მ.: ფენიქსი, 2008 წ. - 475 გვ.

26. ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზი / ვ.კ. ბუშუევი, გ.გ. ბუბნოვმა. - M.: MIEMP, 2009 წ. - 72 წ.

განათლების ფედერალური სააგენტო

ულიანოვსკის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი

ᲡᲐᲓᲘᲞᲚᲝᲛᲝ ᲞᲠᲝᲔᲥᲢᲘ

თემა: ადამიანური რესურსების მართვა (შპს ევროს მაგალითზე)

სპეციალობა 08050765 „ორგანიზაციის მენეჯმენტი“

პროექტის მენეჯერი _________________________________________________ M.V. Kangro

კონსულტანტები სექციების მიხედვით:

ეკონომიკური ნაწილი ____________________________________ M.V.Kangro

გარემოსდაცვითი და სამართლებრივი ნაწილი _________________________________ A.N. Chekin

დაუშვით დაცვა:

უფროსი დეპარტამენტი .

________________________

"____" _____________2006 წ

ულიანოვსკი 2006 წ

შესავალი

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი აღიარებულია, როგორც ნებისმიერი ორგანიზაციის ცხოვრების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფერო, რომელსაც შეუძლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს მისი ეფექტურობა და თავად „შრომის რესურსების მართვის“ კონცეფცია განიხილება საკმაოდ ფართო დიაპაზონში: ეკონომიკურ-სტატისტიკურიდან ფილოსოფიურ- ფსიქოლოგიური.

პერსონალის მართვის სისტემა უზრუნველყოფს პერსონალთან მუშაობის მეთოდების მუდმივ გაუმჯობესებას და საშინაო და უცხოური მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო წარმოების გამოცდილების გამოყენებას.

პერსონალის მენეჯმენტის არსი, მათ შორის დასაქმებულები, დამსაქმებლები და საწარმოს სხვა მფლობელები, არის ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სამართლებრივი ურთიერთობების დამყარება მენეჯმენტის სუბიექტსა და ობიექტს შორის. ეს ურთიერთობები ეფუძნება თანამშრომლების ინტერესებზე, ქცევასა და აქტივობებზე ზემოქმედების პრინციპებს, მეთოდებსა და ფორმებს მათი მაქსიმალური გამოყენების მიზნით.

ადამიანების მართვა მნიშვნელოვანია ყველა ორგანიზაციისთვის - დიდი და პატარა, კომერციული და არაკომერციული, სამრეწველო და მომსახურების ინდუსტრიისთვის. ხალხის გარეშე ორგანიზაცია არ არსებობს. სწორი ადამიანების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს და ვერ გადარჩება. ეჭვგარეშეა, რომ ადამიანური რესურსების მართვა ერთ-ერთია ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტებიმენეჯმენტის თეორიები და პრაქტიკა.

მსხვილ ორგანიზაციებში ადამიანური რესურსების საერთო მართვაზე სპეციფიური პასუხისმგებლობა, როგორც წესი, ენიჭება პროფესიონალურად გაწვრთნილ პერსონალის განყოფილების თანამშრომლებს, როგორც წესი, შტაბის სამსახურებში. იმისათვის, რომ ასეთმა პროფესიონალებმა აქტიური წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში, მათ სჭირდებათ არა მხოლოდ ცოდნა და კომპეტენცია თავიანთ კონკრეტულ სფეროში, არამედ დაბალი დონის მენეჯერების საჭიროებების გაცნობიერება. ამავდროულად, თუ ქვედა დონის მენეჯერებს არ ესმით ადამიანური რესურსების მართვის სპეციფიკა, მისი მექანიზმი, შესაძლებლობები და ნაკლოვანებები, მაშინ ისინი სრულად ვერ ისარგებლებენ HR სპეციალისტების მომსახურებით. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია, რომ ყველა მენეჯერმა იცოდეს და გაიგოს ადამიანების მართვის გზები და მეთოდები.

ამ სადიპლომო პროექტის მიზანია შრომითი რესურსების მართვის სისტემის შესწავლა და პრაქტიკული რეკომენდაციების შემუშავება შრომითი რესურსების მართვის პროცესებისა და მოტივაციის გაუმჯობესების მიზნით, როგორც საწარმოში შრომითი რესურსების ერთ-ერთი მიმართულება.

სადიპლომო პროექტის მიზნიდან გამომდინარეობს შემდეგი ამოცანები:

საწარმოში შრომითი რესურსების მართვის თეორიული საფუძვლების, კერძოდ შრომითი რესურსების მართვის პროცესის შინაარსის გათვალისწინება;

საწარმოში შრომითი რესურსების მართვის ერთ-ერთი მიმართულების მოტივაციის პროცესის შესწავლა;

კონკრეტული საწარმოს, შპს ევროს მოკლე ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლების გაცნობა;

კონკრეტულ საწარმოში მოტივაციის პროცესის შესწავლა;

ამ სადიპლომო პროექტში სწავლის ობიექტია სავაჭრო საწარმო შპს ევრო.

კვლევის საგანია საწარმოს შრომითი რესურსების მართვის პროცესი, მათ შორის პერსონალის მოტივაციის პროცესი.

სადიპლომო პროექტის თეორიულ საფუძველს წარმოადგენს მეცნიერთა ნაშრომები განსახილველ საკითხებზე, მასალები ეკონომიკური ჟურნალებიდან და გაზეთებიდან შრომითი პროცესების სტიმულირების შესახებ, სასწავლო ინსტრუმენტები, საცნობარო წიგნები, საწარმოში შემუშავებული რეგულაციები და მიმდინარე მეთოდები.

პრაქტიკულ საფუძველს წარმოადგენს შრომის სტატისტიკური დაკვირვების მონაცემები, ბონუსების ინდიკატორების განხორციელების ანგარიშებიდან მიღებული მონაცემები, ორგანიზაციის თანამშრომლების მომზადების რეგულაციები და პირველადი დოკუმენტები.

თავი 1 შრომის მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები

რესურსები საწარმოში

საწარმოში

HR მენეჯერის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.

უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს ის ფაქტი, რომ პერსონალი ან შრომითი რესურსი საწარმოს ერთ-ერთი ძირითადი რესურსია. უფრო მეტიც, გლობალური ტენდენციები, რომლებიც ყალიბდება გლობალურ ბიზნეს გარემოში, აქცენტს აკეთებს არა ადამიანურ რესურსებზე, არამედ ადამიანურ კაპიტალზე. იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალი განიხილება როგორც ადამიანური კაპიტალი, და არა მხოლოდ პერსონალის ხარჯები ხარჯების დონიდან ინვესტიციის დონემდე, არამედ განიხილება როგორც რთული სისტემა, რომელშიც არის მარკეტინგის მიდგომა პერსონალის, როგორც რესურსის მიმართ და მოქმედებს კაპიტალის მართვის ზოგადი კანონები.

საწარმოს თანამშრომლების ადამიანურ რესურსად ან ადამიანურ კაპიტალად მიჩნევის მიდგომები დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე, მათ შორის:

ბიზნესის განვითარების ეტაპი ან ორგანიზაციის განვითარების ეტაპი;

მთლიანად საწარმოს განვითარების სტრატეგია;

საწარმოში HR მენეჯერის პოზიცია;

მენეჯმენტის დონე ან მენეჯმენტის დონე ორგანიზაციაში;

მუშაობის ტექნოლოგია, კლიენტებთან ურთიერთქმედების სისტემის ჩათვლით.

ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ასაგებად არსებობს პრინციპების ორი ჯგუფი: პრინციპები, რომლებიც ახასიათებენ მართვის სისტემის ფორმირების მოთხოვნებს და პრინციპები, რომლებიც განსაზღვრავენ პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების მიმართულებებს. პერსონალის მართვის სისტემის აგების ყველა პრინციპი ხორციელდება ურთიერთქმედებისას დანართში A ცხრილის მონაცემების მიხედვით და მათი კომბინაცია დამოკიდებულია ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის სპეციფიკურ საოპერაციო პირობებზე. მეცნიერებამ და პრაქტიკამ შეიმუშავეს ინსტრუმენტები ორგანიზაციის მართვის, მშენებლობის, დასაბუთებისა და განხორციელების არსებული პერსონალის მართვის სისტემის მდგომარეობის შესასწავლად. ახალი სისტემა, რომლის მეთოდები მოცემულია ცხრილში 1.1.

ცხრილი 1.1 - ანალიზის მეთოდების კლასიფიკაცია და სისტემის აგება

ორგანიზაციის პერსონალის მართვა

გამოკითხვის მეთოდები (მონაცემების შეგროვება)	ანალიზის მეთოდები	ფორმირების მეთოდები
თვითგამოკვლევა	სისტემის ანალიზი ეკონომიკური ანალიზი	სისტემური მიდგომა
ინტერვიუ, საუბარი	დაშლა	ანალოგიები
სამუშაო დღის აქტიური მონიტორინგი	თანმიმდევრული ჩანაცვლებები	საექსპერტო-ანალიტიკური პარამეტრული
	შედარება
დაკვირვებები	დინამიური მიზნების სტრუქტურირება	სიმულაცია ფუნქციური ხარჯების ანალიზი
	ნორმატიული	მიზნების სტრუქტურირება
კითხვარი	პარამეტრული მოდელირება	შემოქმედებითი შეხვედრები
	კორელაცია რეგრესიული ანალიზი

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის დანერგვის მეთოდების კლასიფიკაცია მოცემულია ცხრილში 1.2.

ცხრილი 1.2 - პერსონალის მართვის განხორციელების მეთოდების კლასიფიკაცია

ორგანიზაციები

ამ მეთოდების არსი შემდეგია:

სისტემის ანალიზი ემსახურება როგორც მეთოდოლოგიურ ინსტრუმენტს პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების პრობლემების გადაჭრის სისტემატური მიდგომისთვის. სისტემატური მიდგომა ხელმძღვანელობს მკვლევარს, გამოავლინოს პერსონალის მართვის სისტემა მთლიანად და მისი კომპონენტები: მიზნები, ფუნქციები, ორგანიზაციული სტრუქტურა, პერსონალი, ტექნიკური მართვის ინსტრუმენტები, ინფორმაცია, ხალხის მართვის მეთოდები, ხალხის მართვის ტექნოლოგია, მართვის ტექნოლოგია, მართვის გადაწყვეტილებები; ამ კომპონენტებსა და გარე გარემოს შორის სხვადასხვა სახის კავშირების იდენტიფიცირება;

დაშლის მეთოდი საშუალებას გაძლევთ დაშალოთ რთული მოვლენები უფრო მარტივებად. მაგალითად, პერსონალის მართვის სისტემა შეიძლება დაიყოს ქვესისტემებად, ხოლო ქვესისტემები ოპერაციებად. გაყოფის შემდეგ აუცილებელია პერსონალის მართვის სისტემის ხელახლა შექმნა, როგორც ერთი მთლიანობა, ანუ მისი სინთეზირება. ამ შემთხვევაში გამოიყენება დაშლის მოდელირების მეთოდი, სადაც მოდელები შეიძლება იყოს ლოგიკური, გრაფიკული და ციფრული;

თანმიმდევრული ჩანაცვლების მეთოდი საშუალებას გვაძლევს შევისწავლოთ გავლენა პერსონალის მართვის სისტემის ჩამოყალიბებაზე თითოეული ფაქტორის ცალ-ცალკე, რომლის გავლენითაც განვითარდა მისი მდგომარეობა, სხვა ფაქტორების მოქმედებების გამოკლებით. ფაქტორები რეიტინგულია და შერჩეულია ყველაზე მნიშვნელოვანი;

შედარების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ არსებული პერსონალის მართვის სისტემა მოწინავე ორგანიზაციის ანალოგიურ სისტემას, სტანდარტულ მდგომარეობას ან სახელმწიფოს გასულ პერიოდში. გასათვალისწინებელია, რომ შედარება იძლევა დადებით შედეგს, იმ პირობით, რომ შესწავლილი სისტემები შესადარებელი და ერთგვაროვანია;

დინამიური მეთოდი გულისხმობს მონაცემების დინამიურ სერიაში განლაგებას და მისგან შემთხვევითი გადახრების გამორიცხვას. შემდეგ სერია ასახავს სტაბილურ ტენდენციებს. ეს მეთოდი გამოიყენება პერსონალის მართვის სისტემის დამახასიათებელი რაოდენობრივი მაჩვენებლების შესწავლისას;

მიზნების სტრუქტურირების მეთოდი უზრუნველყოფს მთლიანად ორგანიზაციის მიზნების რაოდენობრივ და თვისობრივ დასაბუთებას და პერსონალის მართვის სისტემის მიზნებს ორგანიზაციის მიზნებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით. მიზნების ანალიზი, მათი განლაგება იერარქიულ სისტემაში, განყოფილებების პასუხისმგებლობის დადგენა სამუშაოს საბოლოო შედეგებზე, მათი ადგილის განსაზღვრა წარმოებისა და მართვის სისტემაში, მათ მუშაობაში დუბლირების აღმოფხვრა რაციონალური პერსონალის შექმნის მნიშვნელოვანი წინაპირობაა. მართვის სისტემა;

პერსონალის მენეჯმენტის გაუმჯობესების საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი ეფუძნება გაუმჯობესების პროცესში პერსონალის მართვის მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებისა და საწარმოს მმართველი პერსონალის ჩართვას;

ნორმატიული მეთოდი განსაკუთრებულ ეფექტს იძლევა პერსონალის მართვის გაუმჯობესების პრაქტიკაში. მეთოდი მოიცავს სტანდარტების სისტემის გამოყენებას, რომელიც განსაზღვრავს პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობას და შინაარსს, თანამშრომელთა რაოდენობას ფუნქციების მიხედვით, ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპს, ორგანიზაციის მართვის აპარატის მთლიანი სტრუქტურის სტრუქტურის ფორმირების კრიტერიუმს და პერსონალის მართვის სისტემა (კონტროლირებადი სტანდარტი, ფუნქციების ცენტრალიზაციის ხარისხი, მენეჯმენტის დონეების რაოდენობა, ერთეულების რაოდენობა, ერთეულების ზომა, დაქვემდებარება და ერთეულების ურთიერთკავშირი), ორგანიზაციის მენეჯერებისა და პერსონალის მართვის სპეციალისტების შრომის დაყოფა და თანამშრომლობა. ;

პარამეტრული მეთოდი გამოიყენება საწარმოო სისტემის ელემენტების პარამეტრებსა და პერსონალის მართვის სისტემას შორის ფუნქციონალური დამოკიდებულების დასადგენად მათი შესაბამისობის ხარისხის დასადგენად;

ფუნქციური ხარჯების ანალიზი არის მეთოდი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ ვარიანტი პერსონალის მართვის სისტემის ასაშენებლად ან პერსონალის მართვის კონკრეტული ფუნქციის შესასრულებლად, რომელიც მოითხოვს ყველაზე ნაკლებ ხარჯს და ყველაზე ეფექტურია საბოლოო შედეგების თვალსაზრისით;

ძირითადი კომპონენტის მეთოდი საშუალებას გაძლევთ ასახოთ ათობით ინდიკატორის თვისებები ერთ ინდიკატორში (კომპონენტში). ეს საშუალებას იძლევა შევადაროთ ერთი პერსონალის მართვის სისტემის არა ბევრი ინდიკატორი სხვა მსგავსი სისტემის ბევრ ინდიკატორთან, არამედ მხოლოდ ერთი;

ბალანსის მეთოდი საშუალებას იძლევა ბალანსის შედარება და კავშირები. მაგალითად, სამუშაო დღის ფოტოების დამუშავების და შესრულების ტექნოლოგიური რუქების, მართვის ოპერაციებისა და პროცედურების შედეგების შედარება მათი განხორციელების რეალურ სამუშაო დროის ფონდთან;

ექსპერიმენტული მეთოდი ეფუძნება ამ პერსონალის მართვის სისტემის წინა პერიოდის გამოცდილებას და სხვა მსგავსი სისტემის გამოცდილებას;

ანალოგიების მეთოდმა უდიდესი განვითარება მიიღო პერსონალის მენეჯმენტის გაუმჯობესებაში. იგი მოიცავს ორგანიზაციული ფორმების გამოყენებას, რომლებმაც დაამტკიცეს საკუთარი თავი პერსონალის მართვის ფუნქციონირებულ სისტემებში მსგავსი ეკონომიკური და ორგანიზაციული მახასიათებლებით მოცემულ სისტემასთან მიმართებაში;

წრფივი-ფუნქციური და პროგრამულ-სამიზნე სტრუქტურების ქვესისტემების აკრეფის ბლოკ მეთოდი პერსონალის მართვის გასაუმჯობესებლად სტანდარტული გადაწყვეტილებების გამოყენების ეფექტური მეთოდია. სტანდარტული ბლოკის გადაწყვეტილებები უკავშირდება ორიგინალურ ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებს ორგანიზაციული პერსონალის მართვის ერთიან სისტემაში. ბლოკის მეთოდი აჩქარებს პერსონალის მართვის ახალი სისტემის ფორმირების პროცესს და ზრდის სისტემის ეფექტურობას ყველაზე დაბალ ფასად;

შემოქმედებითი შეხვედრების მეთოდი გულისხმობს სპეციალისტებისა და მენეჯერების ჯგუფის მიერ პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების მიმართულების კოლექტიურ განხილვას;

საკონტროლო კითხვის მეთოდი შედგება პრობლემების გადაჭრის შემოქმედებითი ძიების გააქტიურებისგან პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესებით წამყვანი კითხვების წინასწარ მომზადებული სიის გამოყენებით;

მორფოლოგიური ანალიზი არის პერსონალის მართვის ინდივიდუალური ფუნქციების განსახორციელებლად შემოთავაზებული ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების ყველა შესაძლო კომბინაციის შესწავლის საშუალება. თუ ჩვენ ჩავწერთ ყველა ფუნქციას სვეტში და შემდეგ თითოეული ფუნქციის გვერდით მივუთითებთ, სტრიქონი-სტრიქონი, მისი განხორციელების ყველა შესაძლო ვარიანტს, მივიღებთ მორფოლოგიურ მატრიცას. ამ მეთოდის იდეაა რთული პრობლემის დაყოფა მცირე ქვეამოცნებებად, რომელთა გადაჭრაც ინდივიდუალურად ადვილია. ვარაუდობენ, რომ რთული პრობლემის გადაწყვეტა შედგება ქვეპრობლემების გადაწყვეტისგან.

პერსონალის მართვის სისტემის უდიდესი ეფექტი და ხარისხი მიიღწევა მაშინ, როდესაც მეთოდთა სისტემა გამოიყენება კომპლექსში. მეთოდების სისტემის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ შეხედოთ გაუმჯობესების ობიექტს ყველა მხრიდან, რაც დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ არასწორი გამოთვლები.

გრძელვადიანი, მომავალზე ორიენტირებული საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, რომელიც ითვალისწინებს საწარმოს პერსონალის მართვის ყველა ამ ასპექტს, შეიძლება განხორციელდეს პერსონალის დაგეგმვის გზით. პერსონალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მოტივაციისთვის. პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინება. უნდა გვახსოვდეს, რომ პერსონალის დაგეგმვა ეფექტურია, როდესაც ის ინტეგრირებულია ორგანიზაციის მთლიან დაგეგმვის პროცესში. პერსონალის დაგეგმვის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ მისი მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს ადამიანები სამუშაო ადგილებით საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით მათი შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად. პროდუქტიულობისა და მოტივაციის თვალსაზრისით, სამუშაო ადგილებმა უნდა მისცეს მუშებს საშუალება ოპტიმალურად განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები, გაზარდონ შრომის ეფექტურობა და დააკმაყოფილონ შექმნის მოთხოვნები. ღირსეული ადამიანისამუშაო პირობები და დასაქმების უსაფრთხოება. დანართი B აჩვენებს პერსონალის დაგეგმვის ადგილს ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემაში.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების მთელი კომპლექსის განხორციელებით, რომელიც გაერთიანებულია პერსონალთან მუშაობის ოპერატიულ გეგმაში. პერსონალთან მუშაობის ოპერატიული გეგმის შემუშავებისთვის აუცილებელია შემდეგი ინფორმაციის შეგროვება სპეციალურად შემუშავებული კითხვარების გამოყენებით:

ინფორმაცია მუდმივი პერსონალის შესახებ (სახელი, პატრონიმი, გვარი, საცხოვრებელი ადგილი, სამსახურში შესვლის დრო და ა.შ.);

მონაცემები პერსონალის სტრუქტურის შესახებ (კვალიფიკაცია, სქესი, ასაკი, ეროვნული სტრუქტურა; ინვალიდთა წილი, მუშაკთა, დასაქმებულთა, კვალიფიციური მუშაკების წილი და ა.შ.);

პერსონალის ბრუნვა;

დაკარგული დროის ან ავადმყოფობის გამო;

მონაცემები სამუშაო დღის ხანგრძლივობის შესახებ (სრულ განაკვეთზე ან ნახევარ განაკვეთზე, სამუშაო ერთი, რამდენიმე ან ღამის ცვლაში, შვებულების ხანგრძლივობა);

მუშაკთა და დასაქმებულთა ხელფასები (მისი სტრუქტურა, დამატებითი ხელფასები, დანამატები, ტარიფით და ტარიფზე ზევით გადახდა);

სახელმწიფოს მიერ გაწეული სოციალური მომსახურების შესახებ მონაცემები და იურიდიული ორგანიზაციები(კანონების, სატარიფო ხელშეკრულებების შესაბამისად, ნებაყოფლობით გამოყოფილი სოციალური საჭიროებების ხარჯები).

კითხვარები ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ წარმოების მიზნებთან ერთად მოემსახურონ პერსონალის დაგეგმვას. პერსონალის ინფორმაცია არის ყველა ოპერატიული ინფორმაციის ერთობლიობა, ასევე პერსონალის დაგეგმვისთვის მისი დამუშავების პროცესები. პერსონალის ინფორმაცია უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

სიმარტივე ნიშნავს, რომ ინფორმაცია უნდა შეიცავდეს იმდენ მონაცემს და მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც ეს აუცილებელია ამ კონკრეტულ შემთხვევაში;

ვიზუალიზაცია - ინფორმაცია ისე უნდა იყოს წარმოდგენილი, რომ სწრაფად დაადგინოთ მთავარი და თავიდან აიცილოთ სიტყვიერება. ამისათვის თქვენ უნდა გამოიყენოთ ცხრილები, გრაფიკები, მასალის ფერის დიზაინი;

ცალსახაობა - ინფორმაცია უნდა იყოს მკაფიო, მათი ინტერპრეტაციისას უზრუნველყოფილი უნდა იყოს მასალის სემანტიკური, სინტაქსური და ლოგიკური ერთმნიშვნელოვნება;

შედარება - ინფორმაცია წარმოდგენილი უნდა იყოს შესადარებელ ერთეულებში და ეხებოდეს შესადარ ობიექტებს როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის ფარგლებს გარეთ;

უწყვეტობა - ინფორმაცია პერსონალის შესახებ, რომელიც წარდგენილ იქნა დროის სხვადასხვა მონაკვეთში, უნდა ჰქონდეს ერთი და იგივე გაანგარიშების მეთოდი და ერთი და იგივე პრეზენტაციის ფორმები;

რელევანტურობა - ინფორმაცია უნდა იყოს ახალი, სწრაფი და დროული, ანუ წარმოდგენილი იყოს დაუყოვნებლად.

პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვა არის პერსონალის დაგეგმვის პროცესის საწყისი ეტაპი და ეფუძნება არსებულ და დაგეგმილ სამუშაოთა მონაცემებს, ორგანიზაციული და ტექნიკური საქმიანობის განხორციელების გეგმას, საშტატო ცხრილს და ვაკანტურ პოზიციების შევსების გეგმას. პერსონალის მოზიდვის დაგეგმვის ამოცანაა პერსონალის მომავალი მოთხოვნილების დაკმაყოფილება შიდა და გარე წყაროების საშუალებით. პერსონალის მოზიდვის შიდა და გარე წყაროების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია დანართებში C, D. ამრიგად, თანამშრომლების მოზიდვის ეტაპის მთავარი ამოცანაა სურვილი შეიქმნას ადამიანების უდიდესი რეზერვი, რომელთაც სურთ მუშაობა კონკრეტულ ორგანიზაციაში. შერჩევის პროცესი მიზნად ისახავს მათ შერჩევას და აღმოფხვრას, ვინც აღმოჩნდება, რომ ვერ ახორციელებს კონკრეტული ვაკანტური თანამდებობის შესაბამისი პროფესიული საქმიანობის განხორციელებას.

პირველადი შერჩევა იწყება კანდიდატთა სიის ანალიზით მომავალი თანამშრომლისთვის ორგანიზაციის მოთხოვნებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით. პირველადი შერჩევის მთავარი მიზანია გამოავლინოს კანდიდატები, რომლებსაც არ გააჩნიათ ვაკანტური პოზიციის შესავსებად საჭირო მახასიათებლების მინიმალური ნაკრები. ბუნებრივია, ეს მინიმალური ნაკრები განსხვავებულია სხვადასხვა სპეციალობისა და ორგანიზაციისთვის. საწყისი შერჩევის მეთოდები დამოკიდებულია ბიუჯეტზე, სტრატეგიაზე, კომპანიის კულტურაზე და ორგანიზაციისთვის პოზიციის შედარებით მნიშვნელობაზე. ამჟამად გამოყენებული ყველაზე გავრცელებული მეთოდებია პერსონალური მონაცემების ანალიზი, ტესტირება და ხელნაწერის შემოწმება.

პერსონალური მონაცემების ანალიზი (ან ბიოგრაფიული მონაცემების ანალიზი) ვარაუდობს, რომ პირის ბიოგრაფია არის საკმაოდ საიმედო მაჩვენებელი მისი პოტენციალისა წარმატებით შეასრულოს გარკვეული საწარმოო ფუნქციები. ამ მეთოდის გამოყენებით ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი აანალიზებს კანდიდატების მიერ შევსებულ კითხვარებში მოცემულ ინფორმაციას, ადარებს რეალურ მონაცემებს საკუთარ მოდელთან. პერსონალური მონაცემების ანალიზი არის პირველადი შერჩევის მარტივი, იაფი და საკმაოდ ეფექტური მეთოდი, როდესაც ორგანიზაციას აქვს კანდიდატების ვრცელი სია და როდესაც საქმე ეხება სპეციალიზებულ პოზიციებს. ამავდროულად, ეს მეთოდი საკმაოდ მიახლოებითია პოტენციალის შეფასებისას, რადგან ის ორიენტირებულია ექსკლუზიურად კანდიდატის წარსულის ფაქტებზე და არა მის ამჟამინდელ მდგომარეობასა და პროფესიული განვითარების უნარზე. ამიტომ, ხელმძღვანელ თანამდებობებზე კანდიდატების შერჩევისას, განსაკუთრებით შემდგომ განვითარებასა და პროფესიულ ზრდას, თქვენ უნდა იყოთ უკიდურესად ფრთხილად კითხვარების ანალიზის მეთოდის გამოყენებით. კითხვარის ნიმუში წარმოდგენილია დანართში D.

კანდიდატის არსებული მდგომარეობის უფრო ზუსტად დადგენა ვაკანტურ თანამდებობაზე მოთხოვნებთან შესაბამისობის, ასევე განვითარების პოტენციალის კუთხით შესაძლებელია სპეციალური ტესტების გამოყენებით. რამდენადაც ტესტირების მეთოდები უმჯობესდება და კომპანიები ზრდიან ყურადღებას მენეჯერების შერჩევასა და, განსაკუთრებით, განვითარებაზე, ტესტები გამოიყენება მენეჯერებისა და სპეციალისტების პოტენციალის დასადგენად. დღეს არის საკმარისი რაოდენობის კომპანიები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ექსკლუზიურად ტესტირების სფეროში, პიროვნული თვისებებისა და მახასიათებლების ფართო სპექტრის დიაგნოსტიკისთვის.

ხელნაწერის შემოწმება უნიკალური ტიპის ტესტირებაა, რომელიც მნიშვნელოვნად დაბალ ხარჯებს მოითხოვს. ეს მეთოდი ეფუძნება თეორიას, რომ ადამიანის ხელწერა არის მისი პიროვნების საკმაოდ ობიექტური ასახვა და, შესაბამისად, ხელნაწერის ანალიზის დახმარებით შეიძლება შეფასდეს ადამიანის სხვადასხვა მახასიათებლები, მათ შორის გარკვეული წარმოების ფუნქციების შესრულების უნარი. ეს მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც შერჩევის ერთ-ერთი პირველადი მეთოდი, რომელიც არ არის კრიტიკული.

პირველადი შერჩევის ეტაპი, მიუხედავად მიღებული მეთოდებისა, მთავრდება იმ კანდიდატთა შეზღუდული სიის შექმნით, რომლებიც საუკეთესოდ აკმაყოფილებენ ორგანიზაციის მოთხოვნებს. დანარჩენ კანდიდატებს ეცნობებათ გადაწყვეტილება ამ თანამდებობაზე მათი კანდიდატურის განხილვის შეწყვეტის შესახებ.

შემდეგ ეტაპზე, HR დეპარტამენტი ან რეკრუტერები ატარებენ ინდივიდუალურ გასაუბრებას შერჩეულ კანდიდატებთან.

პერსონალის შერჩევის ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდი კვლავ ინტერვიუა. მაღალი რანგის მენეჯერის არჩევას შეიძლება დასჭირდეს რამდენიმე ინტერვიუ ორგანიზაციის სხვადასხვა სპეციალისტთან. ამ ინტერვიუების მიზანია შეაფასოს კანდიდატის შესაბამისი პორტრეტი იდეალური თანამშრომლის, მისი უნარი შეასრულოს სამუშაოს აღწერილობის მოთხოვნები, პროფესიული ზრდისა და განვითარების პოტენციალი, ორგანიზაციასთან ადაპტაციის უნარი, გაცნობა. კანდიდატის მოლოდინები ორგანიზაციასთან, სამუშაო პირობებთან, მის ანაზღაურებასთან და ა.შ. გასაუბრება ორმხრივი პროცესია - არა მხოლოდ ორგანიზაცია აფასებს კანდიდატს, არამედ კანდიდატი აფასებს ორგანიზაციას მისი საკუთარი ინტერესებისა და საჭიროებების შესაბამისობის თვალსაზრისით. ინტერვიუერმა უნდა მიაწოდოს ყველაზე ობიექტური ინფორმაცია ორგანიზაციის შესახებ, რათა დააინტერესოს კანდიდატი და, ამავდროულად, თავიდან აიცილოს ისეთი ადამიანების დაქირავება, რომელთა მოლოდინები განსხვავდება ორგანიზაციის შესაძლებლობებისგან.

არსებობს კანდიდატებთან გასაუბრების რამდენიმე სახეობა, რომელთა არჩევანი დამოკიდებულია ორგანიზაციის ტრადიციებზე, კანდიდატის მახასიათებლებზე და ვაკანტურ პოზიციაზე. გასაუბრების შედეგები უნდა იყოს დოკუმენტირებული და შეიცავდეს კანდიდატის შეფასებას და წინადადებას მასთან მუშაობის გაგრძელების ან შეწყვეტის შესახებ. თანამშრომლის დასკვნა, რომელმაც ჩაატარა გასაუბრება, გადაეცემა ვაკანსიის მქონე დეპარტამენტის უფროსს, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებას ამ კანდიდატთან დაკავშირებით შემდგომი ქმედებების შესახებ.

ინფორმაცია კანდიდატის შესახებ. კანდიდატის პროფესიული და პიროვნული თვისებების უკეთ შესაფასებლად, ორგანიზაციებს შეუძლიათ მოიძიონ ინფორმაცია ადამიანებისა და ორგანიზაციებისგან, რომლებიც იცნობენ მას ერთობლივი სწავლის, მუშაობის, სპორტის და ა.შ. შეგიძლიათ მოიწვიოთ თავად კანდიდატი, დაასახელოს იმ ადამიანების სახელები, რომლებიც მას ახასიათებენ და შემდეგ გაესაუბრეთ ამ ადამიანებს. მაგრამ ამ შემთხვევაში ობიექტური ინფორმაციის მოპოვების პრობლემაა, ვინაიდან კანდიდატის მიერ არჩეული ადამიანები, როგორც წესი, მხოლოდ მის ხაზს უსვამენ დადებითი მხარეები. თქვენ ასევე შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმაცია კანდიდატის შესახებ უშუალოდ დაუკავშირდით ორგანიზაციებს, რომლებშიც ის ადრე მუშაობდა ან სწავლობდა.

კანდიდატის შერჩევა და შეთავაზება. გასაუბრების შედეგების ანალიზის საფუძველზე დეპარტამენტის უფროსი (ადამიანური რესურსების სპეციალისტის მონაწილეობით) ირჩევს კანდიდატს, რომელიც ყველაზე მეტად შეეფერება თანამდებობას.

ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირება დიდწილად დამოკიდებულია მის უნარზე, შეარჩიოს საჭირო თანამშრომლები. ვაკანტურ პოზიციებზე კადრების შერჩევის პროცესი რამდენიმე ეტაპისგან შედგება, რომელთაგან თითოეული სპეციალური მეთოდების გამოყენებას გულისხმობს. შერჩევის წარმატება თანაბრად დამოკიდებულია ორგანიზაციის ეფექტურობაზე თითოეული ეტაპის ცალ-ცალკე განხორციელებისას და მისი, როგორც ერთი პროცესის მართვის უნარზე.

1. 2 მოტივაცია, როგორც შრომის მართვის ერთ-ერთი სფერო

რესურსები საწარმოში

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტი, რომელიც გავლენას ახდენს პერსონალის ეფექტურობაზე, არის მოტივაცია, რომლის გარკვეული მოდელი არსებობს ყველა საწარმოში ან ფირმაში. იგი წარმოადგენს ურთიერთდაკავშირებულ პრინციპებსა და ფაქტორებს, რომლებიც ხელს უწყობს თანამშრომლებს შეასრულონ მაღალპროდუქტიული სამუშაო აქტივობები, რითაც უზრუნველყოფენ მთელი სისტემის პროდუქტიულ მუშაობას. მოტივაციის გარკვეულ მოდელებში გამოყენებული მეთოდები ფიგურალურად შეიძლება შეფასდეს, როგორც სტაფილო და ჯოხი.

წახალისება, ანუ სტაფილო (პოზიტიური მოტივაცია) მოიცავს მადლიერების გამოხატვას, ფულადი ბონუსებს, ჯილდოებს, აქციებს და ა.შ.

სასჯელი, ანუ მათრახი (უარყოფითი მოტივაცია) შედგება საყვედურისგან, ხელფასიდან გამოკლებისგან, პრემიების ჩამორთმევისგან, დაქვეითებისგან, სამსახურიდან გათავისუფლებისგან.

ამრიგად, მოტივაცია არის თითოეული თანამშრომლის და მისი გუნდის ყველა წევრის წახალისების პროცესი, რომ აქტიურად იმუშაონ თავიანთი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. ჭეშმარიტი მოტივაცია, რომელიც გაიძულებს მაქსიმალურ ძალისხმევას დაუთმო მუშაობას, არც ისე ადვილია განსაზღვრა. ისინი უკიდურესად რთულია. თანამედროვე მოტივაციის შესაძლებლობების ათვისების შემდეგ, მენეჯერს შეუძლია მნიშვნელოვნად გააფართოოს თავისი შესაძლებლობები დღევანდელი განათლებული, მდიდარი თანამშრომლის მოზიდვაში, რათა შეასრულოს დავალებები, რომლებიც მიმართულია კომპანიის მიზნების მისაღწევად.

ჩვენს ქვეყანაში საბაზრო ეკონომიკაში საკითხები პრაქტიკული გამოყენებაპერსონალის მართვის თანამედროვე ფორმები, რაც საშუალებას იძლევა გაზარდოს ნებისმიერი წარმოების სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტურობა. ეკონომიკური რეფორმის განხორციელების ღონისძიებების სისტემაში განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება პერსონალთან მუშაობის დონის ამაღლებას, ამ სამუშაოს მყარ მეცნიერულ საფუძველზე დაყენებას და მრავალი წლის განმავლობაში დაგროვილი შიდა და უცხოური გამოცდილების გამოყენებას. ეკონომიკური განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პრობლემაა პერსონალთან მუშაობის სფერო. სხვადასხვა ინდუსტრიულ ქვეყანაში ამ პრობლემისადმი არსებული მიდგომების მთელი მრავალფეროვნებით, ძირითადი ყველაზე გავრცელებული ტენდენციები შემდეგია:

პერსონალის შერჩევის მეთოდებისა და პროცედურების ფორმალიზება;

ახალგაზრდა და პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება.

ეს ზოგადი ტენდენციები გასათვალისწინებელია შიდა წარმოების მართვის პრაქტიკაში საბაზრო ეკონომიკის განვითარებისას.

ადამიანების მართვა მნიშვნელოვანია ყველა ორგანიზაციისთვის - დიდი და პატარა, კომერციული და არაკომერციული, სამრეწველო და მომსახურების ინდუსტრიისთვის. ხალხის გარეშე ორგანიზაცია არ არსებობს. სწორი ადამიანების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს და ვერ გადარჩება. ეჭვგარეშეა, რომ ადამიანური რესურსების მართვა მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია.

ორგანიზაციაში პერსონალის მენეჯმენტის მთავარი სტრუქტურული ერთეულია პერსონალის განყოფილება, რომელსაც ევალება პერსონალის დაქირავებისა და გათავისუფლების ფუნქციები, ასევე ტრენინგის ორგანიზება, კვალიფიკაციის ამაღლება და პერსონალის გადამზადება. ამ უკანასკნელი ფუნქციების შესასრულებლად ხშირად იქმნება პერსონალის მომზადების განყოფილებები ან ტექნიკური მომზადების განყოფილებები. HR განყოფილებები არ არის არც მეთოდოლოგიური, არც საინფორმაციო და არც საკადრო მუშაობის საკოორდინაციო ცენტრი. ისინი სტრუქტურულად გამოყოფილია შრომის მენეჯმენტისა და სახელფასო დეპარტამენტებისგან, შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების დეპარტამენტებისგან, იურიდიული განყოფილებებისაგან და სხვა განყოფილებებისაგან, რომლებიც ასრულებენ ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქციებს. სოციალური პრობლემების გადასაჭრელად ორგანიზაციებში იქმნება სოციალური კვლევისა და მომსახურების სერვისები. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურებს, როგორც წესი, აქვთ დაბალი ორგანიზაციული სტატუსი და არიან პროფესიონალურად სუსტი. ამის გამო ისინი არ ასრულებენ მთელ რიგ დავალებებს პერსონალის მართვისა და ნორმალური სამუშაო პირობების უზრუნველსაყოფად. მათ შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია:

სოციალური ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკა;

ჯგუფური და პირადი ურთიერთობების, მენეჯმენტის ურთიერთობების ანალიზი და რეგულირება;

ინდუსტრიული და სოციალური კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა;

პერსონალის მართვის სისტემის საინფორმაციო მხარდაჭერა;

დასაქმების მართვა;

ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასება და შერჩევა;

ანალიზი ადამიანური რესურსებისდა პერსონალის საჭიროებები;

ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა და კონტროლი;

მუშაკთა პროფესიული და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაცია;

სამუშაო მოტივაციის მართვა;

შრომითი ურთიერთობების სამართლებრივი საკითხები.

თუ სამეთაურო-ადმინისტრაციული სისტემის პირობებში ეს ამოცანები განიხილებოდა როგორც მეორეხარისხოვანი, მაშინ ბაზარზე გადასვლისას ისინი გამოჩნდნენ წინა პლანზე და ყველა ორგანიზაცია დაინტერესებულია მათი გადაწყვეტით. ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველი ამჟამად არის თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი, მისი მოტივაციური დამოკიდებულებების ცოდნა, მათი ჩამოყალიბებისა და წარმართვის უნარი ორგანიზაციის წინაშე არსებული ამოცანების შესაბამისად.

მოტივაცია არის ადამიანის მოტივაცია, იმოქმედოს თავისი პირადი მიზნებისა და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ეფექტური ოპერაციაშესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომლებს აქვთ შესაბამისი მოტივაცია, ანუ მუშაობის სურვილი. პოზიტიური მოტივაცია ააქტიურებს ადამიანის შესაძლებლობებს და ათავისუფლებს მის პოტენციალს, ხოლო უარყოფითი მოტივაცია აფერხებს შესაძლებლობების გამოვლინებას და ხელს უშლის აქტივობის მიზნების მიღწევას. მოტივაცია მოიცავს ადამიანის შინაგან მდგომარეობას, რომელსაც ეწოდება მოთხოვნილება, და რაღაც მის გარე მდგომარეობას, რომელიც განისაზღვრება როგორც სტიმული ან ამოცანა.

იმის მიხედვით, თუ რა ფაქტორები ახდენს გავლენას ადამიანზე, განასხვავებენ შინაგან და გარე მოტივაციას.

შინაგანი მოტივაცია არის მოტივაცია, რომელიც წარმოიქმნება პიროვნებასა და ამოცანას შორის ღია ურთიერთქმედების გზით, გარე ჩარევის გარეშე. ამოცანის წინაშე მყოფი ადამიანი თავად წარმოშობს მოტივებს.

გარე მოტივაცია გამოწვეულია სუბიექტით გარედან. ამგვარი მოტივაცია არის მოტივაციის მიზეზი. მაგალითად, სამუშაოს გადახდა, ბრძანებები, ქცევის წესები.

მენეჯმენტისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია იცოდეს ამ ორი ტიპის მოტივაციის არსებობის შესახებ, რადგან ეფექტური მენეჯმენტი შეიძლება დაეყრდნოს მოტივაციის გარე ტიპს, ხოლო ცდილობს გაითვალისწინოს და იწინასწარმეტყველოს გარკვეული შიდა მოტივაციის წარმოშობა.

მოტივაციის სისტემის ფორმები მუდმივად იცვლება და ავსებს უფრო თანამედროვეებს, მენეჯერს უჭირს ისეთის არჩევა, რომელიც დააკმაყოფილებს ორგანიზაციის ყველა საჭიროებას.

მოტივაციის სისტემის ფორმები იყოფა 4 ჯგუფად:

იძულება: საყვედური, საყვედური, სხვა თანამდებობაზე გადაყვანა, მკაცრი გაკიცხვა, შვებულების გადადება, სამსახურიდან გათავისუფლება;

მატერიალური წახალისება: ხელფასი, ტარიფის განაკვეთები, ჯილდოები შედეგებისთვის, პრემიები ფონდიდან და მოგება, კომპენსაცია, ვაუჩერები, სესხი მანქანის ან ავეჯის შესაძენად, სესხი მშენებლობისთვის;

მორალური წახალისება: მადლიერება, საპატიო სიგელი, საპატიო საბჭო, საპატიო წოდება, აკადემიური ხარისხი, დიპლომები, პუბლიკაციები პრესაში, სამთავრობო ჯილდოები და სხვა;

თვითდადასტურება: დისერტაციის დაწერა, წიგნის გამოცემა, გამოგონების ავტორი, მეორე ეკონომიკური განათლების მიღება. ეს არის ყველაზე ძლიერი სტიმული, მაგრამ ის ვლინდება მხოლოდ საზოგადოების ყველაზე განვითარებულ წევრებში.

კვლევა აჩვენებს, რომ ჯილდოები აუმჯობესებს შესრულებას შემთხვევების 39%-ში, ხოლო დასჯა აუარესებს შესრულებას შემთხვევების 11%-ში; მუქარა 99%-ით იგნორირებულია და გარდა ამისა, ისინი თავად არიან ორივე მხარისთვის დამამცირებელი.

მოტივაციის ფორმების გათვალისწინებით, შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი მახასიათებლები.

ჯილდო არის დადებითი და უარყოფითი გაძლიერება. პოზიტივის არსი ის არის, რომ წახალისებულია ის ქმედებები, რომლებსაც აქვთ დადებითი ორიენტაცია. გარდა ამისა, ის მიზნად ისახავს ორგანიზაციაში პერსონალის მოზიდვას, თანამშრომელთა შემადგენლობის შენარჩუნებას და შრომის ხარჯების მართვას. ნეგატიური განმტკიცება ხელს უწყობს ნეგატიური ქცევის არარსებობას, როგორიცაა არყოფნა.

დასჯა არის პირდაპირი ზემოქმედება, რომლის მიზანია გამოიყენოს ქცევა, რომელიც მიზნად ისახავს ნეგატიური ქმედებების ჩახშობას, მომავალში მათ თავიდან აცილებას და მიღწევებს. დადებითი შედეგები. მას შეიძლება ჰქონდეს მატერიალური ჯარიმები (ჯარიმები, სანქციები) ან იძულება (გუნდში სოციალური სტატუსის შემცირება, მკაცრი გაკიცხვა და ა.შ.). მოტივაციის ფორმები ჩვეულებრივ გამოიყენება კომბინაციაში და ურთიერთდაკავშირებაში.

გარდა ამისა, HR მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს შემდეგი პუნქტები:

მორალური წახალისება ფინანსურად უნდა იყოს მხარდაჭერილი;

თუ წარსულში იყო ჯილდო, ადამიანები ცდილობენ გაიმეორონ სიტუაცია;

თუ ჯილდო მაღალია, ადამიანები მზად არიან მეტი ძალისხმევა დახარჯონ;

როდესაც მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებულია, აქტივობა მცირდება.

გაძლიერების რაოდენობა უნდა იყოს მინიმუმამდე დაყვანილი, რათა მუდმივად შევინარჩუნოთ მოტივაცია სასურველი აქტივობის გასაგრძელებლად ორგანიზაციის რესურსების ამოწურვის გარეშე. ეფექტური გაძლიერება ყოველთვის დროული და კონკრეტული უნდა იყოს, რათა ადამიანმა იცოდეს რასთან არის დაკავშირებული და რა უნდა გააკეთოს შემდეგ. მოტივაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად რეალიზდება ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები პერსონალის მოტივაციის გზით, რადგან თანამშრომლების მოტივაცია განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად სრულად უზრუნველყოფს ორგანიზაცია მათი ძირითადი საჭიროებების დაკმაყოფილებას. ამრიგად, მოტივაციის მთავარი მნიშვნელობა არის თანამშრომლის ინტერესების დაკავშირება ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთან.

მოტივაციის ეფექტურობა მოიცავს ორ ძირითად ცნებას: ეკონომიკურ მოტივაციას და სოციალურ მოტივაციას.

მოტივაციის ეკონომიკური ეფექტურობა მოიცავს ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრას. ეს დამოკიდებული იქნება ადამიანური რესურსების სწორ და ეფექტურ გამოყენებაზე. მოტივაცია უნდა მიმართოს თანამშრომლებს იმ ქმედებებზე, რომლებიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის. მოტივაციას შეუძლია გადაჭრას შემდეგი ორგანიზაციული პრობლემები:

ორგანიზაციაში პერსონალის მოზიდვა;

მასში თანამშრომლების შენარჩუნება;

თანამშრომლების პროდუქტიული ქცევის სტიმულირება;

ხარჯების ინდიკატორების შემცირება.

ორგანიზაციის მუშაობის ეს და სხვა ეკონომიკური მაჩვენებლები დამოკიდებულია ეფექტურ მოტივაციაზე. ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად მენეჯერი დან არსებული სისტემებიდა მეთოდები, აუცილებელია აირჩიონ ის, ვინც თანამშრომლებს მიმართავს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაზე და შეესაბამება მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ამრიგად, ეფექტური მოტივაციის სისტემის შექმნა ძალიან რთული და სპეციფიკური პროცესია. არაეფექტურმა მოტივაციის სისტემამ შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომლების უკმაყოფილება, რაც ყოველთვის იწვევს შრომის პროდუქტიულობის შემცირებას, ხარისხის დაცემას და დისციპლინის დარღვევას. მეორეს მხრივ, სოციალურად ეფექტური მოტივაცია ხელს უწყობს თანამშრომლების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, მათი საქმიანობის წარმართვას ორგანიზაციისთვის საჭირო მიმართულებით. ეფექტური მოტივაციის სისტემა უნდა აკმაყოფილებდეს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს და შეესაბამებოდეს ბაზრის მდგომარეობას. მენეჯმენტს ადაპტაცია სჭირდება ამ სისტემასცვალებად პირობებში, წარმოიდგინეთ მისი ნაკლოვანებები და მოემზადეთ მათი გასანეიტრალებლად.

მოტივაციის რამდენიმე თეორია არსებობს. მოტივაციის თეორიის აქტიური განვითარება მეოცე საუკუნეში დაიწყო, თუმცა მრავალი მოტივი, წახალისება და საჭიროება ცნობილია უძველესი დროიდან. ამჟამად მოტივაციის რამდენიმე თეორია არსებობს: საწყისი; აზრიანი; პროცედურული.

მოტივაციის საწყისი თეორიები ყალიბდება ადამიანთა ისტორიული ჩანაწერის ანალიზისა და იძულების მარტივი სტიმულის, მატერიალური და მორალური წახალისების საფუძველზე. ეკონომიკური საქმიანობის მენეჯმენტთან დაკავშირებით, მოტივებისა და წახალისების პრობლემა პირველად ადამ სმიტმა წამოაყენა, რომელიც თვლიდა, რომ ადამიანებს აკონტროლებენ ეგოისტური მოტივები, ადამიანების მუდმივი და განუკურნებელი სურვილი გააუმჯობესონ თავიანთი ფინანსური მდგომარეობა. მაგრამ ა.სმიტი, უპირველეს ყოვლისა, მეწარმის მოტივაციას გულისხმობდა, რაც შეეხება საწარმოო პროცესში მონაწილე მუშაკების მოტივაციას, ა. სმიტი საერთოდ არ აინტერესებდა.

ეს ხარვეზი შეავსო ამერიკელმა თეორეტიკოსმა F.W. Taylor-მა. ის ამტკიცებდა: „ადმინისტრატორის იძულებითი ძალა არის წარმოების მთავარი ძრავა და მუშაობის მთავარი მოტივაცია. ყველა ცდილობს ნაკლები იმუშაოს და მიიღოს მეტი, რაზეც მეწარმემ უნდა უპასუხოს პოლიტიკით „გადაიხადე ნაკლები და მოითხოვოს მეტი“.

მიუხედავად იმისა, რომ სოციალური ცნობიერების განვითარებამ აჩვენა ამ მეთოდის შეუსაბამობა, მისი ზოგიერთი დებულება აისახება მოტივაციურ მოდელში "X", "Y", "Z". თეორია "X" თავდაპირველად შეიმუშავა ფ.ტეილორმა, შემდეგ კი შეიმუშავა და დაემატა დ. მაკგრეგორმა, რომელმაც მას დაამატა თეორია "Y". თეორია "Z" შემოგვთავაზეს გაცილებით გვიან, 80-იან წლებში. V. Ouchi (ადამიანის ქცევისა და მოტივაციის მოდელი). თითოეული თეორია აღწერს საწარმოში დასაქმებულთა გარკვეულ ჯგუფს. თეორია X აღწერს ღარიბ თანამშრომლებს, რომლებსაც არ მოსწონთ მუშაობა. მაშასადამე, ბუნებრივია, რომ იძულება გამოვიყენოთ მთავარ წახალისებად, ხოლო მატერიალური წახალისება, როგორც დამხმარე. თეორია "U" მოდელი ასახავს საზოგადოების მოწინავე, შემოქმედებითად აქტიურ ნაწილს. მუშაობის წახალისება აისახება შემდეგი თანმიმდევრობით: აღიარება, მორალური, მატერიალური წახალისება, იძულება. აშკარაა, რომ ამ მუშაკთა წილი მცირეა. თეორია Z აღწერს კარგ მუშაკს, რომელიც ამჯობინებს ჯგუფში მუშაობას და აქვს მუშაობის გრძელვადიანი მიზნები. ასეთი მუშაკების მუშაობის მოტივაციის სტიმული ეფექტურია შემდეგი თანმიმდევრობით: მატერიალური წახალისება, მორალური წახალისება, აღიარება, იძულება.

ამრიგად, „X“, „Y“, „Z“ თეორიებით აღწერილი მუშები ქმნიან ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფს, რომლებიც ხელმძღვანელობენ ქცევის სხვადასხვა მოტივით. საწარმოში წარმოდგენილია ყველა ტიპის ადამიანი და ამა თუ იმ მოტივაციის კონცეფციის გამოყენება განისაზღვრება ჯგუფში კონკრეტული ტიპის მუშაკთა პროპორციით.

მოტივაციის საწყისმა თეორიებმა განსაზღვრა მოტივაციის თეორიების შემდგომი განვითარების მიმართულება. ამჟამად, ეკონომისტები ყოფენ მათ 2 ტიპად:

მოტივაციის პროცესის თეორიები.

შინაარსის თეორიები აანალიზებენ ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოტივაციაზე. ისინი აღწერენ მოთხოვნილებების სტრუქტურას, მათ შინაარსს და იმას, თუ როგორ უკავშირდება ეს მოთხოვნილებები ადამიანის მოტივაციას. ამ ჯგუფის ყველაზე ცნობილი მოტივაციის თეორიებია: მასლოუს პირამიდა, მაკკლელანდის შეძენილი საჭიროებების თეორია, ალდერფერის ERG თეორია, ჰერცბერგის ფაქტორის თეორია.

იერარქიის თეორიის მიხედვით მასლოუს საჭიროებებიადამიანები მუდმივად განიცდიან სხვადასხვა საჭიროებებს, რომლებიც შეიძლება გაერთიანდეს ჯგუფებად, რომლებიც ერთმანეთთან იერარქიულ ურთიერთობაში არიან. მასლოუმ წარმოადგინა ეს საჭიროებების ჯგუფები პირამიდის სახით. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები ფუნდამენტურია ადამიანისთვის, ისინი პირველ რიგში მათ დაკმაყოფილებას მოითხოვს. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შემდეგ, უსაფრთხოების მოთხოვნილება ჩნდება წინა პლანზე, როდესაც ადამიანი ცდილობს დაიცვას თავი შესაძლო სხეულის დაზიანებისგან, ასევე არახელსაყრელი ეკონომიკური პირობებისგან ან სხვა ადამიანების მუქარის ქცევისგან. შემდეგი საჭიროება არის სულიერი სიახლოვისა და სიყვარულის მოთხოვნილება. მისი დაკმაყოფილებისთვის ადამიანს სჭირდება კომპანიონობის დამყარება და ჯგუფში ადგილის განსაზღვრა. ამ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება იწვევს პატივისცემისა და თვითშეფასების მოთხოვნილებებს. ხშირად ეს ის მოთხოვნილებებია, რომლებიც მნიშვნელოვანია ადამიანისთვის, მან უნდა იგრძნოს საკუთარი მნიშვნელობა, დადასტურებული სხვების აღიარებით. მასლოუს მოთხოვნილებების იერარქია მთავრდება ადამიანის მოთხოვნილებებით, გააცნობიეროს საკუთარი თავი, გადააქციოს საკუთარი ძალების და შესაძლებლობების რეზერვი და შეასრულოს თავისი ბედი.

თუ ადრე მენეჯერები მოტივაციის მიზნებისთვის იყენებდნენ მხოლოდ ეკონომიკურ სტიმულს, რადგან თანამშრომლების ქცევა განისაზღვრებოდა ძირითადად მათი საჭიროებებით დაბალ დონეზე, მაშინ, როდესაც შემოსავლის ზრდა და ადამიანების სოციალური უსაფრთხოება უზრუნველყოფილი იყო, მოთხოვნილებების იერარქიის შედარებით მაღალი დონის როლი. მასლოუს პირამიდა იზრდება.

მენეჯერს, რომელმაც შეისწავლა მოტივაციის თეორია, აქვს შესაძლებლობა მის ქვეშევრდომებზე დაკვირვებით დაადგინოს საჭიროებები, რომლებიც მათ ამოძრავებს და გამოიყენოს ამ საჭიროებების ადეკვატური სტიმული. მაგალითად, საკმაოდ გავრცელებული აზრია, რომ ეფექტური მუშაობის მთავარი ფაქტორი ფულია: რაც მეტს იღებს ადამიანი, მით უკეთ მუშაობს. ეს რწმენა არ შეესაბამება სიმართლეს, რადგან თუ ადამიანში დომინირებს, მაგალითად, ახლო ურთიერთობების მოთხოვნილება ან თვითრეალიზაციის მოთხოვნილება, მაშინ ის ამჯობინებს ადგილს, სადაც შეძლებს ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას ფულს. მოთხოვნილებების ზემოაღნიშნული კლასიფიკატორის საფუძველზე შეიძლება აშენდეს მოტივაციური მოდელი, რომელიც შეიძლება განხილული იყოს ცხრილში 1.3.

ცხრილი 1.3 - სამოტივაციო მოდელი

თქვენი პიროვნების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება	თქვენი პოტენციალის გაცნობიერება, თქვენი ცოდნის გაზრდა
საკუთარი თავის პატივისცემა და სხვების აღიარება.	კომპეტენცია თქვენს პროფესიაში. გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღების უფლება.
სოციალური კონტაქტები	უნდა იყოს აღიარებული თანამოაზრე ჯგუფში. ადამიანებთან კონტაქტები. იყავი სასიამოვნო.
მომავლის ნდობა	ფულადი შემოსავლის გრძელვადიანი უზრუნველყოფა ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. სამუშაოს გრძელვადიანი გარანტია.
ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები	კვება. ბინა. ქსოვილი.

კვლევა აჩვენებს, რომ აქტიური შემოქმედებითი მუშაობა ამჟამად, ამა თუ იმ ხარისხით, შედის მუშა მოსახლეობის უმრავლესობის, უპირველეს ყოვლისა, უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე სპეციალისტების, ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის, მაღალკვალიფიციური მუშაკებისა და სამსახურის საქმიანობის შინაარსში. მუშები.

პატივისცემის საჭიროება შეიძლება განხორციელდეს ქვეშევრდომებისთვის უფრო მნიშვნელოვანი სამუშაოს მიწოდებით, მიღწეული დადებითი შედეგების დაჯილდოვებით, თანამშრომლების ჩართვით მიზნების დასახვასა და გადაწყვეტილების მიღებაში, მათთვის დამატებითი უფლებებისა და უფლებამოსილების დელეგირება, კარიერაში ხელშეწყობა, პირობების შექმნა. ტრენინგი და გადამზადება კომპეტენციის დონის ამაღლების მიზნით და ა.შ.

თვითგამოხატვის საჭიროება რეალიზდება ქვეშევრდომებისთვის კომპლექსური სამუშაოს მინდობით, რაც მოითხოვს მათ სრულ ძალისხმევას, მუშაკთა შემოქმედებითი შესაძლებლობების წახალისებით, ასევე მათი კვალიფიკაციის ამაღლებით.

უმაღლესი დონის საჭიროებებზე აქცენტი კეთდება დევიდ მაკლელანდის მოტივაციის თეორიაშიც, რომელიც თვლიდა, რომ ადამიანებს სამი მოთხოვნილება აქვთ: ძალა, წარმატება და ჩართულობა.

ძალაუფლების მოთხოვნილება ვლინდება როგორც სხვა ადამიანებზე გავლენის მოხდენის სურვილი. ეს საჭიროება ჩვეულებრივ განიცდიან გულწრფელ და ენერგიულ ადამიანებს, რომლებიც ცდილობენ თავიანთი პოზიციების დაცვას.

წარმატების მოთხოვნილება მდგომარეობს არა მის გამოცხადებაში, არამედ სამუშაოს წარმატებულ დასრულებამდე მიყვანის პროცესში. ამ მოთხოვნილების მქონე ადამიანები ჩვეულებრივ იღებენ ზომიერ რისკებს და სურთ, რომ მათი შედეგები დაჯილდოვდეს კონკრეტული გზით. მაშასადამე, თანამშრომლების წარმატების მოტივაციისთვის, მათ უნდა მიეცეთ დავალებები ზომიერი რისკის შემცველობით, მიეცით საკმარისი უფლებამოსილება, რათა მიიღონ ინიციატივა და რეგულარულად და კონკრეტულად დააჯილდოონ ისინი მიღწეული შედეგებისთვის.

ჩართულობის აუცილებლობა მდგომარეობს იმაში, რომ ადამიანები, რომლებიც განიცდიან ამ საჭიროებებს, როგორც წესი, დაინტერესებულნი არიან მეგობრული ურთიერთობების დამყარებით და მზადყოფნაში მოდიან დასახმარებლად. აქედან გამომდინარე, მათ შეუძლიათ მიიზიდონ სამუშაო, რომელიც უზრუნველყოფს სოციალური ინტერაქციის ფართო შესაძლებლობებს და მათი ინტერპერსონალური კონტაქტები არ უნდა იყოს შეზღუდული.

შინაარსის მიდგომის კიდევ ერთი კონცეფცია არის ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორია. თავის მოდელზე დაყრდნობით, ჰერცბერგმა შესთავაზა ორი „სკოლა“, რომლებიც აჩვენებდნენ საჭიროების მდგომარეობის ცვლილებას:

1 სკოლა – კმაყოფილებიდან კმაყოფილების ნაკლებობამდე;

სკოლა 2 – უკმაყოფილებიდან უკმაყოფილებამდე.

ჰერცბერგმა დაყო მოთხოვნილებები 2 ჯგუფად:

მოტივაციური ფაქტორები (ან კმაყოფილების ფაქტორები) არის მიღწევა, აღიარება, პასუხისმგებლობა, დაწინაურება, თავად სამუშაო, ზრდის შესაძლებლობა;

ჰიგიენური ფაქტორები (ან სამუშაო პირობების ფაქტორები) არის ხელფასი, უსაფრთხოება სამსახურში, სტატუსი, წესები, რუტინა და სამუშაო გრაფიკი, მენეჯმენტის კონტროლი, ურთიერთობა კოლეგებთან და ქვეშევრდომებთან.

ჰერცბერგის თეორიის მიხედვით, სამუშაო პირობების გაუმჯობესება არ გამოიწვევს მუშაკების მოტივაციას. ჰერცბერგი განმარტავს, რომ თუ გვსურს ადამიანების ჭეშმარიტად მოტივირება, აუცილებელია ვიფიქროთ ჯილდოებზე, რომლებიც დაკავშირებულია აღიარებასთან, მიღწევებთან და პიროვნულ პროფესიულ ზრდასთან, რადგან მხოლოდ ჰიგიენური ფაქტორების უზრუნველყოფა უბრალოდ აღმოფხვრის უკმაყოფილებას და არაფერს გააკეთებს თანამშრომლების პოზიტიური სტიმულირებისთვის.

როგორც ხედავთ, არ არსებობს ერთი მიდგომა ადამიანის მოტივაციის ასახსნელად. მიუხედავად იმისა, რომ მაკკლელანდისა და ჰერცბერგის თეორიები მოტივაციას სხვადასხვა თვალსაზრისით განიხილავს, ისინი, როგორც წესი, ეფუძნება მასლოუს თეორიას, რომელიც იძლევა ზოგად წარმოდგენას მოტივაციის შინაარსზე. არსებითი კონცეფციის ყველა თეორიის მთავარი მინუსი არის ის, რომ ისინი ყურადღებას აქცევენ მოტივაციის ახსნის ფაქტორების ანალიზს, მაგრამ არ ითვალისწინებენ მისი მოქმედების მექანიზმს. ეს ნაკლი გადალახეს პროცესის მიდგომის ავტორებმა.

მოტივაციის პროცესის თეორიები, რომლებიც ითვალისწინებენ სხვადასხვა მოტივების ურთიერთქმედების დინამიკას, ე.ი. როგორ არის ინიცირებული და მიმართული ადამიანის ქცევა. ეს თეორიები საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, თუ როგორ არის აგებული მოტივაციის პროცესი და როგორ შეიძლება ადამიანების მოტივირება სასურველი შედეგების მისაღწევად. არსებობს მოტივაციის სამი ძირითადი პროცედურული თეორია: ვ.ვრუმი, ადამსი და ე.ლოკი, ასევე პორტერ-ლოულერის მოდელი, რომელიც აერთიანებს ყველა კონცეფციას.

მოტივაციის პრობლემებისადმი უნიკალური მიდგომა შემოთავაზებულია მოტივაციის პროცესის თეორიებით. კერძოდ, ვ.ვრუმის მოტივაციის თეორია ვარაუდობს, რომ მოტივაცია დამოკიდებულია სამ ფაქტორზე: აქტივობის მოსალოდნელ შედეგზე, ამ შედეგიდან მოსალოდნელ ჯილდოზე და ჯილდოს მოსალოდნელ ღირებულებაზე. მოტივაციის ამ მოდელს მოლოდინის თეორია ეწოდება. ის შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით, როგორც ნაჩვენებია სურათზე 1.

სურათი 1 - V. Vroom-ის მოტივაციის მოდელი

პროცესის მიდგომის კიდევ ერთი კონცეფციაა ჯ. ადამსის სამართლიანობის თეორია. ავტორი ამტკიცებს, რომ ადამიანის მოტივაციაზე დიდ გავლენას ახდენს მისი ამჟამინდელი საქმიანობისა და მისი შედეგების შეფასების სამართლიანობა, როგორც წინა პერიოდებთან შედარებით, ასევე, რაც მთავარია, სხვა ადამიანების მიღწევებთან შედარებით. ადამიანი სუბიექტურად განსაზღვრავს მიღებული შედეგის ან ჯილდოს თანაფარდობას დახარჯულ ძალისხმევასთან და შემდეგ აკავშირებს მას სხვა ადამიანების ჯილდოსთან, რომლებიც ასრულებენ მსგავს სამუშაოს. ადამსის მიხედვით, თითოეული სუბიექტი ყოველთვის გონებრივად აფასებს დამოკიდებულებას:

ინდივიდუალური შემოსავალი სხვა პირების შემოსავალი

____________________________________ = ____________________________

ინდივიდუალური ხარჯები სხვების ხარჯები

კაპიტალის თეორია რამდენიმე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ადამიანების მენეჯმენტის პრაქტიკაზე. ეს რწმენა არ შეესაბამება სიმართლეს, რადგან თუ ადამიანში დომინირებს, მაგალითად, ახლო ურთიერთობების მოთხოვნილება ან თვითრეალიზაციის მოთხოვნილება, მაშინ ის ამჯობინებს ადგილს, სადაც შეძლებს ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას ფულს. ამრიგად, თითოეული ადამიანი ვლინდება გარკვეულ საქმიანობაში. როგორც წესი, ეს საქმიანობა შრომაა.

პროცესურ მიდგომას ეკუთვნის ე.ლოკის მიერ მიზნის დასახვის თეორიაც. თეორია გამომდინარეობს იქიდან, რომ ადამიანები სუბიექტურად, ამა თუ იმ ხარისხით, აღიქვამენ ორგანიზაციის მიზანს, როგორც საკუთარს და ცდილობენ მის მიღწევას, იღებენ კმაყოფილებას ამისთვის საჭირო სამუშაოს შესრულებისგან. უფრო მეტიც, მისი ეფექტურობა დიდწილად განისაზღვრება მიზნების ისეთი მახასიათებლებით, როგორიცაა მათადმი ერთგულება, მათი მისაღები, სირთულე და ა.შ. თუ მიზნები რეალურია, მაშინ რაც უფრო მაღალია ისინი, მით უფრო დიდ შედეგებს აღწევს ადამიანი მათი მიღწევის პროცესში; წინააღმდეგ შემთხვევაში, მიზნები აღარ იქნება მოტივაციის საშუალება. მიზნების სიცხადე და განსაზღვრულობა, მათი დასახვის სიზუსტე და სპეციფიკა იწვევს მაღალ შედეგებს.

ლ. პორტერმა და ე. ლოულერმა შეიმუშავეს მოტივაციის მოდელი, რომელიც აერთიანებდა მოლოდინის თეორიასა და თანასწორობის თეორიას. მათი მოდელის მიხედვით, ძალისხმევის დონე განისაზღვრება ჯილდოს ღირებულებით და ნდობის ხარისხით, რომ ძალისხმევის მოცემული დონე გამოიწვევს ჯილდოს გარკვეულ დონეს. თანამშრომელთა ქცევის მოტივაციის შესწავლა და სამუშაო აქტივობის სტიმულირება საშუალებას გვაძლევს შევქმნათ კონკრეტული სამოტივაციო კომპლექსი თითოეული თანამშრომლისთვის, ჯგუფისთვის და მთლიანად პერსონალისთვის.

თითოეული თანამშრომლისა და მთლიანად პერსონალის მოტივაციური კომპლექსის დადგენის შემდეგ, კომპანიის ადმინისტრაციას და თითოეულ მენეჯერს შეუძლია სპეციალური ტესტების გამოყენებით გაზომოს მოტივების თითოეული ჯგუფის სიძლიერე და გავლენა მოახდინოს მოტივების ამა თუ იმ ჯგუფზე ან ერთდროულად მთელ სამოტივაციო კომპლექსზე. რითაც წაახალისებს პერსონალს სამუშაო აქტივობის გააქტიურებისკენ.

ამრიგად, თითოეული ადამიანი ვლინდება გარკვეულ საქმიანობაში. როგორც წესი, ეს საქმიანობა შრომაა. შრომა არის ადამიანების მიზანმიმართული საქმიანობა, რათა შექმნან მატერიალური და სულიერი სიკეთეები, რომლებიც აუცილებელია თითოეული ინდივიდისა და მთლიანად საზოგადოების მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

დასავლური კვლევები აჩვენებს, რომ მენეჯმენტის აზრი პერსონალის მოტივაციაზე, როგორც წესი, არ ემთხვევა თანამშრომლების აზრს. ამიტომ ოპტიმალური სტრატეგიის დასადგენად სპეციალური ტექნიკა უნდა იქნას გამოყენებული.

მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება პერსონალის მუშაობის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა. თუ გავითვალისწინებთ ხარჯების თანაფარდობას მიღებულ შედეგებთან, მოტივაციის გასაუმჯობესებლად პროექტებში ინვესტიციების ანაზღაურება ერთ-ერთი ყველაზე მაღალია. მოტივაციის შესწავლა დაგეხმარებათ მნიშვნელოვანი ფულის დაზოგვაში. დასავლეთში ათწლეულების განმავლობაში იყენებდნენ მოტივაციის შესწავლის მეთოდებს. ექსპერტების აზრით, კომპიუტერისა და ინტერნეტის მოსვლასთან ერთად მათი განვითარების ღირებულება შემცირდა და ის გახდა მარტივი და სწრაფი. თუმცა, ფუნდამენტურად ახალი ტექნოლოგიები დიდი ხანია არ გამოჩენილა.

პერსონალის მოტივაციის შესწავლის ყველა უპირატესობის მიუხედავად, რუსეთში ძირითადად უცხოური კომპანიები ამას რეგულარულად აკეთებენ. ცოტა ხნის წინ მათ შეუერთდნენ მსხვილი რუსული ორგანიზაციები, რომლებმაც მიიღეს მუშაობის დასავლური სტილი.

საშუალო და მცირე საწარმოებში პერსონალის მოტივაციის კვლევა, როგორც წესი, არ ტარდება. თავად წახალისების სისტემები ასეთ საწარმოებში ხშირად ქაოტურად ყალიბდება. მცირე კომპანიები დაინტერესებულნი არიან არა იმდენად მოტივაციის სისტემის შესწავლის ყოვლისმომცველი პროგრამით, რამდენადაც მისი განხორციელებით.

ყველა შესაბამისი მეთოდი შეიძლება დაიყოს რამდენიმე კატეგორიად. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გამოკითხვები და კითხვარები, რომლებიც გამოიყენება პერსონალის კმაყოფილების ხარისხის შესაფასებლად. როგორც წესი, ისინი სვამენ პირდაპირ კითხვებს იმის შესახებ, თუ რამდენად მოსწონს თანამშრომელს თავად სამუშაო, მისი პირობები, გუნდში ურთიერთობები, ლიდერობის სტილი და ა.შ. კითხვარებში კითხვები უნდა იყოს სწორად ჩამოყალიბებული და გასაგები. თუ გამოკითხვის დროს ანონიმურობის პირობები არ დაკმაყოფილდება, მაშინ მენეჯმენტი, სავარაუდოდ, მიიღებს გაბერილ შეფასებას მათი საქმიანობის შესახებ.

მსხვილ კომპანიებში, სადაც ათიათასობით თანამშრომელია, კვლევის გარდა ტარდება ფოკუს ჯგუფების სერია. ამისათვის იქმნება ჯგუფები რამდენიმე ადამიანისგან, რომლებიც წარმოადგენენ ორგანიზაციის მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეს (უმაღლესი მენეჯმენტი, მენეჯმენტი, რიგითი თანამშრომლები და ა.შ.) და სხვადასხვა პროფესიულ ინტერესებს. მათ სთხოვენ განსახილველად იგივე თემებს, როგორც კითხვარებში. ოსტატურად გამოყენებისას, ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ განმარტოთ პერსონალის მოტივაციის ყველა დახვეწილობა.

კიდევ ერთი მეთოდი, დიაგნოსტიკური ინტერვიუ, მოითხოვს დროისა და ძალისხმევის მნიშვნელოვან ინვესტიციას და ამიტომ გამოიყენება მენეჯერების მოტივაციის დონის შესაფასებლად. ასევე ამ შემთხვევაში გამოიყენება შეფასების ცენტრები.

თანამშრომელთა მოტივაციის საერთო დონის შესაფასებლად, შეირჩევიან ექსპერტები, რომლებსაც შეუძლიათ შეადგინონ სიტუაციის განზოგადებული აღწერა თავიანთი განყოფილებებისთვის. ასევე, მოტივაციის შესასწავლად, შეგიძლიათ მიმართოთ ორგანიზაციულ დიაგნოზს, როდესაც დასკვნები პერსონალის ინტერესის ხარისხზე კეთდება ისეთი ინდიკატორების საფუძველზე, როგორიცაა პერსონალის ბრუნვა, კომპანიაში მომსახურების საშუალო ხანგრძლივობა, კორპორატიულ ღონისძიებებზე დასწრება, დაგვიანება და ა.შ.

ამჟამად, ბევრი ექსპერტი უპირატესობას ანიჭებს ინოვაციურ პროექციულ ტექნიკას, რომელიც ხორციელდება ყველა დონის თანამშრომლებთან ინტერვიუების გზით.

პროექციულმა ტექნიკამ დაამტკიცა, რომ არის ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტი საიმედო შედეგების მისაღებად, კომპეტენტური სისტემატიზაციისა და კომპანიაში ცვლილებების ადაპტაციისთვის. მაღალი სანდოობა მიიღწევა სხვადასხვა ინტერვიუს მეთოდების კომბინაციით - შემთხვევის სიტუაციები, კონკრეტული ამოცანები და კითხვები, რომლებიც ერთი შეხედვით არ არის დაკავშირებული რესპონდენტთან (მაგალითად, „რატომ, თქვენი აზრით, ადამიანები კარგად მუშაობენ ერთ კომპანიაში, მაგრამ არა. მეორეში? ძალიან ბევრს ცდილობ?"). ადამიანი უნებურად გასცემს პასუხებს მისთვის საკვანძო მაჩვენებლებით, ამიტომ „ყალბი“ პრაქტიკულად გამორიცხულია. გარდა ამისა, ასეთი ტექნიკა მარტივია განვითარებისა და გამოყენების თვალსაზრისით, მათი გამოყენება დეპარტამენტის ხელმძღვანელსაც კი შეუძლია.

„მენეჯმენტისა და ადამიანური რესურსების კონსულტაციის“ დეპარტამენტის ხელმძღვანელის ს. ლვოვის თქმით, მეთოდების გამოყენება ხშირად დამოკიდებულია მენეჯმენტის მიერ დასახულ მიზნებზე და დიდწილად განისაზღვრება ფასი-ხარისხის თანაფარდობით.

თუ საჭიროა ტოპ მენეჯერებისთვის მოტივაციის განვითარება, მაშინ უმჯობესია არ დაეყრდნოთ კითხვარს ან გამოკითხვას, არამედ ჩაატაროთ დიაგნოსტიკური ინტერვიუ ან ინდივიდუალური შეფასება იმის გასაგებად, თუ რა აღძრავს ამ თანამშრომლებს.

თუ საჭიროა თანამშრომელთა უფრო ფართო ჯგუფის მოტივაციის განვითარება, მაშინ უფრო ეფექტური იქნება გამოკითხვები ან ფოკუს ჯგუფები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ნაკლებად ზუსტ ინფორმაციას, მაგრამ უფრო მოკლე დროში.

ექსპერტები თვლიან, რომ HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად ჩაატარონ მოტივაციის კვლევა თავიანთ კომპანიაში. მაგრამ მესამე მხარის კონსულტანტების მონაწილეობა ამ პროცესში ზრდის საიმედო შედეგის მიღების შანსებს, რადგან მათ აქვთ საჭირო ტექნოლოგიები და აქვთ გამოცდილება სხვა კომპანიებში მსგავსი ღონისძიებების ჩატარებისას. გარდა ამისა, თანამშრომლები უფრო გულწრფელები არიან მოწვეული ორგანიზაციის სპეციალისტებთან ურთიერთობისას, რადგან მათ ნაკლებად ეშინიათ მენეჯმენტის "სანქციების".

გამოკითხვის ჩატარების და პერსონალის კმაყოფილების მეტ-ნაკლებად სანდო სურათის მიღების შემდეგ აუცილებელია მიღებული მონაცემების სწორად გაანალიზება. ეს მოითხოვს სხვა კომპანიების კვლევის შედეგების ცოდნას.

გამოკითხვები უფრო სასარგებლოა თანამშრომელთა კმაყოფილების შესაფასებლად და კვლევა აჩვენებს, რომ არ არსებობს მკაფიო ხაზოვანი კავშირი თანამშრომელთა კმაყოფილებასა და პროდუქტიულობას შორის. ანუ, დაკითხვა შესაძლებელს ხდის თანამშრომლის შეკავების პრობლემის გადაჭრას, მაგრამ არა მისი შრომისუნარიანობის გაზრდას. ექსპერტები აღიარებენ, რომ დღეს ყველაზე მოთხოვნადია სასწავლო პროგრამები, რომლებიც შეიცავს ინფორმაციას პერსონალის შეფასების და მოტივაციის მეთოდებზე. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ HR მენეჯერებს სურთ იყვნენ უფრო კომპეტენტური ამ საკითხებში და დამოუკიდებლად გამოიყენონ არსებული ტექნიკა. მთავარია, რომ ამ მეთოდების გამოყენება კომპეტენტური და დროული იყოს.

თავი 2 მოტივაციის პროცესის შესწავლა შპს ევროში, როგორც შრომის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მიმართულება

რესურსები

2.1 შპს ევროს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება „ევრო“ არის ეკონომიკური კომპანია და ეკუთვნის კომერციულ ორგანიზაციებს. კომპანია შეიქმნა და შეიქმნა ერთადერთი დამფუძნებლის 2003 წლის 20 ივნისის No1 გადაწყვეტილების საფუძველზე. (დანართი E). კომპანიის წესდება დამტკიცდა და იქნა მიღებული რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის, რუსეთის ფედერაციის ფედერალური კანონის „შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანიების შესახებ“ და მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად. საზოგადოება არის იურიდიული პირი, აქვს ცალკე ქონება, თავისი სახელით იძენს და ახორციელებს ქონებრივ და პირად არაქონებრივ უფლებებს, ასრულებს მოვალეობებს და შეიძლება იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში. კომპანიას აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი და ხსნის მიმდინარე და სხვა ანგარიშებს ნებისმიერ ფინანსურ და საკრედიტო ინსტიტუტში, როგორც რუბლებში, ასევე უცხოურ ვალუტაში. კომპანიას აქვს მრგვალი ბეჭედი, რომელიც შეიცავს მის სრულ კორპორატიულ სახელს რუსულ ენაზე და მისი ადგილმდებარეობის მითითებით და ინდივიდუალიზაციის სხვა საშუალებებით. კომპანია ახორციელებს თავის საქმიანობას რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობისა და შემადგენელი დოკუმენტების შესაბამისად. კომპანიის ადგილმდებარეობა და საფოსტო მისამართი: რუსეთის ფედერაცია 432035 ულიანოვსკი, გაიას გამზირი, 100.

სრული დასახელება: შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება „ევრო“, შემოკლებული სახელწოდება: შპს „ევრო“.

შპს „ევროს“ საქმიანობის საგანი მოგების მიღების მიზნით სამომხმარებლო ბაზრის საქონლითა და მომსახურებით გაჯერებაა. შპს ევრო კანონმდებლობით დადგენილი წესით ახორციელებს შემდეგ საქმიანობას:

საბითუმო და საცალო ვაჭრობის საქმიანობა;

საავტომობილო ტრანსპორტის მომსახურება, საქონლის ტრანსპორტირება და ტრანსპორტირება;

საგარეო ეკონომიკური და საინვესტიციო საქმიანობა;

ნებისმიერი სახის საქმიანობა, რომელიც არ არის აკრძალული კანონით.

შპს ევროს საგარეო ეკონომიკური საქმიანობა ხორციელდება რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად და განისაზღვრება პროდუქციის (სამუშაოს, მომსახურების) ექსპორტითა და იმპორტით, როგორც საკუთარი წარმოებისთვის, ასევე სოციალური საჭიროებისთვის, ასევე ბაზრის საქონლითა და გაჯერებისთვის. მომსახურება. შპს ევრო ორგანიზებას უწევს და მონაწილეობს რუსული და უცხოური საწარმოების, ფირმებისა და ორგანიზაციების ყველა სახის საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის ორგანიზებაში, მათ შორის კომერციულ, სააგენტოს, საკონსულტაციო და მარკეტინგულ საქმიანობაში.

კომპანიის წევრია რუსეთის ფედერაციის მოქალაქე: ბატრაკოვი ალექსეი ნიკოლაევიჩი. შპს ევროს აქვს საწესდებო კაპიტალი 50,000 (ორმოცდაათი ათასი) რუბლი. საწესდებო კაპიტალი შედგება მონაწილეთა აქციების ნომინალური ღირებულებისგან, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 2.1.

ცხრილი 2.1 - შპს ევროს საწესდებო კაპიტალი

შპს ევროს ქონება ყალიბდება მონაწილეთა შენატანებიდან, მიღებული შემოსავლებიდან და რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით აკრძალული სხვა წყაროებიდან. შპს ევროს ქონება შედგება ძირითადი საშუალებებისგან, საბრუნავი კაპიტალი, ასევე სხვა მატერიალური და არამატერიალური აქტივები და ფინანსური რესურსები.

შპს ევროს მმართველი ორგანოა მონაწილეთა საერთო კრება. შპს ევროს უმაღლესი ორგანოა მისი მონაწილეთა საერთო კრება, რომელიც შედგება მონაწილეთა ან მათ მიერ დანიშნული წარმომადგენლებისაგან. იმ პერიოდის განმავლობაში, როდესაც კომპანიაში მხოლოდ ერთი მონაწილეა, ის მხოლოდ იღებს გადაწყვეტილებებს მის კომპეტენციაში შემავალ ყველა საკითხზე. მთავარი შეხვედრა, და აფორმებს მას წერილობით. კომპანიის მონაწილეთა საერთო კრებას თავმჯდომარეობს შპს „ევრო“ დირექტორი. შპს ევროს ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია დანართში.

სავაჭრო საწარმოს გაზრდილი ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მისი ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზი, რაც განუყოფელი ნაწილია. ეკონომიკური მეთოდებიმენეჯმენტი. ტექნიკური და ეკონომიკური ინდიკატორების ანალიზის შინაარსი არის საწარმოს წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის ყოვლისმომცველი შესწავლა, რათა ობიექტურად შეფასდეს მიღწეული შედეგები და შეიმუშაოს ზომები ბიზნესის ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესების მიზნით.

ფინანსური და ეკონომიკური შედეგების ანალიზის წყაროებია: მოგება-ზარალის ანგარიში 2004, 2005 წ. (ფ. No2); ბალანსი 2005 წლისთვის (ფ. No1); ბალანსის დანართი (ფორმა No5) და ფინანსური ანგარიშგების სხვა ფორმები.

შპს ევროს მიერ გაყიდული პროდუქციის დინამიკა 2003-2005 წლებში. მოცემულია ცხრილში 2.2.

ცხრილი 2.2 - შპს ევროს პროდუქციის გაყიდვების დინამიკა 2003-2005 წლებში.

ინდიკატორების სახელწოდება	2003, რუბ.	2004, რუბ.	2005, რუბ.	Ზრდის ტემპი, %
საქონლის გაყიდვები, მათ შორის: გასტრონომია Რძის პროდუქტები სასურსათო პროდუქტები სხვა პროდუქტები					ცხრილში 2.2 მონაცემები აჩვენებს, რომ 2003-2005წწ. შპს ევროს პროდუქციის გაყიდვები მუდმივად იზრდება. 2004 წელს 2003 წლის დონესთან შედარებით გაყიდვები გაიზარდა 20,9%-ით, ხოლო 2005 წ. 2004 წლის დონესთან შედარებით გაიყიდა 1,5%-ით მეტი პროდუქცია. შპს „ევროში“ პროდუქციის რეალიზაციის ძირითადი წილი გასტრონომიულ პროდუქტებს უკავია; გაიყიდა 2,915,067 რუბლის ოდენობით, რაც 2003 წელთან შედარებით 137,3% შეადგინა. ასევე 2005 წელს გასტრონომიული პროდუქტები გაიყიდა 3,115,375 რუბლის ოდენობით, რაც 2004 წელთან შედარებით 106,9% შეადგინა. რძისა და სასურსათო პროდუქტების გაყიდვები ასევე იზრდება როგორც 2004 წელს. ასე რომ, 2005 წელს. შემცირდა მხოლოდ სხვა საქონლის ჯგუფის გაყიდვები - 16,1%-ით 2004 წელს. 2003 წლის დონესთან შედარებით ხოლო 9,9%-ით 2005 წელს. 2004 წლის დონესთან შედარებით ეს აიხსნება გაყიდვების მთლიან მოცულობაში ძირითადი პროდუქციის ჯგუფების წილის ზრდით. მოგება-ზარალის შეფასება ხორციელდება ვ. No2 „მოგება და ზარალის ანგარიშგება“. საანგარიშო წლის მოგება არის საბაზრო პროდუქციის, საქონლის, მომსახურების რეალიზაციიდან, საწარმოს ძირითადი საშუალებების, სხვა არასაოპერაციო შემოსავლების გამოკლებული არასაოპერაციო ხარჯების რეალიზაციით მიღებული მოგება. მოგების შემადგენლობისა და დინამიკის ანალიზი წარმოდგენილია ცხრილში 2.3. ცხრილი 2.3 - შპს ევროს 2003-2005 წლების მოგების შემადგენლობისა და დინამიკის ანალიზი. ინდიკატორის სახელი 2004, რუბ. 2005, რუბ. გადახრა (+,-) დინამიკა, % 2005 წლიდან 2004 წლამდე 2004 წლიდან 2003 წლამდე 2005 წლიდან 2004 წლამდე შემოსავალი საქონლის რეალიზაციიდან Გაყიდული საქონელის ღირებულება Საერთო მოგება მოგება (ზარალი) გაყიდვებიდან არაოპერაციული ხარჯები მოგება (ზარალი) გადასახადამდე საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი). ცხრილში 2.3 მონაცემები აჩვენებს, რომ 2003-2005 წწ. შპს „ევრო“-მ პროდუქციის გაყიდვიდან მიღებული მოგების ძირითადი ნაწილი მიიღო. 2004 წელს პროდუქტის გაყიდვიდან მთლიანმა შემოსავალმა შეადგინა 7,164,181 რუბლი, რაც 20,9%-ით მეტია 2003 წელთან შედარებით. 2005 წელს მთლიანმა შემოსავალმა შეადგინა 7,268,955 რუბლი, რაც 1,5%-ით მეტია 2004 წელთან შედარებით. ეს ღირებულება მოიცავს შემოსავლებს საკვები პროდუქტების, კერძოდ, გასტრონომიული, რძის პროდუქტებისა და სხვა საქონლის რეალიზაციიდან. სავაჭრო კომპანიამ ერთი წლის განმავლობაში ბევრი იმუშავა გაყიდვების პროგრესული მეთოდების, აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვაზე, ასორტიმენტის გაფართოებასა და განახლებაზე. შედეგად, 2005წ შპს „ევროს“ მიაღწია ახალი დონეგაყიდვები, რადგან გაყიდული პროდუქციის ხარისხი შესამჩნევად გაუმჯობესდა ასორტიმენტის განახლებისა და გაფართოების გამო. პროდუქციის გაყიდვების მოცულობის გაზრდაში მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა შპს „ევროს“ აქტიურმა სარეკლამო კამპანიამ, გამოფენების, ბაზრობების, პრეზენტაციებისა და რეკლამების ორგანიზება და გამართვა. გაყიდული პროდუქციის ღირებულება ყოველწლიურად იზრდებოდა. 2004 წელს 2003 წელთან შედარებით ის გაიზარდა 21,2%-ით და შეადგინა 6,714,943 რუბლი. 2005 წელს 2004 წელთან შედარებით გაყიდული პროდუქციის ღირებულების ზრდა იყო მხოლოდ 3.3% ან 6,939,714 რუბლი. 2004 წელს შპს ევრო მიიღეს საერთო მოგება 449,238 რუბლის ოდენობით, რაც არის 65,694 რუბლი. ანუ 17,1%-ით მეტი 2003 წელთან შედარებით. 2005 წელს მთლიანი მოგების გეგმა არ შესრულდა და შეადგინა 329,241 ათასი რუბლი. ანუ 2004 წლის თანხის 73,3%. ეს გამოწვეულია გაყიდული პროდუქციის ასორტიმენტის შეცვლისა და განახლების ხარჯების ზრდით, საწვავზე, ენერგიაზე, ასევე გაყიდული პროდუქციის რეკლამაზე. მას შემდეგ, რაც შპს "ევრო" მუშაობის შედეგების საფუძველზე 2004 წ. გაყიდვისა და ადმინისტრაციული ხარჯები არ გაწეულია, გაყიდვიდან მიღებული მოგება დარჩა მთლიანი მოგების დონეზე. 2005 წელს გაყიდვიდან მიღებული მოგება ასევე დარჩა მთლიანი მოგების დონეზე - 329,241 რუბლი, რაც ნაკლებია 119,997 რუბლით. და წინა წლის გაყიდვების მოგების 73.3% შეადგინა. ეს მოხდა იმის შედეგად, რომ 2003წ. მკვეთრად გაიზარდა კომერციული ხარჯები (რეკლამის ხარჯები, პრეზენტაციები, ხარჯები თანამედროვე ტექნიკისა და ტექნოლოგიების დანერგვაზე) და 2004წ. ეს ხარჯები მნიშვნელოვნად დაბალი იყო. შპს ევროში 2004 წ. მიღებული მოგება გადასახადამდე და საწარმოს განკარგულებაში დარჩენილი მოგება შეადგენდა 449,088 რუბლს, რაც 65,544 რუბლს შეადგენს. ანუ 17,0%-ით მეტი 2003 წელთან შედარებით შპს „ევროს“ მუშაობის შედეგების საფუძველზე 2005 წ. მიღებული მოგება გადასახადამდე და სავაჭრო საწარმოს განკარგულებაში დარჩენილი მოგება 319,716 რუბლის ოდენობით, ეს არის 129,372 რუბლი. ანუ 28,8%-ით ნაკლები 2004 წელთან შედარებით. 2005 წელს 2004 წელთან შედარებით ხაზი, არაოპერაციული ხარჯები მკვეთრად გაიზარდა და შეადგინა 9,525 რუბლი, რაც 9,375 რუბლია. მეტი ვიდრე 2004 წელს ხარჯების გაზრდის მიზეზები განსხვავებულია. თითქმის გაორმაგდა ძირითადი საშუალებების იჯარის ხარჯები. 2005 წელს შპს „ევრომ“ ჩამოწერა ზარალი დებიტორული ანგარიშებიდან. შესუსტდა ბუღალტრული აღრიცხვა და კონტროლი მომწოდებლებთან და კრედიტორებთან ანგარიშსწორებაზე. საწარმოს შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზის ძირითადი მიზნებია: საწარმოს საჭირო შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის შესწავლა; პერსონალის მოძრაობისა და მუდმივობის მაჩვენებლების განსაზღვრა და შესწავლა; საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის დონის შესწავლა და შეფასება; სამუშაო დროის გამოყენების შესწავლა; კომპანიის პერსონალის შრომის ანაზღაურების ორგანიზაციის შესწავლა; მატერიალური და მორალური წახალისების გამოყენების შესწავლა; საშუალო ხელფასის ზრდის დინამიკის შესწავლა და მისი შესაბამისობის გათვალისწინება შრომის პროდუქტიულობის ზრდასთან და ა.შ. ანალიზის ძირითადი წყაროებია ვ. No P-4 „ინფორმაცია მუშაკთა რაოდენობის, ხელფასისა და გადაადგილების შესახებ“, საწარმოს ეკონომიკური და სოციალური განვითარების გეგმის შესაბამისი პუნქტები, მიმდინარე ბუღალტრული და ოპერატიულ-ტექნიკური ჩანაწერები და სხვა მასალები, აგრეთვე მასალები პერსონალის განყოფილებიდან და ა.შ. . ავტომატიზებული და მაღალმექანიზებული წარმოების პირობებში, OPF, ნედლეულის გამოყენების ეფექტურობა, წარმოებული პროდუქციის ხარისხისა და სტრუქტურის გაუმჯობესება დამოკიდებულია როგორც მუშაკთა რაოდენობაზე, ასევე მათ კვალიფიკაციაზე, შრომისა და წარმოების დისციპლინაზე და ა.შ. მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად, საწარმოები თავად განსაზღვრავენ დასაქმებულთა საერთო რაოდენობას, მათ პროფესიულ და საკვალიფიკაციო შემადგენლობას, ნათქვამია. შპს სავაჭრო საწარმო ევროს საშტატო განრიგი წარმოდგენილია დანართ გ-ში. შპს „ევროს“ სავაჭრო პროცესში დასაქმებული პერსონალის საერთო რაოდენობა შეადგენს 71 ადამიანს. ცხრილში 2.4 მოცემულია 2003-2005 წლებში შპს „ევროს“ საწარმოში ყველა კატეგორიის მუშაკთა შრომითი რესურსების მდგომარეობისა და მოძრაობის ანალიზი. ცხრილი 2.4 – შპს „ევროს“ საკადრო სტრუქტურის ანალიზი 2003-2005 წლებში. აქედან გამომდინარეობს, რომ 2004 წ. საწარმომ საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა 4 ადამიანით გაზარდა და ეს მაჩვენებელი იგივე დარჩა 2005 წელს. ამ კუთხით გაიზარდა დასაქმებულთა, კერძოდ სპეციალისტების რაოდენობა. საწარმოს მთლიან რაოდენობაში ყველაზე დიდი წილი უკავია გაყიდვების მუშაკებს, მუშებს (შეფუთვები და ა. სავაჭრო პროცესის კურსი. კადრების შერჩევა უნდა განხორციელდეს, როგორც ეს ხდება საწარმოში, აყვანის საფუძველზე, საწარმო ქმნის კანდიდატთა გარკვეულ რეზერვს თანამდებობებზე და სპეციალობებზე, საიდანაც საწარმო ირჩევს მისთვის ყველაზე საჭიროებს. ეს ითვალისწინებს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა პენსიაზე გასვლა, სამსახურიდან გათავისუფლება შრომითი ხელშეკრულების განმავლობაში და თავად საწარმოს საქმიანობის სფეროს გაფართოება. პერსონალის დაგეგმვა ხდება პერსონალის შერჩევით, რომლებიც საუკეთესოდ კვალიფიცირდება შეასრულოს მოცემული სამუშაო თანამდებობაზე. ამრიგად, პერსონალის ეფექტური შერჩევა ან შერჩევა არის საწარმოს შრომით რესურსებზე წინასწარი კონტროლის ერთ-ერთი ფორმა და გავლენას ახდენს მთელი საწარმოს ეკონომიკურ შესრულებაზე. 2.2 შპს „ევროში“ შრომის მართვის სისტემის შესწავლა ამ სავაჭრო საწარმოს აქვს ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც წარმოდგენილია დანართ გ-ში. ხაზოვანი - ფუნქციური ტიპისტრუქტურაში, ხაზის მენეჯერს ჰყავს მენეჯმენტის განყოფილებები (განყოფილებები, ჯგუფები, სერვისები, ინდივიდუალური სპეციალისტები), რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან მენეჯმენტის ერთი ტიპის (მენეჯმენტის ფუნქციები) შესრულებაში. ხაზოვანი-ფუნქციური ტიპის სტრუქტურას აქვს როგორც ხაზოვანი, ასევე ფუნქციური სტრუქტურების უპირატესობა. მაგრამ მას ასევე აქვს უარყოფითი მხარეები: შესაძლებელია ხელოვნურად გაფართოვდეს მენეჯმენტის აპარატი, ბიუროკრატია და ბიუროკრატია გადაწყვეტილების მიღებისას, ხაზის მენეჯერის მაღალი დატვირთვის გამო, მოწონებით. სხვადასხვა სახისგადაწყვეტილებები. ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურები ამჟამად სტრუქტურების ძირითადი ძირითადი ტიპია. არ არსებობს ფუნქციური სტრუქტურები, რომლებიც არ არის დამატებული ხაზოვანი კავშირებით. ასევე იშვიათია ხაზოვანი სტრუქტურის სუფთა სახით გამოყენება. ხაზოვანი-ფუნქციური ტიპის სტრუქტურა განსაკუთრებით ეფექტურია განმეორებითი პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში არ შეცვლილა. ის უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მაქსიმალურ სტაბილურობას და ქმნის ყველაზე ხელსაყრელ საფუძველს უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ფორმალური რეგულირებისთვის. თუმცა, მას ყოველთვის არ გააჩნია საჭირო მოქნილობა და ადაპტირება ახალი ამოცანების გაჩენისას და არ უზრუნველყოფს ახალი პროგრამების განსახორციელებლად აქტივობების კოორდინაციას. სტრუქტურის ფუნქციურ ტიპში დომინირებს ფუნქციური ფორმაკომუნიკაციები, რომელიც ხასიათდება სპეციალისტებისა და განყოფილებების გამოყოფით, რომლებიც კარგად იცნობენ მენეჯმენტის კონკრეტულ სფეროებს და იღებენ ინფორმირებულ გადაწყვეტილებებს ამ სფეროებში. სტრუქტურის ფუნქციური ტიპის უპირატესობები: მენეჯმენტის კომპეტენციის ამაღლება მენეჯმენტის ცალკეულ სფეროებში კვალიფიციური სპეციალისტების ჩართულობის გამო; სტრუქტურის მოქნილობის გაზრდა, რომელიც ადვილად პასუხობს პრაქტიკის საჭიროებებს ახალი ფუნქციონალური სერვისების შექმნით. ფუნქციური სტრუქტურის ნაკლოვანებებზე საუბრისას უნდა აღინიშნოს, რომ ის ეფექტურად გამოიყენება ორგანიზაციებში, სადაც საკმაოდ მკაფიოა განსაზღვრული მენეჯერების უფლებები და მოვალეობები. ამ ორგანიზაციებში ფუნქციური ტიპის სტრუქტურა დამატებულია ხაზოვანი ურთიერთობების მართვის უმაღლეს დონეზე. მენეჯმენტის წრფივი ტიპის არსი ის არის, რომ თითოეულ გუნდს ხელმძღვანელობს ერთი მენეჯერი, რომელიც ანგარიშვალდებულია უმაღლესი მენეჯერის წინაშე. ქვეშევრდომები ასრულებენ ბრძანებებს მხოლოდ მათი უშუალო უფროსისგან. ზემდგომ მენეჯერს არ აქვს უფლება გასცეს ბრძანებები თანამშრომლებს მათი უშუალო უფროსის გვერდის ავლით. ხაზოვანი ტიპის მართვის სტრუქტურის უპირატესობებია: ორგანიზაციული სტრუქტურის განყოფილებებს შორის მკაფიო და მარტივი ურთიერთობების დამყარება; ქვეშევრდომების მიერ თანმიმდევრული და ურთიერთდაკავშირებული ამოცანებისა და ბრძანებების მიღება; თითოეული მენეჯერის სრული პასუხისმგებლობა მუშაობის შედეგებზე; მენეჯმენტის ერთიანობის უზრუნველყოფა ზემოდან ქვევით. წრფივი ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურის მინუსი ის არის, რომ ორგანიზაციის სათავეში მენეჯერი უნდა იყოს კომპეტენტური მენეჯმენტის ყველა სფეროში, რაც კომპლექსურ ორგანიზაციებში იწვევს არაკომპეტენტურობის გადატვირთვას და გადაწყვეტილების დროულად მიღებას, ბიუროკრატიას და მოუქნელობას. შპს „ევროს“ თავისი საქმიანობის განსახორციელებლად უფლება აქვს შექმნას სამუშაო ძალა (პერსონალი). შპს „ევროს“ საშტატო ცხრილი წარმოდგენილია I დანართში. შპს „ევროსთან“ თანამშრომელთა ურთიერთობა, რომელიც წარმოიქმნება შრომითი ხელშეკრულების საფუძველზე, რეგულირდება რუსეთის ფედერაციის შრომის კანონმდებლობით. შპს ევრო უზრუნველყოფს კანონით გარანტირებულ მინიმალურ ხელფასს, სამუშაო პირობებს და სოციალური დაცვის ზომებს. სავაჭრო საწარმოს დასაქმებულთა სოციალური უზრუნველყოფა და სოციალური დაზღვევა რეგულირდება მოქმედი კანონმდებლობის ნორმებით. შპს „ევროში“ თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურების ფორმებს, სისტემას და ანაზღაურების ოდენობას, აგრეთვე მათი შემოსავლის სხვა სახეებს, ადგენს სავაჭრო საწარმოს ხელმძღვანელობა დამოუკიდებლად. შპს ევროს არ აქვს სპეციალიზებული HR დეპარტამენტი. შპს „ევროსთვის“ პერსონალის უზრუნველყოფის, განთავსებისა და შერჩევის სამუშაოებს ახორციელებს ამ საწარმოს საშტატო განრიგით დამტკიცებული კადრების ინსპექტორი. მისი ფუნქციები მოიცავს პერსონალის ჩანაწერებისთვის დადგენილი დოკუმენტაციის მომზადებას, რომელიც დაკავშირებულია თანამშრომლების დაქირავებასთან, გადაყვანასთან, დასაქმებასთან და გათავისუფლებასთან, მონაწილეობა საკვალიფიკაციო, სასერტიფიკაციო და საკონკურსო კომისიების მუშაობის ორგანიზებაში და მათი გადაწყვეტილებების ფორმირებაში. ადამიანური რესურსების ინსპექტორი აანალიზებს პერსონალის მოძრაობას და მონაწილეობს ზომების შემუშავებაში მათი ბრუნვის აღმოსაფხვრელად, აწყობს მუშაკთა პროფესიულ მომზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას მენეჯერებისა და სპეციალისტებისთვის, მონაწილეობს პროფესიულ ხელმძღვანელობის მუშაობაში, ასევე საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური შემუშავებაში. დოკუმენტაცია (კურიკულუმები და პროგრამები, სახელმძღვანელოები და რეკომენდაციები, კლასის განრიგი სასწავლო ჯგუფები). ასევე, შპს „ევროში“ HR ინსპექტორი აწარმოებს ჩანაწერებს პერსონალის ტრენინგზე და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე მუშაობის შესახებ, აანალიზებს ტრენინგის შედეგების ხარისხის მაჩვენებლებს და მის ეფექტურობას (ცვლილებებს პროფესიულ კვალიფიკაციაში და თანამშრომელთა სამუშაო შემადგენლობაში) და აწარმოებს დადგენილ ანგარიშგებას. იღებს ზომებს ორგანიზაციაში შრომის დისციპლინისა და შრომის დებულებების შესასრულებლად, შეღავათების დადგენისა და პენსიის მინიჭების წესს და შესაბამის ორგანოებში წარსადგენად საჭირო დოკუმენტაციის მომზადებას. სამუშაო მოვალეობების სწორად შესასრულებლად, HR ინსპექტორმა უნდა იცოდეს: სახელმძღვანელო და მარეგულირებელი დოკუმენტები, რომლებიც ეხება პერსონალთან მუშაობას, თანამშრომლების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების საკითხებს; ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივები; დებულებები საკვალიფიკაციო და საატესტაციო კომისიების მუშაობის შესახებ; თანამდებობაზე არჩევის (დანიშვნის) პროცედურა; პროფესიული ხელმძღვანელობისა და პროფესიული მომზადების ფორმები, სახეები და მეთოდები; კადრების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების დაგეგმვის მეთოდები, სასწავლო გეგმების, პროგრამებისა და სხვა საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური დოკუმენტაციის შემუშავება; ტრენინგზე გაგზავნილი თანამშრომლების მატერიალური უზრუნველყოფის პირობები; პერსონალის შესახებ ანგარიშების წარმოების პროცედურა, თანამშრომლების მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება; ფსიქოლოგიის და შრომის სოციოლოგიის საფუძვლები; ეკონომიკის, შრომის ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის საფუძვლები; რუსეთის ფედერაციის შრომისა და შრომის დაცვის შესახებ კანონმდებლობა; შრომის შინაგანაწესი; შრომის დაცვის, უსაფრთხოების, სამრეწველო სანიტარული და ხანძარსაწინააღმდეგო წესები და წესები. შპს „ევროში“ დასაქმება ხორციელდება დადებული შრომითი ხელშეკრულების (კონტრაქტის) საფუძველზე, რომელიც წარმოდგენილია დანართ K-ში. სავაჭრო საწარმოში სამუშაოზე განაცხადის შეტანისას წარმოდგენილი უნდა იყოს შემდეგი დოკუმენტები: დადგენილი წესით შევსებული სამუშაო წიგნის მიწოდება; პირადობის დამადასტურებელი პასპორტის წარდგენა; დიპლომი ან მიღებული განათლების დამადასტურებელი სხვა დოკუმენტი ან სპეციალობის ან კვალიფიკაციის დამადასტურებელი დოკუმენტი. დასაქმება მითითებული საბუთების გარეშე არ მიიღება. შპს „ევროში“ დასაქმება ჩვეულებრივ ხორციელდება გამოსაცდელი ვადით ერთიდან სამ თვემდე. დაქირავება ფორმდება ბრძანებით, რომელიც ეცნობება თანამშრომელს ხელმოწერის საწინააღმდეგოდ. შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა შეიძლება მოხდეს მხოლოდ შრომის კანონმდებლობით გათვალისწინებული საფუძვლებით. დასაქმებულს უფლება აქვს ორი კვირით ადრე შეატყობინოს ადმინისტრაციას გაურკვეველი ვადით დადებული შრომითი ხელშეკრულება. გათავისუფლების შესახებ შეტყობინების განსაზღვრული ვადის გასვლის შემდეგ დასაქმებულს უფლება აქვს შეწყვიტოს მუშაობა, ხოლო ადმინისტრაცია ვალდებულია გასცეს მას სამუშაო წიგნაკი და გადაუხადოს ანგარიშსწორება. სამუშაო წიგნში გათავისუფლების მიზეზების შესახებ ჩანაწერი უნდა განხორციელდეს მოქმედი კანონმდებლობის ფორმულირებით და კანონის შესაბამისი მუხლის პუნქტის მითითებით. სამსახურიდან გათავისუფლების დღე ითვლება სამუშაოს ბოლო დღედ. სავაჭრო საწარმო შპს ევროს ადმინისტრაცია ვალდებულია: დაიცვან შრომის კანონმდებლობა; სათანადოდ მოაწყოს მუშაკთა მუშაობა მათ დანიშნულ სამუშაო ადგილებზე, უზრუნველყოს მათთვის საჭირო ნივთებითა და საოფისე აღჭურვილობით, ჯანსაღი და უსაფრთხო სამუშაო პირობების შექმნა, რომელიც შეესაბამება შრომის დაცვის წესებს (უსაფრთხოების წესები, სანიტარული სტანდარტები, ხანძარსაწინააღმდეგო წესები); უზრუნველყოს შრომის დისციპლინის მკაცრი დაცვა, შრომითი დისციპლინის დამრღვევთა მიმართ აღსრულების ზომების გამოყენება; დაიცავით მითითებული პირობები შრომითი ხელშეკრულებაანაზღაურების პირობები, ხელფასის დროულად გაცემა; დაეხმარონ თანამშრომლებს კვალიფიკაციის ამაღლებაში და პროფესიული უნარების ამაღლებაში. ადმინისტრაცია თავისი მოვალეობების შესრულებისას ცდილობს შექმნას მაღალპროფესიონალური, ეფექტური გუნდი, განავითაროს თანამშრომლებს შორის კორპორატიული ურთიერთობები და მათი ინტერესი შპს ევროს საქმიანობის განვითარებითა და გაძლიერებით. საწარმოს კულტურა არის ჩვეული, ტრადიციული აზროვნება და მოქმედების გზა, რომელიც მეტ-ნაკლებად იზიარებს საწარმოს ყველა თანამშრომელს და რომელიც უნდა ისწავლონ და ნაწილობრივ მაინც მიიღონ ახალწვეულებმა, რათა ახალი წევრები გუნდი ხდება "ერთ-ერთი საკუთარი". ორგანიზაციის კულტურა უნდა გვესმოდეს, როგორც ნორმების, ღირებულებების, რწმენის, ქცევების და ა.შ. უნიკალური ნაკრები, რომელიც განსაზღვრავს ჯგუფების და ინდივიდების გაერთიანებას ორგანიზაციაში მისი მიზნების მისაღწევად. კულტურა არის რწმენისა და მოლოდინების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრები. ეს რწმენა და მოლოდინები ქმნიან ნორმებს, რომლებიც დიდწილად განსაზღვრავს ინდივიდებისა და ჯგუფების ორგანიზაციულ ქცევას. კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის აღქმული მახასიათებლების უნიკალური მახასიათებლები, რაც განასხვავებს მას ინდუსტრიაში ყველა დანარჩენისგან. ორგანიზაციული კულტურა არ არის პრობლემის მხოლოდ ერთი ნაწილი, ეს არის თავად პრობლემა მთლიანად. ჩვენი აზრით, კულტურა არ არის ის, რაც ორგანიზაციას აქვს, არამედ ის, რაც არის. კულტურა არის მნიშვნელოვანი დამოკიდებულებების ერთობლიობა (ხშირად არ არის ჩამოყალიბებული), რომელსაც იზიარებს კონკრეტული საზოგადოების წევრები. ორგანიზაციული კულტურა არის ძირითადი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც გამოიგონა, აღმოაჩინა ან შეიმუშავა ჯგუფმა, რათა ისწავლოს გარეგანი ადაპტაციისა და შიდა ინტეგრაციის პრობლემებთან გამკლავება. აუცილებელია ამ კომპლექსის ხანგრძლივი ფუნქციონირება, მისი მართებულობის დადასტურება და ამიტომ ის უნდა გადაეცეს ორგანიზაციის ახალ წევრებს, როგორც „სწორ“ აზროვნებასა და განცდას აღნიშნულ პრობლემებთან დაკავშირებით. კულტურა მეტაფორული გაგებით არის ორგანიზაციული საქმიანობის განხორციელების ერთ-ერთი გზა ფოლკლორის ენის, ტრადიციების და ძირითადი ფასეულობების, რწმენის, იდეოლოგიების გადაცემის სხვა საშუალებების გამოყენებით, რაც საწარმოების საქმიანობას სწორი მიმართულებით წარმართავს. შპს ევროს ორგანიზაციული კულტურა აერთიანებს მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობების როგორც ფორმალურ, ისე არაფორმალურ სტრუქტურას, ე.ი. გულისხმობს მათთან მეგობრულ ურთიერთობას, მაგრამ დაქვემდებარების გათვალისწინებით. მთელი გუნდის მუშაობა ეფუძნება ურთიერთდახმარებასა და ურთიერთდახმარებას. შპს „ევრო“-ს თანამშრომლები ოპერატიულად და სრულად არიან ინფორმირებულები კომპანიაში განხორციელებული ცვლილებებისა და მათი მუშაობის შედეგების შესახებ, რისთვისაც იმართება ყოველკვირეული საერთო კრებები, რომლებზეც გაანალიზებულია წარმატებები და წარუმატებლობები, განიხილება წინადადებები პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებისა და გაყიდვების გაზრდის შესახებ. საწარმოში 2004 წლიდან მუშაობს შპს ევრო. სტანდარტული" კორპორატიული კოდიკომპანია Euro LLC (დანართი L), რომელიც ასახავს შემდეგ ასპექტებს: ჩემი სამუშაო დღე, ჩემი სამუშაო ადგილი, ჩემი გარეგნობა, ჩემი განწყობა, ჩემი ქცევა სამუშაო ადგილზე. შპს ევროს ეს სტანდარტი ჩამოყალიბებულია და დეტალურად არის ახსნილი ბროშურაში, რომელიც ახალ თანამშრომელს გააცნობს კომპანიას, მის ისტორიას, პროდუქტებს, ორგანიზაციულ სტრუქტურას და თითოეული განყოფილების პოლიტიკას. კომპანიის სრულყოფილად გაცნობის შემდეგ, მოსალოდნელია, რომ თანამშრომლები მაქსიმალურად მოიქცნენ კომპანიის მიზნების მისაღწევად და თავიანთი მოვალეობების შესრულებას საკუთარი ინიციატივით, მაშინაც კი, თუ არ არსებობს სამუშაოს დეტალური აღწერა. დაახლოებით რვა თვე სჭირდება შპს ევროს ახალი თანამშრომლების აღჭურვას ტექნიკური ან სავაჭრო კვალიფიკაციით, რომელიც აკმაყოფილებს ამ სტანდარტის მოთხოვნებს და მათ შთააგონებს კომპანიის ფილოსოფიას, მიზნებსა და პოლიტიკას. შპს „ევროში“ სამუშაო დღის ყოველი დილა იწყება კომპანიის ჰიმნით. შპს ევროს ორგანიზაციული კულტურა მჭიდროდ არის დაკავშირებული პერსონალის მოტივაციასთან: ჯანსაღი ატმოსფერო; მაღალი მორალური და ეთიკური პრინციპები. ამ კომპანიის ხელმძღვანელები თვლიან, რომ თუ ადამიანს არ აქვს მიზნები და ღირებულებები, მაშინ არ არის საჭირო მისი დაქირავება. შპს „ევროს“ ჰყავს თავისი ლიდერები - ეს არის ამ კომპანიის ღირებულება და აქტივი, ეს არის ნათელი პიროვნებები, რომლებიც მთელ ენერგიას მიმართავენ თავიანთი მიზნების მიღწევასა თუ კარიერული ზრდისკენ. შპს ევროს მენეჯერები თვლიან, რომ წარმატებული კომპანია ყოველთვის დინამიური უნდა იყოს. შპს ევროს ორგანიზაციული კულტურის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პრინციპია მუდმივი ცვლილება საუკეთესოს შენარჩუნებით. შპს „ევროს“ სასიცოცხლო კრედოა - სადაც ერთიანობაა, იქ არის კომპანია. 2.3 შპს „ევროში“ მოტივაციის პროცესის შესწავლა შპს „ევრო“ იყენებს მოტივაციურ და მასტიმულირებელ მეთოდებს. ხელფასებისა და პრემიების გარდა, ბოლო დროს შპს „ევროში“ თანამშრომლებისთვის სულ უფრო გავრცელებული გახდა ფულადი ანაზღაურების სხვა სახეობა - მოგების გაზიარება. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება დამატებით მოგებას, რომლის 75%-მდე შეიძლება გადავიდეს გაყიდვების პერსონალზე. ასეთი გადახდები, როგორც წესი, ყოველთვიურად ხდება, რათა ადამიანებმა ნათლად დაინახონ მათი ძალისხმევის კონკრეტული შედეგები. მოგების გაზიარების სისტემა შეზღუდულია იმით, რომ მოგების ზრდის ყველა ფაქტორი არ არის დამოკიდებული თანამშრომელზე; კომპანიის თანამშრომლებს უჭირთ შეადარონ თავიანთი წვლილი შედეგებში და, გარდა ამისა, არსებობს შემოსავლის დაკარგვის რისკი. ასე რომ, ამავე დროს შეიძლება იყოს "ზარალის წილი". კომპანია შპს ევრო ხასიათდება ისეთი გადახდებით, როგორიცაა ბონუსები - დიდი ერთჯერადი გადახდებიმოგებიდან წელიწადში 1-2-ჯერ, რაც მათ აინტერესებს, რომ ყველა ღონე გამოიყენონ მის გასაზრდელად. ბონუსი ეძლევა გაყიდვების თანამშრომლებს კონკრეტული შესრულების მიღწევებისთვის. გაყიდვების წარმომადგენელი იღებს ბონუსს თითოეული შეკვეთისთვის, რომელიც აღემატება, მაგალითად, 10 ათას რუბლს. სავაჭრო საწარმოში შემუშავებული პრემიების ვრცელი გადახდის მატრიცის შესაბამისად, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 2.5. მატრიცა აგებულია ისე, რომ მაქსიმალური შესაძლო ბონუსის მიღწევა რთულია. ცხრილი 2.5 - პრემიების გადახდის მატრიცა კომპანია შპს ევროში კარგი ეფექტი მიიღწევა ბონუსების გადახდის მატრიცის გაერთიანებით შემოსავლის პროცენტთან. ბონუსის ანაზღაურების მატრიცის გაერთიანება პროცენტთან შეიძლება იყოს მომგებიანი როგორც დამსაქმებლისთვის, ასევე თანამშრომლისთვის. ხელფასების დამოკიდებულება ყოველთვიურ გამომუშავებაზე ნაჩვენებია ცხრილში 2.6. ცხრილი 2.6 – ხელფასების დამოკიდებულება ყოველთვიურ გამომუშავებაზე ასევე, კომპანია შპს ევრო იყენებს ბონუსს პროცენტის გამოყენებით, როგორც ეს ნაჩვენებია ცხრილში 2.7. ზოგადად, პროცენტი, როგორც პრემიების გამოთვლის საფუძველი, იძლევა მრავალფეროვან შესაძლებლობებს პერსონალის სხვადასხვა ტიპის შრომითი ქცევის მოტივაციისთვის. ცხრილი 2.7 - ბონუსების გადახდა შპს ევროზე პროცენტის გამოყენებით" თანამშრომელი გაყიდვების ადმინისტრატორი გაყიდვების წარმომადგენელი Გაყიდვების მენეჯერი Გაყიდვების მენეჯერი რეგიონული ქსელის უფროსი ხანგრძლივი სამსახურის ბონუსი ასევე საკმაოდ გავრცელებული გზაა შპს „ევროს“ თანამშრომლების მოტივაციისთვის. ცხრილი 2.8 გვიჩვენებს ბონუსების სქემას, რომელიც შექმნილია ისე, რომ მუშაობის პირველ წლებში თანამშრომელი სწრაფად ზრდის ბონუსის პროცენტს. ცხრილი 2.8 – ბონუსის დამოკიდებულება სტაჟზე ევრო შპს თანამშრომლების მუშაობის სტიმულირების მოტივაციის კარგად გააზრებული სისტემა საშუალებას გაძლევთ აკონტროლოთ და ეფექტურად მართოთ შრომის ხარჯები, ამასთან, უზრუნველყოთ პერსონალის დროული მომზადება და, შესაბამისად, საჭირო კვალიფიციური სპეციალისტების ხელმისაწვდომობა, რითაც გაზარდოთ თქვენი კონკურენტუნარიანობა. კომპანია. ვინაიდან კომპანიის პერსონალის ხარჯები არის ძირითადი ხარჯი უმრავლესობისთვის თანამედროვე ორგანიზაციებისთვის, მათი ეფექტური მართვა ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს კომპანიის საერთო წარმატებას. მეორე მოთხოვნა ეფექტური სისტემისთვის არის მისი გამჭვირვალობა და ობიექტურობა: თუ თანამშრომლებმა არ ესმით ან არ იციან, რატომ იღებენ ჯილდოს და როგორ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ხელფასის ზომაზე; თუ მათი საქმიანობის შეფასების კრიტერიუმები არ არის ობიექტური ან შეფასება ხდება ნებაყოფლობით და კრიტერიუმები მუდმივად იცვლება, მოტივაციური ეფექტი არ მიიღწევა. ოპტიმალური მოტივაციის სისტემა მრავალმოტივაციურია: მისი სხვადასხვა კომპონენტი განკუთვნილია თანამშრომლის საქმიანობის შესაბამისი ასპექტებისთვის. მოტივაციის სისტემა ყოველთვის შედგება ორი ძირითადი ბლოკისგან: მატერიალური და არამატერიალური წახალისებისგან. სავაჭრო საწარმოში გამოყენებული მატერიალური წახალისების სახეები წარმოდგენილია დანართ M-ში. არამატერიალური წახალისება მიზნად ისახავს თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდას კომპანიის მიმართ, ხოლო თანამშრომლების შრომის დანახარჯების კომპენსაციის ხარჯების შემცირებას. არამატერიალური წახალისება გაგებულია, როგორც ისეთი წახალისება, რომელიც არ ეძლევა თანამშრომელს ფულადი ან უნაღდო სახსრების სახით, მაგრამ შეიძლება მოითხოვოს ინვესტიცია კომპანიისგან. არამატერიალური წახალისებით მიღწეული მთავარი ეფექტი არის კომპანიისადმი თანამშრომლების ლოიალობისა და ინტერესის დონის ამაღლება. ტრადიციულად, არსებობს არამატერიალური წახალისების სამი ჯგუფი: ის, რომელიც არ მოითხოვს კომპანიისგან ინვესტიციას; საჭიროებს ინვესტიციას და ნაწილდება მისამართის გარეშე, ასევე კომპანიები, რომლებიც საჭიროებენ ინვესტიციას და ნაწილდებიან პირდაპირ. ქვემოთ მოცემულია ამ სამი ჯგუფისთვის ყველაზე ხშირად გამოყენებული არაფინანსური წახალისების სია. სტიმული, რომელიც მოითხოვს კომპანიისგან ინვესტიციას: გილოცავ დაბადების დღეს (საინფორმაციო სტენდზე დაბადების დღის ადამიანების სია, „თბილი“ სიტყვები, მილოცვები, საჩუქარი ყველა თანამშრომლისგან („კომბინირებული“). მნიშვნელოვანია, რომ დაბადების დღეს კომპანიის სახელით მიულოცოს კომპანიის ერთ-ერთი ტოპ მენეჯერები; - "წარმატების გამოფენა" ან "საპატიო დაფა". თქვენ ასევე შეგიძლიათ განათავსოთ გაზეთების ამონარიდები, რომლებიც აფასებენ კომპანიის თანამშრომლების მუშაობას. განსაკუთრებით კარგია, თუ მიღწევები ასოცირდება კომპანიის მიზნებთან და მიმდინარე გეგმასთან წელიწადი; - "სირცხვილის ფურცელი" იმ პირთა სახელებით, ვინც გამოიწვია სამუშაოში შეფერხება, უხეშად ან ბოროტად დაარღვია კომპანიის მიერ მიღებული სტანდარტები. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში შეგიძლიათ განათავსოთ ცხრილი: „სიტუაცია - როგორ მოიქცა თანამშრომელი „N“. - რა უნდა გაკეთებულიყო. ამრიგად, „სირცხვილის ფურცელი“ იძლევა ფორმალიზებულ უკუკავშირს და საშუალებას აძლევს სხვებს ისწავლონ სხვა ადამიანების შეცდომებზე. სჯობს სახელები და გვარები „სირცხვილის ფურცელზე“ დაშიფროთ, რათა სიამაყეს ძალიან ძლიერი დარტყმა არ მივცეთ. თანამშრომელი; კალმები და თასები საუკეთესო გამყიდველისთვის, საუკეთესო გაყიდვების განყოფილებისთვის, საუკეთესო მენეჯერი-გაყიდვების წარმომადგენლობითი გუნდისთვის, საუკეთესო მენტორისთვის და ა.შ. ის ეფექტურია, როდესაც კრიტერიუმები პენსიის ან თასის მინიჭების ობიექტურია, ყველასთვის ხელმისაწვდომი და ცნობილი; - "კომპანიის ლეგენდები" - თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობენ კომპანიაში დიდი ხნის განმავლობაში და მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს მის ჩამოყალიბებასა და განვითარებაში ან არიან "სახე". კომპანიები; ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კარიერული ზრდის დადგენილი კრიტერიუმები და ეტაპები (კარიერული კიბე, წოდებების ჯაჭვი ერთი პოზიციის ფარგლებში). ასევე, კარიერული განვითარების ვარიანტად შეიძლება ჩაითვალოს ახალბედის მენტორად გამოცდილი თანამშრომლის დანიშვნა; პერსონალის ადაპტაციის სისტემა - ახალ თანამშრომელს აძლევს წარმოდგენას კომპანიის შესახებ, გამოსაცდელი პერიოდის წარმატებით დასრულების კრიტერიუმებს და მისი სამოქმედო პროგრამა ამ პერიოდისთვის. მენტორი ეხმარება ახალბედას შეგუებაში ახალი ადგილი. ეს ყველაფერი ზრდის თანამშრომლის უსაფრთხოების განცდას და ეხმარება თანამშრომლების ლოიალობის ჩამოყალიბება კომპანიაში მუშაობის პირველივე დღიდან; თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. გამოკითხვები, კითხვარები, სტრატეგიული გეგმების თანამშრომლებთან განხილვა ან მათი არსის შესახებ ინფორმირება, მათი წინადადებების განხილვა; Დიდება. ზეპირი გამოსვლა საერთო კრებებზე და დღესასწაულებზე, სერთიფიკატების წარდგენა, „მაგალითად“. სტიმული, რომელიც მოითხოვს ინვესტიციას, განაწილებული მიზნობრივი მიზნების გარეშე. ძირითადად, ასეთი სტიმული „მუშაობს“ სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ეს ასევე მოიცავს კომპანიის ძალისხმევას ორგანიზება გაუწიოს შიდა ტრენინგებს და კორპორატიულ ღონისძიებებს, კომპანიის ხარჯზე კვებას, მუშებს სამგზავრო ბილეთებით უზრუნველყოს, კონკრეტული სამუშაო ადგილებისთვის (მაგრამ არა კონკრეტული ადამიანების) ფორმებისა და სამუშაო ტანსაცმლის მიწოდებას, მაღალი ხარისხის სამედიცინო დახმარების ორგანიზებას ( ჯანმრთელობის დაზღვევა) და ფიტნეს ცენტრების ხელმოწერის უზრუნველყოფა. სამუშაო ადგილზე ორგანიზაციული და ტექნიკური პირობების გაუმჯობესება. Აქ მოიცავს: ძირითადი საშუალებების მოდერნიზაციას (კომპიუტერი, მანქანა და ა.შ.), სამუშაო პირობების გაუმჯობესება (კონდიციონერი, გათბობა, განათება, ხმის იზოლაცია და ა.შ., სამუშაო ადგილის ერგონომიკა), დიზაინის გაუმჯობესება და ა.შ. ესთეტიკური ასპექტები (ოფისის დიზაინი, სამუშაო ადგილი, ავეჯი). ტრენინგის ორგანიზება (როგორც კომპანიის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ). კორპორატიული არდადეგები. ორგანიზაციის დაარსების დღე, ახალი წელი, პროფესიული და სხვა დღესასწაულები, რომლებიც ჩვეულებრივ აღინიშნება კომპანიაში. მნიშვნელოვანია, რომ გარდა გასართობი პროგრამისა, არის ოფიციალური ნაწილიც, რომელიც ეძღვნება კომპანიისა და თანამშრომლების წარმატებებს. გასართობი ნაწილი ბევრად უფრო მომგებიანი იქნება, თუ ის მოიცავს განვითარების კორპორატიული სულისკვეთების ელემენტებს. სტიმული, რომელიც მოითხოვს ინვესტიციას, განაწილებულია მიზნობრივი: მოტივაციის სისტემის ამ ნაწილის შექმნისას, პირველ რიგში, უნდა ჩაატაროთ გამოკითხვა ან გამოკითხვა პერსონალის პრეფერენციების შესახებ, იმის შესახებ, თუ რა მოტივაციას გაუწევს თითოეულ მათგანს, კიდევ უფრო უკეთ იმუშაოს. ამ ნაწილში სისტემას შეიძლება ჰქონდეს ორი ქვეგანყოფილება: ამით შეიძლება გამოიყენოს ნებისმიერი ადამიანი, ვინც აღმოჩნდება გარკვეულ სიტუაციაში ან ასრულებს გარკვეულ მოთხოვნებს და ინდივიდუალურ წახალისებას; უფასო ფინანსური დახმარება (ბავშვის დაბადება, ქორწილი, ახლო ნათესავების მძიმე ავადმყოფობა ან მათი გარდაცვალება); ტრენინგი კომპანიის ხარჯზე. სწავლის 100%-იანი გადახდა არაეფექტურია - დასაქმებულმა შეიძლება საკმარისად არ დააფასოს მიწოდებული შესაძლებლობა, დაუდევრობით სწავლისადმი დამოკიდებულება. ოპტიმალური თანაფარდობა, ჩვენი აზრით, არის: 50% - კომპანია, 50% - თანამშრომელი (ბუნებრივია, იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანია დაინტერესებულია თანამშრომლით, რომელიც გადის ამ ტრენინგს); სრული ან ნაწილობრივი გადახდა დასასვენებელ ადგილზე ან თავად შვებულებაში მოგზაურობისთვის; ვაუჩერების გადახდა თანამშრომლებისთვის და მათი ოჯახის წევრებისთვის მკურნალობის, დასვენების, ექსკურსიების, მოგზაურობისთვის; დახმარება თანამშრომლების შვილების დასასვენებელ ბანაკებსა და საგანმანათლებლო დაწესებულებებში (საბავშვო ბაღები, სკოლები) მოთავსებაში; სამსახურებრივი მანქანებით უზრუნველყოფა. ამრიგად, განიხილეს და შედარება მოხდა პერსონალის ძირითადი გამოვლინებები, მოტივაციის სისტემის შედეგები, რომლებიც მნიშვნელოვანია შრომის ეფექტურობის გაზრდისთვის და ამის მიღწევის გზები. შპს „ევრო“-ს პერსონალის კმაყოფილების სამუშაო და სავაჭრო საწარმოში ძირითადი მოტივაციური ფაქტორების შესასწავლად ტარდება ყოველწლიური გამოკითხვა დანართ N-ში წარმოდგენილი კითხვარის გამოყენებით. კითხვარი შედგება შემდეგი სექციებისაგან: 2. კითხვები, რომლებიც განსაზღვრავს სპეციალობით და სამუშაოთი კმაყოფილების ხარისხს. 3. შრომითი ფაქტორების (თანამდებობა, ხელფასი, ტრენინგი და სხვა მოტივაციური ფაქტორების) გამოვლენის კითხვების ჯგუფი; სამუშაო პირობები ფართო გაგებით საწარმოში და ა.შ. 4. კითხვები; ინდივიდის სოციალიზაციის ზოგადი ფაქტორების (განათლება, სოციალური წარმომავლობა, ოჯახური მდგომარეობა, აღზრდის პირობები და ა.შ.) გარკვევა. 5. შრომის, როგორც სოციალური ღირებულებისადმი დამოკიდებულების განმსაზღვრელი კითხვების ჯგუფი. შპს „ევროში“ მომუშავე პერსონალიდან გამოიკითხა 30 თანამშრომელი. კვლევის შედეგებმა აჩვენა, რომ ყველა არ არის კმაყოფილი ხელფასებით. გამოკითხულთა 80%-ს სურს სამსახურში პროფესიული დონის გაუმჯობესება. ეს მათ კარიერაში წინსვლის საშუალებას მისცემს, რაც უფრო მაღალ ხელფასს გამოიწვევს. გარდა ამისა, კითხვარი მოიცავს კითხვებს, რომლებიც არ შედის დასახელებულ სემანტიკურ განყოფილებებში, მაგრამ აქვთ დამოუკიდებელი მნიშვნელობა სამუშაო აქტივობის მოტივების შესწავლაში და ირიბად გავლენას ახდენენ სამუშაოსადმი დამოკიდებულებებზე. ზოგადად, მიღებული ინფორმაცია საშუალებას გვაძლევს დავახასიათოთ თანამშრომლების დამოკიდებულება სამუშაოსადმი, ასევე განვსაზღვროთ ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორები, რომლებიც აყალიბებს მათ ამა თუ იმ დამოკიდებულებას სამუშაოსადმი. შრომის მენეჯმენტის გაუმჯობესება რესურსები და მოტივაციის პროცესი შპს "ევროში" შრომითი რესურსების მოტივაციის ერთ-ერთი კრიტერიუმია ორგანიზაციის პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება და მომზადება. ორგანიზაციებმა მუდმივად უნდა იზრუნონ თავიანთი კომპანიის პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებაზე. ამ მიზნის მიღწევის ერთ-ერთი გზაა ყველაზე კვალიფიციური და ქმედუნარიანი ახალი თანამშრომლების დაქირავება და შერჩევა. თუმცა ეს საკმარისი არ არის. მენეჯმენტმა ასევე უნდა ჩაატაროს სისტემატური განათლებისა და ტრენინგის პროგრამები თანამშრომლებისთვის, რათა დაეხმაროს მათ გააცნობიერონ თავიანთი სრული პოტენციალი ორგანიზაციაში, რათა გაზარდონ მისი მომავალი კონკურენტუნარიანობა. იმის გამო, რომ შპს „ევრო“ 2003 წელს მოეწყო, ე.ი. სამი წლის წინ, ხოლო კვალიფიკაციის ამაღლების ვადა იწურება, სასწრაფოდ არის საჭირო პერსონალის მომზადება. კომპანიის საკადრო სტრატეგია, რომელიც მოიცავს პერსონალის მომზადებას, შესაძლებელს ხდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობის გაძლიერებას და ფინანსური შედეგების გაუმჯობესებას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით და თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებით. ტრენინგის საბოლოო მიზანია უზრუნველყოს, რომ თქვენს ორგანიზაციას ჰყავდეს საკმარისი უნარები და შესაძლებლობები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მე ვთავაზობ, რომ შპს ევროს საწარმომ განახორციელოს სისტემატური მუშაობა პერსონალთან, ნომინაციის რეზერვით, რომელიც უნდა იყოს აგებული ისეთ ორგანიზაციულ ფორმებზე, როგორიცაა კანდიდატების მომზადება. ინდივიდუალური გეგმები, სპეციალურ კურსებზე სწავლება და სტაჟირება შესაბამის პოზიციებზე. ყოველივე ამის შემდეგ, ახალგაზრდა მუშაკების წილი მენეჯერულ პოზიციებზე 80%-ზე მეტია. პროფესიული ტრენინგი უნდა მოიცავდეს როგორც ახლად დაქირავებულ თანამშრომლებს, რათა დააჩქაროს მათი ადაპტაციის პროცესი, ასევე თანამშრომლებს, რომლებსაც ახალი პასუხისმგებლობები უნდა ჰქონდეთ; ამ შემთხვევაში საუბარია კადრების კვალიფიკაციის ამაღლებაზე. ტრენინგის აუცილებლობის გარკვევა შესაძლებელია კანდიდატების შერჩევის პროცესში, შეყვანის დროს, სერტიფიცირების დროს და მიმდინარე საუბრებიდან. მე გთავაზობთ პროფესიული მომზადებისა და პერსონალის განვითარების ძირითად მიმართულებებს: პირველადი სწავლება საწარმოს მიზნებისა და სამუშაოს სპეციფიკის შესაბამისად; ტრენინგი სამუშაოს მოთხოვნებსა და პიროვნულ თვისებებს შორის უფსკრული გადასალახად; ტრენინგი ზოგადი კვალიფიკაციის ასამაღლებლად; ტრენინგი ორგანიზაციული განვითარების ახალ სფეროებში სამუშაოდ; ტრენინგი შრომითი ოპერაციების შესრულების ახალი ტექნიკისა და მეთოდების დაუფლებისთვის. შპს „ევროში“ ორგანიზაციის ფარგლებში თანამშრომელთა გადამზადება იწყება მუშაობის პირველი დღიდან და რამდენიმე ეტაპად მიმდინარეობს. კომპანიის ახალი თანამშრომლის მომზადების პირველი ეტაპი იწყება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე პერსონალის განყოფილებაში, ამ შემთხვევაში, როგორც პერსონალის ინსპექტორი, მერჩენდაიზერი და უსაფრთხოების უფროსი შემდეგი სქემის მიხედვით. გაცნობითი ხასიათის ტრენინგი ტარდება სუპერმარკეტის მერჩენდაიზერთან, განყოფილების მენეჯერებთან, გამყიდველებთან, ტექნიკურ პერსონალთან და HR ინსპექტორთან. მენტორინგის მეთოდი გულისხმობს მსმენელის დანიშვნას გამოცდილ და კვალიფიციურ თანამშრომლებზე მათი სამუშაო ადგილის შესაბამისად. საინდუქციო ტრენინგი მოიცავს სამუშაო პასუხისმგებლობების, სამუშაო ადგილის, კომპანიის კორპორატიული კოდექსის, ასევე შპს ევროს თანამშრომლების გარეგნობის სტანდარტების გაცნობას. შპს ევროს ოფისში ახლად დაქირავებული თანამშრომლები ეცნობიან თანამშრომელსა და მენეჯერს შორის კომუნიკაციის წესებს და შემდეგ იღებენ შეხსენებებს. შემდეგ, სავაჭრო საწარმოს უსაფრთხოების სამსახურის უფროსის მიერ თანამშრომელს უტარდება უსაფრთხოების ბრიფინგი, რომელიც მოიცავს შპს ევროს ზოგადი უსაფრთხოების სისტემას, უსაფრთხოების განგაშის სისტემას, საგანგებო და ექსტრემალურ სიტუაციებში ქცევის წესებს და პასუხისმგებლობას. უსაფრთხოების წესების დარღვევა. თანამშრომლებს, რომელთა მუშაობა პირდაპირ კავშირშია კომპიუტერულ და საოფისე აღჭურვილობასთან (კომპიუტერები, სკანერები, პრინტერები, ფაქსები და ა.შ.) ინსტრუქციებს იღებენ სისტემის ადმინისტრატორის მიერ, რომელიც ზედამხედველობს შპს ევრო საინფორმაციო სისტემების მუშაობას. დაქირავებული თანამშრომლისთვის ტრენინგის მეორე ეტაპი არის გასაუბრება, რომელიც მოიცავს ინტელექტუალურ ტესტირებას და საუბარს თანამშრომლის მიზნებზე, გეგმებზე, კრედოზე, თავისუფალ დროს და სხვა ზოგად საკითხებზე. გასაუბრება, თანამშრომლის პოზიციიდან გამომდინარე, ასევე შეიძლება ჩაატაროს ადამიანური რესურსების ინსპექტორმა ან სუპერმარკეტის დირექტორმა. კომპანიის პოტენციური თანამშრომლის ტრენინგის მესამე ეტაპი არის სამუშაო სტაჟირება. შპს „ევროში“ სტაჟირება გამოყენებული უნდა იყოს სპეციალისტებისა და მენეჯერების გადამზადების მიზნით სამუშაოს შესასრულებლად აუცილებელ ახალ უნარებსა და ცოდნაში, რათა გააფართოვონ მათი გაგება შესასრულებელი სამუშაოს შესახებ. სტაჟირებაზე მყოფი თანამშრომელი აკვირდება როგორ მუშაობენ სავაჭრო კომპანიის გამოცდილი სპეციალისტები და მათი ხელმძღვანელობით ასრულებენ გარკვეულ დავალებებს. სტაჟირების მიზანია უფრო სწრაფად და სრულად დაეუფლოს სამუშაო უნარებს და თანამშრომლის მზადყოფნას გადაჭრას პროფესიული ამოცანების ფართო სპექტრი, რაც საბოლოოდ ხელს უწყობს შპს Euro-ს კონკურენტუნარიანობის ამაღლებას. კადრების ინსპექტორი განსაზღვრავს სტაჟირების დაწყების თარიღსა და დროს და ნიშნავს პასუხისმგებელ პირს ტრენინგის განსახორციელებლად. სტაჟირების პერიოდი გრძელდება სამიდან ხუთ დღემდე. შპს ევრო ასევე იყენებს პერსონალის მომზადების ისეთ მეთოდს, როგორიცაა პერსონალის სამუშაო როტაცია სავაჭრო საწარმოში. როტაციის მეთოდი მოიცავს ჩვეულებრივი თანამშრომლის, სპეციალისტის ან მენეჯერის გადაადგილებას სამუშაოს ერთი უბნიდან (განყოფილება, საწყობი და ა.შ.) სუპერმარკეტში, რათა გაეცნოს სამუშაოს ახალ სფეროებს და სხვადასხვა განყოფილებებს. თითოეულ განყოფილებაში ყოფნის ხანგრძლივობას ასევე ადგენს პერსონალის ინსპექტორი ინდივიდუალურად. სავაჭრო პერსონალის (გამყიდველები, განყოფილების მენეჯერები და ა.შ.) პროფესიული გადამზადებისთვის შპს ევროს მაღაზიებში მოწვეულნი არიან გარე ინსტრუქტორები სამუშაო ადგილზე ლექციების წასაკითხად. შპს „ევროში“ გამყიდველების ტრენინგის პროგრამა წარმოდგენილია დანართში P. დამოუკიდებელი სწავლა უფრო დამახასიათებელია შპს სავაჭრო საწარმო ევროს მენეჯმენტის გუნდისთვის. ტრენინგის ეს მეთოდი გულისხმობს მენეჯერის მიერ სპეციალური მეთოდოლოგიური და პერიოდული ლიტერატურის გამოყენებას პერსონალის მომზადებისთვის. მენეჯმენტის პერსონალის თვითტრენინგში გამოყენებული უნდა იყოს ჟურნალები, როგორიცაა „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი“, „ტრენინგი და კარიერა“, „ბიზნეს სფერო“ და ა.შ. ამგვარად, სამუშაოზე ტრენინგი საშუალებას აძლევს კომპანიის თანამშრომელს სწრაფად მოერგოს გუნდს, პროფესიას, იგრძნოს კავშირი კომპანიის ღირებულებებთან, გამოავლინოს თავისი ძლიერი და სუსტი მხარეები მის პროფესიულ საქმიანობაში და, შედეგად, შექმნას გეგმები. პროფესიაში საკუთარი განვითარებისთვის, რაც, თავის მხრივ, დადებითია, მოქმედებს სავაჭრო კომპანიის იმიჯზე. შპს „ევროში“ სამუშაოს გარეშე ტრენინგის საჭიროება უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება თანამშრომლების ისეთი კატეგორიის დიდ შესაძლებლობებთან, როგორიცაა მაღაზიის დირექტორი, მთავარი ბუღალტერი, ნაკეთობების ექსპერტები და სხვა სპეციალისტები, რომლებსაც წარმოადგენს ტრენინგის ეს ფორმა. სავაჭრო საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის თვალსაზრისით, სამუშაო ადგილის გარეთ პერსონალის მომზადების ფორმა არ არის მომგებიანი შპს ევროს ყველა კატეგორიის თანამშრომლებისთვის, მაგალითად, საცალო ვაჭრობის ქსელის თანამშრომლებისთვის, კერძოდ, განყოფილების მენეჯერებისთვის, გამყიდველებისთვის, მოლარეები და სხვა თანამშრომლები. ტრენინგის ამ ფორმის ნაკლოვანებები გამოწვეულია იმით, რომ მას არ აქვს ჩაძირვა სავაჭრო საწარმოს საქმიანობის სპეციფიკაში და ზოგადი თეორიული ხასიათის ყველა მეთოდს, რომელიც პრაქტიკაში შეუძლებელია. ასევე, გარე კომპანიების მიერ ტრენინგი გულისხმობს სამუშაოსგან ხანგრძლივ განცალკევებას, სამუშაოზე ტრენინგის შეუძლებლობას და კომპანიის მომზადებული პერსონალის შემდგომი მონიტორინგის შეუძლებლობას. ტრენინგზე გაგზავნილი სავაჭრო საწარმოს პერსონალისთვის ძირითადი ამოცანებია: ტრენინგი; დამატებითი ცოდნისა და უნარ-ჩვევების მიღება, რომლებიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული ძირითად პროფესიულ საქმიანობასთან; კომუნიკაბელურობისა და თვითორგანიზაციის უნარების განვითარება. ტრენინგის ფორმის არჩევისას შპს „ევროში“ HR ინსპექტორი ადგენს ტრენინგის აუცილებლობის დიაგნოზს და ადგენს ტრენინგის მოთხოვნას. დიაგნოსტიკის დროს ის განსაზღვრავს შემდეგ პარამეტრებს: თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც საჭიროებენ ტრენინგს; - თანამშრომლების „ტიპი“ (მენეჯერები, სპეციალისტები, ოფისის თანამშრომლები ან გაყიდვების პერსონალი); მომზადების სიღრმე (ფუნდამენტურობა, სპეციალური ცოდნის დონე და ა.შ.); საგანმანათლებლო პროგრამის ხანგრძლივობა და სხვ. შპს „ევრო“ დიდ მოთხოვნებს უყენებს პერსონალის მომზადების ხარისხს, რათა შეინარჩუნოს სავაჭრო საწარმოს იმიჯი და გაზარდოს მისი კონკურენტუნარიანობა. ახალი პერსონალის მიღებისას ან, საჭიროების შემთხვევაში, შპს ევრო სუპერმარკეტში თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებისას, ისინი უნდა გაიგზავნონ ტრენინგზე პროდუქტის ან წარმოების პროცესებზე კორპორატიულ სასწავლო ცენტრებში ან ბიზნეს სკოლებში, სამუშაოსგან მოშორებით. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში ტექნიკურ ტრენინგს ემატება ზოგადი ტრენინგი - გაყიდვებზე, კლიენტებთან კომუნიკაციაზე. სავაჭრო საწარმოს, შპს ევროს იმიჯის გასაუმჯობესებლად მისი კონკურენტუნარიანობის თვალსაზრისით, აუცილებელია მუდმივად დახვეწოს შრომითი რეზერვების მომზადების სისტემა. პროფესიულ მომზადებაში თანამშრომელთა როგორც მოკლევადიანი, ასევე გრძელვადიანი მოთხოვნილებების გათვალისწინების მიზნით, შემოთავაზებული იქნა ისეთი სტრატეგიული მიზანი პერსონალის მომზადების სფეროში შპს „ევრო“ სავაჭრო საწარმოსთვის, როგორც სასწავლო ცენტრის შექმნა. ანალიტიკური ცენტრირეალურ დროში დისტანციური სწავლება, რომელიც პასუხისმგებელია პროფესიულ მომზადებაზე. პერსონალის მომზადების ანალიტიკური ცენტრის მუშაობა მიმართული იქნება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდასა და გაყიდვების პერსონალის მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესებაზე. შპს ევროს პერსონალის ტრენინგზე და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე მუშაობა უნდა იყოს სტრუქტურირებული შემდგომში დამტკიცებული რეგულაციების შესაბამისად, რომელიც მიუთითებს ტრენინგის ძირითად სფეროებს და წვრთნისა და კვალიფიკაციის ამაღლების წესებს. მე ასევე გირჩევთ გამოიყენოთ თანამშრომლების ტრენინგი ორგანიზაციის ფარგლებში. შიდა ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს როგორც ადგილზე, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. პერსონალის მომზადებაზე პასუხისმგებელი ცენტრი უნდა იყოს დამხმარე განყოფილების ექვივალენტური და ჰქონდეს დაბალი სტატუსი. ანალიტიკური ცენტრი შპს „ევროს“ საკადრო სამსახურის შემადგენლობაში უნდა შედიოდეს, მისი ხელმძღვანელი კი პერსონალის ინსპექტორი და უშუალოდ ექვემდებარებოდეს სუპერმარკეტის დირექტორს. ეს ცენტრი (განყოფილება) შეიძლება შედგებოდეს ორი ან სამი პერსონალისგან (მენეჯერი, ერთი ან ორი კონსულტანტი), ასევე კონსულტანტების მოწვევა შესაძლებელია გარედან სემინარის, ტრენინგის, ბიზნესის ან როლური თამაშის დროს და ა.შ. ამრიგად, შპს სავაჭრო საწარმო ევროს პერსონალის შიდა მომზადების სისტემის საფუძველზე უნდა შეიქმნას საგნებზე ორიენტირებული სასწავლო გარემო, რომელიც საშუალებას მოგვცემს სწრაფად, გლობალურ ბაზარზე მომხდარი ცვლილებების გათვალისწინებით, გავაუმჯობესოთ პროცესი. ნებისმიერი პროფილის სპეციალისტების მომზადება. შპს ევროსთვის ინტენსიური ტრენინგის სისტემის შექმნა უნდა დაიწყოს სწავლების მეთოდების სისტემის ფორმირებით, რაც უზრუნველყოფს მის შესაბამისობას საგანმანათლებლო მასალის შინაარსთან, თანამედროვე საგანმანათლებლო ტექნოლოგიების შესაძლებლობების გამოყენებაზე დაყრდნობით. როგორც შპს "ევრო" სავაჭრო საწარმოს პერსონალის ინტენსიური მომზადების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა, აუცილებელია განიხილოს დისტანციური სწავლების ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და სატელეკომუნიკაციო ქსელების შესაძლებლობების აქტიურ გამოყენებაზე. უნდა აღინიშნოს, რომ შიდა პრაქტიკაში ტერმინი „დისტანციური სწავლება“ ჩვეულებრივ იდენტიფიცირებულია კორესპონდენციური განათლების ერთ-ერთ ფორმასთან. ამ შემთხვევაში, დისტანციური სწავლების ფორმა კომპანიის პერსონალის ტრენინგის უფრო მოწინავე ფორმაა. ტრენინგის ეს ფორმა ემყარება პერსონალთან ონლაინ კომუნიკაციისა და ტრენინგის შესაძლებლობებს ვაჭრობისა და წარმოების საქმიანობის დამახასიათებელ პროცესებში, მათი ოფიციალური მოვალეობების დიდი ხნის განმავლობაში გადატანის გარეშე. დისტანციური სწავლება ეფუძნება ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების - ISDN-ისა და ინტერნეტის შესაძლებლობების გამოყენებას, ვინაიდან ამჟამად აუცილებელია სტაციონარული სწავლების ტრადიციული ფორმებიდან ტელესწავლებაზე პირდაპირ ტელესწავლებაზე პერსონალური კომპიუტერებით აღჭურვილი კომპანიის თანამშრომლების სამუშაო ადგილებიდან - ტელესწავლება. , რომელიც დისტანციური კომუნიკაციის ერთ-ერთი ფორმაა სატელევიზიო ბიზნესთან, სატელევიზიო გამომცემლობასთან, ტელეკონსულტაციასთან ერთად. ეს მნიშვნელოვნად აამაღლებს კომპანიის რეიტინგს კონკურენტულ გარემოში და კიდევ უფრო გააძლიერებს მის კონკურენტუნარიანობას კომპანიის იმიჯის გაზრდით. სავაჭრო კომპანიას აქვს სატელეკომუნიკაციო ქსელი, რომელსაც შეუძლია ნებისმიერი ქალაქიდან გარე კონსულტანტების მონაწილეობით ტრენინგების დაშვება, რათა ჩაატარონ სემინარები და ტრენინგები უახლესი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით ინტერნეტის საშუალებით. დისტანციური სწავლების ფორმა გონივრულია, რადგან კომპანიის პერსონალის ტრენინგი ჩატარდება სამუშაოდან შეფერხების გარეშე, მაგრამ დღეში მხოლოდ ერთი ან ორი საათი. ზოგადად, პერსონალისთვის დისტანციური სწავლების ფორმა საშუალებას მისცემს: მნიშვნელოვნად შეამციროს ფინანსური ხარჯები (არ არის მგზავრობის, ტრანსპორტირების, კვების, სტუდენტების განსახლების და ა.შ.); დაზოგეთ სავაჭრო საწარმოს პერსონალის სამუშაო დრო მომზადებისა და წარმოების საკითხების გადასაჭრელად; განათლების ხარისხის ამაღლება. დისტანციური სწავლება უნდა ჩატარდეს ინტერაქტიულ რეჟიმში, რათა მასწავლებელს ან კონსულტანტს, რომელიც ატარებს დისტანციური კომუნიკაციის ამა თუ იმ ფორმას (ტელეკონფერენცია, ტელეკონსულტაცია და ა.შ.) დისტანციურად გაანალიზოს სტუდენტების ხარისხი, მიღებული გადაწყვეტილებები, დროულად მისცეს საჭირო რჩევები და რეკომენდაციები. მოითხოვეთ საჭირო პასუხები და მოხსენებები, შეასრულეთ სასწავლო რეჟიმში უმაღლესი ან ურთიერთდამოკიდებული ორგანიზაციის ფუნქციები. გარდა ამისა, დისტანციური სწავლების ფორმის არჩევისას, ონლაინ მომუშავე სავაჭრო კომპანიის თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა, ჩაატარონ სწრაფი კონსულტაციები ერთმანეთთან. ამრიგად, დისტანციური სწავლება, როგორც პერსონალის ინტენსიური მომზადების სისტემის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური კომპონენტი, საშუალებას გაძლევთ სიმულაცია მოახდინოთ კომპანიის საქმიანობის ფუნქციონირებაზე მაქსიმალური მიახლოებითა და საიმედოობით, ამავდროულად განახორციელოთ გამოყენებული სასწავლო მოქმედებების მუდმივი მონიტორინგი და მართვა. გარდა ამისა, ზემოთ განხილული ტექნოლოგიის გამოყენება შესაძლებელს ხდის პროფესიული მომზადების სფეროში ერთიანი საინფორმაციო სივრცის ჩამოყალიბებას არა მხოლოდ რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე, არამედ საგარეო თანამშრომლობის ფარგლებში. პერსონალის კმაყოფილების დონის ასამაღლებლად, ორგანიზაციის ადმინისტრაციას სჭირდება: შეუთავსეთ მუშაკთა შრომის სწორი ორგანიზება მათ დანიშნულ სამუშაო ადგილებზე; დაეხმარონ თანამშრომლებს კვალიფიკაციის ამაღლებაში და პროფესიული უნარების ამაღლებაში; შეეცადეთ შექმნათ მაღალი პროფესიონალური გუნდი, განავითარეთ კორპორატიული კულტურადა თანამშრომლების ინტერესი კომპანიის განვითარებისა და გაძლიერების საბაზრო პირობებში. შპს სავაჭრო საწარმო ევროში დიდი ყურადღება ეთმობა შრომითი რესურსების მართვის გაუმჯობესების მეთოდებს. მას შემდეგ, რაც საწარმომ დაიწყო ოპერირება 2003 წლიდან, დაინერგა პერსონალის სავალდებულო სერტიფიცირება. პერსონალის სერტიფიცირებისას გამოიყენება სახელმწიფო სტანდარტების სისტემა - GOST R 51000.1-95, TOST R 51000.2-95, GOST R 51000.9-97, სახელმწიფო, პროფესიული სტანდარტები და პერსონალის სერტიფიცირების სისტემის ძირითადი დებულებები. პერსონალის სერტიფიცირების პროცესში მოწმდება პროფესიული მომზადებისა და წარმოების გამოცდილების შესაბამისობა კონკრეტული კატეგორიის პერსონალის მოთხოვნებთან. ეს კორესპონდენცია განისაზღვრება საფუძველზე მარეგულირებელი დოკუმენტებიამ კატეგორიის პერსონალისთვის. სერტიფიცირებას ახორციელებენ თანამშრომლების სერტიფიცირების სისტემის ექსპერტები. შპს ევროს საწარმოში პერსონალის სერტიფიცირების სისტემის ფართო განვითარება მიზნად ისახავს მოსახლეობის მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას. შრომითი რესურსების მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად, მათი მომზადებისა და განათლებისთვის, ასევე ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, თანამედროვე საქონლის გაყიდვა და საკომუნიკაციო შესაძლებლობების ზრდა. ამ მხრივ მენეჯმენტის გაუმჯობესების საჭირო შედეგების მიღწევა მხოლოდ საბაზო განათლების ფონზე შეუძლებელია. სავაჭრო კომპანია შპს ევრო დიდ ყურადღებას უთმობს მოტივაციურ და მასტიმულირებელ ფაქტორებს, რომლებიც ხელს უწყობენ ეფექტურობის გაზრდას კომერციული საქმიანობა, პერსონალის ბრუნვის შემცირება და გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება. მოტივაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად რეალიზდება ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები პერსონალის მოტივაციის გზით. თავის მხრივ, თანამშრომლების მოტივაცია განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად სრულად უზრუნველყოფს სავაჭრო საწარმო მათი ძირითადი საჭიროებების დაკმაყოფილებას. ამრიგად, მოტივაციის მთავარი მნიშვნელობა არის თანამშრომლის ინტერესების დაკავშირება ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთან. მოტივაციის ეკონომიკური ეფექტურობა მოიცავს ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრას. ეს დამოკიდებულია შრომითი რესურსების სწორ და ეფექტურ გამოყენებაზე. მოტივაცია თანამშრომლებს ორიენტირებს იმ ქმედებებზე, რომლებიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის. მოტივაცია წყვეტს სავაჭრო საწარმოს ევრო შპს შემდეგ ამოცანებს: ა) ორგანიზაციაში პერსონალის მოზიდვა; ბ) მასში თანამშრომელთა შენარჩუნება; გ) გაყიდვების თანამშრომლების ქცევის სტიმულირება (პროდუქტიულობა, კრეატიულობა, ორგანიზაციისადმი თავდადება და ა.შ.); დ) ხარჯების მაჩვენებლების შემცირება. მოტივაციის მართვა, რა თქმა უნდა, ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური სახეობაა თანამედროვე მენეჯმენტიშრომითი რესურსები. ის წარმოადგენს მენეჯმენტს, რომელშიც ძირითადი პრიორიტეტები ენიჭება შემოქმედებითი, პროდუქტიული, აქტიური და პროფესიული ადამიანის საქმიანობის მოტივაციას. მეთოდების მთელი სიგანით, რომლითაც შეგიძლიათ თანამშრომლების მოტივაცია, მენეჯერმა უნდა აირჩიოს, თუ როგორ წაახალისოს თითოეული თანამშრომელი, შეასრულოს მთავარი ამოცანა - კომპანიის გადარჩენა სასტიკ კონკურენციაში. თუ ეს არჩევანი წარმატებით გაკეთდა, მაშინ ლიდერი იღებს შესაძლებლობას კოორდინაცია გაუწიოს მრავალი ადამიანის ძალისხმევას და ერთობლივად გააცნობიეროს გუნდის პოტენციური შესაძლებლობები მისი ორგანიზაციის და მთლიანად საზოგადოების კეთილდღეობის სასარგებლოდ. შპს "ევრო" სავაჭრო საწარმოში დიდი ყურადღება ეთმობა გაყიდვების პერსონალის მომზადებას, როგორც შრომის მენეჯმენტის ეფექტურობის გაზრდის ერთ-ერთ მთავარ ფაქტორს, რადგან თანამედროვე პირობებში მაღალკვალიფიციური პერსონალი არის იმიჯის მთავარი მაჩვენებელი და, შესაბამისად, მაღალი რეიტინგი. ნებისმიერი კომპანიის, ფირმის და საწარმოს. ტრენინგის ეფექტურობის შედარება გარე საგანმანათლებლო დაწესებულებებში და შპს ევრო სავაჭრო საწარმოს შიგნით, შეიძლება აღინიშნოს უფრო დიდი ეფექტურობა ორგანიზაციაში ტრენინგის დროს - "ინტეგრირებული ტრენინგი". გარდა ამისა, ტრენინგის ინტენსივობა შეიძლება მნიშვნელოვნად გაიზარდოს სასწავლო და ორგანიზაციული განვითარების პროგრამების კომბინაციით. სწორედ ამიტომ იყო შემოთავაზებული შრომითი რესურსების სამსახურში მომზადების თანამედროვე ფორმა - დისტანციური სწავლების ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და სატელეკომუნიკაციო ქსელების შესაძლებლობების აქტიურ გამოყენებაზე. სავაჭრო კომპანიას აქვს სატელეკომუნიკაციო ქსელი, რომელსაც შეუძლია ნებისმიერი ქალაქიდან გარე კონსულტანტების მონაწილეობით ტრენინგების დაშვება, რათა ჩაატარონ სემინარები და ტრენინგები უახლესი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით ინტერნეტის საშუალებით. დისტანციური სწავლების ფორმა გონივრულია, რადგან კომპანიის პერსონალის ტრენინგი ჩატარდება სამუშაოდან შეფერხების გარეშე, მაგრამ დღეში მხოლოდ ერთი ან ორი საათი. სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრის შექმნის ხარჯებს გამოვთვლით დისტანციური სწავლების გამოყენებით. ცხრილი 4.1 განსაზღვრავს შპს სავაჭრო საწარმო ევროს სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრის ფუნქციონირების თვის ხარჯების პუნქტებს. ცხრილი 4.1 – თვიური ხარჯის მუხლების განსაზღვრა ხარჯი თანხა, რუბლს შეადგენს. 1. ფიქსირებული ხარჯები, მათ შორის: 2. ვაკანტური ფართის რემონტი 3. დეპარტამენტის თანამშრომელთა ხელფასები 4. სახელფასო დარიცხვები 5. ტელეფონისა და ინტერნეტის გადასახადი 6. ელექტროენერგიის ხარჯები 7. ამორტიზაციის ხარჯები: 8. 1) აღჭურვილობა 9. 2) შენობა 10. 3) ტრანსპორტი 11. 8. ცვლადი ხარჯები (პირველი თვის განმავლობაში), მათ შორის: 12. 9. დისტანციური სწავლების ხარჯები (ინტერნეტი, კომპიუტერული პროგრამა და ა.შ.) ცხრილის გაგრძელება 4.1 ხარჯი თანხა, რუბლს შეადგენს. 11. სხვა დაუანგარიშებელი ხარჯები 1. ფიქსირებული ხარჯები. შპს ევროს სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრის თანამშრომლების ხელფასები. სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრის ხელმძღვანელი - 8000,0 რუბლი. სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრის კონსულტანტი 2 ადამიანი. (6000.0 რუბ.) – 12000 რუბლი. სულ: სასწავლო და ანალიტიკური დეპარტამენტის თანამშრომლების ჯამური ხელფასი 20,000 რუბლია. 2006 წლის შენატანებისთვის ხელფასიდან გამოქვითვები იქნება: საპენსიო ფონდის მიმართ - 28%; სოციალური დაზღვევის ფონდის მიმართ - 5,4%; ჯანმრთელობის სავალდებულო დაზღვევის ფონდში - 3.6%: დასაქმების ფონდში - 1,5%; საგანმანათლებლო დაწესებულებების საჭიროებისთვის - 1%; ტრანსპორტის გადასახადი – 1%. სულ: ხელფასიდან გამოქვითვა იქნება 40.5% - 8100 რუბლი (40,5% 20,000 რუბლიდან). ამორტიზაციის გამოქვითვები: აღჭურვილობის ცვეთა (ინვენტარი, ოთახის ავეჯი) არის აღჭურვილობის საბალანსო ღირებულების 10% წელიწადში - 7780,00 რუბლი, ხოლო თვეში - 648,3 რუბლი; შენობის ცვეთა, რომელშიც საგანმანათლებლო და ანალიტიკური დეპარტამენტია განთავსებული, შეადგენს საბალანსო ღირებულების 3,5%-ს წელიწადში, ე.ი. 3.5% 630,000.00 რუბლიდან. - 22050,00 რუბლი, ხოლო თვეში - 1837,5 რუბლი; ტრანსპორტის ამორტიზაცია შეადგენს საბალანსო ღირებულების 8%-ს წელიწადში, ვინაიდან კომპანიის განყოფილებას განკარგულებაში აქვს ერთი Oka მანქანა 80,000 რუბლის ღირებულების, შემდეგ 8% 80,000 რუბლიდან. - 6400 რუბლი, ხოლო თვეში - 533,3 რუბლი. სულ: ამორტიზაციის გამოქვითვებითვეში იქნება 3019,0 რუბლი. (648,3 + 1 837,5 + 533,3) 2. ცვლადი ხარჯები (გამოითვლება განყოფილების საქმიანობის თვეში). დისტანციური სწავლების ხარჯები: დამატებითი კომპიუტერების შეძენისა და გამოყენების ხარჯები ინტერნეტ ქსელი - 173,300.0 რუბლი; შეკეთება კომპიუტერული ტექნიკა- 7819,0 რუბლი; საკანცელარიო ნივთები - 2250,0 რუბლი; დამხმარე აღჭურვილობა - 5530,0 რუბლი; სულ: ხარჯები სახარჯო მასალებიშეადგინა 188899,0 რუბლი. დამატებული ღირებულების გადასახადი (დღგ) არის 20%, ხოლო საგადასახადო ბაზა არის ღირებულების ზრდა, ე.ი. ხელფასი + ამორტიზაცია + წმინდა მოგება (მაგრამ ვინაიდან სასწავლო და ანალიტიკური დეპარტამენტის საქმიანობის პირველი თვეა გათვლილი, უნდა აღინიშნოს, რომ ამ დეპარტამენტის საქმიანობიდან წმინდა მოგება პირველ თვეში მოსალოდნელი არ არის) ამიტომ: 20,000.0 + 3,019.0 = 23,019.0 რუბლი; 23019.0-ის 20% = 4603.8 რუბლი. ფიქსირებული ხარჯების საერთო ოდენობამ შეადგინა 53,259,3 რუბლი. მთლიანი რაოდენობა ცვლადი ხარჯებიშეადგინა 216,502,8 რუბლი ამ მასალის გაანალიზებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დღევანდელ სწრაფად ცვალებად საბაზრო გარემოში, კომპანიებს ან სხვა საწარმოებს შეუძლიათ წარმატების მიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მოახერხებენ შრომის მართვის მეთოდების ხარისხობრივად ახალ დონეზე აყვანას. ამგვარად, სავაჭრო საწარმო ევრო შპს იძულებულია იმუშაოს მოქნილად, შექმნას ურთიერთობების ახალი სისტემები როგორც ბიზნეს პარტნიორებთან, ასევე მის თანამშრომლებთან, შეიმუშავოს სტრატეგიები, რომლებიც ადეკვატურია ცვლილებებზე, გადახედოს ადამიანური რესურსების მართვის პრიორიტეტებს და გამოიყენოს თანამედროვე ფორმები. პერსონალის მომზადებაზე. ვინაიდან საწარმოს ადამიანური რესურსების მართვის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია პერსონალის განათლების დონე, მათი პროფესიონალიზმი და გუნდში მუშაობის უნარი, პერსონალის პროფესიული მომზადება და გადამზადება, კონკურენტული თვალსაზრისით, სტრატეგიულ მნიშვნელობას იძენს. ასეთ პირობებში კადრების მომზადება ხდება წარმატების ერთ-ერთი მთავარი გასაღები, რადგან ის იძლევა პროფესიონალურ ტექნოლოგიებზე გადასვლის საშუალებას, მათ შორის მენეჯმენტის სფეროში. ამრიგად, შპს ევრო სავაჭრო საწარმოში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი შეიძლება ხასიათდებოდეს მაღალი პასუხისმგებლობით, საწარმოს თითოეულ თანამშრომელთან პერსონალის მუშაობის კარგი ხარისხით, რაც გაზრდილი ფინანსური შედეგების მიღწევის საშუალებას იძლევა. საკადრო პოლიტიკის შედეგად, რომელიც მოიცავს პერსონალის მომზადებას, გაუმჯობესდება კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლები და გაიზრდება ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა. ახლად დასაქმებული თანამშრომლების პროფესიული გადამზადების შედეგად, ახალ სამუშაო ადგილზე ადაპტაციის პერიოდი შემცირდება. გაძლიერდება კონტროლი პერსონალის ჩანაწერების მართვაზე, შრომის დისციპლინის, შინაგანაწესისა და შრომის კანონმდებლობის დაცვაზე. გაძლიერდება სამუშაო აღწერილობისა და ექსტრემალურ სიტუაციებში ქცევის წესების ცოდნა, რაც განაპირობებს დასაქმებულის ჯანმრთელობისა და სიცოცხლის შენარჩუნებას. გაცნობა და გაზრდილი პროდუქტიულობა თანამშრომლების მიერ კომპიუტერული აღჭურვილობის (კომპიუტერები, პრინტერები, სკანერები, ფაქსები...) ფლობის გამო ზრდის თანამშრომლების ინტელექტუალურ დონეს, რაც იწვევს მომხმარებლებთან კომუნიკაციის გაუმჯობესებას და გაყიდვების ზრდას. სამუშაო ადგილზე სტაჟირება აფართოებს თანამშრომლების ცოდნას, უნარებსა და შესაძლებლობებს, მათ მზადყოფნას გადაჭრას პროფესიული ამოცანების ფართო სპექტრი, რაც საბოლოო ჯამში ხელს უწყობს ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლებას. ორგანიზაციის შიგნით კადრების როტაციის შედეგად ე.ი. რიგითი თანამშრომლების, სპეციალისტების ან მენეჯერების გადაადგილებით კომპანიის შიგნით ერთი საიტიდან მეორეზე, ორგანიზაცია იღებს ეკონომიკურ სარგებელს, რადგან ის არ ხარჯავს ფულს გარე წყაროებიდან თანამშრომლების ძებნასა და შერჩევაში. ამრიგად, ცოდნისა და უნარების მოდერნიზაციის პროცესი მუდმივი უნდა იყოს, რის გამოც შპს „ევრო“ სავაჭრო საწარმოს მენეჯმენტის წინაშე დადგა ამოცანა, ჩამოეყალიბებინა სასწავლო და ანალიტიკური ცენტრი, რომელიც შეძლებდა ტრენინგის უფრო მოწინავე ფორმების ორგანიზებას და გამოყენებას ახალი მეთოდებისა და მეთოდების გამოყენებით. ტექნოლოგიები მართვის შრომითი რესურსების გაუმჯობესების მიზნით. თავი 5 გარემოსდაცვითი - სამართლებრივი ნაწილი შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება „ევრო“ არის ეკონომიკური კომპანია და ეკუთვნის კომერციულ ორგანიზაციებს. კომპანია შეიქმნა და დაარსდა ერთადერთი დამფუძნებლის 2003 წლის 20 ივნისის №1 გადაწყვეტილების საფუძველზე. კომპანიის წესდება დამტკიცდა და შეტანილი იქნა რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის, რუსეთის ფედერალური კანონის შესაბამისად. ფედერაცია „შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანიების შესახებ“ და მოქმედი კანონმდებლობა. კომპანია არის იურიდიული პირი, აქვს განცალკევებული ქონება, საკუთარი სახელით იძენს და ახორციელებს ქონებრივ და პირად არაქონებრივ უფლებებს, ასრულებს მოვალეობებს და შეიძლება იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში. კომპანიას აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი და ხსნის მიმდინარე და სხვა ანგარიშებს ნებისმიერ ფინანსურ და საკრედიტო ინსტიტუტში, როგორც რუბლებში, ასევე უცხოურ ვალუტაში. კომპანიას აქვს მრგვალი ბეჭედი, რომელშიც მითითებულია კომპანიის სრული სახელი რუსულ ენაზე და მისი ადგილმდებარეობის მითითება, ასევე აქვს შტამპები და ფორმები მისი კომპანიის სახელით, საკუთარი ემბლემით. კომპანია ახორციელებს თავის საქმიანობას რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობისა და შემადგენელი დოკუმენტების შესაბამისად. მდებარეობა და საფოსტო მისამართისაზოგადოებები: რუსეთის ფედერაცია 432035 ულიანოვსკი, გაიას გამზირი, 100. საწარმოთა საქმიანობის სამართლებრივი რეგულირება ხასიათდება შემდეგი წინაპირობებით: კოლექტიური ხელშეკრულების დადება პროფკავშირის (მისი უფლებამოსილი ორგანოს), თანამშრომლების მიერ უფლებამოსილი სხვა წარმომადგენლობითი ორგანოს ან უშუალოდ შრომითი კოლექტივის საერთო კრების (კონფერენციის) მოთხოვნით. საწარმოთა სამუშაო კოლექტივებს აქვთ სხვადასხვა კომპეტენციის სფერო, იმისდა მიხედვით, არის ეს სახელმწიფო (მუნიციპალური) თუ კერძო საწარმო. საწარმოს სამუშაო ძალა, მიუხედავად მისი ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმისა: წყვეტს ადმინისტრაციასთან კოლექტიური ხელშეკრულების დადების აუცილებლობის საკითხს. განიხილავს და ამტკიცებს მის პროექტს; განიხილავს და წყვეტს შრომითი კოლექტივის თვითმმართველობის საკითხებს საწარმოს წესდების შესაბამისად; ადგენს საწარმოების თანამშრომელთა შრომითი ფონდებიდან სოციალური შეღავათებით უზრუნველყოფის სიას და წესს; განსაზღვრავს და აწესრიგებს საწარმოში პოლიტიკური პარტიების, რელიგიური და სხვა საზოგადოებრივი ორგანიზაციების საქმიანობის ფორმებსა და პირობებს. განხორციელებისას შრომითი კოლექტივებისა და დაქირავებული მუშაკების ინტერესების გათვალისწინების მოთხოვნა სამეწარმეო საქმიანობასაკუთრების სხვადასხვა ფორმის განხორციელების კონტექსტში ნიშნავს მუშაკთა და მეწარმეთა ინტერესების პატივისცემის აუცილებლობას. უკვე საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლისთვის ეკონომიკური რეფორმების დასაწყისშივე, რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის 1991 წლის 15 ნოემბრის ბრძანებულებამ წამოაყენა სისტემის საკითხი. სოციალური პარტნიორობასოციალური და შრომითი ურთიერთობებისა და შრომითი კონფლიქტების მოგვარების სფეროში. ეს სისტემა მოიცავს ხელშეკრულებების დადებას სამ დონეზე: მთავრობა, ეროვნული პროფკავშირები და მეწარმეები; დარგობრივი სამთავრობო ორგანოები, პროფკავშირები და დამსაქმებლები (დარგობრივი სატარიფო ხელშეკრულებები); შრომითი კოლექტივებისა და საწარმოების კოლექტიური ხელშეკრულებები. ბიზნეს საქმიანობის სამართლებრივი რეგულირება ხასიათდება შემდეგი წინაპირობებით: თითოეულ დაქირავებულ თანამშრომელთან შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად ურთიერთობის აღრიცხვა და ხელშეკრულებაში დადგენილ გარანტიების დაცვა; კოლექტიური ხელშეკრულების დადება უფლებამოსილი ორგანოს, თანამშრომლების მიერ უფლებამოსილი სხვა წარმომადგენლობითი ორგანოს ან უშუალოდ შრომითი კოლექტივის საერთო კრების მოთხოვნით. თითოეულ დასაქმებულთან შრომის კანონმდებლობის საფუძველზე შრომითი ხელშეკრულების გაფორმების აუცილებლობა ნიშნავს, რომ შრომითი ხელშეკრულება უნდა შეესაბამებოდეს კანონს და, ნებისმიერ შემთხვევაში, არ შეამციროს დასაქმებულის გარანტიების დონე კანონით დადგენილზე ქვემოთ. ეს არის, კერძოდ, მოთხოვნები მინიმალური ზომახელფასი, უსაფრთხოება და ჯანმრთელობა, სამუშაო საათების დაცვა. წლიური ანაზღაურებადი შვებულება, შაბათ-კვირა და არდადეგები რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად. ნებისმიერი საწარმოს ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა და პასუხისმგებლობაა მუშების უსაფრთხოების უზრუნველყოფა საწარმოო საქმიანობისას. ძირითადი მოთხოვნები ჩამოთვლილია მე-9 მუხლში. რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის საფუძვლები შრომის დაცვის შესახებ. საწარმოს შრომის დაცვის ფონდი განისაზღვრება კოლექტიური ხელშეკრულებით. გათვალისწინებულია, რომ საწარმოს მიერ შექმნილი შრომის დაცვის ფონდი ექსკლუზიურად მომუშავეთა ჯანმრთელობის გაუმჯობესებასა და სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას მოხმარდეს. საწარმოები, რომლებიც იყენებენ ამ ფონდების სახსრებს სხვა მიზნებისთვის, ვალდებულნი არიან სრულად აანაზღაურონ დახარჯული თანხები მითითებულ საწარმოს ფონდში და გადაიხადონ ჯარიმა შრომის დაცვის ფედერალურ ფონდში სხვა მიზნებისთვის დახარჯული თანხების 100 პროცენტამდე. შრომის დაცვის პრინციპები ითვალისწინებს აგრეთვე შრომის დაცვის ზედამხედველობისა და კონტროლის სახელმწიფო და საჯარო ორგანოების შექმნას, რისთვისაც დადგენილია საწარმოების თავისუფლად მონახულების, საჭირო ინფორმაციის მოპოვების, ავარიების გამოძიების და სავალდებულო მითითებების გაცემის კომპეტენცია. შრომითი კოლექტივებისა და მათი თანამშრომლების უფლებების დაცვაზეა მიმართული აგრეთვე ნორმები, რომლებიც საწარმოებს ავალდებულებენ კოლექტიური ხელშეკრულების პირობების დაცვას. Ხელოვნება. „კოლექტიური გარიგებისა და ხელშეკრულებების შესახებ“ კანონის 25 ადგენს დამსაქმებლის პასუხისმგებლობას კოლექტიური ხელშეკრულების დადების, შესწორების ან დამატებების მოლაპარაკებებში მონაწილეობაზე თავის არიდების გამო. კოლექტიური ხელშეკრულებები აფორმებს თანამშრომლებსა და დამსაქმებლებს შორის სოციალურ საკითხებზე ურთიერთქმედებას. ის შეიძლება მოიცავდეს დამსაქმებლისა და თანამშრომლების ორმხრივ ვალდებულებებს: ანაზღაურების ფორმა, სისტემა და ოდენობა, ფულადი ჯილდოები, შეღავათები, კომპენსაციები, დამატებითი გადასახადები; შრომის ანაზღაურების რეგულირების მექანიზმი ინფლაციის გათვალისწინებით, კოლექტიური ხელშეკრულებით განსაზღვრული მაჩვენებლების შესრულება; სამუშაო დროის ხანგრძლივობა და დასვენების დრო, არდადეგები; სამუშაო პირობების გაუმჯობესება და შრომის დაცვა მუშაკებისთვის, მათ შორის ქალებისა და ახალგაზრდებისთვის; ნებაყოფლობითი სამედიცინო და სოციალური დაზღვევა; კოლექტიური ხელშეკრულების შესრულების მონიტორინგი, სოციალური პარტნიორობის მხარეთა პასუხისმგებლობა. შრომითი ხელშეკრულება შეიძლება შეიცავდეს სხვა პირობებსაც, მათ შორის უფრო შეღავათიან შრომით და სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებს კანონით დადგენილ გარანტიების დონესთან შედარებით. დასასრულს, შეიძლება აღინიშნოს, რომ სახელმწიფოსა და სავაჭრო საწარმოებს შორის ურთიერთობები დღეს შენდება იმ ეკონომიკური ღონისძიებების საფუძველზე, რომლებიც უზრუნველყოფენ ეკონომიკური ურთიერთობების ოპტიმალურ ეფექტურობას. დასკვნა ეკონომიკური განვითარების თვისობრივად ახალი დონის მიღწევა შეუძლებელია საწარმოებისა და საკუთრების ყველა ფორმის ფირმების პერსონალის ეფექტური გამოყენების გარეშე. თანამედროვე პირობებში საწარმოებსა და ორგანიზაციებს უფლება აქვთ დამოუკიდებლად ჩამოაყალიბონ პერსონალი და მართონ შრომითი რესურსები. ეს დიდ მოთხოვნებს უყენებს თითოეულ ორგანიზაციაში საკადრო პოლიტიკის შემუშავებას და ადამიანური რესურსების გამოყენებას. თანამედროვე მენეჯმენტის თვალსაზრისით, ადამიანური რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება, როგორც წესი, განიხილება ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლების მთავარ რეზერვად. The სადიპლომო პროექტიდამზადებულია შპს სავაჭრო საწარმო ევროში. კვლევის მთავარი მიზანია გაეცნოთ საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციას, მის სისუსტეებს და ძლიერი მხარეებიგზები შემდგომი გაუმჯობესებისთვის. არაერთი მაგალითის მოყვანა შეიძლება მოცემულ საწარმოში პერსონალის მართვის სწორად გაუმჯობესებისა და, შესაბამისად, „ადამიანური რესურსების“ ეფექტური გამოყენების შესახებ. წარმოდგენილი მასალიდან შეიძლება გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები: 1. შპს „ევროში“ პერსონალის მართვა ხდება საბაზრო პირობებში საწარმოების გადარჩენის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი. 2. ამ საწარმოში აუცილებელია პერსონალის მართვის ცენტრი და იზრდება ამ სამსახურის უფროსის როლი. 3. პერსონალის დაგეგმვა, როგორც პერსონალთან მიზანმიმართული და ეფექტური მუშაობის ინსტრუმენტი, საბაზრო ურთიერთობებში საწარმოს გადარჩენისა და განვითარების სტრატეგიისა და ტაქტიკის განუყოფელი ნაწილია. წარმოების განვითარება სულ უფრო მეტად მოითხოვს მისი დაკომპლექტების დაგეგმვას. 4. „ადამიანური რესურსების“ ეფექტურად გამოყენებას წინ უძღვის საწარმოს პერსონალის შერჩევა და შერჩევა. ამ საკითხს უფრო დიდი ყურადღება ექცევა შპს „ევროს“ ორგანიზაციაში. პერსონალის შერჩევისას შეცდომა იწვევს საწარმოს მუშაობაში გაუთვალისწინებელი გართულებების ჯაჭვს, რომელიც დაკავშირებულია თანამშრომლის შესაძლო გადაადგილებასთან და ზოგჯერ გათავისუფლებასთან. მრავალი საწარმოს საქმიანობის შედეგები და მათი პერსონალთან მუშაობის დაგროვილი გამოცდილება აჩვენებს, რომ გუნდების ფორმირება და მაღალი ხარისხის პერსონალის პოტენციალის უზრუნველყოფა გადამწყვეტი ფაქტორია წარმოების ეფექტურობისა და პროდუქტის კონკურენტუნარიანობისთვის. პერსონალის მართვის სფეროში არსებული პრობლემები და პერსონალთან ყოველდღიური მუშაობა, ექსპერტების აზრით, უახლოეს მომავალში მუდმივად იქნება მენეჯმენტის ყურადღების ცენტრში. მომავალში, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის განვითარებით, შინაარსი და სამუშაო პირობები უფრო მნიშვნელოვანი გახდება, ვიდრე მატერიალური ინტერესი. შპს „ევროში“ დიდი მნიშვნელობა ენიჭება ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტურობას, ვინაიდან პერსონალის ეფექტური მართვა არ არის ადამიანების მარტივი მანიპულირება. ეს ნიშნავს ადამიანური რესურსების მნიშვნელობის გაგებას და ადამიანებს პატივისცემით მოპყრობას. პერსონალის მენეჯმენტი არის ცოდნისა და პრაქტიკული საქმიანობის სფერო, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის მუშაობის დროული ორგანიზებისა და პერსონალის სწორად განლაგების უზრუნველყოფას. ეფექტურობის გაზრდა ნიშნავს უკეთესი შედეგების მიღებას ნაკლები ხარჯებით. ამრიგად, შპს ევრო სავაჭრო საწარმოში შრომის მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება ხასიათდებოდეს პასუხისმგებლობით, კარგი ხარისხით, პერსონალის მუშაობით საწარმოს თითოეულ თანამშრომელთან, რაც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ გაზრდილი ფინანსური შედეგების კომპანიის კომერციულ საქმიანობაში. მინდა შემოგთავაზოთ რამდენიმე წინადადება სავაჭრო საწარმო ევროს შრომის მართვის შემდგომი გაუმჯობესებისთვის: 1. მუდმივად იმუშავეთ პერსონალის დაგეგმვის მიზნებსა და ამოცანებზე. 2. შრომის პროდუქტიულობისა და პერსონალის ხელფასების მუდმივი გაზრდა. 3. შპს სავაჭრო საწარმო ევროს შრომითი რესურსების შერჩევის მეთოდებისა და კრიტერიუმების გაუმჯობესება 4. მართვის სტრუქტურაში ბაზრისთვის მომუშავე სერვისების გაძლიერება და, შესაბამისად, შრომითი რესურსების მართვის სისტემის კვლევითი მუშაობის გაუმჯობესება. 5. შპს „ევროს“ საწარმოში შრომითი რესურსების მართვის სისტემის შემდგომი დახვეწა პროფესიული სწავლებისა და აპლიკაციის გზით პროგრესული ფორმებიდა მოტივაციისა და სტიმულირების მეთოდები. 6. გამოყენება სისტემური მიდგომაშპს სავაჭრო საწარმო ევროში შრომითი რესურსების მართვას. 7. მუდმივად გააუმჯობესოს შრომითი რესურსების მართვის ეფექტურობა სავაჭრო საწარმო შპს ევროში. 8. დიდი ყურადღება მიაქციეთ დაგეგმვასა და მოგების პროგნოზირებას, რისი დახმარებითაც შეგიძლიათ მიაღწიოთ საწარმოს მომგებიანობის და ეფექტურობის მაღალ დონეს. გამოყენებული წყაროების სია 1. შრომის კოდექსი რუსეთის ფედერაცია(2004 წლის 15 აგვისტოს მდგომარეობით) - ნოვოსიბირსკი: სიბ. უნივ. from-in, 2004. – 200გვ. 2. პერსონალის მართვის აქტუალური პრობლემები / რედ. ი.პ.პლატონოვა. – პეტერბურგი: Delkom, 2004. – 239გვ. 3. ბაჩურინი ა. ეკონომიკური მართვის მეთოდების როლის გაზრდა // ეკონომისტი. – 2002. – No4. – გვ.28-31. 4. ვიხანსკი ო.ს. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, პროცესი. – M.: INFRA-M, 2001. – 221გვ. 5. ვოლკოვა კ.ა. სახელმწიფო საწარმო: სტრუქტურა, დებულებები დეპარტამენტებისა და სერვისების შესახებ, სამუშაოს აღწერა. – M.: Salyut, 2001. – 422გვ. 6. გალენკო ვ.პ., სტარხოვა ო.ა., ფაიბუშევიჩი ს.ი. პერსონალის მართვა და საწარმოს ეფექტურობა. – მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2000. – 213გვ. 7. გრომოვა ო.ნ., მიშინი ვ.მ., სვისტუნოვი ვ.მ. მენეჯერული მუშაობის ორგანიზება. – M.: INFRA-M, 2000. – 317გვ. 8. დაფტი რ.ლ. მენეჯმენტი. – პეტერბურგი: პეტრე, 2000. – 697გვ. 9. დენისოვი ა.ფ. პერსონალის მენეჯმენტის თავგადასავალი რუსეთში // მე-3 რუსულ კონფერენციის აბსტრაქტების კრებული. – SPb.: IMATON-M, – 2000. – გვ.28-34. 10. დოროშევა მ.ვ. ადამიანური რესურსების მართვა რუსეთში და დსთ-ში: დღეს და ხვალ // პერსონალის მენეჯმენტი. – 1999. - No6. – S6-8. 11. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. – M.: Salyut, 1998. – 327გვ. 12. ჟურავლევი პ.ვ., კარტაშოვი ს.ა. და სხვა.პერსონალის მართვის ტექნოლოგია. მენეჯერის სახელმძღვანელო. – მ.: გამოცდა, 1999. – 261გვ. 13. იგნატიევა ო.ვ. სტატია „მოტივაციის როლი ორგანიზაციის მართვაში“ // http://www.fsc.kiev.ua/101/109/193/131/139/233. 14. ილიენკოვა ს.დ., კუზნეცოვი ვ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ.: მოსკოვსკი Სახელმწიფო უნივერსიტეტიეკონომიკა, სტატისტიკა და კომპიუტერული მეცნიერება, 2002. – 91გვ. 15. პერსონალის მართვის ისტორია და თანამედროვე პრობლემები: სახელმძღვანელო / რედ. V.I. დანილოვა. - პეტერბურგი: SZAGS, 2001. – 369 გვ. 16. Kalinichenko V.I., Dyachenko Yu.V., Chupakhin N.N. პერსონალის მართვა. – მ.: აკალისი, 2003. – 541გვ. 17. კაპუსტინი პ.ა. მენეჯმენტის კონსულტაცია აღმასრულებლებისთვის. – პეტერბურგი: ბიზნეს პრესა, 2000. – 69გვ. 18. კარტაშოვი ლ.ვ., ნიკონოვა ტ.ო., სოლომადინა ნ.პ. ქცევა ორგანიზაციაში, - მ.: ცოდნა, 1999. – 139გვ. 19. კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა. – M.: Salyut, 2002. – 509გვ. 20. კოზლოვი ვ.დ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. – M.: INFRA-M, 2000. – 196გვ. 21. კოკორევი ვ.პ. მოტივაცია მენეჯმენტში. – Barnaul: EKO, 2004. – 185გვ. 22. კოხანოვი ე.რ. პერსონალის შერჩევა და ინდუქცია. – M.: Salyut, 2003. –243გვ. 23. კრავჩენკო ა.ი. შრომითი ორგანიზაციები: სტრუქტურა, ფუნქციები, ქცევა. – M.: INFRA-M, 2004. – 196გვ. 24. კრიჩევსკი რ.ლ., თუ ​​ლიდერი ხარ. – მ.: დელო, 2002. – 59გვ. 25. Loginova A.Yu., როგორი უნდა იყოს პერსონალის მართვის სისტემა? // პერსონალის მენეჯმენტი. – 2000. – No7. – გვ.16-19. 26. ლუკაშევიჩი ვ.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი. – მ.: საქმიანი ლიტერატურა – გელანი, 2001. – 240გვ. 27. პეტროვი ვ.ვ. რუსეთის გარემოსდაცვითი სამართალი. – მ.: BEK, 1997. – 480გვ. 28. იურისპრუდენცია / რედ. პროფ. მ.ბ. სმოლენსკი. სერია "უმაღლესი განათლება". – მე-2 გამოცემა, შესწორებულია. და დამატებითი – როსტოვ-დონზე: ფენიქსი, 2003. – 416 გვ. 29. როჯერ მუერსი ეფექტური მენეჯმენტი / მთარგმნ. ინგლისურიდან სერია "მარკეტინგი და მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ". – მ.: Fipress, 1998. – 546გვ. 30. რუმიანცევი ა.გ. მენეჯმენტი: პრობლემები და გადაწყვეტილებები // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. – 1999. – No3. – გვ.23-29. 31. სკოპილატოვი ი.ა., ეფრემოვი ო.იუ. პერსონალის მენეჯმენტი. – პეტერბურგი: ნევა, 2000. – 411გვ. 32. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო / რედ. T.Yu.Bazarova, B.L. Eremina. – M.: INFRA, 2002. – 212გვ. 33. შახოვოი ვ.ა., შაპირო ს.ა. სამუშაოს მოტივაცია. სახელმძღვანელო. – მ.: შპს ვერშინა, 2003. – 224გვ. 34. შეკშნია ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. საგანმანათლებლო და პრაქტიკული სახელმძღვანელო გამოცემა. მე-3 რევიზია და დამატებითი (სერია „ჟურნალის ბიბლიოთეკა „პერსონალის მართვა“). – მ.: სს “ბიზნეს სკოლა “ინტელ-სინტეზი”, 2002. – 352 გვ.