Jak pomáhají ukazatele výkonnosti logistiky manažerům? Alesinskaya T.V. Základy logistiky: Použití ukazatelů výkonnosti logistiky. Výběr ukazatelů výkonnosti pro logistické činnosti

UDC 338

NĚKTERÉ ASPEKTY LOGISTICKÝCH ČINNOSTÍ

Šamis Vitalij Alexandrovič

student 2. ročníku magisterského studia,

Sibiřská automobilová a dálniční akademie, Omsk, Rusko

E-mailem : [e-mail chráněný]

Bokareva Julija Nikolajevna

student 1. ročníku magisterského studia,

Sibiřská automobilová a dálniční akademie, Omsk, Rusko

E- pošta: solovevaun@ pošta. ru

Vědecký ředitel - Mochalin Sergej Michajlovič

Doktor technických věd, profesor, přednosta. Katedra logistiky

Sibiřská automobilová a dálniční akademie, Omsk, Rusko

E-mailem: [e-mail chráněný]

NĚKTERÉ ASPEKTY LOGISTICKÉ ČINNOSTI

Šamis Vitalij Aleksandrovič

magisterský student 2. třídy,

Omsk, Rusko

Bokareva Julija Nikolajevna

student 1. třídy magistra,

Sibiřská státní automobilová a silniční akademie Omsk, Rusko

Vědecký poradce - Mochalin Sergej Michajlovič

doktor technických věd, profesor, vedoucí katedry logistiky,

Sibiřská státní automobilová a silniční akademie, Omsk, Rusko

Tento článek je věnován zvažování ukazatelů logistické činnosti. Je uvedena analýza ukazatelů. Jsou navrženy pokyny pro zvýšení efektivity logistických činností prostřednictvím uvažovaných indikátorů.

Klíčová slova:logistické činnosti, ukazatele, b benchmarking, dodavatelský řetězec, logistický systém, účinnost

Tento článek je věnován zvážení ukazatelů logistické činnosti. Předkládá se analýza ukazatelů. Nabízeny jsou směry zvýšení efektivity logistické činnosti pomocí uvažovaných ukazatelů.

Klíčová slova : …víceméně logistická činnost, ukazatele, benchmarking, logistický řetězec, logistický systém, efektivita

Realizace logistických činností je úzce provázána s ostatními činnostmi podniku. Funkce logistiky je často „rozdělena“ mezi různé služby. Například jedna divize výrobního podniku se zabývá nákupem materiálu, další údržbou zásob a třetí prodejem. hotové výrobky. Navíc se cíle těchto dělení často nemusí shodovat s cíli racionálního uspořádání celku oběh materiálu procházející podnikem. Logistický přístup k funkčnímu plánování v podniku zahrnuje přidělení speciální služby, která by měla řídit materiálový tok, počínaje vytvořením smluvních vztahů s dodavateli a konče dodáním hotových výrobků kupujícímu. Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti se musí logistický řetězec (LC) neustále rozvíjet a zlepšovat. Chcete-li to provést, musíte mít způsob, jak určit následující body:

- jak dobře si dodavatelský řetězec v současnosti vede;

- jakým směrem by se měl zlepšit dodavatelský řetězec;

- Jak úspěšný je proces transformace řetězce ve zvoleném směru?

Odpovědi na všechny tyto otázky lze získat analýzou výkonnostních ukazatelů, protože ve stručné podobě odrážejí stav fungování logistiky. Indikátory mohou být přímé nebo nepřímé, absolutní nebo relativní. Nepřímé ukazatele často souvisí s financemi, jako je ziskovost nebo doba návratnosti. Na jedné straně jsou finanční ukazatele snadno stanovitelné, vypadají přesvědčivě, umožňují porovnávat získané výsledky a poskytují celkový obraz aktuální stav PM jsou populární.

Ale zároveň mají řadu významných nevýhod:

- odrážejí minulou výkonnost;

- pomalu reagovat na změny;

- závisí na řadě účetních technik;

- se neberou v úvahu důležité aspekty logistika;

- neukazovat konkrétní problémy a způsoby jejich řešení.

Přímé indikátory jsou vhodnější pro analýzu příčin současného stavu a hledání manažerská rozhodnutí. Tyto zahrnují :

- hmotnost dodaného zboží;

- rychlost obratu zásob;

- vzdálenost přepravy nákladu;

- počet nevyřízených aplikací;

- počet porušení dodacích podmínek atd. .

Absolutní ukazatele zahrnují jednotlivé (například objem prodeje nebo dostupnost) a celkové (bilanční ukazatele, údaje o příjmech a výdajích) ukazatele. Relativní ukazatele se dělí na specifické (poměry hodnot parametrů k celkovému počtu libovolných objektů), vzájemně související (poměry různých veličin mezi sebou), indexy (poměry homogenních veličin mezi sebou, jmenovatelem je základní veličina) . Mezi nejčastější ukazatele výkonnosti dodavatelského řetězce patří ukazatele charakterizující kapacitu a produktivitu LC. Výkon obvodu a faktor využití výkonu.

Výkon LC není danou konstantní hodnotou, jak se může na první pohled zdát, ale ve skutečnosti ukazuje efektivitu organizace využívání zdrojů. Faktem je, že síla za prvé závisí na způsobu využívání zdrojů a za druhé se mění v čase. Kromě absolutní hodnoty výkonu se k analýze efektivity provozu používá koeficient využití výkonu, který ukazuje podíl skutečně využité projektované kapacity. Existuje obrovská rozmanitost a množství indikátorů, které není nutné používat všechny najednou. Při použití ukazatelů k hodnocení výkonnosti vzniká problém nekonzistence mezi různými ukazateli, které mohou poskytovat různé výsledky. Jede-li například nákladní automobil rychleji než obvykle, pak se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale počet kilometrů na litr paliva klesá; zvýšení stupně automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale snižuje produktivitu kapitálu; Zvýšení počtu zaměstnanců vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může snížit faktor využití kapacity atd.

Abychom tento problém vyřešili, musíme si uvědomit, že měření ukazatelů výkonnosti není konečným úkolem. Měření poskytují pouze informace důležité pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Ukazatele je tedy nutné vybírat na základě cílů a cílů, které si organizace stanovila.

Pokud například zadáte úkol v krátká doba aby se maximalizovala rychlost toku materiálu přes LC, měli by manažeři měřit rychlost toku materiálu a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili úkol – optimalizovat náklady, pak musíte používat různé ukazatele nákladů a méně se starat o zátěž. Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají opatření, která se snáze získají nebo použijí pohodlněji, ta, která již byla používána, nebo ta, která prezentují výkon manažera v příznivém světle.

Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na nákladní nebo osobní dopravu závodící vysokou rychlostí, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem hodnocena počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby ukazatel skutečně odrážel situaci v dodavatelském řetězci, musí:

- být spojena s cíli dodavatelského řetězce;

- zaměřit se na významné faktory;

- být skutečně měřitelný;

- být objektivní;

- vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;

- být srovnatelné s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;

- být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;

- znesnadňují manipulaci s cílem získat zkreslená data.

Procesní indikátory logistické činnosti proces pomoci manažerům:

- porozumět tomu, jak se daří dosahovat stanovených cílů;

- porovnat aktuální logistické výkony s minulými;

- porovnat logistiku v různých organizacích;

- porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;

- rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;

- měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;

- identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

Použití ukazatelů má zpravidla smysl pouze tehdy, jsou-li porovnávány s obdobnými ukazateli jiných podniků nebo se stejnými ukazateli získanými za jiné časové období.

Existují následující srovnávací metody [ 5 ]:

· srovnání s absolutními standardy, tzn. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;

· srovnání s cílovými indikátory využívá k dosažení určitých hodnot indikátorů obtížně realizovatelné, ale reálné cíle;

· srovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;

· srovnání se standardy konkurence (benchmarking) je založeno na výkonnosti nejlepších konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání výkonnosti konkurentů) a interní (porovnávání výkonnosti jednotlivých divizí jedné organizace).

Kromě analýzy výkonnostních ukazatelů existuje neformální způsob, jak identifikovat oblasti, kde je potřeba zlepšení: průzkum zaměstnanců, kteří jsou nejblíže spjati s logistikou, vzájemná výměna nápadů. V této situaci lze získat cenné nápady a konkrétní návrhy.

Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti podniku je tedy nezbytná analýza ukazatelů pro hodnocení efektivity logistiky a benchmarking provozních postupů.

Bibliografie:

1. Alesinskaya TV, Základy logistiky. Obecné otázky logistické vedení: Tutorial.-Taganrog: Nakladatelství TRTU, 2005. 121 s.

2. Anikin B.A., logistika / B.A. Anikin. - M.: Prospekt, 2013. - 406 s.

3. Anikin B.A., Základy logistiky: učebnice [ve specialitě 080506 „Logistika a řízení dodavatelského řetězce“ / B.A. - Moskva: Prospekt, 2012. - 339 s.

4. Mochalin S.M., Zarudnev D.I., O kritériích pro efektivitu fungování logistických dodavatelských řetězců při výběru auto Vozidlo/ Automobilový průmysl. 2009. č. 3. S. 3-5.

Typy ukazatelů výkonnosti logistiky

Využití ukazatelů výkonnosti logistiky

Závěr

Bibliografie

Úvod

Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti se musí LC neustále rozvíjet a zlepšovat. Chcete-li to provést, musíte mít způsob, jak určit následující body:

jak dobře LC aktuálně funguje;
jakým směrem by se měl LC zlepšit;
Jak úspěšný je proces transformace LC zvoleným směrem?

Odpovědi na všechny tyto otázky lze získat analýzou ukazatelů logistických činností, protože stručnou formou odrážejí stav fungování logistiky. Indikátory mohou být přímé nebo nepřímé, absolutní nebo relativní. Nepřímé ukazatele často souvisí s financemi, jako je ziskovost nebo doba návratnosti. Finanční ukazatele jsou na jedné straně snadno stanovitelné, vypadají přesvědčivě, umožňují srovnání získaných výsledků, poskytují celkový obraz o aktuálním stavu drogy a jsou oblíbené. Zároveň však mají řadu významných nevýhod: odrážejí minulé výsledky, pomalu reagují na změny, závisí na řadě účetních technik, neberou v úvahu důležité aspekty logistiky a nevykazují specifické problémy. a způsoby, jak je odstranit. Přímé indikátory jsou vhodnější pro analýzu příčin současného stavu a hledání řešení managementu. Patří mezi ně: hmotnost dodaného zboží, rychlost obratu zásob, vzdálenost přepravy nákladu, počet nevyřízených objednávek, počet porušení dodacích podmínek atd.

Hlavní část

Typy ukazatelů výkonnosti logistiky.

Mezi nejčastější ukazatele výkonnosti dodavatelského řetězce patří ukazatele charakterizující kapacitu a produktivitu LC.

Výkon LC a faktor využití energie

Výkon LC není danou konstantní hodnotou, jak se může na první pohled zdát, ale ve skutečnosti ukazuje efektivitu organizace využívání zdrojů. Faktem je, že síla za prvé závisí na způsobu využívání zdrojů a za druhé se mění v čase. Například profesionalita nebo neprofesionalita manažerů může zvýšit nebo snížit propustnost podniku se stejnými dostupnými zdroji. Navíc během pracovního dne klesá produktivita zaměstnanců, což vede k poklesu výkonu. V tomto ohledu, jak již bylo zmíněno dříve, se rozlišuje design, efektivní a skutečný výkon.

Kromě absolutní hodnoty výkonu se pro analýzu efektivity logistických činností používá faktor využití kapacity, který ukazuje podíl skutečně využité projektované kapacity. Pokud je například flotila vozidel navržena tak, aby dodávala 100 tun materiálu za týden, ale ve skutečnosti dodává pouze 60 tun, pak je její míra využití kapacity 60 %.

Výkon

Tento ukazatel je jedním z nejpoužívanějších. Existuje několik typů výkonu:

celkový výkon – poměr celkové propustnosti k celkovému počtu použitých zdrojů. Nevýhody: použití peněžních měrných jednotek ke srovnání čitatele a jmenovatele, což vede k závislosti na účetních technikách; potíže přesná definice hodnoty pro všechny použité komponenty, zejména nehmotné, jako je kvalifikace zaměstnanců, stav životní prostředí, pověst společnosti atd.; nemožnost identifikace nejdůležitějších faktorů;
dílčí produktivita - poměr celkové propustnosti k počtu jednotek konkrétního použitého zdroje, tj
výkon zařízení: počet jízd dodávky; hmotnost nákladu přepravovaného vysokozdvižným vozíkem; vzdálenost, kterou letadlo uletělo;
produktivita práce: počet dodávek výrobků na zaměstnance; počet přepravených tun za směnu; počet odeslaných objednávek za hodinu práce;
produktivita kapitálu: počet produktů skladovaných pro každou peněžní jednotku investice; počet dodávek na jednotku kapitálu; propustnost pro každý rubl investovaný do zařízení;
energetická produktivita: počet dodávek na litr paliva; objem skladovaných produktů na kilowatthodinu elektřiny; přidanou hodnotu za každou peněžní jednotku vynaloženou na jednotku energie.

Náklady na logistiku

Logistické náklady (náklady) jsou součtem všech nákladů spojených s realizací logistiky: zadávání objednávek na dodávku produktů, nákup, skladování příchozích produktů, interní doprava, mezisklad, skladování zboží, expedice, externí doprava, atd. jako náklady na personál, vybavení, prostory, skladové zásoby, na přenos dat o objednávkách, zásobách, dodávkách. (Klasifikace logistických nákladů je znázorněna na obr.)

Přímé náklady lze přímo přiřadit produktu, službě, objednávce nebo jinému konkrétnímu médiu. Nepřímé náklady lze přímo připsat dopravci pouze provedením pomocných výpočtů.

Kontrolovatelné náklady jsou náklady, které lze kontrolovat na úrovni odpovědného střediska (divize). Neregulované náklady jsou náklady, které nemůže centrum odpovědnosti ovlivnit, protože tyto náklady jsou regulovány na úrovni podniku jako celku nebo v externím odkazu (u jiného podniku) LC.

Produktivní náklady jsou náklady na práci zaměřenou na vytváření přidané hodnoty, kterou chce spotřebitel mít a za kterou je ochoten zaplatit. Náklady na udržování logistických činností samy o sobě hodnotu nevytvářejí, ale jsou nezbytné, např. náklady na dopravu, zadávání objednávek, kontrolu práce zaměstnanců, vedení evidence produktů. Náklady na kontrolu jsou náklady na činnosti zaměřené na předcházení nežádoucím výsledkům obsluhy zákazníků.

Nerentabilní náklady jsou náklady na práci, která nepřináší užitečné výsledky (prostoje, čekání). Náklady příležitosti (náklady na ztracené příležitosti) charakterizují ušlý zisk, ušlý zisk z toho, že zdroje byly použity určitým způsobem, což vylučovalo použití jiné možné varianty. Dílčí náklady jsou části nákladů přiřaditelné konkrétnímu produktu, zakázce, oboru činnosti, alokované podle určitých charakteristik.

Skutečné náklady jsou náklady skutečně přiřaditelné danému objektu ve sledovaném období se skutečným objemem realizovaných zakázek. Běžné náklady jsou průměrné náklady přiřaditelné danému zařízení ve sledovaném období se skutečným objemem služeb. Plánované náklady jsou náklady kalkulované na určitý objekt a určité období s plánovaným programem údržby a danou technologií.

Další ukazatele

Pro každou funkční oblast logistiky jsou identifikovány specifické ukazatele, například:

pro logistiku nákupu – náklady na objednávku, náklady na nakupovaný materiál, výše přijatých slev, počet operací na zaměstnance, počet chyb, množství pravidelných dodavatelů, spolehlivost dodavatele, možnost neplánovaných dodávek, platební podmínky za dodávky, hodnocení dodavatelů, kvalita dodávaných produktů atd.;
Pro dopravní logistika- spolehlivost dodání, celkový čas a celková dodací vzdálenost, náklady na dodání, spokojenost zákazníka, četnost servisu, počet ztrát a poškození, doba nakládky a vykládky, celková přemístěná hmotnost, počet chybných dodávek, velikost a nosnost kolejových vozidel, profesionalita řidičů atd. ;
pro skladovou logistiku - obrat zásob, průměrný objem zásob, využití skladových prostor, podíl objednávek uspokojených ze zásob, podíl na celkové poptávce uspokojené ze zásob, dodací lhůta objednávky, chyby při vychystávání; příležitost zvláštní podmínky skladování atd.

Využití ukazatelů výkonnosti logistiky

Existuje obrovská rozmanitost a množství indikátorů, které není nutné používat všechny najednou. Při použití indikátorů pro hodnocení efektivity logistických činností vzniká problém nekonzistence mezi různými indikátory, které mohou dávat různé výsledky. Jede-li například nákladní automobil rychleji než obvykle, pak se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale počet kilometrů na litr paliva klesá; zvýšení stupně automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale snižuje produktivitu kapitálu; Zvýšení počtu zaměstnanců vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může snížit faktor využití kapacity atd.

Abychom tento problém vyřešili, musíme si uvědomit, že měření výkonu není konečným úkolem. Měření poskytují pouze důležité informace pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Ukazatele je tedy nutné vybírat na základě cílů a cílů, které si organizace stanovila. Pokud byl například úkol stanoven tak, aby byla v krátké době maximalizována rychlost propagace MP prostřednictvím LC, pak by manažeři měli měřit rychlost MP a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili za úkol minimalizovat náklady, pak musíte používat různé ukazatele nákladů a méně se starat o zátěž. Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají opatření, která se snáze získají nebo použijí pohodlněji, ta, která již byla používána, nebo ta, která prezentují výkon manažera v příznivém světle. Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na vysokorychlostní nákladní nebo osobní dopravu, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem posuzována počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby ukazatel skutečně odrážel situaci v dodavatelském řetězci, musí:

být spojen s cíli dodavatelského řetězce;
zaměřit se na významné faktory;
být skutečně měřitelný;
být objektivní;
vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;
být srovnatelné s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;
být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;
znesnadňují manipulaci s cílem získat zkreslená data.

Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Ukazatele logistického výkonu pomáhají manažerům:

porozumět tomu, jak se daří dosahovat stanovených cílů;
porovnat aktuální logistické výkony s minulými;
porovnat logistiku v různých organizacích;
porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;
rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;
měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;
identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

Použití ukazatelů má zpravidla smysl pouze tehdy, jsou-li porovnávány s obdobnými ukazateli jiných podniků nebo se stejnými ukazateli získanými za jiné časové období. K dispozici jsou následující metody porovnání:

srovnání s absolutními standardy, tzn. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;
srovnání s cílovými indikátory využívá k dosažení určitých hodnot indikátorů obtížně realizovatelné, ale reálné cíle;
srovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;
srovnání se standardy konkurence (benchmarking) je založeno na výkonnosti nejlepších konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání výkonnosti konkurentů) a interní (porovnávání výkonnosti jednotlivých divizí jedné organizace).

Výběr ukazatelů výkonnosti pro logistické činnosti

Existuje obrovská rozmanitost a množství ukazatelů práce, které není nutné použít všechny najednou. Při použití indikátorů práce pro posouzení efektivity logistických činností vyvstává problém nekonzistence mezi různými ukazateli práce, což může dávat různé výsledky. Jede-li například nákladní automobil rychleji než obvykle, pak se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale počet kilometrů na litr paliva klesá; zvýšení stupně automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale snižuje produktivitu kapitálu; Zvýšení počtu zaměstnanců vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může snížit faktor využití kapacity atd.

K vyřešení tohoto problému si musíme pamatovat, že měření ukazatelů práce– to není konečný úkol. Měření poskytují pouze důležité informace pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Proto je nutné vybrat ukazatele práce na základě cílů a záměrů, které si organizace stanovila. Pokud byl například úkol stanoven tak, aby byla v krátké době maximalizována rychlost propagace MP prostřednictvím LC, pak by manažeři měli měřit rychlost MP a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili úkol - minimalizovat náklady, musíte použít různé ukazatele pracovat, například ráno, a méně se starat o pracovní vytížení. Někdy manažeři tento přístup ignorují pomocí těchto ukazatelů práce, ty, které se snáze získají nebo se používají pohodlněji, ty, které se používaly dříve, nebo ty, které prezentují práci manažera v příznivém světle. Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na vysokorychlostní nákladní nebo osobní dopravu, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem posuzována počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby bylo možné reálně odrážet situaci v dodavatelském řetězci, ukazatel práce musí:

· být spojen s cíli dodavatelského řetězce;
· zaměření na významné faktory;
· být realisticky měřitelné;
· být objektivní;
· vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;
· být srovnatelný s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;
· být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;
· znesnadnit manipulaci za účelem získání zkreslených dat.

Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Ukazatele práce logistické činnosti pomáhají manažerům:
· porozumět tomu, jak dobře je dosahováno stanovených cílů;
· porovnat aktuální logistické výkony s minulými;
· porovnat logistiku v různých organizacích;
· porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;
· rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;
· měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;
· identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

Použití metrik práce, má zpravidla smysl pouze tehdy, jsou-li porovnány s obdobnými ukazateli jiných podniků nebo se stejnými ukazateli získanými za jiné časové období. K dispozici jsou následující metody porovnání:

1) srovnání s absolutními standardy , tj. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;
2) srovnání s cíli využívá k dosažení určitých hodnot indikátorů obtížně realizovatelné, ale reálné cíle;
3) srovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;
4) srovnání se standardy konkurence (benchmarking) je založena na výkonnosti předních konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání ukazatelů práce konkurence) a interní (srovnání ukazatelů práce samostatné divize jedné organizace).
Za prvé, v potřebě identifikovat každý náklady spojené s konkrétními logistickými procesy (princip celkových nákladů);
Za druhé, v seskupování výdajů nikoli kolem divizí podniku, ale kolem práce a operací, které pohlcují zdroje.

Systém pro hodnocení logistických nákladů potřebují pouze manažeři logistiky, kteří jej berou jako základ pro PR. Žádná pravidla ani zákony nevyžadují prezentaci procesních nákladů v účetní závěrce. Rozdíly mezi finančními výkazy a výkazy o logistických nákladech jsou uvedeny v tabulce. 9.1.

Tabulka 9.1

Srovnání logistiky a účetního výkaznictví

Charakteristický	Zpráva o logistických nákladech	Finanční zpráva
Uživatelé	Vedení společnosti	Uživatelé třetích stran
Cíle	Optimalizace MP, toku služeb a souvisejících toků	Administrativní kontrola, zajištění základu daně
Kritéria kvality	Dodržování procesů, vhodnost logistických řešení	Vhodnost pro audit, dodržování pokynů
Časový aspekt	Minulost, přítomnost a budoucnost	Minulost a přítomnost
Struktura a obsah	Individuální, na míru každé konkrétní firmě, řešení, komunikace	Standardizováno zákonem a profesními organizacemi
Míra detailu	Větší	Menší
Publicita	Může obsahovat informace, které nejsou poskytovány třetím stranám	Obsahuje informace otevřené třetím stranám

Požadavky na účetní systémlogistikynáklady

1. Je nutné zdůraznit náklady, které vznikají v procesu implementace každé logistické funkce (viz obr. 9.2, a).

2. Je nutné vést evidenci logistiky náklady na logistické procesy identifikovat konkrétní logistiky náklady spojené s jeden proces, ale vznikající v různá oddělení(viz obr. 9.2, b).
3. Je nutné generovat informace o nejvýznamnějších nákladech.
4. Je nutné generovat informace o povaze vzájemného působení nejvýznamnějších nákladů.
5. Je nutné stanovit změny v nákladech, náklady způsobené opuštěním tohoto procesu.
6. V souladu s principem celkových nákladů nestačí kontrolovat pouze ty náklady, které vznikají v rámci jednoho podniku, je nutné identifikovat náklady všech účastníků LC a objasnit mechanismus jejich vzniku a vzájemnou podmíněnost .

Abychom tento problém vyřešili, musíme si uvědomit, že měření ukazatelů výkonnosti není konečným úkolem. Měření poskytují pouze důležité informace pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Ukazatele je tedy nutné vybírat na základě cílů a cílů, které si organizace stanovila. Pokud byl například úkol stanoven tak, aby byla v krátké době maximalizována rychlost propagace MP prostřednictvím LC, pak by manažeři měli měřit rychlost MP a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili úkol - minimalizovat náklady, pak musíte používat různé ukazatele nákladů a méně se starat o pracovní zátěž. Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají opatření, která se snáze získají nebo použijí pohodlněji, ta, která již byla používána, nebo ta, která prezentují výkon manažera v příznivém světle. Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na vysokorychlostní nákladní nebo osobní dopravu, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem posuzována počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby ukazatel skutečně odrážel situaci v dodavatelském řetězci, musí:

být spojen s cíli dodavatelského řetězce;
zaměřit se na významné faktory;
být skutečně měřitelný;
být objektivní;
vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;
být srovnatelné s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;
být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;
znesnadňují manipulaci s cílem získat zkreslená data.

8.2.2. Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Ukazatele logistického výkonu pomáhají manažerům:

porozumět tomu, jak se daří dosahovat stanovených cílů;
porovnat aktuální logistické výkony s minulými;
porovnat logistiku v různých organizacích;
porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;
rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;
měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;
identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

srovnání s absolutními standardy, tj. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;
srovnání s cíli využívá k dosažení určitých hodnot indikátorů obtížně realizovatelné, ale reálné cíle;
srovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;
srovnání se standardy konkurence (benchmarking) je založena na výkonnosti předních konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání výkonnosti konkurentů) a interní (porovnávání výkonnosti jednotlivých divizí jedné organizace).

Kromě analýzy ukazatelů výkonnosti logistiky existuje neformální způsob, jak identifikovat oblasti, kde je třeba zlepšení: průzkum zaměstnanců, kteří jsou s logistikou nejblíže spjati, vzájemná výměna nápadů. V této situaci můžete získat cenné nápady a konkrétní návrhy.

8.3. Metody odhadu logistických nákladů a způsoby jejich optimalizace

8.3.1. Vlastnosti nákladového účetnictví v logistice

End-to-end podnikové řízení prochází mnoha různými odděleními, ale tradiční účetní metody kalkulují náklady na jednotlivé funkční oblasti, tzn. víme pouze, kolik stojí implementace konkrétní funkce (obr. 8.2, a). To neumožňuje identifikovat náklady na jednotlivé logistické procesy, generovat informace o nejvýznamnějších nákladech a povaze jejich vzájemné interakce.

Například pro splnění zákaznické objednávky je nutné provést následující operace: přijetí objednávky, zpracování objednávky, kontrola kreditu, papírování, dokončení objednávky, expedice, dodání, fakturace. Tito. náklady spojené s procesem realizace zakázky se skládají z mnoha nákladů vznikajících v různých oblastech a je obtížné je v rámci funkčního účetnictví integrovat do jedné nákladové položky. Kromě toho se tradičně náklady spojují do velkých agregátů, což neumožňuje podrobnou analýzu nákladů různého původu a detailně zohlednit všechny důsledky přijatých manažerských rozhodnutí. V důsledku toho mohou rozhodnutí učiněná v jedné funkční oblasti vést k neočekávaným výsledkům v jiných sousedních oblastech.

Na rozdíl od tradičního přístupu k nákladovému účetnictví umožňuje logistika zavedení provozního nákladového účetnictví podél celé cesty pohybu zboží. V logistice je klíčovou událostí, předmětem analýzy, objednávka spotřebitele a akce pro splnění této objednávky. Kalkulace by vám měla umožnit určit, zda je konkrétní zakázka zisková a jak můžete snížit náklady na její realizaci. Nákladové účetnictví podle procesu dává jasný obraz o tom, jak se tvoří náklady spojené s obsluhou klienta, jaký je na nich podíl jednotlivých oddělení. Horizontálním sečtením všech nákladů můžete určit náklady spojené s jednotlivým procesem, objednávkou, službou, produktem atd. (obr. 8.2, b).

Hlavní pozornost by měla být věnována snižování nákladů, které zaujímají největší podíl na celkových nákladech na logistiku. Jak ukazuje praxe, hlavní složky nákladů na logistiku jsou

Ústav dopravy a spojů
ZÁKLADY LOGISTIKY
"Ukazatele logistických činností"
Sestavila: Baranova Lyudmila Vladimirovna,
Mg.oec
11. Typy ukazatelů výkonnosti logistiky
2. Využití logistických ukazatelů
činnosti
2.1. Výběr ukazatelů výkonnosti logistiky
2.2. Porovnání logistických ukazatelů
činnosti
3. Metody hodnocení logistických nákladů a jejich způsoby
optimalizace
3.1. Vlastnosti nákladového účetnictví v logistice
3.2. Metody analýzy a způsoby snižování hladin
náklady na logistiku
2

1. Typy ukazatelů výkonnosti logistiky

Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti musí LC neustále
rozvíjet a zlepšovat. K tomu musíte mít způsob
definování následujících bodů:
jak dobře LC funguje
přítomnost
kterým směrem byste se měli vydat?
zlepšit LC
jak je to úspěšné?
proces přeměny LC na
zvolený směr
Obr. 1. Směry analýzy LC
Odpovědi na všechny tyto otázky lze získat analýzou ukazatelů
logistické činnosti, protože odrážejí se ve zhuštěné podobě
stav fungování logistiky. Indikátory mohou být
přímé nebo nepřímé, absolutní nebo relativní.
3

Absolutní
Přímo
singl
celkový
Nepřímý
charakteristický
Relativní
vzájemně propojeny
indexy
Obr.2. Typy indikátorů
4

Nepřímé ukazatele často souvisí s financemi, kupř.
ziskovosti nebo doby návratnosti. Na jedné straně finanční
ukazatele jsou snadno určitelné, vypadají přesvědčivě, umožňují
porovnejte získané výsledky, uveďte obecnou
oblíbený je obrázek současného stavu drogy. Ale v tu samou dobu
mají řadu významných nevýhod: odrážejí minulost
výsledky, které pomalu reagují na změny, závisí na řadě
účetní techniky, neberou v úvahu důležité aspekty logistiky, ne
ukázat konkrétní problémy a způsoby jejich řešení.
Pro analýzu příčin současného stavu jsou vhodnější přímé indikátory.
situace a hledání řešení pro řízení. Patří mezi ně: hmotnost
dodané zboží, rychlost obratu zásob, vzdálenost
nákladní přeprava, počet nevyřízených žádostí, počet
porušení dodacích podmínek atd.
Absolutní ukazatele zahrnují jednotlivé ukazatele (například objem prodeje
nebo dostupnost) a celkem (rozvahové ukazatele, příjmy a
výdaje) ukazatele.
Relativní ukazatele se dělí na specifické ukazatele (poměry hodnot
parametry k celkovému počtu libovolných objektů), vzájemně propojené
(vztahy různých veličin k sobě), indexy (poměry
homogenní veličiny navzájem, jmenovatelem je základ
hodnota).
5

Mezi nejběžnější ukazatele výkonnosti dodavatelského řetězce patří
indikátory charakterizující výkon a produktivitu LC.
Výkon LC není danou konstantní hodnotou, jak tomu je
může na první pohled vypadat, ale je to opravdu vidět
efektivnost organizace využívání zdrojů. Faktem je, že
síla za prvé závisí na způsobu využití zdrojů a za druhé se mění v čase. Například profesionalita resp
neprofesionalita manažerů může odpovídajícím způsobem zvýšit popř
zároveň snížit propustnost podniku
dostupné zdroje. Navíc během pracovního dne
Produktivita zaměstnanců klesá, což vede k poklesu v
Napájení. V tomto ohledu, jak již bylo zmíněno dříve, existují designové
efektivní a skutečnou sílu.
Kromě absolutní hodnoty výkonu pro analýzu účinnosti
používá se koeficient logistické aktivity
využití energie, ukazující podíl projektované kapacity,
skutečně používané. Například pokud vozový park
navrženo tak, aby dodávalo 100 tun materiálů týdně, ale realisticky
dodává pouze 60 tun, pak je jeho kapacitní faktor využití
je 60 %.
6

Výkon
Tento ukazatel je jedním z nejpoužívanějších.
Existuje několik typů výkonu (obr. 3).
Výkon
Všeobecné
výkon
částečný
výkon
výkon
zařízení
výkon
práce
výkon
hlavní město
Obr.3. Typy výkonu
energie
výkon
7

Celkový výkon - poměr celkové propustnosti
schopnost k celkovému množství použitých zdrojů.
Nevýhody: použití peněžních jednotek měření pro
srovnání čitatele a jmenovatele, což vede k závislosti na
účetní techniky; potíže s přesným stanovením hodnot pro
všechny použité komponenty, zejména nehmotné, jako např
kvalifikace zaměstnanců, podmínky prostředí, pověst
společnosti atd.; nemožnost identifikovat nejdůležitější faktory.
Částečná propustnost - poměr celkové propustnosti
schopnost k počtu jednotek konkrétního použitého zdroje.
8

Příklady:
Výkon zařízení:
počet jízd dodávkou;
hmotnost nákladu přepravovaného vysokozdvižným vozíkem;
vzdálenost, kterou letadlo uletělo.
Produktivita práce:
počet dodávek produktů na zaměstnance;
počet přepravených tun za směnu;
počet odeslaných objednávek za hodinu práce.
Kapitálová produktivita:
počet skladovaných produktů na peněžní jednotku
investice;
počet dodávek na jednotku kapitálu;
propustnost za každý investovaný rubl
zařízení.
Energetická náročnost:
počet dodávek na litr paliva;
objem skladovaných produktů na kilowatthodinu elektřiny;
přidaná hodnota na peněžní jednotku,
vynaložené na jednotku energie.
9

10.

Logistické náklady (náklady) jsou součtem všech nákladů
související s implementací LO:
zadávání objednávek na dodávku produktů,
Pořizování,
skladování příchozích produktů,
vnitrovýrobní doprava, meziprodukt
úložný prostor,
úložiště GP,
náklad,
externí doprava,
náklady na personál, vybavení, prostory, skladové zásoby,
pro přenos údajů o objednávkách, zásobách, dodávkách.
10

11. Obr. 4. Klasifikace logistických nákladů

12.

Přímé náklady lze přímo přiřadit produktu,
službu, objednávku nebo jiné konkrétní médium.
Nepřímé náklady lze přímo přiřadit
dopravce pouze prováděním pomocných výpočtů.
Kontrolovatelné náklady jsou náklady, které lze kontrolovat
úroveň střediska odpovědnosti (oddělení).
Neregulované náklady – náklady, za které středisko
odpovědnost nemůže být ovlivněna, protože tyto náklady
regulované na úrovni společnosti jako celku nebo externě (at
jiný podnik) LC.
Produktivní náklady jsou náklady na práci, na kterou je zaměřena
vytváření přidané hodnoty, kterou spotřebitel chce a
za kterou je ochoten zaplatit.
Samotné náklady na udržování logistických činností
nevytvářejí hodnotu pro sebe, ale jsou nezbytné,
například náklady na dopravu, objednávku,
kontrola práce zaměstnanců, vedení evidence produktů.
Náklady na kontrolu jsou náklady na činnosti, na které jsou zaměřeny
předcházení nežádoucím výsledkům služby
spotřebitelů.
12

13.

Nerentabilní náklady – náklady na práci, která nevyrábí
užitečné výsledky (prostoje, čekání).
Náklady příležitosti (náklady ztracené příležitosti)
charakterizovat ušlý zisk, ušlý zisk z toho, že
zdroje byly využívány určitým způsobem, což vylučovalo
použití jiné možné varianty.
Dílčí náklady jsou náklady přiřaditelné konkrétnímu produktu,
zakázka, rozsah činnosti části nákladů přidělené dle
určité znaky.
Skutečné náklady jsou náklady, které skutečně vznikly
tohoto objektu ve sledovaném období se skutečným objemem
dokončené objednávky.
Normální náklady jsou průměrné náklady přiřaditelné danému
objektu ve sledovaném období se skutečným objemem
servis.
Plánované náklady jsou náklady vypočítané pro konkrétního zákazníka
objektu a určité období s plánovaným programem
servis a specifikovanou technologii.
13

14.

Pro každou funkční oblast logistiky, specifické
indikátory, například:
pro logistiku nákupu: náklady na objednávku,
náklady na zakoupený materiál, výše přijatých slev,
počet operací na zaměstnance, počet chyb, počet
stálí dodavatelé, spolehlivost dodavatele, příležitost
neplánované dodávky, platební podmínky za dodávky, hodnocení
dodavatelé, kvalita dodávaných produktů atd.;
Klasifikace
logistiky
náklady
pro dopravu
logistika:
spolehlivost dodání,
celkový čas a
Celková vzdálenost
dodávka,
výdaje
daný
na Obr.
8.1. za doručení, titul
spokojenost zákazníka, četnost služeb, množství
ztráty a škody, doba nakládky a vykládky, celk
hmotnost přesunuta, počet chybných dodávek, rozměry a
nosnost kolejových vozidel, profesionalita řidičů
atd.;
pro skladovou logistiku: obrat zásob, průměr
objem zásob, využití skladových prostor, podíl objednávek,
uspokojena ze zásob, podíl na celkové poptávce uspokojen
není skladem, dodací lhůta objednávky, chyby při výběru
objednávky; možnost speciálních skladovacích podmínek atd.
14

15. 2. Využití ukazatelů výkonnosti logistiky 2.1. Výběr ukazatelů výkonnosti logistiky

Existuje obrovská rozmanitost a množství ukazatelů, které
nemusíte používat vše najednou. Při použití indikátorů
k posouzení efektivity logistických činností vzniká
problém nekonzistence mezi různými ukazateli, které mohou dát
smíšené výsledky. Pokud například nákladní auto jede rychleji,
než obvykle se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale
snižuje se počet kilometrů na litr paliva; zvýšení stupně
automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale
snižuje produktivitu kapitálu; zvýšení počtu zaměstnanců
vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může se snížit
faktor využití energie atd.
K vyřešení tohoto problému si musíme pamatovat, že měření ukazatelů
činnost není konečným úkolem. Pouze měření
poskytovat informace důležité pro manažera na základě
které musí odvodit, do jaké míry dodavatelský řetězec
dobře řeší problémy, které jí byly přiděleny. Tím pádem,
je nutné volit ukazatele na základě cílů a cílů, které
organizace si stanovila sama sebe.
Nastavíme si například úkol maximalizovat
rychlost postupu SE přes LC, pak by měli manažeři měřit
rychlost MP a nebojte se příliš o výkon; Li
stanovili za úkol minimalizovat náklady, pak musíme použít
různé ukazatele nákladů a méně starostí
15
o pracovní zátěži.

16.

Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají tyto ukazatele
které se snáze získají nebo se pohodlněji používají, které
byly použity dříve nebo ty, které představují práci manažera v
příznivé světlo.
Tento přístup může vést k:
na zbrklý, nekvalitní zákaznický servis, pokud
práce se hodnotí podle počtu klientů, nikoli podle kvality služeb;
k dlouhým frontám a lhostejnosti ke klientům, pokud je hodnocení práce
nezávisí na celkovém počtu obsluhovaných osob
klienti;
rychle překračujícímu nákladu nebo cestujícímu
dopravy, pokud se podle toho posuzuje práce řidičů podle
počet dodávek za den nebo je přísně závislý na
grafika.
16

17. 2.2. Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Pomáhají ukazatele logistického výkonu
manažeři:
pochopit, jak dobře jsou stanovené cíle dosahovány
cíle
porovnat aktuální logistický výkon s minulými
porovnat logistiku v různých organizacích;
porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC
rozhodovat o investicích a navrhovaných
Změny
měřit dopad změn na dodavatelský řetězec
identifikovat oblasti vyžadující zlepšení
Obr.5. Účel ukazatelů výkonnosti logistiky
17

18.

Použití indikátorů má zpravidla smysl pouze v
ve srovnání s podobnými ukazateli jiných
podniků nebo se stejnými ukazateli získanými pro
jiné časové období.
srovnání s absolutními standardy, tzn.
ideální výsledky, které jsou obecně možné
dosáhnout
srovnání s cílovými použití
těžko dosažitelné, ale reálné cíle
dosažení určitých hodnot ukazatelů
srovnání s předchozími analýzami úspěchů
výsledky získané v minulosti
srovnání se standardy konkurence
(benchmarking) je založen na výkonu těch nejlepších
konkurenti v oboru (mohou být externí
(porovnání výkonu konkurentů) a interní
(porovnání ukazatelů jednotlivých oddílů
jedna organizace)).
Obr.6 Existují následující srovnávací metody
18

19.

Kromě analýzy ukazatelů výkonnosti logistiky existuje
Neformální způsob, jak identifikovat oblasti, kde je potřeba zlepšení:
průzkum zaměstnanců, kteří jsou nejvíce spojeni s logistikou,
vzájemná výměna myšlenek.
V této situaci můžete získat cenné nápady a konkrétní
nabídky.
19

20. 3. Metody hodnocení logistických nákladů a způsoby jejich optimalizace 3.1. Vlastnosti nákladového účetnictví v logistice

End-to-end MP prochází mnoha různými odděleními, ale
tradiční účetní metody počítají náklady podle
samostatné funkční oblasti, tzn. víme jen co
implementace té či oné funkce je nákladná (obr. 7., a).
To neumožňuje alokaci nákladů na jednotlivé logistiky
procesy, generovat informace o nejvýznamnějších nákladech a
o povaze jejich vzájemné interakce.
Například pro splnění zákaznické objednávky je nutné provést
následující operace: přijetí objednávky, zpracování objednávky, ověření
půjčka, papírování, dokončení objednávky, odeslání,
dodání, fakturace. Tito. náklady spojené s procesem
plnění objednávky, se skládají z mnoha vzniklých nákladů
v různých oblastech a integrovat je do jedné nákladové položky
v rámci funkčního účetnictví je obtížné. Navíc tradičně
náklady se spojují do velkých agregátů, což neumožňuje
podrobná analýza nákladů různého původu, zohledněná v
podrobnosti o všech důsledcích přijatých manažerských rozhodnutí. V
V důsledku toho mohou být rozhodnutí učiněná v jedné funkční oblasti
vést k nepředvídaným výsledkům v jiných souvisejících
oblastí.
20

21.

Obr.7. Přístupy k nákladovému účetnictví
21

22.

Na rozdíl od tradičního přístupu k nákladovému účetnictví, logistiky
zajišťuje zavedení účtování provozních nákladů v celém rozsahu
Cesty pohybu MP.
V logistice je klíčovou událostí a předmětem analýzy objednávka.
spotřebitele a kroky k vyřízení této objednávky. Kalkulace
náklady by měly umožnit určit, zda konkrétní objednávka přináší
zisk a jak můžete snížit náklady na něj
výkon. Nákladové účetnictví podle procesu poskytuje jasný obraz
jak se tvoří náklady spojené se zákaznickým servisem, co je
podíl každé divize v nich. Shrnutí všech výdajů za
horizontálně je možné stanovit náklady spojené s jednotliv
proces, objednávka, služba, produkt atd. (obr. 7., b).
Je třeba se zaměřit na snižování nákladů,
zaujímající největší podíl na celkových nákladech na logistiku.
Jak ukazuje praxe, hlavní složky logistiky
náklady jsou náklady na dopravu a pořízení (až
60 %) a náklady na držení zásob (až 35 %).
22

23. Obr. 8. Závislost logistických nákladů na kvalitě výkonu léčiv

Dalším znakem logistických nákladů je jejich prudký nárůst
citlivost na změny kvality účinnosti léku (obr. 8)
Obr. 8. Závislost logistických nákladů na kvalitě práce
ODPOLEDNE
23

24.

Když se kvalita lékového výkonu zvýší na určitou úroveň
náklady na logistiku rostou lineárně a poté exponenciálně.
Například pokud chceme zlepšit připravenost distribuční soustavy na
dodávky od 78 do 79 %, náklady na udržování bezpečnostních zásob
se bude muset zvýšit asi o 5 %. Pokud se rozhodneme zvýšit
připravenost k dodání od 98 do 99 % (také o 1 %, ale ve vys
kvalita práce), to si vyžádá navýšení nákladů o 13 %.
Tedy specifika nákladového účetnictví v logistice
je:
1. potřeba identifikovat všechny náklady spojené se spec
logistické procesy (princip celkových nákladů);
2. v seskupování výdajů ne kolem divizí podniku, ale
kolem pracovních míst a operací, které spotřebovávají zdroje.
24

25. Srovnání logistiky a účetního výkaznictví

Systém pro hodnocení logistických nákladů potřebují pouze manažeři
logistiky, které ji berou jako základ pro PR. Žádná pravidla ani zákony
vyžadovat zaúčtování procesních nákladů ve finančních výkazech.
Rozdíly mezi finančními výkazy a výkazy logistických nákladů
jsou uvedeny v tabulce.
Srovnání logistiky a účetního výkaznictví
25

26. Požadavky na systém nákladového účetnictví logistiky

Je třeba zdůraznit náklady, které v procesu vznikají
implementace každé logistické funkce.
Je nutné sledovat náklady na logistické procesy pro
identifikace konkrétních nákladů spojených s jedním procesem,
ale vznikající v různých odděleních.
Je nutné generovat informace o nejvýznamnějších
náklady.
Je nutné vygenerovat informace o postavě
interakce nejvýznamnějších nákladů mezi sebou.
Je nutné zjistit změny nákladů, výdajů způsobených
odmítnutí tohoto procesu.
Podle principu celkové náklady nestačí
kontrolovat pouze ty náklady, které v něm vznikají
jeden podnik, je nutné identifikovat náklady všech účastníků
LC a zjistit mechanismus jejich vzniku a vzájemné
klimatizace.
26

27. 3.2. Metody analýzy a způsoby snižování úrovně nákladů na logistiku

Pravidla pro analýzu logistických nákladů:
Je nutné jasně definovat a zdůvodnit konkrétní typy náklady,
které by měly být zahrnuty do schématu analýzy.
Nákladová střediska jsou určena, t.j. funkční
oblasti podnikání, kde se koncentrují značné náklady a kde
snížení jejich úrovně může poskytnout zvýšenou přidanou hodnotu
pro spotřebitele.
Jsou odhaleny důležité body koncentrace nákladů v rámci každého
centrum jejich koncentrace, tedy jednotlivé oblasti v rámci jednoho centra
náklady.
Náklady musí být připsány konkrétním relevantním faktorům
vyhodnotit alternativní akce a stanovit kritéria přijatelnosti
rozhodnutí.
Všechny náklady jsou považovány za jeden doprovodný tok
konkrétní obchodní proces.
Náklady by měly být považovány za částku, kterou spotřebitel zaplatí, a
nikoli jako souhrn nákladů vzniklých v rámci podniku as
právnická osoba.
Náklady jsou klasifikovány podle charakteristik a analyzovány jakoukoli metodou,
provádět diagnostiku nákladů.
Proces odhadu logistických nákladů závisí na subjektivních úsudcích a
rozhodnutí, protože neexistují jasná pravidla pro stanovení jakých nákladů
zahrnout do analýzy a jak je distribuovat do různých médií.
27

28.

Benchmarking
Náklady
analýza
Funkční náklady
analýza
Obr.9 Metody analýzy logistických nákladů
Benchmarking odhaluje strukturu logistických nákladů, která stále je
volal strategická analýza náklady na logistiku.
Analýza nákladů je založena na studiu nákladových prvků a
zaměřené na snižování nákladů.
Funkční analýza nákladů je založena na důkladném
prostudování jednotlivých fází procesu plnění objednávky
spotřebitelů a zjištění možnosti jejich standardizace pro
přechod na levnější technologie.
28

29.

Způsoby, jak snížit náklady na logistiku
Vyhledání a omezení těchto činností (postupy, práce, operace)
které nevytvářejí přidanou hodnotu, prostřednictvím analýzy a revize
dodavatelský řetězec.
Vedení jednání s dodavateli a odběrateli k založení
nižší prodejní a maloobchodní ceny, obchodní přirážky.
Pomáháme dodavatelům a kupujícím dosáhnout více
nízké náklady (programy rozvoje podnikání zákazníků, semináře
pro prodejce).
Integrace vpřed a vzad pro zajištění kontroly nad společným
náklady.
Hledejte levnější náhražky zdrojů.
Zlepšení koordinace činností podniku s dodavateli a
spotřebitelů v LC např. v oblasti včasného dodání
produktů, což snižuje náklady na správu zásob, skladování,
skladování, dodání.
Kompenzace růstu nákladů v jednom článku LC snížením nákladů v
další odkaz.
Používání progresivních metod práce ke zlepšení
produktivitu zaměstnanců.
Lepší využití podnikových zdrojů a vyšší efektivita
řízení faktorů ovlivňujících výši celkových nákladů.
Aktualizace nejdražších částí LC během implementace
obchodní investice.
29

30. Testové otázky

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Na jaké otázky poskytuje analýza ukazatelů výkonnosti logistiky odpovědi?
Klasifikace ukazatelů, příklady.
Faktor využití energie.
Produktivita a její druhy.
Náklady na logistiku.
Klasifikace logistických nákladů.
Příklady ukazatelů pro funkční oblasti řízení logistiky.
Základní princip pro výběr indikátorů pro analýzu činnosti, příklady
špatná volba ukazatelů logistického výkonu.
Základní požadavky na ukazatele výkonnosti logistiky.
Popište způsoby srovnání ukazatelů.
Rozdíly mezi tradičním a logistickým přístupem k účtování logistických nákladů,
specifika nákladového účetnictví v logistice.
Jaký je rozdíl mezi finančními zprávami a zprávami o nákladech na logistiku?
Jaké logistické náklady byste se měli zaměřit na snižování?
Popište závislost velikosti logistických nákladů na změnách
kvalita práce s drogami.
Požadavky na systém nákladového účetnictví logistiky.
Metody analýzy logistických nákladů.
Způsoby, jak snížit úroveň nákladů na logistiku.