6.1. Koncepce a úkoly operačního benchmarkingu Mnoho podniků by dnes chtělo být úspěšnějších, ale nemohou toho dosáhnout kvůli nekonzistenci procesů mezi osobními a organizačními cíli. Některé z nich používají různé metody A

7.4. Hodnocení benchmarkingu Pro hodnocení efektivity opatření vyvinutých a realizovaných v podniku pro šíření a rozvoj benchmarkingu je nutné pochopit, že výše uvedený benchmarking je mechanismus srovnávací analýza

7.5. Konsolidace benchmarkingu v podniku V otázce úspěšné konsolidace benchmarkingu v podnicích bez ohledu na formu vlastnictví a druh činnosti hraje neocenitelnou roli bezpodmínečné zavádění ICT (informačních technologií) do činnosti těchto podnikatelských subjektů.

4.3.6 Druhy výrobků Vyráběné výrobky v obchodní hra"POŘADATEL" lze rozdělit na následující typy: herní symbolické produkty. Příklady: skládání obrázků z jednotlivých prvků (mozaiky, puzzle), vyplnění listu papíru křížky a prsty

2.3. Typy organizací Výše ​​jsme došli k závěru, že činnosti všech organizací zahrnují: udržování a rozvoj stávající rovnováhy zájmů pro každý produkt; vytvoření nové rovnováhy zájmů pro každý nový produkt. Pomocí tohoto prohlášení

Typy moci Personální management může být postaven na formální i neformální moci manažera. Existují dva typy formální moci a tři typy neformální moci. O jednom z nich vám povím později, ale zde jsou hlavní čtyři. Obrázek ukazuje čtyři hlavní typy síly

Voevodina N. A. Kulagina A. V. Loginova E. Yu. Tolberg V. B.

BENCHMARKING JE NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD

anotace

Benchmarking je výzkum a implementace nejlepších zkušeností konkurentů a podniků v jiných oblastech činnosti. Benchmarking pomáhá zvyšovat úroveň konkurenceschopnosti firmy, zvyšovat zisky a kvalitu nabízeného zboží a služeb. Kniha odhaluje koncepty a typy benchmarkingu, pojednává o výzkumných metodách, environmentálním hodnocení, vývoji a implementaci benchmarkingu v podniku.

Kniha je určena podnikovým manažerům, vedoucím podnikových útvarů, učitelům a studentům ekonomických oborů.

podnik

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.

BENCHMARKING JE NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD

Kapitola 1. Co je to benchmarking?

1.1. Benchmarking: koncepce, cíle a záměry

Přechod Ruska na nový systémřízení samozřejmě zasahovalo do všech aspektů sociálního, socioekonomického a kulturního života obyvatel, zejména s ohledem na podnikání. Převážná část manažerů sovětských podniků věděla o konkurenci pouze obecně z učebnic, otázky zvyšování efektivity výroby nebyly nikdy nastoleny (kromě zvyšování produktivity práce k plnění plánů), o zvyšování zisků se dalo jen uvažovat, jak se předpokládalo. , v buržoazních zemích. Nízký zájem o podnikání byl dán i tím, že podniky nebyly majetkem manažera.

V dnešní době se principy řízení, cíle a metody dosahování cílů pro soukromé podniky dramaticky změnily, a proto je v tržních podmínkách management stále více nucen tvořit marketingovou službu, aby činil kompetentní a včasná rozhodnutí. manažerská rozhodnutí zlepšit efektivitu podnikání. Marketingové služby se často zabývají poměrně rozmanitými činnostmi, což je dáno cíli a povahou práce. Zpravidla se jedná o vývoj organizační taktiky, hledání a vytváření optimálního, ale mobilního produktu, ceny, prodejní politiku, stejně jako strategické plánování pohybu produktu na trhu. Marketingová činnost je jednou z nejdůležitějších funkcí v oblasti podnikání. S jeho pomocí je zajištěna stabilní, konkurenceschopná práce a rozvoj konkrétního subjektu marketingového systému v tržních podmínkách s přihlédnutím ke stavu vnitřní a vnější prostředí. Marketingové aktivity jsou založeny na prováděném marketingovém výzkumu, neboť na jeho základě je uskutečňován vývoj strategie a programu marketingové aktivity, jehož použití pomůže zlepšit produktivitu společnosti a maximalizovat uspokojení potřeb spotřebitele nebo klienta. Výsledek marketingový výzkum nejdůležitější pro management, jakož i pro přijímání obchodních a marketingových rozhodnutí, odstranit nebo snížit nejistotu vnějších a vnitřních podmínek chování subjektů marketingového systému. Vyhnout se riziku je téměř nemožné, je však možné nepříznivé následky předem předvídat, předcházet jim nebo je zmírňovat. Minimum nejistoty je to, o co je třeba usilovat, protože ne nadarmo se říká: „Předpovězeno je předpaženo.“ Pro snížení rizik a nejistoty je nutné najít řadu negativních možných jevů, nebezpečí a problémových situací, které může organizace v procesu narazit marketingové aktivity. K efektivní organizaci práce organizace tedy nestačí, aby management nebo firma měla pouze informace o vnitřní rysy stav

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

podniku a výrobní a ekonomické činnosti je tento přístup irelevantní a neobstojí ve zkoušce času. Moderní úspěšní podnikatelé dát přednost trvalému strategické plánování veškerá výroba, marketing a komerční aktivity organizace, přičemž operační plánování neztrácí na významu. Efektivita plánování v každé fázi do značné míry závisí na spolehlivých, reprezentativních marketingových informacích. V praxi se ukázalo, že obecně je poměrně obtížné provádět analýzy a vyvozovat závěry, bylo potřeba oddělit funkce jednotlivých oddělení a služeb a vytvořit specializovanou službu pro organizování marketingových aktivit, do jejíž kompetence spadá především vedení marketingu. výzkum a vývoj marketingových programů.

Rozvoj podnikání v Rusku šel souběžně s významnými ekonomickými transformacemi, které vytvořily úrodnou půdu pro rozvoj nových typů podnikání a výroby, využívání nejnovějších teorií, technologií a oblastí rozvoje marketingu a managementu. Praxe ukázala, že klasická definice marketingu, zahrnující známé komponenty: produkt, cena, místo, propagace, není zdaleka vyčerpávající a vůbec nedostačující, protože nereflektuje propojení procesů interakce všech subjektů tržní systém. V poslední době se objevují a začínají uvádět do praxe další oblasti moderního marketingu (interakční marketing, strategická marketingová orientace atd.), benchmarking byl a zůstává jednou z nejúčinnějších a nejoblíbenějších.

Termín „benchmarking“ - v angličtině, stejně jako mnoho moderních slov souvisejících s obchodem a ekonomikou - je pro „ruské ucho“ neobvyklý a relativně nedávno se začal používat v Rusku; nemá doslovný překlad do ruštiny. Pojem „benchmarking“ pochází ze slova benchmark, což znamená známku podle nějakého zavedeného kritéria (např. značka na značce zakazující dětem kratším než ona vstup na atrakce). Můžeme říci, že benchmark je něco, co má určitou kvantitu a kvalitu, kterou lze použít jako standard nebo standard ve srovnání s jinými objekty. Benchmarking je nejčastěji systematická činnost zaměřená na hledání, hodnocení způsobů řešení problémů, učení se z nejvhodnějších příkladů, a to nikdy není vázáno na velikost, obchodní oblast nebo geografickou polohu. Benchmarking je umění najít nebo objevit, co ostatní umí nejlépe, a pak se učit, zlepšovat a používat metody práce ostatních. Běžnému člověku se může zdát, že zde není nic neobvyklého ani nového, že mluvíme o tom o starých dobrých, ale odsuzovaných metodách (jako je špionáž, kopírování, kopírování nebo technologie). Opravdu, ať se vám to líbí nebo ne, budete o tom přemýšlet, protože podnikatelé a organizace byli vždy vystaveni špionáži, jejich „recepty na úspěch“ byly pečlivě analyzovány a studovány a poté využívány ostatními. Na Západě koncem 60. – začátkem 70. let. Některé podniky začaly prosazovat podobné teorie, které byly založeny na srovnání práce a produktivity ani ne tak konkurenčních podniků (samozřejmě i jejich), ale vyspělých organizací (nejlepších, nejúspěšnějších, nejproduktivnějších) ze svých vlastní a další průmyslová odvětví. Podnikatelé se začali učit nacházet, identifikovat a neutralizovat rozdíly v řízení podniku, které snižovaly jejich vlastní efektivitu. Vyvinuté koncepce a metody umožnily snižovat náklady, zvyšovat zisky a optimalizovat dynamiku struktury a určovat strategii organizace.

Benchmarking PROTI rozvinuté země si dlouhodobě vydobyl své „místo na slunci“ mezi podnikateli a manažery, těší se jejich sympatiím a je úspěšně využíván v praxi japonského, amerického, západoevropského a skandinávského podnikání

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

směny Po dlouhou dobu se věřilo, že rodištěm tohoto termínu jsou Spojené státy americké. Samozřejmě ne dovnitř moderní forma, ale benchmarking se používal již dříve. V Japonsku je benchmarking svým významem blízký japonskému slovu dantotsu, což znamená „úsilí, starost, zájem lepšího (vůdce) stát se ještě lepším (vůdcem). V Číně, když se mluví o benchmarkingu, často vzpomínají na pravidlo čínského generála Sun Tzu: „Když znáš svého nepřítele a znáš sám sebe, nebojíš se výsledku sta válek.“ Na moderní jeviště Použití benchmarkingu díky hlavnímu principu „od nejlepšího k nejlepšímu“ vede k životu a úspěchu mnoha společností v USA, Japonsku a západní Evropě. Benchmarking byl poprvé použit v roce 1972 z iniciativy Cambridge Institute for Strategic Planning (USA). Výzkum

A poradenská organizace PIMS, která zkoumala rozsah dopadu marketingové strategie pro zisk zjistili, že pro rozvoj efektivního chování v konkurenčním prostředí je nutné znát zkušenosti nejlepších podniků, které dosáhly úspěchu v podobných podmínkách.

V 1979 slavný major americká společnost zahájila projekt Competitiveness Benchmarking s cílem provést úplnou analýzu nákladů a kvality vlastních produktů ve srovnání s podobnou japonskou společností. Projekt se ukázal jako velmi úspěšný a vzbudil velkou pozornost. Poté se benchmarking začal intenzivně šířit mezi specialisty ve Spojených státech a byl využíván i v dalších organizacích: HP, Dupont, Motorola, Chase. Je třeba poznamenat, že benchmarking nestojí na místě, ale dynamicky se rozvíjí. Soubor jeho znalostí se neustále rozšiřuje a rychle roste, takže je těžké mu dát přesný popis.

Centrum pro produktivitu a kvalitu (Westinghouse) pohlíží na benchmarking jako na nepřetržitý proces podrobného výzkumu osvědčených postupů, které rychle zlepšují konkurenční výkonnost.

Pro většinu organizací není benchmarking jako takový inovací, protože se nejčastěji provádí jako součást konkurenční analýzy, ale použití benchmarkingu je efektivnější, protože představuje podrobnější, formalizovanější

A zjednodušená metodologie versus metoda nebo přístup konkurenční analýzy.Dnešní benchmarking- nezbytná součást úspěchu každé organizace.

Benchmarking lze použít různými způsoby. Například v logistice přispívá benchmarking k rychlé a nízkonákladové identifikaci a prevenci problémových situací v logistické systémy související s oblastmi blízkými kupujícímu, plněním objednávek a dopravou.

Benchmarking jasně ukazuje, kde ve společnosti nebo na trhu mohou nastat problémy s náklady nebo kvalitou, a také ukazuje, kde se organizace řadí mezi své konkurenty. V průběhu práce nachází a identifikuje problémy, specifikuje je.

Mnoho ekonomů a marketingových specialistů je přesvědčeno, že benchmarking by se měl ve firmě stát trvalým procesem. V rámci benchmarkingu jsou podnikatelské funkce posuzovány z hlediska zlepšování procesů směřujících k vytvoření produktu nebo služby a jejich prosazení na trh. Použití benchmarkingu jako součásti implikuje rozvoj strategie, hranic a rámce manažerských funkcí, ale spotřebitel zůstává hlavním zdrojem informací o produktech, trhu a konkurentech.

Mnoho společností využívajících benchmarking je přesvědčeno, že přispívá ke spolehlivé konkurenceschopnosti a zároveň vytváří předpoklady pro stálou

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

sledování úrovně výkonnosti společnosti v kontextu internacionalizace procesů nákupu surovin a materiálů.

Zkušenosti s benchmarkingem se také používají k určení strategie úspěchu společnosti. Velká pozornost je věnována následujícím otázkám: kdo? Jak? Proč? (Která společnost se vyšplhala na vrchol soutěže? Proč vlastní organizace nestal se nejlepší ve svém oboru? Co lze změnit a co je potřeba v podniku zachovat, aby byl co nejlepší? Jak implementovat vhodnou strategii, abyste se dostali vpřed?).

Při použití benchmarkingu ve společnosti jsou zaměstnanci rozděleni do týmů složených ze zástupců různých služeb a oddělení. Nejdůležitějšími oblastmi činnosti zaměstnanců a společnosti jako celku jsou hodnotově orientované plánování, dále gramotnost, komunikační dovednosti, kompetence v oblasti zákaznických služeb, technologií a kultury. podnikatelská činnost. Někteří věří, že benchmarking je činnost, která přímo souvisí s klienty, technologií a obchodní kulturou a souvisí také s plánováním. Obecně lze benchmarking klasifikovat jako soubor nástrojů managementu (od globálního managementu kvality po hodnocení spokojenosti zákazníků se zbožím nebo službami produkovanými danou organizací).

Naprostá většina odborníků se však shoduje na tom, že benchmarking představuje přejímání manažerských metod od jiných, úspěšně existujících společností a podnikatelů za účelem srovnáním s jinými oblastmi podnikatelské činnosti nebo konkurenty určit a identifikovat slabé stránky vaší organizaci.

Aplikace benchmarkingu spočívá ve zjednodušené verzi čtyři po sobě jdoucí

telny akce:

1) povědomí a analýza detailů vlastních obchodních procesů.

V ideálním případě by měly být podrobně známy v každé fázi výroby, ale je lepší pravidelně kontrolovat „zdraví“ vaší organizace, abyste poznali slabá místa

A pokusit se vyhladit všechny negativní vnitřní a vnější vlivy;

2) analýza obchodních procesů jiných společností. Zde, jak se říká, jsou všechny prostředky dobré, protože tajemství vašeho úspěchu je vždy dosaženo tvrdá práce ať už fyzický nebo intelektuální, nikdo nebude souhlasit s tím, aby vás přinesl „na stříbrném podnose“. Nejčastěji, pokud neberete v úvahu proprietární technologie, je to velké obchodní tajemství, který je pečlivě chráněn před konkurencí. Ale analyzujte dynamiku konkrétního ekonomické ukazatele, sledování vzoru prodeje, formální organizace atd. je vždy možné;

3) srovnání výsledků jejich procesů s výsledky analyzovaných firem. Zde je nutné zapojit specialisty, nejčastěji si organizace poradí samy;

4) zavedení kvalitativních a (nebo) kvantitativních změn k překlenutí mezery. Tato akce je nejobtížnější, protože téměř vždy vyžaduje finanční investice, přilákání specialistů nebo přeškolení vašich zaměstnanců, zvládnutí nových technologií, zavádění moderních technik řízení a rozhodování. Můžeme tedy rozlišovattypy benchmarkingu. Zde je jen několik:

1) interní – porovnává se činnost divizí v rámci společnosti;

2) konkurenční – porovnání vaší organizace s konkurencí z hlediska maximální počet parametry;

3) obecné – srovnání společnosti s nepřímými konkurenty na určitých ukazatelích zájmu;

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

4) funkční – srovnání podle funkce (prodej, nákup atd.). Benchmarking není nikdy jednorázová analýza. Takže tam je návratnost, zvýšená

pro stanovení efektivnosti podniku je nutné provést benchmarking nedílná součást práce, pravidelný proces inovací a zlepšování ve vašem podnikání.

Benchmarking je populární v Japonsku a používá se tam již dlouhou dobu. japonské společnosti zvolili pro sebe nejvhodnější formu – produktový benchmarking, který je nyní velmi rozšířený. Produktový benchmarking je založen na psychologii zvané „já taky“, kterou lze v některých ohledech považovat za rozšíření Sun Tzuova pravidla. Méně populární je benchmarking funkcí a procesů.

Pokud budeme benchmarking považovat za učení založené na srovnávání, pak je založeno na dvou úrovních: strategické a úrovni jednotlivých procesů.

Podstata benchmarkingu dokazuje, že jej lze považovat za směr marketingového výzkumu. Při předpovídání účinku, který může mít použití benchmarkingu, je třeba mít na paměti, že nikdo nikdy nezpochybňoval skutečnost, že sdílení zkušeností a jejich analýza jsou přínosné. Nicméně „neměli byste všechny malovat stejným štětcem“, protože ačkoli je mnoho podniků a typů činností nebo výroby podobných, každý z nich má svá specifika, vnitřní rezervy a potenciál, které se mohou výrazně lišit.

Potřebu použití benchmarkingu je proto nutné nejprve odůvodnit a prokázat.

Abych to shrnul, výhodou benchmarkingu je to výrobní procesy, obchodní operace a marketingové funkce se stanou nejlépe zvládnutelnými, pokud je analyzují a implementují osvědčené postupy, metod a technologií nejúspěšnějších podniků nebo odvětví. To by mohl být začátek, nová etapa v rozvoji ziskového podnikání s vysokou úsporou zdrojů, vytvoření zdravé konkurence a co největší uspokojení potřeb zákazníků.

K dnešnímu dni jsme nashromáždili velké množství výklady pojmu benchmarking. Někteří se domnívají, že jde o produkt důsledného rozvoje konceptu konkurenceschopnosti, jiní tvrdí, že benchmarking je mobilní algoritmus pro zlepšování kvality, jiní jej klasifikují jako exotickou novinku v důsledku japonských obchodních praktik. Všichni však souhlasí nebo víceméně souhlasí s definicí, že benchmarking je proces hledání, identifikace a studia nejznámějších metod řízení a podnikání.

1.2. Vývoj a zavedení benchmarkingu

Benchmarking je nové slovo v nejvyšších obchodních kruzích Ruska. U nás je mnoho podnikatelů vůči tomuto pojmu stále obezřetné a konzervativně smýšlející představitelé starší generace, vzdělaní v minulém století a patřičně otrlí, si jej pletou s průmyslovou inteligencí či špionáží, ukrytou pod novotvarými hláškami. Nicméně, jak již bylo uvedeno, benchmarking nebyl vynalezen včera ani dnes.

Benchmarking s námi jde ruku v ruce od té doby, kdy „ten muž z protější chaty si vedl mnohem lépe než my ostatní“. Novinkou a zajímavostí tohoto termínu jsou obchodní konzultanti, které si najímá mnoho firem všech tvarů a velikostí, aby je naučili, jak udržet příjmy organizace v souladu s příjmy podobných společností. Benchmarking v dnešní podobě neexistoval vždy, jeho moderní verze byla vyvinuta v 70. letech 20. století v USA, ale její základní koncepty byly žádané mnohem dříve. Na konci 19. stol Americký inženýr Fre-

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

Frederick Taylor studoval vědecké metody organizace práce, které tvořily základ konceptu benchmarkingu.

Existuje také teorie Bernarda de Sousa, specialisty na kontrolu kvality, ve které identifikuje periodizaci fází řízení. Takže on dis-

sleduje čtyři fáze změny oblasti řízení, kterou svět prošel v poslední polovině 20. století:

1) 50.–70. léta 20. století – vyznačuje se přísnou kontrolou managementu

„Řízení podle cílů“;

2) 70.–80. léta 20. století – období hodnocení a porovnávání hodnot, charakterizované sestavováním „hodnotových tabulek“ - („psi“, „peněžní krávy“, „niky“ a „vycházející hvězdy“) (The Value Chart);

3) 80.–90. léta 20. století – zvyšuje se vliv konkurentů, je to konkurence, která slouží jako katalyzátor touhy po zlepšeních, transformacích, inovacích, „před konkurencí“

Kurentov“ (Beat The Competition);

4) 90. léta - počátek 21. století. – „Zaměření na procesy“.

Nejvíc poslední změny ve filozofii řízení odrážejí nárůst in-

konkurence a její analýzy. Je to způsobeno objektivními příčinami, především odchylkami v konkurenčním prostředí, dále změnami potřeb a zájmů spotřebitelů, vznikem nových technologií, materiálů atd. V 50. letech 20. století. poptávka byla větší než nabídka, takže hlavními úkoly managementu bylo pouze stanovit a stanovit parametry, konečná kritéria a řídit procesy jejich dosahování. Později však mnoho zemí čelilo krizím z nadprodukce a v 90. letech 20. století. nabídka výrazně převyšovala poptávku, a tak management v reakci na požadavky moderní doby a aktuálních podmínek přešel na to, jak správně a rychle předstihnout výkon konkurence ve výrobních a marketingových procesech.

Jak vyplývá z definice benchmarkingu, jeho cílem je najít co nejefektivnější podnikatelskou činnost. Po definování nejlepší způsob managementu a řízení podniku, je nutné odpovědět na otázku: „Jak to udělat lépe? V této fázi můžete využít všechny dostupné prostředky, zkušenosti, představivost, využít služeb specialistů a také mobilizovat práci vlastních oddělení a služeb (plánování, marketing atd.).

Průkopníkem cíleného využití benchmarkingu byla společnost Rank Xerox, která se v té době nacházela v těžké krizi. Tato společnost provedla studii nákladů a kvality vlastních produktů v porovnání s konkurencí. Podrobné studium zkušeností jiných společností, jejich přizpůsobení a využití dovedlo Xerox k úspěchu a prosperitě.

V V současné době je benchmarking považován za jednu z nejefektivnějších oblastí poradenství. Stává se vším více žádaný a získává stále větší oblibu. Dokonce vládní agentury nemocnice a univerzity začínají chápat

A osvojily si výhody benchmarkingu, aby mohly aplikovat jeho základy ke zlepšení svých procesů a systémů, ačkoli v Rusku je to typičtější pro soukromé organizace.

V V Evropě tento proces postupuje pomalu, ale stabilně, popularita benchmarkingu zůstává velmi mírná. Výrazné rozdíly v chápání obchodní procesy v rozdílné země zpomalit jeho zavádění do podnikových procesů v různých odvětvích ekonomiky.

V základ benchmarkingu myšlenka srovnávací činnosti je založena nejen na

ve vztahu ke konkurenčním podnikům, ale také k předním společnostem v jiných odvětvích. Benchmarking je ve skutečnosti alternativní metodou strategického plánování, kde se cíle neurčují z toho, čeho bylo dosaženo, ale z analyzovaných ukazatelů konkurentů. Technologie benchmarkingu umožňuje kombinovat všechny komponenty vývojového systému.

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. „BENCHMARKING – NÁSTROJ PRO ROZVOJ KONKURENČNÍCH VÝHOD“

strategie botki, procesy průmyslové analýzy a analýza zkušeností konkurence. Abyste lépe porozuměli metodám benchmarkingu, musíte určit jejich vztah ke strategickému plánování.

Aby mohla organizace racionálně vybírat oblasti činnosti, velikost požadované zdrojové základny a vytvářet vztahy mezi oblastmi své činnosti, musí jasně rozumět strategickým rysům svého odvětví. Odvětvová analýza je proto prvním krokem při vývoji strategie. Zahrnuje studium stupně a charakteristik konkurence, vzorců chování zákazníků a povahy chování dodavatelů určité zdroje, bariéry vstupu do tržního či ekonomického sektoru, mobilita a adaptabilita výroby a další specifika. Odvětvová analýza připravuje materiál pro poměrně přesné předpovídání průměrného ziskového potenciálu odvětví a také identifikuje důvody, proč se některé firmy liší od ostatních.

Svou oborovou analýzu musíte začít odpověďmi na otázky jako: jak ziskové je toto odvětví nyní, jsou nějaké vyhlídky a jaké jsou pro blízkou budoucnost, co rozhoduje o úspěchu v této oblasti? Trh je rozdělen do oblastí (niky) podle nejziskovějších sektorů, dále se určují faktory úspěchu (prodejní systém, exkluzivní obaly, nové Technické specifikace, nízká cena atd.). Dále je stanoven jejich dopad na ziskovost jako celek i jednotlivě.

Další fází je podrobná studie konkurence. Nejprve analyzuje, jak důležitý je váš obor podnikání pro konkurenci, tedy kolik zdrojů a finančních investic bude potřebovat k rozvoji těchto oborů. Zde je potřeba alespoň přibližně odhadnout finanční sílu konkurenta, je to nutné pro stanovení rovnováhy priorit v sektoru vaší konkurence s ním.

Je důležité zjistit, jak konkurent alokuje dostupné zdroje, jinými slovy, jaké má v době vstupu na trh (produkt, cena, systém prodeje a dodávek, marketing, systém služeb zákazníkům), jakož i náklady na její činnosti. Neměli bychom zapomínat na další důležitý faktor - jedná se o podobnou práci konkurenta ve směru výzkumu a vývoje, což má pozitivní vliv na cenu jeho produktů a také na nutné náklady pro marketing po určitou dobu.

Po identifikaci nejziskovějších tržních segmentů a posouzení vlastních konkurenčních výhod si musíte vybrat „model, který budete následovat“. Pro dosažení nejúčinnějších výsledků v krátká doba Odborníci na benchmarking radí nejen takové organizace najít a shromáždit data o jejich aktivitách a „pokročilých“ manažerských rozhodnutích, ale také s nimi navázat kontakty. Po shromáždění, analýze a klasifikaci dat se posuzuje možnost dosažení cíle a faktory ovlivňující výsledek. Další fází je vypracování plánu, jehož cílem je dosažení co nejvyšší efektivity změněných procesů.

Po provedení průmyslové analýzy a analýzy konkurentů se doporučuje začít vyvíjet strategii, která by měla obsahovat promyšlené reálné způsoby, jak obejít konkurenty na základě klíčových faktorů úspěchu v různých funkčních oblastech, jako je rozšíření výroby, zavádění nových technologií, aktualizace produktu. sortiment, revize cenového systému, prodej a dodávka, marketing, personál, technologie atd.

Podle zveřejněných údajů od známého poradenská společnost Bain & Benchmarking se tedy za poslední dva roky stal jednou ze tří nejběžnějších metod řízení podniku, což je ale typické pro velké mezinárodní korporace. Jeho popularita je založena na tom, že pomáhá poměrně rychle as menším množstvím

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 15 stran) [dostupná pasáž čtení: 9 stran]

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.
Benchmarking je nástroj pro rozvoj konkurenčních výhod
Praktický průvodce

Kapitola 1. Co je to benchmarking?

1.1. Benchmarking: koncepce, cíle a záměry

Přechod Ruska na nový ekonomický systém samozřejmě ovlivnil všechny aspekty sociálního, socioekonomického a kulturního života obyvatel, zejména pokud jde o podnikání. Převážná část manažerů sovětských podniků věděla o konkurenci pouze obecně z učebnic, otázky zvyšování efektivity výroby nebyly nikdy nastoleny (kromě zvyšování produktivity práce k plnění plánů), o zvyšování zisků se dalo jen uvažovat, jak se předpokládalo. , v buržoazních zemích. Nízký zájem o podnikání byl dán i tím, že podniky nebyly majetkem manažera.

V dnešní době se principy řízení, cíle a metody dosahování cílů soukromých podniků dramaticky změnily, a proto je v tržních podmínkách management stále více nucen tvořit marketingovou službu, aby mohl přijímat kompetentní a včasná manažerská rozhodnutí s cílem zlepšit efektivitu podnikání. Marketingové služby se často zabývají poměrně rozmanitými činnostmi, což je dáno cíli a povahou práce. Zpravidla se jedná o vývoj organizační taktiky, hledání a formování optimálního, ale flexibilního produktu, cenové a prodejní politiky, jakož i strategické plánování pohybu zboží na trhu. Marketingová činnost je jednou z nejdůležitějších funkcí v oblasti podnikání. S jeho pomocí je zajištěna stabilní, konkurenceschopná práce a rozvoj konkrétního subjektu marketingového systému v tržních podmínkách s přihlédnutím ke stavu vnitřního i vnějšího prostředí. Marketingové aktivity jsou založeny na provedeném marketingovém výzkumu, protože na jejich základě je vypracována strategie a program marketingových aktivit, jejichž využití pomůže zvýšit produktivitu společnosti a maximální uspokojení potřeb spotřebitele nebo klienta. Výsledky marketingového výzkumu jsou nejdůležitější pro management, stejně jako pro obchodní a marketingová rozhodnutí, pro odstranění či snížení nejistoty vnějších a vnitřních podmínek chování subjektů marketingového systému. Vyhnout se riziku je téměř nemožné, je však možné nepříznivé následky předem předvídat, předcházet jim nebo je zmírňovat. Minimum nejistoty je to, o co je třeba usilovat, protože ne nadarmo se říká: „Předpovězeno je předpaženo.“ Pro snížení rizik a nejistoty je nutné najít řadu negativních možných jevů, nebezpečí a problémových situací, které se může organizace setkat v procesu marketingových aktivit. K efektivnímu budování práce organizace tedy nestačí, aby management nebo firma disponovala pouze informacemi o vnitřních rysech stavu firmy a výrobních a ekonomických činnostech, takový přístup je irelevantní a neobstojí. zkouška času. Moderní úspěšní podnikatelé dávají přednost neustálému strategickému plánování všech výrobních, marketingových a obchodních aktivit organizace, přičemž operativní plánování neztrácí na významu. Efektivita plánování v každé fázi do značné míry závisí na spolehlivých, reprezentativních marketingových informacích. V praxi se ukázalo, že obecně je poměrně obtížné provádět analýzy a vyvozovat závěry, bylo potřeba oddělit funkce jednotlivých oddělení a služeb a vytvořit specializovanou službu pro organizování marketingových aktivit, do jejíž kompetence spadá především vedení marketingu. výzkum a vývoj marketingových programů.

Rozvoj podnikání v Rusku šel souběžně s významnými ekonomickými transformacemi, které vytvořily úrodnou půdu pro rozvoj nových typů podnikání a výroby, využívání nejnovějších teorií, technologií a oblastí rozvoje marketingu a managementu. Praxe ukázala, že klasická definice marketingu, zahrnující známé komponenty: produkt, cena, místo, propagace, není zdaleka vyčerpávající a vůbec nedostačující, protože nereflektuje propojení procesů interakce všech subjektů tržní systém. V poslední době se objevují a začínají uvádět do praxe další oblasti moderního marketingu (interakční marketing, strategická marketingová orientace atd.), benchmarking byl a zůstává jednou z nejúčinnějších a nejoblíbenějších.

Období "benchmarking"- Angličtina, stejně jako mnoho moderních slov souvisejících s obchodem a ekonomikou, je pro „ruské ucho“ neobvyklá a relativně nedávno se začala používat v Rusku; nemá doslovný překlad do ruštiny. Pojem „benchmarking“ pochází ze slova benchmark, což znamená známku podle nějakého zavedeného kritéria (např. značka na značce zakazující dětem kratším než ona vstup na atrakce). Můžeme říci, že benchmark je něco, co má určitou kvantitu a kvalitu, kterou lze použít jako standard nebo standard ve srovnání s jinými objekty. Benchmarking je nejčastěji systematická činnost zaměřená na hledání, hodnocení způsobů řešení problémů, učení se z nejvhodnějších příkladů, a to nikdy není vázáno na velikost, obchodní oblast nebo geografickou polohu. Benchmarking je umění najít nebo objevit, co ostatní umí nejlépe, a pak se učit, zlepšovat a používat metody práce ostatních. Běžnému člověku se může zdát, že zde není nic neobvyklého ani nového, že mluvíme o starých dobrých, ale odsuzovaných metodách (jako je špionáž, kopírování, napodobování obchodu či technologií). Opravdu, ať se vám to líbí nebo ne, budete o tom přemýšlet, protože podnikatelé a organizace byli vždy vystaveni špionáži, jejich „recepty na úspěch“ byly pečlivě analyzovány a studovány a poté využívány ostatními. Na Západě koncem 60. – začátkem 70. let. Některé podniky začaly prosazovat podobné teorie, které byly založeny na srovnání práce a produktivity ani ne tak konkurenčních podniků (samozřejmě i jejich), ale vyspělých organizací (nejlepších, nejúspěšnějších, nejproduktivnějších) ze svých vlastní a další průmyslová odvětví. Podnikatelé se začali učit nacházet, identifikovat a neutralizovat rozdíly v řízení podniků, které snižovaly jejich vlastní efektivitu. Vyvinuté koncepce a metody umožnily snižovat náklady, zvyšovat zisky a optimalizovat dynamiku struktury a určovat strategii organizace.

Benchmarking ve vyspělých zemích si dlouhodobě vydobyl své „místo na slunci“ mezi podnikateli a manažery, těší se jejich sympatiím a je s úspěchem využíván v praxi japonských, amerických, západoevropských a skandinávských obchodníků. Po dlouhou dobu se věřilo, že rodištěm tohoto termínu jsou Spojené státy americké. Samozřejmě ne v moderní podobě, ale benchmarking se používal už dříve. V Japonsku je benchmarking svým významem blízký japonskému slovu dantotsu, což znamená „úsilí, starost, zájem lepšího (vůdce) stát se ještě lepším (vůdcem). V Číně, když se mluví o benchmarkingu, často vzpomínají na pravidlo čínského generála Sun Tzu: „Když znáš svého nepřítele a znáš sám sebe, nebojíš se výsledku sta válek.“ V současné fázi vede používání benchmarkingu díky hlavnímu principu „od nejlepšího k nejlepšímu“ k životu a úspěchu mnoha společností v USA, Japonsku a západní Evropě. Benchmarking byl poprvé použit v roce 1972 z iniciativy Cambridge Institute for Strategic Planning (USA). Výzkumná a poradenská organizace PIMS, která zkoumala vliv marketingových strategií na zisk, zjistila, že pro rozvoj efektivního chování v konkurenčním prostředí je nutné znát zkušenosti těch nejlepších firem, které dosáhly úspěchu v podobných podmínkách.

V roce 1979 zahájila známá velká americká společnost projekt Competitiveness Benchmarking Project, aby provedla komplexní analýzu nákladů a kvality vlastních produktů ve srovnání s podobnou japonskou společností. Projekt se ukázal jako velmi úspěšný a vzbudil velkou pozornost. Poté se benchmarking začal intenzivně šířit mezi specialisty ve Spojených státech a byl využíván i v dalších organizacích: HP, Dupont, Motorola, Chase. Je třeba poznamenat, že benchmarking nestojí na místě, ale dynamicky se rozvíjí. Soubor jeho znalostí se neustále rozšiřuje a rychle roste, takže je těžké mu dát přesný popis.

Centrum pro produktivitu a kvalitu (Bectinghaus) pohlíží na benchmarking jako na nepřetržitý proces podrobného výzkumu osvědčených postupů, které přispívají k rychlému zlepšování konkurenční výkonnosti.

Pro většinu organizací není benchmarking jako takový novinkou, protože se nejčastěji provádí jako součást konkurenční analýzy, ale použití benchmarkingu je efektivnější, protože představuje podrobnější, formalizovanější a efektivnější metodologii ve srovnání s metodou nebo přístupem konkurenční analýza. Dnešní benchmarking– nezbytná součást úspěchu každé organizace.

Benchmarking lze použít různými způsoby. V logistice například benchmarking přispívá k rychlé, nízkonákladové identifikaci a prevenci problémových situací v logistických systémech souvisejících s oblastmi blízkými kupujícímu, plněním objednávek a přepravou.

Benchmarking jasně ukazuje, kde ve společnosti nebo na trhu mohou nastat problémy s náklady nebo kvalitou, a také ukazuje, kde se organizace řadí mezi své konkurenty. V průběhu práce nachází a identifikuje problémy, specifikuje je.

Mnoho ekonomů a marketingových specialistů je přesvědčeno, že benchmarking by se měl ve firmě stát trvalým procesem. V rámci benchmarkingu jsou podnikatelské funkce posuzovány z hlediska zlepšování procesů směřujících k vytvoření produktu nebo služby a jejich prosazení na trh. Použití benchmarkingu jako součásti implikuje rozvoj strategie, hranic a rámce manažerských funkcí, ale spotřebitel zůstává hlavním zdrojem informací o produktech, trhu a konkurentech.

Řada firem využívajících benchmarking je přesvědčena, že přispívá ke spolehlivé konkurenceschopnosti a také vytváření předpokladů pro neustálé sledování úrovně výkonnosti firem v kontextu internacionalizace nákupních procesů surovin a materiálů.

Zkušenosti s benchmarkingem se také používají k určení strategie úspěchu společnosti. Velká pozornost je věnována následujícím otázkám: kdo? Jak? Proč? (Která firma se vyšplhala na vrchol soutěže? Proč se vaše vlastní organizace nestala nejlepší ve svém oboru? Co lze změnit a co je potřeba v podniku zachovat, aby se stal nejlepší? Jak implementovat vhodnou strategii dostat se před?).

Při použití benchmarkingu ve společnosti jsou zaměstnanci rozděleni do týmů složených ze zástupců různých služeb a oddělení. Nejdůležitějšími oblastmi činnosti zaměstnanců i celé společnosti je plánování zaměřené na vytváření hodnoty, dále gramotnost, komunikační dovednosti, kompetence v oblasti práce s klienty, technologie a obchodní kultura. Někteří věří, že benchmarking je činnost, která přímo souvisí s klienty, technologií a obchodní kulturou a souvisí také s plánováním. Obecně lze benchmarking klasifikovat jako soubor nástrojů managementu (od globálního managementu kvality po hodnocení spokojenosti zákazníků se zbožím nebo službami produkovanými danou organizací).

Naprostá většina odborníků se však shoduje na tom, že benchmarking představuje přejímání manažerských metod od jiných, úspěšně existujících společností a podnikatelů s cílem prostřednictvím srovnání s jinými oblastmi podnikatelské činnosti nebo konkurenty určit a identifikovat slabá místa jejich organizace.

Aplikace benchmarkingu spočívá ve zjednodušené verzi čtyři po sobě jdoucí akce:

1) povědomí a analýza detailů vlastních obchodních procesů.

V ideálním případě by měly být důkladně známy v každé fázi výroby, ale je lepší pravidelně kontrolovat „zdraví“ vaší organizace, abyste poznali slabá místa a snažili se vyhladit všechny negativní vnitřní i vnější vlivy;

2) analýza obchodních procesů jiných společností. Zde, jak se říká, jsou všechny prostředky dobré, protože nikdo nebude souhlasit s tím, aby vám „na stříbrném podnose“ přinesl tajemství svého úspěchu, kterého vždy dosáhl tvrdou prací, fyzickou i intelektuální. Nejčastěji, pokud neberete v úvahu patentované technologie, jde o velké obchodní tajemství, které je pečlivě chráněno před konkurencí. Vždy je však možné analyzovat dynamiku konkrétních ekonomických ukazatelů, sledovat vzorce prodeje, formální organizaci atd.;

3) porovnání výsledků jejich procesů s výsledky analyzovaných společností. Zde je nutné zapojit specialisty, nejčastěji si organizace poradí samy;

4) zavedení kvalitativních a (nebo) kvantitativních změn k překonání mezery. Tato akce je nejobtížnější, protože téměř vždy vyžaduje finanční investice, přilákání specialistů nebo přeškolení vašich zaměstnanců, zvládnutí nových technologií, zavádění moderních technik řízení a rozhodování. Můžeme tedy rozlišovat typy benchmarkingu. Zde je jen několik:

1) interní – porovnává se činnost divizí v rámci společnosti;

2) konkurenční – porovnání vaší organizace s konkurencí podle maximálního počtu parametrů;

3) obecné - srovnání podniku s nepřímými konkurenty podle určitých ukazatelů zájmu;

4) funkční – srovnání podle funkce (prodej, nákup atd.).

Benchmarking není nikdy jednorázová analýza. Aby došlo k návratnosti a zvýšení efektivity podniku, je nutné, aby se benchmarking stal nedílnou součástí práce, pravidelným procesem inovací a zlepšování ve vašem podnikání.

Benchmarking je populární v Japonsku a používá se tam již dlouhou dobu. Japonské společnosti si pro sebe zvolily nejvhodnější formu – produktový benchmarking, který je nyní rozšířený. Produktový benchmarking je založen na psychologii zvané „já taky“, kterou lze v některých ohledech považovat za rozšíření Sun Tzuova pravidla. Méně populární je benchmarking funkcí a procesů.

Pokud budeme benchmarking považovat za učení založené na srovnávání, pak je založeno na dvou úrovních: strategické a úrovni jednotlivých procesů.

Podstata benchmarkingu dokazuje, že jej lze považovat za směr marketingového výzkumu. Při předpovídání účinku, který může mít použití benchmarkingu, je třeba mít na paměti, že nikdo nikdy nezpochybňoval skutečnost, že sdílení zkušeností a jejich analýza jsou přínosné. Nicméně „neměli byste všechny malovat stejným štětcem“, protože ačkoli je mnoho podniků a typů činností nebo výroby podobných, každý z nich má svá specifika, vnitřní rezervy a potenciál, které se mohou výrazně lišit.

Potřebu použití benchmarkingu je proto nutné nejprve odůvodnit a prokázat.

Abychom to shrnuli, výhodou benchmarkingu je, že výrobní procesy, prodejní operace a marketingové funkce se stanou lépe ovladatelné, pokud jsou v jejich organizaci analyzovány a implementovány osvědčené postupy, metody a technologie nejúspěšnějších podniků nebo odvětví. To by mohl být začátek, nová etapa v rozvoji ziskového podnikání s vysokou úsporou zdrojů, vytvoření zdravé konkurence a co největší uspokojení potřeb zákazníků.

Dnes se nashromáždilo obrovské množství výkladů pojmu benchmarking. Někteří se domnívají, že jde o produkt důsledného rozvoje konceptu konkurenceschopnosti, jiní tvrdí, že benchmarking je mobilní algoritmus pro zlepšování kvality, jiní jej klasifikují jako exotickou novinku v důsledku japonské obchodní praxe. Všichni však souhlasí nebo víceméně souhlasí s definicí, že benchmarking je proces hledání, identifikace a studia nejznámějších metod řízení a podnikání.

1.2. Vývoj a zavedení benchmarkingu

Benchmarking- to je nové slovo v nejvyšších obchodních kruzích Ruska. U nás je mnoho podnikatelů vůči tomuto pojmu stále obezřetné a konzervativně smýšlející představitelé starší generace, vzdělaní v minulém století a patřičně otrlí, si jej pletou s průmyslovou inteligencí či špionáží, ukrytou pod novotvarými hláškami. Nicméně, jak již bylo uvedeno, benchmarking nebyl vynalezen včera ani dnes.

Benchmarking s námi jde ruku v ruce od té doby, kdy „ten muž z protější chaty si vedl mnohem lépe než my ostatní“. Novinkou a zajímavostí tohoto termínu jsou obchodní konzultanti, které si najímá mnoho firem všech tvarů a velikostí, aby je naučili, jak udržet příjmy organizace v souladu s příjmy podobných společností. Benchmarking v dnešní podobě neexistoval vždy, jeho moderní verze byla vyvinuta v 70. letech 20. století v USA, ale její základní koncepty byly žádané mnohem dříve. Na konci 19. století prozkoumal americký inženýr Frederick Taylor vědecké metody organizace práce, které vytvořily základ pro koncepci benchmarkingu.

Existuje také teorie Bernarda de Sousa, specialisty na kontrolu kvality, ve které identifikuje periodizaci fází řízení. Ano, uvažuje čtyři fáze změny ve vedení, kterou svět prošel v poslední polovině 20. století:

1) 50.–70. léta 20. století – vyznačuje se přísnou kontrolou ze strany managementu „Management by Objectives“;

2) 70.–80. léta 20. století – období hodnocení a porovnávání hodnot, charakterizované sestavováním „hodnotových tabulek“ - („psi“, „peněžní krávy“, „niky“ a „vycházející hvězdy“) (The Value Chart);

3) 80.–90. léta 20. století – zvyšuje se vliv konkurentů, je to konkurence, která slouží jako katalyzátor touhy po zlepšeních, transformacích, inovacích, „Beat The Competition“;

4) devadesátá léta – začátek 21. století. – „Zaměření na procesy“.

Nejnovější změny ve filozofii řízení odrážejí zvýšený zájem o konkurenci a její analýzu. Je to způsobeno objektivními příčinami, především odchylkami v konkurenčním prostředí, dále změnami potřeb a zájmů spotřebitelů, vznikem nových technologií, materiálů atd. V 50. letech 20. století. poptávka byla větší než nabídka, takže hlavními úkoly managementu bylo pouze stanovit a stanovit parametry, konečná kritéria a řídit procesy jejich dosahování. Později však mnoho zemí čelilo krizím z nadprodukce a v 90. letech 20. století. nabídka výrazně převyšovala poptávku, a tak management v reakci na požadavky moderní doby a aktuálních podmínek přešel na to, jak správně a rychle předstihnout výkon konkurence ve výrobních a marketingových procesech.

Jak vyplývá z definice benchmarkingu, jeho cílem je najít co nejefektivnější podnikatelskou činnost. Jakmile určíte nejlepší způsob, jak věci řídit a dělat, musíte si odpovědět na otázku: „Jak to můžeme udělat lépe? V této fázi můžete využít všechny dostupné prostředky, zkušenosti, představivost, využít služeb specialistů a také mobilizovat práci vlastních oddělení a služeb (plánování, marketing atd.).

Průkopníkem cíleného využití benchmarkingu byla společnost Rank Xerox, která se v té době nacházela v těžké krizi. Tato společnost provedla studii nákladů a kvality vlastních produktů v porovnání s konkurencí. Podrobné studium zkušeností jiných společností, jejich přizpůsobení a využití dovedlo Xerox k úspěchu a prosperitě.

V současné době je benchmarking považován za jednu z nejefektivnějších oblastí poradenství. Je stále více žádaný a získává si stále větší oblibu. Dokonce i vládní agentury, nemocnice a univerzity začínají chápat a osvojovat si výhody benchmarkingu, aby mohly aplikovat jeho základy ke zlepšení svých procesů a systémů, i když v Rusku je to běžnější pro soukromé organizace.

V Evropě je tento proces pomalý, ale stabilní, popularita benchmarkingu zůstává velmi mírná. Značné rozdíly v chápání podnikových procesů v různých zemích zpomalují jeho implementaci do podnikových procesů v různých sektorech ekonomiky.

Základ benchmarkingu myšlenka srovnávací činnosti je stanovena nejen ve vztahu ke konkurenčním podnikům, ale také k předním společnostem v jiných odvětvích. Benchmarking je ve skutečnosti alternativní metodou strategického plánování, kde se cíle neurčují z toho, čeho bylo dosaženo, ale z analyzovaných ukazatelů konkurentů. Technologie benchmarkingu umožňuje kombinovat všechny součásti systému rozvoje strategie, procesy průmyslové analýzy a analýzy zkušeností konkurentů. Abyste lépe porozuměli metodám benchmarkingu, musíte určit jejich vztah ke strategickému plánování.

Aby mohla organizace racionálně vybírat oblasti činnosti, velikost požadované zdrojové základny a vytvářet vztahy mezi oblastmi své činnosti, musí jasně rozumět strategickým rysům svého odvětví. Odvětvová analýza je proto prvním krokem při vývoji strategie. Jde o studium míry a charakteristiky konkurence, vzorců chování zákazníků, povahy chování dodavatelů určitých zdrojů, překážek vstupu na trh nebo do hospodářského sektoru, mobility a adaptability výroby a dalších specifik. Odvětvová analýza připravuje materiál pro poměrně přesné předpovídání průměrného ziskového potenciálu odvětví a také identifikuje důvody, proč se některé firmy liší od ostatních.

Svou oborovou analýzu musíte začít odpověďmi na otázky jako: jak ziskové je toto odvětví nyní, jsou nějaké vyhlídky a jaké jsou pro blízkou budoucnost, co rozhoduje o úspěchu v této oblasti? Trh je rozdělen do oblastí (niky) podle nejziskovějších sektorů, dále jsou určeny faktory úspěchu (systém prodeje, exkluzivní balení, nové technické vlastnosti, nízká cena atd.). Dále je stanoven jejich dopad na ziskovost jako celek i jednotlivě.

Další fází je podrobná studie konkurence. Nejprve analyzuje, jak důležitý je váš obor podnikání pro konkurenci, tedy kolik zdrojů a finančních investic bude potřebovat k rozvoji těchto oborů. Zde je potřeba alespoň přibližně odhadnout finanční sílu konkurenta, je to nutné pro stanovení rovnováhy priorit v sektoru vaší konkurence s ním.

Je důležité zjistit, jak konkurent alokuje dostupné zdroje, jinými slovy, jaké má v době vstupu na trh (produkt, cena, systém prodeje a dodávek, marketing, systém služeb zákazníkům), jakož i náklady na její činnosti. Neměli bychom zapomínat na další důležitý faktor - tím je podobná práce konkurence ve směru výzkumu a vývoje, která má pozitivní vliv na cenu jejích produktů a také na nutné marketingové náklady v určitém časovém období. .

Po identifikaci nejziskovějších tržních segmentů a posouzení vlastních konkurenčních výhod si musíte vybrat „model, který budete následovat“. Aby bylo dosaženo co nejefektivnějších výsledků v krátké době, radí odborníci na benchmarking takové organizace nejen najít a shromáždit data o jejich aktivitách a „pokročilých“ manažerských rozhodnutích, ale také s nimi navázat kontakty. Po shromáždění, analýze a klasifikaci dat se posuzuje možnost dosažení cíle a faktory ovlivňující výsledek. Další fází je vypracování plánu, jehož cílem je dosažení co nejvyšší efektivity změněných procesů.

Po provedení průmyslové analýzy a analýzy konkurentů se doporučuje začít vyvíjet strategii, která by měla obsahovat promyšlené reálné způsoby, jak obejít konkurenty na základě klíčových faktorů úspěchu v různých funkčních oblastech, jako je rozšíření výroby, zavádění nových technologií, aktualizace produktu. sortiment, revize cenového systému, prodej a dodávka, marketing, personál, technologie atd.

Podle zveřejněných údajů slavné poradenské společnosti Bain & Co se za poslední dva roky stal benchmarking jednou ze tří nejčastějších metod řízení podniku, což je ale typické pro velké mezinárodní korporace. Jeho popularita je založena na tom, že pomáhá modernizovat obchodní procesy poměrně rychle a s nižšími náklady. Odráží a podrobně popisuje práci předních společností a pomáhá dosahovat stejných a možná ještě lepších výsledků.

Důvody rostoucí popularity benchmarkingu PROTI moderní svět jsou:

1) globální konkurence. V souvislosti s rostoucí mezinárodní integrací a globalizací podnikání se firmy potýkají s potřebou komplexního a podrobného studia a následné aplikace nejlepších úspěchů konkurence pro účely vlastního blahobytu a rozvoje;

2) odměna za kvalitu. V poslední době se propagace, soutěže, hodnocení a výběrová řízení pořádaná na národní a mezinárodní úrovni s cílem identifikovat a odměnit kvalitní vedoucí organizace stále více rozšiřují a získávají odezvu veřejnosti. Podmínky účasti na takových akcích vyžadují, kromě demonstrování konkurenčních výhod jejich produktů zúčastněnými firmami, povinné používání konceptu benchmarkingu při běžném, systematickém řízení společnosti;

3) potřeba vyhovět moderním rychle se měnícím podmínkám, přizpůsobit se jim, stejně jako zavádění světových výdobytků v oblasti výrobních a obchodních technologií. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, měly by všechny společnosti (bez ohledu na velikost nebo odvětví) pravidelně studovat ostatní společnosti, aby uplatňovaly osvědčené postupy ve výrobě a obchodní technologii.

V Rusku existují podniky a organizace, které používají benchmarking, ale zatím je jich velmi málo. Management však vždy povzbuzuje střední a vyšší manažery, aby se zapojili do každodenního života mimopracovní dobu do neformálních vztahů s kolegy nebo konkurencí a poté si zaznamenat a vzájemně realizovat nejlepší úspěchy ve svých společnostech. Zkušenosti mnoha organizací i výzkumy dokazují, že přímá komunikace s kolegy vede k nejcennějším inovacím pro konkrétní podnik: nápadům a znalostem, které velmi často vedou k úspěšné, rychlé a snadné implementaci nových metod a forem řízení, efektivnější distribuce a využívání zdrojů atd. Tento model ale „funguje“ pouze v těch organizacích, kde je na to management připraven. Zainteresovaní manažeři mají obrovský potenciál pro rozvoj firmy, ale schopnost kompetentně vytvářet motivaci je výsadou managementu, to je také potřeba se naučit a naučit od kolegů.

Podle úrovně otevřenosti podnikání lze rozdělit do dvou kategorií:

1) organizace, které vyznávají zásadu utajení svých aktivit a pečlivě skrývají absolutně všechny informace o své společnosti;

2) maximálně veřejné společnosti s důvěrou, že zatímco všichni konkurenti jsou daleko pozadu a než je doženou, budou schopni přijít s něčím novým. Celosvětově slavná společnost General Motors vytvořil a zpřístupnil svou databázi všem. Je to hlavně pro dodavatele, aby si lépe plánovali výrobu.

Výměna zkušeností je věc známá ruským podnikům již od dob SSSR, není nová, jen je nyní zvykem nazývat ji západním způsobem benchmarking. Implementace benchmarkingu pro každého ruský podnik Obvykle je to obtížné, což je způsobeno objektivními důvody (jako jsou staré technologie a vybavení, nedostatek mladých odborníků, nízké ekonomické ukazatele) - musíte lidi přeškolit, někdy stačí podrobně a jasně vysvětlit, proč je to všechno potřeba. Pokud je to však žádoucí, může být proces zaveden poměrně rychle a jasně. Nějakým způsobem se všechny služby organizace zabývají shromažďováním, zpracováním a implementací nových zkušeností.

Na počáteční fáze V příslušné organizaci shromažďuje každé oddělení informace o svém profilu. Velmi často jsou zdrojem otevřené zprávy ze západních a ruské společnosti, speciální průmyslový tisk, nedílná součást moderny - internet. Informace se shromažďují (shromažďují) během cest a služebních cest do ruských a západních společností. Podnikatelé poměrně aktivně navštěvují specializované výstavy: téměř každý měsíc jezdí vyškolení zaměstnanci podniků sbírat informace. Všechny shromážděné informace jsou shromažďovány a analyzovány v jediné zprávě, která je určena pro představenstvo. Dále jsou ukazatele organizace posuzovány ve vztahu k průměru odvětví, po kterém je jasné, ve kterém z nich organizace předbíhá nebo zaostává za svými konkurenty. Poté se vyvinou taktiky pro zlepšení výkonu. Nyní se například mnoho velkých ruských továren zabývá zvyšováním produktivity práce, impulsem k tomu byly zkušenosti firmy Volvo, kde specialista z jedné tuzemské továrny studoval management a později jeho zkušeností zúročila i konkurence, takže může být užitečné „rozhlédnout se“.

Na Západě, kde je benchmarking dlouho populární, se zavedla tato praxe: společnost, která aktivně přebírá zkušenosti ostatních, jistě sdílí své vlastní. Nejúspěšnější firmy publikují podrobné zprávy výsledky své činnosti, hostit soutěžící. Západní princip úspěšná práce„Pokud jste otevření, znamená to, že se vyvíjíte“ prostě v Rusku nefunguje a nebude fungovat z mnoha důvodů objektivní důvody(jako např.: zvýšení počtu kontrol kompetentních úřadů, upoutání pozornosti daňových a jiných služeb a mnohé další).

Ekonomické vědy/2.Marketing a management

Student Boychenko Michail Alexandrovič

Národní technická univerzita Ukrajiny "Kyjevský polytechnický institut"

Katedra průmyslového marketingu

Benchmarkingjako nástroj pro rozvoj konkurenčních výhod

Benchmarking je nový módní pojem v kruzích managementu. V Ukrajina Tento koncept je stále nahlížen opatrně, protože se obává, že koncept benchmarkingu je používán jako zástěrka pro průmyslovou inteligenci. Benchmarking však nebyl vynalezen včera ani dnes.

Benchmarking, jak jej známe dnes, byl vyvinut ve Spojených státech v sedmdesátých letech, ale jeho základní koncepty byly známy mnohem dříve. Výzkum vědeckých metod organizace práce provedl Frederick Taylor na konci devatenáctého století. Lze je také považovat za základy konceptu benchmarkingu.

Samotný termín „benchmarking“ pochází z anglické slovo benchmark („referenční bod“, „zářez“). V nejobecnějším smyslu je benchmark něco, co má určitou kvantitu, kvalitu a schopnost být použito jako standard ve srovnání s jinými objekty. Benchmarking je systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a učení nejlepší příklady podnikání.

Nejnovější změny ve filozofii řízení naznačují zvýšený důraz na konkurenci. Změny ve filozofii řízení v průběhu času odrážejí změny konkurenční prostředí. V 50. letech, kdy poptávka převyšovala nabídku, patřilo mezi úkoly managementu pouze stanovení konečných kritérií a sledování procesu jejich naplňování. Již v devadesátých letech však nabídka výrazně převyšovala poptávku a management začal přemýšlet, jak ve výrobních a marketingových „procesech“ předběhnout výkon konkurence.

Benchmarking se může zdát podobný konkurenční analýze, i když ve skutečnosti je podrobnější, formalizovanější a efektivnější.nežpřístup konkurenční analýzy (tabulka 1).Esence dneškačtvýkladAbenchmarking je neustálé systematické vyhledávání a implementace osvědčených postupů, které dovedou organizaci k pokročilejší formě.

TabulkyA 1. SrovnáníPÓpříjemÓk benchmarkuAngAAsoutěžní anál AhA

Účelem benchmarkingu je najít firmy, které jsou na tom lépe než vy. Ale to nestačí: po nalezení lepšího způsobu, jak věci řídit a dělat, budete stále muset sami najít odpověď na otázku „jak to dělat lépe?“.

Tato metoda byla poprvé vyvinuta v roce 1972 pro hodnocení výkonnosti podniku Institutem pro strategické plánování v Cambridge (USA). Rank Xerox poprvé začal cíleně využívat benchmarking v době těžké krize v roce 1979 k analýze nákladů a kvality vlastních produktů v porovnání s japonskými. V současné době je benchmarking považován za nejúčinnější oblast poradenství.

Aplikace benchmarkingu se skládá ze čtyř po sobě jdoucích akcí:

1. Pochopení detailů vašich vlastních obchodních procesů.

2. Analýza obchodních procesů jiných společností.

3. Porovnejte výsledky svých procesů s výsledky analyzovaných společností.

4. Proveďte nezbytné změny k odstranění mezery.

O zde a přidělit několik typů benchmarkingových aktivit:

· vnitřní – srovnání práce divizí společnosti;

· konkurenční – srovnání vašeho podniku s konkurencí podle různých parametrů;

· Všeobecné - srovnání podniku s nepřímými konkurenty dle vybraných parametrů;

· funkční - srovnání podle funkce (prodej, nákup atd.).

· společný – provádí se ve spolupráci mezi skupinami společností

Liší se složitostí úkolů, které jsou stanoveny (jednoduché a složité), zaměřením (interním a externím), úrovní, na které má být benchmarking prováděn (strategický a operativní) . To, jak společnost používá benchmarking, závisí na jejích cílech, stupni rozvoje a stavu odvětví, tedy jeho hlavních konkurentů.

Benchmarking nemůže být jednorázovou analýzou. Chcete-li z tohoto procesu vytěžit maximum, musíte jej učinit nedílnou součástí procesu inovací a zlepšování vašeho podniku.

V posledních letech také organizace, jako jsou vládní agentury a univerzity, začaly objevovat výhody benchmarkingu a uplatňují jeho základní principy ke zlepšení svých procesů a systémů.

V Evropě je používání a popularita benchmarkingu stále poměrně mírná. Výrazné rozdíly v chápání podnikových procesů v různých zemích výrazně zpomalují jeho implementaci do podnikových procesů různých sektorů ekonomiky.

Benchmarking je ve skutečnosti alternativní metodou strategického plánování, ve které se úkoly neurčují na základě toho, čeho bylo dosaženo, ale na základě analýzy výkonu konkurentů. Technologie benchmarkingu spojuje vývoj strategie, průmyslovou analýzu a analýzu konkurence do jediného systému. Pro pochopení metod benchmarkingu je nutné určit jeho vztah ke strategickému plánování.

Pro výběr oblastí činnosti, alokaci zdrojů a hledání souvislostí mezi oblastmi svých činností musí společnost rozumět strategickým rysům svého odvětví. Proto průmyslová analýza je prvním krokem ve vývoji strategie. Zahrnuje zkoumání rozsahu a povahy konkurence, vzorců chování zákazníků a kupní síly, vzorců chování dodavatelů, překážek vstupu do odvětví, hrozeb náhražek produktů a služeb a dalších prvků. Analýza odvětví poskytuje materiál pro výpočet průměrného ziskového potenciálu odvětví a pomáhá identifikovat důvody, proč některé společnosti překonávají ostatní.

Při zahájení odvětvové analýzy je nutné zodpovědět si otázky, jak je odvětví nyní ziskové a jaké jsou jeho vyhlídky v blízké budoucnosti, jaké jsou klíčové faktory úspěchu. Trh je rozdělen do nejziskovějších sektorů, poté jsou identifikovány faktory úspěchu (může to být prodejní systém, nízká cena atd.). Ta pak určuje, jak se ty klíčové od sebe liší svým dopadem na ziskovost.

Další fází je analýza konkurence. Nejprve byste měli analyzovat, jakou pozornost věnuje konkurent vašim oblastem podnikání, tedy kolik prostředků vynaloží na rozvoj těchto oblastí. Zde musíte pochopit celkovou finanční sílu vašeho konkurenta a vztah mezi jeho prioritami v oblasti vaší konkurence s ním.

Jakmile zjistíte nejziskovější segmenty trhu a zhodnotíte své konkurenční výhody, musíte si vybrat objekt, který chcete „napodobit“. Pro dosažení co nejefektivnějšího výsledku v benchmarkingu odborníci doporučují nejen takové podniky vyhledávat a shromažďovat informace o jejich činnosti a progresivních manažerských rozhodnutích, ale také s nimi navazovat kontakty. Po shromáždění a klasifikaci informací se posoudí stupeň dosažení cíle a faktory určující výsledek. No, pak je vypracován plán. Jeho cíl je zřejmý: zajistit, aby měněné procesy dosahovaly nejvyšší efektivity.

Poté, co jste se rozhodli pro analýzu odvětví a konkurence,můžeme začítk rozvoji strategie. Vlastně nutné odpovědět na otázku, jak může společnost překonat konkurenty pomocí klíčových faktorů úspěchu v kontextu různých funkčních oblastí: rozšíření výroby, zavádění nových produktů a služeb, změny cen, prodeje a dodávek, marketing, personál, technologie atd.

Většina podniků tedy používá „benchmarking“ jako jeden z prostředků, pomocí kterého zůstávají konkurenceschopné. Existuje však velké množství „pastí“, do kterých organizace spadnou, když poprvé použijí koncept benchmarkingu ke zlepšení své konkurenceschopnosti.

Hlavní chyby, se kterými se v praxi organizace často setkávají při používání přístupu benchmarkingu, jsou:

1. Vnímání benchmarkingu jako „kontrolní kontroly“ fungování podniku.

2. Předpoklad, že stávající a schválené „základní hodnoty“ lze použít bez úprav.

3. Snížené zaměření na služby a spokojenost zákazníků.

4. Stanovte si úkoly, které mají příliš vágní hranice a formulace.

5. Nedůslednost.

6. Proces je příliš rozsáhlý a složitý na to, aby byl zvládnutelný.

7. Nedostatečně dokončený průzkum partnera pro benchmarkingu

8. Nedostatek důvodů pro benchmarking.

Hlavní výhody benchmarkingu:

· Zvýšená efektivita práce.

· Snížení nákladů na vlastní vývoj (strategie a procesy) kopírováním a úpravami jiných.

· V partnerském benchmarkingu navazování důvěryhodných vztahů mezi partnerskými společnostmi.

· Neustálé zlepšování činnosti společnosti systematickým porovnáváním prvků činnosti s obdobnými prvky úspěšnějších činností na makro i mikro úrovni.

Benchmarking lze tedy považovat za jeden z nejdůležitějšíchoblasti strategicky orientovaného marketingového výzkumu.Výhodou benchmarkingu je výroba a marketing s e funkce se stanou nejlépe ovladatelnými, když je prozkoumáte a vylepšíteve vašem podniku nejlepší metody a technologie ostatních, ne vaše vlastnípodniky nebo průmyslová odvětví. To může vést k ziskovostipodnikání s vysokou efektivitou, tvorba užitkonkurence a uspokojování potřeb zákazníků.

Literatura:

1. Balabanov I.T. Řízení inovací. Prognózování. Reengineering. Benchmarking. Nakladatelství: Peter, 2001

2. Vojvodina N. A. R. Nájezdník. Benchmarking jako nástroj pro určování strategie a zvyšování zisku. Vydavatel: RIA "Standardy a kvalita", 2006

3. Robert Camp. Legální průmyslová špionáž. Benchmarking podnikových procesů: vyhledávací technologie a implementace nejlepší metody práce vašich konkurentů. Vydavatel: Balance-Club, 2004

Benchmarking je výzkum a implementace nejlepších zkušeností od konkurence a podniků v jiných oblastech činnosti. Benchmarking pomáhá zvyšovat úroveň konkurenceschopnosti firmy, zvyšovat zisky a kvalitu nabízeného zboží a služeb. Kniha odhaluje koncepty a typy benchmarkingu, pojednává o výzkumných metodách, environmentálním hodnocení, vývoji a implementaci benchmarkingu v podniku.

Kniha je určena podnikovým manažerům, vedoucím podnikových útvarů, učitelům a studentům ekonomických oborů.

Kapitola 1. Co je to benchmarking?

1.1. Benchmarking: koncepce, cíle a záměry

Přechod Ruska na nový ekonomický systém samozřejmě ovlivnil všechny aspekty sociálního, socioekonomického a kulturního života obyvatel, zejména pokud jde o podnikání. Převážná část manažerů sovětských podniků věděla o konkurenci pouze obecně z učebnic, otázky zvyšování efektivity výroby nebyly nikdy nastoleny (kromě zvyšování produktivity práce k plnění plánů), o zvyšování zisků se dalo jen uvažovat, jak se předpokládalo. , v buržoazních zemích. Nízký zájem o podnikání byl dán i tím, že podniky nebyly majetkem manažera.

V dnešní době se principy řízení, cíle a metody dosahování cílů soukromých podniků dramaticky změnily, a proto je v tržních podmínkách management stále více nucen tvořit marketingovou službu, aby mohl přijímat kompetentní a včasná manažerská rozhodnutí s cílem zlepšit efektivitu podnikání. Marketingové služby se často zabývají poměrně rozmanitými činnostmi, což je dáno cíli a povahou práce. Zpravidla se jedná o vývoj organizační taktiky, hledání a formování optimálního, ale flexibilního produktu, cenové a prodejní politiky, jakož i strategické plánování pohybu zboží na trhu. Marketingová činnost je jednou z nejdůležitějších funkcí v oblasti podnikání. S jeho pomocí je zajištěna stabilní, konkurenceschopná práce a rozvoj konkrétního subjektu marketingového systému v tržních podmínkách s přihlédnutím ke stavu vnitřního i vnějšího prostředí. Marketingové aktivity jsou založeny na provedeném marketingovém výzkumu, protože na jejich základě je vypracována strategie a program marketingových aktivit, jejichž využití pomůže zvýšit produktivitu společnosti a maximální uspokojení potřeb spotřebitele nebo klienta. Výsledky marketingového výzkumu jsou nejdůležitější pro management, stejně jako pro obchodní a marketingová rozhodnutí, pro odstranění či snížení nejistoty vnějších a vnitřních podmínek chování subjektů marketingového systému. Vyhnout se riziku je téměř nemožné, je však možné nepříznivé následky předem předvídat, předcházet jim nebo je zmírňovat. Minimum nejistoty je to, o co je třeba usilovat, protože ne nadarmo se říká: „Předpovězeno je předpaženo.“ Pro snížení rizik a nejistoty je nutné najít řadu negativních možných jevů, nebezpečí a problémových situací, které se může organizace setkat v procesu marketingových aktivit. K efektivnímu budování práce organizace tedy nestačí, aby management nebo firma disponovala pouze informacemi o vnitřních rysech stavu firmy a výrobních a ekonomických činnostech, takový přístup je irelevantní a neobstojí. zkouška času. Moderní úspěšní podnikatelé dávají přednost neustálému strategickému plánování všech výrobních, marketingových a obchodních aktivit organizace, přičemž operativní plánování neztrácí na významu. Efektivita plánování v každé fázi do značné míry závisí na spolehlivých, reprezentativních marketingových informacích. V praxi se ukázalo, že obecně je poměrně obtížné provádět analýzy a vyvozovat závěry, bylo potřeba oddělit funkce jednotlivých oddělení a služeb a vytvořit specializovanou službu pro organizování marketingových aktivit, do jejíž kompetence spadá především vedení marketingu. výzkum a vývoj marketingových programů.

Rozvoj podnikání v Rusku šel souběžně s významnými ekonomickými transformacemi, které vytvořily úrodnou půdu pro rozvoj nových typů podnikání a výroby, využívání nejnovějších teorií, technologií a oblastí rozvoje marketingu a managementu. Praxe ukázala, že klasická definice marketingu, zahrnující známé komponenty: produkt, cena, místo, propagace, není zdaleka vyčerpávající a vůbec nedostačující, protože nereflektuje propojení procesů interakce všech subjektů tržní systém. V poslední době se objevují a začínají uvádět do praxe další oblasti moderního marketingu (interakční marketing, strategická marketingová orientace atd.), benchmarking byl a zůstává jednou z nejúčinnějších a nejoblíbenějších.

Benchmarking

1.2. Vývoj a zavedení benchmarkingu

Benchmarking

- to je nové slovo v nejvyšších obchodních kruzích Ruska. U nás je mnoho podnikatelů vůči tomuto pojmu stále obezřetné a konzervativně smýšlející představitelé starší generace, vzdělaní v minulém století a patřičně otrlí, si jej pletou s průmyslovou inteligencí či špionáží, ukrytou pod novotvarými hláškami. Nicméně, jak již bylo uvedeno, benchmarking nebyl vynalezen včera ani dnes.

Benchmarking s námi jde ruku v ruce od té doby, kdy „ten muž z protější chaty si vedl mnohem lépe než my ostatní“. Novinkou a zajímavostí tohoto termínu jsou obchodní konzultanti, které si najímá mnoho firem všech tvarů a velikostí, aby je naučili, jak udržet příjmy organizace v souladu s příjmy podobných společností. Benchmarking v dnešní podobě neexistoval vždy, jeho moderní verze byla vyvinuta v 70. letech 20. století v USA, ale její základní koncepty byly žádané mnohem dříve. Na konci 19. století prozkoumal americký inženýr Frederick Taylor vědecké metody organizace práce, které vytvořily základ pro koncepci benchmarkingu.

Existuje také teorie Bernarda de Sousa, specialisty na kontrolu kvality, ve které identifikuje periodizaci fází řízení. Ano, uvažuje

čtyři fáze změny ve vedení,

kterou svět prošel v poslední polovině 20. století:

1) 50.–70. léta 20. století – vyznačuje se přísnou kontrolou ze strany managementu „Management by Objectives“;

2) 70.–80. léta 20. století – období hodnocení a porovnávání hodnot, charakterizované sestavováním „hodnotových tabulek“ - („psi“, „peněžní krávy“, „niky“ a „vycházející hvězdy“) (The Value Chart);

1.3. Typy benchmarkingu

Vývoj evoluce benchmarkingu je podobný klasickému modelu „přechodu od umění k vědě“. Existuje obrovské množství typů benchmarkingu, jedna z klasifikací je podle generací.

Takzvaný

první generace benchmarkingu

odkazuje na reengineering nebo retrospektivní analýzu produktu.

Druhá generace

– benchmarking konkurenceschopnosti – v letech 1976–1986 vzrostl na úroveň jakési vědy o organizacích. díky aktivnímu vývoji a aktivitám společnosti Xerox.

benchmarking třetí generace

spadá do období 1982–1986, kdy firmy, které jsou lídry v kvalitě produktů, uznávají a začínají využívat příležitosti učit se (snáze, rychleji a levněji) od podniků v jiných odvětvích či odvětvích, a to na pozadí skutečnosti, že výzkum konkurentů je méně účinný.

Čtvrtá generace benchmarkingu

– strategický benchmarking, zformovaný do samostatného systematického procesu určeného k hodnocení alternativ, úpravě a implementaci strategií, jakož i ke zlepšení vlastností produktivity a kvality práce, snížení ztrát a nákladů. Tyto procesy jsou založeny na studiu úspěšných strategií jiných podniků nebo partnerů.

1.4. Hlavní fáze procesu benchmarkingu

Není možné nevěnovat pozornost takovým složkám benchmarkingu, jako jsou jeho principy, předměty studia, základní pravidla analýzy a fáze procesu benchmarkingu, neměli bychom zapomínat na hlavní zdroje informací a kontrolní systém v benchmarkingu.

Faktory úspěchu ovlivňující procesy benchmarkingu jsou klasifikovány následovně.

„Tvrdé“ (objektivní) faktory

– zahrnovat nalezení jasného rámce pro projekt; podrobné a podrobné plánování času; sledování dodržování požadavků systému jakosti; s přihlédnutím ke stávajícím a potenciálním rozpočtovým omezením.

„Měkké“ (subjektivní) faktory

– klima příznivé pro spolupráci; veselý, optimistický přístup týmu, orientace zaměstnanců na dosahování výsledků; povědomí o důležitosti kvality na všech úrovních organizace výroby; zájem; kreativní přístup ke způsobům zvládání a řešení problémů; dodržování obchodní etiky (analýza nadřazenosti by se neměla změnit v průmyslovou špionáž).

Tento koncept je jakousi šablonou, malým „cheat sheetem“, určitým způsobem dokonce i algoritmem pro shromažďování informací, které podnik potřebuje k neustálému zlepšování produktivity a kvality a udržení náskoku před konkurencí. Analýza nadřazenosti jasně ukazuje problémové oblasti, nedostatky staré obchodní struktury a určuje směr, vede, kam růst, dále se rozvíjet a jakých vrcholů lze dosáhnout ( nejlepší skóre jiné podniky).

1.5. Vztah mezi benchmarkingem a konkurenční výhodou

V tržních podmínkách se tvrdá konkurence stala normou, takže podniky a organizace zabývající se homogenními činnostmi, produkujícími stejný typ zboží a služeb, se snaží porazit konkurenta a nacházejí stále více nových prostředků. Často konkurenční boj přesahuje obchodní etiku. „Zákonným“ prostředkem bylo a zůstává zvýšení konkurenčních výhod. Benchmarking je nepostradatelným pomocníkem, který může výrazně zvýšit tempo růstu produktivity práce a dalších ekonomických ukazatelů. Ve skutečnosti vše závisí na směru, kterým se společnost rozhodne pracovat. Je nutné stanovit jasný úkol: určit oblast výzkumu a teprve poté hledat způsoby, jak ji vyřešit. Neměli byste se snažit pokrýt vše najednou; průměrný podnik nemá obrovskou zásobu volných zdrojů. finanční zdroje, a proto nebude schopen porazit ani nejbližšího konkurenta ve všech ohledech najednou. Pozitivní je, že práce, která začala podněcovat nebo zlepšovat jakékoli soutěžní vlastnosti, stále způsobí pozitivní změny v jakékoli oblasti, což zase dá impuls k akci a posílí víru v realizaci pokroku a dalších úspěchů.

Kapitola 2. Provádění konkurenčního zpravodajství

2.1. Cíle a cíle provádění konkurenčního zpravodajství

2.2. Metody a principy konkurenčního zpravodajství

Benchmarking začíná u konkurenčního zpravodajství, protože významná zlepšení pocházejí ze srovnání vlastního výkonu s výkonem konkurenta.

V ideálním případě se konkurenční inteligence používá ve všech fázích procesu benchmarkingu.

Zároveň konkurenční zpravodajská služba

provádí své aktivity pro benchmarking ve dvou režimech:

1) nalezení těch parametrů a kritérií činnosti (obchodní procesy, technologie, pravidla, organizace, postupy atd.), kterými konkurenti obcházejí vaši společnost;

2) zjistěte, kdo je na stejných pozicích lepší než vaši konkurenti.

2.3. Nástroje a technologie konkurenčního zpravodajství

Abyste svému konkurentovi porozuměli, musíte určit jeho silné a slabé stránky a identifikovat vzorec jeho jednání. Neměli byste si dělat iluze, že se situace na trhu mění sama od sebe – konkurenční zpravodajství dokazuje opak. Změny situace ovlivňují i ​​soutěžící, kteří nejednají spontánně, ale velmi promyšleně a vědomě.

Zpravodajské informace jsou charakterizovány cílovým průvodcem. Nejedná se o data obecně, ale o informace nutné k výběru cesty nebo k velmi konkrétnímu rozhodnutí.

Studie konkurenční inteligence se pouze mění. V situaci, kdy je na trhu vše v klidu, nemění se žádné ukazatele, konkurenční inteligence pouze dvakrát ověřuje, zda tomu tak skutečně je, zda se nestane něco, co výrazně ovlivní budoucí změny cen a sortimentu.

Znalosti ekonomická teorie prakticky k ničemu, protože postrádají praktický význam a jsou vzdálené realitě, mají slabý vztah k motivaci a nashromážděným zkušenostem. Tato věda je potřebná jako základ, ale kvůli obecným metodologickým rozdílům neexistuje skutečná podpora pro konkurenční zpravodajství. Konkurenční inteligence hledá to, co přesahuje základní výzkum ekonomická věda jako teoretická disciplína.

V akademickém výzkumu platí, že čím delší časová řada, tím vyšší kvalita získaných výsledků; ve výzkumu konkurenčního zpravodajství je tomu naopak.

2.4. Průmyslová špionáž

Průmyslová špionáž, jak ji dnes chápeme, je „darem“ minulého století, hrozbou, která nikdy nezmizí, pokud lidstvo bude na této planetě nadále existovat.

Průmyslová špionáž

chápat transfer technologií jako nelegální vývoz dat nebo materiálů. Transfer není vždy průmyslová špionáž. Průmyslová špionáž často využívá nedbalosti úředníků pro kontrolu vývozu při přenosu technologií; nelegální zásilky jsou obvykle adresovány fiktivnímu příjemci. Nikdo tedy nechce být klamán, natož prohrávat, a proto (neoficiální) obliba průmyslové špionáže neustále roste. Ačkoli Průmyslová revoluce se v historii lidstva nevyskytlo tak dávno, fakta průmyslové špionáže existovala v dávných dobách. Například hedvábí ve starověkém světě bylo velmi drahé a bylo vysoce ceněno. Jediným producentem hedvábí byla Čína, významný monopolista, který ho vyvážel. V Číně byla všechna výrobní tajemství přísně chráněna. V důsledku toho byly ceny hedvábí někdy nepřiměřeně zvýšeny kvůli omezeným zásobám látek. Kromě toho přeprava látek zahrnovala četná nebezpečí, výdaje a obrovské ztráty času. Situace se změnila po návštěvě perských mnichů u římského císaře Justiniána. Po dlouhém přemlouvání a krásné odměně objevili mniši tajemství výroby hedvábí. Vysvětlili, že bource morušového jsou krmeny listy moruše a pak spřádají kokony, které se pak odvíjejí a vytvářejí hedvábné nitě. Justinián si uvědomil, že klima v některých částech Řecka je vhodné pro pěstování potřebných moruší. Získal jak moruše, tak bource morušového s pomocí stejných mnichů, kteří po návratu do Číny pašovali bource do Říma v dutých holích. Justinian zbohatl a Čína přišla o miliony ve svém zahraničním obchodu.

V pozdějším období potřebovali američtí kolonisté získat vyrobené zboží z Anglie. Výměnou za to museli kolonisté dodávat suroviny nezbytné pro vytvoření vlastního průmyslu, včetně dřeva a zemědělských produktů, stejně jako drahou bavlnu a tabák. Kolonie vždy přišly o zisky, protože Anglie ovládala trh. Ceny dováženého zboží a textilu byly pro Američany neúměrně vysoké. Anglie zase nechtěla ztratit své odbytové trhy, pro které uvalila zákaz emigrace specialistů na textilní výrobu do Ameriky a také vývoz továrního vybavení a dokonce jakýchkoliv svých kreseb do kolonií. Vše zůstalo tak, dokud se neobjevil jistý Samuel Slater. V roce 1789 Slater založil textilní továrnu v Novém světě, období, které je považováno za americkou průmyslovou revoluci.

Dalším příkladem je kaučuk, jehož výroba měla až do počátku 20. století monopol. ve skutečnosti ve vlastnictví Brazílie. Brazilská ekonomika nebyla silně závislá na gumárenském průmyslu, i když významně přispěla k určité úrovni národní prosperity a plné zaměstnanosti. Průmysl se rozvinul v mnoha zemích a mnoho dalších mělo velký zájem na rozbití brazilského monopolu na získávání osobních ekonomické výhody, protože spotřeba kaučuku neustále rostla. Přes přísný zákaz brazilských úřadů na vývoz gumáren se Anglii podařilo nelegálně vyvézt několik rostlin z Brazílie. Angličtí agronomové pěstovali kaučukovníky ve skleníku a studovali vlastnosti jejich vegetace a pěstování. Po určení potřebné podmínky kaučukovníky se začaly pěstovat v Malajsku, která byla součástí Britského impéria, protože tam bylo vhodné klima. Malajský kaučuk brzy zaujal vedoucí postavení na světovém trhu a vytlačil brazilský kaučuk, což vedlo ke krizi brazilské ekonomiky. Británie měla obrovské zisky z prodeje kaučuku až do druhé světové války, kdy Japonsko dobylo Malajsko a byly objeveny náhražky kaučuku.

Bankovnictví.

Vnitřní průmyslová špionáž.