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조직의 인적 자원 잠재력을 향상시킵니다. 인적 자원 잠재력 평가 개선을 위한 주요 방향. 인사관리의 주요방향 및 방법

이론적 기초 인적 자원기업. 기업의 인력 잠재력 분석. 기업의 간략한 경제적 특성. 이 목표를 달성하려면 다음과 같은 주요 작업을 해결해야 합니다. 기업의 인력 잠재력에 대한 이론적 기반을 고려합니다. 기업 노동 자원의 규모와 이동에 대한 분석을 수행합니다. 인적 자원 개발을 위해 기업에서 수행되는 작업을 연구합니다. 기업의 인력 잠재력을 향상시키기 위한 권장 사항을 개발합니다.


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현대 상황에서 중요한 임무는 관리자가 인건비를 최소화해야 하는 비용이 아니라 인력을 최적화해야 하는 자산으로 생각하도록 동기를 부여하는 것입니다.

기업의 인력 잠재력 활용 효과 분석은 인력 잠재력에 대한 정보를 식별 및 측정하고 이 정보를 조직의 의사 결정자에게 제공하는 프로세스입니다.

기업의 인력 잠재력 비용은 기업의 모든 직원의 총 예상 비용, 팀 구성 및 기능 보장 비용입니다.

직원의 추정 가치는 급여 또는 기대와 동일한 추정 가치입니다. 임금직원.

직원의 개인적 잠재력의 가치 - 사업 평판특정 기능을 수행하고 조직이 정한 문제를 해결하는 직원의 실제 능력을 반영하는 특정 조직 내 성격. 개인적 잠재력의 가치는 직원의 순위를 5점 척도로 결정합니다. 즉, 단기간에 쉽게 신입사원으로 대체될 수 있는 직원에게 최소 가치를 부여합니다. 최대 - 조직에 특히 귀중한 비즈니스 특성을 가진 직원에게 적용되며, 교체하려면 추가 교육과 오랜 시간이 필요합니다.

팀 빌딩 비용에는 인력 모집, 고용 및 적응 비용이 포함됩니다. 팀의 기능을 보장하는 비용에는 인력 교육 및 개발 비용, 기업의 사회 프로그램 구현 비용이 포함됩니다. 직원의 개인 "가치"를 평가하려면 다음을 수행해야 합니다.

  • - 조직 내 근로자가 점유할 수 있는 상호 배타적인 직위 세트를 결정합니다.
  • - 각 직위의 중요성과 직원이 이 직위를 차지할 가능성을 결정합니다.

인적 자원 사용의 효율성을 평가하기 위해 인사 통제, 인사 모니터링 및 인사 감사와 같은 기술이 사용됩니다.

인사 통제는 최근 급격히 증가하는 인적 자원의 새로운 역할에 대응하는 인사 관리의 현대적인 개념입니다. 인력 통제의 주요 아이디어는 처음에는 분석에만 초점을 맞춘 개념을 확산시키는 것입니다. 정량적 지표, 인사 관리 분야의 품질을 위해. 인사 통제의 가장 중요한 기능: 인사 업무 분석 및 달성된 결과, 인사 계획과 다른 계획 영역의 조정 통합 인사 데이터베이스의 생성 및 유지 관리.

인사 모니터링. 주요 임무는 기존 또는 계획된 요구 사항을 충족하지 않는 조건으로 인해 문제가 있는 작업자 그룹을 식별하는 것입니다. 인사 모니터링 프레임워크 내에서 해결되는 문제에는 다음이 포함됩니다. 공식 지표 변경(연령, 근속 기간 등)에 대한 통제 성과 지표 관리: 생산량, 체결된 계약 수, 프로젝트 납품 기한; 직원의 프로필과 직위에 대한 적합성을 직접적으로 반영하는 지표를 제어합니다.

주요 HR 모니터링 지표:

  • - 직원 회전율(회전율 지수) - 해고된 사람 수의 비율 마음대로그리고 일정 기간 동안 노동 규율을 위반한 경우 평균 수동일한 기간 동안의 직원은 백분율로 측정됩니다. 지속 가능성 지수 - 평균 수에 대한 서비스 수명이 1년인 직원 수입니다.
  • - 서비스 수명 분석 - 기업 근로자의 평균 서비스 수명
  • - 해당 연도에 합격한 사람 중 떠나는 사람의 비율;
  • - 연령층 분석
  • - 이유 없는 결근 이유 분석.

인사 감사는 인사 프로세스를 관리하기 위한 고유한 도구이며 그 본질은 다음과 같습니다.

  • - 조직의 인적 자원이 목표 및 개발 전략을 준수하는지 평가합니다.
  • - 인력의 잘못으로 인한 생산 문제의 원인을 진단하고 그 중요성과 해결 가능성을 평가합니다.
  • - 발생한 불일치와 문제를 제거하기 위해 고위 경영진을 위한 구체적인 권장 사항을 공식화합니다.

결과에 따르면 심사조직 개선 방향이 결정된다 노동 과정그리고 새로운 형성 노동 관계조직에서. 감사는 직원의 질을 향상시키고, 가장 유망한 직원을 승진시키며, 노동 잠재력이 완전하고 효과적으로 사용되도록 하고, 조직과 근무 조건이 법적 요구 사항을 준수하는지 확인하는 인사 변화에 기여할 수 있습니다.

인사 감사는 인터뷰, 설문지, 설문 조사, 공식 문서 분석 등의 도구를 사용합니다. 결과적으로 인사 감사의 대상은 인사 관리 프로세스의 거의 모든 구성 요소입니다.

유효성 인력 예비과학적, 실질적으로 건전한 프로그램에 따라 계획에 따라 새로 창설되거나 교체되는 직책에 대한 후보자를 미리 준비할 수 있습니다. 공석, 예비비에 포함된 전문가의 교육 및 인턴십을 효과적으로 구성하고 관리 시스템의 다양한 영역 및 수준에서 합리적으로 사용합니다. 질적 및 양적 구성 측면에서 관리 인력의 예비는 개발 전망을 고려하여 기존 조직 및 인력 구조와 일치해야 합니다. 특정 수준에서 관리 기능을 수행하는 관리자의 모든 직위에 대해 예외 없이 적립금이 생성됩니다. 예비금의 형성은 리더십 직책 후보자의 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 정보에 대한 객관적인 종합 평가를 기반으로 인증위원회의 결론을 기반으로 수행됩니다. 동시에, 그러한 위원회의 결론은 관리 시스템 작업의 다양한 단계에서 달성된 전문가의 전문적 활동의 구체적인 결과에 대한 분석을 기반으로 해야 합니다.

전문적이고 일반적인 교육 훈련 수준, 조직 및 분석 능력, 작업 결과에 대한 책임감, 결단력, 독립적이고 책임있는 결정을 정당화하고 내리는 능력에 특별한 관심을 기울입니다.

예비군에 지명할 때 고급 훈련 시스템에서 훈련 중에 얻은 후보자의 지식을 평가한 결과, 인턴십, 테스트 등의 결과를 기반으로 한 결론, 신체 상태 및 추가 하중을 견딜 수 있는 능력을 고려합니다. 계정에.

예비금 형성 작업은 다음 단계로 구성됩니다.

  • - 관리 인력 구성의 예상되는 변화에 대한 예측을 작성합니다.
  • - 지명 예비 후보의 사업 및 개인적 자질에 대한 평가
  • - 예비 후보 식별4
  • - 준비금 포함 여부를 결정합니다.
  • - 예비군에 포함된 후보자 목록을 상위 조직과 조정합니다.

예비비를 구성할 때 전문가가 예비비에 등록된 직위에 대한 자격 요건을 정확히 알아야 하며, 각각에 필요한 특별한 지식과 경험이 무엇인지 고려해야 합니다. 특정한 경우고도로 전문적인 리더십을 제공합니다.

매년 12월 인사부장은 예비군에 포함될 자격이 있는 후보자를 식별하기 위한 준비 작업을 수행합니다. 그런 다음 지명을 위한 예비 인력 목록이 작성됩니다. 이 목록은 상임위원회 회의에서 논의된 후 조직 책임자의 승인을 받습니다.

인력 예비군을 체계적으로 체계적으로 수행하기 위해 예비군 작업을 위한 영구 커미션이 모든 조직에 생성됩니다. 이러한 커미션은 예비군에 등록된 전문가의 비즈니스 및 개인적 자질을 평가할 때 주관성을 최대한 제거하기 위해 고품질 교육 및 인력의 효과적인 배치에 기여해야 합니다.

위원회의 구성은 조직의 장이 결정하고 승인합니다.

그 구성에는 다음이 포함됩니다. 조직의 수장 (인사 업무를 담당하는 대리인),위원회 위원장으로서 그는 예비군과의 업무 조직을 담당합니다. 인사 서비스 책임자는위원회 비서로서 사무를 수행하고 예비비로 작업 순서와 조직을 모니터링합니다. 의장 노동조합 조직; 심리 서비스 및 변호사 대표, 전문 활동 분야 전문가.

예비군 작업위원회는 정기적으로 회의를 개최하지만 적어도 1년에 두 번 이상 회의를 개최합니다. 회의에서는 다음과 같은 문제가 논의됩니다.

  • - 품질 선택 보장
  • - 인력 배치 및 훈련
  • - 승진을 위한 예비 인력의 형성
  • - 관리 인력 및 전문가 배치 분석
  • - 리더십 직위로 승진하기 위해 예비 인력과의 작업 결과를 요약합니다.
  • - 구조 부문의 책임자와 협력합니다.

예비 인력 훈련 작업은 목적이 있고 체계적이며 계획적입니다. 이 작업의 조직은 각 전문가의 고품질 집중 교육을 보장하는 것을 목표로 합니다. 독립적인 활동새롭고 더 높은 수준에서.

예비금의 구조와 구성의 차이, 근로자의 초기 준비 상태에 따라 작업 형태와 방법, 순서 및 기간을 선택할 때 개별 접근 방식의 원칙이 결정됩니다.

예비군에 포함된 전문가와의 작업은 필요한 이론적, 경제적, 관리적 지식을 습득하고 업무의 성격을 깊이 숙달하며 전문가 수준에서 전문가의 리더십 기술을 개발하기 위한 구체적인 조치를 제공하는 계획에 따라 수행됩니다. 현대적인 요구 사항.

이 작업의 시스템은 다음과 같습니다.

  • - 생산 중단 여부에 관계없이 경영진을 위한 고급 교육 시스템에 대해 연구합니다.
  • - 전문가가 예비군에 등록된 직위의 인턴십
  • - 출장 및 휴가 기간 동안 부재 관리자의 임시 교체 긍정적인 경험을 연구하기 위해 다른 조직을 방문합니다.
  • - 고급 훈련 시스템에서 교육 활동에 참여합니다.
  • - 검사 참여 생산 활동조직 및 그 부서;
  • - 컨퍼런스, 세미나 및 회의 준비 및 진행에 참여합니다.

인력 예비 계획은 개인 승진, 순서 및 그에 따른 활동을 예측하는 것을 목표로 합니다. 특정 직원의 승진, 이동, 해고 등 전체 과정을 정교하게 처리해야 합니다.

조직의 관리 인력 예비 작업 계획에는 다음 섹션이 포함됩니다.

  • - 관리 인력의 필요성 결정
  • - 관리 인력의 선발 및 연구;
  • - 예비비 획득, 예비비 검토, 조정 및 승인
  • - 예비 관리 인력과 협력합니다.
  • - 관리 인력 예비 준비에 대한 통제
  • - 직위 임명을 위한 관리 인력 예비 준비 상태를 결정합니다.

인력예비계획은 대체제도의 형태로 작성될 수 있으며, 이는 다양한 조직의 특성과 전통에 따라 다양한 형태를 갖는다. 교체 계획은 우선 순위가 다른 특정 개인에 초점을 맞춘 조직 구조 개발 계획의 변형이라고 말할 수 있습니다. 개별 지향 대체 계획은 표준 대체 계획을 기반으로 합니다. 이는 조직 구조를 위해 인적 자원 관리 서비스에 의해 개발되었으며 직무 순환의 개념적 모델의 변형을 나타냅니다.

예비군에 등록된 모든 사람은 인사 서비스 등록 대상입니다. 증명 시트, 고급 교육, IPK 교육, 고급 교육 학부 등에 관한 문서는 지명 후보자의 개인 파일에 보관됩니다. 훈련 센터대학에서의 추가 전문 교육, 인턴십 결과, 특성에 대한 보고서. 매년 12월, 모든 지역 및 부문 행정 집행 기관은 관리 인력 배치와 승진 예비비 현황에 대한 분석을 실시합니다. 동시에 예비비에 등록된 각 직원의 활동은 다음과 같이 평가됩니다. 작년, 그를 예비군에 남겨두거나 제외하기로 결정됩니다. 인력예비군 제외는 인증결과, 건강상태, 퇴직 등으로 인해 배정된 분야의 성과가 만족스럽지 못한 경우에 해당됩니다.


소개

결론


소개


시장 경제에서 모든 조직의 목표는 다음과 같습니다. 최고 이익최소한의 비용으로. 따라서 기업 관리자는 조직의 효율성을 높이는 복잡한 문제에 직면합니다.

시장경제의 연결고리 중 하나는 노동시장이다. 이는 고용주와 고용된 노동의 이익이 상호 작용하는 사회적 관계 시스템을 나타냅니다. 노동 시장의 주요 기능은 순환 영역을 통해 국민 경제에서 노동의 재분배를 보장하는 것입니다.

시장에서 조직의 경쟁력을 달성하기 위한 투쟁에서 특별한 위치는 인사 기술로 구현된 HR 관리 시스템이 차지합니다. 수익을 창출하고 회사 활동을 개선하려면 조직의 노동력과 재정 자원이 얼마나 충분히 사용되는지 파악해야 합니다. 전 세계적으로 그들은 노동 활동을 수행하고 개선하며 효율성을 크게 높이는 주요 생산력, 즉 인간, 각 근로자, 개별 그룹 및 사회 전체의 능력과 능력의 결정적인 역할을 인식하게 되었습니다. 모든 조직의 직원은 조직의 전략적 목표와 여러 측면에서 이것의 효율성을 실현하는 기술 보유자이기 때문에 시장에서 경쟁 우위를 달성할 수 있는 자원입니다. 프로세스.

사회 경제적 발전과 기업의 경쟁력 향상의 주요 이유 중 하나는 자격을 갖춘 인력의 제공과 동기 부여 정도입니다. 기업 개발 전략의 개발은 논리적으로 근로자의 노동 잠재력 분석이 선행됩니다.

인적자원여행사

"잠재력"이라는 개념의 해석은 이를 실행에 옮기거나 문제를 해결하거나 특정 목표를 달성하는 데 사용할 수 있는 기회, 수단, 준비금의 원천으로 간주하는 것으로 구성됩니다. 특정 지역에 대한 개인, 사회, 국가의 능력. 따라서 "잠재력", "잠재력"이라는 용어는 관련 영역에서 아직 입증되지 않은 숨겨진 능력이나 능력을 가진 누군가(개인, 기업의 인력, 사회 전체)의 존재를 의미합니다. 그들의 삶의.

조직의 노동자원을 최대한 활용하기 위해서는 효과적인 인사관리 시스템을 구축하는 것이 필요하며, 이는 합리적인 인사 정책과 전략의 실행에 따라 가능합니다.

이 주제는 시장 관계 조건에서 인력 잠재력 개발을 관리하기 위한 메커니즘을 만들고 직원 배치 방법에 대한 과학적 연구 없이는 기업의 효과적인 운영이 불가능하기 때문에 관련이 있습니다. 레벨이 낮기 때문에 직업 훈련기업 인력의 경우 기업 전문가의 재생산을 위한 사회 경제적 메커니즘의 이론적 개발이 특히 중요합니다. 기업의 인적 자원 관리 문제는 본질적으로 학제간 문제이므로 경제적, 사회학적, 심리적 및 기타 요인을 고려하여 통합적인 접근 방식을 사용하여 해결해야 합니다. 관련 과학 문헌을 종합적으로 분석한 결과, 기업의 인적 자원 잠재력, 개념, 관행 및 개발 전망을 관리하는 문제, 직원 채용을 위한 자금 조달원 창출, 검색 및 선택 시스템에 대한 관심이 부족한 것으로 나타났습니다. 인원. 기업에서 효과적인 인적 자원 관리 시스템을 개발하고 구축하기 위한 방법론은 사실상 없습니다.

이 과정의 목적은 민간 단일 기업 "Vileons-tour"의 예를 사용하여 기업의 인적 자원 잠재력을 개발하기 위한 프로그램을 개발하는 것입니다.

목표에 따라 다음과 같은 작업이 확인되었습니다.

· 인적자원의 기본 개념, 특성, 본질을 정의한다.

· 인적 자원의 형성과 발전에 영향을 미치는 주요 요인을 고려하십시오.

· 민간 단일 기업 "Vileons-tour"의 주요 활동 영역과 조직 관리 구조를 연구합니다.

· 현재 기업의 인력 잠재력 상태를 분석합니다.

· 연구 대상 기업의 인적 자원 잠재력을 개발하기 위한 조치를 개발합니다.

연구의 목적은 민간 단일 기업 "Vileons-tour"의 인적 자원 잠재력입니다.

연구의 주제는 기업의 인적 자원 형성 및 개발 과정입니다.

제1장 인적자원: 본질, 구성 및 평가방법


1.1 인적자원 개념의 본질


환대 및 관광 산업 조직에 속한 사람이 주요 자원입니다. 이는 기업 직원이 서비스의 일부이고 모든 생산 프로세스가 서비스를 제공하는 사람에 따라 달라지기 때문입니다.

인사 관리의 과학과 실천에서 " 인적 자원"인력"대신 ". 이러한 변화는 과학 기술 혁명 시대의 생산 활동에서 개인의 역할과 위치를 다시 생각하고 그를 생산의 "애니메이션"요소로 취급하는 것뿐만 아니라 고유한 관심, 동기, 심리, 가치, 기업 등을 가진 사람.

아래에 인적 자원 이해했다 각 개인의 이익을 고려하여 이 자원의 재생산, 개발 및 사용을 위한 조건을 조성함으로써 번영이 가능한 모든 사회의 주요 부. '인간'이라는 개념 자원"은 일련의 사회 문화적 특성과 사람들의 개인적, 심리적 특성을 포함하고 있기 때문에 "노동 자원" 및 "인사"보다 더 광범위합니다. 다른 모든 유형의 자원(재료, 금융, 정보 등)은 다음과 같습니다.

· 사람들은 지능을 부여받았으므로 외부 영향(통제)에 대한 반응은 기계적인 것이 아니라 감정적으로 의미가 있습니다. 관리 대상과 사람 간의 상호 작용 과정은 양방향입니다.

· 지능을 보유함으로써 사람들은 지속적인 개선과 발전을 이룰 수 있으며, 이는 모든 사회나 개인 조직의 효율성을 높이는 가장 중요하고 장기적인 원천입니다.

· 사람들은 특정 유형의 활동(산업 또는 비산업, 정신적 또는 육체적)을 의식적으로 선택하고 스스로 특정 목표를 설정합니다.

인적 자원을 구성하는 주요 요소 중 하나는 노동 자원입니다. 노동 자원 정신생리학적, 지적 특성으로 인해 물질적 재화나 서비스를 생산할 수 있는 국가 인구의 노동 연령층을 대표합니다. 에게 노동자원에는 경제에 고용된 사람과 고용되지는 않았지만 일할 수 있는 사람이 모두 포함됩니다. 구현에 필요 유용한 활동사람의 정신생리학적, 지적 자질은 연령에 따라 달라지며, 이는 전체 인구 중에서 실제 노동 자원을 선택할 수 있는 일종의 기준 역할을 합니다. 확립된 통계 관행에 따르면, 노동력은 근로 연령의 건강한 시민과 근로 연령보다 젊거나 나이가 많은 국가 경제에서 일하는 시민으로 구성됩니다.

개인적 잠재력 - 이는 전문 역량(자격 잠재력)을 결정하는 일련의 전문 지식, 기술 및 능력입니다. 수행능력(정신생리학적 잠재력); 지적, 인지적 능력(개인적 발전 잠재력 및 창의적 잠재력) 협력 능력, 집단 조직 및 상호 작용(의사소통 잠재력 및 리더십 잠재력); 가치 지향(도덕적 잠재력). 자격 범주와 정신생리학적 잠재력 범주가 단일 범주로 결합됩니다. 노동 잠재력,개인 발전 잠재력, 창의적 잠재력, 의사소통 잠재력, 리더십 잠재력 및 도덕적 잠재력 - 카테고리 내 동기 부여 잠재력성격의 실현.

노동 잠재력 - 이는 주어진 조건에서 생산 활동의 특정 결과를 달성할 수 있는 능력을 보장하는 개인의 일련의 신체적, 정신적 속성입니다. 여기에는 개인의 능력과 성향, 건강 상태, 효율성, 지구력, 신경계 유형과 같은 성격 특성이 포함됩니다. 특정 품질의 작업 능력을 함께 제공하는 일반 및 전문 지식, 노동 기술 및 능력의 양.

동기 부여 잠재력 -이것은 시민 의식 및 사회적 성숙도 수준, 직원이 업무에 대한 태도 규범, 가치 지향, 관심, 요구, 업무 세계에서의 요청 및 구현 정도를 동화한 정도입니다.

개인의 노동 및 동기 부여 잠재력은 특정 내용과 복잡성의 작업 능력, 일반 및 전문 지식의 깊이와 다양성, 생산 기술 및 경험, 작업 프로세스 개선 능력 및 욕구를 결정합니다. 생산 변화의 결과로 발생하는 새로운 문제를 해결하려는 능력과 욕구.

기업 직원의 개인 잠재력 전체에는 시스템의 자체 그룹 잠재력이 있습니다. 인적 자원 잠재력.

인력 잠재력 - 이는 기업이 달성한 과학 및 기술 개발 수준에서 사용할 수 있는 노동의 양과 질입니다. 인력 잠재력, 존재 중요한 부분생산 잠재력은 양적으로나 질적으로 측정될 수 있습니다.

인적자원의 양적 측면한정된:

· 기업 관리의 조직 ​​구조; 기업의 직원 수와 그 역학; 회사 직원이 일정 기간 동안 근무한 근무 시간

· 근로자의 노동강도 수준.

인적자원의 질적 측면한정된:

· 관리자가 사용하는 관리 스타일 및 방법;

· 직원의 건강 상태, 발달 수준 및 신체 능력;

· 직원의 교육 수준; 직원의 전문 및 자격 수준. 기업의 인력 잠재력은 복잡하고 복잡한 개념입니다. 기업의 인력과 인력 잠재력 모두에서 기능적, 조직적, 사회 경제적, 정보 및 역할 등 다양한 구조를 구분할 수 있습니다.


1.2 인적 자원 개발의 주요 방법


조직은 높은 직원 생산성을 지속적으로 보장해야 합니다. 많은 조직에서는 인력의 전반적인 품질에도 관심을 갖습니다. 이 목표를 달성하는 한 가지 방법은 가장 자격을 갖추고 유능한 직원을 모집하고 선택하는 것입니다.

네 가지 가능한 학습 방법(새로운 지식 습득 및 재교육 포함)을 살펴보겠습니다.

제자도.이 방법은 현장 훈련과 직업 외 훈련을 결합한 것입니다. 이를 위해서는 직장 멘토와 공공 서비스의 협력이 필요합니다.

견습기간은 공식적인 강의실 교육과 실무 현장 교육을 모두 포함하는 훈련 및 교육 기간입니다. 그러한 훈련 기간은 수년에 달할 수 있습니다. 견습 제도의 약점은 할당된 시간이 미리 정해져 있고 훈련 기간 동안 발생하는 개인차를 고려하지 않는다는 점입니다.

예비 훈련.이 방법을 사용하여 학생들은 작업 환경을 시뮬레이션하는 환경에서 사례를 연구합니다. 예를 들어 여객기 조종사를 위한 훈련실을 시뮬레이션하는 시뮬레이터가 있습니다.

현장훈련.이것이 가장 일반적인 방법입니다. 작업자를 실제 작업 상황에 배치하고 숙련된 작업자 또는 마스터가 작업과 기술의 비밀을 그에게 보여줍니다. 이 방법은 작업의 특성으로 인해 관리자가 특히 선호합니다.

현장훈련의 가장 중요한 방법은 점점 복잡해지는 업무방법, 직무변경(교대), 목표한 경험습득, 생산지도, 근로자를 보조자로 활용하는 방법, 일부 기능을 위임(이관)하는 방법, 책임 등

튜터링 및 토론.신임 관리자 교육을 위해 가장 훌륭하고 가장 많이 사용되는 기술 중 하나는 성공적이고 경험이 풍부한 관리자가 신참자를 교육하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 학습 기회를 제공할 뿐만 아니라 신뢰감을 형성하는 진정한 위임이 필요합니다.

재교육.재교육 프로그램의 주요 특징은 미래에 특정 직위를 채우기 위해 준비하는 사람에게 현재 이러한 임무가 할당된 사람의 실제 업무의 일부를 수행하면서 부분적인 예비 경험을 제공한다는 것입니다. 이 중간 직위는 조교, 학부, 공동 관리 또는 관리자 견습 등 조직마다 다르게 호출됩니다.

이적 및 순환.이 경우, 훈련생들은 경험을 확장하기 위해 일련의 직업을 거치게 됩니다. 기업은 기능적, 지리적 이동을 포함한 출장 계획을 세울 수 있습니다.

이 접근 방식을 옹호하는 사람들은 이것이 관리자의 시야를 넓히고, 우수한 전문가의 승진을 가속화하며, 많은 새로운 아이디어를 시작하고 기업 효율성의 성장을 가속화한다고 주장합니다.

직무 외 훈련.이 경우 수업은 교실, 주일학교 또는 다른 곳에서 진행됩니다. 대규모 교육 프로그램을 운영하는 기업에서는 종종 이 방법을 사용합니다.

관리자에 따르면 커리큘럼, 고급 교육의 목표가 새로운 지식을 습득하는 것이라면 소프트웨어 기반 컴퓨터 교육을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 반면, 훈련이 문제 해결 능력 향상을 목표로 한다면 집중 훈련 기술(비즈니스 게임, 분석)을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 특정 상황).

고급 교육을 구성할 때 관리인력 HR 담당자는 집중 교육 기술(ITT)에 가장 큰 관심을 기울여야 합니다. 이를 통해 학생들은 우선 응용 지식, 기술 및 능력을 습득하고 짧은 시간 내에 인력 관리 분야에서 교육을 받을 수 있는 기회를 제공받을 수 있습니다.

이러한 이론 교육 방법에는 우선 직원의 자질 향상을위한 세미나 및 다양한 과정이 포함됩니다.

세미나.교육 프로그램에는 경영 세미나, 기술 및 비기술 분야의 특별 세미나, 전문 교사를 위한 세미나, 행정 및 기술 인력을 위한 과정, 정보 행사 등 다양한 교육 활동이 포함될 수 있습니다.

관리자 및 전문가에 대한 교육 및 고급 교육은 기업에서 차별화된 방식으로 수행됩니다. 모든 세미나 및 이벤트의 내용은 생산 요구 사항과 연결됩니다.

세미나의 목표와 내용은 직원의 경험과 실제 지식 수준을 기반으로 합니다. 세미나 리더는 참가자들에게 세미나의 목표, 활동 및 방법을 자세히 알려줍니다.

세미나 참가자들은 합의된 목표에 따라 독립적으로 또는 그룹의 일원으로 자료를 개발합니다. 동시에 세미나 리더는 참가자가 원하거나 이전에 합의한 작업에서 벗어난 경우에만 작업에 개입합니다.

교육 활동은 문제 해결을 돕는 데 중점을 두고 있습니다. 생산 작업. 교육 활동의 핵심은 전문 지식, 기술, 능력을 통합하거나 확장하고 직원의 학습 동기를 개발하는 것입니다.

수업 진행의 주요 형태는 실제 상황 모델링, 경험 및 모델 연구, 구조적 요소의 원리에 따른 결과 모니터링입니다. 또한 기업에서는 참가자들과 세미나의 목표와 구체적인 내용에 동의하는 것이 관행입니다.

교육 과정에 대한 통제는 세미나 매일 및 완료 시 개별 교육 단계에 대한 체계적인 보고서 형태로 수행됩니다.

고급 교육 과정.학생들이 학습 과정에 방해가 되지 않도록 특별히 지정된 공간에서 수행되어야 합니다. 훈련 과정에서 교구가 필요하고, 스탠드를 설계해야 하며, 편리해야 합니다. 직장, 충분한 조명이 있어야 합니다. 그래서 모든 것이 일하는데 도움이 됩니다. 학습 과정에서 가장 중요한 임무 중 하나는 학생-교사 관계에 유리한 분위기를 조성하는 것입니다. 여기서 코스 리더는 발표자가 아닌 촉진자로 이해됩니다. 이는 개별 작업을 장려하고 때로는 논의 중인 문제와 관련된 정보를 제공함으로써 과정 참가자의 학습 과정을 촉진합니다.

새로운 기술과 의사소통 방법은 상호 지원과 피드백 개발을 통해 구현됩니다.

비판적인 태도가 권장됩니다. 이 모든 것은 문제 해결을 위한 협력을 촉진하기 위한 것입니다.

소프트웨어 교육.현재 일반적으로 교육 기관을 졸업한 후 전문가는 매년 평균 20%의 지식을 잃는 것으로 알려져 있습니다. 급진적인 사회경제적 개혁과 기술 및 기술 발전으로 인해 경영인력의 전문지식은 빠르게 구식이 되어가고 있습니다.

실무에 따르면 필요한 수준의 지식을 유지하려면 관리자가 자신이 직접 관련된 분야의 최신 발전을 연구하는 데 일주일에 최소 4-6시간을 투자해야 합니다. 이것이 바로 컴퓨터를 이용한 소프트웨어 교육이 도움이 될 수 있는 부분입니다. 이는 산업 교육에서 가장 널리 사용되는 방법으로, 그 중심에는 교육생 자신이 있습니다. 이는 주제의 내용을 소량으로 점진적으로 연구할 수 있는 기회를 제공하며 학습자의 빈번한 반응을 요구하고 답변의 정확성 정도를 즉시 알려줍니다.

컴퓨터 교육의 주요 특징은 다음과 같습니다.

훈련은 교사의 존재와 개입 없이 수행됩니다.

학습자는 스스로 그리고 자신의 재량에 따라 학습합니다(그리고 학습자는 자신의 진행 상황을 알려주는 즉각적인 평가를 받기 때문에 피드백이 있습니다).

소프트웨어 컴퓨터 교육은 비즈니스 및 개인 자질에 대한 전문가 평가 및 테스트를 수행하는 데에도 사용됩니다.

원격 교육.기술의 급속한 발전으로 인해 전문가 교육 및 재교육 과정을 더 빠르고 효율적으로 구성할 수 있게 되었습니다. 현대 통신 기술의 발전으로 인해 우리는 많은 새로운 것을 세상에 도입할 수 있게 되었습니다. 기존 양식훈련. 현재 이러한 혁신은 독립적인 형태의 교육, 즉 통신 및 풀타임/통신 교육의 원칙을 기반으로 하지만 학생의 상당한 영토적 원격성을 허용하는 기술적 수단을 사용하는 원격 학습으로 구별됩니다. 직접적이고 피드백적인 의사소통을 통해 높은 효율성을 달성합니다. 가장 발전되고 유망한 조직 옵션 원격 교육글로벌 또는 로컬 기업 정보 컴퓨터 네트워크(인터넷) 기술을 사용하는 것입니다.

해외 교육.과학, 경제, 사회 전반의 국제화는 국내뿐만 아니라 해외에서도 전문가의 전문 교육 개발을 필요로 합니다. 이를 바탕으로 해외 유학 경험과 해외 경영 실무 경험을 수집하고 정리하는 데 많은 관심을 기울이고 있습니다.

직업훈련 분야의 경험 교환이 필요하다.

기업의 수가 증가함에 따라 전문가를 해외로 파견할 필요성도 증가합니다. 그러나 이는 대기업에만 해당됩니다. 중소기업은 이 문제에 관심을 보였지만 항상 이에 필요한 자금을 보유하고 있는 것은 아닙니다.

대기업은 전문가를 해외로 파견할 뿐만 아니라, 특별 프로그램고급 훈련. 전체 프로그램의 약 50%가 인턴십과 해외 임시직을 제공합니다. 나머지 프로그램에는 주로 세미나, 고급 교육 과정 및 교육 착륙이 포함됩니다. 훈련 프로그램의 구조는 훈련 기간과 그룹 규모에 따라 다릅니다.


1.3 조직의 인적 자원 잠재력을 평가하기 위한 기본 형식 및 방법


현재 비즈니스 기술 발전 단계에서 금융, 정보, 기술과 함께 모든 조직의 핵심 자원은 인적 자원입니다. 기업은 무엇보다도 직원의 지식, 기술, 능력 등 전문성 개발 수준에서 경쟁합니다. 이 자원을 가장 합리적이고 효과적으로 사용하려면 이를 올바르게 평가하는 것이 필요합니다. 인사 평가를 위한 다양한 시스템, 방법 및 기술을 통해 각 직원의 잠재력을 파악 및 활용하고 이러한 잠재력을 회사의 전략적 목표 구현에 적용할 수 있습니다.

인사 평가가 항상 명확하고 공식화되는 것은 아닙니다. 그러나 비즈니스 프로세스 분석의 발전과 기업의 전략적 개발에 대한 보다 세심한 태도로 인해 기업의 전략적 목표에 기반한 공식화된 평가 시스템이 나타나기 시작했습니다.

얼마 후에는 (각 직원의 효율성을 평가하는 데 기반을 둔) 보다 상세한 시스템이 등장했습니다. 목표관리(MBO) - 성과 관리. 이 접근 방식의 핵심은 직원을 위한 주요 작업 목록(작업 기준)이 단일 표준으로 구성된다는 것입니다. 일반적으로 이 표준에는 관리 개체의 일반 작업 목록에 작업의 이름, 설명 및 가중치뿐만 아니라 해당 구현에 대한 계획 및 실제 지표(해당 측정 단위 표시)가 포함됩니다. 이 경우 각 작업의 완료를 측정할 수 있다는 것이 매우 중요합니다. 승인된 기간이 지나면 직원과 관리자는 각 목표의 완료(일반적으로 백분율)와 직원의 전체 개인 계획을 평가합니다.

시스템 " 360도" 평가의 객관성을 높이기 위해 만들어졌습니다. 평가 절차 중에 직원의 동료, 관리자, 부하 직원 및 고객을 인터뷰한다고 가정합니다. 이로 인해 평가의 주관성이 감소합니다. 절차는 여러 단계로 수행됩니다. 평가 기준 결정, 설문지 작성, 설문 조사 수행, 마지막으로 결과 분석 및 미흡한 역량 개발 계획 개발이 이루어집니다.

직위마다 동일할 수 없는 평가 기준을 올바르게 정의하는 것이 중요합니다. 각 직위에 대해 사전 개발된 평가 지표(행동 예시)를 통해 자체 역량 범위가 결정됩니다. 이 평가 시스템의 장점은 상대적인 단순성입니다. 그러나 대규모 연구를 수행할 경우 얻은 데이터를 처리하는 과정이 어려워진다는 점을 고려해야 합니다. 또한 명확하게 개발된 평가기준이 필요하다. 또한, 검사 목적을 사람들에게 알리는 등 정보 수집을 적절하게 구성해야 합니다.

벨로루시의 전통적인 평가 시스템은 다음과 같습니다. 인증 . 그것은 소비에트 시대에 기업에서 사용되었습니다. 안타깝게도 성과 평가는 평가 시스템으로서 크게 과소평가되고 있습니다. 본질적으로 이는 다른 외국 방법과 매우 유사하지만 극도로 공식화되고 규제된 절차이기 때문에 사용되는 방법 측면에서 상당히 뒤떨어져 있습니다. 법률이 평가 방법의 개발을 따라가지 못합니다. 결과적으로 직위에 대한 통일된 표준이 없는 현대 상황에서는 예산 기관에서만 인증이 가능해집니다.

일반적으로 조직을 연구하는 모든 방법은 경험적 접근 방식, 공학적 접근 방식, 인도주의적 접근 방식의 세 가지 주요 접근 방식으로 나눌 수 있습니다. 인사 평가 방법은 성공적인 산업의 확산을 기반으로 하기 때문에 경험적 접근 방식과 가장 관련이 있습니다. 기능적 경험, 의사 결정에 있어 선례 경험을 활용합니다. 대부분의 경우 평가는 연구 중에 얻은 특성을 "참조 샘플"의 특성과 비교하는 것입니다. 실증적 연구 방법은 일반적으로 양적 연구 방법과 질적 연구 방법으로 구분됩니다.

정량적 방법은 공식화 방법과 대량 방법으로 구분할 수 있습니다. 형식화는 엄격하게 정의된 분석변수, 사전에 명시된 분석변수, 그리고 이를 정량적으로 측정하는 데 중점을 두고 표현됩니다. 정량적 방법의 높은 수준의 공식화는 통계 처리와 관련이 있습니다.

가장 일반적인 정량적 방법은 조사 . 설문 조사 과정에서 공석에 대한 직원/지원자는 설문지 형식으로 제시된 질문에 서면으로 답변하도록 요청받습니다. 사용 및 처리가 간편하기 때문에 설문지는 별도로 사용할 수도 있고 거의 모든 유형의 종합 인사 평가 시스템의 구성 요소로 사용할 수도 있습니다. 양식에 따라 설문지의 질문은 자유 답변이 필요한 개방형 질문과 설문지에 제안된 여러 진술 중 하나 이상을 선택하는 폐쇄형으로 구분됩니다. 설문지를 사용하는 다양한 옵션 중 하나는 "360도" 평가 시스템의 틀 내에서 직원의 실제 비즈니스 및 개인 역량에 대한 정보를 수집하는 것입니다. 이 경우 관리자, 동료, 부하 직원 및 고객에게 질문하면 응답자와 수신된 데이터를 처리하는 직원 모두의 시간이 크게 절약됩니다.

인사평가에 사용되는 설문조사 유형 중 하나는 다음과 같습니다. 성격 설문지 - 개인의 특정 개인적 특성의 표현 정도를 결정하기 위해 고안된 일종의 정신 진단 기술입니다. 형식적으로는 질문 목록으로, 주제의 답변이 정량적으로 표시됩니다. 일반적으로 이 방법은 성격, 기질, 대인 관계, 동기 부여 및 감정 영역의 특성을 진단하는 데 사용됩니다. 이를 위해 특정 기술이 사용됩니다. 가장 인기 있는 질문은 다음과 같습니다: 다요인 성격 설문지(다양한 개인의 성격 특성을 설명하도록 설계됨), 동기 부여 특성 설문지, 정신 건강 설문지(신경심리적 적응, 불안, 신경심리적 안정성, 신경증, 사회적 적응 수준은 다음과 같습니다) 평가), 설문지 자기 태도 (자신에 대한 직원의 태도 특성을 연구합니다), 기질 설문지, 가치 설문지 (성격의 가치 의미 영역을 연구하는 데 사용됨), 설문지 정서적 특성, 행동 활동 테스트.

위의 방법 중 다수는 초기에 임상 심리학에서 개발 및 사용되었으며 그 후에야 기업에서 인력을 평가하는 데 사용되기 시작했습니다. 그러나 이러한 방법은 대부분 직원 평가에 충분히 적용되지 않았으므로 조직에서 사용하려면 심리학 분야에 대해 충분히 높은 수준의 지식을 갖춘 전문가가 필요합니다.

인사 평가의 또 다른 중요한 방법은 다음과 같습니다. 적성검사 . 이는 다양한 문제를 해결하기 위한 개인의 잠재적 능력을 평가하는 데 사용되는 특별히 선택된 표준화된 작업 세트를 나타냅니다. 모든 유형의 지능 테스트는 적성 테스트로 간주될 수 있습니다. 예를 들어 특정 유형의 활동(의학, 기술, 법률, 교육 등)에 대한 특정 능력을 식별하기 위해 특수 시험이 개발됩니다. 아마도 인사 평가에 사용되는 가장 일반적인 방법은 직원의 전문적 능력을 식별하는 것을 목표로 하는 방법일 것입니다.

알려진 적성 테스트 중 다수는 이를 기반으로 예측할 수 있는 충분한 자료를 제공하지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 이는 다른 출처의 정보로 보완되어야 하는 제한된 정보를 제공합니다.

정량적 조사 방법과 달리 질적 조사 방법은 비공식적이며 소량의 자료에 대한 심층적인 연구를 통해 정보를 얻는 것을 목표로 합니다. 가장 일반적으로 사용되는 방법 중 하나는 회견 .

인터뷰 방법은 대담 자의 엄격한 조직과 불평등 한 기능으로 구별됩니다. 면접관 (인터뷰를 진행하는 전문가)은 응답자 (평가 대상 직원)에게 질문하고 그와 적극적인 대화를 수행하지 않으며 자신의 의견을 표현하지 않습니다. 의견을 밝히지 않으며 질문과 주제의 답변에 대한 개인적인 태도를 공개적으로 밝히지 않습니다. 면접관의 임무는 응답자의 답변 내용에 대한 영향력을 최소한으로 줄이고 유리한 의사 소통 분위기를 보장하는 것입니다. 면접관의 관점에서 인터뷰의 목적은 연구 목적에 따라 공식화된 질문(평가 대상자의 자질 및 특성, 부재 또는 존재를 식별해야 함)에 따라 응답자로부터 답변을 얻는 것입니다. .

다양한 매개 변수를 기반으로 여러 유형의 인터뷰를 구별하는 것이 일반적입니다. 인사 평가에서 가장 일반적으로 사용되는 유형은 다음과 같습니다.

전기 인터뷰 후보자의 과거 경력에 중점을 둡니다. 이는 과거 행동이 미래 행동의 지표라는 가정에 기초합니다. 자기소개서 인터뷰는 다음 사항에 초점을 맞춥니다. 업무 경험그리고 평가받는 사람의 업무 스타일. 업무정보는 시간 역순으로 수집됩니다. 인터뷰는 조직에 대한 직원의 현재 업무의 중요성 정도와 특정 직위에 대한 요구 사항을 충족시키는 측면에서 그의 역량을 평가합니다. 이 경우 올바른 질문을 하고 평가 대상인 모든 사람에 대해 동일한 조건을 관찰해야 합니다. 실제로 질문은 업무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 개인 특성을 나열하는 "직원 요구 사항"을 기반으로 합니다. 전기 인터뷰의 장점은 후보자(직원)의 기대에 부응하고 자신을 증명할 기회를 제공한다는 것입니다. 가장 좋은 방법. 그러나 이와 동일한 요소가 평가에 편향을 일으킬 수 있습니다. 그러한 인터뷰의 효율성은 질문이 직무 기준과 얼마나 잘 관련되어 있는지에 따라 달라집니다.

행동면접 특정 영역이나 직업 관련 기준에 대한 경험이나 능력을 다루기 위해 고안된 구조화된 질문 목록이 포함되어 있습니다. 이러한 기준은 성공적인 직원의 업무와 행동을 주제로 한 분석 과정에서 확인됩니다. 행동 접근법의 가장 큰 장점은 직무 관련 기술을 다룬다는 것입니다. 반면에 그러한 인터뷰는 작업의 모든 중요한 측면을 논의해야하기 때문에 많은 시간이 걸릴 수 있습니다. 또한, 면접은 특정 직무를 수행하는 과정에 초점을 맞추기 때문에 후보자/직원의 일반적인 전문 교육과 관련된 중요한 사항을 간과하기 쉽습니다.

상황면접 특정 상황을 구성하고 평가 대상 직원에게 자신의 행동 모델이나 주어진 상황에서 벗어나는 방법을 설명하도록 요청하는 것을 기반으로 합니다. 평가 과정에서 직원은 사회적으로 바람직한 답변, 즉 사회적으로 옳다고 생각하는 답변을 제공하려고 노력합니다. 인터뷰 중에 이러한 인식이 조직의 가치, 수용된 행동 모델 및 직원이 수행하는 업무와 어떻게 일치하는지 평가할 수 있습니다.

투영면접 직원/지원자가 자신을 평가하는 것이 아니라 일반적인 사람이나 특정 인물을 평가하도록 유도하는 방식으로 질문을 특수하게 구성한 것입니다. 투사 기술은 사람이 자신의 인생 경험과 태도를 다른 사람의 행동 해석은 물론 가상의 상황, 인물 등에 전달하는 경향이 있다는 사실에 기초합니다. 투영적 인터뷰 동안 직원은 사회적으로 바람직한 답변을 제공할 가능성이 적습니다. 그러나 투영 인터뷰를 수행하는 과정은 매우 길며, 얻은 데이터를 처리하기가 매우 어렵습니다. 또한, 전문적이고 개인적인 자질면접관.

인사 평가의 주요 질적 방법 중 하나는 전통적입니다. 문서 분석 . 문서는 현실에서 발생하는 현상에 대한 믿을 만한 증거이거나 증거가 될 수 있다고 믿어집니다. 여러 면에서 이는 공식 문서에 적용되지만 비공식 문서에도 적용될 수 있습니다. 문서 분석을 수행한다는 것은 문서에 포함된 정보의 원본 형식을 인사 평가자가 요구하는 형식으로 변환하는 것을 의미합니다. 사실 이것은 문서 내용의 해석, 해석에 지나지 않습니다. 서류분석 과정에서 이력서, 추천서, 커버레터, 교육 문서(졸업장, 증명서, 자격 증명서), 연구 및 언론 저작물 등

정성적 방법과 정량적 방법의 특징을 모두 포함하는 방법이 있습니다. 우선 이는 다음에 적용됩니다. 비즈니스 사례 . 비즈니스 사례는 실제 회사가 한때 겪었던 상황에 대한 포괄적인 설명입니다. 사례는 원칙적으로 외부 환경을 설명하고 내부 환경회사와 시간에 따른 변화. 관리자가 직면한 이벤트와 관리자의 조치가 실제로 발생한 순서대로 제공됩니다. 그러나 가장 중요한 것은 사건이 회사의 한 직원 또는 다른 직원이 해결해야 할 문제를 공식화한다는 것입니다. 일반적인 작업 상황 선택의 정확성과 정확성, 비즈니스 사례 생성의 전문성이 이 방법을 사용할 때 예측의 신뢰성을 결정합니다. 한편으로, 이 방법은 비즈니스 문제를 해결하기 위해 제안된 옵션의 실용주의에 기반을 두고 있는 반면, 일반적인 상황을 해결하기 위한 비표준 접근 방식 시스템을 식별하여 창의성의 정도를 결정하는 것이 가능합니다. 직원.

현 단계에서 대부분의 인사평가자들은 복잡한 시스템충분한 내용을 포함하여 기업 인력에 대한 평가 많은 수의평가 과정에서 오류를 최소화하는 기술. 그러나 우선 여러 가지 방법을 조합하는 것뿐만 아니라 이를 조직에 존재하는 조건에 적용하고 종종 외국 방법의 경우 러시아 현실 조건에 적용하는 것이 중요합니다. 평가 프로세스를 주도하는 전문가의 전문성과 경험은 여기서 매우 중요합니다. 이 작업을 수행하려면 관련 개인적 자질 외에도 심리학 분야의 지식과 역량, 비즈니스 프로세스, 목표 및 세부 사항에 대한 이해가 필요하기 때문입니다. 회사 활동의.

제 2 장. 민간 단일 기업 "Vileons-tour"의 예를 이용한 기업의 인력 잠재력 연구


2.1 회사 "Vileons-tour"에 대한 기본 정보


합병으로 인해 "Vileons Tour"라는 이름이 탄생했습니다. 대문자 Samokhovets Vitaly Leontievich 회사의 이사. "Vileons"라는 회사는 2002년에 승객 운송 또는 개인 운송 서비스 제공에 종사하는 대행사로 설립되었습니다. 브레스트 지역에서 이 회사는 인기 있는 대행사 중 하나였습니다. 2007년에 "Vileons"라는 회사는 관광 활동에 참여하기 시작했습니다. 이 순간, "Wind Rose", "Scarlet Sails", "Chris", "4 Seasons", "Voyage Tour", "Lily Tour"및 "Azaria Tour"와 같은 Pinsk의 다른 여행사와 경쟁합니다. 회사의 주요 전문 분야는 불가리아, 그리스, 크리미아, 투르키예, 이탈리아 및 몰디브입니다. 새로운 방향을 개척하기 위한 끊임없는 노력이 있습니다. 여행사는 인센티브, 의회, 스포츠 및 기타 유형의 관광 개발에 참여하고 있으며 온라인 항공권 판매에도 적극적으로 참여하고 있습니다.

"Vileons Tour"의 목표는 회사 활동의 효율성과 시장 경쟁력을 더욱 높이는 것입니다. 여기에는 다음 네 가지 영역의 목표 작업이 포함됩니다.

· 회사 제품에 대한 충성도를 강화하고 Vileons Tour 브랜드 인지도를 더욱 높이기 위한 효과적인 조치를 수행하여 시장 기대치를 관리합니다.

· 판매량 증가 및 관광 상품 차별화, 시장 현황에 대한 지속적인 모니터링 및 신속한 계획 조정을 통해 회사의 성과 지표를 개선합니다.

· 효율적인 기획을 통해 기업경영의 질을 향상시키고, 운영결과 예측의 정확성을 높입니다.

· 가장 높은 국제 표준, 혁신적인 관광 기술 도입 없이는 전진이 불가능합니다.

Vileons Tour의 향후 계획에는 회사의 시장 점유율 확대, 품질 개선을 통한 사업 확장, 새로운 방향 개발 및 제공 서비스 범위 확대가 포함됩니다.

회사의 핵심 가치는 성실성, 일관성, 책임감, 고객 중심, 창의성, 팀워크 및 전문성입니다.

회사는 5명의 직원을 고용하고 있습니다.


2.2 "Vileons Tour"의 인적 잠재력 평가


수행하기 위해서는 정성적 평가조직의 인적 자원 잠재력을 확인하려면 긍정적이고 부정적인 측면회사. 전문가에 따르면 전문 영업관리자가 관광상품다음과 같은 특성을 갖추어야 합니다.

· 의사소통 기술(클라이언트와의 직접적인 접촉은 직원이 각 클라이언트에 대한 개별적인 접근 방식을 찾을 수 있어야 함을 의미합니다)

· 결과에 초점을 맞춥니다. (모든 판매자의 목표는 고객이 회사의 상품을 구매하는 것입니다.)

· 자신감(고객의 눈에는 회사 직원의 불확실성은 전문가의 무능력으로 간주되며 그 결과 고객은 회사의 서비스를 거부하게 됩니다)

· 학습 능력 (오래된 방법의 경우 쉽게 적응할 수 있도록 직원이 향상되어야 함)

· 정직과 성실(클라이언트는 부정직한 전문가를 다른 사람에게 추천하지 않기 때문에 품위 있는 관리자의 성과는 항상 부정직한 판매자의 성과보다 높습니다)

· 스트레스에 대한 저항 (모든 고객이 친절하지는 않기 때문에 사람들과 함께 일하는 데는 많은 에너지와 신경이 필요하므로 전문가는 스트레스에 저항해야 함).

이러한 품질이나 부재를 확인하기 위해 다음 테스트가 사용됩니다.

· 영업 관리자를 평가하기 위한 비공개 테스트

· 아이젠크 설문지

· 설문지 "의사소통 능력 평가"

린 설문지

· 설문지 "Vileons-tour 직원 평가"

영업 관리자를 평가하기 위한 비공개 테스트를 통해 영업 분야 직원의 실제 능력을 알 수 있습니다. 이 설문 조사는 귀하의 판매 기술 수준이 얼마나 높은지 보여 주며, 이를 통해 이 분야의 단점에 주의를 기울이고 해결할 수 있습니다. 설문조사에는 총 9개의 질문이 있으며, 여러 옵션 중에서 답변을 선택해야 합니다.

답변에 따르면 직원 1은 영업 분야에 대한 지식이 거의 없는 것으로 나타났습니다. 그러나 회사의 제품 판매가 좋다는 사실을 고려할 때 직원 1은 이 분야에서 자신의 기술을 향상시킬 수 있는 막대한 준비금을 보유하고 있다는 점에 유의해야 합니다. 총점은 9점 만점에 3점입니다.

직원 2도 영업 능력이 낮습니다. 총점 - 3.

직원 3은 영업 분야에 대해 거의 완전한 무지와 기술 부족을 보여주었습니다. 총점은 0입니다.

직원 4는 이 분야에 있어서 회사 전체 직원 중 평균 수준의 능력을 갖고 있음을 보여주었습니다. 총점 - 2.

직원 5는 영업 지식이 거의 없음을 보여주었습니다. 총점 - 3.

회사 직원이 치른 다음 전문 테스트는 Eysenck 설문지였습니다. 이를 통해 기질 유형, 정서적 불안정성 및 외향성 수준은 물론 직원이 질문에 얼마나 진실하게 대답했는지 확인할 수 있습니다. 시험. Eysenck 설문지는 "예" 또는 "아니오"로 대답할 수 있는 폐쇄형 테스트입니다.


그림 - Eysenck 설문지 결과


모든 질문에 답한 직원 1은 관리자가 우울한 성격의 소유자라고 밝혔지만, 이 직원은 담즙이 많은 사람과 매우 유사하다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 직원 1은 기분에 따라 우울하고 담즙이 많을 수 있다고 가정할 가치가 있습니다. 이 테스트에서는 또한 높은 수준의 정서적 불안정이 드러났습니다.

직원 2는 성격이 낙관적이라고 증언했다. 대부분의 낙관적 인 사람들은 인상이 자주 바뀌고 주변에서 일어나는 모든 사건에 빠르게 반응하며 실패와 문제를 아주 쉽게 받아들이는 활기차고 활동적인 사람들입니다. 또한 직원 2는 감정적으로 안정된 외향적 성격을 갖고 있습니다. 그는 낙관적인 사람의 묘사와 완전히 들어맞습니다.

직원 3도 직원 2와 마찬가지로 낙관적인 클래스에 속한다는 것을 보여주었습니다. 낙관적인 사람들은 대개 좋은 리더입니다.

그 결과 4번 직원은 우울병으로 판명됐으나, 1번 직원의 경우와 마찬가지로 해당 직원도 담즙이 많은 사람과 유사한 점이 있는 것으로 나타났다. 주목할 점은 직원 4는 외향적인 사람과 내향적인 사람 사이의 '황금중용'인 양면성 성격을 갖고 있으며, 감정적 불안정성도 높다는 점에 유의할 필요가 있다.

직원 5는 빠르고 성급하지만 완전히 불균형하고 감정적 폭발로 기분이 급격하게 변하고 빠르게 지치는 담즙이 많은 사람들의 전형적인 대표자입니다. 그들은 신경 과정의 균형이 없기 때문에 낙관적 인 사람들과 뚜렷하게 구별됩니다. 담즙이 많은 사람은 일할 수 있는 능력이 엄청나지만, 흥분하면 부주의하게 힘을 낭비하고 빨리 지쳐 버립니다. 그러나 직원 5도 감정적으로 불안정한 수준이 높은 양면성 성격을 갖고 있다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

회사 직원들이 실시한 다음 설문조사는 전문 영업관리자가 갖추어야 할 모든 역량을 판단하는 '커뮤니케이션 능력 평가' 테스트였습니다. 이 테스트는 종료되어 있으며 1부터 7까지의 숫자를 선택해야 합니다. 여기서 "7"은 완전하고 자신감 있는 "예"를 의미하고 "1"은 범주형 "아니요"를 의미합니다. 설문지에는 다양한 의사소통 기술과 대화 또는 협상을 수행하는 개인의 능력을 나열하는 14개의 질문이 있습니다.

직원 1의 응답은 성과에 심각한 영향을 미칠 수 있는 의사소통의 일부 불만족스러운 측면에 특별한 주의를 기울여야 함을 나타냅니다. 경영활동직원.

직원 2, 3, 4, 5의 응답은 그들이 최소한의 의사소통에 능숙하다는 것을 보여주었습니다.

Rean 설문지는 직원의 동기 부여 추세에 대한 답변을 얻는 것을 목표로 합니다. 동기 부여는 행동에 대한 충동을 의미합니다. 인간 행동을 통제하고 그 방향, 조직, 활동 및 안정성을 결정하는 역동적인 정신생리학적 과정; 자신의 욕구를 적극적으로 충족시키는 개인의 능력.

모든 직원은 성공하려는 동기를 갖고 있습니다. 성공에 대한 동기는 긍정적인 동기를 의미합니다. 그러한 동기를 가지고 사람은 사업을 시작할 때 건설적이고 긍정적인 무언가의 성취를 염두에 둡니다. 인간 활동의 중심에는 성공에 대한 희망과 성공 달성의 필요성이 있습니다. 그러한 사람들은 일반적으로 자신의 능력에 대해 자신감이 있고 책임감 있고 적극적이며 활동적입니다. 그들은 목표와 결단력을 달성하는 끈기로 구별됩니다.

조직 직원이 실시한 마지막 테스트는 Vileons-tour 기업 직원을 위해 특별히 고안된 설문지였습니다. 설문지는 일반적인 질문, 컴퓨터 프로그램 및 기술에 대한 지식, 교육의 세 가지 블록을 포함하는 반 폐쇄형 설문조사입니다. 시험에는 총 20개의 질문이 있습니다.

질문에 답한 직원 1은 컴퓨터 프로그램에 대한 지식이 풍부하고 고등 교육그러나 그는 자신의 전문 분야에서 일하지 않으며 두 가지 외국어 (영어, 폴란드어)를 알고 있습니다. 해당 직원은 관광 관련 마스터 클래스나 세미나에 참석하지 않았습니다. 해당 직원은 관광 및 숙박 분야에서 약 6년 동안 근무했으며, 그 중 3년 이상 여행사 "Vileons Tour"에서 근무했습니다. 그는 다른 회사에서 근무한 경험이 없지만 관광 가이드 자격증을 가지고 있습니다.

직원 2는 컴퓨터 기술에 대한 지식이 풍부하고 관광 및 호텔업 분야의 고등 교육을 받았으며 3개 외국어(영어, 프랑스어, 폴란드어)를 알고 있음을 입증했습니다. 관광과 관련된 경영 결정에 관한 강좌 및 세미나에 적극적으로 참석합니다. 해당 직원은 관광 분야에서 10년 동안 근무했으며, 그 중 5년은 여행사 "Vileons Tour"에서 근무했습니다. 여행사 '사크보야지(Sacvoyage)'에서 매니저로 3년 정도 일했고, 이집트에서는 애니메이터로도 활동했다. 관광 가이드 자격증을 가지고 있습니다.

직원 3은 "관광 및 숙박업"과 "경제 및 기업 관리" 전문 분야에서 두 가지 고등 경제 교육을 받았습니다. 세 가지 외국어(영어, 스페인어, 이탈리아어)를 알고 마스터 클래스와 관광 코스에 참석합니다. 해당 직원은 5년 동안 관광 분야에서 일해 왔으며 수년 동안 관광 기업인 "Vileons Tour"에서 근무했습니다. 관광 가이드 자격증도 가지고 있습니다. 작업하는 동안 그는 개인용 컴퓨터를 능숙하게 다루는 능력을 보여주었습니다.

직원 4는 고등 교육을 받았지만 전문 분야에서 일하지 않으며 세 가지 외국어 (영어, 스페인어, 폴란드어)를 알고 있으며 관광 세미나 및 강좌에 적극적으로 참석합니다. 직원 4는 관광 분야에서 4년의 경력을 갖고 있으며, 그 중 2년은 여행사 "Sacvoyage"에서, 2년은 "Vileons Tour"에서 근무했습니다. 작업 과정에서 그는 개인용 컴퓨터 작업에 자신이 없는 모습을 보였다.

직원 5는 고등 교육을 받았지만 전문 분야에서 일하지 않으며 4개의 외국어(영어, 폴란드어, 프랑스어, 아이슬란드어)를 알고 관광 마스터 클래스에 참석합니다. 그 직원은 회사와 전반적인 관광 분야에서 첫해 동안 일해 왔습니다. 작업 과정에서 그는 개인용 컴퓨터 사용에 자신감을 보였다.

직원을 대상으로 설문조사를 실시하여 인적 자원 잠재력 평가가 완료되었습니다.


2.3 조직의 인적 자원 잠재력 분석


테스트를 통해 직원을 평가하고 결과를 받은 후 분석을 시작할 수 있습니다. 분석의 도움으로 직원, 직원 간 상호 작용뿐만 아니라 고객과의 상호 작용과 관련된 많은 문제를 식별하고 기업의 미래를 결정하는 것이 가능합니다. 그리고 조직의 각 직원을 평가한 후 전체적으로 직원 잠재력을 분석할 수 있습니다.

직원 1이 통과한 테스트 결과를 요약하면 다음과 같이 말할 수 있습니다. 이 직원그의 직장에서 성공했습니다. 결과에 따르면 직원 1은 주도적이고 간부이며 열심히 일하는 직원이었습니다. 관광 분야에 대한 기본 지식을 통해 고객이 방문할 수 있는 여행 및 국가에 대해 고객과 자유롭게 대화할 수 있습니다. 의사소통 기술을 보유하면 직원은 고객과 의사소통하는 데 큰 이점을 얻을 수 있으며, 그러한 사람은 레크리에이션을 위해 회사를 찾는 많은 고객과 연락을 유지할 수 있습니다. 그러나 직원 1은 담즙의 과도기적 특징을 지닌 기질로 인해 우울하다고 말해야 합니다. 이는 고객과의 의사소통이 직원의 기분에 따라 달라질 수 있으며 근무일 중에 종종 바뀔 수 있음을 의미합니다.

직원 2의 답변에 따르면 이 사람은 자신의 제품을 별 어려움 없이 판매할 수 있는 것으로 나타났습니다. 성공하려는 그의 동기는 그의 일에 대한 낙관적인 태도를 보여줍니다. 직원 2는 사람들을 이끌고, 성공하도록 동기를 부여하고, 승리할 수 있는 사람들의 부류에 속합니다. 그는 모든 직원이 쓸모없다고 느끼지 않는 좋은 분위기를 조성할 수 있습니다. 오히려 직원들은 공통의 목적에 기꺼이 참여하게 될 것입니다. 직원 2의 다른 자질에 대해 말하면 직원의 부정적인 측면을 찾을 수 있습니다. 한 시간 이상 한 가지 일을 할 수 없다는 것은 낙관적 인 사람들의 마이너스이며 그중에는 직원 2가 있습니다. 긍정적인 측면직원 2의 가치를 나타내는 부정적인 것을 보상합니다. 컴퓨터 프로그램 및 기술에 대한 좋은 지식은 고객을 위한 티켓 및 호텔 객실의 온라인 예약을 직접 담당하는 관리자에게 항상 유용합니다. 직원 2는 관광 분야에서 고등 교육을 받았으며 이는 해당 여행사가 전문적으로 활동하는 국가의 관광 잠재력에 대해 잘 알고 있음을 나타냅니다. 이 지식을 통해 직원은 여행이나 커피 휴식 시간 동안 어디로 갈 수 있는지 고객과 자유롭게 대화할 수 있습니다. 국제 전시회, 컨퍼런스. 결과를 요약하면 직원 2는 여행사 "Vileons Tour"에 유용하며 무능력으로 인해 해고될 가능성은 거의 0입니다.

직원 3은 관광업 관리자가 갖춰야 할 자질, 즉 의사소통 기술, 스트레스 저항성, 학습 능력, 결과에 대한 집중, 자신감, 정직성 및 품위를 갖추고 있습니다. 이는 이 여행사로부터 티켓을 구매하려는 거의 모든 고객이 티켓을 구매할 것임을 의미합니다. 국제 관광 지리에 대한 좋은 지식은 여행 패키지에 관해 고객과 의사소통하는 데 도움이 될 것입니다. 직원 3에 대해서는 적극적이고 효율적이라고 말할 수 있는데, 이는 직원 3의 긍정적인 특성입니다.

직원 4는 자신의 전문 분야에서 일하지 않음에도 불구하고 성공적인 관광 판매 ​​관리자입니다. 그는 자신의 제품을 판매할 수 있고 비행기 출발부터 호텔 체크인까지 전체 여행의 세부 사항을 알려줄 수 있습니다. 직원 4와 같은 직원은 효율적이고 규율이 잘 잡혀 있으며 교육하기 쉽고 의사소통이 가능하여 기업에 대한 유용성이 매우 높습니다. 그러나 부정적인 측면은 직원 4가 기분 변화가 잦은 경향이 있다는 것입니다. 이는 클라이언트와 통신할 때 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 티켓 구매 욕구가 0으로 떨어질 수 있습니다. 일반적으로 직원 4는 부정적인 측면보다 긍정적인 측면이 많으며 미래 직원 문제를 결정할 때 직장에 남게 됩니다.

직원 5는 조직에 근무하는 모든 직원 중 가장 어린 관광 및 숙박 전문가입니다. 그러나 직원은 개발해야 할 자기 개발에 대한 큰 전망을 가지고 있습니다. 직원 5는 새로운 여행, 개선 및 새로운 여행 개발을 제공하는 창시자이자 창의적인 직원이기 때문에 기업에 유용합니다. 직원 5와 같은 직원은 오랫동안 가만히 앉아 있을 수 없으며 이는 조직에 긍정적인 동시에 부정적인 영향을 미칩니다. 직원 5는 이러한 품질 덕분에 다른 직원보다 더 자주 여행을 할 수 있고 고객과 대사관 간의 중개자 역할을 하며 비자 문제를 처리할 수 있습니다. 직원 5와 같은 사람은 발전하려는 모든 기업에 필요합니다.

기업의 각 직원의 잠재력을 분석하면 전체 조직의 인력 잠재력에 대해 전반적으로 말할 수 있습니다. 기업의 직원은 상대적으로 젊고 직원은 자신의 직위에 대한 충분한 자격을 갖추고 있으며 자신감 있고 정확하게 업무에 대처합니다. 조직의 좋은 분위기는 어떤 직원에게도 다른 직업을 찾을 이유를 주지 않습니다. 갈등이 발생하면 이렇게 잘 조율된 팀은 경영진의 개입 없이 신속하게 문제를 해결할 수 있습니다. 요약하자면 Vileons Tour 기업의 인력 잠재력이 높다는 점에 유의해야 하지만 이것이 개발해서는 안 된다는 의미는 아닙니다. 끊임없이 변화하는 시장 관광 서비스또한 각 직원의 개별적인 개발도 포함됩니다. 더욱이 전문 분야에서 고등 교육을 받지 않은 일부 직원은 관광 및 숙박 분야에서 고등 교육을 받은 직원만큼 관광에 정통하지 않습니다. 따라서 테스트 결과에 따르면 모든 직원이 자신의 제품을 판매하는 방법을 아는 것은 아니며 모든 직원이 성공하려는 동기를 부여받는 것은 아니며 모든 사람이 작업할 때 필요한 컴퓨터 프로그램을 이해할 수 있는 것은 아니기 때문에 직원을 관리자로 개발할 필요가 있습니다. 관광 분야.

제3장 방향성 개발 추가 개발여행사 "Vileons-tour"의 인적 자원 잠재력


3.1 민간 단일 기업 "Vileons-tour"의 인적 자원 잠재력 개발 및 향상에 대한 전망


전문가를 고용할 때 경쟁이 치열한 선발, 후보자 테스트, 경험이 풍부한 은행 전문가의 도움을 받아 전문 인터뷰 구성 등의 조건에서도 자격 격차가 항상 식별되는 것은 아닙니다. 직업 훈련의 임무는 이를 제거하고 직원의 자격을 직위에 대한 요구 사항과 일치시키는 것입니다. 얼마 전에 고용되어 그 당시 업무 요구 사항을 완전히 충족한 직원은 오늘도 지식 보충이 필요합니다(외국어 배우기, 새 컴퓨터 운영 체제로 전환, 여러 가지 새 문서 연구 등). ).

관광 및 숙박업 전문가도 자신의 기술을 확장해야 합니다. 과학적, 기술적 진보로 인해 직원들은 자신이 일하는 업계에서 역량을 갖추기 위해 끊임없이 발전해야 합니다. 성공적인 개발을 위한 중요한 요소 인사 업무관광 기업은 직원을 교육하고 있습니다. 직원 교육 및 재교육 분야에 심각한 변화가 없으면 기업 업무의 질적 변화를 기대할 수 없습니다. 해외 세미나 및 인턴십은 직원 교육, 재교육 및 정보 제공에 대한 지속적인 목표 작업을 완전히 대체할 수 없습니다. 따라서 부재시 관리자의 임무는 HR 부서직원의 미래를 위해 노력하고 기업의 직원 잠재력을 개발하는 것으로 구성됩니다.

개인교통 포함 단일 기업"Vileons Tour"는 잠재력을 개발해야합니다. 직원의 잠재력을 개발하기 위해 기업 경영진은 재정적으로 가능하다면 직원에게 유능하고 자격을 갖춘 전문가가 될 수 있는 수준까지 교육 또는 재교육을 제공해야 합니다.

직원을 교육하고 재교육할 수 있는 센터 서비스의 대략적인 목록은 다음과 같습니다.

· 외국어 및 컴퓨터 교육을 포함한 코스, 세미나, 인턴십과 같은 형태의 고급 교육 구현. 각 학생과 적절한 계약이 체결되며, 이를 위반할 경우 벌금이 부과됩니다.

· 필요한 지식의 양과 지속적인 직원 교육 형태를 결정합니다.

· 정기평가 전문적인 자질직원, 자격 수준, 기존 지식 및 기술과 직무 설명의 준수

· 직원을 위한 정보 지원.

· 해당 기간 신규 채용 직원 수습 기간관련 내용을 배우기 위해 2~4시간의 입문 과정(직장 외)을 이수합니다. 규제 문서, 기업 구조, 주요 방향 및 업무 원칙;

· 조직의 모든 직원은 자신의 활동과 관련된 새로운 규제 및 행정 문서가 발행되면 교육을 받아야 합니다.

직원을 대상으로 실시한 테스트 결과 교육, 세미나, 강좌 및 유사한 이벤트를 통해 제거할 수 있는 여러 가지 단점이 밝혀졌습니다. 각 직원의 개별 잠재력에 대해 말하면 전체적으로 직원 잠재력 개발에 대한 전망을 평가할 수 있습니다. 각 직원을 개선함으로써 기업의 인력 잠재력을 높일 수 있습니다. 따라서 조직 직원의 전망을 요약하려면 각 직원의 개선 사항에 대해 이야기하는 것이 좋습니다.

각 직원의 판매 수를 늘리려면 테스트 결과에 따르면 이 분야의 기술이 낮고 비정상적인 상황에서 고객이 회사를 떠날 수 있으므로 상품 판매 방법을 가르쳐야 합니다. 여행이나 주문이 없는 여행사. 따라서 직원들에게 판매 기술을 가르치기 위해서는 효과적인 판매에 대한 교육을 제공하여 직원들에게 판매 분야의 기술을 가르칠 필요가 있습니다.

외국어 지식에 대해 이야기한다면 직원들은 기본적인 수준의 언어를 알고 있다고 말해야합니다. 외국어를 유창하게 구사하려면 직원 각자가 외국어 강좌에 등록하고 여가 시간에 약 1시간을 투자해야 합니다. 6개월 후의 결과는 분명할 것입니다. 각 직원은 자신이 공부한 외국어에 대한 지식이 향상될 것이며, 이는 외국 기업과의 협력에 대한 큰 전망을 제공할 것입니다.

교육 문제를 고려하면 절반만이 전문 분야에서 일하므로 관광에 대해 더 많이 알고 있습니다. 따라서 기업에서는 관광학 학위를 취득한 직원이 이 광범위한 분야에 대한 지식이 없는 직원을 교육할 수 있는 견습 방법을 사용할 수 있습니다.

기업의 직원 전체에 대해 말하면 회사는 자신을 더욱 향상시키기 위해 스스로 노력해야하는 전문가 회사를 고용한다고 말해야합니다. 그들 각각은 개발해야 할 아직 개발되지 않은 잠재력을 가지고 있습니다.

직원 1은 자신이 일하는 분야에서 업무에 필요한 또 다른 외국어를 배울 수 있습니다. 예를 들어 스페인이나 라틴 아메리카 국가를 생각해 보십시오. 이 분야에서 일하려면 알아야 할 것 기본 지식스페인어 분야에서.

직원 2는 가까운 시일 내에 관리자가 되기 위해 경력 관리자 교육 과정을 수강할 수 있습니다. 그의 개인적인 특성은 그가 효과적인 관리자이자 훌륭한 리더가 될 수 있음을 나타냅니다.

직원 3은 테스트 결과 이 ​​기업에서 근무하는 모든 직원 중 가장 낮은 점수를 받았기 때문에 영업 기술을 가장 먼저 연구해야 합니다. 컴퓨터 프로그램 및 기술 과정도 필요합니다.

직원 4와 5는 우수한 수준의 언어 능력에 도달하고 컴퓨터 기술 분야에 대한 지식을 늘려야 하는 매우 훌륭한 전문가입니다.

요약하면 기업 전체의 인력 잠재력에 대해 말해야합니다. 조직은 발전과 개선에 대한 큰 전망을 가지고 있습니다. 각 전문가는 자신의 기술, 능력 및 지식을 바탕으로 관광 및 숙박 분야의 전문 영업 관리자가 될 수 있습니다. 필요한 지침과 요구 사항을 충족한 전문가는 여행사를 떠나기를 원하는 경우 거의 모든 다른 조직에서 일자리를 찾을 수 있습니다.

결론


이 과정에서 나는 Vileons Tour 기업의 직원들과 함께 일할 때 겪는 모든 어려움을 완전히 설명하려고 노력했지만, 선택한 주제가 코스 작업은 매우 광범위합니다. 고려하면 이 기업, 나는 살아있는 사례를 사용하여 현대 조직의 인적 자원 잠재력 형성의 우선 순위 문제를 보여 주려고 노력했습니다. 결론적으로, 제시된 문제를 다시 한 번 다루고 요약하고 결론을 도출하고 싶습니다.

각 관리자의 직원과의 작업은 고용 및 해고뿐만 아니라 일관되고 효율적인 팀 구성에 대한 지속적이고 일상적인 관심으로 구성됩니다. 그것은 각 직원이 다음에서 일한다는 사실뿐만 아니라 완전한 힘그의 지식, 강점, 능력, 일에 대한 사랑뿐만 아니라 회사의 각 직원의 전문 기술을 지속적으로 향상시키는 것입니다. 직원과의 작업은 점차적으로 잠재력을 높여 높은 수준의 판매를 제공하거나 현대적인 전문 기술을 더 잘 구사할 수 있는 사람들의 구성을 늘리는 방식으로 계획됩니다. 이는 기업의 모든 소유자와 이사의 책임입니다.

교육 및 고급 교육에는 조직 자체 내부, 특수 교육 센터 또는 고등 교육 기관 등 모든 수준에서 조직 직원에 대한 지속적인 교육이 포함됩니다. 교육 기관. 고급 교육을 목적으로 하는 교육의 필요성은 주로 현대 시장의 요구 사항과 조건, 경쟁 심화 및 높은 수준으로 인해 발생합니다. 과학 기술 진보.

여행사 "Vileons Tour"의 활동을 분석한 결과, 일반적으로 조직이 상당히 효과적인 인력 잠재력을 갖추고 있으며, 가장 중요한 것은 추가 개발 및 개선을 위한 모든 전제 조건을 갖추고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이는 인력 구성 지표, 교육 및 고급 교육을 통해 입증됩니다. 거의 모두 긍정적인 역동성을 갖고 있습니다. 이는 조직의 교육 수준과 업무 품질을 향상시키기 위해 매년 할당되는 자금의 양에 의해 촉진됩니다.

인적 자원의 형성과 활용 과정은 밀접하게 상호 연결되어 있습니다.

인적 자원의 형성은 사회 전체와 각 개인을 포괄하는 살아있는 노동, 지식 및 기술의 실제 잠재력을 창출하는 것입니다.

인적 자원의 사용은 직원, 인력 및 사회 전체의 노동 및 자격 능력과 기술을 구현하는 것입니다. 시장 상황에서는 합리적 사용인적 자원의 잠재력은 기업의 각 직원의 능력을보다 완전하게 식별 및 실현하고, 업무에 창의적인 성격을 부여하고, 각 직원의 최종 결과에 대한 기여도를 자극하고 평가하여 직원의 전문 및 자격 수준을 높이는 데 있습니다.

기업의 인적 자원의 효과적인 사용은 다음을 통해 촉진됩니다.

· 과학적 기반의 노동 기준 확립;

· 생산 조건에 따라 시기적절하게 개정합니다. 작업장의 인증 및 합리화 수행;

· 필요한 수를 결정하고 불필요한 작업을 줄입니다.

· 훈련,

· 고급 기술 및 작업 방법의 구현을 조직합니다.

· 유연한 근무 일정을 사용합니다.

따라서 기업의 인력 잠재력은 기업의 특정 목표를 달성하기 위해 고용된 인력의 질적, 양적 특성의 집합입니다. 여기에는 직원의 수, 구성 및 구조, 신체적, 심리적 능력, 지적 및 창의적 능력, 전문 지식자격 기술, 의사소통 및 협력 능력, 업무 태도 및 기타 품질 특성.

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이 기사에서는 분석 시스템의 구축에 대해 논의합니다. 종합평가인적자원 현황 디자인 조직. 경쟁 환경이 조직 발전에 미치는 영향을 탐구합니다. 인사 지표의 역학은 주로 시장 상태, 국가 경제 상황, 지속적으로 변화하는 외부 조건에서 기업의 생존 및 발전 방법과 방법에 따라 달라집니다. 차례로, 경쟁적 환경그리고 그 형성 현대 세계시장 관계 발전의 기초입니다. 마케팅을 관리 프로세스에 통합해야 할 필요성이 반영됩니다. 분석 결과, 인적 자원 관리의 약점이 확인되고 조직의 인적 자원 잠재력을 향상시키기 위한 제안이 개발됩니다. 특히, 저자는 인력의 질적 수준의 효과적인 보충과 개선, 직원에 대한 적절한 수준의 자극과 동기 부여, 인사 서비스에 대한 혁신적인 인식을 통해 조직의 인력 잠재력을 개발할 수 있다고 지적합니다. 회사는 충분한 주의를 기울여야 한다 조직 구조, 시장 및 국가 경제의 현재 발전 상태에서 회사의 인사 정책, 마케팅 및 일반 개발 프로그램.

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현대 시장 상황은 생산 효율성에 대한 요구 사항 증가, 회사와 생산 프로세스 모두에 대한 현대적인 수단 및 관리 방법 도입, 제공되는 상품 및 서비스의 경쟁력 향상을 포함하여 모든 기업에 치열한 경쟁에서 생존할 수 있는 조건을 요구합니다. 현재는 활동의 전반적인 품질과 인력 개발에 초점을 맞춘 포괄적인 개념에 가장 큰 관심을 기울이고 있습니다. 운영 효율성을 높이기 위한 주요 예비비가 소진되었으므로 예비비를 식별하기 위한 보다 미묘한 메커니즘이 필요합니다. 이러한 매장량을 파악하고 설정된 목표를 달성하는 데 있어 경제 분석에 많은 주의를 기울여야 합니다.

분석은 회사 전략에 대한 인적 자원의 준수 여부를 확인하고, 기업뿐만 아니라 부서 및 개별 직원의 성과를 평가하고, 직원의 심리적 특성을 고려하여 직원을 보다 합리적으로 사용하기 위한 권장 사항을 개발하는 데 도움이 됩니다. . 인사 분석의 도움으로 당신은 개발할 수 있습니다 경제 전략기업 개발, 생산 효율성 증대를 위한 예비품 식별, 문제의 원인 및 문제 제거 방법 결정.

1992년에 설립되어 이젭스크에서 상업용 및 주거용 건축을 수행하고 있는 설계 및 건설 회사인 Razvitie LLC의 사례를 사용하여 인적 자원을 분석해 보겠습니다.

건설 조직인 Razvitie LLC는 선형 관리 모델이 특징입니다. 선형 조직 관리 구조는 각 구조 단위에 모든 권한을 부여받고 직원에 대한 단독 리더십을 행사하는 관리자가 있다는 특징이 있습니다. 그림에 표시된 디자인 조직의 구조 단위는 행정부와 12개 부서로 구성됩니다.

모든 조직의 업무 프로세스에서 가장 기본적인 구성 요소는 인력입니다. 회사의 직원은 일반적으로 자격을 갖춘 주요 직원(정규직, 정규 직원)을 포함하는 직원의 일부입니다.

수행되는 기능의 성격에 따라 산업 생산 인력(IPP)은 근로자, 기술 수행자(직원), 전문가 및 관리자의 네 가지 범주로 나뉩니다.

그동안 일어난 변화를 살펴보자. 인사구성지난 3년 동안 연구 중인 조직의 정보입니다. 이를 위해 직원 범주별 구성 비율을 결정하고, 연도별 직원 수를 비교하고, 교육 수준과 임금에 대한 설명을 제공합니다.

분석 결과 직원 테이블지난 3년 동안 조직을 분석한 결과, 조직의 직원 수가 상대적으로 적다는 결론을 내릴 수 있습니다.

2014년에는 2013년 대비 인력구조에 다음과 같은 변화가 일어났습니다. 행정관리인력 5명, 전문직 5명 증원을 포함해 전체 직원 수는 33%(20명) 증가했습니다. 8명의 사람들을 위한 사람들 그리고 중요한 노동자. 이를 바탕으로 회사가 발전하기 시작했다고 결론을 내릴 수 있습니다.

2014년과 비교하여 2015년 인구 역학은 정반대입니다. 직원은 행정부 3명, 전문가 12명, 핵심 인력 3명 등 18명이 줄었다. 표에 따르면 전문가와 핵심 인력의 수가 감소하고 이는 작업량 감소와 관련이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

LLC "Razvitie" 직원의 교육 수준 특성이 표에 나와 있습니다. 2.

Razvitie LLC의 기업 구조

1 번 테이블

노동력 구조

표 2

직원, 사람의 교육 수준.

각 직원은 해당 분야의 전문가이며 적절한 교육을 받았습니다. 연구 대상 조직에서는 직원의 42.5%가 고등 교육을 받았습니다. 2013년과 비교하면 고등교육을 받은 근로자의 비율은 39%였다. 2014년에는 회사 직원의 6%가 자격을 향상시켰지만, 2013년에는 그러한 직원의 비율이 5%에 불과했습니다. 2015년에는 직원의 43.5%가 고등교육을 받았으며, 25.8%가 중등 직업교육을, 30.6%가 중등교육을 이수했습니다. 3명의 직원이 자격을 업그레이드하였습니다.

인사 관리의 주요 업무 중 하나는 Razvitie LLC 전문가의 전문 수준을 더욱 향상시키는 것입니다. 직원 교육은 회사의 전반적인 개발 전략의 일부입니다. 직원 자격을 향상시킬 수 있는 기회는 모든 직원이 생산적인 작업을 계속하도록 하는 인센티브입니다. 직원 동기 부여 유형 중 하나입니다.

이 조직의 급여 수준 분석을 통해 이를 지역 평균으로 추정할 수 있었습니다.

조직의 인력 잠재력을 평가하는 데 사용되는 계수 계산은 표에 나와 있습니다. 4.

표 3

LLC "Razvitie"의 노동 운동, 사람들.

표 4

조직의 인적 자원 잠재력을 평가하는 데 사용되는 계수 계산

계수

계산식

계수 값

직원 수 Kd의 역학 계수

Kd = (Chp - Chuv)/Chsr

(13 - 4)/60 = 0,15

(35 - 5)/80 = 0,375

(2 - 36)/62 = -0,548

수치 구성 Kdchs의 역학 계수

Kdchs = DH/Chsr

(80 - 60)/80 = + 0,25

(62-80)/62 = -0,29

KPR 직원 채용에 대한 이직률 계수

Kpr = Chprin/Chtot

해고 회전율 Kv

Kv = 추브/Chsr

직원 이직률 Kt

Kt = Chvszh/Chsr

(2 + 2)/60 = 0,067

(2 + 3) /80 = 0,063

(10 + 6) /62 = 0,258

Kp 직원 유지율

Kps = Chg/Chsr

명칭: Chn – 수령한 직원 수; Chuv - 그만둔 직원 수 DC - 평균 구성의 변동; Chsr - 평균 구성; Chprin - 고용된 직원 수 Chtot - 평균 인원 수; Chuvszh - 자신의 요청과 노동 규율 위반으로 사임한 사람의 수 Chg - 일년 내내 일한 직원 수.

인원수 동태계수를 보면 2013년 대비 2014년 인원이 25% 증가한 반면, 2014년 대비 2015년 인원은 29% 감소한 것으로 나타났다.

채용인력 이직률은 2014년 신규채용인원이 2013년 대비 22.1% 증가한 반면, 2015년은 2014년 대비 40.6% 감소한 것으로 나타났다.

해고 이직률은 분석 기간 동안 직원 해고가 감소한 것으로 나타났습니다. 2013년 대비 2014년에는 0.4% 감소했으며, ? 2015년에는 2014년 대비 51.8% 증가했다.

2014년 직원 이직률은 2013년 대비 0.4% 감소하였고, 2015년에는 2014년 대비 19.5% 증가하였습니다.

입학 및 해고에 대한 이직률을 비교하면 2013년과 2014년이 더 성공적이었다고 결론을 내릴 수 있지만 이직률은 여전히 ​​높았고 팀은 불안정하고 일관성이 없었습니다. 2015년에는 기업에 위기가 닥쳤고, 채용된 사람보다 해고된 사람이 더 많았습니다. 과도한 이직은 막대한 경제적 손실을 초래하고, 조직적, 인적, 기술적, 심리적 어려움을 초래합니다.

직원 유지율은 1.0이어야 합니다. 이는 분석 기간 동안 기업에서 직원 이직을 경험했음을 보여줍니다. 직원이 자신의 요청에 따라 해고되는 가장 일반적인 이유는 일반적으로 근무 조건 및 조직에 대한 불만, 저임금, 직장과 거주지의 거리, 고용주와의 열악한 관계입니다.

공식을 사용하여 잃어버린 시간을 분석해 봅시다

Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,

여기서 Pv - 이직률로 인한 근무 시간 손실; Pt - 노동 생산성 증가 가능(조직에서 달성된 노동 생산성 증가가 허용됨) 비상 사태 - 해당 연도에 고용된 직원 수 Fv - 연간 한 명의 근로자의 예상 근무 시간입니다.

이러한 손실은 조직의 평균에 비해 새로 고용된 직원의 생산성이 감소할 수 있다는 특징이 있습니다. 에 따르면 사회학적 연구, 새로 채용된 직원의 근무 첫 달 생산량은 평균보다 약 1/3, 두 번째 달에는 10% 정도 낮습니다.

연간 조직의 노동 생산성 증가가 5.8%라고 가정해 보겠습니다. 114명이 조직에 채용되었고, 직원 1명이 근무한 일수는 230.5일이었습니다. 이 사건에 대해 계산된 근로시간 손실 값은 상당하므로 근로시간을 효과적으로 활용하고 직원의 동기를 높이기 위한 조치가 필요하다. 직원과 협력하고, 인센티브와 동기 부여의 원칙을 적용하고, 적용된 원칙을 분석하고 적절한 결론을 도출하는 것이 필요합니다.

이에 회사는 건강한 직장문화 조성을 통해 직원 만족도를 높이려고 노력하고 있습니다. 일하는 분위기팀으로 기술적으로 갖춰진 작업장을 조직합니다. 기업은 또한 지명 후보자 준비와 같은 조직 형태를 기반으로 지명 예비비를 통해 직원과 체계적인 작업을 수행합니다. 개인 계획, 특별 과정 교육 및 관련 직위 인턴십.

회사에는 직원에 대한 특정 요구 사항이 있습니다. 여기에는 전문성, 높은 문해력, 의사소통 기술, 정보 흡수 능력, 열정, 업무에 대한 헌신 등이 포함됩니다.

인력 잠재력에 대한 결론을 내리면 직원 이직률이 높아져 운영 효율성이 떨어지기 때문에 회사는 직원에게 안정적인 장소를 제공해야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 인력의 질적 수준의 효과적인 보충 및 개선, 직원의 자극 및 동기 부여 수준, 인사 서비스에 대한 혁신적인 인식을 통해 조직의 인력 잠재력을 개발할 수 있습니다. 기업은 시장 및 국가 경제의 현재 발전 상태에서 조직 구조, 인사 정책, 마케팅 및 회사의 전반적인 개발 프로그램에 적절한 주의를 기울여야 합니다.

인적 자원의 형성 및 개발을 위해 필요한 구성 요소는 다음과 같습니다. 조직의 효과적인 과학 인프라의 존재: 과학자 및 전문가의 고품질 잠재력; 과학 학교 및 기술의 가용성; 지적 재산 형태의 과학적 보유량; 전달하기 위해 마케팅 도구를 사용 혁신적인 기술제품과 서비스 시장에.

인사 지표의 역학은 주로 시장 상태, 국가 경제, 지속적으로 변화하는 외부 조건에서 기업의 생존 및 발전 방법과 방법에 따라 달라집니다. 결과적으로 현대 세계의 경쟁 환경과 그 형성은 시장 관계 발전의 기초입니다. 경쟁력 문제를 해결하는 것은 러시아 경제 전체를 위한 일종의 전략적 자원이 되고 있습니다. 이 문제는 건설업을 포함한 모든 산업에 해당됩니다.

시장 지향적 조직의 관리는 인사 마케팅을 관리 프로세스에 통합하는 원칙에 기초해야 합니다. 회사에 인재를 제공하기 위한 활동입니다. 다양한 기업의 생산 및 경제 활동 관리 시스템이 필요한 유연성, 적응성, 전략적 민첩성을 달성할 수 있도록 하는 것은 마케팅이며, 이 시스템 없이는 역동적으로 발전하는 환경에서 기능하는 것이 불가능합니다. 시장 환경.

회사의 인적 자원 잠재력에 대한 종합적인 평가는 인사 관리의 필수 요소입니다. 조직의 직원은 주요 자원이며, 그 효율성이 조직 활동의 결과를 직접적으로 결정합니다.

참고문헌 링크

Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. 설계 조직의 인력 잠재력을 종합적으로 평가하기 위한 분석 시스템 // 기초 연구. – 2016. – 2-1호. – 135-139페이지;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (접속 날짜: 2020년 1월 4일). 출판사 "자연 과학 아카데미"에서 발행하는 잡지에 주목합니다.

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게시 날짜 http://www.allbest.ru/

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스베르들롭스크 지역 일반 및 전문 교육부

국가 자치 교육기관중등 직업 교육

스베르들롭스크 지역 “예카테린부르크 기술학교 자동화”

코스 작업

규율: "관리"

주제: "조직의 인적 자원 잠재력 평가"

완료자: 3학년 학생, 그룹 DO-31

오레호바 나탈리아 알렉산드로브나

교사: 스비니나 올가 니콜라예브나

소개

1. 기업의 인력 잠재력 평가

1.1 인력의 개념과 분류

1.2 인적자원개발의 주요 측면

1.3 기업의 인력 잠재력을 평가하기 위한 주요 지표

1.4 인적자원: 발전과 개선의 전망

결론

사용된 소스 목록

소개

개발 현대 경제, 경쟁력, 과학 기술 변화의 규모, 고품질 제품 생산은 우선 국가의 노동 자원에 의해 결정됩니다.

현대 상황에서 인력 자원은 조직의 가장 중요한 자원으로 간주됩니다. 그들은 사회의 주요 생산력입니다.

현대 인적 자원 관리 관행에서는 "인사" 및 "인력 잠재력"과 같은 개념도 매우 중요합니다.

인사는 조직의 자격을 갖춘 직원의 주요 (정규) 구성입니다. 정부 기관, 전문가, 공공 및 기타 조직.

"인력 잠재력" 범주는 "인사" 범주와 동일하지 않습니다. 이 개념에는 직원 자체뿐만 아니라 주어진 목표를 달성하기 위한 직원의 일정 수준의 공동 능력도 포함됩니다. 조직의 인력 잠재력은 해당 조직 인력의 잠재력에 따라 달라지지만 그 합계는 아닙니다. 이는 각 직원의 잠재력에 내재된 속성과는 근본적으로 다른 무결성 속성을 가지고 있습니다.

인적자원 관리의 대상은 개별 직원뿐만 아니라 노동 집단으로 활동하는 이들의 특정 조합입니다. 전체 직원에는 일반 경영 결정이 적용되는 기업의 모든 직원과 부서 또는 작업장의 구조 단위 직원이 모두 포함될 수 있습니다. 관리의 목적은 또한 생산 인력의 합리적인 구조 결정, 생산 과정에서 근로자 배치, 인간 노동 사용 효율성 향상, 전체 인력의 질적 구성 개선과 같은 생산 및 경제 활동의 측면입니다. 기업에서.

기업 인력 잠재력 관리의 주체는 기업 인사 서비스의 관리자 및 전문가뿐만 아니라 부하 직원과 관련하여 관리 기능을 수행하는 모든 수준의 관리자입니다.

인적 자원의 본질은 기업 직원의 노동 잠재력의 질적 및 부분적 양적 특성을 반영합니다.

많은 저자에 따르면, 인적 자원 잠재력은 기업에 상품, 서비스 및 지식 시장에서 전략적 이점을 제공하는 조치를 선택, 수행 및 조정하는 데 필요한 기업 인력의 총 능력입니다.

본 논문은 노동자원과 조직의 활용, 기업에서의 활용 분석과 관련된 이론적 문제를 개괄적으로 설명하고, 주요 업무에 대한 포괄적인 시스템 분석을 위한 방법론을 제시합니다. 경제 지표, 노동 자원의 사용과 시장 경제의 특징인 기업 활동 결과를 분석하는 데 사용됩니다.

이 연구에서 연구된 주제의 관련성은 러시아에서 진행되는 경제 개혁과 관련하여 점점 더 많은 기업 관리자가 직원에 관심을 기울이고 가치를 실현하고 있다는 사실에 의해 결정됩니다. 그들 중 다수는 기업의 노동 자원 활용을 개선함으로써 제조되는 제품에 대해 시장에서 좋은 틈새 시장을 확보하고 경쟁력을 확보하며(품질은 수요임) 좋은 수익을 얻을 수 있다는 것을 이해하기 시작했습니다.

이 작업의 주요 목적은 연구된 이론적 기초를 밝히고 일부를 가져오는 것입니다. 실질적인 문제 경제 분석기업의 활동.

작업의 목적은 조직의 활동과 인적 자원의 잠재력을 분석하고 이를 개선할 수 있는 방법을 결정하는 것입니다.

조직의 인적 자원 잠재력은 조직의 성공을 결정하는 가장 중요한 전략적 요소입니다. 노동력의 질적, 양적 특성은 경제 프로그램 실행 가능성, 구조 조정, 생산 확대, 제품 품질 및 노동 생산성 향상을 결정합니다. 회사의 인력 잠재력을 높일 수 있는 인력 개발을 촉진하는 이벤트입니다.

1. 기업의 인력 잠재력 평가

1.1 인력의 개념과 분류

인사 또는 간부들은 직원다양한 생산 및 경제 기능을 수행하는 조직의 직원.

기업의 노동 집단은 조직 및 법적 형태에 관계없이 노동 집단의 활동에 참여하는 모든 직원으로 구성됩니다. 고용 계약. 노동력의 구조는 특정 사회 경제적 그룹으로 구성되며, 이는 공통된 중요한 특성, 즉 동일한 업무 복잡성, 일반 직업또는 유사한 권리와 책임을 가진 자격.

기업 인력의 구조적 특성은 다양한 범주와 근로자 그룹의 구성과 양적 비율에 따라 결정됩니다.

노동, 생산량 및 임금에 대한 회계를 구성하고, 보고서를 작성하고, 임금 기금을 관리하기 위해 기업의 직원 수는 다음과 같이 나뉩니다.

*취업 분야별,

*전문자격 등에 따라

회사의 인력과 변화에는 특정한 양적, 질적, 구조적 특성이 있습니다.

회사 인력의 정량적 특성은 주로 급여, 출석, 평균 직원 수와 같은 지표로 측정됩니다. 회사의 급여에 포함된 직원 수는 해당 날짜에 고용된 직원과 퇴직한 직원을 고려하여 특정 날짜의 급여에 포함된 직원 수를 나타내는 지표입니다. 출석은 생산 작업을 완료하기 위해 직장에 보고해야 하는 급여에 포함된 예상 직원 수입니다. 투표율과 급여 구성의 차이는 하루 종일 가동 중지된 시간(휴가, 질병 등)의 수를 나타냅니다.

특정 기간 동안의 직원 수를 결정하려면 급여의 평균 수가 사용됩니다. 노동 생산성, 평균 임금, 이직률, 직원 이직률 및 기타 여러 지표를 계산하는 데 사용됩니다. 월 평균 직원 수는 공휴일, 주말을 포함하여 해당 월의 각 날짜에 급여에 포함된 직원 수를 합산한 금액을 해당 월의 일수로 나누어 결정됩니다.

직원 수 외에도 회사 및 내부 부서의 노동 잠재력에 대한 정량적 특성은 노동 자원 기금(일수 또는 노동 시간)으로 표시할 수 있으며, 이는 평균 직원 수를 곱하여 결정할 수 있습니다. 직원의 평균 근무 기간(일 또는 시간)을 기준으로 합니다.

회사 인력의 질적 특성은 회사의 목표를 달성하고 업무를 수행하기 위한 직원의 전문적 수준과 자격 적합성에 따라 결정됩니다. 회사 직원의 질적 특성과 업무 품질은 평가하기가 훨씬 더 어렵습니다. 경제, 개인, 조직, 기술, 사회 문화적 등 작업의 질을 결정하는 주요 매개변수 또는 특성 범위입니다.

수행되는 기능에 따라 작업자는 제조 기업여러 범주와 그룹으로 나뉩니다. 생산 공정과 직접적으로 관련된 기업의 직원, 즉 1차 생산 활동에 종사하는 사람들은 산업 생산 인력을 나타내며, 이들은 근로자와 직원이라는 두 가지 주요 그룹으로 나뉩니다. 근로자에는 부 창출, 고정 자산 수리, 자재 서비스 제공 등에 종사하는 사람이 포함됩니다. 근로자는 일반적으로 주 근로자와 보조 근로자로 구분됩니다.

직원 그룹에서 이러한 범주의 근로자는 일반적으로 관리자, 전문가 및 직원 자체로 구분됩니다. 기업 직원을 하나 또는 다른 그룹에 할당하는 것은 본질적으로 전 러시아 국가 표준의 의미를 갖는 직원의 직업, 직위 및 관세 범주 분류에 의해 결정됩니다. 관리자에는 회사 대표와 구조 부서의 직책을 맡은 직원과 그 대리인이 포함됩니다. 전문가에는 엔지니어링, 기술, 경제, 회계, 법률 및 기타 유사한 활동에 종사하는 근로자가 포함됩니다. 직원 자체에는 문서 준비 및 실행, 회계 및 통제, 비즈니스 서비스 및 사무 업무와 관련된 직원이 포함됩니다.

업무 활동의 성격에 따라 회사의 직원은 직업, 전문성, 기술 수준으로 구분됩니다. 이 경우, 직업이란 특정한 이론적 지식과 실무적 기술을 요구하는 특별한 유형의 업무 활동을 의미하며, 전문 분야란 특정 특성을 가지며 근로자의 추가적인 특별한 지식과 기술을 요구하는 직업 내 활동 유형을 의미합니다.

각 직업과 전문 분야의 근로자는 자격 수준이 다릅니다. 자격(관세) 범주 및 범주에 반영되는 특정 직업 또는 전문 분야의 근로자에 ​​대한 숙달 정도는 동시에 작업의 복잡성 정도를 나타냅니다.

고용계약이 체결된 기간에 따라 근로자는 정규직, 임시근로자, 계절근로자로 구분됩니다. 정규 직원에는 기한을 지정하지 않고 고용된 직원이 포함됩니다. 임시 - 특정 기간 동안 고용되었지만 2개월을 넘지 않는 사람들. 계절근로자 - 계절근로 기간 동안 고용된 근로자.

1.2 주요 측면 인적 자원 개발

인력 개발의 주요 요소 중 하나는 교육입니다. 직원 교육은 경험이 풍부한 교사, 전문가 및 관리자의지도하에 지식, 기술, 능력 및 의사 소통 방법을 습득하기 위해 목적이 있고 체계적이며 체계적으로 수행되는 프로세스입니다.

현대 조직에서 전문 교육은 여러 단계를 포함하는 복잡하고 지속적인 프로세스입니다.

기업 개발 전략 및 교육 요구 사항을 고려하여 장기 및 현재 연간 인력 교육 계획이 개발됩니다. 동시에 이는 회사의 전체 생산 활동 전반에 걸쳐 각 직원에 대한 지속적인 교육 원칙을 기반으로 합니다.

훈련을 조직하는 과정은 여러 수준에서 수행될 수 있는 훈련의 필요성을 식별하는 것에서 시작됩니다.

첫 번째 수준은 조직 전체의 필요성입니다. 이러한 요구 사항은 일반 지침에 따라 HR 전문가 또는 교육 부서에서 분석해야 합니다. 생산 목표기업과 인사 정책조직 및 라인 관리자의 참여.

두 번째 수준은 부서 또는 단위에 대한 교육의 필요성입니다. 이러한 요구 사항은 교육 전문가의 의견을 바탕으로 해당 부서의 관리자가 가장 잘 결정할 수 있습니다. 여기서는 추가 분석을 수행해야 합니다. 즉, 부서의 현재 상황을 분석합니다.

세 번째 수준은 수행된 작업 수준입니다. 여기서 주요 요구 사항은 직원이 실제로 특정 업무를 수행하는 과정에서 수행하는 모든 기능과 행동을 결정하는 것입니다. 생산 업무 수행과 관련된 교육 요구 사항은 설문 조사(설문지) 및 직원 테스트를 통해 라인 관리자 및 직원 자신의 요청에 따라 결정됩니다.

훈련 주제는 다음과 같습니다.

지식 - 직원이 직장에서 직무를 수행하는 데 필요한 이론적, 방법론적, 실무적 지식입니다.

기술 - 특정 직장에서 직원에게 할당된 업무를 수행하는 능력입니다.

기술 - 습득한 지식을 실제로 적용할 수 있는 높은 수준의 능력은 의식적인 자제력이 개발될 때 작업을 숙달하는 척도를 전제로 합니다.

의사 소통 방법 (행동) - 개인 활동의 한 형태, 주변 현실과 의사 소통하는 과정에서 개인의 일련의 행동 및 행위, 직장 요구 사항을 충족하는 행동 개발, 사회적 관계, 의사 소통 능력.

훈련에는 세 가지 유형이 있습니다.

전문 교육 - 특정 작업 수행을 목표로 하는 의사소통 방법에 대한 지식, 기술, 능력 및 교육을 습득합니다. 관련 활동에 대한 자격을 취득하면 교육이 완료된 것으로 간주됩니다.

직원의 고급 교육 - 직업 또는 승진에 대한 요구 사항이 증가함에 따라 지식, 기술, 능력 및 의사 소통 방법을 개선하기 위한 직원 교육입니다.

직원의 전문 재교육 (재교육) - 새로운 직업을 습득하거나 작업 내용 및 결과에 대한 크게 변경된 요구 사항과 관련하여 새로운 지식, 능력, 기술 및 의사 소통 방법을 습득하기 위한 직원 교육입니다. 전문 재교육의 결과에 따라 학생들은 주정부 졸업장을 받고, 전문적인 활동특정 지역에서.

기업의 지속적인 교육 시스템의 일부로 다음과 같은 주요 유형의 인력 교육이 가정됩니다.

채용 전 교육 활동의 세부 사항을 연구하기 위해 수행되었으며 직원 적응 프로그램과 밀접한 관련이 있습니다. 교육 시작은 채용 서류 등록 후 즉시 시작됩니다. 훈련기간은 1~2주 입니다. 초기 교육을 성공적으로 마치면 특정 직위에서 일할 수 있습니다.

관리자 및 전문가를 위한 연간 교육은 신기술, 효과적인 관리 및 분석 기술, 생산 혁신 등에 익숙해지기 위해 수행됩니다. 이러한 교육 기간은 일반적으로 며칠입니다.

근로자의 자격이 현대적인 과학, 기술 및 경제 발전 수준에 부합하도록 보장하는 주요 방법으로 기업 인력 교육에서 특별한 위치를 차지하는 고급 교육입니다. 자기 교육에 참여하지 않고 자격 수준을 향상시키지 않으면 습득한 지식이 5년마다 절반씩 쓸모 없게 되는 것으로 알려져 있습니다. 고급 교육은 여러 가지 이유로 기업에서 인기가 있습니다.

1. 고급 교육은 전문가 교육보다 저렴합니다.

2. 직원 교육에 비해 교육 기간이 짧습니다.

3. 전문가와 관리자를 위한 좁은 범위의 모듈에 대한 목표 교육입니다.

1 .3 기초적인 피 공급자 평가 기업의 인적 자원 잠재력

인사 역학 지표

중단 없이 생산 과정계획된 목표를 달성하려면 생산의 특성을 고려하여 인력에 대한 정당한 필요성을 결정해야 합니다. 노동 기능직장에서. 인원수 계산은 실제 근무 시간 사용, 직업별 근로자 수요, 기술 수준 및 추가 인원의 균형을 기준으로 이루어져야 합니다. 또한, 기업의 인사 정책에는 향후 기업의 주요 목표를 기반으로 한 노동 수요 예측이 반영되어야 합니다. 기획기간제품 출시 및 판매 조건에 따릅니다. 이를 위해 일반 및 추가 인력 요구 사항을 결정합니다.

일반 요구 사항 이는 계획된 작업량을 완료하는 데 필요한 인력 수입니다. 추가의 필요 의도한 작업을 완료하기 위해 기간 초에 기존 인원에 추가 인원 수를 지정합니다.

수치 구성 측면에서 기업의 인력은 다양한 이유로 채용 및 퇴직으로 인해 직원 수의 변화가 특징입니다. 직원 수를 계획할 때 인력 이동 및 이직률을 분석하는 것이 중요합니다. 보고 기간 동안 근로자의 이동은 대차대조표 형식으로 표시될 수 있습니다.

보고기간 종료 시 급여를 받는 직원 수 = 보고기간 시작 시 급여를 받는 직원 수 + 보고 기간 동안 채용된 직원 수 - 보고 기간 동안 퇴직한 직원 수 .

근로자의 이동은 인력 이직 지표와 인력 일관성 지표로 특징 지어집니다.

인사 이직률 이는 특정 기간 동안의 평균 직원 수와 관련하여 고려된 채용 및 퇴직 직원의 합계입니다.

인력 이직의 강도는 다음 계수로 특징 지어집니다.

총 매출액은 보고 기간 동안의 총 고용 및 퇴사 수와 평균 직원 수의 비율입니다.

고용 회전율은 보고 기간 동안 고용된 수와 같은 기간의 평균 직원 수의 비율입니다.

퇴직율은 보고 기간 동안 퇴직한 직원 수를 같은 기간의 평균 직원 수로 나눈 비율입니다.

직원 충원 계수는 다양한 사유로 조직을 떠난 직원을 새로 채용한 직원으로 보충하는 것을 특징으로 하며, 해당 기간 동안 채용된 직원 수를 해당 기간 동안 여러 가지 이유로 퇴사한 직원 수로 나누어 계산합니다.

직원 유지율은 해당 연도의 평균 직원 수에 대한 해당 연도 전체 급여에 포함된 직원 수의 비율입니다. 1월 1일부터 12월 31일까지 급여를 받는 직원 수, 즉 1년 내내 근무한 직원 수는 다음과 같이 결정됩니다.

연간 근속자 수 = 연초 명부상 직원 수(1월 1일 기준) - 당해 연도 중 각종 사유로 퇴사한 자(타 기관으로 이직한 자 제외)*

탈락자는 합격자에서 제외되지 않습니다. 보고 연도, 1월 1일에 조직의 목록에 없었기 때문입니다.

이직률은 해당 기간의 평균 직원 수에 대한 초과 이직률의 비율로 정의됩니다. 직원 이직 강도 비율 - 지분 비율 노동자 나이직으로 인해 떠난 사람들 중 그룹 나 공유해총 직원 수의 그룹. 인사 인력 양성

유지율은 해당 기간 동안의 평균 직원 수에 대해 특정 기간 동안 근무한 사람 중 퇴사한 사람의 비율과 같습니다.

일자리 이동은 조직 내 일자리의 창출이나 청산으로 인해 일자리 수가 변화하는 것을 특징으로 합니다. 고용통계에서 일자리 수는 실제 취업자 수와 빈 일자리 수로 표현된다.

빈(무료) 일자리 수는 완전 고용을 보장한다는 조건 하에 조직에 필요한 근로자 수로 표시됩니다.

추가로 도입된 일자리 수는 보고 기간 동안 확장, 생산 재편성, 근무 교대 증가 등의 결과로 새로 창출된 일자리에 수용되거나 수용될 수 있는 근로자 수로 표시됩니다.

노동 잠재력을 평가하는 문제는 여전히 중요하지만 완전히 해결되지는 않았으며 이를 통해 개인 노동 잠재력과 조직 전체를 측정하고 집중적으로 사용할 수 있습니다. 실제로 노동 잠재력을 측정하기 위해 다음과 같은 방법이 사용됩니다. 부량(원칙적으로 이것은 다음과 관련해서만 수행됩니다. 개인 직원성별, 연령, 근속 기간, 교육 수준 등의 지표에 따라), 점수(직원의 연령, 건강, 교육 등을 특징짓는 지표와 관련하여 7-10점 척도로 생성됨) 체적 값조직의 노동 잠재력은 노동 시간으로 표현되는 총 노동 시간 기금을 통해 확립될 수 있습니다. 조직의 노동 잠재력은 다음 공식에 의해 결정됩니다.

F p = F k - T np

F p = H · D · Tcm,

여기서 F p는 조직의 총 잠재적 근무 시간 기금, 시간입니다. F k - 근무 시간, 시간의 달력 기금 가치. T np - 비예약 결석 및 휴식 시간. (즉, 필요한 규제 비용 - 주말 및 공휴일 등) N - 직원 수, 사람 수 D - 해당 기간의 근무 일수, 일수 T cm - 근무일의 길이, 시간.

기업의 인적 잠재력은 기업의 노동 잠재력보다 적습니다. 잠재적인 기회비숙련 및 반숙련 근로자, 프리랜서 근로자 및 시간제 근로자. 이것이 주요 차이점입니다.

조직의 노동 잠재력은 다음 공식을 사용하여 계산할 수 있습니다.

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p,

여기서 Ch p는 총 직원 수, 사람 수입니다. C p는 직원의 연간 평균 업무 활동 기간을 나타내는 지표로, 근무 시간(월/인)을 고려하여 직원 수에 가중치를 적용한 값으로 계산됩니다. Зр - 공식으로 계산된 인력 유지 지표

Z r = d z + l(1-d z),

여기서 dz는 기존 근로자의 비율, %입니다. l - 직원의 노동 활동 기간은 인정되었지만 조직에서 고정되지 않았습니다. K k - 공식으로 계산된 직원 자격 지표

K k = 1 + V(m - 1),

여기서 V는 전체 인원 중 자격을 갖춘 근로자의 비율입니다. m - 노동 감소 계수는 0.1에서 6.0 범위의 근로자 자격(노동 복잡성)을 반영하는 관세 계수와 동일하게 간주됩니다. Kp는 팀의 연령과 성별 구조가 다른 노동 생산성 증가 지표입니다.

1.4 인력 잠재력: 잠재 고객 VA 개발 및 개선

전문가를 고용할 때 경쟁이 치열한 선발, 후보자 테스트, 경험이 풍부한 은행 전문가의 도움을 받아 전문 인터뷰 구성 등의 조건에서도 자격 격차가 항상 식별되는 것은 아닙니다. 직업 훈련의 임무는 이를 제거하고 직원의 자격을 직위에 대한 요구 사항과 일치시키는 것입니다. 얼마 전에 고용되어 그 당시 업무 요구 사항을 완전히 충족한 직원은 오늘도 지식 보충이 필요합니다(외국어 배우기, 새 컴퓨터 운영 체제로 전환, 여러 가지 새 문서 연구 등). ).

은행 인사 업무의 성공적인 발전에 있어 중요한 요소는 은행 교육 센터를 설립하는 것입니다. 직원 교육 및 재교육 분야에 큰 변화가 없으면 은행 업무의 질적 변화를 기대하기 어렵습니다. 해외 세미나 및 인턴십은 직원 교육, 재교육 및 정보 제공에 대한 지속적인 목표 작업을 대체할 수 없습니다.

성공적인 직원 개발을 위한 전략의 구현은 "실제 직장에서 직원의 전문 지식과 기술을 활용하는 것"이라는 아이디어에 있습니다. 이 직위와 당연히 직원의 발전 전망을 고려하여 이 직위를 차지하는 직원의 지식, 기술 및 능력에 대한 일련의 요구 사항으로 특정 작업장을 설명하는 것이 필요합니다. 그리고 직원에 대한 요구 사항과 실제 자격 수준 간의 차이는 교육 계획을 선택하는 기초입니다.

은행 교육 센터의 대략적인 서비스 범위는 다음과 같습니다.

· 외국어 및 컴퓨터 교육을 포함한 강좌, 세미나, 인턴십과 같은 형태의 고급 교육을 시행합니다. 각 학생과 적절한 계약이 체결되며, 이를 위반할 경우 벌금이 부과됩니다.

· 필요한 지식의 양과 지속적인 직원 교육 형태를 결정합니다(은행 부서장과 함께).

· 직원의 전문적 자질, 자격 수준, 기존 지식 및 기술과 직무 설명의 준수 여부를 정기적으로 평가합니다.

· 새로 도입된 은행 기술에 대한 브리핑;

· 직원을 위한 정보 지원.

· 새로 채용된 직원(기술 인력 제외)은 수습 기간 동안 8~16시간의 입문 과정(휴식 포함)을 이수하여 관련 규정 문서, 은행 구조, 주요 방향 및 원칙을 학습합니다. 일의;

· 새로 고용되거나 새 직위로 임명된 관리자와 직위로 이동한 전문가는 임명 후 업무 휴식과 함께 적절한 24~32시간 교육 과정을 이수합니다.

· 은행의 구조 부서장은 원칙적으로 부서 경영진이 결정한 프로그램 중 하나에 따라 교육을 받아야 합니다(강좌, 세미나, 고급 교육 기관에서 또는 러시아 또는 해외에서 인턴십을 받음). ;

· 대중 전문직 종사자(운영자, 출납원)는 매년 고급 교육 과정을 이수해야 합니다.

· 모든 은행 직원은 자신의 활동과 관련된 새로운 규제 및 행정 문서가 발행됨에 따라 교육을 받아야 합니다.

기타 직원 교육은 연간 교육 계획에 따라 부서장이 결정합니다.

또한 전문 수준, 직원의 비즈니스 자격 및 교육 문서에 대한 지식을 평가하기 위해 교육 센터에 부문을 만드는 것이 좋습니다. 주요 임무- 직원의 전문적 수준과 직무 설명 준수 여부를 체계적으로 검증합니다.

전문 교육 시스템의 효율성을 높이기 위해 은행 행정부, 부서장 및 인사 서비스는 계획된 교육에 대한 직원의 최대 관심을 불러일으킬 수 있는 특정 작업을 수행해야 합니다. 이를 위해 하나 이상의 도덕적, 물질적 인센티브를 사용하여 개인 동기 부여 방법이 개발되고 있습니다.

· 직위나 급여에서 승진을 원하는 전문가의 희망;

· 관련 은행 직업을 얻기 위해 새로운 지식과 기술을 습득하려는 직원의 관심;

· 궁극적으로 은행에서 리더십 위치를 차지하려는 직원의 욕구.

인적 자원 개선 문제에 대한 고품질 솔루션에는 부서의 개별 직원이 아닌 전체 부서에 대한 교육이 포함됩니다. 그렇지 않으면 개별 그룹 및 직원 교육 효과가 상실됩니다. 최후의 수단으로, 한 그룹의 사람들(임계 훈련생 집단)을 구성해야 하며, 이들의 고급 교육은 전체 부서의 전문성에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

우리는 교육 센터가 은행 상품을 다루고 최적의 재무, 조직 및 관리 솔루션을 찾는 능력을 포함하여 은행 고객을 교육하는 센터가 되도록 노력해야 합니다.

우선, 이것은 훈련 센터 또는 인력 훈련 부서와 같은 전문 단위를 창설하는 것입니다. 그러한 구조는 상업 구조에서의 훈련 경험에 익숙한 전문가를 고용해야 합니다.

교육을 조직할 때 교사(잘 못 가르쳤음 - 자비로 재교육) - 학생(교육은 비용이 많이 드는 과정이므로 다른 직업 마감일 전에 떠나기로 결정함)에게 재정적 책임에 대한 엄격한 원칙이 필요합니다. 은행 비용을 보상합니다. 훈련용).

훈련을 위한 최선의 선택은 직장에서 직원의 작업 기술에 대한 나쁜 점에 대한 지식을 통해 직장에 있는 것입니다. 이 경우 교사는 직원의 지식, 기술, 전문 교육을 신속하게 진단할 수 있어야 합니다. 직원에게 직무를 교육하고 성공적인 업무에 필요한 지식 수준을 평가할 수 있는 전문 교사가 필요합니다. 물론 교육과 훈련 자체는 이를 위해 필요한 교육 기술과 장비가 제공되는 고정된 조건에서 수행될 수 있고 수행되어야 합니다. 그러나 실제 작업 상황과 관련된 진단에 중점을 두어야 합니다. 교육 센터 직원과 함께 일할 때 가장 중요한 것은 지식과 기술의 권위입니다. 교사에게 급여를 지불하는 데 비용을 절약할 필요가 없습니다. 문맹 전문가의 손실은 훨씬 더 커질 것입니다.

조직의 인적 자원 잠재력을 향상시키는 문제를 해결할 때 일부 외국의 경험을 접하지 않는 것은 불가능합니다. 미국과 일본에서 효과적인 인적 자원을 창출하는 원칙을 고려해 봅시다.

미국 기업의 인사 정책은 일반적으로 다음 영역에서 거의 동일한 원칙을 기반으로 합니다.

전통적인 채용 원칙을 사용하는 미국 기업은 전문 지식과 기술에 중점을 둡니다.

인사 선택의 일반적인 기준은 교육, 실제 업무 경험, 심리적 호환성, 팀 작업 능력입니다.

미국 기업들이 주목하는 좁은 전문화엔지니어, 과학자뿐만 아니라 관리자도 포함됩니다. 일반적으로 미국 전문가는 좁은 지식 분야에서 전문적이므로 관리 계층을 통한 승진은 수직적으로만 이루어지므로 금융가는 이 분야에서만 경력을 쌓을 수 있습니다. 이로 인해 경영진을 통한 승진 기회가 제한되고, 이로 인해 경영진이 이직하고 한 회사에서 다른 회사로 이동하게 됩니다.

현대 상황에서는 관리자 교육 및 재교육이 공식 수준과 개별 회사 수준 모두에서 매우 중요합니다. 모든 회사는 사실상 자신만의 자체 시스템재교육. 신규 직원은 매년 재교육을 받아야 하며, 그 결과 학습 과정이 지속적으로 이루어집니다.

미국 경영 스타일의 이러한 특징은 직원 교육 및 고급 교육 시스템과 교육 기술 개발로 표현됩니다. 이 시스템에는 경영대학원(경영대학원), 고등 교육 기관의 교수진 및 부서; 전문 사회; 컨설팅 회사.

모든 형태와 유형의 교육 및 고급 교육의 주요 임무는 "지식을 생산적으로 만드는 것"입니다. ) 다양한 분야의 전문가 및 관리자 교육 및 고급 교육에 참여하고 있습니다. 현재 300개 이상의 경영대학원, 행정 및 경제대학, 산업경영대학원이 있으며 2년 및 4년 교육, 박사 과정 및 단기 개선 과정을 제공합니다. 조직의 인적 자원 잠재력을 관리하는 일본식은 여러 단계의 발전을 거쳤으며 오늘은 현대 일본에서 이러한 스타일의 다양성에 대해 이야기할 수 있습니다.

일반적으로 신규 인력 채용은 생산 확대나 경제 상황 개선에 따라 이루어집니다. 이번 고용은 새로 고용된 직원을 보장하지 않습니다. 정규직은퇴할 때까지 한 기업에서 일했다. 더욱이, 이 직원은 언제든지 어떤 이유로든 해고될 수 있으며, 특히 경제적 어려움이 있는 기간에는 더욱 그렇습니다.

이 양식을 통해 기업은 고용된 인력의 양적, 질적 구성을 자유롭고 신속하게 규제할 수 있습니다.

또 다른 유연한 형태는 이전에 해고된 근로자를 새로운 조건에서 다시 고용하거나 2차 고용하는 것입니다. 그러나 이 형태는 이전에도 존재했지만 이를 활용하는 “종신고용” 기업은 해고된 직원에 대해 도덕적, 물질적 의무를 모두 지닙니다. 오늘날 이러한 고용은 기업 측에서 재고용된 근로자에 ​​대한 어떠한 보장이나 의무 없이 수행됩니다.

이들 대부분은 임금 등을 포함해 이전보다 훨씬 열악한 조건에서 채용된다. 게다가, 그들 각각은 언제든지 해고될 수 있습니다.

이를 통해 기업은 상당한 양의 인건비를 절약할 수 있을 뿐만 아니라, 잊혀지지 않고 다시 고용되지 않은 것에 대한 감사의 표시와 또 다른 해고.

첫 번째로 언급된 그룹에는 임시직 채용(임시 채용), 시간제 채용(아르바이트 채용) 및 소위 “아르바이토 제도” 또는 보조 업무를 위한 단기간 채용도 포함됩니다. (주로 학생, 연금 수급자). 일본 노동법의 모든 조항이 나열된 근로자 범주에 적용되는 것은 아니기 때문에 이러한 형태의 고용은 특히 기업에 유익합니다.

비교적 새로운 형태의 채용에는 '강제 채용 제도'도 포함됩니다. 그 본질은 다음과 같이 요약됩니다. 노동력은 모든 사람에 의해 모집되지 않습니다. 별도의 기업, 그리고 모든 기업에 대해 동시에 회사 관리에 의해. 4~7년마다 고용된 근로자에게는 회사의 다른 기업으로 이동할 기회가 주어지며 실제로는 의무가 부과됩니다. 이러한 유연한 채용 방식은 채용된 인력과 관련된 문제를 신속하게 해결할 수 있다는 점에서 기업에 유리합니다.

마지막으로, 상대적으로 새로운 형태의 고용 중 하나는 소위 “집단 종신 고용”입니다. 기업 경영진은 직원 개개인을 고용하는 것이 아니라 전체 그룹을 동시에 고용하므로 각 개인에 대한 개인적인 책임을 지지 않습니다. 이는 종종 그들에 대한 의무 위반으로 이어집니다.

따라서 위의 내용을 요약하면, 새로운 경제 발전 조건에서 '종신 고용' 시스템이 기업에 더 수익성이 높은 노동 고용 형태로 대체되고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

일본에서의 직원 교육 및 훈련은 원칙적으로 회사 내에서 이루어지며, 대부분 현장에서 이루어집니다. 중요한 목표 중 하나는 이 특정 회사에 필요한 다양한 기술과 능력을 개발하는 것입니다. 작업자가 다양한 작업을 수행할 수 있도록 생산 운영또는 많은 생산, 기술 및 관리 문제를 유능하게 해결하려면 기업의 전체 생산 및 기술 시스템에 대해 잘 알고 있어야 하며 회사에서 사용하는 기술을 전반적으로 이해해야 합니다.

직무에 대한 직업 및 기술 훈련은 각 부서의 전문 부서에서 조직됩니다. 대기업. 직접적인 "멘토링"은 특별 교육을 받은 강사에게 맡겨집니다.

직업 외 직업 훈련을 제공함으로써, 대부분의 일본 기업, 자체 교육 센터 및 전문가의 활용과 함께 일본 노동생산성 센터, 일본 생산 효율성 협회, 일본 경제 연구 센터 등과 같은 전문 비정부 기관의 도움도 받습니다.

위의 내용을 요약하면 의심할 여지 없이 조직의 각 인사 관리 방법에는 고유한 장점이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 미국에서 인적 자원의 잠재력이 고도로 자격을 갖추고 의욕이 넘치는 근로자에 ​​의해 형성된다면, 일본에는 이미 새로운 형태의 관리로 대체되고 있지만 여전히 "평생 고용" 시스템이 있습니다.

미국과 일본 모두에서 이러한 시스템이 주로 국가 정신, 전통, 심지어 국민의 성격을 기반으로 형성되었기 때문에 이 시스템이나 저 시스템이 러시아 조직에 얼마나 적합한지 말하기는 어렵습니다. 일본의 '종신고용' 제도는 이용하기에 적합하지 않습니다. 러시아어 연습이미 경력 사다리를 올라갈 인센티브가 없기 때문입니다. 미국식 방식이 우리 방식에 더 가까울 수도 있지만, 경제적 측면과 측면에서 차이점을 잊어서는 안 됩니다. 세상인생은 현재 거의 주된 이유러시아는 비록 다른 나라의 경험을 고려해야 하지만 여전히 인적 자원의 형성과 발전을 위해 자국만의 길을 따라야 한다는 사실입니다.

결론

선택한 과정 작업 주제가 상당히 광범위하기 때문에 전체 내용을 제시하고 인력 작업의 모든 복잡성을 반영하는 것은 불가능합니다. 나는 현대 조직에서 인적 자원 개발의 우선 순위 문제를 고려하려고 노력했습니다. 결론적으로, 제시된 문제를 다시 한 번 다루고 요약하고 결론을 도출하고 싶습니다.

직원과 함께 일하는 것은 채용, 해고, 통계뿐만이 아닙니다. 이는 각 직원, 각 부서가 자신의 업무에 대한 사랑으로 지식, 힘, 능력을 최대한 활용하여 일관되고 효율적인 팀을 구성하고 전문 기술을 지속적으로 향상시키기 위한 끊임없는 일상적인 관심사입니다. . 현대적인 전문 기술을 더 잘 구사할 수 있는 사람들의 수를 점차적으로 늘리는 방식으로 직원과의 작업이 계획됩니다. 이는 기관 전체 관리팀의 관심사이자 책임입니다.

인력 선발 및 배치 원칙은 조직의 활동 규모, 시장에서의 경쟁력, 전통, 부서 간 인력의 합리적인 배치 계획을 기반으로 조직 인력에 대한 특정 요구 사항의 개발을 제공합니다. 조직의 부서 및 지점.

교육 및 고급 교육에는 조직 자체 내에서나 특수 교육 센터 또는 고등 교육 기관에서 모든 수준의 조직 직원에 대한 지속적인 교육이 포함됩니다. 고급 교육을 목적으로 하는 교육의 필요성은 주로 현대 시장의 요구 사항과 조건, 경쟁 심화, 높은 수준의 과학 기술 진보로 인해 발생합니다.

내 과정 작업을 분석한 결과 일반적으로 조직은 상당히 효과적인 인력 잠재력을 갖고 있으며 가장 중요한 것은 추가 개발 및 개선을 위한 모든 전제 조건을 갖추고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이는 인력 구성 지표, 교육 및 고급 교육을 통해 입증됩니다. 거의 모두 긍정적인 역동성을 갖고 있습니다. 이는 조직의 교육 수준과 업무 품질을 향상시키기 위해 매년 할당되는 자금의 양에 의해 촉진됩니다.

인적 자원의 형성과 활용 과정은 밀접하게 상호 연결되어 있습니다.

인적 자원의 형성은 사회 전체와 각 개인을 포괄하는 살아있는 노동, 지식 및 기술의 실제 잠재력을 창출하는 것입니다.

인적 자원의 사용은 직원의 노동 및 자격 능력과 기술을 구현하는 것입니다.

팀과 사회 전체. 시장 상황에서 인적 자원의 합리적인 사용은 기업의 각 직원의 능력을보다 완전하게 식별 및 실현하고, 업무에 창의적인 성격을 부여하고, 각 직원의 기여를 자극하고 평가하여 직원의 전문 및 자격 수준을 높이는 것으로 구성됩니다. 최종 결과까지.

기업의 인적 자원의 효과적인 사용은 다음을 통해 촉진됩니다.

과학적 기반의 노동기준 확립

생산 조건에 따라 시기적절하게 개정합니다. 작업장의 인증 및 합리화 수행;

필요 수량을 결정하고 불필요한 작업을 줄입니다.

훈련,

고급 기술 및 작업 방법 구현 조직

유연한 근무 일정을 사용합니다.

따라서 기업의 인력 잠재력은 기업의 특정 목표를 달성하기 위해 고용된 인력의 질적, 양적 특성의 집합입니다. 여기에는 수, 구성 및 구조, 근로자의 신체적, 심리적 능력, 지적 및 창의적 능력, 직업적 능력이 포함됩니다. 지식 및 자격, 의사소통 및 협력 능력, 업무에 대한 태도 및 기타 질적 특성.

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