기업 생산 계획의 예. 7단계: 생산 계획. 제품 생산량

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공정 관리. 생산 계획, 조직, 생산 작업 발행 및 구현 모니터링 절차

1 사용 영역

이 표준은 생산 계획의 수립, 조정 및 승인, 운영 계획 및 생산 프로세스 관리를 포함하여 기업의 생산 계획을 관리하는 절차를 설정합니다.

이 표준의 요구 사항은 기업의 모든 부서에 적용됩니다.

이 표준은 PDO에 의해 개발되었습니다.

2 기호 및 약어

• 1C UPP— 자동화 정보시스템소프트웨어 및 하드웨어 도구의 복합체인 계획 및 생산 관리.
• ANPQP— 제품 품질에 대한 장기 계획.
• DDS- 자금 흐름.
• 피오— 샘플 제작용 시트.
• WIP- 미완성 생산.
• CDP— 수석 기술자 부서.
• 품질 관리 부서— 기술 관리 부서.
• PDO— 기획파견부서
• SGP- 재고 완성 된 제품

3 일반 조항

3.1 생산 계획의 목적은 생산 계획을 자세히 설명하고 이를 각 생산 단위, 생산 라인, 현장 및 작업장에 전달하는 것입니다.

3.2 생산 계획은 가능한 모든 위험을 고려하여 완제품 소비자에 대한 기업의 계약 의무 이행을 보장해야 합니다.

• 필요한 수량과 범위로 완제품을 적시에 균일하게 출시합니다.
• 제조된 제품의 특정 수준 품질을 보장합니다.
• 제품 제조 공정의 효율성을 합리적 사용생산수단, 재료, 노동 자원, 이는 다음과 같이 달성됩니다.
• 초과 재고 거부;
• 소비자 주문에 의해 확인되지 않은 제품 제조 거부;
• 기본적인 운송 및 창고 운영을 완료하는 데 과도한 시간이 소요되는 것을 거부합니다.

생산 계획 절차를 구성하고 관리하는 책임은 프로세스 소유자, 즉 PDO 책임자에게 있습니다.

계획 및 생산 관리 지표는 다음과 같습니다.

• 기업의 생산 계획 수립, 조정 및 승인 기한을 준수하지 않은 경우의 수;
• 승인 후 계획 조정 횟수
• 계획 오류와 관련된 생산 중단 시간 수.
• 재고의 신뢰성.

5 월별 계획의 수립, 조정 및 승인 절차

5.1 월간 생산 계획 수립을 위한 입력 데이터는 다음과 같습니다.

• 판매 계획(동의어: 주문 계획, “예측”);
• 기업 창고의 완제품 재고에 대한 정보;
• 기업 창고의 구성 요소 가용성 및 수령 계획에 대한 정보
• 유지 보수 및 수리 일정

5.2 생산 계획 수립 시 출력 데이터는 다음과 같습니다.

• 생산 주문 생성;
• 해당 월의 완제품 창고로의 선적에 대한 주간 계획에 동의하고 승인했습니다.

5.3 생산 계획 생성 절차에 대한 알고리즘은 표 1에 나와 있습니다.

6.4 일일 생산 작업을 위한 PDO 계획의 목표는 다음과 같습니다.

• 주간 선적 계획을 엄격히 이행합니다.
• 장비와 생산 인력의 균일한 로딩과 리드미컬한 작동을 보장합니다.
• 진행 중인 작업의 재고를 최소화합니다.

6.5 제품 생산 계획은 GDT에서 개발한 기술 프로세스와 예비 타이밍 데이터, OEE 계수의 현재 값에 대한 데이터를 기반으로 수행됩니다( 전반적인 효율성장비(라인)의 작동).

기술 프로세스를 테스트하거나 파일럿 배치(샘플)를 제조할 때 편차가 있는 작업을 계획하는 것이 허용됩니다. 기술적 과정(프로세스 연속성 및 타이밍 측면에서) CDP로부터의 이탈에 대한 임시 허가가 있는 경우 대략적인 이탈 시간을 나타냅니다. (PIO).

6.6 CDP와의 합의 없이 작업을 계획할 때 생산 체인의 동기화를 중단하거나 현장에서 현장으로, 라인에서 라인으로 제품을 전송하는 것은 금지됩니다.

6.7 이전 근무일로부터 15시간 이내에 PDO는 각 교대에 대해 계획된 인력 수를 고려하여 생산 현장 감독에게 교대 명령을 내립니다.

6.8 주간 교대 근무직원 업무는 늦어도 지난주 목요일 15:00까지 HR 부서와 PDO 책임자가 합의합니다.

6.9 이전에 계획한 계획과 실제 인력 가용성이 일치하지 않는 경우 계획이 수정될 수 있습니다.

6.10 제품 출시 예정일 3일 전에 조립할 전체 구성 요소 세트가 없는 경우(1C 시스템의 데이터에 따라) 해당 제품을 작업 계획에서 제외해야 합니다. 이 규칙의 위반은 PDO 직원이 모든 단계에서 즉시 모니터링하고 관리하는 경우에만 허용됩니다.

6.11 계획이 객관적으로 조정되는 경우 PDO는 모든 변경 사항과 실행 이유를 다음을 통해 통보합니다. 이메일 뉴스레터생산 및 품질 관리 부서에서 제공한 주소로 모든 이해 관계자를 방문하십시오.

6.12 이러한 작업을 계획에 먼저 포함하지 않고 PDO 직원의 구두 지시에 따라 작업을 수행하는 것은 금지됩니다!

7 생산공정 관리

7.1 생산 프로세스 관리를 위한 입력 데이터는 운영 계획(6.2항)을 위한 출력 데이터입니다.

7.2 생산 공정 관리의 출력 데이터는 다음과 같습니다.

• 제품 및 반제품 생산을 위한 일일(교대) 계획 작업 완료
• 일일 (교대) 계획 작업 완료 및 1C UPP 시스템의 창고로 이동 된 완제품 수량에 대해보고합니다 (부록 5).
• 가동 중지 시간 보고서(부록 A)는 이유와 취해진 조치에 대한 필수 표시와 함께 매일(모든 교대) 계획된 작업을 완료하지 못한 경우 작성됩니다.

7.3 생산 프로세스는 다음과 같은 운영 회의를 통해 관리됩니다. 일반 이사. 회의 파견 시간은 총책임자가 정합니다. 총무이사 부재시 그의 후임자가 회의를 개최한다. 회의에는 다음 서비스 책임자(또는 관리자가 없는 경우 대리인)가 참석해야 합니다.

• 구매 및 물류 부서;
• 마케팅 및 영업 부서;
• 생산국;
• 품질 부서;
• 기술부

필요한 경우 다른 서비스 담당자도 초대됩니다. 또한 기획파견부에서는 필요한 경우 회의 결과를 바탕으로 의정서를 작성하여 회의 참가자들에게 전달하고 의사결정 과정을 모니터링합니다.

7.4 운영 회의에서는 다음과 같은 다양한 문제가 논의될 수 있습니다.

• 생산 주문 실행;
• 구성 요소 및 자재, 배송 시간, 수량 및 품질을 기업에 제공합니다.
• 소비자에게 발생하는 불일치를 해결하기 위한 긴급 조치를 취하여 기업에 장비, 고정 장치, 도구, 설계 및 기술 문서는 물론 일반적인 기술 지원을 제공합니다.
• 기업의 신제품 개발;
• 제품 품질 보장;
• 생산 주문 조정;
• 판매 계획 조정.

7.5 생산 부서장과의 상호 작용 과정에서 기획 및 파견 부서는 다음과 같은 일련의 문제를 해결합니다.

• 반제품 및 완제품 생산의 운영 계획, 회계 및 통제;
• 특정 출시 및 생산 날짜를 나타내는 제품 범위 검토
• 일정 및 계획 표준에 대한 토론;
• 생산 계획 및 운영 생산 프로그램 구현, 고려 사항 일일 보고서생산;
• 기타 운영상의 문제.

7.6 생산 프로세스 관리 조직은 승인된 계획 및 할당된 작업에 따라 작업을 수행하는 데 필요한 모든 것을 기업에 제공하는 데 관련된 모든 서비스의 작업을 조정하는 것입니다.

7.7 생산 공정 제어 알고리즘은 표 3에 나와 있습니다.

8 생산 중단 및 재개

8.1 소비자로부터 제품이나 부품의 생산 중단에 대한 메시지를 받은 경우 수신자에 관계없이 해당 정보를 즉시 전송해야 합니다. 이메일 TD, DMP, PDO, DPr, DPK 책임자, 제조 작업장, 제조 작업장의 기술 서비스 책임자 및 총책임자에게 전화로 문의하십시오.

8.2 제조 작업장은 특정 제품에 대한 작업을 즉시 중단합니다.

8.3 지시대로 기술 책임자 BNM 전문가(재료 표준화국)는 1C UPP 프로그램의 제품 카드에 "STOP" 모드에 대해 메모합니다. 작업장의 "STOP" 모드에 대한 표시는 작업장의 안전 전문가가 작성합니다. 안전관리자가 지시한다.

8.4 제조 작업장은 미완성 생산 잔재물을 첨부 문서와 함께 "결함 격리 장치"로 옮깁니다.

8.5 창고에 있는 공작물, 생산 중단 통지를 받은 반제품, 창고 작업자는 부적합 라벨을 확인하고 창고 내 특별히 조직된 구역(선반, 선반, 표시된 바닥 구역)으로 옮깁니다. 빨간 테이프로), 의사결정이 이루어질 때까지 "차단된 제품 구역"으로 식별됩니다.

이러한 제품의 식별, 이동 및 보관에 대한 책임은 창고 관리자(선임 점주) 또는 창고가 속한 부서의 책임자입니다.

창고 작업자는 부적합 라벨이 붙은 차단된 완제품을 식별하고 STP에 따라 물리적으로 SCP 시스템에서 제조 작업장의 결함 격리 장치로 옮깁니다.

창고 작업자는 차단된 공백, 반제품 또는 완제품의 비준수 라벨에 생산 중단을 나타내는 문서(이메일 또는 "STOP" 표시가 있는 제품 카드 사본)를 부착합니다.

8.6 PDO는 백로그가 있는지 확인하고 이 정보를 DMP에 보고합니다.

8.7 DMP는 PDO의 정보를 기반으로 생산 중단 메시지를 받은 후 24시간 이내에 백로그 가용성에 대한 응답을 소비자에게 보냅니다.

8.8 생산 중단 모니터링은 생산 부서장이 총괄 책임자와의 운영 회의 중에 매일 수행하며, 생산이 중단된 부품의 이름과 수가 발표됩니다.

8.9 생산 재개는 소비자가 결정을 내린 후에만 가능합니다.

8.10 정지 취소에 대한 소비자로부터 메시지를 받은 후 해당 정보는 추가 계획 및 작업 구성을 위해 TD, DMP, PDO, DPr, DpK 책임자에게 이메일로 전송됩니다.

소개

이 장에서는 독자에게 생산 계획 및 제어 시스템을 소개합니다. 먼저 시스템 전체에 대해 이야기한 다음 생산 계획의 일부 측면에 대해 더 자세히 이야기하겠습니다. 다음 장에서는 마스터 생산 일정 관리, 자원 계획, 성과 관리, 생산 관리, 구매 및 예측을 다룹니다.

제조는 복잡한 작업입니다. 일부 회사에서는 한정수량제품 유형, 다른 제품은 광범위한 제품을 제공합니다. 그러나 각 기업은 서로 다른 프로세스, 메커니즘, 장비, 노동 기술 및 재료를 사용합니다. 이익을 내기 위해 회사는 원하는 제품을 생산하는 방식으로 이러한 모든 요소를 ​​구성해야 합니다. 최상의 품질최소한의 비용으로 적시에. 이는 복잡한 문제이므로 이를 해결하려면 효과적인 계획 및 제어 시스템이 필요합니다.

적절한 계획 시스템은 다음 네 가지 질문에 답해야 합니다.

1. 우리는 무엇을 생산할 것인가?

2. 이를 위해 무엇이 필요합니까?

3. 우리는 무엇을 가지고 있습니까?

4. 또 무엇이 필요합니까?

이는 우선순위 및 성능 문제입니다.

우선순위- 필요한 제품이 무엇인지, 얼마나 많은 제품이 필요한지, 언제 필요한지입니다. 우선순위는 시장에서 결정됩니다. 가능할 때마다 시장 수요를 충족할 수 있는 계획을 개발하는 것은 생산 부서의 책임입니다.

성능재화와 서비스를 생산하는 생산능력이다. 궁극적으로 이는 회사의 자원(장비, 노동력, 재원, 적시에 공급업체로부터 자재를 받을 수 있는 능력도 있습니다. 짧은 기간 동안 생산성(생산 능력)은 일정 기간 동안 노동력과 장비의 도움으로 완료할 수 있는 작업량입니다.

그림 2.1에 그래픽으로 표시된 것처럼 우선순위와 성능 사이에는 관계가 있어야 합니다.

그림 2.1 우선순위와 성능의 관계.

단기 및 장기적으로 생산 부서는 시장 수요와 가용 생산 자원, 재고 및 생산성의 균형을 맞추는 계획을 개발해야 합니다. 새 공장을 건설하거나 새 장비를 구입하는 등 장기적인 결정을 내릴 때는 몇 년 전에 계획을 수립해야 합니다. 다음 몇 주 동안의 생산을 계획할 때 문제의 기간은 일 또는 주 단위로 측정됩니다. 다음 섹션에서는 장기에서 단기까지 계획의 계층 구조를 살펴보겠습니다.

생산 계획 및 제어 시스템

생산 계획 및 관리(MPC) 시스템은 5가지 주요 레벨로 구성됩니다.

• 전략적 사업 계획
• 생산계획(판매 및 운영계획)
• 마스터 생산 일정
• 자원 소요 계획
• 생산 활동에 대한 조달 및 통제.

각 레벨에는 고유한 목표, 기간 및 세부 수준이 있습니다. 전략적 계획에서 생산 활동 제어로 이동함에 따라 작업은 일반적인 방향 설정에서 구체적인 세부 계획으로 바뀌고 기간은 수년에서 수일로 줄어들며 세부 수준은 일반 범주에서 개별 컨베이어 및 장비로 증가합니다.

각 레벨에는 고유한 기간과 작업이 있으므로 다음 측면도 다릅니다.

• 계획의 목적
• 계획 기간 - 현재 순간부터 계획이 설계된 미래의 특정 날짜까지의 기간입니다.
• 세부 수준 - 계획을 구현하는 데 필요한 제품의 세부 정보입니다.
• 계획주기 – 계획 수정 빈도.

각 레벨에서는 세 가지 질문에 답해야 합니다.

1. 우선순위는 무엇입니까? 무엇을 언제, 얼마만큼 생산해야 합니까?

2. 우리가 마음대로 사용할 수 있는 생산 능력은 무엇입니까? 우리는 어떤 자원을 가지고 있습니까?

3. 우선순위와 성과 간의 불일치를 어떻게 해결할 수 있습니까?

그림 2.2는 계획 계층 구조를 보여줍니다. 처음 4개 수준은 계획 수준입니다. . 계획을 통해 필요한 것의 구매 또는 생산이 시작됩니다.

마지막 단계는 통제를 통한 계획의 실행이다. 생산 활동및 조달.

그림 2.2 생산 계획 및 제어 시스템.

다음 섹션에서는 각 계획 수준의 목표, 범위, 세부 수준 및 주기를 살펴보겠습니다.

전략적 사업 계획

전략적 사업 계획은 회사가 2~10년 또는 그 이상의 기간 내에 달성할 것으로 예상하는 주요 목표와 목표에 대한 설명입니다. 이는 회사가 미래에 하고 싶은 사업 유형(주제 생산 전문화, 시장 등)을 설명하는 회사의 일반적인 방향에 대한 설명입니다. 계획은 회사가 어떻게 운영되는지에 대한 일반적인 아이디어를 제공합니다. 이러한 목표를 달성할 계획입니다. 그것은 기반으로합니다 장기 예측, 마케팅, 재무, 생산 및 기술 부서가 개발에 참여합니다. 결과적으로 이 계획은 방향을 제시하고 마케팅, 생산, 재무 및 기술 계획의 조정을 보장합니다.

마케팅 전문가는 시장을 분석하고 현재 상황에서 회사의 행동에 관한 결정을 내립니다. 작업이 수행될 시장, 공급할 제품, 필요한 고객 서비스 수준, 가격 정책, 프로모션 전략 등

재무 부서는 회사 자금, 현금 흐름, 이익, 투자 자본 수익률 및 예산 자금을 확보할 출처와 사용 방법을 결정합니다.

생산은 다음을 만족해야 합니다. 시장 수요. 이를 위해 단위, 메커니즘, 장비, 노동 및 자재를 최대한 효율적으로 사용합니다.

기술 부서는 연구, 개발 및 디자인을 담당합니다. 신제품그리고 기존의 개선.

기술 전문가들은 마케팅 및 생산 부서와 긴밀히 협력하여 시장에서 잘 팔릴 수 있고 생산 비용을 최소화할 수 있는 제품 디자인을 개발합니다.

전략적 사업 계획의 개발은 회사 경영진의 책임입니다. 마케팅, 재무, 생산 부서로부터 받은 정보를 바탕으로 전략적 사업 계획을 결정합니다. 일반적인 계획, 이에 따라 추가 계획을 위한 목표와 목표가 마케팅, 재무, 기술 및 생산 부서에서 설정됩니다. 각 부서는 전략적 사업 계획에서 설정한 목표를 달성하기 위한 자체 계획을 개발합니다. 이러한 계획은 전략적 사업 계획뿐만 아니라 서로 일치합니다. 이 관계는 그림 1에 설명되어 있습니다. 2. 3.

전략적 사업 계획의 세부 수준이 낮습니다. 이 계획은 영향을 미칩니다 일반적인 요구 사항시장 및 생산 - 예를 들어 개별 제품의 판매보다는 주요 제품 그룹에 대한 전체 시장. 단위가 아닌 달러 단위의 수치가 포함되는 경우가 많습니다.

전략적 사업 계획은 일반적으로 반기 또는 매년 검토됩니다.

생산 계획

전략적 사업 계획에 설정된 목표에 따라 생산 부서의 경영진은 다음 문제에 대한 결정을 내립니다.

• 각 기간에 생산해야 하는 각 그룹의 제품 수
• 원하는 재고 수준
• 각 기간에 필요한 장비, 노동력 및 자재
• 유효성 필요한 자원.

세부 수준이 낮습니다. 예를 들어, 회사에서 어린이용 이륜차, 세발자전거, 스쿠터 등 다양한 모델을 생산하고 각 모델에 다양한 옵션이 있는 경우 생산 계획이륜자전거, 세발자전거, 스쿠터 등 제품의 주요 그룹 또는 제품군을 반영합니다.

전문가는 회사의 가용 자원을 초과하지 않고 시장 수요를 충족하는 생산 계획을 개발해야 합니다.

그림 2.3 사업 계획.

이를 위해서는 시장 수요를 충족하는 데 어떤 자원이 필요한지 결정하고, 이를 사용 가능한 자원과 비교하고, 서로 조정하는 계획을 개발해야 합니다.

필요한 자원을 결정하고 이를 사용 가능한 자원과 비교하는 프로세스는 각 계획 수준에서 수행되며 성과 관리 작업을 나타냅니다. 효과적인 계획을 세우려면 우선순위와 생산성 간의 균형이 필요합니다.

마케팅 및 재무 계획과 함께 생산 계획은 전략적 사업 계획의 실행에 영향을 미칩니다.

계획 기간은 일반적으로 6~18개월이며, 계획은 월별 또는 분기별로 검토됩니다.

마스터 생산 일정

MPS(마스터 생산 일정)는 개별 완제품 생산에 대한 계획입니다. 이는 각 기간에 생산해야 하는 각 유형의 최종 제품 수를 반영하여 생산 계획의 세부 내용을 제공합니다. 예를 들어, 이 계획에서는 매주 200대의 모델 A23 스쿠터를 생산해야 한다고 지정할 수 있습니다. MPS 개발에 대한 입력은 생산 계획, 개별 최종 제품에 대한 예측, 구매 주문, 재고 정보 및 기존 생산 능력입니다.

MPS의 세부 수준은 생산 계획의 세부 수준보다 높습니다. 생산 일정은 제품군(세발자전거)을 기반으로 하는 반면, 마스터 생산 일정은 개별 최종 제품(예: 세발자전거의 각 모델)에 대해 개발됩니다. 계획 기간은 3~18개월이 될 수 있지만 우선 조달 프로세스 기간이나 생산 자체에 따라 달라집니다. 이에 대해서는 3장의 마스터 생산 일정 수립 섹션에서 설명하겠습니다. 일반이라는 용어 스케줄링마스터 생산 일정을 개발하는 프로세스를 말합니다.

마스터 생산 일정이라는 용어는 이 프로세스의 최종 결과를 나타냅니다. 계획은 일반적으로 매주 또는 매월 검토되고 수정됩니다.

자원 요구 계획

MRP(자원소요계획)*는 주요 부품 제조에 사용되는 부품의 생산 및 조달에 대한 계획입니다. 달력 계획제품 생산.

이는 필요한 수량과 의도된 생산 시기 또는 생산에 사용되는 시기를 나타냅니다. 구매 및 생산 관리 부서는 MRP를 사용하여 구매를 시작할지 또는 특정 제품 라인을 제조할지 결정합니다.

디테일 수준이 높습니다. 자원 요구 사항 계획은 각 최종 제품을 생산하는 데 원자재, 공급품 및 구성 요소가 필요한 시기를 나타냅니다.

계획 기간은 조달 및 생산 프로세스의 총 기간 이상이어야 합니다. 마스터 생산 일정과 마찬가지로 기간은 3~18개월입니다.

생산 활동에 대한 조달 및 통제

그림 2.4 세부 수준과 계획 기간 간의 관계.

PAC(구매 및 생산 관리)는 생산 계획 및 관리 시스템의 구현 및 관리 단계를 나타냅니다. 조달 프로세스는 기업에 대한 원자재, 공급품 및 부품 수령을 조직하고 통제하는 일을 담당합니다. 생산 활동에 대한 통제는 기업의 기술 운영 순서를 계획하고 이를 통제하는 것입니다.

계획 기간은 대략 하루에서 한 달 정도로 매우 짧습니다. 디테일의 수준이 높기 때문에 우리 얘기 중이야특정 조립 라인, 장비 및 주문에 대해 계획은 매일 검토되고 변경됩니다.

그림에서. 2.4는 다양한 계획 도구, 계획 범위 및 세부 수준 간의 관계를 보여줍니다.

다음 장에서는 이전 섹션에서 논의한 수준에 대해 더 자세히 살펴보겠습니다. 이 장에서는 생산 계획에 대해 설명합니다. 다음으로 마스터 스케줄링, 자원 요구 사항 계획 및 생산 활동 제어에 대해 설명하겠습니다.

성과 관리

생산 계획 및 관리 시스템의 각 수준에서는 가용 자원과 생산 시설의 생산성에 대한 우선순위 계획의 준수 여부를 확인하는 것이 필요합니다. 5장에서는 성과 관리에 대해 더 자세히 설명합니다. 현재로서는 생산 및 기업 자원을 관리하는 기본 프로세스에 우선순위 계획에 따라 생산에 필요한 생산성을 계산하고 그러한 생산성을 달성하기 위한 방법을 찾는 것이 포함된다는 점을 이해하는 것으로 충분합니다. 이것이 없으면 효과적이고 실행 가능한 생산 계획이 있을 수 없습니다. 필요한 성과를 적시에 달성할 수 없는 경우 계획을 변경해야 합니다.

필요한 생산성을 결정하고 이를 기존 생산성과 비교하며 조정(또는 계획 변경)은 생산 계획 및 제어 시스템의 모든 수준에서 수행되어야 합니다.

몇 년마다 메커니즘, 장비 및 장치가 작동되거나 작동이 중단될 수 있습니다. 그러나 생산 계획부터 생산 활동 통제까지의 단계에서 고려되는 기간 동안에는 이러한 변경이 불가능합니다. 이 기간 동안 교대근무 횟수, 초과근무 절차, 업무 하청 등을 변경할 수 있습니다.

판매 및 운영 계획(SOP)

전략적 사업 계획은 조직의 모든 부서의 계획을 결합하고 원칙적으로 매년 업데이트됩니다. 그러나 이러한 계획은 최근 예측과 상황을 고려하여 수시로 조정되어야 합니다. 최신 변경 사항시장과 경제상황. SOP(판매 및 운영 계획)는 전략적 사업 계획을 지속적으로 검토하고 다양한 부서의 계획을 조정하기 위해 설계된 프로세스입니다. SOP는 영업 및 마케팅, 제품 개발, 운영 및 비즈니스 관리를 포괄하는 다기능 비즈니스 계획입니다. 운영은 공급을 나타내고 마케팅은 수요를 나타냅니다. . SOP는 생산 계획이 개발되는 포럼입니다.

전략적 사업 계획은 매년 업데이트되며, 판매 및 운영 계획은 회사의 계획이 정기적으로, 일반적으로 최소 한 달에 한 번 조정되는 동적 프로세스입니다. 이 프로세스는 실제 수요와 판매 계획을 비교하고 시장 잠재력을 평가하며 미래 수요를 예측하는 영업 및 마케팅 부서에서 시작됩니다. 조정된 마케팅 계획은 생산, 기술 및 마케팅 부문으로 이전됩니다. 금융 부서, 수정된 마케팅 계획에 따라 계획을 수정합니다. 이러한 부서에서 새로운 마케팅 계획을 실행할 수 없다고 결정하면 이를 변경해야 합니다.

이러한 방식으로 전략적 사업 계획은 일년 내내 지속적으로 검토되고 부서 간 일관성이 보장됩니다. 그림에서. 그림 2.5는 전략적 사업 계획과 판매 및 운영 계획 간의 관계를 보여줍니다.

판매 및 운영 계획은 중간 기간으로 이루어지며 마케팅, 생산, 기술 및 재무 계획이 포함됩니다. 판매 및 운영 계획에는 다음과 같은 여러 가지 장점이 있습니다.

• 이는 변화하는 상황을 고려하여 전략적 사업 계획을 조정하는 수단으로 사용됩니다.
• 변경 관리 도구 역할을 합니다. SOP를 사용하는 관리자는 시장이나 경제의 변화가 발생한 후 이에 대응하는 대신 적어도 한 달에 한 번 경제 상황을 연구하고 변화에 대한 계획을 세우기에 더 나은 위치에 있습니다.
• 계획은 다양한 부서의 계획이 현실적이고 일관되며 사업 계획과 일치하도록 보장합니다.
• 이를 통해 회사의 목표를 달성하기 위한 현실적인 계획을 개발할 수 있습니다.
• 이를 통해 생산, 재고 및 자금 조달을 보다 효과적으로 관리할 수 있습니다.

제조 자원 계획(MRP II)

많은 양의 데이터와 많은 계산이 필요하기 때문에 생산 계획 및 제어 시스템을 전산화해야 할 것입니다. 컴퓨터를 사용하지 않으면 수동으로 계산하는 데 너무 많은 시간과 노력을 소비해야 하며 회사의 효율성이 저하됩니다. 계획 시스템 전반에 걸쳐 요구 사항을 계획하는 대신 회사는 리드 타임을 연장하고 재고를 구축하여 필요할 때 필요한 사항을 신속하게 계획할 수 없는 점을 보완해야 할 수 있습니다.

그림 2.5 판매 및 운영 계획.

이는 완전히 통합된 하향식, 상향식 계획 및 제어 시스템으로 만들어졌습니다. 피드백. 전략적 사업 계획은 마케팅, 재무, 운영의 계획과 활동을 통합하여 전반적인 회사 목표를 달성하기 위한 계획을 개발합니다.

결국, 마스터 생산 스케줄링, 자원 계획, 생산 관리 및 구매는 생산 계획 및 전략적 사업 계획, 그리고 궁극적으로 회사의 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다. 성과 문제로 인해 계획 수준에서 우선순위 계획을 조정해야 하는 경우 변경 사항이 위 수준에 반영되어야 합니다. 따라서 피드백은 시스템의 모든 곳에서 발생해야 합니다.

전략적 사업 계획은 마케팅, 재무, 생산 부서의 계획을 결합합니다. 마케팅 부서는 자신의 계획이 현실적이고 실현 가능하다는 것을 인식해야 합니다.

재무부는 계획이 재정적으로 매력적이라는 점에 동의해야 하며 생산은 해당 수요를 충족할 수 있는 능력을 입증해야 합니다. 이미 말했듯이 생산 계획 및 제어 시스템은 회사의 모든 부서에 대한 일반적인 전략을 결정합니다. 이 완전히 통합된 계획 및 제어 시스템을 호출합니다. 생산자원계획 시스템또는 MRP II. "MRP II"의 개념은 "생산 자원 계획"((MRP II)과 "자원 소요 계획"((MRP))을 구별하는 데 사용됩니다. MRP II는 마케팅과 생산의 조정을 보장합니다.

마케팅, 재무, 생산 부서는 생산 계획에 표현된 공통적이고 실행 가능한 계획에 동의합니다. 마케팅 및 생산 부서는 매주, 매일 협력하여 변경 사항을 반영하도록 계획을 조정해야 합니다. 주문 크기를 변경하거나 주문을 취소하거나 적절한 배송 날짜를 확인해야 할 수도 있습니다. 이러한 종류의 변경은 마스터 생산 일정의 틀 내에서 수행됩니다. 마케팅 및 생산 관리자는 예측 수요의 변화에 ​​따라 마스터 생산 일정을 변경할 수 있습니다. 기업 경영진은 수요나 자원 상황의 일반적인 변화에 따라 생산 계획을 변경할 수 있습니다. 그러나 모든 직원은 MRP II 시스템 내에서 작업합니다. 이는 회사의 마케팅, 재무, 생산 및 기타 부서의 업무를 조정하는 메커니즘 역할을 합니다. MRP II는 모든 자원을 효율적으로 계획하는 방법입니다. 제조 기업.

MRP II 시스템은 그림 1에 개략적으로 표시되어 있습니다. 2. 6. 기존 피드백 루프에 주의를 기울이십시오.

그림 2.6 제조 자원 계획(MRP II)

전사적 자원 계획(ERP)

ERP 시스템도 비슷하다 MRP 시스템 II. 그러나 생산에만 국한되지는 않습니다. 전체 기업이 전체적으로 고려됩니다. 미국 생산 및 재고 관리 협회(APICS)의 APICS 사전 제9판에서는 다음과 같은 내용을 제공합니다. 다음 정의 ERP: 기업을 식별하고 계획하기 위한 보고 정보 시스템(고객 주문에 대한 생산, 운송 및 보고에 필요한 글로벌 리소스). 완전한 운영을 위해서는 조직의 모든 수준, 작업 센터, 부서, 부서 및 모든 조직에서 계획, 일정, 비용 계산 등에 대한 응용 프로그램이 제공되어야 합니다.

ERP는 회사 전체를 포괄하는 반면 MRP II는 생산과 관련된다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

생산 계획 개발

생산계획의 목표, 계획기간, 세부수준 등을 간략히 검토하였습니다. 이 섹션에서는 생산 계획 개발에 대해 자세히 설명하겠습니다.

기반 마케팅 계획사용 가능한 자원에 대한 정보, 생산 계획은 미래의 어느 시점에서 생산 활동의 한계나 수준을 설정합니다. 기업의 역량과 성과를 마케팅 및 성과와 통합합니다. 재정 계획회사의 전반적인 비즈니스 목표를 달성하기 위해.

생산 계획은 계획 기간에 해당하는 기간 동안의 생산 및 재고의 일반적인 수준을 설정합니다. 주요 목표는 전략적 사업 계획에 설정된 목표를 달성할 수 있는 생산 표준을 결정하는 것입니다. 여기에는 재고 수준, 주문 잔고(고객 주문 잔고), 시장 수요, 고객 서비스, 비용 효율적인 장비 운영, 노사 관계 등이 포함됩니다. 계획은 이를 완료하는 데 필요한 노동, 장비, 시설 및 재료를 제공할 수 있을 만큼 충분한 기간을 포함해야 합니다. 일반적으로 이 기간은 6~18개월이며 몇 달, 때로는 몇 주로 나누어집니다.

이 수준의 계획 프로세스에서는 개별 제품, 색상, 스타일 또는 옵션과 같은 세부 사항을 고려하지 않습니다. 장기간이 고려되고 그 기간 동안의 수요를 확실하게 예측할 수 없기 때문에 그러한 세부 사항은 부정확하고 쓸모가 없으며 계획 개발 비용이 너무 많이 듭니다. 계획에는 총 생산 단위 또는 여러 제품 그룹만 필요합니다.

제품 그룹의 정의

한 가지 유형의 제품 또는 다양한 유사한 제품을 생산하는 기업은 생산량을 생산 단위 수로 직접 측정할 수 있습니다. 예를 들어 양조장은 맥주통을 공통 분모로 사용할 수 있습니다.

그러나 많은 회사에서는 여러 가지 제품을 생산합니다. 다른 유형총 생산량을 측정하는 공통분모를 찾는 것이 어렵거나 불가능할 수 있습니다. 이 경우 제품그룹을 입력해야 합니다. 마케팅 전문가는 자연스럽게 고객의 관점에서 제품을 바라보지만, 제조 부서에서는 프로세스에 따라 제품을 분류합니다. 따라서 기업은 제조 프로세스의 유사성을 기반으로 제품 그룹을 정의해야 합니다.

생산부서는 필요한 제품을 생산하기에 충분한 생산성을 보장해야 합니다. 수요에 더 관심이 쏠린다. 특정 유형제품 자체에 대한 수요보다 제품을 생산하는 데 필요한 생산성 자원.

생산성은 재화와 서비스를 생산하는 능력이다. 이 용어는 수요를 충족하는 데 필요한 자원의 가용성을 나타냅니다. 생산 계획과 관련된 기간 동안 생산성은 사용 가능한 시간으로 표현되거나 때로는 해당 시간에 생산할 수 있는 단위 수 또는 생성할 수 있는 달러로 표현될 수 있습니다. 상품에 대한 수요는 생산성에 대한 수요로 전환되어야 합니다. 세밀한 세부 사항이 요구되는 생산 계획 수준에서는 생산 프로세스의 유사성을 기반으로 하는 제품 그룹 또는 제품군이 필요합니다. 예를 들어, 여러 모델의 계산기를 생산하려면 모델 간의 차이에 관계없이 동일한 프로세스와 동일한 생산성이 필요할 수 있습니다. 이 계산기는 동일한 제품군에 속합니다.

생산 계획에 포함된 기간 동안에는 일반적으로 생산성에 큰 변화를 주는 것이 불가능합니다. 이 기간 동안 작업장 및 장비의 구성 요소를 추가하거나 폐기하는 것은 불가능하거나 매우 어렵습니다. 그러나 일부 변경이 이루어질 수 있으며 그러한 기회를 식별하고 평가하는 것은 생산 관리의 책임입니다. 일반적으로 다음 변경 사항이 허용됩니다.

• 직원을 고용 및 해고하고, 초과근무 및 근무시간 단축을 도입하고, 교대근무 수를 늘리거나 줄일 수 있습니다.
• 비즈니스 활동이 침체되는 동안 재고를 생성할 수 있으며, 수요가 증가하면 이를 판매하거나 사용할 수 있습니다.
• 작업을 하도급하거나 추가 장비를 임대할 수 있습니다. 각 옵션에는 고유한 이점과 비용이 있습니다. 생산 관리자는 비즈니스 목표와 목표를 충족하는 가장 저렴한 옵션을 찾아야 합니다. 기본 전략따라서 생산계획 문제는 일반적으로 다음과 같은 특징을 갖는다.
• 월별 또는 분기별 등 정기적인 업데이트와 함께 12개월의 계획 기간이 사용됩니다.
• 제조 수요는 하나 이상의 제품군 또는 공통 단위로 구성됩니다.
• 수요의 변동이나 계절적 변화가 있습니다.
• 계획 기간 동안 작업장과 장비는 변경되지 않습니다.
• 경영진은 낮은 재고량 유지, 생산 시설의 효율적인 운영, 높은 레벨고객 서비스와 좋은 업무 관계.

특정 제품 그룹에 대한 예상 수요가 그림 1에 나와 있다고 가정해 보겠습니다. 2. 7. 수요는 계절적이라는 점에 유의하십시오.

생산 계획을 개발할 때 세 가지 기본 전략을 사용할 수 있습니다.

1. 추구전략

2. 균일한 생산;

3. 하도급. 추구전략(수요만족). 추구전략은 필요한 만큼의 생산을 말한다. 이 순간. 재고 수준은 동일하며 수요 수준에 따라 생산량이 변경됩니다. 이 전략은 그림 1에 나와 있습니다. 2. 8.

그림 2.7 가상 수요 곡선.

그림 2.8 수요 만족 전략.

회사는 주어진 시간에 수요를 충족하기에 충분한 양의 제품을 생산합니다. 일부 산업에서는 이 전략만 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 농부는 재배 가능한 기간 동안 생산해야 합니다. 우체국크리스마스 전 바쁜 기간과 비수기 동안 이메일을 처리해야 합니다. 레스토랑은 고객이 음식을 주문하면 음식을 제공해야 합니다. 그러한 기업은 제품을 비축하거나 축적할 수 없으며 수요가 발생할 때 이를 충족할 수 있어야 합니다.

이러한 경우 기업은 최대 수요를 충족할 수 있는 충분한 역량을 보유해야 합니다. 농부들은 여름에 농작물을 수확할 수 있을 만큼 충분한 기계와 장비를 보유해야 합니다. 하지만 이 장비는 겨울에는 유휴 상태가 됩니다. 기업은 피크 시간대에 직원을 채용하고 교육을 실시하며, 이 기간이 지나면 해고해야 합니다. 때로는 추가 교대 근무와 초과 근무를 도입해야 하는 경우도 있습니다. 이러한 모든 변화는 비용을 증가시킵니다.

추적 전략의 장점은 재고량을 최소한으로 유지할 수 있다는 것입니다. 제품은 수요가 있을 때 생산되며 비축되지 않습니다. 따라서 재고 보관과 관련된 비용을 피할 수 있습니다. 이러한 비용은 재고의 기본에 관한 9장에서 논의한 것처럼 상당히 높을 수 있습니다.

그림 2.9 레벨 생산 전략.

균일한 생산.균일한 생산에서는 평균 수요와 동일한 생산량이 지속적으로 생산됩니다. 이 관계는 그림 1에 나와 있습니다. 2. 9. 기업은 계획이 적용되는 기간 동안의 총 수요를 계산하고 평균적으로 이 수요를 충족하기에 충분한 양을 생산합니다. 때로는 수요가 생산량보다 적어 재고가 축적되는 경우도 있습니다. 다른 기간에는 수요가 생산량을 초과하여 재고가 사용됩니다.

레벨 생산 전략의 장점은 작업이 일정한 레벨에서 수행되고 이를 통해 생산 레벨 변경에 따른 비용이 발생하지 않는다는 것입니다.

기업은 최대 수요를 충족하기 위해 초과 생산성 자원을 유지할 필요가 없습니다. 근로자를 고용하고 교육한 다음 비수기에 해고할 필요가 없습니다. 지속가능한 형태를 형성하는 것이 가능하다 노동 집단. 단점은 수요가 감소하는 기간 동안 재고가 축적된다는 것입니다.

이러한 재고를 저장하려면 현금 비용이 필요합니다.

균일한 생산은 회사가 동일한 속도로 생산 능력을 사용하고 각 근무일에 동일한 양의 생산량을 생산한다는 것을 의미합니다. 월별(경우에 따라 주당) 생산량은 달마다 근무일이 다르기 때문에 달라질 수 있습니다.

예

한 회사가 향후 3개월 동안 균일한 비율로 10,000개의 제품을 생산하려고 합니다. 첫 번째 달은 영업일 기준 20일, 두 번째 달은 영업일 기준 21일, 세 번째 달은 영업일 기준 12일입니다. 이는 연간 기업 폐쇄로 인한 것입니다. 균일한 생산을 위해 회사는 하루 평균 몇 량을 생산해야 합니까?

답변

총 생산량 – 10,000개

총 근무일수 =20 +21 +12 =53일

일일 평균 생산량 =10,000 /53 =188.7개

그림 2.10 하청계약.

크리스마스 트리 장식과 같이 계절에 따라 수요가 크게 달라지는 일부 유형의 제품에는 유휴 생산 자원을 유지하고 추구 전략을 사용하여 직원을 고용, 교육 및 해고하는 비용이 과도할 것입니다.

하청.순수 전략으로서 하도급은 최소 수요로 지속적으로 생산하고 더 높은 수요를 충족하기 위해 하도급을 의미합니다. 하도급은 부족분을 구매하거나 추가 수요를 거부하는 것을 의미할 수 있습니다. 후자의 경우 수요가 증가하면 가격을 인상하거나 리드 타임을 늘릴 수 있습니다. 그림 2.10.

이 전략의 가장 큰 장점은 비용입니다.

추가 생산자원 유지에 따른 비용이 없으며, 생산이 균일하게 이루어지기 때문에 생산량 변동에 따른 비용이 없습니다. 가장 큰 단점은 구매 가격(제품 비용, 조달 비용, 운송 비용, 검사 비용)이 기업에서 제조한 제품의 원가보다 높을 것.

기업이 필요한 모든 것을 스스로 만드는 경우는 거의 없으며, 반대로 필요한 모든 것을 구입하는 경우도 있습니다. 구매할 제품과 직접 만들 제품에 대한 결정은 주로 비용에 따라 다르지만 고려해야 할 몇 가지 다른 요소가 있습니다.

회사는 기업 내 프로세스의 기밀을 유지하고 품질 수준을 보장하며 직원의 고용을 보장하기 위해 생산을 선호할 수 있습니다.

특정 구성 요소의 설계 및 제조를 전문으로 하는 공급업체로부터 구매하여 기업이 전문 분야에 집중할 수 있도록 하거나 허용되고 경쟁력 있는 가격을 제공할 수 있습니다.

회사가 일반적으로 생산하지 않는 너트와 볼트 또는 부품과 같은 많은 품목의 경우 회사의 전문 분야 내의 다른 품목에 대해서는 하도급 여부에 대한 결정이 내려져야 합니다.

하이브리드 전략.위에서 논의한 세 가지 전략은 순수 전략의 변형입니다. 장비, 고용/해고, 초과 근무, 재고 및 하청 계약이라는 자체 비용이 있습니다. 실제로 회사는 다양한 하이브리드 하이브리드 하이브리드 또는 결합 전략을 사용할 수 있습니다. 각각에는 고유한 비용 특성이 있으며, 필요한 서비스 수준을 보장하고 재무 및 마케팅 계획의 목표를 충족시키면서 총 비용을 최소화할 수 있는 전략 조합을 찾는 것은 생산 부서 경영진의 책임입니다. .

그림 2.11 하이브리드 전략.

가능한 하이브리드 계획 중 하나가 그림 2.11에 나와 있습니다.

수요는 어느 정도 충족되고, 생산은 다소 균일하며, 피크 기간 동안 일부 하청이 이루어집니다. 이 계획은 개발할 수 있는 많은 옵션 중 하나일 뿐입니다.

재고 생산 계획 개발

창고 재고 보충을 목적으로 제품을 생산하는 경우, 고객의 주문을 받기 전에 제품이 제조되고 재고가 생성됩니다. 이러한 제품의 예는 다음과 같습니다. 의류, 냉동식품, 자전거 등을 만들었습니다.

기업은 일반적으로 다음과 같은 경우에 재고를 생산합니다.

• 수요는 상당히 일정하고 예측 가능합니다.
• 제품은 약간 다릅니다.
• 시장은 제품 생산 시간보다 훨씬 짧은 시간 내에 배송을 요구합니다.
• 제품의 유통기한은 길다. 생산 계획을 개발하려면 다음 정보가 필요합니다.
• 계획기간에 해당하는 기간의 수요예측
• 계획 기간 초의 재고량에 관한 데이터
• 계획 기간이 끝날 때 필요한 재고량에 대한 데이터
• 현재 고객의 주문 거부 및 결제 기한이 지난 주문, 즉 배송 결정이 지연되는 주문에 대한 정보.

  생산 계획 개발의 목적은 재고 보관 비용, 생산 수준 변경, 필요한 제품의 재고가 없을 가능성(제 시간에 맞춰 납품하는 능력 부족)을 최소화하는 것입니다. 원하는 제품고객).

본 절에서는 통일된 생산계획과 추진전략 계획을 수립한다.

고려해 봅시다 일반 절차균일한 생산을 위한 계획을 개발합니다.

1. 계획 기간 동안의 총 예측 수요를 계산합니다.

2. 재고의 초기 볼륨과 필요한 최종 볼륨을 설정합니다.

3. 다음 공식을 사용하여 생산해야 하는 제품의 총량을 계산합니다.

총 생산량 = 총 예측 + 잔고 주문 + 최종 재고량 – 초기 재고량

4. 각 기간에 생산해야 하는 제품의 양을 계산합니다. 이를 위해 총 제품 양을 기간 수로 나눕니다.

5. 각 기간의 최종 재고량을 계산합니다.

예

Amalgamated Fish Sinkers는 낚싯대 싱커를 제조하며 이러한 유형의 제품에 대한 생산 계획을 개발하려고 합니다.

예상되는 초기 재고 수량은 100세트이며, 회사는 계획 기간이 끝날 때까지 이 수량을 80세트로 줄이려고 합니다. 각 기간의 작업 일수는 동일합니다. 거부 또는 미지급 주문이 없습니다.

싱커에 대한 예상 수요는 표에 나와 있습니다.

기간	1	2	3	4	5	총
예측(세트)	110	120	130	120	120	600

a. 각 기간에 생산량이 얼마나 되어야 합니까?
b.각 기간의 기말 재고량은 얼마입니까?
c.재고 보유 비용이 기말 재고를 기준으로 각 기간의 세트당 5달러인 경우 총 재고 보유 비용은 얼마입니까?
d.계획의 총 비용은 얼마입니까?

답변
a. 필요한 총 생산 제품 수량 = 600 +80 – 100 ==580 세트

각 기간에 생산된 제품의 양 = 580/5 = 116 세트
b.최종재고량 = 초기재고량 + 제조제품량 - 수요

첫 번째 기간 이후 최종 재고량 = 100 + 116 – 110 == 106 세트

각 기간의 최종 재고량은 그림 2.12와 같이 동일한 방식으로 계산됩니다.

1기간의 최종 재고량은 2기간의 초기 재고량입니다.

최종 재고량(기간 2) = 106 +116 – 120 == 102 세트
c. 재고 보관의 총 비용은 다음과 같습니다. (106 +102 +88 +84 +80)x $5 = $2300
d.제품이 품절된 상황은 없었고 생산 수준에도 변화가 없었으므로 계획에 따른 총 비용이 됩니다.

그림 2.12 수준 생산 계획: 재고 생산.

추구 전략: Amalgamated Fish Sinkers는 "물고기 모이통"이라는 또 다른 제품 라인을 생산합니다. 불행하게도 이 제품은 부패하기 쉬운 제품이며 회사는 나중에 판매할 재고를 확보할 능력이 없습니다. 추구 전략을 사용하고 각 기간의 수요를 충족할 수 있는 최소 수량의 제품을 생산해야 합니다. 재고 보관 비용은 최소화되며 창고에 상품이 부족하여 발생하는 비용은 없습니다. 생산 수준의 변화로 인해.

위의 예를 고려하여 생산 수준을 한 세트 변경하는 데 비용이 $20라고 가정합니다. 예를 들어 50세트 생산에서 60세트 생산으로 이동하는 데 드는 비용은 (60 – 50))x $20 = $200입니다.

초기 재고 수량은 100세트인데, 회사는 첫 번째 기간에 이를 80세트로 줄이려고 합니다. 이 경우 첫 번째 기간에 필요한 생산량은 110 – ((100 – 80)) = 90 세트입니다.

1기 이전 기간의 생산량이 100세트였다고 가정합니다. 그림 2.13은 생산량과 최종 재고량의 변화를 보여줍니다.

계획된 비용은 다음과 같습니다.

생산 수준 변경 비용 =60 x $20 =$1200

재고 보유 비용 = 80세트 x 5기간 x $5 = $2000

총 계획 비용 =$1200 +$2000 =$3200

맞춤형 생산 계획 개발

주문제작 방식에서는 제조업체가 고객의 주문을 기다린 후 제품을 제작하기 시작합니다.

이러한 제품의 예로는 주문 제작 의류, 장비 및 고객의 사양에 따라 제작되는 기타 상품이 있습니다. 일반적으로 기업에서는 다음과 같은 경우에 주문을 진행합니다.

• 제품은 고객의 사양에 따라 제작됩니다.
• 클라이언트는 주문이 완료될 때까지 기다릴 준비가 되었습니다.
• 제품을 제조하고 보관하는 데 비용이 많이 듭니다.
• 다양한 제품 옵션이 제공됩니다.

그림 2.13 수요 준수 계획: 재고 생산.

주문 조립: 자동차의 경우와 같이 제품에 여러 가지 변형이 있고 고객이 주문이 완료될 때까지 기다리지 않는 경우 제조업체는 고객 주문이 완료되면 표준 구성품을 재고로 보관합니다. 제조업체는 주문에 따라 재고가 있는 부품으로 제품을 조립합니다. 부품이 이미 준비되어 있기 때문에 제품이 고객에게 배송되기 전에 조립을 완료하는 데만 시간이 걸립니다. 주문 제품에는 자동차와 컴퓨터가 포함됩니다. 주문 제작은 주문 제작 시스템의 변형입니다.

주문 조립 제품에 대한 생산 계획을 작성하려면 다음 정보가 필요합니다.

• 계획 기간 동안 기간별로 예측합니다.
• 초기 주문 포트폴리오에 대한 정보입니다.
• 필수 최종 주문 포트폴리오.

포트폴리오 주문. 주문 제작 시스템에서 비즈니스는 완제품 재고를 보유하지 않습니다. 주문 잔고는 일반적으로 향후 배송을 가정하며 거부 또는 잔고를 포함하지 않습니다. 맞춤형 목공 작업장은 몇 주 전에 미리 고객의 주문을 받을 수 있습니다. 이는 고객으로부터 받은 새로운 주문이 대기열에 있거나 주문서에 추가되는 것을 선호합니다. 높은 수준의 고객 서비스.

균일한 생산을 계획합니다.균일한 생산 계획을 개발하기 위한 일반적인 절차를 고려해 보겠습니다.

1. 계획 기간 동안의 총 예측 수요를 계산합니다.

2. 초기 주문장과 필요한 최종 주문서를 결정합니다.

3. 다음 공식을 사용하여 필요한 총 생산량을 계산합니다.

총 생산량 = 총 예측량 + 최초 주문장 – 최종 주문장

4. 총 생산량을 기간 수로 나누어 각 기간에 필요한 생산량을 계산합니다.

5. 각 기간의 주문 완료 날짜에 따라 계획 기간 동안 기존 주문서를 배포합니다.

예

소규모 인쇄 회사에서는 매번 다른 작업을 완료해야 하므로 수요는 주당 시간으로 예상됩니다. 회사에서는 현재 주문 잔고가 100시간이 될 것으로 예상합니다. , 그리고 그 5주 후에 회사는 이를 80시간으로 줄이려고 합니다.

주문서를 줄이려면 일주일에 몇 시간의 작업이 필요합니까? 매주 말에 주문서는 어떻게 될까요?

답변

총 생산량 =500 +100 - 80 = 520시간

주간 생산량 =520/5 = 104시간

각 주의 주문 포트폴리오는 다음 공식을 사용하여 계산할 수 있습니다.

예측 주문장 = 기존 주문장 + 예측 – 생산량

첫 번째 주: 예측 주문 포트폴리오 = 100 + 100 – 104 = 96시간

2주차: 예상 주문장 = 96 + 100 – 104 = 92시간

결과적인 생산 계획은 그림 2.14에 나와 있습니다.

그림 2.14 수준 생산 계획: 주문 생산.

자원 계획

예비 생산 계획 개발을 완료한 후에는 이를 회사에서 사용할 수 있는 자원과 비교해야 합니다. 이 단계를 자원 요구 사항 계획 또는 자원 계획이라고 합니다.

1. 기업은 생산 계획을 이행할 수 있는 자원을 보유하고 있습니까?

2.그렇지 않다면 부족한 자원을 어떻게 채울 수 있나요?

생산 계획을 충족할 만큼 생산성을 달성할 수 없는 경우 계획을 변경해야 합니다.

자주 사용되는 도구 중 하나는 자원 재고입니다. 이는 특정 그룹의 평균 제품 단위를 생산하는 데 필요한 주요 자원(자재, 노동 및 생산성을 나타내는 장비 목록)의 수를 나타냅니다. 테이블, 의자, 의자 등 한 가족을 구성하는 세 가지 유형의 제품을 생산하는 회사의 자원 목록입니다.

회사가 특정 기간에 테이블 500개, 의자 300개, 스툴 1,500개를 생산할 계획이라면 생산하는 데 필요한 목재와 노동력을 계산할 수 있습니다.

예를 들어 필요한 목재량은 다음과 같습니다.

테이블: 500 x 20 = 10,000 보드, 선형 피트

의자: 300 x 10 = 3000 보드, 선형 피트

스툴: 1500 x 5 = 7500 보드, 선형 피트

총 필요한 목재량 = 20500 보드, 선형 피트

그림 2.15 자원 목록.

필요한 노동 자원량:

테이블: 500 x 1.31 = 655 표준 시간

의자: 300 x 0.85 = 255 표준 시간

대변: 1500 x 0.55 = 825 표준 시간

총 필요 노동력 = 1735 표준 시간

이제 회사는 목재 및 노동 요구 사항을 사용 가능한 자원과 비교해야 합니다. 예를 들어, 이 기간 동안 일반적으로 사용 가능한 노동 자원이 1,600시간이라고 가정해 보겠습니다. 우선 순위 계획에는 135시간, 즉 약 8.4%의 차이가 필요합니다. . 추가 생산 자원을 찾거나 우선순위 계획을 변경하십시오. 이 예에서는 누락된 생산성을 제공하기 위해 초과 근무를 구성하는 것이 가능할 수 있습니다. 노동력 부족으로 생산 일정을 더 이른 날짜로 변경하거나 배송을 연기할 수 있습니다.

요약

생산 계획은 생산 계획 및 관리 시스템의 첫 번째 단계입니다. 계획 기간은 일반적으로 자재 조달 및 제품 생산 시간에 따라 다릅니다. 세부 수준이 낮습니다. 일반적으로 제품군에 대한 계획은 제조 프로세스의 유사성이나 공통 측정 단위를 기반으로 개발됩니다.

생산 계획을 수립하는 데에는 추구, 원활한 생산, 하도급이라는 세 가지 기본 전략이 사용될 수 있습니다. 각 전략은 운영 및 비용 측면에서 고유한 장점과 단점을 가지고 있습니다. 제조 관리자는 높은 수준의 고객 서비스를 유지하면서 총 비용을 최소로 유지하는 이러한 기준의 최적 조합을 선택해야 합니다.

재고 생산 계획은 다음을 위해 각 기간에 생산해야 하는 생산량을 결정합니다.

• 예측 구현;
• 필요한 수준의 재고를 유지합니다.

수요를 충족시키는 것이 필요하지만, 재고 유지 비용과 생산 수준 변화 비용의 균형을 맞추는 것도 필요합니다.

주문 생산 계획은 다음을 위해 각 기간에 생산해야 하는 제품의 양을 결정합니다.

• 예측 구현;
• 계획된 주문 포트폴리오를 유지합니다.

주문 잔고가 너무 크면 이와 관련된 비용은 주문 거부 비용과 동일합니다. 고객이 배송을 너무 오래 기다려야 하는 경우 재고 생산 계획과 마찬가지로 수요도 다른 회사에 주문할 수 있습니다. 충족되어야 하며, 생산 수준 변경 비용은 주문서 크기가 필요한 것보다 큰 것으로 판명될 때 발생하는 비용과 계획적으로 균형을 이루어야 합니다.

핵심 용어
우선순위
성능
제조 자원 계획(MRP II)
추구 전략(수요 충족)
레벨 제작 전략
하도급 전략
하이브리드 전략
레벨 생산 계획
포트폴리오 주문
자원 인벤토리

질문

1. 효과적인 계획 시스템이 답해야 할 네 가지 질문은 무엇입니까?

2. 용량과 우선순위를 정의하는 것이 생산 계획에 중요한 이유는 무엇입니까?

3. 각 계획의 목적, 계획 범위, 세부 수준 및 계획 주기를 포함하여 다음 각 계획을 설명하십시오.

• 전략적 사업 계획
• 생산 계획
• 마스터 생산 일정
• 자원 요구 계획
• 생산 활동 통제.

4. 마케팅, 생산, 재무 및 기타 부서의 책임과 기여를 설명합니다. 기술 부서전략적 사업 계획을 개발하는 중입니다.

5. 생산 계획, 마스터 생산 일정 및 자원 소요량 계획 간의 관계를 설명합니다.

6.전략적 사업 계획과 판매 및 운영 계획(SOP)의 차이점은 무엇입니까? SOP의 주요 이점은 무엇입니까?

7.폐쇄 루프 MRP란 무엇입니까?

8.MRP II란 무엇입니까?

9.단기간에 어떻게 성과를 바꿀 수 있나요?

10.생산 계획을 세울 때 공통 측정 단위를 선택하거나 제품 그룹을 정의하는 것이 왜 필요한가요?

11.제품군(군)은 어떤 기준으로 결정되나요?

12.생산 계획 문제의 5가지 전형적인 특징을 말하십시오.

13.생산 계획을 개발하는 데 사용되는 세 가지 기본 전략을 각각 설명하고 각 전략의 장점과 단점을 설명하십시오.

14.하이브리드 전략이란 무엇입니까?

15.회사가 재고를 생산하거나 주문에 따라 생산하는 조건에 따라 네 가지 조건을 말하십시오.

16.재고 생산 계획을 개발하려면 어떤 정보가 필요합니까?

17.재고 생산 계획 개발 단계를 설명하십시오.

18.주문 생산과 주문 조립의 차이점을 말해 보세요. 두 가지 옵션의 예를 들어보세요.

19.맞춤형 생산 계획을 개발하려면 어떤 정보가 필요합니까? 재고 생산 계획을 수립하는 데 필요한 정보와 어떻게 다른가요?

20.주문 제작 시스템을 사용할 때 균일한 생산 계획을 개발하기 위한 일반적인 절차를 설명하십시오.

21.자원 재고란 무엇입니까? 계획 계층의 어느 수준에서 사용됩니까?

작업

2.1.초기 재고량이 500개, 수요가 800개, 생산량이 600개라면 최종 재고량은 얼마나 될까요?

답: 300개 단위

2.2.A 회사는 향후 4개월 동안 꾸준한 속도로 500단위의 생산량을 생산하려고 합니다. 이 달에는 각각 19일, 22일, 20일, 21일의 근무일이 있습니다. 생산량이 균일하다면 회사는 하루 평균 생산량을 얼마만큼 생산해야 합니까?

답: 하루 평균 생산량 = 6.1개

2.3.회사는 3개월 안에 20,000개의 제품을 생산할 계획입니다. 이 달에는 각각 22일, 24일, 19일의 근무일이 있습니다. 회사는 하루 평균 어느 정도의 제품을 생산해야 합니까?

2.4.문제 2.2의 조건에 따라 회사는 4개월 동안 각각 얼마만큼의 제품을 생산합니까?

첫 번째 달: 115, 9 세 번째 달: 122

2개월차: 134, 2 4개월차: 128, 1

2.5.문제 2.3의 조건에 따라 회사는 3개월 동안 각각 얼마만큼의 제품을 생산합니까?

2.6.생산라인은 월 1000개를 생산해야 한다. 판매 예측은 기간 말의 예상 재고량을 계산합니다. 초기 재고량은 500개입니다. 모든 기간의 근무일 수는 동일합니다.

답변: 첫 번째 기간에 최종 재고량은 700개입니다.

2.7. 회사는 제품군에 대한 균일한 생산 계획을 개발하려고 합니다. 초기 재고량은 100개이며, 계획 기간이 끝날 때까지 이 양은 130개로 증가할 것으로 예상됩니다. 각 기간별 수요가 표에 나와 있습니다. 회사는 각 기간에 얼마나 많은 생산량을 생산해야 합니까? 각 기간의 최종 재고량은 얼마나 됩니까? 모든 기간의 근무일 수는 동일합니다.

답: 총 생산량 = 750개

각 기간의 생산량 = 125대

첫 번째 기간의 최종 재고량은 125이고, 다섯 번째 기간의 최종 재고량은 115입니다.

2.8 회사는 제품군에 대한 균일한 생산 계획을 개발하려고 합니다. 초기 재고량은 500개이며, 계획 기간이 끝날 때마다 이 볼륨은 각 기간의 수요가 300개로 감소할 것으로 예상됩니다. 모든 기간의 근무일수는 동일합니다. 각 기간의 최종 재고량은 얼마입니까? 이 계획을 실행하는 데 문제가 있습니까?

2.9.회사는 균일한 생산을 위한 계획을 개발하고 싶어합니다.

초기 재고량은 0입니다. 다음 4개 기간의 수요가 표에 나와 있습니다.

a. 각 기간의 생산률은 어느 정도이며 네 번째 기간이 끝날 때 재고량은 0으로 유지됩니까?

b.주문에 대한 부채는 언제 발생하며 그 규모는 얼마나 됩니까?

c. 각 기간의 균일한 생산 속도는 주문 잔고 발생을 방지할 수 있습니까? 4번째 기간의 최종 재고량은 얼마입니까?

답: 가. 9대

비. 첫 번째 기간, 마이너스 1

씨. 10대, 4대

2.10.각 기간의 재고 보유 비용이 단위당 $50이고 품절 재고 비용이 단위당 $500인 경우 문제 2.9a에서 개발된 계획의 비용은 얼마입니까? 문제 2.9c에서 개발된 계획의 비용은 얼마입니까?

답: 문제 2.9 a의 총 계획 비용 = $650

문제 2.9의 계획에 따른 총 비용 c = $600

2.11.회사는 제품군에 대한 균일한 생산 계획을 개발하기를 원합니다. 초기 재고량은 100개이며, 계획 기간이 끝날 때까지 이 볼륨은 각 기간의 수요가 130개로 증가할 것으로 예상됩니다. 총 생산량, 일일 생산량, 월별 생산량 및 재고를 계산합니다.

답: 5월 월 생산량 = 156대

5월 최종 재고량 = 151개

2.12. 회사는 제품군에 대한 균일한 생산 계획을 개발하려고 합니다. 초기 재고량은 500개이며, 계획 기간이 끝날 때까지 이 볼륨은 매월 300개로 줄어들 것으로 예상됩니다. 이 계획을 실행하는 데 문제가 없다고 생각하십니까?

2.13.에 따라 고용 계약회사는 1교대 근무 시 주당 100개, 2교대 근무 시 주당 200개를 생산할 수 있는 충분한 직원을 고용해야 합니다. 추가 근로자, 누군가를 해고하거나 초과 근무를 조직하는 것은 불가능합니다. 두 번째 주에는 다른 부서의 직원에게 추가 교대 근무의 일부 또는 전부를 할당하는 것이 가능합니다. 유지보수를 위해 공장을 폐쇄할 계획이므로 생산량이 절반으로 줄어들 것입니다. 생산 계획을 개발하십시오. 초기 재고량은 200개이며, 필요한 최종 수량은 300개입니다.

2.14.초기 주문량이 400개, 예측 수요가 600개, 생산량이 800개라면 최종 주문량은 어떻게 될까요?

답: 200개

2.15.초기 주문량은 800개이며, 주문량이 400개로 줄어들 것으로 예상되는 경우 균일 생산을 위한 주간 생산량을 계산합니다.

답: 총 생산량 = 4200개

주간 생산량 = 700개

첫 주 말 주문량 = 700개

2.16.주문 포트폴리오의 초기 수량은 1000개입니다.

예상 수요가 표에 나와 있습니다. 주문량이 1200개로 증가할 것으로 예상되는 경우 균일 생산 하에서 주간 생산량을 계산합니다.

2.17. 표의 데이터를 바탕으로 균일한 생산에 필요한 근로자 수와 월말 최종 재고량을 계산하십시오. 각 근로자는 하루에 15개를 생산할 수 있으며, 최종 필요한 재고량은 다음과 같습니다. 9,000개.

답변: 필요금액직원 = 98명

첫 번째 달 말 재고량 = 12900단위

2.18 표에 제시된 데이터를 바탕으로 균일한 생산에 필요한 근로자 수와 월말 최종 재고량을 계산합니다. 각 작업자는 하루에 9개를 생산할 수 있으며, 필요한 최종 재고량은 800개입니다.

계획된 최종 재고량을 달성하는 것이 불가능한 이유는 무엇입니까?

모든 기업의 작업 계획의 기초는 생산 계획입니다. 이 문서에는 사용된 원자재의 양, 비용, 인건비 등 관련 특성을 지닌 상품 생산 또는 서비스 제공의 양과 절차가 기록되어 있습니다. 생산 계획을 작성하는 방법, 그것이 제공하는 목적, 이 문서와 샘플에 무엇을 반영해야 하는지 생각해 봅시다.

생산 계획이란 무엇입니까?

생산 계획은 기업 경영진이 작업을 구성하고 통제하는 데 도움이 되는 문서입니다. 노동 과정, 원자재 및 에너지 소비, 인력 고용. 생산 계획은 회사 활동의 기초입니다. 이것이 없으면 기업을 효과적으로 통제하고 손익을 추적하며 최적화 방법을 찾는 것이 불가능합니다.

이러한 문서는 각 부서/ 구조 단위. 생산 계획은 각 기업에서 독립적으로 작성됩니다. 찾다 기성 템플릿사실상 불가능합니다. 각 조직마다 고유한 특성이 있습니다. 동시에 이 문서를 작성하기 위해 일반적으로 허용되는 접근 방식과 알고리즘이 있습니다. 이를 사용하면 절차가 크게 단순화됩니다. 계획은 한 번 작성하고 계속해서 사용할 수 없다는 사실을 아는 것도 중요합니다. 문서를 정기적으로 업데이트해야 합니다.

생산 계획에 따라 작업하는 것이 더 유망합니다.

그것은 무엇을 제공합니까?

모든 생산 계획은 동시에 여러 가지 목적으로 사용됩니다.

1. 이익을 창출하는 데 필요한 상품 및 서비스 단위 수를 결정합니다.
2. 특정 이윤폭, 비용 및 수입 비율, 기타 중요한 재무 지표를 계획합니다.
3. 자원 및 원자재 사용 효율성 평가.
4. 품질 관리. 문서는 상품의 특정 특성을 기록하고 이를 달성할 수 있습니다.
5. 원자재 비용 계획.
6. 프로세스와 작업 옵션을 최적화하는 방법을 찾습니다.
7. 용량 제어.
8. 노동 자원 사용의 효율성을 모니터링합니다.
9. 판매 효율성 평가.
10. 예산을 사용하는 최적의 방법 개발.
11. 보고의 표준화.

따라서 생산 계획에 의해 해결되는 작업 목록은 매우 광범위합니다. 또한 경영진의 희망에 따라 문서에는 구조 단위에 대한 다른 지표 및 목표가 포함될 수 있습니다. 이 문서는 작업 목표를 달성하는 데 필요한 기업의 특정 조치 목록인 개발 전략을 개발하는 데 도움이 됩니다. 이 계획은 자원을 효과적으로 할당하는 데 도움이 됩니다.

생산 계획 유형

모든 생산 계획은 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 다음 유형:

1. 단기 - 1~2년. 분기와 반년으로 나누어집니다. 그들은 회사가 1년 이내에 달성해야 할 목표를 설정합니다.
2. 중기 - 2~5년. 주요 목표- 정의하다 조직 구조, 직원 수, 자본 투자 및 생산 능력, 연간 소득 및 성장 역학, 투자 및 대출 필요성.
3. 장기 - 10세 이상. 목표는 생산이다 경제 전략, 시장에서 조직의 위치, 경쟁사 간의 위치를 ​​결정합니다.

장기 계획은 중기, 중기-단기적으로 구체화됩니다. 세 가지 계획은 모두 서로 일관성이 있어야 합니다. 그들은 서로 모순될 수 없습니다. 계획은 개발의 역동성을 제공해야 합니다. 문서에는 기업이 지속적으로 달성할 지표가 나와 있어야 합니다.

대규모 조직은 세 가지 유형의 계획을 모두 작성하며 소규모 계획은 중기 및 단기 계획만 작성합니다. 모든 기업, 특히 물질적 자산을 생산하는 기업의 작업은 계획 없이는 효과가 없습니다. 서비스 부문과 무역에서도 발전 전략이 필요하다.

전문 교육을 받은 전문가에게 계획 수립을 맡기는 것이 좋습니다.

계획 작성의 특징

생산 계획은 하나의 문서가 아니라 여러 문서를 동시에 작성하는 것입니다. 가장 표준적인 키트에는 다음이 포함됩니다.

1. 기업의 목표, 상품 범주 및 생산량을 수정하는 주요 활동 계획입니다.
2. 작업 일정 - 수량, 비용 및 필요한 원자재를 나타내는 상품 범주 목록입니다. 생산 역학 - 매월, 매년 생산하고 판매할 상품의 양입니다.
3. 자금, 투자, 대출에 대한 회사의 요구 사항 표입니다.

제조 기업의 계획에 기록해야 할 중요한 지표는 다음과 같습니다.

• 관세 공공 시설, 지불 비용;
• 임금 기금;
• 제품 또는 서비스 단위당 원자재 소비;
• 생산공정기술;
• 한계 이익;
• 특정 수준의 자격을 갖춘 전문가의 가용성;
• 금액 빌린 돈, 이자율.

용량 활용도 식별

용량 활용도 결정, 즉 최대 제품량을 생산하기 위해 장비와 원자재를 사용하는 최적의 방법은 생산 계획에서 가장 중요한 부분 중 하나입니다. 어떻게 계산되나요?

1. 시장에서 가장 수요가 많은 카테고리와 특정 제품 모델을 결정합니다.
2. 한 단위를 생산하는 데 사용되어야 하는 자원의 양을 계산합니다.
3. 그들은 가능한 가장 짧은 시간에 판매될 수 있는 상품 단위의 수를 예측합니다.
4. 이는 기존 장비가 생산할 수 있는 상품 수와 기간을 결정합니다.
5. 그들은 기존 장비를 사용하여 필요한 제품 배치를 생산하는 데 걸리는 시간을 분석합니다.

이는 전력 계산을 위한 단순화된 알고리즘입니다. 일반적으로 이러한 작업은 전문 경제학자에게 신뢰됩니다. 양식을 올바르게 계산하려면 장비의 생산성, 인력 작업 속도 및 원자재 소비량을 알아야합니다. 이 과정에는 시장 상황에 대한 계획과 추측이 포함됩니다. 정확한 필요한 생산량을 설정하는 것은 거의 불가능합니다. 성공은 현실에 가장 가까운 지표를 달성하는 것으로 간주됩니다.

작업 월별 생산 단위를 나타내는 샘플 생산 계획

생산과정 반영

기업의 모든 샘플 생산 계획에는 글로벌 및 각 제품 모델에 대한 생산 프로세스에 대한 설명이 포함되어야 합니다. 전체 프로세스를 정확하게 기록해야만 작업을 올바르게 계획하고 최적화하는 데 도움이 됩니다.

반영하는 것이 가장 편리합니다. 제조 공정각 작업이 단계별로 표시되는 다이어그램 형식입니다.

관련된 장비, 인력 및 원자재를 나타내는 명확한 다이어그램은 경영진이 기존 작업 절차의 효율성을 평가하고 필요한 경우 최적화 방법을 찾는 데 도움이 됩니다. 분석을 바탕으로 최적의 운영 방법을 결정할 수 있습니다.

운행일정

생산 계획에는 작업 일정을 설명하는 섹션이 포함됩니다.

• 교대 횟수, 기간;
• 쉬는 날 수/쉬는 날 없음;
• 교대당 근로자 수;
• 각 교대조의 예상 생산성.

장비 배치를 위한 공간 또는 영역

이러한 문서는 목적을 나타내는 사용 가능한 모든 전제를 설명합니다. 면적, 천장 높이, 상태(수리 필요 여부), 연결된 통신, 입구, 출구, 창문을 기록하고 필요한 경우 마감에 대해 설명해야 합니다. 중장기적으로 생산 시설의 적합성에 대해 결론을 내립니다.

객실 분석 결과 생산성 향상에 적합하지 않은 것으로 나타나면, 중기 계획특정 요구 사항을 명확히 하면서 적합한 부동산을 검색해야 합니다. 최대 수익을 달성하기 위해서는 기존 공방의 장점과 단점을 반영하는 것이 중요합니다.

기업은 새로운 워크샵을 열고 다른 지역에 대표 사무소를 설립할 계획을 세울 수 있습니다. 이 모든 것은 중기적으로 기록되어야 하며 장기 계획. 부동산 요구 사항에 대한 설명과 함께 필수입니다.

기획자는 구조를 통해 독립적으로 생각합니다.

자재 요구사항 및 원자재 공급업체

계획은 자원을 현명하게 사용하는 데 도움이 되지만, 이는 재료와 공급업체에 대한 정보가 포함된 경우에만 가능합니다. 원자재의 품질과 비용에 대한 정보는 제품의 품질과 특정 공급업체와의 협력 가능성을 평가하는 데 도움이 됩니다. 상대방과의 협력 조건에 대한 정보는 필요한 경우 상품 가격 변화가 생산에 어떤 영향을 미칠지 신속하게 예측하는 데 도움이 됩니다.

재료와 공급업체의 필요성을 설명하는 가장 편리한 방법은 각 제품에 대한 표를 이용하는 것입니다. 표시하여주십시오:

• 상품의 무게/색상/크기;
• 주요 특징;
• 사용된 원료의 양을 나타내는 전체 구성;
• 구성 요소를 교체하는 기능;
• 공급자에 관한 정보
• 각 구성 요소의 가격.

고정 비용

대부분의 기업과 유사한 목록이 표시되는 중요한 섹션 고정 비용:

• 건물 임대;
• 공동 비용
• 원료 및 출발 물질;
• 세금 및 의무 지불;
• 물류 및 운송;
• 임금 기금.

문서에는 각 유속의 현재 및 계획된 값을 기록해야 하며, 허용 가능한 한도를 나타낼 수도 있습니다. 이러한 접근 방식은 계획을 보다 유연하게 만들고 변화하는 시장 상황에 적응하는 데 도움이 됩니다. 고정비의 각 영역에서 허용되는 한도를 알면 필요한 경우 제품 가격을 보다 신속하게 규제하는 데 도움이 됩니다.

제품 원가

제조업체는 각 제품의 전체 비용을 계산해야 합니다. 이 지표를 모르면 가격을 정확하게 선택할 수 없으므로 손실이 발생할 수 있습니다. 계산하려면 전체 비용소비된 자원의 모든 값을 합산합니다.

• 출발물질;
• 장비 감가 상각;
• 유틸리티 및 기타 에너지 비용;
• 직원 급여;
• 경영진의 급여;
• 보험료;
• 운송 비용;
• 광고하는;
• 판매비.

생산 계획의 예

1년 생산 계획의 전형적인 예가 아래 이미지에 나와 있습니다. 이는 가장 일반적인 구조에 따라 만들어졌으며 제조업체의 가장 중요한 지표를 반영합니다. 다른 사람의 계획을 사용해서는 안 되지만 이를 분석하고 자신의 생산에 맞게 조정할 수 있습니다.

생산 계획 옵션

일반적인 오류

이러한 문서를 작성할 때 가장 흔히 발생하는 실수는 자재 소비에 대한 잘못된 회계, 장비 용량에 대한 잘못된 평가, 수요에 대한 과장된 기대입니다. 이러한 부정확성은 문서의 내용에 해로운 영향을 미치며 현실과의 연관성이 떨어집니다. 잘못된 계산을 바탕으로 한 잘못된 개발 전략은 필연적으로 파산으로 이어집니다.

따라서 지표를 최대한 정확하게 추적하고 필요한 경우 조정하는 것이 매우 중요합니다. 회사가 생산 계획의 내용을 더 많이 모니터링할수록 최적의 수입과 지출 비율을 달성할 가능성이 높아집니다.

계획할 때 장비 고장, 대규모 개인 주문 또는 원자재 공급 중단 등 예상치 못한 상황이 발생할 가능성을 고려하는 것이 매우 중요합니다. 기업은 그러한 각 경우에 대해 적절한 조치를 취해야 합니다. 처음에는 장비 성능의 한계가 아닌 낮은 지표를 설정하고 성공하면 약간 높이는 것이 더 합리적입니다.

이익 창출, 성공적인 개발, 위험 최소화는 모든 회사의 주요 목표입니다. 이러한 목표는 계획을 통해 달성할 수 있으며 이를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

• 미래의 개발 전망을 예측합니다.
• 모든 회사 자원을 보다 합리적으로 사용합니다.
• 파산을 피하십시오;
• 회사의 통제력을 향상시킵니다.
• 회사에 필요한 정보를 제공하는 능력을 향상시킵니다.

계획 프로세스를 세 단계로 나누는 것이 좋습니다.

1. 설립 정량적 지표회사가 달성해야 할 목표를 위해.

2. 외부 및 내부 요인의 영향을 고려하여 목표 달성을 위해 수행해야 할 주요 조치를 결정합니다.

3. 설정된 목표 달성을 보장하는 유연한 계획 시스템 개발.

계획의 원칙과 유형

생산을 포함한 모든 계획은 특정 원칙에 따라 수립되어야 합니다. 원칙은 계획 과정에서 기업과 직원을 안내하는 기본 이론적 원칙으로 이해됩니다.

1. 연속성 원리이는 계획 프로세스가 기업의 전체 활동 기간 동안 지속적으로 수행됨을 의미합니다.
2. 필요성의 원리모든 유형의 작업 활동을 수행할 때 계획을 의무적으로 적용하는 것을 의미합니다.
3. 단일성 원칙기업계획은 체계적이어야 한다고 말합니다. 시스템의 개념은 요소 간의 관계, 이러한 요소의 개발을 위한 단일 방향의 존재를 의미합니다. 공동의 목표. 안에 이 경우기업의 단일 통합 계획은 해당 서비스 및 부서의 개별 계획과 일치한다고 가정합니다.
4. 경제의 원리. 계획은 얻을 수 있는 최대 효과와 관련된 목표를 달성할 수 있는 방법을 제공해야 합니다. 계획 작성 비용은 예상 수입을 초과해서는 안 됩니다(구현된 계획은 자체적으로 비용을 지불해야 함).
5. 유연성의 원리내부 또는 외부 성격의 변화(수요 변동, 가격 변동, 관세)로 인해 계획 시스템에 초점을 변경할 수 있는 기회를 제공합니다.
6. 정밀 원리. 계획은 발생하는 문제를 해결하는 데 허용될 수 있는 정확도로 작성되어야 합니다.
7. 참여원칙. 기업의 각 부서는 수행되는 기능에 관계없이 계획 프로세스에 참여하게 됩니다.
8. 최종 결과에 집중하는 원칙. 기업의 모든 부분에는 단일 최종 목표가 있으며, 그 목표의 구현이 우선순위입니다.

설정된 목표와 목적의 내용에 따라 기획은 다음과 같은 유형으로 구분될 수 있다(표 1).

1 번 테이블. 계획 유형
분류 표시	계획 유형	특성
필수 계획에 따르면	지령	계획 객체에 바인딩되는 의사 결정 프로세스를 나타냅니다.
	지시적	집행적인 성격을 띠며 필수 사항은 아닙니다.
	전략적	장기적으로(2년 이상) 기업 발전의 주요 방향을 결정합니다.
	전술적	생산 확대, 제품 품질 개선, 새로운 개발 영역 개발 또는 신제품 출시를 목표로 하는 활동을 결정합니다.
	운영 달력	수락 시 작업 순서를 정의합니다. 경영 결정짧은 시간 안에
기획기간에 따라	장기간	5년 이상의 기간을 포괄합니다.
	중기	2~5년
	단기	연도, 분기, 월
물체의 적용 범위에 따라	전체 계획기업	기업 전체에 걸쳐 개발됨
	부지계획(개별부문)	각 구조 단위별로 개발됨
	공정 계획	모든 프로세스에 맞게 설계됨 경제 활동: 생산, 판매, 구매 등

생산 계획

생산 계획은 기업의 전체 계획 시스템에서 중요한 구성 요소이므로 생산 계획 개발에 대해 더 자세히 이야기하겠습니다. 네 가지 주요 링크로 구성된 생산 계획 시스템을 고려해 보겠습니다.

• 전략적 생산 계획;
• 전술적 생산 계획;
• 제조 프로그램;
• 생산 일정.

생산계획의 일차적인 목표는 다음과 같다. 생산 표준을 결정하다회사 제품의 구매자, 고객 또는 소비자의 요구를 충족시키기 위해.

생산 계획을 세울 때 고려해야 할 네 가지 주요 문제가 있습니다.

1. 무엇을, 얼마만큼, 언제 생산해야 합니까?

2. 이를 위해 무엇이 필요합니까?

3. 회사는 어떤 생산 능력과 자원을 보유하고 있습니까?

4. 수요를 충족하는 데 필요한 수량으로 제품의 생산 및 판매를 조직하려면 어떤 추가 비용이 필요합니까?

이는 우선순위 및 성능 문제입니다.

우선순위- 이것이 필요한 것, 얼마만큼, 어느 시점에 필요한가입니다. 우선순위는 시장에서 결정됩니다. 생산성은 상품을 생산하고, 작업을 수행하고, 서비스를 제공하는 생산 능력입니다. 생산성은 조직의 자원(장비, 노동력 및 재원), 공급업체로부터 유료 자재, 작업 및 서비스를 적시에 받을 수 있는 능력도 있습니다.

단기적으로 생산성(생산능력)은 노동력과 장비를 사용하여 일정 기간 동안 수행되는 작업량입니다.

생산 계획에는 다음이 반영됩니다.

• 자연에서 생산되는 제품의 범위와 양 가치 측면에서;
• 원자재 부족으로 인한 생산 중단 위험을 줄이기 위한 원하는 재고 수준;
• 완제품 생산 일정 계획;
• 제조 프로그램;
• 원자재 및 재료의 필요성;
• 제조된 제품의 비용;
• 생산 단가;
• 한계 이익.

생산 계획의 전략과 전술

전략적 생산 계획연관된 전반적인 전략기업 개발, 판매 및 구매 계획, 생산량, 계획된 재고, 노동 자원 등. 이는 장기 예측을 기반으로 합니다.

전술적 계획전략 계획의 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다.

전술 계획에는 기업의 생산 부문(인력 및 물적 자원, 장비, 운송, 재고 저장 공간, 완제품 등의 가용성), 생산 프로그램 구현에 필요한 조치 및 시기에 대한 자세한 데이터가 포함됩니다. 그들의 구현.

전술적 실행 계획은 부서 내 비용(비용)에 대한 데이터와 리소스 요구 사항에 대한 계획이 포함된 비용 계획으로 보완됩니다.

디테일의 정도생산 측면에서 제조된 제품의 비율은 일반적으로 낮습니다. 디테일링은 확대된 상품 그룹(예: 냉동 장비, 스토브 등)별로 수행됩니다.

생산 일정

생산 일정은 생산 부서를 위해 개발되었습니다. 출시 일정을 나타냅니다. 개별 종제 시간에 맞춰 제품. 초기 정보로는 다음과 같습니다.

• 생산 계획;
• 판매 주문;
• 창고에 있는 완제품에 대한 정보.

달력 계획에서는 생산 계획을 날짜별로 세분화하고 일정 기간 동안 생산해야 하는 유형별 최종 제품 수를 결정합니다. 예를 들어, 계획에는 매주 200개 모델 "A" 제품과 100개 모델 "B" 제품을 생산해야 한다고 표시될 수 있습니다.

예약을 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

• 주문 순서와 작업 우선 순위를 설정합니다.
• 분배하다 물질적 자원생산 부문별;
• 판매 계획에 따라 완제품을 생산하여 장비 가동 중지 시간, 과잉 재고 및 유휴 인력을 최소화합니다.

디테일의 정도여기서는 생산 측면보다 높습니다. 생산 계획은 더 큰 그룹으로 작성되고 개별 최종 제품 및 작업 유형에 따라 생산 일정이 개발됩니다.

제조 프로그램

생산 프로그램은 생산 계획의 일부이며 계획된 생산량 및 제품 판매에 대한 데이터를 포함합니다.

생산 프로그램에는 다음이 동반될 수 있습니다. 계산:

• 기업의 생산 능력;
• 생산능력 활용률;
• 생산 단위의 작업량 강도.

제품 생산량

계획생산량은 판매계획 및 조달계획을 바탕으로 산정됩니다.

판매 계획의 기본은 다음과 같습니다.

• 기업 제품 소비자(작업 및 서비스 고객)와 체결한 계약
• 지난 몇 년간의 판매 데이터;
• 관리자로부터 얻은 제품에 대한 시장 수요에 대한 데이터.

조달 계획의 기초:

• 재료 및 기술 자원 공급업체와의 계약;
• 필요성 계산 물질적 가치;
• 창고의 자재 자산에 대한 데이터.

그건 중요해

제품의 수량과 범위는 기업에서 사용할 수 있는 자재 비축량을 초과하지 않으면서 시장 수요를 충족해야 합니다.

완제품의 양은 그룹별로 계획됩니다. 제품은 하나의 제품을 다른 제품과 구별할 수 있는 분류 기준(모델, 정확도 등급, 스타일, 품목 번호, 브랜드, 등급 등)에 따라 하나 또는 다른 그룹에 속합니다.

생산량을 계획할 때 구매자와 소비자 사이에서 수요가 높은 상품에 우선순위가 부여됩니다(영업 부서에서 제공하는 데이터).

기업의 생산 능력

생산 프로그램은 생산 능력을 결정하고 기업의 생산 능력의 균형을 구성합니다.

생산 능력 부족생산 장비와 공간을 최대한 활용하여 계획에 따라 설정된 명칭 및 분류에 따라 제품의 연간 최대 생산량을 이해합니다.

일반 계산식 생산 능력 (남 pr) 다음과 같습니다.

M pr = P 약 × F 사실,

여기서 Pabout은 제품 단위로 표현되는 단위 시간당 장비의 생산성입니다.

F 사실 - 장비의 실제 작동 시간, 시간입니다.

생산 능력 균형의 주요 항목:

• 계획 기간이 시작될 때 기업의 역량;
• 다양한 요인(새로운 고정 자산 구입, 현대화, 재건, 기술 재장비 등)으로 인한 생산 능력 증가량
• 고정자산의 처분, 양도, 매각으로 인한 생산능력 감소 규모 생산 자산, 제품 명칭 및 범위의 변경, 기업 운영 모드의 변경;
• 출력 전력량, 즉 계획 기간 종료 시 전력량;
• 기업의 연간 평균 생산능력;
• 연평균 생산능력의 가동률입니다.

입력 전원사용 가능한 장비에 따라 연초에 결정됩니다.

출력 파워계획 기간이 끝나면 고정 자산 처분 및 새로운 장비 도입(또는 기존 장비의 현대화, 재구성)을 고려하여 계산됩니다.

평균 연간 용량 기업 (M 평균/g)는 다음 공식으로 계산됩니다.

M av/g = M ng + (M inv × N 1 / 12) - (M 선택 × N 2 / 12),

여기서 Mng는 입력 전력입니다.

Mvv - 연중 도입된 전력입니다.

M out - 해당 연도에 전력이 중단되었습니다.

N 1 - 시운전 시점부터 해당 기간이 끝날 때까지 새로 도입된 용량을 운영한 전체 개월 수입니다.

N 2 - 폐기 시점부터 해당 기간이 끝날 때까지 퇴직 능력이 없는 전체 개월 수입니다.

연평균 생산능력 가동률보고기간( 케이와)는 해당 기간 동안 기업의 연간 평균 생산 능력에 대한 실제 생산량의 비율로 계산됩니다.

K 및 = V사실 / M 평균/g,

어디 V사실 - 실제 출력량, 단위입니다.

귀하의 정보를 위해

실제 생산량이 연간 평균 생산 능력보다 크다면 이는 기업의 생산 프로그램에 생산 능력이 제공된다는 의미입니다.

생산 계획을 작성하기 위해 기업의 평균 연간 생산 능력과 생산 능력의 실제 사용 계수를 계산하는 예를 들어 보겠습니다.

공장의 주요 생산 작업장에는 10대의 기계가 설치되어 있습니다. 각 기계의 최대 생산성은 시간당 15개 제품입니다. 연간 29만개 제품을 생산할 계획이다.

생산 공정은 연속적이며 공장은 한 교대로 작동합니다. 연간 근무일수는 255일, 1교대 평균 근무시간은 7.9시간이다.

공장의 생산 능력을 계산하려면 다음을 결정해야 합니다. 장비의 작동 시간 기금 년. 이를 위해 다음 공식을 사용합니다.

F r = RD g × 티 cm×Kcm,

여기서 F r은 장비의 작동 시간, h입니다.

RD g - 연간 근무일 수;

티 cm - 기업의 운영 모드와 휴일 전 근무일 단축을 고려한 한 교대의 평균 기간, h;

K cm - 교대 횟수.

노동 시간의 정권 기금 기계 1대 1년 안에:

F r = 255일. × 7.9시간 × 1교대 = 2014.5시.

기업의 생산 능력은 주요 작업장의 능력에 따라 결정됩니다. 워크샵 파워를 선도합니다그리고 될 것입니다 :

2014.5시간 × 기계 10대 × 15대/시간 = 302,174대.

실제 생산능력 가동률 계수:

290,000개 / 302,174대 = 0,95 .

계수는 기계가 거의 최대 생산 능력으로 작동한다는 것을 보여줍니다. 기업은 계획된 양의 제품을 생산할 수 있는 충분한 능력을 갖추고 있습니다.

단위 부하 강도

생산 프로그램을 작성할 때 계산하는 것이 중요합니다. 노동 강도그리고 이를 사용 가능한 자원과 비교합니다.

제품의 노동 강도(제품 단위 생산에 소요된 표준 시간)에 대한 데이터는 일반적으로 경제 기획 부서에서 제공됩니다. 회사는 독립적으로 개발할 수 있습니다 노동 강도 기준생산되는 제품 유형에 따라 특정 실행 시간에 대한 제어 측정을 수행했습니다. 생산 운영. 제품 생산에 필요한 시간은 기업의 설계 및 기술 문서를 기반으로 계산됩니다.

제품의 노동강도는 제품 한 단위를 생산하는 데 드는 노동시간의 비용이다. 종류제품과 서비스의 범위에 따라. 생산 단위당 생산의 노동 강도(티)는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

T = PB / Kp,

어디 РВ - 근무 시간, 주어진 양의 제품 생산에 소비됩니다. h;

K n - 일정 기간 동안 생산된 제품의 양(자연 단위)입니다.

이 공장에서는 제품 A, B, C 등 여러 유형의 제품을 생산합니다. 제품 생산에는 워크샵 1과 워크샵 2의 두 생산 워크샵이 포함됩니다.

생산 프로그램을 작성하려면 공장에서는 각 제품 유형의 노동 강도, 생산 자산의 최대 부하 및 이 프로그램이 생산에 중점을 둘 제품을 결정해야 합니다.

각 작업장별로 가능한 최대 작업 시간을 계산해 보겠습니다.

나타냅니다 최대 금액정해진 시간에 맞춰 일할 수 있는 시간 노동법. 이 기금의 규모는 연간 휴가의 노동일 수와 공휴일 및 주말의 노동일 수를 제외하고 근무 시간의 달력 기금과 동일합니다.

워크샵 No. 1

워크숍에는 10명이 근무하고 있습니다.

이 직원 수에 따라 근무 시간의 달력 기금은 다음과 같습니다.

10명 × 365일 = 3650인-일

수량 휴무일연간: 280 — 연휴, 180 - 휴일.

그런 다음 워크샵 1번에 대해 가능한 최대 근무 시간 자금은 다음과 같습니다.

3650 - 280 - 180 = 3190인일 또는 25,520명.-시간.

워크숍 2번

워크숍에는 8명이 근무하고 있습니다.

달력 근무 시간:

8명 × 365일 = 2920인-일

연간 휴무일 수: 224 - 연차 휴가, 144 - 공휴일.

워크샵 No. 2의 최대 작업 시간:

2920 - 224 - 144 = 2552인일 또는 20,416인시.

워크샵의 작업량 강도를 계산해 봅시다. 이를 위해 계획된 제품 수량을 생산하는 데 필요한 노동 강도를 계산하고 이를 가능한 최대 작업 시간과 비교합니다. 데이터는 표에 나와 있습니다. 2.

표 2. 부하 계산 생산 워크샵
색인		제품				최대 근무 가능 시간	작업장 활용률
제조된 제품의 수량, 개.
주어진 양의 제품을 생산하는 데 소요된 시간, h
	하나의 제품에 대해
	전체 문제에 대해
	하나의 제품에 대해
	전체 문제에 대해

표의 데이터를 기준으로 합니다. 2 당신은 다음을 할 수 있습니다 결론:

• 제품 B는 가장 노동 집약적입니다.
• 1번 워크샵은 96% 로드되고, 2번 워크샵은 87.8% 로드됩니다. 즉, 2번 워크샵의 리소스가 완전히 활용되지 않습니다.

제품 출시의 타당성노동 강도와 한계 이윤의 비율을 사용하여 평가합니다. 표준 시간당 한계 이익이 가장 낮은 제품은 일반적으로 생산 프로그램에서 제외됩니다.

간접비 상각 및 제품 원가 형성은 직접 원가 계산 방법을 사용하여 발생합니다. 즉, 제품 원가에는 직접 원가 만 고려됩니다. 간접비는 매월 상각됩니다. 재무 결과. 직접비에는 재료비와 생산직 근로자의 임금이 포함됩니다. 따라서 생산에 드는 직접(가변) 비용의 추정치를 작성하겠습니다. 정의해보자 한계 이익제품 A, B 및 C의 경우 데이터가 표에 나와 있습니다. 삼.

표 3. 한계 이익 계산
색인	제품 A	제품B	제품 C
생산량, 개
한 제품의 판매 가격, 문지름.
한 제품의 노동강도, 표준시간
제품당 직접비용( 값), 문지르세요.
하나의 제품(원료 및 자재)에 대한 직접 비용, 문지름.
한 제품의 비용, 문지름.
한계 이익하나의 제품, 문지르세요.
표준 시간당 한계 이익, 문지름/표준 시간

제품 B는 이윤 폭이 가장 낮으므로 생산 계획은 이윤 폭이 더 높은 제품(A 및 C)에 중점을 둘 것입니다.

자원소요계획과 생산계획의 기본전략

일반적으로 생산 프로그램에 첨부 자원 소요 계획- 제품 제조에 사용되는 원자재 및 소모품의 생산 및 구매 계획 또는 생산 일정에 제공된 작업 수행.

자원 요구량 계획은 각 최종 제품을 생산하는 데 원자재, 자재 및 구성 요소가 필요한 시기를 보여줍니다.

생산계획에는 다음과 같은 특징이 있습니다.

• 12개월의 계획 기간은 정기적인 조정(예: 월별 또는 분기별)으로 적용됩니다.
• 회계는 그룹별로 집계되어 수행되며 중요하지 않은 세부 사항(색상, 스타일 등)은 고려되지 않습니다.
• 수요에는 하나 이상의 상품 유형이 포함됩니다. 제품 그룹;
• 계획 기간 동안 작업장과 장비는 변경되지 않습니다.
• 생산 계획을 개발할 때 사용 기본 기본 전략:

추구 전략;

균일한 생산.

귀하의 정보를 위해

한 가지 유형의 제품이나 다양한 유사한 제품을 생산하는 기업은 생산량을 생산 단위 수로 측정할 수 있습니다.

여러 가지 유형의 제품을 생산하는 기업은 동일한 측정 단위를 가진 동질적인 제품 그룹에 대한 기록을 보관합니다. 이러한 제품군은 제조 공정의 유사성을 기준으로 결정됩니다.

추격 전략

추구 전략(수요 충족)은 주어진 시간에 필요한 제품의 양을 생산하는 것으로 이해됩니다(생산량은 수요 수준에 따라 변경됩니다).

어떤 경우에는 이 전략만 사용할 수 있습니다. 예를 들어 레스토랑, 카페, 구내식당에서는 방문객의 주문이 들어오면 요리를 준비합니다. 이러한 케이터링 시설에서는 제품을 축적할 수 없습니다. 수요가 발생하면 이를 충족할 수 있어야 합니다. 추격 전략을 사용한다 전원수확기 및 계절에 따른 제품 수요가 있는 기업.

기업은 수요가 최고조에 달할 때 생산성을 극대화해야 합니다. 이 목표를 달성하기 위해 가능한 조치:

• 계약에 따라 직원을 추가로 고용합니다.
• 생산 요구로 인해 초과 근무를 도입합니다.
• 교대 횟수를 늘리십시오.
• 용량이 충분하지 않은 경우 주문의 일부를 하청업체에 양도하거나 추가 장비를 임대하십시오.

메모

비즈니스 활동이 침체되는 기간 동안 근무일 (주) 단축을 도입하고 교대 횟수를 줄이며 직원에게 자비로 휴가를 제공하는 것이 허용됩니다.

추격 전략이 중요하다 이점: 재고량이 최소화될 수 있습니다. 제품은 수요가 있을 때 생산되며 비축되지 않습니다. 이는 재고 보관과 관련된 비용을 피할 수 있음을 의미합니다.

추구 전략을 위한 생산 프로그램은 다음과 같이 설계될 수 있습니다.

1. 최대 수요 기간(보통 시즌)의 예상 생산량을 결정합니다.

2. 예측을 바탕으로 피크 기간 동안 생산해야 하는 제품의 양을 계산합니다.

3. 제품 재고 수준을 결정합니다.

• 완제품의 계획된 비용(전체 또는 불완전)
• 생산 단위당 계획 비용;
• 수요 기간 동안 제품을 생산하는 데 발생하는 추가 비용
• 생산 단위당 한계 이윤.

균일한 생산

균일한 생산에서는 평균 수요와 동일한 생산량이 지속적으로 생산됩니다. 기업은 계획된 기간(예: 1년) 동안의 총 수요를 계산하고 평균적으로 이 수요를 충족하기에 충분한 양을 생산합니다. 때로는 수요가 생산 수량보다 적습니다. 이 경우 제품 재고가 누적됩니다. 어떤 때는 수요가 생산량을 초과합니다. 그런 다음 축적된 제품 재고가 사용됩니다.

장점 균일한 생산 전략:

• 장비는 일정한 수준으로 운영되므로 보존 비용이 들지 않습니다.
• 기업은 동일한 속도로 생산 능력을 사용하고 매달 거의 동일한 양의 제품을 생산합니다.
• 기업은 최대 수요를 충족하기 위해 초과 생산성 자원을 유지할 필요가 없습니다.
• 새로운 직원을 고용하고 교육할 필요가 없으며 경기 침체기에 해고할 필요도 없습니다. 정규직 구성이 가능합니다.

전략의 단점:수요가 감소하는 기간에는 재고와 완제품이 축적되며, 이를 보관하려면 비용이 필요합니다.

균일한 생산을 위한 생산 프로그램 개발을 위한 일반적인 절차:

1. 계획 기간(보통 1년)에 대한 총 예측 수요가 결정됩니다.

2. 계획 기간 시작 시 예상 완제품 잔액과 기간 종료 시 제품 잔액이 결정됩니다.

3. 생산해야 하는 제품의 총량이 계산됩니다. 계산 공식:

총 생산량 = 총 예측 + 초기 완제품 잔액 - 종료시 완제품 잔액.

4. 각 기간에 생산해야 하는 제품의 양이 계산됩니다. 이를 위해 총 생산량을 기간 수로 나눕니다. 계획을 월 단위로 작성하면 연간 계획 생산량을 12개월로 나눈다.

5. 완제품은 납품 일정에 명시된 날짜에 따라 공급 계약에 따라 유통되고 배송됩니다.

생산계획에는 완제품 생산에 필요한 계획원가와 한 제품의 표준원가가 반영되어 한 제품의 한계이윤과 판매가격이 결정된다.

위에 제시된 전략을 적용한 예는 다음과 같습니다.

화학 공장에는 제빙제 생산을 위한 여러 라인이 있습니다. 겨울에 수요가 많은 제품들입니다. 생산 계획을 세울 때 이 종공장에서 사용하는 제품 추격 전략.

가장 많이 팔리는 시기는 12~2월이다. 시약의 유효기간은 3년입니다. 계획 연도 초에 창고의 예상 시약 잔액은 다음과 같습니다. 1t.

시약 생산은 11월 시작해 3월 종료될 예정이다. 3월 말 완제품 잔고는 미미하다.

11월~3월의 수량별 생산 프로그램 구성이 표에 반영되어 있습니다. 4.

표 4. 11~3월 수량별 생산 프로그램(톤)
색인	십일월	12월	1월	2월	3월	총
이전 기간의 수요
배송 계획
생산 계획

생산 프로그램에서 공급 계획은 수요 수준에서 채택됩니다. 매월 초 완제품 잔액은 전월 말 완제품 잔액과 동일합니다.

생산 계획매월 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

생산계획 = 납품계획 - 월초 완제품 잔액 + 월말 완제품 잔액.

월말 완제품 계획 잔액은 월말을 초과해서는 안됩니다 5 % 고객에게 계획된 제품 공급량에서.

12~3월 수요기간 동안 공장에서는 생산할 계획이다. 시약 194.6t.

프로그램의 피크 기간에 필요한 생산 생산량을 결정한 후 공장은 시약 1톤에 대한 계획된 생산 비용 추정치를 작성했습니다(표 5).

표 5. 시약 1톤에 대한 계획 생산 비용 계산
색인	의미
생산량, t
직접 비용 (급여), 문지름.
직접비(원자재 및 자재), ​​문지름.
총 직접 비용, 문지름.
월별 간접비, 문지름.
포장 비용, 문지름.
총 비용, 문지름.
한계 이익, 문지름.
판매 가격, 문지름.

생산 프로그램과 시약 1톤의 비용 계산을 바탕으로 생산 계획이 수립됩니다. 데이터가 테이블에 반영됩니다. 6.

표 6. 생산 계획
색인	십일월	12월	1월	2월	3월	총
현재 기간의 계획 생산량, t
1톤당 총 비용, 문지름.
전체 생산량에 대한 계획 비용, 문지름.

계획된 생산량은 194.6톤, 총 비용은 1,977,136루블이다.

판매 계획 - 195 톤, 판매 금액 - 2,566,200 루블. (RUB 13,160 × 195t).

이익회사: RUB 2,566,200 - 1,977,136 문지름. = 루블 589,064.

화학 공장에서는 제빙제 외에도 제빙제 생산을 전문으로 하고 있습니다. 가정용 화학물질. 생산은 균일하며 제품은 일년 내내 생산됩니다. 기업은 해당 연도의 생산 프로그램과 생산 계획을 수립합니다.

세제 공장의 연간 생산 프로그램과 연간 생산 계획을 생각해 봅시다.

완제품의 연간 생산계획은 전년도 수요수준에 맞춰 채택된다. 영업부서에 따르면 전년도 세제 수요는 82,650kg이었다. 이 볼륨 고르게 월별로 배포. 매월 다음과 같습니다.

82,650kg / 12개월 = 6887kg.

공급계획변화하는 시장 수요를 고려하여 기존 주문과 체결된 공급 계약을 기반으로 형성됩니다.

해당 연도의 세제 생산을 위한 생산 프로그램의 예가 표에 나와 있습니다. 7.

표 7. 연간 세탁 분말 생산 ​​프로그램, kg

색인

1월

2월

3월

4월

6월

칠월

팔월

구월

십월

십일월

12월

생산 계획

기간 초의 완제품 잔액

기간 종료시 완제품 잔액

배송 계획

계획 연도 초에 창고에 예상되는 분말 잔량은 200kg입니다.

매월 말 창고에 있는 완제품 잔고다음 공식에 의해 결정됩니다.

월말 창고의 완제품 잔액 = 계획 생산량 + 월초 잔액 - 공급량.

완제품의 잔해:

1월 말:

6887kg + 200kg - 6500kg = 587kg;

2월 말:

6887kg + 587kg - 7100kg = 374kg.

계산은 매월 유사하게 수행됩니다.

생산 계획에는 다음 데이터가 반영됩니다.

1. 분말 1kg의 표준 비용 계획 - 80 문지름.
2. 창고 비용 가격은 5 루블입니다. 1kg용.
3. 계획된 생산 비용:

. 달마다:

6887kg × 80 문지름. = 550,960 문지름;

. 연도:

82,644kg × 80 문지름. = 6,611,520 문지름.

1. 완제품 보관 비용 - 루블 19,860.

창고 비용을 계산할 때 매월 말 완제품 잔액이 고려됩니다 (표 8).

표 8. 창고 비용 계산

색인

1월

2월

3월

4월

6월

칠월

팔월

구월

십월

십일월

12월

기간 종료시 완제품 잔액, kg

창고 원가, 문지름/kg

창고 비용 금액, 문지름.

1. 기성 생산 계획이 없습니다. 필요 복잡한 접근 방식경제 활동과 생산 기술을 고려하여 최적의 생산 계획을 개발합니다.
2. 생산 계획에는 외부 요인(시장 수요 변동, 인플레이션 등)과 내부 요인(생산 능력, 노동력 증감 등)의 변화가 모두 반영되어야 합니다.